Sunteți pe pagina 1din 36

Cuprins:

Capitolul I: Documentarea teoretic i faptic


1.1.Managementul resurselor umane- abordri teoretice
1.1.1. Resursele umane ntr-o organizaie
1.1.2. Importana resurselor umane n managementul organizaiei
1.1.3. Principalele activiti ale managementului resurselor umane
1.2.Concepte de baz n managementul strategic al resurselor
1.2.1. Definirea managementului strategic
1.2.2. Obiectul managementului strategic al resurselor umane
1.2.3. Activitile principale ale managementului resurselor umane
Capitolul II: Metode i instrumente de cercetare folosite
Capitolul III : Studiu de caz: S.C. ELIS S.R.L
3.1.Analiza resurselor umane la S.C. ELIS S.R.L
3.1.1. Prezentarea societii
3.1.2.Obiectul principal de activitate al societii
3.2.Analiza diagnostic a domeniului financiar
3.3. Structura i dinamica personalului
3.4 Remunerarea i motivarea personalului
3.4.1 Analiza factorial a productivitii medii a muncii
3.5. Perfecionarea managementului strategic al resurselor umane la S.C.ELIS
S.R.L
Concluzii i propuneri
Bibliografie







Capitolul I: Documentarea teoretic i faptic

1.1.Managementul resurselot umane
1.1.1. Resursele umane, principala resurs a organizatiei
Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul
organizaiei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite ri i de
practica managerial a firmelor competitive pe plan naional.
Unii specialiti abordeaz resursa uman drept capital uman al organizaiei
1
. Alturi de
informaii, oamenii reprezint principalele materii prime ale managementului. Ca atare, este
absolut firesc s fie abordate n mod special de sine stttor, asigurnd o tratare sistemic a
ansamblului problematicii manageriale.
Dat fiind importana i specificul lor deosebite, resursele umane fac, n ultimele dou
decenii, i obiectul special de studiu al unei subramuri de baz a managementului
managementul resurselor umane.
1.1.2. Definirea managementului resurselor umane
Resursa uman a organizaiei este adesea denumit "cel mai valoros activ", dei nu apare n
evidenele contabile. Succesul organizaiei depinde ns de modul n care membrii si pun n
practic obiectivele acesteia; de aceea capacitile i calitatea resurselor umane sunt definitorii
pentru rezultatele organizaiei. Dar a lucra cu oamenii presupune a ine cont de sensibilitile
si caracteristicile emoionale ale fiecrui individ. Oamenii au ambiii i nzuine, au nevoie de
o msur a rezultatelor lor i au o complexitate de nevoi.
Exist o serie de termeni ce descriu activitatea ce se desfoar pentru a ajuta organizaia s-i
foloseasc la ntreaga capacitate resursele umane. Cel mai utilizat termen n prezent este cel al
"managementului resurselor umane". Acest concept se refer la trei aspecte legate de resursele
umane:
utilizarea resurselor umane;

1
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Ase, Bucureti
motivarea resurselor umane;
protecia resurselor umane.
Decenii la rnd, activitatea de personal a fost asimilat cu managementul resurselor umane,
dar de fapt ea este doar o parte a acestuia, managementul resurselor umane implicnd o
abordare mai complex a activitii. Practic, este vorba despre o trecere progresiv de la
activitatea de personal la conducerea resurselor umane, ca urmare a influenei unor factori de
natur economic, sociologic, tehnologic, demografic. Aceti factori variaz de la ar la
ar, de la o organizaie la alta.
Conducerea resurselor umane, ca funcie specializat a managementului, este responsabil de
desfurarea a trei mari categorii de activiti: activiti strategice, cu pronunat caracter
creativ, activiti de consultan i activiti operaionale.
Activitile strategice constau n formularea, propunerea i obinerea aprobrii pentru
politicile i strategiile de personal ale organizaiei, precum i n nelegerea i anticiparea
consecinelor schimbrilor, inclusiv n ceea ce privete comportamentul uman. Aceste
activiti revin directorului de resurse umane.
Activitile de consultan au rolul de a acorda asisten n cadrul organizaiei. Se refer, n
special, la asistena ce trebuie acordat celorlali manageri n rezolvarea problemelor legate de
personal. Consultanii pot oferi informaii cu privire la planificarea necesarului de for de
munc, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaiei al unor modificri n
legea salarizrii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea i
motivarea angajailor etc.
Activitile operaionale revin administratorilor de personal. Rolulv lor este justificat de
faptul c deciziile referitoare la angajai implic o mare varietate de proceduri i o
documentaie ampl. O schimbare relativ minor a politicii determin revizuirea multor
documente. De regul ns, administratorii de personal se ocup de aspecte de rutin, fiind
nsrcinai cu gestionarea detaliilor activitii de conducere a resurselor umane: elaborarea
fielor de post, nregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina etc.
Unele activiti de conducere a resurselor umane vizeaz toate cele trei tipuri de specialiti n
domeniul personalului. De exemplu, recrutarea face obiectul unei politici elaborate la nivelul
firmei, n concordan cu strategia firmei; ns pot aprea unele particulariti ale recrutrii, n
funcie de compartimentul vizat: marketing, producie, vnzri, contabilitate etc. Aici
intervine rolul consultantului de a evidenia aceste particulariti. Dar tot recrutarea implic un
mare volum de munc legat de organizarea ei: stabilirea unui eventual numr minim de
candidai n vederea seleciei, anunurile de recrutare, organizarea interviurilor etc. Toate
aceste sarcini revin administratorilor de personal.
Sintetiznd, putem spune c principalele zone asociate cu managementul resurselor umane
sunt:
relaiile management-sindicate i negociere;
instruire-dezvoltare; identificarea necesarului de instruire i propunerea de soluii de
instruire;
analiza posturilor - sarcini, relaii de subordonare, rezultate ateptate, criterii de
msurare a performanei i standarde de performan;
managementul recompenselor - evaluarea posturilor, proiectarea i implementarea
sistemului de plat i a pachetului de beneficii, a schemei de bonificaii i recompense;
planificarea resurselor umane i acoperirea nevoilor, prin recrutarea i selecia de
personal;
managementul carierei, inclusiv evaluarea performanelor individuale;
activiti de consultan oferirea de sfaturi i opinii profesionale conductorilor
ntreprinderii referitoare la aspecte i incidente rezultate din activitatea zilnic;
relaii de munc procedurile disciplinare i coercitive, comunicare;
politic definirea i implementarea politicilor cu ajutorul crora activitile
menionate mai sus sunt puse n practic.
1.1.3. Principalele activiti ale managementului resurselor umane
Socitatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (ASTD) identific nou
domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane ;
pregtire i dezvoltare
organizare i dezvoltare
organizarea/proiectarea posturilor
planificarea resurselor umane
selecia i asigurarea cu personal
cercetarea personalului i sistemele informaionale
recompense/avantaje sau ajutoare acordate
consilierea privind problemele personale ale angajailor;
sindicat/relaii de munc.
n ceea ce privete gestiunea personalului, procedeele au ca obiect asigurarea funcionrii
normale a ntreprinderii, fcnd apel la metode care sunt aplicate n mod repetitiv la toate
problemele curente. Alegerea procedeelor de gestiune trebuie s se fac n funcie de
tradiiile ntreprinderii, de domeniul su de activitate i de calificare a personalului
angajat.
Principalele sisteme de gestiune vizeaz:
definirea procedeelor de angajare, ceea ce implic analiza posturilor de munc,
prospectarea i selectarea forei de munc;
punerea n aplicare a unui sistem de remunerare i de apreciere a personalului;
elaborarea programelor de pregtire i perfecionare;
elaborarea planurilor de carier;
definirea i aplicarea regulilor de securitate;
gestiunea anumitor activiti sociale;
relaii cu diversele administraii: direcii ale muncii, securitate social etc;
reuniunea tuturor informaiilor legate de personal, prin constituirea dosarelor
individuale i stabilirea statisticilor reglementate (accidente de munc) sau utile
gestiunii (din raiuni
sociale).
n ceea ce privete relaiile sociale, managementul resurselor umane trebuie s aib n
vedere, n aceeai msur, negocierea cu reprezentanii personalului pentru punerea n
practic
a structurilor de motivare i de participare. Din acest punct de vedere, este vorba de:
rezolv reclamaiile prezentate de reprezentanii personalului;
stinge conflictele sociale (greve);
examineaz revendicrile personalului (salarii, condiii de munc, angajri etc.);
negociaz conveniile colective proprii ntreprinderii sau adapteaz i aplic
conveniile referitoare la ramura respectiv;
elaboreaz regulamentul intern.
Din punct de vedere al raporturilor contractuale, managementul resurselor umane este o
activitate de comunicare constnd n a asigura organizarea i funcionarea organelor de
reprezentare i participare a personalului.
I ntegrarea personalului const n a ntri adeziunea fa de ntreprindere, prin punerea n
practic a structurilor de motivare i participare: dreptul salariailor la libera exprimare,
cercurile de calitate, grupurile de progres, echipele autonome, conducerea prin obiective.
Integrarea se realizeaz atunci cnd salariaii consider obiectivele ntreprinderii ca
mijloace de realizare a propriilor lor scopuri.

1.2.Concepte de baz n managementul strategic al resurselor umane
Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe
schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile
acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care
bunuri i servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate
desfurat s devin depite, n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse.

1.2.1. Definirea managementului strategic
Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumea specialitilor n
management n anul 1973, cu ocazia primei conferine internaionale asupra
managementului strategic organizat de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavnd
o semnificaie precis acceptat universal. Ca surs a dezvoltrii firmei, managementul
strategic reprezint potrivit definiiei lui I. Ansoff
2
o mbogire a conceptului de
planificarea strategic n mai multe privine. Managementul strategic nu se mai prezint
ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent n firm, ci ca
un mod particular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre
strategia global i politicile operaionale.
C. Russu
3
definete managementul strategic ca un proces prin care managementul de vrf
organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd

2
I. Ansoff, op cit., p.116
3
C. Russu, Management, Bucureti, Editura Expert, 1999, p.88
formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei
stabilite.
Alte definii sunt mai analitice. Dup R. Daft
4
managementul strategic reprezint setul de
decizii i aciuni folosit pentru formularea i implementarea strategiilor i planurilor, set
care poate deveni o bun corelaie din punctul de vedere al competitivitii, ntre
organizaie i mediul su, care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activiti associate deciziilor, precum
planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor precum i ealonarea n timp a
realizrii lor.
Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic nceput n anii 70, sub
form de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare, business
policy, s-a accentuat datorit influenei mediului extern i a mediului intern n formularea
i implementarea strategiilor i planurilor. Aceast abordare este astzi cunoscut sub
denumirea de management strategic i presupune acordarea unei atenii deosebite n nou
arii de interes
5
: stabilirea misiunii firmei, dezvoltarea unei imagini a firmei, evaluarea
mediului extern al firmei, analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului
firmei cu cerinele mediului extern, stabilirea unui set de obiective pe termen lung i
formularea strategiei generale, identificarea opiunilor strategice luate n considerare n
vederea ndeplinirii misiunii firmei, formularea unor obiective pe termen scurt,
implementarea deciziilor strategice, revizuirea i evaluarea succesului strategiei.
Conceptul de management strategic poate fi abordat, dup S. Oral
6
, ntr-unul din
urmtoarele moduri:
Abordarea global a firmei considerat ca sistem compus din mai multe sisteme
funcionale, n continu interaciune unele cu altele, mai ales un sistem deschis fa de
mediul su i n interdependen cu el. Firma suport n permanen influena
modificrii factorilor de mediu.
Abordarea voluntarist a managementului, anticipativ, proactiv, manifestat mai
ales la nivelul conducerii superioare.


4
R. Daft, Management, New York, The Dryden Press, 1992, p. 180
5
R. Daft, op. cit., p. 184
6
S. Oral, Management stratgique de lentreprise, Paris, Economica, 1995
Abordarea restrictiv bazat pe restriciile temporare i restriciile impuse de
disponibilitatea resurselor n conceperea strategiei.

1.2.2. Obiectul managementului strategic al resurselor umane
Managementul strategic al resurselor umane se ocup de raportul dintre managementul
resurselor umane i managementul strategic din firm. MRU strategic se refer la direcia
general pe care dorete organizaia s o urmeze n realizarea obiectivelor sale cu ajutorul
oamenilor. Se susine ca, deoarece capitalul intelectual constituie o surs important de
avantaj competitiv i dat fiind c n ultim instan oamenii sunt aceia care implementeaz
planul strategic, conducerea managerial superioar trebuie s in cont de toate aceste
considerente vitale atunci cnd i elaboreaz strategiile corporative. MRU strategic face
parte integrant din aceste strategii.

1.2.3.Activitile principale ale managementului resurselor umane
Planificarea resurselor umane se face printr-un proces proactiv de analiza care porneste de la
nevoile strategice ale organizatiei si analizeaza masura in care acestea sunt adresate la nivelul
fiecarui departament in parte dar si al organizatiei in ansamblu (avand in vedere sinergiile din
cadrul acesteia).
Planificarea nu se refera doar la nevoile concrete de angajare, ci si la organizarea pe
termen lung a modalitatilor de dezvoltare a angajatilor, la elaborarea planurilor de
succesiune si a alternativelor viabile in situatii de criza financiara sau de resurse umane.
Este o activitate complexa care trebuie sa se bazeze pe un plan strategic pe termen lung al
organizatiei in ansamblu si sa aiba in vedere bugetele necesare. Organizatiile in care
functia de resurse umane este un partener de business cu acces permanent si nemijlocit la
strategia de dezvoltare sunt organizatii a caror rata de succes financiara este una
considerabil marita.
Planificarea resurselor umane se asigura ca exista:
1. o legatura directa intre aspectele legate de managementul resurselor umane si strategia
organizationala;
2. o intelegere clara a modului in care functiunile din cadrul organizatiei se pot schimba in
timp datorita contextului intern si/ sau extern;
3. o intelegere eficienta asupra felului in care forta de munca isi schimba caracteristicile in
functie de aspecte demografice, abilitati, centre de interes si profile de performanta;
4. o intelegere a nivelului de pregatire a fortei actuale de munca (in cadrul dar si in afara
organizatiei) pentru schimbari ulterioare si o prognozare a nivelelor de performanta dorite/
asteptate;
5. strategii dezvoltate, atat pe partea de recrutare, retentie, cat si de training si dezvoltare
pentru a putea rezolva orice probleme actuale sau potentiale legate de resursele umane.














Capitolul II: Metode i instrumente de cercetare folosite

Pentru realizarea oricrei lucrri tiinifice se utilizeaz metode i instrumente de
cercetare. Metodele, tehnicile i instrumentele utilizate n incursiunea tiinific i
n construcia textului lucrrii sunt:
1.Documentarea;
2.Cercetarea propriu-zis;
3. Obsercarea tiinific;
4. Elaborarea ipotezelor tiinifice;
5. Msurarea economic;
6.Procedee de msurare calitativ folosit;
7. Metode de msurare cantitativ;
8.Verificcarea i fundamentarea concluziilor tiinifice;
9.Procedee concrete de verificarea a ipotezelor folosite n cercetarea proprie;
10. Concluziile tiinifice
1. Documentarea tiinific are mai multe etape interne pe care trebuie pacurse:
Informarea asupra surselor;
Culegerea surselor;
Studierea surselor;
Utilizarea surselor;
Informarea asupra surselor presupune identificarea surselor existente pe tema de
cercetare, locul de unde pot fi obinute aceste informaii. Trebuie stabilit i un
program de continuare a documentrii pe tot parcursul cercetrii. Culegerea
surselor presupune procurarea surselor de informaii, notarea acestor surse precum
i examinarea sumar a acestora. Studiul surselor este etapa de nvare cu cel mai
intens consum intelectual i de timp. Ea presupune gruparea surselor documentare
n mai multe clase, evaluare surselor i studierea aprofundat a acestora din
perspectiva nevoi de cunoatere a literuaturii, a faptelor empirice, a ipotezelor i a
ideilor pro i contra. Utilizarea surselor presupune interpretarea general a datelor,
pregtirea utilizrii informaiilor documentare n etapele de cercetare propriu-zis.
Documentarea bibliografic este cea cu care ncepe activitatea de cercetare. Sursa
de documentare bibliografic poate fi: documente primare; documente
secundare; documente teriare; microformate.
Consider c documentele primare sunt cele mai importante surse de documentare
bibliografic pentru c cuprinde cercetrile tiinifice, contribuiile originare ale
cercettorilor. Ele pot fi grupate n documente primare periodice cum sunt
editorialele, revistele, ziarele, publicaiile, anuarele i documente primare
neperiodice-tradiionale cum sunt crile, brouri, publicaii ale unor instituii i
organisme naionale i internaionale, simpozioane.
n procesul de informare asupra surselor consider c sunt utile
documentele secundare care sunt rezultatul prelucrrii documentelor primare cu
scopul de a uura munca cercettorului n alegerea, selecia i utilizerea
documentelor primare. Exemple de documente secundare pot fi: revistele de
referate, revistele de titluri, enciclopediile, dicionarele, cataloagele, indexuri
bibliografice, sinteze documentare, etc. Instrumentele folosite n etapa de culegere
a surselor sunt fia bibliografic care presupune adunarea informaiilor generale
despre surs i exploatarea golbal a sursei care presupune o lectur rapid
limitat n principal la cuprins, la prefa i la rezumat.
Pe lng documentarea bibliografic este foarte important documentarea
direct asupra faptelor fr de care nu poate fii realizat cercetare tiinific. Acesta
presupune cercetarea realitii practice de toate zilele i confruntarea acestora cu
cercetarea biblografic pentru a verifica dac teoriile bibliografice explic sau nu
faptele practice.
2. Cercetarea propriu zis
Primul element impotant n cercetarea propriu zis o constituie observarea
tiinific.
3.Observarea tiinific
Este considerat o contemplare metodic a cercettorului asupra faptelor i
informaiilor rezultate din documentare pentru obinerea de informaii noi asupra
fenomenului tiinific cercetat. Aceasta deine o poziie strategic n cadrul
explicrii fenomenului cercetat pentru c att elaborarea ct i verificarea
ipotezelor i construirea modelelor depinde n mare msur de observarea
tiinific. Fr observare tiinific nu pot fi elaborate ipoteze.
Observarea implic ntotdeauna realizarea de cercetri de caz. Ea rezult dintr-un
interes specific, de o ntrebare sau problem bine pus. Observarea tiinific
trebuie s fie un atribut al cercetrii tiinifice i al cercettorului pe tot parcursul
cercetrii propiu zise.
4. Elaborarea ipotezelor tiinifice
nainte de elaborarea de ipoteze este foarte important stabilirea cauzelor
producerii fenomenului tiinific cercetat. Relaia cauzal este o legtur
temporal, obiectiv ntre dou procese sau fenomene sau dou elemente care se
succed, unul n calitate de cauz, provocnd pe cellalt, n calitate de efect.
5. Msurarea economic
Msurarea economic este esenial n cercetarea tiinific i constituie calcularea
de indicatori i stabilirea unor uniti de msur uniforme prin care se realizeaz
aprofundarea analizei economice prin determinarea dimensiuni fenomenelor
economice i structurile lor interne. Msurarea tiinific are un rol esenial n
formularea ipotezelor i mai ales n verificarea lor.

6. Procedee de msurare calitativ folosit n cercetarea tiinific
Aceste procedee vizeaz precizarea elementelor i factorilor care explic
fenomenul economic studiat, evidenierea clar a relaiilor de condiionare dintre
fiecare element i fenomenul cercetat, precizeaz relaiile de condiionare dintre
elementele interne ale fenomenului i cele din mediul extern al acestuia, respectiv
construirea de modele economice care s reprezinte ct mai corect fenomenul
economic studiat.
Procedeul concordanei: dac n toate complexele cauzale alctuite exist o
singur component care se repete, atunci aceast constant este cauza
fenomenului cercetat.
Procedeul diferenei: regula procedeului const n faptul c dac dou complexe
de factori difer doar printr-o singur mprejurime astfel c, n primul caz cauza
cutat apare, iar n al doilea caz, aceeai cauz nu apare atunci se poate
considera c aceast circumstan este probabil cauza.
Procedeul combinat al concordanei i al diferenei: dac dou sau mai multe
complexe cauzale includ fiecare n parte o mprejurare pe care alte dou sau mai
multe complexe nu o includ, se conchide c mprejurarea care deosebete cele
dou grupuri de complexe este cauza sau cel puin parial cauza fenomenului
investigat.

7.Metode de msurare cantitativ
Aceste metode au rolul de msurare a fiecrei factor asupra fenomenului
economic, respectiv rolul de a evidenia mrimea i sensul legturii cauzale,
realizarea unei ierarhizri a importanei influenei lor asupra fenomenului
economic.
8.Verificarea ipotezelor i fundamentarea concluziilor tiinifice
Procedeele de verificare a ipotezelor sunt de dou feluri:
Procedee empirice: vizeaz confruntarea ipotezelor cu faptele empirice.
Observarea natural: realizat pe baza experinei cotidiene privind informaiile
despre fenomenele cercetate.
Observarea tiinific: culegere sistematic a datelor i faptelor empirice relevante
pentru o anumit ipotez teoretic
Exprimentul tiinific: ncercarea de reconstruire a realitii pentru a se comporta
n condiiile preconizate de ipoteza teoretic de la care sa pornit
Procedee teoretice: vizeaz verificarea concordanei logice a ipotezei cu celelalte
componente ale teoriei:
Procedee intrateoretice: compararea ipotezei cu celelalte componente ale teoriei;
Procedee interteoretice: compararea ipotezelor din domeniul economic cu teorii
din alte tiine nvechite.
9.Procedee concrete de verificarea a ipotezelor folosite n cercetarea proprie
Experimente naturale realizate la nivel de firm i la nivel naional.
Experimente artificiale care se rezum la experimente pe situaii create artificial
de cercettor. Realizarea experimentului implic recurgerea la alegerea de uniti
de observare i uniti de control al experimentului, care servesc pentru
conpararea aciunii variabilelor independente asupra variabilelor dependente.
Simularea: acesta presupune construirea de modele, n vederea desfurrii
experimentului pe aceste modele n locul fenomenului practic. Experimentarea cu
ajutorul simulrii dezvluie informaii importante despre starea sistemului studiat,
modul de funcionare, comportarea fenomenului, interdependena dintre variate
componente, identificarea unor aspecte analoage, legitile de dezvoltarea a
fenomenului.
10.Concluzii tiinifice
Ultimul pas al cercetrii tiinifice reprezint fundamenterea concluziilor care
trebuie s satisfac exigene de logic, de interes practic, de eficien economic.
Concluziile trebuie s fie coerente ntregului sistem de concluzii tiinifice care
alctuiesc teoria economic. Este important totodat s se formuleze observaii i
critici pentru diverse aspecte ale teoriei i practicii economice. Aceste principii,
tehnici i metode for fi folosite pe diferite faze sau pe ntreag perioad a
cercetrii tiinifice.





Capitolul III : Studiu de caz: S.C. ELIS S.R.L

3.1.Analiza resurselor umane la S.C. ELIS S.R.L.
3.1.1.Prezentarea societii
n apropierea centrului oraului, societatea comercial ELIS a debutat cu un mic
magazin alimentar. ncet, dar sigur, n trei ani s-a extins cnd a nfiinat cel de-al
doilea magazin n domeniul alimentar. Profitul obinut de la cele dou magazine l
ajut pe productor s nfiineze ceea ce era ntr-un plan de mult stabilit: o brutrie
care, ulterior devine punct de producere i comercializare.
S.C. ELIS S.R.L., este societate comercial cu rspundere limitat, cu capital
privat romn, nfiinat conform Legii nr.31/1990 privind organizarea i
funcionarea societilor comerciale, cu respectarea modificrilor i completrilor
ulterioare i i desfoar activitatea respectnd dispoziiile legale. Sediul social
i administrativ al S.C.ELIS S.R.L. este n Tulcea, strada Avram Iancu, nr.73,
unde este amplasat i unitate a de producie.
S.C. ELIS S.R.L., este inregistrata la Registrul Comertului cu numarul de
inregistrare : J36/248/1992, Codul unic de inregistrare fiscala : 2463508
Pornind de la deviza : TOT CE SE FABRIC SE VINDE ! , societatea
folosete fina de calitate superioar (tip 650 ), vitaminizat cumprat de la marii
productori precum cei din Constana Dobrogea Onix , Medgidia-Cereal
Impex i Galai, precum i ameliorator, drojdie, sare iodat utlizate conform
standardelor Uniunii Europene.
Avizat i autorizat de toate instuiile n cauz, printre care amintim: mediul,
direcia sanitar veterinar i pompierii, societatea i desfoar activitatea sub
stricta supraveghere a standardelor impuse.
Dotat cu propria linie de fabricaie, societatea a adugat dospitorul importat din
Italia i cuptorul electric cu trei rafturi care folosete gazele naturale pentru o
calitate superioar.
Personalul este calificat, cu certificate i lucreaz conform normelor de angajat, iar
cel necalificat existent se afl n curs de angajare dup terminarea cursurilor n
domeniu. De asemenea, societatea primete i acord practic colilor postliceale.
Dotat cu patru maini, dou destinate special transportului de pine i dou
pentru materia prim, uneori utilizat i pentru distribuia pinii n aproximativ 25
de magazine ale oraului pornind de la un singur transport pe zi i ajungnd la 6
transporturi pe zi. oferii lucreaz n dou schimburi, o main consumnd n jur
de 20-40 de litri / sptmn. Pinea fabricat este direct distribuit, cea stocat
fiind pinea feliat care are nevoie de 12 ore de stocare pentru a putea fi feliat la
sediul brutriei . Capacitatea de depozitare este o suprafat de 100 cm ptrai.

3.1.2.Obiectul principal de activitate al societii
S.C.ELIS S.R.L. are ca principal obiect de activitate producerea i
comercializarea produselor de panificaie. Printre obiectele de activitate declarate
se numar:
Fabricarea produselor de panificaie i deschiderea unui sector de
producere a produselor de patiserie;
Fabricarea biscuiilor, picoturilor i altor produse similare;
Fabricarea a apte feluri de pine, a chifleleor i de hot-dog;
Fabricarea altor produse alimentare;
Comer cu amnuntul al pinii;
Transporturi rutiere de mrfuri;
Activitai de ambalare.
Organigrama


Director general




Aceasta poate fi considerat drept scheletul firmei. Este definit ca fiind ansamblul
persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, astfel
constituite nct s asigure premisele organizatorice adecvate realizrii
obiectivelor prestabilite.
n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari pri: structura de
conducere (funcional) i structura de producie (operaional). Structura de
conducere reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor
organizaionale astfel constituite nct s asigure condiiile economice, tehnice i
de personal necesare desfurrii proceselor de execuie. Structura de producie
este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor
organizaionale constituite n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al
firmei.
Analiza domeniului managementului are drept scop determinarea msurii i a
eficienei cu care noua conducere a societii previzioneaz, organizeaz,
coordoneaz, antreneaz, controleaz i evalueaz activitile firmei.
Managementul societii, utliznd metode (comunicare direct, comunicare
indirect) i mijloace de comunicare specifice (verbal, vizuale, edinte de
analiz) asigur transmiterea necesarului de informaii ctre salariaii organizaiei
n aa fel nct acetia s contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.

3.2. Analiza diagnostic a domeniului financiar
Tabel nr.3.1. Dinamica elementelor din activul bilanier contabil
An 2008 2009 2010
Active 210490 237143 360889
Transport Depozitare Distribuie Achizitii Planificare
producie
Cercetare
Dezvoltare
Resurse umane Marketing Administrativ Logistic Tehnic
circulante
Stocuri 113138 153461 292855
Creante 70332 79564 33252
Disponibilitati 27020 4118 34782


Tabel nr. 3.2.Denumirea elementului bilanier
Indicele anului 2009 fa de 2008
Active circulante 112,66%
Stocuri 135,64%
Creante 113,12%
Disponibiliti 15,24%
Din analiza datelor rezulta c activele circulante au inregistrat o cretere de
12,66%, aceasta cretere datorndu-se cresterii creanelor cu 13,12% i creterii
stocurilor cu 13,12%. De asemenea scderea disponibilitailor bneti a determinat
aceasta cretere a activelor circulante relativ mic.
Tabel nr.3.3. Denumirea elementului bilanier
Indicele anului 2010 fa de 2009
Active circulante 152,18%
Stocuri 190,83%
Creante 41,79%
Disponibiliti 844,63%
Analiznd datele din tabelul de mai sus, observm c firma a inregistrat o cretere
de aproximativ 50% a activelor circulante datorat creterilor de 90,83% a
stocurilor i de 744,63% a disponibilitilor. Scderea considerabil a creanelor a
determinat scderea activelor circulante.
Principalele rate de structur ale activului:
Datele sunt prezentate n tabelul nr.3.4.
Tabelul nr.3.4. Analiza ratelor de structur ale activului
Specificaie simbol 2006 Structura 2007 Structura 2008 Structura
lei % lei % lei %
Imobilizari necorporale Inn 0 0 0 0 0 0
Imobilizari corporale Inc 1351496 86,52 1668689 87,55 2839351 88,72
Imobilizari financiare If 0 0 0 0 0 0
Active imobilizate In 1351496 86,52 1668689 87,55 2839351 88,72
Stocuri St 113138 7,24 153461 8,05 292855 9,15
Creane totale Cr 70332 4,50 79564 4,17 33252 1,03
Disponibiliti bneti Db 27020 1,72 4118 0,21 34782 1,08
Active circulante Ac 210490 13,47 237143 12,44 360889 11,27
Ct. de regularizare i
asimilate activ
Ra 0 0 0 0 0 0

TOTAL ACTIV
At 1561986 100 1905832 100 3200240 100

In=Inn+Inc+If
Ac=St+Cr+Db
At=In+Ac+Ra

Fig. 3.1.Evoluia activelor circulante i imobilizate
Rata activelor imobilizate=In/At msoar gradul de investire a capitalului
fix. Nivelul ei este ridicat datorit ponderii mari a dotrilor tehnice, echipamente,
utilaje i instalaii. Rata activelor imobilizate crete n 2010 la 88,72% fa de
86,52% n 2008 datorit achiziionrii de imobilizri corporale. Nivelul acestei
rate este influenat nefavorabil de nregistrarea cheltuielilor lunare cu amortizarea
care diminueaz valorile rmase ale activelor imobilizate.
Rata imobilizrilor necorporale = Inn/At are un nivel neglijabil.
Rata imobilizrilor financiare=If/At ca urmare a inexistenei
imobilizrilor financiare, nivelul acestei rate este de asemenea neglijabil.
Rata activelor circulante=Ac/At exprim ponderea n totalul activului a
capitalului circulant.
2010 fa de 2009: Ca urmare a creterii ponderii disponibilitilor bneti n anul
2010 fa de 2009 i o scdere a ponderii stocurilor i a creanelor totale se
nregistreaz o uoar scdere a ratei activelor circulante n 2010 fa de 2009.
2009 fa de 2008: Stocurile sunt n cretere. Rata activelor circulante scade n
2009 fa de 2008 cu 1%, datorit scderii semnificative a ponderii
disponibilitilor bnesti n 2009 fa de 2008 i a fluctuaiilor creanelor n 2009
fa de 2008.
Rata stocurilor=St/At ponderea stocurilor n total activ este n cretere n
perioada analizat, cunoscnd o uoar cretere n anul 2009 i 2010.
Rata creanelor=Cr/At creanele au sczut permanent n valori absolute,
cu influen pozitiv asupra gradului de lichiditate.
Rata disponibilitilor=Db/At este influenat de raportul dintre durat
medie de ncasare a creanelor i durata medie de achitare a obligaiilor, care
este nefavorabil.

Analiza dinamicii veniturilor i cheltuielilor
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
2008 2009 2010
Active imobilizate
Active circulante
Dinamica veniturilor
Tabelul nr. 3.5. Dinamica veniturilor
Venituri Dinamica
2009/2008
Dinamica
2010/2009
Din exploatare 120,13% 125,23%
Financiare 879,31% 961,56%
Totale 120,15% 125,35%
Veniturile sunt reprezentate de creteri ale beneficiilor economice pe perioada
exerciiului financiar sub forma intrrilor i ieirilor de active sau a reducerilor de
pasive care au ca rezultat diminuri ale capitalului propriu.Veniturile totale au
avut o evoluie favorabil ntreprinderii crescnd n 2009 cu 20,15% fa de 2008
i cu 25,35% n 2010 fa de 2009.

Dinamica cheluielilor
Tabelul nr.3.6. Dinamica cheltuielor
Cheltuieli Dinamica
2009/2008
Dinamica
2010/2009
Din exploatare 119,37% 123,16%
Financiare 148,15% 239,41%
Totale 119,66% 124,63%
Cheltuielile sunt diminuri ale beneficiilor economice pe perioada exerciiului
financiar sub forma ieirilor sau scderilor de active sau a creterilor de pasive
care au ca rezultat diminuri ale capitalului propriu. ntreprinderea a nregistrat
valori mai mari ale cheltuielilor totale n 2009 fa de 2008 ns n comparaie cu
valoare creterii veniturilor totale, aceast cretere este benefic. n 2010 situaia
este similar, se nregistreaz o cretere a cheltuielilor totale de 24,63% fa de
2009.
Analiza rentabilitii
Exprim eficiena utilizrii resurselor materiale i financiare n activitatea de
exploatare la nivelul societii n perioada analizat.
Tabel nr.3.7. Nivelul ratelor de rentabilitate
Nr. Specificatie Simbol 2006 2007 2008 Um
Nr. Specificatie Simbol 2006 2007 2008 Um
1 Venituri din exploatare Ve 1538035 1847771 2314091 lei
2 Cheltuieli de exploatare Che 1513660 1806951 2225609 lei
3 Profit din exploatare Pe = Ve-Che 24375 40820 88482 lei
4 Profit curent Pc 8820 17986 35655 lei
5 Profit net Pn 3998 15046 29892 lei
6 Capital propriu Cpr 263823 362369 392261 lei
7 Activ total At 1561986 1905832 3200240 lei
8 Rata rentabilitatii veniturilor rv = Pe / Ve 15,81 22,05 38,27 %
9 Rata rentabilitatii resurselor consumate rc = Pe / Che 16,13 22,54 39,75 %
10 Rentabilitatea economica re = Pe / At 15,60 21,41 27,64 %
11 Rentabilitatea financiara rf = Pc / Cpr 33,43 49,63 90,87 %

re=Pe/At rentabilitatea economic
rf=Pc/Cpr rentabilitatea financiar
rv = Pe / Ve - rentabilitatea veniturilor
rc = Pe / Che - rentabilitatea resurselor consumate
n perioada 2008-2010 nivelul ratelor de rentabilitate este nesatisfctor,
excepie fcnd rentabilitatea financiar.
Rentabilitatea veniturilor exprim eficiena valorificrii produselor i
serviciilor oferite de unitate. Indicatorul nregistreaz o cretere continu n
perioada analizat.
Rentabilitatea costurilor msoar eficiena consumului de resurse umane
i materiale; se situeaz la un nivel sczut, nregistrnd aproximativ aceeai
evoluie ca i rata rentabilitii veniturilor.
Rentabilitatea economic reprezint remunerarea brut a capitalurilor
investite pe termen lung, att proprii ct i mprumutate. Rentabilitatea economic
trebuie s fie la nivelul ratei minime de randament din economie (rata medie a
dobnzii) i al riscului economic i financiar pe care i l-au asumat acionarii i
creditorii unitii. Rata rentabilitii economice nregistreaz un nivel relativ
constant n perioada analizat, avnd ns valori reduse.
Rentabilitate financiar msoar randamentul utilizrii capitalurilor
proprii. Rata rentabilitii financiare trebuie s fie superioar ratei medii a
dobnzii. Rata rentabilitii financiare are o tendin de cretere continu
determinat de creterea mai agresiv a rezultatului net n comparaie cu capitalul
propriu.


3.3. Structura i dinamica personalului
Structura personalului pe categorii de vrst este prezentat n tabelul de mai jos:
Tabel nr. 3.8.
Anul Categorii
de vrst
Cantitate
Persoane %

2008
Sub 30
ani
9 28,7
ntre 30-
50 ani
15 46,5
Peste 50
ani
8 24,8
Total 31 100

2009
Sub 30
ani
11 45,1
ntre 30-
50 ani
20 13,9
Peste 50 10 41,00
Sursa:date furnizate de S.C.ELIS S.R.L.
Conform tabelului, numrul angajailor sub 30 de ani i ntre 30-50 de ani a
crescut direct proporional cu numrul angajailor peste 50 de ani . Ponderea cea
mai ridicat a salariailor ntre 30-50 de ani a fost n anul 2008, astfel putndu-se
dovedi priceperea i experiena salariailor n domeniul panificaiei i morritului.
Ponderea persoanelor tinere a crescut de la 28,7% n 2008 la 67,6% n 2010.
Salariaii cu vrsta peste 50 de ani dein un procent relativ sczut n rndul
angajailor.
Structura personalului pe sexe la Sc Elis Srl
Tabel nr. 3.9.
Specificare Perioada Modificari relative (%)
2008 2009 2010 2010/2008 2009/2008
Total personal din care : 31 41 52 1,67% 1,32%
Femei 12 17 34 2,83% 1,41%
Barbati 19 24 18 0,94% 1,26%
Sursa:Date furnizate de Sc Elis Srl
Din structura personalului pe sexe, ponderile oscileaz, cnd femeile au ponderea
cea mai mare, cnd barbaii dein locul majoritar, dei predominant este partea
feminin. Att numrul persoanelor de sex feminin ct i cele de sex masculin a
crescut n perioada analizat.
ani
Total 41 100

2010
Sub 30
ani
13 67,6
ntre 30-
50 ani
25 18,00
Peste 50
ani
14 14,40
Total 52 100%
Structura personalului dupa nivelul de pregtire este prezentat n tabelul :
Tabel nr.3.10
Specificare Perioada Modificari relative (%)
2008 2009 2010 2010/2008 2009/2008
Total personal din care: 31 41 52 67,74 32,25
Cu studii superioare 5 5 6 20,00 -
Cu studii medii 14 21 31 25,83 75,00
Altii 12 15 15 0,71 0,71
Sursa:date furnizate de Sc Elis Srl
Dup cum se observ i din tabelul nr. predomin personalul cu studii medii, iar
cel cu studii superioare este relativ constant. Majoritatea personalului cu studii se
regsete n rndul personalului economic i alte specialiti. Personalul fr nici o
calificare au o pondere din ce n ce mai mic, fapt datorat tendinei unitii spre
performan alturi de persoane calificate, iar cele necalificate efectueaz cursuri
pentru calificare.
3.4.Remunerarea i motivarea personalului
Remunerarea personalului de la S.C ELIS S.R.L. se face n funcie de
responsabilitile pe care fiecare angajat le are. ncurajeaz iniiativa personal
oferind oportuniti deosebite de nvare i cretere, ntr-un mediu ce
recompenseaz performana individual. Angajaii au anse egale de promovare,
performana i potenialul de cretere al fiecruia fiind criteriile unice de selecie
n S.C ELIS S.R.L..
Pentru orele lucrate suplimentar peste programul normal, precum i cele lucrate n
zilele de smbt, duminic i de srbtori legale, personalului societii i este
acordat timp liber corespunztor n urmtoarele 30 de zile, sau conform unui acord
verbal nainte de orele suplimentare prevzute produse contra muncii prestate.
n cadrul societii, salariul este acordat n dou transe: una pe data de 5 a lunii n
curs i partea a doua pe 25 a aceleai luni.
Adaosurile i sporurile de care beneficiaz personalul societii sunt urmtoarele:
Sporul pentru timpul lucrat n timpul nopii are o valoare de 25% i se acord
persoanelor care lucreaz n schimbul de noapte cel puin jumtate din
programul de lucru.
n cadrul ntreprinderii SC ELIS SRL, motivarea personalului se face prin:
salarizarea corespunztoare muncii depuse;
acordarea de bonusuri ( de exemplu: pentru angajaii care vin la munc
smbta sau duminica, li se acord pe lng salariul de baz i o remunerare
pentru orele suplimentare, costul unei ore de munc suplimentar fiind dublat
fa de cel iniial; totodat, de srbtori angajailor li se acord prime );
promovarea angajailor ;
motivare nesalarial;
evaluarea posturilor.


3.4.1. Analiza factorial a productivitii medii a muncii
Tabelul nr.3.11. Situaia indicatorilor privind cifrele de afaceri i de productivitate
din anii 2009 i 2010
NR.
Crt.
Indicator Simbol
(2)
N-1 (2008)
(3)
N (2008)
(4)

(5=4-3)
%
[6=(4/3)100]
1 Cifra de afacere CA 1.686.692 2.104.994 418.302 124
2 Numarul mediu de
salariai
Ns 41 52 11 126
3 Total om-zile lucrate Tz 45.022,45 51.354,15 6331.7 109.73
4 Total om-ore lucrate Te 455.320 505.211 49.891 110.95
5 Productivitatea anual Wa 41.138,82 40.480,65 -658.17 98.4
6 Numr zile pe un
salariat
Nz

109.8 98.7 -11.1

89.89
7 Productivitatea medie
zilnic ( C.A. ) - lei -
Wz 374.67 410.13 35.46 109.46
8 Durata medie a zilei de
lucru - ore -
Nh 10.1 9.83 -0.27 97.32
9 Productivitatea medie
orar ( C.A. ) - lei -
Wh 3.70 4.16 0.46 112.43

o CA
1 1 1 1 1
h W Nh Nz Ns = 52 98,7 9,83 4,16 = 209.878 lei
o CA
0 0 0 0 0
h W Nh Nz Ns = 41 109,8 10,1 3,70 = 627.883,26 lei
o CA = CA
0 1
CA

= 2.104.994 1.686.692 = 418.302 lei
o modificarea numrului de salariai:

(Ns 09 ' 09 ' 10 ' ) 10 '
09 '
h W Nh Nz Ns = (52 41) 98,7 10,1 3,70
= 40.572,60 lei
o modificarea numrului de zile lucrate de un salariat:

(Nz 09 ' ) 09 '
10 ' 09 ' 10 '
h W Ns Nh Nz (98,7 109,8) 10,1 52
3,70
= 21.569,96 lei
o modificarea duratei zilei de lucru:

(Nh
09 ' 10 ' 10 '
10 ' ) 10 ' h W Ns Nz Nh 0,27 98,7 52 3,70
= 5.127,26 lei
o modificarea nivelului productivitii medii orare:

( 10 ' 10 ' ) 10 '
10 ' 09 '
Nh Ns Nz h W h W (4,163,70) 98,7 52 9,83
= 23.207,68 lei
Concluzii:
o Creterea cifrei de afaceri n perioada curent fa de perioada de baz a
fost de 418.302 lei, din care:
o creterea numrului de salariai cu 11, a condus la o cretere a cifrei de
afaceri cu 418.302 lei;
o creterea numrului de zile lucrate pe un salariat cu 0,27 zile a dus la
creterea cifrei de afaceri cu 5.127,26 lei;
o creterea numrului de ore efectiv lucrate n medie pe o zi a dus la
creterea cifrei de afaceri cu 5.127,26 lei;
o sporirea productivitii orare cu 0,46 lei/h a condus la o cretere cu
23.207,68 lei a cifrei de afaceri.

Analiza SWOT
Puncte forte Puncte slabe
O bun pregtire
profesional;
Randamentul
constant;
Munca n echip;
Buna coordonare i
organizare a
angajailor;
Structura pe vrst a
salariailor;
O nelegere bun
ntre angajai, acetia
colaboreaz ntre ei
i se ajut reciproc;
Neimplicarea angajailor,
cu privire la diversele
probleme ale societii;
Durata efectiv a orelor
de munc este mic dect
orele lucrate prevzute n
contract, datorit
activitilor ce nu in de
domeniul activitii
societii i pe care
angajaii le desfoar n
timpul orarului de munc;
Pretenii salariale mari;


Oportuniti


Ameninri

Posibilitatea atragerii
angajailor buni de la
societile
concurente, care sunt
nemulumii ;
Instruirea angajailor
cu privire la
aparatele tehnologice
ce vot fi
achiziionate;
Dezvoltarea
comunicrii cu
angajaii;
Realizarea unui
pachet motivaional,
de stimulente, care s
Creterea puternic a
concurenei care ar putea
s-i atrag pe cei mai
buni angajai ai societii,
prin oferte financiare ct
mai atractive;
Lipsa motivrii
financiare;
Posibilitatea reducerii
salariilor;

pstreze angajaii
buni i s fie ct mai
atractiv i pentru
viitori angajai;

3.5. Perfecionarea managementului strategic al resurselor umane la S.C.ELIS S.R.L
Creterea productiviti medie anuala a S.C. ELIS S.R.L. poate fi sporit prin
creterea timpului de lucru, prin reducerea orelor care se pierd n decursul unei zi
de lucru. Astfel ar trebui verificai mai des angajaii i supui unui control mai strict
pentru a recupera timpul pierdut.
Modalitile de folosire de ctre societate la un moment dat a factorilor ce
influeneaz cheltuielile factorilor de munc pot fi urmtoarele:
o Modernizarea capacitii de producie existente prin mbuntirea
parametrilor si tehnico-economici n vederea reducerii consumurilor
exagerate de materii prime i energie, ridicarea gradului de siguran n
exploatare (fiabilitate).
o nnoirea produciei prin perfecionarea caracteristicilor constructive,
funcionale, estetice n vederea satisfacerii la un nivel calitativ superior;
o Perfecionarea organizrii produciei i a muncii dar i a condiiilor
unitilor economice.
o Pregtirea i perfecionarea resurselor umane.
Reducerea stresului organizaional S.C. ELIS S.R.L.
La baza apariiei stresului la S.C. ELIS S.R.L. se afl doi ageni stresori
centrali, de natur psihologic:
conflictul de rol. Acest stresor desemneaz situaiile n care o persoan, ce
ocup un anumit post, este supus, n cadrul organizaiei, unor imperative,
solicitri, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile. n
majoritatea cazurilor individul confruntat cu conflictul de rol se afl la
mijloc - ntre superiori i subordonai -, situaiile conflictuale cptnd
diverse forme;
ambiguitatea rolului, desemneaz lipsa ori insuficiena informaiilor clare
i oportune solicitate de rezolvarea corect a sarcinilor. Individul
confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoate exact obiectivele i
sarcinile cc-i revin, performanele ateptate de organizaie, criteriile de
control, evaluare i motivare. Ambiguitatea trit de indivizi este diferit i
marcat de trsturile de personalitate. Intensitatea stresului generat de
ambiguitatea rolului este n strns relaie cu capacitatea de a tolera n
general ambiguitatea, diferit de la un individ la altul.
Dintre cauzele generatoare de stres manifestate la nivelul subordonailor cele mai
frecvente sunt:
incompatibilitatea cu tipul de management genereaz stres, ca urmare a
conflictului dintre dorina de a-i menine postul i tendina de a riposta
fa de atitudini, comportamente, gesturi percepute ca ncadecvate;
delegarea n exces practicat de efi d natere unor presiuni contradictorii
intre dorina de afirmare i promovare, i efortul cerut de rezolvarea
propriilor sarcini, i concomitent, a sarcinilor multe i/sau dificile primite
din partea efilor;
teama de pierdere a postului, cauz de stres mai intens n situaiile de criza
sau recesiune economic. n general, aceast cauz afecteaz prioritar
subordonaii, dar. n anumite condiii, se poate manifesta i la nivelul
cadrelor de conducere, rite generat de concedieri, nesiguran n ce
privete gsirea unui alt loc de munc.
n cadrul firmei S.C. Elis S.R.L. componentele stresului organizaional
se manifest, la nivelul executanilor-subordononaii n special legat de
teama de pierdere a postului, cauz de stres mai intens n situaiile de criz
sau recesiune economic.
n general, aceast cauz afecteaz prioritar subordonaii, dar. n anumite
condiii, se poate manifesta i la nivelul cadrelor de conducere, rite
generat de concedieri, nesiguran n ce privete gsirea unui alt loc de
munc.
O alt component a stresului organizaional existent n S.C. Elis S.R.L.
este cel legat de prelungirea duratei zilei de munc, generat de
constrngeri ca: termene scadente, schimbri frecvente n prioritile
organizaiei, folosirea pe scar larg a unor metode i tehnici uzate moral,
activitatea de producie putnd suferi modificri majore n funcie de
evenimente sociale etc.
Msurile vehiculate de managerii firmei pentru reducerea acestui element
negativ al produciei-stresul organizaional- sunt cele de consilia angajaii
prin intermediul psihologului i expertului de la Inspectotarul Teritorial de
Munc Tulcea, dorind a ntri ncrederea angajailor n corectitudinea
deciziilor efilor direci ct i nelegerea deplin a unor elemente de for
major ce trebuiesc uneori aplicate pentru situaii dificile dar care ar aduce
un profit sensibil firmei, cum ar fi cel al prelungirii programului.
Totodat, conducerea S.C. Elis S.R.L. are n vedere angajarea unui
numr suplimentar de personal special destinat pentru activiti de
overtime prelungit.
Modaliti de mbunatire a loialitii personalului
Managementul firmei i face o datorie primordiala din mentinerea i motivarea
adecvata a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin
acordarea de salarii i stimulente atractive i prin consolidarea unui climat de
munca foarte bun.
Totodata, managementul firmei stabileste i mentine standarde morale ridicate i
militeaza pentru asigurarea transparentei depline n activitatea pe care o desfasoara
i n comunicarea cu toti deinatorii de interese n aceasta activitate.
n ceea ce privete aceast activitate de loializare a personalului, managerii se
axeaz pe motivaie extrinsec cea legat strict de domeniul financiar, acordnd
acele prime de care am menionat, dar totodat acordarea titlului de angajat al
lunii pentru acel angajat care a dovedit druire i consecven n respectiva lun.
Modaliti de cretere a motivaiei personalului
Motivaia exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un
ansamblu de mobiluri, trebuine, tendine, afecte, intenii, idealuri care susin
realizarea anumitor aciuni i fapte i adoptarea anumitor atitudini.
Pe baza cercetrilor efectuate n rndurile unui numr reprezentativ de lucrtori,
situai pe niveluri ierarhice din diferite ntreprinderi, Hertzberg grupeaz factorii n
dou:
- factori motivatori care privesc coninutul muncii, realizrile n munc,
recunoaterea muncii prestate, dezvoltarea profesional, responsabilitatea,
promovarea, statutul;
- factorii de igien care privesc condiiile de munc (politica
organizaiei, relaiile interpersonale, calitatea supravegherii, condiiile de lucru,
securitatea muncii, salariul, viaa personal).
n cadrul ntreprinderii SC ELIS SRL, motivarea personalului se face prin:
salarizarea corespunztoare muncii depuse;
acordarea de bonusuri ( de exemplu: pentru angajaii care vin la munc
smbta sau duminica, li se acord pe lng salariul de baz i o
remunerare pentru orele suplimentare, costul unei ore de munc
suplimentar fiind dublat fa de cel iniial; totodat, de srbtori
angajailor li se acord prime );
promovarea angajailor ;
motivare nesalarial;
evaluarea posturilor.
Totodat, la un anumit interval de timp bine stabilit, ntregul personal particip la
excursii organizate pentru realizarea acelui team buiding necesar ctigrii
ncrederii reciproce att de necesar n activitatea zilnic de producie.
Avnd aadar aceste noiuni despre motivaie bine nelese de ctre managerii
firmeiS.C. Elis S.R.L., acest lan de comand din cadrul instituiei va analiza
situaie general i particular a fiecrui angajat pentru a putea stabili o atmosfer
propice lucrului n echip crend o familie la munc, fiecare fiind sensibil la
problemele celuilalt.
Situaia economic actual din Romnia, n care mare parte a salariailor sunt
impozitai suplimentar, avnd i veniturile tiate cu 25% i ngrijoreaz i pe
angajaii firmei S.C. ELIS S.R.L.; esenial n aceste momente pentru conducere
este s-i motiveze pe angajai prin simplul fapt al pstrrii numrului de posturi
existente, n sensul excluderii reducerilor de personal, meninerea veniturilor fr
a se opera tieri salariale, n acest fel salariaii simnd i mai bine apartenena la o
familie sigur, fcnd, n acest caz tot ce le st n putin pentru bunstarea ei.








CONCLUZII I PROPUNERI

Cazul concret al S.C. ELIS S.R.L, se axeaz pe mbuntirea i diversificarea
produciei, activitate coroborat cu o ampl campanie de imagine care s aduc n
contiina consumatorului imaginea firmei i calitatea oferit de aceasta.
Modalitile strategice de aciune ale S.C. ELIS S.R.L, constau n nchegarea
sub forma unui mini plan global pe termen lung, de regul de 3 pn la 5 ani a
tuturor acestor elemente prezentate anterior.
Acestea se vor corela sub forma unui program care sa serveasc drept baza
aciunii.
Elaborarea acestui plan implic stabilirea termenilor de declanare i finalizare a
strategiei n ansamblu i a principalelor sale componente. Pe aceast baz se
determin succesiunea derulrii opiunilor strategice, a alocrii resurselor i
rezultatelor economice intermediare i finale ce se vor obine:

Opiuni strategice
Termen
declanare
Termen
finalizare
Rezultate
Diversificarea produciei 2010 2014
O gam mult mai variat menita
sa satisfaca pe deplin necesitatile
clientilor n materie de produse de
panificaie-eventua SIMIGERIE pe
timp de criz.
Informatizare proceselor de producie i
de management prin colaborarea cu
specialiti pentru proiectarea unui
sistem informatic eficient
2010 2014
Creterea vitezei de luare a
deciziilor n condiii multicriteriale
de opiune;
Retehnologizarea prin nlocuirea
utilajelor uzate fizic i moral cu altele noi
i performante
2010 2014
Creterea calitii produselor ;
Creterea produciei marf;
Utilizarea mai eficienta a
combustibililor;
Reproiectarea sistemului de
management al firmei
2010 2014
O a realizare a funciilor
conducerii;




Strategia de diversificare a produciei firmei este cea potrivit creia aceasta i
extinde sfera de cuprindere a activitii sale n arii diferite de cele ale afacerilor sale
curente; astfel, trebuie valorificat situaia de fapt din Romnia, n care consumul
este blamat prin nsi micorarea veniturilor i prin TVA de 24% crend astfel
produse la un pre modic cum ar fi covrigii de la simigerie iar amplasarea acestora
s fie n apropierea unitilor de nvmnt, spitale, judectorii etc.
Raiunile determinante pentru care o firma se angajeaz sa urmeze o strategie de
diversificare a afacerilor sale sunt multiple:
identificarea de ctre managementul firmei a unor oportuniti n alte
domenii de afaceri mai promitoare dect cele aprute n domeniul afacerilor
curente;
echilibrarea fluctuaiilor sezoniere sau ciclice, existente n cererea de
produse/servicii pe care le ofer curent firma, prin angajarea n oferirea de alte
produse/servicii pentru care nu exista asemenea fluctuaii sau, daca exista, sunt
decalate n timp;
provocarea pe care alte domenii de activitate dect cele n care
opereaz curent firma o reprezint pentru managementul acesteia.
Totodat, ca o propunere pentru managerii firmei S.C. ELIS S.R.L., este atenta
monitorizare a personalului i a statutului acestora din perspectiva unei mai bune
motivri n contextul optim, adic n momentul n care respectivul individ are o
nevoie stringent de ajutor din partea firmei.
Toate acestea coroborate cu economia de pia a Romniei i a efectuarea ajustrilor
strategiei firmei la momentul oportun nu pot dect s duc la un progres vizibil pe
pia, ajungnd astfel un nume cu rezonan n materia produselor de panificaie i
nu numai.










BIBLIOGRAFIE
1. H. Igor Ansoff
2. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Ase, Bucureti
3. R. Daft, Management, New York, The Dryden Press, 1992, p. 180
4. R. Daft, op. cit., p. 184
5. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Ase, Bucureti
6. S. Oral, Management stratgique de lentreprise, Paris, Economica
1. C. Russu, Management, Bucureti, Editura Expert
2. 7. Vagu P. , Stegroiu I. Planificarea strategic de la teorie la practic,
Editura Bibliotheca, Trgovite, 2005.
3. Date furnizate de S.C.ELIS S.R.L.