Deteccin de necesidades de capacitacin

Enviado por mateogaxiola

1.
2. Objetivo
3. Justificacin
4. Marco referencial
5. Metodologa
6. Marco terico
7. Marco legal
8. Resultados
9. Programa semi-desarrollado
10. Conclusiones
INTRODUCCION
El presente trabajo de investigacin fue propuesto en la materia de capacitacin y
adiestramiento de los recursos humanos por el profesor Ilzivir Salazar Magallanes, trata
sobre la deteccin de necesidades de capacitacin y fue elaborado por los alumnos
Santiago Morales Trevio y Mateo Gaxiola Morales en la empresa COSLO, S.A. de
C.V. gracias a la colaboracin de la Lic. Liliana Acosta Gerente de comercializacin en
dicha empresa, que mutuamente ayudara a los investigadores por la adquisicin de
experiencia laboral y a la empresa dejando capacitada un rea especifica que a
continuacin ser detallada.
OBJETIVO GENERAL
El objetivo del trabajo es que el personal que vaya a ser capacitado dentro de la empresa
Helados Trebly de Chihuahua cuente con los conocimientos necesarios que haga que
el desempeo dentro del puesto sea el correcto y el ms sencillo, y adems el curso
pueda motivar al trabajador a adquirir un compromiso mayor con la empresa y tambin
de la empresa al trabajador. Y por el lado personal la adquisicin de experiencia fuera
del aula de clase y conocer en prctica como impartir una DNC en una empresa, ya que
es importante para nuestro futuro mbito laboral.
JUSTIFICACION
La deteccin de necesidades de capacitacin es muy importante en la empresa ya que
pueda detectar aquellas reas donde se necesite mejorar y es una forma de mantener
motivados a los trabajadores ya que puede tenerlos actualizados en el mercado laboral.
Tambin es importante considerar que la capacitacin se debe dar por lo menos una vez
al ao como lo menciona la ley federal de trabajo, ya que no llevarla a cabo puede
repercutir en sanciones por parte de las autoridades.
La capacitacin es una inversin que la empresa realiza en el recurso humano, si la
empresa invierte en los recursos materiales porque no hacerlo en lo humano,
consideremos que si el factor humano ninguna empresa podra llevar su produccin.
Ya en el lado personal el presente trabajo ser muy importante para nuestro currculo
personal, en la actualidad un titulo no lo da todo, si no lo que realmente nos ayudara a
salir adelante va a ser aquellos conocimientos como saber aplicar una DNC por ejemplo.
MARCO REFERENCIAL
EMPRESA COSLO, S.A. de C.V
GIRO Preparacin y comercializacin de especialidades
preparadas a base de helado de yogurt.
LOCALIZACION Avenida Juan Escutia # 2908, zona industrial
Nombre de Dios.
MISION Somos una empresa chihuahuense que ofrece
Yogurt y helados a nios, jvenes y adultos en un
ambiente cmodo y divertido, con un equipo de
colaboradores capacitado y comprometido a
proporcionar servicio de calidad.
VISION Seremos una empresa reconocida, organizada,
competitiva y comprometida con nuestros clientes,
ofrecindoles servicio y productos de calidad,
anticipndonos a los cambios del mercado con el
fin de lograr la rentabilidad de la empresa y el
bienestar de sus colaboradores.
VALORES Servicio: es el sello que nos identifica y
distingue de los competidores para lograr y
mantener la satisfaccin y preferencia de
nuestros clientes.
Las personas: creemos que las personas
representan lo mas importante en todo lo
que realizamos, los clientes son nuestra
razn de ser y los empleados son el activo
que da vida y proyecta a nuestra empresa,
por lo cual se les debe cuidar, atender y
tratar con respeto y cortesa.
Honestidad: la prctica de la honestidad
nos permite confiar en la gente y ser
confiables, nos hace sentirnos bien con
nosotros mismos y hace que las relaciones
de trabajo sean sanas, duraderas y
productivas. La verdad nos da transparencia
y nos permite reconocer lo que esta mal
para mejorarlo.
Calidad: hacer las cosas bien y de la mejor
manera posible, a la primera vez, para
lograr la excelencia y cumplir con las
expectativas del cliente.
Trabajo en equipo: trabajar todos en la
misma direccin, aprovechando las diversas
habilidades y dando lo mximo de cada uno
para lograr nuestros objetivos.
Responsabilidad: cumplir con nuestros
compromisos con constancia y de manera
efectiva.

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
METODOLOGIA
A CONTINUACION SE DESCRIBIRA LOS PASOS QUE SE LLEVARON PARA
LLEGAR A REALIZAR LA DNC:
1. el presente trabajo fue una propuesta realizada en la materia de capacitacin y
adiestramiento del recurso humano llevada a cabo por el profesor Ilzivir Salazar
Magallanes y aceptada por los alumnos de la clase.
2. se hizo la bsqueda de empresa para llevar a cabo la DNC y el profesor nos hizo
el contacto con la Lic. Liliana Acosta quien desempeaba el puesto de Gerente
de Comercializacin de la empresa Coslo SA de CV que tambin es conocida
como Trebly de Chihuahua.
3. ya conseguido que realizramos la DNC en la empresa la licenciada nos
proporcion una serie de documentos que necesitbamos para empezar nuestra
investigacin y nos sugiri que impartiramos a seis personas la DNC.
4. ya conocido la descripcin del puesto nos dimos a la tarea de realizar un
cuestionario que nos permitira conocer que realmente necesitaban los
trabajadores.
5. analizada la informacin de los cuestionarios, hicimos un informe que detallaba
ms necesidades de los trabajadores que eran que les faltaba un curso de
comunicacin y de liderazgo.
6. elaboramos un programa de liderazgo y comunicacin que seria impartido en un
curso que no llevaramos por motivo de la empresa.
7. y el trabajo concluye con la entrega al profesor Ilzivir Salazar.
MARCO TEORICO
ADIESTRAMIENTO
Desarrollar una destreza o una habilidad fsica a un colaborador a travs de un proceso
psicomotriz para que logre la adecuacin a otro puesto.
CAPACITACIN
La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito
general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo,
mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias
para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y
adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.
La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que ste se
desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producir resultados de
calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente
problemas potenciales dentro de la organizacin. A travs de la capacitacin hacemos
que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes
requerido en un puesto de trabajo.
La capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este ltimo que implica una
transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o
maquinaria.
El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se
le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez
incorporados los trabajadores a la empresa, sta tiene la obligacin de desarrollar en
ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.
DESARROLLO
El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educacin que recibe una persona para el
crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a
largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una
determinada filosofa que la empresa quiere desarrollar. Est orientado
fundamentalmente a ejecutivos.
Diferencias Entre Capacitacin Y Desarrollo.
Aspectos Desarrollo Capacitacin
Qu transmite Transformacin, visin Conocimiento
Carcter Intelectual Mental
Dnde se da Empresa Centros de trabajo
Con qu se identifica Saber (qu hacer, qu dirigir) Saber (cmo hacer)
reas de aprendizaje

Cognitiva
La capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es para los
puestos futuros. La capacitacin y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que
la diferencia est ms en funcin de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los
procesos. Ambas son actividades educativas.
DNC
Una de las preguntas que aparecen de manera constante por parte de los empleadores
que tienen la preocupacin de hacer ms productivo el trabajo de su organizacin es:
en qu debo capacitar a mis empleados o colaboradores? En algunos casos, no se
cuenta con un plan claro que responda a las necesidades de la empresa o institucin. En
otros, dicho plan parte justamente de una identificacin de necesidades, lo que le
proporcionar un valor agregado al plan de capacitacin.
En el mejor de los casos, suele suceder, que los interesados preguntan directamente a
sus colaboradores para tratar de identificar las necesidades de capacitacin.
Desgraciadamente, una de las prcticas ms frecuentes para el caso es creer
exclusivamente en "la intuicin" y se solicita o contrata el servicio de capacitacin de lo
que parecera ser til para los propsitos de la organizacin. Otras ocasiones, se practica
el modelo de "oferta de capacitacin", es decir, el responsable de recursos humanos
selecciona los cursos o talleres ms econmicos o inmediatos que se difunden en
diversos medios de comunicacin.
Por otro lado, cuando se realiza un estudio de Deteccin de Necesidades de
Capacitacin (DNC), en muchas de las ocasiones los resultados de estos estudios
quedan en apuntes o notas que jams se registran en los archivos correspondientes.
Resultado, cuando un nuevo directivo solicita informacin al respecto, no hay
informacin que pueda orientar nuevas estrategias que deriven en la productividad
como consecuencia de la capacitacin.
La DNC es un excelente apoyo para estructurar planes de trabajo para el fortalecimiento
de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organizacin.
Deteccin de Necesidades de Capacitacin
A fin de apoyar al proceso de planeacin de la Capacitacin y la Educacin Continua,
en los siguientes prrafos se responde a algunas preguntas frecuentes con respecto a las
tcnicas para el Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) o para la
actualizacin de los miembros de una organizacin, as como los elementos bsicos de
un reporte de estudio diagnstico de necesidades.
QU ES EL DNC?
El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) es el proceso que orienta la
estructuracin y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y
fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una
organizacin, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.
Un reporte de DNC debe expresar en qu, a quin (es), cunto y cundo capacitar.
CUNDO HACER UN DNC?
La atencin hacia un DNC puede derivar de:
Problemas en la organizacin
Desviaciones en la productividad
Cambios culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas
Baja o Alta de personal
Cambios de funcin o de puesto
Solicitudes del personal
A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:
Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemticas y que hacen
evidente el desarrollo del proceso de capacitacin.
Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efecta el DNC.
Futuras.- Prevencin que la organizacin identifica dentro de los procesos de
transformacin y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.
CULES SON LAS FASES DE ACCIN QUE DERIVAN EN UN DNC?
Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de
Diagnstico de Necesidades de Capacitacin, entre las principales fases del
proceso del DNC se pueden identificar:
Establecimiento de la Situacin Ideal (SI) que, en trminos de conocimientos,
habilidades y actitudes, debera tener el personal, de acuerdo su funcin o al
desempeo laboral. Para obtener informacin que define la situacin ideal, es
recomendable la revisin de la documentacin administrativa, con relacin a:

o Descripcin de puestos
o Manuales de procedimientos y de organizacin
o Planes de expansin de la empresa
Nuevas o futuras necesidades de desempeo (cuando hay planes de cambio).
Descripcin de la situacin real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes
con los que cuenta el personal, de acuerdo con su funcin o al desempeo
laboral. Para obtener informacin que define la situacin ideal, es recomendable
obtener informacin sobre el desempeo del personal (para cada persona) por
parte del jefe inmediato, los supervisores o el personal involucrado con el
puesto. Estas personas debern aportar datos precisos, verdicos y relevantes (en
cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes)
Registro de informacin. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que
registren la informacin para los fines correspondientes. A su vez, estos registros
debern permitir su clasificacin y calificacin futura. Se recomienda que los
registros asienten informacin individual de las personas analizadas.
Los mtodos y tcnicas para obtener la informacin son diversos, entre ellas:
Anlisis de tareas por medio de lista de cotejo
Anlisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, funcin o
procedimientos, o reportes.
Anlisis grupales
Encuesta
Escala estimativa de desempeo
Grupos binarios
Inventario de habilidades
Lluvia de ideas
Phillips 66
Registros observacionales directos
Conferencia de Bsqueda
TKJ (Planeacin prospectiva)
Cuestionario de evaluacin de conocimientos
Escala estimativas de actitudes
Entrevista
A continuacin se describen las ltimas cinco estrategias, toda vez que son las ms
usuales dentro del contexto que nos ocupa:
Estrategias para el trabajo participativo
Conferencia de bsqueda
Objetivo.- Alcanzar una dimensin ms concreta del problema o caso a analizar y
generar opciones novedosas que permitan entablar relaciones ms estrechas entre
quienes, a causa de una aparente incompatibilidad o conocimiento parcial, no haban
podido llegar a un acuerdo.
KJ o TKJ
Objetivo.- Obtener una aproximacin cientfica y sistemtica de informacin que
oriente la solucin de problemas.
Cuestionario
Objetivo.- Obtener informacin, en trminos de opinin, sobre un asunto o tema
determinado, con datos que permitan identificar las medidas de tendencia central: media
(promedio), mediana y moda y la relacin matemtica de sus variables.
Escala estimativa de actitudes
Objetivo.- Medir las actitudes de la poblacin involucrada en la situacin problema o
caso y las tendencias de opinin que sta tiene.
Entrevista
Cuando hablamos de identificar necesidades para la capacitacin y la Educacin
Continua, es indispensable poder contar con la mayor informacin posible que nos
permita delimitar de una manera ms congruente los cursos y programas a ofrecer. No
olvidemos que en la medida en que tengamos ms claridad de lo que necesitan nuestros
clientes potenciales, ya sea al interior de una organizacin, o en el caso de un Centro de
Educacin Continua los nichos de mercado identificados, nuestro xito ser mayor.
SE APLICAN POR IGUAL LOS PROCEDIMIENTOS Y TCNICAS PARA LA
OBTENCIN DE INFORMACIN QUE LLEVEN AL DNC?
La seleccin de los mtodos o tcnicas para la obtencin de informacin se aplican
considerando:
Nivel ocupacional al que se va evaluar: Directivo, gerencial o mandos medios,
administrativo, operativo.
Nmero de personas
Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se tienen para el
estudio.
Requerimientos del personal, en trminos de nivel del manejo de la informacin, donde
el colaborador:
Tiene conocimiento de la informacin
Comprende la informacin
Utiliza la informacin
Es capaz de capacitar a otros sobre el tema que domina
Contribuye a la ampliacin de la informacin.
Con base en los objetivos planteados se podr hacer la jerarqua de los grupos a atender
y las prioridades.
MARCO LEGAL
Constitucin poltica de los estados unidos mexicanos
Articulo 123, fraccin 23
Ley federal del trabajo
Capitulo III, articulo 153 bis (capacitacin y adiestramiento de los trabajadores).
Artculo 153-A
Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o
adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad,
conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el
sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin
Social.
Artculo 153-E
La capacitacin o adiestramiento a que se refiere el artculo 153-A, deber impartirse al
trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la
naturaleza de los servicios, patrn y trabajador convengan que podr impartirse de otra
manera; as como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad
distinta a la de la ocupacin que desempee, en cuyo supuesto, la capacitacin se
realizar fuera de la jornada de trabajo.
Artculo 153-H
Los trabajadores a quienes se imparta capacitacin o adiestramiento estn obligados a:
I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y dems actividades que formen
parte del proceso de capacitacin o adiestramiento;
II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitacin o
adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y,
III. Presentar los exmenes de evaluacin de conocimientos y de aptitud que sean
requeridos.
Artculo 153-I
En cada empresa se constituirn Comisiones Mixtas de Capacitacin y Adiestramiento,
integradas por igual nmero de representantes de los trabajadores y del patrn, las
cuales vigilarn la instrumentacin y operacin del sistema y de los procedimientos que
se implanten para mejorar la capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores, y
sugerirn las medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades
de los trabajadores y de las empresas.
Artculo 153-J
Las autoridades laborales cuidarn que las Comisiones Mixtas de Capacitacin y
Adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el
cumplimiento de la obligacin patronal de capacitar y adiestrar a los trabajadores.
Artculo 153-T
Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exmenes de capacitacin y
adiestramiento en los trminos de este Captulo, tendrn derecho a que la entidad
instructora les expida las constancias respectivas, mismas que, autentificadas por la
Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento de la Empresa, se harn del
conocimiento de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, por conducto del
correspondiente Comit Nacional o, a falta de ste, a travs de las autoridades del
trabajo a fin de que la propia Secretara las registre y las tome en cuenta al formular el
padrn de trabajadores capacitados que corresponda, en los trminos de la fraccin IV
del artculo 539.
Artculo 153-U
Cuando implantado un programa de capacitacin, un trabajador se niegue a recibir sta,
por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempeo de su puesto y
del inmediato superior, deber acreditar documentalmente dicha capacidad o presentar y
aprobar, ante la entidad instructora, el examen de suficiencia que seale la Secretara del
Trabajo y Previsin Social.
INFORME
1.

Por qu?
SUPERVISORES:
Para ser mejores y para poder trabajar en equipo.
MANTENIMIENTO:
Para mejorar el mantenimiento y dar un mejor servicio.
2. consideras que es importante la capacitacin para ti y para la empresa?
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Por qu?
SUPERVISORES:
Para actualizarme, adquirir conocimientos y porque es necesario y NO porque
dependera de tipo de capacitacin.
MANTENIMIENTO:
Para superarse
3. estaras dispuesto a acudir a una capacitacin en este momento?
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
4. cree que en la actualidad su desempeo es tan adecuado como lo desea
usted mismo y su jefe?
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Por qu?
SUPERVISORES:
Hago lo mejor que puede, no tengo quejas y porque es lo que me toca hacer
MANTENIMIENTO:
Porque tiene buen desempeo y por los cursos que ha tenido
5. como calificaras tu desempeo?
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6. estaras dispuesto a enfrentar mayores responsabilidades que las que tiene
actualmente?
SUPERVISORES:
Obligaciones, teros, manejo de personal, responsabilidad, etc.
MANTENIMIENTO:
Todo lo relacionado con el mantenimiento y relaciones laborales.
7. En caso de que tu respuesta sea afirmativa, en que aspectos?
SUPERVISORES:
Psicolgicas, constancia, manejo de personal, obligaciones, necesidades de la
empresa y relacionado con la supervisin.
MANTENIMIENTO:
Tcnicas y equipo para desempear las tareas en el puesto
8. Qu conocimientos y destrezas necesita para mejorar tu desempeo?
SUPERVISORES:
Todas
MANTENIMIENTO:
Todo lo relacionado con equipo de la tienda.
9. Qu tareas de tu puesto se relacionan con estos conocimientos y destrezas?
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
10. crees que es necesario tomar algunas medidas para que mejore el
rendimiento del rea donde te desempeas?
SUPERVISORES:
Manejo de personal, comunicacin, toma de decisiones y aspectos tcnicos
administrativos.
MANTENIMIENTO:
Comunicacin, material adecuado y buenas condiciones del rea de trabajo.
11. en caso de respuesta afirmativa, Cules?
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Por qu?
SUPERVISORES:
Es bueno para el trabajo, para ser mejor, tener ms conocimientos y porque hace
falta.
MANTENIMIENTO:
Para superar la calidad del trabajo.
12. estaras dispuesto en participar en algn curso prximamente?
SUPERVISORES:
Servicio y ventas.
Un curso.
Relacionados con las personas.
Tcnico, prctico y terico.
MANTENIMIENTO:
Basado en el puesto.
Apoyo de equipo.
13. Qu mtodo de capacitacin sugieres que fuera impartido en la empresa?
14. has tenido la oportunidad de asistir a una capacitacin anteriormente?
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
En caso de tu respuesta sea afirmativa con la experiencia de las capacitaciones
anteriores que has asistido, que modificaras de estas?
SUPERVISORES:
Demasiado terico
Ms practico
Que se enfocara al negocio
MANTENIMIENTO:
No hubo contestacin
RESULTADOS
En base a los cuestionarios aplicados los resultados obtenidos fueron que hacia falta
algn curso de comunicacin para incrementar el espritu de cooperacin dentro de la
institucin y adems hace falta algo para desarrollar la toma de decisiones y nada mejor
que un curso de liderazgo, vimos mucha apata en los trabajadores por eso llegara bien
recibido un curso de motivacin para que los participantes se haga un lazo de
compromiso con la organizacin.
PROGRAMA DE CAPACITACIN SEMIDESARROLLADO

NOMBRE: "Factores que intervienen en el xito empresarial".
DURACION: 4-5 horas dividido en 2 das.
DIRIGIDO: 4 personas de supervisin y 2 personas de mantenimiento.
OBJETIVO: desarrollar en los participantes el espritu de tomar decisiones que ayuden
a la empresa, fomentar el compaerismo dentro de la empresa y aumentar la
comunicacin dentro del personal y por consiguiente ayuda a la productividad de la
empresa Trebly.
Para ver la tabla seleccione la opcin "Descargar" del men superior
PERFIL SUGERIDO DEL INSTRUCTOR: que haya terminado la carrera en Psicologa
y adems cuente con experiencia laboral dentro de las empresas.
FUENTES:
Reyes Ponce, Agustn. "Administracin de personal". Limusa. Primera edicin, 1979.
ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall . Mxico 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Mc. Graw Hill.
Colombia 1996.
ARMSTRONG, Michael. Gerencia de Recursos Humanos. Legis. Inglaterra 1.993.
CONCLUSIONES
Dado el curso de capacitacin a los trabajadores el trabajador deber tener un mejor
desempeo en el rea que se desempea, as tambin ayudara a aumentar el autoestima
del trabajador y comprometerse de una mejor manera con la organizacin.
Los alumnos que realizaron el presente trabajo contaran con los conocimientos
necesarios para poder realizar una DNC en su prxima carrera en el mbito laboral, ya
que no existe mejor forma de aprender que llevando a cabo un trabajo fuera del aula de
clase.
Agradecemos al profesor Ilzivir por permitirnos realizar cosas diferentes que nos
ayudaran a ser mejores personas y profesionistas en un futuro.

Leer ms:
http://www.monografias.com/trabajos20/capacitacion/capacitacion.shtml#ixzz32ygNn
MKe

DNC | Deteccin de Necesidades de Capacitacin
por ERNESTO YTURRALDE


La DNC | Deteccin de Necesidades de
Capacitacin o el Diagnstico de
Necesidades de Capacitacin, es el proceso
orientado a la estructuracin y desarrollo, de
planes y programas para el establecimiento y
fortalecimientos de conocimientos, habilidades o
actitudes en los participantes de una
organizacin, con la finalidad de contribuir en el
logro de los objetivos corporativos y personales. Las siglas en ingls son
TNA (Training Needs Assessment).

Las necesidades de
capacitacin existen cuando
se genera una brecha entre
los requerimientos de una
persona para desarrollar sus
tareas y labores competentemente, y sus competencias actuales e
idealmente futuras. La DNC es el mtodo para determinar si se
requiere una capacitacin o entrenamiento para llenar esta brecha.










La determinacin de necesidades de capacitacin es
indispensable para el mejoramiento de cada organizacin. Esta
permitir detectar las reas de oportunidad y trabajar en estas,
permitiendo que el capital humano de la organizacin se convierta
en el gestor de ventajas competitivas. Recordemos que la
capacitacin del talento humano le permitir a todo colaborador
lograr sus objetivos individuales y del puesto, al cumplirse, se
cumplirn los objetivos de la unidad y finalmente los de la
institucin. El otorgar al colaborador las herramientas necesarias
para realizar adecuadamente su trabajo, genera el l mayor
motivacin, al contar con los conocimientos que requiere para
trabajar mejor y ms rpidamente.





Un reporte de DNC debe responder en qu, a quines, cunto y
cundo capacitar. La capacitacin debe ser peridica y
permanente y debe procurar ser proactiva evitando la reactividad.

La capacitacin reactiva se da cuando se genera la brecha entre
las competencias reales y las necesarias y cuya implementacin
permite resolver problemas actuales y disfunciones evidentes.

La proactividad en la capacitacin supone la anticipacin de futuro
ntimamente relacionado con el anlisis estratgico. La
proactividad permitir la previsin de las posibles disfunciones que
pudieran surgir y que pueden afectar a los resultados en las
acciones estratgicas globales.

Las DNC permitirn:
Corregir problemas en la organizacin.
Reencaminar desviaciones en la productividad.
Impactos actuales o previsin de futuros por cambios
culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas ante la
reduccin o incremento del personal.
Frente a cambios de funciones o de puestos en situaciones
emergentes o como parte de un Plan de Carrera.




Las Necesidades de Capacitacin pueden desagregarse en:
Necesidades por Discrepancia
Necesidades por Cambio
Necesidades por Incorporacin

Por Discrepancia | Cuando una tarea o funcin se desarrolla
de manera insatisfactoria. Es decir los resultados de las
gestiones discrepan de aquellos esperados.

Por Cambio | Cuando una tarea o funcin ha sufrido
modificacin o sufrira una modificacin en la forma de su
ejecucin y los conocimientos, habilidades y destrezas actuales
no permiten la adecuada ejecucin presente y futura.

Por Incorporacin | Cuando nuevas tareas o funciones han
sido incorporadas o deben ser incorporadas y las personas que
deben realizarlas desconocen como ejecutarlas e
implementarlas.





Los objetivos a cubrir con la capacitacin para permitir mayores
niveles de competencia son:
Cognitivos | Proveer conocimientos, trminos, fechas,
hechos y tendencias.
Procedimentales | Instruir sobre procedimientos,
protocolos, procesos, trucos, atajos y aspectos
relacionados con el Know-How de la funcin o negocio.
Actitudinales | Brindar orientacin o cambios de
comportamientos y actitudes. Estos suelen tomar ms
tiempo dentro de procesos de cambio.
Conocimientos Habilidades & Destrezas
Comportamientos
& Actitudes
Entender Usar Sentir
Definir Reparar Motivarse
Nombrar Integrarse
Identificar Hacer Confiar
Memorizar Interesarse
Sintetizar Controlar Relacionarse
Retener intercambiar
Precisar Disear Adaptarse
Saber Escucharse
Comprender Planificar Cambiar
Analizar Comprometerse
Interpretar Proyectar Sensibilizarse
SABER SABER HACER SER






Mtodos para obtencin de la informacin |
Identificamos 4 mtodos, estos son:
Las Entrevistas | Mtodo que se implementa mediante
entrevistas a los colaboradores en toda la organizacin, con la
finalidad de identificar sentimientos y situaciones en sus reas
para posteriormente determinar como pueden ser solucionados a
travs de capacitacin.
La Observacin in situ | Este mtodo consiste en la observacin
de los colaboradores mientras realizan sus labores, con el objeto
de encontrar situaciones que reflejen una necesidad de
capacitacin.
Las Sesiones de grupo | Las sesiones de grupo se conducen
para determinar, mediante el consenso, los estndares correctos
o los objetivos que deben tener los procesos de capacitacin.
Cuestionarios | El mtodo de cuestionarios es una herramienta
til para refinar el conocimiento sobre necesidades que ya se
encuentran identificadas, complementando la informacin
obtenida previamente.


Tcnicas e instrumentos para detectar las necesidades
de capacitacin
La deteccin de los requerimentos de capacitacin es el elemento ms importante en
la elaboracin de un programa de capacitacin. Hacer un buen diagnstico evita
capacitar por capacitar.Entre las tcnicas ms usuales para detectar las necesidades de
capacitacin estn las siguientes:
Encuesta, que consiste en recoger la informacin aplicando un cuestionario
previamente diseado en el que las respuestas se dan por escrito.
Entrevista, que consiste en recabar la informacin a travs de un dilogo entre
el entrevistador y el empleado. Es comn entrevistar tambin al jefe directo del
empleado para preguntarle en qu considera que deben capacitarse sus
subordinados.
Observacin, que consiste en observar la conducta en el trabajo para compararla
con el patrn esperado y de esta manera, detectar las deficiencias que te indican
la necesidad de capacitar.
Consultores externos, que consiste en contratar personas externas y especializadas en
detectar necesidades de capacitacin.
Los instrumentos ms usuales son:
Cuestionario, que es una forma impresa que contiene una lista de preguntas
especficas dirigidas a reunir informacin sobre conocimientos, habilidades,
opiniones acerca de aspectos del trabajo que desempea la persona, o la empresa
Descripcin y perfil del puesto, que consiste en analizar la descripcin y perfil
de puesto para conocer las funciones y los requisitos que debe satisfacer la
persona que lo desempea. De esta forma, se compara lo que requiere el puesto
con lo que la persona hace.
Evaluacin de desempeo, que consiste en comparar el desempeo de una
persona con los estndares establecidos para ese puesto. Esto permite conocer
las reas en las que se debe capacitar para incrementar el nivel de desempeo del
empleado.

Los 10 mandamientos del supervisor
Estas son la diez reglas bsicas sobre las que se basa la labor del supervisor:

1. Analizars y programars el empleo de tu tiempo. El tiempo es su ms precioso
recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l.
2. Respetars la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas.
Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus
colaboradores.
3. Logrars un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores
de la empresa y los de sus propietarios. Buscars siempre este equilibrio.
4.Mantendrs una honrada posicin entre el presente y el futuro en cuanto al
objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifiques el porvenir de la empresa
para mostrar este ao utilidades espectaculares.
5. No concentrars funciones. Asume el riesgo de delegar. As desarrollars el
potencial latente de tus colaboradores y podrs dedicar ms tiempo a tu trabajo
especfico de direccin.
6. Te convertirs en un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus
colaboradores. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus
recursos humanos.
7. Estars a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos. Como
miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad debers mantenerte al da en
formacin / informacin.
8. Soars un poco pero jams dejars de ser hombre realista.Todo negocio tiene
sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas lneas, no
desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. .
9. No violars los principios ticos ni aun en beneficio de la empresa. Los actos y
ventajas indebidos impugnan a la integridad moral.
10. No caers en la undimensionalidad. Todo no ha de ser negocios: enriquece tu
vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la
naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos.
Qu es un supervisor?
Sabes lo qu es un supervisor? Aunque se ha
vuelto costumbre aplicar este trmino slo a las personas de los niveles inferiores de la
jerarqua administrativa, en todos los niveles de la administracin existe la figura del
supervisor, que se aplica a quienes dirigen las actividades de otros.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. La calidad del
trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los
trabajadores depende de l. Son labores imprescindibles del supervisor dirigir y evalar
el trabajo de todos los trabajadores, quienes debe conocer uno a uno. Pero no son las
nicas. Las funciones del supervisor son claves dentro de las pymes y, en general, en
cualquier empresa.
El supervisor moderno ha dejado de ser un simple capataz y debe ser el lder nato del
grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que
concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su
cargo.
Caractersticas del supervisor
Un supervisor deber cumplir con las siguientes caractersticas:

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que deba conocer la tecnologa de la
funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada,
los costos esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus responsabilidades: El supervisor debe conocer las
polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus
relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin,
calidad, etc. Esta es una de las caractersticas del supervisor ms importantes.
Habilidad para instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder
obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones
que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.
Habilidades para mejorar mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor
forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la
empresa facilite, siendo crtico de su gestin para que de esta manera se realice
de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos
del trabajo.
Habilidades para dirigir: El supervisor debe ejercer liderazgo con la suficiente
confianza y conviccin para lograr la credibilidad y la colaboracin de su
personal.
Estas caractersticas complementan las funciones del supervisor que el profesional
debe desarrollar en las grandes empresas y pymes. Emprendepyme define as al
supervisor: No se trata solamente de una persona que tiene empleados a su cargo sino
de un verdadero motivador.
La gran minera est abordando los desafos de capital humano de manera
sectorial, mediante una iniciativa indita en Chile: el Consejo de
Competencias Mineras (CCM). Se trata del primer organismo de esta naturaleza
en el pas, creado en 2012 al alero del Consejo Minero, con la asesora de
Fundacin Chile. Crea valor para la industria y para el pas en general.

El CCM es una iniciativa de articulacin entre las empresas
mineras, cuyo fin es proveer, como industria, informacin, estndares y herramientas
que permitan al mundo formativo adecuar la capacitacin y educacin de tcnicos y
profesionales a la demanda del mercado laboral minero, tanto en trminos cualitativos
como cuantitativos.
Con la asesora de Fundacin Chile, este organismo genera, con un enfoque sistmico,
insumos para el mundo formativo, dando a conocer qu necesidades de capital humano
tiene la minera y transfiriendo buenas prcticas para su formacin.
El Consejo de Competencias Mineras est siendo reconocido como una iniciativa
indita del sector productivo para mejorar la educacin para el trabajo. Esto, en un
contexto nacional en el que la educacin tcnico-profesional est por lo general
desconectada de las necesidades de capital humano de los sectores productivos.

Creacin de valor compartido
El CCM se ha constituido en una iniciativa emblemtica de creacin de valor
compartido.
Por una parte, aporta a mejorar la educacin para el trabajo y, con ello, a la
empleabilidad de egresados. Lo hace para trabajar en minera y, a la vez, muestra un
rumbo para que otros sectores efecten esfuerzos similares para mejorar la formacin y
la empleabilidad en sus respectivas industrias.
Por otra parte, se hace cargo de la necesidad de la minera de contar con trabajadores en
cantidad y con las competencias adecuadas para la operacin de proyectos de expansin
y para un desempeo laboral productivo.
El pas en general, en tanto, ve fortalecida la educacin tcnico-profesional, avanza en
productividad y competitividad, y se beneficia por el crecimiento de la minera como
motor de desarrollo.

Innovacin
Nunca antes una industria en el pas, mediante un trabajo sectorial, haba publicado
informacin sistematizada, actualizada y detallada sobre requerimientos proyectados de
capital humano por perfiles de cargos. Del mismo modo, nunca antes una industria en
Chile haba definido y comunicado tan claramente las competencias laborales
requeridas para desempearse en los procesos medulares de su cadena de valor
principal, ni haba compartido abiertamente las necesidades de formacin por
perfiles, ni haba explicitado conocimientos, habilidades y rutas de aprendizaje para el
desarrollo laboral de sus trabajadores.
Con la creacin del CCM, se pas desde esfuerzos dispersos de capacitacin por
empresas, sistmicamente ineficientes e insuficientes para superar brechas sectoriales de
capital humano, a un sistema colaborativo, que da seales al mundo de la educacin
tcnico-profesional, para que se robustezca y d formacin de clase mundial a
profesionales y tcnicos para los perfiles crticos requeridos. Esto, compatibilizando el
trabajo colaborativo con el resguardo de la libre competencia, dado que las
compaas competirn luego por la atraccin de los egresados.
Con este modelo de trabajo, los centros de educacin y capacitacin pueden mejorar la
calidad de la formacin para los interesados en desempearse en el sector; se optimiza
el uso de los recursos destinados a ello; se incrementa la empleabilidad de los
egresados; y se amplan las oportunidades para que personas vulnerables, mediante
becas focalizadas del Estado y de algunas empresas, aprovechen al mximo las
oportunidades laborales que el desarrollo minero trae consigo.
El CCM aprovecha la experiencia de los skills councils de Australia y Nueva Zelanda.
Las mejores prcticas internacionales han sido adaptadas a la realidad chilena,
agregando elementos locales.
Por otra parte, el Consejo de Competencias Mineras es compatible con iniciativas de
educacin y capacitacin de las empresas socias.

Compromiso de empresas mineras
Las organizaciones que estn impulsando y financiando al CCM son las siguientes
empresas socias del Consejo Minero: Anglo American, Antofagasta Minerals (AMSA),
Barrick, BHP Billiton, Codelco, Collahuasi, Freeport-McMoRan, Glencore, Lumina
Copper, Teck y Yamana Gold. El trabajo del Consejo de Competencias Mineras es
coordinado por su gerente, Christian Schnettler.
Los logros alcanzados han sido posibles gracias a la ardua y permanente participacin
de representantes de las empresas adscritas al CCM, a travs del comit tcnico de este
organismo.
Aunque se trata de una entidad privada, los productos que genera el CCM se entienden
como bienes pblicos, razn por la cual se coordina con el Estado, especialmente a
travs de los ministerios del Trabajo, de Educacin y de Minera. Toda la informacin y
los productos generados por el CCM estn disponibles en el sitio web:
www.ccminero.cl

Entregables del CCM
Parte del rol que cumple el Consejo de Competencias Mineras en el mercado minero es
elaborar los siguientes entregables:

1. Estudios de Fuerza Laboral de la Gran Minera Chilena

2. Marco de Cualificaciones para la Minera (MCM)

3. Paquetes para Entrenamiento
Propuestas de soluciones curriculares alineadas con el Marco de Cualificaciones para la
Minera. Se aborda inicialmente un programa de formacin para la entrada a la minera,
a nivel de induccin, y programas de formacin para el desarrollo de competencias de
oficios de entrada a la minera (Nivel II). Estos Paquetes para Entrenamiento se
comenzaron a entregar en agosto de 2013.

Entregables en preparacin:
4. Marco de Calidad para Programas de Formacin en Minera
Estndares de referencia para mejorar la calidad de programas de formacin,
capacitacin y entrenamiento, y resaltar aqullos que se ajustan al Marco de
Cualificaciones para la Minera. Inicialmente se har foco en oficios mineros.
5. Marco de Calidad para la Formacin y Certificacin de Instructores
Estndares para contribuir a que el sistema educativo y de entrenamiento laboral cuente
con instructores con las competencias necesarias para formar y capacitar, de acuerdo
con el Marco de Cualificaciones para la Minera.
6. Sistema de Certificacin de Competencias Laborales
Sistema que impulsa una oferta de evaluacin y certificacin de competencias de
trabajadores de la minera.

Difusin de los productos del CCM
Durante 2012 y 2013 el Consejo de Competencias Mineras ha trabajado activamente en
la difusin de sus productos a los distintos estamentos de la sociedad. Se realizaron
talleres informativos para los distintos stakeholders: Centros de Formacin Tcnica y
Organismos Tcnicos de Capacitacin (OTEC); organizaciones de gobierno, como
ChileValora, los ministerios de Educacin, de Minera, y del Trabajo, Sence y
Sernageomin; empresas proveedoras de la gran minera, APRIMIN (Asociacin de
Proveedores
Industriales de la Gran Minera); y Organismos Tcnicos Intermedios de Capacitacin
(OTIC).
Asimismo, se llevaron a cabo mesas de validacin del Marco de Cualificaciones para la
Minera con las empresas mineras y los principales proveedores, de modo de acordar la
posicin de la industria respecto a sus requerimientos en los procesos de la cadena
principal de valor. Tambin se efectuaron diversas mesas de trabajo en Fundacin Chile,
con lderes de las reas de capacitacin y desarrollo de Recursos Humanos de faenas
de empresas socias, en las que se trabaj en la estrategia de desarrollo de los prximos
productos del CCM.
Entre las diversas actividades y reuniones realizadas, se incluy el lanzamiento y
distribucin de los primeros productos del CCM. Copias fsicas fueron entregadas a
instituciones educacionales, autoridades de gobierno, parlamentarios, empresas mineras
y proveedores, as como a lderes de opinin; y versiones digitales estn disponibles
para todos los interesados en www.ccminero.cl


La reforma al sistema de capacitacin
Lunes, 07 Mayo 2012 11:49
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Un viaje que realizaron a Australia representantes del Consejo Minero, Fundacin
Chile, y personeros de los ministerios del Trabajo y Educacin, CUT, FTC, y de varias
empresas e instituciones de educacin, fue el gatillante para iniciar un plan que busca
adaptar la formacin entregada por el Sence a las necesidades de la minera.

Por Amrica Rodrguez A.// Fotos: Fundacin Chile

Fue la mezcla perfecta, aunque al principio no fue tan evidente. Primero, la crisis que
vivi el Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (Sence) a mediados de 2011,
cuando la ministra del Trabajo, Evelyn Matthei, denunciara que los US$ 300 millones
invertidos por el Estado en el servicio tenan impacto nulo en la empleabilidad e ingreso
de la gente capacitada al mundo laboral.

Al mismo tiempo, la industria minera vena tratando hace aos de paliar el serio dficit
en recursos humanos, que Fundacin Chile estima en 190.000 trabajadores hacia el ao
2020, y si se consideran los proyectos de infraestructura de construccin y energa, eso
sumar 300 mil, advierte Hernn Araneda, gerente del Centro de Innovacin Innovum,
de Fundacin Chile. Todos, empleos que requieren de una alta calificacin.

Fue as como la minera sirvi de detonante para que distintos actores, encabezados por
la ministra Matthei, se reunieran para tratar de conciliar estas dos situaciones.

Pero entonces surgi la necesidad de crear y aplicar un nuevo modelo de capacitacin,
que mejorara la oferta actual de Sence, que cumpliera con los altos requerimientos y
estndares de la industria en la materia, pero que adems pudiera responder a la
urgencia de la industria por incorporar ms trabajadores en el mediano plazo. stas
fueron las premisas que motivaron a los ministerios del Trabajo y Educacin, al
Consejo Minero, la Fundacin Chile, universidades y centros de formacin tcnica, as
como las mineras Codelco, BHP Billiton, Collahuasi, Lumina Copper y Anglo
American Chile, a realizar un viaje de cinco das -desde el 26 al 30 de marzo- por
Australia y Nueva Zelanda, pases reconocidos a nivel mundial por las exitosas
reformas implementadas en materia de capacitacin enfocada hacia las necesidades
especficas de algunos sectores productivos, como minera y agricultura.

Se eligi Australia por tener un sistema reconocido como moderno y exitoso a nivel
internacional y desafos similares a los del sector minero chileno, cuenta Carlos
Urenda, gerente general del Consejo Minero, quien fue parte de la delegacin. La visita
oficial incluy Brisbane y Sdney, donde hubo reuniones con una docena de organismos
pblicos, privados y mixtos; tanto de educacin y capacitacin, como gubernamentales,
empresariales y gremiales, cuenta.

Un sistema que dicta ctedra

Hace 15 aos, Australia realiz varias reformas a su sistema de capacitacin. Una de las
ms fundamentales fue la creacin de organismos sin fines de lucro llamados Industry
Skills Council (o consejo de habilidades industriales), que reciben apoyo del
Departamento de Industria, Innovacin, Ciencia, Investigacin y Educacin Superior
del gobierno federal. Este consejo rene a 11 organismos -uno de cada industria, desde
agricultura hasta tecnologa que se dedican a identificar cules son las principales
tendencias en materia de recursos humanos en el pas y a crear estrategias para apoyar el
sistema en el desarrollo productivo de la empresa privada. En el caso de la minera, el
organismo encargado del sector es el SkillsDMC.

En los consejos de habilidades industriales se establecen los parmetros del sistema
educacional de acuerdo a las necesidades de cada sector en especfico. Esto significa
que es un sistema flexible, que se adapta a los cambios del mercado y hace distintas
recomendaciones segn ellos requieran, las que por ejemplo van desde enfocarse en un
bien o servicio en particular, hasta la necesidad de financiar capacitacin en un rea.

La delegacin chilena encabezada por la ministra Matthei, visit Brisbane y Sdney

Araneda -que tambin viaj a Australia- indica que, adems de los consejos de
habilidades industriales, hay otros dos pilares que sostienen ese modelo. Uno es que se
define cules son las reas ocupacionales y los perfiles que hay que entrenar de acuerdo
a la experiencia y destreza, a partir de los estudios realizados por los consejos, cuenta.
Este proceso recibe el nombre de marco cualificativo, en el que, por ejemplo, se definen
cuntos operadores de maquinaria pesada se necesitan en la minera, de qu tipo de
maquinaria y sus conocimientos especficos. El experto de Fundacin Chile explica que
el sistema no est concentrado en cunto duran los cursos, sino que en funcin a los
resultados de aprendizaje y sus capacidades. No es dnde estudiaste lo que importa,
sino a qu llegaste, dice Araneda.

Con un marco de cualificaciones como referente, las competencias laborales se
organizan por niveles. El ms bajo es el certificado 1, que es relativamente simple y
llega hasta el que ellos llaman el diploma. El diploma equivaldra a un pregrado
universitario, orientado ms a lo laboral que a lo acadmico, pero es ms calificado que
el equivalente a un tcnico en Chile. Esta arquitectura permite saber exactamente los
resultados esperados de acuerdo a cada perfil, validado por el mismo sector productivo.

Otro pilar fundamental en la arquitectura del modelo de capacitacin australiano es el de
un marco de calidad. Para asegurarlo, el Estado entrega financiamiento slo a aquellos
programas tcnicos y profesionales que se cien al sistema de cualificaciones de cada
consejo.

Al comparar el sistema de este pas con el chileno, Araneda identifica varias diferencias
fundamentales. Para l, el sistema de aseguramiento de calidad existe parcialmente en la
educacin superior, pero no en nuestro sistema de capacitacin, como el Sence. Aqu
no existe el sistema de consulta a la empresa y tampoco el marco de cualificaciones,
dice.

Agrega que hay varias razones de por qu no hay programas de entrenamiento lo
suficientemente buenos en la minera y con una oferta general para los interesados. Uno
de los principales escollos son las diferentes necesidades de cada empresa, luego la falta
de informacin entre ellas y el sistema educacional.

Urenda seala al respecto que el modelo chileno tiene bastante que aprender del
australiano. Como, por ejemplo, estrechar a la brevedad la vinculacin de la industria
minera con las entidades proveedoras de educacin y capacitacin del pas.

El representante gremial aade que el sistema actual de educacin y capacitacin para
el trabajo no ha sido capaz de atraer al sector minero los recursos humanos necesarios
en la cantidad, calidad y tiempo requeridos. El incremento de demanda por recursos
humanos, dice Urenda, requiere ser abordado con polticas y acciones distintas a las
utilizadas en perodos normales. En Australia pudimos ver esquemas de entrenamiento
acelerado y focalizado, basados en enseanza remota y utilizacin de simuladores. Estas
tcnicas no son nuevas en Chile, pero deben masificarse.



El plan de trabajo

Adems de los planes que en Chile tienen las mineras para integrar laboralmente a ms
mujeres y jvenes, la delegacin pudo hacer los primeros bosquejos de lo que ser el
sistema de capacitacin en nuestro pas, a partir del modelo que desde hace15 aos
opera en Australia.

En Fundacin Chile ya se estn trazando los pasos a seguir para potenciar el sistema
laboral, partiendo por una capacitacin de entre 300 y 800 horas a 2.000 trabajadores de
todo el pas en 2012, la que ser cofinanciada por el gobierno y las empresas que
participan en la iniciativa. Habr beneficios, como pagos por manutencin o sueldos
mnimos durante el periodo de entrenamiento.

En forma paralela, se desarrollar una estrategia de captacin, para atraer ms gente al
mundo de la minera, con especial nfasis en su atractivo en cuanto a seguridad laboral,
sueldos y uso de tecnologas, entre otros.

Posteriormente, la campaa de captacin ser ms directa y orientada a grupos
especficos, como jvenes, mujeres y trabajadores de regiones no mineras. Para llevar a
cabo esto, es necesario entender la imagen que tienen las personas de la minera. Es por
eso que la fundacin est organizando una serie de encuestas y entrevistas que se
aplicarn durante un mes en todo Chile, con un diseo muestral estimado entre 1.000 y
2.000 personas.

Dado el sentido de urgencia vamos a trabajar en varios planos, afirma Araneda. El
experto agrega que estn desarrollando un programa de entrenamiento y se va a llamar
a licitacin pblica (a centros de formacin tcnica, universidades, OTEC, entre otros) a
mitad de ao. Pero esta vez, como en Australia, los organismos de capacitacin
participantes no sern seleccionados por la cantidad de horas que garanticen, sino por la
calidad de la formacin que ofrecen.

Con este plan, se pretende lograr un marco cualificativo estable, intermediado y en
sintona con las necesidades que tienen las empresas participantes del proyecto, para
luego reclutar ms centros con capacidades suficientes para replicar el modelo, hasta
alcanzar unas 30 mil personas hacia 2015.

Industria define a la salmonicultura
como prioritaria en materia de
capacitacin
Chile: Tras el lanzamiento del skills council de la Minera, se prev que en los prximos
das, el Ministerio del Trabajo, en conjunto con la Sofofa, anuncie la puesta en marcha
al menos, de tres nuevos consejos orientados los sectores metalrgico, salmonicultor y
de las Tecnologas de la Informacin (TIC).
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Christian Prez
Queremos que durante agosto se lance el skills council y seguir formando otros,
porque queremos que toda la capacitacin en Chile est centrada en lo que las distintas
actividades productivas necesitan, y son ellos los que deben identificar estas
necesidades. Con esta frase la ministra del Trabajo, Evelyn Matthei, entreg detalles
del proceso de modificacin a la capacitacin que est impulsando a travs de los
cambios al sistema Sence. Estas modificaciones contemplan crear consejos de
habilidades por sector productivo -skills council- para conocer de primera fuente las
necesidades de capacitacin que tiene la actividad.
Segn lo expuesto al Diario Financiero por el presidente de Sofofa, Andrs Concha, ya
habran importantes progresos en los sectores metalrgico, salmonicultor y de las TIC,
donde la ACTI habran tomado un rol muy activo. De hecho, el timonel de la industria
revel que este proceso estara casi completo y listo para entrar en operaciones lo antes
posible. No nos hemos fijado plazos pero probablemente dentro de unos das ms se
pueda hacer un lanzamiento de los grupos que estn listos, y ah poder tener mayor
claridad sobre cul ser el ritmo al que van a ir entrando en funcionamiento otros
sectores, agreg. Y es que al igual que otros sectores, en la industria se evidencia la
necesidad de continuar potenciando sector particulares que requieren de una gran
cantidad de mano de obra califica, de hecho se ha vuelto indispensable que prontamente
entren en operaciones nuevos skills council, ya que la demanda por trabajadores para los
proyectos de inversin que se encuentran en carpeta para el prximo ao es bastante
elevada.
La ministra Matthei ha impulsado estos cambios aludiendo a que esta reforma replica lo
que se est haciendo en pases desarrollados. Desgraciadamente en Chile, todo el
mundo quiere ir a la universidad (...) tenemos que dejar de mirar en menos a los
tcnicos, cuando en realidad han sido la basa de la productividad y del xito en pases
como Alemania.
El modelo australiano
A comienzos de mes, en Sofofa, el director general del Consejo de Habilidades de la
Industria Manufacturera en Australia, Bob Paton, expuso los beneficios de desarrollar y
mantener los altos estndares para mejorar el capital humano. De hecho, el modelo
australiano del consejo de habilidades de la industria manufacturera, comenz a operar a
comienzos de los aos 60. Posteriormente en 1988, se decidi que la industria
australiana deba unir fuerzas con el gobierno para ser globalmente competitiva.
Posterior a eso en 1993, se cre la institucin australiana de entrenamiento nacional y
dos aos despus se cre el consejo para la educacin y capacitacin. Entre 2002 y
2004, el gobierno australiano cre el skills council, bajo un contrato de 3 aos El
gobierno, por su parte, apoya y facilita las acciones del consejo que ha mejorado el
desempeo de la industria.
Quiero darles la ms cordial bienvenida a nuestra pgina web, esperando que en ella
encuentren la informacin necesaria que les permita conocer nuestros cursos y
capacidades para aportar a su crecimiento profesional, y en conjunto contribuyamos a
desarrollar nuestras labores como hombres de mar con seguridad.

Segn los estudios y anlisis de la Organizacin Martima Internacional, OMI, hoy en
da los accidentes martimos ocurren principalmente por errores humanos, que en la
mayora de los casos podran haber sido evitados con un entrenamiento adecuado de las
tripulaciones. En virtud de lo anterior, el Centro de Instruccin y Capacitacin
Martima, CIMAR, lleva ms de dos dcadas instruyendo y capacitando a personas que
se desempean en el mbito martimo, en especial a oficiales y tripulaciones de naves
mercantes y de pesca. Esta funcin ha sido entregada por el Gobierno de Chile mediante
D.S (M) 415 del 13 de mayo de 1987 y est orientada a incrementar los estndares de
conocimiento y entrenamiento, con el objeto de contribuir en forma concreta a la
seguridad martima y proteccin del medio ambiente acutico.

Para cumplir con ello, contamos con un equipo de instructores y personal administrativo
de vasta experiencia, altamente preparados y comprometidos para brindar a nuestros
alumnos un ambiente acadmico y cordial. Ofrecemos y ponemos a disposicin, de
quienes se instruyen en este Centro, la oportunidad de entrenar en modernos
simuladores, los conocimientos tericos adquiridos en aula, lo cual contribuye de
inmensurable manera a desarrollar y lograr las competencias profesionales para operar
con seguridad los equipos y sistemas que se encuentran a bordo de las naves, lo que ha
llevado a merecer un reconocido prestigio nacional e internacional en consecuencia a un
trabajo serio y de excelencia acadmica.

CIMAR, entiende que la capacitacin es un proceso que requiere de mejoras continuas,
es as que contamos con certificacin internacional de calidad ISO 9001:2008 y
NCH2728, de esta forma nos comprometemos a evolucionar sin pausa para desarrollar
la actividad acadmica conforme a los estndares internacionales que la actividad
martima impone, por ende sus comentarios nos fortalecern.

En el mbito internacional, CIMAR posee el reconocimiento como rama de World
Maritime University (WMU) con sede en Malm, Suecia, y adems, es miembro de la
Asociacin Internacional de Educacin y Entrenamiento Martimo del Asia Pacifico,
GlobalMET, ambas entidades reconocidas por la OMI. Estos vnculos nos permiten
tener una permanente presencia internacional, contar con informacin actualizada sobre
temas de instruccin y capacitacin martima, con el objeto de aplicarlos a nuestra
actividad.

Finalmente, espero poderlos recibir pronto en nuestra casa, que es tambin la de ustedes,
donde juntos fortaleceremos nuestros conocimientos y competencias para lograr mares
ms seguros y ms limpios.
RUBN ROJAS TODOROVICH
CAPITN DE NAVO LT
DIRECTOR
COCATRAM en el perodo de 1991 al 1994 recibi apoyo de la OMI y de la Conferencia de las Naciones
Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) para ejecutar el Proyecto de "Asistencia a Centroamrica
para el desarrollo de una Moderna y Armonizada Legislacin Martima", nombrado como LEGISMAR. Las
acciones desarrolladas por UNCTAD y OMI en dicho Proyecto, crearon conciencia en los sectores
involucrados en las actividades martimas sobre la necesidad de disponer de Autoridades Martimas para
facilitar la modernizacin de la legislacin martima, lo que implicaba un fuerte componente en
capacitacin.

LEGISMAR tambin impuls la ratificacin de los Convenios internacionales martimos de OMI,
logrndose la ratificacin/adhesin de algunos de los Convenios recomendados por el Proyecto, en
Nicaragua, El Salvador y Guatemala y posterior al proyecto en otros pases de la regin.

Considerando la OMI que las Autoridades Martimas carecan de recurso humano cualificado para facilitar
la actualizacin e implantacin de la moderna legislacin martima, con el financiamiento del proyecto, se
especializ a un Abogado por pas en Derecho Martimo en Espaa.
Posteriormente la OMI apoy a los pases miembros de la Red Operativa de Cooperacin Regional de
Administraciones Martimas de Centroamrica y Repblica Dominicana (ROCRAM-CA), en el marco de
Memorandos de Entendimiento firmados con la COCATRAM, mediante el cual la OMI proporciona los
recursos financieros para la capacitacin de funcionarios de las Autoridades Martimas y la COCATRAM
ejecuta las actividades.

A partir del 2006 OMI y COCATRAM en su capacidad de Secretara de la Red Operativa de Cooperacin
Regional en Asuntos Martimos de Centroamrica y Repblica Dominicana (ROCRAM-CA), firmaron un
Memorando de Entendimiento (MOU) indefinido, cuyos trminos responden a los propsitos de la OMI y
de los pases miembros de ROCRAM-CA respecto a la cooperacin entre Gobiernos para la implantacin
efectiva de las normas martimas mundiales de la OMI y las estrategias martimas adoptadas por
ROCRAM-CA.

El Memorando de Entendimiento en mencin delega a COCATRAM la responsabilidad de la gestin y
ejecucin de asistencia tcnica que se detalla en un Documento de Ejecucin del Programa (DEP), con
duracin de dos aos, y que es previamente convenido entre las partes.