CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

PREZENTUL PORTOFOLIU CUPRINDE URMTOARELE DOCUMENTE:

LUCRAREA DE CURS: CRITERIILE EVALURII EFICIENEI STILURILOR DE

CONDUCERE...................................................................................................PAG.3-8
TEME DE REFLECIE/ APLICAII............................................................PAG.9-29
CONSTITUIREA SOCIOMATRICEI I SOCIOGRAMEI COLECTIVE A
GRUPULUI DE MUNC(PRACTIC)......................................................PAG.31-34

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

I.LUCRARE DE CURS
CRITERIILE EVALURII EFICIENEI STILURILOR DE
CONDUCERE
La o parcurgere fie i sumar a literaturii de specialitate dedicate problematicii
stilurilor de conducere, ceea ce reine atenia este multitudinea i varietatea
impresionant a stilurilor de conducere. n aceste condiii, o ntrebare incitant se
ridic imediat: care stil de conducere este mai eficient? Rspunsul la aceast ntrebare
nu este, dup cum ar prea la prima vedere, deloc uor de formulat.
Este astfel necesar s schim i s argumentm cteva criterii dup care s-ar
evalua eficena practicrii diferitelor stiluri de conducere.
2

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

Numrul sau ponderea efectelor pozitive sau negative ale stilurilor de conducere
n structura general a activitii de conducere. Acest criteriu pornete de la
urmtoarea premis: nu exist stiluri perfecte, ideale(numai cu efecte pozitive ) i nici
stiluri total ineficiente, reprobabile(numai cu efecte negative). Dimpotriv,
practicarea fiecrui stil n parte se asociaz att cu obinerea unor efecte pozitive, ct
i a unora negative. De exemplu, stilul autoritar crete productivitatea intelectual,
operaional a grupului, scurteaz procesul lurii deciziilor, dezvolt spiritul de
disciplin la subordonai. Tot stilul autoritar ns genereaz colective de munc
nenchegate, apatice sau agresive n raport cu conductorul, influeneaz negativ
atitudinea fa de munc, nu ia n considerare diferitele tipuri de motivaii ale
subordonailor, atrage dup sine un consum uman prea mare, defavorabil
fumcionrii fireti a prsonalitii umane. La fel, stilul de conducere democrat creeaz
n grup o atmosfer cooperatoare, stimulatoare, de emulaie colectiv, este productiv
din punct de vedere intelectual i afectiv; n schimb, poate ntrzia procesul lurii
deciziilor, scade gradul de iniiativ i de rspundere personal, genereaz
posibilitatea difuzrii n grup a responsabilitilor sau a apariiei unei atmosfere
cldue, adeseori subiective. Numrul unor asemenea efecte pozitive i negative ale
fiecrui stil n parte ar putea fi semnificativ la un moment dat n vederea aprecierii
eficienei lui. Acest criteriu, obiectiv i strict cantitativ, este doar orientativ, cu
valoare operaional sczut. Principala lui limit o reprezint aceea c interpreteaz
stilul n sine, ntr-o manier redus i abstract, nelund n considerare multitudinea
variabilelor care intervin n actul conducerii. Unul i acelai stil raportat la o anumit
persoan, la o anumit situaie ar putea avea un numr mai mare de efecte pzitive, n
comparaie cu cel raportat la o alt persoan, la o alt situaie, cnd precumpnitoare
ar putea deveni efectele negative.
Semnificaia real a efectelor pozitive i negative. Consecinele practicrii unui
stil de conducere trebuie analizate profund i multilateral, deoarece apar contradicii
ntre esen i aparen. Efectul considerat la un moment dat ca fiind pozitiv ar putea
fi numai aparent pozitiv, n realitate el fiind negativ. Este adevrat c stilul autoritar
scurteaz procesul lurii deciziilor, dar crete probabilitatea apariiei unor decizii
incorecte, deoarece probabilitatea ca un singur om s greeasc este mai mare dect
probabilitatea greelii comise de ctre un grup ntreg. Din caracterul bipolar al
relaiilor dintre ef i subordonat ar putea decurge creterea responsabilitii, a
disciplinei, dar aceasta se asociaz cu neglijarea colectivului, cu stabilirea unor forme
de organizare n care unitatea fundamental devine individul, i nu grupul, ceea ce ar
conduce la apariia grupurilor informale i sugereaz pasivitatea la subordonai,
necesitatea exercitrii unui controlexcesiv din partea conductorului. Chiar crearea
disciplinei, care este invocat ca o latur forte, pozitiv a stilului de conducere
autoritar,este o slbiciune a lui, deoarece disciplina nu este liber consfinit, ci impus
prin control i supravegheri abuzive, ea indicnd lipsa disponiblitii conductorului
de a motiva lucrtorii i, mai ales, de a rezolva problemele ivite i prin alte metode i
tehnici dect autoritatea ierarhic. Analiznd mai profund unele dintre aa-zisele
laturi negative ale stilului de conducere democratic, vom constata c ele sunt de fapt
aspecte cu mare semnificaie pozitiv. De pild, dei practicarea acestui stil ntrzie
3

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

uneori procesul lurii deciziilor, probabilitatea ca acestea s fie corecte este mult mai
mare. Or, este preferabil ca o decizie s fie luat mai trziu, dar corect, dect repede,
n prip, dar incorect.
Dac n cele de mai sus adugm i modul de percepere a efectelor stilurilor de
conducere de ctre subordonai i, mai ales, de ctre superiori, vom constata c
problema devine i mai dificil. Am putea asista la rsturnri spectaculoase, n sensul
c ceea ce un superior apreciaz ca pozitiv (eficient) un altul s aprecieze ca negativ
(ineficient). Acest fapt ar putea genera conflicte de rol (intrapersonale) care, o dat
generalizate, vor compromite ntreaga eficien organizaional ( n plan obiectiv, la
nivel de productivitate, i n plan subiectiv, psihologic, la nivelul satisfaciei,
atitudinilor).
Criteriul descris, fiind calitativ, ofer posibilitatea unei mai bune evaluri a
eficienei stilurilor de conducere. Totui, el introduce un grad prea mare de
subiectivitate, contribuind astfel la psihologizarea activitii de conducere, ceea ce
constituie unul dintre limitele sale.
Consecinele practicrii de lung durat a stilurilor de conducere. Un asemenea
criteriu sugereaz c nu trebuie s fim satisfcui doar de efectele imediate,
momentane ale practicrii unui stil de conducere, ci s le avem n vedere i pe cele
viitoare, ndeprtate. Cercetrile lui Likert au demonstrat cu mult for de
convingere c stilul de conducere autoritar duce la nceput la obinerea unor rezultate
bune, dar, pe msur ce se persist n aplicarea lui, moralul grupurilor este din ce n
ce mai afectat. Nici cele cinci stiluri din clasificarea lui Blake i Mouton nu sunt
scutite de o serie de efecte pozitive sau negative ca urmare a practicrii lor
ndelungate. Astfel, stilul 1.9. asigur obinerea unor performane nalte, dar cu preul
apariiei unor grave consecine cu conflicte susceptibile de a submina organizaia;
stilul 1.1., considerat a fi contra naturii2, se soldeaz secvenial i temporar, mai ales
pentru unii membri ai grupului, cu succes, ns pe perioade lungi de timp genereaz
eec att n plan individual, ct i n plan organizaional; stilul 5.5. rezolv
problemele de rutin, dar nu i pe cele creatoare, n general el nefavoriznd spiritul
creator i nefiind posibil de aplicat n organizaiile foarte dinamice; stilul 9.9. se pare
c dispune, ca urmare a practicrii ndelungate, de o mulime de efecte pozitive:
ameliorarea profitului organizaional, a relaiilor interpersonale, contientizarea
necesitii muncii muncii n grup, diminuarea conflictelor interpersonale, favorizarea
implicrii mai directe a fiecruia n sarcin, creterea creativitii i responsabilitii.
Luarea n considerare a consecinelor practicrii ndelungate a unui stil de conducere
deschide o perspectiv mai larg de interpretare a valorii diferitelor stiluri de
conducere. Criteriul respectiv ncearc s ia n considerare att aspectele cantitative,
ct i pe cele calitative. Mai mult, el ofer posibilitatea interpretrii stilurilor de
conducere nu n sine, ci n corelaie cu alte variabile, i anume variabila de timp
(durat). Limita lui const tocmai n faptul c, din multituinea factorilor i
variabilelor care influeneaz eficiena / ineficiena stilului de conducere, decupeaz
unul singur, ignornd multe alte aspecte generative.
Criteriul situaional. Se pare c este cel mai bun criteriu de evaluare a

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

eficienei /ineficienei stilurilor de conducere. Mai toate cercetrile ntreprinse au

artat c stilurile de conducere sunt inegal productive tocmai n funcie de
particularitile situaiei n care sunt practicate. Aceasta nseamn c unele stiluri sunt
mai potrivite pentru anumite situaii, n timp ce alte stiluri-pentru alte situaii. De
exemplu, stilul de conducere autoritar ar fi mai nimerit i ami eficient n acele situaii
care implic urgne, luarea unor decizii rapide, cnd se lucreaz n munci periculoase
ce necesit respectarea unor reguli de securitate, cnd grupul depinde de efi diferii,
iar stilul de conducere cooperator-n situaiile care implic o munc avnd caracter
colectiv, n care dependena funcional dintre oameni este mare i n care care
conteaz reunirea eforturilor lor n vederea atingerii obiectivelor comune. n culturile
care nu valorizeaz participarea la conducere ca fiind legitim, n grupurile n care
subordonaii au nevoi sczute de independen i de autorealizare, n sarcinile
repetitive, stilul de conducere autoritar va fi mai eficient dect cel democrat.
Perioadele i momentele de schimbare organizaional demonstreaz cel ami
bine utilitatea criteriului situaional n evaluarea eficienei stilurilor de conducere.
Mai demult Larry E. Grainer (1972) stabilea 5 etape previzibile de evoluie i de criz
a organizaiilor: 1. etapa dezvoltrii prin creativitate/ criza de conducere; 2. etapa
dezvoltrii prin conducere / criza de autonomie; 3.etapa dezvoltrii prin delegare/
criza de control; 4. etapa dezvoltrii prin coordonare/ criza de biricraie; 5. etapa
dezvoltrii prin colaborare. n prima etap este nevoie de un lider inovator; n etapa a
doua de unul autoritar care s orinteze activitatea i s stabileasc principalele ei
sisteme de funcionare; n cea de a treia etap, un lider capabil s-i delege autoritatea
ar fi mai nimerit.; n etapa a patra stilul de conducere democrat participativ s-ar putea
dovedi a fi cel mai eficient; n fine, n cea de a cincea etap, probabil c stilul 9.9. din
tipologia lui Blake i Moutona ar putea fi cel mai adecvat. Liz Clarke (2002),
prelund o tipologie a stilurilor de conducere sugerat de Kim James i Tanya Arroba
(1992), bazat pe gradul de pregtire a echipei de conducere i pe timpul acordat
sarcinilor rutiniere de ctre lider, arat c stilul de tip artizan este mai eficient n etapa
dezvoltrii prin creativitate; stilul de tip eroupoate fi practicat n orice etap a curbei
de dezvoltare a lui Grainer, dar este mai potrivit pentru momentele de revoluie2, de
criz; stilul de tip ncurc-lume este mai util n etapa dezvoltrii prin conducere
caracterizat prin introducerea unor sisteme manageriale mbuntite, dar adeseori
inutile; stilul de tip strateg va fi eficient n etapele 4 i 5.
Aadar, situaia cere aproape cu necesitate un anumit stil de conducere; de aici,
necesitatea fundrii activitii de conducere pe particularitile situaiei. Fiedler
considera c liderii trebuie s conduc doar n acele situaii la care se potrivete stilul
lor de conducere.
Fiedler formula urmtoarele dou strategii n vederea combatibilizrii dintre
stilul de conducere i particularitile situaiei:
Schimbrea situaiei de conducere prin structurarea sarcinilor sau creterea
puterii formale a liderului fa de grupul su ori prin schimbarea compoziiei grupului
pentru a-i oferi liderului un climat favorabil de activitate;
Adaptarea liderului la situaie prin plasarea liderilor cu scor sczut la LPC n

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

situaii foarte favorabile sau foarte nefavorabile i a celor cu scor ridicat n situaii
moderat favorabile.
Aadar, nu se pune roblema formrii liderilor, ci aceea a mutrii, a deplasrii
lor n acel grup n care ar putea obine succesul. La enigma conducerii formulat de
el: stil sau circumstae? rspunsul este: stil n funcie de circumstane, dar nu prin
schimbarea stilului, ci prin schimbarea circumstanelor. O asemenea soluie ar fi
valabul doar pentru acele grupuri care lucreaz n condiii strict determinate sau n
aceleai condiii o perioad ndelungat de timp. n realitate ns, grupurile umane
cunosc o dinamic impresionant, ele confruntndu-se cu nenumrate probleme care
cer utilizarea diferitelor stiluri de conducere. S-ar putea, spre exemplu, ca, ntr-o
prim faz de nchegare a grupului, un stil de conducere autoritar s fie mai eficient
dect unul democratic.; ntr-o alt faz de dezvoltare a grupului, cnd membrii
acestuia au ajuns la o bun cunoatere reciproc, la contiina necesitii de a coopera,
stilul de conducere democratic va fi mult mai eficient. Dac ar fi s ne conducem
dup teoria lui Fiedler, ar trebui ca n primul caz s avem un conductor, iar n al
doilea caz, un altul. Se pierde din vedere faptul c schimbarea liderului ar putea
rentoarce grupul ntr-o faz depit, de tatonri, suspiciuni, ntr-un cuvnt, la o nou
adaptare. Totodat, ar trebui s avem atia lideri cte situaii sunt traversate de grup,
ceea ce ar crete extraordinar de mult costul aparatului administrativ. Prerea noastr
este c nu rezolvm problema dac ncercm mutarea liderilor de la un grup la altul n
vederea asigurrii corespondenei dintre stilul lor i particularitile situaiei. O
rezolvare autentic ar veni numai dintr-o formare psihosocial a liderilor, conceput a
se realiza prin nvarea social dirijat pe baza introducerii treptate a factorilor de
progres, astfel nct acetia s dispun n final de un repertoriu de stiluri bogat i
variat, adaptabil mprejurrilor i situaiilor diverse cu care se confrunt. Numai
flexibilitatea i mobilitatea comportamental a liderilor ar constitui, probabil, cheia
succesului.
Nu este deloc ntmpltorfaptul c n ultima vreme a nceput s se vorbeasc
tot mai insistent despre liderul de succes.; mai mult dect att, se ncearc
descoperirea trsturilor /caracteristicilor care individualizeaz aceti lideri. De pild,
Noel M. Tichi i Eli Cohen considerau nu demult 819979 c liderul de succes este cel
care tie s pregteasc ali lideri i s construiasc o firm care i poate menine
succesul i dup ce el nu va mai fi n acea firm. n cartea lor Liderul sau arta de a
conduce (aprut n traducere romneasc n anul 2000), cei doi autoripropun nu
numai o abordare teoretic extrem de convingtoare, ci i un util ghi practic pentru
liderii care formeaz ali lideri. Demn de subliniat este inistena autorilor pe rolul
ideilor i valorilor n actul conducerii. Ct privete ideile, acestea sunt mprite n
dou categorii: idei cuantice, care stabilesc direcia de aciune pentru fiecare
organizaie, i idei de dezvoltare, care se refer la strategie, structur i implementare.
Ideile bune, adecvate, stimulative, cele care revoluioneazgndirea, ca i valorile
puternice, aplicabile asigur succesul organizaional. Chiar dac situaia i
particularitile ei sunt extrem de importante n evaluarea eficienei stilurilor de
conducere, nu trebuie s ajungem la subevaluarea rolurilor liderului ca atare. Bennis
i nanus artau, nc din anul 1985, c, n noul context social caracterizat prin
reducerea eforturilor depuse n vederea realizrii muncii, printr-o evoluie rapid i
6

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

spasmodica problemelor organizaionale, prin multiplicarea forelor exterioare i

interioare care se opun organizaiei i liderilor, organoizaia sufer de un exces de
gestiune i de o caren de leadership. Ca urmare, cei doi autori propuneau patru
strategii de excelen comune adevrailor lideri sau liderilor celor mai buni: 1.
atenie prin intermediul viziunii; 2.semnificaie prin intermediul comunicrii; 3.
ncredere prin intermediul poziionrii; 4. dezvoltarea sinelui prin intermediul
respectului de sine pozitiv i al centrrii pe reuit ( bennis, Nanus, 2000).
Prima strategie-atenie prin intermediul viziunii- postuleaz rolul major pe care
l are liderul n stabilirea viziunii ce anim, inspir, transform scopul n aciune,
articuleaz imaginea unui viitor realist, credibil, atractiv pentru organizaie.
Cea de a doua strategie- semnificaie prin intermediul comunicrii- se refer nu
doar la capacitatea liderului de a transmite (comunica) subordonailor si viziunea
stabilit, ci i la capacitatea acestuia de a stabili semnificaia ei pentru membrii
organizaiei, de a transforma confuzia nfloritoare, zumzitore a vieii organizaiei
n semnificaie, cum spun autorii; pentru aceasta, liderii se sprijin pe arhitectura
social a organizaiei i contribuie efectiv la construirea i consolidarea ei.
A treia strategie- ncrederea prin intermediul poziionrii- are n vedere
raportarea liderului la mediul intern i extern al organizaiei n vederea poziionrii
organizaiei din care fac eprate fa de toate aceste organisme; poziionarea corect
asigur ncrederea membrilor organizaiei, adic lubrifiantul care face ca organizaia
s funcioneze, adezivul care menine integritatea organizaional.
Cea de a patra startegie- dezvoltarea creatoare a sinelui- readuce n prim- plan
unele caliti personale ale liderului dintre care eseniale sunt respectul de sine
pozitiv, capacitatea de alegere a scopurilor pozitive i de centrare pe ele- ambele
putnd fi nvate n contextele organizaionale prin intermediul a ceea ce n literatura
de specialitate poart denumirea de nvare organizaional.
Practicarea acestor strategii i ajut pe liderii actuali s conduc organizaie
spre obinerea succesului organizaional, iar pe liderii poteniali s preia
conducerea. Totodat, cele patru strategii disrtug unele mituri care au persistat mult
vreme cu privire la leadership, unele dintre le fiind ntlnite i astzi. Bennis i Nanus
se refer la urmtoarele mituri care i-ar descuraja pe liderii poteniali de a prelua
conducerea: 1. capacitatea de a conduce este un talent rar (nimic mai departe de
adevr, afirm autorii, fiecare om dispunnd de un potenial de conductor); 2.
liderii se nasc, nu se fac (fals, spun cei doi autori, capacitile i competenele majore
ale unui lider putnd fi nvate, educate, cel puin dac dorina fundamental de a
nva exist i nu suferim de deficiene de nvare); 3. liderii sunt carismatici (unii
sunt, cea mai mare parte nu, chiar carisma fiind nvat); 4. capacitatea de a conduce
exist numai la vrful unei organizaii (nu-i adevrat, ea este rspndit i poate fi
practicat n ntreaga organizaie, multiplicarea rolurilor de conductori aflate la
dispoziia angajailor cptnd o mare extensie); 5. liderul controleaz, direcioneaz,
ndeamn, manipuleaz (acesta este poate cel mai periculos mit, liderul este cel
care inspir, mputernicete, transform inteniile n realitate). Cocluzia autorilor este
clar: O dat ce se renun la aceste mituri, problema nu va mai fi cum s devii
lider, ci mai degrab cum s mbunteti eficiena cuiva n arta de a conduce. n
esen, pledoaria celor doi autori este n favoarea conducerii transformaionale.
7

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

BIBLIOGRAFIE:
David, E,(1997), Climatul organizaional din perspectiva integrrii socioprofesionale, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu;
Neculau, A., LIDERII N DINAMICA GRUPURILOR, Ed. tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1977.
Zlate, Mielu, (2004) Leadhership i management, Editura Polirom, Iai
Mucchielli, A, Arta de a comunica, Editura Polirom

II. REFLECII/APLICAII

Aplicaia nr. 3 de la tema 1

Argumentai rolul principalelor orientri teoretice elaborate n cadrul
psihologiei/ psihologiei social/ behaviorismul, cognitivismul, gestaltismul,
psihanaliza, pragmatism-funcionalismul .a. n constituirea grupurilor.
Psihologia, considerat de unii autori ca fiind sinonim cu psihologia social,
este un domeniu interdisciplinar de cunoatere tiinific a interaciunii
comportamentelor i proceselor psihice umane.
Interesul pentru studiul grupurilor mici se manifest cu o mai mare intensitate
odat cu apariia, la jumtatea secolului al XIX-lea, a primelor teorii psihologice sau
sociologice care ajunseser deja la concluzia c individul este un produs al grupului,
iar realitatea social este supraindividual. Se are n vedere aportul unor pionieri ai
8

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

celor dou tiine, cum au fost: Gabriel Tard, Georg Simmel, Emile Durkheim,
Sigmund Freud, Wilhelm Wundt.
De-a lungul evoluiei ei, n psihologia grupului s-au conturat numeroase
orientri teoretice (behaviorist, cognitivist, dinamic, gestaltist, pragmatistfuncionalist) i s-a propus un mai mare numr de ipoteze explicative i teorii
(teoriile disonanei cognitive i a comparrii sociale ale lui Festinger, teoria realizrii
de grup a lui Stogdill, teoria rolului social a lui Linton, teoria grupului de referin a
lui Merton, teoria minoritilor active a lui Moscovici, teoria schimbrii atitudinale a
lui Hovland).
n general, am putea spune c att orientarea individual-psihologic, ct i cea
sociologic se disting prin urmtoarele particulariti:
1) tendina spre monism, adic tendina de a gsi un fenomen-etalon care s
explice ntreaga psihologie a societii (fora coercitiv a reprezentrilor colective la
Durkheim, imitaie i invenie la Tarde, molipsirea psihic la G.LeBon, atracie
sexual la Freud, deprinderea la James, mbinarea instinctelor i a emoiilor la
Mc.Dougall);
2) tratarea iraionalist a psihologiei i a conduitei omului, exprimat n
concepia despre iraionalitatea psihologiei conduitei de mas (G. LeBon, N.
Mihailovski etc), afirmarea rolului hotrtor al momentelor incontiente i
subcontiente n viaa psihic a grupurilor i a persoanei; negarea contiinei n
general (psihologia behaviorist);
3) preponderena preocuprilor pentru psihologia grupurilor sociale mari
(mulimi, clase, mase, naiuni, popoare).
A doua etap, care este i etapa actual a psihologiei sociale, se caracterizeaz
prin apariia interesului pentru sferele i grupurile sociale mici care devin formaiunea
primordial i central a ntregii structuri a psihologiei sociale.
Pe primul plan apar problemele cmpului i ale interaciunii psihosociale,
problema rolurilor i a comportamentelor concrete, problema liderului i a stilurilor
de conducere, problema evalurii cantitative riguroase a fenomenelor interpersonale
i de grup (din orientri i tendine n psihologia social contemporan, 1988, autor
P. Golu).
Aplicaia nr. 5 de la tema 2
Comentai cele 7 caracteristici obligatoriu de luat n seam de ctre cel
care dorete s califice un conglomerat de persoane drept grup restrns.
Grupul restrns poate fi definit ca un ansamblu de persoane n numr mai mare
sau egal cu cinci, adunate efectiv n acelai timp i n acelai loc, avnd posibilitatea
s se perceap, s comunice i s interacioneze la nivel interpersonal i intergrupal,
n mod direct i reciproc, mprtind o experien suficient de semnificativ i de
durabil pentru a ncepe, eventual, un proces de instituire i pentru a ajunge la un
anume caracter de entitate (dup Pierre De Visscher, 2001, pag. 23).
Grupul restrns se demarcheaz de mas mai nti prin dimensiunile sale n
general mai mici, fapt att de evident, nct mai muli autori consider sinomime
expresiile grup restrns i grup mic, ceea ce duce la nenelegeri individuale. Mai
9

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

semnificativ, este accentul pus, n cadrul oricrui grup restrns, pe procesele de

interaciune.
Urmtoarele caracteristice apar ca inevitabile oricui vrea s calificm un
conglomerat de persoane ca grup restrns:
1. o unitate de timp i de loc, un aici i acum: aceast necesar asociere
spaio-temporar, pe care unii o numesc umr la umr, presupune o relativ
proximitate, o distan interindividual minimal;
2. o semnificaie: o raiune (sau raiuni) de a fi i de a rmne mpreun; aceasta nu

implic existena unor obiective identice i nu presupune un trecut, o motivaie sau

experiene comune; de asemenea, nu este necesar s fi existat intenia de asociere,
participanii putnd foarte bine s fie reunii sub constrngere;
3. o soart relativ comun: participanii vor mprti, ntr-o msur care
poate fi variabil, evenimente sau experiene, precum i efectele lor; n acest sens,
grupul poate fi considerat experienial;
4. posibilitatea perceperii i a reprezentrii fiecrui membru de ctre
ceilali: astfel, unii specialiti vorbesc de grupuri fa n fa"; aceasta nu nseamn
totui c fiecare participant are de la bun nceput o percepie net asupra tuturor
celorlali;
5. un caracter rezonabil de entitate" de grup, perceput de ctre membri
i/sau de ctre persoanele exterioare grupului;
6. posibilitatea de instaurare a unui proces interactiv efectiv: aceasta
presupune ca membrii s poat comunica ntre ei, fie i nonverbal (nu se poate s
nu comunicm"), i s se influeneze reciproc; existena unor procese de
interaciune individual exclude anonimatul i depersonalizarea fenomenelor de
mas i induce legturi afective, dar nu se identific, n mod izolat, cu interaciunea
intergrupal;
7. o durat suficient pentru ca un eventual proces de instituionalizare s
fie declanat: s-ar putea dezvolta o structur, n sensul unui pattern relativ stabil de
relaii, exprimat prin funcii, roluri, norme, facilitnd pe termen lung integrarea i
identificarea membrilor.
Grupul restrns nu este deci caracterizat nici prin istoricitate, nici prin stabilitate, cu att mai puin
prin modelizarea uniformizant i prin unitatea integrat, proprii grupului social. Dac se numete
restrns", aceasta se ntmpl nu att pentru a insista asupra numrului mic de persoane care l compun,
ct pentru a ne referi la grupurile circumscrise n spaiu i timp, aici i acum, i ai cror membri

au posibilitatea unei percepii reciproce i a unei interaciuni efective directe.

Desigur, anumite grupuri sociale, mai ales cele primare, se pot identifica, n anumite
circumstane, cu grupurile restrnse i pot fi analizate ca atare. Este cazul comis-voiajorilor unei
ntreprinderi care se adun ntr-o anume zi pentru a face bilanul. Chiar i membrii Camerei Lorzilor, n
timpul unei edine, pot fi considerai un grup restrns, dei vast.
10

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

Aplicaia nr. 5 de la tema 3

11

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

Explicai i exemplificai semnificaia elementelor situaionaleinductoare analizate de A. Mucchielii n legtur cu rolul comunicrii de
sugestie n situaiile de grup (vezi A. Mucchielii, 2005, cap. IV).
Structura ierarhic a grupului se constituie n strns legtur cu structura
rolurilor i reflect poziia membrilor n cadrul acestuia i relaiile dintre aceste
poziii. Fiecare individ se bucur de un anumit prestigiu i o anumit autoritate n
cadrul grupului n raport cu calitile sale, de gradul de participare la realizarea
sarcinilor. Astfel, se creaz n grup o anumit ierarhie a autoritii, prestigiului i
influenei care surprinde, n ultim instan, posibilitile pe care unii membri ai
grupului le au n influenarea activitii celorlali.
Prin limbaj, persoana atrage atenia asupra sa, se pune n valoare, se impune,
influeneaz i primete influene. Aceast interinfluenare poate varia foarte mult ca
grad de intensitate. Sub acest raport, distingem:
- comunicarea verbal simpl;
- convingerea;
- sugestia.
Sugestia presupune, ca i convingerea, restructurri de montaj psihic, dar care
se bazeaz pe perceperea necritic a mesajului de ctre receptor i presupune
incapacitatea celui sugestionat de a controla contient curentul informaiei primite; n
condiiile comunicrii social psihologice, sugestia este posibil fie n prezena
hipnozei de mas, fie ntr-o atmosfer de ncredere nelimitat a persoanelor i a
grupurilor n autoritatea izvorului de informaie. (Psihologia social, pag. 138,
Pantelimon Golu).
Elemente de comunicare care susin persuasiunea:
- zmbet, amabilitate, agreabil;
- atingere fizic;
- naturaleea discursului i umorul;
- apelul la complicitate i ncredere reciproc,
- apelul la valori comune, trecut comun, legturi comune actuale;
- sublinierea caracterului special al relaiei;
- evocarea pericolului ruperii relaiei privilegiate.
Din cadrul mai larg al persuasiunii, sugestia este forma prototip a acestui tip de
comunicare. Mesajul sugestiv reprezint o incitaie susceptibil s produc un
rspuns nemediat cognitiv. De aceea coordonatele individuale care s susin
fenomenul sugestiv propun ca:
- subiectul s dispun de alternativa de a nu se supune mesajului;
- s nu existe controlul contient al mesajului;
- funcia de prelucrare cognitiv s fie minimizat. Sub acest aspect, sugestia
i, pe fond, manipularea se supune unui determinism situat dincolo de
contiin, att n domeniul subcontient, dar, n mare parte, n cel
incontient.
Caracteristici ale mesajului sugestiv:
12

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

- gradul de elaborare al mesajului trebuie adaptat nivelului de inteligen al

subiectului;
- nivelul de sugestibilitate variaz invers cu nivelul stimei de sine;
- atitudinea int trebuie s se afle ntr-un optimum de discrepan n raport
cu atitudinea care se cere schimbat,
- creterea nivelului de atenie acordat de subiect mesajului crete
probabilitatea schimbrii atitudinale;
Tehnici de influen sugestiv:
- repetarea mesajului;
- apelul la afecte;
- utilizarea constant de mesaje cu potenial anxiogen;
- utilizarea de argumente elaborate;
- prestigiul sursei inductorul s fie expert i persoan carismatic;
Din perspectiva intersubiectiv se poate preciza, prin urmare, un determinism
psihosocial al sugestibilitii prin intermediul:
- transpunerii dintr-un rol n altul, a capacitii individului de a trece de la o
poziie la alta, n virtutea nevoii de empatie i nvare social;
- conformrii cu modelul i idealul, a nevoii individului de a mprti
atitudinile grupului de apartenen;
ntruct activitatea cognitiv este un factor major al schimbrii atitudinale,
potenialul mesajului persuasiv trebuie raportat la calitatea argumentelor folosite.
Pentru a se putea nelege modalitatea n care se formeaz argumentaia optim
scopului persuasiv, s-a operat experimental cu variabile, precum implicarea
subiectului, repetarea mesajului, distragerea ateniei.

13

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

Aplicaia nr. 3 de la tema 4

Cum comentai chiulul social i formele prin care el se manifest?
Premisele conform crora o interaciune ntre doi indivizi determin n
motivaia apariiei conflictului noi coordonri cognitive nu sunt ntotdeauna
adevrate. Exist destul de multe cazuri n care activitatea colectiv nu desemneaz n
mod automat i coordonarea aciunilor indivizilor. n alt ordine de idei, putem regsi
i lipsa de implicare a tuturor indivizilor dintr-un grup de executare a unei sarcini
colective (ceea ce Gary Jones denumea chiul social, adic absena contribuiilor
unor membri ai grupului la realizarea activitii tocmai datorit aciunii colective care
l degreveaz pe individ de responsabilitatea participrii).
De asemenea, un impediment major poate fi reprezentat, spre exemplu, de
structurile autoritare dintr-un grup, deficienele de comunicare sau chiar de natura
sarcinii. Astfel, ntr-un grup pot exista structuri formale sau informale de autoritate
care pot opri persoanele mai puin mai puin implicate s participe pe deplin la
activitatea curent. n acelai timp, se dezvolt astfel o structur de dependen fa
de un lider.
Manifestarea acestui fenomen negativ, const n schimbarea individului de la
efort n cadrul efortului colectiv numit fenomenul de lenevire social sau social
loafing.
Manifestarea acestui comportament la nivelul unuia sau a mai multor membri
diminueaz performanele de ansamblu ale grupului. S-au fcut cercetri i s-a
constatat c la nivelul multor tipuri de grupuri exist indivizi predispui s trag
chiulul, s fac blatul.
Pentru explicarea efectului de eschivare se recurge la teoria responsabilitii
difuze (Latane, 1981), care face asumia c, pe msur ce numrul membrilor crete,
descrete responsabilitatea fa de ndeplinirea sarcinii.
Fiecare participant i imagineaz c cellalt se va implica mai tare.
Interesant este ns modelul efortului colectiv, care spune c indivizii vor
depune un mare efort n realizarea unei sarcini numai dac se satisfac concomitent
trei condiii:
- ei sunt convini c muncind mai greu vor obine rezultate mai bune
(expectaia);
- rezultatele mai bune vor fi recunoscute i rspltite (instrumentalitatea);
- rsplata ofertei va fi cea mai preuit i dorit de ei (valena);
S-au conturat soluii n vederea prentmpinrii sau micrii efectului de
trndveal lenevire social. Cea mai eficient tactic este de a face ct mai
identificabil fiecare contribuie individual. Aceasta induce membrilor grupului
ideea ca rezultatul ce se va obine este valoros, i convinge pe membrii c efortul lor
participativ are un nalt caracter de unicitate i nu este ceva redundant, crete
coeziunea grupului, ataamentul reciproc i spiritul colectiv.
Tactici generale, mpreun cu unele specifice, pot anihila tendina de eschivare
sau s i reduc magnitudinea. n situaiile reale existeniale, conduita uman este
14

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

surprins pe o palet larg de manifestri de la lenevire social pn la polul opus de

implicare exacerbat.

15

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

Aplicaia nr. 3 de la tema 5

Rolul feed-back-ului n actul de conducere
Dac un grup reuete s explice reaciile care constituie experiena imediat,
atunci el dispune de un feed-back, adic de o informaie despre el nsui. Astfel,
grupul afl unde a ajuns, reacionnd la sarcin, la structuri i la el nsui. Toate
reaciile sunt feed-back-uri puternice, dar numai dac sunt comunicate i ndreptate
spre destinatari ale constituie veritabile feed-back-uri, veritabile ntoarceri de
informaie. Comunicarea experienei imediate sub forma unui feed-back marcheaz
momentul n care grupul se abate temporar de la sarcina lui pentru a observa mai bine
condiiile de lucru sau cele de exercitare a rolurilor.
Feed-back-ul poate fi: (1) descriptiv; (2) inferenial/evaluativ sau interpretativ,
adic aceeai informaie poate fi vehiculat n trei moduri diferite.
Clasa de elevi, scrie Adrian Neculau, este un grup de munc specific, compus
dintr-un numr de membrii egali ntre ei (elevii) i dintr-un animator (profesorul), ale
crui raporturi sunt reglementate oficial, de tipul sarcinii i normelor de funcionare.
Clasa de elevi, colectivitatea colar n general, este un mediu, este un mediu
de comunicare ntre elevi, ntre profesor i elevi, o comunicare deschis, fr
restricii, fr formalitate i ritualuri inutile, care mrete ncrederea membrilor n
virtuile grupului i, implicit, productivitatea. Funcionnd normal, pe principiul feedback-ului, procesul de comunicare faciliteaz realizarea sarcinii, asigur coeziunea
grupului, valorizeaz pe fiecare membru, acioneaz ca factor de omogenizare.
Astfel, prin intermediul feed-back-ului influenarea devine bilateral, pentru
c,a a cum spunea filozoful Leon Bloy, nu se tie cine d i cine primete, astfel c
i profesorul trebuie s nvee deopotriv mpreun cu elevii i chiar de la acetia (o
coal n care profesorul nu nva este o absurditate, afirma Constantin Noica).
Comunicarea didactic prin dialog apare ca un model interactiv, profesorul i
elevul fiind n acelai timp emitor i receptor, crendu-se ntre ei relaii de schimb
de idei i cercetri.
Feed-back-ul poate fi privit ca fiind comunicarea despre comunicare i
nvare. Actul didactic impune existena a dou feed-back-uri, diferite prin sens i
funcie. Un prim feed-back adufce informaii de la receptor la emitor numit, prin
convenie fbI, i care regleaz activitatea de transmitere a informaiilor.
Feed-back-ul ndeplinete rolul de control, de reglare i autoreglare a
informaiilor transmise, prin eliminare la timp a unor eventuale perturbri i
distorsiuni.
Al doilea feed-back (fb II) este oferit de emitor receptorului i are ca scop s
regleze activitatea dominant a celui din urm. n cazul comunicrii didactice,
dominanta pentru receptor este activitatea de nvare.
Prima form a feed-beck-ului poate fi ntlnit n orice tip de comunicare
uman. A doua form de feed-back este proprie unei comunicri ce vizeaz nvarea
sistematic.
Eficiena comunicrii depinde att de pregtirea i aptitudinile de comunicare
ale profesorului, ct i de capacitile intelectuale ale elevului.
16

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

I.
Feed-back-ul de tip I
Elevii (receptorul) i ofer transmitorului (profesorul) informaii cu privire la
modul n care a fost comunicat. Dac are abilitatea de a folosi aceste informaii,
profesorul va obine o cretere a eficienei mesajului su. Pentru obinerea
informaiilor despre comunicare, emitorul:
- poate folosi, ca mijloace verbale, interogarea receptorilor, dac au neles
sau nu, comentariile auditoriului;
- poate observa semnale non-verbale: neatenia, dezinteresul, oboseala,
preocuprile laterale, privirea, mimica exprimnd concentrare etc.
II.
Feed-back-ul de tip II
Poate fi ilustrat, de la emitor la receptor, prin urmtorul exemplu: profesorul
expune elevilor modul n care trebuie s se desfoare un experiment la tiine.
Receptorii, pe cale verbal sau non-verbal, l informeaz pe profesor dac au neles
dac au neles sau nu. Profesorul reia explicaia, apoi elevii trec la aciune, ncercnd
s execute experimentul conform ndrumrilor primite. Acum are loc cel de-al doilea
tip de feed-back, n momentul n care, pe cale verbal sau non-verbal, profesorul
aprob sau dezaprob ceea ce fac elevii i regleaz din mers comunicarea didactic.
Ca s poat avea acest tip de feed-back, trebuie s lsm elevilor iniiativa aciunii.
Retroaciunea anticipat poate fi obinut prin inversarea ordinii clasice:
informare-exerciii practice. Dac exerciiile sunt aezate naintea comunicrii, elevii
vor fi pui n situaia de a cuta, de a cerceta i vor ajunge s simt necesitatea
informrii. Ei vor formula anumite ntrebri emitorului, care i va organiza din
mers comunicarea, anticipnd informaii de care au nevoie elevii n continuare.

17

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

Aplicaia nr. 3 de la tema 8

Analizai implicaiile conflictului socio-cognitiv la nivelul grupului de
munc.
Termenul de conflict provine din latinescul conflictus, desemnnd lovirea
mpreun cu o for i implicnd prin aceasta dezacorduri i friciuni ntre membrii
grupului, interaciune n vorbire, emoii i afectivitate. (Forsyth, 1983, pag. 79).
T.K. Gamble i M. Gamble (1993, p. 216) definesc conflictul ca a variabil
pozitiv, n sensul c, dincolo de toate perspectivele, conflictul este o consecin
natural a diversitii.
Studiile psihosociale asupra conflictului intra i intergrupal din ultimele decenii
au pus n eviden nu numai inevitabilitatea acestuia, ci i rolul acestuia n
influenarea i schimbarea indivizilor i a grupurilor sociale (conflictul dintre spirite
diferite este absolut necesar Adrian Neculau, 1988, pag. 56).
n practic, exist o multitudine de tipuri ale conflictului: conflictul scop,
conflictul afectiv, conflictul comportamental i conflictul cognitiv, bazat pe
contrazicerea unor idei sau opinii ale altora privitoare la un anumit fenomen.
Conflictul socio-cognitiv este vzut de specialiti ca principalul mecanism al
programului cognitiv individual: interaciunile dintre indivizi de niveluri cognitive
diferite determin achiziia unor noi instrumente cognitive n contextul influenei i
schimbrii sociale.
Progresul intelectual observabil i msurabil se datoreaz
interaciunilor ntr-o situaie social dat, unui anumit context stimulator. Conflictul
socio-cognitiv este considerat ca o condiie necesar a progresului cognitiv deoarece
este o surs de schimbare a individului i a sistemului n care aceasta evolueaz.
Conflictul individului cu propria gndire nu este posibil nu este posibil dect n
condiiile de interaciune cu alte discursuri i aciuni.
Apariia i rezolvarea conflictului nu presupun neaprat un progres cognitiv.
Doise i Mugny subliniaz ideea conform creia, n cazul grupurilor adulte,
produsul interaciunii depinde n special de calitile individuale ale partenerilor
(Doise, Mugny, 1998, pag. 213).
Aceast perspectiv ar putea, la o prim vedere, s menin latura negativ a
conflictului.
Putem identifica n practic trei motive principale ale eficacitii conflictului
sociocognitiv: informaia, activismul i creativitatea.
1) Informaia. Suportul informaional oferit de ctre cellalt este deosebit de
util n elaborarea propriului model de evoluie. Astfel, latura social a
conflictului prezint suport motivaional i cmp cognitiv lrgit.
2) Activismul. Conflictul sociocognitiv instituie un tip de comportament activ
social i cognitiv (bazat pe sesizarea i rezolvarea dilemelor).
3) Creativitatea. Rezolvarea conflictului presupune apariia celei de-a treia
soluii, care conine elemente din primele etape, dar le depete ca nivel de
elaborare, ca mod de integrare i eficacitate.
Se observ c rolul conflictului sociocognitiv este din ce n ce mai mare (se
face referire al o societate n continu schimbare care intr n comunicare/contradicii
din ce n ce mai frecvent i sub cele mai variate moduri), iar utilizarea sa n cadrul
18

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

metodelor de interaciune educaional, chiar dac complex i presupune un efort

multiplu de coordonare din partea cadrului didactic, va produce achiziii cognitive
importante pentru nvarea materiei/disciplinei de studiu respective.
nvarea prin cooperare i deci utilizarea controversei constructive n
rezolvarea de probleme pornete aadar de la un postulat asupra cruia nu mai exist
divergene de opinii: conflictul reprezint o surs de schimbri, el previne stagnarea
i stimuleaz interesul i curiozitatea, deblocheaz capaciti decizionale i rezolutive
de nebnuit la nivelul ntregului grup social.

19

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

Aplicaia nr. 6 de la tema 9

Comentai posibilitatea utilizrii unui avocat al diavolului n stimularea
managementului controverselor menite s conduc la decizii valoroase n grupul
de munc din care face parte.
Orice organizaie reunete n grupul de munc indivizi cu personalitate,
mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente diferite. Meninerea unei
armonii perfecte este greu de realizat, conflictele fiind inevitabile.
n timp ce abordrile privind conflictul au evoluat simultan cu transferarea
preocuprilor de la problema generatoare de conflict la modul de abordare a acestuia.
Cnd dou sau mai multe pri din cadrul organizaiei trebuie s interacioneze
pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie sau a rezolva o problem, iar interesele
prilor sunt diferite i aciunile unei pri determin reacii adverse celeilalte, prile
fiind incapabile s soluioneze controverse, criticndu-se reciproc, apare conflictul.
n continuare, prile aflate n conflict i influeneaz colegii, colaboratorii sau
prietenii, care fie li se altur, fie rmn n expectativ.
Atta timp ct conflictul rmne nerezolvat, att performanele organizaiei, ct
i relaiile interpersonale sunt afectate. Realitatea relev c fiecare organizaie are un
optim de conflict, care poate fi pus n corelaie cu performana pozitiv.
Atunci cnd nivelul conflictelor este prea sczut, apare o stare de dezinteres
general, de apatie,schimbarea este greu de realizat, iar o persisten a situaiei pune
sub semnul ntrebrii nsi supravieuirea organizaiei. Pe de alt parte, un nivel
ridicat al conflictelor poate conduce la acelai rezultat limit, deoarece conflictele
prea frecvente, intense, care antreneaz ambiii, reflect neconcordana de interese,
incompatibilitatea de caractere, un management deficitar. n literatura de specialitate
s-au conturat trei abordri principale privind conflictul organizaional, respectiv:
abordare tradiional, abordarea relaiilor umane, abordarea interacionist.
Cea mai recent abordare a conflictului este abordarea interacionist care
consider conflictul ca fiind nu numai inevitabil, ci i absolut necesar, o important
for motivant pentru inovare i schimbare. n acest sens, Gary Johns aprecia c o
asemenea concepie ncurajeaz liderii s provoace schimbri organizaionale printr-o
strategie de stimulare a conflictelor.
Pentru toate abordrile conflictului organizaional, gestionarea eficient a
situaiilor conflictuale necesit, n prealabil, identificarea cauzelor acestora pentru a
se putea aciona n scopul folosirii corespunztoare a efectelor pozitive i a reducerii
consecinelor negative.
Cauza unui conflict poate s fie: punctul de vedere diferit asupra metodelor
folosite (grupurile sau persoanele pot avea obiective comune, dar opinii diferite
privind modul de ndeplinire a acestora).
Nici un lider nu trebuie s se sperie de dezacordurile aprute n interiorul
organizaiei sale, deoarece o organizaie sau un grup total omogen, lipsit de
controverse, nregistreaz, de regul, performane sczute. Delimitat prin prisma
efectelor asupra organizaiei, n general, i a performanelor, n special, conflictul
poate fi funcional sau disfuncional.
20

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

Conflictul funcional apare ca o confruntare de idei ntre pri sau persoane,

care se finalizeaz cu soluii pentru creterea performanelor organizaiei. Cea mai
frecvent situaie, n acest sens, o reprezint interaciunea dintre persoane sau
compartimente care, dei particip la realizarea unor obiective comune, agreate, se
pot afla n conflict cu modalitile de realizare a acestora. Fiind favorabil
schimbrilor din organizaie, conflictul funcional este util i apreciat ca o tensiune
creatoare i dinamizatoare a energiilor individuale.
n cadrul comisiei metodice a profesorilor, se va alege o tem vast, motivant
i interesant pentru a fi investigat, discutat, clarificat. n acest grup, responsabilul
comisiei metodice, avocat al diavolului va susine cu fermitate o poziie ntr-un caz
controversat (de exemplu, va susine c nvarea prin expunere este mai avantajoas
dect cea presupus de tehnicile active, aducnd n atenie argumentele costului
redus, ale prezentrii unei uniti de coninut mai mari ca dimensiune etc.).
Ceilali membrii ai comisiei metodice ai comisiei metodice vor susine cu
aceeai fermitate poziia contrar (insistnd pe argumentele calitative ale tehnicilor
active care dezvolt strategii de gndire, de memorare contient etc.).
Este interesant c cele dou puncte de vedere conin o abordare exclusivist,
concurent, ceea ce cultiv spiritul de competiie, de implicare profund i complet.
Nu este vorba numai despre direcia generat de cutarea avantajelor propriei poziii,
este vorba despre decriptarea simultan a ariei de dezavantaje a propriei poziii, este
vorba despre tocmai n vederea minimalizrii acestora. Or, aceasta nu se poate face
dect dac sunt speculate punctele tari i punctele slabe ale participanilor la
controverse dezvluirea integralitii unui fenomen prin articularea elementelor sale
componente, aflate de multe ori ntr-o aparent opoziie.
Argumentele gsite pentru fiecare metod vor fi conturate i integrate ntr-o
poziie coerent menit s stabileasc necesitatea folosirii metodelor active n
predare-nvare.

Aplicaia nr. 3 de la tema 12

21

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

Inventariai avantajele i dezavantajele utilizrii interviului de grup focalizat n

implementarea i evaluarea unor programe sociale.
De o apreciere aparte n studiile de psihologie a grupurilor din ultimii se bucur
interviul de grup focalizat (focus grup). A fost utilizat pentru prima dat de Robert
Merton n anul 1956.
Acest tip de interviu este semistructurat, n sensul c abordeaz teme i ipoteze
dinainte stabilite, dar ntrebrile i succesiunea lor nu sunt stabilite. Metoda focus
grup impune centrarea convorbirii pe o experien comun tuturor subiecilor.
Cercettorul elaboreaz un ghid de interviu n care sunt stabilite problemele ce vor fi
abordate n convorbirea focalizat pe experiena subiectiv a implicrii persoanelor
intervievate n situaia analizat.
Totui, ca, de altfel, toate tehnicile care propun activitatea de grup, i focus-group-ul prezint o
serie de dificulti. Vom aminti numai cei trei indicatori oferii de McKinney, care se refer la
inevitabila ambiguitate n ceea ce privete tcerea, lipsa de participare a unor membri ai grupului. Dac
aceast tcere - spune McKinney - este cauzat de timiditatea sau anxietatea asociat vorbirii, persoana
mai timid i poate crete, fr voie, costurile participrii proprii la grup (apud Goodall Jr., 1990,

p. 75):
-

deoarece aceast persoan particip mai puin n interaciunile de grup, ea este

perceput de ctre grup ca fiind mai puin eficient n aceste interaciuni;
n acelai timp, persoana timid este perceput ca mai puin competent i mai
puin atractiv pentru grup n comparaie cu persoanele care nu sunt timide;
persoana timid este mai puin probabil s ajung n poziia de lider al grupului
dect persoanele mai puin timide. Aceast caracteristic apare n urmtoarele
situaii:
a)
b)

alegerea poziiei (persoanele timide tind s se situeze pe ele nsele n poziii de discuie mai
puin dominante);
persoanele timide sunt nchise" n ceea ce privete abilitile de comunicare pentru
structurarea activitii grupului.

Ca o concluzie, dac tcerea este cauzat de ambivalen, grupul poate decide s reacioneze

asemntor. Dac membrul grupului se va decide n viitor s comunice, ceilali

membri pot, n mod inexplicabil, s rmn la rndul lor tcui, rspltind
ambivalena cu ambivalen. Dac tcerea este strategic", dac este proiectat s
evoce un rspuns specific, persoana tcur trebuie s se asigure att de acurateea
propriului mesaj, ct i n ceea ce privete mesajul celorlali. Dup cum se poate
observa, activitatea de grup ridic i unele probleme n ceea ce se presupune a fi
avantajul ei de netgduit, acela al participrii complete i active a
22

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

elevilor/studenilor la activitatea grupului/echipei didactice din care fac parte. n

lipsa ndeplinirii unei atare premise, ne putem trezi n situaia paradoxal a unei
metode care consum mult timp i care nu depete prea mult eficiena
metodelor expozitive pentru o parte dintre cursanii notri.
Focus-group-ul este o metod complex, nu neaprat prin modul de desfurare, ci prin felul n
care atinge obiectivele pe care i le propune. De aceea, dintre avantajele didactice ale acestei tehnici,
evideniem:
- apropie participanii de lucrul ntr-un grup natural (ceea ce presupune

influene reciproce,

schimbri dramatice ale opiniilor individuale etc.);

- dezvolt la participani (fie ei elevi, studeni sau cadre didactice) plcerea pentru o astfel de
discuie, chiar i n momentul n care ei nu se afl n grupurile unde se desfoar n mod
cotidian (dezvolt o manier neinhibitoare de lucru);
- impune un climat pozitiv de discuie;
- introduce maniera pozitiv de focalizare pe o activitate/sarcin, dezvoltnd strategii

naturale de ocolire sau diminuare a divagaiilor i fenomenelor de perturbare

a comunicrii.

23

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

Aplicaia numrul 2 de la tema 13

Realizai un studiu de caz pe tema Rezistenta la schimbare pornind de
la o situaie real observat n grupul de munc din care facei parte.
Rezistena la schimbare privind fenomenul predrii integrate n nvmntul
precolar.
Rezistena la schimbare este un comportament de eschivare, de teama i
incertitudine, manifestat n cadrul schimbrii organizaionale, pe care un individ l
manifest atunci cnd nu cunoate clar obiectivele i motivele pentru care are loc
transformarea i atunci cnd simte c i este ameninat statul sau/i recompensele
financiare.
P. Stribul arat c rezistena la schimbare depinde de ceea ce oamenii au de
ctigat sau de pierdut prin schimbare i de modul n care cultura organizaiei lor le
va modifica reacia. Pentru Lewin, rezistena apare la interferena proceselor
sociale cu procesele individuale. Ea intervine atunci cnd un anumit nivel de
conduit, de exemplu, un nivel de producie, a dobndit prin stabilitatea sa sub forma
de echilibru cvasistaionar, valoarea unei forme de grup sau a unei obinuine sociale.
Cunoaterea uman se afl astzi ntr-un proces continuu de difereniere,
aprnd noi discipline care se aduga deja celor existente. Fiecare disciplin
constituit militeaz pentru propria consacrare nu numai n plan tiinific, dat i n
planurile de nvmnt. In nvmnt, tendinei de difereniere ncearc s i se
opun tendina de integrare. Explozia informaionala cunoate nu numai creterea
cantitativ a cunotinelor, ci i la esenializare, la integrare.
Planul cadru pentru nvmntul preuniversitar cut o soluie pentru aceast
problema. Dei nu este o rezolvare ideal, modul de organizare a disciplinelor de
nvmnt ncearc s sugereze intenia de a gsi soluii pentru integrarea
cunotinelor.
Predarea integrat rspunde unor preocupri privind natura tiinei. Ea se
dovedete a fi o soluie pentru o mai bun corelare a tiinei cu societatea, cultura,
tehnologia.
Cu toate acestea, se ntmpl o serie de dificulti ce in n primul rnd de
schimbarea mentalitii cadrelor didactice, nlturarea comoditii, a ineriei.
O asemenea organizare a coninuturilor, cu toate avantajele sale, s-a lovit de
opoziia latent sau activ a cadrelor didactice privind tendinele integratoare. Dac
rezistena individual este alimentat de obinuine, comportamente de dependen
fa de valori, structuri i metode deja consacrate, rezistena organizaional se
fundamenteaz pe ineria rutinelor (inerie ce le ntrete percepia eficienei).
Fenomenul rezistentei la schimbare necesita o atenie deosebit din partea celor
care iniializeaz schimbrile. Asta i n predarea/nvarea coninuturilor
24

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

nvmntului precolar i primar este din ce n ce mai prezenta tendina de

organizare a acestora dintr-o perspectiv integrat.
Fenomenul rezistenei a fost depit printr-un proces de comunicare eficient;
o informare oportun realizat i responsabil care a adus la diminuarea reaciilor
ostile, n raport cu schimbarea; prin implicarea cadrelor didactice de a experimenta
efectiv, dndu-le astfel posibilitatea s i asume att latura acional, ct si efectele,
fie ele eecuri sau succese; stimularea gndirii i creativitii n procesul de predare
integrat.
Integrarea coninuturilor colare a rmas o necesitate i un deziderat.

25

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

Aplicaia numrul 2 de la tema 14

Constituirea sociometriei i sociogramei colective a grupului de munc - la
alegere, alt grup - din care facei parte i argumentai rolul lor n cunoaterea
configuraiei de moment a acesteia.
Exist numai un singur fel de a nelege bine oamenii, anume de a nu ne grbi
s i judecm, ci de a tri n preajma lor, a i lsa s se explice, s se dezvlui zi de zi
i s se zugrveasc ei nii n noi.(Ch. A. Sainte-Beuve)
Tehnica sociometric reprezint un ansamblu de procedee articulate ntre ele:
testul sociometric, sociometrica, sociograma, indicii sociometrici. Testul sociometric
reprezint un instrument prin care se msoar relaiile afectiv simpatice dintre
membrii grupului. In general, testul sociometric permite cunoaterea relaiilor
interpersonale afectiv-simpatice de preferina sau de respingere, din interiorul
grupului, poziia ocupat de fiecare membru al grupului n raport cu ceilali (lideri,
marginalizai, ignorai, respini etc.) existena unor eventuale tensiuni sau conflicte
laterale n grup, posibila scindare a grupului n mai multe subgrupuri, atmosfera
socio-afectiv, grupul de coeziune al grupului, toate, ns ntr-o anumit situaie de
via.
Cunoaterea colectivului de munc nu presupune doar cunoaterea
personalitii membrilor lui, ci mult mai mult. Cunoaterea colectivului de munca
viseaz surprinderea acestor caracteristici prin care se definete ca un tot, ca o unitate
de sine-stttoare, ca un grup social.
Testul sociometric
Numele si prenumele:
coala i funcia pe care o ndeplinii:
1. n cadrul comisiei metodice a nvtorilor s-a hotrt redactarea unei reviste pentru
nvmntul primar. Cu care dintre colegi ai prefera s lucrai n echipa de redactare?

1....
2....
3....

2. Dar pe cine ai prefera mai puin sau nu ai prefera deloc?

1....
2....
3....
3. Cine credei ca v-a ales pe dumneavoastr pentru a face parte din aceeai
echip ?
1....
2....
3....
26

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

4. Cine credei c nu ar dori s lucreze cu dumneavoastr?

1....
2....
3....
1. S-a ntocmit sociograma - un tabel cu dubla intrare, n care membrii
grupului sunt notai pe vertical, ct i pe orizontal:
2. S-a notat cu + relaiile de preferin i un - relaiile de respingere;
3. S-au calculat indicii sociometrici:
I = A(alegeri) R(respingeri) / N-1, unde
N = numrul subiecilor din cadrul grupului

Statutele pot fi: pozitive, negative, zero, ceea ce indic existena unor subieci
populari, acceptai, indifereni sau izolai afectiv (marginalizai) n cadrul grupului.
Matricea sociometric
Cod membru
A
B
C
D
E
F
G
H
grup
A
X
-1
-2
+2
+3
-3
-1
B
+3
X
-3
+2
-2
+1
-1
C
-2
-3
X
+3
+1
-1
+2
-3
D
+3
+2
-1
X
-3
-2
+1
E
+3
-2
+3
X
+1
-1
-2
F
-1
-1
-3
+3
X
-2
+2
G
+2
-3
+2
-1
+1
X
+3
H
-1
-2
+2
-3
-1
+3
X
Alegeri primite
4/11
1 /2
0
7/17
1/1
4/6
3/6
2/5
(brute/valorizate)
Respingeri
3 /4
5/10
-5/11 0
4/9
3 /4
4/8
3/6
primite (b/v)
Indice de statut
1/7
-4/7
-5/7
7/7
-3/7
1/7
-1/7
-1/7
preferenial
Indicele de statut preferenial s-a calculat dup formula Isp = alegeri respingeri
primite / N-1 (unde N = numrul membrilor din grup)

A
B
C
D

A
X
+
+

B
X
+

C
X
-

D
+
+
+
X

E
+
-

F
+
+
-

G
+
+

H
27

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

E
F
G
H
ISP

+
+
1/7

-4/7

-5/7

+
+
+
+
7/7

X
-3/7

+
X
+
1/7

X
+
-1/7

+
+
X
1/7

Sociograma constituie un instrument de reprezentare grafic a configuraiei

relaiilor refereniale existente n interiorul grupului. Ea se ntocmete pe baza datelor
nscrise n sociometrice.

C
D

A
H

F
G

Atraciile sunt reprezentate prin sgei continue. Respingerile sunt reprezentate prin
sgei punctate. Atraciile reciproce sunt reprezentate prin sgei duble. Respingerile
reciproce sunt reprezentate prin sgei duble punctate.
Concluziile privind direciile de aciune pentru a mri gradul de coeziune
Pe baza sociometricei i sociogramei se fac interpretrile corespunztoare, se
desprind concluziile cu privire la sistemul relaional din cadrul grupului experimental,
se depisteaz existena liderului informal. Acesta este subiectul care nregistreaz cel
mai mare punctaj pozitiv n cadrul tabelului de scoruri, iar n sociograma, de regul,
se situeaz ntr-o poziie universal, ctre care se ndreapt cel mai mare numr de
sgei, alegeri.
n cazul nostru subiectul este D, deoarece a dobndit cel mai mare punctaj
pozitiv (+17) i este ales de 7 persoane. Confirmarea leadership - ului sociometric
exercitat de D se verific prin faptul c el nu este inta nici unei respingeri. Dup cum
se poate observa din sociograma colectiv a alegerilor, subiecii A i F joac i ei un
rol important, situndu-se printre preferaii grupului. Subiectul A nsumeaz 11
puncte, fiind ales de 4 persoane.
28

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

Subiectul C nregistreaz 11 puncte din 5 respingeri, nregistrate la adresa lui,

din totalul de 7. De aici putem ajunge la concluzia c C este un exclus sociometric,
fiind respins chiar i de liderul grupului; se impune depistarea cauzelor acestor poziii
i adoptarea unor msuri de prevenire a unor disfuncionaliti ce pot aprea.
Se poate interveni asupra lui prin intermediul subiecilor D si G, conform
preferinelor lui, explicndu-le acestora ct este de important coeziunea grupului.
Subiectul H are o poziie intermediar. El obine 2 alegeri i 3 respingeri, ceea
ce ne determina s afirmm c acesta este un subiect controversat, cu atitudine
inconsecvent, eventual cu prea mare ncrctur subiectiv n ceea ce ntreprinde.
Cele doua instrumente de investigare pot constitui un sprijin deosebit n
cunoaterea fundamentelor socioafective ale grupului, care scap de obicei
observaiei directe, dar mai ales ofer posibilitatea unei aciuni, a unei intervenii
asupra grupului, care s in cont de organizarea sa intern, pentru mbuntirea
funcionrii acesteia, amelioreaz coeziuni de grup, dar i n reconstituirea unor
echipe omogene.
Este necesar s se sublinieze c tehnicile sociometrice nu trebuie absolutizate
deoarece ele nu fac dect s constate o situaie ntr-un anumit moment, situaie care
trebuie explicat i interpretat, iar cnd este cazul, modificat prin msuri
corespunztoare.
BIBLIOGRAFIE:
David, E,(1997), Climatul organizaional din perspectiva integrrii socioprofesionale, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu;
Boncu, tefan, (2002), Psihologia influenei sociale, Editura Polirom, Iai
Mucchielli, A, Arta de a comunica, Editura Polirom
Neculau, A., LIDERII N DINAMICA GRUPURILOR, Ed. tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1977.
Zlate, Mielu, (2004) Leadhership i management, Editura Polirom, Iai

29

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

III.PRACTICA DE SPECIALITATE
Constituirea sociometriei i sociogramei colective a grupului de munc - la
alegere, alt grup - din care facei parte i argumentai rolul lor n cunoaterea
configuraiei de moment a acesteia.
Exist numai un singur fel de a nelege bine oamenii, anume de a nu ne grbi
s i judecm, ci de a tri n preajma lor, a i lsa s se explice, s se dezvlui zi de zi
i s se zugrveasc ei nii n noi.(Ch. A. Sainte-Beuve)
Tehnica sociometric reprezint un ansamblu de procedee articulate ntre ele:
testul sociometric, sociometrica, sociograma, indicii sociometrici. Testul sociometric
reprezint un instrument prin care se msoar relaiile afectiv simpatice dintre
membrii grupului. In general, testul sociometric permite cunoaterea relaiilor
interpersonale afectiv-simpatice de preferina sau de respingere, din interiorul
grupului, poziia ocupat de fiecare membru al grupului n raport cu ceilali (lideri,
marginalizai, ignorai, respini etc.) existena unor eventuale tensiuni sau conflicte
laterale n grup, posibila scindare a grupului n mai multe subgrupuri, atmosfera
socio-afectiv, grupul de coeziune al grupului, toate, ns ntr-o anumit situaie de
via.
Cunoaterea colectivului de munc nu presupune doar cunoaterea
personalitii membrilor lui, ci mult mai mult. Cunoaterea colectivului de munca
viseaz surprinderea acestor caracteristici prin care se definete ca un tot, ca o unitate
de sine-stttoare, ca un grup social.
Testul sociometric
Numele si prenumele:
coala i funcia pe care o ndeplinii:
2. n cadrul comisiei metodice a nvtorilor s-a hotrt redactarea unei reviste pentru
nvmntul primar. Cu care dintre colegi ai prefera s lucrai n echipa de redactare?

1....
2....
3....

2. Dar pe cine ai prefera mai puin sau nu ai prefera deloc?

30

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

3.
echip ?

1....
2....
3....
Cine credei ca v-a ales pe dumneavoastr pentru a face parte din aceeai

1....
2....
3....
4. Cine credei c nu ar dori s lucreze cu dumneavoastr?
1....
2....
3....
4. S-a ntocmit sociograma - un tabel cu dubla intrare, n care membrii
grupului sunt notai pe vertical, ct i pe orizontal:
5. S-a notat cu + relaiile de preferin i un - relaiile de respingere;
6. S-au calculat indicii sociometrici:
I = A(alegeri) R(respingeri) / N-1, unde
N = numrul subiecilor din cadrul grupului

Statutele pot fi: pozitive, negative, zero, ceea ce indic existena unor subieci
populari, acceptai, indifereni sau izolai afectiv (marginalizai) n cadrul grupului.
Matricea sociometric
Cod membru
A
B
C
D
E
F
G
H
grup
A
X
-1
-2
+2
+3
-3
-1
B
+3
X
-3
+2
-2
+1
-1
C
-2
-3
X
+3
+1
-1
+2
-3
D
+3
+2
-1
X
-3
-2
+1
E
+3
-2
+3
X
+1
-1
-2
F
-1
-1
-3
+3
X
-2
+2
G
+2
-3
+2
-1
+1
X
+3
H
-1
-2
+2
-3
-1
+3
X
Alegeri primite
4/11
1 /2
0
7/17
1/1
4/6
3/6
2/5
(brute/valorizate)
Respingeri
3 /4
5/10
-5/11 0
4/9
3 /4
4/8
3/6
primite (b/v)
Indice de statut
1/7
-4/7
-5/7
7/7
-3/7
1/7
-1/7
-1/7
preferenial

31

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

Indicele de statut preferenial s-a calculat dup formula Isp = alegeri respingeri
primite / N-1 (unde N = numrul membrilor din grup)

A
B
C
D
E
F

A
X
+
+
+
-

B
X
+

G
H
ISP

+
1/7

-4/7

C
X
-

D
+
+
+
X
+
+

-5/7

+
+
7/7

-3/7

+
X

F
+
+
+
X

G
+
+
-

H
-

+
1/7

X
+
-1/7

+
X
1/7

Sociograma constituie un instrument de reprezentare grafic a configuraiei

relaiilor refereniale existente n interiorul grupului. Ea se ntocmete pe baza datelor
nscrise n sociometrice.

C
D

A
H

F
G

Atraciile sunt reprezentate prin sgei continue. Respingerile sunt reprezentate prin
sgei punctate. Atraciile reciproce sunt reprezentate prin sgei duble. Respingerile
reciproce sunt reprezentate prin sgei duble punctate.
Concluziile privind direciile de aciune pentru a mri gradul de coeziune

32

CONSILIERE PSIHOLOGIC I EDUCAIONAL

Pe baza sociometricei i sociogramei se fac interpretrile corespunztoare, se

desprind concluziile cu privire la sistemul relaional din cadrul grupului experimental,
se depisteaz existena liderului informal. Acesta este subiectul care nregistreaz cel
mai mare punctaj pozitiv n cadrul tabelului de scoruri, iar n sociograma, de regul,
se situeaz ntr-o poziie universal, ctre care se ndreapt cel mai mare numr de
sgei, alegeri.
n cazul nostru subiectul este D, deoarece a dobndit cel mai mare punctaj
pozitiv (+17) i este ales de 7 persoane. Confirmarea leadership - ului sociometric
exercitat de D se verific prin faptul c el nu este inta nici unei respingeri. Dup cum
se poate observa din sociograma colectiv a alegerilor, subiecii A i F joac i ei un
rol important, situndu-se printre preferaii grupului. Subiectul A nsumeaz 11
puncte, fiind ales de 4 persoane.
Subiectul C nregistreaz 11 puncte din 5 respingeri, nregistrate la adresa lui,
din totalul de 7. De aici putem ajunge la concluzia c C este un exclus sociometric,
fiind respins chiar i de liderul grupului; se impune depistarea cauzelor acestor poziii
i adoptarea unor msuri de prevenire a unor disfuncionaliti ce pot aprea.
Se poate interveni asupra lui prin intermediul subiecilor D si G, conform
preferinelor lui, explicndu-le acestora ct este de important coeziunea grupului.
Subiectul H are o poziie intermediar. El obine 2 alegeri i 3 respingeri, ceea
ce ne determina s afirmm c acesta este un subiect controversat, cu atitudine
inconsecvent, eventual cu prea mare ncrctur subiectiv n ceea ce ntreprinde.
Cele doua instrumente de investigare pot constitui un sprijin deosebit n
cunoaterea fundamentelor socioafective ale grupului, care scap de obicei
observaiei directe, dar mai ales ofer posibilitatea unei aciuni, a unei intervenii
asupra grupului, care s in cont de organizarea sa intern, pentru mbuntirea
funcionrii acesteia, amelioreaz coeziuni de grup, dar i n reconstituirea unor
echipe omogene.
Este necesar s se sublinieze c tehnicile sociometrice nu trebuie absolutizate
deoarece ele nu fac dect s constate o situaie ntr-un anumit moment, situaie care
trebuie explicat i interpretat, iar cnd este cazul, modificat prin msuri
corespunztoare.

33