1

TEMA 5. Poziionarea strategic a produsului, firmei, pieei n mediul concurenial

5.1. Poziionarea concurenilor principali n raport cu firma
5.2. Modele de poziionare concurenial a activitii

5.1. Poziionarea concurenilor principali n raport cu firma
Pentru a obine o imagine mai concludent asupra posibilitilor ntreprinderii de a aciona
n cadrul mediului competiional este necesar s se analizeze poziia concurenial a acesteia n
raport cu ceilali competitori din sectorul n care acioneaz. Este necesar s se identifice rivalii
majori ai unei ntreprinderi, forele i slbicinile specifice ale acestora raportate la poziia
strategic a ntreprinderii i s se calculeze puterea concurenial (competitiv) a ntreprinderii
analizate i a principalilor si concureni.
Referindu-ne la ntreprindere, poziionarea definete amplasamentul la un moment dat
sau cel dorit n viitor de ctre aceasta pe pia n raport cu principalii si concureni, rezultat ca
urmare a procesului de evaluare comparativ a unuia sau mai multor indicatori eseniali de
performan i transpunerea rezultatelor sub form grafic. Poziionarea ntreprinderi poate fi
fcut pe baza unui singur criteriu, a dou, sau mai multe criterii.
Poziionarea firmei i a concurenilor principali se poate face n dou variante, una
neponderat i una ponderat.
Varianta neponderat consider c factorii-cheie de succes au aceeai importan att
pentru firm ct i pentru rivalii si i poate fi cea din tabelul 5.1 A. n varianta ponderat,
factorii-cheie de succes au grade de importan diferite care sunt reflectate de ponderile acordate
fiecreia, iar poziiile celor patru firme pot fi cele din tabelul 5.1 B.
Faptul c n varianta ponderat rivalul B depete firma sub aspectul forei competitive
arat n mod clar importana factorilor-cheie pentru succes i a contribuiei fiecruia la
competitivitatea relativ a fiecrui concurent.

Tabelul 5.1 Poziionare concurenilor principali n raport cu firma

A. Echiparea neponderat a poziiei
competitive

Factorii-cheie ai succesului Firma Concurent
A
Concurent
B
Concurent
C
Calitatea/performanele produsului 7 6 10 2
Reputaia /imaginea 8 7 10 2
Eficacitatea publicitii 8 4 10 6
Reeaua de distribuie 9 5 10 6
Poziia dup costuri 6 9 4 3
Fora financiar 6 9 7 3
Capacitatea concurenial prin pre 6 7 10 4
Serviciile prestate clienilor 5 7 9 4
Scor total neponderat 53 52 70 29
Pozitie: II III Lider IV
2

B: Evaluarea ponderat a poziiei
competitive

Factorii-cheie ai succesului Ponderea
factorilor
Firma Concurent
A
Concurent
B
Concurent
C
Calitatea/performanele produsului 0.15 7 6 10 2
Reputaia /imaginea 0.15 8 7 10 2
Eficacitatea publicitii 0.05 8 4 10 6
Reeaua de distribuie 0.05 9 5 10 6
Poziia dup costuri 0.20 6 9 4 3
Fora financiar 0.10 6 9 7 3
Capacitatea concurenial prin pre 0.15 6 7 10 4
Serviciile prestate clienilor 0.15 5 7 9 4
Scor total neponderat 1.00 6.10 7.20 8.35 3.30
Pozitie: III II Lider IV

Rezultatele obinute pot fi utilizate pentru a preciza poziia firmei pe diferite piee, cu
ajutorul grilei plurifactoriale. Considernd c cei trei concureni din exemplul inclus n tabelul
5.1 B se afl pe piee diferite, respectiv concurentul A pe piaa 1, concurentul B pe piaa 2 i
concurentul C pe piaa 3, poziia firmei pe fiecare pia n funcie de atractivitatea presupus a
acesteia i fora competitiv relativ proprie firmei este cea din fig. 5.1, marcat prin ptrele.

















Fig. 5.1 Poziionarea firmei pe trei piee n funcie de fora sa competitiv relativ

Urmtorul pas n poziionarea concurenilor fa de firm este ierarhizarea acestora dup
fora competitiv i mrime. n cazul pieei SUA a automobilelor de lux, pentru poziionarea
concurenilor dup factorii de succes care asigur competitivitatea poate fi utilizat situaia din
fig. 5.2.
Dac raportm modelul Lincoln (Ford) la poziiile principalilor si concureni, vom
constata c Lexus, Mercedes i Infiniti sunt rivalii cei mai periculoi, modelul japonez depind
automobilul american.



Ridicat




Sczut

Ridicat Competitivitatea relativ a firmei Sczut
3.0 2.0 1.0 0.3
1.81 0.84 0.73
Piaa 1
Piaa 2
Piaa 3

A
t
r
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
a

p
i
e

e
i

3


SUA JAPONIA EUROPA

Cadillac
(G.M.)
Lincoln
(Ford)
Lexus
(Toyota)
Acura
(Honda)
Infiniti
(Nissan)
Mercedes Volvo BMW Audi
Factorii critici
pentru succes

Capacitatea de a
crea produse noi
### +++ *** +++ xxx +++ === ### ===
Calitatea
produsului
=== ### *** +++ xxx *** +++ ### ###
Structura costurilor
+++ *** xxx +++ xxx === === === ###
Diferenierea
produsului
### ### +++ ### +++ *** xxx *** +++
Satisfacia
clientului
=== +++ *** xxx *** xxx ### ### ===
Cota de pia
*** *** ### ### ### +++ === === ===
Importana
secundar

Producia flexibil
+++ xxx *** +++ *** === === === ===
Capacitatea
financiar
+++ *** xxx ### +++ ### === xxx ===
Calitatea
managementului
*** *** +++ +++ +++ xxx ### +++ ===
Fora de
vnzare/distribuie
*** *** +++ +++ ### xxx === ### ===
Notorietatea mrcii
*** Xxx ### ### ### xxx === +++ ===
Publicitate/promov
are
*** *** +++ ### ### xxx === +++ ===
Calitatea service-
lui
+++ +++ *** xxx *** === ### === ===
Creterea piei-int
+++ +++ *** *** *** ### === ### ===


Legend:
***
puternic
xxx
peste
medie
+++
mediu
###
sub
medie
===
slab



Fig. 5.2 Grila punctelor tari ale concurenilor pe piaa automobilelor de lux (a SUA)



A. Poziionarea strategic a produsului.
n cadrul gamei sortimentale se impune poziionarea fiecrui produs. O poziionare
corect presupune cunoaterea urmtorilor trei parametrii pentru fiecare produs: aportul
produsului n volumul total al beneficiilor; dinamica vnzrilor produsului i cota de pia pe
care o deine. n raport cu valorile acestor parametrii, produsele, componente ale unei game
sortimentale, pot fi grupate n patru grupe:
a) n prima grup se ncadreaz produsele cu un nivel ridicat de rentabilitate i cu o cot de
pia i un volum al vnzrilor n cretere. Denumite i favoritele gamei, aceste produse se
gsesc n stadiul dezvoltrii pe pia;
b) n a doua grup se includ produsele care i menin nc un nivel ridicat al cotei de pia
i al rentabilitii, dar prezint o ncetinire a ritmului de cretere a vnzrilor. Aceste produse se
4

gsesc n stadiul de maturitate, iar relansarea vnzrilor impune modificri corporale sau
acorporale;
c) n grupa a treia se includ produsele cu rentabilitate ridicat, o cretere rapid a
vnzrilor, dar cu o cot de pia nc redus. Aflate n stadiul de lansare, succesul acestor
produse depinde de corelarea lor cu cerinele principalelor segmente de pia;
d) n grupa a patra se includ produsele ce nregistreaz la toi cei trei parametrii valori n
declin. Aceste produse se afl, fr ndoial, n stadiul de declin.

B. Poziionarea produsului n cadrul mediului su concurenial.
Obiectul cercetrilor privind poziionarea produselor l reprezint, pe de o parte,
determinarea rolului jucat de fiecare component a gamei sortimentale a unei ntreprinderi n
realizrile sale economico-financiare, iar pe de alt parte, stabilirea raportului ntre produsele
proprii i cele similare ale concurenilor. Acest ultim demers presupune ntreptrunderea
poziionrii cu investigaiile comportamentale i este cunoscut sub denumirea de poziionare a
produsului n cadrul mediului su concurenial.
Prin acest demers de poziionare se realizeaz localizarea unui produs att fa de produse
concurente, ct i fa de produsul ideal.
n mod concret, pentru orice ntreprindere a face economie de pia nseamn a concura, a
concura nseamn a te informa. n acest context, cercetarea imaginii unui produs prin
poziionarea sa n cadrul mediului concurenial devine un imperativ major.
Pentru ca poziionarea s fie eficient, ntreprinderea trebuie s cunoasc bine atributele de
difereniere care confer produsului un avantaj concurenial. De fapt, n raport de aceste atribute
se va preciza poziia produsului n cadrul mediului su concurenial. Nerespectarea acestei
cerine poate oferi conducerii ntreprinderii informaii eronate despre poziia ofertei sale pe pia
sau informaii confuze referitoare la diferenierea acesteia n raport cu oferta concurenei.
Poziionarea produsului n cadrul mediului concurenial se poate efectua prin dou metode:
o metod simpl, ce presupune poziionarea produsului n funcie de dou atribute de poziionare
i o metod mai complex, structurat n dou etape.
a) Poziionarea produsului prin metoda simpl presupune realizarea unei hri de
poziionare, care reflect preferinele consumatorilor fa de produsele poziionate n funcie de
dou caracteristici.
Analiznd poziia produsului su pe pia, n raport de produsele similare ale concurenilor,
orice ntreprindere va putea opta pentru alternativa strategic mai favorabil n domeniul politicii
sale de produs.
Aceast metod de poziionare prezint i anumite dezavantaje: utilizarea doar a dou
atribute de poziionare nu este nici concludent i nici suficient; cele dou atribute nu ocup
5

acelai loc n ierarhia atributelor pe care un consumator le are n vedere cnd opteaz pentru un
anumit produs; n multe situaii, cele dou atribute nu sunt suficient de relevante pentru
poziionarea unui anumit produs.
b) Poziionarea produsului prin cea de a doua metod este mai riguroas i presupune
efectuarea unei cercetri de marketing n dou etape: n prima, se identific i ierarhizeaz
caracteristicile (atributele) de poziionare dup importana atribuit de subiecii intervievai; n a
doua, se cere acestor subieci s evalueze, pe o scal tip interval, fiecare caracteristic pentru
fiecare dintre produsele ce urmeaz a fi poziionate. Prelucrarea rezultatelor se face analitic,
utiliznd modelul Fishbein-Rosenberg (produsul / marca ce obine cea mai mare valoare este cel mai
bine poziionat pe pia din perspectiva preferinelor consumatorilor) sau grafic.
Transpunerea grafic se face pe dou sau mai multe axe de coordonate (cte criterii au fost
luate n consideraie) Mrimea fiecrui unghi dintre axe corespunde frecvenei criteriului. Unind
valorile obinute de fiecare produs, se obine harta sa de poziionare.

C. Poziionarea strategic a firmei.
Alturi de poziionarea ofertei sale, ntreprinderea modern, obligat s-i desfoare
activitatea ntr-un mediu puternic concurenial, trebuie s i poziioneze propria poziie n cadrul
pieei.
Poziionarea ntreprinderii se poate efectua prin dou metode: prin evaluarea performanelor
sale calitative sau cu ajutorul poligonului competitivitii.
a) Poziionarea ntreprinderii prin evaluarea performanelor calitative se realizeaz prin
investigaii directe, selective de pia, realizate n rndul consumatorilor. n mod concret,
intervievailor li se solicit s evalueze comparativ elementele de ordin calitativ, ce definesc
performanele concureniale, cum ar fi: notorietatea; calitatea produselor i serviciilor;
disponibilitatea la vnzarea produselor pe pia; competena profesional a angajailor etc. (tabelul
5.2).
Evaluarea comparativ a unor indicatori calitativi,
de performan pentru trei ntreprinderi concurente
Tabelul 5.2.
ntreprinderi
concurente
Evaluri privind
Notorietatea Calitatea produselor/
serviciilor
Disponibi-litatea
produselor
Competena
profesional
A
B
C
+ +
+
-
+ +
+ + +
+
-
+
+ +
- -
-
+

Evalurile consemnate n tabelul 5.1 indic punctele forte i slabe pentru fiecare dintre cele trei
ntreprinderi. Cunoaterea factorilor - cheie de succes ai unei ntreprinderi pe o anumit pia, paralel
cu determinarea ct mai exact a propriilor slbiciuni i a celor aparinnd celorlali competitori,
permit acesteia s-i elaboreze cea mai adecvat strategie i, corespunztor exigenelor acesteia, s-
6

i mobilizeze potenialul uman, financiar i material n direcia maximizrii gradului propriu de
competitivitate.
b) Poziionarea unei ntreprinderi cu ajutorul poligonului competitivitii presupune
evaluarea, cu ajutorul diferenialei semantice, a urmtorilor indicatori ai competitivitii: cifra de
afaceri; cota de pia; rata rentabilitii; capacitatea de autofinanare; programul de investiii;
capacitatea de producie.
n funcie de valorile obinute de fiecare ntreprindere cercetat la indicatorii menionai se
construiete, prin metoda grafic, poligonul competitivitii pentru fiecare ntreprindere (fig.5.3).




Figura 5.3 Poligoanele competitivitii ntreprinderilor A i B

i aceast metod permite evidenierea forelor i slbiciunilor ntreprinderilor poziionate,
furniznd informaiile utile demersului de fundamentare a strategiei optime.


5.2. Modele de poziionare concurenial a activitii

Cele mai frecvent utilizate modele sunt urmtoarele: Modelul PORTER, Modelul BCG,
Modelul General Electric/Mc Kinsey, Modelul Artur D. Little, Modelul P.I.M.S.,
Modelul I. ANSOFF.

Modelul BCG, denumit i matricea cretere-parte de pia i elaborat de Boston
Consulting Group se articuleaz n jurul celor dou variabile strategice amintite:
7

rata de cretere a segmentului de activitate analizat.
partea de pia relativ a firmei pe segmentul respectiv.
Ea constituie n opinia autorilor modelului indicatorul de poziie concurenial instantanee
a firmei n materie de costuri, deci situaia sa concurenial.



Figura 5.4. Matricea BCG (Boston Consulting Group)

Logica acestui model se bazeaz pe dinamica ciclului de via al produsului (rata de
cretere a pieei) i pe efectul curbei experienei (cota relativ de pia i poziia dominant pe
pia), produsele aflndu-se pe poziii care au fost definite astfel: dileme, vedete, vaci de muls,
pietre de moar.
Poziia denumit vedet cuprinde produse sau domenii de activitate strategic cu o solid
poziie pe pia i care acioneaz ntr-un sector dinamic, cu o puternic rat de cretere. Firmele
sunt obligate s investeasc pentru a se menine pe pia cu investiii n ritmul impus de pia,
ceea ce implic nevoi mari de capital, ce pot fi asigurate, ns preponderent prin autofinanare.
Poziia denumit vac de muls cuprinde produse cu o puternic cot de pia, dar plasate
ntr-un domeniu de activitate cu o rat mic de cretere sau n declin. Prezint avantaje produsele
cu poziie dominant pe pia, iar strategia ar fi de meninere.
Produsele situate n poziia dileme dein o cot redus de pia, iar activitatea se
desfoar cu costuri relativ ridicate i cu o rentabilitate sczut. Depirea acestei situaii
necesit investiii mari pentru consolidarea poziiei concureniale iar strategia concurenial este
selecionarea unui anumit segment i consolidarea poziiei .
n poziia pietre de moar sunt plasate produse cu un slab potenial de dezvoltare,
poziie pe pia redus, ritmul pieei redus. Rentabilitatea lor este sczut, nul sau chiar negativ
8

fiind situate nefavorabil pe curba de via n raport cu concurentul principal i meninerea
poziiei fr investiii ceea ce duce la abandon progresiv.


Vedete



Dileme
Vaci de muls



Pietre de moar

Figura 5.5. Traectoriile posibile ale activitilor produselor

Matricea General Electric/McKinsey

Ca toate modelele matriciale, acesta se bazeaz pe dou variabile, evaluate multicriterial,
ca i la matricea ADL. Cele dou dimensiuni matriciale sunt:
valoarea sau gradul de atracie a segmentului de activitate;
poziia concurenial sau atu-urile firmei sau DAS-ului pe segmentul respectiv.
Evaluarea celor dou dimensiuni se realizeaz prin metoda grilelor de evaluare,
utiliznduse anumii factori-cheie ai succesului, precum: partea de pia, calitatea produselor,
imaginea de marc sau efectul de experien pentru poziia concurenial, respectiv: mrimea
sectorului, amploarea riscurilor previzionale de activitate, rata de cretere, maturitatea, gradul de
sensibilitate la factorii conjuncturali, vocaia internaional, mrimea barierelor la intrare sau
securitatea aprovizionrii i desfacerii pentru msurarea atraciei sectorului.
Cuantificarea celor dou variabile pe baza unor coeficieni de ponderare permite
identificarea a trei grade de semnificaie pentru fiecare variabil: puternic, mediu i slab.
Este evident c importana relativ a celor dou dimensiuni, ca i criteriile de evaluare
utilizate difer de la un sector la altul i chiar de la o firm analizat la alta.
Aceast prim dimensiune, msurnd valoarea sectorului de activitate conine un concept
original, acela de apreciere a interesului unei anumite firme pentru sectorul respectiv, lund n
considerare combinaia dintre valoarea intrinsec a activitii firmei i valoarea relativ a
sectorului, din punctul de vedere (subiectiv) al firmei respective. Aceast percepie subiectiv
depinde de elemente precum gradul de sinergie cu celelalte activiti sau posibilitile de
baricadare n spatele unor bariere de intrare importante n sector.
9

Matricea General Electric/McKinsey conine nou cadrane i se bazeaz pe aprecierea
atractivitii i a competitivitii unitii strategice de activitate.


Figura 5.6. Matricea General Electric/McKinsey


Matricea Artur D. Little i structureaz demersul pornind de la dou noi variabile:

poziia concurenial a firmei, estimat n funcie de principalii factori-cheie ai
succesului n sector. Poziia comport cinci poziii de semnificaie: dominant,
puternic, favorabil, mediocr i marginal. Fora competitiv a firmei este invers
proporional cu riscul concurenial asumat de aceasta; cu ct poziia este mai puternic,
cu att riscul concurenial este mai mic, i invers.
maturitatea activitii, exprimat n funcie de cele patru faze ale ciclului de via.

Avnd integrat rata implicit de cretere a activitii, corespunztor fiecrei faze, acest
criteriu msoar, ca i la modelul BCG, nevoile de finanare aferente fiecrui stadiu de
dezvoltare, precum i gradul de risc sectorial (probabilitatea apariiei unor noi reglementri, a
manifestrii unor inovaii tehnologice i a altor factori perturbatori ai activitii).
Matricea rezultant are forma urmtoare:
R
i
d
i
c
a
t

3

Protejarea poziiei


Investiii de dezvoltare

Dezvoltarea selectiv
M
e
d
i
e

2





Dezvoltarea selectiv

Selectivitatea/Obinerea de
beneficii

Extindere limitat sau
fructificare
S
c

z
u
t

1




0

Protejare i reorientare

Obinerea de beneficii

Eliminare
Ridicat Medie Sczut


12 8 4 1
Competitivitatea ntreprinderii














A
t
r
a
c
t
i
v
i
t
a
t
e
a

p
i
e

e
i

10


Figura 5.4. Matricea Artur D. Little

Urmrind caracteristicile fiecrui cadran, constatm c pentru o activitate aflat n faza de
demaraj sau de cretere, investiiile necesare sunt importante, ca i riscul de activitate i de aceea
numai o firm cu poziie dominant sau puternic le poate finana. Cu ct poziia este mai
aproape de mediocr/marginal, cu att cresc deficitul de lichiditi i riscul de activitate.
n schimb, activitile mature sau n declin sunt mai puin exigente n termeni de nevoi
financiare, ceea ce nu poate fi dect benefic att timp ct poziia concurenial este dominant
sau puternic. Dac ns aceasta este marginal, rentabilitatea scade proporional, capacitatea de
autofinanare se reduce i ea, iar riscul de activitate crete.
Orientrile strategice ale modelului sunt mai puin stricte dect cele ale matricei BCG,
avnd contururi vagi, care variaz n chiar abordrile autorului. Ele las o mare libertate de
micare decidentului, indicnd numai direcia de urmat pe trei coordonate strategice: dezvoltare
natural, dezvoltare selectiv i abandon.
Dezvoltarea natural presupune orientarea tuturor resurselor ctre activitile n care
firma se gsete n poziie concurenial solid, integrnd toate segmentele de perspectiv aflate
n faza de demaraj.
Dezvoltarea selectiv presupune orientarea investiiilor de manier selectiv ctre
anumite nie de pia, pentru a se ameliora poziia competitiv mediocr a firmei i a se obine o
cretere de rentabilitate.
Abandonul este de preferat pentru activitile aflate n poziie competitiv marginal
i/sau care comport riscuri concureniale ridicate.
11

Interes i limite de utilizare a modelului ADL
Prin opoziie cu modelul BCG, matricea ADL evalueaz poziia concurenial a
Domeniilor de Activitate Strategic (DAS) a firmei n mod calitativ, considernd c gradul de
competitivitate nu depinde numai de costurile firmei i de preurile practicate, ci i de fora
relativ a firmei n raport cu concurenii si.
Integrnd deci n model o palet mai larg de situaii concureniale, acesta capt un plus
de realism i de funcionalitate ca instrument de analiz strategic. De asemenea, prin
introducerea ciclului de via ca msur a valorii sectorului de analiz, se reuete n opinia
noastr punctarea unui aspect esenial al gestiunii portofoliului de activiti: rennoirea acestora.
Aceast variabil este considerat mai fiabil dect rata de cretere a sectorului, care
poate fi uor influenat de factori conjuncturali. n schimb, decelarea corect a fazelor ciclului
de via (care nu este ntotdeauna conform cu modelul clasic) se poate dovedi un element dificil,
care umbrete aspectele pozitive ale utilizrii modelului.
Totui, principala critic adus matricei n cauz decurge tocmai din punctul su forte:
demersul de tip calitativ. Astfel, aprecierea poziiei concureniale pe baza unor factori cheie
apreciai i ponderai de analist n mod subiectiv confer demersurilor bazate pe acest model o
doz de empirism adesea reproat de specialiti.
n contrapartid, datorit supleei i versatilitii sale n utilizare, modelul ADL rmne
un instrument foarte apreciat de analiz a portofoliului de activiti n special pentru firmele cu
un grad mare de diversificare a acestora.

Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy)
Modelul PIMS a fost elaborat n 1970, de Strategic Planning Institute of Boston i a vizat
elaborarea unui nomenclator al factorilor care determin profitabilitatea firmelor din diferite
sectoare de activitate.
S-a organizat n acest scop o baz de date: 250 de firme din cele mai diverse ramuri,
peste 2000 de SBU, despre fiecare s-au cules peste 200 de date privind: caracteristicile, poziia
concurenial, structura procesului de producie, activitatea de marketing, sarcinile de C+D,
indicatorii financiari etc.
Cu ajutorul calculelor regresionale multivariabile, s-a ncercat apoi s se determine acele
variabile independente, care au un impact hotrtor asupra profitabilitii.
Ca variabile obiectiv principale care msoar succesul unei afaceri s-au ales: ROI (return
of investment = rata de recuperare a investiie) i cash flow (fluxul de numerar).
Analiza a condus la 37 variabile independente, care explic variabilele obiectiv alese n
proporie de 80 %. Aceste variabile au fost grupate n 7 categorii, ierarhizndu-le n ordinea
importanei lor:
12

. necesarul de resurse, comparativ cu volumul valorificrii (investiiile necesare),
. productivitatea muncii,
. poziia de pia, raportat la primii trei concureni,
. calitatea produselor, din punctul de vedere al consumatorilor,
. inovarea recunoscut pe pia,
. diferenierea produselor fa de concuren,
. integrarea vertical: static i dinamic.

Avantajele modelului constau n urmtoarele:
. Firmele din baza de date au acces la rezultatul prelucrrii informaiilor culese, deci pot
cunoate factorii probabili de succes ai afacerii lor. Acest lucru i ajut n elaborarea manevrelor
strategice i n punerea accentelor n cadrul planificrii strategice.
. firmele primesc o serie de valori cu caracter orientativ - normativ (de exemplu, care este
rata medie de recuperare n sector i cum va evolua ea n viitor).
. Pe baza corelaiilor depistate, se pot construi modele de simulare "croite dup corp", cu
ajutorul crora se poate analiza mai eficient poziia strategic viitoare a fiecrei afaceri sau a
firmei n ansamblu.
Principalele critici constau n faptul c:
. se cuantific tendinele din trecut,
. se conserv corelaiile anterioare,
. se pune accent pe dou variabile - obiectiv pe termen scurt, pe cnd planificarea
strategic trebuie s vizeze obiective pe termen lung,
. nu se ine seama de importana capacitilor manageriale calitative, care adesea sunt mai
importante dect variabilele cantitative.

Matricea lui Ansoff
Drumul firmei spre realizarea obiectivelor stabilite, traiectoria n timp a acesteia poate fi
caracterizat printr-un ansamblu de elemente definind relaia dintre produsele i pieele actuale
i cele de viitor ale firmei, care este alctuit din patru componente strategice:
1. sfera de produse i de piee actuale sau noi,
2. vectorul de cretere indic direcia n care firma se dezvolt n corelaie cu actuala situaie a
produselor i pieelor :
-cu produse actuale pe piee actuale (penetrarea pieei),
-cu produse actuale pe noi piee (dezvoltarea pieei),
-cu produse noi pe piee actuale (dezvoltarea produsului),
13

- cu produse noi pe piee noi (diversificarea).
3. avantajul competitiv - acele elemente ale pieelor i produselor firmei care i vor asigura o
puternic poziie competitiv,
4. sinergia firmei - procesul de aciune concertat a mai multor factori, ceea ce genereaz un
efect total mai mare dect suma efectelor individuale ale fiecrui factor considerat individual.
Sinergia, ce se refera la ideea ca intreprinderile trebuie sa caute acea postura produs-piata in care
performanta combinata este mai mare decat suma partilor; principiu enuntat uneori drept formula
lui Ansoff, ori formula "2+2=5".
Igor Ansoff este unul dintre pionierii planificarii de management strategic si a dezvoltat
matricea vectoriala de crestere in anul 1957. Matricea lui Ansoff poate fi folosita impreuna cu
alte instrumente complementare: matricea BCG, MCKinsey/General Electric sau Artur D. Little.

Matricea lui Ansoff este un instrument de planificare focusat pe analiza a doi factori
cheie: produsele si respectiv pietele, adica ce se vinde i cui se vinde. Combinarea celor doi
factori in functie de alternativele existente si cele noi, genereaza patru optiuni strategice:
Vanzarea produselor existente pe pietele existente
Extinderea produselor existente pe piete noi
Dezvoltarea de produse noi pentru pietele existente
Dezvoltarea de produse noi pentru piete noi.
Analiza celor patru alternative pot sprijini clarificarea obiectivelor de marketing si decizia in
legatura cu optiunile de a genera crestere:

1. Penetrarea pietei Produs curent/piata curenta
-Cresterea vanzarilor;
-Accentul pe tehnici de vanzare pentru cresterea cotei de piata si sugererea de noi utilizari
ale produsului;
-Pret de penetrare;
-Motivarea fortei de vanzare;
-Achizitia unui concurent mai ales pe piete mature
Cresterea cotei actuale de piata pentru a facilita cresterea viitoare. Este o strategie viabila
in cazul in care piata nu este saturata. Solutiile pot include intesificarea
comunicarii, cresterea retelelor de distributie, a disponibilitatii sau a orarului de lucru cu
clientii. Aceasta alternativa poate include convingerea clientilor existenti sa isi creasca
consumul, atragerea de clienti noi sau a clientilor concurentei. De pilda, cresterea vizitelor intr-
14

un magazin prin oferirea de puncte/oferte de fidelitate, promotii de tip recomdanda unui
prieten sau oferte de refinantare, in cazul bancilor care vor sa atraga clientii concurentei.

2. Dezvoltarea de produse- dezvoltarea de produse noi sau modificarea produselor/serviciilor
existente pe pietele curente prin:
-Extinderea gamei - prin diferite variante;
-Crearea de noi oferte acelasi - produs cu servicii noi;
-Cresterea calitatii serviciilor post-vanzare.
Dupa Peter Doyle, acesta alternativa ridica marketerilor trei tipuri de intrebari cheie:
Pot fi imbunatatite produsele existente pentru a raspunde mai bine nevoilor
consumatorilor?
Extensiile gamelor de produs pot sa raspunda cum ar trebui nevoilor latente sau
sa atraga noi clienti?
Exista produse care pot fi dezvoltate, cumparate sau licentiate pentru a sustine
propunerea unica de vanzare a companiei?

3. Dezvoltarea pietei extinderea produselor existente pe piete noi prin:
-Alte locatii geografice, piata nationala sau externa;
-Canale de distributie alternative;
-Resegmentare si target nou.
In acest caz, organizatia va cauta sa indentifice sau sa creeze segmente noi de piata pentru
oferta actuala de produse si/ sau servicii. Dificultatile sunt legate de particularitatile locale ale
noilor piete, identificarea unei pozitionari relevante sau a unui nou spatiu de brand care se le
diferentieze in raport cu concurenta locala, selectarea unor alternative sustenabile si a unor
segmente suficient de mari si profitabile.

4. Diversificarea Produs nou, piata noua, se caracterizeaz prin:
-Risc ridicat;
-Se pierd avantajele experientei si detinerii de cunostinte;
-Sansa de a explora o noua piata in crestere fata de cea curenta posibil in declin;
-Explorare-exploatare avantaje.
Este cea mai riscanta dintre cele patru alternative, mai ales daca nu se bazeaza pe
competentele de baza ale companiei. Se realizeaza cel mai adesea prin parteneriate sau achizitii
pentru a diminua riscurile.
Cele patru directii asigura doar alternative generice extinse de urmat. Fiecare dintre
ele trebuie analizata cu mijloace si instrumente specifice pentru ca implica alte tipuri
15

de provocari si resurse necesare si ridica probleme diferite fiecarei companii. Matricea nu
ofera si solutiile concrete pentru urmarirea unei directii strategice. Este un
instrument focusat pe crestere, ceea ce nu este solutia ideala pentru orice organizatie in orice
moment.

Produse actuale Produse noi
Piee existente
(actuale)
Penetrarea pieei nnoirea sau
dezvoltarea
produsului
Piee noi Dezvoltarea pieei Diversificarea

Figura 5.5. Matricea lui Ansoff

Penetrarea pieei - o direcie de cretere prin mrirea volumului
vnzrilor actualelor produse sau servicii pe aceleai piee.
Dezvoltarea pieei - creterea vnzrilor prin gsirea de noi segmente de pia pentru
produsele sau serviciile actuale ale firmei.
Dezvoltarea produsului - sporirea volumului vnzrilor pe aceleai piee prin realizarea unor
produse/ servicii noi, mbuntite pentru nlocuirea celor prezente.
Diversificarea - obiectivul de sporire a vnzrilor se realizeaz prin realizarea unor produse/
servicii noi pentru firm i lansarea acestora pe noi segmente de pia.