MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
INTRODUCERE
Obiective
* Ilustrarea problemelor angajrii resurselor umane necesare n cadrul
organizaiilor.
* Discutarea rolului planificrii resurselor umane i a relaiei acesteia cu
planificarea la nivel organizaional.
* Discutarea modului n care organizaiile i acoper nevoile de personal prin
recrutarea i selecia candidailor calificai
* Evaluarea rezultatelor cercetrilor cu privire la interviul de angajare.
* Descrierea modalitilor de pregtire a interviurilor de angajare de succes.
* Prezentarea unor modaliti de orientare i integrare a noilor angajai.
* Discutarea instruirii i dezvoltrii angajailor i a unor aspecte ale acestor
procese.
* Eplicarea obiectivelor evalurii performanelor! a motivelor pentru care
acest proces poate eua i a metodelor de depire a obstacolelor.
* Discutarea aspectelor care trebuie avute n vedere n luarea de decizii cu
privire la recompensarea angajailor.
* Discutarea metodelor de asigurare a unor relaii productive cu angajaii sau
reprezentanii acestora.
"anagementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre
asigurarea! dezvoltarea! motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul
organizaiei n vederea realizrii cu eficien maim a obiectivelor acesteia i
satisfacerii nevoilor angajailor. #unt prezentate n acest curs definiii! principii!
metode i te$nici de management al resurselor umane grupate pe activitile
specifice domeniului.
1
Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte
eseniale ale managementului resurselor umane. "anagerii creeaz un plan de
atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia.
Implementarea planului presupune recrutarea! selecia! integrarea! instruirea!
recompensarea! alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent
a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale.
%ceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei.
Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile! este
necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor.
&ecrutarea! instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea
atragerii! dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru
a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n
recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. 'oate deciziile de
instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Eist un
numr de te$nici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de
instruire s fie eficient.
(n evaluarea performanelor este important at)t evaluarea comportamentelor
considerate adecvate! c)t i a celor neadecvate! precum i acordarea ec$itabil
a recompenselor.
Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar
o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor! consolidarea relaiilor cu
sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor.
Pe msur ce i dezvolt dimensiunile! orice organizaie se confrunt cu
probleme legate de nevoia de resurse umane.
Dac organizaia este n cretere! trebuie stabilite metode de gsire i angajare
de oameni care s posede abilitile solicitate. %cest lucru se reflect de obicei
ntr*o form de planificare a resurselor umane. %naliz)ndu*se proiectele i
tendinele viitoare ale organizaiei! se estimeaz numrul de oameni de care este
nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi
vacante. + parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial! adic
determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care
organizaia dispune de oameni talentai care s*i nlocuiasc.
Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane! trebuie urmat un numr de pai
necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este
determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un
anumit moment. ,rmtorul pas l constituie recrutarea - o procedur folosit
pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din
2
cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul! este folosit
procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv
sarcinile n organizaie i care vor fi angajai.
+amenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele
organizaiei! iar pentru aceasta este folosit un tip de program de inte!rare sau
orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem! de obicei este necesar s
fie ajutai s i actualizeze capacitile! atitudinile i competenele generale!
aduc)ndu*le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii
"i #e$v%lt&rii angajailor. +dat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul
organizaiei la nivelul potrivit apare problema rec%'pens&rii lor adecvate. #unt
stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i
responsabiliti ale postului! precum i procedura potrivit de evaluare a
perf%r'anel%r prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a
recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii.
Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie! devin preocupai de
beneficiile .asigurri de sntate! concedii medicale i de odi$n! fonduri de
pensii/ care le sunt oferite.
%ngajaii pot s*i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a*
i proteja drepturile i a*i promova interesele i prin urmare apare necesitatea
angajrii unei colaborri cu aceste structuri. %tunci c)nd apar conflicte sunt
necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de
asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din
partea managerilor sau a unor specialiti. 'oate aceste activiti constituie
substana relaiil%r an!a(ai)c%n#ucere.
%ceast serie de activiti poart numele de 'ana!e'ent al resursel%r u'ane.

3
DE*INIRE+ IMPORTAN,-+ PRINCIPII .I O/IECTI0E

"anagementul resurselor umane constituie compleul de activiti orientate ctre
utilizarea eficienta a personalului unei organizaii! urmrindu*se at)t realizarea
obiectivelor acesteia c)t i satisfacerea nevoilor angajailor.
0onceptul de resurse umane nu este nou. P. Druc1er n lucrarea sa 2'$e
Practice of "anagement3 atribuia managementului trei funcii4 obinerea
performantei economice! conducerea managerilor si managementul muncitorilor
i al muncii. 2+mul e singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi
dezvoltat3 afirma el! i 2+amenii trebuie considerai ca resurse... "anagerii i
muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii.3
Individul! prin structura sa! prin sentimente! mentalitate! cultura! motivaie! dorine
i n special prin contiina de sine! reprezint marea necunoscut a unui sistem!
put)nd mpiedica sau! dimpotriv! put)nd potena o aciune! un proces! o
activitate.
'otodat! prin natura sa de fiin sociabil! omul triete i acioneaz n
colectivitate! face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai
puin ataat! grupuri care la r)ndul lor interacioneaz cu alte grupuri! depinz)nd
de unele i eercit)nd influene asupra altora. Prin urmare! iniierea i
desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr*o msur
cov)ritoare de gradul n care este neles! motivat i coordonat factorul uman.
&esursele umane constituie elementul creator! activ si coordonator al activitii
din cadrul organizaiilor! ele influen)nd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor
materiale! financiare i informaionale. % descrie oamenii ca fiind 2resurse3 le
subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de
preocupare sincer fa de oameni! atenie i profesionalism.
Evoluia practicii i g)ndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei
specialitilor de la factorul material ctre resursa umana. #*a ajuns astfel la
concluzia c individul este mai mult dec)t o simpl component a factorilor
productivi! iar managementul resurselor umane depete principiile rigide ale
gestionrii activelor firmei! trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce
scap calculului economic. 5umai lu)nd n considerare toate aspectele ce
definesc personalitatea uman! abilitile! cunotinele! aspiraiile! trsturile de
temperament i caracter! managementul poate reui s conduc resursa cea mai
preioas! unica resurs dotat cu capacitatea de a*i cunoate i nvinge
propriile limite.
4
%ccentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a
celorlalte resurse. 0onceperea sistemic a firmei implic abordarea
interdependent a resurselor! pornind de la obiectivele fundamentale la a cror
realizare concur mpreun! de la coneiunile de esen ce eist ntre ele.
#upralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz ec$ilibrul
dinamic al organizaiei.
5umai prin satisfacerea nev%il%r an!a(atului se va putea obine implicarea
acestuia n reali$area %biectivel%r %r!ani$aiei i numai contribuind la succesul
organizaiei angajaii vor putea s*i satisfac nevoile legate de munca pe care o
desfoar. 5umai atunci c)nd cei implicai neleg aceast relaie
managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul
organizaiei i poate contribui la succesului acesteia.
Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt4
6. %precierea factorului uman ca o resurs vital7
8. 0orelarea! ntr*o manier integrat! a politicilor i sistemelor privind
resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei7
9. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i
eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor
stabilite7
:. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n4
6. 0reterea eficienei i eficacitii personalului .sporirea productivitii/7
8. &educerea absenteismului! fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor
greviste7
9. 0reterea satisfaciei n munc a angajailor7
:. 0reterea capacitii de inovare! rezolvare a problemelor i sc$imbare a
organizaiei.

5
*UNC,IILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Mana!e'entul resursel%r u'ane este un proces care const n eercitarea a
patru funcii4 asigurarea! dezvoltarea! motivarea i meninerea resurselor umane.
Figura nr. 1 - Functiile MRU
(n centrul sc$emei se afl influenele e1terne4 cadrul legislativ! piaa forei de
munc! sindicatele! contetul cultural .inclusiv filozofia i practicile manageriale/!
conjunctura economic! care au un impact important asupra mana*gementului
resurselor umane. 0ercurile din eterior reprezint fluul principalelor activiti
incluse in managementul resurselor umane! care este un proces continuu.

6
ASIGURAREA RESURSELOR UMANE
*uncia #e asi!urare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti4
1. Planificarea resurselor umane 2 are drept scop determinarea nevoilor!
strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei! inclusiv
estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii. (ntrebarea c$eie pentru aceast
activitate este4 2De c)i oameni i cu ce caracteristici avem nevoie! at)t n
prezent c)t i n viitor;3
Obiectivele planific&rii resursel%r u'ane c%nstau 3n %binerea4
< oamenilor potrivii
< n numrul necesar
< cu cunotinele! abilitile i eperiena necesare
< n posturile potrivite
< la locul i timpul potrivit
< cu un cost adecvat.
7
Figura nr. 2 - Planificarea resurselor umane
2. Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de
personal.
< &ecrutarea ) se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal
nou! localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite7
< #elecia 2 este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare! ea
reprezent)nd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc
calitile! cunotinele! deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor!
sarcinilor! competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.
*a$ele acestei activiti sunt urmtoarele4
8
a. Definirea postului care se concretizeaz ntr*o descriere de post n care
sunt prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este
nevoie pentru ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal.
b. Atragerea candidailor. &ecrutarea poate fi intern sau etern
organizaiei. &ecrutarea etern se realizeaz n instituii de educaie! prin
intermediul firmelor de consultan i recrutare a personalului .aa numitele
2$ead*$unters3/! birouri de plasare a forei de munc! anunuri n mass media! pe
baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei.
c. Selecia. 0andidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae
.0=/! o scrisoare de motivare .de intenie/ i scrisori de recomandare. 0=*ul
poate fi n format liber sau standardizat! iar scrisoarea trebuie scris de m)n n
mod obligatoriu! nu de puine ori aceasta fiind supus unei epertize grafologice.
Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca
interesant pentru firm poate fi invitat4
* la un interviu .prin telefon sau fa n fa/ dup care pot avea loc teste
.medicale! de aptitudini! de inteligen! profesionale etc./. "ulte companii
folosesc teste de aptitudini! interese i personalitate pentru a compara cerinele
postului cu anumite caracteristici ale candidailor. ,nul dintre cele mai cunoscute
i utilizate astfel de teste este ">'I ."?ers >riggs '?pe Indicator/7
* la o serie de interviuri .cu eful direct! cu managerul de resurse umane! cu
managerul general/.
(n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii .'abelul nr. 9/4
abordarea sincer i prietenoas! abordarea centrat pe un comportament din
trecut al candidatului! abordarea orientat spre rezolvarea de probleme .interviu
situaional/! abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. (n practic se
utilizeaz combinaii ale acestor strategii.
Tabelul nr. 3
Structura interviului

*a$a Obiective Activit&i
Desc$idere&elaarea
candidatului!
stabilirea unui
raport cu
acesta
* salutai candidatul utiliz)nd
numele su
* prezentai*v
9
* eplicai scopul interviului
* prezentai elementele care
vor permite atingerea
scopului i verificai
nelegerea lor de ctre
candidat
Derulare
0olectarea de
informaii
* punei ntrebri referitoare
la biografie! competene
relevante pentru post!
aspecte din 0=
* ascultai
* rspundei la ntrebri
(nc$eiere
(nc$eierea
interviului i
confirmarea
aciunilor
viitoare
* rezumai aspectele
discutate
* verificai dac candidatul
mai dorete s pun
ntrebri suplimentare
* precizai ce urmeaz s se
nt)mple i c)nd


Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la
eficacitatea interviului ca metod de selecie se numr4
6. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran.
8. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dec)t
de cele favorabile.
9. %cordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete
pe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare.
:. (nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final
o respect de obicei.
10
@. Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului.
A. Intervievatorii pot eplica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat
nesatisfctor! dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor.
B. Datele scrise par a fi mai importante dec)t aparenele fizice n judecarea
candidatului! iar acest lucru depinde de eperiena intervievatorului.
C. Intervievatul este evaluat ntr*un grad etrem atunci c)nd este precedat de
un candidat cu valoare opus.
D. %bilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n
interviul de selecie.
6E. %*i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii
unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului.
66. 0aracteristicile personale ale intervievatorului influen*eaz comportamentul
celui intervievat.
68. Intervievatorii cu eperien au tendina de a fi mai selectivi dec)t cei lipsii
de o eperien ndelungat.
0um interviul de selecie este o nt)lnire ntre oameni! nu poate fi eliminat riscul
lurii unor impresii bazate pe prima impresie! i nici erorile umane. ,nii candidai
cu pregtire te$nic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie!
devenind nervoi sau emoionai i ls)nd o impresie nepotrivit. 0ercetrile
arat c eperiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti
factori i s ia decizii corecte.
0andidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre industria n care i
desfoar activitatea compania?7 Ce contribuie poi aduce la atingerea
obiectivelor organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n
urmtorii ani? Ce punte forte i ce punte slabi ai? Eti satisfcut de cariera ta de
pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat!o? Care
sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei s pleci "ai plecat# de la
actualul "fostul# loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast companie?
Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile .0=! teste! scrisori de
recomandare! interviuri/! este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de
angajare candidatului selectat! pe care acesta o poate accepta sau respinge. (n
procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile i
capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe
noua poziie.
11
3. ntegrarea anga!atilor - are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in
organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul
proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate! inclusiv
intocmirea tuturor formalitatilor necesare.
Pentru integrarea personalului de eecuie se recurge la stabilirea unui g$id
.mentor! tutor/ n persoana unui coleg mai eperimentat sau a efului direct i la
nm)narea unui 2manual al angajatului3 care conine informaii referitoare la4
prezentarea firmei
condiii de munc
proceduri disciplinare
organizare sindical
faciliti medicale! de transport! cantina
politici de instruire
salarizare
parcursuri de carier etc.
Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale!
turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor c$eie din cadrul
organizaiei! dezbateri etc.

DE50OLTAREA RESURSELOR UMANE

*uncia #e #e$v%ltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti4
1. Formarea i "erfecionarea anga!ailor - are drept scop identificarea!
aprecierea! i - prin instruire planificat - facilitarea dezvoltrii competentelor
c$eie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente
sau viitoare.
Dup ce un angajat a fost numit pe un post! sunt folosite c)teva tipuri de
instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii! accentul
cade pe instruirea te$nic .persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile
de folosire a ec$ipamentelor sau programelor te$nice/. Pentru alii! instruirea
12
implic abiliti interpersonale .abilitatea de a munci cu alii/ sau cognitive
.abilitatea de a g)ndi clar! de a planifica sau de a rezolva probleme/. %lte
programe sunt numite uneori programe de instruire! dei sunt de fapt programe
educative! al cror scop este etinderea viziunii unei persoane sau nelegerea
aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea
oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei.
+biectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt4
ajutarea acestora n atingerea unui maim de performan n realizarea
muncii lor7
pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.
Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza at)t la locul de
munc! c)t i n afara firmei! utiliz)ndu*se o diversitate de metode i te$nici cum
sunt4
&ezolvarea de probleme
#tudiile de caz
Prezentrile
Demonstraia
Filmele i te$nica video
Discuia n cadrul grupului
Eerciii de lucru cu documente
Interpretarea de roluri
Gocurile
Incidentele critice
#imulrile
(nvarea eperienial out*door
Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie
integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o
evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al
compatibilitii cunotinelor! abilitilor i atitudinilor necesare i deinute.
13
Figura nr. # $ Planificarea instruirii
'ermenul de antrenorat "coac$ing# este preluat din sport! unde antrenorul are
rolul de a urmri munca sportivului! de a*i evalua performanele n timpul
competiiei! de a*i elimina pe cei care nu se descurc! de a le oferi instruciuni i
de a*i reintroduce n joc. Performana este revizuit la sf)ritul competiiei!
proces urmat de intensificarea eforturilor.
%cest vec$i principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor! o
dovad n acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi 2c$ief
coac$ing officer3 sau 21noHledge manager3. + form a sa este relaia mentor*
discipol n cadrul creia un manager cu puin eperien este dat n grija unui
manager eperimentat! care are rolul de a*l instrui. (n unele situaii se apeleaz
i la furnizori eterni ai unor astfel de servicii.
+ form de instruire este rotaia posturilor! n care o persoan petrece timp ntr*o
serie de posturi pentru a cpta eperien specific de prim m)n! de obicei
sub ndrumarea unei persoane calificate.
14
&ecent! tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul
modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale
sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea
comportamentelor nedorite. 0ei instruii practic prin roluri comportamentul
observat.
2. %&ministrarea carierelor $ are drept scop asigurarea corespondentei pe
termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i
parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care
se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n
cadrul organizaiei.
Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei4

E - 86 0retere! fantezii! eplorare
6A - 8@ Intrarea n lumea muncii
6A - 8@ Educaia de baz
6B - 9E Etapa de nceput a carierei
8@ I Etapa de mijloc a carierei
9@ - :@ 0riza de mijloc a carierei
:E I Etapa de final a carierei
@E I Declin! pensionare
Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm4
< 0rearea de oportuniti prin pregtire profesional7
< Etinderea i mbogirea coninutului muncii7
< +ferirea de consiliere n domeniul carierei 7
< +rganizarea unor centre de evaluare i dezvoltare 7
< +rganizarea unor nt)lniri de lucru pe teme legate de carier.
3. 'e(voltarea organi(aional) - are drept scop asigurarea unor relaii
sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa! iniia i
conduce sc$imbarea. Dezvoltarea organizaional presupune eistena unei
strategii normative! reeducaional! susceptibil de a afecta sisteme de valori!
atitudini! care implic i reorganizarea formal a organizaiei! cu scopul de a face
fa ritmului accelerat al sc$imbrilor.
15
CAPITOLUL II
MOTI0AREA RESURSELOR UMANE
Motivarea "ersonalului
Pentru a obtine obiective de productie ridicate pe piata nord*americana!
fabricantii japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime
adecvate si de cele mai moderne ec$ipamente de productie! ci si de motivarea
angajatilor. Desi! din cand in cand! lucratorii devin nesatisfacuti! cei mai multi
dintre angajatii firmelor japoneze sunt multumiti de munca lor si sunt motivati
pentru a raspunde corect la standarde de productie ridicate .sub aspectul
calitatii! al organizarii muncii! al productivitatii muncii! al salariului/. %ceasta
atitudine de inalt nivel motivational a lucratorilor deriva din practicile
managementului companiilor! cum ar fi rotatia locurilor de munca! participarea
angajatilor la luarea deciziilor! recompensarea performantelor ec$ipelor de
lucratori si o anume filozofie asupra calitatii muncii! care poate fi considerata ca
derivand din cultura nipona.
0e este motivatia; J,nui om este mult mai usor sa*i dezvolti calitatile
decat sa*inlaturi defectele3! K0ultiva*i omului calitatile! ca sa*si inunde defectele3.
0uvantul motivatie este cel mai adesea folosit pentru eplicarea
comportamentului oamenilor. #uccesele unui sportiv se spune ca sunt datorate
motivarii sale ridicate! in timp ce un student care evita munca .sub forma efortului
intelectual si al atitudinii participative la actul de transfer si aprofundare de
cunostinte si informatii/! se spune ca nu este motivat .sau ca este motivat sa nu
munceasca/ .este interesant ca! in lipsa unei motivatii pozitive! se dezvolta! fara
prea mare efort! o motivatie negativa/.
Putem defini motivatia ca un "roces intern* in&ivi&ual*
intros"ectiv*care energi(ea(a* &irectionea(a si sustine un anume
com"ortament. Motivatia este o +forta+ "ersonala care &etermina un anume
com"ortament si! atunci cand ne referim! spre eemplu! la metoda de rotatie a
locurilor de munca pentru motivarea angajatilor! intelegem activarea acestei forte
interioare."ajoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din #,%
sunt satisfacuti de locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza.
Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezinta un indicator moral ridicat. "oralul
unui angajat se refera la atitudinea fata de munca! fata de superiori si fata de
organizatia din care face parte. "oralul ridicat * ca atitudine pozitiva in raporturile
de munca - este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munca!
16
sau ca rezultat al locului de munca. + necesitate care ar putea fi satisfacuta prin
locul de munca este recunoastea rolului important si contributia avute intr*o
organizatie .satisfactia muncii/. + alta nevoie! satisfacuta! de data aceasta! ca
rezultat al locului de munca! este securitatea financiara. ,n moral ridicat conduce
la dedicare cvasi*totala si la loialitate in favoarea organizatiei! evidente in fabricile
japoneze de automobile din #,%! la care se adauga dorinta de a lucra cat mai
bine. ,n moral scazut poate conduce la absenteism! dezinteres fata de munca!
rata scazuta a productivitatii si! ca rezultat! angajatii parasesc compania pentru a
cauta locuri de munca la alte firme! in speranta ca vor afla acolo mai multa
satisfactie prin motivatie.
"otivatia! moralul si satisfacerea .implinirea/ nevoilor angajatilor se
intrepatrund si! impreuna cu productivitatea! sunt subiectele cel mai mult
studiate. De cele mai multe ori! cercetatorii incep un studiu gandindu*se la cateva
obiective inguste ca arie de cuprindere dar! dupa ce cercetarea subiectului se
dezvolta si se contureaza! cercetatorii realizeaza ca! atat obiectivul! cat si
cercetarea ar putea fi generale. %celasi lucru s*a intamplat si cu multe din
cercetarile intreprinse in domeniul muncii si al relatiilor de munca.
Managementul stiintific
In prima parte a secolului al LL *lea! %rederic& 'inslo( )a*lor .6C@A*
6D6@/ devenit interesat de imbunatatirea eficientei lucratorului individual. %cest
interes a rezultat din eperienta proprie si a condus la aparitia managementul
stiintific! denumit astfel datorita aplicarii principiilor stiintifice in managementul
muncii. ,nul din primele locuri de munca ale lui 'a?lor a fost la "idvale #teel
0ompan?! in P$iladelp$ia! #,%! unde a capatat o puternica antipatie fata de
ineficienta si diverse pierderi te$nologice si de resurse!inclusiv de resurse
umane. El a observat o anume mentalitate in randul lucratorilor! care credeau ca
daca vor munci mai repede se termina munca si isi vor pierde slujbele. De
asemenea! a observat ca managerii erau impasibili fata de aceasta atitudine!
deoarece nu cunosteau care ar putea fi nivelul productivitatii muncii. "ai tarziu!
'a?lor a parasit aceasta firma si a lucrat mai multi ani la >et$le$em #teel! unde
si*a adus cea mai importanta contributie. El apropus ca fiecare loc de munca sa
fie impartit in sarcini separate si! astfel! managementul firmei a putut determina
6. cea mai buna cale de realizarea acestor sarcini!
8. precum si urmarirea indeplinirii lor totale! intr*o succesiune logica.
Pe de alta parte! managementul firmei a putut sa aleaga cu grija cea mai
buna persoana pentru fiecare loc de munca si sa educe! sa perfectioneze
aceasta persoana pentru a lucra cum trebuie. %stfel! in final! managementul
companiei a putut coopera cu lucratorii!pentru a se asigura ca lucrurile au fost
realizate asa cum au fost planificate. 'a?lor dezvolta! de asemenea! ideea ca cei
mai multi oameni lucreaza doar pentru a castiga bani si! pe aceasta concluzie!
motiveaza faptul ca plata muncii ar putea fi legata direct de productie si! astfel! o
17
persoana! cu cat va produce mai mult! cu atat va fi mai bine platita7 in acest mod!
s*a nascut sistemul de plata bazat pe volumul de productie realizat. #istemul
creat de 'a?lor a fost aplicat la >et$le$em #teel 0ompan? si rezultatul a fost
dramatic. "edia castigului pe zi pentru muncitorii otelari s*a ridicat de la 6!6@ la
6!CC dolari .crestere enorma pentru acea vreme si pentru acest segment social7
salariul orar minim! in prezent! este de @M/! iar cantitatea medie realizata de un
lucrator otelar pe zi a crescut de la 6A la @B de toneN .JOegarea3 salariului de
productia obtinuta de fiecare lucrator nu a fost direct proportionala! caci cresterea
salariului a fost de 6!A9 ori mai mare! fata de 9!@A ori cat a fost cresterea
productiei7 se pare ca nu tot surplusul de productie a fost folosit pentru consum/.
Ideile lui 'a?lor au fost revolutionare si au produs un puternic impact asupra
managementului aplicativ. 'otusi! viziunea lui privind motivatia muncii a fost
simplista si ingusta .dar conforma cu realitatile vremurilor sale/! pentru un
observator contemporan. Este adevarat ca cei mai multi oameni asteapta sa fie
platiti pentru munca lor! dar este! de asemenea! adevarat ca oamenii muncesc
pentru o varietate de motive! altele decat acela de a castiga bani. #impla
crestere a salariului nu poate duce! automat si cu certitudine! la cresterea
motivatiei salariatului.
Stu&iile ,a-t.orne
Intre anii 6D8B si 6D98! doua eperimente erau conduse de Elton +a*o la
fabrica din PaHt$orne a companiei Qestem Electric din 0$icago. +biectivul initial
al acestor studii a fost determinarea efectului pe care il are mediul de lucru
asupra productivitatii. In primul set de eperimente s*a modificat intensitatea
iluminatului locurilor de munca! pentru unul din cele doua grupuri de lucratori
supuse studiului! dupa care s*a masurat productivitatea fiecarui grup. 5u mica a
fost surpriza cercetatorilor observandu*se ca productivitatea a crescut la ambele
grupuri! ba mai mult! pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost
modificata! productivitatea s*a incapatanat sa ramana ridicata c$iar si dupa
reducerea gradului de iluminare a locurilor de munca! pana la nivelul luminii
oferite de razele de luna. %l doilea set de eperimente a fost aat pe
determinarea eficacitatii sistemului de plata bazat pe raportul dintre salariul oferit
si volumul de productie realizat. 0ercetatorii se asteptau ca productia sa creasca!
mizand pe faptul ca cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucratorilor
cu viteza de lucru mai mica! pentru cresterea ritmului de lucru al acestora. Din
nou! rezultatele nu au fost cele asteptate! caci productia s*a pastrat constanta.
0ercetatorii au concluzionat ca factorul uman era responsabil pentru atipicul
rezultatelor celor doua eperimente. Oa primul eperiment prezentat! cercetatorii
au dat un sens ambelor grupuri si anume acela de a se implica in munca lor
numai pentru a raspunde participativ la cercetarea in cauza. %cesti lucratori *
probabil pentru prima data au simtit! prin participarea la eperiment! ca erau!
totusi! o parte importanta a organizatiei. In cel de*al eperiment! fiecare grup de
lucratori! neoficial! a acceptat volumul de productie pe care il aveau de eecutat
stiind ca eperimentul nu va dura o vesnicie. Pentru a castiga acceptarea sociala
a grupului! fiecare lucrator a realizat volumul de productie care ii revenea. "ai
18
lenti! sau mai rapizi! lucratorii au fost presati sa mentina ritmul grupului din care
faceau parte! cu gandul ca Jraul nu va dura mult3. #tudiile PaHt$orne au aratat
ca fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucratorilor ca si
banii cu care sunt platiti. Din aceste studii ca si din altele asemenea! s*a nascut
mecanismul relatiilor umane in management. Premisele mecanismului relatiilor
umane se bazeaza pe presupunerea ca angajatii care sunt fericiti si satisfacuti
de locul lor de munca vor fi motivati pentru a obtine performante mai bune. Din
acest motiv! managementul organizatiei va proceda cel mai bine prin ferirea unui
mediu de lucru care sa conduca la maimizarea satisfactiilor angajatilor.
Teoria / si Teoria 0
0onceptele cu privire la 'eoria L si 'eoria R au fost avansate de Douglas
+c,regor! in cartea sa! JPartea umana a intreprinderii3 !publicata in 6DAE. Eista!
in realitate! un set de presupuneri care subliniaza atitudinile si convingerile
managementului privind comportamentul lucratorilor. 'eoria L este un concept
cu privire la motivatia generala a lucratorilor! consecvent cu managementul
stiintific al lui 'a?lor. 'eoria L presupune ca angajatilor Q le displace munca si
vor actiona eficient numai intr*un mediu de lucru puternic controlat4* oamenilor le
displace munca si incearca sa o evite!* deoarece oamenilor le displace munca!
managerii trebuie sa*i convinga! de regula prin constrangere! sa*i controleze si!
frecvent! sa*i ameninte! pentru a obtine obiectivele organizatiei. &ezultatul logic
al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat! unul in care
managerii iau toate deciziile! iar angajatii doar eecuta ordinele 'eoria R este un
concept cu privire la motivarea generala a angajatilor! consecvent cu ideea
mecanismului relatiilor umane. 'eoria R presupune ca angajatii accepta munca si
responsabilitatea spre obtinerea obiectivelor organizatiei! daca se face astfel
incat sa se obtina! de asemenea! o recompensa pentru asta4* oamenilor nu le
displace natural munca7 de fapt munca este oparte importanta a vietii lor!*
oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajati!* oamenii
devin angajati! pentru realizarea unor obiective! cand acestora le este foarte clar
ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale!* oamenii! adesea!
cauta si doresc sa accepte responsabilitati!* angajatii au potentialul necesar de a
ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizatiei!* organizatiile! in general! nu
fac tot posibilul pentru folosirea eficienta si rationala a resurselor lor
umane.Desigur! aceasta viziune este complet diferita de cea a 'eoriei L si mult
mai constructiva decat aceasta. "cSregor argumenteaza ca cei mai multi
manageri se comporta in acord cu 'eoria L! dar el mentioneaza ca 'eoria R este
mult mai apropiata si eficienta pentru un g$id al actiunilor manageriale.
."ecanismul relatiilor umane! impreuna cu 'eoria L! respectiv cu'eoria R! cresc
atitudinile sociale ale managementului si importanta factorilor sociali la locurilor
de munca. 'otusi! motivatia umana este un proces comple si dinamic! pentru
care nu eista un raspuns unic cu privire la importanta pe care o are influenta
banilor! sau factorii umani asupra capacitatii angajatilor. "ai curand! putem
spune ca! o varietate de factori trebuie sa fie luati in seama! in oricare incercare
19
de a creste motivatia lucratorilor. In continuare! vom parasi mediul cercetarilor
din sfera productivitatii muncii! pentru a dezvolta subiectul privind nevoile umane.
erar.ia nevoilor a lui M%S123
0onceptul de ierar$ie a nevoilor a fost avansat de psi$ologul Abra$am
+aslo( .6DEC*6DBE/. + nevoie este o cerinta personala. "asloH presupune ca
eista o varietate de necesitati pe care oamenii le doresc indeplinite si presupune
ca aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importanta lor in secvente cunoscute
ca ierar$ia nevoilor a lui "asloH. Oa baza piramidei sunt nevoile fiziologice!
lucrurile care ne suntnecesare pentru a supravietui. %ceste nevoi includ $rana si
apa!imbracamintea! adapostul si dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi
sunt satisfacute de un salar adecvat.Oa urmatorul nivel se afla nevoia de
siguranta si securitate! adica de acele lucruri necesare pentru siguranta fizica si
emotionala. 5evoile de securitate pot fi satisfacute prin4 locuri de munca!
asigurari de sanatate!pensii si conditii de protectie a muncii.,rmeaza nivelul
nevoilor sociale! care se refera la cerintele umane de dragoste si afectiune!
necesitatea de a primi si a oferi respect si afectiune si sentimentul de
apartenenta la o organizatie si la un segment al societatii. Intr*un sens mai larg!
aceste nevoi pot fi satisfacute prin mediul de lucru si prin organizatii neoficiale.
&elatiile sociale! dupa cele de munca * cu familia si prietenii! de eemplu * sunt!
de asemenea! necesare si importante. ,rmeaza nivelul nevoilor de stima! sau
prestigiu si se refera la respectul si recunostinta celor din jur .stima altora/!
precum si la propria noastra realizare si valoare .autostima * dar nu narcisism *
pe principiulJrespecta*te singur! pentru a fi respectatN3/. %ceste nevoi pot fi
satisfacute prin propria indemanare * fizica si intelectuala * prin promovare in
locuri de munca superioare! cu responsabilitate marita! sau prin diferite onoruri si
premii! ori alte forme de recunostinta.Oa cel mai inalt nivel este nevoia de
autorealizare .realizarea profesionala/! nevoia de crestere si dezvoltate ca om si
de devenire profesionala si sociala. %cestea sunt cele mai dificil de implinit nevoi
si intelegerea satisfacerii lor tinde sa ia diverse forme si esente! de la individ! la
individ. Pentru unii oameni! invatarea unei profesiuni noi!pornirea intr*o cariera
noua! sau a deveni Jcel mai bunK in unele stradanii si incercari! pot fi cai de
satisfacere a nevoii de autorealizare."asloH sugereaza ca oamenii lucreaza
pentru satisfacerea nevoilorlor fiziologice! la inceput! apoi a nevoilor de siguranta
si asa mai departe pana la Jnevoile din varf3 ale piramidei. In general! ei sunt
motivati de la cel mai de jos nivel! care raman! partial! nesatisfacute. 'otusi!
nevoile dela un nivel nu vor putea fi complet satisfacute! inainte ca nevoile de la
nive6ul imediat superior! sa intre in joc. Daca majoritatea nevoilor fiziologice si de
siguranta personala sunt satisfacute! acea persoana va putea fi motivata! in
principal! prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice necesitate fiziologica si de
siguranta! care va acoperi o anume nevoie! va fi! de asemenea! importanta.
Ierar$ia nevoilor a lui "asloH ofera un mijloc uzual asupra viziunii motivarii
angajatilor! precum si un g$id pentru managementulorganizatiei. In general!
afacerile! c$iar si in #,%! au fost capabile sa satisfaca nevoile de baza ale
lucratorilor! dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult decat o problema.
20
Ele nu pot fi satisfacute intr*omaniera simplista! ci intelegand ca nevoile difera la
un angajat la altul .se eclude Jglobalizarea3 nevoilor/.
Teoria lui ,4R564R7
Oa sfarsitul deceniului al cincilea! %rederic& -erzberg a intervievat
aproimativ doua sute de ingineri si economisti din Pittsburg$. In timpul
interviurilor! persoanele supuse eperimentului au fost pusi sa raspunda la
cateva intrebari4* sa se gandeasca la momentul in care au aflat un aspect
deosebit favorabil .Jbun3/ despre serviciul si munca lor!* sa descrie factorul! sau
factorii care i*au determinat sa*si aleaga profesiunea! sa se gandeasca la
momentul in care au aflat ceva special de favorabil .Jrau3/ despre munca lor.
Perzberg a fost surprins sa descopere ca emotia pozitiva .Jbuna3/si emotia
negativa .Jrea3/ au rezultat din seturi de factori complet diferiti!astfel ca! de
eemplu! un salar mai mic poate face pe o persoana Jsa se simta rau3! dar un
salar mai mare nu face in mod automat! Jsa se simta mai bine3! daca! in afara de
factorul*salar! mai sunt si alti factori care provoaca persoanei in cauza Jun camp3
de insatisfactii.#atisfactie si insatisfactie .Inainte de interviurile lui Perzberg!
presupunerea generala era ca satisfactiile si insatisfactiile angajatilor se afla la
poli opusi! pe aceasi scala de intensitate. Dupa interviurile lui Perzberg! s*a
observat ca satisfactiile si insatisfactiile coeista si difera prin intensitatea lor! fapt
cea condus la concluzia ca fiecare persoana isi are scala proprie! atat pentru
satisfactii! cat si pentru insatisfactii! prima Jgradata3 de la maimum la minimum!
de unde incepe cea de*a doua Jgradata3 de la maimum la minimum . 0ele doua
scari de intensitate! care coeista! pot fi considerate cantitative! sau volumice si!
in acest mod! satisfactiile!respectiv insatisfactiile! sa varieze de la zero! la o
valoare maima! care poate! desigur! sa fie diferita pentru cel doua stari
emotionale.si! fortand putin certitudinea! cred ca putem afirma! fara a gresi prea
mult! ca! intr*o viata de om! suma satisfactiilor este egala cu suma insatisfactiilor
* deductie rezultata dintr*o lege a ec$ilibrului general - dar difera! probabil! doar
intensitatea trairii lor! de catre fiecare dintre noi;N/. %ceasta idee! care sustine ca
satisfactiile si insatisfactiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stari emotionale si
conduc la cresterea!respectiv descresterea motivatiei! reprezinta asa*numita
'eorie a celor doi factori a lui Perzberg7 factorii care reduc motivatia au fost
numitiJ$?giene factorsK! iar cei care favorizeaza motivatia JsatisfiersK .Factorii de
munca! pe care Perzberg ii asociaza frecvent cu satisfactia .KsatisfiersK/! sunt4
realizarea! recunoasterea! responsabilitatea!avansarea! cariera profesionala * in
general * si munca insasi. %cesti factori sunt considerati! de obicei! factori
motivationali! deoarece! prin prezenta lor! conduc la cresterea motivatiei.
%bsenta acestor factori nu duc! in mod obligatoriu! la insatisfactie! dar prezenta
lor creeaza multumire .satisfactie/. Factorii de munca facuti raspunzatori de
aparitia insatisfactiilor .J$?giene factors3/ se refera la supraveg$erea agasanta!
conditii demunca neprielnice! relatii interpersonale * informale si formale
*tensionate plata muncii lipsita de etica! siguranta locului de munca indoielnica!
politicile de personal si manageriale ale organizatieineeplicite! nesigure si
distante in raport cu dorintele si nazuintele salariatilor. Factorii mentionati reduc
21
insatisfactia! sau! din contra! fac ca ea sa creasca! dupa cum prezenta lor se
face mai mult! sau mai putin simtita! dar nu este obligatoriu sa influenteze! intr*un
fel! motivatia.,tilizarea 'eoriei lui Perzberg! Penberg ofera un g$id eplicit
pentru utilizarea teoriei celor doifactori in motivatia angajatilor. El sugereaza ca
acesti doi factori!raspunzatori de aparitia satisfactiilor .KsatisfiersK/ si a
insatisfactiilor.K$?giene factorsK/! nu pot avea valoarea KzeroK! pentru ca niciodata
nu vor putea fi eliminate total insatisfactiile .e in firea omului sa fie vesnic!mai
mult! sau mai putin! nemultumit/! ori satisfactiile sa atinga KcotaKzero. "anagerii
trebuie sa lucreze astfel incat sa ofere factori motivationali de la care spera sa
obtina! pe termen lung! un grad ridicat demotivatie. + aplicatie practica a teoriei
lui Perzberg este imbogatirea locurilor de munca .Imbogatirea locurilor de munca
este o puternica sursa de motivatie prin realizare! recunoastere si
responsabilitate! factori de munca ce aduc satisfactie! dupa cum am aratat
anterior. Este necesar sa subliniem faptul ca modul de plata al salariatilor are un
efect motivational mai mare decat ii confera Perzberg! prin teoria sa! sustinand
ca plata ofera numai sc$imbari pe termen scurt si nu motivatie. 'otusi! in multe
organizatii plata ofera recunoastere si este o recompensa pentru realizari - iar
recunoasterea si realizarea sunt factori motivationali. Efectul modului de plata
asupra motivatiei poate depinde de modul cum este distribuita plata.Daca salariul
creste fara sa fie efectul unor performante! cum ar fi in cazul cresterii costului
vietii .indeari de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflatiei/! aceasta
crestere nu poate conduce la o motivatie suplimentara a angajatilor. In sc$imb!
daca recompensa creste ca urmare a recunoasterii unor calitatii .sub forma unor
prime! de eemplu/! aceasta poate juca un rol putemic in motivarea lucratorilor
pentru obtinerea de performante ridicate.
8i(iuni contem"orane "rivin& motivatia
Ierar$ia nevoilor a lui "asloH si 'eoria celor doi factori a lui Perzberg sunt
teorii ale motivatiei larg cunoscute. Fiecare reprezinta un pas inainte semnificativ!
fata de viziunea ingusta a managementulu istiintific si fata de 'eoria L si 'eoria
R! dar au o slabiciune. Fiecare cauta sa stabileasca ce ii motiveaza pe oameni!
fara a eplica de ce si cum este generata motivatia! sau cum este sustinuta
motivatia in timp. In ultimi iani! managerii au inceput sa eploreze trei alte
metode care dinamizeaza viziunea asupra motivatiei4 teoria ec$itatii! teoria
asteptarii si teoria intaririi.'eoria ec$itati 'eoria ec$itatii porneste de la premiza
ca oamenii sunt motivati!pentru inceput! sa obtina si! apoi! sa mentina un anume
sens al ec$itatii. Ec$itatea o denumim ca totalitatea de distribuire a
recompenselor direct proportional cu contributia fiecarui lucrator la rezultatele
organizatiei .sau! mai pe scurt! Jplata egala! la munca egala3! in cadrul aceleias
organizatii/. 5u este nevoie ca toata lumea sa primeasca aceiasi recompensa!
dar recompensa trebuie sa fie in concordanta cu contributia individuala.0onform
acestei teorii! tindem sa implementam ideea ec$itatii in felul urmator. Oa inceput
dezvoltam raportul dintre rezultatul personal siJintrarileK individuale! care se
refera la lucrurile cu care contribuim la organizatie! cum ar fi timpul pe care*l
afectam companiei! efortul fizicsiTsau intelectual! priceperea! educatia! eperienta
22
si asa mai departe.&ezultatul personal se refera la lucrurile pe care le primim de
la organizatie! JiesirileK! cum ar fi salariul! diverse prime! beneficii!recunoastere
profesionala! ori alte recompense. %poi! comparam acest raport cu ceea ce
percepem a fi acelasi raport in cazul altor persoane *care poate fi un prieten care
lucreaza la alta companie! sau c$iar o mediea tuturor angajatilor organizatiei.
%ceste persoane se c$eama Jpersoane de comparatK. #a remarcam faptul ca
perceptia noastra asupra raportului obtinut de catre Jpersoanele de comparatK
poate fi absolut corecta! sau absolut gresita. #a presupunem ca perceptia
noastra este corecta si atunci eista variantele4* daca cele doua raporturi sunt
apropiate ca valoare! consideram ca organizatia ne*a tratat ec$itabil7 in acest caz
vom fi motivati sa pastram lucrurile asa cum sunt!* daca raportul nostru este mai
mic decat cel cu care s*a comparat!ne consideram nerecompensati si suntem
motivati sa sc$imbam starea lucrurilor putem
6. descreste propriile JintrariK! lucrand mai putin KtareK!
8. sa incercam sa ridicam si mai mult realizarile noastre totale! princererea
unui salariu mai mare!
9. sa incercam sa luam o alta Jpersoana de comparatK! fata de care sa avem
mai multe JintrariK! sau sa acceptam reducerea rezultatelor! sau a
JiesirilorK proprii si! atunci valoarea raportului nostru va creste!
:. sa parasim locul de munca!
@. sa facem noi comparatii! folosind diferite Jpersoane de comparat3.
'eoria ec$itatii! asa dupa cum am putut observa! este o teorie
comparativa si este relevanta in cazul in care se apeleaza la bani pentru a
recompensa realizarea unei persoane .cum este cazul salariului oral!saptamanal!
sau lunar/. Deoarece plata este o masura cat se poate de realaa valorii unei
persoane dintr*o organizatie compararea salariilor este fireasca intr*o companie.
"anagerii pot evita aparitia de probleme cauzate de inec$itate! asigurandu*se ca
recompensele! de diferite forme!sunt dirstribuite pe baza performantelor si ca
toata lumea intelege caacesta este singurul criteriu de recompensare.
Teoria aste"tarii
'eoria asteptarii! dezvoltata de .ictor .room! este un model motivational
foarte comple! care se bazeaza pe o Jnevinovata inselatorie3. 0onform teoriei
asteptarii! motivatia depinde de intensitatea dorintei si de probabilitatea
indeplinirii ei. 0onsideram! de eemplu!cazul a trei vanzatori potentiali
promovabili pe un post de manager responsabil cu vanzarile la o companie.
Primul a avut foarte bune rezultate in vanzarile din anul precedent si!
intotdeauna! munca sa a fost evaluata ca fiind performanta. 'otusi! el nu este
sigur ca doreste postul de manager! deoarece acesta implica foarte multe
calatorii! lungi ore demunca si multa incordare si presiune psi$ica. %l doilea
23
doreste foarte mult acest post! dar nu se spera sa obtina acest post! deoarece a
avut cu un an in urma rezultate modeste in vanzari si! pentru activitatea
desfasurata!a obtinut de la seful sau! o apreciere medie. 0el de*al treilea!
doreste postul la fel de mult ca si predecesorul si se gandeste ca i*ar sta bine pe
acest post. =anzarile s*au imbunatatit semnificativ in ultimul an si aprecierea
obtinuta este cea mai buna din companie.'eoria asteptarii va preciza ca primii
doi candidati nu sunt foarte motivati sa caute promovarea. Primul nu doreste cu
adevarat acest lucru!iar al doilea! desi doreste! nu a obtinut performante pentru a
fi promovat.0el de*al treilea candidat este cel mai motivat! deoarece doreste si
se gandeste ca poate sa obtina acest post.'eoria asteptarii este complea
pentru ca fiecare actiune este luata corespunzator cu fiecare din diferitele efecte!
unele dorite! iar altele neasteptate. De eemplu! daca oamenii lucreaza corect si!
pe deasupra! efectueaza ore suplimentare! fac acest lucru din motive diferite4
6. pentru o recompensa mai mare!
8. pentru a fi remarcati si promovati!
9. pentru ca isi pot permite sa ofere mai putin timp familiei .nu sunt casatoriti!
nuau copii! etc./
:. pot castiga in valoare .prin perfectionare profesionalasi cresterea
eperientei/ si obtinerea unui loc de munca! pentru care se cere
eperienta si calificare superioare.
Pentru o persoana! promovarea poate fi o problema neimportanta si lipsita
de interes! un salar mai mare si o noua calificare! in sc$imb! pot fi atragatoare si
factori motivationali decisivi! c$iar daca! astfel! se reduce substantial timpul
afectat familiei!sau vietii sociale. Din contra! pentru alta persoana! viata de
familie si participarea la viata sociala sunt esentiale! comparativ cu cresterea
castigului! obtinerea unei noi calificari! sau promovarea! care sunt considerate
periferice ca importanta! deoarece! de obicei! acestea impun efectuarea de ore
suplimentare. Prima persoana va fi motivata sa lucrezeJdin greu3! efectuand si
ore suplimentare! in timp ce a doua persoana nu va avea aceeasi
motivare.'eoria asteptarii este dificil de aplicat! dar ea ofera cateva elementede
g$idare pentru manageri. Ea sugereaza ca managerii trebuie sa recunoasca
faptul ca4
6. angajatii lucreaza pentru o varietate si etrem de diferite motive!
8. aceste motive! realizari .efecte/ asteptate se pot sc$imba in timp
9. este necesar sa arate repede angajatilor cum pot eisa obtina efectele! sau
realizarile pe care le doresc.
Folosirea incurajarilor
24
Teoria contem"orana privind motivatia cu! probabil! cu cel mai mare
potential pentru a fi aplicata in afaceri este folosirea incurajarilor.,tilizarea
incurajarilor se bazeaza pe premiza ca un comportament care este rasplatit! este
posibil sa fie repetat! atat timp cat nu apare un comportament punitiv!
pedepsibil.0aracteristicile folosirii incurajarilor. + JintarireK! sau oJincurajareK este
o actiune care deriva direct dintr*un comportatnent particular si poate fi o
crestere a salariului! ca urmare a etinderi ivanzarilor la noi clienti! sau o
mustrare! pentru intarziere la serviciu.JIntaririle3 pot lua o varietate de forme si
pot fi folosite intr*un numar demoduri. + JincurajareK pozitiva este una care
dezvolta dorinta comportamentala de a obtine o recompensa. De eemplu! multi
angajati reactioneaza pozitiv la laudele! venite din mediile manageriale
superioare.&ecunoasterea venita de la superiori! ca o incurajare pentru obtinerea
de rezultate deosebite in activitatea lor! creste dorinta angajatilor de a obtine
performante bune in viitor .pe principiul Jvorba dulce * din partea sefului* mult
aduce3/. + JincurajareK negativa dezvolta dorinta comportamentala de a
indeparta o greutate! sau o situatie neplacuta. Presupunem! spre eemplu!ca un
utilaj trebuie curatat o data pe luna. Deoarece prin natura muncii!operatia este
murdara! curatirea utilajului nu este prea placuta. Intr*o luna!cand lucratorii si*au
facut treaba mai putin constiincios! seful le cere acestora sa angajeze! pe
c$eltuiala lor! o companie specializata in curatirea de astfel de utilaje. %ngajatii
vor fi motivati! in acest mod! sa lucreze mai eficient si mai performant! in
urmatoarele luni! pentm a dispune de surse financiare necesare sustinerii
c$eltuielor cauzate de curatarea utilajelor folosind angajatii unei firme
specializate in astfel de activitati. In acest mod! lucratorii vor evita! in continuare!
starea de disconfort cauzata de sarcina de curatire a acelui utilaj. Penalizarea
este onedorita .in mod normal! de nici una din parti/ consecinta care
esteurmarea unui comportament indezirabil. Formele obisnuite de penalizare
folosite in organizatii includ mustrarea! reducerea salariului eliminarea
disciplinara! concedierea! etc.! conform unor norme! regulamente! sau legi!
acceptate de partile semnatare ale unui contract de munca.Penalizarea
provoaca! adesea! mai mult rau decat bine. Ea tinde sa creeze un mediu
neplacut si duce! de cele mai multe ori! la ! cresterea ostilitatilor si a
resentimentelor. 0omportamentul indezirabil al angajatilor in prezenta
supraveg$etorului .a sefului/! este mascat! ascuns si se manifestadesc$is numai
in grupurile informale .neoficiale/. "anagerii se bizuie pe autodisparitie si spera
sa elimine acest comportament indezirabil! prin ignorarea lui! pana la Jstingerea3
lui completa. Presupunem! spre eemplu! ca un angajat are obiceiul de a scrie
memorii .reclamatii/! dupa memorii destinate managementului companiei!
prezentand evenimente nesemnificative. Daca managerul nu raspunde la nici
unul din memorii! angajatul probabil! va inceta sa mai trimita astfel de memorii.
Eficacitatea utilizarii JincurajarilorK depinde de tipul de JincurajareK folosit!
momentul in care este folosit si modul de utilizare in timp. Fiecare forma de
incurajare! pozitiva! sau negativa! este indicata intr*o anume situatie. "ulte
situatii! insa! reclama folosirea de forme combinate. In general! incurajarilor
pozitive sunt considerate cele mai eficiente si sunt recomandate! atunci cand
managerii au de ales. %pelarea continua! repetata la incurajari poate deveni
25
plicticoasa!atat pentru manageri! cat si pentru angajati! mai ales atunci cand
esteJincurajatK! in acelasi mod! acelasi comportament. Oa inceput poate fi
necesara si eficienta o incurajare a unui anume comportament! dar! de regula!
incurajarile ocazionale par sa fie cele de efect.
Pana acum ne*am centrat atentia pe teorii si modele de motivare
aangajatilor. "ulte dintre acestea sunt dificil de aplicat practic de catre manageri.
Procedurile cele mai utilizate formeaza un sistem de recompensare al unei
organizatii! care reprezinta un mecanism oficial pentru definirea! evaluarea si
recompensarea performantei angajatilor. ,n sistem de recompensare va motiva
angajatii sa lucreze eficace! pentru abeneficia de efectele dorite din partea
organizatiei! stipulate in acest sistem. #istemul va avea! de asemenea! un impact
pozitiv asupra moralului si satisfactiei lucratorilor.Eficienta sistemului de
recompensare. ,n sistem de recompensare trebuie sa indeplineasca patru
conditii!daca se doreste sa fie eficient
46. #istemul trebuie sa dea posibilitatea oamenilor sa*si satisfaca nevoile
de baza .in termenii folositi de "asloH! primele doua nivele/
.8. ,n sistem de recompensare efectiv va oferi recompensa comparabila
cu cele oferite de alte organizatii. 0onform teoriei ec$itatii!angajatii de la o firma
vor cunoaste in ec$itatea daca ei se gandesc ca raportul dintre asteptari
.realizari! sau impliniri efective/ si intrari .ceea ce ei ofera pentru aceste
asteptari/ este mai mic decat al altor angajati dela alte companii. %ceasta poate
conduce la descresterea efortului depus.al intrarilor/! sau micsorarea
randamentului.
9. &ecompensa trebuie distribuita corect si ec$itabil in interiorul
organizatiei. +amenii sunt dispusi mai mult sa se compare cu altii din propria lor
organizatie! decat cu lucratori din alta parte. Din acest motiv!perceptia de
ec$itate joaca un rol deosebit. "ai mult! o puternica relatie intre performanta si
recompensa este realizata atat de teoria asteptarilor!cat si de teoria folosirii
JintaririlorK! sau a Jincurajarilor3.
:. ,n sistem de recompensare efectiv trebuie sa recunoasca faptul ca
diferiti oameni au nevoi diferite si pot alege diferite cai de realizare aacestor
nevoi. ,nii pot dori sa castige mai multi bani efectuand ore suplimentare la
locurile lor de munca! altii pot prefera sa castige mai multi bani prin! promovare!
sau cautand noi locuri de munca mai bine platite. 5oi caracteristici ale sistemelor
de recompensare
>anii vor fi intotdeauna o importanta parte a recompensei asteptata de
catre angajati. Doua din cele mai obisnuite sisteme de recompensare prin bani
sunt sistemul de rata fia si sistemul stimulativ. In sistemul rata fia angajatii sunt
platiti pentru o cantitate de munca pe care o eecuta intr*un interval de timp dat
.o ora! o saptamana! o luna! sau c$iar un an/ .sistem cunoscut la noi sub
26
denumirea sistem de plata Jin regieK/. #istemul stimulativ utilizeaza ca element
de fundamentare a salariului cantitatea de produse realizata .cunoscut sub
denumirea de sistem de plata in acord ! cu variantele sale4 acord global! sau
acord individual/. #istemul de plata al lui 'a?lor! prezentat anterior! bazat pe
volumul de productie realizat! este un sistem stimulativ! ca de altfel si sistemul de
vanzare pe baza de comision! prin care un angajat este platit cu un procent din
volumul vanzarilor. In incercarea lor de a descoperi noi si eficiente cai de sporire
a motivatiei angajatilor! managerii au inceput sa caute sisteme de recompensare
inovative. Printre aceste noi sisteme eplorate se afla4
* sistemul bazat pe principiul care sustine ca toti salariatii lucreaza cu
aceeasi forta!
* sistemul bazat pe evaluarea locului de munca in raport cu nivelul de
calificare al angajatului!
* sistemul care are la baza cresterea salarului pe principiul Jbugetului de
zapadaK
* sistemul de recompensare prin pac$ete de beneficii optionale.'oti
salariatii lucreaza cu aceeasi forta.
Performanta * mai mult decat timpul este baza acestui sistem de
recompensare! prin care angajatii sunt asteptati sa eecute un anumit volum de
munca. Daca unii angajati au nevoie de mai mult pentru a*si eecute volumul de
munca! atunci o vor face peste programul de lucru si fara compensarea timpului
suplimentar lucrat .este un sistem tipic aplicabil managerilor/.Evaluarea locului
de munca in raport cu nivelul de calificare. In sistemele conventionale! angajatii
care fac aceeasi munca sunt platiti cu acelasi salariu! indiferent de cat de bine
produc. ,n sistem bazat pe nivelul de calificare compensarea este definita mai
mult de persoana!decat de locul de munca. Daca doi angajati lucreaza in acelasi
loc demunca! dar unul este considerabil mai calificat decat celalalt! atunci el va
primi un salariu mai mare .salarizarea pe categorii de calificare/ .in,ngaria! in
anii 6DBE! cel care cunostea o limba straina avea un salariu mai mare! la
aceleasi conditii de munca! astfel s*a incurajat cunoasterea de limbi straine! care
au favorizat enorm comunicarea cu persoane din alte tari/.0resterea salariului pe
principiul Kbulgarelui de zapadaK. In sistemele traditionale! un angajat care
primeste o crestere de salar intr*un an de zile! aceasta crestere este distribuita
lunar. 0ompaniile care ofera cresterea de salariu pe principiul Jbulgarelui de
zapadaK ofera intreaga suma ce revine lucratorului! conform maririi de salar
atribuita! la inceputul anului si aceasta suma apare ca un imprumut! fara
dobanda!oferit salariatului de catre companie. Este de inteles ca! daca angajatul
paraseste compania! din diferite motive! pe parcursul anului! acesta va fi nevoit
sa returneze acest imprumut. #istemul de recompensare prin Jpac$eteK de
beneficii optionale.este un sistemul uzual de recompensare ce include nu numai
salariile! ci si unJpac$etK de beneficii. %cestea pot include4 asigurarea de
27
sanatate! plata vacantelor! plata zilelor de sarbatoare! asigurarea pe viata!
precum si alte beneficii .salariatii din diferite regii autonome si societati
comerciale din &omania beneficiaza de facilitati specifice4 asigurarea unei cote
de consum de energie fara plata! un numar de calatorii pe calea ferata gratuite!
etc.7 in #,%! anumiti angajati ai firmelor fabricante de automobile beneficiaza de
acces preferentiat la automobile noi! fabricate in companie! returnand vec$iul
automobil si ac$itand o suma rezultata din diferenta dintre valoarea automobilului
nou si a celui vec$i/. ,nii angajati folosesc toate avantajele oferite de aceste
Jpac$eteK de beneficii! altii! insa nu. %ceia care nu fac uz de unele beneficii
oferite de firma! pot primii! sau nu altceva in sc$imb. %stfel! cei care doresc sa
lucreze in anumite zile libere .de concediu si pentru diferite sarbatori/ oferite de
companie! nu primesc nimic in sc$imb! doar salariul corespunzator acestor zile
lucrate. #istemul de recompensare prin Jpac$eteK de beneficiu ofera angajatilor o
suma de bani cu care acestia isi pot ac$izitiona un set de beneficii din cele
oferite de companie. Procedeul este apreciat de salariati! dar devine costisitor
pentru organizatie daca se generalizeaza la nivelul tuturor angajatilor! fara
discernamant.
Te.nici motivationale c.eie
%u fost dezvoltate cateva te$nici specifice pentru a veni in sprijinul
managerilor care doresc sa*si perfectioneze te$nicile de motivare a angajatilor
lor.
Managementul "rin obiective.
"anagementul prin obiective este un proces motivational in care un
manager! impreuna cu subordonatii sai! colaboreaza pentru stabilirea
obiectivelor lor in organizatie si are ca scop principal clarificarea rolului pe care
fiecare subordonat il va avea in realizarea acestor obiective7 managementul prin
obiective permite lucratorilor sa participe la stabilirea obiectivelor si la evaluarea
performantelor lor! astfel incat sa creasca motivatia acestora in vederea cresterii
eficientei muncii lor. ,n bun program de management prin obiective cuprinde mai
multe etape4
6. %sigurarea insusirii scopului! adeziunii si participarii managementului de
varf al companiei la managementul prin obiective.
8. #tabilirea obiectivelor preliminare! faza in care top managementul
companiei joaca un rol esential! deoarece aceste obiective reflecta
misiunea! scopul si strategia firmei .se intentioneaza! pentru aceasta! sa
se JfiltrezeK aceste obiective prin structurile organizatorice depe verticala
firmei! pana la nivelele inferioare/.
9. Esenta managementului prin obiective se defineste in urmatoarea
succesiune4
28
6. managerul eplica subordonatilor ca el a acceptat anumite obiective!
pentru el si pentru grupul pe care*6 reprezinta .managerul si subordonatii
sai/ si cere subalternilor sa se gandeasca fiecare cum vor putea sa ajute
la obtinerea acestor obiective!
8. apoi! managerul se intalneste cu fiecare subordonat si! impreuna!
stabilesc obiectivele pentru fiecare subordonat .ori de cate ori este posibil!
obiectivele vor fimasurabile si vor include un interval de timp in interiorul
caruia acesteavor fi realizate * de obicei un an/!
9. managerul si subordonatii sai decid asupra resurselor necesare pentru
indeplinirea obiectivelor lor.
:. "anagerul si fiecare dintre subordonatii sai se intalnesc periodic pentru a
revedea progresele realizate in directia atingerii obiectivelor asumate.
%ceste obiective pot fi modificate pe parcursul acestor intalniri! daca
circumstantele se sc$imba. De eemplu! o reprezentanta de vanzari poate
avea ca obiectiv asumat cresterea vanzarilor cu 8EU intr*un an! dar! prin
aparitia unui nou competitor intempestiv pe piata! acest obiectiv sa devina
de nerealizat7 avand in vedere aceasta informatie! obiectivul initial poate fi
revizuit si scazut la valoarea de 6EU! sau 6@U.@. Oa sfarsitul perioadei
proiectate! managerul si fiecare subordonat se intalnesc pentru a stabili
care dintre subordonati si*au atins obiectivul asumat si care nu l*au
realizat si care ar fi motivele acestui insucces
&ecompensarea angajatilor se bazeaza pe rezultatele acestei analize.0a
si alte metode manageriale! managementul prin obiective are avantaje si
dezavantaje. Pe de o parte! procedeul poate motiva angajatii!prin participarea lor
la deciziile manageriale! contribuie la dezvoltarea comunicarii interpersonale in
cadrul grupului .prin discutarea obiectivelorsi evaluarea rezultatelor/ si! implicit in
cadrul organizatiei si marestecontrolul in cadrul organizatiei .prin stabilirea
obiectivelor individuale sianaliza lor periodica/. Pe de alta parte! un mare
dezavantaj il reprezinta faptul ca * sistemul nu lucreaza in orice conditii7 intr*un
mediu relationat necomunicativ! cand managerii nu sunt capabili sa comunice cu
subordonatii lor! acest procedeu este periclitat in esenta sa si poate conduce la
resentimente in randul lucratorilor .apar suspiciuni! dialoguri formaliste si
nesincere! angajamente conjuncturale! se manifesta teama de a comunica! etc./.
Imbogatirea locurilor de munca! evidentia faptul ca Jimbogatirea3 locurilor
de munca este o alternativa la specializarea locurilor de munca. #e incearca! in
acest mod! sa se ofere lucratorilor o varietate a atributiunilor pe care le au de
indeplinit si! prin acordarea acestora! lucratorii primesc si responsabilitati si
sarcini de control asupra a ceea ce ei realizeaza. In acest moment al prezentarii!
sa notam ca teoria motivationala a lui Perzberg este una bazata pe utilizarea
unui loc demunca imbunatatit si prin adaugarea de responsabilitati si atributiuni
de control! care confera angajatilor o mai mare satisfactie si motivatie.
29
"odificarea saptamanii de . 0omprimarea saptamanii de lucru!saptamana
de lucru fleibila si loc de munca partial au fost descrise ca alternative la
programul de lucru traditional. "odificarea saptamanii delucru poate sa fie! de
asemenea! utilizata pentru cresterea motivatiei angajatilor. Daca unui angajat i
se permite sa decida cand sa lucreze! el isi va dezvolta in timp un simt al
autonomiei si profesionalismului! care contribuie la cresterea motivatiei .cazul
avocatilor! al cadrelor didactice!in general etc./.
Participarea angajatilor in luarea deciziilor este citata ca o te$nica de
motivare a acestora. 0and angajatii au un cuvant de spus in determinarea a
ceea ce ei vor face si asupra a ceea ce doreste organizatia sa devina! vor
dezvolta un anume sens al implicarii lor .inclusiv prin formarea de comisii cu
destinatii precise si prin participare decisa in actiunile acestora/ .motivatie care
sta la baza procedeului de privatizarenumit J"etoda "ebo3/. %cest sentiment de
participare si de o anume importanta a angajatului in organizatie va conduce! cu
siguranta la cresterea motivatiei acestuia.+ metoda bine cunoscuta si care se
afla in etindere aplicativa este'eoria V a lui +uc$i! precum si apelareala asa*
numitele cercuri ale calitatii. 0ercurile calitatii sunt grupuri constituite din angajati
pe baza de voluntariat! care se intalnesc pentru a ajuta la solutionarea unei
probleme legata de calitatea unui produs. %ceasta forma de participare
urmareste! de fapt doua avantaje4 cresterea motivatiei angajatilor si solutionarea
unei probleme a organizatiei.
Mo&ificarea com"ortamentala
"odificarea comportamentala este o te$nica bazata pe teoria intaririi sau
incurajarii! prezentata ceva mai devreme! in acest capitol. 0a o aplicatie in
management! modificarea comportamentului se foloseste sub forma unui
program sistematic de incurajare a comportamentuluidorit de organizatie.
*uncia #e '%tivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de
performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c
te$nicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. 0uprinde
urmtoarele activiti4 evaluarea performanelor! recompensarea angajailor i
analiza! proiectarea i reproiectarea posturilor.
"otivaia individual este maim atunci c)nd subordonatul este contient de
propria sa competen i lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit i i pune
n valoare abilitile. De aceea este necesar elaborarea unei strategii n
domeniul motivaiei personalului. (n acest sens se recomand parcurgerea
urmtoarelor @ etape4
30
a * analiza teoriilor motivaionale7
b * studierea obiectivelor strategice ale firmei7
c * elaborarea variatelor de strategii motivaionale7
d * realizarea de consultri la toate nivelele manage*mentului precum i ntre
management i subordonai n vederea realizrii adaptrilor necesare pentru
strategia motivaional elaborat i alegerea variantei care va fi implementat7
e * aplicarea i reevaluarea permanent a strategiei motivaionale.
1. 4valuarea "erformanelor 2 urmrete crearea unor sisteme motivante de
apreciere a performantelor angajatilor7
Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale4
6. Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care
trebuie s le remedieze.
8. Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei
recompensri corecte! fie prin promovare! fie prin compensaii.
Evaluarea performanelor trebuie s fie c)t mai obiectiv! pe baza criteriilor
legate direct de post! iar managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile
legale.
2biectivele evalu)rii "erformanelor9
< (mbuntirea performanelor
< Planificarea resurselor umane
< #alarizare
< Promovare
< Perfecionare
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace4
< 0riteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor7
< #tandardele de performan trebuie comunicate .n scris/ anagajailor7
31
< Este necesar s eiste un sistem de apel pentru cazurile n care angajaii
nu sunt de acord cu rezultatele evalurii7
< Evalurile trebuie s vizeze at)t performanele c)t i comportamentul pe
post al angajatului.
Meto&e &e evaluare
a/ 0nterviul de evaluare
Fiecare ef ierar$ic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o
serie de formulare .
b/ Centrul de evaluare
,n centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple te$nici de
evaluare pentru o varitate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane.
"etoda are urmatoarele elemente caracteristice 4
6. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se
utilizeaza criterii predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv7
8. metoda utilizeaz multiple instrumente i te$nici de evaluare 4 interviuri! teste!
simulri7
9. eercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candideaz cel
evaluat si sunt adesea simulari partiale ale continutului postului7
:. metoda const n formarea unui grup de selecie din care fac parte candidaii
pentru un anumit post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia7
@. sunt utilizati mai multi evaluatori! de obicei manageri de la nivele ierar$ice
superioare7
A. evaluarea final se bazeaz pe o combinaie a diferitelor metode de evaluare
utilizate.
Eercitii de evaluare 4
a/ E1erciiile 6in ) bas7et8 sunt eerciiile individuale cele mai utilizate.
Participantului i se da un cos cu corespondenta! documente si alte note scrise pe
baza crora trebuie s evalueze anumite situaii - problema i s ia o serie de
decizii ntr*un interval de timp limitat.
32
b/ 9%curile #e 'ana!e'ent "i stu#iile #e ca$ pot fi adaptate foarte uor la
particularitatile firmei si sunt utile ca eerciii de simulare. 0andidatilor li se poate
cere! spre eemplu! s elaboreze mpreun cu ceilali membrii ai grupului de
selecie sau cu evaluatorii un set de strategii! politici pentru ansamblul firmei sau
pentru un domeniu de activitate anume.
c/ Interviuri ba$ate pe criterii c%'p%rta'entale.
Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o
serie de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza. %cest tip de
interviuri poate fi fcut i pentru preselecia candidailor ce vor fi invitai la un
2assessment centre3.
d/ Discuii libere 3n !rup. Eist dou tipuri de discuii libere n grup4 cu i fr
roluri atribuite. Participanilor li se poate cere s rezolve o serie de probleme
jucand rolul unor consultanti sau li se pot atribui roluri individuale cer)ndu*li*se s
ndeplineasc impreun o anumit sarcin.
e/ E1erciii #e i#entificare a faptel%r. Participantului i se d o informaie
general! ca de eemplu faptul c un anumit angajat a fost concediat i pun)nd
ntrebari evaluatorului .care e bine informat n aceast problem/ trebuie s
aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.
f/ E1erciii #e reali$are "i pre$entare a un%r anali$e. Participantului i se
furnizeaz informaii complee pe baza crora trebuie studiate mai multe
variante de rezolvare a unor situaii. %nalizele realizate trebuie prezentate
colegilor i evaluatorilor si sunt urmate de o discutie in cadrul grupului.
g/ Si'ul&ri #e interviuri. 0andidaii sunt pui n situaia de a conduce un
interviu n calitate de superior ierar$ic. +ponentul e special instruit pentru un
astfel de rol.
Eemplu de program tip 2centru de evaluare34
METODE
CRITERII
In )
bas7et
:
interviu
Reali$area
"i
pre$entarea
un%r
anali$e :
#iscuii
libere in
!rup
Si'ul&ri
#e
interviuri
Interviu ba$at pe
criterii
c%'p%rta'entale
;cu un psi<%l%!=
E1erciii #e
i#entificare
a faptel%r
33
* Planificare
i organizare

* Delegare
* %naliza
problemelor

*
&ationament

*
Persuasiune

* %scultare
* Fleibilitate
* 0ooperare
* &ezistenta
la stress

* "otivatie
* Initiativa
'I"P 8$ 6$ 9Emin 6$ 6$

PROGRAM
Pr%!ra' 5iua >
EC.9E a.m.
Primirea candidailor! introducere
general
ED.EE a.m.
Participanii se pregtesc pentru
eerciiul 2in * bas1et3
66.EE a.m.
Participanii completeaz formularul
de evaluare pentru 2in * bas1et3
66.6@ a.m.
Participanii se pregtesc pentru
eerciiul de realizare i prezentare
a unor analize
Evaluatorii se pregtesc pentru
interviul 2in * bas1et3 .I>/
68.9E p.m. #ervirea mesei de pranz
6.6@ p.m.
Participantul 6 e intervievat pentru
I> de ec$ipa %>
Participantul 9 e intervievat pentru
34
I> de ec$ipa 0D
Participantul @ e intervievat pentru
I> de ec$ipa EF
Participantul B e intervievat pentru
I> de ec$ipa SP
Participantul D e intervievat pentru
I> de ec$ipa IG
Participantul 8 e intervievat de
psi$ologul L
Participantul C e intervievat de
psi$ologul R
8.6@ p.m.
Participantul : e intervievat de
psi$ologul L
Participantul B e intervievat de
psi$ologul R
9.6@ p.m.
Participantul 9 e intervievat de
psi$ologul L
Participantul 8 e intervievat pentru
I> de ec$ipa >%
Participantul : e intervievat pentru
I> de ec$ipa D0
Participantul A e intervievat pentru
I> de ec$ipa FE
Participantul C e intervievat pentru
I> de ec$ipa PS
:.EE p.m.
Participantul 6 se pregateste pentru
discutia in grup
:.8E p.m.
Participantul 6 e intervievat de
psi$ologul L
@.EE p.m.
Participanii 8 * D se pregtesc
pentru discuia n grup
35
@.8E p.m.
Participanii 6 * : prezinta analizele
i conduc discuia n grup
Evaluatori %> i IG
Participanii @ * D prezint analizele
i conduc discuia n grup
Evaluatori 0D! EF si SP
Pr%!ra' 5iua ?
EC.9E a.m.
Participantul 8 susine simularea de
interviu cu ec$ipa SP
Participantul : susine simularea de
interviu cu ec$ipa IG
Participantul A susine simularea de
interviu cu ec$ipa %>
Participantul C susine simularea de
interviu cu ec$ipa 0D
Participantul @ e intervievat de
psi$ologul L
ED.9E a.m.
Participantul 6 susine simularea de
interviu cu ec$ipa PS
Participantul 9 susine simularea de
interviu cu ec$ipa GI
Participantul @ susine simularea de
interviu cu ec$ipa >%
Participantul B susine simularea de
interviu cu ec$ipa D0
Participantul D susine simularea de
interviu cu ec$ipa FE
Participantul A e intervievat de
psi$ologul L
6E.9E a.m. Participantul 8 rezolv eerciiul de
36
identificare a faptelor cu ec$ipa EF
Participantul : rezolv eerciiul de
identificare a faptelor cu ec$ipa SP
Participantul A rezolv eerciiul de
identificare a faptelor cu ec$ipa IG
Participantul C rezolv eerciiul de
identificare a faptelor cu ec$ipa %>
Participantul D e intervievat de
psi$ologul L
66.9E a.m.
Participantul 6 rezolv eerciiul de
identificare a faptelor cu ec$ipa FE
Participantul 9 rezolv eerciiul de
identificare a faptelor cu ec$ipa PS
Participantul @ rezolv eerciiul de
identificare a faptelor cu ec$ipa GI
Participantul B rezolv eerciiul de
identificare a faptelor cu ec$ipa >%
Participantul D rezolv eerciiul de
identificare a faptelor cu ec$ipa D0
68.:@ p.m. #ervirea mesei de pranz
9.EE p.m.
Evaluatorii se nt)lnesc pentru a
realiza evaluarea final
C.EE p.m. Inc$idere
0ercetrile cu privire la eficacitatea acestor activiti nu au rezultate prea
mbucurtoare4 sistemele de evaluare a performanelor nu codnuc ntotdeauna la
mbuntirea performanelor! iar angajaii nu sunt convini c rezultatele
evalurii conduc la alocarea de recompense corecte.
"otivele pentru care multe programe de evaluare a performanelor nu produc
rezultate pozitive sunt urmtoarele4
6. Oipsa de feedbac1! revizuire i sprijin coerente. Pentru mbuntirea
performanelor! aceste lucruri trebuie s aib loc mai des dec)t de dou ori
pe an.
37
8. "anagerii au senzaia c nu tiu cum s conduc aceste edine.
9. 0erina de a face evaluri provoac anietate i managerii vor s termine
cu acest aspect c)t mai repede i fr dureri cu putin.
:. "anagerii tind s doreasc s spun oamenilor c se descurc bine! iar
nu s acorde feedbac1! ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.
9. Recom"ensarea anga!ailor ) are drept scop asigurarea unor recompense
financiare i nonfinanciare consistente! ec$itabile i motivante7
Figura nr. : $ Recom"ensarea anga!ailor
#alarizarea este componenta central a sistemului de recompense. #alariile
acordate trebuie s fie corelate cu productivitatea muncii! i anume creterile
fondului de salarii trebuie s se situeze! ca ritm! n urma creterii productivitii.
38
Principiile sistemelor de salarizare4
< #alariul reprezint un pre pltit pentru factorul munc i este necesar s
se stabileasc prin mecanismele pieei7
< Principiul negocierii salariilor7
< Principiul salariilor minime7
< Principiul la munc egal! salariu egal7
< Principiul liberalizrii salariilor7
< #alarizare dup4 cantitatea muncii! calitatea muncii! nivelul de calificare!
condiii de munc7
< 0aracterul confidenial al salariului.
#isteme de salarizare4
< Dup rezultate .n acord/7
< Dup timpul lucrat .n regie/7
< (n funcie de randamentul individual sau colectiv7
< #isteme cu prim4 proporional cu randamentul sau cu progresie
inferioar creterii randamentului.
Formele de salarizare folosite n &om)nia sunt4
a. salarizarea n regie 7
b. salarizarea n acord direct4 individual sau colectiv 7
c. salarizarea n acord indirect 7
d. salarizarea prin cote procentuale 7
e. salariul de merit i premii.
M%tivarea n%nfinanciar& inclu#e aciuni cu' sunt4
39
< construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute .lauda din
partea superiorului! diplome! medalii! semne distinctive in ec$ipamentul de
lucru/7
< asigurarea unor finaluri de cariera constructive7
< multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii
sarcinilor pentru a solicita intregul potenial productiv al angajatilor7
< nlturarea barierelor birocratice! organizatorice i a celor legate de
condiiile de munc7
< organizarea competiiei intraorganizaionale intre indivizi i grupuri pe baza
definirii clare a criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament
prestabilit care s conduc simultan la potentarea cooperrii.
3. %nali(a* "roiectarea i re"roiectarea "osturilor ) are drept scop definirea
modului n care obiectivele! sarcinile! competenele i responsabilitile vor fi
organizate i integrate n cadrul posturilor astfel nc)t ocuparea acestora s
conduc la creterea motivaiei personalului i realizarea unor corecii necesare
periodice.

MEN,INEREA RESURSELOR UMANE

*uncia #e 'eninere const n asigurarea acelor condiii de munc considerate
de angajai ca necesare pentru a*i determina s rm)n n cadrul organizaiei.
0uprinde urmtoarele activiti4
1. 'isci"lina* securitate* s)n)tate 2 constau n asigurarea unor condiii optime
de igien! protecie a muncii i n respectarea strict a disciplinei muncii ca i n
desfurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de
indisciplin n munc .diminuarea oboselii! programe de dezalcoolizare!
asigurarea concordanei ntre scopurile angajailor i cele ale organizaiei etc./
2. ;onsilierea anga!ailor i managementul stresului 2 const n prestarea
unor servicii pentru angajai! consilierea lor n diferite domenii - inclusiv
rezolvarea unor probleme personale.
(n organizaii eist numeroi factori de stres care pot afecta eficiena muncii
angajailor! indiferent de nivelul ierar$ic la care acetia activeaz. #tresul este
40
rspunsul de adaptare! mediat de caracteristicile individuale! rspuns generat de
aciuni sau evenimente eterne ce solicit individului un efort psi$ic iTsau fizic
deosebit. #tresul poate fi at)t pozitiv .eustres/ c)t i negativ .distres/. 5u ceea ce
ni se nt)mpl este important! ci felul n care reacionm. Filozoful grec Epictet
spunea c oamenii nu se nspim)nt de realitate! ci de imaginea pe care o au
despre ea.
"anagementul stresului const n4
a. Identificarea cauzelor care l produc i adoptarea unor msuri cum sunt4
* modificarea responsabilitilor individuale .reducerea sau sporirea lor/7
* creterea autonomiei n realizarea sarcinilor7
* stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului7
* oferirea unei instruiri adecvate .eemplu4 n domeniului te$nicilor de
management al timpului/7
* permiterea adoptrii unui program fleibil7
* oferirea de consiliere n probleme profesionale i personale7
* mbuntirea condiiilor de munc7
* mutarea angajatului7
* asigurarea accesului n cadrul unor centre sportive .5ota bene4 "ulte
firme japoneze insist ca angajaii lor s fac eerciii fizice la nceputul zilei
de lucru! ntr*un mod organizat/.
b. %jutarea angajailor n dezvoltarea capacitii de a face fa mai bine
stresului prin4
* oferirea de servicii de consiliere7
* organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului7
* sport i activiti sociale7
* instruirea n domeniul te$nicilor de relaare7
* asigurarea servirii mesei i a unor spaii pentru odi$n adecvate.
41
0onsilierea angajailor const! n esen! ntr*o discuie .o serie de discuii/ ntre
persoana care are nevoie de ajutor .clientul/ i o alt persoan care stp)nete
te$nicile de consiliere. "anagerii ar trebui s cunoasc astfel de te$nici! dac
doresc s rezolve n mod eficace problemele subordonailor i s obin rezultate
maime cu ajutorul acestora.
0onsilierea este un proces care ajut clientul s4
6/ identifice problema7
8/ s stabileasc care ar fi rezultatele ideale sau preferabile7
9/ s eploreze modaliti de obinere a acestor rezultate.
+ ntrebare legitim! care poate apare dup lectura acestui capitol este4 6Cine
reali$ea$& 'ana!e'entul resursel%r u'ane@8. (n afara specialitilor din
cadrul compartimentului de resurse umane .economiti! sociologi! psi$ologi/ un
rol etrem de important revine managerilor de la toate nivelele ierar$ice! de la
managerii de v)rf la efii de ec$ip! deoarece acetia sunt cei care lucreaz
direct cu oamenii! care creeaz un anumit climat! care i cunosc cel mai bine i
care pot g)ndi! cu spijinul specialitilor cele mai bune soluii i mai ales le pot
pune n aplicare.
CAPITOLUL III
COMUNICAREA
Obiectivele
* Discutarea motivelor pentru care comunicarea eueaz
* Eplicarea strategiilor de mbuntire a abilitilor de comunicare
* Descrierea caracteristicilor comunicatorului de succes
* Evidenierea modului n care inteniile incontiente se pot reflecta n mesaj
* (nelegerea diferitelor strategii de comunicare! a modului n care pot fi
organizate i a momentului n care pot fi utilizate
* Descrierea argumentelor pro i contra politicii uii desc$ise - nelegerea
motivelor pentru care poate fi contraproductiv
* (nelegerea forelor i slbiciunilor comunicrii scrise i a celei orale
* Eplicarea principiului feed*bac1*ului i a procesului de comunicare
42
* Identificarea diferitelor moduri prin care poate fi acordat feed*bac1*ul
* (nelegerea metodelor potrivite de acordare a feed*bac1*ului
0omunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui
manager. #ursa majoritii problemelor de comunicare o constituie diferena
dintre coninutul mesajului sau impactul pe care managerul intenioneaz s*l
transmit i modul n care ceilali membri ai organizaiei recepioneaz mesajul.
%cest capitol prezint c)teva dintre modalitile prin care managerii pot reduce
diferena dintre mesajul transmis de ei i mesajul receptat de angajai.
,na dintre cele mai potrivite ci prin care managerul poate deveni mai eficient
este s afle ce impact au aciunile i cuvintele lor asupra celor din jurul su.
0$eia pentru a cunoate impactul mesajului asupra celorlali rezid n
provocarea unei reacii din partea lor! feed*bac1*ul.! ceea ce implic un risc. (n
relaiile personale! oamenii sunt din ce n ce mai desc$ii fa de ceilali pe
msur ce capt mai mult ncredere unii n alii. (n contet organizaional!
lucrurile se sc$imb datorit! pe de o parte! faptului c managerul deine puterea!
iar pe de alt parte! faptului c informaiile sunt distorsionate la trecerea lor prin
canalele informale de comunicare. Eist metode de dezvoltare a unei strategii
comunicaionale eficiente care le faciliteaz managerilor asigurarea receptrii
corecte a mesajelor lor! ca i metode de obinere a feed*bac1*ului necesar.
De asemenea! eist feed*bac1 nu numai ntre manager i subalterni! ci i ntre
manager i ali manageri. %tunci c)nd discut cu superiorii lor ierar$ici! managerii
se confrunt cu multe dintre problemele cu care se confrunt subalternii lor
atunci c)nd li se acord posibilitatea feed*bac1*ului. atunci c)nd discut cu
subalternii lor! managerii trebuie s cunoasc standardele pe care subalternii
trebuie s le ating! gradul n care un angajat trebuie s i mbunteasc
performanele i consecinele unui eventual eec. 0omunicarea av)nd drept
subiect ateptrile managerului cu privire la performane ar trebui s nceap
nainte de angajarea subalternului.
0omunicarea se afl! fr ndoial! n topul primelor cinci probleme cu care se
confrunt orice manager! deoarece comunicarea reprezint unul din principalele
sale motive de ngrijorare.
+amenii comunic verbal unii cu alii .fa n fa sau telefonic/! prin mesaje
scrise .scrisori! memo*uri sau rapoarte/! nonverbal .gesturi sau mimic/ sau prin
43
intermediul unei a treia persoane .printr*un mesager/. Pot aprea o serie de
obstacole n ncercarea unei persoane de a*i epune ideile n cuvinte n faa
celorlali.
+amenii declar adesea c nu comunic unii cu alii. "otivul este c ei nu au
fcut apel la un proces colaborativ! de cooperare - ei nu au czut de acord
asupra sc$emelor de comunicare! nu au adoptat mpreun decizii! au dat vina
unii pe alii n cazul eecurilor i s*au evitat unii pe alii c)t au putut de mult. Prin
urmare! lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme.
%bilitile de comunicare nu numai c sunt importante! dar nevoia pentru ele este
universal. +ricine are nevoie s comunice n mod eficient cu ceilali.

O/IECTI0UL COMUNIC-RII

0omunicarea i propune s conduc la ndeplinirea inteniilor unui individ prin
interaciune cu alii. (n general! se consider c un manager este un comunicator
de succes dac4
6. oamenii simt c au primit suficiente informaii de la el. %cest lucru
nseamn de obicei c subalternii neleg ce se nt)mpl n organizaie i n
ec$ipaTunitatea n care lucreaz! mai ales aspectele legate de locurile lor de
munc7
8. oamenii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt clare i
precise7
9. oamenii simt c managerul i ascult i nelege ce vor s spun.
(n contrast! se poate spune despre un manager c nu comunic n mod adecvat!
n situaia n care urmtoarele condiii sunt ndeplinite4
6. nu sunt transmise suficiente informaii. +amenii sunt confuzi! se simt 2n
cea3! apar sc$imbri sau trebuie adoptate deciziiTndeplinite activiti despre
care nu sunt informai sau nu le neleg7
8. mesajele transmise sunt neclare! confuze sau contradictorii. %tunci c)nd
sunt repartizate sarcini! oamenii simt c nu neleg pe deplin ceea ce li se
spune sau simt c nu au posibilitatea de a nelege coninutul mesajului7
9. fluul comunicaional nu este repartizat n mod egal. ,nii oameni afl
despre nt)mplri! evenimente sau sc$imbri! iar alii nu7
:. aciunileTactivitile efectuate nu reflect coninutul mesajului comunicat.
5encrederea apare atunci c)nd oamenilor li se spune un lucru! dar observ
c aciunile lor sunt n contradicie cu mesajul transmis7
@. comunicarea este blocat. Frustrrile apar atunci c)nd oamenii solicit
informaii i nu primesc nici un rspuns! datorit faptului c cererea lor a fost
blocat! pierdut sau deviat7
44
A. nimeni nu ascult. Datorit faptului c procesul de comunicare implic
dou pri .un emitor i un receptor/! fluul comunicaional este ntrerupt n
situaia n care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoan dispus
s petreac timp ascult)ndu*i pe ceilali.
0omunicarea poate urma o serie de direcii - de sus n jos! de jos n sus i
dinTpe lateral. 0omunicarea de sus n jos este folosit pentru transmiterea
mesajului superiorilor i poate mbrca o varietate de forme! precum ar fi memo*
urile! manualele de politici ale organizaiei! buletine! ordinele directe i
declaraiile cu privire la misiune. %cest tip de comunicare este esenial pentru
buna funcionare a unei organizaii! put)nd fi duntor pentru supravieuirea
acesteia n situaia n care devin singurul mod acceptabil de transmitere a
informaiilor. %cest tip de comunicare unilateral poate ngrdi inovaia i poate
determina creterea insatisfaciei salariailor n cadrul organizaiei.
'rebuie stabilit un ec$ilibru ntre comunicarea de sus n jos i comunicarea de
jos n sus. %ngajaii sunt familiarizai cu diferitele aspecte ale mediului
organizaiei i au nevoie de un canal comunicaional prin care cunotinele lor s
fie mprtite superiorilor. Practica recent a demonstrat faptul c managerii
care primesc feed*bac1 de la subalternii lor sunt mai eficieni n ndeplinirea
sarcinilor lor dec)t ceilali.
(ntr*o organizaie mai pot fi nt)lnite comunicarea n plan orizontal i cea n
diagonalTn plan oblic! ca modaliti de ntrire a coordonrii ntre diferitele sale
departamente. #e poate nt)mpla ca! cei din producie s i coordoneze
activitile i s fac sc$imb de informaii cu inginerii! ceea ce creeaz nevoia de
comunicare n plan orizontal .comunicarea ntre persoane cu funcii egale n
ierar$ia organizaiei/. 0omunicarea oblic reprezint cea mai puin folosit
modalitate de comunicare! datorit faptului c traverseaz liniile ierar$ice
tradiionale de autoritate. %ngajaii situai pe poziii ierar$ice inegale n diferite
departamente pot simi totui nevoia de a comunica direct ntre ei - mai ales
atunci c)nd acest lucru permite evitarea pierderii de timp. 0omunicarea oblic!
datorit faptului c i pune n legtur direct pe emitor i pe receptor! se poate
dovedi mai eficient i mai precis! n unele situaii! dec)t modalitile tradiionale
de comunicare.
Eist o serie de condiii care pot determina nereuita procesului de comunicare.
De obicei managerii comunic personal prin contact direct! interpersonal! dar i
ntr*un mod mai formal! prin memo*uri! directive! discursuri sau alte metode.

COMUNICAREA ORGANI5A,IONAL-

45
Oa nivelul organizaiilor! comunicarea este mai ampl! de obicei mai formal i
mai structurat. Pe l)ng canalele formale de obinere a informaiilor .n sus! n
jos i peTdin lateral/! n organizaii eist i o reea informal.
Prin intermediul cercetrilor au fost determinate o serie de elemente referitoare la
comunicare. %stfel! n urma cercetrilor efectuate s*a stabilit c desc$iderea n
comunicare este direct legat de eficacitatea organizaional .>. P. Indi1! >. #.
Seorgopolos i E. #eas$ore/! iar comunicarea desc$is dintre efi i subalterni
este esenial pentru climatul organizaional .Q. =. Pane?/. #pecific subalternilor
este faptul c ei distorsioneaz informaiile atunci c)nd le transmit efilor lor .Q.
P. &ead/ i se tem de represalii n situaia n care le transmit acestora informaii
nefavorabile .P. >. >lau and Q. #cott/. Dei subalternii prefer stilul consultativ
atunci c)nd au de a face cu superiorii lor! tot ei sunt de prere c este puin
probabil ca acest stil s poat conduce la obinerea rezultate mai bune dec)t
ameninarea direct atunci c)nd ei sunt efi .O. "c0allister/.
0a i n comunicarea interpersonal! managerul trebuie s se g)ndeasc la
impactul dorit i la strategie atunci c)nd comunic prin canalele organizaionale.
Inteniile unui manager pot s nu fie comunicate n memo*ul sau n mesajele pe
care le transmite! iar mesajul! la r)ndul su! poate fi distorsionat sau greit
neles c$iar dac este clar prezentat. (n elaborarea unei strategii pentru
comunicarea eficient la nivel organizaional trebuie avute n vedere urmtoarele
aspecte4
a. 0omunicarea ntr*un sens versus comunicarea n ambele sensuri
5u de puine ori! managerii omit! ca parte a strategiei lor comunicaionale! s dea
oamenilor posibilitatea de a pune ntrebri i de a clarifica informaiile formale.
Este de la sine neles c un manager ocupat! n dorina de a transmite
instruciuniTinformaii unui mare numr de oameni! poate trimite un memo fr a
se g)ndi c acesta ar putea fi neles sau interpretat greit i c oamenii nu ar ti
cum s*i clarifice nelmuririle. De eemplu! iat un memo greit neles! adresat
de ctre un manager tuturor membrilor unei organizaii! i care a fost primit cu o
reacie imediat de furie* oamenii au nceput s se mbulzeasc n birouri i la
cantin i s dea fr)u sentimentelor4
0W'&E4 'oi angajaii
DI5 P%&'E%4 Directorului Seneral
&EF.4 (mbuntirea performanelor personalului
D%'%4 %stzi
%m observat recent c un mare numr de oameni s*au implicat ntr*o serie de
practici care creeaz probleme companiei. %cestea sunt4
46
6. &apoartele nu au fost predate la timp. Prea des un raport important este
predat cu o nt)rziere de dou sau trei zile. %cest lucru trebuie evitat cu orice
pre.
8. #*a observat c muli salariai pleac de la serviciu mai devreme sau
sosesc mai t)rziu. 5imeni nu trebuie s plece p)n c)nd nu i termin
treaba.
9. ,nii angajai iau acas ec$ipamentele de birou pentru a le utiliza n scopuri
personale sau utilizeaz aceste ec$ipamente n scop personal n timpul
programului de lucru. %cest fapt crete uzura ec$ipamentelor i le micoreaz
durata de funcionare. %ceast practic nu trebuie s mai continue.
"emo*ul epus anterior a declanat urmtoarele reacii din partea salariailor4
6. Dac nu putem obine informaiile necesare finalizrii raportului! ar trebui
s l lsm nenc$eiat! s falsificm datele sau s facem presupuneri pe baza
cruia s l finalizm n timp util; 0e nseamn s evitm nt)rzierea finalizrii
unui raport cu orice pre; %r trebui ca persoana care nu reuete s finalizeze
raportul la timp s se simt ameninat; De ce nu se sc$imb termenul
predrii rapoartelor! dac nt)rzierile au la baz motive ntemeiate;
8. 0are poate fi un motiv ntemeiat n baza cruia o persoan poate nt)rzia
sau poate pleca mai devreme de la locul de munc ; Este mai bine ca un
angajat s telefoneze i s i ia o zi de concediu medical! dec)t s nt)rzie;
0e vrea s spun directorul general atunci c)nd spune c nimeni nu ar trebui
s plece p)n nu i termin treaba - se ateapt ca o persoan s lucreze
toat noaptea; %re compania responsabilitatea de a ne recompensa n vreun
fel pentru orele suplimentare; %re dreptul conducerea companiei s ne cear
s muncim oric)te ore dorete;
9. 0e reprezint utilizarea n scopuri personale a ec$ipamentului companiei;
Dac o persoan petrece timp n faa calculatorului pentru a*i mbunti
performanele! acest fapt reprezint utilizare n scop personal;
Este evident faptul c acest memo ridic mai multe probleme! ntrebri i
nedumeriri dec)t soluioneaz. 0azul de mai sus reprezint un eemplu de
comunicare unilateral! ntr*un singur sens! n care informaiile vin de sus n jos!
i n care nu eist nici o posibilitate ca subalternii s i clarifice nelmuririle.
0$iar i o discuie a acestora cu superiorul sau managerul poate fi nerelevant!
at)t timp c)t ei nu cunosc inteniile directorului.
&ezultatul final al acestui memo a fost apariia unor sentimente de furie!
resentimente! vin i suspiciune n r)ndul subalternilor! alturi de minciun i
dorina de a*i cuta un nou loc de munc! de a*i apra pielea sau de a arunca
vina unii pe ceilali. 5ici un director general nu urmrete intenionat s i
47
influeneze angajaii astfel. (n acest eemplu! directorul general i manifest
unele griji legitime! dar mesajul su transmis ntr*un singur sens fr a da
posibilitatea apariiei unui dialog cu subalternii nu rezolv problemele eistente.
b. Falsitatea politicii 2ua desc$is3
+ strategie aleas uneori ca mijloc de desc$idere de canale de comunicare o
reprezint aa*numita politic a 2uii desc$ise3. ,n manager anun sau trimite o
notificare scris conform creia a fost stabilit o nou politic - de acum nainte
ua managerului va fi desc$is pentru oricine are de discutat o problem. +dat
ce a anunat implementarea unei asemenea politici! managerul poate presupune
n mod greit c au fost rezolvate toate problemele de comunicare.
%cest lucru se nrudete cu vec$ea snoav despre iepurele care! o dat ajuns pe
malul unui lac ntins! nu tia cum s l traverseze. % mers la btr)na bufni
neleapt i a ntrebat*o cum poate s traverseze lacul. Dup ce s*a g)ndit!
bufnia i*a rspuns4 2)rebuie s i creasc aripi i s traversezi lacul n zbor1/
Perple! iepurele a ntrebat*o2 3Cum s mi creasc aripi?1 Oa care bufnia i*a
rspuns4 24i!am oferit principiul general; e treaba ta s te ocupi de detalii1.
+ politic a uii desc$ise trebuie s se ocupe de detalii! deoarece simpla sa
implementare nu va rezolva problemele comunicaionale! mai ales n
urmtoarele condiii4
< lipsa de ncredere. Dac subalternii nu au ncredere n eful lor! vor ezita
s treac prin ua desc$is. +amenii trebuie s simt c managerul dorete cu
adevrat s i asculte! s le acorde timp i s le dea rspunsuri la ntrebri. Dac
angajaii nu au ncredere n inteniile managerului de a elabora o politic a uii
desc$ise sau nu au ncredere n implicarea managerului n implementarea
acestei politici! atunci aceast politic nu va conduce la mbuntirea
comunicrii7
< inaccesibilitatea. Dac oamenii simt c managerul nu este niciodat
liberTdisponibil s i asculte sau este tot timpul prea ocupat! atunci aceast
politic nu are nici un impact real asupra activitilor. ,n manager trebuie s*i
programeze timpul astfel nc)t s i ndeplineasc sarcinile i s poat discuta i
cu subalternii si7
< subminarea lanului de comand. Politica uii desc$ise poate distruge
lanul de comand. Dac oamenii de pe orice nivel dintr*o organizaie simt c
politica uii desc$ise le d dreptul de a trece peste poziia efilor lor direci!
managerii pot fi supraaglomerai cu solicitri! fiind subminat! n acelai timp!
autoritatea efilor direci.
Oanul de comand reprezint un aspect real atunci c)nd este folosit o politic a
uii desc$ise. Dac oamenii simt c nu sunt tratai corect de ctre eful lor direct!
atunci trebuie s eiste posibilitatea de a fi primii n audien de ctre o
48
persoan situat mai sus n ierar$ia organizaiei. + politic des utilizat n cadrul
marilor corporaii este aceea de a permite ca un angajat s poat discuta cu
cineva situat mai sus n ierar$ie n situaia n care i eprim din timp aceast
dorin. ,neori este necesar ca eful direct s fie ntiinat de aceast nt)lnire.
c/ 0omunicarea verbal versus comunicarea scris
,n alt aspect al strategiei comunicaionale l reprezint adoptarea deciziei de a
comunica oral! n scris sau n ambele moduri. De asemenea! se pune problema
deciziei de a comunica fa n faTunu la unu sau ntr*un grup mai larg. De
eemplu! este posibil transmiterea unui mesaj personal! n scris fiecrei
persoane cu care se dorete a se comunica! dar acest lucru cere mult timp.
%lternativa este trimiterea aceluiai mesaj scris tuturor persoanelor. 0u
ec$ipamentele de procesare actuale! aceast din urm procedur necesit puin
timp! dar are drept efect pierderea impactului personal pe care l produce un
mesaj fa n faTunu la unu.
Pe de alt parte! este posibil - dac se alege o strategie comunicaional oral -
ca managerul s vorbeasc cu fiecare subaltern n parte. De asemenea!
managerul ar putea decide s i adune pe oameni laolalt i s le furnizeze
informaiile n cadrul unei edine.
Eist argumente pro i contra acestor strategii - comunicare scris sau oral!
fa n faTunu la unu sau n grup.
Dac eist o procedur desc$is! oral de discutare cu grupul! avantajul
evident al comunicrii n ambele sensuri este ns pierdut dac nu este permis
angajailor s pun ntrebri pentru clarificare. "anagerul ar trebui s in cont
de urmtorii factori n luarea unei decizii cu privire la aceast strategie4
.6/ timpul disponibil7
.8/ importana mesajului7
.9/ gradul de receptivitateTdesc$idere a receptorului7
.:/ abilitatea managerului de a prezenta n scris sau verbal.
,neori este recomandabil transmiterea unor anumite mesaje importante
oamenilor naintea unei nt)lniri desc$ise. %cest lucru le permite oamenilor s
citeasc mesajul i s se pregteasc pentru nt)lnire. + astfel de procedur ar
putea fi folosit i n cazul nt)lnirilor fa n faTunu la unu.
+ alt procedur des utilizat o reprezint purtarea unei discuii desc$ise asupra
unui aspect! clarificarea nelmuririlor i nc$eierea unei nelegeri! urmate de
redactarea rezumatului acestei nelegeri.
49
d/ ,tilizarea reelei informale
(nc de la nceputurile istoriei umanitii! oamenii i*au transmis n mod informal
mesaje unii altora. %cest lucru a fost caracterizat drept b)rf! comunicareTreea
informal! povestire! rsp)ndire de zvonuri sau 2radio an3. %cest proces este
prezent n unitile militare! biserici! coli! cartiere de locuine i organizaii.
Dac un mesaj este transmis unei persoane i apoi retransmis alteia fr a
eista ocazia de a*l repeta sau de a*l clarifica! mesajul se scurteaz i este
distorsionat. %numite elemente c)tigTpierd n importan! altele sunt
distorsionate! iar impactul mesajului se modific.
Elementele reale sunt adesea prezente ntr*un mesaj informal. 0ineva aude o
conversaie! citete un memo confidenial sau vede un document i apoi
transmite at)t fapte! c)t i semnificaii. ,neori fluul informaional n sine creeaz
probleme. De eemplu! ntr*o organizaie! directorul general se nt)lnete n
fiecare luni cu membrii conducerii. Informaiile sunt mprtite tuturor i nu s*au
pus restricii n legtur cu aceste informaii referitor la modul care pot fi
transmise mai departe. ,nii dintre participanii la nt)lnire au transmis aceste
informaii subalternilor lor! n timp ce alii nu au fcut acest lucru. 0ei care au
auzit informaiile le*au transmis celor care nu le*au auzit. Prin transmitere!
informaiile s*au scurtat i au fost distorsionate. (n scurt timp! cei care le primeau
au devenit nemulumii de transmiterea prin canale informale deoarece
informaiile primite nu reflectau realitatea. %stfel! mesajul directorului general a
avut un impact neateptat. 'ransmiterea informaiilor de sus n jos nu a oferit
date clare i precise membrilor organizaiei. Problema a fost depit prin
trimiterea de rezumate scrise ale edinei personalului de conducere la toate
departamentele organizaiei put)nd fi citite de orice angajat.
&eeaua informal poate fi folosit prin furnizarea regulat de informaii reale i
corecte. (n cazul metodei denumit 2edin de informareTmprtire de
informaii3! managerul invit un grup de A*68 angajai pentru o edin cu o
durat de dou ore. Fiecrei persoane i se cere s spun ceea ce se petrece n
aria sa de activitate - ce fac oamenii! ce ntrebri pun! cu ce probleme se
confrunt. %cest lucru i permite managerului at)t s afle ceea ce se petrece n
cadrul organizaiei prin nregistrarea discuiei! c)t i s ofere informaii precise
care pot fi transmise celor care particip la edin.
(n marea majoritate a cazurilor! accentul cade prea mult pe abilitile de vorbire i
nu pe cele de ascultare. (n societatea actual! eficiena comunicrii este
ec$ivalat cu eficiena vorbirii! dar comunicarea reprezint o moned cu dou
fee. %proape toi oamenii eueaz n a folosi latura ascultrii n avantajul lor.
"otivele sunt variate! incluz)nd muli factori disturbatori4
X eterni .de pild! sunetul telefonului/7
X interni .de eemplu! presiuni psi$ice familiale/.
50
(n plus! ascultarea este o activitate dificil! care solicit mai mult efort dec)t
vorbirea! fiind un proces activ i nu unul pasiv.
%devrul este c oamenii! fr s vrea! depun eforturi serioase pentru a deveni
slabi asculttori. Ei nu vor s fie nepoliticoi! aa c devin maetri n arta
prefctoriei .de eemplu! emit c)te un 2a$a5o$o1 sau dau din cap/. Pe scurt!
oamenii devin maetri n 2a dormi cu oc$ii desc$ii3.
Printre metodele prin care pot fi depite obiceiurile ascultrii pasive se numr
urmtoarele4
6. 6rmrirea sensului7 a ntregului sens al mesa8ului. % auzi ceea ce spune
cineva nu este acelai lucru cu a nelege ce vrea s spun acea persoan.
%sculttorul trebuie s fie activ7
8. 9einerea de la evaluri. ,n asculttor eficient nu comenteaz de o
manier critic ideile vorbitorului. Evaluarea trebuie fcut dup eprimarea
unei idei complete! altfel se rupe irul ideilor vorbitorului7
9. Colaborarea cu vorbitorul. &bdarea n ascultare i ajutorul dat vorbitorului
n eprimarea ideilor sunt eseniale. Discursul este un proces ineact de
comunicare! nelesul cuvintelorTfrazelor ieind mai bine la iveal n urma unei
conversaii dintre vorbitor* asculttor7
:. .erificarea perceperii nelesului mesa8ului. %cest lucru permite verificarea
acurateii ascultrii. ,n vorbitor poate reformula unele cuvinteTfraze!
acoperind astfel golurile eistente n comunicare.
&. 5ic$ols subliniaz importana ascultrii pentru manageri! identific)nd
obiceiurile proaste pe care managerii trebuie s le depeasc pentru a fi
comunicatori eficieni. El recomand urmtoarele trei metode mentale de
manipulare care pot facilita ascultarea eficient .P. &. 'imm i >. &. Peterson/4
6. %nticiparea urmtoarei idei a vorbitorului. %cest lucru asigur ascultarea
agresiv i nvarea prin comparaie i contrast7
8. Identificarea elementelor c$eie ale unei conversaii. Identificarea
elementelor de sprijin ale punctelor principale ale discuiei va mri
capacitatea asculttorului de a reine ideile eseniale7
9. Elaborarea de rezumate mentale. %tunci c)nd vorbitorul ia o pauz!
asculttorul eficace recapituleaz ceea ce s*a spus! organiz)ndu*i mental
ideile eprimate.

51
*EED/ACA)UL4 METOD- DE BM/UN-T-,IRE A COMUNIC-RII

(n viaa organizaional actual! angajaii au nvat s i masc$eze i s i
ascund sentimentele! n special fa de cei care ocup poziii ierar$ice nalte.
De aceea! este adesea dificil de tiut care a fost adevratul impact al mesajului
asupra celorlali. &ezultatul poate fi numai un z)mbet politicos! acordul verbal
sau consensul aparent! emitorul presupun)nd! n mod eronat! c aceste semne
de feedbac1 etern din partea receptorului reprezint adevrul. + persoan care
dispune de bune abiliti de comunicare interpersonal poate determina i
verifica impactul real pe care spusele sale l*au avut! put)nd stabili dac
eventuala problem deriv dintr*o inabilitate de comunicare sau din sistemul de
filtrare al celorlali.
(n procesul mbuntirii performanele legate de comunicare! probabil c nici o
abilitate nu este mai important dec)t aceea de a primi feedbac1 precis i corect
n ceea ce privete impactul propriului mesaj asupra celorlali. %cest lucru
necesit sensibilitate! datorit faptului c! cei mai muli oameni se temi n faa
confruntrii directe cu cineva care i ntreab despre performanele lor. 5u este
uor pentru o persoan aflat pe o poziie ierar$ic inferioar ntr*o organizaie
s se confrunte cu o persoan cu un statut mai nalt! pentru a*i acorda un
feedbac1 nesolicitat i probabil nedorit. &iscurile implicate! din perspectiva
persoanei de pe nivelul mai sczut! sunt at)t de mari! nc)t! dac situaia rm)ne
intolerabil! cea mai sigur strategie este aceea de a tcea i de a spera c
trecerea timpului va mbunti condiiile eistente.
%ceast strategie tcut a sc$imbrii minimale! larg utilizat pentru rezolvarea
problemelor cu cei care au un impact negativ asupra noastr! masc$eaz
realitatea i ine ascunse frustrrile. (ns! p)n n momentul n care adevrul
iese la iveal! consecinele negative ale unei relaii slab dezvoltate sunt dificil de
monitorizat. &olul consultanilor n comunicare poate fi uneori acela de a*i
convinge pe membrii organizaiei s adune date care s reprezinte feedbac1*ul
necesar efortului de a scoate adevrul la suprafa.
Prin crearea unui climat organizaional n care ceilali s se simt n siguran
sau s se simt recompensai prin mprtirea de informaii! este mai probabil
primirea unui feedbac1 preci
+ metod simpl este aceea de a invita subiectul la o discuie fa n faTunu la
unu. (n mod ideal! aceasta este precedat de un memo scris sau de o solicitare
verbal care specific scopul nt)lnirii! pentru a*i oferi subiectului posibilitatea de
a se pregti. Iat un eemplu4
Domnule :7
Doresc foarte mult s cunosc opiniile dvs/ referitoare la performanele mele
manageriale/ Considerai c ceva din ceea ce fac creeaz probleme
52
celorlali? Avei vreo sugestie n legtur cu modul n care mi!a putea
crete nivelul eficienei? A dori7 mai ales7 s aud prerile dvs/ n legtur
cu modul n care am putea mbunti edinele de evaluare a
performanelor7 metoda de stabilire a sarcinilor i procedurile de stabilire a
obiectivelor/ +i!ar plcea s ne ntlnim sptmna viitoare pentru a
discuta aceste lucruri/ Secretara mea v va telefona pentru a stabili data i
ora n care pot veni n biroul dvs/ pentru o discuie/
. mulumesc7
;
5umeroi manageri prefer ca superiorii lor s vin n birourile lor pentru o astfel
de discuie. %lii consider c este potrivit ca problemele s fie discutate n biroul
efului n cadrul unor nt)lniri regulate. +amenii se pot pregti mai bine pentru
aceste discuii dac sunt la curent cu aspectele i domeniile specifice care vor fi
discutate.
+ alt metod utilizat este aceea de a solicita subiectului .fie verbal! fie printr*un
memo/ s i eprime n scris punctele de vedere referitoare la anumite
c$estiuni. Iat un eemplu4
Domnule :7
<ncerc s mi mbuntesc eficiena managerial/ Ai putea s v facei
timpul necesar pentru a scrie sugestiile pe care le avei n legtur cu
domeniul revizuirii performanelor7 al stabilirii de sarcini i al stabilirii de
obiective? <ncercai s fii ct mai cinstit cu putin/ Consider c este
important determinarea impactului pe care l am asupra celorlali7 att
pozitiv ct i negativ/
. mulumesc7
;
(ntr*o solicitare direct a feedbac1*ului verbal sau n scris! persoana rugat poate
considera c este urmrit! cercetat. Dac eful este cel care face cererea!
subalternul se poate simi obligat s coopereze! dar nu i este uor datorit
riscului implicat. Datorit faptului c aceste cereri directe nu sunt anonime!
subalternul se poate ntreba c)t de tranant poate fi fr a da impresia de rea
voin. (n general! este mai puin amenintoare acordarea de feedbac1 prin
sugestii dec)t prin declararea unor opinii negative.
,n grad mai mare de anonimat rezult din mprirea angajailor n subgrupuri de
9*: oameni care se nt)lnesc pentru a discuta 9E*:@ de minute n urma unei
solicitri de acest gen. Iat un eemplu n acest sens4
#unt foarte preocupat de problema eficacitii mele ca manager. % aprecia dac
ai putea s m ajutai la urmtoarea edin prin formarea de subgrupuri care
s identifice tipul meu de comportament sau orice alt procedur care pare s
reduc eficacitatea operaiunilor noastre. De asemenea! a dori s ntocmii o
53
list a lucrurilor pe care considerai c le fac bine i pe care ai dori s le fac n
continuare. %i fi de ajutor dac mi*ai oferi sugestii concrete pentru mbuntire
.identificai domeniile precise de luat n considerare/. 5u voi fi prezent la
nt)lnirea dintre dvs. Putei depune un rezumat scris la secretara mea. 5u este
necesar precizarea numelor deoarece sunt mai interesat de informaii dec)t de
surs. Dac un anumit subgrup ar dori s vorbeasc direct cu mine! a aprecia
aceast oportunitate.
+ alt metod este ca managerul s se nt)lneasc cu toi angajaii pentru a le
solicita soluii pentru mbuntirea activitilor lor. + astfel de discuie este de
obicei dinainte planificat i dialogul este mai desc$is dec)t n formatul subgrup7
o atmosfer de preocupare i ajutor reciproc va conduce la cel mai util sc$imb de
informaii. + metod folositoare o reprezint eprimarea opiniilor managerului cu
privire la anumite probleme i solicitarea opiniilor subalternilor.
Formatul poate varia de la caz la caz. "anagerul i poate sintetiza consideraiile
sale cu privire la stilul su managerial i poate cere opiniile de la fiecare angajat
n parte. %ngajaii pot forma subgrupuri temporare i apoi! pot sintetiza discuia
general. 0)nd managerul iTsau subalternii nu pot anticipa efectele mprtirii
de informaii cu privire la subiecte mai delicate! este recomandat solicitarea
prezenei unui consultant! al crui rol este acela de a ajuta la orientarea
activitilor i evitarea direcionrii discuiei ctre temeTsubiecte neproductive.
Instrumentele scrise reprezint o alt cale de oferire de feedbac1 n condiii de
anonimat. "anagerul sau cei de la Departamentul Personal pune n circulaie un
c$estionar n vederea colectrii de date de la angajai cu privire la performanele
managerului. Printre instrumentele eistente se numr matricea >la1e*"outon!
#istemele I*I= ale lui Oi1ert! instrumentele telemetrice ale lui Pall i profilul
managementului resurselor enunat de tiinele comportamentale.
Datele colectate pot conduce la identificarea modului n care managerul este
perceput i a modului n care i poate mbunti stilul managerial. ,nele
instrumente cuprind ntrebri desc$ise .de eemplu4 Ce trebuie s fac aceast
persoan pentru a! mbunti performanele n acest domeniu?/ care
furnizeaz diferite variante specifice de sc$imbare.
%vantajele utilizrii de instrumente de acest tip sunt acelea c pot fi administrate
pe scar larg! se concentreaz pe probleme frecvente! pot fi repetate la o dat
ulterioar i pstreaz anonimatul celor c$estionai. ,neori este potrivit
angajarea unei ec$ipe eterne specializat n sc$imbare! care s colecteze
datele i apoi! s le epun celor din sistem pentru a fi utilizate n planificarea
programului de sc$imbare.
,tilizarea acestei te$nici presupune ca managerul s scrie o evaluare a
performanelor sale i apoi s le cear celorlali s o confirme sau s o infirme!
s mprteasc eventualele reacii i s fac sugestii pentru mbuntire. ,n
54
eemplu care poate fi utilizat este memo*ul de mai jos7 sub fiecare enun trebuie
lsat un spaiu liber pentru reaciile i sugestiile evaluatorului4
%m scris urmtoarea evaluare a performanelor mele manageriale. %i putea! v
rog! s indicai dac suntei sau nu de acord cu diferitele puncte eprimate i s
indicai reaciile pe care le avei ;
0onsider c fac bine urmtoarele lucruri4
=/ Sunt punctual i nu lipsesc niciodat la ntlniri i nu i fac pe oameni s
m atepte/
>/ Sunt dependent de ndeplinirea sarcinilor i solicitrilor/
?/ Sunt o persoan muncitoare7 care manifest o mare loialitate fa de
companie i de obiectivele acesteia/
Am identificat de asemenea urmtoarele aspecte negative n stilul meu
managerial2
=/ Sunt mai degrab o persoan nc$is7 nu comunic foarte mult sau foarte
uor cu ceilali/ .reau s sc$imb aceast stare de lucruri7 dar nu tiu e@act
cum s fac/
>/ Am tendina de a respinge ideile noi i de a ntrerupe oamenii n edine/
Au sunt sigur cum reacioneaz oamenii la acest lucru/
?/ Bamenii se tem puin de mine i nu se simt bine discutnd cu mine/ Au
tiu din ce cauz provoc aceste reacii i nici cum le!a putea evita/
+ form a evalurii mprtite este folosit n evaluarea performanelor atunci
c)nd angajatul i evalueaz performanele i apoi! este verificat de superiorii si
ierar$ici. %ceast te$nic constituie baza planificrii creterii performanelor .S.
"?er
De obicei consultanii eterni sunt folosii pentru a colecta date cu privire la
feedbac1. %ceste persoane fie pot veni din eteriorul companiei! fie pot face
parte din Departamentul de InstruireT 'raining sau din Departamentul Personal al
organizaiei.
0onsultantul poate utiliza o varietate de metode pentru a obine feed*bac1. (l
poate observa pe manager la edine! n rezolvarea problemelor sau la lucru.
0onsultantul poate de asemenea s i intervieveze pe colegiTsubalterni sau s
administreze instrumente cu ajutorul crora s ntocmeasc un profil sumar.
%vantajul utilizrii unei persoane din eterior este acela c de obicei poate vedea
lucruri cu care cei din interior s*au obinuit i poate ptrunde n domenii care nu
55
sunt accesibile managerului. Dezavantajul poate fi acela c managerul i
subalternii si pot deveni dependeni de consultant i nu nva s dea i s
primeasc feed*bac1*ul! care reprezint o component principal a relaiei lor de
lucru.
Pentru majoritatea oamenilor! furnizarea de informaii superiorilor este o
activitate riscant. %tunci c)nd ncearc pentru prima dat acest lucru! angajatul
urmrete ndeaproape reacia efului! pentru a vedea dac va mai acorda
vreodat sau nu feedbac1.
a/ %scultarea! n locul eplicaiilor i justificrilor
'endina de a eplica sau de a justifica aciunile la primirea feed*bac1*ului ar
trebui evitat. %tunci c)nd solicit feedbac1! sarcina de a asculta i de a nelege
cade n grija managerului. %cest lucru nu nseamn c managerul este obligat s
cread sau s accepte informaiile7 responsabilitatea sa este aceea de a ncerca
s neleag de ce cealalt persoan se simte sau reacioneaz ntr*un anumit
fel. 0omportamentul defensiv ntrerupe fluul comuni*caional deoarece oamenii
neleg c managerul este mai interesat s se justifice dec)t s neleag
impactul pe care l are asupra celorlali.
b/ 0erere pentru mai multe informaii
(n special n procesul desc$is de acordare de feed*bac1 verbal! pot fi obinute
mai multe informaii dac persoana care le primete ncurajeaz i sprijin fluul
continuu al feed*bac1*ului prin remarci de genul4 Acest lucru mi este de a8utor/
Spune!mi mai mult/ Ai putea s mi spui i altceva despre asta?
c/ =erificarea datelor
Pentru a se asigura c a neles ce vrea s spun cealalt persoan! managerul
ar trebui s sintetizeze ceea ce a auzit i s se asigure c cealalt persoan a
neles bine.
d/ Eprimarea aprecierii i planificarea viitorului
Dup feedbac1! managerul trebuie s contientizeze riscul pe care i l*a asumat
persoana care i*a acordat feed*bac1*ul i s i eprime recunotina pentru
efortul depus de aceasta. De asemenea! este un moment potrivit pentru a
planifica viitoarea edin de primire a feedbac1*ului! care are toate ansele s
fie mai puin stresant pentru subaltern i! prin urmare! mai productiv dec)t
prima.
"anagerii sunt implicai adesea n acordarea de feedbac1 subalternilor lor i nu
doar de a*l primi de la acetia. Din c)nd n c)nd! n ciuda eforturilor mari depuse
de conducere pentru angajarea i instruirea salariailor! se nt)mpl ca un
56
angajat s eueze n ncercarea sa de a*i ndeplini obiectivele minimale stabilite
pentru continuarea contractului su de munc. Interviul de evaluare a
performanelor este o ocazie potrivit pentru transmiterea acestor informaii.
Interviul ar trebui s includ o definire a direciei ce trebuie urmat pentru
remedierea acestor neajunsuri. 'rebuie stabilite obiective clare i o procedur de
monitorizare a progresului angajatului. #ituaia ideal presupune ca managerul
s identifice punctele tari ale angajatului ca baz pentru stabilirea obiectivelor i
a consecinelor pe care le*ar putea avea eecul. 'oate acestea trebuie scrise n
c)te un eemplar pentru angajat! manager i Departamentul Personal! care o va
include n dosarul angajatului. %ceast nt)lnire trebuie abordat ca o nt)lnire
consultativ! dar! n anumite cazuri! este nevoie de enunarea clar a
eventualelor consecine ale eecului n obinerea sc$imbrii dorite .O.
"c0allister/.
CAPITOLUL I0
LEADERSCIP
Obiective
* Discutarea sc$imbrilor survenite n cadrul organizaiilor i n practicile
manageriale datorit dezvoltrii teoriilor moderne privind managementul
* Identificarea contribuiei diferitelor coli la dezvoltarea g)ndirii manageriale
* Descrierea managerului din punctul de vedere al funciilor! rolurilor i
abilitilor
* (nelegerea cauzelor pentru care teoriile i practicile manageriale s*au
modificat de*a lungul timpului
* (nelegerea motivelor pentru care principiile lui Fa?ol nu mai sunt valabile n
toate situaiile n prezent
* Descrierea naturii unui sistem desc$is
* (nelegerea leaders$ip*ului ca parte a rolului unui manager
Oeaders$ip*ul reprezint un atribut dorit i cerut de organizaii managerilor lor.
Oiderii au ncredere n propriile fore i genereaz ncredere celorlali. (n preajma
adevrailor lideri! angajaii se simt mai competeni i gsesc munca mai
57
interesant. Oeaders$ip*ul se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena
comportamentul oamenilor.
Oeaders$ip*ul reprezint un atribut al managerului care intrig! uimete! dar i
nedumerete n acelai timp. Doi dintre cei mai cunoscui teoreticieni ai
managementului i ai tiinelor comportamentale! scriau urmtoarele4
3Bbiectivul nostru "n studierea a CD de manageri e@ecutivi# a fost acela de a
gsi oameni cu abiliti de leaders$ip7 nu doar managerii buni E lideri adevrai
care imprim cultur7 care sunt ar$itecii sociali ai acestor organizaii i care
creeaz i menin valori/ Fiderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie;
managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie/ Ambele roluri sunt
eseniale7 dar profund diferite/1
(n acelai sens! '. Peters i 5. %ustin fceau astfel referire la revoluia care se
desfoar n domeniul managementului4
2Conceptul de leaders$ip este crucial pentru aceast revoluie! att de crucial
nct credem c c ar trebui s se renune la cuvntul management/3
,nii specialiti din domeniu consider c manager i lider sunt termeni sinonimi
i i folosesc n mod alternativ. (ns! leaders$ip*ul i managementul reprezint de
fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere4 leaders$ip*ul reprezint
capacitatea de a determina oameni s acioneze. "anagerul! n sc$imb! este
individul care asigur atingerea obiectivelor organizaionale prin planificare!
organizare i orientarea muncii ctre finalitate. Prin urmare! o persoan poate fi
un manager eficient fr a avea capacitile unui lider. (n ultimul deceniu! se
acord o tot mai mare atenie orientrii managerilor spre obinerea de rezultate
mai bune n leaders$ip.
Oeaders$ip*ul reprezint o caracteristic pe care toate organizaiile doresc s o
regseasc la managerii lor. Oiderii4
Y sunt capabili s i orienteze pe oameni! cre)nd o viziune pe care o
comunic acestora7
Y inspir ncredere i au ncredere n ei nii7
Y au suficient eperien pentru a privi greelile drept o alt distragere de la
drumul ctre succes7
Y i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor. +amenii se simt
mai competeni i mai ncreztori n ei nii! gsind astfel munca mai
interesant i mai provocatoare.
58
De*a lungul timpului! au fost enunate o serie de teorii pentru a eplica modul n
care ia natere leaders$ip*ul! pun)ndu*se problema dac liderii au caliti
nnscute sau devenirea lor este influenat de un factot situaional. ,nii
specialiti consider c leaders$ip*ul este rezultatul carismei! n timp ce alii
susin c leaders$ip*ul reprezint suma comportamen*telor care pot fi
deprinseTnvate.
0ercettorii au descoperit c liderii de succes acord4
X o mai mare importan anumitor activiti de conducere precum
planificarea sau instruirea oamenilor7
X mai mult ncredere subalternilor! fiind mai puternic orientai ctre
oameni.
Dei unele abiliti din leaders$ip pot fi deprinse! este sortit eecului ncercarea
de a*i instrui pe cei care nu consider c au o nevoie de a*i mbunti aceste
abiliti.
CARACTERISTICILE UNUI LIDER
Problematica comple a leaders$ip*ului reprezint un punct de interes de
c)teva decenii! specialitii fiind interesai s afle cine sunt cei care au
capacitatea de a*i imprima viziunea lor organizaiilor i de a influena activiti
importante ale acestora! i dac aceste caliti sunt naturale sau pot fi
dezvoltate. Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizai mari
conductori! dar nc nu au putut fi descoperite tipare n care s se ncadreze toi
cei care au caliti de lider.
(ntr*una din cercetrile sale! Q. >ennis a intervievat AE de lideri ai unor corporaii
importante! av)nd o v)rst medie de @A de ani. Din acest eantion! :C erau
brbai albi! numai A erau femei i A brbai negri. 'oi erau cstorii! la prima
csnicie! i erau susintori ai instituiei familiei. >ennis a descoperit eistena a
patru competene comune tuturor celor intervievai! respectiv4
Z managementul ateniei7
Z managementul semnificaiei7
Z managementul ncrederii7
Z managementul propriei persoane.
Mana!e'entul ateniei se refer la capacitatea liderului de4
59
X a atrage oamenii prin crearea unei viziuni7
X a comunica aceast viziune celorlali7
X a*i determina pe oameni! prin puterea propriului eemplu! s ncerce s
mplineasc mpreun aceast viziune.
Mana!e'entul se'nificaiei reprezint capacitatea liderului de a le comunica
celorlali propria viziune n aa fel nc)t acetia s poat nelege semnificaia
obiectivelor! direciilor sau aspectelor pe care aceasta le implic. Oiderii au
abilitatea de a integra fapte! concepte i anecdote n semnificaii pe care alii le
neleg cu uurin.
Mana!e'entul 3ncre#erii se refer la capacitatea liderilor de a inspira
ncredere celorlali. ,n element fundamental al construirii ncrederii l reprezint
soliditatea! trinicia i consistena acestui sentiment. +amenilor le place s
urmeze lideri pe care se pot baza! c$iar dac nu le mprtesc punctele de
vedere! i nu lideri cu care sunt de acord! dar care i sc$imb poziia.
(ncrederea are n vedere i capacitatea liderului de a*i respecta cuv)ntul dat! de
a pstra secretul confidenelor ncredinate i de a menine sistemul de valori
instituit.
Mana!e'entul pr%priei pers%ane pornete de la concepia potrivit creia liderii
eficieni se neleg pe ei nii .i cunosc punctele tari i punctele slabe/ i
acioneaz n limitele capacitilor lor. Datorit acestui fapt! liderii au ncredere n
propria persoan i nu privesc greelile drept eecuri.
(n opinia lui >ennis! n prezena liderilor! oamenii4
[ se simt importani7
[ se simt competeni i au ncredere n ei nii7
[ se simt parte a unui ntreg! a unei ec$ipe7
[ consider munca drept o provocare interesant.
(n trecut! studiul leaders$ip*ului a fost dominat de patru abordri principale. (n
opinia lui 0.S.>roHne i '.#. 0oltor se disting4
teoria omului mare7
abordarea situaional7
abordarea liderului carismatic7
60
abordarea comportamental.
'eoria omului mare reprezint o abordare a leaders$ip*ului bazat pe
presupoziia conform creia unii oameni s*au nscut pentru a conduce sau c
liderii apar n anumite momente istorice prielnice! atunci c)nd evenimentele fac
posibil plasarea lor n poziii de conducere. De aici! ia natere urmtoarea
ntrebare4 istoria creeaz lideri sau liderii creeaz istoria ; Eemplele sunt
numeroase! precum =. I. Oenin sau %. Pitler.
%bordarea situaional! spre deosebire de teoria omului mare! consider c
cerinele situaiei determin cine va conduce. ,nind cele dou abordri! reiese
c liderul este acea persoan nzestrat cu atribute care i permit s profite de
apariia unei anumite situaii. De eemplu! I. Sand$i.
%bordarea liderului carismatic este asemntoare teoriei omului mare! baz)ndu*
se pe ideea c anumii oameni sunt nzestrai cu unele atribute deosebite* c$iar
selectate de intervenia Divinitii* astfel nc)t ceilali i urmeaz. De eemplu!
"oise sau Isus Pristos. (n perioada modern! conceptul de carism este legat
mai mult de atributele de personalitate! precum4 farmec! clarviziune! entuziasm!
energie i inteligen. i mai puin de graia divin. Eemplele sunt numeroase!
precum G.F. \enned? sau &. &eagan.
%bordarea comportamental a fost des folosit n cercetarea leaders$ip*ului!
pornind de la ncercarea de a observa4
X ce fac liderii eficieni7
X ce funcii ndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor7
X cum i motiveaz pe ceilali.
%stfel! accentul nu mai cade pe caracteristicile personale! ci pe comportamentele
adoptate de lideri n desfurarea unor activiti! aciuni sau funcii. %vantajul
acestei abordri este acela c sunt considerate drept irelevante caracteristicile
nnscute! fiind n sc$imb importante comportamentele observabile. Prin urmare!
dac poate fi identificat comportamentul care asigur eficiena n leaders$ip!
atunci acesta poate fi nvat! iar dac este nevoie de caliti nnscute! atunci
vor fi selectai oamenii care le posed! instruirea devenind irelevant.
CERCETAREA COMPORTAMENTULUI LIDERILORD MANAGERILOR
Dintr*o perspectiv comportamental! cercettorii selecteaz 8 grupe de lucru cu
grade diferite de productivitate i cu stri diferite de spirit. %poi! cercettorii le cer
muncitorilor s descrie ceea ce fac i ceea ce nu fac liderii lor. &ezultatele
obinute sunt comparate n vederea evidenierii unor deosebiri de comportament
ntre liderii celor dou grupe.
61
(n anii 6DAE! doi cercettori americani de la ,niversitatea "ic$igan! &.O. \a$n i
D. \atz au identificat caracteristicile unui manager eficient .n acea perioad era
n vog termenul de 2manager3/4
i petrece mai mult timp planific)nd! discut)nd cu subalternii i
instruindu*i! rezolv)nd problemele interpersonale ale posturilor lor
i inform)ndu*i pe oameni n legtur cu munca lor n cadrul
companiei7
ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe
delegare. "anagerii de pe nivelele inferioare sunt influenai de
managerii de pe nivelele superioare! iar managerii care sunt
controlai ndeaproape de efii lor au tendina de a*i controla! la
r)ndul lor! ndeaproape subalternii7
este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei!
ncerc)nd s i neleag i s i in la curent cu privire la nivelul
performanelor lor7
determin creterea productivitii i a moralului!
determin)ndu*i pe angajai s se implice mai mult n activitile lor.
Productivitatea i m)ndria de a aparine unui anumit grup sunt
probabil variabile dependente! creterea uneia dintre ele
determin)nd creterea celeilalte. &ezultatul este ntrirea coeziunii
ec$ipei.
,n alt studiu realizat de G. Pall a analizat datele oferite de o anc$et realizat pe
un eantion de peste 66.EEE de manageri dintr*un mare numr de organizaii! de
pe diferite nivele ierar$ice i n diferite situaii. Eantionul studiat a fost mprit n
funcie de realizrile obinute de manageri .nalte! medii i sczute/. "anagerii
care obin performane ridicate4
6. utilizeaz ntr*o mare msur practicile managementului participativ! spre
deosebire de managerii cu realizri sczute care le utilizeaz doar ntr*o foarte
mic msur7
8. sunt recunoscui ca posesori de competene interpersonale dezvoltate i
sunt descrii ca fiind desc$ii n comunicare i dornici s eperimenteze noi idei
i concepte cu subalternii7
9. se concentreaz pe crearea de provocri i pe oferirea de responsabiliti
mai mari subalternilor. Pentru a*i motiva pe alii! managerii cu realizri sczute
folosesc de obicei aspecte legate de securitate7
:. sunt cotai de ctre subalterni ca fiind puternic orientai spre sarcini i spre
relaii. 0ei cu realizri medii nu au aceste caracteristici. +rientarea puternic spre
62
sarcini indic faptul c eforturile sunt direcionate spre activitile care produc
rezultate - planificare! atribuirea de responsabiliti i stabilirea de obiective.
+rientarea puternic spre stabilirea de relaii indic faptul c managerul le
permite subalternilor s influeneze activitile de munc i este dispus s
permit participarea subalternilor la procesele de planificare! stabilire de
obiective i adoptare de decizii.
'eoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta
rezultatele cercetrilor n aa fel nc)t s le simplifice i s le fac mai uor de
utilizat. %ceste modele utilizeaz termeni ca management eficace sau leaders$ip
eficace ca termeni aproape sinonimi.
D. "cSregor a mprit comportamentul managerial n comportament eficace i
comportament ineficace. "anagerii eficace au o teorie a managementului .'eoria
R/! n timp ce managerii ineficace au o teorie diferit .'eoria L/.
"cSregor a sugerat c liderii care adopt premisele 'eoriei L folosesc n grad
ridicat controlul asupra subalternilor! nu pun accent pe implicarea acestora i
manifest o slab preocupare fa de creterea i dezvoltarea angajailor. (n
opoziie! managerii care pleac de la premisele 'eoriei R acord oamenilor mai
mult responsabilitate! i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de decizii! i
manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea angajailor. Presupoziiile
care stau la baza celor dou teorii sunt urmtoarele4
'eoria L4
6. +amenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe c)t posibil.
8. Pentru a fi determinai s produc! oamenii trebuie s fie constr)ni!
controlai! direcionai i ameninai.
9. +amenii prefer s fie direcionai n activitile lor! doresc s evite
asumarea responsabilitii! au ambiii limitate i sunt preocupai n primul r)nd de
sigurana propriei persoane.
'eoria R4
6. "unca este la fel de natural ca i jocul sau odi$na - oamenii nu
manifest aversiune inerent fa de munc.
8. 0ontrolul etern i ameninrile nu reprezint singurele modaliti de
influenare a comportamentului.
63
9. %taamentul fa de obiective este n funcie de recompensele asociate cu
atingerea lor. #atisfacia de sine este cea mai important dintre aceste
recompense i poate fi obinut prin munc n cadrul organizaiei.
:. +amenii! n condiiile potrivite! nva nu numai s accepte! dar i s caute
s i asume mai mult responsabilitate.
@. 0apacitatea de a*i manifesta ntr*o msur ridicat imaginaia!
ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor organizaionale este larg
distribuit n r)ndul populaiei.
,nii manageri care accept noiunile lui "cSregor au neles c el afirm c
liderul nu trebuie s i eercite niciodat autoritatea i c oamenii vor lucra din
greu dac vor fi tratai corect. (n realitate! ceea ce spune "cSregor este c
2premisele )eoriei ; nu neag utilitatea autoritii7 dar neag ideea conform
creia este potrivit utilizarea acesteia n orice scop i n orice condiii1.
&. >la1e i G. "outon de la ,niversitatea din 'eas au elaborat un model mai
comple de msurare a eficacitii manageriale dec)t cel al lui "cSregor. Srila
managerial msoar preocuparea managerului fa de dou elemente eseniale
- rezultatele muncii i preocuparea fa de oamenii care muncesc. 0ele dou
elemente sunt notate pe o scal de la unu la nou i pot fi ilustrate grafic ntr*o
gril bidimensional.
(n leaders$ip problema care se ridic este integrarea preocuprii fa de
rezultateTproducie cu preocuparea fa de oameni. >la1e i "outon au identificat
c)teva stiluri de leaders$ip4
6. E+> Preocupare puternic fa de rezultate i slab preocupare fa de
oameni. Problema o reprezint integrarea - preocuparea fa de rezultate nu
ar trebui s aib drept efect neglijarea oamenilor care trebuie s obin
aceste rezultate.
8. >+E Preocupare puternic fa de oameni i slab preocupare fa de
rezultate. Dezec$ilibru n direcia opus deoarece este acordat prea mult
atenie oamenilor! n detrimentul desfurrii activitilor de producie.
9. >+> #emn al unui leaders$ip pasiv sau apatic! acest stil este caracterizat
printr*o slab preocupare fa de oameni i producie deopotriv.
:. F+F %cesta este cel mai utilizat stil de leaders$ip n Europa i %merica!
reprezent)nd o abordare de compromis n care o parte din fiecare
dimensiune este sacrificat pentru pstrarea status Guo*ului.
64
@. E+E #tilul ideal! cu cea mai mare eficacitate. Oiderul ncearc! prin
ncurajarea efortului ntregii ec$ipe! s rezolve problemele ridicate de ambele
dimensiuni n acelai timp. Fiecare membru al ec$ipei este preocupat de
ambele dimensiuni! i nu doar liderul.
(n grila managerial a lui >la1e i "outon! stilul managerial preferat n aproape
toate situaiile este stilul D!D. Productivitatea i starea de spirit! moralul ec$ipei
sunt n ec$ilibru la un nivel optim. %ceast nalt stare de ec$ilibru este de obicei
atins prin alctuirea unei ec$ipe n care sunt implicai toi angajaii. "unca este
divizat! iar managerii implic un numr c)t mai mare de oameni n planificare!
stabilirea de obiective i adoptarea de decizii. +amenilor le sunt furnizate toate
informaiile relevante! li se ncredineaz sarcini importante i se simt utili i
necesari. %cest tipar managerial presupune o anumit 2filosofie3 asupra a ceea
ce reprezint managementul i o strategie efectiv de implementare a acestei
filosofii. #tilul @!@ creeaz ec$ilibru! ns nu i la nivelele nalte ale organizaiei.
(n timp ce "cSregor a mprit stilurile manageriale n dou categorii .L i R/! &.
Oi1ert considera c eist un continuum. Oa un capt! el stabilea eistena unui
sistemTstil managerial profund autoritar .#istemul I/! iar la cellalt capt! a unui
stil managerial participativ .#istemul I=/. (ntre cele dou etreme eist alte dou
stiluri manageriale4 #istemul II este autoritar! dar creeaz o legtur binevoitoare
sau paternal cu subalternii .liderii care adopt acest stil vor s fac lucrurile n
felul lor! dar o fac cu bunvoin/! iar #istemul III - cel mai des nt)lnit de Oi1ert -
este adoptat de ctre liderii consultativi .liderii se consult cu subalternii! dar
pstreaz controlul final i dreptul de a lua decizii finale/.
Figura nr. < $ ;ele "atru sisteme ale lui 1i=ert
'eoria R! stilul managerial D!D i #istemul I= au c)teva trsturi comune. 'oate
aceste modele pun accent pe latura participativ a oamenilor aflai n posturi de
conducere. Oiderii ncearc s lucreze cu oamenii! s i implice n adoptarea
deciziilor i n activitile organizaiei! i s i ajute s se dezvolte prin munca lor.
"odul n care susintorii acestor modele le*au prezentat studenilor i tinerilor
manageri a fcut ca! de multe ori! acetia s perceap c le*a fost prezentat un
stil universal valabil .'eoria R! #istemul I=/ i un altul universal greit .'eoria L!
6!6! #istemul I/. "ai t)rziu! apariia teoriei situaionale a pus accentul pe
importana nelegerii cerinelor fiecrei situaii. Este posibil ca! ntr*o anumit
situaie! #istemul I sau stilul managerial D!6 s fie potrivit i eficient.
65
Influenat la nceput de cercetrile psi$ologului F. Fiedler! modelul teoriei
situaionale a beneficiat de mult atenie. %rgumentul principal este acela c nu
eist un stil de leaders$ip care s i poat dovedi eficacitatea n orice situaie -
este nevoie de analizarea naturii sarcinii! a tipului de oameni i a cadrului
temporal implicat! precum i a obiectivelor organizaionale! pentru determinarea
stilului de leaders$ip care poate conduce la obinerea celor mai bune rezultate.
(ntr*o situaie de criz ntr*un cadru temporal restr)ns! un stil autoritar poate fi
mai eficient dec)t un stil participativ! mai relaat.
,n model de leaders$ip situaional a fost creat de psi$ologul &. Pouse.
Principalul rol pe care l are liderul n modelul lui Pouse este acela de a nelege
situaia i pe subalterni! pentru a se asigura c este liber calea spre atingerea
obiectivelor! i pentru a acorda recompensele considerate importante de ctre
subalterni.
Primul element al acestui model l reprezint necesitatea motivrii subalternilor
de ctre lider! cel care! indic)ndu*le recompensele pe care le pot primi! trebuie
s i orienteze spre atingerea obiectivelor. Dac eist obstacole sau
nesiguran! liderul trebuie s le elimine! netezind calea ctre obinerea
recompenselor personale.
%poi! dac este liber calea i eist structurile adecvate n funciune! atunci
liderul trebuie s se asigure c au fost eliminate structurile adiionale! a cror
prezen ar putea determina scderea performanelor.
Ideea c$eie a acestui model este stabilirea unei relaii ntre recompens i
atingerea obiectivului. Oiderul acord o recompens doar n situaia n care
obiectivul a fost ndeplinit. #tilul de leaders$ip care i*a dovedit eficacitatea este
acela care clarific tipul de comportament care va determina cel mai probabil
atingerea obiectivelor i obinerea recompensei.
%cest model este situaional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi
diferite de cele stabilite pentru alt grup! la fel cum diferite pot fi i nevoile
subalternilor. Oiderul trebuie s cunoasc obiectivele organizaiei sau ale
grupuluiTec$ipei de munc! ale oamenilor implicai! i trebuie s elibereze calea
de orice obstacol spre atingerea acestor obiective.
#e pune ntrebarea ce anume poate determina eecul unui lider! i de ce acest
eec produce uneori rezultate pe termen lung.
,n rspuns la aceast ntrebare a fost furnizat de un studiu realizat de ctre
0entrul pentru Oeaders$ip 0reativ din 0arolina de 5ord! pe un eantion
reprezentativ alctuit din companii de dimensiuni mari. %u fost analizai un numr
de lideri din aceste companii care! dup ce urcaser n organizaie! euaser
.fuseser concediai! retrogradai sau nu li se permisese s promoveze/. %u fost
intervievai oamenii care i cunoteau i a fost identificat un tipar
66
comportamental. 0ele mai des nt)lnite motive pentru eecul liderilor! ordonate n
funcie de importana lor! au fost descrise dup cum urmeaz! subliniindu*se
faptul c nici o persoan nu a euat ca urmare a influenei unui singur factor4
6. insensibilitatea fa de alii i caracterul care intimideaz7
8. rceala! pstrarea distanei i arogana7
9. trdarea ncrederii - eecul n respectarea angajamentelor7
:. ambiia eagerat - $otr)rea de a ajunge n v)rf cu orice pre7
@. eecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan! ncercarea
de a muamaliza acest eec sau de a arunca vina pe altcineva7
A. 2overmanaging3 - incapacitatea de a delega sau de a construi o ec$ip7
B. incapacitatea de a seleciona i dezvolta angajai7
C. incapacitatea de a g)ndi n limite largi sau strategic - acordarea unei
atenii eagerate detaliilor i problemelor te$nice7
D. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al efului7
6E. dependena eagerat fa de ef sau mentor.
,n factor esenial n eecul acestor indivizi l*a constituit incapacitatea de a lucra
eficient cu ali oameni. Oiderii au nevoie de o baz pentru a avea puterea s
avanseze n carier. Puterea reprezint capacitatea de a influena
comportamentul celorlali pe direcii prestabilite.
Oiderii inteligeni acord atenie reelei de sprijin care le permite s obin
rezultate. Oiderii care eueaz distrug baza de sprijin a oamenilor i le pun n
pericol carierele. 5ici unul dintre cele zece motive principale pentru eecul
liderilor nu implic incompetena te$nic. Pe msur ce oamenii urc spre nivele
manageriale mai ridicate! ei se reorienteaz dinspre eercitarea unor competene
te$nice ctre rezolvarea unor probleme legate de oameni! dinspre preocuparea
pentru o sarcin ngust ctre probleme administrative complee. Oiderii care au
euat nu au reuit s fac aceast trecere.
Datorit faptului c! n mare parte! succesul organizaiei depinde de eficacitatea
liderilor sau managerilor! aproape toate organizaiile le ofer programe de
instruire i dezvoltare. Presupunerea de baz este aceea c oamenii pot s i
modifice comportamentul i i pot mbunti abilitatea de a munci cu alii.
67
"sura n care programele de instruire pot s modifice semnificativ
comportamentul reprezint nc un aspect dezbtut. ,nii teoreticieni .n primul
r)nd F. Fiedler de la ,niversitatea din Qas$ington/ susin c cei mai muli aduli
sunt puternic legai de personalitatea i stilul lor de a se comporta! motiv pentru
care principala preocupare ar trebui s o constituie armonizarea atributelor unei
persoane cu cerinele postului. %li teoreticieni consider c oamenii pot nva i
se pot sc$imba dac sunt supui unui program de dezvoltare potrivit.
Eist tot mai multe dovezi n sprijinul ideii c liderii de succes sunt orientai de
valori! c ader la o serie de principii etice care pun accent pe importana
oamenilor! a comunitii i a mediului.
Q. #c$midt i >. Posner au publicat un studiu care de atunci este foarte influent!
intitulat 2"anagerial =alues and Epectations3 i care a fost efectuat pe un
eantion reprezentativ de 6:AE de manageri. (n urma efecturii acestui studiu au
reieit urmtoarele concluzii4
6. rugai s aleag un enun care ar putea reprezenta baza mbuntirii
calitii vieii n #,%! A6U au ales revenirea la valorile eseniale. %cestea includ
accentul pus pe cooperare i mbuntirea comunitii umane n ansamblu7
8. calitile cele mai admirate la subordonai! colegi i superiori au fost
integritatea i competena7
9. ADU au considerat c sunt capabili s neleag valorile celor cu care
lucreaz! i c oamenii lucreaz mai bine mpreun dac mprtesc aceleai
valori7
:. prioritile managerilor se orientau dinspre carier ctre viaa particular7
@. managerii femei erau mai puternic orientai ctre carier dec)t brbaii4
AEU dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai important de satisfacie! i
numai 9BU dintre brbai au declarat acest lucru7
A. aproape CEU au fost de acord cu afirmaia c sunt mai contieni de
valorile personale care i orienteaz dec)t erau cu cinci ani n urm7
B. dintre oamenii considerai importani pentru organizaie! cei c$estionai au
rspuns c ei sunt cei mai importani! fiind urmai de clieni! subalterni! superiori
i colegi.
Iat n continuare un rezumat al acestui studiu! cu evidenierea credinelor
comune mprtite i a realitii cu privire la acestea4
0ALORI SI PRIORITATI ORGANI5ATIONALE4
68
< "anagerii plaseaz profitabilitatea pe primul loc n lista obiectivelor
organizaionale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al aptelea! dup
eficacitatea organizaional! productivitatea ridicat! leaders$ip*ul organizaional!
moralul ridicat! reputaia organizaiei i eficiena organizaional.
< %cionarii sunt considerai de ctre manageri mai importani dec)t clienii.
Fals - clienii sunt privii ca fiind mult mai importani dec)t acionarii.
< "anagerii se simt presai de standardele organizaionale. %devrat - mai
mult de BEU dintre managerii c$estionai in cont de aceste presiuni.
< "anagerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai
importante obiective ale unei organizaii. %cesta este ntr*adevr un obiectiv
important pentru unii! dar ocup locul al treisprezecelea pe lista obiectivelor
organizaionale.
< "anagerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc prioriti ale
valorilor diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de v)rf. "anagerii de pe
toate nivelele au un sistem de valori bine pus la punct.
Despre munc i familie
0ei mai muli manageri sunt mai satisfcui de carierele lor profesionale dec)t de
viaa particular. Fals - viaa familial reprezint o surs mai mare de satisfaciei
personal.
< 0ei mai muli manageri acord prioritate responsa*bilitilor legate de post
dec)t responsabilitilor legate de familie. (n general este adevrat! mai puin n
situaia n care postul presupune o sc$imbare a stilului de via.
< 0ei mai muli manageri ocup posturi care i mpiedic s petreac
suficient timp cu familia i prietenii. %ceast prere reflect realitatea doar n
jumtate din cazuri.
< "unca induce n mare msur stresul i n viaa de familie a managerilor.
+ prere care reflect realitatea n jumtate dintre cazuri.
< "anagerii de se brbtesc sunt mai puternic orientai ctre dezvoltarea
unei cariere dec)t femeile manager. Fals - n analizarea managerilor femei i
brbai de pe posturi similare! s*a observat eact contrariul acestei opinii.
]efi i subalterni4
< "anagerii i doresc cel mai mult ca superiorii lor ierar$ici s fie de
ncredere i de ajutor. Fals - cea mai important calitate a unui bun ef este
integritatea! urmat ndeaproape de competen.
69
< "anagerii i doresc cel mai mult ca subalternii lor s fie loiali i
cooperani. Fals - managerii doresc de la subalternii lor integritate! $otr)re i
competen.
=alorile personale
< %mbiia ocup primul loc n topul celor mai dorite caliti personale ale
managerilor. %mbiia se situeaz cu mult sub responsabilitate! onestitate! i
capacitatea de a fi capabil! plin de imaginaie i logic.
< "ajoritatea managerilor sunt mai puin contieni de valorile personale pe
care le au n prezent dec)t de cele pe care le deineau cu c)iva ani n urm.
Fals - majoritatea sunt mai contieni de valorile lor acum dec)t cu cinci ani n
urm.
< 0ongruena dintre valorile personale ale unui manager i valorile
organizaionale crete odat cu naintarea n v)rst i cu cea ierar$ic. %devrat.
0omportament moralTcomportament imoral
< Puini manageri ar demisiona n situaia n care eful lor le*ar solicita s
fac ceva imoral. 'rei din patru manageri au declarat acest lucru.
< "ajoritatea managerilor consider c o mare influen asupra
comportamentului imoral n munc o are climatul social. Fals - majoritatea
consider c eist o str)ns legtur ntre comportamentul imoral i climatul
organizaional.
< 0onfruntai cu o problem etic! cei mai muli manageri apeleaz la un
prieten apropiat pentru ndrumare. Fals - aceste probleme sunt discutate n
general cu partenerul de via sau cu eful.
=iitorul
< "anagerii au tendina de a fi optimiti cu privire la tendinele viitoare. De
obicei! optimismul se manifest n raport cu propria persoan i cu organizaia!
managerii nefiind siguri ce poziie s adopte fa de tendinele economice!
sociale i politice.
< "anagerii mai tineri i managerii mai v)rstnici au perspective diferite
asupra evoluiilor politice i sociale. =)rsta nu pare s influeneze optimismul sau
pesimismul managerilor n raport cu aceste aspecte.
< 0ei mai muli manageri consider c progresul te$nologic influeneaz
puternic calitatea vieii. Fals - mult mai important poate fi revenirea la valorile
tradiionale.
70
< "anagerii consider c tendinele privitoare la aspectele umane sunt cel
mai greu de controlat. "uli manageri consider c viitorul ofer multe provocri!
dar c acestea pot fi controlate.
CAPITOLUL 0
/I/LIOGRA*IE
Adler, A. - Cunoaterea omului, Ed. Iri, Bucureti, 1996
Albert, M. - Capitalism contra capitalism, Ed. Hum!it", Bucureti,
1994
Bum!, #. - Globalizarea i efectele ei sociale, Ed. A!tet, Bucureti,
1999
Bett$, %. - Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Ed. &e'r, Bucureti,
1998
Be!!i", (., )!u",
B. -
Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, Bu"i!e""
&ec* I!ter!ti'!l +re"", Bucureti, 2000
Br,ile!, &. - Noua economie. f!ritul certitudinilor, I!"titutul Eur'-e!,
Ii, 2001
.rd'!, +.,
/'mbrdie, +.0. -
Como diagnosticar " desarrollar competencies, IE1E 2
34e5i"t de A!ti6u'" Alum!'"7, !r. 86806.2002
.'r!e"cu, 9.,
Mi*,ile"cu I.,
1t!ciu 1. -
#anagement organiza$ional, All Bc:, 2003
.'ulter, M. - %ntrepreneurs&ip in 'ction, +re!tice Hll, )e; %er"e$,
2001
.<i!:'t, M.4.,
=ic:"'!, +.4. -
#arketing: (est Practices, =ride! +re"", >'rt ('rt*, 2000
=e!!i", /'c: -
?c''rd.@
#anual G)*%+ de #anagement, Ed. .'dec", Bucureti,
2001
=ruc:er, +. - +ealit-$ile lumii de m!ine, Ed. &e'r, Bucureti, 1999A
=$er, 9., =i!e", 4.,
0iliBue, (. -
.&e c&allenge of management, HB%, 1990
>err!d'!, B.
?c''rd.@ -
Les nouvelles logi/ues de l0entreprise, .*ier" >r!ci", !r.
309, iu!ie-iulie 2002
>riedm!, &*. /. - Le1us i m-slinul, Ed. >u!dCiei +4D, Bucureti, 2001
71
>u:u$m, >. - #area ruptur-. Natura uman- i refacerea ordinii sociale,
Ed. Hum!it", Bucureti, 2002
0idde!", A.,
Hutt'!, (. -
)n t&e %dge: Living 2it& Global Capitalism, %. .-e,
/'!dr, 2000
Hrri!6t'!, H. %.,
Hrri!6t'!, %.1. -
#anagement total n firma secolului 334, Ed. &e'r,
Bucureti, 2000
E'tler, +*. - #anagementul marketingului, Ed. &e'r, Bucureti, 1997
Mi!t<ber6, H. - .&e Nature of #anagerial *ork, E!6le;''d .liFF", )%G
+re!tice Hll, 1980
4u6m!, A. - .&e %nd of Globalization, 4!d'm H'u"e, /'!dr, 2001
1'r'", 0. - Criza capitalismului global. ocietatea desc&is- n
prime5die, Ed. +'lir'm Arc, Ii, 1999
1te6er, M. B. -

Globalism t&e Ne2 #arket 4deolog", B';m! H /ittleField
+ubli"*er", Mr$l!d, 2002
&'rri!6t'!, =., Hll,
/.
Personnel #anagement, E!6le;''d .liFF", )%G +re!tice
Hll, 1995
III 6oreign Polic", i!urie8Februrie, 2003
72