Sunteți pe pagina 1din 52

UNIVERSITATEA PETRE ANDREI DIN IAI

FACULTATEA DE ECONOMIE

SPECIALIZAREA: ECONOMIA COMERULUI, TURISMULUI I


SERVICIILOR
Anul universitar 2011-2012

SUPORT DE CURS

DISCIPLINA:
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
ANUL al III-lea, semestrul al 2-lea

Titular:
Conf.univ.dr. Tudor Pitulac, PMP

INIIERE N CONDUCEREA DE PROIECTE


Obiectivul acestei iniieri este perceperea managementului de proiect, a importanei
i limitelor sale.

Un proiect:
Este un obiectiv;
Implic nite activiti cu resurse fixate;
Necesit un ansamblu de documente elaborate pentru realizare;
Presupune o echip nsrcinat cu conducerea acestuia.
Faza 1: Opiunea strategic
Faza 2: Alegerea unei variante tactice
Faza 3: Realizarea proiectului
Faza 4: Evaluarea
Faza 1: Opiunea strategic

A provoca apariia unor idei de proiecte, apoi a provoca constituirea proiectului ca


alternativ strategic pentru instituie.
Conceperea: apariia unor idei de proiecte;
A provoca apariia ideilor de proiecte, adesea oper a unei persoane iniiatoare a
unui proiect sau a unor sub-sisteme organizatorice predispuse.
Evaluarea ideilor de proiect se bazeaz pe concordana sa cu obiectivele generale ale
instituiei. n aceast etap, proiectul poate fi constituit numai dintr-o idee evaluat
global i aproximativ prin studii i estimri preliminare.
Aspectul esenial al acestei faze este studierea legturilor proiectului cu instituia,
a concordanei mai mari sau mai mici pe care o prezint n raport cu obiectivele ei
generale i asupra posibilitii introducerii sale n cadrul limitrilor logistice, financiare,
umane i legislative.
Formularea: naterea alternativei strategice (proiect acceptat).
n general dureaz prea mult i este prea costisitor s se analizeze toate alternativele
(ideile de proiect). n practic, o variant strategic va fi selecionat parial pe baze
cuantificate, parial pe baza judecilor de valoare produse de experiena factorilor de
decizie.
Pe aceast variant strategic se continu studierea proiectului. Se poate ntmpla
ca, ulterior, s fie aleas o nou variant strategic i ca formularea s fie atunci refcut.
Faza 2: Alegerea unei variante tactice

Se vor produce variante posibile pentru proiectul adoptat, apoi va fi aleas una
dintre ele.
Analiz-evaluare: crearea de variante tactice pentru varianta strategic selecionat.
Numirea efului de proiect.
Constituirea echipei de pre-proiect de ctre eful de proiect.
Chiar de la constituirea echipei se pune accent pe comunicare, pentru ca diverii
factori s nvee s se cunoasc. Iniierea complementar pentru anumii participani
trebuie fcut de pe acum i informaia util trebuie larg difuzat.
Aceast etap este esenial deoarece ea determin pentru muli climatul relaional
n cadrul grupului, coeziunea i motivaia.
Luarea deciziei.
Pe baza ansamblului de analize cantitative i calitative realizate i n funcie de
propriul lor sistem de valori, factorii de decizie efectueaz alegerea unei variante tactice.
Partea neraional i afectiv este deseori mare i determin opiuni importante.
Faza 3: Realizarea proiectului
Punerea n lucru: se mobilizeaz resursele financiare, materiale, umane.
Estimarea detaliat a costurilor.
Constituirea echipei complete.
Soluionarea conflictelor.
Descompunerea proiectului n elementele sale constitutive.
Controlul proiectului: sistemul de control permite prevederea eventualelor depiri
sau decalaje de costuri i luarea de msuri pentru a le face fa. El trebuie s fie
simplu i uor i trebuie s in cont de faptul c posibilitile de corectare sunt relativ
mici datorit caracterului ireversibil al deciziilor.
Faza 4: Evaluarea
Dei evaluarea este o parte esenial a procesului de planificare i de trecere la
aciune, aceasta este adesea uitat sau omis. Evaluarea este important din mai multe
motive.
n primul rnd, ea permite unui grup s estimeze gradul n care aciunile
ntreprinse ajut grupul s se ndrepte spre scopurile i obiectivele stabilite. Dac
evaluarea indic faptul c obiectivele nu sunt atinse, grupul i poate schimba planurile.
n al doilea rnd, evaluarea ne ajut s identificm i s contabilizm succesele obinute.
O evaluare pozitiv poate da grupului o senzaie real de succes. Cunoaterea succeselor
trecute ofer ncredere atunci cnd se pornesc proiecte noi i i pstreaz pe participani
motivai i implicai. n al treilea rnd, evaluarea permite grupului s comunice
comunitii succesele obinute. Aceasta ncurajeaz mai multe persoane s se implice n
sprijinirea diverselor aciuni.

Dei este deseori prezentat separat, evaluarea trebuie ncorporat n procesul de


stabilire a planurilor. Muli au probleme atunci cnd trateaz evaluarea ca etap final a
procesului.
Efectuarea unei evaluri implic un numr de etape. Mai nti, grupul trebuie s
hotrasc care este scopul evalurii. Putei dori s evaluai succesul unui anume program
sau a unui obiectiv specific. Acest fel de evaluare este relativ simplu, mai ales dac s-au
stabilit dinainte reperele. Pe de alt parte, un grup poate dori s i examineze activitile
n general. O astfel de evaluare poate ajuta grupul s hotrasc dac scopurile i
obiectivele sale sunt adecvate i dac ele servesc nevoii reale n comunitate. Aceast
evaluare este mai complex.
Un alt scop al evalurii este de a examina ct de bine sunt servite interesele
echipei de modul de organizare i structurare a grupului.
O dat ce s-au stabilit scopurile evalurii, urmtorul pas este reprezentat de
adunarea informaiilor necesare. Pe lng msurtorile cantitative, pot fi necesare i
informaii calitative asupra proiectului. De exemplu, membrii echipei pot rspunde la
ntrebri cum ar fi: Considerai c proiectul a avut succes? Considerai c rezultatele
obinute au meritat efortul? Dac proiectul ar fi fcut din nou, ce ai schimba n aciunile
dvs.?
O evaluare mai cuprinztoare poate cere revizuirea profilului comunitii, analiza
privind punctele tari i slabe, posibilitile i impedimentele. Ar putea fi necesar s
remsurai unele dintre elementele care au fost iniial examinate n aceast activitate. n
acest mod, se va putea rspunde la ntrebri ca: Mai sunt valabile presupunerile pe care se
bazeaz eforturile preconizate? S-au schimbat condiiile n aa fel nct trebuie
reconsiderat viziunea, mandatul, scopurile i obiectivele?
Dup adunarea informaiilor necesare, vor trebui analizate rezultatele. Ce ne spun
aceste informaii despre succesul proiectului sau despre eforturile depuse n general?
Care sunt aspectele pozitive? Care sunt aspectele negative? Rezultatele analizei i un
rezumat privind informaiile adunate trebuie s apar ntr-un raport scris.
Etapa final n procesul de evaluare este de a hotr ce trebuie fcut cu rezultatele
analizei. n mod ideal, evaluarea trebuie s ofere o indicaie privind direcia de urmat n
viitor. Dac un obiectiv specific nu este realizat, trebuie fcute eforturi pentru a schimba
aciunile ntreprinse. Dac evaluarea indic un anumit grad de succes n realizarea unuia
dintre obiective, echipa poate s nceap s se concentreze pe un alt obiectiv n care s-a
progresat mai puin. Dac evaluarea indic faptul c s-au schimbat unele dintre
presupunerile iniiale pe care se bazau misiunea i scopurile sale, echipa poate hotr s-i
reconsidere rolul. Este important, de asemenea, ca rezultatele evalurii s fie fcute
cunoscute n comunitate pentru ca aceasta s fie contient de succesele obinute.
Evaluarea unor proiecte specifice se efectueaz cu succes dup terminarea
proiectului. Dar, n funcie de natura proiectului, poate fi util s se efectueze o evaluare
pe parcursul implementrii. n acest mod ar mai fi timp de a modifica proiectul dac
obiectivele par s nu se realizeze.

Sfaturi pentru succesul proiectului


Not: unele etape sunt inutile dac, de exemplu, suntei singur la un proiect.

Sfaturi de organizare a echipei-proiect:

se face cunoscut din timp tema fiecrei ntlnirii;


se fixeaz, la debutul fiecrei ntlniri, ora de terminare a edinei;
se vine la ntlnire cu propriile intervenii pregtite;
ntlnirile nu sunt fcute pentru a se lua hotrri care sunt inutile;
se vine cu sugestii de soluii mai degrab dect cu expuneri de probleme;
se noteaz totul n scris pe un caiet de uz curent;
se difuzeaz copii ale informaiei pentru toate persoanele care au nevoie s cunoasc
evoluia proiectului;
se d prioritate lucrurilor importante, pe care lucrurile urgente au tendina s le
nlocuiasc;
se prevd i se rezerv din timp n agend zile pentru a preciza mpreun situaia i se
aplic principiul: ne ntlnim mai des i pentru un timp mai scurt;
s tii s aduni toat echipa i s comentezi pe ndelete derapajele i eecurile, pentru
a trage nvminte din ele.

Puncte speciale ale unui proiect:

unicitate;
analiza mediului i elaborarea previziunilor;
comportarea flexibil, necesar pentru a putea s te adaptezi;
necesitatea de a stabili moduri de relaii ntre interiorul i exteriorul proiectului
factori venii din instituie i sub controlul ei;
ireversibilitatea, cu excepia costului - n funcie de naintare;
msurarea efectelor influenelor este dificil; probleme de decalaj n timp, de
rectificri lungi i greu de pus n practic;
spaiu de libertate important, pn la oprirea proiectului, dar care se reduce pe msura
naintrii proiectului i dispare n fazele de realizare;
participanii se dezvluie progresiv aa cum sunt ntr-adevr (de unde i importana
comunicrii cu fiecare participant i facilitarea cu att mai mult a schimbului de
experien);

Rolul efului de proiect:

Stabilirea obiectivelor, a itinerarului, a strategiei, a orarului, a etapelor i a


mijloacelor;
coordonarea aciunilor;
stpnirea situaiei, adic modificarea itinerarului, a orarului, a etapelor i a resurselor
dac obiectivul evolueaz i modificarea corespunztoarea a etapelor urmtoare;
optimizarea repartiiei resurselor pentru a ajunge la o soluie optim cu cel mai mic
cost.

Despre riscuri i gestionarea acestora


Gestionarea riscurilor unui proiect se bazeaz, n general, pe un proces continuu i
interactiv care urmrete succesiv: identificarea i analiza riscurilor posibile; gsirea
mijloacelor de a le stpni; urmrirea i controlul lor; n sfrit, capitalizarea procedeelor
i a experienei.
Acest proces se mparte n cinci etape mari:
Etapa nr. 1: Identificarea i analiza riscurilor;
Etapa nr. 2: Evaluarea i ierarhizarea riscurilor;
Etapa nr. 3: Stpnirea riscurilor;
Etapa nr. 4: Urmrirea i controlul riscurilor;
Etapa nr. 5: Capitalizarea i documentarea riscurilor.
Identificarea i analiza riscurilor
naintea oricrui demers de gestionare a riscurilor este necesar inventarierea ct
mai exhaustiv posibil a tuturor elementelor generatoare de riscuri pentru proiect i care
pot duce la punerea sa sub semnul ntrebrii sau la nerespectarea obiectivelor sale. Pentru
a ntreprinde aceast inventariere pot fi utilizate mai multe tehnici, care apoi se pot
combina: analiza documentaiei existente, intervievarea experienelor, edine de brain
storming, consultarea bazelor de date ale riscurilor ntlnite la proiectele anterioare.
O dat realizat aceast identificare, trebuie analizate i caracterizate apoi, mai
mult sau mai puin amnunit, cauzele i incidenele poteniale ale riscurilor. Dar trebuie
examinate i interaciunile posibile i combinaiile eventuale, pentru a descoperi riscurile
ce pot decurge din ele i a completa astfel lista riscurilor deja identificate.
Rezult atunci o list de riscuri posibile, care trebuie apoi clarificate dup
diferitele tipologii de cauze posibile (cauze politice, organizatorice etc.), astfel nct s se
defineasc aciuni de stpnire adaptate fiecrui risc.
Gestionarea riscurilor se bazeaz i pe o analiz cantitativ pentru a percepe i a
aprecia mai bine impactul lor asupra costurilor i termenelor proiectului.
Obiectivul acestei cuantificri este dublu. Trebuie, mai nti, s distingem bine
printre riscurile prealabil identificate pe cele care nu snt reale sau care sunt nefondate i
care trebuie deci excluse din analiz; apoi pe cele care sunt reale i susceptibile de a
afecta derularea proiectului i care cer atunci o atenie constant i trebuie s constituie
obiectul unui tratament i al unei urmri speciale.
Evaluarea i ierarhizarea riscurilor
Aceast a doua etap const n evaluarea, n msura posibilului, a probabilitii
apariiei fiecrui risc inventariat i n aprecierea gravitii consecinelor lor directe i
indirecte asupra obiectivelor proiectului.
O dat evaluate riscurile, ele trebuie apoi ierarhizate, adic trebuie s folosim un
ordin de mrime ce permite deosebirea riscurilor acceptabile de riscurile neacceptabile
pentru proiect. Scopul acestei ierarhizri este aprecierea impactului fiecruia din riscurile

detectate asupra proiectului i determinarea global a nivelului de expunere la riscuri a


proiectului. Rezult atunci o list ordonat i valorizat de riscuri asociat proiectului.
Finalitatea acestei cuantificri este focalizarea asupra riscurilor preponderente,
pregtirea aprrii cele mai eficace posibil i definirea aciunilor prioritare, pentru a le
stpni.
Stpnirea riscurilor
Managementul riscurilor const, de asemenea, n stpnirea lor, adic n definirea
i punerea n funcie a dispoziiilor potrivite pentru a le face acceptabile n cadrul
proiectului. Aceasta necesit definirea rspunsurilor-tip i punerea n lucru, risc cu risc, a
unui anumit numr de aciuni urmrind suprimarea cauzelor sale.
Urmrirea i controlul riscurilor
Pe msur ce proiectul se deruleaz, portofoliul riscurilor poteniale trebuie s fie
reajustat n funcie de noile informaii culese. Anumite riscuri apar, iar altele, considerate
la nceput ca mici, pot deveni rapid inacceptabile. Este important s se procedeze periodic
la urmrirea i controlul riscurilor posibile.
Obiectivul acestei a patra etape este de a actualiza lista iniial a riscurilor
identificate, de a preciza i mai bine datele caracteristice ale riscurilor deja cunoscute, de
a reevalua importana lor, de a controla aplicarea msurilor de stpnire, de a aprecia
eficacitatea aciunilor ncepute i de a supraveghea declanarea evenimentelor precum i
consecinele lor.
Capitalizarea i documentarea riscurilor
Gestionarea riscurilor unui proiect necesit i capitalizarea tehnicilor i
procedeelor de surmontare a unui risc, a experienei ctigate i la stabilirea unei
documentaii asupra riscurilor asociate proiectului.
Aceasta trebuie s permit mbogirea cunoaterii riscurilor poteniale i
pgubitoare, creterea reactivitii la fiecare nivel de intervenie, facilitatea lurii de
decizii i ameliorarea eficacitii aciunilor de stpnire.

Exemplul nr. 2

Abordarea riscului n proiectele urbane


de amploare
Proiectele urbane sunt legate de dezvoltarea competenelor colectivitilor locale,
dezvoltare adus de descentralizare. Astfel, integrarea dimensiunii politice face din
proiectul urban un nou instrument de dezvoltare local.
Proiectul urban se caracterizeaz prin:
naterea lui ntr-un context de criz economic i social;
obiectiv: s rspund distorsiunilor locale printr-o modificare a structurii urbane;
participanii la proiect: alesul (primar, preedinte de consiliu) este la originea
proiectului; tehnicienii aduc procedeele lor pentru punerea n lucru; locuitorii i ali
participani urbani intervin n diferite faze.
complexitate: scar de intervenie ce depete pe cea a oraului i spaiul temporal ce
depete mandatul conductorului ales; necesitatea unei abordri transversale pentru
a integra toi participanii i toate dimensiunile proiectului.
viziune global: proiectul urban se refer la un control global al spaiului i nu la
integrarea de obiecte n spaiu respectiv.
n acest cadru, proiectele urbane necesit cu att mai mult o abordare calitativ mai
curnd dect cantitativ (cost, timp, calitate). Astfel, problema principal este
supravieuirea proiectului dincolo de clivajele locale. Exemple de proiecte avortate din
cauza schimbrii de poziie a anumitor factori sunt moned curent.
Identificarea riscului ne duce la patru principii:
Principiul timpului: trebuie parcuri, uneori, ntre 15 i 20 de ani de la idee la
realizarea sa.
Aceast perioad decurge din durata lung a procesului ce duce la realizarea unui
proiect i din intervenia mai multor factori. Trebuie ales ntre intervenia de urgen i
viziunea pe termen lung n care se nscrie proiectul.
Principiul legitimitii: decizia de angajare a unui proiect revine autoritii publice.
Dar trebuie ctigat sprijinul ansamblului participanilor, fr de care proiectul n-ar
putea fi realizat. De aceea, un proces de comunicare este ntemeiat pentru a se evita
conflictele. Acesta implic un proces de consultare cu cetenii i de mediatizare a
proiectului. Grupnd numeroi participani ce au prioriti diferite, proiectul trebuie s
ntlneasc un larg consens pentru a ajunge progresiv la mprtirea valorilor i la o
viziune comun.
Principiul identificrii: prin intervenia lor, factorii instituionali vor impune unui
spaiu n care se crease o cultur, noi semnificaii. Se opun atunci dou logici,
provocnd conflicte cu locuitorii.
Pentru a obine recunoaterea public necesar, proiectul va trebui s i-i asocieze
de la nceput pe locuitori. O mare capacitate de evoluie va fi atunci o garanie a
consensului fcnd s convearg diferitele sensuri acordate aceluiai loc.
Principiul teritoriului: intervenia nu const doar ntr-o mprire teritorial.
Consecinele sunt, ntr-adevr, mult mai vaste i sunt luate n considerare la nivelul

ntregii colectiviti urbane. Dificultatea st n diferena ntre scara de intervenie limitat, i scara consecinelor - mult mai cuprinztoare.

CUNOTINE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR


Ce este un proiect?
Admitem, n general, c munca implic fie operaiuni, fie proiecte, dei cele dou
se suprapun ntr-o anumit msur. Operaiunile i proiectele mprtesc mai multe
caracteristici, cum ar fi:
- sunt realizate de ctre oameni;
- sunt constrnse de resurse limitate;
- sunt planificate, executate i controlate.
Operaiunile i proiectele difer n primul rnd prin faptul c operaiunile sunt
continue i repetitive, n timp ce proiectele sunt temporare i unice. innd cont de
caracteristicile sale distinctive, proiectul poate fi definit astfel: un efort temporar, depus
pentru a crea un produs sau serviciu unic. Temporar nseamn c fiecare produs are un
nceput precis i un sfrit clar. Unic nseamn c produsul sau serviciul se distinge ntrun anume fel de toate celelalte produse sau servicii similare.
Proiectele se ntreprind la toate nivelurile organizatorice. Ele pot implica o
singur persoan sau mai multe mii. Poate fi nevoie de mai puin de 100 de ore pentru a
le completa sau peste 10.000. Proiectele pot implica o singur unitate a unei instituii sau
pot traversa graniele organizatorice, precum se ntmpl n parteneriate. Exemplele de
proiecte includ:
- dezvoltarea unui nou serviciu;
- efectuarea unei schimbri n structur, personal sau stil de organizare;
- dezvoltarea sau achiziionarea unui sistem informaional nou sau modificat;
- realizarea unei campanii pentru un birou politic etc.
Temporar
Temporar nseamn c fiecare proiect are un nceput i un sfrit precis. Se ajunge
la final atunci cnd au fost realizate obiectivele proiectului sau cnd devine clar c
obiectivele proiectului nu vor fi sau nu pot fi realizate i proiectul este terminat. Temporar
nu nseamn neaprat scurt ca durat; multe proiecte dureaz civa ani. n plus, temporar
nu se refer n general la serviciul creat de proiect. Majoritatea proiectelor sunt ntreprinse
pentru a crea un rezultat de durat. Multe aciuni sunt temporare n sensul c se vor termina
la un moment dat. Proiectele sunt fundamental diferite deoarece proiectul nceteaz atunci
cnd obiectivele declarate au fost atinse, n timp ce activitatea ne-proiectat adopt un set
nou de obiective i continu s funcioneze.
Natura temporar a proiectelor se poate referi i la alte aspecte ale efortului:
- fereastra oportunitilor este de obicei temporar - majoritatea proiectelor au o
structur limitat de timp n care-i pot produce serviciul.
Unic

Proiectele implic realizarea unui lucru absolut nou i care este, prin urmare, unic.
Un serviciu poate fi unic, chiar dac acea categorie creia i aparine este mai
cuprinztoare. De exemplu, n cadrul programului sub egida cruia desfurm mpreun
acest proiect de perfecionare, s-au propus o multitudine de proiecte care, cu toate c
vizeaz aceeai finalitate general, sunt unice. Fiecare are alt proiectant, viziunea este
diferit, condiiile de desfurare vizate sunt altele etc.
ntruct rezultatul fiecrui proiect este unic, caracteristicile care disting serviciul
trebuie elaborate progresiv. Progresiv nseamn a ncepe cu pai mici, continund cu
mici creteri n timp ce elaborat nseamn realizat cu grij i detaliat; dezvoltat n
amnunime.
Elaborarea progresiv a caracteristicilor trebuie coordonat cu grij avndu-se n
vedere definirea adecvat a scopului proiectului, mai ales dac proiectul este realizat n
termeni contractuali. Cnd a fost bine definit, scopul proiectului - munca ce urmeaz a fi
prestat - ar trebui s rmn constant, chiar n timp ce caracteristicile produsului sunt
elaborate progresiv.

Ce este managementul proiectului?


Managementul proiectului nseamn aplicarea cunotinelor, deprinderilor,
instrumentelor i tehnicilor pentru a proiecta activiti, pentru a face fa sau a depi
necesitile beneficiarilor unui proiect.
Sintagma conducere de proiect este folosit uneori pentru a descrie o abordare
organizatoric a managementului operaiunilor n curs.

Fazele proiectului i ciclul de via al proiectului


ntruct proiectele sunt activiti unice, ele implic un anumit grad de nesiguran.
Organizaiile care realizeaz proiecte vor mpri de obicei fiecare proiect n mai multe
faze de proiect pentru a oferi un control managerial mai bun i legturi adecvate
operaiunilor n curs ale organizaiei executante. n general, fazele de proiect sunt
cunoscute sub numele de ciclul de via al proiectului.
Att proiectul ct i coordonarea acestuia opereaz ntr-un mediu mai larg dect
cel al proiectului nsui. Echipa managerial a proiectului trebuie s neleag acest
context mai larg, coordonarea activitilor zilnice ale proiectului fiind necesar dar nu i
suficient pentru asigurarea succesului.

Caracteristici ale fazelor proiectului


Fiecare faz de proiect este marcat de ndeplinirea mai multor sarcini. Fazele
sunt parte dintr-o logic succesiv general, menit s asigure o definire corect a
rezultatului proiectului.
Concluzia unei faze de proiect este, n general, marcat de o trecere n revist a
sarcinilor i a realizrilor proiectului pentru:
a) a stabili dac proiectul trebuie s continue n urmtoarea faz;
b) a depista i a corecta erorile.
Fiecare faz de proiect include, n mod normal, un set de produse de munc
definite.

Caracteristicile ciclului de via al proiectului


Ciclul de via al proiectului servete la definirea nceputului i sfritului unui
proiect. De exemplu, cnd o instituie identific o oportunitate de care ar dori s profite,
va autoriza, adesea, un studiu preliminar, pentru a decide dac ar trebui ntreprins un
proiect. Definirea ciclului de via al proiectului va hotr dac studiul preliminar este
tratat ca prim faz de proiect, sau ca un proiect separat, de sine stttor.
Definirea ciclului de via al proiectului va mai hotr care aciuni tranziionale de
la sfritul proiectului sunt incluse i care nu. Astfel, definirea ciclului de via al
proiectului poate fi folosit pentru a lega proiectul de activitile curente ale instituiei.
Succesiunea fazelor, definit de majoritatea ciclurilor de via a proiectelor,
implic, n general, o anumit form de transfer de informaie. Sarcinile din fazele
precedente sunt, de obicei, ndeplinite nainte de nceperea lucrului la faza urmtoare.
Totui, se poate ncepe, uneori, o faz ulterioar, nainte de ndeplinirea sarcinilor
aferente fazei anterioare, atunci cnd riscurile implicate sunt considerate drept
acceptabile. Aceast practic de suprapunere a fazelor este numit i urmrire rapid.
Descrierile ciclurilor de via ale proiectelor pot fi foarte generale sau foarte
detaliate. Descrierile foarte detaliate pot avea numeroase tabele i liste pentru a oferi
structur i consisten. Astfel de abordri detaliate sunt numite metodologii de
management al proiectului.
Majoritatea descrierilor de ciclu de via al proiectului mprtete un numr de
caracteristici comune:
- nivelurile de cost i de personal sunt sczute la nceput, mai mari spre sfrit
i scad rapid n timp ce proiectul se ndreapt spre o concluzie;
- probabilitatea terminrii cu succes a proiectului este cea mai sczut (i astfel
riscul i nesigurana sunt cele mai mari) la nceputul proiectului; probabilitatea
de ncheiere cu succes se mrete progresiv n timp ce continu proiectul.
Trebuie avut grij s se disting ciclul de via al proiectului de ciclul de via al
rezultatului, serviciului etc.
Subproiectele din cadrul proiectelor pot avea i ele cicluri de via distincte.

Participanii n proiect
Acetia sunt indivizi i instituii care sunt activ implicate n proiect, sau ale cror
interese pot fi afectate pozitiv sau negativ de rezultatul executrii proiectului, de
terminarea cu succes sau nu, a acestuia. Echipa de coordonare a proiectului trebuie s i
identifice, s depisteze care le sunt nevoile i ateptrile i apoi s coordoneze i s
influeneze acele ateptri pentru a asigura succesul proiectului. Identificarea este,
adesea, dificil.
Participanii-cheie n cazul fiecrui proiect includ:
- manager-ul proiectului - persoana ce rspunde de coordonarea proiectului;
- beneficiarii - pot fi mai multe straturi de beneficiari.
- instituia iniiatoare - ai crei angajai sunt cel mai direct implicai n munca
efectiv la proiect.
- sponsorii.

Pe lng acetia, exist numeroase categorii de participani la proiect - interni i


externi, membrii echipei, agenii guvernamentale, media, ceteni individuali, organizaii
ce acioneaz temporar sau permanent, precum i comunitatea n general.
Coordonarea ateptrilor celor de mai sus poate fi dificil pentru c acetia au
adesea obiective diferite, care pot ajunge n conflict.

Influene organizatorice
Proiectele sunt, tipic, parte dintr-o entitate mai mare dect proiectul - agenii
guvernamentale, diverse fundaii, asociaii profesionale i altele. Proiectul va fi influenat
de instituia sau instituiile care l-au iniiat.
Sistemul organizatoric
Organizaiile bazate pe proiecte sunt acelea ale cror operaiuni constau, n primul
rnd, din proiecte. Aceste organizaii se mpart n dou categorii:
- organizaii care i obin veniturile din realizarea proiectelor pentru alii;
- organizaii care au adoptat, ca alternativ la metodele curente de aciune,
managementul prin proiecte.
Organizaiile ce nu se bazeaz pe proiecte au adesea sisteme de management
proiectate s susin eficient i efectiv nevoile diverselor proiecte. Absena sistemelor
orientate spre proiecte face de obicei coordonarea proiectului mai dificil. n unele cazuri,
organizaiile ce nu se bazeaz n mod curent pe proiecte vor avea departamente sau alte
sub-uniti care opereaz ca entiti centrate pe proiecte, mpreun cu sistemele adecvate.
Echipa managerial a proiectului ar trebui s fie extrem de contient de modul n
care sistemele instituiei afecteaz proiectul. De exemplu, dac organizaia i rspltete
pe managerii funcionari; de asemenea, echipa managerial ar trebui s se asigure, prin
control, c personalul desemnat este folosit efectiv n cadrul proiectului etc.
Culturi i stiluri organizatorice
Majoritatea instituiilor i formeaz culturi specifice. Aceste culturi sunt
reflectate n valorile, normele, credinele i speranele mprtite, precum i n numeroi
ali factori. Culturile organizatorice au adesea influen direct asupra proiectului. De
exemplu:
- o echip ce propune o abordare neobinuit este mai posibil s-i asigure
aprobarea ntr-o instituie dinamic;
- un manager de proiect deosebit de implicat este posibil s ntmpine probleme
ntr-o organizaie cu o ierarhie rigid, n timp ce un manager de proiect cu un
stil autoritar va fi la fel de vulnerabil ntr-o organizaie participativ.
Structuri organizatorice
Structura instituiei constrnge adesea disponibilitatea sau termenii n care
resursele devin disponibile proiectului. Structurile organizatorice pot fi caracterizate ca

traversnd un spectru de la funcional la proiectat, cu o varietate de structuri ntre


acestea.
Organizarea funcional (clasic) implic o ierarhie unde fiecare angajat are un
singur superior iar personalul este grupat pe specialiti.
La polul opus al spectrului se afl organizaia proiectat. Majoritatea resurselor
organizaiei sunt implicate n munca de proiect i managerii de proiect au mult
independen i autoritate. Organizaiile proiectate au adesea subuniti organizatorice
(gen departamente), dar aceste grupuri fie raporteaz managerului de proiect fie ofer
servicii de susinere diferitelor proiecte.
Organizaiile matrice reprezint un amestec de caracteristici funcionale i
proiectate. Matricele slabe menin multe din caracteristicile unei organizaii cu organizare
funcional i rolul managerului de proiect este cel de coordonator sau ndrumtor, i mai
puin de manager. n mod similar, matricele puternice au multe din caracteristicile
organizaiilor proiectate - manageri de proiect cu autoritate considerabil i personal
administrativ subordonat.
Cele mai moderne organizaii implic toate aceste structuri, n diferite grade. De
exemplu, chiar i o organizaie fundamental funcional poate crea o echip special de
proiect pentru a se ocupa de un proiect deosebit de important. O astfel de echip poate
avea multe din caracteristicile unei echipe dintr-o organizaie proiectat: poate include
personal cu norm ntreag din diferite departamente funcionale, i poate dezvolta
propriul set de proceduri de operare i poate aciona n afara structurii standard,
formalizate.

Deprinderile manageriale-cheie
Managementul general este un subiect larg ce trateaz fiecare aspect de conducere
a unei aciuni dinamice. Printre altele, include:
- planificare strategic, planificare tactic i planificare operaional;
- structuri organizatorice, comportament organizatoric, administrarea
personalului, compensare, beneficii i ndrumri profesionale;
- conducerea relaiilor de munc prin motivare, delegare, supervizare,
construirea echipei, managementul conflictelor i alte tehnici:
- propriul management prin conducerea timpului personal, coordonarea
stresului i alte tehnici.
Deprinderile generale de management ofer o mare parte din fundaia necesar
formrii deprinderilor. Ele sunt eseniale pentru managerul de proiect. La orice proiect se
cer caliti pentru orice domenii generale ale managementului. Aptitudinile managerialecheie este posibil s afecteze majoritatea proiectelor.
Mai exist deprinderi generale de management care sunt relevante doar n cazul
anumitor proiecte sau n anumite domenii de aplicare.
ndrumarea

n general, se face distincia ntre ndrumare i conducere, n timp ce subliniaz


necesitatea amndurora: una fr alta este posibil s produc rezultate slabe. A conduce
nseamn n primul rnd a produce n mod constant rezultatele ateptate, n timp ce
ndrumarea implic:
- stabilirea direciei - dezvoltnd att o viziune despre viitor ct i strategii de
producere a schimbrilor necesare realizrii acestei viziuni;
- alinierea oamenilor - comunicarea viziunii prin cuvinte i fapte tuturor celor
de a cror cooperare este nevoie pentru realizarea viziunii;
- a motiva i a inspira - a ajuta oamenii s-i mreasc energia pentru a depi
barierele politice, birocratice i de resurse pentru a se schimba.
ntr-un proiect, mai ales dac este unul mare, coordonatorul de proiect este de
ateptat s fie i liderul proiectului. ndrumarea nu este, totui, limitat la managerul de
proiect. Aceasta poate fi realizat de mai muli indivizi diferii n momente diferite n
timpul proiectului. ndrumarea trebuie s fie prezent la toate nivelurile proiectului
(cluzirea proiectului, cea tehnic, cea de echip).
Comunicarea
Comunicarea implic schimbul de informaii. Emitorul rspunde de elaborarea
informaiei clar, fr ambiguitate i complet, astfel nct receptorul s o primeasc n mod
corect. Receptorul este dator s se asigure c informaia este primit n ntregime i
neleas corect. Comunicarea are mai multe dimensiuni:
- scris i oral, ascultare i vorbire;
- intern (n cadrul proiectului) i extern (cu beneficiarii, mass-media, publicul
etc.);
- formal (rapoarte, dosare etc.) i neoficial (memo-uri, conversaii spontane
etc.);
- vertical (ascendent i descendent) i orizontal.
Comunicarea este un subiect larg i implic un bagaj substanial de cunotine
care nu sunt unice n contextul proiectului, de exemplu:
- modelele emitor - receptor - circuitul rspuns, barierele comunicrii etc.;
- alegerea mijloacelor mass-media - cnd comunicarea are loc n scris, cnd este
oral, cnd se redacteaz un memo neoficial, cnd se scrie un raport oficial
etc.;
- stilul scris - diateza activ i cea pasiv, structura frazei, alegerea cuvintelor
etc.
- tehnici manageriale de ntmpinare - pregtirea unei agende, abordarea unui
conflict.
Managementul comunicativ de proiect reprezint aplicarea acestor concepte largi
la nevoile specifice ale unui proiect: de exemplu, a decide cum, cnd, n ce form i cui
se raporteaz realizarea proiectului.

Negocierea
Negocierea implic dezbaterea cu ceilali pentru a ajunge la o nelegere.
nelegerile pot fi negociate direct sau asistat: medierea i arbitrarea sunt dou tipuri de
negociere asistat.
Negocierile apar n jurul multor probleme, de multe ori i la multe niveluri de
proiect. n cursul unui proiect tipic, personalul proiectului este posibil s negocieze una
sau toate lucrurile urmtoare:
- scop, pre i obiective programate;
- schimbri ale scopului, preului sau programrii;
- termeni i condiii contractuale;
- repartizri;
- resurse.
Rezolvarea problemelor
Rezolvarea problemelor implic o combinaie ntre definirea problemei i luarea
deciziei. Se refer la probleme aprute deja (fa de managementul de risc ce se adreseaz
problemelor poteniale).
Definirea problemei cere o distincie ntre cauze i simptome. Problemele pot fi
interne (unui participant-cheie i este repartizat un alt proiect) sau externe (informaii
necesare ce nu au fost obinute). Problemele pot fi tehnice (diferene de opinie despre cel
mai bun mod de structurare a unui serviciu), managerial sau interpersonal (conflict de
personalitate sau stil).
Luarea deciziei include analiza problemei pentru a identifica soluii viabile i apoi
alegerea uneia dintre ele. Deciziile pot fi luate sau obinute (de la beneficiari, de la echip
etc.). O dat luate, deciziile trebuie implementate. Deciziile mai au un element temporal decizia dreapt poate s nu fie cea mai bun decizie dac este luat prea devreme sau
prea trziu.
Influena organizaiei
Influena organizaiei implic abilitatea de a termina lucrurile. Ea cere
nelegerea corespunztoare att a structurilor oficiale ct i a celor neoficiale ale tuturor
organizaiilor implicate instituia iniiatoare, beneficiarii, contractanii i numeroi alii.
Influena organizaiei mai cere, pentru a fi sesizat, o nelegere a mecanicii puterii i
politicii.
Att puterea ct i politica sunt folosite aici n sensurile lor pozitive. Putem
defini puterea drept capacitatea potenial de a schimba cursul evenimentelor, de a
nfrnge rezistena i de a-i face pe oameni s fac lucruri pe care nu le-ar face n alte
condiii. ntr-un mod similar, putem spune c politica nseamn s obii o aciune
colectiv de la un grup de oameni care pot avea interese diferite; nseamn a dori s
foloseti conflictul i dezordinea n mod creativ.
Sensul negativ, bineneles, deriv din faptul c unele ncercri de reconciliere a
acestor interese se transform n lupte pentru putere i jocuri organizatorice care capt o
via proprie deosebit de neproductiv.

Influene socioculturale
Ca i managementul general, influenele socioculturale includ o varietate larg de
subiecte i probleme. Echipa managerial a proiectului trebuie s neleag c actualele
condiii i tendine n acest domeniu pot avea un efect major asupra proiectului lor.
Cultura este totalitatea tiparelor comportamentale transmise social artelor,
credinelor, instituiilor i tuturor celorlalte produse ale muncii i gndirii umane.
Fiecare proiect opereaz ntr-un context definit de una sau mai multe norme culturale.
Aceast arie de influen include elemente economice, demografice, educaionale, etice,
etnice, religioase i alte domenii de practic, credine i atitudini, care afecteaz modul n
care interacioneaz oamenii i organizaiile.

PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT


Managementul proiectului este un efort integrativ. O aciune reuit sau,
dimpotriv, nereuita lurii de msuri ntr-un domeniu, va avea de obicei efect i n alte
domenii. Interaciunile pot fi directe i bine nelese, sau pot fi subtile i nesigure. De
exemplu, o schimbare de scop va afecta aproape ntotdeauna costul proiectului, dar poate
s afecteze sau s nu afecteze moralul echipei sau calitatea rezultatului proiectului.
Aceste interaciuni cer adesea inter-schimbri ntre obiectivele proiectului uneori
performana ntr-un domeniu poate fi mrit doar sacrificnd performana n altul.
Managementul cu succes al proiectului cere coordonarea activ a acestor interaciuni.
Procesele proiectului
Proiectele sunt compuse din procese. Un proces este o serie de aciuni care au
un rezultat. Procesele proiectului sunt realizate de oameni i, n general, se mpart n
dou mari categorii:
- procesele managementului de proiect, care se ocup de descrierea i
organizarea lucrului la proiect;
- procesele orientate spre rezultatul final, care se concentreaz asupra
specificrii i crerii rezultatului final al proiectului. Procesele orientate spre
rezultatul final sunt definite de ciclul de via al proiectului i variaz dup
aria de aplicare.
Procesele managementului de proiect i procesele orientate spre rezultatul final se
suprapun i interacioneaz pe toat durata proiectului. De exemplu, scopul proiectului nu
poate fi definit n lipsa unei nelegeri primare a modului de atingere a rezultatului dorit.
Grupurile procesului
Procesele managementului de proiect pot fi organizate n cinci grupuri, fiecare
avnd unul sau mai multe procese:
- iniierea proceselor - recunoaterea faptului c un proiect sau o faz ar trebui
s nceap i decizia de a face acest lucru;

planificarea proceselor - conceperea i meninerea unei scheme utile pentru a


realiza cerinele proiectului;
- procesele de execuie - coordonarea oamenilor i a altor resurse pentru
ndeplinirea planului;
- procesele de control - asigurarea c obiectivele proiectului sunt ndeplinite
prin monitorizarea i msurarea procesului i luarea de msuri acolo unde este
necesar;
- procesele de ncheiere - acceptul formal al proiectului sau fazei.
Grupurile de proces sunt legate de rezultatele pe care le obin - rezultatul sau
produsul unuia devine surs de alimentare pentru altul. ntre grupurile procesuale centrale
legturile sunt repetate - planificarea ofer execuiei un plan de proiect la nceput i apoi
i ofer informaii la zi asupra planului, pe msur ce acesta avanseaz. n plus, procesul
de management al proiectului nu implic evenimente distincte i unice; ele se suprapun,
fiind activiti care apar la nivele variabile de intensitate pe ntreaga durat a fiecrei faze
a proiectului.
Interaciunile grupurilor procesuale trec prin diferite faze, astfel nct ncheierea
unei faze alimenteaz nceperea urmtoarei.
-

Interaciunile proceselor
n cadrul fiecrui grup procesual, procesele individuale sunt legate de intrrile i
ieirile lor. Concentrndu-ne pe aceste legturi, putem descrie fiecare proces n funcie
de:
- intrri - documente sau articole documentare asupra crora se va aciona;
- instrumente i tehnici - mecanisme aplicate intrrilor pentru a crea ieiri;
- ieiri - documente sau articole documentare care sunt rezultate ale procesului.
Procesele de iniiere - iniierea const n principal n acordul organizaiei de a
ncepe urmtoarea faz a proiectului.
Procesele de planificare
Planificarea este de o importan major pentru un proiect pentru c acesta
implic realizarea unui lucru ce nu a mai fost fcut nainte. Drept rezultat exist relativ
mai multe procese n aceast seciune. Totui, numrul de procese nu nseamn c
managementul de proiect implic n primul rnd planificare - cantitatea de planificare
realizat ar trebui apreciat n comparaie cu scopul i utilitatea informaiei dezvoltate.
Procesele de planificare a proiectului sunt supuse unor repetiii frecvente,
anterioare completrii planului. De exemplu, dac termenul iniial de finalizare este
inacceptabil, resursele, costul i chiar scopul proiectului ar trebui redefinite. n plus,
planificarea nu este o tiin exact - dou echipe diferite ar putea crea planuri extrem de
diferite pentru acelai proiect.
Procesele nucleare. Unele procese de planificare au dependene clare ce le cer s
fie realizate, n esen, n aceeai ordine, n majoritatea proiectelor. De exemplu,
activitile trebuie definite nainte de a fi programate sau evaluate. Aceste procese de

planificare nuclear trebuie repetate de mai multe ori n timpul oricrei faze de proiect.
Ele includ:
- planificarea scopului - dezvoltarea unei declaraii de scop, ca baz pentru
viitoarele decizii de proiect;
- definirea scopului - subdivizarea sarcinilor majore n componente mai mici,
mai uor de manevrat;
- definirea activitii - identificarea activitilor specifice care trebuie realizate;
- secvenarea activitii - identificarea i documentarea interdependenelor
dintre activiti;
- estimarea duratei activitii - estimarea numrului de perioade de lucru
necesare pentru completarea activitilor individuale;
- dezvoltarea programului - analizarea secvenelor de activitate, a duratelor de
activitate i cerinele de resurse pentru a crea programul de proiect;
- planificarea resurselor - decizia asupra resurselor (oameni, echipament etc.) i
cantitilor din fiecare, ce ar trebui folosite pentru realizarea activitilor
proiectului;
- estimarea costului - dezvoltarea unei aproximri (estimri) a costurilor i
resurselor necesare pentru completarea activitilor proiectului;
- mprirea costurilor - alocarea estimrii costurilor totale pe articole
individuale de lucru;
- dezvoltarea planului de proiect nregistrarea rezultatelor altor procese de
planificare i aezarea lor ntr-un document consistent, coerent.
Procesele de facilitare. Interaciunile dintre procesele de planificare sunt mai
dependente de natura proiectului. De exemplu, n cazul unor proiecte exist un risc
minim sau de neidentificat pn cnd a fost realizat cea mai mare parte a planificrii.
Dei aceste procese de facilitare sunt realizate intermitent i n funcie de necesiti, n
timpul planificrii ele nu sunt opionale. Ele includ:
- planificarea organizatoric - identificarea, documentarea i desemnarea
rolurilor;
- achiziia de personal - obinerea de resurse umane necesare desemnate s
lucreze la proiect;
- planificarea comunicaiilor - stabilirea informaiilor i comunicaiilor
necesare; cine are nevoie de informaii, de care informaii, cnd are nevoie de
ele i cum i se vor da;
- identificarea riscului - stabilirea riscurilor ce pot s afecteze proiectul i
documentarea caracteristicilor fiecruia;
- cntrirea riscului - evaluarea riscurilor i a interaciunilor dintre riscuri pentru
a stabili gama de posibile rezultate ale proiectului;
- dezvoltarea rspunsului la risc - definirea lrgirii pailor spre oportuniti i
rspunsul la ameninri;
- planificarea procurrii - stabilirea a ceea ce trebuie procurat i cnd.
Procesele de execuie
Procesele de execuie includ procese nucleare i de facilitare.

Urmtoarele procese interacioneaz n modul urmtor:


- execuia planului proiectului / ndeplinirea planului proiectului prin realizarea
activitilor incluse aici;
- verificarea scopului / acceptarea formal a scopului proiectului;
- dezvoltarea echipei / dezvoltarea deprinderilor individuale i de grup pentru
mbuntirea performanei proiectului;
- distribuia informaiei / fcnd informaiile necesare disponibile la timp;
- solicitarea - obinerea de cotaii, licitaii, oferte sau propuneri adecvate;
Procesele de control
Realizarea proiectului trebuie msurat n mod regulat pentru a identifica
variantele alternative.
n msura n care se observ variante semnificative (adic acelea care pun n
pericol obiectivele proiectului) se fac modificri la plan repetnd procesele de planificare
adecvate. De exemplu, termenul unei activiti pierdute din vedere poate cere modificri
ale planului curent de personal, sprijin financiar pentru orele suplimentare sau schimbri
n buget i n obiectivele programate. Controlul include i el aciuni preventive n
anticiparea posibilelor probleme:
- controlul schimbrii generale - coordoneaz schimbrile n ntregul proiect;
- controlul schimbrii scopului - controleaz schimbrile n scopul proiectului;
- controlul costului - controleaz schimbrile n bugetul proiectului;
- raportarea realizrii - colectarea i rspndirea informaiilor despre
performan; aceasta include raportarea stadiului, msurarea progresului
precum i diverse previziuni;
- controlul rspunsului la risc - rspunsul la schimbrile de risc n cursul
proiectului.
Procesele de ncheiere
-

ncheierea administrativ - generarea, adunarea i rspndirea informaiilor


pentru ncheierea formal a fazei sau a proiectului;
ncheierea contractului - completarea i ncheierea contractului, inclusiv
rezoluia oricror probleme deschise;

MANAGEMENTUL INTEGRRII PROIECTULUI


Managementul integrrii proiectului include procesele cerute pentru asigurarea c
numeroasele elemente ale proiectului sunt coordonate n mod corect. El implic
realizarea schimburilor ntre obiectivele competitoare i alternative pentru a ntmpina
sau depi nevoile i ateptrile participanilor. n timp ce procesele de management ale
proiectului sunt integratoare ntr-o anumit msur, aici procesele sunt n primul rnd
integratoare.

1. Dezvoltarea planului de proiect coordonarea rezultatelor altor procese de


planificare i introducerea lor ntr-un document consistent, coerent.
2. Execuia planului proiectului ndeplinirea planului proiectului prin realizarea
activitilor incluse aici.
3. Controlul schimbrii generale coordonarea schimbrilor pe parcursul
ntregului proiect.
Aceste procese interacioneaz unul cu altul i cu procesele din alte arii, de
asemenea. Fiecare proces poate implica efortul unui individ sau a unor grupuri de
indivizi, n funcie de necesitile proiectului. Fiecare proces apare, n general, cel puin o
dat n fiecare faz de proiect.
Dei procesele sunt prezentate aici drept elemente distincte, n practic ele se
suprapun i interacioneaz n diverse moduri. Procesele, instrumentele i tehnicile
folosite pentru integrarea proceselor de management de proiect sunt n centrul ateniei
aici.
De exemplu, coordonarea integrrii proiectului are loc atunci cnd este necesar
estimarea costului pentru un plan eventual sau cnd trebuie realizat identificarea
riscurilor asociate cu diversele alternative de personal. Totui, pentru ca un proiect s fie
ncheiat cu succes, integrarea mai trebuie s apar i ntr-un numr de alte domenii. De
exemplu:
- munca n cadrul proiectului trebuie integrat cu operaiunile curente ale
instituiei iniiatoare;
- scopul produsului i scopul proiectului trebuie integrate;
- diferitele sarcini trebuie integrate.

DEZVOLTAREA PLANULUI DE PROIECT


Dezvoltarea planului de proiect folosete produsele altor procese de planificare
pentru a crea un document consistent, coerent care poate fi folosit pentru ghidarea att a
execuiei proiectului, ct i a controlului proiectului. Acest proces este aproape
ntotdeauna repetat de cteva ori. De exemplu, schia iniial poate include resurse
generice i durate nedatate n timp ce planul final al proiectului reflect resursele i datele
explicite.
Planul de proiect este folosit pentru:
- a ghida execuia proiectului;
- presupunerile documentului de planificare a proiectului;
- deciziile incluse n documentul de planificare a proiectului privind
alternativele alese;
- a facilita comunicarea ntre participani;
- a defini analiza cu privire la coninut, dimensiune i durat;
- a oferi o linie de plecare pentru msurarea progresului i controlul proiectului;
Puncte de plecare
1. Alte produse de planificare. Toate produsele proceselor de planificare n alte
arii conexe sunt puncte de plecare pentru dezvoltarea planului proiectului. Alte rezultate
de planificare includ att documente (cum ar fi structura de defalcare a muncii), ct i

detaliul de susinere. Multe proiecte cer aplicarea unor puncte de plecare specifice
domeniului.
2. Informaii istorice. Informaiile istorice disponibile (de exemplu, estimarea bazei
de date, evidene ale realizrii unor proiecte mai vechi) trebuie consultate n timpul altor
procese de planificare a proiectului. Aceste informaii trebuie s fie disponibile n timpul
desfurrii planului de proiect.
3. Politici organizatorice. Toate prile implicate n proiect pot avea politici
oficiale i neoficiale ale cror efecte trebuie luate n considerare. Politicile organizatorice
care trebuie luate n considerare n mod obinuit, trebuie s se considere c includ, dar nu
sunt limitate la:
- coordonarea calitii controlul procesului, scopuri de continu mbuntire;
- administrarea personalului linii orientative pentru angajare i concediere,
trecerea n revist a performanei angajailor;
- controale financiare rapoarte la anumite intervale de timp, cererea listei de
cheltuieli i de pli, coduri de contabilitate, prevederile contractuale standard.
4. Constrngeri. Constrngerile sunt factori care limiteaz opiunile echipei
manageriale a proiectului. De exemplu, un buget stabilit anterior este o constrngere care
e foarte posibil s limiteze opiunile echipei cu privire la scop, personal i programare.
Cnd un proiect este realizat n termeni contractuali, acetia vor fi, n general,
constrngtori.
5. Presupuneri. Presupunerile sunt factori care, n virtutea unor scopuri legate de
planificare, vor fi considerai adevrai, reali sau siguri. De exemplu, dac data la care o
persoan cheie devine disponibil este nesigur, echipa poate presupune o anumit dat
de ncepere. Presupunerile implic, n general, un grad de risc.

Instrumente i tehnici pentru dezvoltarea planului de proiect


1. Metodologia de planificare a proiectului. Metodologia de planificare a proiectului
este orice abordare structurat, folosit pentru orientarea echipei proiectului n
timpul dezvoltrii planului proiectului.
2. Deprinderi i cunotine ale participanilor. Fiecare are deprinderi i cunotine
care pot fi folositoare n desfurarea planului proiectului. Echipa managerial a
proiectului trebuie s creeze un mediu n care participanii s poat contribui n
mod adecvat. Cine contribuie, cu ce i cnd, variaz. De exemplu, ntr-un proiect
unde angajarea personalului este stabilit n avans, colaboratorii individuali pot
contribui n mod semnificativ la ntmpinarea costului i a obiectivelor
programului prin trecerea n revist a duratei i a estimrilor de efort pentru a fi
rezonabili.
Prezentare schematic a managementului integrrii proiectului
Managementul de integrare a proiectului
I. Desfurarea planului proiectului
1. Linii de plecare

a. Alte rezultate ale planificrii


b. Informaii istorice
c. Politici organizatorice
d. Constrngeri
e. Supoziii
2. Instrumente i tehnici
a. Metodologia planificrii proiectului
b. Deprinderile i cunotinele participanilor
c. Sistemul informaional al managementului de proiect
3. Rezultate
a. Planul de proiect
b. Detaliu de susinere
II. Execuia planului proiectului
1. Linii de plecare
a. Planul proiectului
b. Detaliu de susinere
c. Politici organizatorice
d. Aciuni corecionale
2. Instrumente i tehnici
a. Deprinderi generale de management
b. Deprinderile i cunotinele participanilor
c. Sistemul de autorizare a muncii
d. ntlnirile de revizuire a statutului
e. Sistemul informaional de management al proiectului
f. Proceduri organizatorice
3. Rezultate
a. Rezultatele muncii
b. Cerine de schimbare
III. Controlul general al schimbrilor
1. Linii de plecare
a. Planul proiectului
b. Rapoarte de performan
c. Cerine de schimbare
2. Instrumente i tehnici
a. Sistemul de control al schimbrii
b. Managementul de configuraie
c. Msurarea performanei
d. Planificarea adiional
e. Sistemul informaional al managementului
3. Rezultate
a. Date la zi ale planului proiectului
b. Aciune corectoare
c. Lecii nvate

Sistemul informaional al managementului proiectului


Un sistem informaional managerial de proiect const n instrumentele i tehnicile
folosite pentru a aduna, integra i rspndi rezultatele altor procese manageriale. Este
folosit pentru a susine toate aspectele proiectului de la iniiere pn la ncheiere i
include, n general, att sistemul manual ct i cel automat.

Rezultate ale desfurrii planificrii


Planul proiectului
Planul proiectului este un document oficial, aprobat, folosit pentru a conduce i
controla execuia proiectului. El trebuie distribuit dup cum a fost stabilit anterior.
Trebuie fcut o distincie clar ntre planul proiectului i liniile de baz de
desfurare a performanei proiectului. Planul de proiect este un document sau o colecie
de documente care trebuie s se atepte la schimbare n timp, pe msur ce tot mai multe
informaii devin disponibile. Liniile de baz pentru msurarea performanei reprezint un
control managerial care se va schimba, n general, doar intermitent sau doar ca rspuns la
o schimbare (aprobat) de scop.
Exist multe moduri de organizare i prezentare a planului proiectului dar acestea,
de obicei, includ toate cele ce urmeaz:
- schia proiectului;
- o descriere a abordrii sau strategiei manageriale a proiectului (un rezumat al
planurilor individuale manageriale din alte arii conexe);
- declararea scopului, care include etapele proiectului i obiectivele acestuia;
- structura de defalcare a muncii pn la nivelul la care se va exercita controlul;
- estimrile de cost, datele programate de ncepere i desemnarea
responsabilitilor pn la nivelul exercitrii controlului;
- liniile de baz de msurare a performanei;
- greuti majore i dateint pentru fiecare;
- personal cheie;
- riscuri cheie, inclusiv constrngeri, supoziii i rspunsuri planificate pentru
fiecare;
- planuri auxiliare manageriale, inclusiv planul managerial de scop, planul
programului managerial, etc;
- subiecte deschise i decizii neluate.
Alte rezultate de planificare a proiectului ar trebui incluse n planul oficial bazat
pe nevoile proiectului individual. De exemplu, planul proiectului pentru un proiect mare
va include, n general, o schi organizatoric a proiectului.
Susinerea detaliului
Susinerea detaliului, pentru planul de proiect, include:
- rezultate ale altor procese de planificare ce nu sunt incluse n planul
proiectului;

informaii adiionale sau documentaie auxiliar generat n timpul


desfurrii planului proiectului (de ex., constrngeri i supoziii care nu au
fost nainte cunoscute);
Acest material trebuie organizat dup nevoie, pentru a facilita folosirea sa n
timpul execuiei planului proiectului.
-

Execuia planului proiectului


Execuia planului proiectului este procesul incipient pentru ndeplinirea planului
proiectului marea majoritate a bugetului proiectului va fi lrgit n timpul desfurrii
acestui proces. n acest proces, managerul de proiect i echipa managerial a proiectului
trebuie s coordoneze i s direcioneze diversele interfee tehnice i organizatorice, care
exist n proiect.
Puncte de plecare pentru execuia planului
Planul proiectului. Planurile auxiliare manageriale (planul managerial de scop,
planul managerial de risc, planul managerial de procurare etc.) i liniile de baz pentru
pentru msurarea performanei sunt punctele cheie de plecare pentru execuia planului
proiectului.
Politici organizatorice. Toate organizaiile implicate n proiect pot avea politici
oficiale i neoficiale care pot afecta execuia planului proiectului.
Aciunea corectoare. Aciune corectoare reprezint orice este fcut pentru a aduce
viitoarea performan a proiectului la acelai nivel cu planul proiectului. Aciunea
corectoare este un rezultat al variatelor procese de control precum i un punct de
plecare, ea completeaz feedback-ul necesar asigurrii unui management de proiect
eficace.
Instrumente i tehnici pentru execuia planului proiectului
Deprinderi manageriale generale
Deprinderile manageriale generale precum conducerea, comunicarea i negocierea
sunt eseniale pentru execuia planului proiectului.
Deprinderi i cunotine privind rezultatul scontat. Echipa proiectului trebuie s
dispun de un set potrivit de deprinderi i cunotine despre produsul proiectului.
Deprinderile necesare sunt definite ca parte a planificrii i sunt furnizate prin procesul
de achiziie de personal.
Sistemul de autorizare a muncii. Un sistem de autorizare a muncii este o procedur
formal pentru aprobarea muncii la proiect, n sensul asigurrii c munca este fcut la
timpul potrivit i n ordinea potrivit. Mecanismul de baz este, n mod tipic, o autorizare
scris pentru nceperea lucrului ntr-o anumit activitate sau pachet de activiti. n cazul
proiectelor mici, autorizarea verbal poate fi suficient.
ntlnirile de revizuire a statutului. Acestea sunt ntlniri programate, inute pentru
a schimba informaii despre proiect. n multe proiecte, aceste edine vor fi inute la

frecvene de timp diferite i la nivele diferite (de exemplu, echipa managerial a


proiectului se poate ntlni sptmnal singur i lunar cu ceilali participani).
Proceduri organizatorice. Toate prile implicate n proiect pot avea proceduri
oficiale sau neoficiale folositoare n timpul execuiei proiectului.

Rezultate ale execuiei planului proiectului


Rezultatele muncii. Rezultatele muncii sunt produsele activitilor realizate pentru
ncheierea proiectului. Informaiile despre rezultatele muncii care sarcini au fost
ndeplinite i care nu, n ce msur sunt respectate standardele asumate, ce costuri au fost
asumate sau desfurate.
Cereri de schimbare. Cererile de schimbare (de exemplu, extinderea sau diminuarea
scopului proiectului, pentru a modifica preul sau estimrile programului etc.) sunt adesea
identificate n timp ce se realizeaz munca la proiect.
Controlul general al schimbrii
Controlul general al schimbrii se ocup cu:
- influenarea factorilor care creaz schimbrile pentru a asigura c schimbrile
sunt benefice;
- identificarea unei schimbri survenite;
- coordonarea schimbrilor atunci cnd i n timp ce apar.
Controlul general al schimbrii cere:
- meninerea integritii liniilor de baz ale msurrii performanei;
- ca toate schimbrile aprobate s se reflectate n planul de proiect, ns doar
schimbrile scopului proiectului vor afecta liniile de baz ale msurrii
performanei;
- asigurarea c schimbrile la scopul produsului se reflect n definirea scopului
proiectului;
- coordonarea schimbrilor; de exemplu, o schimbare propus de program va
afecta adesea costul, riscul, calitatea i personalul.
Linii de baz pentru controlul general al schimbrii
Planul proiectului. Planul proiectului ofer liniile de baz pe fondul crora vor fi
controlate schimbrile.
Rapoartele realizrilor. Rapoartele referitoare la realizri ofer informaii despre
realizarea proiectului. Rapoartele mai pot pune n alert echipa proiectului asupra unor
subiecte care ar putea cauza probleme n viitor.
Cereri de schimbri. Cererile de schimbri pot aprea n multe forme orale sau
scrise, direct sau indirect, iniiate din exterior sau din interior.
Instrumente i tehnici pentru controlul general al schimbrii
Sistemul de control al schimbrii. Un sistem de control al schimbrii este o colecie
de proceduri formale, documentate, care definete paii prin care documentele oficiale ale
proiectului pot fi schimbate. El include toate documentele, sistemele de depistare i
nivelele de aprobare necesare pentru autorizarea schimbrilor.
n multe cazuri, realizatorul va avea un sistem de control al schimbrii care poate fi
adoptat ca atare spre folosul proiectului. Totui, dac nu este disponibil un sistem
adecvat, echipa managerial a proiectului va trebui s creeze unul ca parte a proiectului.

Multe sisteme de control a schimbrii includ un consiliu de control a schimbrii,


responsabil pentru aprobarea sau respingerea cererilor de schimbare.
Puterea i reponsabilitile acestui bord trebuie bine definite. n proiectele mari,
complexe, pot exista mai multe consilii cu responsabiliti diferite.
Sistemul de control al schimbrii mai trebuie s includ proceduri pentru a conduce
schimbrile care pot fi aprobate fr o trecere n revist prealabil, de exemplu, ca
rezultat al urgenelor. n mod obinuit, un sistem de control va permite aprobarea
automat a categoriei de schimbri definit. Aceste schimbri mai trebuie totui
documentate i prinse aa nct s nu produc probleme mai trziu, n cadrul proiectului.
Conducerea configuraiei. Conducerea configuraiei este procedura folosit pentru
aplicarea coordonrii administrative i a supravegherii pentru a:
- identifica i documenta caracteristicile funcionale ale unui sistem;
- efectua controlul oricror schimbri ale unor astfel de caracteristici;
- asigura nregistrarea i raportarea schimbrilor i a strii de implementare.
n multe domenii de aplicare, managementul de configuraie este o subdiviziune a
sistemului de control al schimbrii i este folosit pentru a se asigura o descriere corect i
complet a scopului proiectului.
Planificare adiional. Proiectele nu se desfoar, adesea, exact conform planului.
Schimbrile de perspectiv pot cere estimri noi sau revizuiri de cost, modificarea
derulrii activitii, analiza alternativelor de rspuns la risc sau alte modificri la planul
proiectului.

Managementul scopului proiectului


Managementul scopului proiectului include procesele necesare pentru ca proiectul
s includ toat munca i doar munca necesar pentru ncheierea cu succes a proiectului.
Principalul su obiectiv este definirea i controlul a ceea ce este sau nu inclus n proiect.
Principalele procese manageriale de scop ale proiectului sunt:
Iniierea - decizia de a ncepe urmtoarea faz a proiectului.
Planificarea scopului - dezvoltarea unei declaraii de scop, drept baz pentru decizii
de proiect.
Definirea scopului - subdivizarea sarcinilor principale ale proiectului n
componente mai mici, mai uor de manevrat.
Verificarea scopului - acceptul formal al scopului proiectului.
Controlul schimbrii scopului - controlarea schimbrilor cu privire la scopul
proiectului.
Aceste procese interacioneaz unul cu altul precum i cu alte procese implicate de
proiect. Fiecare proces poate implica efortul unuia sau mai multor indivizi sau grupuri de
indivizi, pornind de la necesitile proiectului. Fiecare proces apare, n general, cel puin
o dat, n fiecare faz de proiect.
n contextul proiectului, termenul scop se poate referi la:
- scopul serviciului - trsturile i funciile ce urmeaz a fi incluse ntr-un
serviciu;
- scopul proiectului - munca ce trebuie fcut pentru a furniza un serviciu cu
trsturile i funciile specificate.

Procesele, instrumentele i tehnicile folosite pentru coordonarea scopului variaz


dup domeniul de aplicare i sunt definite de obicei ca parte a ciclului de via al
proiectului.
Iniierea. Iniierea este procesul de recunoatere formal c un produs nou sau un
proiect care exist trebuie s continue n urmtoarea faz. Iniierea formal leag
proiectul de activitile n curs ale instituiei. Un proiect nu este iniiat formal dect dup
ncheierea unui studiu preliminar, a unui plan preliminar sau a unei alte forme echivalente
de analiz care a fost ea nsi iniiat separat. Unele tipuri de proiecte, mai ales
proiectele de serviciu intern i proiectele de dezvoltare a unui nou serviciu, sunt iniiate
neoficial i o anumit cantitate de lucru e realizat pentru a asigura aprobrile necesare
pentru iniierea formal. Proiectele sunt autorizate, n mod normal, ca rezultat al unei
nevoi bine determinat.
Stimulii pot fi probleme, oportuniti sau cerine. Tema central a tuturor acestor
stimuli este c managerul trebuie, n general, s ia o decizie n legtur cu modul de
rspuns.
Schia proiectului. O schi de proiect este un document care recunoate n mod
oficial existena unui proiect. Ea trebuie s includ, fie n mod direct sau referindu-se la
alte documente:
- necesitatea creia i se adreseaz proiectul;
- descrierea finalitii proiectului.
Managerul de proiect identificat/desemnat. n general, managerul de proiect trebuie
s fie identificat i desemnat ct de timpuriu. Trebuie ntotdeauna s fie desemnat nainte
de nceperea execuiei proiectului i preferabil nainte de a se fi realizat o mare parte din
planificare.
Constrngeri. Constrngerile sunt factori care vor limita opiunile echipei
manageriale de proiect. De exemplu, un buget prestabilit este o constrngere care este
foarte posibil s limiteze opiunile echipei privind scopul, personalul i programul.
Cnd proiectul este realizat n termeni contractuali, prevederile contractului vor
reprezenta, n general, constrngeri.
Supoziii. Supoziiile sunt factori care, din motive de planificare, vor fi considerate
adevrate, reale sau certe. De exemplu, dac data la care o persoan cheie va fi
disponibil e nesigur, echipa poate presupune o anumit dat. Presupunerile implic n
general un grad de risc. Ele pot fi identificate aici sau pot fi un produs al identificrii
riscului.
Planificarea scopului. Planificarea scopului este procesul de dezvoltare a unei
declaraii de scop drept baz pentru viitoarele decizii de proiect, inclusiv criteriile folosite
pentru a decide dac proiectul sau faza a fost ncheiat cu succes. O declaraie de scop
este necesar i pentru subproiecte. Declararea scopului formeaz baza unei nelegeri
ntre echipa de proiect i beneficiarii proiectului (reprezentanii acestora) prin
identificarea att a obiectivelor proiectului, ct i a sarcinilor majore ale proiectului.
Rezultate ale planificrii de scop

Declararea scopului. Declararea scopului ofer un instrument de baz pentru luarea


viitoarelor decizii de proiect precum i pentru confirmarea, dezvoltarea i nelegerea
scopului proiectului. Pe msur ce progreseaz proiectul, declaraia de scop poate
necesita revizuire sau reformulare pentru a reflecta schimbrile referitoare la scopul
proiectului. Declaraia de scop trebuie s includ, fie direct sau referindu-se la alte
documente:
justificarea proiectului - necesitatea pentru care a fost ntreprins proiectul;
justificarea proiectului ofer baza pentru evaluarea viitoarelor schimbri;
- finalitatea proiectului - un rezumat al descrierii acesteia;
- sarcinile majore implicate de proiect;
- obiectivele proiectului - criteriile cuantificabile (dac este posibil) care trebuie
ndeplinite pentru ca proiectul s fie ncununat de succes.
Detaliul de susinere. Detaliul de susinere pentru declaraia scop trebuie
documentat i organizat dup nevoie, pentru a-i facilita folosirea prin alte procese
manageriale de proiect. Detaliul de susinere trebuie s includ ntotdeauna documentaie
despre toate supoziiile i constrngerile identificate. Cantitatea de detalii auxiliare
variaz n funcie de domeniul de aplicare.
Planul managerial de scop. Acesta descrie modul n care trebuie coordonat scopul
proiectului i cum vor fi integrate schimbrile de scop n proiect. Mai trebuie s includ o
declaraie a stabilitii presupuse a scopului proiectului ( de exemplu, ct de posibil este
s se schimbe, ct de frecvent i n ce msur). Planul managerial de scop mai trebuie s
includ o descriere clar a modului de schimbare a scopului i a identificrii i clasificrii
acestuia.
Un plan managerial de scop poate fi oficial sau neoficial, detaliat sau expus n
mare, n funcie de necesitile proiectului. El este un material auxiliar al planului general
de proiect.
-

Definirea scopului. Definirea scopului implic subdivizarea sarcinilor importante ce


trebuie ndeplinite n proiect (dup cum au fost identificate n declaraia de scop) n
componente mai mici, mai uor de dirijat, pentru a:
- mbunti corectitudinea estimrilor de timp i resurse necesare;
- defini o linie de baz pentru msurarea performanei i pentru control;
- facilita desemnrile clare de responsabiliti.
Definirea corect a scopului este critic n cazul proiectelor de succes. Cnd exist
o definire slab a scopului, costurile proiectului final pot fi mai mari datorit schimbrilor
inevitabile care rup ritmul proiectului, provoac reveniri, mresc timpul proiectului i
scad productivitatea i moralul celor implicai.
Defalcarea. Aceasta implic subdivizarea sarcinilor majore ale proiectului n
componente mai mici, mai uor de dirijat, pn cnd sunt definite n detalii suficiente
pentru a susine viitoare activiti de proiect (planificare, execuie, control i ncheiere).
Defalcarea implic urmtorii pai majori:
1. Se identific elementele majore ale proiectului. n general, elementele majore vor
fi sarcinile proiectului i managementul proiectului. Totui, elementele majore trebuie
ntotdeauna definite n funcie de cum va fi coordonat, de fapt, proiectul.

2. Se decide dac estimrile de cost i durat adecvat pot fi dezvoltate n detaliu


pentru fiecare element.
3. Se identific elementele componente ale sarcinilor majore. Elementele
componente trebuie descrise n funcie de rezultatele tangibile, verificabile, pentru a
facilita msurarea performanei. Ct despre elementele majore, elementele componente
trebuie definite n funcie de cum va fi realizat, de fapt, munca la proiect.
4. Se verific corectitudinea defalcrii:
- sunt detaliile att necesare ct i suficiente pentru ncheierea activitii?
- este fiecare aciune clar i complet? Dac nu, descrierile trebuiesc revizuite
sau lrgite;
- poate fiecare aciune s fie corect programat? Finanat? Desemnat unei uniti
organizatorice anumite (de exemplu, departament, echip sau persoan) care va
accepta responsabilitatea pentru ncheierea satisfctoare a ei? Dac nu, sunt
necesare revizuiri n vederea unui control managerial adecvat.
Verificarea scopului
Verificarea scopului este procesul de acceptare formal a scopului proiectului de
ctre factorii de decizie. Ea cere revizuirea produselor muncii i rezultatelor pentru a se
asigura c toate au fost completate n mod corect i satisfctor. Dac proiectul este
terminat mai devreme, procesul de verificare a scopului trebuie s stabileasc i s
documenteze nivelul i dimensiunea completitudinii. Verificarea scopului difer de
controlul calitii prin faptul c principala sa preocupare e acceptarea rezultatelor muncii
n timp ce controlul calitii are drept preocupare corectitudinea rezultatelor muncii.

MANAGEMENTUL DURATEI DE TIMP A PROIECTULUI


Managementul duratei proiectului include procesele cerute pentru a asigura din
punct de vedere temporal ncheierea proiectului.
Definirea activitii - identificarea activitilor specifice care trebuie ndeplinite
pentru a produce diferitele rezultate implicate de proiect.
Succesiunea activitilor - identificarea i documentarea dependenelor dintre
diferitele aciuni.
Estimarea duratei activitii - estimarea numrului de perioade de lucru ce vor fi
necesare pentru ncheierea activitilor individuale.
Desfurarea programului - analizarea succesiunii activitilor, a duratelor
activitilor i a cerinelor de resurse pentru a crea programul proiectului.
Controlul programului - controlarea schimbrilor n programul proiectului.
Aceste procese interacioneaz unele cu altele i cu procesele din alte arii ale
proiectului. Fiecare proces poate implica efort din partea unuia sau mai multor indivizi
sau grupuri, funcie de necesitile proiectului. Fiecare proces apare, n general, cel puin
o dat n fiecare de proiect.
Dei procesele sunt prezentate aici drept elemente distincte, n practic ele se pot
suprapune.

n cazul anumitor proiecte, mai ales cele mici, succesiunea activitilor, estimarea
duratei activitii i desfurarea programului sunt att de strns legate nct sunt vzute
ca un singur proces (de exemplu, ele pot fi realizate de un singur individ pe parcursul
unei perioade de timp relativ scurt). Ele sunt prezentate aici drept procese distincte,
pentru c instrumentele i tehnicile sunt diferite pentru fiecare.
Nu exist vreun consens asupra relaiei dintre activiti i sarcini:
- n multe domenii de aplicare, activitile sunt vzute ca fiind compuse din
sarcini. Acesta este utilizarea cea mai comun i cea mai preferat.
- n altele, sarcinile sunt vzute ca fiind compuse din activiti.
Totui, important nu este termenul folosit ci dac munca ce urmeaz a fi fcut sau
cea care nu urmeaz a fi fcut este descris corect i neleas de cei care trebuie s
presteze munca.
Definirea activitii
Definirea activitii implic identificarea i documentarea activitilor specifice
care trebuie ndeplinite pentru a produce rezultatele ateptate. n acest proces este
implicit nevoia de a defini activitile n aa fel nct s fie asigurat ndeplinirea
obiectivelor proiectului.

Instrumente i tehnici pentru definirea activitii


Descompunerea. Descompunerea implic divizarea elementelor proiectului n
componente mai mici, mai uor de manevrat, pentru a oferi un mai bun control
managerial. n unele domenii de aplicare, sistemul de defalcare a muncii i lista de
activiti sunt desfurate simultan.
Modele. O list de activiti sau o poriune a unei liste de activiti ale unui proiect
anterior, este adesea utilizabil drept model pentru un nou proiect. n plus, lista de
activiti pentru un element al sistemului de defalcare a muncii din proiectul actual poate
fi folosit ca model pentru alte elemente similare ale unui astfel de sistem.
Rezultate
Lista de activiti. Lista de activiti trebuie s includ toate activitile care trebuie
ndeplinite n cadrul proiectului. Ea trebuie organizat ca o lrgire a sistemului de
defalcare a muncii, pentru a se asigura c e complet i c nu include activiti ce nu sunt
cerute n cadrul scopului proiectului. Lista de activiti trebuie s includ descrieri ale
fiecrei activiti, pentru a ne asigura c membrii echipei proiectului vor nelege cum
trebuie realizat munca.
Detaliu de susinere. Detaliul de susinere pentru lista de activiti trebuie
documentat i organizat pentru a facilita utilizarea sa n alte procese manageriale aferente
proiectului. Detaliul de susinere trebuie ntotdeauna s includ documentaia tuturor
supoziiilor identificate precum i a constrngerilor. Cantitatea de detalii adiionale
variaz dup zona de aplicare.
Informaii la zi despre structura defalcrii muncii. Folosind acest sistem pentru a
identifica activitile necesare, echipa proiectului le poate identifica pe cele lips sau

poate stabili c descrierile acestora trebuie clarificate sau corectate. Orice astfel de date
trebuie reflectate n acest sistem i n documentaia aferent.
Succesiunea activitilor
Succesiunea activitilor implic identificarea i documentarea interdependenelor
dintre activiti. Activitile trebuie s se succead corect pentru a susine dezvoltarea
ulterioar a unui program realist i realizabil. Succesiunea poate fi realizat cu ajutorul
unui computer (de exemplu, folosind software managerial) sau cu tehnici manuale.
Tehnicile manuale sunt adesea mai eficace n cazul proiectelor mici i n fazele iniiale n
cazul proiectelor mari, cnd nu sunt disponibile detalii mrunte. Tehnicile manuale i
automate mai pot fi folosite i n combinaie.
Puncte de plecare n succesiunea activitilor
Lista de activiti.
Descrierea finalitii vizate. Caracteristicile acesteia pot afecta adesea succesiunea
activitilor.
Dependene obligatorii. Dependenele obligatorii sunt cele inerente n natura
muncii prestate (ca i la o cas, a crei suprastructur nu poate fi ridicat pn cnd nu a
fost construit fundaia).
Dependene discreionare. Dependenele discreionare sunt cele definite de echipa
managerial a proiectului. Ele trebuie folosite cu grij (i bine documentat) ntruct ele
pot limita mai trziu opiunile de programare. Dependenele discreionare sunt, de obicei,
definite pornind de la cunoaterea:
- celor mai bune practici dintr-o anumit arie de aplicare;
- unor aspecte neobinuite ale proiectului, unde este dorit o anume succesiune,
chiar dac exist succesiuni acceptabile.
Dependene externe. Dependenele externe sunt acelea care implic o relaie ntre
activitile proiectului i activitile exterioare proiectului.
Instrumente i tehnici n succesiunea activitilor
Metoda diagramei prioritilor. Aceasta este o metod de construire a unei
diagrame de reea a proiectului folosind noduri pentru a reprezenta activitile i unindule cu sgei pentru a arta dependenele.
Metoda diagramei cu sgei. Aceasta este o metod de construire a unei diagrame
sau a unei reele de proiect cu ajutorul sgeilor, pentru a reprezenta activitile unite n
noduri pentru a arta dependenele.
Rezultate
Diagrama reelei de proiect. O diagram de reea a unui proiect este o expunere a
activitilor proiectului precum i a relaiilor logice (dependenele) dintre ele. Poate
include detalii ale ntregului proiect sau poate include una sau mai multe activiti
sumare. Diagrama trebuie nsoit de o povestire pe scurt, care descrie abordarea
succesiunii de baz. Orice succesiune neobinuit trebuie descris n ntregime.
Date la zi despre lista de activiti. Cam n aceeai manier n care procesul de
definire a activitii d natere la date la zi, pregtirea diagramei reelei de proiect poate

dezvlui situaii n care o activitate trebuie divizat sau redefinit pentru a nregistra
relaiile logice i corecte.
Estimarea duratei activitii
Estimarea duratei activitii implic stabilirea numrului de perioade de lucru
necesare pentru ncheierea fiecrei activiti identificate. Persoana sau grupul din echipa
proiectului, care este cea mai familiarizat cu natura unei activiti specifice, trebuie s
fac, sau cel puin s aprobe, estimarea.
Estimarea numrului de perioade de lucru cerute pentru completarea unei activiti
va necesita i luarea n considerare a timpului deja scurs.
Durata general a proiectului poate fi i ea estimat folosind instrumentele i
tehnicile prezentate aici, dar este mult mai corect calculat ca rezultat al desfurrii
programrii.
Puncte de plecare pentru estimarea duratei de activitate
Cerine de resurse. Durata multor activiti va fi semnificativ influenat de
resursele desemnate lor. De exemplu, doi oameni ce lucreaz mpreun pot fi capabili s
ncheie o activitate n jumtate de timp ct le-ar lua separat.
Capacitile de resurse. Durata multor activiti va fi semnificativ influenat de
capacitile resurselor umane i materiale desemnate lor. De exemplu, dac are norma
ntreag, un membru mai n vrst al
staff-ului superior ar trebui s ndeplineasc o activitate n mai puin timp dect un
nceptor.
Informaii istorice. Informaiile istorice asupra duratelor multor categorii de
activiti sunt adesea disponibile din una sau mai multe din urmtoarele surse:
- dosarele de proiect - una sau mai multe organizaii implicate n proiect pot
menine evidene ale rezultatelor proiectelor anterioare care sunt destul de
detaliate pentru a ajuta la desfurarea estimrilor de durat. n unele arii de
aplicare, membrii individuali ai echipei pot menine astfel de evidene;
- cunotinele echipei proiectului - membrii individuali ai echipei proiectului i
pot aminti actualizrile sau estimrile anterioare. n timp ce astfel de amintiri
pot fi utile, ele sunt mult mai puin demne de ncredere dect rezultatele
documentate.
Instrumente i tehnici pentru estimarea duratei activitii
Expertiza. Duratele sunt adesea greu de estimat datorit numrului de factori care
i pot influena (de exemplu, nivelul i productivitatea resurselor). Expertiza ghidat de
informaii istorice ar trebui folosit ori de cte ori este posibil. Dac o astfel de
expertiz nu este disponibil, estimrile sunt n mod inerent nesigure i riscante.
Estimarea analog. Estimarea analog nseamn folosirea prezent a unei activiti
anterioare ca baz de estimare a duratei unei activiti viitoare. Este adesea folosit pentru
estimarea duratei proiectului, atunci cnd exist o cantitate limitat de informaii despre
proiect (de exemplu, n fazele incipiente).

Simularea. Simularea implic a calcula duratele multiple cu diferite seturi de


presupuneri.

Desfurarea programrii
Desfurarea programrii nseamn stabilirea datelor de nceput i sfrit pentru
activitile proiectului. Dac datele de nceput i sfrit nu sunt realiste, este puin
probabil ca proiectul s se ncheie dup cum a fost programat. Procesul de desfurare a
programrii trebuie adesea repetat (mpreun cu procesele ce ofer puncte de plecare, mai
ales estimarea duratei i cea a costului) nainte de stabilirea programului proiectului.
Puncte de plecare pentru desfurarea programului
Descrierea reunit a resurselor. Cunoaterea resurselor disponibile la momentul
potrivit i n modurile adecvate este necesar pentru desfurarea programului. De
exemplu, resursele comune pot fi extrem de dificil de programat ntruct disponibilitatea
lor poate fi extrem de variabil.
Cantitatea de detaliu i nivelul de specificitate n descrierea reunit a resursei vor
varia. De exemplu, pentru desfurarea preliminar a programului unui proiect de
consultan, trebuie tiut doar c vor fi disponibili doi consultani ntr-un anumit cadru
temporal. Programul final pentru acelai proiect, totui, trebuie s identifice consultanii
care vor fi disponibili.
Calendare. Calendarele de proiect i de resurse identific perioadele n care este
prestat munca. Calendarele de proiect afecteaz toate resursele (de exemplu, unele
proiecte vor funciona doar n timpul normal de lucru n timp ce altele vor necesita o
extensie). Calendarele de resurse afecteaz o anumit resurs sau categoria de resurse (de
exemplu, membrul unei echipe de proiect poate fi n vacan sau la un curs de instruire).
Rezultate ale desfurrii programului
Programul proiectului. Programul proiectului include, cel puin, nceputul
planificat i datele prezumtive de ncheiere pentru fiecare activitate detaliat.
Programul proiectului poate fi prezentat pe scurt sau detaliat. Dei poate fi
prezentat sub form de tabel, este mai des prezentat grafic folosind, de exemplu,
diagramele de reea ale proiectului cu adugarea informaiilor privind datele. Aceste
schie prezint att logica proiectului ct i activitile critice ale proiectului.
Detaliu de susinere. Detaliul de susinere pentru programul proiectului include, cel
puin, documentarea tuturor supoziiilor i constrngerilor identificate. Cantitatea de
detalii variaz dup zona de aplicare. Informaia adesea furnizat drept detaliu de
susinere include, dar nu este limitat la:
- cerine de resurse pe perioada de timp;
- programe alternative (de exemplu, cel mai bun caz sau cel mai ru caz, cu
nivel de resurse sau nu, cu sau fr date impuse);
- rezerve de program sau declaraii de risc ale programului.
Planul managerial al programului. Un plan managerial al programului definete
modul n care vor fi coordonate schimbrile n program. Poate fi oficial sau neoficial,

detaliat sau nu, n funcie de necesitile proiectului. Este un element auxiliar al planului
general al proiectului.
Date la zi asupra cererii de resurse. Datele la zi cu privire la nivelul de resurse i
lista activitilor pot avea un efect semnificativ asupra estimrilor preliminare ale
cerinelor de resurse.

Instrumente i tehnici pentru controlul programelor


Sistemul de control al schimbrilor programului. Un sistem de control al
schimbrilor programului definete procedurile prin care programul proiectului poate fi
schimbat. El include documentaia, sistemele de depistare i nivelele de aprobare
necesare pentru autorizarea schimbrilor. Controlul schimbrii programului trebuie
integrat n sistemul general de control al schimbrii.
Msurarea performanei. Tehnicile de msurare a performanei ajut la stabilirea
importanei oricror variaii ce apar. O parte important a controlului ine de decizia
privind eventualele aciuni corectoare. De exemplu, o ntrziere mare la o activitate necritic poate avea un efect minor asupra ntregului proiect, n timp ce o ntrziere mult
mai mic la o activitate critic poate necesita o reacie imediat.
Planificarea adiional. Puine proiecte se desfoar conform planului.
Schimbrile poteniale pot cere estimri privitoare la durat, noi sau revizuite, succesiuni
de activiti modificate sau o analiz a programelor alternative.
Rezultate
Date la zi ale programului. Reprezint informaia la zi asupra programului, orice
modificare n informaiile iniiale. Aducerile la zi pot cere modificri ale altor aspecte ale
planului general al proiectului.
Revizuirile. Acestea reprezint o categorie special de aducere la zi a programelor.
Ele sunt schimbri ale datelor programate pentru nceput i sfrit n programul aprobat.
Aceste date sunt revizuite, n general, doar ca rspuns la schimbrile de scop. n unele
cazuri, ntrzierile din program pot fi att de grave nct este necesar "luarea de la capt"
pentru a oferi date reale pentru a msura performana.
Aciuni corectoare. Acestea includ tot ceea ce este ntreprins pentru a aduce
performana programat pe linia de plutire. Aciunea corectoare n domeniul administrrii
timpului cere, adesea, o accelerare a ritmului, implicnd activiti speciale ntreprinse
pentru a asigura ncheierea unei activiti la timp sau cu cea mai mic ntrziere posibil.

MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI


Managementul costului proiectului include procesele cerute pentru ncheierea
proiectului n limitele bugetului aprobat.
Planificarea resurselor - hotrrea privind resursele (oameni, echipamente etc.) i
cantitile din fiecare ce trebuie folosite pentru a realiza activitile proiectului.

Estimarea costului - dezvoltarea unei aproximri (estimri) a valorii resurselor


necesare pentru ncheierea activitilor proiectului.
mprirea costului - alocarea estimrii totale de cost pe seciuni de munc
individual.
Controlul costului - controlarea schimbrilor n bugetul proiectului. Aceste
procese interacioneaz unul cu altul i cu procesele din alte arii ale proiectului. Fiecare
proces poate implica efortul unuia sau mai multor indivizi sau grupuri de indivizi, n
funcie de necesitile proiectului. Fiecare apare, n general, cel puin o dat n fiecare
faz de proiect.
Managementul de cost al proiectului are drept preocupare costul resurselor
necesare pentru ncheierea activitilor implicate de proiect.
Managementul costului proiectului trebuie s ia n consideraie nevoile de
informaii ale participanilor - acetia pot msura costurile proiectului n diferite moduri
i n momente diferite. De exemplu, costul unui articol de procurat poate fi msurat n
diverse momente: atunci cnd este realizat, comandat, livrat sau nregistrat pentru scopuri
contabile.
Cnd costurile proiectelor sunt folosite drept componente ale unui sistem de
rspltire i recunoatere, costurile controlabile i necontrolabile trebuie estimate i
mprite separat, pentru a ne asigura c rsplata reflect adevrata performan.
n unele proiecte, n special cele mici, planificarea resurselor, estimarea costului i
mprirea bugetului sunt att de strns legate nct sunt vzute ca un singur proces (de
exemplu, pot fi realizate de un singur individ ntr-o perioad relativ scurt de timp). Ele
sunt prezentate aici ca procese distincte pentru c instrumentele i tehnicile pentru fiecare
sunt diferite.
Estimarea costului
Estimarea costului implic dezvoltarea unei aproximri (estimri) a costurilor
resurselor necesare pentru ncheierea activitilor proiectului.
Cnd un proiect este realizat n termeni contractuali trebuie avut grij s se disting
ntre estimarea costului i pre. Estimarea costului implic o evaluare a posibilului
rezultat cantitativ - ct de mult va costa furnizarea produsului sau serviciului implicat.
Stabilirea preului este o decizie de afaceri iar aceasta folosete estimarea costului drept
unul din mai multe considerente.
Estimarea costului include identificarea i luarea n consideraie a diferitelor
alternative de cost. De exemplu, n multe domenii de aplicare, munca suplimentar n
timpul fazei de iniiere este slab susinut financiar, pentru a reduce costul n fazele
ulterioare. Procesul de estimare a costului trebuie s aprecieze dac acel cost al muncii
suplimentare va contrabalansa economiile prevzute.
Rezultate din estimarea costului
Estimarea costului. Estimrile de cost sunt evaluri cantitative ale costurilor
posibile ale resurselor cerute pentru a ncheia activitile proiectului. Ele pot fi prezentate
pe scurt sau n detaliu.
Costurile trebuie s fie estimate pentru toate resursele desemnate proiectului.
Aceasta include, dar nu se limiteaz la munc, materiale, echipamente i categorii
speciale precum compensaii de inflaie sau rezerve.

Estimrile de cost sunt, n general, exprimate n uniti valutare (dolari, franci etc.),
pentru a facilita comparaii n cadrul proiectului i ntre proiecte. i alte uniti, precum
orele sau zilele de munc trebuie folosite, deoarece n caz contrar se denatureaz costurile
de proiect (de exemplu, nefcnd diferena ntre resurse cu costuri foarte diferite). n
unele cazuri, estimrile vor trebui furnizate folosind uniti multiple de msur, pentru a
facilita controlul managerial corect.
Detaliul de susinere. Detaliul de susinere pentru estimrile de cost trebuie s
includ:
- o descriere a scopului muncii estimate;
- documentarea oricror supoziii fcute;
- o indicaie a gamei de rezultate posibile; de exemplu, 100 LEI + 10 LEI, pentru
a indica faptul c articolul se ateapt s aib un cost ntre 90 i 110 LEI.
Cantitatea i tipul de detalii auxiliare variaz dup zona de aplicare. Reinerea unor
note mai conturate se poate dovedi valoroas, oferind o mai bun nelegere a modului de
desfurare a evalurii.
Planul de management al costului. Planul de management al costului descrie cum
vor fi coordonate variantele de cost. Un plan de management de cost poate fi oficial sau
neoficial, detaliat sau general, n funcie de necesiti. Este un element subsidiar al
planului general al proiectului.
Controlul costului
Controlul costului are drept preocupare:
- influenarea factorilor care produc schimbri n linia de baz a costului pentru
a ne asigura c schimbrile sunt benefice;.
- constatarea schimbrii liniei de baz a costului;
- coordonarea schimbrilor actuale atunci cnd i n timp ce apar.
Controlul costului include:
- monitorizarea performanei de cost pentru a depista variante de planificare;
- asigurarea c toate schimbrile sunt nregistrate corect n linia de baz a
costului;
- informarea participanilor cu privire la schimbrile autorizate.

MANAGEMENTUL CALITII PROIECTULUI


Managementul calitii proiectului include procesele ce trebuie derulate n vederea
satisfacerii nevoilor pentru care este ntreprins proiectul. El include toate activitile
funciei manageriale generale, care determin politica ce vizeaz calitatea, obiectivele i
responsabilitile i le implementeaz prin mijloace precum planificarea calitii,
asigurarea calitii, controlul calitii, i mbuntirea acesteia.
- Planificarea calitii: identificarea standardelor de calitate relevante pentru
proiect i determinarea modului de satisfacere a acestora.
- Asigurarea calitii: evaluarea realizrii generale a proiectului, pentru a oferi
ncredere c proiectul va satisface standardele relevante de calitate.
- Controlul calitii: monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru a
stabili dac ele corespund standardelor relevante de calitate i identificarea
modurilor de eliminare a cauzelor ce conduc la performane nesatisfctoare.

Aceste procese interacioneaz unul cu altul i cu procesele din alte domenii ale
proiectului. Fiecare proces poate implica efortul unuia sau al mai multor indivizi sau
grupuri de indivizi, n funcie de nevoile proiectului. Fiecare proces apare, n general, cel
puin o dat n fiecare faz de proiect. Dei procesele sunt prezentate aici drept elemente
distincte, n practic ele se pot suprapune.
Managementul calitii proiectului trebuie s se adreseze att managementului
proiectului, ct i rezultatelor proiectului. Eecul ntmpinrii cerinelor de calitate n
orice dimensiune, poate avea serioase consecine negative pentru proiect.
Calitatea reprezint totalitatea caracteristicilor unei entiti, care i susin
capacitatea de a satisface nevoi declarate sau implicite. Un aspect critic al
managementului calitii n contextul proiectului este necesitatea de a transforma nevoi
implicite n nevoi declarate, prin managementul de scop al proiectului.
Echipa managerial a proiectului trebuie s realizeze c managementul calitii
completeaz managementul modern de proiect. De exemplu, n ambele domenii se
recunoate importana:
- satisfacerii clientului: nelegerea, conducerea i influenarea nevoilor astfel
nct s fie ntmpinate sau depite ateptrile beneficiarilor;
- prevenirii, a inspeciilor: costul evitrii greelilor este ntotdeauna mult mai mic
dect costul corectrii lor.
- responsabilitii manageriale: succesul cere participarea tuturor membrilor
echipei, dar rmne responsabilitatea conducerii s furnizeze resursele necesare
reuitei.
- proceselor din interiorul fazelor: ciclul planificare-realizare-verificare-aciune
este foarte asemntor cu combinaia de faze i procese manageriale de proiect.
n plus, mbuntirea calitii prin iniiative ntreprinse de instituia iniiatoare
poate mbunti calitatea managementului de proiect precum i calitatea rezultatelor
proiectului. Totui, exist o diferen important de care echipa managerial trebuie s fie
foarte contient - natura temporar a proiectului nseamn c investiia n mbuntirea
calitii produsului, mai ales n evitarea i prevenirea defectelor, trebuie iniiat ntr-o
faz incipient deoarece proiectul poate s nu dureze destul de mult ca s se poate culege
rezultatele acesteia.
Planificarea calitii
Planificarea calitii implic identificarea standardelor de calitate relevante ale
proiectului i stabilirea modurilor de a le satisface. Este unul din procesele cheie n
timpul planificrii proiectului i trebuie s fie realizat corect i n paralel cu alte procese
de planificare. De exemplu, calitatea managerial dorit poate necesita modificri de cost
i program.
Tehnicile de planificare a calitii sunt cele mai des folosite n proiecte. Exist
multe altele care pot fi utile n anumite proiecte sau n unele domenii de aplicare.
Echipa proiectului trebuie s mai fie contient i de principiile fundamentale ale
managementului calitativ modern: calitatea este planificat, nu inspectat!

Puncte de plecare pentru planificarea calitii


Politica ce vizeaz calitatea. Aceasta reprezint orientarea unei organizaii n
privina asigurrii calitii, exprimat oficial de factorii de conducere. Dac aceasta
este performant, ea poate fi adesea adoptat n folosul proiectului. Totui, dac instituia
nu are o politic oficial privind calitatea activitii prestate sau dac proiectul implic
mai multe instituii, echipa managerial a proiectului va fi nevoit s dezvolte ea nsi o
politic a calitii pentru proiect. Fr a ine seama de originea acesteia, echipa
managerial rspunde de asigurarea aducerii acesteia la cunotina participanilor.
Declararea scopurilor. Acesta este un punct de baz pentru planificarea calitii
ntruct documenteaz sarcinile majore din proiect precum i obiectivele proiectului,
elemente care servesc la definirea cerinelor obiective.
Standarde i regulamente. Echipa managerial a proiectului trebuie s ia n
considerare orice standarde sau regulamente ce pot afecta proiectul.
Alte rezultate ale procesului. Pe lng declaraia de scop i descrierea produsului
final, procesele din alte domenii conexe ale proiectului pot produce rezultate ce trebuie
considerate drept parte a planificrii calitii.
Instrumente i tehnici pentru planificarea calitii
Analiza beneficiului/costului. Procesele de planificare a calitii trebuie s
considere beneficiul/costul drept schimburi. Principalul beneficiu al ntmpinrii
cerinelor de calitate este mai puina revenire asupra lucrului, ceea ce se traduce ntr-o
activitate mai eficient i n costuri mai mici. Este bine tiut din disciplina managerial a
calitii c beneficiile depesc cheltuielile, n condiiile unei planificri corespunztoare
a calitii.
Marcarea. Marcarea implic o comparare a practicilor prezente sau planificate ale
proiectului cu cele ale altor proiecte, pentru a genera idei pentru mbuntire i pentru a
oferi un standard dup care s se msoare performana. Celelalte proiecte pot fi derulate
n cadrul aceleiai instituii sau n afara ei i pot fi n cadrul aceleai zone de aplicare sau
n alta.
Desfurtorul. Un desfurtor este orice diagram ce arat modul n care
diferitele elemente ale unui sistem sunt legate ntre ele. Tehnicile cele mai des folosite n
managementul calitativ includ:
- diagramele cauz-i-efect, care ilustreaz modul n care se leag diferitele cauze
i subcauze pentru a crea probleme sau efecte poteniale;
- desfurtoarele de sistem sau de proces, care prezint cum diferitele elemente
ale unui sistem sunt legate ntre ele; desfurtorul poate ajuta echipa de proiect
s anticipeze unde i cnd pot aprea probleme de calitate i astfel s ajute la
dezvoltarea abordrilor pentru rezolvarea lor.
Proiectarea experimentelor. Proiectarea experimentelor este o tehnic analitic ce
ajut la identificarea variabilelor cu cea mai mare influen asupra rezultatului final. De
exemplu, parteneri cu experien vor costa mai mult dect cei nceptori, dar pot termina
lucrul ntr-un timp mai scurt. Un experiment conceput corect (n acest caz, nregistrarea
costurilor proiectului i a duratei pentru diferite combinaii de epecialiti experimentai i
neexperimentai) va permite adesea aflarea unei soluii optime, dintr-un numr relativ
limitat de cazuri.

Rezultate
Planul managerial de calitate. Planul managerial de calitate trebuie s descrie
modul n care i va implementa echipa managerial politica n ceea ce privete calitatea.
Trebuie descris sistemul de calitate al proiectului urmrind structura organizatoric,
responsabilitaile, procedurile, procesele i resursele necesare implementrii managementului calitii.
Planul managerial al calitii ofer un punct de plecare pentru planul general al
proiectului i trebuie s se adreseze controlului calitii, asigurrii calitii i mbuntirii
calitii aciunilor ntreprinse n cadrul proiectului. Planul poate fi oficial sau neoficial,
detaliat sau general, n funcie de necesitile proiectului.
Definiiile operaionale. O definiie operaional descrie, n termeni foarte exaci
aciunea precum i modalitatea n care aceasta este msurat prin procesul de control al
calitii. De exemplu, nu este de ajuns s spui c respectarea datelor planificate este o
msur de calitate managerial a proiectului, mai trebuie s indici dac activitatea va
ncepe la timp sau doar se va sfri la timp; dac activitile individuale vor fi msurate,
i dac da, care?
Lista de verificare. O list de verificare este un instrument structurat, folosit pentru
a verifica dac a fost realizat un set din etapele cerute. Listele de verificare pot fi simple
sau complexe. Sunt de obicei formulate drept imperative ( F asta!) sau interogative (Ai
fcut asta?). Multe organizaii au liste de verificare standardizate disponibile pentru a
asigura consisten activitilor frecvent realizate.
mbuntirea calitii
mbuntirea calitii include luarea de msuri pentru a crete eficacitatea i
eficiena proiectului, pentru a aduga beneficii proiectului i beneficiarilor acestuia.
Controlul calitii
Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului
pentru a stabili dac ele corespund standardelor relevante de calitate i pentru a identifica
modaliti de eliminare a cauzelor rezultatelor nesatisfctoare. Trebuie realizat pe tot
parcursul proiectului. Rezultatele proiectului includ i rezultate manageriale precum
performanele de cost i programare.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ALE PROIECTULUI


Managementul resurselor umane ale proiectului include procesele necesare pentru a
folosi n cel mai eficient mod oamenii implicai n proiect. El include toi echipierii
proiectului: sponsori, contribuabili individuali, beneficiari i alii.
Planificarea organizatoric - identificarea, documentarea i desemnarea rolurilor
i responsabilitilor proiectului.
Achiziionare de personal - obinerea resurselor umane necesare derulrii
corespunztoare a proiectului.
Dezvoltarea echipei - dezvoltarea deprinderilor individuale i de grup pentru a
mri performana proiectului.
Aceste procese interacioneaz unul cu altul i cu procesele din alte arii ale
proiectului. Dei procesele sunt prezentate aici drept elemente distincte, n practic ele se
suprapun.

Aspecte vizate:
- conducerea, comunicarea, negocierea i altele;
- delegarea, motivarea, antrenarea, instruirea i alte subiecte legate de indivizi;
- construirea echipei, tratarea conflictelor i alte subiecte legate de grupuri;
- evaluarea performanei, recrutarea, relaiile de munc i alte subiecte legate de
administrarea resurselor umane.
Cea mai mare parte informaiilor este direct aplicabil conducerii oamenilor, iar
managerul de proiect sau echipa managerial trebuie s le cunoasc. Totui, ei trebuie s
mai fie sensibili i la modul de aplicare a acestor cunotine n proiect. De exemplu:
- natura temporar a proiectelor nseamn c relaiile personale i organizatorice
vor fi, n general, temporare i noi. Echipa managerial a proiectului trebuie s
aib grij s selecteze tehnici adecvate unor astfel de relaii trectoare.
- natura i numrul de participanilor se va schimba n timp ce proiectul trece de
la o faz la alta n ciclul su de via. Drept rezultat, tehnicile cele mai eficiente
ntr-o faz pot s nu fie eficiente n alta. Echipa managerial a proiectului
trebuie s foloseasc tehnici adecvate nevoilor curente ale proiectului.
- activitile de administrare a resurselor umane sunt adesea o responsabilitate
direct a echipei manageriale a proiectului. Totui, echipa trebuie s cunoasc
suficient cerinele administrative pentru a asigura ncuviinarea.
Planificarea organizatoric
Planificarea organizatoric implic identificarea, documentarea i desemnarea
rolurilor i responsabilitilor. Rolurile i responsabilitile pot fi desemnate unor indivizi
sau grupuri. Indivizii i grupurile pot face parte din instituia ce iniiaz proiectul sau pot
fi din exterior. Grupurile interne sunt adesea asociate cu departamentele funcionale
precum contabilitatea .a.
n multe proiecte majoritatea planificrii organizatorice este fcut n cadrul fazelor
timpurii ale proiectului. Totui, rezultatele acestui proces trebuie revizuite pe tot
parcursul proiectului pentru a-i asigura aplicabilitatea continu. Dac organizarea iniial
nu mai este eficient, trebuie revizuit imediat.
Planificarea organizatoric este adesea strns legat de planificarea comunicaiilor
ntruct structura organizatoric a proiectului va avea un efect major asupra necesitilor
de comunicare implicate de proiect.
Recrutarea de personal
Recrutarea de personal implic obinerea resurselor umane necesare derulrii
corespunztoare a proiectului (indivizi sau grupuri). n multe cazuri, cele mai bune
resurse nu pot fi disponibile iar echipa managerial a proiectului trebuie s aib grij s
se asigure c resursele disponibile vor face fa cerinelor proiectului.
Puncte de plecare pentru recrutarea de personal
Plan managerial de personal.
Descrierea reunit a personalului. Consideraiile includ, dar nu se reduc la:
- experiene anterioare au fcut indivizii sau grupurile ceva similar sau vreo
munc nrudit nainte? Au fcut-o bine?

interese personale indivizii sau grupurile sunt dispui (dispuse) s lucreze bine
mpreun, ca echip?
- disponibilitatea vor fi disponibili cei mai dezirabili indivizi sau grupuri n
cadrul temporar necesar?
Practici de recrutare. Una sau mai multe pri implicate n proiect pot avea
politici, linii orientative sau proceduri de orientare a personalului. Cnd exist, astfel de
practici acioneaz drept constrngeri asupra procesului de recrutare de personal.
-

Instrumente i tehnici pentru recrutarea de personal


Negocierile. Desemnrile de personal trebuie negociate n majoritatea proiectelor.
De exemplu, echipa managerial a proiectului trebuie s negocieze cu:
- managerii funcionali responsabili pentru asigurarea personalului calificat n
timp util.
- alte echipe manageriale din cadrul instituiei, pentru a desemna n mod corect
resursele specializate.
Deprinderile de influenare a echipei joac un rol important n negocierea
desemnrilor de personal. De exemplu, un manager funcional poate fi rspltit n funcie
de utilizarea personalului. Aceasta creeaz un stimulent pentru manager ca s redistribuie
personalul care nu face fa cerinelor proiectului.
Pre-desemnarea. n unele cazuri, personalul poate fi distribuit n principiu la
proiect. Aa este cazul cnd: a) proiectul este rezultatul unei propuneri competitive i
anumii membri ai personalului au primit promisiuni n cadrul propunerii; b) proiectul
este un proiect intern de servicii iar desemnrile de personal au fost fcute n cadrul
schiei proiectului.
Procurarea. Managementul procurrii poate fi folosit pentru a obine serviciile
anumitor indivizi sau grupuri de indivizi pentru a realiza activitile proiectului.
Procurarea este cerut cnd instituia nu are personal propriu necesar pentru derularea
proiectului (de exemplu, drept rezultat al unei decizii de a nu angaja oameni cu norm
ntreag sau ca rezultat al concentrrii ntregului personal adecvat n alte proiecte
anterioare sau ca rezultat al altor mprejurri).
Rezultate
Personalul desemnat al proiectului. Proiectul are destul personal i au fost
desemnai oameni cu calificarea necesar pentru a munci la el. Personalul poate avea
norm ntreag, jumtate de norm sau variabil, n funcie de necesitile proiectului.
ndrumarul echipei proiectului. Un ndrumar al echipei de proiect niruie toi
membrii echipei sau ali participani. ndrumarul poate fi oficial sau neoficial, detaliat sau
general, n funcie de necesitile proiectului.

Dezvoltarea echipei
Dezvoltarea echipei include att lrgirea capacitii participanilor de a contribui ca
indivizi, ct i lrgirea capacitii echipei de a funciona ca echip. Dezvoltarea
individual este fundaia necesar pentru a dezvolta echipa. Dezvoltarea ca echip este un
factor fundamental pentru capacitatea proiectului de a face fa obiectivelor.

Dezvoltarea echipei ntr-un proiect este adesea complicat cnd membrii


individuali ai echipei rspund att n faa managerului funcional, ct i a celui de proiect.
Managementul eficace al acestei relaii de raport ambivalent este adesea un factor de
succes pentru proiect i cade, n general, n responsabilitatea managerului de proiect.
Instrumente i tehnici pentru dezvoltarea echipei
Activiti de construire a echipei. Activitile de construire a echipei includ aciuni
manageriale i individuale ntreprinse, n primul rnd, cu scopul de a mbunti
performana echipei. Multe aciuni, precum implicarea membrilor echipei de nivel nonmanagerial n procesul de planificare sau stabilire a regulilor de baz pentru a face fa
unui conflict, pot mri performana echipei, ca efect secundar. Activitile de construire a
echipei pot varia de la un articol de cinci minute pe agenda de lucru ntr-o ntlnire
obinuit pn la o experien extins. Proiectul trebuie s mbunteasc relaiile
interpersonale ntre participanii cheie. Astfel, echipa managerial de proiect trebuie s
cunoasc o varietate de activiti de construire a echipei.
Deprinderi generale manageriale. Acestea sunt de o importan deosebit pentru
dezvoltarea echipei.
Sistemele de recompensare i recunoatere. Acestea sunt aciuni manageriale
oficiale care promoveaz sau ntresc comportamentul dorit. Pentru a fi eficace,
asemenea sisteme trebuie s fac clar, explicit i realizabil legtura dintre performan
i recompens. De exemplu, un manager de proiect care urmeaz s fie recompensat
pentru realizarea obiectivelor de cost ale proiectului trebuie s aib un nivel adecvat de
control asupra deciziilor de personal i procurare.
Proiectele trebuie s aib adesea propriile sisteme de recompensare i recunoatere
ntruct sistemele instituiei s-ar putea s nu fie adecvate.
De exemplu, disponibilitatea de a munci peste program pentru a face fa unui
obiectiv de program agresiv trebuie rspltit sau recunoscut; nevoia de a munci peste
program drept urmare a unei planificri slabe nu trebuie rspltit.
Sistemele de recompensare i de recunoatere trebuie s ia n considerare
diferenele culturale. De exemplu, dezvoltarea unui mecanism adecvat de recompens a
echipei ntr-o cultur care preuiete individualismul poate fi foarte dificil.
Co-locarea. Co-locarea implic aezarea (aproape) tuturor membrilor deosebit de
activi ai echipei n acelai loc fizic, pentru a-i mri capacitatea de a lucra n echip. Colocaia, larg folosit n proiecte mari, poate fi eficace i n proiecte mai mici.
Instruirea. Ea include toate activitile destinate s mreasc deprinderile,
cunotinele i capacitile echipei proiectului. Uneori se face distincia ntre instruire,
educaie i dezvoltare, dar aceste distincii nu sunt larg acceptate. Instruirea poate fi
formal (de exemplu, o clas de instruire n domeniul calculatoarelor) sau neoficial (de
exemplu, feedback-ul de la ali membri ai echipei).
Dac membrii echipei nu au deprinderile manageriale sau tehnicile necesare, astfel
de deprinderi trebuie dezvoltate n cadrul proiectului, sau trebuie fcui pai n direcia
redistribuirii corecte a personalului.
Rezultate

mbuntirea performanei. Cel mai important rezultat al dezvoltrii echipei este


mbuntirea performanei. mbuntirile pot veni din multe domenii arii ale proiectului,
de exemplu:
- mbuntirea deprinderilor individuale poate permite unei anumite persoane
s realizeze activitile mai eficient.
- mbuntirea comportamentului echipei (de exemplu, a face fa unui
conflict) poate permite membrilor echipei s-i dedice un mai mare procentaj
din efort pentru activitile curente.
- mbuntirea fie a deprinderilor individuale fie a capacitilor echipei, poate
facilita identificarea i dezvoltarea unor moduri mai bune de a realiza munca
la proiect.
Puncte de plecare pentru evaluarea performanei. Personalul trebuie s ofere
informaii pentru evalurile oricror membri cu care interacioneaz ntr-un mod
semnificativ.

MANAGEMENTUL COMUNICAIILOR PROIECTULUI


Managementul comunicaiilor proiectului include procesele cerute pentru a
asigura n timp util i n mod adecvat generarea, colectarea, rspndirea, nmagazinarea i
disponibilizarea final a informaiei. El furnizeaz legturi critice dintre oameni, idei i
informaii necesare succesului. Toi cei implicai n proiect trebuie s fie pregtii s
trimit i s primeasc informaii n limbajul curent utilizat n cadrul proiectului i trebuie
s neleag modul n care comunicaiile n care sunt ei implicai afecteaz proiectul ca
ntreg.
Planificarea comunicaiilor - stabilirea informaiilor i comunicaiilor necesare:
cine are nevoie, de care informaie, cnd are nevoie de ea i cum va fi aceasta dat.
Distribuirea informaiei - oferirea, n timp util, a informaiilor necesare
participanilor.
Raportarea performanei - colecionarea i rspndirea informaiei cu privire la
performan. Aceasta include raportarea, msurarea progresului i previziuni.
ncheierea administrativ - generarea, adunarea i rspndirea informaiilor
pentru a nchide oficial faza de final.
Aceste procese interacioneaz unul cu altul i cu procesele din alte arii ale
proiectului. Fiecare proces poate implica efortul unuia sau mai multor indivizi sau
grupuri de indivizi, n funcie de nevoile proiectului. Fiecare proces apare, n general, cel
puin o dat n fiecare faz de proiect.
Dei procesele sunt prezentate aici drept elemente distincte, n practic se suprapun.
Deprinderile manageriale de comunicare sunt legate, dar nu sunt totuna cu
managementul comunicaiilor n proiect. Comunicarea este un subiect mai larg i implic
multe cunotine ce nu sunt unice contextului proiectului. De exemplu:
- modelele emitor - receptor - bucle de feedback.
- barierele comunicrii.
- alegerea mijloacelor media cnd se comunic n scris, vis-a-vis de cnd se
comunic oral, cnd se scrie un memo, vis-a-vis de cnd se scrie un raport
oficial.

stilul scris diateza activ, diateza pasiv, structura fazei, alegerea cuvintelor
etc.
tehnicile de prezentare limbajul semnelor, mijloace vizuale, etc.
tehnici manageriale pregtirea unei agende de lucru, medierea unui conflict
etc.

Planificarea comunicaiilor
Planificarea comunicaiilor implic aflarea informaiilor i comunicaiilor necesare
participanilor: cine are nevoie, de care informaie, cnd are nevoie de ea i cum va fi
aceasta oferit. n timp ce toate proiectele mprtesc nevoia de a comunica informaiile
proiectului, nevoile informaionale i metodele de distribuie variaz mult. Identificarea
nevoilor informaionale ale participanilor i determinarea unui mijloc potrivit de
ntmpinare a acestora, este un factor important pentru succesul proiectului.
n multe proiecte, majoritatea planificrii comunicaiilor este fcut n cadrul
fazelor incipiente ale proiectului. Totui, rezultatele acestui proces trebuie revizuite n
mod regulat pe tot parcursul proiectului i modificate dup nevoie, pentru a asigura
continuitatea aplicabilitii.
Planificarea comunicaiilor este, adesea, strns legat de planificarea
organizatoric, ntruct structura organizatoric va avea un efect major asupra cerinelor
de comunicare n cadrul proiectului.
Puncte de plecare pentru planificarea comunicaiilor
Cerinele de comunicaii. Cerinele de comunicaii reprezint suma cerinelor de
informaii ale participanilor la proiect. Cerinele sunt definite prin combinarea tipului i
formatului informaiei cerute cu analiza valorii informaiei. Resursele proiectului trebuie
s fie lrgite doar pornind de la informaii care contribuie la succes sau de la identificarea
ariilor n care lipsa de comunicare poate duce la eec. Informaia cerut n mod normal
pentru a afla cerinele de comunicaii ale proiectului include:
- organizarea proiectului i relaiile de responsabilitate;
- departamentele implicate n proiect;
- numrul indivizilor care vor fi implicai n proiect i n ce locuri;
- nevoi de informaii externe (de exemplu, comunicare cu mass media).
Tehnologia comunicaiilor. Tehnologiile sau metodele folosite pentru a transfera
informaia nainte i napoi printre elementele proiectului pot varia semnificativ: de la
scurte conversaii la edine lrgite, de la simple documente scrise la programe accesibile
i baze de date. Factorii tehnologici ai comunicaiilor, care pot afecta proiectul, includ:
- nevoia urgent de informaii - este succesul proiectului dependent de informaii
proaspete disponibile la orice moment sau sunt suficiente rapoarte scrise n mod
regulat?
- personalul propus - sunt sistemele de comunicaii propuse, compatibile cu
experiena participanilor la proiect sau este nevoie de instruire i nvare
intens?
Rezultate
Planul managerial de comunicaii. Un plan managerial de comunicaii este un
document care ofer:

o colecie i o structur de fiiere care detaliaz ce metode vor fi folosite pentru


a aduna i nmagazina diversele tipuri de informaii; procedurile trebuie s
acopere colectarea;
- o structur de distribuie care detaliaz cui i va reveni informaia (rapoarte de
studiu, date, programe) i ce metode (rapoarte scrise, edine) vor fi folosite
pentru a distribui diverse tipuri de informaii. Aceast structur trebuie s fie
compatibil cu responsabilitile i relaiile descrise de schia de organizare a
proiectului;
- o descriere a informaiei ce urmeaz a fi distribuit, inclusiv formatul,
coninutul, nivelul detaliului i conveniile/definiiile ce urmeaz a fi folosite;
- metode pentru accesarea informaiilor ntre comunicaiile planificate;
- o metod pentru actualizarea planului managerial de comunicaii, pe msur ce
proiectul progreseaz i se dezvolt.
Planul managerial de comunicaii poate fi oficial sau neoficial, detaliat sau general,
n funcie de nevoile proiectului. Este un element auxiliar al planului general al
proiectului.
-

Distribuia informaiei
Distribuia informaiei implic oferirea, ctre participani, a informaiei disponibile,
n timp util. Ea include att implementarea planului managerial de comunicaii ct i
rspunsul la cereri neateptate de informaii.
Instrumente i tehnici pentru distribuia informaiei
Deprinderi de comunicare. Deprinderile de comunicare sunt folosite pentru
schimbul de informaii. Emitorul rspunde de formularea clar a informaiei,
neambiguu i complet, aa nct receptorul s o primeasc n mod corect i pentru a
confirma c este bine neleas. Receptorul trebuie s se asigure c informaia este
recepionat n ntregime i c este neleas corect. Comunicarea are mai multe
dimensiuni:
- scris i oral, ascultare i vorbire;
- intern ( n cadrul proiectului) i extern (cu beneficiarii, mass media etc.);
- oficial ( rapoarte, prezentri) i neoficial (memo, conversaii ad-hoc);
- vertical i orizontal.
Sisteme de refacere a informaiei. Informaia poate fi mprtit de membrii
echipei printr-o varietate de metode inclusiv sistemele de ndosariere manuale, bazele de
date cu text electronic, software managerial de proiect i sisteme ce permit accesul la
documentarea tehnic.
Sistemele de distribuire a informaiei. Informaiile proiectului pot fi distribuite
folosind o varietate de metode inclusiv edinele de proiect, distribuirea de copii, acces la
reelele electronice de baze de date, fax,
e-mail, robot telefonic i video conferin.
Rezultate
Evidene ale proiectului. Evidenele proiectului pot include corespondena, memouri, rapoarte i documente ce descriu proiectul. Aceste informaii trebuie, pe ct posibil,

s fie meninute ntr-un mod organizat. Membrii echipei proiectului pot menine adesea
evidene personale ntr-un carnet de proiect.
Raportarea performanei
Raportarea performanei implic i rspndirea informaiilor, pentru a le oferi
participanilor informaii despre modul de utilizare a resurselor, pentru realizarea
obiectivelor proiectului. Acest proces include:
- raportarea stadiului - descrierea stadiului actual al proiectului;
- raportarea progresului - descrierea realizrilor echipei;
- previziuni asupra stadiilor viitoare i asupra progresului proiectului.
Raportarea performanei trebuie s ofere informaii asupra scopului, programrii,
costului i calitii. Multe proiecte mai cer informaii despre risc i preocupare.
Rapoartele pot fi pregtite atotcuprinztor sau pe baz de excepii.
ncheierea administrativ
Proiectul sau faza, dup realizarea obiectivelor sau dup ce a fost terminat din alte
motive, cere ncheiere. ncheierea administrativ const n verificarea i documentarea
rezultatelor proiectului pentru acceptarea oficial a produsului de ctre sponsori i
beneficiari. Ea conine o colecie de dosare ale proiectului, asigurndu-se c reflect
specificaiile finale, analiza succesului i eficacitii proiectului i arhivarea unor
asemenea informaii pentru o folosire viitoare.
Activitile administrative de ncheiere nu trebuie amnate pn la terminarea
proiectului. Fiecare faz a proiectului trebuie ncheiat corect pentru a se asigura c nu sau pierdut informaii importante i folositoare.
Puncte de plecare pentru ncheierea administrativ
Documentaia de msurare a performanei. Toat documentaia produs pentru a
nregistra i analiza performana proiectului, inclusiv documentele de planificare care au
stabilit cadrul pentru msurarea performanei, trebuie s fie disponibil pentru revizuire
n timpul ncheierii administrative.
Documentaia rezultatului proiectului. Documentele produse pentru a descrie
rezultatul proiectului trebuie i ele s fie disponibile pentru revizuire n timpul ncheierii
administrative.
Alte dosare ale proiectului.
Rezultate
Arhive de proiect. Un set complet de dosare indexate ale proiectului trebuie
pregtite pentru arhivare de prile n cauz. Orice baze de date specifice proiectului (sau
istorice) pertinente pentru proiect, trebuie aduse la zi. Cnd proiectele sunt n termeni
contractuali sau cnd implic investiii semnificative, trebuie acordat o atenie special
arhivrii dosarelor financiare.

MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI

Managementul riscurilor proiectului include: procesele a cror preocupare vizeaz


identificarea, analizarea i rspunsul privitoare la riscul proiectului; include maximizarea
rezultatelor i minimizarea consecinelor evenimentelor adverse.
Identificarea riscurilor - determinarea riscurilor posibile ce pot afecta proiectul
i documentarea caracteristicilor fiecruia.
Cuantificarea riscurilor - evaluarea riscurilor i a interaciunilor pentru a evalua
posibilele influene asupra rezultatelor proiectului.
Dezvoltarea rspunsului la risc - definirea pailor de dezvoltare pentru
oportuniti i rspunsuri la ameninri.
Controlul rspunsurilor la risc - rspunsul la schimbrile de risc pe parcursul
proiectului.
Aceste procese interacioneaz unul cu altul sau cu procesele din alte arii ale
proiectului. Fiecare proces poate implica efortul unuia sau mai multor indivizi sau
grupuri de indivizi n funcie de nevoile proiectului. Fiecare proces apare, n general, cel
puin o dat n fiecare faz de proiect.
Dei procesele sunt prezentate aici drept elemente distincte, n practic ele se
suprapun.
Identificarea riscului i cuantificarea riscului sunt uneori tratate ca un proces unic
iar procesul combinat este numit management de risc.
Identificarea riscurilor
Identificarea riscului const n determinarea riscurilor ce este posibil s afecteze
proiectul i documentarea caracteristicilor fiecruia. Identificarea riscului nu este un
eveniment unic. Ea trebuie realizat n mod regulat pe tot parcursul proiectului.
Identificarea riscului trebuie s se adreseze att riscurilor interne, ct i celor
externe. Riscurile interne sunt cele pe care echipa le poate controla sau influena, precum
desemnarea personalului i estimrile de cost. Riscurile externe sunt n afara controlului
sau influenei din partea echipei.
Foarte strict vorbind, riscul implic doar posibilitatea de a suferi o rnire sau o
pierdere. n contextul proiectelor, identificarea riscului are ca preocupare att
oportunitile (rezultatele pozitive) ct i ameninrile (rezultatele negative).
Rezultate
Sursele de risc. Sursele de risc sunt categorii de evenimente cu risc posibil (de
exemplu, aciuni sau estimri nesigure, profilul echipei) care pot afecta proiectul n bine
sau n ru. Lista surselor trebuie s fie cuprinztoare, adic s includ toate articolele
identificate fr a ine seama de frecven, probabilitatea apariiei sau magnitudinea
ctigului sau pierderii. Sursele obinuite de risc includ:
- schimbri de cerine;
- greeli iniiale, omisiuni sau nenelegeri;
- roluri i responsabiliti slab definite sau deficitar nelese;
- estimri slabe;
- personal insuficient instruit.
Descrierile surselor de risc trebuie s includ, n general, estimri ale: a)
probabilitii ca s apar un risc din acea surs; b) gama de rezultate posibile; c) durata
prevzut; d) frecvena anticipat a evenimentelor cu risc din acea surs.

Evenimente cu risc potenial. Evenimentele cu risc potenial includ elemente


precum dezastrele naturale sau plecarea unui membru al echipei, care ar putea afecta
proiectul. Evenimentele cu risc potenial trebuie identificate n plus fa de sursele de
risc, atunci cnd probabilitatea apariiei sau magnitudinii este relativ mare.
Descrierile evenimentelor cu risc potenial trebuie s includ: a) estimri ale
probabilitii c va aprea evenimentul cu risc; b) posibilele rezultate alternative; c)
durata prevzut a evenimentului; d) frecvena anticipat.
Simptome de risc. Simptomele de risc sunt manifestri ale evenimentelor cu risc
adevrat. De exemplu, un moral sczut poate fi un avertisment pentru o ntrziere n
program; depirile de cost n activitile iniiale pot indica o estimare necorespunztoare.
Puncte de plecare pentru alte procese. Identificarea procesului cu risc poate
sublinia nevoia de continuare a activitii n alt domeniu. De exemplu, structura de
defalcare a muncii poate s nu fie suficient detaliat pentru a permite identificarea
adecvat a riscurilor.
Riscurile sunt, adesea, puncte de plecare pentru alte procese, cum ar fi
constrngerile sau supoziiile.
Cuantificarea riscurilor
Cuantificarea riscurilor implic evaluarea riscurilor pentru a evalua gama de
rezultate posibile pentru proiect. Este implicat un numr de factori care includ, dar nu se
limiteaz la:
- oportuniti i ameninri ce pot interaciona n moduri neanticipate (ntrzierile
de program pot fora luarea n considerare a unei strategii noi ce reduce durata
proiectului);
- un eveniment cu un singur risc care poate cauza efecte multiple;
- o oportunitate pentru un partener poate reprezenta o ameninare pentru un altul.
Rezultate ce deriv din cuantificarea riscurilor
Oportuniti de urmat, ameninri, rspunsuri. Rezultatul major al cuantificrii
riscului este o list de oportuniti care ar trebui urmate sau/i de ameninri care necesit
atenie deosebit.
Oportuniti de ignorat, ameninri de acceptat. Procesul de cuantificare a
riscurilor trebuie s documenteze: a) acele surse de risc i evenimente cu risc pe care
echipa managerial a proiectului a decis n mod contient s le accepte sau ignore; b) cine
a luat aceast decizie.
Rezultate ce deriv din dezvoltarea rspunsului la risc
Planul managerial de risc. Planul managerial de risc trebuie s documenteze
procedurile ce vor fi folosite pentru a face fa riscurilor pe toat durata proiectului. n
plus fa de documentarea rezultatelor identificrii riscului i a cuantificrii riscului, mai
trebuie s se arate i cine este responsabil pentru coordonarea diferitelor domenii de risc,
cum vor fi meninute rezultatele identificrii i cuantificrii iniiale, cum vor fi
implementate planurile de contingen i modul n care vor fi alocate rezervele.
Un plan managerial de risc poate fi oficial sau neoficial, foarte detaliat sau general,
n funcie de nevoile proiectului. Este un element subsidiar al planului general al
proiectului.

Puncte de plecare pentru alte procese. Strategiile alternative sugerate, planurile de


contingen, preocuprile anticipate i altele, trebuie s alimenteze procesele din alte arii
ale proiectului.
Planuri de contingen. Planurile de contingen sunt pai de aciune pre-definii ce
urmeaz a fi fcui n cazul apariiei unui risc. Planurile de contingen sunt, n general,
parte din planul managerial de risc, dar mai pot fi interferate n alte pri ale planului
general (de exemplu, ca parte a planului managerial de scop sau a celui managerial de
calitate).
Rezerve. O rezerv este o provizie n planul proiectului pentru a atenua riscul de
cost. Termenul este adesea folosit cu un determinant (de exemplu, rezerva managerial,
rezerva de contingen, rezerva de program) pentru a oferi noi detalii despre tipurile de
risc ce trebuie atenuate. Sensul specific al termenilor modificai variaz dup aria de
aplicare. n plus, folosirea rezervei i definirea a ceea ce poate fi inclus n rezerv, este de
asemenea specific ariei de aplicare.
Acorduri contractuale. Acordurile contractuale pot fi incluse pentru asigurri,
servicii i alte lucruri potrivite pentru a evita sau atenua ameninrile. Termenii i
condiiile contractuale vor avea un efect semnificativ asupra gradului de reducere a
riscurilor.

MANAGEMENTUL ACHIZIIILOR
Managementul procurrii include procesele cerute pentru a achiziiona bunuri i
servicii din afara instituiei. Pentru simplitate, bunurile i serviciile, fie unul sau mai
multe, vor fi numite produs.
Planificarea procurrii - stabilirea a ce s se procure i cnd.
Planificarea solicitrii - documentarea cerinelor produsului i identificarea
surselor poteniale.
Solicitarea - obinerea cotaiilor, licitaiilor, ofertelor i propunerilor adecvate.
Selectarea sursei - alegerea dintre vnztorii poteniali.
Administrarea contractului - coordonarea relaiei cu vnztorul.
ncheierea contractului - completarea i ncheierea contractului, inclusiv rezoluia
oricror probleme deschise.
Aceste procese interacioneaz unul cu altul i cu procesele din alte arii ale
proiectului. Fiecare proces poate implica efortul unuia sau mai multor indivizi sau
grupuri de indivizi n funcie de nevoile proiectului. Dei procesele sunt prezentate aici
drept elemente distincte, n practic ele se suprapun.
Planificarea procurrii
Planificarea procurrii este procesul de identificare a nevoilor proiectului care pot fi
cel mai bine ndeplinite prin procurarea de produse sau servicii din afara instituiei.
Implic luarea n considerare a urmtoarelor elemente: dac trebuie procurate, cum, ct i
cnd trebuie procurate.
Cnd proiectul obine produsele i serviciile din afara instituiilor implicate,
procesele din aa numita planificare a solicitrii vor fi realizate o dat pentru fiecare
articol de produs sau serviciu. Echipa managerial a proiectului trebuie s caute susinere
din partea specialitilor n contractare i procurare, cnd este nevoie.

Cnd proiectul nu obine produse i servicii din afar, procesele din planificarea
solicitrii nu vor fi realizate. Aceasta apare adesea n proiectele de cercetare i dezvoltare
i n multe proiecte mai mici, interioare, atunci cnd costul gsirii i coordonrii unei
resurse externe poate depi economiile poteniale.
Puncte de plecare pentru planificarea procurrii
Declararea scopului. Descrie limitele curente ale proiectului; ofer informaii
importante despre nevoile i strategiile proiectului care trebuie avute n vedere n timpul
planificrii procurrii.
Condiii de plat. Procesele implicate de planificarea procurrii trebuie s
aprecieze care produse i servicii sunt disponibile pe pia, de la cine, n ce termeni i n
ce condiii.
Resursele de procurare. Dac instituia nu are un grup oficial de contractare,
echipa proiectului va trebui s furnizeze att resursele ct i expertiza pentru susinerea
activitilor de procurare.
Rezultate
Planul managerial de procurare. Trebuie s descrie cum vor fi coordonate procesele
de procurare. De exemplu:
- ce tipuri de contract vor fi folosite?
- dac estimrile independente vor fi necesare ca un criteriu de evaluare, cine le
va pregti i cnd?
- dac instituia are un departament de procurare, ce aciuni poate ntreprinde
echipa managerial singur?
- dac sunt necesare documente de procurare standardizate, unde pot fi gsite?
- cum vor fi coordonai furnizorii multipli?
- cum va fi coordonat procurarea cu alte aspecte precum raportarea programrii
i a realizrilor?
Un plan managerial de procurare poate fi oficial sau neoficial, extrem de detaliat
sau expus n mare, n funcie de nevoile proiectului.
Declaraia (declaraiile) de lucru. Descriu articolul ce urmeaz a fi procurat n
suficiente detalii pentru a le permite viitorilor vnztori s stabileasc dac sunt capabili
s furnizeze articolul. Detaliile pot varia n funcie de natura articolului, nevoile
cumprtorului sau forma de contract ateptat.
Declaraia poate fi actualizat i redefinit pe msur ce nainteaz procesul de
procurare. De exemplu, un vnztor poate sugera o abordare mai eficace sau un produs
mai puin costisitor dect cel specificat la nceput. Fiecare articol de procurare cere o
declaraie separat de lucru. Totui, produse sau servicii multiple pot fi grupate ca un
singur articol de procurare cu o singur declaraie de lucru.
Declaraia de lucru trebuie s fie ct de complet i concis posibil. Trebuie s
includ o descriere a oricror servicii colaterale cerute, precum raportarea performanei i
susinerea operaional post-proiect pentru articolul procurat. n unele zone de aplicare,
exist cerine specifice de coninut i format pentru o declaraie de lucru.

BIBLIOGRAFIE:
1. Burke, R. (1993) "Project Management Planning and Control", Edited by Wiley
2. Dne, Adrian Managementul proiectelor, Ed. Disz Tipo, Braov, 2001
3. Herniaux, G. - Conducerea proiectelor de organizare, Ed. Tehnic, Bucureti,
1996
4. Lock, Dennis Management de proiect, Codecs, 2000
5. Lock, D. (1989) "Project Management", Edited by Gower
6. Mocanu, Mariana & Schuster, Carmen Managementul proiectelor, Ed. All
Beck, 2001
7. Pitulac, T. & Tompea, D. & andru, D., Managementul proiectelor de dezvoltare
din perspectiv instituional, Ed. Cantes, Iai, 2004
8. Popovich, I. (1995) "Managing Consultants", Edited by Century
9. Young, T. (1996) "The Handbook of Project Management", Edited by Kogan
Page 1996
10. Young, T. (1996) "How to be a Better Project Manager", Edited by Kogan Page