Sunteți pe pagina 1din 21

HARTA CONFLICTULUI

Larisa Pop
Maria Ghiran
Rebeca Simion
MDA II
Relatiile bune se pastreaza cu un control asupra comportamentului,
daca suntem pe deplin constienti de puterea pe care o are
comportamentul adoptat asupra relatiilor interumane.
Conflictul a existat si va exista intotdeauna intre oameni, fie
separat , fie ingrupuri de un fel sau altul.
Oriunde sunt oameni, exista idei, valori, conjuncturi, stiluri si
standarde care pot intra in conflict, ceea ce inseamna ca orice
poate fi cauza unui conflict:
obiective
scopuri
aspiratii
asteptari neconfirmate
obiceiuri
prejudecati
competitia
sensibilitatea
agresivitatea ( cea mai importanta dintre prezumtiile
conflictualiste)


Dupa Sam Deep si Lyle Sussman pot fi identificate trei cauze
ale repetarii conflictelor:

1.Traim intr-o lume din ce in ce mai complexa si mai diversa;

2.A lucra cu oamenii, a manageria in domeniul resurselor
umane nu poate fi decat
permanenta sursa de conflict.

3.Traim si muncim intr-o lume
care impune limite asupra
resurselor noastre.
Ce este conflictul organizational?
Conflictul cuprinde o serie de stri afective ale indivizilor cum
ar fi: nelinitea,ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis,
precum i toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist,
inclusiv competiia.
n literatura sociologic de specialitate,conflictul este definit
ca ,,un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei,
de felul celui n care un individ sau un grup ncearc
dificulti n alegerea cilor sale de aciune.

Practica organizaional arata ca situaiile conflictuale sunt
utilizate ca strategii importante de obinere a unui rezultat ct
mai bun n detrimentul progresului celorlali.

conflictul trebuie privit ca un element al vieii
organizaionale, tocmai datorit divergenelor existente ntre
atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o situaie
din procesul de conducere.
Rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional
conflictele sunt stri anormale n activitate,avnd un profund
caracter disfuncional.
conflictele sunt aspecte fireti de existen i evoluie a
afacerilor, funcional avnd un rezultat pozitiv
De-a lungul timpului practica manageriala a dezvoltat doua viziuni asupra conflictelor
(J. A. Stoner, R. Freeman, 1989).
Conform conceptelor promovate n viziunea veche:
conflictul poate fi evitat;
conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea si conducerea organizatiei;
conflictele dezbina organizatia si mpiedica obtinerea performantei optime;
obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
performanta optima necesita ndepartarea conflictului.

n prezent, lumea specialistilor prezinta o viziune noua asupra conflictelor, care poate
fi rezumata astfel:
conflictul este inevitabil;
conflictul este cauzat de: structura organizatorica, diferente n scopuri, n perceptii,
evaluarea resurselor umane, etc.;
conflictele contribuie la defaimarea performantei organizatiilor n diferite grade;
obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obtinerea
performantelor optime n organizatie;
performanta optima necesita reducerea nivelului conflictului.
Managementul va avea ca sarcina:
identificarea exacta a nivelului conflictului care
afecteaza obtinerea performantelor
Identificarea momentului n care stimularea
conflictului poate avea efecte benefice asupra
organizatiei.
Starile conflictuale in organizatie
Pot fi determinate de:
nepriceperea unui membru al grupului de a-si
ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite
nemultumirea fata de modul de repartizare a
sarcinilor
perceptii si interpretari gresite
lipsa unei comunicari deschise si oneste
relatiile interpersonale dificile, existenta unui climat
de nencredere ntre oameni
agresivitatea
teama de a lasa pe altii sa se afirme
Competitia
Aceste cauze tin mai mult de psihosociologia
grupului.
Clasificarea si dinamica starilor conflictuale
Din punct de vedere al esentei lor
conflicte de substanta
conflicte afective.
In functie de nivelul la care se manifesta sau subiectii care sunt
antrenati n conflict
conflicte intra-personale
conflicte inter-personale
conflicte intra-grup
conflicte inter-grup
conflicte ntre organizatii
Pozitia ocupata de actorii implicati n conflict ne ajuta sa facem
o distinctie
ntre conflicte simetrice
conflicte asimetrice.


Dupa gradul de intensitate:
disconfortul
incidentele
nentelegerea
tensiunea
criza
n ceea ce priveste forma conflictului
conflicte latente (pot izbucnii oricand)
conflicte manifeste (concretizate n conflicte de munca)
Din punct de vedere al duratei si evolutiei, conflicte:
spontane
acute
cronice
In functie de efectele sau rezultatele pe care le au n
organizatii:
conflicte functionale
conflicte disfunctionale.
Sam Deep si Lyle Sussman recomanda managerilor sa
stimuleze conflictele benefice in cadrul organizatiilor prin
urmatoarele masuri:
incurajati angajatii sa aiba pareri diferite si sa-si puna
intrebari referitoare la situatia de fapt; recompensati-i
cind procedeaza asa;
angajati persoane care nu gindesc in acelasi fel ca si
dvs., dar asigurati-va ca va vor respecta autoritatea;
atunci cind banuiti ca subordonatii dvs. se tem sa
recunoasca faptul ca au alta parere, spuneti-le ca
doriti sa ascultati acea parere;
nu reactionati negativ la vesti proaste, din contra,
laudati-i pe angajatii care va tin la curent;
ajutati echipa sa vada proiecte care vin din afara,
pentru a mari coeziunea dintre membrii ei;
ridicati nivelul obiectivelor si asteptarilor dvs. fata de
angajati;
puneti-i pe subordonati n pozitie de competitie unul
fata de celalalt, dar nu le permiteti sa se saboteze ntre
ei.

Stephen Robbins evidentiaza urmatoarele
etape ale conflictelor:
opozitia potentiala sau incompatibilitatile ntre
indivizi, grupuri, organizatii;

recunoasterea si personalizarea;

intentiile sau scopurile;

comportamentul;

consecintele sau efectele.
Analiza situatiilor conflictuale
Daca vom sti sa tratam conflictul n mod constructiv, efectele pot
fi mai putin dureroase pentru organizatie.

De cele mai multe ori, "manipularea" conflictelor depinde n mare
masura de constientizarea lor.
O schem extrem de eficient pentru realizarea hrii conflictului
este modelul celor 5P al lui Tillet. Acesta susine modelul care
identific cinci elemente sau dimensiuni ale unui conflict:
problema, participanii, trecutul, presiunile i proieciile

Pentru fiecare dintre ele modelul distinge ntre manitest i
nemanifest, adic vizibil sau cunoscut i invizibil sau necunoscu


Sursa: H. Cornelius, S. Faire Everyone can win,
Simon & Schuster, Australia, 1989;
Acest lucru este posibil prin analiza si ntocmirea hartii
conflictului.
Harta conflictului se ntocmete prin
respectarea a trei pai i anume:
Pasul I - definirea problematicii
printr-un enun general: se formuleaz
problema n termeni largi, se repartizeaz
atribuiile, se stabilesc cile de comunicare;
Pasul II - desemnarea prilor majore implicate (cine sunt cei
implicai n conflict): se identific actorii implicai, cum pot fi ei
grupai i ce anume i caracterizeaz;
Pasul III - cunoaterea nevoilor i temerilor fiecrei persoane sau
grup implicat(care sunt scopurile prilor implicate n conflict):
se listeaz nevoile,temerile importante pentru fiecare parte
implicat i care au o semnificaie pentru problema existent,
se caut motivaiile subterane ale situaiei conflictuale.

CONCEDIUL DE ODIHNA
VS
ORELE SUPLIMENTARE
GRATUITE

In cadrul unui restaurant in care pentru ca un
ospatar sa beneficieze de concediul de odihna
ceilalti colegi trebuie sa efectueze ore
suplimentare pentru a i le acoperi si pe ale sale
iar munca se efectueaza gratuit, apar conflicte
generate de faptul ca:
Ospatarul isi doreste concediul pentru ca nu
poate lucra o perioada foate lunga fara
odihna, dar si pentru ca are dreptul legal la
acesta

Ospatarii ramasi sa munceasca se simt
abuzati datorita faptului ca trebuie sa faca
multe ore suplimentare pentru a mai acoperi
tura de munca a unui coleg si ii
nemultumeste faptul ca nu sunt platiti pentru
orele suplimenare
HARTA CONFLICTULUI
OSPATARUL AFLAT IN CONCEDIU DE ODIHNA
NEVOI TEMERI
Sa i se acorde perioada
integrala de concediu de
odihna la care are dreptul din
punct de vedere legal

Nevoia de a se deconecta o
perioada de la locul de
munca

Respect si comunicare

Odihna si relaxare


Nu i se va acorda toata
perioada de concediu de care
beneficiaza legal

Atragerea unei atitudini ostile
din partea colegilor

Aparitia unor
disfuntionalitati in caz de
neacordare a perioadei de
concediu de odihna



HARTA CONFLICTULUI
CONCEDIUL DE ODIHNA VS ORELE SUPLIMENTARE GRATUITE
ANGAJATII CONDUCEREA
NEVOI NEVOI
Existenta si egalitatea zilelor de
concediu de odihna
Timp suficient de odihna si intre
turele de lucru
Respect si comunicare
Existenta unei persoane care sa
preia munca ospatarului aflat in
concediu
Plata orelor suplimentare daca
acestea sunt cerute in mod
obligatoriu

Eficienta
Forta de munca apta
Moral ridicat
Un nivel scazut al tensiunilor
Acceptare din partea angajatilor
de a prelua orele suplimentare
aferente angajatului liber
Evitarea angajarii si respectiv
platirii unui salariu suplimenatar
pentru angajarea unei persoane
doar pentru perioada concediilor

HARTA CONFLICTULUI
CONCEDIUL DE ODIHNA VS ORELE SUPLIMENTARE
GRATUITE
ANGAJATII CONDUCEREA
TEMERI TEMERI
De a nu se abuza de ei
Acumularea oboselii
Deteriorarea sanataii
De a nu fi considerati neloiali
De a nu fi intelesi
De a nu deteriora relatia cu
beneficiarul concediului
Sa nu isi piarda locul de munca
Neexcludere din echipa
Pierderea controlului

Proteste datorate muncii
suplimentare neplaite
Posibilitatea de a fi intentata o
plangere
Imagine proasta
Ineficienta
Moral scazut
Dezinteres
Pierderea respectului din partea
angajatilor
Pierderea controlului
Suparare si resentiment


SOLUTIONAREA CONFLICTUIUI
ACTIUNI:

Oferirea integrala a perioadei de concediu
angajatilor
Oferirea posibilitatii de a efectua ore suplimentare
in favoarea unor prime la salariu
Compensarea orelor suplimentare cu timp liber
oferit in periode moarte
Comunicarea
Organizarea de team-building-uri





SOLUTIONAREA CONFLICTUIUI
EFECTE

Respectarea perioadelor de concediu
Acoperirea orelor de munca fara angajarea unei
persoane noi, respectiv fara plata integrala a inca
unui salariu
Echipa bine consolidata
Moral ridicat
Respect
Eficienta
Imagine favorabila a firmei respectiv a conducerii
Sanatate fizica si psihica
Eviatera unui climat tensionat
Evitarea protestelor sau a reclamatiilor