Capitolul IV

ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Obiective de studiat
La absolvirea capitolului participanii vor fi capabili s:
explice structura mediului extern
defineasca mediul extern general
defineasca mediul extern competiional
defineasca modelul celor cinci fore
defineasca grupurile strategice
definieasca metodele de analiz a mediului extern

Structura mediului extern
Managementul strategic s-a dezvoltat i ca o reacie la
influenarea tot mai puternic a performanelor organizaiei de ctre
mediul extern. Prin turbulena, complexitatea i globalizarea lui n
ultimii ani, mediul extern a devenit tot mai mult un generator de
oportuniti i ameninri pentru orice organizaie, fapt ce
determin o analiz atent a forelor lui i a tendinelor de aciune ale
acestora.
Problema care se pune este c mediul extern este un concept
prea vag i nestructurat care reflect o realitate infinit n ntindere i
n formele ei de manifestare. De aceea se impune adoptarea unui
concept pragmatic de lucru. Mediul extern poate fi definit ca fiind
cmpul forelor externe unei organizaii, care o pot influena direct
sau potenial. Evident, nu toate forele existente n acest cmp au
aceiai intensitate, durat de exercitare i putere de influenare a
dinamicii i performanelor organizaiei. Pe de alt parte, numrul lor
este practic infinit, ceea ce face imposibil orice analiz i evaluare a
lor.
Soluia pragmatic a acestei probleme este o soluie
aproximativ. Ea const n structurarea mediului extern, n raport
cu o organizaie oarecare, pe criteriul puterii de influenare directe a
vieii organizaiei respective. Astfel, mediul extern unei organizaii se
structureaz n:
Mediul extern general
Mediul extern competiional
Grupuri strategice
Mediul extern general este de fapt fondul existenial al oricrei
organizaii. Se caracterizeaz prin fore generalizate poteniale,
respectiv fore care acioneaz lent i pe termen lung asupra
organizaiei, influennd evoluia acesteia prin integrarea efectelor
multiple i diverse. Este un mediu aparent pasiv, dar care nu poate fi
ignorat n managementul strategic.
Mediul competiional este mult mai restrns i structurat pe un
numr de cinci fore fundamentale pentru dinamica organizaiei i mai
ales pentru profitabilitateaei. Acest mediu competiional se gsete n
literatura de specialitate i sub denumirea de mediu industrial,
indiferent dac este vorba ntradevr de un context industrial sau nu.
Se numete aa pentru c modelul celor cinci fore propus de Porter
pentru analiza mediului competiional a avut la baz un mediu
industrial.
Grupurile strategice reprezint grupuri foemate din organizaii
care se caracterizeaz prin aceleai interese strategice. Un grup
strategic poate fi comparat cu un pluton de alergtori, aflai ntr-o
competiie sportiv, pluton din care pace parte i organizaia la care
ne referim.
Fiecare membru al unui astfel de grup i construiete strategii
care s conduc la obinerea competitivitii strategice. Dac facem
analiza mediului externla un moment dat, sau ntr-o anumit seciune
temporal a existenei organizaiei la care raportm acest mediu,
atunci cele mai puternice sunt forele care aparin grupurilor
strategice i cele mai slabe sunt forele care aprin mediului extern
general. Dac facem analiza mediului extern pe o perioad mai
ndelungat de timp i integrm n timp aciunea forelor, atunci
forele existente n mediul extern general devin foarte importante. De
exemplu, o und de cretere masiv sau scdere dramatic a
populaiei dintr-o anumit zon geografic se transmite n timp i
poate afecta serios dinamica unor instituii de nvmnt, producia
unei industrii de nclminte sau chiar dinamica unui sistem de
administraie public.
n esen, analiza mediului extern general se focalizeaz pe
viitorul organizaiei, analiza mediului competiional se focalizeaz
pe nelegerea factorilor i condiiilor care influeneaz
profitabilitatea firmei; analiza grupurilor strategice se focalizeaz pe
evoluia dinamicii competitorilor i pe realizarea competitivitii
strategice. Combinnd analiza celor trei structuri fundamentale ale
mediului extern se obine influena cmpului extern de fore asupra
dezvoltrii organizaiei, respectiv asupra obiectivelor strategice i a
dezvoltrii celor mai eficiente strategii menite s asigure succesul de
realizare a lor.

Mediul extern general
Mediul extern general este compus din elemente structurale
fundamentale pentru societate, care genereaz fore relativ lente,
dar de mare anvergur i impact social. Pentru a putea evalua
corect influena lor asupra organizaiei este necesar s se ia n
connsideraie o perioad mai ndelungat de timp. Mediul extern
general poate fi considerat ca un cmp potenial de fore, caracterizat
prin urmtoarele segmente i elemente:
Segmentul demografic:
a) Mrimea i densitatea numrului de locuitori
b) Structura pe grupuri de vrste
c) Distribuia geografic a populaiei
d) Distribuia veniturilor populaiei
e) Grupuri etnice
Segmentul economic:
a) Rata inflaiei
b) Rata dobnzilor
c) Deficite bugetare sau surplusuri bugetare
d) Rata economiilor personale
e) Produsul intern brut
Segmentul politic i legal:
a) Legislaie antitrust
b) Taxe i impozite
c) Legislaie pentru piaa muncii
d) Politici i strategii educaionale
Segmentul socio-cultural:
a) Diversitatea forei de munc
b) Atitudini fa de calitatea muncii i a vieii
c) Ponderea femeilor n fora de munc
d) Atitudini fa de protecia mediului ambiant
e) Dinamica job-urilor i a carierelor profesionale
Segmentul tehnologic:
a) Inovaii n produse
b) Inovaii n procese
c) Aplicaii ale generrii de cunotine
d) Cheltuieli guvernamentale private pentru
cercetare
e) Tehnologii informatice i de comunicare
Segmentul globalizrii
a) Evenimente politice importante
b) Piee globale critice
c) Noi ri industrializate
d) Culturi instituionale i naionale
Am prezentat aceste segmente i elemente pentru a avea
imaginea complexitii analizei factorilor generali pe care orice
organizaie trebuie s o fac n procesul managementului strategic.
Evident, se vor lua n consideraie acei factori care sunt cei mai
semnificativi pentru organizaia respectiv, ignornd elementele a
cror importan este minor.
Segmentul demografic genereaz fore lente, dar de mare
anvergur. O cretere masiv a ratei natalitii poate influena
dinamica unor organizaii abia peste 15-20 ani, dar aceasta nu
nseamn s nu se realizeze scanarea, monitorizarea i prognoza
pentru propagarea undei demografice i respectiv, evaluarea
consecinelor pentru diferitele organizaii. La un moment dat, unda
demografic se transform n und de pensionare i atunci, instituiile
financiare care i desfoar activitatea n aceast zon vor trebui
s fac fa la creterea brusc de cereri de pensii.
Segmentul economic este uneori cel care genereaz cele
mai puternice fore, avnd o aciune direct asupra organizaiilor.
Dezvoltarea economic ntr-o anumit zon sau ar este un factor
benefic pentru orice organizaie, n timp ce recesiunea economic
constituie un factor de frnare a dezvoltrii organizaionale. Pe de
alt parte, ca mediu extern general, segmentul economic poate
ncuraja sau poate limita dotarea tehnologic a unei organizaii. De
exemplu, dac ntr-o zon geografic nu exist posibilitatea
conectrii la internet, atunci aceasta devine o restricie pentru
echiparea performant a organizaiilor cu computere.
Pentru administraia public, segmentul economic este
vital. Dei plasat n mediul extern general, nivelul de alocare a
cheltuielilor bugetare reprezint ntotdeauna procente din produsul
intern brut. De exemplu, pentru nvmnt, legislaia n vigoare
prevede 4%. Dac economia rii este ineficient, iar produsul
intern brut este foarte mic, atunci 4% este nesemnificativ i aceasta
va limita serios dezvoltarea oricrei uniti de nvmnt. Totodat,
ntr-o astfel de situaie se produc serioase deficite bugetare, fapt ce
impune msuri de reducere drastic a aparatului din administraia
public. Cum atribuiile sistemelor din administraie nu se reduc, se
pune problema gsirii unor soluii noi pentru a eficientiza munca i
pentru a face fa solicitrilor. n aceast situaie, din nefericire att
de caracteristic Romniei, nu se poate iei dect prin abordarea
unor modele de gndire dinamice i creatoare, prin schimbarea total
a atitudinii fa de probleme i prin implementarea managementului
strategic.
Pentru profitabilitatea formelor firmelor private i pentru
funcionarea eficient a organizaiilor non-profit n aceast perioad
de tranziie segmentul politic i legislativ are o importan capital.
Dinamica elementelor din acest segment poate accelera sau frna
procesul de reform din alte sectoare de activitate. De exemplu,
accelerarea reformei de nvmnt n ultimii trei ani fost posibil
datorit existenei unei viziuni clare i a unor obiective strategice
bine definite, dar eficiena strategiilor de reform a fost redus
datorit unei legislaii nvechite a muncii i n domeniul finanelor,
bazate pe modele de gndire statice, liniare i deterministe.
Implementarea managementului strategic n universiti a ntmpinat
rezistene serioase nu numai datorit unei mentaliti egalitariste i
neperformante, dar i ca rezultat al aplicrii unei legislaii vechi de
mai bine de un sfert de secol.
Segmentul socio-cultural se refr la sistemul valorilor
sociale i culturale care genereaz atitudini diferite n diferite ri.
S considerm, de exemplu, ceea ce se ntmpl cu integrarea
femeilor pe piaa muncii. n S.U.A. aproximativ 46% din fora de
munc este constituit din femei. n Suedia, procentul este de 50%,
n Japonia este de 41%, iar n Mexic este de 37%. n S.U.A., femeile
dein 43% din joburile manageriale. n Suedia, procentul este de
17%, iar n Japonia numai de 9,4%. n Japonia, cele mai multe femei
care lucreaz n business sunt angajatele propriilor firme. n
S.U.A.,salariul femeilor reprezint aproximativ 76% din salariul similar
obinut de brbai. n Suedia, acest procent este de 77%, n Japonia
este de 61,6%, iar n Mexic este de 68,2%. Aceste date reflect
existena unor bariere sociale n promovarea femeilor i n retribuirea
lor corespunztoare.
Pentru implementarea managementului strategic, un rol
important l are segmentul tehnologiilor informatice, deoarece ele
permit nu numai asigurarea unei eficiene sporite i respectiv, a unei
competitiviti strategice, dar ele permit integrarea organizaiilor n
procesul de globalizare. Pentru administraia public, informatuzarea
serviciilor i conectarea la internet sunt condiii absolut necesare n
implementarea managementului strategic i respectiv, n trecerea de
la birocraia mecanicist i rigid la profesionalismul dinamic i
performant. Dinamica organizaionali asigurarea calitii serviciilor
oferite ctre populaie depind deci de acest mediu extern general,
dei aceast dependen nu este direct i vizibil de la prima
vedere.

Mediul extern competiional

Mediul extern competiional este mult mai restrns dect
mediul extern general, coninnd acele companii care prin produsele
i serviciile realizate se adreseaz aceluiai segment de pia.
Deoarece aceste organizaii se raporteaz la aceleai categorii de
consumatori, produsele i serviciile lor intr n competiie pe pia i
pot, n raport cu aceleai cerine ale consumatorilor, s se substituie
unele altora. Aceast posibilitate conduce la generarea unor fore
competitive specifice i la o rivalitate permanent ntre companii.
Pentru analiza mediului extern competiional, Michael Porter
de la Universitatea Harvard a elaborat modelul celor cinci fore.
Acest model a fost adoptat imediat de specialitii din lumea ntreag
datorit simplitii i puterii lui de analiz. El identific cinci fore care
genereaz i controleaz starea competiional dintre companiile sau
organizaiile care formeaz grupul industrial sau mediul extern
competiional. Aceste fore sunt:
Riscul intrrii pe pia a unor competitori
Gradul de rivalitate dintre companiile existente n mediul
extern competiional
Puterea de negociere a cumprtorilor
Puterea de negociere a furnizorilor
Ameninarea generat de produsele de substituire.
Aceste fore acioneaz simultan asupra fiecrei companii din
acelai mediu estern competiional, iar rezultanta lor este foarte
sensibil la variaia de intensitate a fiecrei fore. n cadrul acestui
model, o for slab este privit ca o oportunitate la posibilitatea unei
companii de a-i crete profiturile. Intensitatea celor cinci fore poate
s varieze n timp; de aceea este important pentru managementul
strategic s anticipeze aceste posibile variaii n timp i s evalueze
consecinele lor pentru companie. Totodat, managementul strategic
poate influena modificarea oricrei din cele cinci fore, astfel nct s
se realizeze competitivitatea strategic.
Riscul intrrii pe pia a unor competitori. Acest risc exist,
iar companiile aflate deja n competiie lupt pentru a descrete i
respectiv, pentru a controla acest risc deoarece oricare ar fi noua
companie intrat n arena competiiei, aceasta va face totul pentru a
ctiga un segment ct mai mare din piaa deja mprit. Va
contribui deci, n mod direct la creterea nivelului competiional.
Printre potenialii competitori se afl companii care, dei nu sunt n
acelai business cu companiile din mediul extern competiional, pot
intra oricnd deoarece au potenialul necesar. De exemplu, compania
American Telephone and Telegraph (At&T) a fost considerat la
nceputul anilor 80 ca un potenial competitor pe piaa computerelor
deoarece dispunea de potenialul tiinific i telefonie necesar.
Intrarea ei pe piaa PC-urilor n 1995 a confirmat astfel prognoza
analitilor.
Reducerea riscului intrrii unor competitori se face i prin
impunerea unor bariere noilor pretendeni. Cele mai importante
bariere sunt: loialitatea fa de o anumit marc de produse,
avantajul absolut al unor costuri, economia de coal i
reglementrile guvernamentale. Aceste tipuri de bariere difer de la
un domeniu de afaceri la altul, ajungnd pentru anumite sectoare de
activitate s aib o influen considerabil. De exemplu, intrarea unor
noi competitori pe piaa produselor farmaceutice, a detergenilor i a
aviaoanelor este condiionat de depirea unor bariere foarte
dificile. n cazul produselor farmaceutice i a detergenilor este vorba
de ecperiena extraordinar acumulat n cercetrile de laborator, n
testarea produselor i respectiv, n asigurarea brevetelor. n cazul
industriei de avioane comerciale, bariera o reprezint costul foarte
mare al dezvoltrii unui nou concept i al realizrii unui nou tip de
avion. De exemplu, costurile aproximative pentru realizarea unui nou
tip de avion turboreactor Boeing 777 s-au cifrat la vremea respectiv
la aproximativ 5 miliarde de dolari.
Gradul de rivalitate. Ce-a de-a doua for considerat de
Porter este gradul sau nivelul de rivalitate care exist ntre companiile
aflate deja n mediul extern competiional. Dac acest grad este
mare, atunci este dificil pentru competitori s mai creasc preurile, n
scopul mririi veniturilor. Dac este ns un grad sczut de rivalitate,
exist anse reale pentru companiile aflate n competiie de a-i
impune preuri mai mari i de a-i spori astfel ctigurile.
Gradul de rivalitate depinde, n general, de trei factori: structura
competiional a industriei, condiiile impuse de consumator i
mrimea barierelor impuse noilor competitori. Structura
competiional se refer la numrul i distribuia, dup mrime, a
companiilor aflate n competiie. Structura poate varia n a fi
fragmentat i a fi consolidat. O structur fragmentat se obine
atunci cnd n competiie se afl un numr foarte mare de firme mici
i mijlocii, fr ca unele dintre ele s fie dominante. O structur
consolidat se obine atunci cnd una sau un numr foarte mic de
firme mari devin dominante. n primul caz avem situia de monopol,
iar n cel de-al doilea caz avem situaia de oligopol. Structuri
consolidate au industriile de avioane, de automobile i de produse
farmaceautice.
Puterea de negociere a cumprtorilor. Pentru o companie,
cumprtorii pot fi consumatorii finali ai produselor sau companiile de
distrubuire a produselor la magazinele de specialitate. Cumprtorii
pot fi considerai ca o for i respectiv, ca o ameninare, dac ei cer
coborrea preurilor de vnzare de la compania productoare sau
solicit o cretere a calitii produselor i serviciilor, ceea ce conduce
la o cretere a costurilor. Atunci cnd cumprtorii reprezint o for
slab, compania productoare poate crete preurile i deci, poate
obine profituri mai mari.
Porter a analizat situaiile tipice cnd companiile care cumpr
produse i servicii au putere asupra companiilor care produc i se
afl n mediul extern competiional. Dintre aceste situaii menionm:
Structura competiional este fragmentat, iar companiile
care cumpr sunt puine i foarte puternice.
Cumprtorii solicit cantiti foarte mari de produse i pot
negocia pe ansamblu preul lor.
Cumprtorii au de unde s aleag i atunci i exercit
puterea lor de negociere pentru preuri ct mai mici.
Cumprtorii pot amenina furnizorii cu integrarea pe
vertical.
Pentru ilustrare, s considerm cazul unui numr foarte mare
de mici companii productoare care vnd produsele lor unui numr
mic de companii mari i puternice. n S.U.A., producerea
componentelor pentru realizarea automobilelor se face ntr-un numr
foarte mare de mici companii, n timp ce productorii de automobile
sunt: General Motors, Ford i Chrysler. De exemplu, compania
Chysler cumpr componente pentru automobilele pe care le
produce de la aproximativ 2000 de companii specializate. ntr-o astfel
de situaie, Crysler i poate exercita o important putere de
negociere.
Puterea de negociere a companiilor care asigur input-
urilor de materiale i servicii (furnizorii). Aceast putere de
negociere poate fi vzut ca o ameninare atunci cnd companiile
furnizoare sunt pe cale s creasc preurile sau s coboare nivelul de
calitate a produselor, pentru a menine nivelul de preuri. n viziunea
lui Porter, furnizorii de produse i cresc puterea de negociere n
urmtoarele situaii:
Produsul de vnzare are puini nlocuitori i este important
pentru cumprtori.
Produsele de vnzare sunt difereniate att de mult nct
este dificil pentru cumprtori s treac de la un furnizor la
altul.
Cumprtorii nu fac parte dintre cei mai importani clieni ai
furnizorilor.
Ameninarea generat de produsele de substituire. Aceste
produse se pot substitui celor realizate de companiilr aflate n mediul
extern competiional n satisfacerea nevoilor consumatorilor. De
exemplu, cafeaua poate fi substituit cu ceai sau cu buturi
rcoritoare. Toate aceste produse satisfac cerinele consumatorilor
de a consuma lichide. Preurile la cafea nu pot crete foarte mult
deoarece consumatorii vor prefera atunci s bea mai puin cafea i
mai mult ceai. O astfel de situaie s-a ntmplat n 1975-1976, cnd
schimbarea brusc a condiiilor metereologice a distrus o bun parte
din cultura de cafea din Brazilia, preul cafelei crescnd imediat. Ca
rezultat al acestei creteri mari a preului cafelei, oamenii au preferat
s bea mai mult ceai.

Grupuri strategice
Conceptul de grup strategic se aplic la un grup de companii
din mediul extern competiional, care se caracterizeaz prin aceleai
strategii dezvoltate n domeniile de interes competiional, cum sunt:
tehnologii de fabricaie a produselor, ingineria calitii produselor,
politici de preuri, realizarea canalelor de distribuie, etc.
Conceptul de grup strategic este folosit ndeosebi pentru a
analiza competitivitatea ntr-un anumit tip de industrie. n concordan
cu cercetrile lui Porter, grupul strategic constituie sistemul referenial
de baz folosit n diagnosticarea competiiei, a poziiei strategice i a
profitabilitii companiilor care se afl n acelai mediu extern
competiional.
Este important s subliniem faptul c n cadrul aceluiai grup,
strategiile folosite sunt similare, dar ele difer de la un grup la altul.
Atunci cnd vorbim de grupuri strategice, avem n minte i
urmtoarele elemente:
Competitorii principali ai unei companii sunt membrii
aceluiai grup stratgeic. De aceea, intensitatea
competiiei ntr-un grup strategic. De aceea, intensitatea
competiiei ntr-un grup strategic este mai mare dect cea
existent ntre companiile din cadrul aceluiai mediu
extern competiional.
Cu ct strategiile dezvoltate n diferite grupuri strategice
sunt mai apropiate cu att crete mai mult intensitatea
competiiei dintre grupuri.
Aplicarea modelului celor cinci fore la grupuri strategice
diferite, conduce la rezultate diferite. Aceasta se poate
manifesta n final, la politici de preuri diferite.
n general, n cadrul unui mediu industrial exist un numr mic
de grupuri strategice. De exemplu, n industria produselor
farmaceutice exist dou grupuri strategice. Un prim grup este format
de firmele Merck, Pfizer, Eli Lily i altele similare, care se
caracterizeaz prin investiii masive n cercetare i dezvoltare,
respectiv prin dezvoltarea unor strategii cu risc ridicat. Dar aceste
strategii aduc i venituri importante atunci cnd testrile unui nou
medicament conduc la un nou succes, care este brevetat. Grupul
respectiv de companii se poate numi grup proprietar, n sensul c
strategiile dezvoltate pun accentul pe proprietatea intelectual,
materializat ntr-un numr ct mai mare de brevete de noi
medicamente.
Cel de-al doilea grup s-ar putea numi grup generic deoarece
el cumpr brevete i fabric medicamente cu costuri de producie
ct mai mici. Companiile din acest grup, cum sunt Marion Labs,
Carter Wallace i ICN Pharmaceuticals pun accentul pe strategii de
risc minim, respectiv pe copierea produselor originale realizate n
grupul strategic proprietar.

Metode de analiz

Analiza mediului extern se realizeaz folosindu-se o multitudine
de metode i proceduri. Acestea se pot grupa n:
Metode de scanare
Metode de monitorizare
Metode de prognoz
Metode de evaluare
Scanarea se refer la analiza tuturor segmentelor din mediul
extern general i are ca scop identificarea semnelor unor poteniale
scgimbri. Este important s se poat anticipa forele de schimbare i
schimbarea ca atare, pentru adaptarea strategiilor la dinamica
mediului extern.
Monitorizarea continu scanarea, pentru a putea vedea dac
schimbrilor anticipate au un impact important sau nu asupra
companiilor de interes. Critic pentru o monitorizare eficient este
abilitatea de a interpreta corect sensul schimbrilor iniiate, pentru a
putea anticipa ct mai realist consecinele probabile.
Prognoza. Att scanarea ct i monitorizarea vizeaz
evenimente care s eproduc la un moment dat n mediul extern
general. Prognoza se refer la capacitatea de anticipare a unor
evenimente, ca rezultat al analizrii unor tendine n cadrul scanrii i
monitorizrii. Prognoza ne spune deci, ceea ce s-ar putea ntmpla,
dac se pstreaz tendinele nalizate i condiiile din mediul extern
general. De exemplu, folosind datele rezultate n urma scanrii i
monitorizrii, analitii ar putea prognoza perioada de timp necesar
pentru ca o nou tehnologie s fie disponibil pe pia.
Evaluarea. Scopul metodelor de evaluare este acela de a
putea estima perioadele de timp i semnificaia efectelor pe care
schimbrile le pot produce n mediul extern general. Fr aceast
estimare, cei care gndesc i iau decizii strategice ar dispune de
fapte, de date, dar nu i de revana lor n contextul dezvoltrii unei
anumite organizaii i respectiv, a dinamicii dintr-un mediu extern
competiional.

Aplicaii
1. Definii principalele structuri ale mediului extern general n
raport cu institutia pe care o conduceti i explicitai cum
influeneaz ele dinamica organizaional.
2. Aplicai modelul lui Porter la analiza institutiei pe care o
conduceti

Capitolul V
ANALIZA MEDIULUI INTERN
Obiectivele capitolului
La absolvirea capitolului participanii vor fi capabili s:
inteleaga mediul intern al unei organizatiI
defineasca resursele tangible si intangibile ale unei organizatii
explice diferenta dintre reursele tangibile si intangibile ale unei
organizatii
explice cum se realizeaza analiza lantului valoric

Pentru a elabora si implementa o strategie care sa asigure succesul
unei organizatii este necesara cunoasterea si analiza mediului intern
si realizarea unei corelari cu ceea ce se intampla in mediul extern.
Analizand mediul extern o organizatie intelege ceea ce ar putea face
in conditiile unui contextul unui mediu favorabil au dimpotriva advers.
Analizand mediul intern o organizatie intelege ceea ce ar putea face
in mod efectiv. Coreland cele doua analize o organizatie poate decide
ce strategie trebuie sa adopte pentru a-si asigura o competitivitate
strategica durabila.
Resursele reprezinta contributii personale, sociale sau
organizationale si sunt elemente care se iau in calcul in procesul de
productie sau de realizare a unui serviciu. Resursele nui pot asigura
prin simpla lor existenta competitivitatea unei organizatii, aceasta
depinzand in mare masura de tipul de management implementat.
Resursele unei organizatii pot fi impartite in doua categorii> tangibile
si intangibile. Resursele tangibile sunt cele care pot fi cuantficate,
resursele intangibile fiind mult mai greu de definit si imbracand forme
diverse de la proprietatea intelectuala la know how.
Resursele tangibile pot fi categorisite astfel:

financiare: capacitatea de imprumut financiar, capacitatea de
generare de venituri proprii si influxurile financiare generate de
activitatea organizatiei
fizice: echipamente, tehnologii, infrastructura, teren
umane: anagajatii performanti
organizationale: eficienta
Resurse intangibile:
tehnologice: stocul de patente si marci, drepturi de proprietate
intelectuala, cunostinte pentru a le aplica eficient
pentru inovare: cultura institutionala bazata pe modele de
gandire creatoare, conditii pentru cercetare, etc
reputatia
Statisticile scot la iveala faptul ca ponderea resurselor intangibile in
totalul resurselor unei organizatii creste continuu.

Analiza lantului valoric

Activitatile unei organizatii se pot imparti in activitati primare si
activitati secundare. Activitatile primare suntr cele care contribuie in
mod direct la realizarea produselor sau servicikor si la distribuirea lor
pe piata. Activitatile secundare sprijina procesul de productie dar nu
sunt necesare. Lantul valoric este constituit din descrierea
secventelor de activitati primare si secundare care conduc la crearea
de valoare sub forma de produse sau servicii. Analiza acestor
secvente are ca scop identificarea costurilor asociate si a solutiilor
care sa aduca cat mai multa valoare adaugata pentru costuri cat mai
mici. Avand in vedere faptul ca legatura dintre aceste activitati se
realizeaza prin oameni este foarte important managementul
resurselor umane.
Activitatile primare pot fi identificate in logistica intrarilor si iesirilor,
procesul dse productie sau de realizare a serviciilor, in marketing si
vanzari sau service. Analiza lantului valoric isi propune sa evidentieze
in acelasi timp si punctele tari si punctele slabe ale organizatiei.

Paradoxul lui Icar

Conform legendei Icar a vrut sa evadeze din labirtintul din insula
Creta cu ajutorul unor aripi confectionate de tatl sa, Dedal. Cu
ajutorul acestora Icar a reusit sa iasa din labirint dar fiind lipite cu
ceara apropierea de soare a dus la dezlipirea lor. Icar a cazut in mare
unde si-a gasit moartea.
Paradoxul lui Icar poate fi exprimat prin faptul ca abilitatea lui de a
folosi aripile pentru zbor si calitatea cea mai importanta a acestora a
condus la moartea lui. Prin analogie succesul initial unei organizatii
poate fi atat de imbatatorincat managementul sa considere ca
strategia doptata este infailibila si trebuie mentinuta. Ca urmare
putem vorbi de o inertie a succesului care sfideaza dinamica mediului
extern adaptandu-se unui model de gandire statica.

Aplicatii

Realizati o analiza a mediului intern luand ca exemplu organizatia pe
care o conduceti.
Evidentiati punctele tari si punctele slabe ale organizatiei asa cum
reies din analiza lantului valoric.


Capitolul VI
STRATEGII DE PERFORMANTA
Obiectivele capitolului
La absolvirea capitolului participanii vor fi capabili s:
explice geneza si elaborarea strategiilor
explice cum se face analiza SWOT
explice elaborarea unui plan de actiune

Elaborarea si implementarea strategiilor

Strategiile sunt procese decizionale complexe care se desfasoara la nivelul
organizatiei si care sunt orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale
pe care aceasta si le-a propus. In acest scop strategiile trebuie sa
indeplineasca doua conditii esentiale
Folosirea resurselor, capabilitatilor si a competentelor in mod eficient
si creator
Realizarea in mediul extern competitional a unor avantaje competitive
durabile.

Elaborarea strategiilor se face in conditii de incertitudine determinate de
incompletitudinea datelor si de dinamic afortelor externe. In consecinta o
strategie de succes trebuie sa contina si rezerve de flexibilitate, de
adaptare la timp si la schimbarile produse in mediul extern.
Implemetarea strategiilor se face in timp, rezultatele fiind imediate sau de
durata. Exista constante de timp care trebuie cunoscute si luate in calcul
precum si o serie de rezistente care apar la implementare si a caror
cunoastere este esentiala pentru a putea fi depasite. Spre exemplu, una
dintre cele mai puternice rezistente care apar la implementarea unei
strategii este mentalitatea.
Evaluarea unei strategii se face in baza metricii si a unui sistem de
referinta cunoscute si acceptate inca din faza de elborare a strategiei.
Evaluarea trebuie sa ia in considerare constatntele in timp si
procesualitatea implementarii. Evaluarea este un proces absolut
necesar deoarece permite interventia la momentul potrivit pentru
adaptarea la noile conditii si cerinte. Evaluarea permite catalogarea
unei strategii ca fiind un succes sau un insucces.

Analiza SWOT

1. Semnificatia termenului SWOT
In lucrarea sa clasica din 1916, Administration industrielle et gnrale,
unde trata doctrina gestionarii organizatiilor, si in particular a intreprinderilor
economice, Henri Fayol (1841 - 1925) considera planificarea strategica
drept functia manageriala cea mai importanta.
Calitatea deciziilor strategice ale consiliului de administratie (board of
directors) si directorilor CEO (directorii coordonatori de manageriat si
decidentii finali) dintr-o organizatie/intreprindere este influentata de
validitatea si reliabilitatea intelegerii de catre personalul din managementul
prescriptor si managementul decident al intreprinderii /organizatiei a
valorilor si amenintarilor mediului sau intern si extern. Si nu este vorba doar
despre o intelegere a situatiei sale statice, la un moment dat, ci si a
tendintelor determinate de conditionarile acestor valori si amenintari asupra
evolutiei intreprinderii /organizatiei, de asemenea despre intelegerea
folosirii optime a datelor respective pentru generarea si alegerea strategiei
intreprinderii/organizatiei.
Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuata
intre anii 1960 si 1970 la Stanford Research Institute din SUA. Studiul
respectiv a fost finantat de catre companiile de pe lista Fortune 500. La
nivelul anului 1960, fiecare dintre companiile Fortune 500 crease deja un
post de manager pentru alcatuirea planurilor corporatiei pe termen lung.
Totusi, rezultatele practice aratau ca postul respectiv parea sa fie o
investitie costisitoare in futilitate. Din cauza aceasta, companiile Fortune
500 erau intr-un mod special interesate sa afle motivele pentru care
planurile strategice ale unei corporatii de multe ori esueaza ; eventual sa
gaseasca un instrument managerial care sa impiedice repetarea acelorasi
greseli in construirea planificarii strategice.
Pentru alcatuirea metodologiei SWOT, au fost intervievati manageri de la
1100 de companii si organizatii. Un chestionar continand 250 de itemuri
(puncte, articole) a fost completat minutios de 5000 de directori CEO
(directori responsabili cu coordonarea managementului dintr-o organizatie)
sau alti manageri principali. Desi rezultatele au fost communicate
managerilor seniori care au finantat proiectul, punctele cele mai sensibile
ale studiului nu au fost niciodata publicate insa ele au fost redescoperite,
independent, de alti cercetatori (de exemplu principiul justitiei distributive
al lui Hal Eyring).
De multe ori, informatia interna critica despre o companie/organizatie este
atat de fragmentata in interiorul companiei/organizatiei, incat nici macar
directorul CEO nu poseda un tablou complet despre aceasta. Pe termen
scurt, de aici rezulta incetinirea deciziilor, iar pe termen lung, o planificare
strategica eronata. Analiza SWOT a fost gandita ca un instrument
managerial ce colecteaza si organizeaza aceasta informatie critica,
permitand managerilor decidenti sa actioneze proactiv, sa apere si sa
promoveze interesele/obiectivele organizatiei cu succese mai bune.
Astfel analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala
utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi/organizatii.
Analiza SWOT incepe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de
forta dar si puncte de slabiciune, privind starea unei
intreprinderi/organizatii. Denumirea SWOT insasi este un acronim
provenind de la initialele unui numar de patru cuvinte in limba engleza :
Strengths. Punctele forte ale organizatiei, deci capacitatile, resursele si
avantajele pe care ea le poseda, competentele distinctive ale personalului
managerial de cele doua nivele: prescriptor si decident, precum si alti
factori de succes ai intreprinderii/organizatiei, nu neaparat doar factori
tangibili, fizici, ci si elemente intangibile, precum asertiuni peremptorii
din zona cunoasterii prudentiale. Punctele forte ale organizatiei definesc
valorile pozitive si conditionarile interne care pot constitui surse pentru
succesul organizatiei in atingerea obiectivului managerial. Intr-adevar, din
punctul de vedere al managerului, un punct forte reprezinta oricare
element, tangibil sau intangibil, adica fizic ori numai intelectual, care
faciliteaza atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, in analiza SWOT
punctele forte sunt definite atat ca valori, cat si drept factori interni care
creeaza valorile.
Insistam asupra faptului ca punctele forte pot sa fie gestionate in cadrul
unui plan strategic al organizatiei/firmei.
Weaknesses. Ceea ce inseamna punctele de slabiciune ale organizatiei,
ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, si alte valori
negative sau conditionari negative.
Punctele de slabiciune ale organizatiei reprezinta conditionari interne ce
sunt contrariul valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un punct
de slabiciune reprezinta un element identificat in organizatie, element ce
poate impiedica atingerea obiectivelor manageriale ale organizatiei.
Punctele de slabiciune se pot imparti in doua categorii : i.) factori interni
care distrug valorile; ii.) conditii interne insuficient de bine focalizate pentru
a putea sa creeze valori competitive in conditiile globalizarii (de exemplu o
gandire autarhica orientata spre echilibrul cu natura ; sa reamintim cu acest
prilej ca globalizarea se bazeaza pe principiul destructiei creative, actiunea
de distrugere a globalizarii fiind orientata in primul rand spre sectorul
economiei autarhice).
Opportunities. Oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate interesele
organizatiei respective, cai pe care pot fi exploatate liniile sale de forta, si
eliminat balastul punctelor vulnerabile, reprezinta valori pozitive si
conditionari externe. Deci oportunitatile sunt tendinte generale prezente in
mediul extern, ori sanse oferite de intamplare in afara campului de
influentare a lor prin management, desi ele pot influenta pozitiv procesul
dezvoltarii. Oportunitatea este o proiectie a binelui viitor (good in the
future, in limba engleza). Se considera ca oportunitatile aduc lumina pe
calea strategica a intreprinderii/organizatiei.
Threats. Adica amenintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei
respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale,
ori limitarile care se impun organizatiei din partea unui mediu extern aflat in
schimbare; in fine, riscuri. Amenintarile reprezinta valori negative si
conditionari externe aflate dincolo de campul de actiune manageriala ; ele
pot fi atat riscuri tranzitorii, cat si permanente. Amenintarea (sau riscul)
este o proiectie a raului viitor (bad in the future, in limba engleza).
Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea
informatiei privind mediul intern si mediul extern al unei organizatii. Analiza
SWOT reprezinta un fel de scanare a mediului intern si extern al
organizatiei (vezi figura 1), orientata spre a surprinde patru aspecte ale
activitatii intreprinderii/organizatiei. Aceasta scanare reveleaza itemuri
(probleme, cauze, conditionari, articole) servind ca mijloace de propulsie
ori, dimpotriva, actionand ca frane, pentru atingerea obiectivului
organizatiei. Punctele forte si oportunitatile reprezinta conditionari pozitive
pentru cresterea organizatiei, sau pentru atingerea obiectivului sau
managerial; dupa cum punctele de slabiciune si amenintarile reprezinta
impedimente sau conditionari negative pentru organizatie. Obiectivul
analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai
buna aliniere intre mediul extern si mediul intern. Prin alegerea strategiei
corecte a unei organizatii, se poate influenta impactul acestor forte in
avantajul organizatiei.



Figura 1. Perceptia mediului intern si extern al unei intreprinderi/organizatii se refera la
patru aspecte : i) Ce anume poate fi considerat punct forte (strength), care constituie un
aspect intern (internal); ii) ce poate fi considerat un punct de slabiciune (Weakness), care
constituie un aspect intern (internal) ; iii) ce anume se poate considera oportunitate
(Opportunity), care constituie un aspect extern (external) ; iv) ce se poate considera
amenintare (Threat), care constituie un aspect extern (external). Analiza SWOT este de
obicei efectuata pentru identificarea contextului unei activitati sau cerinte (Activity or
Requirement), cuprinse in obiectivul organizatiei.

Combinand factorii interni cu factorii externi se pot genera patru categorii
de strategii.:
Strategii SO Acestea sunt strategii de tip max max, in sensul ca ele
combina elementele cele mai favorabile construirii unei strategii.
Strategiile SO utilizeaza elemtele forte sau puternice ale organizatiei
pentru a profita de oportunitaile existente in mediul extern. Aceste
strategii sunt agresive si urmaresc crearea unui avantaj competitiv
fata de celelalte organizatii concurente.
Strategii WO. Acestea sunt strategii de tip min max, in sensul ca ele
combina elementele de slabiciune existente in organizatie cu
oportunitatile din mediul extern.
Strategii ST. Sunt strategii de tip max min, in sensul ca ele folosesc
elemetele forte ale organizatiei pentru a evita sau reduce
amenintarile existente in mediul extern. Sunt stretgii de parare care
se pot transforma in strategii de atac.
Strategii WT. Acestea sunt strategii de tip min min si urmaresc sa
minimalizeze slabiciunile in conditiile in care se evita amenintarile din
mediul extern.
Performanta poate fi definita in functie de metrica si de parametrii alesi.
Selectarea unui plan de aciune
Este posibil ca pentru orice problem, chiar pentru una diagnosticat
precis, s poat fi implementate mai multe planuri de aciune. Pentru a
decide ce aciune de schimbare trebuie s aleag dintre variantele posibile,
managerul trebuie s in cont de:
1. cauza problemei. Dac exist o singur cauz, este important ca planul
de schimbare s o vizeze.
2. constrngerile de timp. Unele aciuni de schimbare cer prea mult timp
pentru a fi demarate sau pot dura prea mult. Pentru unele probleme, este
esenial s se acioneze imediat, i nu s se atepte pn cnd oamenii
vor fi mai puin ocupai sau ali factori vor fi mai favorabili. Aciunile care pot
fi demarate ct mai rapid pot fi cele mai eficace.
3. resursele financiare. Unele planuri de schimbare pot fi considerate ca
avnd un grad sporit de eficacitate, dar costurile pe care le implic pot face
imposibil implementarea lor n condiiile bugetului existent. Managerii
trebuie s in n permanen cont de realitile financiare.
4. sprijinul din partea oamenilor cheie. Deoarece faptele arat c procesul
schimbrii este demarat atunci cnd este sprijinit de persoane importante,
i este continuat atunci cnd este sprijinit de un sistem social, un criteriu de
selectare important l reprezint sprijinul de care se bucur fiecare variant
de aciune.
Dac limitele impuse de timp i de resursele disponibile sunt elemente
importante n alegerea tipului de intervenie, este necesar stabilirea
nivelului la care trebuie s se intervin la nivel individual sau de sistem. De
obicei, orientarea spre modificarea comportamentului sau performanelor
individuale reprezint o variant de producere a schimbrii care cere timp
i conduce la costuri ridicate.
De exemplu, cum poate iniia o universitate un program de eliminare a
copiatului? Motivele pentru care studenii copiaz sunt, pe de o parte,
nevoia de a lua note mari pentru a mplini ateptrile prinilor i ale
prietenilor i, pe de alt parte, obinerea unui avantaj concurenial n
ntrecerea pentru un post sau pentru admiterea la cursuri postuniversitare.
O presiune asupra studenilor care copiaz o reprezint i ideea c toi
ceilali copiaz. Cum poate nfptui o universitate un plan de aciune menit
s elimine copiatul? La nivel individual, o metod este identificarea fiecrui
student care copiaz i implicarea lui ntr-un program de consiliere
proces lung i complicat. Intervenia la nivel de grup ar putea fi mai
eficient un tip de consiliere de grup pentru stabilirea de noi reguli pentru
comportamentul de grup. Alt posibilitate o reprezint creterea controlului
asupra studenilor examene alternative, monitorizare, aezarea lor la
distan unii de alii. O alt abordare const n schimbarea ntregii politici
sau a programului care prevede modalitile de testare i notare.
Fiecare din variantele anterior prezentate ridic anumite probleme i ofer
posibiliti diferite. Dac sunt eliminate notele n sensul obinuit al
cuvntului, nu mai exist nevoia de a copia; posibilitile de a copia sunt de
asemenea serios reduse prin trecerea de la examenele scrise la cele orale.
Modul de aezare a studenilor la examen i supravegherea lor poate fi
modificat uor, ns motivele pentru a copia exist nc, i asemenea
schimbri vor determina probabil crearea de noi metode de copiere.
Schimbarea politicii administrative generale cu privire la notare va reduce
fr ndoial copierea, dar o asemenea schimbare este puin probabil c va
fi fezabil date fiind realitile politicilor universitare. Aceste aspecte sunt
importante indiferent de varianta aleas.
n general, interveniile la nivel individual necesit mai mult timp i mai
multe resurse dect modificrile aspectelor mai ample ale ntregului sistem.
n orice caz, programele orientate spre modificarea comportamentului
individual sunt de obicei mai uor acceptate de cei care administreaz o
organizaie. Acest fapt rezult n demararea de programe de schimbare la
nivel individual care produc de obicei rezultate globale slabe. Unii indivizi
se pot schimba, dar ansamblul factorilor legai de problema copiatului
rmn nemodificai.
Un alt aspect semnificativ n alegerea interveniei la nivelul unei pri a
sistemului se refer la reacia pe care ceilali membri ai ntregului sistem o
au fa de schimbare (efectul de rspndire).
Se poate anticipa corect faptul c unele intervenii au un impact local i un
efect de rspndire redus sau nul asupra celorlalte pri ale sistemului. Alte
intervenii pot avea un efect de rspndire mai mare, care poate fi anticipat.
Totui, unele intervenii sunt ns imprevizibile. Unele intervenii sunt
respinse din cauza efectelor de rspndire negative anticipate, n timp ce
altele sunt respinse datorit faptului c nu au suficient efect potenial de
rspndire pozitiv.
Efectele de rspndire pot aprea att n cadrul sistemelor formale, ct i
al celor informale. Schimbarea nu este produs ntr-un vid- oamenii
vorbesc. Managerii ar trebui s anticipeze efectele de rspndire i s se
asigure de faptul c, cei care vor fi afectai neleg schimbarea i o sprijin
nainte de a depune efortul de schimbare.
Conceptul de stakeholders (pri interesate; deintori de interes) a fost
lansat cu referire la efectul de rspndire. Stakeholders sunt toi cei care
pot afecta sau pot fi afectai de deciziile organizaionale. Cercetrile n
acest domeniu s-au axat pe analizarea stakeholders n raport cu anumite
strategii de schimbare. Pentru anumite decizii specifice, un manager ar
trebui s se ntrebe nu numai cine este afectat, dar i cui dintre cei afectai
i pas mai mult de schimbare, cine are puterea de a promova sau de a
obstruciona procesul de schimbare, i cine i-ar putea influena pe cei
situaii n poziii de putere (R. L. Keele, K. Buckner i S. Bushell). Este
important ca managerii s nu fac presupuneri atunci cnd vine vorba de
sprijinul sau obieciile stakeholders. Acetia trebuie informai n legtur cu
procesul schimbrii i trebuie aflat cum l percep- stakeholders pot fi
refractari fa de schimbare numai din cauza faptului c nu au fost
consultai nainte ca schimbarea s demareze.
Intrirea interveniei

Un factor important n obinerea de rezultate pozitive ca urmare a unei
intervenii efectuate l reprezint ntrirea venit din partea celorlalte
componente ale sistemului (ntrirea interveniei). Majoritatea oamenilor
care a fost implicat ntr-un program de instruire a trecut prin experiena
nefericit de a descoperi c programul, aparent reuit, nu a fost aplicat n
nici un fel la locul de munc. Faptele arat c acele comportamente pe
care se pune accent n programele de instruire nu sunt acceptate i
sprijinite de ctre colegii din sistemul social i nici recunoscute i
recompensate n cadrul sistemului administrativ. Ar trebui ca un individ s
fie idealist, prost sau naiv s persiste ntr-un comportament care nu este
nici acceptat i nici recompensat de ctre organizaie. Adesea, interveniile
sunt planificate i implementate fr a se ine seama de importana
introducerii n planul de schimbare a ntririi de care este nevoie din partea
celorlalte componente ale sistemului, care trebuie s sprijine i s susin
noile aciuni.
Numeroase organizaii se entuziasmeaz n faa crerii de echipe,
mbogirii posturilor sau managementului bazat pe obiective i ncep noile
activiti. Totui, pe msur ce se desfoar procesele obinuite,
managerul care se implic n activitatea de creare de echipe descoper
ns uneori c eforturile nu i sunt recunoscute i recompensate. eful lui
nu l ntreab nimic despre respectiva activitate, iar succesul acesteia nu
este reflectat n creteri salariale sau promovri. Practica crerii de echipe
a demonstrat c managerii se implic n aceast activitate cu o mai mare
angajare dac se simt sprijinii i recompensai de ceilali membri ai
organizaiei.
Experii n managementul schimbrii sunt preocupai s cerceteze dac se
ncearc schimbarea culturii organizaionale sau doar a unor pri ale
sistemului. Orientarea ncercrii de a schimba un aspect al sistemului sau
un aspect al culturii nu reprezint un punct de interes doar pentru
teoreticieni, ci i pentru practicieni. Dac un nou director executiv numit pe
un post influent simte c unele lucruri sunt greite n organizaie oamenii
nu sunt loiali organizaiei, exist o slab preocupare fa de calitate,
oamenii se manipuleaz unii pe alii pentru a obine avantaje personale sau
departamentale, iar mijloacelor de comunicare n mas le sunt oferite doar
jumti de adevr, care s asigure o imagine public pozitiv i dac el
dorete s modifice aceste valori i credine fundamentale, va avea trebui
s se preocupe de aspectul dificil al schimbrii culturale. O schimbare a
sistemelor sau o schimbare a structurii organizaionale reprezint un
aspect diferit de cel al schimbrii culturale. De exemplu, o firm poate iniia
reproiectarea structurii sale organizaionale n scopul exploatrii mai
eficiente a oportunitilor pieei pe care acioneaz.
Exist o ntreptrundere a conceptelor cultur i sistem. Procesul de
rezolvare a problemelor n colaborare combin att elemente culturale, ct
i de sistem. Organizaia ncorporeaz n mod formal deine valoarea
cultural a colaborrii, n timp ce utilizeaz un numr de programe, care
sunt schimbri de sistem, pentru atingerea rezultatului. Din punct de
vedere conceptual, cultura i sistemul nu au fost suficient de bine analizate
astfel nct s fac posibil operarea unor distincii clare, dup cum
urmeaz:
a) sistemele reflect cultura. Numeroase aspecte ale sistemelor
organizaiei (social, tehnic i administrativ) reflect convingerile culturale
mai adnci;
b) schimbrile culturale afecteaz sistemele. Dac un manager care nu ine
edine i ia, mai ales, decizii autoritare nva printr-un anumit proces
intuitiv cum s conduc edinele i s i implice subalternii n planificarea
i adoptarea de decizii n grup, se va schimba sistemul social sau cultura?
Poate amndou s-ar putea ca managerul s aib o idee personal
despre valoarea oamenilor i despre nevoia implicrii i dezvoltrii lor, dar
s nu tie cum s o pun n practic. Programul de instruire managerial
referitor la conducerea edinelor i poate permite acestui manager s
schimbe sistemul social i s i exprime credinele sale fundamentale.
Managerul i poate modifica o credin fundamental despre oameni,
schimbndu-i apoi modul n care desfoar edinele. prin urmare, o
schimbare a culturii poate determina astfel o modificare a sistemului
social.
Majoritatea schimbrilor organizaionale curente reprezint schimbri de
sistem i nu schimbri ale culturii. Numeroase intervenii de schimbare
izvorsc din problemele observate datorit unor disfuncionaliti ale
sistemului. Ciclul n apte pai al schimbrii reprezint nc un model
potrivit de schimbare a sistemelor organizaionale.
Culegerea i analiza informaiilor permit managerului s identifice
momentul n care subsistemele funcioneaz n mod necorespunztor i s
nceap s sugereze tipul de aciune care trebuie urmat. Schimbarea
culturii presupune implicarea ntr-o aciune care vizeaz schimbarea
credinelor, valorilor i perspectivelor fundamentale.
Nu este clar dac schimbarea culturii organizaionale este un drum cu dou
sensuri. Nu se tie dac credinele fundamentale dintr-o organizaie pot fi
modificate pornind de la schimbri ale sistemului i trecnd apoi la
schimbarea culturii. Cercetrile ntreprinse arat c dac fundamentele
culturii organizaionale sunt schimbate, se vor schimba i aspectele
externe, dar nu este clar dac prin schimbarea sistemelor externe poate fi
modificat esena culturii. Cea mai bun dovad a schimbrii culturii o
reprezint schimbarea semnificativ a liderilor cheie ai organizaiei.
Un studiu efectuat asupra schimbrii culturii a evideniat principalele
condiii n care are loc aceast schimbare (W. G. Dryer i G. Dyer). Figura
nr. 2 prezint cei ase pai ai ciclului evoluiei culturale. Acest model de
schimbare cultural sugereaz c schimbrile culturii unei organizaii n
timpul unei crize apar n legtur cu subminarea bazei de putere a
leadership-ului organizaional. Noul leadership ncearc s rezolve criza i,
dup o perioad de conflict, devine noua elit cultural a organizaiei dup
ce i-a demonstrat abilitatea de a rezolva criza. De regul, vechea gard
este epurat n timpul procesului schimbrii. Noii lideri trebuie s
ntreasc aceast nou cultur cu simboluri, credine i structuri care s le
sprijin sistemul de valori.

Figura nr. 2 - Ciclul evoluiei culturale

n timp ce ciclul schimbrii organizaionale evideniaz o serie de pai ce
pot fi urmai pentru a produce schimbarea, paii ciclului schimbrii culturale
nu sunt uor de controlat de ctre manager, deoarece procesul este de
obicei unul revoluionar, fiind caracterizat de conflicte.
Schimbri majore n cultura organizaional apar adesea pentru a face
organizaia mai adaptabil la noile condiii ale mediului su. Asemenea
schimbri revoluionare nu sunt ns uor de programat, iar rezultatele
finale sunt greu de determinat. Dei selecia unor noi lideri este o etap a
ciclului care poate fi condus, procesul este plin de incertitudine.
Exist o serie de diferene semnificative ntre schimbarea cultural i
schimbarea sistemului. Dintre acestea merit evideniate urmtoarele:
a) Schimbare de sistem
orientat spre problem;
mai uor de controlat;
implicat n schimbri progresive ale sistemelor;
orientat spre mbuntirea rezultatelor msurabile ale organizaiei;
diagnosticarea implic descoperirea nepotrivirilor existente ntre
sisteme;
schimbarea leadership-ului nu este esenial.
b) Schimbarea culturii
orientat ctre valori;
n mare msur necontrolabil;
preocupat de transformarea credinelor fundamentale;
orientat spre calitatea vieii dintr-o organizaie; progresul este
greu de msurat;
diagnosticul implic preocuparea pentru examinarea efectelor
disfuncionale ale credinelor fundamentale;
schimbarea leadership-ului este esenial.
Schimbarea sistemului urmrete diagnosticarea problemelor care rezult
din disfuncionalitile existente din i ntre sisteme. Dup diagnosticarea
problemei, sunt urmai o serie de pai progresivi pentru alinierea sistemelor
i rezolvarea problemei. n general, schimbarea leadership-ului nu este
necesar n aceast abordare sistemic.
Schimbarea culturii este ns orientat ctre valori efortul de schimbare
este orientat ctre socializarea indivizilor pentru a-i determina s adopte
noile valori i concepii n aa fel nct s se comporte n mod
corespunztor, mbuntind astfel calitatea vieii n cadrul organizaiei.
Asemenea schimbri sunt considerate necesare atunci cnd actualele
credine fundamentale conduc la efecte negative. Procesul de schimbare
implic crize i conflicte majore i de obicei nu este previzibil. Schimbarea
leadership-ului nu este direcionat doar spre mbuntirea rezultatelor, ci
i spre a-i determina pe oameni s se comporte n concordan cu
perspectivele, valorile i convingerile considerate corecte.
Studiile efectuate asupra schimbrii culturii descriu crizele, tranziiile
leadership-ului i luptele pentru putere care nsoesc aceast schimbare.
Ele subliniaz caracterul revoluionar al procesului de schimbare cultural
i dificultatea controlului su.
Etica schimbrii
nainte de a ncerca s i determine pe alii s i modifice comportamentul
sau performanele, managerul ar trebui s analizeze cteva aspecte etice.
Probabil ntrebarea fundamental cu privire la etic este urmtoarea: Are
cineva dreptul s ncerce s schimbe comportamentul unei alte
persoane?. n trecut sindicatele erau refractare fa de eforturile depuse
de manageri pentru a mbunti rezultatele muncitorilor, dac acetia din
urm nu aveau nici un ctig n urma acestei schimbri. Aspectul moral
implic analiza drepturilor n relaia dintre conducere i muncitori. Are
conducerea dreptul de a crea condiii care s conduc la creterea
productivitii muncitorilor? Au muncitorii dreptul de a se opune eforturilor
menite s i fac mai productivi? Aceast problem a drepturilor se afl
n centrul disputelor muncitori-conducere de mult vreme i nu s-a ajuns
nc la un rezultat universal acceptat.
n general, cei care au ncercat s mbunteasc performanele
muncitorilor au czut de acord c dac sunt ndeplinite urmtoarele
condiii, conducerea are dreptul etic de a ncerca i de a obine o
modificare a performanelor:
1. oamenii implicai n schimbare neleg ceea ce li se cere i
sunt liberi s aleag ntre a participa sau nu la planul de
schimbare;
2. toate informaiile relevante despre deciziile i aciunile
specifice planului de schimbare sunt mprtite tuturor
celor interesai;
3. persoanele implicate n procesul schimbrii care descoper
c planul nu funcioneaz aa cum se dorea au dreptul de a
renuna s mai depun eforturi pentru schimbare.
Trebuie subliniat faptul c anumite tipuri de schimbare sunt acceptate de
toat lumea. Dac muncitorilor le este impus o politic restrictiv care le
afecteaz n mod negativ munca i conducerea schimb aceast politic,
nimeni nu se va mpotrivi acestei schimbri. O schimbare care are toate
ansele s nu fie acceptat este aceea care vizeaz creterea
productivitii muncitorilor cu 10%, fr a oferi nici un tip de recompense
muncitorilor.
Manipularea are de obicei o conotaie negativ, imoral. De obicei, atunci
cnd oamenii se simt manipulai acesta este rezultatul punerii lor ntr-o
situaie n care acioneaz fr a primi toate informaiile i afl ulterior acest
lucru.
De exemplu, dac se dorete ca muncitorii s lucreze n schimburi de zece
ore, patru zile pe sptmn i li se descriu doar consecinele pozitive ale
unei astfel de schimbri, fr a li se prezenta efectele negative, muncitorii
se vor simi manipulai. n general, manipularea reprezint folosirea
informaiilor de ctre una dintre prile implicate, n propriul interes. Dac
managerii ascund informaii sau le distorsioneaz n aa fel nct muncitorii
adopt decizii pe baza unor informaii incomplete sau greite, acetia din
urm se vor simi manipulai. Conducerea poate evita s fie etichetat ca
manipulativ prin mprtirea de informaii precise angajailor, acordnd i
celorlali dreptul de a participa la luarea deciziilor care i afecteaz.

Aplicatii
Elaborati o analiza SWOT in cazul institutiei pe care o conduceti