Sunteți pe pagina 1din 104

3.1 Definirea, principiile !

i configura"ia sistemului bugetar


al ntreprinderii
Controlul prin bugete este o alt! dimensiune a gestiunii unei
ntreprinderi. Gestiunea bugetar# este procesul prin care ntreprinderea "i
define"te att obiectivele pe termen scurt ct "i mijloacele pentru
ob#inerea acestora "i care se realizeaz! prin intermediul bugetelor.
a) Definirea !i principiile sistemului bugetar al ntreprinderii
Gestiunea bugetar# vizeaz! elaborarea unui model de gestiune care s!
permit! coeren#a, descentralizarea "i controlul diferitelor subsisteme ale
ntreprinderii.
Coeren"a: prin intermediul bugetului, care este o previziune cifric!,
se asigur! coeren#a ntre diferitele componente ale ntreprinderii (de
exemplu, bugetarea vnz!rilor se coreleaz! cu programul de
aprovizion!ri "i cu bugetul de fabrica#ie, toate formnd un
ansamblu coerent).
Descentralizarea : bugetul general reflect! op#iunile "i obiectivele
direc#iei generale. ns! elaborarea "i execu#ia lui necesit! o
descentralizare la nivelul diferitelor centre de responsabilitate din
Controlul performan"elor
ntreprinderilor
prin sistemul de bugete
ntreprindere, devenind astfel un instrument al conducerii prin
obiective.
Controlul: descentralizarea (sau delegarea autorit!#ii "i a
responsabilit!#ilor) se face n cadrul "i n limita obiectivelor
prestabilite, fixate prin bugete. Bugetele "i controlul bugetar nu
suprim! structura ierarhic!, ci o formalizeaz! ntr-un sistem de
obiective de realizat "i abateri de la acestea.
Din punct de vedere practic, gestiunea bugetar! se realizeaz! n trei
faze:
$ o faz! de previziune strategic#, care corespunde stabilirii de
previziuni privind diferite obiective sau performan#e ale
ntreprinderii, pe diferite orizonturi de timp, de regul! pe termen
mediu, pn! la 3-5 ani; rezultatul acestei etape este ntocmirea unui
plan strategic al ntreprinderii;
$ o faz! de bugetare, care const! n elaborarea bugetelor #innd cont
de previziuni ;
$ o faz! de control al execu#iei bugetelor.
n contextul controlului de gestiune, bugetul este un plan pe termen
scurt, de regul! pn! la un an, care prezint! alocarea resurselor "i asumarea
responsabilit!#ilor de c!tre diferi#i deciden#i din cadrul unei organiza#ii.
Pentru o urm!rire mai bun! a realiz!rii obiectivelor prev!zute, bugetul
anual poate fi decupat pe intervale mai mici de timp, cum ar fi trimestre,
luni, decade "i, pe m!sura execu#iei, chiar pe zile.
Prin intermediul bugetelor se realizeaz! controlul bugetar, care const!
n compararea permanent! a rezultatelor ob#inute cu previziunile bugetare,
cu scopul:
- de a identifica cauza (sau cauzele) abaterilor de la bugete;
- de a informa diferite niveluri ierarhice ;
- de a lua eventuale m!suri corective ;
- de a aprecia activitatea diferi#ilor responsabili de bugete.
Bugetul este elaborat de controlorul de gestiune "i este un plan care
prezint! modul cum vor fi realizate obiectivele strategice ale ntreprinderii
(cum ar fi cre"terea cifrei de afaceri cu un anumit procent, dezvoltarea
interna#ional!, reducerea costurilor, ocuparea unui anumit loc pe pia#! etc.).
Nevoia buget!rii diferitelor componente ale unei ntreprinderi este impus!
de ob#inerea performan#ei ntr-un mediu concuren#ial "i n condi#iile
utiliz!rii de resurse limitate (materiale, financiare, umane etc.). n acest
sens, bugetul trebuie perceput ca un plan de ac"iune voluntar "i un
instrument de coordonanare a diferitelor entit!#i ale unei organiza#ii
economice (sec#ii, departamente, activit!#i, filiale etc.) pentru realizarea
obiectivelor strategice. Construirea unui buget rezult! din arbitrajul ntre
obiectivele uneori divergente ale diferitelor entit!#i dintr-o organiza#ie,
motiv pentru care un buget poate fi considerat "i ca un instrument de
reglementare a comportamentelor din interiorul unei organiza"ii.
Elaborarea sistemului bugetar al unei organiza#ii se face avnd n
vedere urm!toarele principii
%
:
& principiul integralit#"ii sistemului bugetar: presupune ca
bugetarea s! ia n calcul toate aspectele activit!#ii ntreprinderii.
Dac! exist! situa#ii particulare care nu pot fi bugetate (datorit! lipsei
de informa#ii, reticen#ei personalului, costuri cu bugetarea ridicate "i
care nu se justific! n raport cu efectele acesteia etc.), procedura
bugetar! se va limita la un sistem par#ial de bugete.
& principiul suprapunerii sistemului bugetar cu sistemul de
autoritate din cadrul firmei: conform acestei conven#ii,
delimitarea diferitelor bugete se face n func#ie de repartizarea
autorit!#ii ntre diferi#ii deciden#i din cadrul unei organiza#ii. Altfel
spus, sistemul bugetar se construie"te pe organigrama "i func#iile
definite n cadrul ntreprinderii, preciznd obiectivele "i/sau
mijloacele fiec!rui centru de responsabilitate. Dac! partajul
autorit!#ii se face pe servicii func#ionale (vnz!ri, cump!r!ri,
fabrica#ie, administra#ie general! etc.), pe produse, pe zone
geografice sau pe proiecte (de cercetare, organizarea pe "antiere n
construc#ii etc.), sistemul bugetar se va proiecta pe aceast! schem!
de distribuire a autorit!#ii, deoarece un buget este o persoan!
responsabil!, plus descrierea contabil! a autorit!#ii sale. n
consecin#!, fiecare buget trebuie s! includ! doar elementele

%
Formulate plecnd de la principiile buget!rii prezentate de Michel Gervais, n Contrle
de Gestion, 5
e
dition, Ed. Economica, %994, p. 246-252 "i Belverd E. Needles, Jr.,
Henry R. Anderson, James C. Caldwell, Principiile de baz! ale contabilit!"ii, edi#ia a V-
a, traducere, Editura ARC, 2000, p. %048-%052.
controlabile prin deciziile responsabilului acelui buget (de exemplu,
"eful unei sec#ii de produc#ie este responsabilul bugetului de
fabrica#ie a unui produs, elemente controlabile fiind randamentul
ma"inilor, productivitatea muncii, cheltuielile indirecte de fabrica#ie
etc., ns! acesta nu poate controla costul de achizi#ie al materiilor
prime, atta timp ct cump!r!rile sunt un atribut al
compartimentului de aprovizion!ri). Delimitarea bugetelor pe baza
acestui principiu permite evaluarea "i controlul performan#elor
fiec!rui responsabil din cadrul unei organiza#ii.
& principiul men"inerii solidarit#"ii ntre diferite structuri
organizatorice: identificarea clar! a responsabilit!#ilor a priori nu
trebuie s! altereze spiritul de echip! "i solidaritatea
interdepartamental! necesar!. Dac! responsabilul unui buget va
urm!ri doar realizarea obiectivelor prev!zute de acesta, f!r! s! #in!
cont de efectele ac#iunilor sale asupra altor departamente, se ajunge
ca suma diferitelor optime locale s! nu conduc! la un optim
global. Mai mult, la un nivel inferior al ierarhiei, nu este ntotdeauna
u"or de delimitat responsabilit!#ile, de unde necesitatea unei
responsabilit!#i colective. Pentru a func#iona aceast! solidaritate,
responsabilitatea pentru anumite obiective, cum sunt respectarea
termenelor de livrare, calitatea produselor vndute, ameliorarea
continu! a fabrica#iei etc., va fi partajat! ntre to#i cei implica#i,
indiferent de structura func#ional! n care sunt plasa#i, asigurndu-se
astfel un echilibru ntre gestiunea ierarhic! "i solidaritatea orizontal!
din cadrul unei organiza#ii.
& principiul nscrierii sistemului bugetar n cadrul politicii
generale a ntreprinderii: sistemul bugetar, care este o proiec#ie a
obiectivelor pe termen scurt, nu trebuie s! contravin! obiectivelor
pe termen lung ale ntreprinderii, indiferent dac! sunt sau nu
formalizate.
& principiul cupl#rii sistemului bugetar cu politica de personal a
ntreprinderii: politica de personal trebuie s! fie conform! cu
logica bugetar! deoarece reu"ita sau e"ecul activit!#ii de bugetare
depinde, n mare parte, de modul cum sunt abordate aspectele
umane n construirea "i execu#ia bugetelor. Identificarea
responsabilului de buget "i a personalului corespunz!tor este foarte
important! pentru eficien#a sistemului bugetar. Un responsabil de
buget trebuie s! asigure comunicarea cu diferite niveluri decizionale
"i s! coordoneze realizarea obiectivelor bugetare. Elaborarea
bugetelor trebuie f!cut! cu implicarea personalului responsabil de
prevederile bugetare, prin aplicarea tehnicilor de bugetare
participativ!. Succesul gestiunii bugetare depinde "i de motiva#ia
personalului.
& principiul actualiz#rii previziunilor bugetare: bugetele trebuie
privite ca instrumente orientative pentru ac#iunile managerilor "i nu
ca adev!ruri absolute. De aceea, un buget trebuie actualizat atunci
cnd circumstan#ele avute n vedere la elaborarea lui s-au modificat
de o manier! semnificativ!. Actualizarea unui buget este
subordonat! gradului de incertitudine a mediului aferent. n cazul
ntreprinderilor cu o structur! organizatoric! descentralizat!, ideea
revizuirii unor bugete aflate n curs de execu#ie este mai pu#in
agreat! deoarece bugetele corespund unor planuri de ac#iune
aprobate de conducere "i sunt, n acela"i timp, angajamente ale
responsabililor de a realiza anumite obiective. Drept urmare, orice
revizuire a previziunilor va fi perceput! ca o rupere de contract
ntre diferitele niveluri de responsabilitate. n schimb, dac! bugetele
sunt actualizate ca urmare a modific!rii uneia sau mai multor
variabile exogene (modificarea legisla#iei fiscale sau a celei care
reglementeaz! domeniul de activitate, evolu#ia infla#iei etc.)
revizuirea bugetelor se face automat, f!r! renegocierea
obiectivelor "i a mijloacelor pentru realizarea lor "i f!r! s! fie pus n
discu#ie aspectul contractual al procedurii.
b) Etapele procedurii bugetare
Un buget este o previziune cifric! a obiectivelor "i/sau mijloacelor
pentru realizarea lor. Datele previzionate pot fi exprimate monetar, ceea ce
confer! o omogenitate sistemului bugetar, dar pot fi exprimate "i n etalon
natural (ca de exemplu: cantit!#ile de vndut, timpul de lucru pentru
ob#inerea unei produc#ii etc.) sau o combinare ntre acestea dou!. Orice
buget trebuie s! fie o previziune realist#, care s! #in! cont de
constrngerile la care este supus! ntreprinderea, att de natur! intern!
(cum ar fi capacitatea de produc#ie disponibil!, calificarea personalului,
sursele de finan#are accesibile...) ct "i de natur! extern! (situa#ia
concuren#ial!, conjunctura...). Elaborarea bugetului trebuie s! nceap! prin
luarea n calcul a constrngerilor cele mai importante pe care trebuie s! le
suporte ntreprinderea.
Procedura bugetar! se deruleaz! n func#ie de m!rimea firmei, gradul de
descentralizare, specificul activit!#ii, modul de organizare a sistemului
informa#ional etc., desf!"urndu-se pe o durat! de pn! la 4-6 luni. Astfel,
o procedur! bugetar! pentru exerci#iul financiar urm!tor
(%.0%.-3%.%2.N+%) poate ncepe n prim!vara anului curent (lunile martie-
aprilie din exerci#iul N) "i se desf!"oar! pn! toamna (lunile septembrie-
octombrie ale exerci#iului curent, N), cnd sunt elaborate bugetele
definitive "i transmise centrelor de responsabilitate, pentru execu#ie n anul
urm!tor.
O procedur! bugetar! poate fi etapizat! astfel:
stabilirea obiectivelor firmei pentru anul urm#tor (adic! a
planului opera#ional) de c!tre direc#ia general! "i transmiterea
acestora "i a informa#iilor privind mediul de afaceri c!tre
responsabilii centrelor de gestiune (se comunic! informa#ii cum sunt:
evolu#ia pie#ei, infla#ia a"teptat!, politica social!, cursul valutar,
politica de pre#...);
elaborarea unor bugete provizorii (pre-bugete) de c!tre fiecare
responsabil al centrelor delimitate n cadrul ntreprinderii "i alegerea
unei variante considerat! dezirabil!;
verificarea coeren"ei bugetare: n aceast! faz!, bugetele provizorii
elaborate pentru fiecare centru de responsabilitate sunt regrupate la
nivelul conducerii generale pentru testarea coeren#ei dintre diferitele
componente ale ansamblului bugetar; responsabilii centrelor de
gestiune (de fapt, responsabilii de bugete) "i comitetul bugetar
(controlorul de gestiune "i managerii generali) dezbat obiectivele "i
mijloacele alocate pentru realizarea acestora, realizndu-se o
adev!rat! negociere a obiectivelor "i mijloacelor aferente fiec!rui
buget. Controlorul de gestiune are un rol foarte important n aceast!
faz! deoarece el verific! realismul ipotezelor "i obiectivelor ini#iale,
evalueaz! sensibilitatea rezultatelor la variabilele cele mai incerte "i
se asigur! de existen#a unei rezerve la nivelul direc#iei generale,
utilizabil! n cursul execu#iei bugetare n cazul unei conjuncturi
nefavorabile sau a unei situa#ii de gestiune neprev!zut! la nivelul
entit!#ilor bugetate.
elaborarea bugetelor definitive "i transmiterea acestora c#tre
centrele de responsabilitate (bugetele sunt detaliate n func#ie de
gestionarea lor n timp "i n spa#iul organiza#ional) ;
urm#rirea execu"iei bugetelor "i actualizarea lor n func#ie de
evolu#ia mediului de afaceri "i a realiz!rii obiectivelor.
c) Configura"ia sistemului bugetar al ntreprinderii
La nivelul unei ntreprinderi, distingem patru categorii de bugete.
Bugetele de exploatare, legate de func#ia de exploatare a ntreprinderii,
sunt proiectate n func#ie de volumul activit!#ii firmei. n aceast! categorie
se includ bugetul de vnz#ri (detaliat, la rndul s!u, n bugetul cifrei de
afaceri "i bugetul cheltuielilor de distribu#ie), bugetul de produc"ie "i
bugetul de aprovizion#ri. Bugetul de vnz!ri este considerat, n general,
ca un buget-#int! (sau determinant), deoarece, plecnd de la previziunea
vnz!rilor, se stabilesc cantit!#ile de produs "i, apoi, necesarul de
aprovizionat. Considerarea bugetului de vnz!ri ca o #int! n elaborarea
sistemului bugetar se explic! prin faptul c! gestiunea oric!rei ntreprinderi
trebuie centrat! pe func#ia de vnzare, care genereaz! performan#a
m!surat! n termeni de profitabilitate "i lichidit!#i.
Bugetul de investi"ii prezint! angajamentele pe termen scurt privind
proiectele de investi#ii ale ntreprinderii. Aceste angajamente sunt
autonome fa#! de bugetele de exploatare, dar au un impact asupra bugetului
de trezorerie "i situa#iilor financiare previzionale (contul de rezultate "i
bilan#ul previzionale).
Bugetul cheltuielilor generale cuprinde, de regul!, cheltuieli fixe, care
nu depind de nivelul de activitate al ntreprinderii. Acest buget regrupeaz!
cheltuieli legate de administrarea general! a ntreprinderii (cum sunt cele
cu gestiunea financiar!, cu gestiunea personalului, cu gestiunea
echipamentelor informatice etc.). Bugetarea acestor cheltuieli este mai
dificil de realizat "i se face, adesea, de o manier! arbitrar!.
Sintezele bugetare cuprind bugetul de trezorerie "i situa#iile
financiare previzionale: contul de rezultate "i bilan"ul previzionale. Se
mai numesc "i bugete generale "i constituie o sintez! a celorlalte bugete.
Bugetul de trezorerie prezint! previziunea fluxurilor de lichidit!#i, iar
ntocmirea situa#iilor financiare previzionale (bilan# "i cont de rezultate
previzionale) constituie ultima etap! a construc#iei bugetare.
Diferitele bugete care formeaz! sistemul bugetar al ntreprinderii sunt
interdependente, coeren#a ansamblului fiind un aspect esen#ial urm!rit de
controlorul de gestiune "i de managerii firmei n actul de gestiune bugetar!.
De aceea, construirea bugetelor este un proces iterativ, care trebuie s!
asigure articularea tuturor bugetelor ntr-un ansamblu coerent.
Articularea diferitelor bugete n cadrul unui sistem bugetar coerent,
elaborat la nivelul unei ntreprinderi, se prezint! n schema din pagina
urm!toare.
3.2. Bugetul vnz#rilor
Generalit#"i
Elaborarea acestui buget reprezint! una din fazele cele mai importante
ale procesului bugetar, ntruct ansamblul celorlalte bugete se bazeaz! pe
Bugetul de
vnz!ri
Stocuri de
produse
Bugetul de
produc#ie
Bugetul cifrei
de afaceri
Bugetul
cheltuielilor de
distribu#ie
Bugetul
aprovizion!rilor
Stocuri de
materii prime
Bugetul cheltuielilor
generale
Bugetul de trezorerie
Contul de rezultate
previzional
Varia#ia
stocurilor
Bugetul de investi#ii
Bilan# previzional
Stocuri
finale
previziunea f!cut! n aceast! faz!. Previziunile cantitative vor fi prezentate
n concordan#! cu forma de pilotaj bugetar adoptat! de ntreprindere.
Regrup!rile se vor face pe clien#i, regiuni, #!ri. Aceste previziuni
cantitative vor fi apoi valorizate cu ajutorul tarifelor previzionale pentru
a calcula cifra de afaceri. n vederea preg!tirii bugetului de trezorerie, se va
avea n vedere "i se va calcula n fiecare lun! "i suma de tax! pe valoarea
ad!ugat!. n cele din urm! se va stabili un buget al costurilor comerciale.
Apari#ia anumitor dificult!#i n stabilirea previziunilor este inevitabil!.
n fond, bugetul constituie un angajament al vnz!torului, iar acesta poate
fi tentat fie s! subestimeze, pentru a fi sigur c! "i va ndeplini obiectivele,
fie s! includ! obiective a c!ror realizare este improbabil!.
Odat! stabilit la nivelul direc#iei comerciale, bugetul de vnz!ri trebuie
s! ob#in! avizul direc#iei generale. Aceasta va elabora anumite teste de
compatibilitate care privesc coeren#a dintre nivelul pre#ului "i volumul de
vnz!ri "i poten#ialul ntreprinderii.
Previziunea vnz#rilor
A face o previziune a vnz!rilor nseamn! a stabili cantitatea ce
urmeaz! a fi vndut! "i/sau a cifrei de afaceri ce urmeaz! a fi realizat!.
Dup! Fayol, previziunea pentru ntreprindere este un compromis ntre
ceea ce ea vrea #i ceea ce ea poate sau, altfel spus, trebuie s! avem n
vedere determinarea unui volum optim al vnz!rilor n contextul intern "i
extern al ntreprinderii.
Elaborarea unei previziuni a vnz!rilor este un proces complex ntruct
ea este supus! att unor constrngeri externe ntreprinderii, datorate
evolu#iei mediului (evolu#ie tehnologic!, reac#ie a concuren#ei, evolu#ia
puterii de cump!rare, variabile climaterice etc.) ct "i unor constrngeri
interne (gam! de produse foarte larg!, rolul func#iei de cercetare-
dezvoltare etc.).
De aceea, la elaborarea unei previziuni a vnz!rilor trebuie s! se #in!
seama de o serie ntreag! de factori, dintre care cei mai importanti ar fi
2
:

2
Charles Horngren, Gary Sundem, William Stratton, Introduction to Management
Accounting, Prentice-Hall International, %%-th edition, %999, p. 262.
%. date despre vnz!rile trecute: experien#a trecut! combinat! cu date
despre vnz!rile de produse, pe regiuni geografice "i pe tipuri de
clien#i, pot ajuta la previziunea vnz!rilor viitoare;
2. estim!ri realizate de centrele de vnz!ri: centrele de vnz!ri ale
unei ntreprinderi sunt adesea cea mai bun! surs! de informa#ii
despre dorin#ele "i planurile clien#ilor;
3. condi"ii economice generale: previziuni ale unor indicatori
macroeconomici importan#i (ca, de exemplu, produsul intern brut,
produsul intern brut pe cap de locuitor, salariul mediu etc.) sunt
publicate n mod regulat. Ei pot s! influen#eze evolu#ia vnz!rilor;
4. ac"iuni ale concuren"ilor: vnz!rile depind "i de for#a "i ac#iunile
concuren#ilor. Pentru a previziona vnz!rile, o ntreprindere trebuie
s! aib! n vedere "i strategiile probabile ale competitorilor (cum ar
fi, de exemplu: schimb!rile de pre#uri, politicile de calitate "i de
service ale competitorilor);
5. schimb!ri n pre"urile practicate: vnz!rile pot s! creasc! prin
sc!derea pre#ului "i invers. O ntreprindere trebuie s! aib! n vedere
efectul schimb!rilor de pre#uri asupra cererii;
6. schimb!ri n gama de produse: prin modificarea structurii
produselor vndute se modific! "i marja global!. Identificarea celor
mai profitabile produse "i g!sirea prghiilor de cre"tere a vnz!rilor
acestora este unul din secretele managementului de succes;
7. studii de marketing: anumite ntreprinderi angajeaz! exper#i n
marketing pentru a ob#ine informa#ii cu privire la condi#iile existente
pe pia#! "i la preferin#ele clien#ilor. Aceste informa#ii sunt apoi
utilizate n previziunea vnz!rilor.
8. planuri de publicitate #i de promovare a vnz!rilor: o previziune a
vnz!rilor trebuie s! ia n considerare "i efectele anticipate ale
activit!#ilor promo#ionale.
Vnz!rile condi#ioneaz! ntr-o oarecare m!sur! ntreaga activitate a
ntreprinderii, varia#ia acestora fiind considerat!, dup! cum arat! "i Henri
Bouquin
3
, principalul factor de risc, avnd consecin#e complexe asupra
rezultatelor "i echilibrelor financiare ale ntreprinderii.

3
Henri Bouquin, Le contrle de gestion, Presses Universitaires de France, 4-e dition
mise a jour: %998, p. 346.
De aceea, o bun! previziune a vnz!rilor reprezint! piesa de baz! a
oric!rei construc#ii bugetare, deoarece
4
:
presupune:
ns!, trebuie s! remarc!m c! un asemenea ra#ionament porne"te de la
premisa unei economii de pia"# func"ionale "i c! nu avem de-a face cu o
penurie la nivel de produc#ie (ntr-o astfel de situa#ie bugetul produc#iei ar
deveni primordial).
Metode de previziune a vnz#rilor
Criteriul cel mai simplu #i cel mai adesea utilizat pentru clasificarea
metodelor de previziune este cel temporal, dup! care avem:
previziuni pe termen scurt;
previziuni pe termen lung.
ns! aceast! dicotomie prezint! cel putin dou! inconveniente
5
:
distinc#ia ntre termen scurt "i termen lung este adesea aleatoare;
metodele de previziune nu variaz! n func#ie de acest criteriu.
Previziunea necesit! adesea un demers complex, cu multiple itera"ii. De
aceea, n anumite cazuri utilizarea unor instrumente statistice este
pre"ioas!. Statistica ofer! numeroase metode de previziune. Clasificarea
lor se poate face dup! mai multe criterii.
n func#ie de natura factorilor re"inu"i ca fiind la originea fenomenului,
distingem:

4
Carole Grillet, Techniques du cntrole de gestion, MSTCF 2, note de curs, Orlans,
2000.
5
H. Court !i J. Leurion, Comptabilit analytique et gestion, Les Editions Foucher, Paris.
%98%, p. 59.
Interesul ntr-o
bun! previziune
a vnz!rilor
pe termen lung
pe termen scurt
elaborarea unui program
de investi#ii
elaborarea unui program
de finan#are
elaborarea unui program
de produc#ie
elaborarea unui program
de aprovizionare
metodele cantitative: se bazeaz! pe studiul unor date statistice
cifrate. Ele permit eviden"ierea unor regularit!"i susceptibile a se
reproduce, de la care pornind se pot face previziuni. n aceast!
categorie un loc distinct l ocup! metodele cauzale.
metodele calitative: recurg de asemenea la date cifrate, dar se
bazeaz! ntr-o mare m!sur! pe intui#ie.
n func#ie de criteriul temporal, avem:
metodele endogene: nu re#in dect timpul ca variabil! explicativ! a
evolu#iei fenomenelor (orice fenomen economic con#ine o anumit!
for#! de iner#ie, care l determin! s! evolueze pe acela"i traseu,
indiferent de evolu#ia celorlalte variabile economice). Acest tip de
ra#ionament, ce se reg!se"te la baza modelului ciclului de via#! al
produselor, este adesea utilizat n previziunea vnz!rilor.
metodele exogene: integreaz! "i alte variabile dect timpul. Evolu#ia
unui fenomen este dedus! din evolu#ia altor fenomene.
Alegerea unei metode de previziune depinde de orizontul de timp. Pe
termen foarte scurt se prefer! modelele cantitative-endogene. Cu ct
orizontul de timp se prelunge"te, cu att devine mai necesar s! integr!m "i
alte variabile "i s! asociem ra#ionamentului cantitativ "i o caracteristic!
calitativ!. ns!, totdeauna trebuie s! avem n vedere "i costul unei
asemenea previziuni.
A. Metodele calitative
Metodele calitative sunt metode ale "tiin#elor socio-umane, care
cerceteaz!, explic! "i analizeaz! fenomene vizibile sau ascunse. Prin esen#a
lor, aceste fenomene nu sunt m!surabile. O descriere a acestor metode este
prezentat! n tabelul urm!tor:
METODA PRINCIPIU AVANTAJE INCONVENIENTE
JURIU
DE OPINIE
ia n calcul
opiniile cadrelor
superioare ale
ntreprinderii
rapid! - bun!
cunoa"tere a
ntreprinderii "i a
mediului n care aceasta
ac#ioneaz!
rezultat global care indic!
mai degrab! o tendin#!
dect valori precise
CHESTIONAR ia n calcul
opiniile centrelor
de vnz!ri
se bazeaz! pe opiniile
persoanelor care vnd;
ofer! rezultate mai
detaliate pe produs,
subiectivitate, rezultat! din
re#inerea de a nu realiza
obiectivele fixate
regiune etc.
STUDIU
DE PIA$%
ia n calcul
opiniile
consumatorilor
(clien#ilor)
surprinde reac#ia pie#ei
la un produs nou;
o mai bun! coordonare
a politicii de publicitate
alegerea e"antionului, a
ntreb!rilor "i veracitatea
r!spunsurilor
B. Metodele cauzale
Se bazeaz! pe utilizarea unuia sau mai multor factori care determin!
vnz!rile. Dac! lu!m n considerare un singur factor vom utiliza corela"ia,
iar n cazul contrar vom utiliza modelele econometrice.
B.$. Corela"ia
Principiul metodei: stabilirea unei corela#ii ntre vnz!rile y "i un factor
x nseamn! g!sirea func#iei f astfel nct:
y = f (x)
Din punct de vedere matematic, aceast! rela#ie semnific!: oric!rei
varia#ii a factorului x i corespunde o varia#ie a factorului y. Din punct de
vedere economic, rela#ia poate fi interpretat! astfel: factorul x influen#eaz!
de o manier! decisiv! activitatea comercial! a ntreprinderii.
De exemplu, vom putea spune c! volumul vnz!rilor de tractoare
depinde de o manier! decisiv! de puterea de cump!rare a fermierilor "i
deci:
Vnz!ri de tractoare = f (puterea de cump!rare a fermierilor)
Aceast! metod! prezint! urm!toarele dezavantaje:
g!sirea factorului determinant n evolu#ia vnz!rilor "i cuantificarea
acestuia nu este ntotdeauna simpl!. Adesea se caut! rela#ii
intersectoriale, ncercndu-se g!sirea unor indici generali;
vnz!rile nu depind ntotdeauna de un singur factor, ci mai degrab! de o
multitudine de factori. Trebuie astfel s! trat!m problema unor corela#ii
multiple;
rela#ia stabilit! este asociat! clauzei to#i ceilal#i factori r!mn
nemodifica#i. n cazul n care mediul economic se modific!, exist!
posibilitatea ca rela#ia stabilit! s! "i piard! valabilitatea.
B.2. Modelele econometrice
Se bazeaz! pe g!sirea unei rela#ii cauzale ntre vnz!rile y "i mai mul#i
factori determinan#i x
%
, x
2
, x
n
,astfel nct:
y = f(x
%
, x
2
, x
n
)
Din punct de vedere matematic, aceast! rela#ie poate fi redus! la o serie
de ecua#ii de regresie simultan!. Din punct de vedere economic, rela#ia
poate fi interpretat! astfel: factorii x
%
, x
2
, x
n
influen#eaz! de o manier!
decisiv! vnz!rile ntreprinderii.
De exemplu, vom putea spune c! volumul vnz!rilor de tractoare
depinde de o manier! decisiv! de puterea de cump!rare a #!ranilor "i de
gradul de mecanizare a agriculturii "i deci:
Vnz!ri de tractoare = f (puterea de cump!rare a fermierilor, gradul de
mecanizare a agriculturii)
C. Metodele cantitative
Sunt trat!ri mai degrab! matematice ale seriilor de date, efectuate cu
scopul de a elimina varia#iile parazitare (varia#ii sezoniere, accidentale
etc.), pentru a descoperi tendin#a "i a o prelungi prin extrapolare. Din
aceast! categorie de metode fac parte trendul "i metodele de netezire a
seriilor cronologice.
C.$. Trendul
Trendul (tendin#a pe termen lung) unui fenomen Y se determin! n
func#ie de variabila timp (t), adic!:
Y = f (t)
Reprezentarea grafic! va fi de genul:
Viitorul va putea fi reprezentat prin extrapolarea trecutului.
Remarc!m faptul c! n cazul previziunii prin metoda trendului nu avem
de-a face cu o rela#ie cauzal!; ntre un fenomen economic "i factorul timp
nu poate fi dect o rela#ie func#ional! "i nu una cauzal! (timpul nu este
cauzal: o diminuare a timpului nu ar putea fi explicat!). In plus, trendul
elimin! perturba#iile "i, deci, nu poate fi considerat o metod! precis! pe
termen scurt.
C.2. Metodele de netezire a seriilor cronologice
Din aceast! categorie se remarc!:
Metoda mediilor mobile este o metod! utilizabil! pe termen scurt,
care determin! evolu#ia unui fenomen n func#ie de variabila timp,
dup! eliminarea varia#iilor sezoniere. Aceast! metod! poate fi
folosit! pentru determinarea unei tendin#e "i, mai apoi, pentru o
extrapolare pe un termen de cteva luni.
Netezirea exponen"ial! extrapolarea trecutului se face acordnd o
pondere diferit! diverselor elemente din trecut. Avantajul principal
al acestei metode l constituie faptul c! ea nu necesit! un volum
mare de date istorice.
Odat! stabilit! previziunea vnz!rilor (deci a programului de vnz!ri),
este necesar! trecerea la buget prin asocierea la cantit!#i a unor pre#uri
Y
t
Trecut Viitor
unitare. Obiectivele astfel valorizate sunt ventilate pe perioade, centre de
vnzare, regiuni, produse sau categorii de produse.
Ventilarea pe perioade
n alegerea perioadelor trebuie s! se g!seasc! un echilibru ntre:
nevoile de control: nici o ntreprindere nu va a"tepta un an pentru a-"i
verifica previziunile;
costul controalelor: cu ct controalele sunt mai numeroase, cu att cre"te
"i costul.
Adesea, compromisul acceptat de ntreprinderi este alegerea unei
perioade de o lun!. O alt! solu#ie ar consta n realizarea unui control lunar
pentru primul trimestru, controlul desf!"urndu-se apoi trimestrial.
Din motive de sezonalitate (indiferent de tipul de produs), ventilarea
trebuie s! se bazeze pe experien#a trecut! a ntreprinderii. Se disting dou!
cazuri:
structur! sezonier! fix!: se preia structura din anii preceden#i sub
rezerva unor modific!ri previzibile (de exemplu, efectul unei campanii
publicitare);
structur! sezonier! variabil!: aceasta depinde de variabile climaterice,
modific!ri comportamentale etc. (exemple: vnz!rile de juc!rii,
nghe#at!).
De exemplu, previziunea vnz!rilor ntr-un supermarket se face zilnic.
Totu"i, trebuie s! #inem seama de locul zilei n cadrul s!pt!mnii, lunii, de
previziunile meteorologice etc.
Ventilarea pe regiuni sau pe centre de vnzare
Interesul ntr-o astfel de ventilare const! n posibilitatea realiz!rii unei
compara#ii a eforturilor diviziilor geografice sau a centrelor de vnzare ale
ntreprinderii. Decuparea regiunilor geografice se suprapune adeseori (dar
nu neap!rat) cu decupajul utilizat de direc#ia comercial!.
Ventilarea obiectivelor pe regiuni se face n func#ie de trecut, dar "i de
gradul de penetrare a ntreprinderii pe pia#!, de politica comercial!
regional! (politica prospectiv!), de variabilele particulare ale fiec!rei
regiuni (climaterice, geografice, de transport).
Ventilarea pe produs
mp!r#irea obiectivelor pe produse depinde de m!rimea gamei
respective. Dac! avem de-a face cu o gam! restrns! de produse, vom
utiliza o clasificare pe produs (exemplu: autoturisme).
ns!, dac! gama de produse este foarte larg!, este necesar! o regrupare.
Aceast! regrupare poate s! fie centrat! pe produc#ie, pe aspectul comercial
sau financiar. Adeseori o gam! impune mai multe criterii de clasificare,
cum ar fi:
criterii tehnice: brichete electrice "i mecanice;
criterii comerciale: stilouri de lux "i stiloul de uz obi"nuit;
criterii financiare: marj! brut! ridicat! (autoturisme mari) "i marj!
brut! sc!zut! (autoturisme mici).
Modul n care se realizeaz! ventilarea pe produse este un compromis
ntre modelul existent "i obiective. Inserarea unui produs nou trebuie s!
aib! n vedere "i efectele acestei schimb!ri asupra vnz!rii produselor din
restul gamei.
Aceste regrup!ri "i ventil!ri ale programului de vnz!ri se realizeaz! pe
rapoarte specifice ntreprinderii. Managementul va trebui s! decid!
implementarea unui sistem de formulare "i aceasta pentru a realiza o mai
bun! regrupare a bugetelor. Cteva modele de bugete, ventilate dup!
diferite criterii, sunt prezentate n continuare:
Bugetul centrului de desfacere
BUGET DE VNZ'RI
Centrul de desfacere: X Departamentul: D% Regiunea:R%
Perioada % Perioada 2 Perioada n Produse
PU Q CA PU Q CA PU Q CA
X %00 20 2000

TOTAL

Bugetul responsabilului de departament
Consolidarea prin adunare a datelor cantitative omogene din bugetele
centrelor de desfacere va conduce la un buget de tipul:
BUGET DE VNZ'RI
Departamentul: D% REGIUNEA: R%
Centru de desfacere Perioada % Perioada 2 Prioada n
X
Y

TOTAL
Con#inutul coloanelor va varia n func#ie de tipul de control adoptat de
responsabilul de departament: cifr! de afaceri, cifr! de afaceri pe produs,
cantitate-pre# unitar-cifr! de afaceri.
Buget de vnz#ri destinat stabilirii bugetului de produc"ie
BUGET DE VNZ'RI (cantitativ)
Produse Perioada % Perioada 2 Perioada n
X R% R2 R3 R% R2 R3 R% R2 R3
Y

Buget de vnz#ri destinat determin#rii fluxurilor de trezorerie viitoare


BUGET DE VNZ'RI (valoric)
Categorii de clientel! Perioada % Perioada 2 Perioada 3
$ persoane fizice
$ societ!#i en-gros
$ societ!#i en-detail
TOTAL
Se presupune, n acest caz, c! tipul de clientel! determin! "i condi#iile
de plat!.
Bugetul costurilor comerciale
Adesea, cheltuielile de distribu#ie sunt regrupate ntr-un buget al
costurilor comerciale, care va fi anexat bugetului de vnz!ri. Ele vor fi
analizate folosind acelea"i criterii ca "i pentru vnz!ri "i, astfel, vor fi
ventilate pe produse, perioade, canale de distribu#ie sau zone geografice.
Planificarea vnz!rilor reprezint! punctul de plecare de la care vor fi
previzionate, mai nti, cheltuielile variabile, iar apoi cele fixe, dup!
schema urm!toare:
cheltuieli variabile de distribu#ie (comisioane, consumuri de
ambalaje, cheltuieli de transport);
cheltuieli fixe directe de distribu#ie n raport cu anumite produse sau
categorii de produse;
cheltuieli salariale indirecte de distribu#ie (salarii, asigur!ri sociale,
cheltuieli legate de deplasarea personalului);
cheltuieli legate de spa#iul ocupat de centrele de vnz!ri (amortizare,
chirie, ntre#inere, asigurare)
cheltuieli cu publicitatea;
cheltuieli legate de service-ul post vnzare oferit de firm!;
alte cheltuieli de distribu#ie.
n previziunea bugetului costurilor comerciale trebuie avute n vedere
att service-ul post-vnzare, ct "i activitatea de publicitate "i de
promovare a vnz!rilor.
Service-ul post-vnzare reprezint! o activitate important! pentru
ntreprinderile care produc bunuri cu o durat! de via#! lung!. Previzionarea
acestor cheltuieli se va baza n special pe studiul datelor statistice pentru
fiecare tip de produs, determinndu-se astfel un coeficient mediu, care va fi
aplicat la volumul vnz!rilor pentru produsul respectiv.
Programele referitoare la mijloacele avute n vedere pentru
promovare/publicitate sunt adesea comune mai multor produse sau familii
de produse. Vor trebui avute n vedere att costurile efective ale unor
campanii de publicitate, ct "i eventualele reduceri de pre# necesare
sus#inerii politicii comerciale a ntreprinderii.
Controlul vnz#rilor
n general, controlul vnz!rilor este un control prin excep#ie. Nevoile de
control se schimb! n func#ie de talia "i de modul de organizare a
ntreprinderii. Obiectivele controlate difer! n func#ie de ierarhie
6
:
E!alon n ierarhie Obiective de control
Directorul general Cifra de afaceri global!
Marja global!
Directorul comercial Cifra de afaceri corelat! cu marja pe regiune,
pe produs etc.
Directorul regional Centrul de desfacere, eventual pe perioade
"i pe produs
Bugetele "i programele de vnz!ri trebuie s! r!spund! n principal la
cinci ntreb!ri esen#iale, care vizeaz! "i obiective diferite de control
7
:
CND trebuie s! vindem?, ceea ce implic! o analiz! pe perioade;
CUI trebuie s! vindem?, ceea ce implic! o analiz! pe tipuri de
clien"i;
UNDE trebuie s! vindem?, ceea ce implic! o analiz! pe regiuni;
CE trebuie s! vindem?, ceea ce implic! o analiz! pe produse;
CUM trebuie s! vindem?, ceea ce implic! o analiz! pe canale de
distribu"ie.
Controlul pe perioade
O astfel de analiz! va permite s! se ia n considerare varia#ia nivelului
de vnz!ri n func#ie de perioad! (n cazul unei activit!#i sezoniere). n
cazul unor abateri nefavorabile, trebuie identificate cauzele care au condus
la aceste diferen#e. Tragerea la r!spundere a centrelor de responsabilit!#i
trebuie s! se fac! doar dup! o analiz! detaliat!. De exemplu, o lun! martie
mai slab! pentru ansamblul vnz!rilor poate s! fie explicat! prin ra#iuni
conjuncturale locale sau na#ionale, independente de voin#a firmei. Dar o

6
Carole Grillet, Techniques du contrle de gestion, MSTCF 2, note de curs, Orlans,
2000.
7
H. Court "i J. Leurion, Comptabilit analytique et gestion, Les Editions Foucher, Paris,
%98%, p. %4%.
lun! martie mai slab! doar pentru anumite centre de desfacere necesit! o
anchet! complementar! (o verificare a activit!#ii centrelor de desfacere
privind num!rul de kilometri parcur"i, num!rul de vizite efectuate
clien#ilor, num!rul de persoane implicate etc.).
Controlul pe tipuri de clien"i
Acest tip de control permite reliefarea diferitelor aspecte
conjuncturale, n func#ie de tipul de clientel!. Aceasta va putea fi mp!r#it!
pe clase dup! diferite criterii (vrst!, sex, ocupa#ie profesional! etc.), iar
abaterile vor putea astfel s! fie mai bine explicate.
Controlul pe regiuni
Acest tip de control eviden#iaz! mai nti responsabilitatea directorilor
regionali "i mai apoi pe aceea a centrelor de desfacere. Dac! evolu#ia
vnz!rilor ntr-o regiune difer! ca tendin#! de celelalte, este necesar! o
analiz! mai aprofundat!. Aceast! situa#ie poate avea cauze externe (apari#ia
unor concuren#i noi, recesiune local! etc.) sau interne (deficien#e n
aprovizionare, lipsa de activitate a centrelor de desfacere etc.).
Controlul pe produse
Acest tip de control prive"te, n principal, politica general! a
ntreprinderii, imaginea pe care aceasta o are asupra pie#ei, ct "i
posibilit!#ile sale de adaptare.
Procedura care trebuie urmat! poate fi sistematizat! astfel: n primul
rnd trebuie izolate anumite cauze explicative, cum ar fi o recesiune sau o
activitate nesatisf!c!toare a centrelor de desfacere. Mai apoi, trebuie avut!
n vedere o modificare a politicii comerciale.
Ca urmare a unui asemenea control, se pot g!si r!spunsuri la o serie de
ntreb!ri de genul: Produsul trebuie men#inut sau nu? Dac! da, trebuie
modificat pre#ul? Trebuie lansat! o campanie publicitar!? Produsul trebuie
modificat? Este necesar! lansarea unui produs nou pentru nlocuirea altuia
vechi?
Controlul pe canale de distribu"ie
Alegerea unui canal de distribu#ie este o problem! ce #ine mai mult de
obiectivele pe termen lung ale ntreprinderii (planificare), ns! un control
dup! acest criteriu (vnz!ri directe sau prin coresponden#!, vnz!ri en gros
sau en detail etc.) poate s! eviden#ieze aspecte importante.
n continuare, prezent!m urm!toarea aplica"ie:
Direc#ia comercial! a societ!#ii ALFA mparte produsele sale n trei
mari categorii:
prima categorie produse clasice: produsele A "i B
Aceste produse constituie specialitatea ntreprinderii. Exist! o
concuren#! moderat! datorit! gradului nalt de tehnicitate. Clientela este
fidel! m!rcii. Totu"i, o cre"tere a pre#ului este riscant!, att din punctul de
vedere al comportamentului cump!r!torului ct "i al eventualelor reac#ii ale
concuren#ei, care va fi tentat! s! se lanseze n acest gen de produc#ie.
a doua categorie produse privilegiate: produsul C
Fabricarea acestui produs este protejat! de un brevet de inven#ie, iar
ntreprinderea de#ine cvasi-monopolul fabrica#iei "i comercializ!rii sale. Pe
pia#! pot ap!rea produse substituibile, dar care nu constituie, pe termen
scurt, un pericol serios. Pia#a este specializat!, iar imaginea m!rcii firmei
este bine implementat!.
a treia categorie produse cu pia"# concuren"ial#: produsul D
Este vorba despre un produs secundar rezultat din procesul de
produc#ie. Produsele similare sunt numeroase "i competitive, dar societatea
ALFA realizeaz! vnz!ri importante din acest produs, deoarece prin
campania sa de publicitate clien#ii sunt sf!tui#i s! l foloseasc! ca un
complement la produsele A,B "i C (argument luat n considerare de
clientel!).
n vederea cre"terii cifrei de afaceri globale "i a rentabilit!#ii societ!#ii,
se are n vedere stabilirea unei noi game de pre#uri. Studii realizate n anul
N asupra vnz!rilor au permis ntreprinderii s! dispun! de informa#iile
prezentate n anexe.
ntreprinderea decide s! practice pentru produsul C pre#ul cel mai nalt
posibil, asigurnd astfel o cifr! de afaceri maximal!. Eventuala produc#ie
suplimentar! ar putea fi asigurat! de c!tre structurile de produc#ie, f!r!
efectuarea de investi#ii noi. Dat fiind acest context opera#ional,
managementul firmei ALFA cere controlorului de gestiune s! fac! o
propunere pentru pre"ul produsului C. Care va fi acest pre"?
Pentru produsele A, B "i D, sunt posibile dou! variante de politic! de
pre#:
Varianta 1 (propus# de direc"ia comercial#):
$ pre#ul pentru produsul A: neschimbat;
$ pre#ul pentru produsul B: 67,5 mii u.m.;
$ pre#ul pentru produsul D: neschimbat.
Varianta 2 (propus# de centrele de desfacere):
$ pre#ul pentru produsul A: 72,5 mii u.m.;
$ pre#ul pentru produsul B: neschimbat;
$ pre#ul pentru produsul D: neschimbat.
Presupunem c! structurile de produc#ie vor putea s! reac#ioneze la
orice fel de schimbare cantitativ! indus! de schimbarea pre#urilor.
Avnd n vedere aceste considerente, managerul dore"te s! fie consiliat
"i asupra politicii de pre# de urmat care s! asigure maximizarea cifrei de
afaceri totale.
Propunerile vor fi prezentate direc"iei generale sub forma bugetului de
vnz!ri pe produse pentru anul urm!tor (N+$).
ANEXE
Datele sunt culese de la 280 de centre de vnz!ri "i se refer! la exerci#iul
N.
Produsul C: cererea n cantit!#i standard (Q) exprimat! n func#ie de
pre#ul de vnzare (P) Q = 660.000 3 * P
Pentru produsele A, B, D se prezint! informa#iile de mai jos.
Tabelele cu coeficien#ii de elasticitate ai cererii n raport cu pre#ul se
prezint! astfel:
Valoarea coeficien#ilor de elasticitate (E)
8
pentru o cre"tere a pre#ului:
A B D
A - % +%,5 -0,2
B +0,5 - 0,75 -0,2
D --- --- -5
Valoarea coeficien#ilor de elasticitate (E) pentru o diminuare a pre#ului:
A B D
A - %,8 +0,55 -%,2
B +% - 0,9 -0,9
D --- --- -3
Numerele nscrise n fiecare c!su#! reprezint! coeficientul de elasticitate
al cererii produsului de referin#! (coloan!) n raport cu evolu#ia pre#ului
(produsului nscris pe linie).
Cantit!#ile medii vndute sunt:
Cantit!#i unitare A B C D
Vnz!ri medii %50.000 %75.000 %25.000 95.000
Pre#ul de vnzare unitar (n u.m.) este:
Produs A B C D
Pre# unitar 75.000 65.000 98.000 45.000
Rezolvare
Produsul C
Se caut! cifra de afaceri (CA) maximal! : CA = P * Q,
Dar Q = 660.000 3 * P, de unde rezult! c! CA = 660.000*P 3 * P
2

8
E = ("Q/Q0) : ("P/P0) reprezint! coeficientul de elasticitate al cererii n raport cu
pre#ul "i exprim! evolu#ia cererii la o modificare cu un procent a pre#ului.
Cifra de afaceri maximal! este atins! atunci cnd prima derivat! este
egal! cu zero, "i deci 660.000 3*2*P = 0
P = 660.000 / 6
P
C
= 110.000 u.m./unitate => Q
C
= 330.000 buc.
Valori la care se atinge o cifr! de afaceri maximal! pentru produsul C de:
CA
C
= 36.300 milioane u.m.
Politica de pre" varianta 1
pentru produsul B:
75 , 0
0
0
/
=

=
B
B
B
B
P
P
P
Q
Q
B B
Q
E (din tabel)
0 B
B
0 B B
P
P
) 75 , 0 ( Q Q

=
buc 885 . 2
000 . 65
000 . 65 500 . 67
75 , 0 000 . %75 Q
B
=

=
952 . %69 048 . 5 000 . %75
%
= =
B
Q buc. la pre# de 67.500 u.m./buc.
Ceea ce ne conduce la o cifr! de afaceri de:
CA
B
= 11.471,76 milioane u.m.
pentru produsul A:
5 , 0
P
P
Q
Q
0 B
B
0 A
A
P /
B
=

=
A
Q
E (din tabel)
0 B
B
0 A A
P
P
5 , 0 Q Q

=
buc 885 . 2
000 . 65
000 . 65 500 . 67
5 , 0 000 . %50 Q
A
=

=
Q
A%
= %50.000 + 2.885 = %52.885 buc la pre#ul de 75.000 u.m./buc
Ceea ce ne conduce la o cifr! de afaceri de:
CA
A
= 11.464,125 milioane u.m.
pentru produsul D
2 , 0
P
P
Q
Q
0 B
B
0 D
D
P /
B
=

=
D
Q
E (din tabel)
0 B
B
0 D D
P
P
) 2 , 0 ( Q Q

=
buc 73%
000 . 65
000 . 65 500 . 67
) 2 . 0 ( 000 . 95 Q
D
=

=
Q
D%
= 95.000 73% = 94.269 buc la pre#ul de 45.000 u.m./buc
Ceea ce ne conduce la o cifr! de afaceri de:
CA
D
=4.242,105 milioane u.m.
n varianta % vom avea o cifr! de afaceri global! de:
CA = 11.464,125 + 11.471,76 + 36.300 +4.242,105=
= 63.477,99 milioane u.m.
Politica de pre" varianta 2
pentru produsul A
8 , %
P
P
Q
Q
0 A
A
0 A
A
P /
A
=

=
A
Q
E (din tabel)
0 A
A
0 A A
P
P
) 8 , % ( Q Q

=
buc. 000 . 9
000 . 75
000 . 75 500 . 72
8 , % 000 . %50 =

=
A
Q
Q
A%
= %50.000 + 9.000 = %59.000 buc. la pre#ul de 72.500 u.m./buc.
Ceea ce ne conduce la o cifr! de afaceri de:
CA
A
= 11.527,5 milioane u.m.
pentru produsul B
55 , 0
P
P
Q
Q
0 A
A
0 B
B
P /
A
=

=
B
Q
E (din tabel)
0
0
) 55 , 0 (
A
A
B B
P
P
Q Q

=
buc. 208 . 3
000 . 75
000 . 75 500 . 72
55 , 0 000 . %75 =

=
B
Q
Q
B%
= %75.000 3.208 = %7%.792 buc. la pre#ul de 65.000 u.m./buc.
Ceea ce ne conduce la o cifr! de afaceri de:
CA
B
= 11.166,48 milioane u.m.
pentru produsul D
2 , %
P
P
Q
Q
0 A
A
0 D
D
P /
A
=

=
D
Q
E (din tabel)
0 A
A
0 D D
P
P
) 2 , % ( Q Q

=
buc 800 . 3
000 . 75
000 . 75 500 . 72
2 , % 000 . 95 Q
D
=

= .
Q
D%
= 95.000 + 3.800 = 98.800 buc. la pre#ul de 45.000 u.m./buc.
Ceea ce ne conduce la o cifr! de afaceri de:
CA
D
=4.446 milioane u.m.
n varianta 2 vom avea o cifr! de afaceri global! de:
CA = 11.527,5 + 11.166,48 + 36.300 + 4.446 =
= 63.439,98 milioane u.m.
n sintez!, bugetul de vnz!ri realizat n exerci#iul N se prezint! astfel:
- u.m. -
BUGET DE VNZ%RI realizat n exerci"iul N
Produse Cantitate
(buc.)
Pret unitar
(u.m.)
Cifr# de afaceri
(mii u.m.)
Produsul A %50.000 75.000 %%.250.000
Produsul B %75.000 65.000 %%.375.000
Produsul C %25.000 98.000 %2.250.000
Produsul D 95.000 45.000 4.275.000
TOTAL 39.150.000
Plecnd de la aceast! situa#ie, n urma demersului de bugetare,
controlorul de gestiune propune urm!toarele variante de buget de vnz!ri:
- u.m. -
BUGET DE VNZ%RI varianta 1 exerci"iul N+1
Produse Cantitate
(buc.)
Pret unitar
(u.m.)
Cifr# de afaceri
(mii u.m.)
Produsul A %52.885 75.000 %%.464.%25
Produsul B %69.952 67.500 %%.47%.760
Produsul C 330.000 %%0.000 36.300.000
Produsul D 94.269 45.000 4.242.%05
TOTAL 63.477.990
- u.m. -
BUGET DE V%NZRI strategia 2 exerci"iul N+1
Produse Cantitate
(buc.)
Pret unitar
(u.m.)
Cifr# de afaceri
(mii u.m.)
Produsul A %59.000 72.500 %%.527.500
Produsul B %7%.792 65.000 %%.%66.480
Produsul C 330.000 %%0.000 36.300.000
Produsul D 98.800 45.000 4.446.000
TOTAL 63.439.980
Prin compararea m!rimii cifrei de afaceri totale, managerul firmei alege
ca buget de vnz!ri pentru exerci#iul N+% varianta %.
3.3. Bugetul de produc"ie
Gestiunea produc#iei are ca misiune previziunea, optimizarea "i
controlul fluxurilor de materii prime, subansamble "i piese care traverseaz!
sistemul de produc#ie pentru a fi transformate n semifabricate "i produse
finite.
Bugetul de produc#ie constituie reprezentarea global!, cifrat#, a
activit!#ii de produc#ie anuale, dar acesta nu exprim! dect finalitatea
procedurii de gestiune a produc#iei. Astfel, organizarea produc#iei trebuie
controlat! "i optimizat! de o manier! continu! "i cotidian! cu ajutorul
ctorva metode "i tehnici simple.
Principii generale
Gestiunea produc#iei are ca finalitate o organizare eficace a procesului
produc#iei de bunuri "i servicii. Definirea cererii ce urmeaz! s! fie
satisf!cut!, a gamei de produse, a procedurilor de fabrica#ie sunt
considerate elemente ce nu #in de gestiunea produc#iei.
Planificarea produc#iei porne"te de la confruntarea ansamblului
previziunilor de vnz!ri cu anumite constrngeri interne legate de
produc#ie, cum ar fi:
capacit!#ile de produc#ie sunt considerate nemodificabile pe termen
scurt;
resursele umane disponibile sunt limitate;
anumite costuri de produc#ie nu trebuie dep!"ite;
trebuie respectate anumite termene.
Organizarea tradi#ional! a produc#iei este legat! de previziunile f!cute
asupra cererii finale. Pornind de la aceste previziuni, trebuie efectuat! o
planificare a resurselor umane, a materiilor prime, a gradului de nc!rcare a
capacit!#ilor de produc#ie. Este vorba despre o optimizare a mijloacelor de
produc#ie prin reglarea fluxurilor.
n cadrul unei asemenea organiz!ri a produc#iei, se disting dou! tipuri
de fluxuri:
un flux de informa#ii;
un flux fizic de bunuri.
Postul aflat n amonte nu trebuie s! produc! dect cantit!#ile cerute de
c!tre postul aflat n aval "i aceasta de-a lungul ntregului ciclu de
produc#ie. O asemenea organizare (avalul trage amontele) va permite
ca ultimul post s! fabrice doar cantit!#ile comandate de c!tre client, dup!
cum se poate observa "i din figura urm!toare
9
:
AMONTE AVAL
Programele de produc"ie
Indiferent ns! de logica dominant! adoptat! de ntreprindere n
politica sa de produc#ie, sistemul de gestiune necesit! parcurgerea
anumitor etape, care pot fi schematizate astfel:

9
Carole Grillet, Techniques du contrle de gestion, MSTCF 2, note de curs, Orlans,
2000.
Postul % Postul 2 Postul 3
flux de informa#ii (%) flux de informa#ii (2) flux de informa#ii (3)
flux fizic (4) flux fizic (5) flux fizic (6)
Elaborarea unui plan director
Fabricarea sau aprovizionarea cu componente
Planificarea nc!rc!rii capacit!#ilor de produc#ie
Controlul "i urm!rirea obiectivelor
n cadrul unei organiz!ri tayloriste a produc#iei, sunt urm!rite n
permanen#! trei ntreb!ri:
CT trebuie s! produc pentru a r!spunde la cerere, #innd cont de
constrngerile tehnice de produc#ie?
CT' materie prim! trebuie s! comand "i s! stochez pentru a
r!spunde la cererea previzionat!?
CUM "i CU CT trebuie s! ncarc capacit!#ile de produc#ie "i
resursele umane pentru a r!spunde cerin#elor?
n elaborarea planului director trebuie s! se aib! n vedere orizontul pe
termen lung asupra produc#iei. De aceea, sunt necesare o serie ntreag! de
simul!ri care vor permite confruntarea ansamblului de previziuni ale
vnz!rilor cu constrngerile tehnice, economice, comerciale, financiare "i
umane. Concret, aceste constrngeri se refer! la capacit!#ile de produc#ie,
la termenele ce trebuie respectate, la imposibilitatea g!sirii unui personal
calificat etc.
Aceast! confruntare va obliga cadrele de conducere din ntreprindere s!
fac! un efort de coeren#! "i va conduce la elaborarea unui program de
produc"ie, adaptat la posibilit!#ile ntreprinderii la un anumit moment.
Astfel, pornind de la programul de vnz!ri determinat n amonte de c!tre
serviciul comercial, conducerea ntreprindereii va controla folosirea optim!
a capacit!#ilor productive.
Odat! determinat programul de produc#ie, cu ajutorul nomenclatoarelor
"i a fi"elor de fabrica#ie se va calcula necesarul de componente "i de
materii prime, folosind un sistem de pilotaj n amonte.
Fiecare produs se compune din ansamble, subansamble "i piese. Acestea
constituie componentele de baz#, pe care serviciile de produc#ie trebuie s!
le fabrice. Programul previzional al vnz!rilor, exprimat n num!r de
produse, trebuie s! fie tradus n componente de baz!, astfel nct
capacit!#ile de produc#ie s! poat! fi nc!rcate n mod optim n timp "i
spa#iu.
Ansamblul elementelor constitutive ale unui produs, precum "i natura "i
durata fiec!rei opera#ii la care acesta este supus formeaz! un
nomenclator. Acesta permite definirea unor nevoi dependente "i a unor
nevoi independente.
Nevoile independente se refer! la piesele "i produsele cump!rate din
exteriorul ntreprinderii. Previziunea consumului unor astfel de nevoi
depinde n mod exclusiv de o bun! previziune a vnz!rilor. ns!, o parte
din nevoi depind de procesul de produc#ie, de modul n care acesta este
organizat "i de func#ionalitatea sa. Pentru previziunea unor astfel de nevoi
sunt necesare o serie de calcule.
Consider!m, de exemplu, c! o ntreprindere fabric! trei tipuri de
produse: A, B "i C. Nomenclatoarele de produc#ie se prezint! astfel:
Nivel Matricea nomenclatorului Durata de fabrica"ie
Produs
Ansamblu
A B C
A1 % % 2
A2 2 0 %
I
A3 % % 2
3 luni
Ansamblu
Subansamblu
A1 A2 A3
SA1 % 2 %
SA2 % % %
II
SA3 0 % 2
2 luni
Subansamblu
Pies#
SA1 SA2 SA3
P1 % % %
P2 % % 2
III
P3 0 % %
% lun!
Pies#
Materii prime
P1 P2 P3
MP1 2 0 2
MP2 % % %
IV
MP3 % % 0
3 luni
De asemenea, presupunem c! ntreprinderea func#ioneaz! pe baz! de
comenzi, iar previziunea acestora se prezint! astfel:
-buc!#i-
Luna
Produse
Ianuarie N Februarie N Martie N
A % 2 %
B 2 % %
C 0 % 2
n calitate de controlor de gestiune, vi se cere s! determina#i nevoile de
ansamble, subansamble "i piese "i un program de aprovizion#ri pentru
materiile prime.
Pentru aceasta, se va apela la un sistem de nmul#iri de matrici, care se
prezint! astfel:
Ian. N Feb. N Mar. N
A % 2 %
B 2 % %
C 0 % 2
A B C Oct.N-1 Noi.N-1 Dec.N-1
A1 % % 2 A1 3(*) 5 6
A2 2 0 % A2 2 5 4
A3 % % 2 A3 3 5 6
A% A2 A3 Aug.N-1 Sep.N-1 Oct.N-1
SA1 % 2 % SA% %0 20 20
SA2 % % % SA2 8 %5 %6
SA3 0 % 2 SA3 8 %5 %6
SA1 SA2 SA3 Iul.N-1 Aug.N-1 Sep.N-1
P1 % % % P1 26 50 52
P2 % % 2 P2 34 65 68
P3 0 % % P3 %6 30 32
P1 P2 P3 Apr.N-1 Mai.N-1 Iun.N-1
MP1 2 0 2 MP1 84 %60 %68
MP2 % % % MP2 76 %45 %52
MP3 % % 0 MP3 60 %%5 %20
*
% x % + % x 2 + 2 x 0 = 3
Astfel se poate elabora un program de produc#ie "i un necesar de
aprovizionat cu materii prime.
ntrziere
3 luni
ntrziere
2 luni
ntrziere
% lun
ntrziere
3 luni
Sintetiznd, ntreprinderea trebuie s! parcurg! urm!torul demers
%0
:
Acest demers reprezint! un model complet pentru ntreprindere. El
permite ca, pornind de la previziunea vnz!rilor, s! se planifice ansamblul
activit!#ilor de produc#ie, a rezervelor de capacitate, precum "i necesarul de
materii prime de aprovizionat. Acesta din urm! va fi folosit n elaborarea
bugetului de aprovizion!ri.
Sub rezerva stabilirii costurilor standard complete, prin valorificarea
acestui program se va ob#ine bugetul de produc"ie. Acesta din urm! va fi
ventilat pe perioade sau pe centre de produc#ie, n func#ie de necesit!#ile
de control.

%0
Carole Grillet, Techniques du contrle de gestion, MSTCF 2, note de curs, Orlans,
2000.
Previziunea vnzrilor
Stocuri Constrngeri tehnice,
economice
Programul
de produc"ie
Necesarul
de aprovizionat
CONFRUNTARE
CALCULE
Nomenclatorul
de produse
Constrngeri privind stocurile
"i ntrzierile
Astfel, controlul mijloacelor de produc#ie se prezint! astfel
%%
:
Mijloace
de produc"ie
Responsabilitate Obiective Ac"iuni corective
Aprovizionare
Logistic!
Achizi#ii
Cheltuieli de manipulare
Cheltuieli de stocaj
Modificarea
programului
Controlul costurilor
Materii prime
Centre de produc#ie Consumurile Ameliorarea calit!#ii
Resurse umane Angajare
Formare
Motivare
Ameliorarea
programelor
Manopera
Centre de produc#ie Timpi
Randament
Ameliorare
Servicii func#ionale
"i Direc#iunea tehnic!
Programe de fabrica#ie Modificare Cheltuielile
centrelor de
produc#ie Centre de produc#ie Cheltuieli Informare "i interven#ia
responsabililor "i a
executan#ilor
Din ansamblul cheltuielilor de produc#ie o aten#ie deosebit! trebuie
acordat! cheltuielilor cu personalul. Datorit! importan#ei lor, multe
ntreprinderi elaboreaz! un buget special, denumit bugetul resurselor
umane, care transpune valoric politica ntreprinderii n acest domeniu.
Bugetarea cheltuielilor cu personalul ridic! adesea probleme complexe
legate, n special, de
%2
:
muta#iile intervenite n structura personalului;
num!rul de parametri ce trebuie previziona#i (n special cheltuielile
sociale legate de salarii).
Astfel, bugetarea cheltuielilor cu personalul va porni de la analiza
structurilor existente. Acestea vor trebui mp!r#ite n efective direct
productive "i indirect productive "i, n func#ie de acest criteriu, corelat cu
programul de produc#ie, se va determina necesarul de efective pentru anul
urm!tor.
n stabilirea num!rului "i a structurii personalului, trebuie s! se aib! n
vedere "i eventualele muta#ii ce pot s! intervin! din diverse motive: stagii

%%
Carole Grillet, Techniques du contrle de gestion, MSTCF 2, note de curs, Orlans,
2000.
%2
Henri Bouquin, La maitrise des budgets dans lentreprise, Ed. EDICEF, %992, p. %04.
militare, concedii pe termen lung, formare profesional!, promov!ri,
pension!ri, decese etc. Chiar dac! nu se poate face o previziune exact!,
ace"ti factori trebuie lua#i n considerare prin intermediul analizei statistice
a datelor din trecut. Adesea, astfel de fenomene sunt exprimate printr-un
procent mediu.
Bugetarea cheltuielilor cu personalul este adesea un proces complex "i
complicat. n principiu, se vor parcurge urm!toarele etape:
previzionarea cheltuielilor salariale n efective constante;
ajustarea cheltuielilor cu eventualele cre"teri salariale;
ajustarea datelor cu inciden#a muta#iilor prev!zute;
luarea n calcul a cheltuielilor sociale.
(i n acest caz, datele vor fi ventilate dup! mai multe criterii (n func#ie
de necesit!#ile de control): perioade, sec#ii, nivele profesionale, vechime n
munc! etc.
3.4. Bugetul aprovizion#rilor
Generalit#"i
n domeniul bugetar, no#iunea de aprovizionare se refer! la no#iunile de
stocaj "i achizi#ie, aceasta din urm! sub toate aspectele sale (comand!,
livrare, regularizare). nc! de la nceput, trebuie s! subliniem c! accentul
nu trebuie s! cad! pe opera#iunea de achizi#ie, care are o conota#ie juridic!
prea ridicat!. Cei care elaboreaz! bugetul aprovizion!rilor trebuie s! aib!
n vedere mai degrab! caracteristicile financiare legate de achizi#ii "i nu
datele la care acestea au avut loc. Astfel, ei trebuie s! stabileasc! un
program care:
s! permit! evitarea apari#iei unei rupturi n stoc;
s! nu antreneze gestiunea unor stocuri prea voluminoase.
n concluzie, ei se vor preocupa de:
reaprovizion!ri, caracterizate prin livr!ri (cu cele dou! caracteristici:
cantit!#i "i date), achizi#iile nefiind considerate dect elemente
secundare;
comenzi care, n amonte, condi#ioneaz! livr!rile.
Un stoc este o rezerv! constituit! n vederea satisfacerii unei nevoi
ulterioare. Stocurile apar n diferite faze ale procesului de produc#ie. De
aceea, se vorbe"te despre stocuri de: materii prime, materiale consumabile,
produse n curs, produse finite etc.
Motivele pentru care se constituie stocuri sunt multiple. Acestea ar
putea fi clasificate astfel:
tehnice : ritmul fluxului de produc#ie este diferit de ritmul utiliz!rii
(consumului) ;
economice : influen#a costurilor fixe "i randamentele crescnde din
procesul de produc#ie "i de aprovizionare oblig! ntreprinderile s!
comande sau s! produc! n serie;
financiare : existen#a unor pie#e cu pre#uri fluctuante;
securitate : incertitudinea este o caracteristic! definitorie a cererii "i
a condi#iilor de aprovizionare.
Stocurile contribuie de o manier! decisiv! la flexibilitatea ntreprinderii,
dar, n acela"i timp, constituie o imobilizare de capitaluri "i antreneaz!
costuri de naturi diferite. Deciziile referitoare la stocuri sunt adesea de
natur! conflictual!: departamentul financiar va dori un stocaj minim;
centrele opera#ionale, din contr!, au tendin#a de a prefera un stoc mai
ridicat pentru o flexibilitate mai bun! la nivel de produc#ie sau la nivel
comercial. Dar se "tie
%3
c! de#inerea de stocuri provoac! importante nevoi
de finan#are: cre"terea cu o singur! zi a duratei de de#inere a produselor
finite implic!, naintea creditului-furnizori, o nevoie de fond de rulment
suplimentar! n valoare de o zi cheltuieli de produc#ie.
De aceea, gestiunea stocurilor trebuie s! fac! obiectul unui calcul
economic riguros, iar modelele de gestiune a stocurilor sunt foarte
numeroase. Acestea, ca toate celelalte modele, transcriu n practic! politica
ntreprinderii. ns!, domeniul lor de aplicare se situeaz! pe termen foarte
scurt "i aceasta ntruc!t ele determin! un comportament foarte sensibil n
raport cu elementele pe care le integreaz!
%4
.
Structura unui sistem de gestiune a stocurilor
n general, un sistem de stocuri con#ine dou! categorii de elemente:

%3
Henri Bouquin, Le besoin en fonds de roulement, Revue Franaise de Comptabilit, mai
%995.
%4
Henri Bouquin, Le contrle de gestion, Presses Universitaires de France, %986
4-e edition mise jour: %998, p. 349.
elemente fizice;
elemente necorporale, legate de procesul informa"ional !i
decizional
A. Elementele fizice care privesc gestiunea stocurilor
Orice stoc este alimentat de un flux de aprovizionare "i este destinat
satisfacerii unui flux al cererii, adic!:
FLUX DE APROVIZIONARE STOC FLUX AL CERERII
Un stoc de produc"ie este destinat a fi integrat/consumat n cursul
procesului de produc#ie.
Un stoc de distribu"ie este destinat vnz!rii.
Cererea este o constrngere pe termen scurt, necontrolabil! de
ntreprindere; este o constrngere impus! ntreprinderii. Previziunea cererii
este esen#ial! "i trebuie efectuat! lund n considerare cel pu#in dou!
elemente:
gradul de certitudine a cererii : cert! sau aleatoare;
gradul de stabilitate a legii statistice a cererii.
Gradul de certitudine este puternic influen#at de originea cererii:
Cererea nefiind controlabil! pe termen scurt, reglarea stocurilor se face
prin aprovizionare, ntruct aceasta este o variabil! controlat! de
ntreprindere. Aprovizionarea poate fi privit! ca un flux de bunuri ce
alimenteaz! un stoc. Ea poate fi clasificat! dup! mai multe criterii:
Originea
cererii
intern!
(stoc de produc#ie)
Produc"ie pe stoc: se anticipeaz!
cererea final!; se cunosc nevoile
cu o anumit! certitudine
Produc"ie la comand!: cerere
finala slab anticipabil!;
nevoi incerte
extern!
(stoc de distribu#ie)
Cerere aleatoare: studii statistice
asupra cererii din trecut
"i extrapol!ri asupra viitorului
dup! originea ei (dac! provine din ntreprindere sau de la furnizori):
a) intern#
b) extern#
n func#ie de periodicitate:
a) continu#: linie de asamblare care aprovizioneaz! un
stoc;
b) periodic#: care la rndul s!u poate fi:
periodic# !i punctual#: comenzi de la furnizori
periodic# !i progresiv#: reconstituirea unui stoc
prin serii de produc#ie;
Un flux continuu este caracterizat prin debitul s!u (exemplu: x piese pe
or!). Un flux periodic este caracterizat prin data lans!rii unei comenzi, prin
volumul comenzii "i prin durata necesar! aprovizion!rii. Dac!
aprovizionarea este intern! (provine din ntreprindere), aceast! durat! va fi
echivalent! cu durata de fabrica#ie. Durata de fabrica#ie reprezint! o
variabil! cvasi-sigur!. Dac! aprovizionarea este extern! (provine de la un
furnizor), durata necesar! aprovizionarii va fi egal! cu durata livr!rii
(livrare + transport + recep#ie). Aceast! variabil! are un caracter aleator.
B. Elementele necorporale care privesc gestiunea stocurilor
Presupunnd c! problemele strategice sunt rezolvate (alegerea
amplas!rii "i a dimensiunii depozitelor, arbitrajul dintre stoc "i capacitate
de produc#ie etc.), ne vom ocupa de reglarea stocurilor n timp. n mare,
trebuie s! se g!seasc! r!spunsul la dou! ntreb!ri:
CND ?, adic! la ce dat! trebuie aprovizionat stocul ?
CT ?, deci care trebuie s! fie volumul aprovizion!rii ?
Pentru a putea r!spunde la aceste ntreb!ri, vom prezenta componentele
fundamentale ale unui stoc:
Supozi"ie: se presupune c! evolu#ia stocului este perfect liniar!, situa#ie
rar ntlnit! n practic!. Adesea stocul are o evolu#ie n trepte.
Schema prezentat! pune n evident! fazele succesive ale unui ciclu de
stocaj:
t
%
! aprovizionarea stocului
t
%
t
2
! consumul stocului
t
2
! o nou! aprovizionare
Nivel
stoc
Stoc
activ
Stoc de
siguran#
SC
MS l
T
t
% t
2
n continuare, vom analiza principalele defini"ii implicate de gestiunea
stocurilor.
Stocul activ este cantitatea de produse intrat! n stoc la fiecare
livrare "i care este apoi consumat!. Acesta mai poart! denumirea de
cantitate economic!.
Valoarea sa difer! n func#ie de tipul cererii (sigur! sau aleatoare). n
cazul n care avem de-a face cu o cerere determinat!, atunci stocul activ
este egal cu cererea cunoscut! "i a"teptat! pentru perioada T. Dac! cererea
este aleatoare, stocul activ este egal cu previziunea f!cut! pentru perioada
T.
Stocul de siguran"# are drept scop evitarea apari#iei unor rupturi n
stoc, n cazul n care cererea se dovede"te a fi superioar! cererii medii
previzionate "i pentru a face fa#! ntrzierilor aleatoare ale livr!rii.
Marja de siguran"# (MS) reprezint! timpul necesar consum!rii
stocului de siguran#!.
Stocul critic (SC) reprezint! nivelul stocului n momentul n care
trebuie lansat! comanda. El mai poart! denumirea de stoc de
reaprovizionare. Stocul critic include "i stocul de siguran#!, dac! acesta
exist!.
Pentru o bun! gestiune a stocurilor, exist! n principal dou! metode:
o gestiune calendaristic# a stocului:
CND ? la date fixe
CT ? cantit!#i variabile
Aprovizionarea se face la date fixe, n timp ce volumul comenzilor
variaz! de la perioad! la perioad!. Este un stoc de recompletare.
Practic, aceast! metod! const! n inventarierea stocului la anumite
intervale regulate de timp "i la recompletarea sa n func#ie de ceea ce
lipse"te n raport cu un anumit stoc total determinat n avans.
o gestiune la punct de comand#:
CND ? la date variabile
CT? cantit!#i fixe
O aprovizionare are loc numai atunci cnd stocul atinge un anumit
nivel, numit stoc de reaprovizionare, moment n care trebuie lansat! o
comand!. Volumul comenzii corespunde stocului activ (determinat de o
manier! ra#ional!, adic! astfel nct s! se minimizeze costurile de stocare).
Existen#a unui stoc trebuie s! permit! satisfacerea ct mai rapid! a
cererii, dar n acela"i timp trebuie minimizate costurile de stocare. Acestea
cuprind mai multe cheltuieli pe care ntreprinderea trebuie s! le suporte:
Costul aprovizion#rii: reprezint! costul actului de reconstituire a
stocului. El poate fi:
de origine extern!: costul lans!rii unei comenzi (cheltuieli
administrative, parte de cheltuieli fixe) sau cost de achizi#ie (pre#
de cump!rare + cheltuieli de transport "i alte cheltuieli
accesorii);
de origine intern!: costul lans!rii unei serii de fabrica#ie
(reglarea utilajelor, organizarea muncii aceste cheltuieli pot fi
considerate fixe) sau costul fabric!rii produselor.
Costul lans!rii comenzii sau al unei serii de fabricatie este n
general fix n raport cu volumul comenzii sau al lotului de
fabrica#ie. Pe o anumit! perioad! de timp, aceste costuri sunt
propor#ionale cu num!rul de lans!ri.
Costul unitar de achizi#ie sau costul unitar de fabrica#ie, dup! caz,
sunt adesea degresive n raport cu volumul (reduceri acordate de
furnizori, economii de produc#ie etc.).
Costul de"inerii: este format din mai multe componente:
o component! independent! de volumul stocului: cheltuielile
legate de capacitatea de depozitare (chiria sau amortizarea
cl!dirilor, asigur!ri, paz!);
o component! legat! de volumul stocului: asigurarea produselor,
ntre#inere, manevrarea produselor stocate;
o component! financiar!: imobilizarea capitalurilor n stocuri.
Acest cost este propor#ional cu valoarea medie a stocului.
Costul de suprastocaj: acest cost exist! n cazul n care avem un
excedent de stoc. El are valoarea nul!, dac! excedentul poate fi
absorbit n perioada urm!toare f!r! pierderi, nsa are o valoare
important! pentru produsele perisabile.
Costul de ruptur#: acest cost exist! dac! cererea dintr-o perioada
nu poate fi satisfacut!. Consecin#ele depind de natura cererii.
n cazul n care avem de-a face cu o cerere intern!, ruptura unui
stoc risc! s! provoace "omaj tehnic n atelierele situate n aval.
Dou! situa#ii pot fi avute n vedere: dac! este posibil! o
reorganizare a produc#iei, costul de ruptur! este considerat fix "i
este egal cu costul reorganiz!rii; n cazul n care nu este posibil!
reorganizarea produc#iei, costul de ruptura este propor#ional cu
durata rupturii. El poate s! includ! cheltuieli speciale necesare unei
aprovizion!ri mai rapide.
Dac! ns! cererea este extern!, provenind de la clien#i, costul de
ruptur! poate s! cuprind!: lipsa c"tigului ( refuzul clien#ilor de a
cump!ra alte produse substituibile), costul unor penalit!#i datorate
clien#ilor pentru nendeplinirea la timp a unor condi#ii contractuale
"i degradarea imaginii m!rcii ntreprinderii (cost dificil de estimat).
Costul de dep#!ire: apare n cazul n care stocul este superior
capacit!#ii de stocaj de care dispune ntreprinderea. Acest cost
corespunde necesit!#ii g!sirii unor noi depozite "i unor eventuale
deterior!ri suferite de produse din aceast! cauz!.
n marea majoritate a cazurilor, aceste costuri sunt u"or de identificat "i
evaluat "i ele sunt integrate ntr-o rela#ie care s! exprime costul total de
stocare. Apoi se urm!re"te determinarea volumului optim al stocurilor cu
ajutorul unor modele de optimizare sau de simulare (modele deterministe).
ns!, n anumite cazuri, costurile nu pot fi evaluate cu exactitate (de
exemplu, evaluarea costurilor de ruptur! este dificil!). n aceste condi#ii,
stocul optim este cel care permite respectarea unei constrngeri stabilite
a priori. Adeseori, aceast! constrngere se exprim! sub forma unei
probabilit!#i. Ea exprim! o valoare limit! pe care probabilitatea de a intra
ntr-o ruptur! de stoc nu trebuie s! o dep!"easc! (modele stocastice, cu
variabile aleatoare).
n cele ce urmeaz!, se prezint! diferite modele de determinare a stocului
activ optim "i a intervalului optim dintre dou! livr!ri pornind de la o serie
de presupuneri.
MODELELE DETERMINISTE (cu date certe)
Cerere constant# pe unitate de timp
Cost de achizi"ie constant
Aprovizionare extern#, periodic# !i punctual#
Cerere neamnabil# n timp
Aceast! situa#ie corespunde modelului Wilson. Modelul Wilson de
gestiune a stocurilor are drept obiectiv stabilirea ritmului optim de
aprovizionare, care s! permit! minimizarea costului total de gestiune a
stocurilor.
Se disting trei categorii de costuri:
costul de achizi"ie unitar (C), independent de volumele comandate
la fiecare aprovizionare;
costul lans#rii ata!at fiec#rei comenzi (Ca), independent de volum;
costul de"inerii unei unit#"i de produs (Cs), pe o anumit! perioad!
de timp (adesea un an).
Implicit, costul de ruptur! este considerat foarte ridicat ntruct clientela
nu accept! s!-"i substituie cererea.
Alte nota#ii:
cererea anual! constant! (CA), exprimat! n cantit!#i;
costul total anual de stocare (CT);
stocul activ (SA)
Ecua#ia costului total (CT), n func#ie de stocul activ (SA) va fi de
forma:
CT = costul de aprovizionare + costul de lansare + costul de de"inere =
2
SA
Cs
SA
CA
Ca CA C + + =
n aceast! ecua#ie c!ut!m acel nivel al stocului activ pentru care costul
total este minim. Vom c!uta deci acel nivel al stocului activ pentru care
derivata costului total este egal! cu zero:
Cs
CA Ca 2
Cs SA
Cs
CA Ca 2
SA 0
2
Cs
SA
CA Ca
0 0 CT
x
2
2
'
SA

= = +

=
unde SA
x
reprezint! nivelul optim al stocului activ (sau altfel spus
cantitatea ce trebuie comandat! de fiecare dat!).
De aici se mai pot calcula:
num!rul optim de comenzi ntr-un an (n
x
):
Ca 2
CA Cs
Cs
CA Ca 2
CA
SA
CA
n
x
x

=

= =
intervalul optim dintre dou! comenzi (T
x
):
x
x
n
360
T =
Remarc!m c!, n acest caz, att gestiunea calendaristic!, ct "i gestiunea
la punct de comand! dau acelea"i rezultate.
n cazul n care lu!m n considerare "i existen#a unui stoc de
securitate, ecua#ia devine:

+ + + = SS
2
SA
Cs
SA
CA
Ca CA C CT
Observ!m c!, la optimum, costul de lansare este egal cu costul de
de#inere:
2
SA
Cs
SA
CA
Ca 0
2
Cs
SA
CA Ca
0 0 CT
2
'
SA
= = +

=
n modelul Wilson, num!rul comenzilor dintr-un an este, de obicei,
cuprins ntre % "i %2. Adesea, din motive comerciale, se alege un num!r
care s! fie divizor al lui %2 (%, 2, 3, 4, 6, %2). Aceste cifre permit o anumit!
regularitate n activitatea de aprovizionare.
Cerere constant# pe unitate de timp
Cost de achizi"ie constant
Aprovizionare extern#, periodic# !i punctual#
Cerere amnabil# n timp
n anumite cazuri, clientela accept! s!-"i amne cererea n schimbul
unor eventuale reduceri, care pentru ntreprindere constituie penalit!#i.
Acest cost de penurie este presupus propor#ional cu durata ntrzierii.
Fie Pn penalitatea de ntrziere pe o perioad! de un an pentru o unitate
de cerere amnat!.
Unde:
Cam Cerere amnat!
VC volumul comenzii
Cam
Nivel
stoc
timp
SA
VC
T%
T2
T
Se consider! c! cererea amnat! este satisfacut! o dat! ce stocul este
reconstituit. n acest caz, ecua#ia costului total va fi de forma:
Costul de de"inere se refer! la un stoc mediu, adic! la:
T
% T
2
SA
T
2 T 0 % T
2
0 SA
=
+
+
Costul de penurie se refer! la o penurie medie, adic! la:
T
2 T
2
Cam
T
2 T
2
Cam 0
% T 0
=

+
+
Astfel, ecua#ia costului total devine:
T
2 T
2
Cam
Pn
T
% T
2
SA
Cs
VC
CA
Ca CA C CT + + + =
Vom ncerca s! exprim!m aceast! ecua#ie n func#ie de variabilele SA
(stocul activ) "i VC (volumul comenzii). Se pot face urm!toarele
substituiri:
SA - VC Cam
VC
Cam
T
T2

VC
SA
T
% T
= = =
Ecua#ia devine:
VC 2
) SA VC (
Pn
VC 2
SA
Cs
VC
CA
Ca CA C CT
2 2

+ + =
Derivnd n func#ie de VC "i de SA, vom ob#ine volumul optim al unei
comenzi (VC
x
) "i stocul activ optim (SA
x
):
CT = costul de aprovizionare + costul de lansare + costul de de"inere +
+ costul penuriei
Pn Cs
Pn
Cs
CA Ca 2
SA
Pn
Pn Cs
Cs
CA Ca 2
VC
x
x
+


=
+


=
Cerere constant# pe unitate de timp
Cost de achizi"ie constant
Aprovizionare intern#, periodic# !i progresiv#
n general, o serie de produc#ie este lansat! pentru reconstituirea
stocului. Problema const! n a determina volumul optim al fiecarei serii de
fabrica#ie (VS
x
), precum "i a stocului activ optim (SA
x
).
Dac! avem n vedere urm!toarele nota#ii:
d cererea pe unitate de timp (de exemplu, pe zi),
q produc#ia pe unitate de timp (de exemplu, pe zi),
pentru ca cererea s! poat! fi satisfacut!, q trebuie s! fie mai mare dect
d (q>d).
Schema nivelului stocului n cazul unei aprovizion!ri interne arat! n
felul urm!tor:
Ecua#ia costului total va fi de forma:
2
SA
Cs
VS
CA
Ca CA C CT + + =
(i exprimnd SA n func#ie de VS avem:
VS = T%*q
SA = T%*(q-d)
adic!:
VS
q
d q
SA
d q
SA
q
VS

=
Nivel
stoc
Timp
q
d
q-d
d
VS
SA
T1 T2
T
CT = costul de produc"ie + costul de lansare al unei serii +
+ costul de de"inere
nlocuind n ecua#ia costului total, avem:
VS
q
d q
2
Cs
VS
CA
Ca CA C CT

+ + =
de unde derivnd n func#ie de VS,
d q
q
Cs
CA Ca 2
VS 0
q
d q
2
Cs
VS
CA Ca
0
2
2


= =

d q
q
Cs
CA Ca 2
VS
x


=
q
d q
Cs
CA Ca 2
SA
x


=
n continuare, prezent!m cazul unui cost de achizi"ie variabil n
func"ie de volumul aprovizion#rii. n realitate, costurile de achizi#ie
unitare nu sunt totdeauna fixe. Ele sunt variabile n timp "i n func#ie de
volumul comenzii. Fie c! aprovizionarea se face din interiorul
ntreprinderii, fie c! se face de la furnizori, costul de achizi#ie unitar este
adesea legat de volumul comenzii sau al seriei de fabrica#ie. Deci, rela#ia
dintre cost "i volum poate s! fie discontinu! sau continu!.
Dac! varia"ia este discontinu#, costul de achizitie unitar variaz! pe
paliere. Procesul de determinare a stocului activ optim cuprinde dou! faze:
1. se determin!, pentru fiecare interval, volumul stocului activ optim care
permite minimizarea costului total;
2. se calculeaz! costul total de stocaj, pentru fiecare interval "i se re#ine
volumul stocului optim pentru care costul total este cel mai redus.
Altfel spus, aplic!m modelul Wilson pentru fiecare treapt! de varia#ie.
n cazul unei varia"ii continue, costul unitar depinde de volumul
comenzilor, adic! de stocul activ:
C = f(SA).
S! presupunem, de exemplu, c!:
,
SA
k
% C C
0

+ =
unde:
C
0
! este un cost minim (o limit! minim! a costului)
K ! reprezint! un parametru specific
CA ! cererea anual!
Ca ! costul lans!rii unei comenzi
s ! costul de#inerii unei unit!#i de produs pe timp de un an, n procente.
Ecua#ia costului total se prezint! astfel:
CT = costul de achizi"ie + costul de lansare + costul de de"inere,
adic!
2
SA
SA
k
% C s
SA
CA
Ca CA
SA
k
% C CT
0 0

+ + +

+ =
"i derivnd n func#ie de SA avem:
( )
( ) Ca C k
C s
CS 2
SA
Ca C k
SA
CA
2
C s
0
2
C s
SA
CA Ca
CA
SA
C k
0
0
2
0
2
0
0
2 2
0
+

=
+ =

( ) Ca C k
C s
CA 2
SA
0
0
x
+

=
Toate modelele prezentate pn! n prezent au pornit de la premisa c!
cererea este constant! pe unitate de timp. ns!, n realitate, cererea cunoa"te
anumite fluctua#ii n decursul unui an calendaristic (de exemplu:
sezonalitatea).
Gestiunea stocurilor ntr-o atare situa#ie se poate face fie fixnd o
cantitate constant! ce urmeaz! s! fie comandat!, iar datele la care urmeaz!
s! fie lansat! comanda sunt variabile (bugetarea prin cantit#"i constante),
fie fixnd datele la care trebuie s! aib! loc comanda iar cantit!#ile
comandate sunt variabile (bugetarea prin perioade constante).
n continuare, s! presupunem c! pentru un anumit material
previziunile lunare de consum pentru anul urm!tor se prezint! n felul
urm!tor:
(buc!#i)
I F M A M I I A S O N D
400 300 200 200 200 200 %50 %50 300 400 500 600
Alte informa#ii:
- stoc la % ianuarie: 800 buc!#i;
- pre# unitar (C): 30 u.m.;
- costul lans!rii unei comenzi (Ca): 200 u.m. pe comand!;
- costul de de#inere (Cs): %0% din pre#ul unitar pe an;
- durata dintre momentul lans!rii comenzii "i aprovizionare: 2 luni;
- marj! de securitate: % lun!
Remarc!m c! trebuie f!cut! diferen#a ntre o marj! de securitate
constant! "i un stoc de siguran#! constant. n cazul unei activit!#i sezoniere,
un stoc de siguran#! constant poate fi consumat n x zile, unde x este
variabil !
Pentru a determina num!rul optim de comenzi (n), vom folosi modelul
Wilson.
Pornim de la ecua#ia:
CT = costul de achizi"ie + costul de lansare + costul de de"inere
adic!
n 2
CA
Cs n Ca CA C CT
2
SA
Cs n Ca CA C CT + + = + + =
unde n este num!rul optim de comenzi.
C = 30 u.m. CA = 3.600 buc!#i Ca = %0% * 30 = 3 u.m.

n 2
600 . 3
3 n 200 000 . %08 CT

+ + = "i derivnd
200-5.400 6 %9 , 5 n 27 n 0
n
%
2
2
= = = comenzi pe an
Deci, cantitatea optim! comandat! va fi de 3.600/6= 600 buc!#i pe
comand!.
Bugetarea prin cantit#"i constante
Cum stocul ini#ial este de 800 de buc!#i, acesta se va consuma n
martie. Marja de siguran#! este de o lun! "i, deci, livrarea va trebui s! aib!
loc n februarie. Pentru a vedea n ce zi din luna februarie trebuie s! aib!
loc aprovizionarea (s! intre materialul n ntreprindere), aplic!m
ra#ionamentul urm!tor:
n luna februarie, adic! n 28 de zile, se consum! 300 de buc!#i. La
nceputul lunii februarie avem 400 de buc!#i (800-400). Stocul de siguran#!
este dat de stocul ce urmeaz! a fi consumat n luna urm!toare (martie):
200. n cte zile din februarie vom ajunge la stocul de siguran#! (aferent
lunii urm!toare) ?
28 zile 300 buc!#i
? zile...(400-200) = 200 buc!#i, de unde intervalul de timp n care
vom ajunge la stocul de siguran#! este de %8,66 zile = %8 zile.
Deci, livrarea trebuie s! aib! loc pe data de %8 februarie, iar comanda
trebuie lansat! nc! de pe data de %8 decembrie.
Aplicnd n mod succesiv ra#ionamentul de mai sus, se va putea
completa tabelul urm!tor:
Comenzi Luna Consum Stoc cu
ruptur#
Aprovizion#ri Stoc
corectat Data Cantitate
Decembrie - 800
Ianuarie 400 400
Februarie 300 %00 600 700 %8 decembrie 600
Martie 200 500
Aprilie 200 300
Mai 200 %00 600 700 %5 martie 600
Iunie 200 500
Iulie %50 350
August %50 200 600 800 %0 iunie 600
Septembrie 300 500
Octombrie 400 %00 600 700 % august 600
Noiembrie 500 200 600 800 6 septembrie 600
Decembrie 600 200
Bugetul aprovizion!rilor va ar!ta n modul urm!tor:
(buc!#i)
Elemente D I F M A M I I A S O N D
Comenzi 600 600 600 600 600
Aprovizion!ri 600 600 600 600 600
Consum 400 300 200 200 200 200 %50 %50 300 400 500 600
Stoc 800 400 700 500 300 700 500 350 800 500 700 800 200
Bugetarea prin perioade constante
Ruptura n stoc va avea loc n luna martie "i deci livrarea va trebui s!
aib! loc n februarie. Stabilim c! livrarea se va face din dou! n dou! luni,
pe data de nti a fiec!rei luni (n total 6 livr!ri). Prima livrare va avea loc
n februarie. Pentru a determina cantitatea ce va trebui livrat!, adun!m
consumurile din urm!toarele dou! luni (pna la data urmatoarei livr!ri) "i
sc!dem stocul de la nceputul lunii: 200+200-%00.
Aplicnd acest ra#ionament, se va putea completa tabelul urm!tor:
Comenzi Luna Consum Stoc cu
ruptur#
Aprovizion#ri Stoc
corectat Data Cantitate
Decembrie - 800
Ianuarie 400 400
Februarie 300 %00 300 400 % decembrie 300
Martie 200 200
Aprilie 200 0 400 400 % februarie 400
Mai 200 200
Iunie 200 0 300 300 % aprilie
Iulie %50 %50
August %50 0 700 700 % iunie 700
Septembrie 300 400
Octombrie 400 0 %%00 %%00 % august %%00
Noiembrie 500 600
Decembrie 600 0 X X % octombrie
Bugetul aprovizion!rilor se va prezenta astfel:
(buc!#i)
Elemente D I F M A M I I A S O N D
Comenzi 300 400 300 700 %%00 X X
Aprovizion!ri 300 400 300 700 %%00 X
Consum 400 300 200 200 200 200 %50 %50 300 400 500 600
Stoc 800 400 400 200 400 200 300 %50 700 400 %%00 600 X
3.5 Bugetul cheltuielilor generale
Desf!"urarea activit!#ii unei ntreprinderi este deseori condi#ionat! de
existen#a unor servicii func#ionale "i servicii de administra#ie general!.
Asemenea servicii se caracterizeaz! prin modul indirect n care concur! la
realizarea obiectului de activitate al ntreprinderii. Aceste servicii cuprind
n principal:
$ serviciile direc#iei generale, secretariat, rela#ii cu publicul;
$ serviciul administrativ (serviciul de curierat, telefonie,
documentare, servicii juridice etc.);
$ serviciul financiar-contabil;
$ serviciul informatic;
$ serviciul personal.
De asemenea, n ultimul timp, lista serviciilor func#ionale ale unei
ntreprinderi s-a l!rgit, la cea existent! ad!ugndu-se servicii precum:
& planificare strategic! "i control de gestiune;
& cercetare;
& audit;
& studii de pia#! "i publicitate
%5
;
& gestiunea brevetelor, m!rcilor "i controlului de calitate.
Bugetarea acestor cheltuieli reprezint! o problem! extrem de dificil! n
cadrul procesului de bugetare, n special datorit! caracteristicilor pe care le
au cheltuielile acestor servicii.
n primul rnd, este vorba despre cheltuieli generale
16
(cheltuieli
indirecte), a c!ror alocare asupra uneia sau alteia din activit!#ile de baz!
ale ntreprinderii este realmente dificil!.

%5
Cheltuielile acestui departament pot fi studiate "i la bugetul comercial.
n al doilea rnd, aceste cheltuieli sunt dificil de controlat ntruct
ns!"i utilitatea lor real! este dificil de apreciat. Cel mai frecvent, func#iile
"i sarcinile ndeplinite de aceste servicii sunt multiple "i nonrepetitive, de
unde decurge "i cvasiimposibilitatea de a g!si o unitate de m!sur! a
produc#iei acestei activit!#i. Rezultatele ob#inute de aceste servicii sunt
greu cuantificabile; de exemplu, cum putem m!sura efectul informa#iilor
furnizate de serviciul financiar-contabil ?
n al treilea rnd, cheltuielile generale prezint# tendin"a de cre!tere.
Aceast! afirma#ie poate fi sus#inut! de o serie de factori precum:
componen"a cheltuielilor generale; acestea sunt compuse n
general din cheltuieli de personal, cheltuieli al c!ror volum este
practic de necomprimat atta vreme ct volumul activit!#ii nu
poate fi cuantificat fiabil. n plus, restul acestor cheltuieli decurge
din utilizarea unor materiale din ce n ce mai sofisticate "i,
binen#eles, mai scumpe;
gradul nalt de specializare al personalului utilizat n
realizarea acestor servicii; utilizarea de echipamente specializate
presupune angajarea de speciali"ti, ap!rnd astfel o nou! surs! de
cre"tere a cheltuielilor generale;
distan"a cultural# existent# ntre furnizorii de servicii !i
utilizatori; n cadrul oric!rei ntreprinderi, exist! ntre aceste
dou! tipuri de salaria#i o stare de animozitate a c!rei origine poate
fi reg!sit! n diferen#ele culturale (furnizorii, adic! salaria#ii
serviciilor func#ionale, sunt orienta#i n mod predilect c!tre
reflec#ie, n timp ce ceilal#i c!tre ac#iune). Aceast! nencredere
reciproc! antreneaz! n cea mai mare parte a timpului o slab!
comunicare sau chiar lipsa acesteia. De aici rezult! faptul c!
atunci cnd un responsabil opera#ional solicit! un serviciu
func#ional, el nu are adesea nici cea mai vag! idee despre munca
pe care serviciul respectiv o implic! "i invers, prestatorul
serviciului func#ional nu cunoa"te, n general, valoarea utiliz!rii
serviciului pe care l furnizeaz!.

%6
Aceste cheltuieli mai sunt denumite "i cheltuieli discre#ionare, m!rimea lor fiind
influen#at! de o decizie.
tendin"a responsabililor func"ionali de a nu solicita reduceri
de personal la nivelul unui serviciu, rezultat# din instinctul de
protec"ie al acestora.
n concluzie, cheltuielile generale au o tendin"# natural# de cre!tere,
fenomen foarte periculos care scap# tuturor formelor de control din
cauza, pe de o parte, a diversit#"ii activit#"ilor pe care le reflect# !i, pe
de alt# parte, a dificult#"ii de a le evalua.
Tehnica obi"nuit! de bugetare a acestor cheltuieli nu aduce deloc
remedii reale problemelor care au fost evocate. ntr-adev!r, elaborarea
bugetelor serviciilor func#ionale "i de administra#ie general! se realizeaz!
cel mai des de maniera urm!toare:
%. Direc#ia general! define"te pentru toate departamentele prev!zute
un plafon bugetar global (un nivel-obiectiv al cheltuielilor generale)
care nu trebuie dep!"it. Dac! ntreprinderea este ntr-o perioad!
fast!, acest plafon va corespunde cheltuielilor angajate n anul
precedent, suplimentate eventual cu un procent de cre"tere ales mai
mult sau mai pu#in arbitrar. Dac! firma este ntr-o perioad! nefast!,
plafonul va fi men#inut la nivelul celui precedent sau va fi diminuat
cu un anumit procent.
2. Fiec!rui serviciu func#ional i se cere s!-"i realizeze previziunile de
cheltuieli pentru anul urm!tor. La o astfel de cerere, departamentele
r!spund n felul urm!tor: responsabilii ncep prin a-"i etala
cheltuielile nregistrate n exerci#iul anterior; ei corecteaz! aceste
cifre ob#inute "i le majoreaz! cu cre"terile de pre#uri sau de salarii
dictate de evolu#ia conjunctural! "i social!, ad!ugnd n final costul
(previzionat) al noilor activit!#i.
3. Se realizeaz! o ntlnire ntre responsabilii centrelor func#ionale "i
direc#ia general!, vizndu-se reparti#ia plafonului bugetar. Modul
de partajare a acestuia se fundamenteaz! pe bugetele propuse de
responsabili pe parcursul etapei anterioare. Cum, n cea mai mare
parte a cazurilor, sumele necesare n aceste bugete exced suma
plafonat!, managerii serviciilor func#ionale sunt invita#i s!-"i
reduc! preten#iile. Se ajunge astfel la angajarea unor negocieri ntre
responsabilii serviciilor sau ntre ace"tia "i direc#ia general!, cu att
mai delicate cu ct utilitatea activit!#ilor pentru care se solicit!
finan#are este dificil de estimat iar argumentarea necesit!#ii primirii
sumelor nu poate fi f!cut! riguros. Rezultatul cel mai frecvent al
acestui trg este c! responsabilii cei mai abili n negociere vor
ob#ine un buget confortabil. Ulterior, aceste departamente vor avea
"anse s! fie declarate performante chiar "i n cazul n care gestiunea
lor este n ntregime defectuoas!. n plus, dac! plafonul global al
cheltuielilor este n sc!dere fa#! de perioadele precedente, n
contextul semnal!rii cre"terii continue a cheltuielilor generale,
aceste negocieri pot conduce la conflicte grave n interiorul
ntreprinderii.
Pe scurt, aceast! metod! nu permite controlul just al cheltuielilor
discre#ionare "i, implicit, ncercarea de a reduce volumul lor risc! s! devin!
o surs! de dezechilibru ntr-o organiza#ie.
Ca r!spuns la o astfel de problem!, practica a avansat ideea buget!rii
acestor cheltuieli prin tehnica bugetelor cu baz! zero.
Tehnica bugetelor cu baz# zero
Denumirea acestei tehnici deriv! din ideea c! bugetele sunt dezvoltate
pornind de la o baz! nul!, ceea ce nseamn! c!, la nceputul procesului de
bugetare, toate bugetele sunt stabilite f!r! a lua n considerare nici un
existent ini#ial. O asemenea tehnic! este n contrast puternic cu viziunea
tradi#ional! n care, n general, la stabilirea bugetului pentru perioada
urm!toare, exist! tendin#a s! se porneasc! cel pu#in de la nivelul existent n
anul precedent sau de la o reestimare a acestuia.
Tehnica buget!rii cu baz! zero se poate defini ca acea tehnic! n care
toate activit!#ile sunt reevaluate n momentul n care este stabilit bugetul.
Sunt evaluate diferite niveluri ale fiec!rei activit!#i n parte, fiind aleas!
cea mai bun! combina#ie care se ncadreaz! n limitele fondurilor
disponibile.
Obiectivele !i avantajele buget#rii cu baz# zero
Ceea ce "i propune s! realizeze aceast! tehnic! este o alocare optimal#
a resurselor, pe care tehnicile tradi#ionale de bugetare nu reu"esc s! o
realizeze. Bugetarea cu baz! zero ncearc! s!-"i ating! obiectivele
determinndu-i pe manageri s!-"i justifice realiz!rile. Acest lucru este
realizat impunndu-se acestora urm!toarea limit!: pn! cnd nu vor
prezenta managerilor din posturile superioare alternative bugetare, pe care
ntreprinderea s! le poat! sus#ine, planurile propuse de ei nu vor fi
acceptate "i finan#ate. Introducerea ad-literam a acestei tehnici conduce la
abandonarea oric!ror activit!#i nejustificate, re#inerea acestora n
alternativele bugetare riscnd s! conduc! la respingerea bugetului de c!tre
managementul general.
Implementarea tehnicii de bugetare cu baz! zero poate avantaja
ntreprinderea n urm!toarele moduri:
$ focalizeaz! procesul bugetar asupra unei analize complete a
obiectivelor "i nevoilor;
$ combin! procesele de planificare "i de bugetare ntr-unul singur;
$ i determin! pe manageri s! evalueze n detaliu eficien#a costurilor
activit!#ilor ntreprinderii;
$ extinde participarea managerilor n planificare "i bugetare la toate
nivelurile organiza#iei.
Etapele tehnicii de bugetare cu baz# zero
Bugetarea cu baz! zero se realizeaz! n urm!toarele etape:
1. La nivelul centrelor de responsabilitate se formuleaz#
ansambluri bugetare. Prin ansamblu bugetar trebuie s! se n#eleag!
modalit#"ile de a efectua o activitate precum !i bugetele
corespunz#toare fiec#rei modalit#"i. El trebuie s! permit! responsabililor
s! efectueze o evaluare veritabil! a activit!#ilor n cauz! "i s! faciliteze
ierarhizarea n raport cu celelalte activit!#i concurente la acelea"i resurse
de finan#are. n consecin#!, un ansamblu bugetar va cuprinde:
prezentarea obiectivelor privind activitatea n cauz!;
un program al realiz!rii sale;
o analiz! cost/beneficiu a programului minim "i a altor op#iuni
posibile;
prezentarea consecin#elor unei eventuale respingeri a fiec!rei
op#iuni recenzate;
cheltuielile de capital "i de personal pe care diferitele variante le
implic!.
n interiorul fiec!rui ansamblu bugetar se disting dou! mari tipuri de
bugete:
bugete mutual exclusive n care sunt analizate opera#iile ce fac
obiectul unui ansamblu bugetar, fiind apoi selec#ionat! cea mai bun!
variant!.
bugete complementare n care, n cadrul variantei alese, sunt
studiate diferite niveluri (ipoteze) de activitate. n cadrul bugetelor
complementare, un buget de baz# precizeaz! nivelul de alocare a
resurselor sub care prestarea scontat! nu poate fi asigurat!. El
define"te serviciul minimal, n timp ce celelalte op#iuni exprim!
beneficiul a"teptat de trecerea la un nivel superior al cheltuielilor.
bugete mutual exclusive n care sunt analizate opera#iile ce fac
obiectul unui ansamblu bugetar, fiind apoi selec#ionat! cea mai bun!
variant!.
2. Evaluarea !i ierarhizarea ansamblelor bugetare
Aceast! etap! impune rezolvarea a dou! mari probleme. n primul rnd,
stabilirea metodelor de clasificare a ansamblurilor bugetare !i, n al
doilea rnd, nivelul la care se va face ierarhizarea ansamblurilor
bugetare.
n ceea ce prive"te metodele de clasificare a ansamblurilor bugetare, de
cele mai multe ori se recurge la:
- stabilirea unui criteriu unic (toate ansamblurile bugetare sunt
evaluate pe baza unui singur criteriu care, cel mai adesea, este un
criteriu de rentabilitate precum raportul cost/beneficiu, economii la
costuri n compara#ie cu varianta prest!rii serviciului de c!tre o ter#!
firm!, cash-flow-rile a"teptate etc.)
- sistemul de vot n care, dup! o analiz! prealabil! a tuturor
ansamblurilor bugetare concurente, o comisie format! att din
manageri ai nivelurilor superioare ct "i din responsabilii serviciilor
n cauz! stabilesc o ierarhie a proiectelor pe baza acord!rii unui
anumit punctaj. Clasamentul astfel ob#inut este avansat nivelurilor
superioare.
Relativ la nivelul de autoritate la care se face ierarhizarea ansamblurilor
bugetare, a priori, clasamentul tuturor bugetelor s-ar putea face la nivelul
direc#iei generale. Dar, n cazul ntreprinderilor mari, aceast! activitate ar
putea c!p!ta propor#ii, distr!gndu-i pe manageri de la treburi mai
importante. Pe de alt! parte, efectuarea ierarhiz!rii la nivel inferior (la
nivelul centrelor de responsabilitate) este de asemenea contestabil!,
administra#ia general! neputnd practic s! intervin! n partajarea fondurilor
ntre diferitele departamente. Ca o solu#ie intermediar!, de cele mai multe
ori se recurge la regruparea centrelor de decizie relevante pe tipuri de
activitate "i realizarea de bugete consolidate pentru fiecare tip de activitate.
Acestea sunt realizate ini#ial la nivelul centrelor de responsabilitate "i
avansate ulterior structurilor ierarhice superioare, astfel c! managerii
fiec!rui nivel ierarhic vor putea opina cu privire la clasamentul
ansamblurilor bugetare. Decizia final! va apar#ine totu"i direc#iei generale,
care va re#ine proiectele n ordinea clasamentului realizat pn! la nivelul
resurselor destinate activit!#ilor respective.
Ultima etap! o constituie repartizarea efectiv# a fondurilor n func#ie
de proiectele selectate "i de plafonul de resurse bugetat.
Metodologia buget!rii cu baz! zero este aplicabil! nu numai
cheltuielilor generale. Ea poate fi folosit! pentru orice tip de activitate din
cadrul unei ntreprinderi, la nivelul oric!rui centru de responsabilitate.
n cele ce urmeaz!, vom prezenta un exemplu simplificat privind
tehnica buget!rii baz! zero.
Presupunem c! firma X are trei departamente A, B "i C, fiecare
departament aflndu-se la momentul stabilirii bugetelor. Pe lng!
activitatea pe care o desf!"oar! n mod normal, fiecare departament
ncearc! s!-"i asigure finan#area pentru nc! dou! noi proiecte. Totu"i,
numai cteva din aceste proiecte vor putea fi abordate, date fiind
constrngerile financiare ale ntreprinderii. Este de asemenea luat! n
considerare posibilitatea ca activit!#ile departamentelor s! fie
subcontractate (externalizate) unei alte ntreprinderi, dac! se consider! c!
un astfel de ter# ar putea furniza activitatea respectiv! n condi#ii mai bune.
Din considerente de simplificare, vom evita aceast! variant!, ns! trebuie
men#ionat c!, n momentul n care apare viabil!, ea poate fi nscris! n
ansamblurile bugetare.
Ca urmare a proiectelor propuse, fiecare departament "i realizeaz!
ansamblurile bugetare. Vom prezenta ansamblul bugetar numai pentru
departamentul A, celelalte dou! departamente avnd structuri similare.
Ansambluri bugetare Comentarii
Ansamblul bugetar A%
Activitatea de baz! varianta %(a) varianta 2
Nivel de activitate 80% %00% %20% 80% %00% %20%
- materiale directe %2.000 %5.000 %8.000 8.000 %0.000 %2.000
- manopera direct! 6.000 7.500 9.000 8.800 %%.000 %3.200
- cheltuieli indirecte 7.200 9.000 %0.800 7.200 9.000 %0.800
- cheltuieli de capital %%.250 %%.250 %%.250 %%.000 %%.000 %%.000
Ansamblul bugetar A2
Activitate nou! (b) varianta % varianta 2
Nivel de activitate
- materiale directe
- manopera direct!
- cheltuieli indirecte
- cheltuieli de capital
- cheltuieli de personal
Ansamblul bugetar A3
Activitate nou! (b) varianta % varianta 2
Nivel de activitate
- materiale directe
- manopera direct!
- cheltuieli indirecte
- cheltuieli de capital
- cheltuieli de personal
(a) Aceste dou! variante reprezint! de fapt bugetele mutual exclusive,
alegndu-se n final numai una dintre ele. Vom presupune, de exemplu, c!
managerul fiec!rui departament alege varianta % pentru fiecare activitate.
(b) Deoarece departamentul A solicit! finan#are pentru dou! noi activit!#i,
managerul acestui departament va trebui s! ofere un ansamblu bugetar "i
pentru ele. Presupunem c! aceste noi activit!#i se refer! la produse noi,
care necesit! noi instala#ii, personal etc. Totodat!, managerul
departamentului va trebui s! ofere "i informa#ii cu privire la veniturile ce se
a"teapt! s! fie ob#inute din exploatarea noilor activit!#i, pentru a putea
permite o evaluare bugetar! proprie.
Procednd similar pentru celelalte dou! departamente, se va ajunge n
final la un num!r de 9 ansambluri bugetare "i la un total de 27 de bugete
(cte trei, corespunz!toare fiec!rui nivel de activitate proiectat).
R!spunsul la ntrebarea: pe care dintre acestea trebuie s! le
implementeze managementul? poate fi dat numai n urma procesului de
selec#ie, care trebuie s! parcurg! de cele mai multe ori ntreaga structur!
ierarhic! a ntreprinderii, de la centrele de responsabilitate "i pn! la
direc#ia general!.
n cazul nostru, pentru ansamblurile bugetare aferente departamentului
A, presupunem c! rezultatele procesului de selec#ie sunt urm!toarele:
Pentru simplificare, am considerat c! la nivelul centrelor de
responsabilitate exist! posibilitatea de a discerne ce nivel de activitate se va
avea n vedere, dintre cele trei variante fiind aleas! numai una. Alta ar
putea fi situa#ia atunci cnd, de exemplu, responsabilii departamentelor pot
decide numai asupra ierarhiei ansamblurilor bugetare, alegerea ntre
acestea ca "i proiectarea nivelului de activitate r!mnnd la discre#ia
nivelurilor superioare ale managementului.
Centre de
responsabilitate
Toate ansamblurile
bugetare intr! in
procesul de selec#ie
A%
80%
A%
%00%
A%
%20%
Ansamblul A2
80%
A2
80%
A2
%00%
A2
%20%
Direc#ia general! Ansamblul
A% %00%
Ansamblul
A3 %20%
Niveluri medii ale
managementului
Ansamblul
A% %00%
Ansamblul A2
80%
Ansamblul
A3 %20%
Ansamblul
A3 %20%
A3
80%
A3
%00%
A3
%20%
Ansamblul
A% %00%
Imaginndu-ne un traiect similar al celorlalte ansambluri bugetare, vom
presupune c! direc#ia general! a ratificat finalmente urm!toarele bugete:
A% %00%, A3 %20% (cele dou! prezentate n figura anterioar!), B% %20%,
C% %00% "i C2 %00%. Acestea sunt cele mai bune cinci proiecte re#inute de
direc#ia general! n func#ie de resursele disponibile de finan#are. Restul
ierarhiei de ansambluri bugetare nu mai prezint! importan#! dect ca
poten#iale alternative n caz de e"ec al celor anterioare.
Dincolo de avantajele pe care le propune aceast! tehnic!, ea prezint!
totu"i "i cteva dezavantaje. Cel mai important este acela al cantit!#ii
impresionante de munc! ce trebuie depus! pentru ntocmirea acestor
bugete (s! observ!m c! "i n cazul simplu pe care l-am prezentat anterior
trebuie ntocmite 27 de bugete). O alt! limit! a acestei tehnici este c! ea
presupune c! vor exista suficiente venituri pentru a sus#ine proiectele
ierarhizate ca superioare, avnd n vedere c! pe lng! activit!#ile de baz!
departamentele "i bugeteaz! "i activit!#i noi. Astfel de limite fac ca aceasta
tehnic! s! nu se poat! erija n panaceu pentru alocarea optimal! a
resurselor. Utilizarea sa se preteaz! totu"i la bugetarea activit!#ilor ctorva
departamente func#ionale din ntreprindere precum cele de cercetare "i
resurse umane.
3.6 Bugetul de investi"ii
Deciziile de investire sunt acelea care implic! un sacrificiu actual de
resurse n schimbul unui flux viitor de trezorerie. n general, se poate spune
c! toate cheltuielile f!cute de o ntreprindere sunt orientate c!tre ob#inerea
de beneficii viitoare. Ceea ce distinge ns! deciziile de investire de cele
opera#ionale (pe termen scurt) este timpul. Catalog!m ca decizii pe termen
scurt acele decizii care presupun un orizont temporal relativ scurt (de
regul! sub un an) de la avansarea fondurilor. Pe de alt! parte, deciziile de
investire sunt acelea pentru care se scurge o perioad! semnificativ! ntre
momentul avans!rii fondurilor "i ob#inerea beneficiilor.
Datorit! acestei perioade de timp relativ lungi, care se scurge ntre
momentul investirii "i cel al ob#inerii beneficiilor, decizia de investire este
afectat! de un cost de oportunitate, reprezentat de dobnda care ar putea
fi ob#inut! prin plasarea sumelor investite pe pia#a de capital. Pe termen
scurt, aceast! dobnd! cap!t! valori nesemnificative, fapt pentru care ea
poate fi ignorat! "i eliminat! din procesul decizional.
Deciziile de investire reprezint! unul dintre cele mai importante tipuri
de decizii pe care managerii unei ntreprinderi trebuie s! le ia, avnd n
vedere c! procesul de investire implic! de cele mai multe ori imobilizarea
unor frac#iuni importante din fondurile firmei n ac#iuni practic ireversibile.
Tipuri de decizii pe care le implic# realizarea unei investi"ii
Orice decizie ce presupune realizarea unei investi#ii prezente pentru a
ob#ine un profit viitor (cre"tere de venit sau sc!dere de costuri) este
considerat! decizie de investi"ie. Cel mai des ntlnite decizii de acest tip
sunt:
%. decizii ce vizeaz! reducerea costurilor. Ar trebui cump!rat un nou
utilaj pentru a reduce costurile de produc#ie ?
2. decizii ce vizeaz! extinderea. Ar trebui achizi#ionate noi
echipamente sau noi spa#ii pentru a asigura cre"terea capacit!#ii de
produc#ie "i a vnz!rilor?
3. decizii care se refer! la selectarea imobiliz#rilor. Ar trebui
achizi#ionat utilajul A, B sau C pentru utilizarea n produc#ie?
4. decizii de alegere ntre nchiriere, recurs la leasing sau cump!rare;
5. decizii ce vizeaz! nlocuirea unui utilaj. Un utilaj ar trebui
nlocuit acum sau mai trziu?
6. determinarea sumelor totale pe care ntreprinderea le solicit! pentru
a le investi;
7. determinarea modului n care aceste investi#ii vor fi finan#ate.
Aceste decizii tind s! fie clasificate n dou! mari categorii:
$ decizii de verificare (testare) ;
$ decizii de preferabilitate.
Deciziile de verificare sunt cele care testeaz! dac! un anumit proiect
ndepline"te o serie de standarde prestabilite de acceptare. De exemplu, o
firm! ar putea promova o politic! de acceptare a proiectelor de reducere a
costurilor numai dac! ele promit o rat! a profitului nainte de impozitare
de 20%.
Deciziile de preferabilitate "i propun selectarea unuia sau a mai
multor proiecte de investi#ii dintr-un portofoliu de mai multe proiecte
concurente. De exemplu, o ntreprindere ntrevede cinci poten#iale utilaje
diferite pentru a nlocui unul din utilajele aflate n exploaterea curent!. n
func#ie de un anumit set de criterii, ntreprinderea va alege numai unul din
cele cinci tipuri de utilaje, iar aceast! decizie va avea caracterul unei
decizii de preferabilitate.
Ambele tipuri de decizii, pentru a putea fi implementate, trebuie supuse
unui set de analize. Motiva#iile care conduc la decizia de investire sunt
numeroase "i diverse : cucerirea unei p!r#i importante de pia#!, inten#ia de a
descuraja concuren#a, preocuparea pentru cre"terea prestigiului, luarea n
considerare a unor aspecte sociale "i ecologice, maximizarea profitului sau
cel pu#in atingerea unui nivel satisf!c!tor al profitului, maximizarea
vnz!rilor, n general cre"terea rentabilit!#ii precum "i supravie#uirea
ntreprinderii etc. De"i exist! mai multe criterii n func#ie de care un proiect
este judecat sau dou! sau mai multe proiecte pot fi comparate, consider!m
c! cel mai important criteriu este cel al rentabilit!#ii. Acesta poate fi
judecat prin desf!"urarea a dou! mari categorii de analize:
%. analize care nu se bazeaz! pe actualizare
%7
;
2. analize bazate pe actualizare.
1. Analize ale rentabilit#"ii care nu se bazeaz# pe actualizare
A. Rata medie de rentabilitate (determinat! dup! metoda financiar!)
Aceast! metod! se rezum! la a determina proiectele care degaj! rata
R = (rezultat net mediu ) / (capital mediu investit)
cea mai mare, unde rezultatul net mediu reprezint# media aritmetic# a
rezultatelor nete anuale relativ la num#rul de ani de existen"# a
investi"iei iar capitalul mediu investit se calculeaz! astfel:
capital mediu investit = (capital angajat ini"ial - valoarea

%7
No#iunea de actualizare va fi explicat! ulterior.
rezidual# a investi"iei n anul n) / 2
anul n fiind anul final al investi#iei.
Ca aplicabilitate, aceast! analiz! este foarte simpl! ns! principalul
inconvenient este c! ea nu ia n considerare factorul timp (conteaz! foarte
pu#in faptul c! rezultatele sunt ob#inute ast!zi sau ntr-un viitor foarte
ndep!rtat). De asemenea, ea nu poate fi utilizat! pentru proiectele care se
desf!"oar! pe un num!r restrns de ani. ntr-adevar, n acest caz, reparti#ia
rezultatelor va avea doar influen#e vagi asupra deciziei. n plus, func#ia de
determinare a capitalului mediu investit presupune c! deprecierea este
linear!, ceea ce nu este ntotdeauna n concordan#! cu realitatea.
B. Termenul de recuperare a investi"iei
Aceast! metod! "i propune s! determine momentul n care investi#ia
este recuperat! prin profiturile (fluxurile nete de trezorerie) degajate de
proiect. Problema este deci s! se determine momentul n care se realizeaz!
egalitatea:
suma fluxurilor nete de lichidit#"i = capitalul investit
fiind re#inute investi#iile care se ramburseaz! cel mai rapid.
Aceast! metod!, u"or de pus n oper!, este convenabil! n situa#iile n
care investi#ia trebuie s! genereze rezultatele imediat (investi#ii de reducere
a costurilor, activit!#i puternic dependente de elemente precum moda
etc.), n situa#iile n care este vorba despre investi#ii cu risc ridicat (de
exemplu, investi#ii n #!ri cu politic! instabil!) sau n cazurile n care
ntreprinderea nu are o trezorerie solid!.
Avantajele generate de simplitatea implement!rii acestei metode sunt
contracarate de o serie de inconveniente precum:
investi#iile care se compar! trebuie s! aib! aceea"i durat! de via#! "i
s! nu dea na"tere la pl!#i e"alonate ;
fluxurile de trezorerie care intervin dup! momentul recuper!rii
investi#iei nu sunt luate n considerare ;
fenomenele de depreciere ata"abile viitorului nu sunt luate n
considerare.
2. Analize de rentabilitate cu actualiz#ri
A. Valoarea net# prezent# sau valoarea actualizat# net# (VAN)
Aceast! metod! se bazeaz! pe valoarea n timp a banilor, care provine
din aser#iunea c! o unitate monetar! are ast!zi o valoare diferit! fa#! de cea
de peste un an sau de peste o lun!. Ea utilizeaz! coeficien#i care permit
determinarea echivalen#ilor pentru sume disponibile la momente diferite.
ntr-adev!r, alegerea f!cut! de un individ ntre o sum! de %0.000 u.m.
ast!zi "i una de %%.000 u.m. peste un an este problematic! ntruct o atare
alegere depinde de gradul de sacrificiu reprezentat, pentru viitorul
proprietar, de faptul de a fi privat de un venit de-a lungul unui an (acest
grad de sacrificiu este denumit cost de a!teptare).
F!r! ndoial!, cele dou! valori sunt din punct de vedere financiar
echivalente la o rat! t = %0%.
%0.000 = %%.000/(%+t)
Dar dac! persoana n cauz! poate plasa veniturile sale de ast!zi (%0.000
u.m.) la o rat! superioar! celei de %0%, iar condi#iile actuale de via#! sunt
att de precare nct costul de a"teptare este net superior ratei de %0%, el va
prefera s! ob#in! cele %0.000 u.m. imediat.
Dac! plasamentele care i se ofer! sunt toate inferioare ratei de %0%,
individul va opta pentru %%.000 u.m. peste un an.
(i, finalmente, dac!, #innd cont de posibilit!#ile de c"tig din cursul
anului, de condi#iile de via#!, de proiectele sale, de felul n care el percepe
viitorul, costul s!u de a"teptare este exact %0%, individul va fi indiferent
fa#! de cele dou! variante ale alegerii.
Pe scurt, op#iunile indivizilor se fac n func#ie de ecua#ia costului lor de
a"teptare, adic! de o rat! (numit! rata de actualizare) care pentru ei
furnizeaz! echivalente pentru sume diferite de#inute la momente diferite.
n cadrul unei ntreprinderi, rata de actualizare depinde de :
costul capitalurilor pe care ea le utilizeaz! (remunerarea
ac#ionarilor, ratele pie#elor financiare) ;
rentabilitatea minimal! impus! proiectului (obiectivul firmei);
modul n care este previzionat viitorul (incert sau relativ cert).
Acestea sunt cele trei elemente care eviden#iaz! costul de a"teptare al
unei ntreprinderi. Pornind de la aceast! rat!, metoda valorii nete prezente
(sau a valorii actualizate nete) "i propune s! calculeze expresia:
VAN= - I +
( )

+
n
%
i
i
t %
CF
unde :
VAN = valoarea actualizat! net!
i = %,n
I = investi#ia ini#ial!,
CFi = cash flow-ul n anul i,
t = rata de actualizare,
n = durata investi#iei
Altfel spus, pentru fiecare proiect trebuie s! se determine diferen#a
dintre suma fluxurilor actualizate de lichidit!#i "i valoarea investi#iei,
proiectul re#inut fiind cel pentru care diferen#a pozitiv! este cea mai mare.
Aceast! metod! permite luarea n calcul a cheltuielilor cu investi#ia,
e"alonate n timp, acestea necesitnd la rndul lor actualizare.
Pe de alt! parte, din formula pe care o propune aceast! metod!, se
observ! c! o importan#! redus! este acordat! datelor ndep!rtate, de vreme
ce, pe m!sur! ce avans!m n timp, expresia ($+t)
i
devine din ce n ce mai
mare. Deci aceast! metod! #ine cont de deprecierile ata"abile viitorului.
Un inconvenient al acestei metode apare atunci cnd proiectele care se
compar! nu au aceea"i durat! de via#!. ntruct compara#ia trebuie
efectuat! pe durate egale, calculele vor trebui realizate pentru cel mai mic
multiplu comun al duratelor. O asemenea restric#ie oblig! ns! la
imaginarea unor rennoiri "i la realizarea unor proiec#ii privind fluxuri de
trezorerie imaginare pentru proiectele de investi#ii cu durate de via#! mai
scurte.
B. Rata intern# de rentabilitate
Pornind de la aceea"i idee ca "i n cazul valorii nete prezente
(actualizate), este construit! analiza ratei interne de rentabilitate. Ceea ce
se dore"te s! se eviden#ieze de aceast! dat! este nu surplusul fluxurilor de
lichidit!#i actualizate peste investi#ia ini#ial!, ci mai degrab! rata de
rentabilitate care asigur! acoperirea investi#iei ini#iale din ncas!rile
provenite din proiectul de investi#ie. Cu alte cuvinte, aceast! metod! caut!
s! r!spund! la ntrebarea: Ce rat! de rentabilitate trebuie s! degaje
proiectul pentru a asigura recuperarea injec#iei ini#iale de capital?
R!spunsul la aceast! ntrebare se ob#ine rezolvnd ecua#ia urm!toare
(necunoscuta fiind t):
- I +
( )

+
n
%
i
i
t %
CF
= 0 sau VAN = 0
Rata t
0
ob#inut! ca solu#ie a acestei ecua#ii este denumit! rata de
rentabilitate intern# "i este comparat! cu rata de rentabilitate dorit! a fi
ob#inut! (rata de rentabilitate de referin#!). n cazul n care aceasta excede
rata de rentabilitate cu care se face compara#ia (rata de referin#!), proiectul
este considerat bun "i poate fi aplicat. n caz opus, el este respins.
Cele patru tehnici pe care le-am analizat pe scurt nu conduc n mod
obligatoriu la aceea"i decizie. De aceea, este esen#ial ca n procesul
decizional s! se eviden#ieze avantajele "i inconvenientele lor "i s! se
elimine criteriile care nu corespund cel mai bine obiectivelor ntreprinderii.
Analiza multicriterial#
n situa#ia n care sunt utilizate elemente de apreciere diferite pentru a
face o alegere ntre mai dou! sau mai multe proiecte, exist! toate "ansele ca
din perspectiva anumitor criterii proiectul A s! fie superior lui B, din
punctul de vedere al altor criterii B s! fie superior lui A "i, finalmente,
relativ la un alt set de criterii, proiectele s! fie chiar echivalente. O astfel de
situa#ie conduce la necesitatea dezvolt!rii unor metode de analiz!
multicriteriale n care proiectele sunt clasificate dup! aplicarea unei
anumite metodologii.
Bugetarea investi"iilor
Cheltuielile cu investi#iile pot fi analizate n trei momente diferite: la
momentul angaj#rii (contract#rii), la momentul pl#"ilor pe care ea le
produce sau la momentul recep"iei investi"iei. n anumite circumstan#e,
unele din aceste momente se pot confunda, dar n cea mai mare parte a
timpului ele r!mn distincte.
Cunoa"terea datelor de angajare a cheltuielilor cu investi#iile este
necesar! pentru c!:
angajamentul poate da na"tere unui v!rs!mnt n avans (cazul unui
utilaj scump fabricat la comand! sau a unei construc#ii);
toate ntrzierile n execu#ia unei etape dintr-un proiect decaleaz!
datele de angajare viitoare;
orice ntrziere n executarea unei etape a unui proiect decaleaz!
datele de angajare a etapelor urm!toare.
Datele de realizare a pl!#ilor reprezint! o informa#ie nu mai pu#in
important!. Pe de o parte, avnd n vedere sumele pl!tite, este primordial!
st!pnirea perfect! a problemelor de trezorerie; pe de alt! parte, sumele
facturate fiind n general diferite de cele ce figureaz! n buget (cheltuieli
neprev!zute) la datele pl!#ilor, trebuie luate decizii pentru: reducerea,
reportarea sau anularea unui asemenea proiect sau a unui asemenea tip de
investi#ii.
Estimarea datelor de recep#ie a investi#iilor permite n cele din urm!
cunoa"terea momentului n care opera#iunile de exploatare (fabricare,
comercializare) vor putea ncepe.
Dac! investi#iile programate pentru anul urm!tor sunt numeroase, ar
putea fi util! construirea cte unui buget pentru fiecare din cele trei
categorii: angajare, recep#ie, plat!.
De exemplu, dup! realizarea deciziilor de preferabilitate referitoare la
proiectele care vor fi alese, firma X re#ine pentru dezvoltarea sa viitoare
"ase proiecte (A, B, C, D, E "i F), programate a fi implementate n anul
urm!tor (anul N+%). n aceea"i ordine n care au fost enumerate anterior,
proiectele au urm!toarele valori : %.000, 800, 500, 700, %50 "i respectiv
200 milioane unit!#i monetare. Pentru fiecare din cele "ase proiecte, sunt
cunoscute: data angaj!rii investi#iei, ntrzierile, data de ncepere a
lucr!rilor, durata lucr!rilor, data finaliz!rii lucr!rilor.
Pl!#ile au loc dup! cum urmeaz!:
proiectele A, D, E "i F:
- %0% la data angaj!rii;
- 20% la data nceperii lucr!rilor;
- 70% la data finaliz!rii lucr!rilor.
proiectele B "i C:
- 50% la momentul recep#iei;
- 50% la dou! luni dup! momentul recep#iei.
Construirea unor bugete separate pentru angaj!ri, recep#ii "i pl!#i poate
favoriza fluxul informa#ional sub cel pu#in trei aspecte:
& permite planificarea n timp a veniturilor pe care aceste proiecte de
investi#ii sconteaz! s! le furnizeze;
& permite bugetarea pl!#ilor viitoare ("i, implicit, nlesne"te ntocmirea
bugetului de trezorerie al ntreprinderii);
& permite stabilirea planurilor de amortizare a investi#iilor.
Logica bugetelor construite anterior este urm!toarea. Prima parte a
tabloului con#ine informa#iile cu privire la proiectele de investi#ii, astfel c!
fiec!rui proiect i corespunde cte un set de date (data angaj!rii,
ntrzieri, data nceperii lucr!rilor, durata lucr!rilor, data finaliz!rii
lucr!rilor). Primele dou! bugete (bugetul angaj!rilor "i bugetul recep#iilor)
se construiesc pe baza urm!toarelor corela#ii:
data nceperii lucr#rilor = data angaj#rii + ntrzieri
"i
data finaliz#rii lucr#rilor (recep"ia) = data nceperii lucr#rilor + durata lucr#rilor
dup! care, n func#ie de felul n care a fost stabilit! modalitatea de plat! a
investi#iei, se construie"te bugetul pl!#ilor.
De exemplu, pentru proiectul A, data angaj!rii este luna noiembrie anul
curent, ceea ce nseamn! c!, n bugetul angaj!rilor, suma de
%.000 milioane va ap!rea n coloana 2 N, semnificnd luna noiembrie a
exerci#iului N, adic! cu dou! luni nainte de nceputul anului de bugetare.
Avnd n vedere o ntrziere n demararea lucr!rilor de dou! luni, n cazul
proiectului A acestea vor ncepe n prima lun! a anului de bugetare % I
(adic! luna ianuarie a anului N+%), iar n contextul n care durata lucr!rilor
se ntinde pe o perioad! de 8 luni, recep#ia proiectului A este prev!zut!
pentru a noua lun! (adic! septembrie) a anului de bugetare
(9 S). Finalmente, #innd cont c!, n cazul proiectului A, %0% din valoarea
investi#iei se pl!te"te la momentul angaj!rii, 20% la momentul nceperii
lucr!rilor, iar restul de 70% la momentul recep#iei, bugetul pl!#ilor va
nregistra ie"iri de trezorerie aferente proiectului A la momentul angaj!rii, -
2 N (luna noiembrie a anului precedent anului de bugetare), n prima lun! a
anului de bugetare % I "i la momentul recep#iei, adic! luna septembrie a
anului N+%.
Ra#ionnd similar n cazul celorlalte proiecte de investi#ii, se ob#ine un
tablou al tuturor anagaj!rilor, recep#iilor "i pl!#ilor referitoare la proiectele
de investi#ii.
Astfel de bugete pot fi puse n oper! numai dac! exist! resurse
suficiente susceptibile a fi angajate. Realizarea unui buget de finan#are este
deci indispensabil!. El va avea misiunea de a eviden#ia nevoile de finan#are
pe termen lung ale ntreprinderii "i de a recenza resursele capabile s! le
acopere. n mod logic, trebuie realizat un echilibru global ntre resurse "i
necesarul de finan#are.
Un buget de investi#ii se poate prezenta sub urm!toarea form!:
Exerci#iul Sume
I. Necesar de finan#are
%. Investi#ii programate
- terenuri;
- achizi#ii de imobile;
- costul construc#iilor unor noi cl!diri;
- instala#ii "i amenaj!ri;
- achizi#ii de filiale.
2. Cheltuieli diverse
3. Investi#ii neprogramate
- rennoiri curente;
- cheltuieli de ntre#inere;
- alte investi#ii tactice.
4.Alte nevoi rezultate din politica de investi#ii
- cre"teri ale necesarului n fondul de rulment.
Total nevoi de finan"are
II. Resurse de finan#are
%. Fonduri proprii
- aporturi ale proprietarilor (capital "i conturi curente);
- vnz!ri de active (cl!diri, terenuri, materiale etc.);
- autofinan#are (amortiz!ri anuale "i profituri reportate
sau trecute la rezerve);
- alte resurse de finan#are.
2.Credite pe termen mediu "i lung
3.Subven#ii pentru investi#ii
Total resurse de finan"are
Excedent sau deficit (insuficien#!) anual(!) de resurse stabile
3.7 Bugetele generale ale ntreprinderii: bugetul de trezorerie
!i situa"iile financiare previzionale
Construirea sistemului bugetar al firmei se finalizeaz! prin elaborarea
bugetelor generale: bugetul de trezorerie "i situa#iile financiare
previzionale (contul de rezultate previzional "i bilan#ul contabil
previzional).
a) Bugetul de trezorerie
Scopul ntocmirii bugetului de trezorerie este acela de a proiecta
intr!rile "i ie"irile de lichidit#"i ale ntreprinderii, adic! ncas#rile "i
pl#"ile, astfel nct s! se realizeze o gestiune a trezoreriei, care s! permit!
evitarea situa#iilor de dificult!#i sau chiar imposibilitatea de plat! ct "i un
eventual excedent de trezorerie incorect gestionat. n literatura de
specialitate, una din politicile de gestiune a trezoreriei cel mai des citate
este trezoreria zero. Aceast! politic! de gestiune a trezoreriei
ntreprinderii presupune men#inerea ct mai aproape de zero a soldurilor de
disponibilit!#i, n vederea reducerii costurilor de gestiune a trezoreriei (se
poate realiza prin: conservarea cel mai pu#in posibil a lichidit!#ilor
neutilizate, utilizarea formelor de credit cel mai pu#in costisitoare, n sume
ct mai reduse "i pe o durat! ct mai scurt! etc.).
ntocmirea bugetului de trezorerie permite managerilor s! ia deciziile
care trebuie s! contracareze eventualele dezechilibre de trezorerie care pot
afecta lichiditatea "i solvabilitatea
%8
ntreprinderii "i s! prevad!
mijloacele de finan#are, n situa#ia existen#ei unor nevoi de finan#are. De
asemenea, pe baza informa#iilor din acest buget se vor proiecta cele mai
bune plasamente ale eventualului excedent de trezorerie previzionat.
Lichiditatea ntreprinderii este determinat! de gestiunea trezoreriei ei.
Trezoreria ntreprinderii este format! din lichidit!#i "i echivalente de
lichidit!#i. Lichidit#"ile ntreprinderii se compun din numerarul aflat n
casierie "i depozitele la vedere (conturile curente la b!nci). Echivalentele
de lichidit#"i sunt plasamente ale ntreprinderii pe termen scurt, cu grad
mare de lichiditate "i a c!ror valoare nu risc! s! se schimbe n mod
semnificativ; ele sunt de#inute pentru a face fa#! pl!#ilor pe termen scurt "i
au o scaden#! de maximum trei luni. n echivalentele de lichidit!#i se
includ: depozite la termen, certificate de depozit emise de b!nci, bonuri de
tezaur emise de Trezoreria public! etc., toate cu scaden#a mai mic! de trei
luni.

%8
n general, prin lichiditatea ntreprinderii se n#elege capacitatea acesteia de a face fa#!
pl!#ilor imediate, de regul! cu scaden#a de pn! la un an. Solvabilitatea const! n
aptitudinea ntreprinderii de a-"i onora angajamentele financiare pe termen mediu "i
lung, cu scaden#e mai mari de un an. Se consider! c! o lichiditate ridicat! diminueaz!
riscul de faliment al firmei.
Bugetul de trezorerie se concepe n func#ie de particularit!#ile fiec!rei
ntreprinderi, ns! cteva proceduri pot fi considerate comune. Astfel,
plecnd de la bugetele privind activitatea de exploatare (vnz!ri, produc#ie,
aprovizion!ri etc.), se stabilesc bugete par#iale privind ncas!rile, taxa pe
valoare ad!ugat! "i pl!#ile. Apoi, aceste bugete par#iale vor fi sintetizate
ntr-un buget global, care include toate fluxurile de lichidit!#i legate de
activitatea de exploatare ct "i din celelalte bugete care genereaz! fluxuri
de lichidit!#i (investi#ii, activitatea de
cercetare-dezvoltare, administrare general! etc.).
Bugetul de trezorerie se nscrie pe orizontul gestiunii bugetare anuale a
ntreprinderii "i trebuie s! prezinte, la nivelul exerci#iului financiar (anul
calendaristic), echilibrul dintre ncas!ri "i pl!#i. Pentru garantarea
echilibrului n orice circumstan#e, previziunile de trezorerie trebuie
elaborate trimestrial "i lunar. La rndul lor, aceste previziuni se pot detalia
la nivel s!pt!mnal "i chiar zilnic, pe m!sura scurgerii timpului, deoarece
este dificil de ntocmit o astfel de previziune a trezoreriei n momentul
buget!rii trezoreriei anuale. Previziunea fluxurilor de ncas!ri "i pl!#i se
face plecnd de la tranzac#iile previzionate pentru anul bugetat, #innd cont
de durata creditului comercial primit de la furnizori, durata creditului
comercial acordat clien#ilor, scaden#ele legale sau contractuale pentru plata
salariilor, plata cheltuielilor cu asigur!rile sociale, plata obliga#iilor fiscale,
rambursarea nprumuturilor etc.
De exemplu, ncas!rile din activitatea de exploatare pot fi determinate
astfel:
Cifra de afaceri previzional!
- Crean#e-clien#i la nchiderea exerci#iului (la 3%.%2.N)
+ Crean#e-clien#i la deschiderea exerci#iului (la 0%.0%.N)
= ncas!ri din vnz!ri aferente exerci#iului bugetat.
Remarc!m faptul c! la ntocmirea bugetului de trezorerie se utilizeaz!
att informa#ii certe privind pl!#ile "i ncas!rile viitoare (cum sunt:
rambursarea unui credit bancar deja contractat, plata salariilor etc.) ct "i
informa#ii mai pu#in sigure, ca de exemplu estimarea duratei decalajului
ntre momentul angaj!rii unor fluxuri de venituri sau cheltuieli "i data
ncas!rii unor venituri sau pl!#ii unor cheltuieli. De aceea, cu ct gradul de
incertitudine a informa#iilor incluse n bugetul de trezorerie este mai ridicat
cu att reactualizarea lui trebuie f!cut! la perioade mai scurte de timp.
b) Situa"iile financiare previzionale: contul de profit !i pierdere
(sau contul de rezultate) !i bilan"ul contabil previzionale
Dup! elaborarea bugetului de trezorerie, care prezint! o previziune a
performan#ei firmei m!surat! prin capacitatea de a genera lichidit!#i, sunt
ntocmite contul de rezultate "i bilan#ul contabil previzionale.
n contul de rezultate previzional sunt sintetizate fluxurile de
cheltuieli "i venituri prev!zute s! fie angajate prin diferite ac#iuni
proiectate n celelalte bugete. Contul de rezultate previzional explic!
modul de ob#inere a performan#ei a"teptate, m!surat! sub forma profitului
previzionat al ntreprinderii.
Structurarea cheltuielilor "i veniturilor n contul de rezultate previzional
se poate face dup! natura acestora (ca de exemplu, n cazul cheltuielilor de
exploatare: cheltuieli cu materiile prime, cheltuieli cu energia, ap!, gaze,
cheltuieli cu salariile "i asigur!ri sociale, cheltuieli cu impozite "i taxe,
cheltuieli cu amortizarea "i provizioanele, alte cheltuieli de exploatare) sau
pe func#ii ale ntreprinderii (de exemplu, cheltuielile pot fi structurate
astfel: costul bunurilor vndute, aferente activit!#ii de exploatare; cheltuieli
de distribu#ie, aferente func#iei comerciale; cheltuieli de cercetare-
dezvoltare, aferente func#iei de cercetare; cheltuieli de administrare
general!, aferente func#iei de conducere etc.). Remarc!m faptul c! nu toate
pl!#ile "i ncas!rile din bugetul de trezorerie se reg!sesc n cheltuielile sau
veniturile din contul de rezultate. Aceasta se explic! att prin decalajele
ntre momentul angaj!rii cheltuielii "i plata acesteia sau al ob#inerii
venitului "i ncas!rii lui, ct "i prin faptul c! nu toate cheltuielile genereaz!
pl!#i "i nu toate veniturile genereaz! ncas!ri (cheltuieli care nu genereaz!
pl!#i: amortizarea imobiliz!rilor corporale "i necorporale, constituirea de
provizioane; venituri care nu aduc ncas!ri: produc#ia stocat!, produc#ia
imobilizat!, venituri din provizioane).
Elaborarea bilan"ului contabil previzional permite verificarea
echilibrului financiar al ntreprinderii, prin previzionarea pozi"iei
financiare (raportul dintre active, datorii "i capitaluri proprii) "i a fondului
de rulment.
Sub raport practic, elaborarea bugetelor generale cuprinde urm!toarele
etape:
%. Colectarea informa#iilor: n aceast! faz! se colecteaz!
date cum sunt: situa#iile contabile aferente perioadei precedente,
bugetele aprobate, condi#iile privind ncasarea crean#elor "i plata
datoriilor etc.
2. Elaborarea bugetelor par#iale de trezorerie: bugetul
ncas!rilor, bugetul TVA "i bugetul pl!#ilor.
3. Elaborarea bugetului de trezorerie ini#ial, care pune n
eviden#! dezechilibrele ntre fluxurile de trezorerie.
4. Elaborarea bugetului de trezorerie ajustat, care
corecteaz! eventualele dezechilibre ntre ncas!ri "i pl!#i.
5. ntocmirea bilan#ului contabil "i a contului de rezultate
previzionale.
Parcurgerea acestor etape n elaborarea bugetelor generale se ilustreaz!
prin urm!torul exemplu
%9
:
Controlorul de gestiune al ntreprinderii Alfa S.A. prime"te ca
misiune, la finele exerci#iului N, elaborarea previziunilor de trezorerie "i a
situa#iilor financiare previzionale pentru primul semestru din exerci#iul
N+%.
Bilan#ul contabil n form! rezumat!, ntocmit la 3%.%2.N, se prezint!
astfel (n mii u.m.):
Imobiliz!ri corporale
Imobiliz!ri financiare
M!rfuri
Crean#e-clien#i (%)
Disponibilit!#i bancare
3.550
500
%.830
670
450
Capital
Rezerve
Provizioane pentru riscuri
"i cheltuieli (2)
mprumuturi bancare
pe termen lung (3)
Furnizori (4)
Datorii fiscale "i sociale(5)
3.600
900
200
%.200
%.050
50
Total activ 7.000 Total pasiv 7.000

%9
Inspirat dup! un model prezentat n Manuel de gestion, volume %, coordonnateur
gnral Armand Dayan, Ed. Ellipses, %999, p.832-836.
(%) Crean#ele vor fi ncasate n luna ianuarie N+%.
(2) Este vorba de un provizion pentru un litigiu cu un furnizor, pentru
care se estimeaz! pl!#i de %00 mii u.m. n februarie "i 60 mii u.m. n
martie.
(3) Scaden#a anuit!#ii la mprumutul pe termen lung este la 30 iunie,
pentru suma de 200 mii u.m., din care 80 mii u.m. reprezint!
dobnzi.
(4) Plata furnizorilor se face pentru 700 mii u.m. n ianuarie "i
350 mii u.m. n februarie.
(5) Din care TVA de plat! pentru 30 mii u.m. "i cheltuieli sociale de
20 mii u.m.
Pentru primul semestru din exerci#iul N+% s-au f!cut urm!toarele
previziuni:
%. Vnz!ri (exclusiv TVA, n mii u.m.)
Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Vnz!ri 580 500 700 800 950 500
Condi#ii de decontare a crean#elor din vnz!ri: 60 % cu plata pe loc "i
40 % cu plata la 30 de zile de la finele lunii.
2. Cump!r!ri (exclusiv TVA, n mii u.m.)
Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Cump!r!ri 250 3%0 480 570 600 250
Condi#ii de decontare: 50 % cu plata la 30 de zile de la finele lunii "i 50
% cu plata la 60 de zile de la finele lunii.
3. Salarii (n mii u.m.)
Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Salarii %20 %30 %50 %80 200 %60
Salariile vor fi pl!tite la sfr"itul fiec!rei luni. Cheltuielile sociale
reprezint! 50 % din suma salariilor "i se pl!tesc n luna urm!toare.
4. Alte cheltuieli de exploatare (exclusiv TVA, n mii u.m.)
Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Alte
cheltuieli
45 55 55 60 65 65
Aceste cheltuieli se pl!tesc n cursul lunii n care s-au angajat. Sumele
includ "i valoarea amortiz!rii, n sum! de %5 mii u.m. lunar.
5. Alte informa#ii
Taxa pe valoarea ad!ugat! este de %9 % calculat! asupra vnz!rilor,
cump!r!rilor "i altor cheltuieli de exploatare. Stocul final de m!rfuri este
evaluat, dup! inventar, la 2.200 mii u.m.
Plecnd de la aceste informa#ii, se parcurg etapele elabor!rii bugetelor
generale, care vor fi completate cu unele explica#ii teoretice:
Bugetul de ncas#ri
Acest buget este elaborat plecnd de la previziunea vnz!rilor "i bilan#ul
ini#ial, integrnd impactul creditului acordat clien#ilor. ncas!rile sunt
evaluate la pre# inclusiv TVA.
Prima parte a bugetului prezint! evolu#ia lunar! a cifrei de afaceri, la
pre# inclusiv TVA, iar n partea a doua este prezentat! bugetarea ncas!rilor
lunare. Bugetul integreaz! ncas!rile din activitatea de exploatare "i din
afara exploat!rii (de finan#are "i de investi#ii). n exemplul nostru sunt
prezente numai ncas!ri din exploatare, generate din vnz!ri.
Bugetul ncas#rilor (n mii u.m.)
Ian. Febr. Martie Apr. Mai Iunie Bilan#
Vnz!ri, exclusiv TVA
TVA colectat! %9 %
580
%%0
500
95
700
%33
800
%52
950
%8%
500
95
Vnz!ri, inclusiv TVA 690 595 833 952 %.%3% 595
Crean#e-clien#i (%)
ncas!ri din vnz!ri n cursul lunii
(60 % din vnz!ri, inclusiv
TVA).................................
ncas!ri din vnz!ri la 30 de zile de
la finele lunii (40 % din vnz!ri,
inclusiv TVA).................................
670
4%4
-
357
276
500
238
57%
333
679
38%
357
452 238(2)
ncas!rile lunii %.084 633 738 904 %.060 809
(%) Preluat din bilan#ul ini#ial.
(2) 238 = 595 357.
Bugetul taxei pe valoarea ad#ugat#
Taxa pe valoarea ad!ugat! (TVA) este un impozit indirect, suportat de
consumatorul final. ns!, prin modul de percepere, TVA este calculat! "i
decontat! fiscului de c!tre ntreprinderi. Pentru ntreprinderi, TVA este un
impozit cu efect neutral asupra rezultatului, deoarece nu are nici o influen#!
asupra veniturilor "i cheltuielilor. n schimb, TVA poate avea o influen#!
asupra trezoreriei firmei, dac! decontarea crean#elor "i datoriilor, care
includ "i TVA, nu se face corelat cu plata TVA c!tre administra#ia fiscal!.
O gestiune defectuoas! a trezoreriei poate crea situa#ia ca ntreprinderea s!
pl!teasc! fiscului sume reprezentnd TVA, care nu au fost ncasate. Mai
mult, dac! sumele reprezentnd TVA nu sunt decontate la scaden#! (25 ale
lunii urm!toare), ntreprinderea trebuie s! suporte penalit!#i de ntrziere.
O previziune defectuoas! a trezoreriei legat! de TVA poate afecta
lichiditatea ntreprinderii "i, indirect, profitabilitatea, deoarece cheltuielile
cu dobnzile "i penalit!#ile de ntrziere la plat! diminueaz! rezultatul.
Aceast! rela#ie de calcul pune n eviden#! faptul c! TVA de plat! se
calculeaz! pe baza veniturilor "i cheltuielilor angajate de ntreprindere "i
nu la veniturile ncasate sau cheltuielile pl!tite, de unde nevoia gestiunii
separate a fluxurilor de ncas!ri "i pl!#i (generatoare de cash-flow) fa#! de
cele de venituri "i cheltuieli (generatoare de profit). Plata TVA aferent!
unei luni se face pn! la data de 25 din luna urm!toare. n construirea
bugetului taxei pe valoarea ad!ugat! se pleac! de la TVA deductibil!
aferent! fiec!rei luni, care se compar! cu TVA colectat!, determinndu-se
TVA de plat!. Prin corelarea TVA de plat! cu scaden#a se stabile"te TVA
efectiv pl!tit! n cursul lunii.
Bugetul taxei pe valoarea ad#ugat# (n mii u.m.)
Ian. Febr. Martie Apr. Mai Iunie Bilan#
Cump!r!ri
TVA deductibil! (A)
250
48
3%0
59
480
9%
570
%08
600
%%4
250
48
Cump!r!ri, inclusiv TVA 298 369 57% 678 7%4 298
TVA de plat! pentru luna X = TVA colectat! n luna X, aferent!
vnz!rilor TVA deductibil!, aferent! cump!r!rilor pentru luna X.
Alte cheltuieli de exploatare (%)
TVA deductibil! (B)
30
6
40
8
40
8
45
9
50
%0
50
%0
Alte cheltuieli, inclusiv TVA 36 48 48 54 60 60
TVA deductibil! (A+B)
TVA colectat!
TVA de plat!
54
%%0
56
67
95
28
99
%33
34
%%7
%52
35
%24
%8%
57
58
95
37
TVA pl!tit! n cursul lunii 30
(2)
56 28 34 35 57 37
(%) Exclusiv cheltuielile cu amortizarea, care nu suport! TVA.
(2) Preluat din bilan#ul ini#ial.
Bugetul pl#"ilor
Bugetul pl!#ilor regrupeaz! toate pl!#ile previzionale, aferente
activit!#ilor de exploatare, financiare "i de investi#ii, inclusiv taxa pe
valoarea ad!ugat! de plat!.
Bugetul pl#"ilor (n mii u.m.)
Ian. Febr. Martie Apr. Mai IunieBilan#
Datorii furnizori (%). .............
Cump!r!ri, la pre# inclusiv
TVA, cu plata la 30 de zile de
la finele lunii..........................
Cump!r!ri, la pre# inclusiv
TVA, cu plata la 60 de zile de
la finele lunii..........................
Salarii.....................................
Cheltuieli sociale....................
Alte cheltuieli, la pre# inclusiv
TVA (2)..................................
TVA de plat!..........................
Cheltuieli excep#ionale (3).....
Anuitatea mprumutului (4).....
700
%20
20
36
30
350
%49
%30
60
48
56
%00
%84,5
%49
%50
65
48
28
60
285,5
%84,5
%80
75
54
34
339
285,5
200
90
60
35
357
339
%60
%00
60
57
200
655(5)
80
37
-%60
-%20
Pl!#i lunare 906 893 684,5 8%3%009,5%273
(%) Preluat din bilan#ul ini#ial.
(2) Exclusiv amortizarea, deoarece este o cheltuial! care nu genereaz!
pl!#i.
(3) Cheltuielile aferente litigiului sunt considerate excep#ionale "i sunt
destinate pentru plata desp!gubirilor c!tre ter#i. Producerea riscului
(plata desp!gubirilor) presupune diminuarea provizionului pentru
riscuri "i cheltuieli din bilan# cu suma de
%60 mii u.m. "i, implicit, un venit de %60 mii u.m., venitul din
provizioane nefiind generator de ncas!ri.
(4) mprumutul din bilan# va fi diminuat doar cu suma de %20 mii u.
m., suma de 80 mii u.m. reprezentnd cheltuieli cu dobnzi.
(5) 357 + 298 = 655 mii u. m. reprezint! datorii neachitate c!tre
furnizori, care vor fi nscrise n bilan#ul contabil previzional la
30.06.N.
Bugetul de trezorerie
n bugetul de trezorerie se recapituleaz! totalul ncas#rilor prev!zute n
bugetul de ncas!ri "i totalul pl#"ilor prev!zute n bugetul de pl!#i,
stabilindu-se soldul previzibil de lichidit#"i la finele fiec!rei perioade de
gestiune a trezoreriei (trimestru, lun! sau chiar zilnic, n func#ie de
orizontul bugetat). n cazul nostru, soldul de trezorerie existent la finele
lunii se determin! dup! rela#ia:
Soldul final de lichidit!#i al unei luni este reportat ca sold ini#ial pentru
luna urm!toare.
Buget de trezorerie (n mii u.m.)
Ian. Febr. Martie Apr. Mai Iunie
Sold ini#ial de trezorerie
+ ncas!ri
- Pl!#i
450
%084
906
628
633
893
368
738
684,5
42%,5
904
8%3
5%2,5
%060
%009,5
563
809
%273
= Sold final de trezorerie 628 368 42%,5 5%2,5 563 99
Sold ini#ial, la nceputul lunii + ncas!rile lunii pl!#ile lunii =
sold la finele lunii.
n aplica#ia noastr!, la finele fiec!rei luni se previzioneaz! o trezorerie
pozitiv!.
Dac! o prim! versiune a bugetului de trezorerie, numit! "i buget de
trezorerie ini"ial, nu este satisf!c!toare n raport cu gestiunea previzional!
a firmei, se procedeaz! la efectuarea unor ajust!ri asupra fluxurilor de
ncas!ri "i pl!#i. Astfel, dac! se constat! anumite excedente de lichidit!#i,
se va avea n vedere plasarea acestora pe termen scurt n scopul ob#inerii de
venituri financiare, care vor fi incluse n ncas!rile perioadei bugetate. n
schimb, deficitul de trezorerie al unei luni va implica luarea n considerare
a ncas!rilor din diferite forme de finan#are (credite de trezorerie, scontarea
unor efecte comerciale, lichidarea unor plasamente pe termen scurt etc.),
ct "i plata costurilor acestor finan#!ri (dobnzi, sconturi etc.). De
asemenea, tot n aceast! etap!, ntreprinderea poate proceda la renegocierea
unor scaden#e, att cu furnizorii ct "i cu clien#ii s!i, care va afecta
ncas!rile "i pl!#ile previzionate. n aceast! situa#ie, plecnd de la bugetul
de trezorerie ini#ial, se elaboreaz! un nou buget de trezorerie, echilibrat,
care include toate corec#iile amintite, numit buget de trezorerie ajustat.
n etapa urm!toare se elaboreaz! contul de rezultate previzional, care
explic! modul de ob#inere a performan#ei a"teptate, m!surat! sub forma
profitului ntreprinderii.
Contul de rezultate previzional la 30.06.N (n mii u.m.)
Cump!r!ri
Varia#ia stocului (%)
Cheltuieli cu salariile
Cheltuieli sociale
Cheltuieli cu amortizarea
Alte cheltuieli de exploatare
Cheltuieli financiare (2)
Cheltuieli excep#ionale
2.460
-370
940
470
90
255
80
%60
Vnz!ri, la pre# exclusiv TVA
Venituri din provizioane
pentru riscuri "i cheltuieli (3)
4.030
%60
Total cheltuieli
Profit
4.%25
%05
Total venituri 4.%90
Total 4.%90 4.%90
(%) Stocul ini#ial minus stocul final: %.830 2.200 = 370
(2) Dobnzile aferente mprumutului pe termen lung
(3) Provin din virarea provizionului pentru litigiu
Procedura elabor!rii bugetelor generale se ncheie cu ntocmirea
bilan"ului contabil previzional, care permite previziunea pozi#iei
financiare a ntreprinderii, incluznd "i informa#ii privind performan#ele
a"teptate, m!surate n termeni de lichidit!#i "i profit.
Bilan" previzional la 30.06.N (n mii u.m.)
Imobiliz!ri corporale
Imobiliz!ri financiare
M!rfuri
Crean#e-clien#i
Disponibilit!#i
bancare
3.460(%)
500
2.200(2)
238
99(3)
Capital
Rezerve
Rezultatul exerci#iului
Provizioane pentru riscuri "i cheltuieli
mprumuturi bancare
Furnizori
Datorii fiscale "i sociale
3.600
900
%05(4)
40(5)
%.%20(6)
655
%%7(7)
Total activ 6.497 Total pasiv 6.497
(%) La valoarea net! contabil!: 3.550 90 = 3.460
(2) Conform datelor comunicate la inventar "i prezentate ini#ial
(3) Din bugetul de trezorerie
(4) Din contul de rezultate previzional
(5) Provizionul ini#ial diminuat cu vir!rile la venituri:
200 %60 = 40
(6) mprumutul ini#ial diminuat cu ramburs!rile: %.200 80 = %.%20
(7) Se compun din TVA de pl!tit "i datorii c!tre asigur!rile sociale:
37 + 80 = %%7
Bugetele generale permit verificarea coeren#ei sistemului bugetar al
ntreprinderii. Controlorul de gestiune are drept misiune supravegherea
abaterilor ntre rezultatele constatate "i cele previzionate, cu scopul
efectu!rii corec#iilor necesare ndeplinirii obiectivelor de performan#!
bugetate.
3.8 Sisteme de urm#rire a performan"elor firmei: controlul bugetar,
tabloul de bord, reporting-ul !i balanced scorecard
Controlul de gestiune dispune de mai multe instrumente pentru
controlul performan#elor ntreprinderii, cum sunt: controlul bugetar, tabloul
de bord, reporting-ul "i balanced scorecard. No#iunea de
performan"#, n limbajul controlului de gestiune, semnific! gradul n
care un responsabil !i realizeaz# obiectivele.
n cadrul unei ntreprinderi, m!surarea performan#ei se face n mod
diferit, n func#ie de nivelul de responsabilitate. De exemplu, performan#a
unui responsabil al unei entit!#i de produc#ie (atelier, sec#ie etc.) poate fi
m!surat! prin gradul n care a reu"it reducerea cheltuielilor indirecte de
produc#ie, dac! aceast! ac#iune a fost definit! ca unul din obiectivele
centrului de responsabilitate. Pentru responsabilul departamentului de
vnz!ri, performan#a se va m!sura prin ndeplinirea obiectivului
reprezentat de cre"terea cifrei de afaceri ntr-o perioad! determinat!. n
schimb, pentru managerul general m!surarea performan#ei se va face n
termeni de profitabilitate "i lichidit!#i, ca obiective definite la nivel global.
n continuare, vor fi prezentate caracteristicile diferitelor sisteme de
exercitare a controlului de gestiune n cadrul unei organiza#ii economice.
a) Controlul bugetar
n general, orice procedur! de control al gestiunii vizeaz! compararea
situa#iei reale, adic! rezultatele ob#inute cu o situa#ie previzionat!,
respectiv cu obiectivele dezirabile ale unei organiza#ii. Deci, misiunea
controlului bugetar este identificarea !i explicarea abaterilor de la
prevederile bugetelor.
Pentru a servi pilotajului organiza#iilor, controlul bugetar trebuie
efectuat suficient de frecvent, n vederea lu!rii de m!suri corective n timp
util, "i suficient de descentralizat, pentru a se situa la acela"i nivel unde
se iau decizii corective "i se exercit! responsabilit!#i. De cele mai multe
ori, controlul bugetar se realizeaz! lunar "i r!spunde la dou!
obiective:
& controlul execu"iei bugetelor, prin identificarea abaterilor
favorabile sau nefavorabile de la prevederile bugetare; n acest caz,
controlorul de gestiune face o analiz! asupra unor fapte trecute;
& reajustarea previziunilor bugetare "i luarea de m#suri corective ;
n acest caz, controlorul de gestiune se pozi#ioneaz! asupra unor
fapte viitoare.
n procesul controlului bugetar dintr-o ntreprindere sunt implica#i doi
actori: controlorul de gestiune, care exercit! controlul bugetar "i
responsabilul unui buget, adic! persoana controlat! care trebuie s!
justifice abaterile de la bugete.
ns!, trebuie s! remarc!m faptul c!, al!turi de controlul bugetar
periodic, la nivelul fiec!rui centru de responsabilitate care dispune de un
buget trebuie exercitat "i un control bugetar permanent, realizat de
fiecare responsabil de buget. Prin acest control permanent, responsabilul de
buget are posibilitatea s! influen#eze n mod direct indicatorii lega#i de
ac#iunile sale, putnd n orice moment s!-"i reorienteze ac#iunile imediat
urm!toare sau s!-i informeze pe managerii generali, dac! este util, pentru a
cere asisten#! imediat!. De aceea, la nivelul fiec!rui centru de
responsabilitate trebuie organizat un sistem informa"ional de urm#rire a
execu"iei bugetare. Acest sistem poate fi organizat n dou! variante: pe
cale contabil# "i pe cale extracontabil# (statistic!).
n cazul urm#ririi bugetelor pe cale contabil#,
contabilitatea curent! a fiec!rui centru de responsabilitate func#ioneaz!
prin conturi care nregistreaz! distinct att valorile bugetate ct "i abaterile
de la bugete. Valoarea real! a unui indicator de performan#!, care indic!
modul de execu#ie a bugetului, se ob#ine pe baza datelor din conturi,
conform rela#iei: valoare bugetat! +/- abateri = valoare real!. Func#ionarea
unui astfel de sistem presupune ca sistemul contabil al ntreprinderii s! fie
coerent cu schema de organizare a ntreprinderii (concretizat! n delegare
de responsabilit!#i, misiuni, norme).
La nivelul unei unit!#i de produc#ie (sec#ie, atelier, uzin! etc.),
func#ionarea controlului bugetar pe baz! de date contabile poate fi
reprezentat! astfel:
20
Cheltuieli bugetate Abateri de la buget Produc#ie
Cheltuieli de
produc#ie la
valoarea
bugetat!
Sold debitor =
Abatere
nefavorabil!
Sold creditor =
Abatere
favorabil!
Produc#ie real!
evaluat! la
valoarea bugetat!
Un sistem contabil de control bugetar prezint! urm!toarele
caracteristici :
este o sintez! periodic! deoarece valorile efective se cunosc
dup! corec#iile de zi cu zi;
are o periodicitate relativ lent!, dac! #inem cont de faptul c!
raportarea contabil! este cel mai frecvent lunar!;
este orientat c!tre trecut, fiind comparat cu nivelul bugetat;
este exprimat ntr-un limbaj financiar.

20
Adaptat dup! A. Burlaud "i C. Simon, Comptabilit de gestion: cots/contrle, . Ed.
Vuibert, %993, p. 394.
Cost real
Diferen#a
=
Abatere global!
Analiza pe conturi
de abateri
Un alt sistem de control bugetar se bazeaz! pe colectarea
statistic# a datelor, prin elaborarea unor situa#ii de execu#ie bugetar!, ca n
modelul urm!tor:
Indicatori Bugetat Realizat Abatere n
valoare absolut#
Abatere n
valoare relativ#
Vnz#ri (a)
Cheltuieli totale, (b) din
care cheltuieli accesorii
Rezultat (c) = (a) (b)
200.000
%80.000
35.700
20.000
198.000
%87.600
45.000
%0.400
- 2.000
+ 7.600
+ 9.300
- 9.600
- 1 %
+ 4,22 %
+ 26,05 %
- 48 %
n analiza abaterilor de la valorile bugetate, trebuie s! avem n vedere
urm!toarele aspecte:
abaterile de la bugete se datoreaz! unor cauze controlabile, care
pot fi influen#ate prin deciziile de gestiune sau unor cauze
necontrolabile, care nu pot fi influen#ate prin deciziile unui
responsabil. Managerii trebuie s!-"i concentreze ac#iunile de gestiune
asupra cauzelor controlabile, care influen#eaz! realizarea obiectivelor
de performan#! definite prin buget.
abaterile de la valorile bugetate pot fi favorabile sau nefavorabile.
De exemplu, dep!"irea consumului bugetat de materie prim! sau
manoper! direct! reprezint! abateri nefavorabile de la buget,
deoarece exced prevederile bugetare. Abaterile favorabile sunt
generate att de valori realizate sub prevederile bugetului, cum sunt:
realizarea unor consumuri de materii prime "i manoper! direct! mai
mici dect cele bugetate, ct "i de valori efective peste prevederile
bugetare, ca n cazul ob#inerii unui pre# de vnzare superior celui
bugetat etc.
n principiu, orice abatere de la o valoare bugetat# este
rezultatul ac"iunii a doi factori: pre"ul !i cantitatea. De exemplu,
abaterea de la valoarea bugetat! a consumului de materie prim! este
format! dintr-o varia#ie a pre#ului unitar "i o varia#ie rezultat! din
diferen#ele de cantitate. De regul!, responsabilii de gestiune tind s!
exercite un control mai mare asupra varia#iilor de natur! cantitativ! "i
un control mai mic asupra varia#iilor de pre#.
cauzele controlabile ale abaterilor de la valorile bugetate pot fi
influen#ate printr-o decizie autonom# a unui responsabil de gestiune
sau sunt r!spunsul unor fapte externe centrului de responsabilitate.
De aceea, urm!rirea "i analiza abaterilor de la bugete trebuie asociat!
cu o formul! de management al firmei, cum sunt managementul prin
excep#ii (n atribu#iile managerilor intr! gestiunea abaterilor care
dep!"esc un anumit prag) "i controlul prin responsabilit!#i (n acest
caz, anumi#i angaja#i trebuie s!-"i asume r!spunderea pentru unele
abateri de la bugete). Practicarea unui control bugetar prin excep#ie
nu exclude analiza punctual! a abaterilor favorabile, deoarece acestea
pot fi "i cauza unei definiri prea laxe a bugetelor.
Tehnicile de control bugetar sunt diferite n func#ie de tipul de
activitate controlat# din cadrul fiec!rei ntreprinderi: activit!#i
comerciale, activit!#i de produc#ie, activit!#i func#ionale. n literatura de
specialitate sunt prezentate diferite modele de analiz! a abaterilor de la
bugete.
n continuare, prezent!m un model de identificare !i explicare a
abaterilor de la buget, pe exemplul bugetului de vnz#ri (sau al cifrei de
afaceri)
2%
.
Controlul asupra execu#iei bugetului de vnz!ri prezint! importan#!
pentru aprecierea performan#ei comerciale a firmei. Varia#ia (abaterea)
cifrei de afaceri (CA) de la valoarea bugetat! reprezint! diferen#a ntre
cifra de afaceri realizat! (CAr) "i cifra de afaceri bugetat! (CAb), adic! :
CA = CA r CA b
Aceast! abatere de la buget a cifrei de afaceri (CA) are dou! explica#ii
posibile:
$ o varia"ie a pre"ului (P), deoarece cantit!#ile efective sunt
vndute la un pre# diferit de cel bugetat :
P = (Pre# real Pre# bugetat) x Cantitate real!
$ o varia"ie a cantit#"ii vndute (Q), deoarece la pre#ul de vnzare
bugetat, cantit!#ile efectiv vndute sunt diferite de cantit!#ile
bugetate:

2%
Dup! Patrick Boisselier, Contrle de gestion, Ed. Vuibert, %999, p. 325-327.
Q = (Cantitate real! Cantitate bugetat!) x Pre# bugetat
) Exemplu: La finele unei luni, controlorul de gestiune "i
responsabilul compartimentului de vnz!ri din Societatea Alfa S.A.
realizeaz! controlul asupra bugetului de vnz!ri. Din compararea
vnz!rilor reale cu cele bugetate rezult! o abatere favorabil! de la buget de
%2.200 u.m. Detaliile acestei abateri sunt prezentate n urm!torul tabel :
Realizat Bugetat Abatere Indicatori
Produs AProdus BProdus AProdus B
Pre# de vnzare
unitar (P)
%00 %50 %08 %35
Cantitate, n buc. (Q) 800 700 750 680
Cifra de afaceri (PxQ) 80.000 %05.000 8%.000 9%.800
Total %85.000 %72.800+ %2.200
Descompunerea acestei varia#ii pe produse "i factori explicativi se
prezint! astfel:
Varia#ia pre#ului (P)
Pre# real
(Pr)
Pre# bugetat
(Pb)
Cantitate real!
(Qr)
Varia#ie
(Pr-Pb) x Qr
Produs A %00 %08 800 - 6.400
Produs B %50 %35 700 + %0.500
Varia#ia pre#ului + 4.%00
Varia#ia cantit!#ii (Q)
Cantitate
real! (Qr)
Cantitate
bugetat! (Qb)
Pre# bugetat
(Pb)
Varia#ie
(Qr-Qb)xPb
Produs A 800 750 %08 + 5.400
Produs B 700 680 %35 + 2.700
Varia#ia cantit!#ii + 8.%00
Total varia#ie + %2.200
Analizate individual, pe factori explicativi "i pe produse, abaterile de la
buget sunt destul de importante, de"i pe total varia#iile se compenseaz!
ntre ele. De exemplu, produsul A nregistreaz! o abatere nefavorabil! de la
buget la pre#ul de vnzare (-6.400) "i o abatere favorabil! de la buget,
datorat! cantit!#ii vndute (+5.400). n ce prive"te explicarea abaterii de la
buget a cifrei de afaceri prin cei doi factori (pre# de vnzare "i cantitate
vndut!), remarc!m c! varia#iile nu sunt independente: o cre"tere a
cantit!#ii vndute poate fi generat! de o sc!dere a pre#ului (elasticitatea
cantitate/pre#).
n cazul n care o ntreprindere realizeaz! o cifr! de afaceri din vnzarea
mai multor produse, abaterea de la buget este influen#at! "i de structura
vnz!rilor, care antreneaz! o descompunere a varia#iei cantit!#ii n alte
dou! abateri par#iale de la buget:
$ varia"ia volumului global (VG) al vnz!rilor: se compar!
cantit!#ile reale totale cu cele bugetate totale, la pre# mediu bugetat
(Pmb), conform rela#iei: VG = (Qr Qb) x Pmb ;
$ varia"ia structurii vnz#rilor (S): se compar! pre#ul mediu
prestabilit (Pmp) cu pre#ul mediu bugetat (Pmb), pentru totalul
cantit!#ilor reale: S = (Pmp Pmb) x Qr, unde:
Pre"ul mediu bugetat reprezint! cifra de afaceri
bugetat! raportat! la cantitatea total! bugetat!: Pmb = (QbPb)/
Qb.
Pre"ul mediu prestabilit #ine cont de evolu#ia structurii
vnz!rilor "i este ob#inut plecnd de la cifra de afaceri prestabilit!,
aceasta din urm! fiind calculat! prin multiplicarea cantit!#ilor
reale vndute cu pre#ul de vnzare bugetat: Pmp = (QrPb)/ Qr.
O varia#ie favorabil! a volumului global semnific! o implantare mai
bun! a ntreprinderii pe pia#!, deoarece vnz!rile totale reale sunt
superioare vnz!rilor totale bugetate. Chiar dac! varia#ia volumului global
este favorabil!, varia#ia structurii vnz!rilor poate fi nefavorabil! n situa#ia
n care, de exemplu, cre"terea cantit!#ilor prive"te doar produsele vndute
mai ieftin.
) Exemplu: Varia#ia volumului global al vnz!rilor Societ!#ii
Alfa S.A. este :
VG = [(800 + 700) (750 + 680)] x %20,83 = 8.458 u.m.
Pre#ul mediu bugetat (Pmb) este:
[(750 x %08) + (680 x %35)]/(750 + 680)] = %20,83 u.m.
) Exemplu: Determinarea varia#iei structurii vnz!rilor
Societ!#ii Alfa S.A. se face astfel:
(%20,6 %20,83) x (800 + 700) = - 358 u.m.
Pre#ul mediu prestabilit (Pmp) este:
[(800 x %08) + (700 x %35)]/(800 + 700) = %20,6 u.m.
Constat!m c! structura vnz!rilor a generat o abatere nefavorabil! de la
buget de 358 u.m.
Varia#ia cantit!#ii se descompune pe cele dou! cauze astfel:
8.%00 u.m. = 8458 u.m. 358 u.m.
Controlul asupra execu#iei bugetului de vnz!ri permite ca abaterea
favorabil! de la buget s! fie explicat! prin urm!toarele cauze:
Varia#ia cifrei de afaceri (CAr CAb) = + %2.200 u.m.
Varia#ia cantit!#ii:
+ 8.%00 u.m.
Q = (Qr Qb) x Pb
(pe produs)
Varia#ia pre#ului:
+ 4.%00 u.m.
P = (Pr Pb) x Qr
(pe produs)
Varia#ia
structurii vnz!rilor:
- 358 u.m.
S = (Pmp Pmb) x Qr
Varia#ia volumului global:
+ 8.458 u.m.
VG = (Qr - Qb) x Pmb
Abaterile de la bugetul vnz!rilor sunt n responsabilitatea
departamentului comercial "i a managerilor generali.
Deoarece pilotajul unei ntreprinderi nu poate fi realizat doar pe baza
controlului bugetar, dominat de informa#ii cu caracter financiar "i
postfactum, ob#inerea performan#ei impune utilizarea "i a altor instrumente
de control gestiune, care vor fi prezentate n continuare.
b) Tabloul de bord
No#iunea de tablou de bord a ap!rut n Fran#a nc! din perioada
interbelic!. Acesta este un instrument de pilotaj al ntreprinderii deoarece
permite managerilor s! dispun!, n timp real, de o viziune sintetic! asupra
principalilor indicatori privind ntreprinderea "i mediul de afaceri n
vederea lu!rii deciziilor aflate n cadrul competen#ei lor. Utilizarea
tabloului de bord n gestiunea ntreprinderilor a r!mas o practic! mai
dezvoltat! n Fran#a dect n #!rile anglo-saxone, situa#ie explicabil! prin
mai multe variabile cum sunt
22
:
modelul de gestiune la franaise, pn! la o anumit! dat! cu o
baz! important! de ntreprinderi publice, cu o finan#are bazat! n
primul rnd pe mprumutul bancar "i o prezen#! relativ slab! a bursei,
n compara#ie cu modelul de gestiune al firmelor din #!rile anglo-
saxone, mai financiar, cu un reporting trimestrial al rezultatelor
contabile "i o finan#are predominant bursier!;
nevoia puternic! de a completa instrumentul contabil, n Fran#a
destinat mai mult fiscalit!#ii dect nevoilor de decizie "i reporting,
a"a cum cere tradi#ia anglo-saxon!, cel pu#in n ce prive"te societ!#ile
cotate la burs!;
o puternic! cultur! a inginerilor n managementul firmelor din
Fran#a, ingineri care au fost la originea tablourilor de bord, n special
n mediul industrial.
Tabloul de bord poate fi considerat ca un r!spuns la insuficien#a
contabilit!#ii generale pentru fundamentarea deciziilor curente de gestiune
luate de manageri. De o manier! general!, el se compune
dintr-un ansamblu de indicatori, mai pu#in numero"i, care dau
responsabililor de gestiune o informa#ie semnificativ! n pilotajul
activit!#ilor lor. Ca instrument de pilotaj al ac#iunilor managerilor, tabloul
de bord prezint! urm!toarele caracteristici:
$ este destinat fiec!rui responsabil opera#ional;
$ con#ine un num!r relativ redus de indicatori (%0 pn! la 25 de
indicatori, maximum);

22
Carla Mendoza "i Robert Zrihen, Le tableau de bord: en V. O. ou en version amricaine
? Comparaison entre le tableau de bord et le balanced scorecard, n Revue franaise
de comptabilit, nr. 309/%999, p.6%.
$ informa#iile nu sunt numai de natur! financiar!, fiind prezenta#i "i
indicatori n etalon natural sau de calitate;
$ este rapid de ob#inut, existnd posibilitatea identific!rii originii
informa#iei;
$ este u"or de n#eles "i simplu de interpretat, indicatorii fiind
prezenta#i de o manier! vizual!, cu ajutorul tabelelor, graficelor, n
valori absolute "i rate.
Natura nefinanciar! a unor indicatori este o caracteristic! specific!
tabloului de bord, care permite responsabililor de gestiune s! dispun! "i de
alte date dect cele financiar-contabile. Informa#iile nefinanciare (de
exemplu: nivelul de calitate al materiei prime, rata de fidelitate a clientelei,
rata bunurilor nevndute etc.) permit o reac"ie rapid# a deciden"ilor la
modific#rile nea!teptate sau importante ale mediului de afaceri, dat
fiind c! responsabilii opera#ionali vehiculeaz! mai curnd date cantitative
(n etalon natural) "i calitative dect monetare. n felul acesta, prin
intermediul tabloului de bord se realizeaz! o leg!tur! mai bun! ntre
responsabilii opera#ionali, care judec! n termeni cantitativi (tone livrate,
num!r de piese etc.) "i controlorul de gestiune, care lucreaz! n termeni
valorici (pre# sau cost).
Elaborarea tabloului de bord se face dup! o metodologie riguroas!.
nti, se elaboreaz! un proiect, adic! se determin! contextul organiza#ional
"i se evalueaz! utilitatea ntocmirii unui tablou de bord pentru un anumit
responsabil al unui centru de gestiune. n aceast! faz!, se precizeaz! cine
va fi responsabilul centrului vizat, se fixeaz! obiectivele "i se stabile"te un
plan de ac#iune pentru realizarea acestor obiective.
Procedura elabor!rii tabloului de bord poate fi etapizat! astfel
23
:
Determinarea obiectivelor: constituie aspectul determinant n
justificarea elabor!rii unui tablou de bord. Orice obiectiv
trebuie s! fie cuantificabil "i determinat pe o anumit! perioad!,
fiind necesar! distinc#ia ntre un obiectiv "i o misiune. De
exemplu, reducerea cheltuielilor generale cu un anumit procent
ntr-un termen definit constituie un obiectiv ns! gestiunea
cheltuielilor generale este o misiune. Pentru a fi realiste,

23
Patrick Boisselier, Contrle de gestion, Ed. Vuibert, %999, p. 72-73.
obiectivele trebuie s! fie stabilite de o manier! rezonabil! "i, de
preferin#!, discutate sau negociate cu direc#ia general!.
Stabilirea unui plan de ac"iune pentru realizarea
obiectivului. Determinarea planului de ac#iune va permite
identificarea parametrilor care au o influen#! asupra
obiectivului. De exemplu, reducerea cheltuielilor generale ale
ntreprinderii presupune stabilirea elementelor asupra c!rora se
poate ac#iona, adic! identificarea surselor care au generat
cre"terea acestor cheltuieli, cum sunt: cheltuieli cu deplas!rile,
cheltuieli cu ntre#inerea spa#iului administrativ, cheltuieli
exagerate cu protocolul etc.
Identificarea indicatorilor pertinen"i. n aceast! faz!,
responsabilul de gestiune trebuie s! aleag! ca indicatori de
performan#! pe aceia pe care i consider! cei mai pertinen#i
pentru aprecierea rezultatului ac#iunilor sale. n cazul
obiectivului de reducere a cheltuielilor generale, pot fi stabili#i
urm!torii indicatori pentru fiecare tip de cheltuial!, cum sunt:
num!rul de deplas!ri pe contract ncheiat (sau valoarea
cheltuielilor cu deplas!rile pe contract ncheiat), mijloacele de
transport utilizate "i cu ce frecven#!, maniera de rezervare a
biletelor de transport "i a spa#iului de cazare (pentru a beneficia
de unele reduceri de pre# acordate de furnizorii de servicii),
stabilirea unor norme la cheltuielile de protocol etc.
ntocmirea tabloului de bord. La construirea tabloului de bord
se vor utiliza modalit!#ile care permit cea mai bun! vizualizare
a indicatorilor de urm!rit, cum sunt: valori absolute, abateri (+/-
), rate, grafice, pictograme, tabele etc. A"a cum am ar!tat,
indicatorii re#inu#i n tabloul de bord trebuie s! fie mai pu#in
numero"i pentru a permite realizarea func#iei acestuia, de pilotaj
al managerilor n deciziile lor curente "i control asupra realiz!rii
indicatorilor de performan#!.
n continuare, prezent!m un tablou de bord sub forma unui tabel,
pentru urm!rirea performan#ei activit!#ii comerciale (obiectivul
considerat: cre"terea vnz!rilor cu un anumit procent ntr-o perioad!
determinat!):
Tabloul de bord al departamentului de vnz!ri
Indicatori Luna
N-%
Luna
N
Varia#ie
(+/-)
Valoare
N-2
Cumulat
anul
curent A
Valoare
comparabil!
anul A-%
Varia#ie
(+/-)
Num!r de vizite
efectuate clien#ilor
poten#iali
Num!r de km parcur"i
pentru o vizit! la un
client poten#ial
Frecven#a medie a
vizitelor pe zi
Num!r de clien#i noi
Num!r de comenzi noi
Valoarea comenzilor noi
Tabloul de bord poate fi utilizat de c!tre firmele care nu dispun de un
sistem bugetar dar poate coexista "i mpreun! cu acesta, ca un instrument
care amelioreaz! calitatea controlului de gestiune. n cazul n care tabloul
de bord func#ioneaz! mpreun! cu un sistem de bugete, tabloul de bord va
include numai indicatorii esen#iali ai gestiunii bugetare, n special
informa#ii privind volumul fizic "i calitatea, pe care trebuie s!-i
supravegheze un responsabil de buget.
c) Reporting-ul
Reporting-ul este un instrument de evaluare "i urm!rire a
performan#elor, fiind frecvent ntlnit n marile firme. El "i g!se"te
sorgintea n contabilitatea responsabilit!#ii (responsability accounting),
ap!rut! n marile ntreprinderi americane "i reprezint! un sistem de
contabilitate managerial! adaptat! la structura organiza#iei astfel nct
fiecare manager s! vizualizeaze numai aspectele aflate n administrarea lui,
respectiv rezultatul de care el este responsabil. Reporting-ul serve"te pentru
justificarea gradului de ndeplinire a obiectivelor de c!tre manageri "i este
utilizat pentru agregarea informa#iei de la unit!#ile elementare (sec#ii,
uzine, centre comerciale, filiale etc.) c!tre vrful ierarhiei. El permite
justificarea rezultatelor activit!#ilor descentralizate, organizate prin
delegarea de responsabilit!#i, fiind por#iunea de informa#ie pe care o
posed! responsabilul opera#ional "i care este transmis! superiorului s!u
ierarhic "i nu toat! informa#ia local! de pilotaj.
24
Reporting-ul cuprinde dou! componente, una contabil! "i alta de
gestiune:
componenta contabil# se refer! la compararea realiz!rilor cu
previziunile, astfel nct s! fie identificate "i analizate abaterile;
componenta gestionar# se refer! la identificarea cauzelor care au
generat abateri "i la definirea m!surilor corective, care dup! evaluare
vor fi transmise conducerii generale mpreun! cu alte documente.
Deci, reporting-ul face parte din sistemul de informare al direc#iei
generale. El trebuie s! con#in! toate informa#iile care s! permit!
managerilor generali urm!rirea obiectivelor strategice "i m!surarea
performan#elor structurilor care compun organiza#ia.
Dup! Malo "i Mathe exist! trei principii care stau la baza elabor!rii
reporting-ului:
principiul excep"iei: pentru a facilita verificarea de c!tre direc#ia
general!, fiecare pozi#ie (rubric!) din reporting are fixat un prag de
toleran#!, alarma fiind declan"at! atunci cnd se atinge sau se
dep!"e"te aceast! limit!;
principiul controlabilit#"ii: vor fi urm!rite doar rubricile ale c!ror
valori depind de deciziile responsabilului unit!#ii evaluate, ceea ce
permite evitarea evalu!rii unui responsabil de gestiune pe baza unor
indicatori pe care el nu-i poate controla;
principiul corec"iei: dac! exist! o abatere, responsabilul centrului
de gestiune trebuie s! fie n m!sur! s! propun! o ac#iune corectiv!.
Reporting-ul, realizat de o anumit! unitate elementar! din cadrul unui
grup sau dintr-o ntreprindere mare, permite urm!rirea ndeplinirii
obiectivelor generale de c!tre sediul central al unei companii "i serve"te la
agregarea (consolidarea) informa#iilor, incluznd att elemente de control
bugetar ct "i din tabloul de bord. El mbrac! forma de:

24
J. Gray "i Y. Pesqueux, cita#i n lucrarea Manuel de gestion, volume %, coordonnateur
gnral Armand Dayan, Ed. Ellipses, %999, p. 873.
informa#ii privind rezultatele la un moment dat, urm!rite prin
tablourile de bord;
documente de urm!rire a execu#iei bugetare;
rapoarte sau d!ri de seam!.
Dac! indicatorii prezenta#i n tabloul de bord sunt eterogeni (financiari-
contabili, fizici dar "i privind calitatea), reporting-ul prezint# numai date
financiar-contabile, diferen#ele ntre aceste dou! instrumente de control al
performan#elor unei organiza#ii economice fiind puse n eviden#! de
urm!torul tablou
25
:
Tabloul de bord Reporting-ul (responsability
accounting)
R!spunde la ntrebarea privind maniera
n care obiectivele organiza#iei urmeaz!
s! fie realizate
R!spunde la ntrebarea privind gradul
de realizare a obiectivelor
Accent pus pe factorii cheie Accent pus pe controlabilitate
Identificarea modalit!#ilor de func#ionare
a unui centru de gestiune
Identificarea rezultatului contabil
Definit de jos n sus, plecnd
de la obiective
Definit de sus n jos, prin agregarea
informa#iei contabile
Informa#ii financiare, cantitative
"i calitative
Prezint! numai informa#ii financiar-
contabile
Prevede ac#iunile viitoare trecute Evalueaz! efectele deciziilor trecute
Pentru nivelurile superioare de decizie
sunt consolidate doar cteva informa#ii
Informa#iile financiare sunt totdeauna
consolidate pentru nivelurile superioare
de decizie
Periodicitate zilnic!, s!pt!mnal! sau
lunar! (flexibil "i adaptat)
Periodicitate lunar!
Instrument principal de informare
a responsabililor opera#ionali
Instrument de informare din structura
sistemului de informa#ii de gestiune
Construit prin selectarea informa#iilor Nu se face selec#ia informa#iilor
Integreaz! informa#ii care sunt
n afara cmpului controlabilit!#ii
Integreaz! numai informa#ii care sunt
n cmpul controlabilit!#ii

25
Jack Gray "i Yvon Pesqueux, cita#i n lucrarea Manuel de gestion, volume %,
coordonnateur gnral Armand Dayan, Ed. Ellipses, %999, p. 875.
De"i la origine reporting-ul este o practic! specific! firmelor
americane, ast!zi este ntlnit n toate companiile multina#ionale.
Transmiterea informa#iilor de la unit!#ile descentralizate c!tre sediul
societ!#ii-mam! se face cu mijloacele cele mai moderne de comunica#ie
(re#ele de telecomunica#ii "i re#ele informatice).
Un studiu empiric
26
efectuat n %994 pe un e"antion de ntreprinderi
multina#ionale franceze arat! c! reporting-ul se face, n general, pe un
formular standard "i c! transmiterea datelor c!tre sediul central are loc, de
regul!, lunar.
Informa#iile cel mai frecvent transmise privesc realiz!rile financiare ale
unit!#ii care face raportarea: cifra de afaceri, mi"c!rile de fonduri, situa#ia
trezoreriei, mprumuturi, c"tiguri "i pierderi din schimb valutar etc.; aceste
informa#ii sunt transmise c!tre sediul central de mai multe ori pe lun!, n
unele cazuri chiar zilnic. Acela"i studiu arat! c! informa#iile privind
performan#a "i situa#ia global! a ntreprinderii (cum ar fi: informa#ii de
bilan#, partea de pia#! de#inut!, gradul de execu#ie a bugetului, rezultate
financiare) sunt transmise c!tre sediul central cel mult o dat! pe lun!, iar n
unele cazuri raportarea se face chiar semestrial. Alte informa#ii, de ordin
general, care privesc #ara unde este localizat! unitatea descentralizat!, cum
sunt rata infla#iei, concuren#a, regimul fiscal etc. sunt transmise mai rar
c!tre societatea-mam!, la cererea ei. ntre indicatorii de m!surare a
performan#elor filialelor, studiul citat arat! c! societ!#ile-mam! franceze
utilizeaz! cel mai frecvent: profitul, rentabilitatea capitalurilor investite,
cifra de afceri, cashflow-ul "i costul de produc#ie. O frecven#! medie n
con#inutul reporting-ului o au indicatorii fizici "i calitativi, cum sunt:
volumul produc#iei, volumul vnz!rilor, segmentul de pia#!, calitatea
produselor, termenul de livrare etc.

26
Citat n Manuel de gestion, volume %, coordonnateur gnral Armand Dayan,
Ed. Ellipses, %999, p. 877.
d) Un instrument integrator de control
al performan"elor: balanced scorecard
Informa#iile furnizate de reporting sunt considerate de manageri prea
detaliate "i prea financiare, situa#ie care nu permite direc#iei generale
evaluarea performan#ei globale "i luarea de decizii rapide.
Datorit! limitelor reporting-ului, de dat! recent!, managerii firmelor
americane dispun de un nou instrument de pilotaj "i de m!surare a
performan#ei: balanced scorecard
27
. Acest instrument a ap!rut ca
urmare a insuficien#elor constatate n practica reporting-ului din
companiile americane "i a fost conceput n %992 de Robert Kaplan "i David
Norton.
Balanced scorecard este un instrument care furnizeaz# o
reprezentare opera"ional# a performan"ei globale a firmei, permi"nd
totodat# ghidarea !i evaluarea strategiei.
El este organizat n jurul a patru axe
28
:
$ perspectiva financiar# (care sunt a"tept!rile ac#ionarilor?);
$ perspectiva clien"i (care sunt exigen#ele clien#ilor fa#! de
ntreprindere?);
$ cre!tere !i dezvoltare (pentru realizarea obiectivelor propuse, cum
se va dezvolta ntreprinderea?);
$ procese interne (pentru a-i satisface pe ac#ionarii "i clien#ii firmei,
ce procese cheie trebuie controlate?).
n balanced scorecard sunt men#inu#i indicatori financiari-contabili,
ns! se prezint! "i indicatori privind clien#ii, privind calitatea, privind
eficien#a intern! a ntreprinderii "i capacitatea acesteia de ameliorare "i
cre"tere pe termen lung.
Balanced scorecard este destinat managerului unei ntreprinderi sau
directorului unui domeniu de activitate strategic! (strategic business unit);
deoarece furnizeaz! indicatori caracteristici pentru patru dimensiuni
diferite ale firmei, el poate fi considerat un instrument privilegiat de pilotaj
global al performan#ei. Prin con#inutul informa#ional, acest instrument de
control al performan#ei globale este orientat c!tre ac"iune "i anticipare,
fiind rezultatul unui proces de selec#ie a datelor, astfel nct informa#iile

27
n literatura francez! de gestiune, termenul balanced scorecard a fost tradus prin
tablou de bord prospectiv sau este utilizat netradus, n forma din limba englez!, ca
neologism.
28
Carla Mendoza "i Robert Zrihen, Le tableau de bord: en V. O. ou en version amricaine
? Comparaison entre le tableau de bord et le balanced scorecard, n Revue franaise
de comptabilit, nr. 309/%999, p. 62.
furnizate managerului s! nu fie prea detaliate. De aceea, putem considera
c!, prin con#inut "i rol, acest instrument este asem!n!tor cu tabloul de bord
al direc#iei generale din practica firmelor franceze.
n continuare, prezent!m un model de balanced scorecard, ntlnit n
practica unei companii engleze din industria prelucr!toare
29
:
Perspectiva financiar#
Obiective Indicatori Unitate de m#sur# Realizat Prev#zut
Cre"tere Cre"terea vnz!rilor %
Cre"terea
profitului
Rezultatul exploat!rii u.m.
Profitabilitate Rata rentabilit!#ii
vnz!rilor
%
Utilizarea
eficient!
a activelor
Rata rentabilit!#ii
activelor
%
Supravie#uire Nevoie n fond de
rulment
%
Supravie#uire Flux de trezorerie u.m.
Perspectiva client
Obiective Indicatori Unitate de m#sur# Realizat Prev#zut
Satisfacerea
clien#ilor
% de livr!ri pe or! %
Satisfacerea
clien#ilor
Facturi emise
clien#ilor
Num!r
Satisfacerea
clien#ilor
Reclama#ii Num!r
Satisfacerea
clien#ilor
Satisfac#ia clien#ilor Anchet!
Cre"tere % din vnz!ri c!tre
noii clien#i
%
Cre"tere % din pia#! %
Parteneriat
(clien#i)
% din vnz!ri realizate
cu parteneri
%
Parteneriat
(clien#i)
Durata medie de
ob#inere a unei
comenzi
Zile
Parteneriat
(furnizori)
% din m!rfurile
cump!rate de la
parteneri
%
Perspectiva proceselor interne
Obiective Indicatori Unitate de m#sur# Realizat Prev#zut
Ameliorarea
proceselor
% de de"euri %

29
Carla Mendoza "i Robert Zriheu, op. cit., p.64.
Ameliorarea
proceselor
Timp mediu de reglaj Ore
Ameliorarea
proceselor
% de realizare a
obiectivelor
%
Ameliorarea
proceselor
Costul anual al
produselor/costul
amelior!rii anuale
u.m.
Ameliorarea
proceselor
Timpul mediu al
ciclului unui produs
S!pt!mni
Personal Satisfacerea
personalului
Anchet!
Personal Num!r de ore de
formare pe persoan!
Ore
Personal Sugestii/persoan! Num!r
Risip!/Mediu
natural
Tone
deversate/persoan!/an
Tone
Risip!/Mediu
natural
% de de"euri reciclate %
Perspectiva dezvoltare
Obiective Indicatori Unitate de m#sur# Realizat Prev#zut
Cre"tere % de vnz!ri de
produse noi
%
Cre"tere % de timp de cercetare-
dezvoltare pentru noile
produse
%
Cre"tere Num!r de ncerc!ri
asupra noilor produse
Zile
Cre"tere Timpul mediu pentru o
simpl! cerere
Num!r
Economie din
dezvoltare
Num!r de proiecte
acceptate
Num!r
Reducerea
ciclurilor
Timpul mediu al unui
proiect
S!pt!mni
Reducerea
ciclurilor
% de proiecte
productive
%
Reducerea
ciclurilor
Num!r de proiecte
schimbate dup!
comercializare
Num!r
Prin con#inut "i finalitate, balanced scorecard elimin! unele limite ale
reporting-ului. R!mne de v!zut dac! acest instrument va putea nlocui
reporting-ul, adic! dac! va permite furnizarea de informa#ii necesare
pilotajului "i m!sur!rii performan#elor globale ale unit!#ilor
descentralizate.
Putem concluziona c! diferitele sisteme de control al performan#elor
utilizate n cadrul unei ntreprinderi (controlul bugetar, tabloul de bord,
reporting-ul "i balanced scorecard) sunt construc#ii care au o
dimensiune istoric! "i s-au dezvoltat n contexte socio-economice diferite.
Astfel, controlul prin bugete poate fi considerat un instrument clasic n
gestiunea ntreprinderilor, folosit nc! de la nceputul secolului al XX-lea "i
utilizat ast!zi de firmele din toat! lumea. Tabloul de bord a ap!rut nc! din
perioada interbelic! ca o practic! n gestiunea firmelor franceze iar
reportig-ul, specific marilor companii americane, s-a extins n practica
tuturor societ!#ilor multina#ionale. Limitele reporting-ului, ca instrument
de control al performan#elor, au impus un alt instrument de pilotaj, orientat
mai mult c!tre strategia firmei "i m!surarea performan#ei globale:
balanced scorecard. Prin caracteristicile sale, balanced scorecard
realizeaz! o convergen#! ntre tabloul de bord francez "i reporting-ul
american, putnd fi considerat un instrument de gestiune integrator.