Sunteți pe pagina 1din 8

1

COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL.
INDIVIDUL I GRUPUL N ORGANIZAIE

n cadrul organizaiilor este foarte important studierea comportamentului
indivizilor i grupurilor, ce poate s asigure capacitatea de a nelege cum pot fi
conduse n mod eficace i cum s structurm mai bine organizaiile.
Scopurile studierii comportamentului organizaional sunt cele de anticipare
(comportamentul constant care apare n organizaii permite unele previziuni asupra
viitoarelor sale apariii), explicare (de ce apar aceste comportamente) i de
determinare a comportamentului (managementul acestuia, n sensul realizrii
obiectivelor i scopurilor organizaionale propuse).
Personalitatea are o mare influen asupra comportamentului organizaional;
studiile n domeniu au desprins o serie de dimensiuni (conform modelului Big-Five
asupra personalitii) care definesc i caracterizeaz personalitatea:
extraversiunea (gradul de sociabilitate al oamenilor);
stabilitatea emoional (gradul de control emoional);
agreabilitatea (msura n care o persoan este prietenoas i abordabil);
contiinciozitatea (gradul de responsabilitate al oamenilor i orientarea lor
ctre realizri);
deschiderea la nou (flexibilitatea i receptivitatea la nou).
Alturi de aceste dimensiuni, exist o serie de caracteristici specifice ale
personalitii, care, la rndul lor, influeneaz comportamentul organizaional,
caracteristici surprinse de Gary Johns n lucrarea sa, Comportament organizaional:
locul controlului (un set de convingeri referitoare la faptul c se poate
controla comportamentul cuiva prin diferite fore, exterioare (soart,
noroc) sau interioare (iniiativa proprie, voina etc.)
automonitorizarea (msura n care oamenii observ i i regleaz
comportamentul lor n cadrul social i n relaiile umane)
autostima (gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv).

Concepia organizaiei despre om este foarte important, deoarece ea
influeneaz mijloacele de aciune n cadrul organizaiei, ea genereaz un anumit
comportament n cadrul organizaiei. Factorii care influeneaz concepia despre om
2
n cadrul organizaiei sunt: tipul de societate, tipul de organizaie, evoluia progresului
tehnic, particularitile concrete ale fiecrei organizaii n parte.
Psihologia organizaional-managerial are ca obiect de studiu omul concret,
aa cum apare el influenat i determinat de cadrele i mediile organizaionale i
determinnd, la rndul lui, aceste medii. Omul din mediul organizaional este omul
care dezvolt caracteristici specifice mediului organizaional de apartenen. De-a
lungul istoriei noiunii, acesta a fost numit de specialiti om: economic, industrial,
administrativ, organizaional, raional, social, complex, mecanic, instrumental,
asociativ, birocratic. O clasificare ampl i aparine lui Edgar Schein, care descrie
patru modele ale omului organizational, i anume:
A. Modelul de om economic i raional consider c omul este motivat
ndeosebi de stimulente economice i va ncerca s obin un maxim de ctig,
obiectivul final fiind satisfacerea placerilor; el este un element pasiv, uor de
manipulat i controlat de organizaie.
B. Modelul de om social consider c omul este motivat de trebuine sociale,
nevoia de statut i nevoia de relaiile cu ceilali (nevoia de participare i relaii
informale); el rspunde pozitiv la cerinele organizaiei (dar numai dac aceasta
satisface nevoile sociale ale membrilor si).
James G. March i Herbert A. Simon. Fa de modelul omului economic,
conform cruia omul este motivat n mod exclusiv de interesele proprii, teoria
comportamentului administrativ (aa cum mai este cunoscut teoria celor doi autori)
dezvolt ideea existenei unui om administrativ, care nu ncearc s gseasc
alternativa cea mai bun, ci una satisfctoare. Dac oamenii, pui n faa mai
multor ci de aciune, avnd valene pozitive i negative, ar fi ajutai s aleag
variantele cele mai convenabile, att pentru ei ct i pentru organizaie, am asista la
armonizarea relaiilor dintre ei, cu consecine favorabile pentru organizaie. Dac,
dimpotriv, oamenii aleg variantele cu valene negative, atunci vor aprea tensiuni i
conflicte, cu repercursiuni, att asupra lor ct i asupra organizaiei. De aici rezult c
deciziile pot fi luate la bunul sim, n mod empiric, ceea ce simplific foarte mult
procesul de luare a deciziei; March i Simon au promovat ideea unei raionaliti
limitate n cadrul acestui proces, ierarhia organizaional nefiind altceva dect un
sistem unitar, nchegat, de mijloace i scopuri ce contribuie la simplificarea tuturor
activitilor i deciziilor din ntreaga organizaie.
3
James G. March i Herbert A. Simon s-au ocupat n mod deosebit de studierea
proceselor de luare a deciziei i de capacitile cognitive ale oamenilor, relaia dintre
inteligena artificial i cea uman (Herbert A. Simon, economist american, a obinut
n 1975 Premiul A. M. Turing, iar n 1978 Premiul Nobel pentru Economie "Pentru
studiul deschiztor de drumuri al proceselor de decizie n organizaiile economice").
Dei s-au obinut rezultate pozitive n ceea ce privete climatul psihosocial,
munca a rmas n esen aceeai, o munc simplificat i care nu a pus n valoare
capacitile oamenilor, motiv pentru care s-a conturat un nou model.
C. Modelul de om care se autoactualizeaz bazat pe principiul muncii
mbogite, pe nevoile de realizare a capacitilor i talentelor oamenilor, pe o munc
creativ i cu sens. Omul este motivat n munc de diverse trebuine, ncepnd de la
trebuinele primare pna la cele superioare, el vede organizaia ca pe un spaiu propice
pentru autorealizare, pentru cretere.
Corespunztor acestui model, Douglas Mc.Gregor a elaborat Teoria Y potrivit
creia munca poate deveni o activitate plcut iar oamenii, n condiii favorabile, pot
s-i asume responsabiliti, sunt capabili de autodisciplin i autocontrol.
Mc.Gregor definete, n lucrarea Dimensiunea uman a ntreprinderii (1960),
dou concepii manageriale cu privire la natura uman i comportamentul
organizaional. Acestea sunt Teoria X (care surprinde concepia managementului
tiinific) i Teoria Y (care reprezint esena abordrii relaiilor umane).
Teoria X prezint o serie de postulate axate n principal pe controlul din partea
organizaiei a oamenilor ei. Ea promoveaz concepia conform creia omul
obinuit este lipsit de ambiie, trebuie constrns pentru a fi determinat s
munceasc, n acelasi timp este o persoan care evit responsabilitile i este
dominat de nevoia de securitate.
Teoria Y stabilete, n locul principiului dirijrii i controlului (aa cum
prevedea Teoria X), principiul integrrii i participrii oamenilor la prosesul
muncii. Ea susine c oamenii dispun de capacitatea de autocontrol, dispun de
motivaie intrinsec i i doresc s i asume responsabiliti.
Concluzia studiilor lui Mc.Gregor este aceea c, pentru un bun randament al
organizaiei i pentru un grad ridicat de satisfacie n munc a oamenilor, trebuie puse
n aplicare principiile postulate de Teoria Y.
4
i modelul de om care se autoactualizeaz a avut unele lipsuri, n sensul c
problemele organizaiilor s-au limitat doar la aspectele psihologice ale relaiilor
interpersonale; ca urmare, a fost elaborat cel mai nou model.
D. Modelul de om complex caracterizat de faptul c omul este o fiin
extrem de complex, cu reacii complexe i caracterizat de o larg varietate de
motivaii. El este capabil s nvee noi motive n cadrul experienelor i interaciunilor
sale cu ceilali. Omul este determinat att de complexitatea motivaiilor, intereselor i
potenialitilor sale ct i de complexitatea mediului social i organizaional.
Conform acestui model, japonezul William G. Ouchi a elaborat Teoria Z, care
are ca punct central participarea. Important nu este individul singular, conductor, ci
reeaua, grupul, care realizeaz funciile specifice managementului.

n cadrul unei organizaii, rareori munca este individual; dimpotriv, ea
presupune diviziunea sarcinilor i coordonarea eforturilor mai multor persoane n
vederea realizrii cu succes a obiectivelor. Grupul aduce cu sine o nou psihologie, i
anume psihologia de grup sau colectiv, un nou gen de comportament,
comportamentul de grup, a crui structur, funcionalitate i finalitate sunt mult mai
complexe dect comportamentul individual. Efectele produse de grup sunt mult mai
puternice i extinse dect cele produse de individ.
Noiunea de grup de munc a aprut ca urmare a cercetrilor efectuate de
Elton Mayo. El a ajuns la concluzia c oamenii din mediile industriale dezvolt
grupuri, cel mai adesea ca mijloace de aprare mpotriva constrngerilor formale, dar
i pentru a-i satisface o serie de nevoi socioumane.
Notiunea de echip de munc i se datoreaz lui H. J. Leavitt (1975), care a
avansat ideea potrivit creia echipa de munc reprezint unitatea de baz a
organizaiei. Leavitt vorbea chiar despre organizaia-echip.
Pentru cei mai muli autori, grupul de munc reprezint o colecie de doi sau
mai muli oameni care interacioneaz unul cu cellalt mprind cteva sarcini legate
de un scop comun, interaciunea i inter-relaionarea distingnd un grup de o simpl
colecie de oameni.
i echipa de munc este un grup de munc, ns un tip aparte de grup de
munc, ea deinnd trei proprieti specifice (Baker,1991; Spector, 2003):
1) aciunea indivizilor este interdependent i coordonat ;
5
2) fiecare membru are un rol particular specificat ;
3) exist obiective i scopuri comune (Baker,1991; Spector, 2003).

O definire i mai exact a echipei de munc o ntlnim la doi autori francezi
(Savoie, Mendes, 1993): echipa de munc este o regrupare formal care are o
munc specific i bine definit ntr-un spaiu dat i n care raporturile inter-membri
i inter-echipe sunt n parte prescrise de organizaie.

Echipa de munc are patru caracteristici eseniale :
1) existena unui sistem social perceput ca o entitate de membri i de orice
observator familiar cu acest sistem ;
2) sistemul social respectiv este complet, rolurile sale sunt difereniate i
interdependente n atingerea scopurilor ;
3) exist una sau mai multe sarcini de ndeplinit pentru care sistemul este
colectiv responsabil i n funcie de care se face evaluarea lui ;
4) sistemul acioneaz ntr-un mediu care are ateptri fa de el i fa de
care el are drepturi i ndatoriri.
Dintre acestea se pare c ultimele dou atribute difereniaz cel mai pregnant o
echip de munc de un grup de munc: este vorba despre existena drepturilor i
ndatoririlor n raport cu mediul i despre responsabilitatea colectiv a rezultatelor
generate (Savoie, Brunet, 2000).

Un grup const din oameni care muncesc mpreun, dar pot munci i unul fr
cellalt. O echip este un grup de oameni care nu-i pot face munca, cel puin nu
eficient, fr ceilali membri ai echipei lor. Toate echipele sunt grupuri pentru c au
oameni cu relaii unificate, dar nu toate grupurile sunt echipe acestea din urm
conin oameni care sunt inui mpreun de interdependena lor i de nevoia lor de a
colabora pentru atingerea scopurilor comune.








6
Leroy puncteaz diferenierile existente ntre grupurile de munc i echipele de
munc:
Grupul de munc Echipa de munc

liderul formal este desemnat



adopta obiectivul organizatiei ca
pe obiectivul lui in sine.

rezultatul provine din acumularea
si coordonarea rezultatelor fiecarei
activitati individuale.
membrii lui isi asuma o
responsabilitate strict individuala
fata de rezultatele particulare
produse.
reuniunile sunt de scurta durata si
conduse de liderul formal.


acorda membrilor sai roluri
corespunzatoare calificarilor
profesionale.
recompenseaza si recunoaste
contributiile individuale.

functia de leadership si
responsabilitatile ce decurg din ea se
impart si se repartizeaza intre
membri.
isi precizeaza obiective specifice
care ii confera identitate si devin
sursa stimulatoare.
rezultatul comun apare din
amestecul activitatilor individuale si
colective.
membrii ei exercita o
responsabilitate comuna sau
impartita asupra rezultatului final.

reuniunile sunt locul in care se
discuta, se decide, se lucreaza in
comun, se rezolva activ problemele,
fara presiunea timpului.
incurajeaza membrii sa-si asume
roluri multiple si diversificate.

recunoaste, recompenseaza si
celebreaza mai frecvent si cu mai
multa bucurie, cu toti membrii
succesele colective.






7
Proiectarea organizaional este o activitate menit s asigure buna
funcionalitate viitoare a unui obiectiv organizaonal. Aceast activitate trebuie
desfurat naintea nfiinrii organizaiei sau a unui nou departament. Ea mbrac
forme i aspecte diferite n funcie de sarcinile pe care le are de rezolvat; alegerea
terenului, a locului viitoarei uniti industriale (proiectare geografic, zonal);
asigurarea construciei ca atare (proiectare arhitectural); asigurarea mainilor, a
instalaiilor tehnice (proiectare tehnic); stabilirea cadrului organizatoric de
desfurare a activitii (proiectare organizatoric); asigurarea forei de munc
(proiectare demografic, social-uman).
Tipurile de proiectare organizaonal se pot reduce la dou, ce vizeaz
asigurarea funcionalitii optime i eficiente a obiectivului organizaiei :
- Proiectarea material: opereaz cu factori nensufleii, poate fi realizat
anticipat, n ntregime i cu mult precizie;
- Proiectarea uman: opereaz cu factori vii, de o natur complex i cu o
dinamic excepional i nu se realizeaz anticipat, n intregime i nici n amnunt.

Formarea grupurilor de munc intervine n dou situaii : atunci cnd se pune
problema nfiinrii unei noi organizaii sau atunci cnd o unitate deja existent
trebuie s-i diversifice i s-i amplifice activitatea, s-i nfiineze noi secii, i deci
noi grupuri de munc.
S-au conturat dou concepii majore ce pun accentul pe rolul factorilor
psihologici n formarea unui grup: concepia sociometric (Jacob Levy Moreno) i
concepia dinamicii grupului (Kurt Lewin). Exist o strns legtur ntre organizarea
(structura) i funcionarea (dinamica) grupurilor.

Reconstrucia grupului de munc. Orict de bine ar fi proiectate i formate
grupurile de munc, n dinamica i funcionalitatea lor concret apar adeseori, din
cauze foarte variate i complexe, o serie de disfuncionaliti, care se cer a fi
eliminate. n aceste situaii, sarcina organizatorilor grupurilor de munc este aceea de
a reproiecta sau reconstrui grupul astfel nct acesta s poat funciona din nou
normal i eficient. Reconstrucia grupului de munc vizeaz:
nlturarea cauzelor care au produs perturbri n funcionalitatea grupului
optimizarea funcionrii lui n plan relaional psihosocial i productiv
8
Exist mai multe modaliti (forme) de reconstrucie a grupurilor de munc:
1. Reorganizarea ntregului grup pe baza unor noi principii sau criterii, dar
pstrnd aceiai membri
2. nlturarea din grup a unor membri i aducerea altora noi
3. Rotarea persoanelor n interiorul grupului de la un loc de munc la altul
4. Rotarea interioar a membrilor de la un subgrup la altul.
5. Rotarea grupurilor ntre ele.
6. Desfiinarea grupului i nfiinarea altuia total nou.