CCM 3

ACTUALI TATE P.
8
Company Profle
Cosmote
FOCUS P.22
Management
Motivarea n call center
ARGUMENT P. 44
Cu alte cuvinte
Liviu Nistoran
MAGAZI NE
2009 | ANUL 2 NR. 1
Au ajuns
call centerele
din Romnia
n crizogenie?
2 Contact Center Magazine toaMn 2008 2009 | NR. 1 Contact Center Magazine 3
Momentul adevrului
de Mdlina Vilu
A
nul trecut, n octombrie, am avut ocazia s ajung n Irlanda i dup primii
pai prin Dublin am neles n direct cum arat criza economic. Spaii
de birouri cu semnul de nchiriat sau de vnzare, birouri goale pe ferestrele
crora puteai privi strada, saci cu hrtie lsai la uile sediilor, oameni abtui i
magazine aproape goale, spre deosebire de ce poi observa n oraele din restul Europei.
n permanen, la radio i la TV, se discuta despre reducerea subveniilor, concedieri,
reduceri de salarii la toate nivelurile. Criza era acolo. Aveai un sentiment ciudat de
cltor ajuns parc la captul lumii. La ntoarcere, am nceput s urmresc cu atenie
ecourile crizei i s intuiesc dac printre msurile luate de unele companii existau i
unele n direct legtur cu ceea ce avea s se ntmple i la noi. i iat c a sosit i
momentul adevrului. Dur. Pentru unii neateptat. Greu de neles. Extrem de obositor
pentru oamenii din aria operaional, n special.
S sintetizm ce se ntmpl ,de fapt, acum: bugete reduse, presiune pe obiective,
efcien maxim, demotivare, concedieri, micorare de salarii, reducerea pachetelor
de benefcii, focus pe vnzri cu orice pre i pe reinerea clienilor existeni, colectare
de datorii, teama pentru ce va aduce ziua de mine. i mult oboseal. Termeni ca
retention, loializare, collection, outbound, outsourcing ncep s fe mai bine nelei
acum n pia i de ctre funciunile de business, care, pn mai ieri, nc se ntrebau
dac investiia merit fcut.
Din pcate, despre calitate se vorbete n oapt. Dac ai ns luciditatea de a te uita
cu atenie la piaa de call center, poi observa i cteva lucruri pozitive. Ori mcar
mai poi spera la licitaii pentru proiecte de externalizat, relaxare pe piaa de munc,
pentru c mai poi nc gsi oameni bine pregi care au avut neansa de a f la locul
nepotrivit ntr-un moment nepotrivit. ntr-o pia n cdere rmne ntotdeauna loc de
negociere. i tocmai din acest motiv industria de contact center din Romnia merge
nainte. Trebuie s se maturizeze brusc i s nvee, n fug, un comportament pentru
care alte ri au avut la dispoziie zece ani. La fnele lui 2009 vom vedea dac acest
episod zbuciumat ne va lsa mai nelepi, mai calculai sau doar mai obosii i teribil
de dezorientai.
Director editorial:
Mdlina Vilu
Senior Redactor:
alexandra Chiorean
Redactori:
alina Muat
Cristina Cojocaru
anca oloeriu
Publishing Coordinator:
ana Maria Marinescu
Colaboratori:
adrian apostoleanu
oana Blteanu
Ileana Bunescu
andrei Cornea
Ionel Dinu
nir Donath
Valentina Ilie Goga
amalia Sterescu
Gabriel Mureanu
tudor teodoridis
Corespondeni:
Gemma Merk (Olanda, Germania,
Benelux), ana trandafr (Frana,
Italia i Elveia)
Revist editat de
SC Expo Media SRL
Str. Dr. Petre Herescu nr. 23,
Sector 5, Bucureti
tel: +40 21 411 44 20
Fax: +40 21 411 44 19
offce@contactcentermagazine.ro
www.contactcentermagazine.ro
nEDI TORI ALN
4 Contact Center Magazine 2009 | NR. 1 2009 | NR. 1 Contact Center Magazine 5
ACTUALI TATE ACTUALI TATE
Gala Contact Center awards este primul eveniment de acest gen din ar, iar organizatorii i-au
propus ca rspltirea an de an a specialitilor din domeniul contact centerelor, pentru eforturile de-
puse, s devin o tradiie. Categoriile propuse au inut cont att de implicarea angajailor n viaa de
call center, ct i de activitatea centrelor de contact n sine.
Categoriile propuse sunt: Best Call Center agent, Best Call Center Supervisor, Best Call Center
trainer, Best Call Center Manager, Best Call Center, Best use of technology, Best Support Center
Specialist, Best Support Center team Manager, Best Support Center Manager. Gala de pre-
miere i srbtorirea ctigtorilor se va desfura n a treia zi de Call Center and Customer Care
Conference& Expo, pe 26 martie 2009, ntr-un cadru festiv, la Institutul naional de Statistic.
nscrierea la eveniment se face simplu, accesnd site-ul www.contactcenterawards.ro, apoi mai avei
de fcut doar civa pai. Competiia este deschis oricrui contact center din Romnia,
in house sau externalizat, indiferent de industria pe care o reprezint, iar pentru fecare seciune
pot f nscrii mai muli reprezentani ai aceleiai organizaii.
PROJECT MANAGEMENT- QUALIANS
19-20 martie 2009, Hotel novotel, Bucureti
Cursul se adreseaz celor care sunt implicai n proiecte, fr a avea
educaie n managementul proiectelor.
CALL CENTER EXPO 2009
24-26 martie 2009, Institutul naional de Statistic
a 5-a ediie a celui mai important eveniment din industria de call center
din sud-estul Europei.
ROMANIAN CALL CENTER AWARDS
26 martie 2009, Institutul naional de Statistic
Primul eveniment din Romnia care premiaz excelena n industria
de contact center autohton se va desfura n ziua a 3-a a Call Center
Expo 2009.
COMMUNICATION SKILLS QUALIANS
30 martie 2009, Hotel novotel, Bucureti
Participanii vor nva s comunice simplu, direct i potrivit, n funcie
de situaie, nelegnd procesul comunicrii i ce-l poate face s eueze.
TIME MANAGER QUALIANS
2-3 aprilie 2009, Hotel novotel, Bucureti
Important nu e s faci totul bine, ci s faci bine lucrurile importante.
Pornind de la acest principiu, cursul ofer instrumente de management
efcient al timpului, att n viaa profesional, ct i n cea privat.
AMERICAN TELESERVICES ASSOCIATION SUMMIT
26-29 aprilie 2009, Washington, Statele Unite
Evenimentul adun liderii din teleservices pentru
a discuta legislaia n vigoare din domeniu.
Agenda
nFLASHN nEVENIMENTN
Excelena are un nume nou:
Call Center Awards!
IT, primul domeniu pe lista neagr
am nceput un an sub emblema crizei mondiale. Romnia ns rmne un terito-
riu atractiv pentru investiii de outsourcing pentru piee externe n zona It, mai
ales n contextul calmrii pieei muncii i al ncetinirii ritmului de recrutare. Dar
exist i un revers al medaliei: 2009 va aduce un volum mai mic de investiii
dect anul trecut i va favoriza micrile de consolidare prin achiziii i fuziuni.
anul 2008 a fost practic un an rupt n dou - primele trei trimestre i ultimul. n
prima parte, piaa a fost dinamic, iar asta s-a vzut n investiiile n extinderea
de echipe dedicate activitilor de cercetare-dezvoltare, programare i testare
n Romnia. n a doua parte, a fost doar o inerie a primelor nou luni, cu un
nceput de frnare n cascad, explic Eugen Schwab-Chesaru, managing di-
rector pentru Europa Central i de Est al companiei de cercetare i consultan
strategic Pierre audoin Consultants (PaC).
Sursa: Business Standard
n Sediu nou pentru
Teleperformance
teleperformance, furnizor
internaional de servicii de call
center, i-a deschis un sediu nou
n nurnberg, de unde vor f
coordonate pieele din Germania,
austria, Elveia, Belgia i olanda.
Potrivit Call Center International,
grupul francez deine 281 de
contact centere i 85.000 de
angajai din Romnia.
Sursa: Call Center International
nAvaya, lider de pia
Potrivit Gartner Market Share
report, avaya este lider incontes-
tabil n furnizarea de servicii de call
center. Cifra de afaceri a companiei
se ridic la 2,4 miliarde de dolari.
Sursa: Call Center International
nPremiu pentru CCC
Competence Call Center a fost
distins n cadrul Call Center
World.com ca top outsourcer
pentru regiunea EMEa. Pe baza
unor criterii de calitate exclusiv
i a factorilor de succes, compania
a primit distincia Winner: top
outsourcer la categoria Blended
outsourcer EMEa.
Dobnd 0%
Dac pn mai ieri un nume ca HP era pe pia
cunoscut de la vldic la opinc, anul acesta, chiar
i cele mai importante mrci au nevoie de o reorien-
tare. HP Romania a hotrt, aadar, s ofere un cre-
dit cu o dobnd de 0% frmelor care cumpr soft
produs de ei. Iat strategia pe care Hewlett-Packard,
cel mai mare productor mondial de PC-uri i impri-
mante, o va lansa anul acesta n Romnia printr-un
program de fnanare fr dobnd pentru compa-
niile care achiziioneaz software de business dez-
voltat de frma american. Programul este adresat
companiilor care nu dispun de lichiditi pentru
a realiza investiii n propria afacere i este valabil
pentru contracte ce depesc 100.000 de dolari
(circa 71.000 de euro).
Sursa: Ziarul Financiar
Profluri comunicaionale
Cursul Communication Skills organizat
de Qualians pe 30 martie i propune
s ajute participanii s i recunoasc
propriul profl comunicaional, pentru
o raportare mai efcient i evitarea con-
fictelor n comunicarea de business
sau personal. Comunicarea inteniilor,
critica pozitiv i exprimarea nemulumirii
ntr-o manier politicoas se numr
printre abilitile dobndite.
Perot Systems caut clieni
pe piaa romneasc
Perot Systems Romania, subsidiara local a com-
paniei americane de outsourcing omonime, care
i-a deschis recent un nou birou n Capital, spune
c dup trei ani de prezen pe pia este pregtit
s lucreze i cu companii din Romnia. Compania
oferea servicii de outsourcing exclusiv cu clieni din
afara rii. am avut o perioad de consolidare
a business-ului, n care ne-am fcut un nume pe
pia. nu puteam s atacm piaa de la nceput,
cu un numr restrns de angajai. avem acum i
capacitatea, i resursele umane locale (circa 80 de
angajai), a declarat Ferenc Szelenyi, managing
director al Perot Systems EMEa.
Mediatel Data se nnoiete
Soluiile Mediatel au devenit opiunea favorit a
companiilor din domeniile customer care, collec-
tion, telemarketing i call center din Romnia, care
doresc sisteme telefonice performante. Compania
propune acum o nou versiune a sistemului de call
center prin care utilizatorii benefciaz de convorbiri
VoIP cu o scalabilitate ridicat i cu efcien mrit.
Monitorizarea i controlul sistemului se efectueaz
direct de pe internet. n acest fel, prezena utilizato-
rilor n aceeai locaie nu este necesar.
CURS
DEZVOLTARE
PE SCURT
OFERT
SOFTWARE
1,7%
pondeRea RestaneloR
aCumulate de Clienii
bnCiloR n ultimul an
(DIN TOTALUL CREDITELOR
n lei i valut)
Call Center and Customer Care
Conference & Expo
Ediia a 5-a
pRogRam ConfeRine Ziua 1:
Tehnologie
- Sisteme i aplicaii folosite
n call center
- Sisteme de Self Service
- Sisteme CRM
Management Operaional
- Strategie i leadership
- Management de personal
- training & dezvoltare
- Strategii de motivare
- Indicatori de performan
- Managementul calitii
- Sisteme i procese de
Workforce Management
- Studii de caz
Strategie
- Managementul schimbrii
- audit
- Bugetarea i monitorizarea
costurilor
- Soluii alternative de
Customer Care
anul i premiera! aceasta pare s fe deviza Expo Media!
Fiecare ediie Customer Care and Call Center Conference & Expo
a adus cu sine o premier n peisajul autohton de call center.
Printre organizaiile cu care am colaborat de-a lungul anilor se numr
i unul dintre cei mai mari distribuitori de servicii de telefonie mobil din
Israel. Ce am fcut pentru aceast companie merit s fe povestit nu
pentru coninutul serviciului pe care i l-am oferit, ci pentru c situaia i
procesul pe care le-am parcurs la momentul respectiv par aplicabile
n cazul multor organizaii, practic n toate sectoarele din economia
global de astzi. // Text: Nir Donath, RTR Management Challenges
nEXTERNN
Clienilor trebuie s le fe mai uor s fac
afaceri cu noi... i s oprim acest val de clieni
care pleac de la noi i se orienteaz spre
concuren.
politici care nu derapeaz
Aa se face c i-am solicitat CEO-ului s ne
prezinte politica companiei de customer
service. Orice companie ar trebui s folo-
seasc aceast politic drept punct de reper
ca s determine procesele care deviaz de la
evoluia predicionat, iar aceste devieri s
fe privite ca oportuniti de mbuntire a
indicatorilor iniiali. Rspunsul pe care l-am
primit a fost c acea companie nu avea scris
o astfel de politic de customer service i orice
aciuni ntreprinse de ctre angajai cu privire
la clieni erau bazate pe o carte nescris,
reinventat de fecare dintre ei de cte ori se
confruntau cu un client.
Orice sistem de calitate pentru customer
service este caracterizat de dou elemente:
consecven i uniformitate. Primul are
ca scop prevenirea oferirii de indicaii
contradictorii clienilor care uneori revin
a doua zi solicitnd aceleai informaii.
Cea de-a doua caracteristic se refer la faptul
c argumentrile comunicate clientului de
ctre reprezentantul de customer service
trebuie s fe aceleai cu ale reprezentantului
de vnzri i de aceea se msoar la toate
nivelurile din organizaie din interiorul sau
din exteriorul acesteia.
7 ani de-acas ai unei companii
Comportamentul unei organizaii ce prezint
lacune privind consecvena i uniformi-
tatea acesteia se resimt n nesigurana din
relaionarea cu compania. Acest lucru este
inacceptabil desigur ntr-o relaie de tip
furnizor de servicii-client. De fapt, este cu att
mai inacceptabil n evoluia relaiei dintre
clieni i contact center, locul unde de obicei
clienii sun pentru a clarifca diverse situaii
sau pentru rezolvarea problemelor n cel mai
efcient mod.
legai la ochi
La fel de importante sunt consecvena i uni-
formitatea pentru reprezentanii customer
service, dar i pentru alte persoane din interi-
orul organizaiei care relaioneaz cu clienii.
n alte situaii pe care le-am experimentat cu
diferite call centere, reprezentanii acestora se
Serviciile
ca abordare
autoritar
Suntem aruncai pur i simplu
n arena customer service legai la
ochi i apoi ni se cere s ieim cu
capul sus folosind doar judecata
noastr, fapt ce ofer premise mult
mai probabile pentru eec dect
pentru succes...
plngeau de lipsa de claritate privind rspun-
surile pe care ei ar f trebuit s le dea clienilor.
Suntem aruncai pur i simplu n arena cus-
tomer service legai la ochi i apoi ni se cere
s ieim cu capul sus folosind doar judecata
noastr, fapt ce ofer premise mult mai proba-
bile pentru eec dect pentru succes... este
atitudinea de ru augur pe care angajaii o au
n lipsa unui regulament care s-i ndrume.
Cu o astfel de experien, nelegnd situaiile
de mai sus, prima noastr recomandare ctre
CEO a fost nu s iroseasc bani pe ncercarea
de a mbunti procesele din Contact Service,
ci mai degrab s adopte i s scrie o politic
de customer service, care va f folosit ca baz
de plecare de orice persoan care relaioneaz
cu clienii. Dac vei reui s cristalizezi
politica frmei, este important s acoperi toate
aspectele pe care compania le ntlnete sau
le poate ntlni n desfurarea relaiei cu
clienii, nu doar customer service. Acest lucru
te va asigura c nu vei deteriora relaiile cu
clienii pe care organizaia le desfoar deja,
n timp ce efortul se va concentra de asemenea
pentru mbuntirea acestora.
primii pai
Am format astfel o echip de seniori manageri
mpreun cu care s-a dezvoltat i s-a con-
turat politica frmei, care acoperea n mare
parte toate aspectele business-ului, inclusiv
obiectivele frmei pe care aceasta dorea s le
ating, dar i modalitatea corect de a gestiona
relaiile cu clienii printr-o abordare matur
a serviciilor oferite ctre acetia; principii
i reguli pe care compania dorea s le aplice
sau modalitatea de relaionare cu clienii (la
nivel de comportament, cultural, procedural,
organizaional sau la nivel de business);
modalitile de msurare a succesului
i multe alte aspecte.
Un element a fost abordat destul de repede n
discuiile noastre, i anume existena a peste
dou milioane de clieni impunea ca modul de
tratare a acestora s fe fcut difereniat. Acest
lucru poate sun la nceput ca find mpotriva
principiului defnit anterior cu referire la uni-
formitate, dar trebuia s fm realiti: tratnd
toi clienii n mod identic, prin defniie se
ofereau servicii de nivel mediu, riscnd astfel
s pierdem clienii importani. Dac dorim
s oferim un nivel ridicat al serviciilor, acest
fapt va conduce ctre costuri majore, tiind c
majoritatea clienilor nu vor reui niciodat s
acopere aceste costuri.
n timp ce acest lucru este adevrat pentru
majoritatea organizaiilor, cu att mai mult
este i mai adevrat pentru acele companii
care gestioneaz relaiile cu clienii prin inter-
mediul call centerelor, adic prin intermediul
a sute de CSR ce se ocup zilnic de un numr
mare de apeluri din partea clienilor.
Lentile strategice
Dndu-ne seama de acest fapt, am continuat
cu a doua etap: munca depus acolo dezvol-
tarea unui model de difereniere a clienilor
n funcie de valoarea acestora (din nou tot
cu ajutorul unei echipe interne). Accentul s-a
pus pe oferirea unui model relevant (oferind
o distincie uoar ntre clienii de nalt
valoare i cei care aduceau o mult prea puin
valoare afacerii), uor aplicabil (oferind un
timp scurt de implementare la nivelul ntregii
organizaii) i pe caracteristica legat de
gestionarea acestui model ( uor de ntreinut i
de actualizat atunci cnd este cazul).
Defnind politica i modelul de valori, am
putut astfel s ne ntoarcem ctre scopul
iniial pentru care am fost angajai, adic
revizuirea proceselor de CS i concentrarea
acestora pe client. Aproape n mod fresc am
nceput la nivelul contact centerului, avnd
n vedere dou chestiuni importante. Prima
se refer la faptul c nu am examinat
procesele din interiorul contact centerului
prin intermediul unor lentile operaionale,
ci prin intermediul unor lentile strategice,
deoarece am considerat c n acest fel
oferim o valoare mult mai ridicat pentru
T
otul a nceput cu numirea unui
nou CEO n companie. I-au tre-
buit cteva zile s-i dea seama
c pierdea clieni n mod con-
tinuu n favoarea companiilor
competitoare i alte cteva
sptmni s-i dea seama c plecau clienii
n principal din cauza modului n care erau
tratai cnd aveau nevoie de ceva de la aceast
companie. Cunoscnd CEO-ul dintr-o colabo-
rare mai veche, nu am fost surprins cnd m-a
chemat ntr-o ntlnire de urgen n biroul lui
i mi-a spus: Vreau ca tu s revizuieti toate
procesele noastre ce in de customer service,
n toat organizaia, i s compilezi o list cu
lucrurile pe care ar trebui s le facem ca s-i
determinm s devin mai puini acri, mai
prietenoi i concentrai pe nevoile clienilor.
organizaie. A doua chestiune se refer,
dup cum chiar preedintele executiv al
organizaiei ne-a cerut, nu doar la analizarea
proceselor din interiorul call centerelor, ci
i la procesele ce necesitau interaciuni cu
structuri ce afectau operaiile din call center.
Lentilele strategice folosite de noi n anali-
zele efectuate se bazau pe politica de CS care
era deja adoptat la nivelul de top al mana-
gementului i deja cunoscut de toi angajaii
din organizaie. Am analizat procedura,
felul cum erau rezolvate problemele la acele
niveluri unde se interaciona cu clienii, apoi
am comparat ce am descoperit cu ceea ce era
deja defnit n politica companiei. Astfel, am
identifcat discrepanele care bineneles ne-
cesitau o atenie sporit pentru a f remediate.
Apoi am analizat situaiile cu care contact
centerul se confrunta i am evideniat acele
situaii n care alte compartimente din afara
contact centerului mpiedicau oferirea unui
serviciu adecvat ctre clieni. Aceste situaii
au fost prezentate ctre personalul cu funcii
de rspundere ca find situaii ce pot
f mbuntite.
Cred c deja ai observat c abordarea pe care
am adoptat-o era orientat de la nivelul de
top management ctre partea executant. n
loc s ne ocupm de simptomele problemei,
am urmrit s eliminm cauzele pe care
preedintele organizaiei dorea s le elimine.
Noi credem cu adevrat c acest mod de
abordare este cel mai potrivit. De fapt, chiar
i astzi, la cteva luni dup ce am teminat
treaba, cnd ne ntlnim cu persoane din acea
companie, acetia ne confrm faptul c am
creat o revoluie n ceea ce privete modul de
gndire i operare. Pentru noi, ce este poate
mai important este reprezentat de faptul c
acea companie a schimbat trendul de evoluie
spre prosperitate, att n ceea ce privete
clienii, ct i proftul.
Orice sistem de calitate pentru
customer service este caracterizat
de dou elemente: consecven
i uniformitate. Primul are ca scop
prevenirea oferirii de indicaii
contradictorii clienilor [...]. Cea
de-a doua se refer la faptul c
argumentrile comunicate clientu-
lui de ctre reprezentantul de
customer service trebuie s fe
aceleai cu ale reprezentantului
de vnzri.
Nir Donath, cofondator
i director al companiei RTR, are
peste 35 de ani experien n
consultan, management i suport
pentru implementarea diverselor
planuri de strategie.
Timp de 27 de ani, Nir a fost Senior
Partner i Joint CEO ntr-o companie
de consultan n management,
lucrnd n diferite pri ale lumii:
Israel, Iran, Turcia, Nigeria, Africa
de Sud, Grecia.
n aprilie 2007 se hotrte s
porneasc pe cont propriu i pune
bazele RTR.
nCOMPANY PROFILEN
n decembrie 2005 ncepea boomul

Cosmote, aa cum spune Mirela Barbu,
Call Centers Operations Department
Manager, care mpreun cu alte departa-
mente de Customer Services numrau atunci
50 de voci. Au trecut de atunci trei ani, iar
departamentul adun n prezent peste 150 de
oameni. Mai mult de jumtate din cei care ve-
niser iniial s fac parte din aceast echip
se mai af nc n cadrul organizaiei. Parte
din ei au schimbat departamentul, iar cei mai
muli au fost promovai, lucrnd astzi cot la
cot cu mai tinerii lor colegi,
motiv de mndrie pentru doamna Barbu,
care subliniaz: Omul este n organizaia
aceasta elementul principal. Fr oamenii
notri, organizaia nu ar f putut ajunge n
acest punct, ntr-o pia care tii bine ct era
de acoperit din punctul de vedere al servicii-
lor de telefonie mobil. De aceea ncercm
s-i promovm, s-i pstrm i s-i facem
s fe mulumii aici.
Aceast politic de motivare a angajailor
ncepe din momentul n care acetia pun
pentru prima dat piciorul n departament:
ambian vesel, colorat, n care fecare
persoan e lsat s-i personalizeze biroul,
dac dorete. Din loc n loc, cte un birou
prezint mrturii ale ieirilor n grup sau din
team buildingurile organizate mpreun.
Un prim pas cu dreptul
Mediul de lucru este extrem de dinamic,
pentru c, adaug Mirela Barbu nu i las s
stea acolo cu casca pe ureche pur i simplu
i s rspund clientului: domnule, cartela
sim a fost activat sau serviciul a fost ac-
tivat, da, am preluat pentru dumneavoastr
reclamaia i vei primi rspuns n cel mai
scurt timp. Rolul lor este s transmit nu
doar cuvinte, informaii, ci i mesaje la nivel
emoional. Important este c aici angajaii
nva c responsabilitatea este i o grij
pentru mediul nconjurtor, iar lucrurile
mici, cum ar f folosirea unui ntreruptor,
dac sunt fcute la timp i cum trebuie, ajung
s fac diferena. Aceste nvturi au un
impact cu att mai mare cu ct cei mai muli
dintre angajai sunt studeni n anii terminali care
i-au stabilit deja obiectivele profesionale i au o
abordare mult mai matur a ideii de job, de res-
ponsabilizare. Cu toate acestea, dramul de maturi-
tate al unui om cu experien nseamn mai mult
atenie, foarte mult putere de concentrare i exact
aceste caliti sper Mirela Barbu s le gseasc i
de acum nainte la angajai. Pregtirea continu
este un lucru esenial n call center. Aici continuu
apare ceva nou, iar informarea este la ordinea
zilei. De aceea, programele de training de fapt nu
se ncheie niciodat, n nici un caz dup preluarea
primelor apeluri. Sesiunile de coaching
i feedback se desfoar alert, frecvent, iar
cei care sunt gura i urechile companiei, adic
interfaa dintre companie i client, sunt perma-
nent monitorizai i ndrumai.
Orice poveste de succes are i momentele ei de
cotitur. Un astfel de moment a fost decizia mu-
trii ntr-un nou sediu: un numr mai mare de
salariai presupunea un spaiu mai mare, alte sis-
teme i tehnologie. Trebuia, spune Mirela Barbu,
s gndeti i s creezi pentru viitor. Alegerea
furnizorilor de aplicaii i tehnologie a reprezen-
tat un alt moment important pentru companie:
colaborarea trebuia s fe pe o perioad lung i
stabil, iar previziunile trebuiau susinute. O de-
cizie la fel de important ca alegerea unui partener
de via, completeaz Mirela Barbu, oferindu-ne
astfel ocazia s nelegem care este msura n care
a investit sufetete n acest departament.
Cel mai bun
Iat obiectivul departamentului de Call Center
Cosmote: s fe cel mai bun n ceea ce privete
experiena oferit consumatorului, s creeze o
legtur emoional cu acesta, s ofere Customer
Delight, mai presus de i aa nu foarte folositul
Customer Satisfaction. Este un obiectiv dorit i
asumat de ntreaga echip i nu poi crede dect c
acesta este adevrul, mai ales cnd responsabila
departamentului vorbete cu atta deschidere
i sinceritate.
La captul drumului trebuie, aadar, s fe servici-
ile corporate, o alt provocare ce trebuie depi-
t, cu att mai mult cu ct acest segment este deja
mprit i mai greu de ptruns.
Customer Delight
un nou concept n relaia cu clienii,
oferit n culoarea verde
Cnd doi dintre juctorii telecom reprezint o concuren serioas, sunt necesare
un curaj i o ofert pe msur. Cele 2.000 de minute au fcut mare vlv n
momentul n care Cosmote le aducea n atenia publicului. La acea vreme, compa-
nia greceasc se bucura deja de renume n ara de origine, dar n Romnia btlia
era abia la nceput. // Text: Alexandra Chiorean
5,24
nUMRUL DE CLIEnI REzIDEnIaLI
I CoRPoRatIVI La SFRItUL LUnII
SEPtEMBRIE 2008, n MILIoanE
10,6
PRoFIt RaPoRtat CtRE EBItDa
PEntRU 2008, n MILIoanE DE EURo
1,63
nUMRUL DE CLIEnI noI atRaI
n PRIMELE noU LUnI aLE anULUI
TRECUT, N MILIOANE
600
InVEStIIILE DE CaPItaL DE La Lan-
SaREa CoSMotE, nMILIoanE DE EURo
880
nUMRUL DE MaGazInE CoSMotE,
GERManoS, IntERnIty, RoMtELECoM
I nUMERoI DEaLERI InDEPEnDEnI

CREARE:
2005 n Romnia
PREDECESOR:
Cosmorom (1998-2005)
nuMr de angajaI
LA CALL CENTER:
peste 150
SEDIU:
Bucureti, Romnia
WEBSITE:
www.cosmote.ro
MISIUNEA, VIZIUNEA,
VALORILE COSMOTE:
Cosmote Romnia, membr a
grupului Cosmote, s-a lansat
pe piaa autohton n decembrie
2005 cu scopul de a face telefonia
mobil accesibil tuturor romnilor.
Grupul Cosmote se bucur de cea
mai extins prezen n rile din
sud-estul Europei, unde nregistreaz
un total de peste 18,6 milioane
de utilizatori.
nc de la nceputul activitii
comerciale, Cosmote Romnia
i-a asumat un plan ambiios de ex-
tindere a reelei, precum i o strategie
corespunztoare pentru a furniza
servicii de telefonie mobil de calitate,
accesibile tuturor. Mai mult, Cosmote
a fost primul operator care a introdus
o politic transparent de tarifare a
serviciilor de voce, fr nscrisuri mici,
promovnd astfel tarifa-rea unic,
fr difereniere ntre reele.
n acelai timp, Cosmote a
introdus pe pia cele mai accesibile
pachete de servicii pe segmentele
cartele prepltite i abonamente.
Compania a lansat, de asemenea,
soluii de comunicare atractive pentru
utilizatorii de business i a adus pe
piaa din Romnia, n exclusivitate,
serviciul de date i multimedia i-mode.
Fr a ne limita la aceste ntrebri,
este esenial s adaptm indicatorii de
performan la specifcul departamentului
sau al companiei n care ne desfurm acti-
vitatea. Mai mult dect att, majoritatea pre-
fer s foloseasc indicatori de performan
simpli, ce au un impact direct i vizibil n acti-
viatea angajailor. Iat civa dintre indicato-
rii folosii n industrie:
Suma recuperat reprezint unul dintre
cei mai importani indicatori n activitatea de
recuperare a creanelor, deoarece msoar
transformarea venitului n lichiditi. Acest
P
entru a stabili un KPI n activitatea de
recuperare a creanelor este important
s rspundem la o serie de ntrebri ce
ne pot determina s i difereniem de
indicatorii de performan (PI).
Exist o legtur direct ntre indicatorul de
performan i strategia departamentului / a
echipei? Poate f indicatorul respectiv msurat
cu orice frecven? Care este impactul msur-
rii indicatorului de performan n activita-
tea departamentului? n ce msur poate f
acesta neles de orice angajat/departament al
organizaiei? Se pot lua aciuni directe n baza
indicatorului respectiv?
10 Contact Center Magazine 2009 | NR. 1 toaMn 2008 Contact Center Magazine 11
Indicatori de performan
n recuperarea creanelor
Menionam n numrul anterior
despre importana indicatorilor de
performan n activitatea de recu-
perare a creanelor. Stabilirea celor
mai adecvai indicatori pare, la prima
vedere, o activitate facil. n realitate
ns, confuzia ntre un PI (Performance
Indicator = indicator de performan)
i un KPI (Key Performance Indicator =
indicator de performan critic) nu
poate f uor trecut cu vederea.
// Text: Adrian Apostoleanu
nCOLLECTIONSN
ACTUALI TATE
U
n miliard de dolari restane
duce ctre o freasc i febril
cutare a unei strategii de
recuperare a creanelor.
Aadar, devine necesar o
ajustare a activitii la
factorii externi. Pentru a avea cu adevrat
sens, anumii indicatori devin relevani
n aceste condiii.
mportana departamentelor de recuperare
a creanelor i a rolului frmelor care
desfoar astfel de activiti crete consider-
abil n condiiile n care gradul de ndatorare a
populaiei n Romnia ajunsese la 50% la
fnele anului 2007, iar recent Banca Naional
a Romniei a semnalat o nou cretere, n
timp ce la nivel global economiile Statelor
Unite i ale altor state importante din Uniunea
European fuctueaz vizibil.
Mergnd mai spre esena lucrurilor, exist
o serie de elemente importante atunci cnd
vine vorba despre o strategie de succes pentru
recuperarea creanelor: structura aciunilor
n timp, calitatea acestor aciuni i luarea
deciziei n cadrul strategiei urmate. Cel mai
important aspect al unei strategii efciente
este proactivitatea n identifcarea riscului de
neplat i luarea aciunilor care se impun.
Dintr-o perspectiv de risc, urmrirea atent
a evoluiei economiei din Statele Unite ale
Americii i a economiilor din alte ri
europene devine o prioritate. Restrngerea
liniei de credit acordate sau identifcarea altor
mijloace de protecie, cum sunt utiziliarea al-
tor instrumente fnanciare pentru acoperirea
riscului sau stabilirea unui regime riguros de
gestionare a veniturilor, sunt doar cteva din-
tre uneltele pe care le avem la dispoziie
n condiiile actuale.
Cum se poate msura efcient procesul de
recuperare al creanelor sau cum se poate
creea un sistem de protecie mpotriva
riscurilor externe sau chiar interne devin
ntrebrile-cheie. Spre deosebire de alte
activiti, exist i o parte pozitiv a acestei
probleme. Activitatea de recuperare a
creanelor este direct msurabil. Civa
indicatori pot f considerai relevani n
acest sens. Calitatea aging-ului, mai pe
romnete, a vechimii, reprezentat de
sumele nepltite dup termenul de plat este
un prim astfel de indicator. O mprire a aces-
tuia pe calupuri de vechime curente, 0-30 de
indicator poate f utilizat la orice nivel al
organizaiei i poate f calculat ca:
Suma recuperat n valoare absolut ntr-un
interval de timp
Suma recuperat/ total creane de recuperat la
nceputul perioadei (calculat procentual)
Suma recuperat/ total creane eligibile spre
a f recuperate n perioada de timp analizat
(calculat procentual)
Gradul de risc reprezint provizionul sta-
bilit ca urmare a imposibilitii recuperrii
creanelor n intervalul de timp stabilit. Acest
indicator poate msura n acelai timp i
calitatea balanelor de recuperat i se poate
calcula ca:
Suma total a provizionului de risc / total
creane (calculat procentual)
Suma total a provizonului de risc / total veni-
turi (calculat procentual)
Provizion de risc raportat la provizionul stabi-
lit n perioada anterioar
Distribuia creanelor ncadrarea creanelor
n calupuri de vechime este o practic des
ntlnit n acest domeniu i difer n funcie
de industria n care activeaz compania
respectiv, precum i de modul n care se dore-
te maximizarea cash fow-ului sau urmarea
unor strategii de recuperare mai accelerate
sau mai relaxate. Astfel, pot f stabilite calu-
puri de 10 zile (exemplu: 1-10 zile, 11-20 zile,
21-30 zile) sau mai mari dect att. Indicatori
derivai pot f:
Suma aferent fecrui calup / total creane
(calculat procentual)
Suma total a calupurilor mai mari de un nu-
mr de zile de ntrziere (suma creanelor mai
mari de 30 de zile)
Mai sus au fost ilustrai civa dintre indicato-
rii de performan ce pot f utilizai n activita-
tea de recuperare a creanelor. Delimitarea n
PI sau KPI rmne o responsabilitate a mana-
gementului n vederea alinierii indicatorilor
de performan cu strategia stabilit.

Efectele crizei asupra
recuperrii creanelor
Primul gnd este c industria de recuperare a
creanelor are de ctigat. ntr-adevr, are de
ctigat dac privim numrul de clieni care
folosesc frmele de recuperare, numrul de
clieni cu datorii sau creanele de recuperat.
Dac lum n considerare aceti indicatori
scoi din context, atunci msurm ceva ce
nu are relevan.
ntr-adevr, valoarea datoriilor neachitate de
frme i de persoane fzice s-a ridicat la 2,477
miliarde lei, din care aproape jumtate au fost
recuperate n 2008. Cu toate c numrul i
valoarea debitelor sunt n cretere, gradul de
recuperare a acestora va f n scdere sau se
va menine cu eforturi mult mai mari n 2009,
din cauza lipsei de lichiditi.
Avnd n vedere aceste lucruri, indicatorul
suma recuperat va f infuenat de criz din
cauza: lipsei de lichiditi, ratei omajului,
dobnzi crescute la credite, deprecierea leului,
nghearea salariilor sau chiar scderea aces-
tora i evident scderea puterii de cumprare.
Din aceast cauz, sumele de colectat sunt din
ce n ce mai mari. Pe de alt parte, raportul n-
tre creanele recuperate i totalul creanelor de
recuperat este n scdere.
Oamenii sunt din ce n ce mai ateni la gesti-
onarea bugetelor i ncearc amnarea efec-
turii plilor ct mai mult posibil. Tocmai de
aceea gradul de risc al clienilor va f din ce n
ce mai mare i va infuena decizia acordrii
de servicii pe viitor. Plecnd de la aceeai idee
de amnare a deciziilor de efectuare a plilor,
distribuia creanelor este marcat de ncadra-
rea creanelor n calupuri din ce n ce mai
vechi. n aceeai linie, va f infuenat i rata
ru-platnicilor. Aceasta este reprezentat de
raportul dintre numrul de clieni care se af
n cele mai vechi calupuri de crean i num-
rul total de clieni care nu au datorii i clienii
care au datorii cu vechime, de exemplu pn
la 30 de zile.
Indicatorii de performan din cadrul departa-
mentelor de colectare a creanelor i a frmelor
de recuperare trebuie analizai n ansamblu,
pentru face afrmaii i a lua decizii corecte n
privina activitii de recuperare a creanelor.
ACTUALI TATE
Oamenii sunt din ce n ce mai
ateni la gestionarea bugetelor i
ncearc amnarea efecturii
plilor ct mai mult posibil.
Tocmai de aceea gradul de risc al
clienilor va f din ce n ce mai mare
i va infuena decizia de acordare
de servicii pe viitor.
12 Contact Center Magazine 2009 | NR. 1
Mi ni lE SuS:
banii sau clienii?
acum ceva vreme, orice companie ar f rspuns... Clienii!
E piaa plin, am de unde s iau alii. asta se ntmpla n
vremurile n care companiile nu i scriau foarte multe linii de
buget n zona de fdelizare a clienilor. // Text: Ionel Dinu
N
u de mult, majoritatea companiilor era concentrat pe
zonele operaionale, de aprovizionare, livrare i manevra-
rea preurilor, astfel nct creterile anuale s fe ct mai
mari. Nu amenina nimeni baza de clieni i chiar dac
ar f ameninat cineva aceast baz, s-ar f gsit imediat
clieni care s cumpere. De ce? Pentru c trendul era ascendent, pentru
c nimeni nu se gndea s fe precaut, pentru c se vindea mai mult
tranzacional dect consultativ cererea crescnd fantastic de la un
an la altul. n acest context, clienii nu erau tocmai importani s fe
mulumii c le-am livrat la timp!. Lucrurile s-au schimbat dramatic pe
aceast zon.
la plcinte... nainte
La bani se renun foarte greu acum, pentru c un lucru este cert: doar
companiile care au bani pot cu adevrat supravieui. Ar renuna oare
companiile la civa clieni de dragul pstrrii banilor n cont? Acum,
cei care nu investesc n triunghiul de p-uri care poate infuena decizia
clientului risc s ias ncet, ncet de pe pia. Companiile furnizor sunt
n cutare (cred c e puin spus, iar cuvntul cel mai potrivit ar f dispe-
rate) de contracte stabile, relaii de lung durat bazate pe ncredere
aici find vorba mai ales de pli. n paralel, foarte multe companii ncep
s vad riscurile pe care i le asum n relaia cu clienii. ncep aadar
s i calculeze riscul de a pierde clieni sau de a livra ctre clieni pe
care nu i cunosc.
ntrebri conceptuale
mi permit s pstrez toi clienii? Sunt clieni care nu numai c nu mi
aduc proft, ba chiar mi provoac pierderi. Sunt ntrebri sau afrmaii
freti pe care le regsim n mod formal sau nu n companiile care se uit
serios spre viitor. Mai mult ca oricnd, a devenit o necesitate ca o com-
panie s i cunoasc bine clienii, s tie ct a investit n relaia cu un
client i ce venit a avut cu acel client. E momentul ca o companie s i
cunoasc clienii, s i evalueze, s pstreze relaia cu cei proftabili i
s maximizeze veniturile cu acetia.
Ce nu tiu foarte multe companii este faptul c se ndreapt ncet, dar
sigur, n ultim instan, ctre aplicarea unui concept de Customer
Relationship Management. Un concept care s schimbe atitudinea com-
paniei fa de clieni i care s schimbe procesele astfel nct s existe
ACTUALI TATE
nREPORTAJN
o orientare spre maximizarea veniturilor n cazul clienilor proftabili.
CRM-ul urmeaz s pun ordine n activitatea celor responsabili n a
pstra relaia cu principalul asset al companiei: clientul.
detaliile care conteaz
Companiile vor s tie de acum orice detaliu despre client, detaliu care
ar putea da o informaie consistent despre consum sau ar putea f o
foarte bun prghie pentru a-i vinde n continuare. Totodat, companii-
le vor s acumuleze istoric referitor la clieni, s tie care a fost efortul de
vnzare, cnd sunt programate aciuni de up-selling, care sunt clienii
amorii i ce s-a mai ntmplat n ultima vreme cu ei. Toate acestea
reprezint CRM (Customer Relationship Management).
Dar presiunea nu este doar de partea furnizorilor. De cealalt parte
clienii devin din ce n ce mai pretenioi find de aceast dat foarte
ateni cu fecare ban cheltuit. Aceste pretenii vor obliga companiile s
devin mult mai atente la nevoile celui care primete oferta i mult mai
precaute n a semna contracte cu clieni care nu garanteaz plata.
Acestea sunt i motivele pentru care piaa mondial de CRM este poate
una dintre puinele piee n cretere fa de 2008. Conform Gartner,
anul acesta volumul investiiilor n proiecte de CRM va crete cu 4% fa
de anul precedent. n foarte multe companii bugetele pentru CRM au r-
mas nemodifcate dup optimizarea de la nceputul lunii ianuarie.
Banii sau clienii? Rspunsul se poate defni ca find pasul de dup
reducerea sau nghearea costurilor: investiii optime n pstrarea
clienilor proftabili.
CL I E NT I B A NI
Reducerea costurilor
n operaiunile din Contact Center
R
ealitatea este c orice organizaie
trebuie s tie s le fac pe amn-
dou, simultan. Iar pentru c tu
faci parte din aceast organizaie,
i tu trebuie s tii s le faci pe
amndou n acelai timp. Desigur, dez-
voltarea unei strategii care s maximizeze
efciena fr s compromit potenialul de
cretere/dezvoltare este destul de difcil. Va
trebui s reziti presiunii de a tia nediscri-
minant sau de a mcelari headcount-ul. Ceea
ce trebuie s faci este s ndeprtezi grsimea
fr s tai pn la os.
Va trebui s identifci ariile eseniale busi-
ness-ului n care se pot face mbuntiri,
s curei i s consolidezi funciunile ne-
eseniale i s reinvesteti economiile fcute
n funciunile eseniale business-ului. i chiar
de la nceput, va trebui s te asiguri c toi
angajaii organizaiei te sprijin i sunt alturi
de tine.
Creterea proftului prin reducerea costurilor
trebuie s se bazeze pe un concept organizat,
pe o planifcare structurat i riguroas. n
plus, dac nu exist posibilitatea msurrii
att a indicatorilor de performan, ct i
a tuturor resurselor implicate n derularea
activitii, atunci nu exist nici o baz prin
care s se poat stabili i analiza costurile.
ntr-un contact center exist trei arii
operaionale care infueneaz costurile:
Timpul de tratare a unei interaciuni
(ntr-un apel, timpul de tratare reprezint
suma dintre timpul efectiv de convorbire i
timpul petrecut dup apel pentru diferite mo-
difcri; pentru un e-mail, timpul de tratare
reprezint suma dintre timpul petrecut pen-
tru documentare i timpul efectiv de redacta-
re a rspunsului)
Costul resurselor (costul pe minut al unei
convorbiri, costul unui agent etc.)
Numrul de interaciuni (numrul total de
apeluri inbound sau outbound, numrul total
de e-mail-uri etc.)
Implicit, reducerea costurilor se mparte
n trei mari categorii:
Reducerea timpului de tratare a unei
interaciuni
Reducerea costurilor resurselor
Reducerea numrului de interaciuni
Reducerea timpului de tratare
a unei interaciuni
Reducerea timpului de tratare a interaciu-
nilor include trei arii de mbuntire
prioritare:
Competenele agenilor
Sistemele de suport
Procesele implicate
Cu alte cuvinte, poi reduce timpul de tratare
a unei interaciuni mbuntind performana
oamenilor, procesele sau sistemele. n acest
numr al revistei voi sugera cteva aciuni
care se pot face pentru mbuntirea
competenelor agenilor, urmnd ca n ediiile
viitoare s detaliem mbuntirea sisteme-
lor de suport i a proceselor implicate.
mbuntirea competenelor
agenilor
Ca regul general valabil, cu ct un agent are
mai mult experien, cu att timpul de tratare
este mai mic. Experiena este n direct leg-
tur cu turnover-ul, iar competena agenilor
depinde de urmtorii factori:
- existena i efcacitatea programului
de asigurare a performanei
- efcacitatea procesului de recrutare
- oferirea de stimulente agenilor pentru
reducerea timpului de apel
- reducerea turnover-ului ce are ca efect
preluarea interaciunilor de ctre agenii
cu experien
FOCUS FOCUS
nprovocriN
- mbuntirea procesului de nvare/
perfecionare (training) pentru agenii noi
i existeni.
mbuntirea programului de
asigurare a performanei
mbuntirea programului de asigurare a
performanei este una dintre metodele cele
mai efciente pentru reducerea timpului de
tratare a interaciunilor. Dup trainingul
de induction al fecrui agent, un astfel de
program consolideaz abilitile eseniale
i comportamentul agenilor. n acelai
timp, acest program poate infuena pozitiv
att procesul de nvare/perfecionare al
agenilor, ct i procesul de recrutare.
Asigurarea performanei este mai mult de-
ct asigurarea unui bun customer service
sau a unei durate optime de tratare a unei
interaciuni. Un program efcient de asigu-
rare a performanei presupune existena
unui calendar de activiti care s includ:
sesiuni de coaching, feedback, role play,
share best practices etc. Aceste activiti pot
ajuta la reducerea timpului de tratare a unei
interaciuni, dar i la creterea customer sa-
tisfaction n acelai timp.
Multe organizaii folosesc i termenul de pro-
gram pentru asigurarea calitii, depinznd
desigur de strategia lor intern. n alte situaii,
programul de asigurare a performanei este
parte dintr-un program complex de manage-
ment al performanei.
mbuntirea procesului
de recrutare
Capacitatea profesional a agenilor dintr-un
contact center ncepe cu calitile, abilitile
i experiena agenilor de entry level. Niciun
program de training nu poate nlocui selecta-
rea persoanei potrivite la job-ul potrivit, cu
att mai mult cu ct munca n contact center
necesit o anumit disciplin i anumite
caliti care pot i trebuie s fe testate pe par-
cursul procesului de recrutare. Urmtoarele
competene sunt eseniale pentru noii
angajai:
- experien i abiliti de customer service
- atitudine profesional
- abiliti interpersonale
- abiliti de relaionare la telefon (phone
skills)
Procesul de recrutare trebuie s fe astfel con-
struit nct s testeze i s evalueze abilitile
de tratare a interaciunilor repede i efcient.
oferirea de stimulente agenilor
pentru reducerea timpului
de tratare a unei interaciuni
Majoritatea contact centerelor motiveaz
agenii ntr-un fel sau altul pentru a reduce
timpul de tratare a unei interaciuni. Ceea
ce se uit, de cele mai multe ori, este c utili-
zarea nepotrivit a acestei tactici poate avea
infuene negative asupra organizaiei, asu-
pra agenilor, dar i asupra clienilor. Mai ales
atunci cnd acest gen de motivare se face pen-
tru fecare interaciune n parte i pentru orice
tip de interaciune, rezultatele pe termen lung
pot f negative.
Motivul este acela c agenii vor gsi ntot-
deauna soluii de eschivare ntr-o situaie
care ar putea s le infueneze negativ evalua-
rea. Cele mai cunoscute astfel de soluii sunt:
nchiderea/ntreruperea apelurilor fr mo-
tiv; marcarea e-mail-urilor ca find rspunse
fr s se ntmple acest lucru, abordarea
abrupt i nepoliticoas a clientului, folosirea
frecvent a expresiilor de tipul ncercai asta
i dac nu merge, sunai napoi.
n multe situaii agenii simt c, pe parcursul
unei zile, nu au control asupra acestui indi-
cator. Unele tipuri de interaciuni pot f, prin
natura lor, mai lungi sau mai complicate. A-i
motiva ca ntotdeauna s reduc timpul de
tratare poate avea ca efect netratarea corect
a acelor interaciuni care necesit o rezolvare
mai complex.
Cu alte cuvinte, impactul msurrii la nivel
de interaciune, dar i al motivrii la nivel
individual pentru reducerea timpului de
tratare poate avea infuen negativ asupra
organizaiei i asupra clienilor. n plus,
clienii nemulumii sau crora nu li s-a rezol-
vat o anumit cerere vor suna din nou.
Iar creterea numrului de interaciuni poate
echivala cu ceea ce am redus din timpul de
tratare a interaciunilor.
Msurile luate la nivelul diviziei pentru sc-
derea timpului de tratare pot f efciente doar
dac i oferirea de stimulente se realizeaz tot
la nivelul diviziei. Ctigul net este c, pentru
fecare contact n parte, percepia i nevoia
clientului primeaz.
Agenii vor f motivai s interacioneze n-
tre ei pentru obinerea unui timp optim. De
exemplu, agenii mai experimentai vor f
motivai s-i asiste i s-i nvee pe cei mai
puin experimentai. Sfaturi i ponturi despre
cum se folosesc sistemele mai efcient sau
cum s trateze contactele mai difcile vor f
mprtite din ce n ce mai mult ntre mem-
brii diviziei.
S faci din ce n ce mai mult, cu din ce n ce mai puin. Pe de o parte, orice
organizaie i dorete s se dezvolte, s creasc. Pe de alt parte, nevoia de a re-
duce costurile nu va disprea niciodat. // Text: Oana Blteanu
Eduard Merk, Call Center specialist
ntr-un call center se pot reduce costurile pentru chirie (prin relocare),
IT, infrastructur i personal. Cum relocarea presupune mult efort
i timp, iar reducerea costurilor n IT se aplic doar proiectelor noi,
atenia se va ndrepta ctre reducerea numrului angajailor. Asta
nseamn, evident, s faci mai multe, ct mai efcient, cu oameni
mai puini. Artifciul presupune s foloseti numrul potrivit de
angajai la momentul potrivit! Prea muli angajai i costuri prea
mari risc s te arunce n aer, prea puini nseamn servicii slabe calitativ i clieni
pierdui. Acest raport este cu att mai greu de stabilit ntr-un call center. Poate globul de
cristal ar trebuie s ne dea soluia!
Creterea proftului prin reducerea
costurilor trebuie s se bazeze pe un
concept organizat, pe o planifcare
structurat i riguroas. n plus, dac
nu exist posibilitatea msurrii att
a indicatorilor de performan, ct i
a tuturor resurselor implicate n
derularea activitii, atunci nu exist
nici o baz prin care s se poat
stabili i analiza costurile.
Capacitatea profesional a agenilor
dintr-un contact center ncepe cu
calitile, abilitile i experiena
agenilor de entry level. niciun
program de training nu poate nlocui
selectarea persoanei potrivite la
job-ul potrivit, cu att mai mult cu ct
munca n contact center necesit o
anumit disciplin i anumite caliti.
C
riza de ncredere a clientului l face
s fe mai atent dect pn acum la
balana calitate-pre, caut redu-
ceri, folosete vouchere, ncearc
s reduc toate costurile nefolo-
sitoare, vrea o siguran mai mare asupra
unei investiii fcute sau pur i simpluo este
nemulumit i simte nevoia s fe convins c
nu a fcut o alegere greit. n Anglia, conform
unor studii realizate n 2009 de Experian, o
companie de servicii de informaii globale,
arat c mai puin de jumtate din respondeni
cred c situaia lor fnanciar se va nruti
n urmtoarele ase luni. 90% dintrei ei i-au
schimbat deja comportamentul fnanciar i
obiceiurile de consum, 30% dintre ei amn
cumprarea unei locuine, 27% amn de-
cizia de a-i schimba locul de munc i 23%
amn chiar i conceperea copiilor. Valoarea
banilor este n topul agendelor. Loialitatea fa
de branduri tinde s dispar, consumatorii
find acum dispui s caute online sau offine
chilipiruri n primul rnd folositoare i, dac e
posibil i la mod.
nu, mulumesc n loc de
nice to have!
Clienii i doresc informaii i consultaii
privind alegerile pe care le fac i nu le pot
amna. i atunci ntrebarea este: au ajuns
call centerele n crizogenie? Exist call cen-
tere de criz sau ele galopeaz pe lng pista
aglomerat, amenajat special de recesiunea
economic global?

Prerile sunt mprite i exist, desigur,
mai multe nuane, n funcie de pia, de
economia fecrei ri i de ali factori care
intervin n ecuaia de succes a unui astfel de
business. O astfel de situaie, n care trebuie
s fi atent la costuri mai mult c niciodat,
n care bugetele estimate sunt date peste cap,
FOCUS
nPUNCTUL PE I N
FOCUS
vine totui destul de repede peste o pia c
Romnia, unde piaa call centerelor este nc
abia la nceput fa de alte ri din Europa
i din restul lumii.
Acum este perioada decantrii ntre must
have i nice to have. Este perioada stabili-
rii unor criterii de prioritizare ale direciilor,
aciunilor etc. O modalitate de a face prioriti-
zarea n funcie de efcien este de a nu scoate
datele reale din context, de a verifca progno-
zele realizate pentru aceast perioad i ca ur-
mtor pas se verifc discrepanele ntre ceea
ce s-a prognozat i datele reale. Astfel, se pot
gsi cel mai uor cele mai inefciente activiti.

sculptur n cifre
Dup ce s-au stabilit prioritile, ncepe
procesul de sculptare a bugetelor care
poate ajunge la nivelul minim, adic cel de
supravieuire. Printre primele tendine este
Cuvintele de ordine sunt, de la o vreme clieni de criz,
servicii de criz, salarii de criz, companii de criz, gnduri
i sentimente de criz etc. totul se schimba sau cineva
ne las impresia c totul s-a schimbat... n criz. astfel clientul
de criz are deja o percepie i un comportamentul recesionar
care ajut la meninerea trendului descresctor al economiei.
// Text: Mdlina Vilu & Alina Muat
cea de a scdea numrul angajailor, iar
ntr-un call center de cele mai multe ori este
o soluie inefcien. Mai ales c cel mai valo-
ros lucru ntr-un call center este reprezentat
de oameni i dac reducerile sunt drastice,
consecinele pot f duntoare pe termen lung.
Se tie c 70% din costuri sunt cele de perso-
nal. i dac se aplic aceste reduceri de capital
uman, atunci se recomand disponibilizarea
angajailor care sunt cel mai puin efcieni
i au evaluri ale activitii sub standarde-
le organizaiei. Pe de alt parte, principiul
lui Pareto se aplic i aici: 20% din angajai
aduc un aport de 80% din activitate. Astfel,
dndu-le celor mai efcieni dintre angajai in-
strumentele necesare de a-i gestiona singuri
activitatea i empowerment, este posibil c
acetia s-i creasc rezultatele individuale
i automat i pe cele de la nivelul call center-
ului. Valorifcnd elita unui call center i ofe-
rindu-i vizibilitate se poate optimiza efciena.
O alt metod de efcientizare este chiar
combinarea mbuntirii indicatorilor de
performan cu obiectivele orientate spre cli-
ent. De exemplu: creterea FCR-ului implic i
un obiectiv care vizeaz satisfacia clienilor.
Astfel nu vor f pierdute din vizor nici obiecti-
vele de efcien, dar nici cele care aduc bani.
Reinventarea de a zero
Criza ne ntoarce ctre nceputuri: cnd cu
puinele intrumente avute la dispoziie, n-
cepeam s ne crem portofoliul de clieni.
Crizogenia
S a L V E a z R o M n I a
Atunci puneam cu prioritate accent pe
relaionare - deci pe customer service.
Atitudinea pozitiv, amabilitatea nu cost.
Arogana i indiferena n perioad de criz
se pltesc scump! n funcie de tipul de call
center exist diferite abordri ale crizei: abor-
darea call centerelor interne i frmele furni-
zoare de servicii de tip outsourcing.
Call Centerele interne se af n plin agitaie i
reinventare, atenia ctre reducerea de costuri
este mai prezent ca niciodat, comportamen-
tul clienilor tinde s se modifce i s ias din
pattern-urile tiute, btlia pentru reinerea
clienilor se ascute ntre competitorii din pia,
strategia de atragere a noilor clieni este agre-
siv i implic eforturi conjugate (marketing,
vnzri, departamentele de relaii cu clienii).
n cazul n care presiunea pe efcien i reduce-
rea costurilor a fost prezent i n anii anteriori,
atunci acetia au deja experien, arme efci-
ente i o viziune clar.
Cred ns, c aceasta este o buna
oportunitate pentru alegerea unor
programe de training operaional,
extrem de utile ntr-o astfel de indus-
trie. Este un moment n care eti for-
at s renuni la ceea ce nu funcio-
neaz, s arunci balastul i s te
orientezi pe atuurile pe care le ai.
Sursa: Ernst &Youngbusinessriskreport 2009
ntop 10 factori de risc n business n 2009
Dac ntrebi n perioada aceasta ce
se mai ntmpl n piaa din
Romnia, o s afi c exist o
mulime de licitaii, de cereri de
ofert, mai mari sau mai mici,
pentru volume suplimentare de
apeluri (overfow) sau pentru
campanii de outbound de diferite
tipologii (telesales, telemarketing,
retention si loializare etc.).
Nu aducem n discuie energia i motivarea,
deoarece acestea in de oameni, iar ntr-o peri-
oad de criz economic, care n Romnia ori-
cum nu este dect la nceput, oamenii nu sunt
foarte bine pregtii pentru astfel de situaii. n
plus, conform statisticilor, romnii i n afara
anilor de criz sunt un popor pesimist.

Toate componentele care nu au o ntoarcere a
investiiei pozitiv, demonstrabil, sunt puse
sub semnul ntrebrii. n aceast categorie
intr n mod uzual: cheltuielile cu trainingul,
cheltuielile aferente unui call center (logistic,
echipamente IT noi etc.) i, evident, angajaii
de aici. Asistm deja la reduceri de personal la
toate nivelurile, modifcarea pachetelor
de benefcii sau chiar mai ru, micorarea
salariului. Dezavantajul call centerelor de
a f considerate centre de cost n bugetul
companiilor, devine o arm n mn departa-
mentelor fnanciare.

Un alt lucru despre care s-a discutat i se
discut ndelung, este micorarea bugetului
de training. n unele cazuri se aplic, n altele
nu, i nu este o regul general. Cred ns, c
aceasta este o bun oportunitate pentru alege-
rea unor programe de training operaional, de
efcientizare, extrem de utile ntr-o astfel de
industrie. Este un moment n care eti forat
s renuni la ceea ce nu funcioneaz, s arun-
ci balastul i s te orientezi ctre cele mai
bune atuuri pe care le ai.

Deci este crizogenie! n aceast perioad,
conform celor de la compania de training
i consultan @Accelera: Dac pui frn
cnd eti pe ghea, maina derapeaz i mai
tare. Dac vrei s o redresezi, trebuie s apei
acceleraia! n perioad de criz, dac nu vrei
s te abai de la drum, trebuie s accelerezi i
s caui soluii de dezvoltare.
Outsourcing pe val
n ceea ce privete furnizorii de servicii de
tip outsourcing, experiena altor ri care au
trecut prin crize economice de mai mic am-
ploare, ns similare cu ceea ce se ntmpl la
noi, cum ar f spre exemplu Israelul, confrm
c este un moment excelent pentru preluarea
de noi contracte outbound i inbound deopo-
triv. Acest lucru este posibil, deoarece exist
companii care tind s renune la operaiunile
care nu fac parte din businessul de baz i se
orienteaz ctre providerii de servicii de tip
call center din pia, ncercnd s aleag un
cost ct mai mic i s menin n acelai timp
calitatea serviciilor.
Dac ntrebi n perioad aceast ce se mai n-
tmpl n pia din Romnia, o s afi c exist
o mulime de licitaii, de cereri de ofert, mai
mari sau mai mici, pentru volume suplimenta-
re de apeluri (overfow) sau pentru campanii
de outbound de diferite tipologii (telesales,
telemarketing, retention i loializare etc.). Deci
este de lucru. Este de lucru pentru cei mai buni
de pe pia. Ceea ce este incert este pe ce peri-
oad va f cerere pe aceast pia. Acelai lu-
cru poate f precizat legat de outsourcing-ul din
alte ri vestite pentru acestea, precum India i
Filipine. Dei n perioada electoral din SUA,
Barrack Obama prezenta ca unul din punctele
din programul su modifcarea situaiei outso-
urcing-ului n favoarea angajailor americani,
singura modalitate de a o infuena este repre-
zentat de oferirea de faciliti fscale: reduceri
de taxe i impozite pentru companiile din SUA
care ofer locuri de munc americanilor.

Realitatea ns arat c salariul celor din India
i Filipine este de la 6 pn la 10 ori mai mic
dect al celor din SUA. Astfel, se contureaz o
incertitudine privind reducerea taxelor pn
la nivelul la care s poat concura cu astfel de
salarii. Deci este posibil s nu existe niciun im-
pact major n pia de call center din India sau
Filipine, datorit acestor modifcri fscale.

de ce trebuie s ne fe fric n 2009
La nceputul acestui an, Ernst&Young a publi-
cat studiul The 2009 Ernst&Young business
risk report, care vizeaz analiza factorilor
de risc care afecteaz economia mondial
n 2009. La studiu au participat peste 100
de companii din 11 industrii diferite. n aria
Operations sunt incluse procesele, sisteme-
le, oamenii i totalitatea elementelor de valoa-
re din business. Cele dou riscuri relevante
FOCUS FOCUS
din aceast arie care infueneaz i piaade
contact centere sunt:
1. Reducerea costurilor
2. Gestionarea talentelor
Acestea se af n topul celor mai importani
factori de risc care pot aprea n 2009.
Reducerea costurilor n 2008 a fost clasat pe
locul al 8-lea, iar pentru 2009 se af pe locul
al 6-lea. Gestionarea talentelor n 2008 a fost
pe locul al 11-lea, iar acum a urcat pe locul
al 7-lea. Dup cum spuneam, dac n anii
precedeni s-au depus eforturi n acest sens,
atunci exist i call centere pregtite s fac
fa schimbrilor provocate de criz.
Tot n acest studiu se regsesc i elementele
care aduc ctiguri i cresc marja de exploa-
tare sau dup cum mai este cunoscut - marja
de proft net (Marja de exploatare= Veniturile
ns nu a putea spune c n ultima vreme
subiectul care ine de calitate a fost dezbtut
foarte mult. Sau mai bine spus c a fost dez-
btut la modul cel mai sincer. Alegerea unui
partener bun pentru outsourcing, poate s
aduc uneori o calitate mai bun a serviciilor
oferite clienilor, deoarece activitile reali-
zate intern, trec n grija unei frme care are
ani de experien n derularea acestori tipuri
de operaiuni. Acesta benefciaz de exper-
tiz dintr-un numr mai mare de industrii i
are o diversitate mai mare de interaciuni cu
clienii, de la care a benefciat de know-how.
Pe de alt parte, are deja aplicaii specializate,
rapoarte i oameni bine pregtii care s ges-
tioneze activiti de call center. Sau cel puin,
teoretic, ar trebui s se aplice acest lucru, mai
ales dac au fcut alegerea potrivit.

Deci vetile rele care in de criz se pot trans-
form n veti bune pentru furnizorii de servi-
cii de tip outsourcing. Dac au tiut pn acum
s gestioneze bine activitile operaionale de
call center, dac au o echip pregtit s fac
fa unui volum crescut de solicitri, dac au
investit n tehnologie i dac au o echip ma-
nagerial motivat i cu experien, atunci au
ansa de a f alei de frmele care doresc efci-
entizarea activitilor i reducerea costurilor.
nobiective de business i indicatori de valoare ntop 10 factori de risc n business n anul 2009 din exploatare/Veniturile(Vnzarile) nete).
n plus, reprezint bariere mpotriva celor doi
factori de risc prezentai anterior. Acetia sunt:
Optimizarea efcienei operaionale
Realizarea optimizrii costurilor
Atragerea i retenia talentelor i a
compeentelor cheie n perioada de criz
Un economist practic i obiectiv ar spune: O
criz ocazional e bun! Se creeaz o decan-
tare n economie i frmele slabe dispar, aa
cum ar trebui.
Timpurile grele, tind s schimbe indiferena
pe atenie; lipsa de rspuns la apelul clien-
tului, pe contactarea clientului pentru a nu
pierde oportunitatea de a vinde sau de a pstra
clientul. Criza ne face s spm un pic mai
adnc, s ne strduim un pic mai mult pentru a
efcientiza, a relaiona, a exista...
Sursa: Ernst &Youngbusinessriskreport 2009
Externalizarea, ca instrument strategic, i permite unei organizaii
s identifce acele funcii care nu aduc o valoare direct organizaiei,
pot f ndeplinite mai bine de o companie specializat sau pot f realizate
la fel de bine, dar cu un buget mai mic.
17%
este procentul cu care a
crescut piaa de outsourcing
din China. Numrul de
companii care ofer astfel de
servicii a crescut la 1.800, iar
numrul de angajai a ajuns
la 330.000 conform Minis-
terului Comerului. Guvernul
plnuiete ca pn n 2010 s
dezvolte 10 baze de outsour-
FOCUS
C
all centerul din Romnia s-a
transformat att prin efortul
pionierilor si, ct i prin
preluarea masiv a practicilor
globale n aceast industrie:
un formator de profesii pentru tnra
generaie, o adevrat trambulin de
promovare ierarhic pentru tinerele talente
afate la nceputul vieii lor profesionale.
n Romnia, call centerul este un
business la vrsta adolescenei, care
i perfecioneaz n permanen
instrumentele de motivare i retenie
ale angajailor. // Text: Amalia Sterescu
Motivarea
n Call Center
o misiune perfect posibil
nMANAGEMENTN
FOCUS
motive i motivare
Motivarea resurselor umane, dei o misiune
provocatoare n contextul economic actual,
cunoate n industria de call center local o
varietate remarcabil de instrumente non mo-
netare, adaptate proflului specifc angajatului
de call center.
Motivarea ca misiune perfect posibil
depinde ns de competena, creativitatea
i abilitatea managerilor de call center de
a identifca corect nevoile de motivare ale
subordonailor i a aciona prompt i
personalizat cu instrumente variate!

Puncte de pornire
Dac ai un rol managerial ntr-un call center,
indiferent de natura acestuia, e imposibil ca
scenariile urmtoare s nu-i fe cunoscute.
Sunt n anul II la ASE i mi-am luat job-ul
acesta n call center pentru c m ajut s-mi
adaug ceva experien la CV i pentru c mi
doresc s mi dezvolt cariera n aceast frm,
poate n Marketing.
Job-ul n call center mi-a fost la ndemn
pentru c nu se cerea experien, se oferea
training intensiv i apoi mediul e cool, suntem
foarte tineri i mie mi place s socializez
pentru mine e ceva temporar, s am cu ce
s-mi pltesc chiria, s merg n cluburi. Cnd
termin coala o s m ndrept ctre IT.
Lucrez n call center de doi ani, la nceput
mi-a plcut mi se prea interesant s vin n
contact direct cu clienii ns dup o vreme am
obosit, irul nentrerupt de apeluri, presiunea
targeturilor, atenia permanent la calitate i
evaluarea apelurilor sunt factori permaneni
de presiune pentru mine. mi doresc s conduc
o echip, cred c voi face fa, am experien
n call center, tiu cum s-i ajut pe ceilali.
Am fost promovat recent Team Leader n Call
Center, fapt ce m-a bucurat nespus de mult.
Dup o vreme am realizat ns c timp de doi
ani am vnat o poziie care nu mi se potrivea.
Nu-mi place s ascult sute de apeluri i s fac
evaluri, sunt pus n difcultate de tot felul de
situaii, iar job-ul meu n ansamblu a devenit
brusc foarte stresant.
Sunt doar cteva dintre discuiile formale sau
de cele mai multe ori informale pe care le-am
avut de-a lungul celor 10 ani de experien
pe piaa de call center, cei considerai ochii
i urechile companiei n relaia cu clientul,
front line support, pepiniera de talente a
frmei sau prima linie de management n
cazul Team Leaderilor/Supervizorilor.
Reacii i atitudini
Confruntai cu astfel de situaii, managerii
de call center reacioneaz diferit n funcie
de experiena lor, de nivelul de competen
managerial, de abilitile personale de lea-
dership i uneori chiar n funcie de propriul
lor grad de motivare. Tabelul din stnga v
arat cteva posibile atitudini i aciuni n
funcie de nivelul competenei.
demotivaie de sus n jos
Companiile se pot confrunta cu situaii n
cteva sptmni s mi prezinte propriul
lor plan de motivare a echipei i din raiuni
pe care nu le-am perceput iniial, niciunul
nu i respectase deadline-ul. Am realizat
rapid c mi-am asumat eronat c au neles
natura task-ului, cci i-am auzit ntrebnd n
stnga i n dreapta ce e un plan de motivare
i cu ce se mnnc? Am realizat c le-am
cerut prea mult n acel stadiu, c nu aveau
cunotine teoretice despre motivare sau
mijloace non-monetare de motivare, c
nu tiau practic de unde s abordeze acest
capitol i cum. Prin urmare, am organizat
un workshop mai amplu n care am abordat
subiectul pe toate prile, de la defniii,
teoria lui Maslow pn la exerciii ce simulau
cazuri de disatisfacie/demotivare concrete
pe care puteau lucra cu instrumentele puse la
dispoziie n cadrul acelei sesiuni. La fnalul
sesiunii mi-au neles cererea iniial, i-au
pregtit planurile i au nceput lungul drum
al transformrii lor n manageri de succes i
buni motivatori.
Dar ca n orice situaie, sunt i excepii: un
singur tnr manager a venit la mine i dup
toate explicaiile oferite, workshop, ntlniri
pe acest subiect, ce credei c m-a ntrebat?
Amalia, dar oare ei (subordonaii) nu se pot
motiva i singuri?
empatie cu angajaii
Am realizat atunci c sunt manageri care
pot s-i motiveze oamenii cu uurin
cci sunt druii cu empatie, abiliti
interpersonale deosebite i o mare dorin
de a avea n jurul lor o echip de nenvins,
dar sunt i manageri pentru care a discuta
despre factori de satisfacie i insatisfacie
cu propriul subordonat, a f proactiv n unele
cazuri delicate nu face parte din natura lor,
iar cu acest tip de tineri manageri leaderii
experimentai tiu c drumul de la slab
motivator la motivator foarte competent e
ceva mai lung, cu urcuuri i coboruri, dar
nu imposibil.

managerul de call center, fa
n fa cu generaia millennial
Cnd avem de-a face cu un profl similar
de angajai: sub 25 de ani, la primul job,
angajai part time de cele mai multe ori
dac sunt nc pe bncile facultii, putem
vorbi de similitudini n ceea ce privete
aspiraiile de carier i dezvoltare ale gru-
pului, dar nu putem vorbi neaprat de reete
salvatoare de motivare la nivel individual.
FOCUS
care unii manageri sau team leaderi de call
center devin ei nii un factor demotivator,
motivarea subordonailor transformndu-se
ntr-un proces forat, fals, considerat de acetia
neaplicabil sau inefcient. Nu e de mirare c
s-a mpmntenit ideea c n topul motivelor
de employee attrition n Romnia este chiar
el, eful, cu insensibilitatea sa la ofurile
angajatului, cu inaciunea sa i, de cele mai
multe ori, cu ignorana sa.
ntr-un mediu de call center, n care majo-
ritatea echipei manageriale provine din
promovri din front line, n care team leaderi
rareori au experien de conducere anterioar
iar angajaii au de cele mai multe ori ateptri
nemsurate de la primul lor job nelegerea
motivrii ca o responsabilitate managerial,
ca o competen mandatorie a rolului de leader
este critic pentru buna funcionare a fecrui
call center.
O abordare defectuoas a procesului de
motivare a subordonailor poate conduce la
disfuncionaliti operaionale, echilibrul i
excelena operaional n aceast industrie
find foarte sensibile la gradul de satisfacie
al angajailor din call center, de satisfacia
sau insatisfacia lor depinznd indicatori de
productivitate, satisfacia clienilor, timpul de
soluionare a problemei clientului, percepia
asupra calitii serviciului oferit de companie
n general etc.
De asemenea, gradul de motivare al speci-
alitilor din call center infueneaz direct
indicatorii de retenie a angajailor, deci poate
avea un impact pozitiv sau negativ asupra
bugetelor de recrutare i training, asupra
costului de recuperare a investiiei n fecare
nou specialist de call center.
experiene personale
Mi-aduc aminte c aveam o echip nou de
manageri de call center crora le ceream de
ndrumar de stimulare
a Millennials
1. oferii-le obiective tangibile!
2. oferii-le feedback consecvent despre
performana lor, despre evoluia lor
profesional!
3. Creai un mediu de lucru cu un offce
design menit s ncurajeze socializarea
i mprtirea ideilor!
4. Un 5% la sut la salariu nu va f apre-
ciat, dar cteva zile de vacan n plus cu
siguran da.
5. Introducerea unui program de lucru
fexibil cu posibilitatea de a lucra oca-
zional de acas se muleaz perfect pe
nevoile lor.
6. transparena managerilor va f
apreciat, Millennials vor s tie ncotro
se ndreapt compania, la ce lucreaz
managerul i cum poate el ajuta.
7. oferirea de noi provocri i
oportuniti de dezvoltare i nvare
este obligatorie.
8. oferii-le ocazia de a nva de la
mentori bine pregtii i experimentai
prin programe de management al carie-
rei sau consiliere n carier.
9. ncercai s nvai chiar voi ca
manageri de la ei printr-un program
de mentoring inversat.
10. zmbii-le mai des i mulumii-le ct
mai frecvent pentru a rspunde nevoii
lor de socializare, recunoatere i apre-
ciere a eforturilor i performanelor lor.
Voi, managerii din generaiile anteri-
oare, nu v temei de Millennials, de
competenele lor tehnice, de zmbetul
lor inteligent i de ideile lor ndrznee!
ncercai s i nelegei, nvai s-i
stimulai inteligent i transformai-i
n cei mai buni aliai ai business-ului
vostru numai aa motivarea lor va
deveni o misiune perfect posibil.
Gradul de motivare al specialitilor
din call center infueneaz direct
indicatorii de retenie a angajailor
deci poate avea un impact pozitiv
sau negativ asupra bugetelor de re-
crutare i training, asupra costului
de recuperare a investiiei n fe-
care nou specialist de call center
COMPETEn
Slab
COMPETEn
MEDIE
COMPETEn
aVanSaT
FR
COMPETEn
Ignorare
Negare
Minimalizare
Contracarare
Nicio aciune
Ocolirea problemei

Acceptarea problemei
Te neleg, dar nute pot
ajuta, nuambuget
Nicio aciune
Pasarea problemei

Acceptarea problemei
Empatie
Pozitivismn gsirea unor
soluii reactive

Identifcarea corect
afactorilordedemotivare
Aplicarea unor msuri
reactive
Constantprecupare
fade motivarea
subordonailor
Interespentru
aprofundarea
cunotinelorteoretice
Proactivitate
Accesareaconstant
anevoilor demotivare
alesubordonailor
Dezvoltareaunor
planuri de motivare
non-monetar
Permanent diversifcare
a instrumentelor
non-monetare
ATI TUDI NI
aCI unI
Proflul angajailor din call center din 1997, de
exemplu, este diferit fa de cel al angajailor
de azi pentru c vorbim de generaii diferite.
Angajaii din 1997 nu erau familiarizai cu
folosirea PC, au nvat s acceseze internetul
i s comunice prin email doar dac au fost
sufcient de norocoi s aib la dispoziie un
computer cu acces la net. Angajaii din call
center din Romnia anilor 97 98 nelegeau
nevoia de ucenicie, de nvare, de parcurgere
a mai multor trepte profesionale pn a avea
un job de conducere.
Dorina de a construi o carier era mult mai
puternic, iar timpul petrecut la serviciu
ntrecea demult limita admis de lege, pentru
c munceau cu plcere, cu entuziasm i cu
dedicaie pentru a-i mplini visul: fe c voiau
s devin lideri n call center sau s lucreze
n Marketing, Sales sau ntr-un departament
tehnic.
Generaia care nc a prins comunismul avea
respect fa de autoritate, fa de norme i
proceduri, fapt ce fcea ca aceast generaie
s se adapteze perfect la mediul de call
center n care respectarea standardelor i
procedurilor este o condiie indispensabil a
succesului operaional. Angajaii anilor 97
care apucaser eventual s lucreze n mediul
unitilor de stat apreciau cu adevrat mediul
companiilor multinaionale prin simplul fapt
c aveau un criteriu puternic de comparaie cu
experiena din unitile de stat sau ale micilor
ntreprinztori.

generaie cu pretenii
Generaia Millennial cu care lucrm azi n
call centerele anului 2009 n Romnia este
generaia care nu concepe viaa fr internet,
este o generaie foarte inteligent, foarte
educat, talentat, ambiioas, sociabil, care
vrea s ard rapid mai multe etape considerate
anterior normale. Este generaia care are cele
mai mari ateptri de la noul job. Ucenicia e un
instrument perimat, promovarea rapid sau
saltul dintr-un job n altul n schimbul unor
avantaje de moment sunt preferate abordrii
construirii pas cu pas a unei cariere. Nevoia
de socializare este imens, iar nevoia de timp
personal este deseori mult mai bine pus n
balan cu timpul petrecut la job .
Firi rebele i vistoare, accept ceva mai difcil
mediul procedural de call center, fapt ce face
ca adaptarea la autoritate i la standardele
vieii de call center s fe ceva mai difcil.
7 pai ctre o real
competen de motivare
Cum ncurajm tinerii manageri s fac saltul de la competen de motivare
slab la nivel de competen de motivare avansat?
Imaginai-v un proaspt team leader de call center care brusc trebuie s gestioneze
att atingerea indicatorilor operaionali, ct i situaii ce in de bunul management
al echipei. are un ef exigent care nu admite rateuri n ceea ce privete opera-
ionalul, are civa membri vechi n echip cu ceva resentimente fa de promovarea
sa, are i oameni nou-noui care au nevoie permanent de suport i, peste sutele
de emailuri zilnice n care fecare mai vrea ceva de la el, mai are o cerere de demisie
pe mas i un mare gol n stomac ori de cte ori un superior l ntreab ceva.
n tot acest tumult de informaii i presiuni de tot felul, acest proaspt manager are nevoie dispe-
rat de ajutor de la eful su direct sau cel puin de la un team Leader experimentat. atenie pe cine
desemnai ca i coach: de cele mai multe ori aciunile sale vor mprumuta ceva mai mult din stilul
propriului ef, al fostului ef sau al celui care acum i este coach. asigurai-v c aceste influene sunt
pozitive i acest tnr manager preia stilul de management i interesul ctre motivarea echipei de la
cel pe care vi-l dorii n organizaie
tnrul manager trebuie ncurajat de eful su direct s i dezvolte cunotinele teoretice legate
de motivarea echipei, s citeasc clasicele teorii legate de motivare, dar s i lrgeasc n mod con-
stant paleta de cunotine prin studiu individual sau participnd n programe formale de instruire.
Cerei un plan ferm de dezvoltare pe aceast competen cu instrumente de self assessment
Proasptul manager trebuie ncurajat s vin n faa grupului restrns de management cu cazuis-
tica care l-a pus n dificultate recent, pentru a dezbate aceste situaii, pentru a prelua de la grup cele
mai bune soluii i de a da ocazia grupului s nvee din ele
tnrul manager trebuie s caute constant s acceseze nevoile de motivare ale grupului sau apli-
cnd metode de sondare creative ori prin discuii individuale. orice manager competent trebuie s
aib un plan de aciune pentru creterea gradului de satisfacie al echipei sale
Managerul trebuie s fie antrenat s motiveze nu neaprat pentru a-i face mai fericii pe angajai,
ci pentru a-i stimula suficient n vederea depirii propriului nivel de performan
tnrul manager trebuie s fie contient c odat accesate corect nevoile de motivare ale grupu-
lui su, el nu deine bagheta magic care va soluiona toate aceste nevoi. trebuie s nvee s seteze
corect ateptrile grupului su, trebuie s clarifice n timp util care este angajamentul su i al com-
paniei n a soluiona unele dintre probleme, care sunt aspectele pe care el personal le poate influena
i care sunt problemele care nu se pot rezolva din start pentru c nu coincid cu politica companiei
Motivarea angajailor nu este un meeting pus n agend sau un eveniment sptmnal este o
aciune constant de a asculta problemele celor din subordine, de a identifica nevoi de motivare, de
a cuta soluii, de a seta tachete din ce n ce mai provocatoare subordonailor n vederea depirii
propriilor performane. Dup ani de practic continu devine un comportament, devine parte inte-
grant a stilului nostru de management
M-am limitat la apte pai importani, dar v asigur c exist modaliti mult mai variate de a modela
stilul unui tnr manager i de a-l face un fin observator al echipei sale i un bun motivator.
medie zilnic a unui contact (n cazul n care
este dependent de ziua sptmnii) vezi
grafc 1. Urmnd o metodologie similar la
nivel de interval din zi, se previzioneaz
volumul pe fecare interval. Pe baza acestuia,
utiliznd formule din categoria ErlandC (ce
presupune un comportament statistic Poisson
contacte ce ajung independente unele de altele
n timp), se determin numrul agenilor nece-
sari pe fecare interval pentru a servi volumul de
contacte n parametrii agreai vezi tabelul4.
B. Alocarea agenilor existeni, pentru
asigurarea necesarului
1. INPUT DE BAz:
- numrul de ageni disponibili
- structura normelor (full-time, part-time);
ex.: x% ageni cu norma de 8 ore/zi, y% 4 ore/zi
2. CONDIII SUPLIMENTARE:
- concedii planifcate
- modul de alocare a zilelor libere; ex: legate
sau nu n aceeai sptmn, restricii privind
weekendul etc.
- restricii privind turele de lucru/orele
de nceput i sfrit de program; ex: progra-
mul poate ncepe la orice or n fecare zi
sau la aceeai or n fecare zi n cadrul
unei sptmni, sau sunt ture cu ore de
nceput prestabilite
- regulile privind acordarea pauzelor
- activiti stabilite adiional nominal;
ex: edine, traininguri, coaching etc.
balana ntre defcit i excedent
n practic exist numeroase restricii la alo-
carea efectiv a agenilor 100% conform ne-
cesarului pe fecare zi i interval, care n fnal
pot f explicate prin faptul c agenii existeni
nu reprezint pur i simplu un cumul de ore ce
pot f distribuite de-a lungul zilei. Agenii pot
prelua un singur tip de apel sau tipuri de ape-
luri diferite i cu timpi de rspuns prestabilii
diferii, pot desfura suplimentar activiti
de back-offce sau outbound, ori pot face
upsell/ cross-sell n apelurile care se preteaz la
acest lucru atunci cnd ncrcarea o permite.
Toate acestea pot f integrate n planifcare, pot
reprezenta n acelai timp o restricie, dar i o
oportunitate de efcientizare a call centerului,
prin posibilitatea de ncrcare dinamic
a agenilor pe care le ofer.
Fie c exist un excedent sau un defcit la
nivelul fecrui interval, n cele din urm
obiectivul poate f reprezentat matematic ca i
o funcie de minimizare a agenilor alocai la
program, n condiiile atingerii obiectivului de
timp de rspuns prestabilit.
Ca metode, pot f folosite att programarea
liniar, ct i simularea. De exemplu, Solver-ul
disponibil n Excel reprezint o abordare
la ndemn pentru alocarea n detaliu a
resurselor disponibile la program, desigur
innd cont att de restriciile de mai sus, ct i
FOCUS FOCUS
nTEHNOLOGIEN
1 an n 15 minute
Previzionarea, planifcarea i progra-
marea efectiv a resursei umane
ntr-un call center reprezint n aceeai
msur, indiferent de intrumentele
folosite, o mbinare ntre tiin i art.
// Text: Andrei Cornea
n orice call center, indiferent dac se

bazeaz pe 20 sau 1.000 de ageni, previ-
zionarea activitii este acel factor cheie
care face diferena ntre succes i eec cnd
vine vorba de obiective eseniale, oricum ar f
msurate de la organizaie la organizaie.
consecvena asigurrii timpului de rspuns
pentru contactele clienilor cu impact
direct i important n satisfacia clienilor
efciena utilizrii resurselor umane cu
impact direct major n costurile operaionale
previzionarea activitii din call center este un proces continuu,
dinamic, care poate f ns structurat n etape:

1. Forecastul contactelor viitoare, bazat pe istorie, sezonalitate, trend,
alte evenimente (promoii, upgrade schimbri de sisteme, schimbri
de strategie ale organizaiei, msuri regulatorice etc.)
2. Forecastul resurselor necesare pentru a prelua volumul de contacte
previzionat, conform nivelului de serviciu stabilit a f oferit clienilor
3. Forecastul migrrii agenilor din call center, corelat cu planifcarea
recrutrilor i cu variaia disponibilitii agenilor de a lucra full-time/
part-time
4. Previzionarea evoluiei sptmnale/zilnice/orare a volumului
de contacte
5. Programarea resurselor umane existente, asigurate conform
planifcrii anterioare - pentru a asigura timpul de rspuns stabilit
pentru clieni la nivel de sptmn, zi, interval orar
Primele trei etape fac parte din procesul de bugetare al call centerului
i reprezint o planifcare pe termen mediu/lung, asigurnd o dimen-
sionare a call centerului n concordan cu obiectivele de service level
i costuri operaionale. De asemenea, vizeaz un orizont de timp
de minim un an, cu granularitatea cel mai adesea lunar, i asigur
omul potrivit pe baza direciilor de dezvoltare i evoluie
ale organizaiei.
Ultimele dou etape vizeaz un interval de timp de aproximativ o lun
cu granularitate orar sau chiar pn la 15 minute. acestea urmresc
plasarea omului potrivit la locul i momentul potrivit, n ziua i la ora
la care disponibilitatea acestuia este necesar pentru a susine exact
nivelul de serviciu dorit pentru solicitrile clienilor.
1. Previzionarea
volumului lunar
de activitate
2. Previzionarea
necesarului de
resurse
3. asigurarea resurselor
umane conform
necesarului previzionat
4. Previzionarea evoluiei
sptmnale/zilnice/orare
5. Programarea resurselor
umane existente
calcule pe baza metodei ErlangC pentru deter-
minarea, printre altele, a agenilor necesari
pentru a atinge targetul de service level, a
timpului mediu de rspuns, a volumului de
apeluri abandonate, a nivelului de ocupare a
agenilor etc. Procesul n sine presupune:
A. Calculul necesarului de ageni
pe fecare interval din zi
1. INPUT DE BAz:
- volumul apelurilor
- durata medie a unui apel
- obiectivul de service level sau timp mediu
de rspuns
2. ASUMPII ADIIONALE:
- intervalul de funcionare a call centerului
- granularitatea intervalelor de forecast
(or/30 min./15 min.)
- activitile planifcate adiional; ex: edine,
traininguri, coaching etc.
Pe baza volumului lunar/sptmnal previ-
zionat i folosind istoria distribuiei contactelor
pe zile ale sptmnii, se stabilete volumul
zilnic de contacte i n multe cazuri i durata
scheduling n excel
abordarea de baz
Provocarea fundamental pentru un call
center privind activitatea de inbound este
balansarea corect a numrului de ageni
cu volumele variabile de contacte pe par-
cursul zilei, astfel nct:
agenii s fe ct mai ocupai, n limitele
considerate acceptabile
clienii care contacteaz call centerul s
atepte pentru a f preluai un timp mediu/
maxim prestabilit, considerat acceptabil
costurile s fe meninute cel mult la
nivelul bugetat
Clienii contacteaz call centerul pentru a le f
rezolvate solicitrile i pot atepta un anumit
timp n coad pentru a f deservii. Aproape
un secol de studii matematice au tratat
problema sosirilor n sistem (contactele
clienilor) ce ateapt preluarea pentru a f
deservite de ctre agent. Sunt numeroase
modele ce pot f integrate n Excel, ce permit
1. Calls distribution - week
% from week volume
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
0%
5%
10%
15%
20%
Call Volume
L
u
n
i
M
ie
r
c
u
r
i
Jo
i
V
in
e
r
i
D
u
m
in
ic
a
-1
0
1
2
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Hour
0%
20%
40%
60%
80%
100% SL
Call Volume SLA -Result
n
e
t

A
g
e
n
t
s
2. Calls distribution - monday
FOCUS
Motivaiile folosirii unui tool de Workforce Management sunt nuanate. organizaia
pune n balan benefciile unui proces rapid, automat i acurat oferite de aceste
tool-uri, cu investiia necesar achiziionrii i implementrii. Un tool de Workfoce
Management poate deveni o investiie corect pentru un call center ce are peste
50 de ageni, dar n funcie de strategia operaional i de costuri a organizaiei,
Excel-ul poate f folosit i pentru call centere cu mai mult de 100 de ageni.
de dimensiunea call centerului, ambele limi-
tnd ntr-o msur mai mic sau mai mare
posibilitile construirii modelului matematic.
Continund exemplifcarea de mai sus, pornind
de la volumul mediu orar de apeluri pe baza
previzionrii la nivel de sptmn, necesarul
mediu de ageni arat, teoretic, ca n tabelul 5.
Avnd n vedere variabilitatea volumului pe in-
tervale orare, dar mai ales restriciile i metoda
folosit pentru alocarea resurselor disponi-
bile, rezultalele calculului detaliat pe intervale
poate f unul relativ diferit.
Considernd, spre exemplu, ture cu ore de
nceput fxe (8:00, 10:00, 13:00), obligativi-
tatea acordrii de pauze la fecare interval de
minim 2, maxim 3 ore i o anumit structur
ntre normele full-time vs. part-time, ziua de
luni poate arta ca n tabelul 3.
limitri i benefcii
n practic, un astfel de calcul are un input
adiional extrem de important: experiena
specialistului n forecasting. El ajusteaz
sistemul, bazndu-se pe un complex de factori:
- experiena personal
- evenimente cunoscute/previzibile din vii-
tor (comportamentul agenilor la o anumit
ncrcare, campanii de marketing ce vor
infuena volumul apelurilor etc.)
- constrngeri privind nevoia unei con-
secvene a service level-ului pe parcursul zilei
- modaliti de adaptare fexibil la volume de
contacte imprevizibile (de exemplu, peak-uri
datorate nefuncionrii unor sisteme)
n plus, trebuie s in cont de alte activiti
programate/previzibile ce urmeaz s duc la
indisponibilitatea unor ageni pe anumite in-
tervale orare edine, coaching, traininguri,
motive de sntate etc. vezi grafcul 2.
n cazul utilizrii metodelor de programare
liniar n Excel, o alt variabil i n acelai
timp limitare o reprezint faptul c un inter-
val pe minus semnifcativ atrage dup sine
ncrcare suplimentar n intervalul urmtor
i chiar abandonuri sau reveniri, aspecte mai
difcil de modelat.
Dar experiena se dobndete n acest dome-
niu relativ repede, prghiile pentru aciune
i adaptare la realitatea din teren sunt
multiple, inovaia i inventivitatea sunt con-
tinuu provocate s se manifeste, iar noutatea
permanent i ritmul alert al schimbrilor
motiveaz nvarea i testarea continu a noi
combinaii de ipoteze de previziune.
HoUR
CALL
VoLUME
aGEntS
REQUIRED
aGEntS
SCHEDULED
aSa oCCUPanCy SLa - RESULt
8:00 65 7 9 3 51% 97%
9:00 81 9 9 11 62% 90%
10:00 94 10 9 29 73% 79%
11:00 107 11 10 29 74% 78%
12:00 119 12 11 26 75% 79%
13:00 136 13 14 7 67% 93%
14:00 138 13 13 17 74% 85%
15:00 137 13 13 15 73% 86%
16:00 124 12 11 36 78% 74%
17:00 115 11 10 52 80% 67%
18:00 74 8 9 6 57% 94%
Day 1190 11 11 22 70% 83%
3. Calls distribution pe lun
HoUR
% FRoM Day
VoLUME
CALL
VoLUME
aVERaGE
CALL
DURatIon
SLa taRGEt
SERVICE
tIME (SEC)
aGEntS
8:00 5.5% 65 250 80% 30 7
9:00 6.8% 81 250 80% 30 9
10:00 7.9% 94 250 80% 30 10
11:00 9.0% 107 250 80% 30 11
12:00 10.0% 119 250 80% 30 12
13:00 11.4% 136 250 80% 30 13
14:00 11.6% 138 250 80% 30 13
15:00 11.5% 137 250 80% 30 13
16:00 10.4% 124 250 80% 30 12
17:00 9.7% 115 250 80% 30 11
18:00 6.2% 74 250 80% 30 8
4. forecasted Contact volume (monday) 1190
CaLLS/HoUR
aVERaGE
CALL
DURatIon
SLa taRGEt
SERVICE
tIME (SEC)
aGEntS FTE oCCUPanCy
91 250 80% 30 9 26 70%
5. necesarul mediu de ageni
sales versus self Confdence i
Life&Personal Goals Coaching
Cnd m-am apucat de telesales, dup 13 ani de
sales direct, distribuie i retail, am realizat c
intru ntr-o lume nou, plin de oameni tineri,
cu o medie de vrst de 22-23 de ani, dornici
de afrmare, dar, fresc, nc nehotri cu
privire la ce vor s fac n via, dornici s se
cunoasc mai bine pe ei nii, s afe rspun-
sul la ntrebarea ce e cel mai potrivit pentru
mine ca job, s cunoasc viaa i s afe ce
nseamn succesul n via.
Un mediu total diferit fa de climatul cu care
m obinuisem n echipele mai vechi i conso-
lidate de vnzri cu care am lucrat: atitudinea
de profesionalism, de oameni ncreztori,
cu min de superioritate i siguran dat de
experienele i expunerea cumulate n timp i
mai ales cu acel aer c le-au nvat pe toate i
c le tiu pe toate dup ce au avut succes n pri-
mii trei-cinci ani de carier.
De ce nu?
Dup aproape trei ani de telesales mi s-a dove-
dit c oamenii care primesc numai coaching
de sales, coaching doar pentru produs i pro-
cesul de vnzare au invariabil o performan
mai slab, la jumtate fa de cei care primesc
i Self Confdence i Life&Personal Goals
Coaching.
Dou afrmaii se reliefeaz, de regul,
n primele discuii cu oamenii noi care
i doresc s se angajeze n telesales sau
care au deja succes n activitatea de vn-
zare prin telefon:
1. Vreau s m angajez n telesales pen-
tru c vreau s nv s relaionez, s
vorbesc, s comunic cu ceilali oameni.
2. mi place n telesales pentru c pot s
fu cine vreau la telefon. Pot s fu un om
important, puternic i s vorbesc de la
egal la egal cu orice director de frm.
Telesales, ca metod de vnzare i model de
business, se bazeaz pe oameni tineri ce toc-
mai fac primul pas n carier i, deci, accept
salarii mai mici pentru c tiu c trebuie s
nceap de undeva i pentru c tiu c telesa-
les reprezint o coal, pentru ca mai trziu s
poi ajunge salesman.
95% din oameni se gndesc mai nti la de ce
nu pot reui s ntreprind o aciune sau s
realizeze ceva, i nu la ce trebuie s fac, ce
soluii trebuie s aplice ca s reueasc ceva
sau s depeasc o barier. Concluzia este c
acetia capt o putere ieit din comun, dat
de sigurana i sinceritatea unui om care nu
se teme i nu are nimic de ascuns, care poate
f convingtor prin modul autentic i plin de
energie n care i exprim raionamentul i
sentimentele. Numai un astfel de vnztor
poate avea o discuie relaxat cu un client,
ctig ncrederea clienilor i obine decizia
de cumprare n cel mai fresc i onest mod.
satisfacii i curaj
De aici vine satisfacia cea mai mare atunci
cnd conduci o echip tnr de telesales, n
care n permanen apar oameni noi pentru c
cei vechi sunt deja pregtii s fac urmtorul
pas n carier: formarea i dezvoltarea lor ca
oameni, contieni de forele proprii, care au
nvat s-i gseasc curajul, s-i depeas-
c temerile, s lupte cu ei sau cu oricine tre-
buie pentru a-i realiza elul propriu. Aadar,
dac vrei s avei succes n telesales, reco-
mandarea cea mai puternic pe care o pot da e
s investii n oameni, n metodele i expertiza
de Self Confdence Atitude i Life&Personal
Goals Coaching.
Rat de conversie dubl
Sun interesant o rat de conversie de 10%
n loc de 5% pe o baz de 1 milion de clieni
ntr-un an, mai ales c simularea de revenue
ctigat sau pierdut o poi face i singur imediat.
n cifre, 10% nseamn 50.000 de clieni n
plus care i-au mai cumprat un produs din
portofoliu de, s zicem, 10 euro pe lun pentru
contracte de doi ani! Calculul e simplu, un plus
de 12 milioane de euro.
La telefon
sunt cine
vreau
Gabriel Mureanu, n prezent director
de telesales, Business & Consumer
Markets la o companie de telecom,
are o experien de 15 ani n sales i
telesales. a nceput n 1994 ca repre-
zentant de vnzri, n scurt timp a fost
numit Sales Manager, iar din 1997 i-a
nceput ascensiunea n industria de
telecom, responsabil de departamen-
tul de telesales.
Exist un dram de art n construirea unui canal de vnzare telesales, o oportunitate,
dar i o responsabilitate de a forma i dezvolta oameni tineri s devin:
1. ncreztori n forele proprii, pentru c vor ajunge s-i cunoasc limitele proprii i
vor nva cum s i le depeasc
2. Capabili s relaioneze cu ceilali, cu sigurana i sinceritatea unui om care nu se
teme i nu are nimic de ascuns, aadar convingtori prin puterea dat de modul auten-
tic i energic n care i exprim raionamentul i sentimentele
3. ncreztori i ndrznei, dornici s nfptuiasc i s devin ceva n via i s-i
dezvolte cariera.
Reeta e simpl!
FOCUS
nTELESALESN
Experiena mi-a dovedit c poi
ajunge la performan dubl cu
oamenii care sunt nvai s se
cunoasc pe ei nii, s-i accepte
bunele i relele i s-i neleag
limitrile pe care le au sau, mai
bine spus,pe care cred c le au!
Un om cu peste douzeci de ani de experien,
Carlos teixeira, n prezent Director Canale
alternative la Millennium Bank, i asum rolul
de lider cu naturaleea cu care i povestete
despre nuanele pe care le implic aceast poziie.
// Text: Alexandra Chiorean
Succesul
n seciune
Ce defnete, n viziunea dumneavoastr, un lider?
Lider ntr-o organizaie este persoana care are grij de membrii echipei
sale, care i inspir, le transmite ncredere, respect i orientare ctre
ndeplinirea obiectivelor companiei.
Care sunt valorile dup care v ghidai?
Prietenia, sinceritatea, adevrul, respectul, munca i efortul susinut
pentru a obine rezultate mai bune.
Acestea sunt principalele valori pe care ncerc s le insufu i echipei
mele. mi propun s i inspir i s le transmit putere, dar, n acelai timp,
i s nv de la ei.
Ct de important este echipa n atingerea succesului personal?
n domeniul nostru de activitate, nimeni nu ajunge prea departe de unul
singur. n esen, succesul nostru este rezultatul unui efort colectiv; ab-
solut fecare dintre membrii echipei infueneaz rezultatul fnal.
De-a lungul evoluiei mele profesionale, am avut norocul s fac parte
din echipe extraordinare, n cadrul crora am nvat mult i cu care,
mai trziu, am mprtit experiena mea. Azi m simt privilegiat s
lucrez cu oameni minunai, care se mndresc c fac parte din marea
ECHIP Millennium.
dvs. v-ai ales meseria sau meseria v-a ales pe dvs.?
Profesia m-a ales pe mine. n ultimii ani de armat, am nceput
s-mi caut de lucru n diferite domenii, de la cel medical la securitate
naional, inclusiv aviaie, distribuie i sistem bancar. Am trimis
cteva CV-uri. Banco Comercial Portugues (acum Millennium bcp) a fost
printre primele companii care au rspuns aplicaiei mele i care mi-au
fcut o ofert. Iniial, am privit ntmplarea ca pe o oportunitate a unei
prime experiene n domeniul fnanciar. Asta se ntmpla n luna mai
1987. Acum suntem n 2009 i sunt mndru s fac parte n continuare
din echipa Millennium Bank.
Ce anume v-a marcat de-a lungul timpului, ca manager?
Cred c una dintre responsabilitile cele mai importante ale unui mana-
ger este aceea de a face coaching cu membrii echipei sale. Ca manager,
am tot felul de ndatoriri, de la cele importante pn la cele mai puin
relevante, dar cnd e vorba de o echip mare, cum este cea cu care lu-
crez acum, cel mai important este procesul de coaching. Ca s pot face
asta, trebuie s m implic n toate procesele din cadrul activitii noas-
tre zilnice i s primesc feedback constant de la membrii echipei mele.
Care a fost cea mai mare provocare creia i-ai fcut fa?
Din punct de vedere profesional, a fost prima mea experien n
strintate, cnd m-am mutat cu serviciul n Polonia, n 1998. Primele
luni acolo nu s-au dovedit deloc uoare, dar am ncercat mereu s nv
i s m bucur de experiene noi. Am lucrat timp de ase ani n Polonia.
Acum, sunt n Romnia de doi ani i jumtate i am de gnd s mai
rmn mult timp.
Din punct de vedere personal, a fost pierderea tatlui meu, omul pe care
l-am admirat cel mai mult i care mi-a insufat cele mai importante prin-
cipii care stau la baza vieii mele profesionale i personale.
descriei o zi obinuit din viaa dvs.
La primele ore ale dimineii, ncerc s petrec ceva timp cu ficele mele,
chiar dac nu e foarte mult. Le ajut s se pregteasc i apoi, cteodat,
le duc la coal. Ajung la serviciu n jurul orei 8.15 (n funcie de trafc)
i citesc tirile pe internet. Apoi, urmresc programul stabilit dinainte,
program ce include ntlniri, verifcarea statusului proiectelor n
desfurare, vizite fcute echipelor pe care le am n subordine (sunt opt
echipe diferite) i multe alte lucruri mici care mi umplu complet ziua
de lucru.
Cte ore lucrai pe sptmn?
n orice caz, mai multe ore dect mi-a recomandat medicul meu. E greu
s spun exact ct lucrez pe sptmn, pentru c de obicei muncesc i
dup ce ajung acas.
suntei manager i n viaa de familie?
Ei bine, aa mi-ar plcea s cred (zmbete) Cred n spiritul de echip
n cadrul familiei, cuplului, dar adevrul este c, n viaa de zi cu zi,
soia mea este cea care gestioneaz chestiunile care in de familie. E un
manager foarte capabil.
ai reuit n tot ce v-ai propus sau avei i eluri nemplinite?
Cred c ntotdeauna este loc de mai bine. Am fost implicat n multe pro-
iecte de succes, iar cel mai recent dintre ele este lansarea Millennium
Bank n Romnia. Dar tot timpul ncerc s m concentrez pe proiectele
mele actuale, chiar dac niciodat nu uit trecutul.
Ct de important este echipa cu care lucrai?
Foarte important. n prezent, am n subordine opt echipe diferite ale
Millennium Bank Romnia. Aici am privilegiul s colaborez cu unii
dintre cei mai buni profesioniti cu care am lucrat vreodat.
Faptul c pot primi o opinie sau un feedback sincer, dei nu mereu
favorabil, de la colegii mei dovedete ncrederea i respectul fa de
munca noastr. Aceast atitudine face s merite tot efortul.
descriei ce nseamn pentru dvs. un angajat bun.
Un angajat bun n domeniul meu este acela care privete Clientul
ca find primul pe lista prioritilor sale i care i propune s
mbunteasc mereu serviciile i produsele noastre. Nu e o sarcin
deloc uoar; e nevoie de un amestec foarte complex de mai multe
caliti: inteligen, insisten, dar i empatie i chiar o anumit mo-
destie, menit s atribuie mereu importana cea mai mare Clientului.
n acest context, i tiu c s-ar putea s sune banal, cred c pentru ca un
angajat s fe cu adevrat bun este esenial ca acesta s-l plac pe Client.
n activitatea noastr, la Call Center, ntr-o sucursal sau la sediul cen-
tral al bncii, trebuie s ne gndim nainte de toate la Clieni, pentru c,
n defnitiv, ei sunt motivul pentru care existm.
Ct de mult inei cont de branduri n calitate de consumator?
Brandul este suma mai multor factori, cum ar f calitatea, produsul,
serviciul, experiena personal a clientului n raport cu produsul.
n domeniul nostru de activitate, nimeni nu ajunge
prea departe de unul singur. n esen, succesul nostru
este rezultatul unui efort colectiv; absolut fecare
dintre membrii echipei infueneaz rezultatul fnal.
nde vorb cu CARLOS TEIXEIRAN
ARGUMENT ARGUMENT
Un suporter adevrat al Portugaliei la Euro 2008
Cltorind prin Mexic cu familia
n lumea basmelor cu cele dou fetie
MILLEnnIUM BCP (PoRtUGaLIa):
- Director adjunct, Departamentul operaiuni (1987 - 1992)
- Director Resurse Umane (1992 - 1995)
- Manager de Proiect - fuziunea Resurselor Umane din BCP
i BPatlantico (1995 - 1997)
- Director regional, Private Banking Back-offces (1997)
- Director adjunct, Departamentul audit (1997 - 1998)
MILLEnnIUM BanK (PoLonIa):
- Director Departamentul operaiuni (1998 - 2004)
MILLEnnIUM BCP (PoRtUGaLIa):
- Director Departamentul audit Internaional (2004 - 2005)
- Manager de Proiect - Certifcare ISo 9001-2000,
Departamentul Calitate (2005 - 2006)
MILLEnnIUM BanK (RoMnIa):
- Membru al proiectului Millennium Bank Romnia (2006 - 2007)
- Director Departamentul Canale alternative (2007 - prezent)
- Director Departamentul Procese i Calitate (2007 - prezent)
Curriculum Vitae
Evident, prefer un brand care inspir ncredere, dar nu am nimic
mpotriv s testez branduri noi de pe pia, pentru c, n ziua de azi,
chiar i unele branduri mai puin cunoscute ofer produse i servicii
excelente.
Ce pasiuni avei, ce anume v relaxeaz?
Cltoriile. ntotdeauna mi-a plcut s
cltoresc i, dat find situaia mea
profesional i familial (soia mea este
polonez), relocrile frecvente au fcut parte
din viaa mea n ultimii ani. n afar de
plimbrile dese ntre rile care pentru noi
nseamn acas Portugalia i Polonia
i acum i Romnia, am proftat ntotdeau-
na de oportunitatea de a vizita locuri noi.
Acum, c ficele mele au mai crescut, pot
s m aventurez ctre unele destinaii mai
exotice, cum ar f, de exemplu, Mexic.
Cred c e foarte important s evadezi,
din cnd n cnd, s vezi lucruri dintr-o
perspectiv complet diferit i asta mi
ofer mie cltoriile.
avei timp s mai citii articole sau cri care nu au legtur
cu zona de business? dac da, ce autori sau jurnaliti preferai avei?
Nu am timp s citesc aa de mult cum mi-ar plcea, dar uneori pot
s fac asta. Citesc mai ales romane de fciune i cri despre istoria
contemporan; autorii mei preferai sunt Jose Rodrigues dos Santos,
Luis Castro i Miguel Sousa Tavares.
avei vreo pasiune care nu are deloc legtur cu mediul n care lucrai?
Colecionez timbre. Mi-am nceput colecia de timbre potale acum
mai mult de 30 de ani i nc ncerc s o mbuntesc. Din pcate, din
cauz c nu am timp, va trebui s amn acest lucru pentru mai trziu,
poate dup ce ies la pensie.
avei modele pe care le-ai urmat sau oameni (de afaceri i nu numai)
pe care i admirai n mod deosebit?
De-a lungul carierei mele de muli ani, am avut privilegiul s cunosc
oameni extraordinari, att din punct de vedere profesional, ct i
uman. Cu siguran a fost nevoie de astfel de oameni pentru a trans-
forma o banc mic i nou (Banco Comercial Portugues), care avea
numai dou sucursale n 1986, ntr-un brand bine cunoscut, cum este
Millennium azi (Portugalia, Polonia, Romnia, Grecia, Turcia, SUA,
Mozambic, Angola sunt ri n care brandul Millennium este prezent
acum). Aici, nu trebuie dect s vi-l dau ca exemplu pe fondatorul i
primul preedinte al bncii n Portugalia, Jorge Jardim Gonscalves.
unde v place s cltorii i n ce ri mai dorii s mergei?
Africa i America Central i de Sud sunt continentele pe care le-am
vizitat parial i unde mi-ar plcea s m ntorc i s explorez mai mult.
Cuba, Peru, Mozambic i Africa de Sud sunt pe primele locuri pe lista
proiectelor mele.
Care este locul cel mai drag din cele pe care l-ai vizitat?
Pn acum, cred c pe primul loc n topul preferinelor e Mexicul. tiu
c azi se pare c este o destinaie destul de popular. Pentru mine, acest
loc este cu att mai special, cu ct a fost prima mea cltorie dup o
perioad lung lipsit de vacane n locuri prea deprtate, cnd ficele
mele erau prea mici i nu puteam s cltorim cu ele. A fost minunat
s le vd pe ficele mele n prima vacan exotic din viaa lor, care a
fost n Mexic, copleite de cultura i natura bogat a acelei ri.
Cnd erai copil, ce v doreai s fi la maturitate?
n copilrie, visam s ajung fotbalist. Chiar am mers la antrenamente
la clubul Sporting Lisabona timp de doi ani, ntre 1976 i 1978. Este
acelai club la care au jucat Figo i Cristiano Ronaldo la ceva vreme
dup mine. Dar mai trziu am descoperit sistemul bancar (rde).
v amintii primul job pe care l-ai avut?
Da, am nceput s lucrez cnd eram foarte mic, n weekenduri i n timpul
vacanelor voiam s fac rost de bani ca s cltoresc. Primul job a fost
cel de vnztor ntr-un fel de pia local din oraul meu. Vindeam ra-
diouri, casetofoane, casete, baterii i alte chestii electronice.
Ce impact a avut asupra dvs. Romnia?
M bucur din plin de ea. S particip la proiectul Millennium Bank nc
de la nceputurile sale a fost o experien incredibil.
Ca de obicei, nceputul nu a fost uor. Totul, de la gsirea unei locaii
pentru o sucursal sau ceva banal, cum ar f achiziia unui copiator,
prea o adevrat provocare. Din momentul n care am primit licena
de funcionare a bncii i a fost stabilit data lansrii pe pia, a fost o
curs continu: sisteme, proceduri, produse, cldiri, mobil, cam-
panii Din fericire, totul a mers foarte bine i am o mare satisfacie s
privesc acum aceast structur complet, complex, solid, complet
operaional i care lucreaz ntr-un
ritm bine defnit deja.
Doi factori au fcut posibil acest
nceput extraordinar al proiectului
nostru: efortul comun i schim-
bul de experien ntre echipele
noastre din Portugalia, Polonia i
Grecia, dar i profesionalismul i
implicarea extraordinar a cole-
gilor romni. Aceiai doi factori
m fac s fu optimist: vd un
viitor frumos pentru Millennium
Bank n Romnia, aa cum vd
un viitor frumos pentru mine
n aceast aventur. Sunt sigur
c, oriunde m-ar duce cariera
mea, voi putea s m bucur de
experiena pe care o ctig chiar
aici, chiar n acest moment.
un angajat bun n domeniul meu este acela care
privete Clientul ca find primul pe lista prioritilor
sale i care i propune s mbunteasc mereu ser-
viciile i produsele noastre.
ARGUMENT
Un portughez la Istanbul
drum strategic spre viitor
Planifcarea strategic este cea care
stabilete punctul n care compania
trebuie s ajung n urmtorii civa
ani, cum se va ntmpla acest lucru
i, cel mai important, cum vom ti c
obiectivele au fost atinse sau nu.
// Text: Tudor Teodoridis
C
a de obicei, cnd vorbim de
alctuirea unui plan, prima
ntrebare pe care o primim
i pe care, cu siguran, ne-o
punem nou nine este: de ce
avem nevoie de acesta? Nu putem s facem
n continuare ce am fcut i pn acum?
Ne place sau nu s recunoatem, mare parte
dintre noi nu agrem noiunea de planifcare
a viitorului propriu. Motivele sunt diverse:
nu avem timp, nu avem energia necesar,
credem c lucrurile oricum se schimb prea
repede, iar un plan bun astzi, mine va f
perimat etc. Dar haidei s ne gndim dintr-o
alt perspectiv, planul nu reprezint o fnali-
tate n sine, ci mai degrab un proces care ne
ajut s atingem un obiectiv fnal, o viziune.
Dac reuim s ne pstrm atenia concen-
trat pe rezultate, s avem rbdare i s recu-
noatem paii mici pe care i facem zi de zi, cu
siguran c ne vom dezvolta i vom evolua
mai mult dect cei din jurul nostru. Viziunea
pe care ne propunem s o atingem este, n fapt,
esena planului personal.
Este foarte uor s te mulumeti cu ce ai n
momentul de fa, ns n acest fel pierzi din
vedere cum ar trebui s arate viitorul tu. Ci
n maniera pe care ne-am propus-o etc. Pentru
c tot vorbim de metodologii, care este meto-
dologia cea mai bun de urmat n construirea
unui plan strategic? C de obicei, atunci cnd
discutm despre planifcarea pe termen
mediu-lung, nu poate exista o formul 100%
de succes.
Coninutul i paii de urmat
n planifcarea strategic
Dup ce am stabilit locul n care ne afm n
acest moment, nu ne mai rmne dect s
urmm paii importani din planifcarea stra-
tegic. Trebuie s inem cont de faptul c un
plan strategic nu poate avea o durat mai mic
de doi ani, cel mai adesea durata acestuia find
de trei-patru ani.
Obiective cu recul
Obiectivele pe termen lung rezultatele ce se
doresc a f obinute pe termen mediu-lung nu
sunt obiectivele pragmatice, cuantifcabile,
care vor f defnite ceva mai trziu. Obiectivele
trebuie s rspund n mod direct ateptrilor
tuturor celor implicai, indiferent c vorbim de
acionari, management sau simpli angajai.
Strategiile - Sunt, practic, transpunerea n-
tr-un mod pragmatic a termenilor mai puin
cuantifcabili, cum ar f misiunea, viziunea
sau obiectivele companiei. Cea mai folosi-
t metod prin care strategiile pot f defni-
te este analiza SWOT cu ajutorul creia nu
rmne dect s fructifcm la maximum
oportunitile, s rezolvm slbiciunile, s
exploatm oportunitile i s ne ferim de
ameninri sau, dac este posibil, s le trans-
formm n oportuniti.
dintre noi i-au pus cu adevrat ntrebarea:
unde o s fu i ce o s fac eu peste trei ani?
dinamici i efecte
Pentru o companie, benefciile sunt, cu
siguran, cel puin aceleai, ns replicate la
o scar care afecteaz mult mai muli oameni.
Cu ct piaa n care opereaz o companie este
mai dinamic, cu att cei care o conduc sunt
preocupai n principal de aciunile necesare
pentru a remedia problemele imediate i, astfel,
se supun riscului major de a pierde din vedere
direcia n care merge compania, modul n care
ar trebui s ndeplineasc obiectivele acesteia.
Iat de ce este necesar construirea unui
plan strategic care ajut pe fecare membru al
echipei s se concentreze concret doar ctre
aciunile ce aduc valoare i vin n sprijinul
efortului comun de a atinge obiectivele com-
paniei. Existena unui asemenea plan face
diferena ntre companiile ce se ndreapt di-
rect ctre succes i cele care eueaz sau care
reuesc s izbndeasc, ns mult mai trziu i
urmnd o cale nesigur.
Cel mai greu pas primul
Primii pai n defnirea unui plan strategic
sunt cel mai difcil de urmat. Marii majoriti
a mangerilor de companii le este greu s de-
fneasc care vor f viziunea, obiectivele sau
strategiile de urmat. O soluie la aceste proble-
me o reprezint evaluarea strii de fapt n care
se gsete compania, o revizuire a rezultatelor
istorice i evaluarea lor n comparaie cu stra-
tegiile i obiectivele curente ale companiei.
Fiecare element al strategiei curente trebuie
comparat cu rezultatele efectiv realizate. Dac
exist diferene, identifcarea cauzelor este
cea care ajut la stabilirea soluiilor de cuprins
n planul strategic viitor. ntrebai-v ce nu a
mers bine pn acum, de ce am realizat numai
o parte din cele propuse, de ce nu le-am realizat
Analiza SWOT Ajut s vedem cum ne
poziionm n acest moment pe pia,
care ne sunt punctele tari, cele slabe, dar
i ce oportuniti merit s fructifcm,
care sunt ameninrile de care s ne ferim
sau pe care s le transformm n oportuniti.
Pe baza strategiilor, viziunii i a strategiei
SWOT trebuie defnite obiectivele msurabile
de atins. Este vorba de inta pe care ne-o
propunem din punctul de vedere al factorilor
ce afecteaz compania: produse, proftabili-
tate, efcien, pia de desfacere etc. Pentru
a reui atingerea acestor cifre concrete este
necesar ca, pe parcurs, s existe i inte inter-
mediare care s ne spun dac ndeplinirea
planului este pe drumul cel bun sau nu.
Aciunile Elementele fnale ale planului
strategic sunt aciunile ce sunt parte a planului
de implementare i de susinere a strategiilor.
Acestea trebuie s aib asociate informaiile
necesare pentru punerea lor n practic, i
anume resurse necesare (umane sau/i fnan-
ciare), durat de timp (dead-line), termene in-
termediare de evaluare a rezultatelor etc.
elementele eseniale fr de care
planifcarea strategic nu va aduce
cu siguran rezultate sunt:
defnirea viziunii i a obiectivelor
strategice ale companiei
Analiza SWOT n momentul de start
puncte tari, puncte slabe, oportuniti
pentru companie, ameninri ce vin
cel mai adesea din exterior
Formularea strategiilor ce vin n
susinerea direct a obiectivelor
companiei
aciuni concrete care s ajute la
atingerea obiectivelor propuse:
ntotdeauna msurabile, cu un res-
ponsabil bine defnit i care s aib
susinerea top-managementului
companiei
Monitorizarea recurent a ndeplini-
rii tuturor aciunilor asumate n planul
strategic
nUN PAS-CHEIEN
Viziunea: este rspunsul la ntrebarea
unde vedem compania peste civa ani?
Misiunea: ne ajut s tim de ce existm
n pia, care este rolul nostru?
Valorile: cum, cu ce ne difereniem de alii?
Valorile stau la baza relaiilor din companie
i dintre aceasta i mediul exterior.
ARGUMENT ARGUMENT
Defniii
Pentru orice organizaie, este nece-
sar construirea unui plan strategic
care ajut pe fecare membru al
echipei s se concentreze concret
doar ctre aciunile ce aduc valoare
i vin n sprijinul efortului comun de
a atinge obiectivele companiei.
Existena unui asemenea plan face
diferena ntre companiile ce se
ndreapt direct ctre succes i cele
care eueaz sau care reuesc s
izbndeasc, ns mult mai trziu
i urmnd o cale nesigur.
orice om cu experien i, desigur,
un dram de noroc, ajunge s fe
First Line Manager. Este o poziie
pe care o ocup cei care au dovedit
performan i potenial managerial.
Cu alte cuvinte, acele abiliti de a lucra
cu oamenii i de a obine rezultate
cu ajutorul echipelor lor.
// Text: Valentina Ilie Goga
Oamenii
din prima
linie
I
ndiferent cum se numete front-line,
back offce, Customer Service, Call
Center, Contact Center / supervisor, team
leader, manager sau orice alte variaii
n jurul acestor concepte, orice departament
operaional sau orice companie cu profl
de tip Contact Center are un nivel foarte serios
de First Line Manager. First Line Manager-ul
are o misiune cu totul special n cadrul unei
organizaii. El este cel care coordoneaz prima
linie de interfa ntre client i companie, este
responsabil de oameni, proceduri i clieni.
i de imaginea companiei, la prima mn.
Lucru care nu este deloc de neglijat. Are
o misiune sensibil, ns plin de satisfacii,
pentru c tot n prima linie se primete i
feeback-ul clienilor, se formeaz oameni i
se obin rezultate de mare impact pentru
ntreaga frm.
Acesta este cel care are cea mai mare infuen
asupra echipelor de execuie, care tie cel mai
bine tot ceea ce este legat de clieni i totodat
care poate face primele legturi ntre nevoile
clienilor i ce i propune compania.
Din cnd n cnd exist i nevoia de a aduce
aer proaspt prin cooptarea n echipele
manageriale de colegi venii din afara
organizaiei, ocazia find foarte bun pentru
a audita procesele existente prin fltrul unor
alte experiene. Adevrul este ns c
atractivitatea principal n departamentele
operaionale rmne potenialul ridicat de
carier la o vrst considerat n alte medii
nc fraged. Considernd n continuare
poziia de First Line Manager una cheie n
obinerea unor rezultate de succes pentru toate
prile implicate (companie, client, angajai),
exist trei dileme principale identifcate chiar
i pe o pia ca a noastr, nc n dezvoltare pe
domeniul de tip Contact Center.
dilema 1 i cea mai veche dintre ele:
sunt un foarte bun specialist (eventual
trecut prin mai multe activiti), iar
acum trebuie s fu ef.
Adevrul este c orict ne-am feri s susinem
aceste lucruri, realitatea este clar: atribuiile
se schimb i indiferent ct de bun specialist
eram sau ct de bun prieten cu toi colegii,
ceea ce mi se cere acum este altceva. Iar dac
mie mi va lua mult timp s realizez c sunt
msurat acum pentru calitatea i efciena
rezultatelor echipei mele, acest lucru cu
siguran va afecta rezultatele de business.
Reeta este una simpl aici: trebuie doar
s fu sincer i ferm n a explica ce am eu
de fcut i care sunt ateptrile de la mine,
setul minim de cerine find: s fu un bun
people manager, s administrez bine
activitatea i performana, respectiv s susin
business-ul ctre schimbare, indiferent n
ce se traduce aceasta.
Dilema 2 i cea mai actual: calitate
sau cantitate (efciena).
i aici tim ntotdeauna rspunsul n sinea
noastr, dar pn s-l recunoatem trecem
prin niveluri diferite de frustrare. Niciodat
un client nu va spune c dorete doar calitate
sau doar cantitate. ntotdeauna calitatea
va f msurat i prin indicatori de efcien
(de exemplu, timpul petrecut n coada de
ateptare, durata pn la primirea unei soluii
sau a unui rspuns etc.).
ntotdeauna mbinarea celor dou va f dictat
de prioritile de business i de gradul de
efcien existent la nivelul proceselor de
departament. n special n perioada viitoare
se va pune un accent mrit pe tot ceea ce
nseamn utilizare mai deteapt a resurse-
lor. Cu ct sunt eliminate buclele inutile, cu ct
ne concentrm pe activitile principale i pe
cele ce aduc benefciu maxim, cu att reuim
mai mult s protejm resursele i, de la un
punct ncolo, s protejm business-ul.
Cel mai important aici este s nelegem
c rolul nostru este s i ajutm pe ceilali
s depeasc contradiciile ntre calitate
i cantitate. Dac noi rmnem blocai,
impactul nostru n ceea ce nseamn progres
imediat va f minim.
Dilema 3 i cea mai modern: sunt
implicat n attea proiecte sau n
alte activiti mai importante, nct
nu am timp de oameni.
n special n companiile cu departamente
operaionale de mrime medie, resursele
implicate n toate marile proiecte vor f tot
din First Line Management. Un lucru normal
dac inem seam de ceea ce este necesar
ntr-un proiect cross-funcional: cunoaterea
detaliat a produselor i a serviciilor oferite,
a proceselor operaionale i a feedback-ului
clienilor despre tot ceea ce nseamn
activitatea companiei. Mai mult, participarea
la astfel de proiecte este extrem de motivant
i n mare msur folosit ca o recunoatere a
rezultatelor obinute n trecut. Mi se faciliteaz
astfel accesul ctre procesul de fabricaie,
ctre planurile de viitor i pot contribui la
lucrurile ntr-adevr mari. Interacionez cu
colegi din tot felul de departamente, am ocazia
s neleg mult mai bine activitatea celorlali
i cum se leag totul la nivel de organizaie i,
de la un punct ncolo, mi se cristalizeaz i mie
planurile viitoare de carier.
Minusul cel mare ns rmne faptul c plec
de lng oamenii mei, iar acest lucru las
urme pe termen mediu i lung, n special.
Nefind lng ei, tot ceea ce nseamn rutin
pentru mine (monitorizare activitate, oferit
suport, oferit feedback, fcut coaching, dezvol-
tat, motivat, informat etc.) scade n pondere
i las loc haosului, lipsei de coeren, scderii
concentrrii, demotivrii oamenilor i lista
poate continua.
nHRN
ARGUMENT
First line Manager-ul are o misiune
cu totul special n cadrul unei
organizaii. El este cel care coordo-
neaz prima linie de interfa ntre
client i companie, este responsabil
de oameni, proceduri i clieni.
Ce ne nva criza?
avem cu toii tendina s privim istoria
cu un sens al inevitabilului. Ca i cum
este de la sine neles s predomine
evenimentele n care tabra celor buni
ctig. // Text: Ileana Bunescu
a trimite n lupt toate avioanele Royal Air
Force, pentru a susine Frana contra ofen-
sivei Germaniei... A pstrat 25 de escadrile
Spitfres minimum necesar pentru a asigura
aprarea Marii Britanii... A urmat evacuarea
de la Dunkirk i, ntr-un fnal, nemii au intrat
n Paris pe 14 iunie. Olanda i Belgia au fost
ocupate i ele putem spune acum c decizia lui
Churchill a fost una greit?
Putem spune poate c a fost o aciune ce nu a
avut rezultatul scontat. Privit ns pe termen
lung, acest mod de a gndi este unul ce a asi-
gurat n fnal victoria aliailor. Cu siguran,
Churchill a fost unul dintre cei care au decis
s fac o micare, iar lecia pe care o nvm
este una valoroas: victoria este a celor ce de-
cid s cread c vor ctiga i c vor schimb
evenimentele n favoarea lor. Este o lecie des-
pre cum putem naviga n perioade de incer-
titudine i schimbare, fr a ne lsa copleii
de team teama ce ne paralizeaz i ne face
vulnerabili.
Ce se ntmpl acum, ntr-o perioad de
profunde schimbri? ntr-o perioad n care
nimic din ceea ce fceam nainte nu pare a
mai oferi rezultatele scontate pe scurt, n pe-
rioada de criz ce afecteaz toate companiile,
frmele, bugetele i strategiile? Prima micare
pe care toate organizaiile o fac este s reduc
din costuri. Din pcate, aceste reduceri de cos-
turi nu mai au conotaia pe care o aveau pn
anul trecut atunci se lua n calcul efcienti-
zarea activitilor, optimizarea proceselor,
dezvoltarea oamenilor. Acum vorbim foarte
mult despre reduceri de personal, reduceri
de salarii, de benefcii, reduceri n cele dou
bugete ce ncep cu T: training i travel. Pe de
alt parte, vrem s facem mai mult cu ct mai
puin, pentru a rmne pe linia de plutire.
Constrngeri i decizii
Aceast restrngere de activitate ne afec-
teaz pe toi, ntr-un fel sau altul. Sunt absolut
sigur c indiferent de strategia abordat, cu
toii dorim s supravieuim acestei perioade i
bineneles vrem s ctigm.
Cine va profta de aceast perioad? Cine vor
f cei care vor supravieui i care dintre acetia
vor f nvingtorii adevrai? Care este strate-
gia ce trebuie abordat? Ce trebuie s facem i
ce nu? Niciunul dintre noi nu are rspunsuri
la aceste ntrebri nu exist o reet unic a
succesului! Exist ns greeli pe care le putem
evita, astfel nct s nu agravm situaia criti-
c de acum. tiu cu siguran c a renuna la
valoarea cea mai important i cea mai greu
de gsit oamenii este o abordare ce mai de-
vreme sau mai trziu i va cere tributul. Dac
mainile, telefoanele, nlocuirea calculatoa-
relor i a altor componente ce susin activi-
tatea unei frme pot f reduse sau eliminate,
OMUL este resursa care trebuie susinut i
crescut, chiar i n perioada de criz cu care
Dac mainile, telefoanele, nlocui-
rea calculatoarelor i a altor compo-
nente ce susin activitatea unei frme
pot f reduse sau eliminate, OMul
este resursa care trebuie susinut i
crescut, chiar i n perioada de criz
cu care ne confruntm acum.
C
onfagraiile Mondiale ce au domi-
nat secolul XX nu fac excepie de la
aceast abordare. Figurile/nume-
le ce au dominat scena celui de-Al
Doilea Rzboi Mondial sunt ns
oameni ce au avut ezitrile lor, au greit, poate
au luat decizii pe care le-au regretat ulterior,
ns cu siguran au ctigat.
Au ctigat pentru c au crezut n puterea lor.
Au crezut c vor iei cu bine dintr-o situaie
fr precedent, dintr-o situaie pentru care ni-
meni nu i pregtise.
Cpitan n ape tulburi
ntr-un interviu pe care Jim Collins (autor
al crilor Build to Last, Good to Great)
l-a acordat n ianuarie anul acesta pentru
CCN Money face referire la o decizie pe care
Winston Churchill a luat-o n 1940: aceea de
ARGUMENT
nTRAININGN
ne confruntm acum. Pentru a susine aceast
teorie, haidei s ne uitm mpreun la rezul-
tatele unui studiu ce i propune s gseasc o
legtur ntre investiia ce trebuie fcut n pre-
gtirea oamenilor i rezultatele de business.
o fl de istorie
Analiznd condiiile economice din perioa-
da de recesiune 1990 - 1992, Universitatea
din Cambridge a publicat un studiu n 1998,
despre modul n care diferite companii au
abordat investiia n training. Au fost anali-
zate 1.600 de companii din sectoarele manu-
factur i servicii, iar studiul a fost mprit n
dou perioade distincte: perioada 1987-1990,
cnd condiiile economice ncurajau expan-
siunea, i 1990 -1995, ani n care se fcea
resimit din plin recesiunea. Dac pentru
prima perioad (cea de expansiune) studiul a
identifcat o conexiune clar ntre investiia
n training, management training i creterea
proftabilitii, a vnzrilor sau a extinderii
liniilor de business, pentru a doua perioad
lucrurile sunt mult mai complexe. Studiul
relev faptul c n perioada de criz, impactul
trainingului evaluat de sine stttor nu i
gsete o corelaie la fel de solid n indicatorii
de performan.
Pentru perioada de criz, se poate concluzi-
ona c trainingul oferit oamenilor nu poate
avea un impact semnifcativ dac nu este
susinut intern n vederea implementrii prac-
ticilor noi, iniiate n sesiunile de training.
Alturi de aceast susinere intern (din par-
tea managementului), un sistem de motivare
i recunoaterea performanelor poate funda-
menta practici sntoase n organizaie.
Concluzia solid a acestui studiu este:
Organizaiile care i-au susinut investiia
n training cu practici solide de Human
Resources (total quality management, quality
circles, job rotation i structuri de plat bazate
pe performan etc.) n perioade de criz au
reuit s aib o recuperare dup perioada
de criz mai uoar i mai rapid. Mai precis,
creterea proftabilitii activitilor prestate,
revenirea ctre zona de proft, a fost mai alert
dect a frmelor care au avut o abordare de
reducere a bugetelor asociate dezvoltrii oame-
nilor i optimizrii proceselor.
Factorul uman
Este mai mult dect incitant s avem o astfel
de confrmare a importanei pregtirii oame-
nilor. Dac mai adugm i diferite iniiative
ce sunt luate n mare parte din rile UE pentru
a susine aceast industrie a pregtirii profesi-
onale, putem f siguri c facem alegerea bun
pstrndu-ne bugetele de training neatin-
se! O astfel de iniiativ a fost luat n Marea
Britanie Chartered Management Institute a
solicitat guvernului britanic o scutire de taxe
pentru companiile ce investesc n dezvolta-
rea angajailor, pentru c angajatorii trebuie
susinui s i dezvolte oamenii, deoarece o
organizaie cu oameni nepregtii is less likely
to survive the recession (Ruth Spellman).
Investiia n training nu trebuie s fe una costi-
sitoare! Pe lng forma clasic de training, exis-
t metode alternative de a livra informaii, de
a crete abilitile angajailor i, nu n ultimul
rnd, de a efcientiza procesele i activitile
interne. Printre acestea enumr cteva ce pot f
implementate uor i fr costuri suplimenta-
re: On Job Training, Mentoring, Job Shadowing,
Peer Teaching, Transfer Best Practices etc.
Pentru majoritatea dintre noi acestea sunt prac-
tici ce au existat (mcar n proiecte de HR), ns
nu au fost valorifcate acum este momentul s
fe susinute, pentru c pot f implementate i
conduse fr eforturi semnifcative.
Clasica efcien
O alt variant de nvare efcient ca
investiie este e-learning orientat ctre subiecte
bine defnite. Trebuie s vorbim i de proiecte
clasice de training este critic ca structura
acestora s permit includerea a ct mai multe
exemple practice. Este extrem de important
acum mai mult dect oricnd! ca orice
training ce se deruleaz n clas, s ofere
relevan practic imediat. Participanii la
training trebuie s aib posibilitatea s aplice
conceptele nvate imediat dup ce s-a fnali-
zat sesiunea de training. Relevana concepte-
lor nvate i aplicabilitatea lor sunt criterii
dup care se pot selecta cursurile la care ne
hotrm s participm.
Evident c alturi de o selecie atent a
modalitilor de pregtire i dezvoltare a
abilitilor oamenilor, trebuie s existe i
cadrul necesar aplicrii celor nvate! Aici
intervin omul de HR i managerul, cu abili-
tatea lor de a comunica i susine echipele n
efortul de dezvoltare. Pentru c aa cum tim
cu toii, orict s-ar investi n pregtire, trainin-
gul fr susinere i responsabilizare este doar
o sugestie. Dac oamenii vor avea o int, un
obiectiv bine poziionat i explicat, vor ti s
gseasc ci de a-l atinge!
Calcule i evaluri
Acestea sunt parte din consideraiile ce
trebuie luate n calcul n momentul n care
planifcm viitorul. Recent, Ernst & Young a
publicat un studiu n care menioneaz c n
ziua de azi, mai mult dect oricnd, este nece-
sar c fecare companie s i evalueze corect
riscul la care se poate expune. Astfel, au fost
identifcate 10 riscuri majore ce pot afecta ac-
tivitatea companiilor n cursul anului 2009.
Printre acestea, ceea ce ei numesc Managing
talent este listat ca find unul dintre riscurile
poteniale la care ne putem expune n perioa-
da de criz.
Paii de urmat recomandai pentru a evita
situaiile de acest gen sunt:
- Dezvoltarea programelor de training i re-
crutare, leadership i coaching poate susine
calitatea activitii angajailor n aceast
perioad. Calitatea este printre primele com-
ponente ale performanei ce poate f afectat
n condiiile actuale, de aceea investiia n
susinerea ei este esenial
- Identifcarea n interiorul companiei a
oamenilor-cheie, a talentelor. Se investete
difereniat n ei, training i pregtire. Se evit
situaii n care promovarea talentelor se face
fr o pregtire relevant pentru preluarea
unor responsabiliti noi sau suplimentare
- Politici i procese bine defnite pentru recru-
tarea i reinerea angajailor. n studiul pentru
anul 2009, acest talent war va continua, n
ciuda unei economii ce pare a stagna. Spre deo-
sebire de anii precedeni ns, resursele pentru
a-l susine sunt mult diminuate (pachete de be-
nefcii, salarii, restricii legale etc.)
bunul cel mai de pre
Companiile care neleg c oamenii reprezin-
t bunul cel mai de pre al unei organizaii i
care fac angajri strategice, bine gndite i n
acelai timp dezvolt programe de reinere a
angajailor buni vor avea o rsplat pe msur.
Pentru aceste companii resuscitarea dup criz
va veni mai repede, va dura mai mult i va nt-
ri organizaiile pentru provocrile viitoare!
investiia n training nu trebuie s fe
una costisitoare! Pe lng forma
clasic de training, exist metode
alternative de a livra informaii, de
a crete abilitile angajailor i, nu n
ultimul rnd, de a efcientiza procesele.
ARGUMENT
nCU ALTE CUVINTEN
adevrul
de dincoace
de noi
Cu o putere i munc de analiz demne de o sculptur n bobul de orez,
Liviu nistoran pornete n plin criz cu o doz, bine calculat, de
optimism. nu se ateapt, cu alte cuvinte, la o recesiune a pieei tele-
com pe 2009, ci chiar la o cretere de 5%. Secretul acestei msurtori
este simplu: penetrarea sczut a accesului la internet, un punct slab ce
poate deveni o oportunitate.
Liviu Nistoran este fondator
al mai multor companii din domeniul
comunicaiilor i tehnologiei
informaiei: antreprenor al companiei
Digital Pro SRL, director general
al Globalnet SA, director general al
Avenir Telecom Romnia i preedinte-
director general al companiei Net Com.
ncepnd din luna august 2008,
domnul Nistoran este preedintele
autoritii de reglementare din domeniul
comunicaiilor electronice, tehnolo-
giei informaiei i serviciilor potale.
Ritmuri de curs lung
mi ncep ziua, de regul, la opt i jumtate, cnd iau micul dejun la birou,
mpreun cu directorii mei. Este un bun prilej s avem discuii mai mult
sau mai puin formale n timp ce bem cafeaua i mncm un sandvi sau
un croissant. Pe parcursul zilei urmeaz ntlniri de lucru att cu persoane
din companie, ct i cu reprezentani ai agenilor economici din pieele pe
care le reglementm. La prnz, mi place s merg la unul din cele cteva
restaurante cochete i cu buctrie excelent pe care le am n aria biroului.
Seara mai ajung i pe la sal, e drept cam de trei ori mai rar dect mi
propun. Uneori particip la evenimente ale industriei care, de cele mai mul-
te ori, se termin destul de trziu.
Prin ochii succesului
tinerilor antreprenori le recomand s se orienteze pe nie, pentru c acest
gen de specializare este singura care le va permite s fac fa concurenei
companiilor mari, n special multinaionalelor.
Mediul de afaceri din Romnia a evoluat foarte mult i pozitiv n sensul
n care ingerinele autoritilor statului sunt extrem de reduse n ceea
ce privete businessul adresat sectorului privat sau clienilor fnali.
Revenind la ce este mai important din punctul nostru de vedere, accesul la
un serviciu de informaii privind abonaii i un registru al abonailor este
un instrument esenial pentru utilizatorii serviciilor de telefonie i face
parte din sfera serviciului universal, adic dintre acele servicii la care are
dreptul s aib acces orice cetean al Uniunii Europene.
n prezent, n Romnia, dreptul utilizatorilor de a avea acces la registre
ale abonailor i servicii de informaii, drept instituit de directiva europea-
n privind serviciul universal n sectorul comunicaiilor electronice, nu
este satisfcut prin mecanismele comerciale obinuite. Legea
nr. 304/2003 pentru serviciul universal i drepturile utilizatorilor cu
privire la reelele i serviciile de comunicaii electronice prevede obligaia
furnizorilor de serviciu universal desemnai de autoritate de a pune la
dispoziia utilizatorilor fnali cel puin un registru al abonailor, n for-
m tiprit, electronic sau n ambele forme, i cel puin un serviciu de
informaii privind abonaii, care s cuprind abonaii tuturor furnizorilor
de servicii de telefonie fx sau mobil, indiferent dac este vorba despre
abonai sau utilizatori de cartele prepaid.
Baze de date complete
anC a stabilit c cel mai efcient mijloc pentru a desemna un furnizor
de serviciu universal pentru serviciile de informaii este licitaia publi-
c. Furnizorul de serviciu universal desemnat n urma licitaiei va avea
obligaia de a realiza i administra o baz de date complet, care s inclu-
d numerele de telefon i de fax i anumite date de identifcare ale
tuturor abonailor serviciilor de telefonie din Romnia care doresc ca
numerele lor de telefon i de fax s apar n registrul abonailor.
Furnizorul de serviciu universal va pune baza de date la dispoziia utili-
zatorilor fnali, indiferent de tipul reelei i de tehnologia utilizat, prin
intermediul unui serviciu de informaii privind abonaii i al unui registru
al abonailor, n maxim 250 de zile calendaristice de la data comunicrii
deciziei de desemnare. Baza de date va f actualizat lunar de ctre furni-
zorul de serviciu universal. Datele din registru vor putea f verifcate,
rectifcate sau eliminate la cererea abonailor, n mod gratuit.
Serviciul de informaii privind abonaii va f disponibil prin intermediul
unui numr naional scurt de forma 118(xyz), pe care furnizorii care doresc
s participe la licitaie au obligaia de a-l obine n prealabil de la anC.
apelurile ctre serviciul de informaii privind abonaii vor f tarifate pe
apel, n timp ce accesul la registrul abonailor n form electronic va f
gratuit pentru toi utilizatorii.
Disciplin i proceduri
anC va publica n curnd anunul privind participarea la procedura de
licitaie, iar furnizorii care vor dori s participe vor trebui s depun ofer-
tele bazate pe caietul de sarcini pus la dispoziie de autoritate. Grila de
evaluare a propunerilor tehnice primite din partea furnizorilor interesai
va cuprinde criterii precum tariful pentru serviciul de interconectare n
vederea terminrii apelurilor la serviciul de informaii privind abonaii,
experiena anterioar n punerea la dispoziia utilizatorilor fnali a servi-
ciilor de informaii privind abonaii i a registrului abonailor, furnizarea
de servicii suplimentare (informaii privind abonaii unor furnizori de
servicii de telefonie din alte state, conectare direct la un numr comuni-
cat, informaii n alt limb dect limba romn, comunicarea a trei sau
mai multe numere pe fecare apel), furnizarea unui registru al abonailor
n form tiprit, timpul maxim de rspuns al operatorului serviciului de
informaii privind abonaii pentru apelurile recepionate i numrul de ac-
cesri simultane posibile pentru registrul abonailor disponibil on line.
ARGUMENT ARGUMENT
Sunt un mare iubitor de art plastic, mai i colecionez cte ceva,
i am o colecie de bancnote i monede. Iarna i vara le mpart
ntre schi i diving, dar n orice moment al vieii mele sunt
un fan al dispozitivelor wireless. Nu m despart de laptopul
cu conexiune 3G, smartfonul cu GPS i headsetul bluetooth.

Primul apel: am o problem!, Da, sigur, v ascult!
al doilea apel: nu s-a rezolvat, deci v rog!... S vedem...
al treilea apel: Vreau s vorbesc cu eful tu, c nu ne putem nelege!
// Text: Alina Muat
Cam aa se ajunge la escalarea unei situaii sau, mai pe romnete, la efu... Una dintre cele mai
frecvente metode prin care poi s superi un client este s-l faci s atepte, s i spui c nu tii ce s
faci pentru rezolvarea situaiei sau c, pur i simplu, nu-l poi ajuta. De ce e nevoie de ef n astfel
de situaii? Nu sunt pregtit s rezolv situaia? Procedura nu-mi permite s ofer ceea ce-mi cere
clientul? Sau nu exist o cultur de empowerment n organizaie?
Soluii posibile aplicate n organizaii sunt:
Training
Redesign de procese i proceduri
Empowerment

Trainingul se tie c nu trateaz situaiile excepionale, ci se adreseaz n principal sistemelor
i procedurilor mpmntenite, serviciilor i produselor oferite de companie.
Regndirea proceselor i a procedurilor se realizeaz periodic i, de cele mai multe ori, reactiv.
Consecina? Nu se reuete acoperirea cererilor tuturor clienilor. n plus, uneori nu poi schimba
o procedur dect dac excepia devine ea nsi procedura.
soldat de linia nti
Empowermentul reprezint un mod de lucru, o cultur a organizaiilor prin care toi membrii au
puterea de a lua decizii, de a-i asuma responsabiliti astfel nct s-i ating obiectivele. De
exemplu, diferena ntre trupele speciale i ali soldai este c trupele speciale cunosc obiectivele
i au empowerment s le ating aa cum cred de cuviin. Nu au proceduri, ca modalitate de
lucru, ci au cel mult direcii. Dei procedurile au rol de direcionare, uneori sunt vzute ca liter
de lege, n locul obiectivelor. Empowermentul ajut n situaiile excepionale. Pentru c agenii
au, astfel, responsabilitatea, dar i posibilitatea de a rezolva singuri solicitrile clienilor, fr a f
nevoie s-l cheme pe ef la telefon.
nETICHETAN
Shrinkage
Procentul din timpul total pltit n care
agenii nu sunt disponibili s preia ape-
luri, ci desfoar alte activiti cum ar f:
pauze, edine, timp de training, absene
pltite, concedii, activiti deback-offceetc.
acest indicator trebuie s fe luat n consi-
derare n calculul necesarului de personal
din call center.
Adherence
Aderena la program
Msura n care agenii i respect progra-
mul de lucru stabilit, i anume: orele de
ncepere i ncheiere a acestuia, precum i
intervalul de pauz.
Statisticile ntimpreal, care prezint starea
curent a fecrui agent, sunt disponibile din
aCD; aceste stri sunt comparate cuprogra-
mul agentului, putndu-se astfel determina
aderena dinorice moment al zilei.
Schedule exception
Excepii de program
orice activitate desfurat de un agent,
care nu este planifcat n programul lui
(inclusiv edine, sesiuni de training, pauze
neprogramate, absene).
Turnover
Procentul ncare angajaii prsesc organi-
zaia. Se mai numete i attritionrate.
Workload
Timpul total de ncrcare pentru ageni.
Cuprinde att timpul total petrecut de agent
n convorbirea cu clientul (talk time), ct i
timpul petrecut de agent dup apel pentru
a termina de rezolvat problema clientului
(after-Call Work time).
Quality monitoring
Monitorizarea calitii
aciunea de monitorizare a activitii
desfurate de ageni pentru ca supervi-
sorii s se asigure c acestea sunt tratate
n modul dorit.
Monitorizarea calitii poate f realizat
fe activ, cnd supervisorul st efectiv lng
agent i ascult desfurarea interaciunii
cu clientul, notndu-i n acelai timp
punctele cheie de evaluat (metoda side-
by-side), fe de la distan (observe sau
Silent Monitoring).
Terminologie
Vreau s vorbesc cu efu!
ARGUMENT

CCM 3

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CCM 3

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACTUALI TATE P.

n decembrie 2005 ncepea boomul

n orice call center, indiferent dac se

S-ar putea să vă placă și