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1 Definicion del MPT

El mantenimiento productivo total (TPM) es un programa de mantenimiento que implica un
concepto nuevo definido en el mantener las plantas y el equipo. La meta del programa de TPM
es aumentar la produccin, mientras que, al mismo tiempo, la moral del empleado y satisfaccin
profesional de aumento. El programa de TPM se asemeja de cerca al programa popular de la
gerencia de calidad total (TQM). Muchas de las mismas herramientas tales como empowerment
del empleado, benchmarking, documentacin, etc. se utilizan para poner y para optimizar TPM
en ejecucin. Este papel definir TPM en un cierto detalle, evaluar sus fuerzas y las debilidades
como filosofa del mantenimiento, y discutir procedimientos de la puesta en prctica. Los
ejemplos de programas con xito puestos en ejecucin sern presentados.
Que es mantenimiento productivo total?

El mantenimiento productivo total (TPM) es un concepto del programa de mantenimiento.
Filosfico, TPM se asemeja a la gerencia de calidad total (TQM) en varios aspectos, por
ejemplo:
1. La consolidacin total con el programa de la gerencia superior,
2. Los empleados deben ser autorizados para iniciar la accin correctiva, y
3. Una perspectiva del rango largo se debe validar como TPM puede llevar un ao o ms el
instrumento y es un proceso en curso. Los cambios en mind-set del empleado hacia sus
responsabilidades del trabajo deben ocurrir tambin. TPM trae mantenimiento en foco como
parte necesaria y vital importante del negocio. Es no ms largo mirado como actividad no
lucrativa. Abajo la hora para el mantenimiento programar como parte del da de la fabricacin y,
en algunos casos, como parte integral del proceso de fabricacin. Es no ms larga exprimida
simplemente adentro siempre que haya una rotura en flujo material. La meta es sostener
emergencia y mantenimiento no programado a un mnimo.
Cundo y dnde TPM origin?

TPM se desarroll de TQM, que se desarroll mientras que un resultado directo de la influencia
del Dr. W. Edwards Deming en industria japonesa. El Dr. Deming comenz su trabajo en Japn
poco despus la Segunda Guerra Mundial. Como estadstico, el Dr. Deming comenz
inicialmente a mostrar al japons cmo utilizar anlisis estadstico en la fabricacin y cmo
utilizar los datos que resultaban para controlar calidad durante la fabricacin. Los
procedimientos estadsticos iniciales y los conceptos del control de calidad que resultaban
aprovisionados de combustible por los ticas japoneses del trabajo pronto se convirtieron en una
manera de la vida para la industria japonesa. Este nuevo concepto de la fabricacin se convirti
eventual sabe como la gerencia de calidad total o TQM.
Cuando los problemas del mantenimiento de planta fueron examinados como parte del programa
de TQM, algunos de los conceptos generales no se parecan caber o trabajar bien en el ambiente
del mantenimiento. Los procedimientos preventivos del mantenimiento (P.M.) haban estado en
el lugar por una cierta hora y el P.M. fue practicado en la mayora de las plantas. Usando
tcnicas del P.M., los horario de mantenimiento diseados para mantener las mquinas
operacionales fueron desarrollados. Sin embargo, esta tcnica dio lugar a menudo a las mquinas
concludo-que eran mantenidas en una tentativa de mejorar la produccin. El pensamiento era a
menudo " si un poco aceite es bueno, mucho debe ser mejor. " Los horario de mantenimiento del
fabricante tuvieron que ser seguidos a la carta con pequeo pensamiento en cuanto a los
requisitos realistas de la mquina. Haba poco o nada de implicacin del maquinista en el
programa de mantenimiento y el personal del mantenimiento tena poco entrenamiento ms all
de qu fue contenida en manuales a menudo inadecuados del mantenimiento.
La necesidad de ir ms lejos que apenas mantenimiento programar de acuerdo con las
recomendaciones del fabricante como mtodo de mejorar productividad y calidad del producto
fue reconocida rpidamente por esas compaas que fueron confiadas a los programas de TQM.
Para solucionar este problema y todava para adherir a los conceptos de TQM, las
modificaciones fueron hechas a los conceptos originales de TQM. Estas modificaciones elevaron
mantenimiento al estatus de ser una parte integral del programa total de la calidad. El origen del
trmino " mantenimiento productivo del total " se disputa. Algunos dicen que primero fueron
acuadas por los fabricantes american concludo hace cuarenta aos. Otros contribuyen su origen
a un programa de mantenimiento usado en los ltimos aos 60 por Nippondenso, fabricante
japons de piezas elctricas automotoras. Seiichi Nakajima, un oficial con el instituto del
mantenimiento de planta en Japn se acredita con definir los conceptos de TPM y verlo puso en
ejecucin en centenares de plantas en Japn.
Los libros y los artculos sobre TPM de Sr. el Nakajima y el otro japons as como autores
americanos comenzaron a aparecer en los ltimos aos 80. El primeros assistieron extensamente
a la conferencia de TPM llevada a cabo en los Estados Unidos ocurrieron en 1990. Hoy, varias
compaas que consultan ofrecen rutinariamente conferencias de TPM as como proporcionan a
los servicios el consultar y de la coordinacin para las compaas que desean comenzar un
programa de TPM en sus plantas.
Puesta en prctica de TPM

Para comenzar a aplicar conceptos de TPM a las actividades del mantenimiento de planta, la
fuerza de trabajo entera debe primero ser convencida de que la gerencia superior est confiada al
programa. El primer paso de progresin en este esfuerzo est al aire o designa a un coordinador
de TPM. Es la responsabilidad del coordinador es vender los conceptos de TPM a la fuerza de
trabajo con un programa educativo. Hacer un trabajo completo de educar y de convencer la
fuerza de trabajo que TPM es justo y no otro " programa del mes, " tomar tiempo, quizs un ao
o ms.
Una vez que convenzan el coordinador de que la fuerza de trabajo est vendida en el programa
de TPM y que entienden lo y sus implicaciones, el primer estudio y forman a los equipos de la
accin. Componen a estos equipos generalmente de la gente que tiene directamente un impacto
en el problema que es tratado. Los operadores, el personal del mantenimiento, los supervisores
de rotacin, los planificadores de trabajos, y la gerencia superior pudieron todos ser incluidos en
un equipo. Se anima a cada persona hace un " tenedor de apuestas " en el proceso y que haga el
suyo o su mejor para contribuir al xito del esfuerzo del equipo. Generalmente, el coordinador de
TPM dirigi a los equipos hasta que otros hacen familiares con el proceso y emergen los
arranques de cinta naturales del equipo.
Cargan a los equipos de la accin con la responsabilidad de establecer claramente reas
problemticas, de detallar un curso de la accin correctiva, y de iniciar el proceso correctivo. El
reconocimiento de problemas e iniciar soluciones pueden no venir fcilmente para algunos
miembros del equipo. No habrn tenido experiencias en otras plantas en donde tenan
oportunidades de ver cmo las cosas se podran hacer diferentemente. En programas del
funcionamiento TPM del receptor de papel, los miembros del equipo visitan a menudo las
plantas de la cooperacin para observar y para comparar los mtodos de TPM, tcnicas, y para
observar el trabajo en marcha. Este proceso comparativo es parte de una tcnica total de la
medida llamada el " benchmarking " y es uno de los activos ms grandes del programa de TPM.
Se anima a los equipos que comiencen en problemas pequeos y guarden expedientes
meticulosos de su progreso. La terminacin acertada del trabajo inicial del equipo es reconocida
siempre por la gerencia. La publicidad del programa y de sus resultados es uno de los secretos de
hacer el programa un xito. Una vez que los equipos sean familiares con el proceso de TPM y
hayan experimentado xito con un problema pequeo, los problemas siempre de aumentar
importancia y complejidad se tratan.
Como un ejemplo, en una instalacin fabril, una prensa del sacador fue seleccionado como reas
problemticas. La mquina fue estudiada y evaluada en detalle extremo por el equipo. La
produccin concludo un perodo del tiempo extendido fue utilizada para establecer un
expediente del tiempo productivo contra tiempo no productivo. Algunos miembros del equipo
visitaron una planta varios estados lejos que tenan una prensa similar pero que funcionaba
mucho ms eficientemente. Esta visita les dio ideas en cmo su situacin podra ser mejorada.
Una lnea de conducta para traer la mquina en " una condicin de la fabricacin de la clase del
mundo " pronto fue diseada y el trabajo fue iniciado. El trabajo implic el tomar de la mquina
del servicio para la limpieza, la pintura, el ajuste, y el reemplazo de piezas, de correas, de
mangueras, del etc gastados. Como parte de este proceso, el entrenamiento en la operacin y el
mantenimiento de la mquina fue repasado. Una lista diaria del cheque de los deberes del
mantenimiento que se realizarn por el operador fue desarrollada. Un representante de la fbrica
fue llamado adentro para asistir a algunas fases del proceso.
Despus de que el xito se haya demostrado en una mquina y los expedientes comenzaron a
mostrar cunto haba mejorado el proceso la produccin, otra mquina fue seleccionada, despus
otra, hasta que el rea entera de la produccin haba sido trada en " una condicin de la clase del
mundo " y est produciendo en una tarifa perceptiblemente ms alta.
Observe eso en el ejemplo arriba, el operador fue requerido para tomar una parte activa en el
mantenimiento de la mquina. ste es una de las innovaciones bsicas de TPM. La actitud del "
m apenas la funciono! " es un aceptable no ms largo. Los cheques de mantenimiento diarios de
la rutina, los ajustes de menor importancia, la lubricacin, y el cambio de menor importancia de
la parte hacia fuera se convierten en la responsabilidad del operador. Los reacondicionamientos
extensos y las rupturas importantes son manejados por personal del mantenimiento de planta con
el operador que asiste. Incluso si los expertos exteriores del mantenimiento o de la fbrica tienen
que ser llamados adentro, el operador del equipo debe jugar una parte significativa en el proceso
de la reparacin.
El entrenamiento para los coordinadores de TPM est disponible de varias fuentes. La mayora
de las organizaciones profesionales principales se asociaron a la fabricacin as como consultar
privado y los grupos educativos tienen informacin disponible en la puesta en prctica de TPM.
La sociedad de los ingenieros de fabricacin (SME) y la prensa de la productividad son dos
ejemplos. Ambos ofrecen las cintas, libros, y el otro material educativo que cuenta la historia de
TPM. Productivity Press conduce seminarios frecuentes en la mayora de las ciudades
importantes alrededor de los Estados Unidos. Tambin patrocinan los viajes de planta para
benchmarking y los propsitos del entrenamiento.



Los resultados de TPM

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; stos son justos algunas de
las compaas que han puesto TPM en ejecucin con xito. Todos sealan un aumento en la
productividad que usa a TPM. Kodak sealaron que una inversin $5 millones dio lugar a un
aumento $16 millones en los beneficios que se podran rastrear y contribuir directamente a poner
un programa de TPM en ejecucin. Un fabricante de la aplicacin seal el tiempo requerido
para los cambios del dado en una prensa de formacin fue a partir de varias horas abajo a veinte
minutos! ste es igual que teniendo dos o tres milln de mquinas adicionales del dlar
disponibles para el uso sobre una base diaria sin tener que comprar o renta ellas. Texas
Instruments seal figuras de produccin crecientes hasta de 80% en algunas reas. Casi todas
las compaas arriba nombradas sealaron 50% o la mayor reduccin en abajo mide el tiempo,
redujo inventario de las piezas de repuesto, y aument salidas del tiempo de funcionamiento. La
necesidad del. la pieza del out-sourcing o toda la lnea de productos fue reducida grandemente en
muchos casos.
Conclusin

Hoy, con la competicin en industria en todo el rato alto, TPM puede ser la nica cosa que est
parada entre el xito y el incidente total para algunas compaas. Se ha demostrado ser un
programa que trabaja. Puede ser adaptado para trabajar no solamente en plantas industriales, pero
en la construccin, mantenimiento constructivo, transporte, y en una variedad de otras
situaciones. Los empleados deben ser educados y convencieron que TPM no es justo otro "
programa del mes " y que la gerencia est confiada totalmente al programa y al marco de tiempo
extendido necesarios para la puesta en prctica completa. Si cada uno implicado en un programa
de TPM hace su o su parte, un ndice inusualmente alto de la vuelta compar a los recursos
invertidos puede esperar.