nainte de a organiza un

eveniment
Posted on JUNE 7, 2010 by ANDREEA MARC
inShare

Spuneam ntr-un articol anterior c voi reveni cu nvmintele
internilor din cel mai recent eveniment organizat de ei, precum i
cu alte cteva sfaturi pentru un eveniment de succes.
n primul rnd, atunci cnd te hotrti s organizezi un
eveniment trebuie s te ntrebi mai nti dac ai nevoie de un
eveniment i ce anume doreti s obii prin acel eveniment: bani,
imagine sau poate amndou?
n jurul conceptului evenimentului tu st ntreaga forfot care va
urma. Aadar, pregtete-te alturi de echipa ta i scrie scenariul
n cel mai mic detaliu:
- Care este tema evenimentului?
- Este evenimentul organizat cu un prilej anume?
- Ce vrem s obinem n urma acestui eveniment?
- Pentru cine facem acest eveniment?
- Cum vom promova acest eveniment?
- Cnd vom organiza acest eveniment?
- Pe ce perioad se va ntinde evenimentul?
- Unde vom desfura evenimentul nostru?
- Care sunt activitile pe care ni le propunem n acest
eveniment?
- Care sunt resursele umane disponibile pentru acest eveniment?
- Care este bugetul evenimentului?
- Ce resurse avem i de care mai avem nevoie?
- Cine sunt oamenii-cheie care ne pot ajuta n susinerea
evenimentului?
- Care sunt riscurile ca acest eveniment s nu ias cum ne-am
propus?
- Care sunt planurile de rezerv pentru riscurile identificate?
Ia-i ntotdeauna timp destul pentru pregtire, deoarece un
eveniment bine organizat ncepe cu cel puin 3-6 luni de la data
efectiv a implementrii lui.
Verific ntotdeauna dac n acea perioad sunt srbtori
religioase sau alte evenimente care ar putea s i dea peste cap
programul i mai ales lista de invitai. Verific agendele
instituiilor, calendarele cu zilele libere i cele religioase, chiar
dac la prima vedere nu i va veni n minte un alt eveniment.
Nu face un eveniment doar de dragul de a organiza ceva.
Gndete-te i analizeaz bine nevoile pe care le are compania
ta. Dac nu dispui de destui oameni sau de destule resurse, mai
bine amn totul pentru cnd toate acestea vor fi la un nivel mai
ridicat.
Asigur-te c locul ales este unul cunoscut de cei pe care i-ai
invitat sau, dac nu, mcar s le oferi un kit complet prin care s
neleag cum s ajung acolo.
Nu te gndi c dac rezervi o sal de conferine, cel ce deine
sala i va pune la dispoziie i restul de echipamente:
videoproiector, laptop, sunet etc. Cere-le expres i trece-le n
contractul de nchiriere.
Pune-te n pielea invitailor: ce au nevoie, unde vor sta, cu cine
vor vorbi, cum se vor simi etc. Deruleaz dinainte firul
evenimentului pentru a nu se ajunge atunci la un haos complet.
Nu pune n list activiti care nu au nici o legtur cu tema
evenimentului i care nu ndeplinesc obiectivele propuse. Chiar
dac poi i i place s le faci, pstreaz-le pentru un cu totul alt
eveniment.
Ai grij la cele mai mici detalii: spun i hrtie igienic la toalet,
curenie n toate locurile evenimentului, nici un scaun rupt sau
stricat, mncare proaspt i delicioas, ap i cafea la discreie,
echipament tehnic funcional, lumin potrivit n sal, transport
pn la locul evenimentului etc.
Dup ce se termin evenimentul, nu ncasa banii i nu te bucura
de articolele aprute despre tine n pres, ci ncearc s iei pulsul
evenimentului direct de la participani pentru a ti ce a fost bine
i ce trebuie s schimbi data viitoare. Pentru c dac ari c nu
i pas, e foarte posibil s nu mai fie deloc o dat viitoare.
Evenimente cu bugete reduse
Posted on JUNE 2, 2010 by ANDREEA MARC
inShare

Organizarea de evenimente este un instrument extrem de plcut i de dorit de
studenii de la Comunicare i PR. Unii dintre ei obinuii cu organizarea
evenimentelor din cadrul ONG-urilor din care fac parte, se simt acum pregtii
s treac la evenimente corporate.
Iar aici vorbim de mai multe tipuri de evenimente:
- Cele de imagine, care au ca scop creterea vizibilitii respectivei firme n
rndul publicurilor sale int;
- Cele pentru bani, care au ca scop creterea veniturilor ntr-un timp foarte
scurt;
- Cele caritabile, care au ca scop soluionarea unei probleme n rndul unui
public-int mai mic. Acesta poate intra n categoria celor de imagine, deoarece
au ca efect pozitivarea imaginii firmei.
Oricare ar fi tipul de eveniment ales, un Specialist PR ar trebui s organizeze
activitile acestuia cu bugete ct mai mici. i asta pentru c evenimentele sunt
instrumente de PR i trebuie realizate creativ i cu bani puini.
ntotdeauna am preferat s organizez un eveniment care s atrag atenia cu
un buget redus dect s apelez la instrumentele clasice, extrem de costisitoare
i care nu mi asigur eficiena campaniei. Iar managerii trebuie pui n faa
faptului mplinit ca s accepte lucruri care ies din tiparul lor zilnic.
Majoritatea au rmas ocai cnd au aflat bugetul folosit pentru ultimul
eveniment: Att de puin pentru attea activiti?. Da, se poate. Da, a fost un
eveniment organizat de studenii de la PR i Turism, ns a fost creativ,
distractiv i a avut efectele propuse. A fost un prim pas n dezvoltarea de astfel
de evenimente pe piaa local i a prins foarte bine la public i la pres.
Pe scurt, organizai evenimente! V cresc imaginea extrem de repede,
interaciunea este mult mai mare, rezultatele sunt mult mai rapide, feedback-ul
este mult mai uor de receptat, iar bugetul poate fi de 3 ori mai mic dect o
campanie n presa scris.
Recomand cartea: http://laviniabiberi.com/wp-content/uploads/2010/03/IMG_0312.jpg
Event planning
From Wikipedia, the free encyclopedia
Event planning is the process of planning a festival, ceremony, competition, party, concert, or convention.
Event planning includes budgeting, establishing dates and alternate dates, selecting and reserving the event
site, acquiring permits, and coordinating transportation and parking. Event planning also includes some or all of
the following, depending on the event: developing a theme or motif for the event, arranging for speakers and
alternate speakers, coordinating location support (such as electricity and other utilities), arranging decor,
tables, chairs, tents, event support andsecurity, catering, police, fire, portable toilets, parking, signage,
emergency plans, health care professionals, and cleanup.
Contents
[hide]
1 Steps to planning an event
2 Event planning as a career
3 Sustainable Event Management
4 Publications and resources
5 See also
6 References
7 External links
[edit]Steps to planning an event
The first step to planning an event is determining its purpose, whether it is for a wedding,
company, festival, graduation or any other event requiring extensive planning.
From this, the event planner needs to choose entertainment, location, guest list, speakers, and content. The
location for events is endless, but with event planning they would likely be held athotels, convention centers,
reception halls, or outdoors depending on the event. Once the location is set the coordinator/planner needs to
prepare the event with staff, set up the entertainment, and keep contact with the client.
After all this is set the event planner has all the smaller details to address like set up of the event such
as food, drinks, music, guest list, budget, advertising and marketing, decorations, all this preparation is what is
needed for an event to run smoothly.
An event planner needs to be able to manage their time wisely for the event, and the length of preparation
needed for each event so it is a success.
[edit]Event planning as a career
Event planning is a relatively new career field. There is now training that helps one trying to break into the
career field. There must be training for an event planner to handle all the pressure and work efficiently. This
career deals with a lot of communication and organization aspects. There are many different names for an
event planner such as a conference coordinator, a convention planner, a special event coordinator, and a
meeting manager. To read more about people involved in event planning and production, see Robert (Bob)
Jani, Tommy Walker and Andrea Elizabeth Michaels.
Event planners' work is considered either stressful or energizing. This line of work is also considered fast paced
and demanding. Planners face deadlines and communicating with multiple people at one time. Planners spend
most of their time in offices, but when meeting with clients the work is usually on-site at the location where the
event is taking place.
[1]
Some physical activity is required such as carrying boxes of materials and decorations
or supplies needed for the event. Also, long working hours can be a part of the job. The day the event is taking
place could start as early as 5:00 a.m. and then work until midnight. Working on weekends is sometimes
required, which is when many events take place.
[2]

[edit]Sustainable Event Management
Sustainable event management (also known as event greening) is the process used to produce an event with
particular concern for environmental, economic and social issues. Sustainability in event management
incorporates socially and environmentally responsible decision making into the planning, organization and
implementation of, and participation in, an event. It involves including sustainable development principles and
practices in all levels of event organization, and aims to ensure that an event is hosted responsibly. It
represents the total package of interventions at an event, and needs to be done in an integrated manner. Event
greening should start at the inception of the project, and should involve all the key role players, such as clients,
organizers, venues, sub-contractors and suppliers.
[edit]Publications and resources
Many business-to-business trade publications exist, like Stand Out magazine to help event planning and
production professionals become educated about the issues and trends in their industry. Many are controlled
circulation publications available at no cost to qualified event professionals. Qualification is based on multiple
variables like job title, company type, industry segment or geographic region, and is at the publisher's
discretion.
Managementul proiectelor
De la Wikipedia, enciclopedia liber
Managementul proiectelor const n aplicarea cunotinelor, capabilitilor, instrumentelor i
tehnicilor specifice pentru activitile unui proiect, care au obiective, scopuri i cerine definite,
referitoare la timp, costuri, calitate i parametri de performan, activiti considerate ca
importante i adecvate pentru finanare. Timpul, costul,calitatea i performanele sunt
constrngeri pentru proiect.
Cuprins
[ascunde]
1 Definitii ale managementului proiectelor
2 Fazele managementului proiectelor
3 Documentaia proiectului
4 Managementul proiectelor prin lan critic
5 Note
6 Legturi externe
[modificare]Definitii ale managementului proiectelor
Au fost formulate definiii diferite pentru sintagma managementul proiectelor (project
management- engl.; gestion de projet -franc.). n "Manualul de management al proiectelor",
elaborat n anul 1998 de Guvernul Romniei
[1]
se menioneaz c "managementul de proiect
const n planificarea, organizarea i gestionarea (controlul) sarcinilor i resurselor, ce
urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile existenei unor constrngeri, referitoare la
timp, resurse i costuri". Standardul romn SR ISO 10006:2005
[2]
conine urmtoarea definiie
(punctul 4.1.4): "Managementul proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea,
controlarea, raportarea i ntreprinderea aciunilor corective necesare tuturor proceselor
proiectului, de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, n mod continuu."
Managementul oricrui proiect include un set de principii, practici si tehnici folosite pentru a
conduce echipa de lucru a proiectului si a controla termenele, costurile si riscurile in scopul
producerii rezultatului dorit. Managementul de proiect este o disciplin dedicat planificrii,
organizrii i managerizrii resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor i
obiectivelor specifice ale proiectului.[1] Managementul proiectelor (MP) este o abordare
metodic a planificrii i ghidrii proceselor proiectului de la start pn la terminare. MP este
utilizat pe larg pentru controlul proceselor complexe ale proiectelor de dezvoltare a software.
Dicionarul Webster's Online
[3]
ofer urmtoarea definiie: "Managementul proiectelor este
ansamblul de activiti referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta
include planificarea, programarea i susinerea desfurrii activitilor cuprinse n proiect".
n dicionarul Project Management Basics Glossary[2] este formulat o ampl definiie care
nglobeaz coninutul esenial al managementului proiectelor: "Procesul de conducere a unui
proiect care necesit aplicarea planificrii, construirea echipei (team-building), comunicarea,
controlul, luarea deciziilor i competene de finalizare a proiectului, principii, instrumente i
tehnici". Normele DIN 69901
[4]
standardizeaz o definiie concis: "Managementul proiectelor
este setul complet de sarcini, tehnici, instrumente aplicate n timpul execuiei proiectelor".
Standardul romn SR 13465:2007
[5]
conine o definiie cuprinztoare a managementului
proiectelor: "Managementul proiectelor reprezint planificarea, organizarea, monitorizarea i
controlul tuturor aspectelor proiectului, precum i managementul i leadership-ul tuturor celor
implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului n cadrul criteriilor agreate de timp,
costuri, domeniu de aplicare i performane/calitate."
Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu
caracter de unicitate.. Aceast caracteristic de a fi temporar contrasteaz cu procesele sau
operaiile de producie care au caracter permanent sau semi-permanent, acestea continundu-
i existena pentru crearea aceluiai produs sau serviciu n mod repetat.
Caracterul de unicitate al produsului, serviciului sau rezultatului implic s se efectueze
ceva unic, n sensul c rezultatul final este diferit de alte produse sau servicii din categoria la
care aparine, produsele/serviciile nu reprezint o "repetare".
[modificare]Fazele managementului proiectelor
Descrierea managementului proiectelor este posibil prin analiza ciclului de via al proiectelor,
care se refer la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale cror denumiri i numr sunt
determinate de necesitile realizrii scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de scop
sau complexitate, fiecare proiect trece printr-o serie de faze. Managementul de proiect trebuie
s includ o analiz a riscului i o definiie a criteriilor pentru terminarea cu succes a fiecrui
rezultat livrabil (deliverable -n l.engl); exemple de livrabile pot fi: un studiu de fezabilitate, un
proiect de detaliu sau un prototip funcional. Ciclul de via al proiectului este o colecie de faze,
n general secveniale, care ofer structura i abordarea proiectului, ncepnd de la conceperea
proiectului pn la terminarea acestuia.
n abordarea tradiional, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a managementului
proiectelor este urmtoarea:
;iulutceiorp aereiini
;iulutceiorp aeratlovzed uas aeracifinalp
;eicudorp ed azaf uas iulutceiorp aiucexe
;lulortnoc i aerazirotinom
) iulutceiorp (aeredihcn) aerazilanifcompletion -n l.engl.,tradus i "nchidere").
n proiecte cu elemente de cercetare-dezvoltare semnificative, aceste faze pot fi suplimentate
cu puncte de decizie (decizii continuare/abandonare) n care este dezbtut i decis
continuarea sau nu a proiectului. Un exemplu este procesul faze-pori.
Exist i alte denumiri ale fazelor componente, de exemplu n Wideman Comparative Glossary
of Project Management terms (2002)[3]: 1.Concepie; 2.Definiie; 3.Execuie; 4.Finisare (sau
nchidere). Denumirile exacte difer pentru diferite industrii i organizaii.
Institutul Naional pentru Standarde i Tehnologie din SUA (National Institute of Standards and
Technology -NIST)[4] a elaborat un cadru general de management i proceduri tehnice pentru
managementul proiectelor, care conine urmtoarele faze majore ale ciclului de via al
proiectului:
;iulutceiorp aerenuporp i aeracifinalp ,aeralumrof
;iulutceiorp aiucexe i aereiini
iulutceiorp aeranimret uas/i aiiznart ,aeredihcn.
Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi terminate nainte de a
ajunge la "nchidere". Unele proiecte nu parcurg faze structurate de planificare i/sau
monitorizare.
Este de observat c fazele nu reprezint pur i simplu un lan secvenial de pai, ci constituie
procese iterative. De exemplu, problemele sau schimbrile care apar n faza de control pot
necesita re-planificarea sau chiar modificri ale obiectivelor i scopurilor stabilite n faza de
iniiere a proiectului.
Fazele unui proiect de dezvoltare internaional (ID). Proiectele de dezvoltare
internaionale sunt prin definiie proiecte executate n ri n curs de dezvoltare, sunt destinate
pentru dezvoltarea economic i social i sunt finanate din exterior, cel puin parial. Fazele
majore ale unui ciclu de via generic pentru un proiect de dezvoltare internaional sunt
prezentate n urmtoarea schem:
[6]

Identificare/concepieFezabilitate/definiie Dezvoltare/proiectare
Aprobare/evaluare/finanare ImplementareOperaiuni/evaluare post-proiect.
Proiectele ID sunt finanate de diferite instituii internaionale ( de exemplu, Banca Mondial
etc.) sau de agenii internaionale de finanare (de ex. United Nations Development Program -
UNDP), prin mprumuturi sau granturi complete.
Iniierea proiectului. n faza de iniiere se autorizeaz proiectul, este numit managerul (sau
directorul) de proiect i se nominalizeaz competenele i atribuiile lui, sunt formulate
obiectivele i scopurile proiectului. Totodat, se angajeaz resursele (materiale i umane) i se
creeaz baza de date a proiectului. n faza de iniiere se elaboreaz un plan de management al
proiectului, care ar trebui s includ sau s se refere la planul de managementul calitii n
proiecte. n tiina managementului proiectelor, faza de iniiere mai este denumit i definirea
proiectului. n timpul acestei faze, soluia preferat este evaluat i optimizat. Odat cu
definirea proiectului, pot fi definite rezultatele cerute de diferitele pri
interesate. Rezultatele unui proiect ( project outcome -l.engl.) sunt active tangibile sau
intangibile create de proiect i pot fi reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele,
prototipuri, sisteme i produse de diferite tipuri. Ele pot fi reprezentate i de procese
operaionale, schimbri organizaionale, schimbri de resurse umane necesare pentru o
funcionare de succes a organizaiei (cf. SR 13465:2007, punctul 5.1.10).
Obiectivele proiectului reprezint starea final sau finalitatea pe care managementul proiectului
urmrete s o ating, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de
obiective permite executarea complet a proiectului.
Formularea obiectivelor trebuie s detalieze urmtoarele informaii:
icivres uas iulusudorp ela ecinhet elenamrofrepului creat/livrat prin proiect;
ierceif lutirfs i lutupecn urtnep etacifinalp eletad i iulutceiorp aeranimret urtnep atad
activiti;
;(lutegub) iulutceiorp elirutsoc
.eratpecca ed iiretirc
Criteriile de acceptare a proiectului reprezint formulri ale modului n care recepionerii
proiectului vor cdea de acord cu managerul proiectului c documentele proiectului, lucrrile
sau serviciile livrate sunt complete i acceptabile.
Definirea scopurilor proiectului se realizeaz prin descrierea coninutului lucrrilor (activitilor)
care trebuie efectuate i a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici i funciuni
specificate; aceste scopuri urmresc s cuantifice obiectivele proiectului.
Planificarea proiectului. Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zis este precedat de
o sub-faz de pregtirea planificrii, care include specificarea performanelor i studiul de
fezabilitate.
Specificarea performanelor, n contextul pregtirii planificrii, are un caracter general, preciznd
ce este de ateptat s asigure construcia, uzina, produsul sau procesul care vor fi proiectate.
Aceast specificare acoper att ntregul proiect, ct i fiecare faz critic pentru realizarea
obiectivelor generale.
Studiul de fezabilitate pune n eviden existena sau absena soluiilor n studiul asupra
oportunitii derulrii unui proiect. El se bazeaz pe studiul de pia pentru produsul sau
serviciul care ar urma s fie furnizat i cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor
specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. n cadrul analizei fezabilitii se definete
obiectivul proiectului i sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie s
precizeze n principal:
lutceiorp arud av tc ?
libazilaer etse (fezabil) proiectul?
?lutceiorp atsoc av tc
Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele urmtoare ale
proiectului.
Planificarea proiectului definete i rafineaz obiectivele de realizare a proiectului (termene,
costuri etc.) i selecteaz cea mai bun dintre alternativele de desfurare a activitilor pentru
a atinge obiectivele propuse. Planificarea stabilete i susine definiia i scopurile proiectului,
modul n care va fi efectuat proiectul (proceduri i sarcini), rolurile i responsabilitile, estimrile
de timpi i costuri. Planificarea proiectului dezvolt i susine planul proiectului, ca document
formal, utilizat pentru a ghida att execuia proiectului ct i controlul acestuia. Acest plan al
proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect. Scopul
planului de management al proiectului este de a documenta rezultatele procesului de planificare
i de a furniza un document de referin pentru managerizarea proiectului.
[7]
[5] Concomitent cu
planificarea propriu-zis a proiectului (descris mai jos ntr-o succesiune de pai), este necesar
s se efectueze imanagementul calitii n proiecte.
Planificarea include:
eibo aereircsed i aerinifedctivelor de realizat;
etatluzer etirefid ecudorp a urtnep erasecen ,eralucitrap uas elareneg rolitivitca aereircsed
livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilitilor persoanelor;
am i tc ,enamu tta ,erasecen rolesruser aeracifinalpteriale;
;erasecen elecaoljim uc elibinopsid rolecaoljim aerarapmoc
ertnid rolenedneped aeracifitnedi :etatcepser iubert rov erac elanoiziverp rolenemret aerilibats
activiti (a succesiunii lor), estimarea duratelor activitilor i planificarea calendaristic,
stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;
;etativitca ed pit eraceif ep erasecen rolesruser rolirutsoc aeramitse
corp rorutut la ulbmasna nu ac ,iulutceiorp la tnemeganam ed iulunalp aerilibatseselor
planificate, cu identificarea riscurilor i a modurilor de management al acestora. Planul de
management al proiectului integreaz toate planurile individuale cum sunt: planul calitii, planul
de management privind prile interesate, planul de comunicare n proiect, planul de achiziii,
planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include att modul n care va fi
managerizat proiectul, ct i modul n care va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu
caracteristicile tehnice, procesele i fazele tehnice, precum i specificaiile produsului.
Managementul cu succes al proiectului necesit planificarea minuioas pentru satisfacerea
obiectivelor tehnice, satisfacerea cerinelor de timp ale proiectului i ncadrarea n bugetul
proiectului.
Planificarea proiectului nu este o tiin exact: dou echipe de lucru diferite ar putea genera
planuri foarte diferite pentru acelai proiect. Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs
n 5 pai:
;rolitivitca aeracifitnedi
;rolesruser i roletarud aeramitse
;rolitivitca rolenedneped i roliialer aeracifitnedi
;eramargorp urtnep (pmit ed ,esruser ed) roliregnrtsnoc aeracifitnedi
.iirmargorp aerilibats
Formularea obiectivelor proiectului i a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate
pentru a descrie proiectul ca un grup de activiti sau sarcini.
O activitate este un element de munc, efectuat n timpul derulrii proiectului, a crui executare
poate fi ncredinat unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai echipei).
Termenul de sarcin este considerat, n general, n planificare, ca fiind sinonim cu
activitate.
[8]
Totui, n multe aplicaii, activitile sunt considerate ca fiind subdivizate n sarcini.
[9]

Sarcinile se caracterizeaz prin durate, determinate de un nceput i un sfrit, identificabile, i
prin costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate n serie sau n
paralel, conform cu dependenele lor reciproce.
Dependenele dintre activitile proiectului prezint relaia de ordine ntre dou activiti
succesive, exprim legtura dintre activiti. Legtura cea mai folosit este cea de tip Sfrit-
nceput, adic leag evenimentul de sfrit al activitii precedente cu evenimentul de nceput al
activitii urmtoare. Dependenele logice dintre activiti pot fi definite utiliznd o diagram n
reea a activitilor, care permite identificarea unui drum critic.
Sarcinile trebuie s fie asociate cu aa-numitele repere de referin (denumite i jaloane; n
l.engl.-milestone; n l.franc.-jalon). Un reper de referin (jalon) reprezint un eveniment
intermediar important care survine n cursul unei realizri, asociat cu obinerea unui rezultat
important sau cu o analiz de stadiu, caracterizat drept critic. Exemple: nceperea sau
terminarea sarcinilor critice, terminarea unei faze a proiectului, terminarea analizelor clientului,
furnizarea unui dosar, recepia unui echipament, decizia de a construi un prototip etc.
O mare utilitate n planificarea activitilor proiectului are dezvoltarea unei structuri de
descompunere a lucrrilor (work breakdown structure)[6] (cu acronimul WBS-
l.engl.; structure de dcoupage du projet -l.franc.). Expresia din l.englez Work Breakdown
Structure a fost tradus n l.romn i "Structur detaliat orientat pe activiti".
[10]
O structur
de descompunere a lucrrilor este o grupare a elementelor proiectului, orientat pe sarcini i
activiti, care organizeaz i definete scopul global al proiectului, ajut la stabilirea bugetului
previzionat i identific rezultatele livrabile dorite. Un element al proiectului n WBS poate fi un
produs identificabil, un set de date, un serviciu sau orice combinaie a lor.
Descompunerea ierarhizat, pe niveluri descendente, a lucrrilor n elemente mai uor de
analizat, reprezint o descriere din ce n ce mai detaliat a elementelor proiectului, pn ce
rezultatele livrabile sunt definite cu detaliere suficient pentru a susine viitoarele faze ale
proiectului ( planificare, execuie, control i finalizare).
Elementele de pe nivelul cel mai detaliat (cel mai de jos n schema WBS) sunt
denumite pachete de lucrri (work packages -l.engl.). Fiecare pachet de lucrri este caracterizat
prin definirea lucrrilor de realizat, un responsabil unic, un buget i elemente de termene, fie o
durat, fie legturi cu alte pachete anterioare sau posterioare. Pachetele de lucrri
definesc sarcini specifice care contribuie la realizri definite.
Structura de descompunere a lucrrilor este reprezentat grafic ca o diagram arborescent, cu
itemuri detaliate, subordonate itemurilor de nivel superior.
Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are loc n urmtorii pai.
c ,iulutceiorp ela erojam roletnemele aeracifitnedIare corespund unui ansamblu de sarcini sau
unei singure sarcini. n general, elementele majore vor fi livrabilele proiectului i managementul
proiectului. Totui, elementele majore trebuie s fie totdeauna definite n funcie de modul n
care proiectul va fi managerizat n realitate. De exemplu, fazele ciclului de via al proiectelor
pot fi utilizate pe primul nivel de descompunere, iar livrabilele proiectului vor fi repetate pe al
doilea nivel. Livrabilele pot fi interne, externe sau provizorii.
diced eSe dac estimaii adecvate de costuri i durate pentru activiti pot fi dezvoltate pe
acest nivel de detaliere, pentru fiecare element.
eletnemelE .elibacifirev etatluzer ac ,rolelibarvil ela etneiutitsnoc eletnemele cifitnedi eS
constituiente trebuie s fie definite n termenii modului n care vor fi realizate, n realitate,
lucrrile proiectului. Rezultatele verificabile pot include servicii, precum i produse. De exemplu,
pentru un produs fabricat ca rezultat al proiectului, elementele constituiente ar putea include
diferitele componente idividuale ale produsului, plus asamblarea final.
roirefni lulevin ep ed elirumeti cad (a :dnnimaxe ,iirenupmocsed aenidutitceroc cifirev eS
sunt att necesare, ct i suficiente pentru finalizarea (realizarea complet) a itemului
descompus; b) dac fiecare item este definit clar i complet; c) dac fiecare item poate fi n mod
adecvat programat, bugetat i alocat unei uniti specifice o organizaiei (departament, echip
de lucru, persoan).
[9]

Estimarea duratelor i a resurselor necesare, considerat ca al doilea pas al procesului de
planificare, urmrete s identifice cerinele de timpi i resurse pentru pachetele de lucrri i
pentru activiti. Duratele acestora se estimeaz pe baza experienei experilor sau n funcie de
cantitatea de resurse ce contribuie la realizarea lucrrilor. Totui, valorile estimate sunt numai
cele mai bune aprecieri, fr a fi predicii perfecte.
Resursele se refer la materiale, maini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare
etc. Planificarea resurselor const n a determina ce fel de resurse sunt necesare i ce cantiti
din fiecare resurs, pentru a ndeplini activitile proiectului. Cerinele de resurse identificate
sunt apoi comparate cu resursele disponibile, cu ncrcarea lor, programarea i controlul
acestora.
Identificarea relaiilor i dependenelor activitilor. ntre toate activitile necesare pentru
derularea proiectului vor exista anumite relaii logice, care vor depinde de succesiunea logic a
acestor activiti. Unele dependene (relaii logice) sunt obligatorii, inerente prin natura lucrrii.
Acestea implic deseori limitri fizice; de exemplu, ntr-un proiect de construcie a unei cldiri,
fundaia trebuie s fie construit nainte de nlarea suprastucturii. Alte dependene
sunt discreionare, fiind definite facultativ de echipa de management al proiectului. Aceste
dependene "discreionare" sunt definite fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un domeniu
de aplicaii particular, fie n cazul n care o succesiune specific este dorit, preferat.
Exist mai multe metode pentru punerea n eviden a relaiilor de ordine ale activitilor:
Metoda diagramelor de preceden sau metoda PDM (Precedence Diagram Method[7] -n
l.engl.) este o metod de construire a diagramei n reea a activitilor, care folosete
dreptunghiuri saunoduri pentru reprezentarea activitilor i sgei care unesc activitile, pentru
reprezentarea dependenelor. Mai este denumit "reea cu activiti pe noduri" (AON). Metoda
PDM poate fi aplicat manual sau pe calculator.
Relaiile de dependen sau de preceden pot fi de 4 tipuri:
Sfrit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate ncepe dect dup ce se
termin activitatea predecesoare.
nceput-nceput (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca
activitatea succesoare s poat ncepe.
Sfrit-Sfrit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s se termine nainte ca
activitatea succesoare s se poat termina.
nceput-Sfrit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca
activitatea succesoare s se poat termina. Aceasta se folosete foarte rar i numai de ingineri
profesioniti n programarea proiectelor.
Cea mai folosit este relaia Sfrit-nceput.
Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming method- ADM-l.engl)[8] este o metod de
construire a diagramelor n reea a activitilor, n care activitile sunt reprezentate prin arce i
sunt conectate prin puncte, denumite noduri, pentru a prezenta relaiile de dependen. Aceast
metod mai este denumit reea cu activiti pe arce (AOA) i este mai rar utilizat astzi dect
metoda PDM. Metoda ADM utilizeaz numai dependenele Sfrit-nceput i poate necesita
folosirea activitilor fictive (dummy activity-l.engl.) pentru a defini corect dependena dintre
activiti, ns arcul respectiv nu reprezint nici o activitate.
Metoda diagramelor condiionate (Conditional Diagramming Method -l.engl.) permite activiti
ne-secveniale, cum sunt bucle (de exemplu, un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau
ramuri condiionate (de exemplu, o actualizare a desenului care este necesar numai dac
controlul detecteaz erori). Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau ramuri condiionate.
abloane de reele (network templates) sunt reele standardizate care pot fi utilizate pentru a
urgenta pregtirea diagramelor n reea a activitilor
[9]
. Acestea pot include un proiect ntreg
sau numai o parte de proiect. Prile de reea sunt deseori denumite sub-reele. Astfel de sub-
reele sunt utile, n special, cnd un proiect include cteva caracteristici identice sau aproape
identice, de exemplu planee ntre etaje ntr-o cldire nalt de birouri, sau teste clinice ntr-un
proiect de cercetare farmaceutic, sau module de program ntr-un proiect de software.
Identificarea constrngerilor pentru programare. Constrngerile (restriciile) n programare sunt
factori susceptibili de a condiiona sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor i
activitilor i poziia lor n timp. Exist dou opiuni fundamentale n programarea proiectului:
;esruser ed iregnrtsnoc uc
.pmit ed iregnrtsnoc uc
Stabilirea programrii proiectului. Programarea const n analiza succesiunii activitilor, a
duratelor activitilor, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desfurare a
proiectului, care trebuie s precizeze datele de nceput i de sfrit pentru activitile proiectului
i datele planificate pentru jaloane.
Programarea restricionat de resurse este necesar atunci cnd numai resursele disponibile
trebuie utilizate, iar acestea nu pot fi depite. Exemple de constrngeri referitoare la resurse
pot fi: disponibilitatea, securitatea, consideraii culturale, acorduri de munc etc. Deciziile de
programare condiionate de disponibilitatea limitat a resurselor (referitoare la datele de nceput
i de sfrit) pot fi rezolvate prin nivelarea resurselor (resource leveling- l.engl.). Aceast
nivelare const n reordonarea activitilor innd seama de succesiunea logic i de restriciile
de disponibilitate a resurselor, cu posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci cnd o
activitate nu poate fi realizat la o anumit dat din lipsa resurselor, ea este suspendat pn
cnd resursele necesare vor fi disponibile, ceea ce conduce deseori la o durat mai mare a
proiectului dect cea dorit n programarea preliminar.
Programarea cu constrngeri de resurse este guvernat de algoritmi de tip euristic. Se pot folosi
euristici cum sunt "alocarea resurselor insuficiente n primul rnd pentru activitile critice". Sunt
disponibile software pentru managementul proiectelor care automatizeaz calculele datelor de
nceput i sfrit ale activitilori aplicarea nivelrii resurselor, astfel genernd mai multe
alternative de programare.
La programarea cu constrngeri de timp prioritatea precumpnitoare este de a termina proiectul
la o dat specificat. Aici pot aprea dou categorii de constrngeri:
lurotananif ed eturec if top irnoiidnoc ed leftsA .elibarvil ronu aeranimret urtnep esupmi etaD
proiectului, de clientul proiectului sau de ali factori externi.
ficeps eletad ,zac tseca nI .erojam enaolaj uas etnatropmi etneminevEicate pentru terminarea
unor livrabile, o dat ce au fost programate devin date ateptate.
Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utiliznd mai multe metode care
permit s se determine duratele tuturor activitilor ce compun proiectul, fiind date limitele de
resurse i alte constrngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt:
Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)-l.engl)[9], respectiv Mthode de chemin
critique-l.franc. a fost dezvoltat n decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM
calculeaz valori deterministe pentru termenul minim de ncepere, termenul maxim de ncepere,
termenul minim de terminare i termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, innd
seama de logica reelei de activiti. Totodat, se calculeaz rezerva de timp a
activitilor (float sau slack-l. engl.), care reprezint timpul cu care se poate ntrzia o activitate
fa de termenul minim de ncepere, fr a produce ntrzierea datei de terminare a proiectului.
ntr-o diagram-reea a activitilor proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care
determin termenul minim de terminare a proiectului. Se mai definete ca drumul cu cea mai
lung durat prin reea.
Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.)[10] este o tehnic de
evaluare i de analiz a programelor, conceput de firma Booz, Allen i Hamilton, tot n anii
1950, i a fost aplicat iniial de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a
rachetelor balistice POLARIS pentru submarinele POLARIS. Aceast metod utilizeaz logica
reelei de activiti, n care ns pentru duratele activitilor nu se prevd valori deterministe (ca
n metoda CPM), ci valori probabiliste -ca estimaii medii ponderate ale duratelor activitilor
individuale, care permit calculul estimaiei duratei totale a proiectului, ca durat medie. n
metoda PERT, pentru fiecare activitate se iau n considerare trei estimri ale duratelor: durata
cea mai optimist, durata cea mai pesimist i durata cea mai probabil.
Metodele CPM sau PERT sunt utilizate n toate tipurile de lucrri de construcii inginereti sau
civile, n proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spaiale, a
sistemelor de calculatoare mainframe. Exist programe de calculator disponibile pentru a
efectua toate calculele necesare n metoda PERT.
Execuia proiectului este faza efectiv de execuie a planului proiectului prin desfurarea
activitilor prevzute, perioad n care proiectul este realizat sau produsul proiectului este
fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuit pentru efectuarea acestui proces. n
aceast faz sunt implementate planurile, sunt distribuite informaii, se fac contractri. In faza
de execuie, echipa proiectului i resursele necesare vor fi gata pregtite pentru a efectua
activitile proiectului, conform programrii i scopurilor definite anterior.
Pentru execuia proiectului sunt necesare anumite instrumente i tehnici, dintre care fac parte:
Aptitudini i cunotine asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui
produs. Cunotinele necesare sunt asigurate de ctre resursele umane ale echipei proiectului.
Sistemul de autorizare a activitilor este o procedur formal prin care se autorizeaz
nceperea lucrului la diferitele activiti sau pachete de lucrri, la momentele planificate i n
succesiunea prevzut.
Sistemul informaional pentru managementul de proiect (Project management information
system-acronim PMIS, n l.engl.)[11] este un sistem bazat pe tehnic de calcul care const din
instrumente i tehnici utilizate pentru a colecta, a integra i a structura informaiile necesare
managerilor i factorilor executivi n luarea deciziilor i controlul proiectului. Acest sistem sprijin
planificarea, execuia i finalizarea obiectivelor managementului proiectului. n faza de execuie,
echipa de management a proiectului colecteaz informaii ntr-o baz de date. PMIS este utilizat
pentru a compara baza de referin cu ndeplinirea real a fiecrei activiti, pentru a
manageriza materiale, pentru a colecta date financiare i a conserva nregistrri n scopuri de
raportare. Informaiile colectate cuprind date asupra evoluiei proiectului la zi, asupra timpilor
consumai i asupra cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile comercial software PMIS.
Proceduri organizaionale formale sau informale, utile n cursul execuiei proiectului.
Monitorizarea i controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului s fie
ndeplinite i se realizeaz n timpul execuiei proiectului prin monitorizarea resurselor, a calitii
i a costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre
planificarea iniial i actualizri, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de aciuni
corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci cnd este necesar.
Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii:
muc s se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfurrii acestuia;
muc s se evalueze performanele proiectului, prin compararea observaiilor monitorizate cu
planul proiectului;
muc s se intervin n proiect printr-o bucl de reacie invers, pentru a efectua schimbrile
care l vor readuce la planul iniial.
Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra
performanelor, care arat ce s-a realizat, fa de plan. Rapoartele asupra performanelor
trebuie s conin informaii asupra schimbrilor scopului, asupra programrii, asupra costurilor
i calitii.
Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:
;erinilpedn ed ejatnecorp uc ,itivitca ed etsil
;iulutceiorp ela pmit n ezilana
ecifarg-reea;
radnelac eranolae ed ttnaG emargaidistic a activitilor;
nemret ep etceiorp urtnep ,elauna uas elaunaimes ,elairtsemirt ,eranul eiucexe ed etraopar
lung.
Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performanelor:
analiza varianei: se compar rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. Frecvent
sunt utilizate analize ale varianei costului i programrii;
analiza trendului: implic examinarea rezultatelor proiectului n timp, pentru a determina dac
performanele se mbuntesc sau se diminueaz;
analiza valorii realizate (earned value analysis n l.engl.)[12], denumit i analiza valorii
ctigate, este cea mai complet metod utilizat pentru analiza performanelor proiectului.
Aceasta integreaz msuri asupra scopului, costului i programrii. La analiza valorii realizate
se compar cantitatea de lucrri planificate cu cea care s-a realizat n realitate, pentru a
determina dac performanele de costuri i programare corespund cu ceea ce s-a planificat.
Curba n form de S a cheltuielilor indic valoarea cumulat a cheltuielilor asociate consumului
de resurse, n funcie de durata de execuie a activitii (lucrrii).
Evaluarea performanelor proiectului. Parametrii de performan monitorizai trebuie s fie
evaluai n fiecare punct de analiz n timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compar
cheltuielile reale cu cele previzionate, la puncte de analiz regulate i se analizeaz orice
abatere fa de plan, pentru a decide asupra aciunii de corecie necesare.
Intervenii pentru schimbri n proiect. Dac proiectul n derulare este n mod evident n afara
limitelor de control (de toleran), n sensul c duratele de execuie, costurile i nivelurile de
calitate sunt diferite semnificativ fa de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de
intervenie. Natura exact a interveniei va depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului.
Finalizarea proiectului const n acceptarea formalizat a rezultatelor proiectului i terminarea
ordonat a acestuia. Finalizarea include:
nchiderea administrativ care implic generarea, colectarea i diseminarea informaiilor
pentru a formaliza terminarea proiectului;
nchiderea contractului: terminarea i decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oricror
probleme deschise.
nchiderea administrativ const din verificarea i documentarea rezultatelor proiectului, pentru
a formaliza acceptarea produsului proiectului de ctre sponsor, client sau beneficiar. Rezultatele
proiectului pot fi dezvoltate sub urmtoarele forme: rezultate arhivate, rezultate reutilizabile,
rezultate acceptate (predate beneficiarului). Inchiderea administrativ include colectarea
nregistrrilor proiectului, asigurarea c acestea reflect specificaiile finale, analiza succesului
proiectului i a beneficiilor obinute, arhivarea acestor informaii. Trebuie pregtit i
distribuit acceptarea formalsub forma documentaiei care confirm c sponsorul sau clientul
au acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt n concordan cu specificaiile.
nchiderea contractului este similar cu nchiderea administrativ prin faptul c include att
verificarea produsului final, ct i actualizarea nregistrrilor care reflect rezultatele finale i
arhivarea informaiilor pentru utilizri viitoare.
[modificare]Documentaia proiectului
Documentele proiectului includ toate datele, informaiile, cunotinele necesare pentru a sprijini
activitile proiectului, pe parcursul ntregului ciclu de via. Un set minim de astfel de
documente include:
rezumatul proiectului cuprinde informaii necesare pentru a sprijini demararea (start-up)
proiectului;
studiul economic al afacerii (business case-l.engl.) este un document esenial care justific
montajul proiectului;
documentul de iniiere a proiectului conine toate informaiile care descriu "ce, de ce, cnd,
cine, cum (what, why, when, who, how)";
planul proiectului sau planul de execuie a proiectului care trebuie revzut i up-datat n timpul
ciclului de via al proiectului;
raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau analiza post-implementare -documente
care dovedesc dac au fost realizate beneficii i care ofer recomandri pentru mbuntiri
viitoare.

[modificare]Managementul proiectelor prin lan critic
Managementul proiectelor prin lan critic (Critical Chain Project Management-n
l.engl.)[13] este o metod de planificare i management al proiectului care pune accentul pe
resursele necesare (fizice i umane) pentru a executa sarcinile proiectului. Aceast abordare a
managementului proiectelor a fost dezvoltat de Eliyahu M. Goldratt i publicat n 1997 i se
bazeaz pe metode i algoritmi derivai din Teoria constrngerilor (Theory of Constraints- n
l.engl.). Lanul critic este succesiunea de elemente terminale dependente de relaiile de
preceden i de resurse, care evit ca un proiect pentru care exist resurse limitate, s fie
terminat ntr-un timp mai scurt. Dac disponibilitatea resurselor nu este o constrngere, atunci
lanul critic al proiectului devine acelai cu drumul critic. Pentru detalii-vezi
[11]