Sunteți pe pagina 1din 16

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Responsabilitatea M.R.U. revine: e) tuturor managerilor si departamentului de specialitate



2. Este autor consacrat in domeniul M.R.U. : b) M. Armstrong
3. Care este perioada in instoria evolutiei M.R.U., in care, datorita dezvoltarii mecanizarii productiei si a lucrului la
banda, apare necesitatea gestiunbii mai riguroase a efectivelor de salariati: d) in jurul anilor 1920
4. Rolul strategic al M.R.U. a devenit esential: e) dupa anii 1980
5. Obiectivele operationale ale M.R.U. au in vedere: e) activitatile vizand conducerea zilnica a grupurilor de
munca
6. Obiectivele strategice ale M.R.U. au in vedere: a) organizarea si planificarea R.U.
7. Ce intrebari se formuleaza pt fundamentarea deciziilor privind dezvoltarea R.U:
d) Care sunt acele competente-cheie de care organizatia are nevoie pentru a-si atinge obiectivele si cum
putem sa dezvoltam aceste competente cu costuri cat mai reduse?
8. In managementul modern, antrenarea subordonailor presupune:
a) luarea in considerare a psihologiei, a trasaturilor si aspiratiilor
9. Prin anticiparea corect i cat mai obiectiv a nevoilor de personal:
e) b+c (se asigur un nr corespunztor de angajai + se asig. o structur adecvat de specialiti)
10. Aciunile specifice prin care sindicatele intr in raporturi cu organele de
conducere ale unitilor economice sunt:
e) b+c (negocierile, petitia si protestul + mitingul, demonstratia si greva)
11. Metodele obiective de prognozare a resurselor umane se bazeaz pe:
a. analiza datelor statistice din ultimii cinci ani din intreprindere

12. Printre metodele de prognozare subiectiv a necesarului de R.U. se numr : b). tehnica Delphi;

13. Diagramele de inlocuire sunt folosite in: a). previziunea necesarului de resurse umane;

14. Analiza disponibilului intern de resurse umane se realizeaz prin : b). inventarul de competene ;

15. Conform abordrii strategice a planificrii resurselor umane:
b. specialitii i managerii de resurse umane particip la elaborarea deciziilor strategice;

16. Planul necesarului de personal: d). este o parte component a planului de resurse umane;

17. Dac cererea pentru un produs sau serviciu al unei organizaii crete, se va inregistra:
c. o sporire a cererii pentru resurse umane;

18. Productivitatea marginal are urmtoarea formul: a). Wm = P: L;

19. In cadrul Tehnicii Delphi, folosit in previzinea necesarului de resurse umane, numrul specialitilor participani
este: d. intre 10-12;

20. Specific Tehnicii Delphi, este:
b. experii participani nu se intalnesc intre ei in timpul procesului de chestionare.

21. In cazul surplusului deR.U., putem adopta si urmtoarele msuri;
b. pensionarea prematur i pensionarea temporar;

22. Analiza tendinelor se folosete in : b. previziunea necesarului de resurse umane

23. Analiza ofertei externe ia in considerare informaii privind:
e) b+c (inchideri sau restructurri ale firmelor din zon + rata local a omajului)

24. Informa iile necesare complet rii diagramelor de inlocuire provin din: a. inventarul de R.U.

25. Etapa de pregtire a analizei posturilor cuprinde:
e. informarea angajailor in legtur cu scopul analizei i familiarizarea analistului cu munca ce urmeaz a
fi analizat.

26.Pentru colectarea datelor necesare analizei posturilor se pot folosi i chestionarele prin coresponden.
Aceast metod are urmtorul dezavantaj: d. se completeaz simultan mai multe chestionare;

27. Standardele de performan reprezint: c. criterii pe baza crora se evalueaz succesul in munc;

28. Specificaia postului reprezint:
b. un profil al caracteristicilor umane necesare persoanei care ocup postul respectiv;

29. Analiza postului influeneaz, prin informaiile care le ofer, urmtoarele activiti din domeniul resurselor
umane: c. evaluarea performanelor;

30. Pentru colectarea datelor necesare analizei posturilor se pot folosi si chestionarele prin corespondent. Aceast
metod are avantajul c :
a. este mai puin costisitoare, comparativ cu celelalte metode ;

31. Funcia poate fi definit ca:
e. totalitatea posturilor ce prezint aceleai caracteristici principale.

32. Analiza postului este:
d. un proces de culegere a informaiilor referitoare la sarcinile, indatoririle i responsabilitile din cadrul
unui post;
.
33. Diferena intre o descriere de post i specificaia acestuia este urmtoarea:
c. descrierea postului este un profil al postului respectiv, in timp ce specificaia postului este un profil al
persoanei potrivite pentru postul respectiv;

34. In analiza posturilor se va folosi: c. acelai chestionar pentru posturi similare

35. Pentru identificarea posturilor de analizat:
b. se pot folosi evidenele statelor de plat i diagramele organizaiei

36. Jurnalul angajatului este un document util in: d. descrierea posturilor

37. Descrierea postului nu conine informaii privind:
d. nivelul performanei efective a ocupantului postului

38. Standardele de performan nu reprezint: d. nivelul performanelor realizate de angajai

39. Observarea direct, ca metod pentru culegera informaiilor necesare in analiza postului, se recomand:
a). in cazul posturilor cu sarcini repetitive

40. Interviurile fa-n-fa, ca metod pentru culegerea informaiilor necesare in analiza postului, se recomand:
a. ca fiind cea mai rapid

41. Teoria echitii, formulat de Adams i Weick, explic motivaiile umane cu ajutorul conceptelor:
b. investiii i recompense;

42. Care din urmtoarele terorii motivaionale fac parte din grupa teoriilor de coninut:
b. teoria E.R.D., teoria factorilor duali;

43. Teoria factorilor duali explic motivaia cu ajutorul conceptelor:
d. factori de satisfacie i factori de ambian(igien) ;

44.Teoria ateptrilor(expectailor) a fost formulat de: b). V. Vroom;

45.Persoanele cu o puternic nevoie de realizare:
b. prefer situaiile cand lucreaz singuri i nu vor s fie deranjai ;

46. Teoria factorilor duali opereaz cu conceptele: b. investiii i recompense;

47. Persoanele cu o puternic nevoie de autonomie : d. prefer situaiile cand lucreaz singuri.

48. Filozofia managerial de pe vremea lui F.W. Taylor considera c muncitorii pot fi motivai de:
b. nevoia de bani;

49. Printre reprezentanii colii relaiilor umane se numr:
e. b+c (Elton Mayo i A. Maslow + Mary Parker Folett)

50. Reprezentanii colii relaiilor umane au artat in lucrrile lor c in afar de
bani mai exist i alte nevoi care duc la motivarea angajailor. i anume:
e) b+c (angajaii lucreaz mai bine dac se simt importanti la locul de munc + angajaii lucreaz mai bine
dac se simt implicai direct in activitatea pe care o desfoara)

51. Abordarea motiva iei prin prisma rela iilor umane, dei a reprezentat un progres fa de cea tradiional, a
pstrat dou caracteristici ale acesteia. i anume:
e. a+c (motivarea angajailor pentru a respecta autoritatea managerial + nu a fost acordat atenie schimbrii
naturii muncii)

52. Modelele contemporane de management consider c motivaia angajailor depinde de:
e. un complex de factori.

53. Teoriile de proces ale motivaiei:
e. b+c (se focalizeaz pe interaciunea persoanei cu mediul su + pun accent pe inelegerea procesului
decizional ce st la baza comportamentului)

54. Teoriile de coninut ale motivaiei:
e. b+c (identific factorii care incit sau iniiaz comportamentul+ graviteaz in jurul unui set mai mult sau
mai puin mumeros de nevoi care stau)

55. Termenul de ierarhia nevoilor a fost inventat de: b. A. Maslow;

56. Ierarhia nevoilor umane, in concepia lui A. Maslow, este urmtoarea:
c. fiziologice, siguran, apartenen, stim, autorealizare;

57. A. Maslow consider c oamenii urc in ierarhia nevoilor printr-un proces de privare-satisfacere. Aceasta
inseamn c:
a. dac o nevoie anume este nesatisfcut, ea va domina contiina individului;

58. Teoria ierarhiei nevoilor formulat de Maslow s-a dovedit folositoare deoarece:
d. a furnizat un prim cadru conceptual pentru inelegerea motivaiei;

59. Cele trei nevoi cu care opereaz teoria E.R.D., formulat de Alderfer, sunt:
b. existeniale, relaionale, implinire;

60. O nevoie inalt de autonomie la angajai are numeroase implicaii la locul de munc. Astfel, angajaii respectivi:
e. tind s nu se conformeze la normele grupului din care fac parte.

61. In conformitate cu teoria factorilor duali, formulat de F. Herzberg, factorii cu influen slab asupra satisfaciei
in munc sunt:
e. a+c ( recompensarea, supravegherea, relaiile interpersonal + condiiile de munc, politica i administraia
intreprinderii)

62. Herzberg susine c satisfacia muncii este dat de: b. factorii legai de coninutul muncii;

63. Conform teoriei echit ii, formulat de Adams i Weick, angaja ii percep o stare de echitate atunci cand:
d. cand raportul recompenselor i investiiilor proprii este egal cu raportul recompenselor i investiiilor la un
coleg(cu care se compar);

64. Teoria expectaiilor(ateptrilor) incearc s rspund la dou intrebri de baz:
e. a+c (Ce determin motivaia ? + determin performana?)

65. Prima formulare a teoriei expectaiilor(ateptrilor) a fost prezentat de Victor Vroom, in 1964. Ulterior, in 1968,
teoria a fost reformulat de:
e. a+c (Lyman Porter + Edward Lawler)

66. Formula motivaiei, in concepia lui Victor Vroom, este urmtoarea:
a. M = [EP] + [(PR) V]

67. Conform teoriei expectaiilor, performana este determinat de patru factori: 1. motivaia de a aciona; 2.
abilitile i trsturile angajailor; 3. oportunitatea de aciona. Iar cel de al patrulea este :
d. claritatea i acceptarea rolului;

68. Conform teoriei expectaiilor, motivaia este determinat de expectaii i valene.
Expectatia efort-performan este:
b. convingerea angajatului c efortul depus va duce la performana scontat;

69. Cele mai multe teorii motivaionale au fost formulate in : a. America de Nord;

70. Dintre teoriile motivaionale invate, cea mai bun aplicabilitate in mediu transcultural o are:
b. Teoria expectaiilor;

71. Criticii teoriei ierarhiei nevoilor argumenteaz c in culturile colectiviste nevoia de autorealizare nu are caracter
superior din punct de vedere al motivaiei. In aceste culturi, se dovedete mult mai multivaional:
c. apelarea la loialitatea angajailor;

72. Funcia de antrenare a managementului este denumit in unele lucrri de specialitate:
a. comand si coordonare

73. Abordrile in inelegerea motivaiei sunt diferite, purtand amprenta:
b. condiiilor sociale i politice existente la vremea formulrii lor;

74. Cea mai cunoscut dintre teoriile motivaionale este: c. Teoria ierarhiei nevoilor;

75. O nevoie de realizare mai mic se caracterizeaz prin :
d. preferin pentru riscuri mici i imprirea responsabilitilor pentru sarcina primit ;

76. Printre soluiile alternative la recrutare se inscriu i urmtoarele dou;
d. mecanizarea unor activiti i externalizarea altora;

77. Cel mai adesea, organizaiile apeleaz la sursele externe pentru recrutarea candidailor:
e. pentru posturi superioare de conducere i posturi de inceptori.

78. Intermediarii numii vantorii de talente recruteaz candidaii:
c. pe baza unei reele de informaii proprii;

79. Concursurile interne folosite in scopul recrutrii candidailor au urmtorul avantaj:
b. permit angajailor o mai bun cunoatere a posturilor din organizaie;

80. Cele mai potrivite momente pentru publicarea in mass-media a posturilor vacante sunt:
c. zilele de la sfaritul sptmanii (sambt-duminic);

81. Interviul de selecie in care intrebrile se bazeaz pe situaii ipotetice la care se ateapt soluii din partea
candidatului este: b. interviu comportamental;

82. In procesul recrutrii trebuie s se in seama si de raportul cerere-ofert pe piaa muncii. Cand oferta este mai
numeroas i mai divers decat cererea:
d. organizaiile va trebui s ofere salarii mai mari pentru a atrage candidai bine
pregtii;

83. Programele flexibile de lucru, ca soluie alternativ la recrutare, pot fi aplicate:
e. funcionarilor de birou i managerilor.

84. Externalizarea, ca soluie alternativ la recrutare, este deosebit de util:
c. in cazul extinderii organizaiei, cand apare necesitatea realizrii rapide a unor activiti;

85. Sunt metode de recrutare intern: e. transferul i promovarea.

86. Nu sunt metode de recrutare intern: b. integrarea pe post i indrumarea direct;

87. Transferul, ca metod de recrutare intern, are anumite avantaje. Printre acestea:
b. posibilitatea incadrrii (ocuprii) unui angajat al crui post tocmai se desfiineaz;

88. Reangajarea fotilor angajai pensionai, ca metod de recrutare intern, are anumite dezavantaje. Printre acestea:
c. o posibil intensitate redus a muncii;

89. Pentru recrutarea candidailor la posturi de conducere nu este corespunztoare:
a. publicare anunului in presa local;

90. In vederea alegerii suportului publicitar, in care s se mediatizeze posturile vacante, trebuie s se ia in
considerare trei indicatori importani:
c. numarul de cititori poten iali; tirajul publicatiei; structura publicului int;

91. Este recomandabil ca un anun publicitar pentru un post de conducere:
c. s fie poziionat in partea dreapt-sus a paginii;

92. Revista de specialitate in domeniul managementului resurselor umane, Cariere, are o apariie:
b. bilunar;

93. Care dintre metodele de recrutare intern poate fi folosit doar temporar?
b. reangajarea fotilor angajai pensionai;

94. Care dintre metodele de recrutare intern are drept dezavantaj absena cunotinelor tehnice noi?
d. planificarea carierei;

95. Care dintre metodele de recrutare intern are drept avantaj posibilitatea insuirii unor noi cunotine?
c. concursurile interne;

96. Unul dintre tipurile de interviuri folosite in procesul seleciei resurselor umane il reprezint interviurile
structurate. In cadrul acestora, intrebrile care se pun:
b. sunt prestabilite i aceleai pentru toi candidaii;

97. In scopul integrrii noilor angajai in colectivul din care fac parte se poate folosi metoda:
e. analiza performanelor.

98. In cadrul interviului de selecie a resurselor umane, intervievatorul :
b. verific motivaia i capacitatea candidatului cu care vorbete;

99. Intr-un proces tipic de selecie a resurselor umane, testarea urmeaz imediat dup :
b.completarea formularului de angajare ;

100. In scopul integrrii noilor angajai in colectivul din care fac parte, se folosete;
a. descoperirea organizaiei;

101. Metodele empirice de selecie a resurselor umane se bazeaz pe:
e. b+c (recomandri i impresii + aspectul fizic i comportament)

102. Selecia resurselor umane este procesul:
d. de alegere dintre candidaii recrutai a celor mai porivii pentru a ocupa posturile vacante;

103. Intr-un proces tipic de selecie a resurselor umane, primirea candidailor reprezint prima etap. Aceasta are
rolul: c). s produc o informare i impresie favorabil reciproc intre candidat i organizaie;

104. Cea mai important etap a procesului de selecie este: c. interviul iniial de selecie

105. Formularul pentru angajare: a. are drept scop conturarea unui profil al solicitantului;

106. Renunarea la verificarea referinelor/recomandrilor in procesul seleciei resurselor umane poate fi riscant
deoarece:
c. exist posibilitatea angajrii unor persoane cu abateri disciplinare;

107. Testele folosite in selec ia resurselor umane:
b. sunt instrumente care msoar gradul de coresponden intre solicitani i cerinele postului;

108. In scopul stimulrii intervievailor s vorbeasc despre sine i pentru a le inelege mai bine motivele pentru care
se consider potrivii, se folosesc:
a. interviurile nestructurate;

109. Interviurile mixte, folosite in selecia resurselor umane, se bazeaz pe:
c. o combinaie de intrebri structurate i intrebri nestructurate;

110. Interviurile structurate:
a. se aplic pentru obinerea unor informaii similare despre candidai;

111. Pregtirea pentru interviu de ctre intervievator presupune clarificarea unor probleme. i anume:
d. b+c ( ce a aflat despre candidat din dosarul de angajare i care sunt cerinele
postului? + este in msur s dea rspunsuri la intrebrile candidatului privind sarcinile de
munc, standardele de performan i recompensele acordate?)

112. Candida ii care au trecut cu succes fazele de selec ie precedente, trebuie s se pregteasc pentru interviul
aprofundat de selecie. Aceasta presupune:
e. culegerea de informaii despre organizaie, pregtirea unei liste de intrebri pe care le va pune i a inutei
pentru interviu.

113. Imbrcmintea cea mai potrivit pentru interviu este:
b. cea ingrijit, curat i care este in concordan cu postul vacant;

114. La finalul interviului de selecie:
c. intervievatorul va comunica solicitantului data la care se anun rezultatele seleciei;

115. Printre factorii care influeneaz succesul integrrii noilor angajai, nu se menioneaz:
e. nivelul fluctuaiei personalului in organizaie.

116. Informaiile cu caracter general, istoricul organizaiei, scopul principal, structura organizaiei, numele
persoanelor celor mai importante etc., sunt puse la dispoziia noului angajat de ctre:
e. reprezentaii departamentului de resurse umane.

117. Integrarea direct pe post const in:
c. executarea de ctre noul angajat a sarcinilor sale, cu sprijinul colegilor i al efului direct;

118. Care dintre etapele procesului de selecie a resurselor umane are drept scop verificarea dac solicitantul
indeplinete unele cerine i condiii preliminare?
c. interviul iniial;

119. CV ul constituie punctul de plecare in orice proces de selecie, de aceea trebuie s fie:
b. un document concis, atractiv i incitant atat in form cat i in coninut;

120. Validitatea unui test se msoar prin:
a. gradul de legtur dintre ceea ce a fost prezis i conduita efectiv a unei persoane in situaia avut in
vedere;

121. Compararea pe perechi este o metod folosit in: a. selecia resurselor umane;

122. Distributia fortatt este o metoda de evaluare a performanelor: c). bazat pe rezultatele obinute;

123. Scalele grafice de evaluare:
d. pot avea un numr diferit de trepte dar cele mai rspandite sunt cele cu cinci niveluri;

124 (?). Compararea pe perechi face parte din grupa metodelor de evaluare a performantelor:

125 (?) Scalele de evaluare cu ancore comportamentale sunt folosite pentru;

126. Scalele de observare a comportamentului:
c. conin cate o scal Likert ataat la fiecare exemplu de comportament urmrit.

127. In cadrul crei metode de evaluare a performanelor evaluatorul indic frecvena cu care apare la evaluat un
anumit comportament specific unui criteriu de performan:
c. Scalele de observare a comportamentului (SOC);

128. Evaluarea performan elor profesionale nu se face in urmtorul scop:
d. compararea posturilor in vederea ierarhizrii lor;

129. Integrarea obiectivelor individuale i cele ale organizaiei se infptuiete:
d. a+b ( prin defalcarea obiectivelor organizaionale in obiective individuale + prin canalizarea aspiraiilor
individuale de dezvoltare ale angajilor ctre conducere)

130. Folosirea calculatoarelor ca mijloace pentru administrarea informaiilor privind resursele umane se extinde
incepand cu:
c. anii 1980;

131. Un sistem ideal de evaluare a performanelor se integreaz in procesul de planificare a afacerii, este in
concordan cu:
d. a+c ( sistemul informaional i cel de recompensare + sistemele fluxului de resurse umane (recrutare,
selecie etc.))

132. Sistemul de evaluare folosete ca date de intrare:
b. criteriile de performan i standardele coninute de descrierile posturilor;

133. Prin flux de resurse umane se desemneaz:
e. procesul de intrare, transferare i de ieire a resurselor umane in i din organizaie.

134. Sistemul informaional al resurselor umane este:
d. un ansamblu de proceduri i mijloace, folosit pentru culegerea, prelucrarea, stocarea i transmiterea
informaiilor necesare lurii i aplicrii deciziilor privind resursele umane;

135.Un sistem informatic integrat al resurselor umane este capabil de intocmirea unor rapoarte periodice, rapoarte
solicitate ad-hoc sau unele analize comparative.
Exemple de rapoarte solicitate ad-hoc sunt:
a. statele de plat;

136. In cadrul metodelor de evaluare a performanelor bazate pe trsturile evaluatului se pune accent pe:
b). ce fel de persoan este angajatul?

137. Primele evaluri ale performanelor au constat in:
a. intocmirea unor liste de caracteristici personale despre care se considera c posesia lor ar determina o bun
performan;

138. Metodele de evaluare a trsturilor au cateva neajunsuri. Printre acestea:
b. nu sunt relevante pentru natura activitilor desfurate, mai ales cand se aplic diferitelor tipuri de
posturi;

139. Testele de inteligen: a. sunt identice cu testele de aptitudini i capacitti;

140. Termenul de centru de evaluare desemneaz:
c. procesul prin care o echip de evaluatori utilizeaz o serie intreag de tehnici pentru a evalua un grup de
candidai;

141. Una dintre tipurile de metode de evaluare are la baz notarea frecvenei cu care apare la evaluat un anumit
comportament, prin incercuirea numrului care corespunde frecvenei comportamentului respectiv. i anume:
b. scal de observare a comportamentului;

142. Scalele grafice de evaluare:
e. au drept principiu de baz evaluarea separat a fiec rui angajat la o serie de caracteristici
personale/profesionale, crora li se ataeaz in prealabil cate o scal cu mai multe trepte.

143. Numrul optim de trepte al unei scale de evaluare este:
e. nu exist un numr optim, general valabil.

144. In cadrul metodei de evaluare compararea pe perechi:
b. fiecare angajat este comparat cu toi ceilalai din grup;

145. Distribuia forat se utilizeaz:
c. in situaiile cand numrul persoanelor de evaluat este mare i nu se pretinde o difereniere fin intre
nivelurile performanei;

146. In cazul distribuiei forate, procentul angajailor evaluai care vor fi inclui in
categoria de mijloc este de: a. 60%;

147. Metoda comparrii pe perechi, ca metod de evaluarea a performanelor:
b. este cu atat mai dificil de aplicat cu cat este mai mare numrul persoanelor de comparat;

148. Termenul de factor de performan:
a. este o denumire generic pentru abiliti, competene, comportamente, cunotine i alte atribute ale
individului, care sunt importante pentru obinerea rezultatelor dorite;

149. In alegerea factorilor de performan ce vor fi inclui in formularele de evaluare se va ine seama de:
c. numrul categoriilor de posturi i relevana factorilor pentru natura postului;

150. Descrierea competenelor, incluse in formularele de evaluare, ca i criterii in funcie de care se face evaluarea,
include patru elemente. Primele trei sunt: 1. definiia; 2. descrierea unor comportamente specifice competenelor
superioare; 3.descrierea unor comportamente specifice competenelor slabe. Alegei pe al patrulea:
b. list de sugestii pentru dezvoltarea competenelor;

151. Legat de numrul factorilor de performan inclui in formularul de evaluare, literatura de specialitate
menioneaz: d. s nu depeasc 12;

152. Tehnica incidentelor critice const in:
e. consemnarea de ctre manager a tuturor intamplrilor extreme care sunt seminificative pentru aspectele
pozitive i cele negative ale activitii angajailor din subordine.

153. Deoarece tehnica incidentelor critice furnizeaz informaii referitoare la aspectele calitative ale performanei, se
folosete combinat cu: c. o evaluare cantitativ;

154. Tehnica incidentelor critice are anumite dezavantaje. Printre acestea:
a. consum substanial de timp;

155. Caracteristica major a unei scale de evaluare cu ancore comportamentale este:
c. se proiecteaz pentru aprecierea performanei dintr-un anumit post;

156. Responsabilitile :
b. nu sunt exprimarea obiectivelor sau a rezultatelor ce vor fi obinute de angajat;

157. De cele mai multe ori, responsabilitile: a. sunt stabile i se schimb puin de la an la an;

158. Elaborarea scalelor de observare a comportamentului necesit:
b. participarea atat a deintorilor posturilor cat i a supraveghetorilor, precum i a analitilor posturilor;

159. In cazul utilizrii scalelor de observare a comportamentului, evaluare performanei angajatului se face prin:
b. prin indicarea, de ctre evaluator, a frecvenei cu care apare la evaluat, un anumit comportament specific;

160. Intr-un sistem eficace de evaluare a performanelor, managerul i subordonatul se intalnesc la inceputul
perioadei de evaluare:
d. pentru a revizui responsabilitile, a stabili obiectivele i a se pune de accord privind modul in care
performanele vor fi msurate;

161. Calitatea performanei unui reprzentant al vanzrilor poate fi evaluat prin:
d. a+b (rspunsurile clienilor inscrise pe formulare de feedback + numrul refuzurilor sau plangerilor
clienilor)

162. Creatorul managementului prin obiective este considerat: a. Peter Drucker;

163. Prima prezentare a managementului prin obiective a fost fcut de Peter Drucker in anul: b. 1954;

164. In lucrarea lui Peter Drucker, The Practice of Management, aprut in 1954, se prezint o viziune nou asupra
managementului, i anume:
d. integrarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaiei;

165. Ca filozofie, managementul prin obiective:
b. pune accent pe participarea larg a tuturor membrilor organizaiei;

166. Procesul managementului prin obiective, aa cum il descriu cei mai muli autori, implic parcurgerea a opt
etape. Cea de a patra etap este:
e. alegerea unor obiective i standarde de performan realiste i stimulative pentru membrii organizaiei.

167. Cea de a cincea etap din cele opt pe care le presupune procesul de management prin obiective este: d).
formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor stabilite;

168. Revizuirea periodic a performanei, ca etap a managementului prin obiective, urmeaz dup etapa:
c. implementarea planurilor de aciune i de efectuare a corecturilor, cand acestea sunt necesare pentru
atingerea obiectivelor;

169. Dezvoltarea misiunii organizaiei i a planurilor strategice ce rezult din aceasta trebuie s aib la baz: c).
obiectivele generale ale organizaiei precum i cele departamentale;

170. Caracteristica principal a formularelor de evaluare MPO (managementul prin obiective) este:
b. cele mai multe formulare conin un spaiu unde se inscriu la inceputul perioadei obiectivele de indeplinit i
un alt spaiu, unde se va face analiza performanelor la sfaritul perioadei;


171. Managementul prin obiective, dei are o serie de avantaje, are i anumite neajunsuri. Printre acestea:
c. dificultatea sau, uneori, imposibilitatea efecturii comparaiilor intre oameni, dat fiind faptul c acetia au
obiective diferite;

172. Managementul prin obiective are o serie de avantaje. Printre acestea:
a. poate s conduc la intrirea motivaiei i imbuntirea performanei;

173. Testele psihometrice in sine nu sunt suficiente pentru evaluarea potenialului. Ele trebuie folosite in asociere cu
informaii despre:
c. performana actual a persoanei i progresul in carier

174. Evaluarea fcut de consultani externi include o baterie de teste de abiliti cognitive i :
e. a+c ( unul sau dou teste de personalitate + un interviu aprofundat cu consultantul)

175. Clasificarea, ca metod de evaluare a performanelor, const in:
a. elaborarea de ctre evaluator a unei liste in care salariaii sunt ierarhizai conform unui criteriu;

176. Premiile se acord pentru: c. performane individuale deosebite;

177. Echitatea intern a sistemului de recompensare se poate asigura cu ajutorul urmtoarelor activiti ale
managementului resurselor umane :
e. analiza i evaluarea posturilor i evaluarea performanelor.

178. In cadrul salarizrii in acord direct, salariul se stabilete ;
a. in funcie de realizarea normei de munc ;

179. Salarizarea dup timpul lucrat are ca avantaj :
b. se reduc cheltuielile administrative pentru calculul i contabilitatea salariilor ;

180. Datorit preciziei mai bune a rezultatelor, pentru ierarhizarea posturilor cel mai frecvent se folosete :
c). clasificarea pe puncte;

181. Recompensele indirecte includ:
e). plata timpului nelucrat, asigurarea de sntate i diverse faciliti

182. Recompensa ce se acord in cursul anului salariailor care au realizat individual, sau au participat direct la
obinerea unor rezultate colective apreciate ca valoroase este: b). premiul;

183. Dintre metodele de evaluare a postului, metoda comparrii factorilor se deosebete de metoda clasificrii pe
puncte prin:
d. a+b (factorii de dificultate nu se compar cu o scal abstract, ci cu factorii din alte posture+ nu are in
vedere divizarea factorilor in subfactori)

184. Imprirea catigurilor sau economiilor, ca form de recompensare:
a).se bazeaz pe imbuntirea productivitii;

185. Recompensa ce se acord pentru rezultate deosebite cu caracter continuu, obinute in activitatea desfurat
este: c). salariul de merit

186. Printre dezavantajele schemelor de plat dup performan se numr:
e. b+c (poate duna muncii in echip + poate duna calitii produselor)

187. In cadrul Uniunii Europene, salarizarea in funcie de performan are cea mai mare pondere in:
d. Portugalia;
188. Unii specialiti sunt de prere c banii sunt in msur s asigure individului mai mult decat hran i adpost. Ei
dau individului un sentiment al valorii de sine.
Care sunt aceti specialiti: c). L. Porter i E. Lawler;

189. Echitatea intern a sistemului de recompensare se refer la:
d. inteniile organizaiei de a ine pasul cu nivelul recompenselor oferite de concurenii si;

190. Competitivitatea extern a sistemului de recompensare se refer la :
c. msura in care recompensele organizaiei se compar cu cele pe care le ofer organizaiile concurente;

191. Politica competitivit ii externe a sistemului de recompensare depinde de:
c. condiiile de pe piaa muncii, accesibilitatea produselor organizaiei pe piaa de referin i profitabilitatea
sau puterea economic a organizaiei.

192. Echitatea intern a sistemului de recompensare:
b. se poate obine cu ajutorul a trei proceduri, realizate in mod corect, i anume: analiza postului, evaluarea
postului i evaluarea performanelor;

193. Evaluarea postului :
d. a+b (este un proces comparativ, de raionament analitic ce se centreaz pe post i nu pe ocupantul su + se
realizeaz in scopul ierarhizrii posturilor din organizaie)

194. Evaluarea posturilor presupune:
d. determinarea posturilor-cheie, identificarea factorilor de dificultate (de recompensare), compararea
posturilor in baza factorilor de dificultate i alocarea fiecrei familii de posturi a unui salariu de un nivel
corespunztor complexitii i importanei acestora ;

195 (?). Valoarea sau importana relativ a unui post este determinat de:

196. Autorii M. Armstrong i H. Murlis clasific metodele de evaluare a posturilor in urmtoarele dou grupe: d).
metode analitice i non-analitice;

197. In cadrul metodelor non-analitice de evauare a posturilor :
a. posturile sunt examinate i comparate in intregimea lor, fr s fie analizate in elementele lor componente;

198. In cadrul metodelor analitice de evauare a posturilor :
b. posturile sunt analizate cu referire la factorii sau criteriile care determin dificultatea lor;

199. Evaluarea posturilor se poate face cu metode analitice i non-analitice. In cadrul ambelor grupe, compararea
posturilor se poate face in dou baze, i anume:
a. comparaii post-post i comparaii post-scal ;

200. Compararea factorilor, ca metod de evaluare a posturilor este:
c. o metod analitic , cu baza de compara ie post-post ;

201. Metoda ierarhizrii simple, ca metod de evaluare a posturilor este :
b. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-post ;

202. Clasificarea pe puncte, ca metod de evaluare a posturilor este :
a. o metod analitic, cu baza de comparaie post-scal ;

203. Clasificarea sau gradarea, ca metod de evaluare a posturilor este :
d. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-scal ;

204. Metod comparrii perechi se folosete in :
d. a+b (evaluarea performanelor + evaluarea posturilor)

205. Metoda ierarhizrii simple, ca metod de evaluare a posturilor, se folosete:
a. pentru verificarea rezultatelor obinute cu metode analitice mult mai sophisticate in evaluarea posturilor-
cheie;

206. Dezavantajul principal al metodei ierarhizrii simple, folosit in evaluarea posturilor, este :
c. subiectivismul acesteia, mai ales atunci cand evaluatorul nu cunoate in profunzime coninutul posturilor i
nu are experien in munca de evaluare ;

207. In cadrul metodei clasificrii pe puncte :
a. evaluarea posturilor se face prin compararea acestora cu un set de scale predeterminate, ce exprim cu
ajutorul unor puncte, diferite niveluri ale factorilor de dificultate ;

208. Clasificarea sau gradarea, ca metod de evaluare a posturilor const in:
b. incadrarea fiecrui post intr-o clasificare general a posturilor pe grade, avand in vedere descrierea
diferitelor grade in termenii competenelor, abilitilor, responsabilitilor sau ai altor criterii de dificultate.

209. Exist cateva deosebiri intre metoda clasificrii pe puncte i metoda comparrii
factorilor, ca metode de evaluare a posturilor. Astfel:
e. b+c (in cadrul metodei comparrii factorilor, factorii de dificultate nu se compar cu
o scal abstract, ci cu factorii din alte posture + spre deosebire de metoda punctelor, metoda comparrii
factorilor nu are in vedere divizarea factorilor in subfactori)

210. Metoda compar rii factorilor implic parcurgerea a patru etape. Cea de treia etap este :
e. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare in parte, iar apoi salariul
fiecrui post-cheie.

211. Metoda comparrii factorilor implic parcurgerea a patru etape. Cea de patra etap este :
d. evaluarea celorlalte posturi din organizaie prin compararea lor cu posturilecheie;

212. Metoda comparrii factorilor implic parcurgerea a patru etape. Cea de a doua etap este :
b. determinarea posturilor cheie ;

213. Specialitii in domeniul resurselor umane grupeaz in mod diferit componentele sistemului de recompensare.
Astfel, unii dintre autori impart recompensele in directe i indirecte. Care sunt aceti specialiti?
d. a+b ( C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt i J.B. Shaw + R. S. Schuler, N. J. Bentell i S. A. Youngblood)

214. Specialitii in domeniul resurselor umane grupeaz in mod diferit componentele sistemului de recompensare.
Astfel, unii dintre autori impart recompensele in elemente fixe i elemente variabile. Care sunt aceti specialiti?
c. D. Torrington i L. Hall;

215. Specialitii D. Torrington i L. Hall impart recompensele in elemente fixe i elemente variabile. Elementele fixe
se caracterizeaz prin urmtoarele:
b. se acord cu regularitate i de obicei sunt contractual

216. Specialitii D. Torrington i L. Hall impart recompensele in elemente fixe i elemente variabile. Elementele
variabile se caracterizeaz prin urmtoarele:
c. de obicei sunt confideniale i au carater nereglementar

217. Salariul de baz reprezint:
a. partea principal a salariului total, elementul determinant pentru comensurarea i cointeresarea cantitii
i calitii muncii depuse;

218. Salariul pe bucat (acordul direct), ca element component al recompense totale, se acord :
b. muncitorilor direct productivi cu scopul stimulrii productivitii muncii;

219. Salariul de baz este un etalon de referin in funcie de care se calculeaz : d). sporurile ;

220. Pentru a-i atinge obiectivele, orice premiu trebuie sa indeplineasca anumite condiii:
e. b+c (s fie corect, respectiv s reflecte in mod obiectiv importana aportului
deosebit adus de salariatul premiat + trebuie s fie consistent pentru a crea interesul corespunztor in
depunerea efortului i s se acorde prompt)

221. Criteriile de acordare a premiilor sunt prevzute in : c. Contractul colectiv de munc ;

222. Sporurile de salariu sunt componente ale recompensei :
a. acordate pentru atragerea i meninerea salariailor la munca ce se desfoar in anumite condiii care o
fac nedorit sau pentru a recompensa prestarea muncii in anumite situaii speciale ;

223. Recompensele indirecte se refer la acele venituri i faciliti ale salariailor :
b. de care acetia beneficiaz in calitatea lor de angajai, dar care nu se leag direct de performana muncii
depuse ;

224. Zilele de srbtoare legale, pltite in principiu de toate organizaiile, includ :
e. a+c (ziua nationala , ziua international a muncii + cele mai importante srbtori religioase (Crciun, Pate
etc.)) ;

225. Protecia omerilor se asigur din fondurile speciale la a cror constituire contribuie :
e. angajatul, organizaia i bugetul statului.

226. Obiectivul general al plii dup performan este:
a. asigurarea unor stimulente i recompense care s duc la creterea performanei organizaionale;

227. Categoria de salarizare este:
a. un interval de remunerare in care deintorul postului se incadreaz pe baza experienei sau calificrii de
care dispune ;
.
228. Numrul categoriilor de salarizare dintr-o structur in scri este:
b. egal cu numrul claselor de posturi pe care le acoper respectiva structur ;

229. La aplicarea sistemelor de plat in acord este necesar s fie asigurate unele
condiii, printre care:
d. a+b (rezultatele muncii s poat fi msurate; s fie asigurat vanzarea produciei realizate peste cea
contractat sau programat + salarizarea in acord s nu conduc la diminuarea calitii produselor sau la
nerespectarea regimurilor tehnologice i a msurilor de protecia i
securitatea muncii)

230. Principalele forme de protectia omerilor sunt :
d.ajutorul de omaj,ajutorul social,facilitile pentru recalificarea profesional, asigurarea de sntate
precum i diferite msuri de sprijin din partea organizaiei;

231. Asigurarea tuturor formelor de protecie social presupune:
c. implicarea administraiei centrale pe lang cea a unitior economice ;

232. Acordul progresiv este o form de salarizare care :
b.se utilizeaz la locurile de munc unde exist un interes deosebit pentru creterea produciei ;

233. Caracteristica salarizrii in acord regresiv este aceea c:
e. se utilizeaz acolo unde exist un interes pentru stoparea depirii normei.

234. Sisteme de plat in acord regeresiv sunt :
e. sistemul Towne-Halsey; sistemul Rowan; sistemul Bedaux.

235. Exist diferite ra iuni pentru aplicarea unei salariz ri in acord regresiv. Astfel:
a. creterea produciei poate fi pus i pe seama condiiilor tehnico-economice superioare pe care le creeaz
angajatorul, i drept urmare se cuvine ca rezultatele s fie imprite intre angajat i patron;

236. Acordul global, ca form de salarizare se folosete :
c. in cazul lucrtorilor ocupai in munci interdependente, fie datorit legturii intre operaiuni (de montaj, de
exemplu), fie pentru buna execuie a unei lucrri ce necesit un efort comun ;

237. In cadrul acordului global, repartizarea salariului pe membrii colectivului se realizeaz astfel :
a. eful colectivului primete totalul salariilor pe care il repartizeaz membrilor echipei inand seama de
categoria de incadrare i timpul de participare la lucru al fiecrui membru de grup;

238. Plata pentru abiliti este o metod de recompensare:
a. rspandit in organizaiile din Romania;

239. Inainte de introducerea sistemului de plat dup abiliti este esenial s se stabileasc dac sunt indeplinite
anumite condiii. Printre acestea:
d. a+b (varietatea i nivelul abilitilor necesare este mare + tehnologia este corespunztoare)

240. Sistemele de plat dup abiliti funcioneaz cel mai bine in organizaiile unde:
a. costurile cu munca vie direct productiv reprezint o pondere sczut din costurile totale de producie;

241. Dac analiza condiiilor pentru introducerea sistemului de plat in funcie de abiliti are rezultate favorabile,
implementarea sistemului respectiv presupune parcurgerea a nou etape. Cea de a patra etap este:
d. se definesc nivelurile abilitilor cerute, care se coreleaz cu treptele de salarizare;.

242. Dac analiza condiiilor pentru introducerea sistemului de plat in funcie de abiliti are rezultate favorabile,
implementarea sistemului respectiv presupune parcurgerea a nou etape. Cea de a cincea etap este:
a. se elaboreaz programe de training pentru dobandirea abilitilor;

243. Sistemele de plat dup abiliti au anumite dezavantaje. Printre acestea :
e. b+c (angajatii pot fi incurajati sa-i dezvolte unele abilitati pe care nu le vor folosi in posturile lor i pe care
organizaia nu intenioneaz s le recompenseze;

244. Una dintre sistemele de plat a angajailor se bazeaz pe alegerea unor grupe sau module de abiliti, pe care
organizaia dorete s le recompenseze cu o plat suplimentar. i anume:
d. sistem de plat dup competene;

245. Performana individual se compune din patru elemente: intrri, proces, ieiri i efecte. Componenta intrri se
refer la :
c. cunotinele, abilitile i experiena indivizilor, aduse la locul de munc;

246. Performana individual se compune din patru elemente: intrri, proces, ieiri i efecte. Componenta efecte se
refer la :
d. impactul a ceea ce a fost obinut de performanele indivizilor asupra rezultatelor echipei, departamentului
i organizaiei din care face parte ;

247. Imprirea catigurilor, ca form de recompensare:
b. stimuleaz munca in echip i colaborarea intre membrii

248. Sistemul Scanlon, ca form de recompensare, a fost introdus pentru prima dat in:
a. Statele Unite ale Americii

249. Elementul central al unui Sistem Scanlon este: d. recompensarea competenelor;

250. Planul Rucker, ca sistem de stimulare la nivel de companie, este similar cu:
a. Sistemul Scanlon;