Cultura organizaionala

Organizaia reprezint un ansamblu eterogen, stratificat vertical i funcional,

diversificat din punct de vedere cultural, demografic, profesional, un microcosmos alctuit
din grupuri de generaii diferite, fiecare fiind depozitarul unui fragment al istoriei, memoriei
i cunoaterii organizaiei (C. Tapia.
Combinarea variabilelor care intervin !n formarea mentalitilor i identitilor
colective este fundamentat pe o puternic identificare colectiv i pe o net tendin de
difereniere prin raportarea la ceilali. Organizaiile reprezint locul sc"imbrilor care#i pot
gsi o traducere cultural global.
Cu c$t organizaia reflect mai mult eterogenitatea societii, cu at$t mai mult ea are
ansa de a se integra !n reeaua social i de a participa la realizarea obiectivelor economice
i sociale globale. %ceast trstur reprezint o e&plicaie a faptului c managementul
'aponez, aprut !ntr#un conte&t socio#global i organizaional omogen din punct de vedere
etnic i cultural, este inaplicabil !n (uropa ) unde rile sunt pluriculturale, plurietnice,
egalitariste !n ceea ce privete se&ul, v$rsta, originea etnic, culturile regionale.
Cultura organizaional reprezint unul dintre domeniile cu istorie recent ale
managementului* interesul fa de ea s#a declanat !n deceniul al aptelea al secolului trecut.
Cauza principal indirect a fost performanele firmelor nipone e&plicate, !ntr#o
msur apreciabil, prin cultura lor specific. %u aprut, astfel, studii care ilustrau relaia
direct dintre performanele anga'ailor i filosofia cultivat de manageri !n organizaiile lor.
+lterior s#a demonstrat c e&ist nu numai culturi economice specifice la nivelul unei
ri, ci c"iar i culturi pe ramuri de activitate.
,otrivit multor specialiti, se pot delimita, !n funcie de sfera de cuprindere i de
natur la nivelul unei ri, patru categorii de culturi*
- naional,
- economic,
- pe ramuri de activitate economic,
- organizaional.
.ou dintre aceste categorii sunt eseniale* cultura naional, care marc"eaz !n
multiple feluri evoluia fiecrei ri i cultura organizaional, component i determinant
ma'or al funcionalitii i performanei oricrei organizaii, indiferent de natura sa.
Cultura organizaional poat fi definit !n mai multe feluri *
- Cultura organizaional este personalitatea unei organizaii (/c0amara
- Cultura organizaional este un sistem unitar de g$ndire al membrilor unui grup care
!i difereniaz de alte grupuri (1ofstede
- Cultura organizaional este definit prin modele de valori i credine !mprtite,
care produc, !n timp, norme comportamentale adoptate !n soluionarea problemelor
organizaiei (1ofstede
- Cultura organizaional este un model de asumpii comune pe care grupul le#a
!nvat odat cu soluionarea problemelor, care s#au dovedit funcionale i au fost considerate
valide !ntr#o msur suficient pentru a fi transmise noilor membri ca fiind modul corect de a
percepe i aborda probleme similare aprute ulterior (2c"ein
(lementele fundamentale*
- teoria sistemelor desc"ise subliniaz rolul esenial al sc"imbrii i adaptrii
direciei, obiectivelor i intercone&iunilor dintre sisteme, subsisteme i elementele acestora
pe de o parte i, pe de alt parte, dintre organizaie i mediul e&tern3 informaia 'oac un rol
important !n integrarea elementelor viabile, capabile s asigure performane deosebite3
- integrarea diferenelor naturii umane care, utilizate !n mod complementar,
genereaz sinergie, deci progres3
- intercone&iunea general ) presupune o viziune panoramic, de ansamblu, a
structurilor integrate i a strategiilor i resurselor focalizate pe scopuri i obiective clar
definite (se apropie, astfel, de teoria sistemelor desc"ise3
- crearea i distribuirea abundenei ) implic un nou sistem de g$ndire pozitiv,
care nu se refer doar la aspectele materiale, ci i la !mbogirea i creterea spiritual a
oamenilor3
- perspectiva "olografic se refer la cantitatea i calitatea informaiilor venite
din toate direciile posibile pentru a !ntregi perspectiva, continuitatea i receptivitatea
creativ3
- procese specifice de rezolvare a problemelor aprute !n anumite
situaii4momente (trebuie definit punctul de vedere i cadrul de interpretare i operare, care
creaz premisele unor soluii creative i performante3
- perspectiva personal indic promovarea unui sistem de valori bazat pe
competen, independen, autonomie i libertate personal, caracteristici care sunt
valorificate !ns doar atunci c$nd funcioneaz principiul interdependenei, care induce i o
sc"imbare viabil !n plan general, nu doar personal.
/ediul economic, social i politic actual impune termeni de competiie din ce !n ce
mai drastici !n condiiile unei globalizri rapide, astfel c succesul unei organizaii depinde de
capacitatea ei de a se diferenia de concuren printr#o contribuie multidimensional* s ofere
valoare i satisfacie clienilor, s desc"id perspective de dezvoltare profesional i
personal pentru anga'ai, s asigure prosperitate proprietarilor i investitorilor, s asigure
bunstarea membrilor comunitii din care face parte.
.efinirea conceptului de cultur organizaional
Conceptul de cultur organizaional (spre deosebire de restul parametrilor, care sunt
comparabili este utilizat adesea pentru a e&plica global ceea ce se !ntampl !n organizaii, de
la succesele ma'ore p$n la eecurile cele mai rsuntoare.
Cultura reprezint un ansamblu de factori interni i e&terni cu o mare stabilitate din
punct de vedere temporal i cu un mare impact asupra anga'ailor.
Cultura organizaional implic at$t elemente vizibile (structur organizaional,
statute, regulamente c$t i invizibile (valori general acceptate, modaliti de percepere i de
rezolvare a problemelor, natura relaiilor dintre oameni, comportamentul acestora.
Cultura organizaional constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne privitoare
la managementul resurselor umane.Toate procesele dintr#o firm, indiferent de natura lor,
sunt influenate !n mod sensibil, sub raportul coninutului i desfurrii, de cultur.
,entru cei din afara organizaiei modul propriu de via al acesteia este dificil de
observat i de asimilat, dar cultura organizaional se poate reflecta prin trsturi vizibile mai
evidente dec$t percepia venit din interior. Coninutul unei culturi poate fi reprezentat de
promovarea inovaiei i a creativitii, de pstrarea secretului informaiei, asumarea riscului
sau gri'a deosebit fa de client. Cunoaterea i apropierea valorilor unei companii este uor
de surprins din e&terior, atunci c$nd este vorba de simboluri (de e&emplu, denumirea
organizaiei poate reflecta activitatea ei de baz.
,otrivit profesorului olandez 5eert 1ofstede, cultura organizaional este*
- "olistic (reprezint mai mult dec$t suma prilor componente3
- determinat istoric (reflect evoluia organizaiei de#a lungul timpului3
- conectat la elementele de natur antropologic (simboluri, ritualuri, etc.3
6
- fundamentat social (creat de indivizii ce alctuiesc organizaia3
- greu de modificat datorit comple&elor elemente umane implicate.
%proape toi cei implicai !n activiti de management ) fie dintr#o perspectiv
academic, fie practic ) contientizeaz e&istena acestei culturi, dei ea rm$ne !n
continuare un concept abstract, greu de delimitat (nu e&ist o singur definiie unanim
acceptat.
(lementele generale incluse !n definiiile date culturii*
- seturile de valori i norme fi&ate !n limba'e specifice ) care au o anumit finalitate3
- credinele i concepiile personalului, care reprezint un sistem de referin colectiv,
un nucleu de obinuine3
- atitudinile generate de tabuuri, interdicii, identificri cu eroii sau proiecii ale
organizaiei ideale3
- ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile ) care au o funcie integratoare3
- opiniile ce decurg din manipularea codurilor ) imaginea separrii sau a solidaritii3
- e&perienele individuale i standardele sociale3
- practicile obinuite.
7at c$teva definiii tipice ale culturii unei companii*
.(870797% C+:T+;77 O;5%07<%97O0%:( %+TO;77
Cultura !nseamn concepiile managerilor la v$rf ai unei
companii despre cum trebuie s acioneze i s#i diri'eze pe ceilali
anga'ai, dar i cum ar trebui condus afacerea=
:orsc"
Cultura este ceea ce definete comportamentul
corespunztor, cea care unete i motiveaz indivizii i aduce soluii
acolo unde e&ist confuzie=
1ampden#
Turner
=Cultura reprezint setul de valori aparin$nd organizaiei
care#i a'ut pe membrii acesteia s !neleag scopul pe care i#l
propune, modalitatea de aciune i ceea ce se consider a fi
important
;. 5riffin
=Cultura organizaional este o colecie de convingeri i
reacii organice aproape instinctive, de eroi i persona'e negative, de
realizri, interdicii i de porunci
8. 0anc>
=Cultura reprezint ansamblul de valori i credine
!mprtite de personalul unei organizaii, av$nd anumite semnificaii
i oferindu#le reguli pentru un comportament acceptat
2tanle> .avis
=Cultura organizaional este un set de credine !mprtite de
cea mai mare parte a personalului unei organizaii, referitoare la
felul !n care trebuie s se comporte anga'aii !n procesul muncii i la
cele mai importante scopuri i sarcini pe care le au de realizat
0. Oliver i
?. :o@e
=Operaional, cultura este definit ca totalitatea principiilor
de baz care reunesc membrii unei comuniti. Toate acestea, legate
de calitile psi"ice, arat !nelegerea i acordul unui grup, modul !n
care se iau deciziile i se abordeaz problemele
;. Ailman
=Cultura organizaional este contituit din forma principiilor
sau postulatelor de baz care au fost create, descoperite sau
dezvoltate de un anumit grup, !nv$nd s#i rezolve problemele de
adaptare la mediul e&tern i de integrare intern, care s#au dovedit
suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile i care, !n
;. Tessier,
B. Tellier
C
consecin, pot fi predate noilor membri ca fiind 'usta modalitate de a
percepe, de a g$ndi i de a simi !n legtur cu aceste probleme
=Cultura cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor
i conceptelor de baz, a modurilor de g$ndire i comportament
acceptate general !ntr#o organizaie ca baz comun de aciune
T. <orlenan
=Cultura organizaional rezid !n ansamblul valorilor,
credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate !n
decursul timpului !n fiecare organizaie, care predomin !n cadrul su
i#i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele.
O. 0icolescu,
7. Derboncu
.ar poate cea mai g$ndit definiie a culturii este cea a lui (dgar 2c"ein de la /7T
(EFGH. (l definete cultura ca fiind cunotinele comune acumulate de un grup de salariai,
dob$ndite !n urma punerii lor !n practic i !nfruntrii provocrilor lansate at$t de mediu c$t i
de !nsi dezvoltarea companiei. In timp, au aprut soluii care s#au dovedit !n mod repetat
eficiente. %ceste soluii preferate i presupoziiile legate de mediuli activitatea intern a
organizaiei care le#au susinut, s#au constituit !ntr#o !nelegere unanim !mprtit ) o cultur
a firmei respective. %tunci c$nd o organizaie adopt noi membri, lor li se predau implicit sau
e&plicit aceste cunotine, i astfel, cultura se perpetueaz.
Cultura, potrivit lui 2c"ein, este delimitat prin comportament, astfel*
E. regulile de comportament i de limba'3
6. normele care se dezvolt !n cadrul ec"ipelor de lucru3
C. valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele3
J. filosofia care st la baza politicii unei organizaii fa de proprii anga'ai i clieni3
H. regulile statornicite !n organizaie pentru o funcionare eficient3
K. climatul prezent !n firm, e&primat prin design, confort i felul !n care membrii
organizaiei iau contact cu cei din afara ei.
Cultur i climat organizaional
+nii autori suprapun total sau parial cultura i climatul organizaional, !n timp ce alii
le consider absolut distincte, de aceea problema raportului dintre ele rm$ne !nc una
controversat. Totui, climatul organizaional, spre deosebire de cultur, e&prim mai degrab
o stare de spirit a personalului care predomin !ntr#un anumit moment, fiind o reflectare a
culturii i a evoluiei organizaiei (!n special economice i manageriale.
Cultura organizaional reprezint o combinaie de elemente contiente i
incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale, care se influeneaz reciproc i
care au un impact ma'or asupra funcionalitii i performanelor sistemului. ,remisa
introducerii unui management performant al resurselor umane la nivelul organizaiilor
(indiferent de natur i mrime este perceperea dimensiunii culturale !n toat comple&itatea
sa.
.ei !ncorporeaz i elemente cu caracter structural, pentru cultura organizaional
sunt definitorii elementele umane intangibile i cu for de influenare asupra tuturor
activitilor firmei (tocmai datorit determinrii lor umane, cultura capt trsturile unei
configuraii cu puternice elemente procesuale i nu ale unei structuri !n sensul clasic al
termenului.
In organizaiile cu o cultur puternic, socializarea anga'ailor reprezint un proces
intens (de la selecie i instruire, p$n la recompensare i promovare, !ntruc$t adeziunea
membrilor la valorile firmei conduce la evitarea strilor conflictuale ma'ore. Cultura
organizaional puternic are rolul de a asigura anga'ailor si protecie fa de ameninrile
mediului.
J
Componentele culturii organizaionale
Cultura organizaional se nate odat cu organizaia. ,utem vorbi de o cultur a unei
organizaii !nc din momentele !n care fondatorii, crez$nd !n ideile i puterile lor, definesc
misiunea, viziunea, strategia prin care sper s ating succesul i !i aleg oamenii cu care vor
porni la drum. (i pot deveni simbolul organizaiei prin credinele lor, modul de g$ndire,
valorile i principiile dup care !neleg s conduc i s dezvolte organizaia.
%rmenia %ndroniceanu consider componentele culturii organizaionale ca fiind
,,asemntoare cu cele ale culturii naionale. Int$lnim i aici eroi, ritualuri, mituri i, !ntr#o
anumit msur, valori. :a acestea se adaug la nivel de organizaie un concept nou, i anume
misiunea organizaiei.
Cercettorii din domeniul culturii organizaiei (sau a !ntreprinderii au observat c
urmtoarele elemente sunt !nt$lnite !n cazul fiecrei culturi a unei firme, companii sau
instituii *
a 8ondatorii i !mpre'urrile !n care a fost fondat organizaia
8ondarea i fondatorul reprezint primele momente ale !ntreprinderii (prima alegere, prima
e&perien. ,ersonalitatea puternic a fondatorului, principiile stabilite iniial, de cele mai
multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regsi !n cultura unei organizaii at$t timp
c$t ea va e&ista.
8ondatorii sunt importani prin*
# caracteristicile lor personale (educaie, formare, origine, credine, personalitate,
e&periene, fapte, gesturi, caracteristici familiale3
# abaterea lor de la epoca !n care triau (mediul, grupul, situaia economic,
originalitatea creaiei !n raport cu mediul, piaa etc.3
# principiile lor (legate de producia i gestionarea bunurilor sau serviciilor,
funcionarea intern, relaiile cu clienii, furnizorii, etc.3
b 7storia
7storia unei !ntreprinderi nu poate fi rupt de mediul su e&tern. 7storia care intereseaz este
aceea care e&plic mecanismele de funcionare ale colectivitii. ,entru a studia istoria unei
organizaii este necesar s se porneasc de la*
- o list a activitilor i produselor realizate de !ntreprindere (elaborarea ei fc$ndu#se
cu a'utorul departamentului de marLeting3
- o list a te"nologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea !nelege care le#
au fost competenele i a avea o viziune asupra evoluiilor3
- structurile =interne vor fi determinate pornind de la evoluia organigramelor,
apariia i evoluia funciilor !n !ntreprindere, creterea i declinul lor, influena asupra
conducerii3
- structurile =e&terne, adic evoluia !ntreprinderii prin ac"iziii, fuziuni, filiale etc.,
pot fi analizate art$nd raporturile !ntreprinderii cu activitile sale (raporturi financiare,
divizarea activitilor etc.3
- conductori i portretele lor* e&perien profesional, educaie, tipul funciei,
ocupaie, tipul de carier efectuat etc.3
- strategiile i succedarea lor* evoluia poziiilor concureniale, specializare4
diversificare, internaionalizare, relaiile cu furnizorii, reele de distribuie. .ificultatea
studierii culturii unei organizaii, prin prisma istoriei ei, este generat*
- de !ntreprinderile fr istorie. %numite !ntreprinderi sunt m$ndre de a tri total !n
prezent i de a#i pregti viitorul fr a privi !napoi. Intr#o !ntreprindere american
procedurile de munc sunt revzute la fiecare doi ani, iar !n altele este interzis s fie evocat
trecutul.
H
- de e&istena mai multor istorii, datorate unor reorganizri, a unor reorientri ale
managementului, sau unor date ine&acte3
- de istorii nereale, al cror adevr a fost torsionat !n timp.
c Ocupaia (profesia
Obiectul de activitate al organizaiei se gsete la intersecia dintre cultur i strategie !ntruc$t
output#ul !ntreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori c"iar !n mod radical.
Cunosc$nd avanta'ele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe i pe cele
forte se poate stabili o strategie de viitor care !nseamn o posibil sc"imbare (diversificarea
produciei, de e&emplu.
Ocupaia adeseori asociat cu competena i =savoir#faire#ul nu se reduce la cunotine, ci se
refer i la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situaii, de a trata realitatea.
,rofesiile !ntr#o organizaie se reduc la ceea ce colectivitatea tie s fac (rutin, sisteme de
gestiune, atitudini curente.
d Dalorile
Dalorile permit fiecruia s evalueze ce este bine i ce este ru, s analizeze lucrurile i s
acioneze. Dalorile rezult din e&periena individului !n cadrul grupurilor crora le#a
aparinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrab ceea ce
individul i#a !nsuit !n maniera sa de a g$ndi, analiza i aciona. %m putea spune c valorile
sunt rezultatul unui impuls individual i al unuia colectiv.
Dalorile declarate sunt coninute !n proiecte, discursuri, pentru c arat care sunt politicile sau
sentimentele de moment sau problematica dominant a !ntreprinderii. (le intereseaz tocmai
pentru c arat toate acestea.
e 2emne, credine i simboluri, ipoteze
%desea cultura este confundat cu semnele i simbolurile. :iteratura de specialitate include
aici* ritualuri, limba', moduri de amena'are, logos i alte semne de reprezentare, eroi, mici
istorioare cunoscute i uneori povestite, coduri de comportament etc* organigrama sau modul
de repartizare a activitilor, responsabilitilor (se traduce !ntr#o nevoie de raionalitate i
eficacitate3 semne de difereniere statutar e&istente !n orice societate uman* biroul efului,
moc"eta din biroul efilor, mainile efilor sau parcrileM acestea nefiind cultur dec$t dac
au o semnificaie aparte (sunt semne3 modul de prezentare al !ntreprinderii !n raport cu
e&teriorul* rspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea e&tern, primirea
furnizorilor i clienilor, secretariatul i persoanele de contact cu e&teriorul, mesa'e
publicitare constante3 coduri interne de comportament* stilul relaiilor !ntre persoane sau !ntre
nivelele ierar"ice, moduri de comunicare intern, coduri vestimentare, cuvinte etc.3
amena'area spaiului* ar"itectur, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru funciile
!ntreprinderii, circulaia !n local, culori (/c.onaldNs # rou i negru3 gestionarea timpului*
repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conductori, orare i atitudini vizavi de
orare, raportul !ntre timpul ocupat efectiv i cel privat. Credinele i simbolurile sunt uor de
detectat de ctre un observator avizat i care dispune de o metodologie de anc"et adecvat.
(le sunt alctuite din idei, reprezentri i comportamente vizibile i prezente difereniat !n
spiritul membrilor organizaiei.
Credinele cuprind maniera de g$ndire, de furnizare a informaiilor, de a !nelege
regulile, sistemul de interpretare, valorile dup care se analizeaz sau se 'udec. .in categoria
principalelor simboluri fac parte*
# discursurile !ntreprinderii despre ea !nsi* mici istorioare, legende despre
conductori, evenimente importante i traversarea unor perioade dificile, mituri, eroiM
# obiceiuri* mese i srbtori, activiti regulate cu o semnificaie particular3 modul
de informare a personalului, de primire a noilor venii sau de e&cludere din organizaie, de
integrare sau pensionare etc.
K
# tabuuri (sau faa ascuns a culturii* cuprind elemente cunoscute de toi, dar despre
care nimeni nu vorbete, tceri si conduite de evitat, !n genul =asta nu se faceM3
# semnificaia limba'ului
7potezele (imaginarul sunt invizibile fr o investigare aprofundat, adesea
ignorate, ele dau identitate organizaiei i reprezint modul !n care individul interpreteaz
diferite semne* cum e ludat, criticat, cum !i sunt recunoscute meritele.
.ificultile ce pot aprea !n studierea semnelor i simbolurilor sunt legate de*
# detectarea unui semnal, dac el este purttor de sens sau dac el este numai suficient
de bizar pentru a atrage atenia observatorului
# imposibilitatea de a reine tot, !n acest scop se !ntocmesc grile de observare
#importana pe care o acordm semnelor vizibile, adesea descrierea culturii necesit$nd
ptrunderea mult mai !n profunzime.
Tipuri de culturi organizaionale
Clasificarea culturilor organizaionale implic o serie de dificulti datorit diversitii
organizaiilor i a criteriilor promovate de diferii autori. O sintez a concepiilor prezente !n
literatura de specialitate este prezent !n urmOtorul tabel*
0r. Criteriul de
clasificare
Tipuri de culturi organizaionale
E 2fera de cuprindere Cultur dominant i subculturi
6 7ntensitate Culturi puternice i slabe
C Caracter Culturi pozitive i negative
J 0ivelul de
participare
Culturi participative i non#
participative
H 5radul de risc i
rapiditatea feedbacL#ului
Culturi de tip dur, cultura celor ce
lucreaz cu !nsufleire, cultura pariaz pe
compania ta, cultura proces
K Configuraia Cultura tip =p$nz de pian'en,
=reea, =roi, =templu
P (galitate#ierar"ie i
orientarea spre persoan,
orientarea spre sarcin
Cultur orientat spre oameni, putere,
!mplinire, roluri
G ;eguli de sc"imb
!ntre individ i organizaie
/ecanism de pia, mecanism
birocratic, mecanism de clan.
F /odele de
comunicare
Culturi de tip ="ig" conte&t i culturi
de tip =lo@ conte&t
EQ 2tructura
organizaiei
Culturi de tip organic, culturi de tip
mecanic, culturi mi&te
EE 2ociabilitatea i
solidaritatea
Cultura tip reea, comunitar,
fragmentar, mercenar
a) Culturi dominante i subculturi
Culturile dominante sunt cele !mprtite de marea ma'oritate a membrilor
organizaiei. ,e de altO parte, !n orice organizaie e&ist subculturi. .e e&emplu, fiecare
departament al firmei poate avea propria cultur, !mprtind !n acelai timp cultura
dominant a organizaiei (compartimentul de marLeting poate avea o cultur diferit de cea a
compartimentului de producie sau a celui financiar. .e asemenea, putem identifica
subculturi i !n funcie de ocupaiile membrilor organizaiei (subcultur managerial,
P
subcultura muncitorilor, a funcionarilor administrativi. 8iecare profesie atrage i reine
indivizi care au motivaii, interese, cunotine i aptitudini similare. ,rin urmare, !n
organizaii pot e&ista subculturi potrivit formrii profesionale, adic subcultura economitilor,
inginerilor, 'uritilor sau te"nicienilor.
+nele dintre cele mai interesante studii privind subculturile sunt cele ale lui
2ainsaulieu. ,entru acesta, !ntreprinderea este o reuniune de subgrupuri, fiecare dintre ele
av$nd propriul mod de reprezentare, propria relaie cu munca i organizaia, propriul mod de
a vedea viaa !n organizaie, precum i un mod propriu de a analiza e&perienele.
b) Culturi puternice i slabe
In culturile puternice, membrii organizaiei se identific cu scopurile acesteia,
acion$nd !mpreun pentru a le atinge. Cultura puternic este susinut i rsp$ndit prin
ritualuri, ceremonii i mituri. (&istena unei culturi forte nu presupune neaprat i e&istena
unor performane deosebite ale firmei, acestea depinz$nd i de compatibilitatea strategiei cu
valorile promovate.
In culturile slabe, valorile i normele sunt neomogene i difuze, anga'aii sunt puin
motivai, iar contradiciile culturale genereaz conflicte.
c) Culturi pozitive i negative
.up caracterul lor, culturile pot fi !mprite !n pozitive i negative.
Culturile pozitive se caracterizeaz prin omogenitatea valorilor i perspectivele unei
motivri pozitive. (le pun accent pe participare, adaptare la mediu, !ncredere i comunicare.
.ei este acceptat faptul c aceste culturi genereaz performane ridicate, ele se pot rigidiza
dac pierd contactul cu mediul ambiant.
Culturile negative se !nt$lnesc de regul !n organizaiile mari care promoveaz
birocraia i centralizarea e&cesiv. 2e caracterizeaz prin lipsa !ncrederii !n individ,
concentrarea deciziei la niveluri superioare, ignorarea intereselor clienilor, acionarilor i
personalului. Cultura negativ poate contribui treptat la falimentul firmei. Trecerea de la o
cultur negativ la una pozitiv se poate realiza prin identificarea i punerea !n valoare a unor
lideri carismatici. Cu toate acestea, culturile negative nu implic !ntotdeauna necesitatea
sc"imbrii, uneori put$nd fi compatibile cu mediul firmei.
d) Culturile participative i nonparticipative
Culturile participative se caracterizeaz prin !ncrederea !n subordonai desc"iderea
fa de comunicare, rezolvarea problemelor !n grup, autonomia anga'ailor. Totui, filozofia
participativ nu are !ntotdeauna eficien, datorit scderii productivitii grupului ca urmare
a interaciunilor multiple i uneori inutile !n timpul programului de munc.
Opusul culturii participative este cea !nc"is i autoritar. %mbele tipuri de culturi pot
avea ca int performana, dar !n culturile nonparticipative acestea se realizeaz prin
impunerea obiectivelor de ctre managerii autoritari.
e In funcie de nivelul de risc i rapiditatea feed#bacL#ului, .eal i Aenned>
identific patru tipuri de culturi*
# cultura de tip Macho (dur) este o cultur a firmelor ce au anse rapide de
succes, dar i posibiliti de declin rapid. In aceast categorie sunt incluse (dup opinia celor
doi autori societi din domeniul construciilor, consultan managerial, publicitate,
filmului, sportului (industria de divertisment. In asemenea culturi ansa 'oac un rol ma'or,
ceea ce funcioneaz o dat s#ar putea s nu mai mearg a doua oar.
# cultura de tip munc i certitudine, =@orL "ard 4 pla> "ard(a celor ce lucreaz
cu !nsufleire include anga'ai ce !i asum riscuri reduse i implicai !n activiti cu feed#
bacL rapid. C"eia supravieuirii !n aceast cultur este activitatea intens, eroii sunt oameni
de v$nzri, iar ritualurile !mprtite sunt !ntrecerile i !nt$lnirile. %ceentul este pus pe
ec"ip.
G
- cultura pariaz pe companie (=bet >our compan>. In acest tip cultural, atenia
este orientat spre detalii, deoarece deciziile importante pot afecta viitorul companiei. (ste o
cultur ce caracterizeaz companiile ce produc bunuri de capital, companii miniere, din
industria petrolului. Dalorile sunt orientate spre viitor i pe importana investirii !n acestea.
# cultura procedurilor (process culture este caracteristic bncilor, companiilor de
asigurri, organizaiilor prestatoare de servicii financiare. %nga'aii pot msura cu greutate
activitatea lor, dar se concentreaz asupra modului !n care !i !ndeplinesc sarcinile. Dalorile
sunt concentrate spre perfecionare te"nic, iar ritualurile pun !n lumin procedurile de
munc.
f In funcie de configuraie, culturile organizaionale preiau unele mecanisme ale
organizrii structurale . ,ot fi identificate urmtoarele tipuri*
Cultura tip =p$nz de pian'en se !nt$lnete !n firmele mici, sindicate sau
organizaiile politice. ,uterea este concentrat !n m$na unui singur lider, animator cultural.
Controlul este e&ercitat de persoane atent desemnate, iar valorile sunt orientate spre
performana individual i egocentrism. %tmosfera !n asemenea organizaii este dur,
predomin$nd ritualurile de umilire, difereniere i degradare. %cest model cultural poate fi
!nsO e&trem de eficient uneori !n realizarea obiectivelor.
Cultura tip =templu se dezvolt !n organizaiile mari unde predomin democraia.
Dalorile sunt imprimate de =acoperiul templului i promoveaz disciplina i respectarea
procedurilor i regulamentelor de ordine. ,romovarea se realizeaz !ncet i sunt !nt$lnite mai
ales ritualuri de difereniere i mai puin cele integratoare.
Cultura de tip =reea apare !n structurile organizatorice comple&e. 2e promoveaz
creativitatea, spiritul de ec"ip i prioritatea obiectivelor comune !n faa celor individuale.
,erspectivele individuale depind de mrimea rezultatelor obinute.
Cultura de tip =roi este rar !nt$lnit !n stare pur. Intr#un asemenea tip cultural,
individul are un rol central, predomin obiectivele i interesele individuale, iar valorile sunt
individualiste i strict legate de performan. ,oate fi !nt$lnit !n barourile de avocatur,
firmele de consultan i publicitate, asociaiile de artiti plastici.
g O alt tipologizare interesant a culturilor organizaionale este cea propus de
C"arles 1and>. %cesta sistematizeaz culturile organizaionale dup legtura dintre
caracteristicile lor i trsturile unor zeiti din mitologia greac. In realitate, 1and> pleac de
la o clasificare mai vec"e realizat de ;oger 1arrison, care distinge patru tipuri de culturi*
cultura a&at pe putere, cultura a&at pe roluri, cultura a&at pe sarcini, cultura a&at pe
persoanO.
Cultura a&at pe roluri este aezat de 1and> sub semnul lui %pollo, baz$ndu#se, deci,
pe raiune i logic. (a este caracteristic birocraiilor tradiionale, fiind imaginat sub forma
unui templu grec, av$nd ca piloni de susinere departamentele !n care se personific puterea.
Coordonarea departamentelor este realizat prin reglementri stricte, legate de rolurile ce
trebuie s i le asume membrii organizaiei i de unele proceduri formale de comunicare.
,rincipala surs de putere este poziia ierar"ic.
Cultura a&at pe sarcini este aezat de 1and> sub semnul %tenei, datorit orientrii
ei spre rezultate. In asemenea culturi, oamenii i resursele sunt reunii la nivele de putere
potrivite obinerii de succese. ,entru aceast cultur este esenial fora grupului, iar !n cadrul
grupului primeaz puterea de e&pertiz. .atorit faptului c grupurile sunt fle&ibile, acest tip
cultural este ideal pentru mediile turbulente. %ici nu este vorba de un control !n sensul clasic,
ci de o autoadaptare a competenelor. (ste o cultur !n care indivizii cu nevoi de autorealizare
!i gsesc e&presia ma&im a dorinelor lor (control al propriei activiti, evaluare pe baz de
rezultate, relaii bazate pe respect reciproc.
F
Cultura a&at pe persoan este pus sub semnul lui .ion>sos. (ste o cultur care pune
un accent puternic pe individualism, fiind, de obicei, un =parteneriat al e&perilor dintr#un
anumit domeniu. ,uterea se legitimeaz i !n acest caz prin capacitatea de e&pertiz.
" %lt !ncercare de clasificare a culturilor organizaionale este realizat de
Trompenaars !n funcie de dou dimensiuni*
E egalitate 4 ierar"ie
6 orientare spre persoan 4 orientare spre sarcin.
Cultura familial este o cultur care are, simultan, at$t caracter personal, c$t i
ierar"ic. Caracterul personal este generat de e&istena unor legturi directe puternice, iar cel
ierar"ic, de autoritatea i e&periena liderului (=tatl familiei, care tie mai bine dec$t
subordonaii ceea ce trebuie !ntreprins. %tmosfera de lucru din cadrul firmei este
asemntoare cu cea de acas. %cest tip de cultur este unul orientat spre putere, fiind
asemntor cu cultura puterii din tipologia propus de C"arles 1and> !n EFFC.
,rincipalele trsturi ale acestui tip de cultur organizaional sunt* autoritatea efului
este suprem3 cine face ceva este mai important dec$t ceea ce se face3 membrii =familiei
sunt motivai mai degrab prin laud i recunoatere, dec$t prin bani3 liderului !i revine un rol
semnificativ !n soluionarea conflictelor.
Cultura de tip =turn (iffel reprezint o birocraie formal, !n care structura primeaz.
%utoritatea managerului este dat de postul pe care !l ocup i de rolul pe care !l 'oac !n
cadrul organizaiei. .in acest motiv, C"arles 1and> denumete acest model cultura =rolului.
Coordonarea organizaiei este asigurat, la v$rful ei, de un grup restr$ns de manageri, relaiile
sunt specifice, iar statutul atribuit. Carierele sunt influenate de nivelul de calificare
profesional obinut i atestat formal.
Cultura =rac"etei g"idate este un model de tip egalitarist, impersonal i orientat spre
sarcini. Organizaia este orientat spre urmrirea unei intenii strategice, fiind orientat spre
realizare. 2arcinile sunt !ndeplinite, !n general, de ec"ipe care au caracter temporar. %cest tip
de cultur organizaional corespunde modelului =sarcin propus de C"arles 1and>.
/otivaia este, !n mare parte de natur intrinsec, iar remunerarea personalului se realizeaz
!n funcie de performan.
Cultura de tip incubator acrediteaz ideea c organizaia are !ndatorirea de a
!ndeplini scopurile individului. (ste un model personal i egalitar, iar rolul oamenilor este
fundamental. 2tatutul de lider este obinut pe baza unor realizri palpabile i recente,
recunoscute de ctre grup. %cest tip de cultur organizaional poate fi !nt$lnit !n firmele de
profesioniti, care lucreaz mai ales individual, dar folosesc !n comun anumite resurse.
C"arles 1and> denumete acest tip de cultur organizaional =cultura persoanei.
i O alt !ncercare de identificare a unor tipuri culturale este realizat de Rilliam
Ouc"i, care utilizeaz ca i criteriu tipul tranzaciei prin care individul este legat de
organizaie. Concepia lui se bazeaz pe ideea c !ntre individ i organizaie se realizeaz un
sc"imb de bunuri i servicii care trebuie supus unor reguli care s genereze satisfacie
ambelor pri. %stfel, sunt identificate trei mecanisme (respectiv trei tipuri culturale*
# mecanismul de pia, este cel mai simplu i este oficializat prin contracte, de pe
urma crora se formeaz un pre de sc"imb3
# mecanismul birocratic se desfoar pe baza unui contract formal, cu raporturi
ierar"ice precise i modaliti clare de control a salariailor. %ceast form de contract social
funcioneaz bine !n situaii de certitudine !n economie3
# mecanismul de clan este identificat de autor !n firmele 'aponeze i se bazeaz pe
comunicarea !ntre interesele indivizilor i cele ale organizaiei, controlul formal fiind !ntocmit
de o cultur comun.
EQ
' O tipologie care lrgete di"otomia cultur puternic#cultur slab, oferind patru
mari tipuri de cultur care pot fi !nt$lnite i !n practic este propus de ;obert 5offee i
5aret" ?ones
Cei doi autori ne ofer o matrice a ar"itecturii sociale compus dup criteriile
sociabilitii i al solidaritii din patru cadrane* cultura de tip reea, cultura fragmentar,
cultura mercenar i cultura comunitar. 2ociabilitatea este privit, !n acest conte&t, ca
definind relaii !ntre indivizii care !mprtesc anumite interese, atitudini, idei i valori i tind
s se asocieze fr constr$ngere i de pe poziii egale. 2olidaritatea organizaional vizeaz o
cooperare !ntre indivizi i grupuri ,!ns fundamentat pe relaii formale, pe rolurile deinute !n
cadrul firmei.
Cultura de tip reea vizeaz organizaii caracterizate de loialitate !n =familie, munc
bazat pe rutin i diferite ritualuri ce susin un nivel ridicat de prietenie i intimitate.
Cultura =mercenar se caracterizeaz prin individualism competitiv i realizri
personale, !ns nu e&clude situaiile de tip cooperant, !n care sunt vizibile beneficii at$t pentru
individ, c$t i pentru organizaie. Cultura mercenar este caracterizat de o competiie
puternic !n interiorul organizaiei, solidarizarea intern fc$ndu#se prin raportarea comun la
=inamici din e&terior.
Cultura fragmentar indic o organizaie care nu doar supravieuiete, ci i obine un
anumit succes. O asemenea cultur apare !n organizaii !n care e&ist un nivel sczut de
munc interdependent i predomin persoane cu rol de e&pert care iau iniiativa !n mod
individual.
Cultura comunitar !mbin un nivel crescut de sociabilitate cu un nivel crescut de
solidaritate, asigur$nd astfel anse sporite de ma&imizare a eficienei organizaiei. (&ist,
!ns, i unele obiecii privitoare la cultura comunitar, datorit dificultii practice de a
susine nivele ridicate de sociabilitate i solidaritate.
8oarte util, mai ales sub aspect practic, este clasificarea propus de Aim 2. Cameron
i ;obert (. Suinn !n lucrarea lor =.iagnosing and C"anging Organizational Culture.
Cultura tip =ierar"ie. Cultura organizaional compatibil cu aceast form este
caracterizat de un mediu de munc formalizat i structurat. ,rocedurile guverneaz ceea ce
realizeaz oamenii, liderii eficace sunt buni organizatori i coordonatori., iar regulile formale
i politicile aduc unitate organizaiei.
Cultura tip =pia. ,rincipala preocupare !n acest tip cultural este de a derula
tranzacii !n scopul obinerii avanta'ului competitiv. Dalorile#c"eie care domin organizaia
de acest tip sunt competitivitatea i productivitatea, care sunt obinute printr#un accent foarte
puternic pus pe poziionare i control e&tern. O asemenea cultur este orientat spre rezultate,
liderii sunt aspri i pretenioi, se pune accentul pe ideea de a c$tiga, succesul este definit !n
termenii cotei de pia.
Cultura =clan. (ste astfel denumit datorit similaritii sale cu o organizaie de tip
familial. O cultur de tip clan se caracterizeaz printr#un mediu prietenos al muncii !n care
indivizii !i !mprtesc reciproc propriile e&periene. :iderii sunt privii ca nite mentori i
c"iar ca i figuri parentale. +nitatea organizaiei provine din loialitate i tradiie,
anga'amentul este ridicat, iar succesul este definit !n termenii climatului intern i a
preocuprii pentru oameni. Organizaia valorizeaz munca !n ec"ip, participarea i
consensul.
Cultura de tip =ad"ocraie. ;dcina cuv$ntului ad"ocraie este =ad#"oc =, referindu#
se la o unitate temporar, specializat i dinamic. ,uterea se distribuie de la un individ la
altul sau de la o ec"ip la alta, !n funcie de natura problemei ce trebuie soluionat. 2e pune
accentul pe individualitate, asumarea riscului i pe anticiparea viitorului. 2pre deosebire de
culturile de tip pia sau ierar"ic, ad"ocraiile nu au puterea centralizat sau relaii de
EE
autoritate. Culturi de tip ad"ocratic pot fi !nt$lnite !n industria aerospaial, de soft@are,
consultan.
Cultura organizaional i sistemul de valori al societii
Cultura organizaionalO reprezintO modul de g$ndire, simire, aciune, pe care
oamenii dintr#o organizaie le#au !nvOat ca urmare a ansamblului de proceduri concepute de
manageri, dar i influena mediului social !n care au trOit i s#au format.
1ofstede definete cultura organizaionalO ca fiind programare mentalO
colectivO a modului de g$ndire prin care mebrii unei organizaii se deosebesc de cei ai altei
organizaii.
CercetOtorul american (dgar 2c"eim i#a formulat opiniile privind cultura
organizaiei ca rezultat al consultanei acordate mult timp firmelor. (l a elaborat o definiie
comple&O cu K puncte, potrivit cOreia cultura poate fi !n fapt delimitatO prin componentele ei
astfel*
# ;egulile de comportament observate c$nd oamenii se !nt$lnesc, cum ar fi* limba'ul
folosit i modalitOi de e&primare a stimei i respectului
# 0ormele care se dezvoltO !n cadrul ec"ipelor de lucru
# Dalorile dominante adoptate de organizaii privind produsele
# 8ilosofia care cOlOuzete politica unei organizaii faO de proprii anga'ai i clieni
# ;eguli statornicite !n organizaie pentru o funcionare eficientO
# 2piritul i climatul prezente !n firmO, e&primate prin design i confort
Teoriile organizaionale i manageriale au debutat !n mare parte odatO cu descoperirea
importanei oamenilor i a climatului socio#uman pentru funcionarea eficientO a
companiilor. %nalize i cercetOri multiple au fost consacrate acestora, configur$nd treptat
dinamica factorului uman al organizOrii i conducerii.
+n univers e reprezentat de maini i te"nologie, flu&urile productive i piaa de
desfacere, productivitatea i competitivitatea produselor ) fiecare !n parte i !n relaii unele
cu altele. +n alt univers la fel de semnificativ ca primul e reprezentat de oameni individuali i
de relaiile dintre ei, de cunoaterea pe care oamenii o stoc"eazO, o produc i o aplicO, de
miturile pTe care le genereazO i le acioneazO sau de valorile la care adreO i pe care le
propun ca referinO !n relaiile cu lumea din 'ur. %vem aadar douO universe* primul este
eminamente te"nologic !n construire i raionalist !n orientare, iar al doilea este uman !n
constituire i cultural !n orientare. /anagementul i organizarea trebuie sO se concentreze
asupra lor pentru a atinge nivelurile planificate ale eficienei.
.istan$ndu#se de tradiionala raionalitate a conducerii i organizOrii, cele mai bune
companii au consacrat un nou tip de culturO, care este centratO pe anumite valori i mituri, pe
!mpOrtOirea cunoaterii produse i aplicate, pe succesul individual i al companiei, pe
competiia internO i gratificarea succesului.
2imcolurile, ideologiile, limba'ele, credinele, valorile, ritualurile, cunotiinele,
povetile i miturile creeazO !mpreunO un corpus distinct, care sO seama de ceea ce este
cultura unei organizaii i ce reprezintO fiecare individualitate !n cadrul ei.
2tudiile au trebuit sO e&plice cum funcioneazO comunicare !n organizai, cum se
difuzeazO o inovaie, cum se produc sc"imbOrile i cunoaterea, de ce apar reacii iraionale
sau c"iar perverse, care se depOrteazO !n mod ine&plicabil de inteniile planificate.
Organizarea, conducerea i cultura sunt at$t de str$ns legate !ntre ele, !nc$t una fOrO
cealaltO sunt de ne!neles. Conducerea i organizarea genereazO o anume culturO, iar aceasta
din urmO le modeleazO pe primele !n aa fel !nc$t nu se poate face niciun salt peste timp.
E6
8iecare persoanO se regOsete !n cultura organizaiei cOreia aparine, tot aa cum ultima oferO
cadru de manifestare i c"iar mOsura realizOrii individuale.
In sensul antropologic tradiional, organizarea i conducerea genereazO un anumit tip
de culturO !n organizaie, care, la r$ndul sOu, consacrO un tip de conducere i organizare.
Contiina acestei interdependene are un dublu efect*
# Conducerea care face abstracie de cultura organizaiei i aplicO pur i simplu un
model raional riscO sO se confrunte cu eecuri pe care nu le poate e&plica, a'ung$nd a fi
privite ca iraionale.
# Conducerea !nsOi este un produs al culturii organizaiei !n care funcioneazO, dar
poate induce sc"imbOri !n organizaie at$ta vreme c$t identificO aspectele disfuncionale i
mecanismele lor de configurare
%supra culturii unei organizaii putem aplica*
# O abordare individualistO ) c$nd ne concentrOm asupra modului de reprezentare i
instituire a sinelui individual !n raporturi cu alii !n cadrul organizaiei (iniiatO de 5offman
# O abordare "olistO ) c$nd se intersecteazO modelele tipice de comportare, ritualurile
i tradiiile, normele i credinele dominante, climatul socio#uman dominant din perspectiva
organizaiei
Cultura organizaiei include elemente cognitive, afective i normative. (dgar 1.
2c"ein a formulat urmOtoarele categorii de componente ale culturii organizaionale*
a ;egularitOi comportamentale !n interaciunile oamenilor* limba'e utilizate,
obiceiuri, tradiii i ritualuri care sunt aplicate !n relaii i !n situaii specifice
b 0orme de grup, respectiv standarde implicite i valori activate !n grupurile de
lucru
c Dalori etalate, adicO principii i valori formulate e&plicit pentru membrii
organizaiei
d 8ilosofia formalO ) politici i principii ideologice care g"ideazO aciunile
membrilor organizaiei !n raporturile cu clienii sau beneficiarii produselor
e ;egulile instituionale formale i informale care definesc apartenena la o
organizaie i modurile de conducere i reglementare a relaiilor
f Climatul socio#moral i ar"itectura spaiului din organizaie* stOri de spirit,
emoionalitate, mobilier, curOenie, organizare spaialO
g %bilitOile personale, respectiv acele competene specifice ce se ateaptO a fi
aplicate de membrii organizaiei !n !ndeplinirea sarcinilor de muncO i !n relaiile cu cei din
afara organizaiei
" /oduri de g$ndire, modele mentale i paradigme lingvistice, respectiv cadre
cognitive care orienteazO percepii, g$nduri, abordOri i comunicOri
i 2emnificaii activate, moduri de !nelegere a evenimentelor cotidiene sau a
!ndeplinirii sarcinilor de muncO
' /etafore i simboluri configurate !n idei, sentimente, trOiri sau imagini despre sine
i despre organizaie, care se manifestO !n viaa cotidianO
Componentele culturii organizaionale pot fi*
E. 0ormative (reguli i norme, politico, valori i strategii, modele de comportare i
filosofii interpretative
6. Cognitive (abilitOi, modele mentale, moduri de g$ndire, metafore i simboluri,
paradigme lingvistice
C. %fective (trOri, sentimente, ideologii, climat socio#moral
/ai importantO !nsO dec$t enumerarea este modalitatea lor constitutivO*
a ,rima variantO corespunde unei orientOri culturale centripete
b CealaltO corespunde unei orientOri culturale centrifuge
EC
(fectele destructurante sunt posibile at$ta vreme c$t cultura organizaiei este
receptivO faO de mesa'ele mediului !n care funcioneazO. .ependena de mediu este variabila
care dO seama de efectele culturii organizaionale. %ceasta iese i mai pregnant !n evidenO
atunci c$nd analizOm una din componentele cele mai importante ale culturii organizaionale*
cunoaterea.
Capitolul D. /anagementul diversitii ca sistem integrator
+n capitol de management al diversitOii este util pentru cO la nivelul unei instituii
publice putem vorbi de diversitatea culturalO, rasialO, de se&, !n paralel cu diversitatea
culturalO de la nivelul comunitOii locale3 aceasta este angrenata, la r$ndul ei, !ntr#o lume !n
care serviciile publice se internaionalizeazO prin sursele de finanare i resursele umane
utilizate. ,entru a evita discriminOrile !n cadrul grupurilor minoritare se impune asigurarea
egalitOii anselor la locul de muncO.
Conform teoriei lui Aandola i 8ullerton, organizaiile trebuie sO respecte i sO punO
!n valoare specificul indivizilor !n paralel cu preocuparea pentru grupuri. ,rincipiile acestei
teorii sunt urmOtoarele*
- misiune si valori3
- operatiuni corecte si obiective3
- stimularea unei forte de munca oneste si constiente3
- activi si fle&ibili3
- individul !si centrul atentiei3
- cultura !mputernicirii.
/odelul punerii !n valoare a diversitatii caracteristicilor umane (RalLer are
urmOtoarele etape*
- !nlaturarea clieelor3
- !nsusirea capacitOii de a urmOri i depista diferenele din concepiile celorlali3
- clOdirea unor relaii autentice i semnificative cu persoanele considerate diferite3
- sporirea sentimentului independenei personale, a puterii i autoritOii de a aciona3
- e&plorarea i identificarea specificului de grup.
Intr#o lume supusa procesului globalizOrii, trebuie sO avem !n vedere criteriile de
evaluare a culturilor naionale (1ofstede*
- distana impusO de putere3
- atitudinea faO de incertitudine3
- gradul de individualism4colectivism3
- gradul de masculinitate4feminitate.
,entru a funciona cu eficacitate i pentru a#i trata pe anga'ai cu corectitudine, o
organizaie trebuie sO aibO reguli i proceduri clare, care trebuie comunicate tuturor.
8iecare individ este purtOtorul unor modele de g$ndireU simire i manifestOri
poteniale dob$ndite de#a lungul vieii sale. 1ofstede va numi aceste moduri de g$ndire,
simire sau aciune drept programe mentale (un termen obinuit pentru un asemenea
program mental este cultura. 2ursele unor programe mentale individuale provin din mediile
sociale !n care cineva a crescut si a c$stigat e&perienO. ,rogramarea !ncepe !n s$nul familiei,
continuO !n antura', la coalO, !n grupurile de tineri, la locul de muncO i !n comunitatea de
viaO. .istana impusO de putere este mOsura !n care salariaii cu putere mai micO din
instituiile i organizaiile dintr#o arO ateaptO i acceptO ca puterea sO fie inegal distribuitO.
In Orile !n care se obine un puncta' relativ mic al distanei faO de putere i datoritO
nivelului educaiei mai !nalt, elevii vor deveni mai independeni faO de profesori pe mOsurO
ce avanseazO !n studii. In tarile cu distana faO de putere mare, c"iar daca elevii ating un
nivel educaional !nalt, ei vor deveni dependeni de profesori.
EJ
In Orile cu distana mare faO de putere, managerii i subordonaii se considerO
inegali. 2istemul ierar"ic !ntr#o astfel de situaie se pare cO se bazeazO pe aceastO inegalitate
e&istentialO. Organizaia centralizeazO puterea !n c$t mai puine m$ini. .e asemenea, e&istO
un grup de persoane ce supraveg"eazO i raporteazO conducerii despre activitatea
subordonailor. 2ubordonailor !n general este de ateptat ca sa li se spuna ce sa faca. In
aceste tari muncitorii au un nivel redus de educatie si relatiile lor cu managerii sunt frecvent
!ncOrcate emoional. /anagerilor li se acordO privilegii, iar seful ideal este un autocrat
binevoitor.
In Orile cu o distanta mica fata de putere, subordonatii si managerii se considera unii
pe altii ca egali e&istentiali3 sistemul ierar"ic are doar un rol de inegalitate a rolurilor stabilit
conventional si cum rolurile se pot sc"imba, cineva care astazi !mi este subordonat m$ine !mi
poate fi sef. Organizatiile sunt destul de descentralizate cu numar scazut de nivele ierar"ice si
numar limitat de personal de supraveg"ere. /uncitorii au un nivel !nalt de calificare si
activitatile lor sunt mult mai pretuite dec$t cele de birou. /anagerii trebuie sa fie accesibili
subordonatilor si un sef ideal este un democrat plin de resurse. %ici privilegiile si simbolurile
de statut nu sunt bine venite. (&ista diferente mici de salariu.O analiza a realitatii rom$nesti
ar sugera concluzii interesante legate de modul !n care se pozitioneaza, reactioneaza indivizii
!n raporturile cu sistemul.
In sistemul !n care este predominanta distanta mica fata de putere se remarca*
- folosirea puterii trebuie sa fie legitima si este supusa criteriului de bine si de rau3
- calificarile, veniturile, puterea si statusul nu este necesar sa mearga !mpreuna3
- clasa de mi'loc este mare3
- oamenii trebuie sa aiba drepturi egale3
- puterea se bazeaza pe abilitarea de a da recompense3
- modul de a sc"imba un sistem politic este acela al sc"imbarii legilor3
- utilizarea violentei !n politica interna este rara3
- guvernele sunt pluraliste3
- diferentieri mici !n venituri, reduse si de sistemul de ta&e3
- religiile predominante si sistemele filozofice subliniaza egalitatea3
- teoriile de management native se concentreaza asupra rolului salariatilor.
In sistemele cu distanta mare fata de putere se remarca*
- oricine detine putere este drept si bun3
- calificarile, veniturile, puterea si statusul trebuie sa mearga !mpreuna3
- clasa de mi'loc este mica3
- cei de la putere sunt avanta'ati3
- modul de sc"imbare al unui sistem politic este revolutia3
- conflictele politicii interne conduc spre violenta.
Intr#o societate colectivista, discutarea performantelor unei persoane !n mod desc"is
cu persoanele !n cauza este posibil sa faca nota discordanta cu norma de armonie a societatii
si poate fi resimtita de subordonat ca o pierdere a prestigiului. 8amilia contine doua perec"i
de valori inegale, dar complementare* parinte ) copil si sot )sotie. +ltimul rol este reflectat
!ntr#o pozitie !n societate prin scala masculinitate ) feminitate.
+n aspect !n care se manifesta contrastul dintre societatile masculine si cele feminine
este locul de munca din viata unei persoane. Intr#o societate de tip masculin specificul
cultural tinde mai mult spre a trai pentru a munci !n timp ce !ntr#o societate de tip feminin,
specificul cultural al muncii este mai degraba acela de a munci pentru a trai. 8amilia !n
interiorul unei societati de tip masculin orienteaza copiii spre aroganta, ambitie si competitie.
Organizatiile din societatea de tip masculin cer rezultate si le recompenseaza pe baza de
ec"itate. 8amilia !ntr#o societate de tip feminin !i orienteaza pe copii spre modestie si
EH
solidaritate, iar organizatiile !n aceste societati recompenseaza oamenii, probabil, pe baza
egalitatii (fiecaruia dupa nevoi.
In acest conte&t aadar, un accent tot mai mare !n studiul organizaiilor, respectiv a
culturii acestora se pune pe problema diversitii. .ac !n trecut diversitatea (!n oricare din
formele ei era de cele mai multe ori privit ca un element negativ, c"iar perturbator !n cadrul
organizaiilor, astzi, dincolo de faptul c este tot mai onmiprezent, ea devine nu doar un
factor acceptat, ci una din principalele provocri ale managementului. %stfel diversitatea este
de multe ori un motor al organizaiilor, iar pentru management gestionarea cu succes a acestei
componente reprezint de cele mai multe ori principala provocare, dar !n acelai timp, de
foarte multe ori c"iar c"eia succesului !ntregii organizaii.
.iversitatea !nregistreazO diferene culturale, economice i demografice, dar i
diferene de status, rol sau personalitate. 2ubte&tul diversitOii este unicitatea. (ste e&trem de
dificil s definim diversitatea. ,utem spune !nsO cO este o categorie care se nuaneazO !n
specii care la r$ndul lor se precizeazO !n individuali. %ltfel spus, diferenele native, de
nesc"imbat (sau aproape de nesc"imbat sunt completate cu diferene dintre cele mai subtile.
In ceea ce ne privete, vom opera cu acele tipuri de diversitate care au consecine
proeminente la nivel organizaional. %stfel, baz$ndu#ne pe sistematizarea propusO de <.
Vogat"> vom analiza c$teva abordOri relevante asupra diversitOii, abordOri care constituie tot
at$tea provocOri teoretice i practice.
O prim abordare este abordarea etic. %ceast abordare este preocupatO de problema
practicilor discriminatorii la locul de muncO (efectul plafonului de sticlO, diferenele de
salarizare generate de deosebiri de gen, etnie i v$rstO.
,otrivit acestor teorii, diversitatea acoperO trei grupe de caracteristici*
W caracteristicile primare (se&, v$rstO, etnie, rasO i orientare se&ualO i secundare
(educaie, origine geograficO, religie, venit, statut profesional i marital,
W caracteristicile invariabile (se reproduc cele primare la care se adaugO nivelul
socioeconomic i variabile (v$rstO, funcie, educaie, statut civil sau condiie fizicO,
W caracteristicile vizibile (rasO, v$rstO, etnie i se& i invizibile (educaie, e&perienO
organizaionalO, clasO socialO i funcie.
Cea de a doua abordare este abordarea economico#organizaionalO. %ceasta se referO
la efectele diversitOii asupra activitOii companiilor. %bordarea economico#organizaionalO a
generat anumite categorii*
W culturale (religia, etnia, v$rsta sau competena lingvisticO
W funcionale (stilul de g$ndire, raportul cu autoritatea sau conte&tul organizaional
W istorice (diferene dintre relaiile intergrupuri sau dintre opiniile politice.
In general cercetrile efectuate se concentreaz asupra ec"ilibrrii eficienei forei de
muncO diverse, prin plasarea ei !n locul potrivit !n organizaie, i pe analiza influenelor
diversitOii asupra obiectivelor organizaionale i asupra grupurilor i indivizilor. %stfel,
ma'oritatea lucrOrilor dedicate diversitOii se concentreazO pe avanta'ele acestui fenomen i pe
aprecierea contribuiei acetui fenomen la reuita organizaionalO.
In acest conte&t, apariia managementului diversitOii nu este o surprizO. (l !ncearcO sO
fie o linie medianO !ntre perspectivele egalitOii anselor, care militeazO pentru aprecierea
individului !n raport cu locul de muncO !n funcie de merite, i abordOrile radicale, bazate pe
discriminare pozitivO i dreptate distributivO. %ltfel spus, managementul diversitOii pledeazO
pentru confruntarea cu diferenele i valorificarea lor, !n direcia obinerii unor rezultate
pozitive pentru individ, grup i organizaie.
5lobalizarea i e&pansiunea firmelor multinaionale au nuanat pla'a specializOrilor !n
direcia managementului multicultural, determin$nd apariia unui tip de manageri capabili sO
conducO, sO antreneze, sO coordoneze, sO motiveze i sO armonizeze indivizi, grupuri i ec"ipe
de lucru din culturi diferite. 0ucleul tare al managementul multicultural rezidO !n studiul
EK
comportamentului !n organizaii eterogene cultural, !n scopul perfecionOrii interaciunii lor,
pornind de la evidena cO firmele globale au, datoritO dispersiei geografice, o dimensiune
georgrafic multiculturalO.
%stfel, pilonii managementului multicultural sunt percepiile despre sine, relaia
individului cu lumea, relaia cu ceilali, tipurile principale de activitOi i orientarea !n timp.
8iecOrei dimensiuni !i sunt asociate valori i comportamente.
/anagementul transcultural trateazO problema gestionOrii diferenelor culturale cOrora
trebuie sO le facO faO organizaiile, ca entitOi ale mediului cultural, i influenele acestuia din
urmO la nivelul performanei i al competiiei !n mediul de afaceri. %cest tip de management
!i pune problema localismului sau universalismului practicilor manageriale, a raportului
dintre organizaii i sistemele culturale !n care sunt captive.
;. .. ;obinson (!n 5". 5". 7onescu, EFFK sistematizeazO trei paradigme ale
managementului transcultural*
W paradigma universalistO, care pornete de la premisa cvasiuniversalitOii culturale i a
traductibilitOii universale a teoriilor i practicilor manageriale din culturi diferite,
W paradigma economicO, paradigmO care aratO cO asemOnOrile i deosebirile de naturO
economicO dintre Ori sunt suportul sarcinilor managementului,
W paradigma culturalO, care cerceteazO condiionarea procesului managerial prin
diferenele comportamentale. Dom reveni asupra acestui tip de management mai 'os, !n
situaii concrete legate de practici manageriale importante.
Totodat, culturile !ntrein diverse stereotipuri legate de gen. .e e&emplu,
stereotipurile culturale cele mai frecvente despre bOrbai, av$nd caracter cvasiuniversal sunt*
agresivitatea, stOp$nirea de sine, rOceala, ambiia, competitivitatea, obiectivitatea,
raionalitatea, independena i dominarea. In sc"imb, femeile sunt orientate spre sentiment,
gri'O, aspectul e&terior i dependenO. .ei aceste stereotipuri pot fi atenuate !n funcie de
educaie, culturO sau poziia socialO, ele rOm$n active i practicate c"iar i de cei care le
contientizeazO sau le teoretizeazO.
/ai mult, clasificOm anumite culturi ca fiind masculine sau feminine, pornind de la
aceste stereotipuri culturale. (le nu fac altceva dec$t sO reproducO, !n registru organizaional,
clieele culturale prinse !n viaa socialO. ,entru stabilitate, bOrbaii se regOsesc !n sfera
productivO, !n regii autonome de importanO naionalO, !n serviciul militar i !n unele funcii
publice, iar femeile se aflO !n sfera relaiilor publice, !n publicitate i !n departamente de
gestionare a personalului. 0u !n ultimul r$nd, femeile percep stimulii senzoriali interni i
sociali e&terni mai difuzi ) au auz mai fin, vedere mai bunO de noapte i perifericO, sunt mai
sensibile la sc"imbOrile de volum ale sunetelor, la atingere, durere, supOrOrile altora i
limba'ul gesturilor ) !n timp ce bOrbaii percep mai bine stimulii e&terni obiectivi ) au
metabolismul mai rapid, vedere mai bunO de zi i !n perspectivO, timp mai mic de reacie la
obiecte !n micare, mai mare abilitate spaialO, direcionalO i mecanicO, sunt mai "otOr$i,
mai agresivi i mai competitivi.
,entru manageri, bOrbai sau femei, cunoaterea trOsOturilor native i de personalitate
este esenialO3 carenele cunoscute pot fi compensate prin calitOi la fel de puternice. In timp
ce bOrbaii trebuie sO facO efortul de a#i dezvolta latura relaionalO, femeile manageri trebuie
sO#i propunO sO se aplece mai mult asupra obiectivelor.
7nteresul pentru diversitatea culturalO poate fi e&plicat i prin urmOtoarele mecanisme*
zonele urbane au devenit neomogene cultural datoritO migraiei i mobilitOii forei de muncO
i apariiei !n anii NGQ i NFQ a organizaiilor globale care utilizeazO forO de muncO diversO i
acioneazO !n regiuni diferite cultural. %stfel, gestionarea diversitOii devine o problemO c"eie
a leaders"ip#ului. 8orma pe care o iau trOsOturile comportamentale ale ec"ipelor este
variabilO. +nele culturi sunt centrate mai degrabO pe sarcinO, altele pe relaii3 ceea ce pentru
EP
unii poate !nsemna conducere puternicO, pentru alii reprezintO agresivitate. (c"ipele de lucru
sunt e&trem de eficiente, iar diversitatea are un potenial infinit.
,rintre cercettorii care au acordat atenie diversitii culturale i managementului
organizaional e numr i 8ons Trompenaas, care a identificat apte dileme manageriale
referitoare la criteriile diferenierii culturale*
) universal sau particular ) se referO la acele situaii e&cepionale care nu pot fi
abordate dupO regulile cunoscute. (&presia dilemei este urmOtoarea* sO fie soluionate dupO
regula cea mai relevantO sau sO fie abordate conform naturii lor uniceX
) analizO sau integrare ) eficiena mangerialO constO !n abordarea analiticO a
fenomenelor sau !n abordarea lor globalOX
) individualism sau comunitarism ) este mai importantO concentrarea pe dezvoltarea
individului sau pe cea a organizaiei, !n calitatea sa de comunitate pe care membrii sunt
obligai sO o slu'eascOX
) orientare spre interior sau spre e&terior ) ce este primordial* raionamentul, decizia,
aciunea interioarO sau influenele, semnalele i tendinele e&terioareX
) timpul ca succesiune sau ca sincronizare ) este mai eficient sO faci lucrurile !n cea
mai scurtO succesiune posibilO sau sO con'ugi eforturileX
) egalitate sau ierar"ie ) anga'aii trebuie tratai ca nite egali pentru a fi performani
sau conform e&igenelor i evaluOrilor ierar"iceX
) statut dob$ndit sau statut acordat ) statutul anga'ailor depinde de rezultatele
muncii, de vec"ime, educaie, poziie strategicO sau potenial.
In general !ns, cercetOrile dedicate diversitOii culturale au o eficienO mai mare dacO
sunt efectuate prin observarea directO !n mediul organizaional, prin studiu de caz sau prin
etnografii, i nu prin e&perimente de laborator.
,rincipala art, aa cum menionam i anterior este de a cunoate aceste diferene i a
le ma&imiza efectele pozitive !n cadrul organizaiilor pentru atingerea obiectivelor. .eoarece
prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale i simbolice s#au rOsp$ndit i au
traversat graniele temporale i spaiale. 5lobalizarea a redus distanele i a avut consecine
fundamentale at$t asupra structurilor de profunzime c$t i asupra identitOii.
Intr#un moment !n care principala acuz adus globalizrii este tocmai aceast
tendin de tergere a diferenelor individuale, acccentul pe multiculturalism i pe diversitate
devine tot mai important. In acelai timp se demonstreaz tot mai mult faptul c
standardizarea i procedurarea e&cesiv, practicat de multe companii transnaionale !n
detrimentul diferenelor individuale a dus la rezultate mult sub ateptri. %stfel,
managementul ultimilor ani, inclusiv la nivelul corporaiilor !ncearc s !ncura'eze tot mai
multdiferenele individuale, adaptarea la culturi, mentaliti, piee diferite i con'uncia c$t
mai fericit a acestora pentru a ma&imiza rezultatele.
2tandardizarea rOm$ne o strategie de !nlocuire camuflatO, reamintindu#ne de
conotaiile istorice ale termenului. Termen slab utilizat !n deceniul al optulea al secolului
trecut, a devenit ulterior un clieu al oricOrui discurs de succes. Cu toate acestea, ultimele
tendine !n managementul organizaiilor tind s mute din nou accentul ctre valorizarea
diferenelor individuale, respectiv ctre !ncura'area (sau cel putin acceptarea, !n prim faz a
diversitii.
Incerc$nd s sintetizm, valorizarea respectiv managementul diversitii va deveni tot
mai mult o tem fundamental !n managementul organizaiilor noului mileniu. %cest aspect
va avea o importan tot mai mare !n studiul comportamentului organizaional, respectiv !n
!nelegerea succesului sau insuccesului organizaiilor.
EG