Cuprins

Introducere............................................................................................3
Cap. I Definiia i prezentarea metodelor manageriale.........................4
1.1. Managementul prin obiective................................................................5
1.. Managementul prin proiecte..................................................................!
1.3. Managementul pe produs......................................................................11
1.4. Managementul prin bugete....................................................................1
1.5. Managementul prin e"cepii..................................................................14
1.#. Managementul participativ....................................................................1#
Cap.II $e%nici i instrumente de management......................................1&
.1. Metoda diagnostic'rii............................................................................1&
.. (edina...................................................................................................1)
.3. Delegarea...............................................................................................1
.4. $abloul de bord.....................................................................................3
.5. Metode de stimulare a creativit'ii personalului....................................#
.5.1. *rainstorming.........................................................................#
.5.. +inectica..................................................................................&
.5.3. Matricea descoperirilor...........................................................&
.5.4. Metoda Delbec,......................................................................!
.5.5. Metoda Delfi...........................................................................)
Cap.III +tudiu de caz pe firma +.C Coca-Cola .*C +./.0..................31
.1. +curt istoric al companiei Coca-Cola .*C..........................................31
.. Metode i te%nici manageriale ale companiei Coca-Cola .*C ...........34
Concluzii................................................................................................3&
*ibliografie............................................................................................3!

Introducere
1entru fiecare manager e important s' cunoasc' metodele2 te%nicile i
instrumentele sistemului de management pentru a se descurca 3n desf'urarea activit'ii
unei 3ntreprinderi.
Munca managerului se e"ercit' pe baza unor principii i cerine2 care pot fi
controlate2 3ndrumate i c%iar m'surate. 4ceast' activitate are particularit'i distincte2
care pot fi 3nsuite2 formate2 urm'rite i analizate.
5 component' at6t a tiinei managementului2 c6t i a managementului tiinific2
care dob6ndete o pondere superioar'2 o reprezint' sistemele i metodele manageriale ale
firmelor. 4ceast' evoluie e"prim' amplificarea orient'rii spre funcionalitate i
profitabilitate a firmelor2 trecerea managementului 3ntr-o proporie din ce 3n ce mai mare
de la faza descriptiv-e"plicativ' la faza normativ-aplicativ.
/eferatul este structurat pe patru capitole2 3n primul capitol este vorba despre
metodele manageriale fiind vorba despre o structur' de ordine2 un program dup' care se
regleaz' aciunile practice i intelectuale 3n vederea atingerii unui scop. 4l doilea capitol
cuprinde te%nicile specifice de management care au ap'rut din necesitatea optimiz'rii
deciziilor i vizeaz' creterea eficienei managementului 3ntreprinderii.
1rin al treilea capitol se vizeaz' instrumentele manageriale2 i anume mi7locul
utilizat de manager pentru a e"ercita funciile manageriale. 8ltimul capitol este studiul de
caz realizat pe firma +.C Coca-Cola .*C cu privire la metodele2 te%nicile i
instrumentele manageriale desf'urate 3n firm' .
9n 3nc%eiere sunt trecute 3n revist' concluziile luate 3n urma studiului de caz
realizat pe firma +.C. Coca-Cola .*C +./.0. i a noiunilor de metode2 te%nici i
instrumente de management.
3
Cap. I
Definiia i prezentarea metodelor manageriale
:timologic i definiional2 metoda ;grecescul methodos < cale2 mod de e"punere2
urm'rire2 itinerar= reprezint' un mod de cercetare2 de cunoatere i de transformare a
realit'ii.
Metoda de management este acea modalitate managerial' ale c'rei faze i
componente sunt precis conturate i riguros structurate 3ntr-un ansamblu funcional ce
faciliteaz' e"ercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaii asupra
coninutului i eficacit'ii muncii unuia sau mai multor manageri.
Metoda managerial' presupune 3ntotdeauna modific'ri 3n caracteristicile relaiilor
de management la nivelul unora din componentele firmei. :"emple> delegarea2
diagnosticarea i altele.
1e planul clasific'rii i al aciunii2 metodele manageriale se deosebesc dup'
coninutul lor2 dup' modul de aplicare 3n practic'2 dup' domeniul de utilizare2 dup'
obiectivul urm'rit i caracterul acestuia.
Distincia 3ntre metodele de management i metodele utilizate 3n management2
ultimele sunt metode cu caracter economic2 te%nic2 sociologic2 etc2 a c'ror folosire nu
afecteaz' nemi7locit coninutul i forma de manifestare a relaiilor i proceselor
manageriale. De regul'2 acestea parvin managementului firmei datorit' eficacit'ii lor.
:"emple de te%nici> matricea descoperirilor2 brainstorming-ul2 analiza valorii2 Monte
Carlo2 $.M etc.
Dezvoltarea intens' at6t a tiinei managementului2 c6t i a managementului
tiinific s-a reflectat 3n conturarea a numeroase sisteme2 metode i te%nici manageriale.
+istemele i metodele manageriale sunt grupate dup' dou' criterii>
funciile managementului la a c'ror e"ercitare se utilizeaz' cu prec'dere?
subsistemele de management ale firmei 3n a c'ror desf'urare se folosete cu
prioritate.
4
4cestea vizeaz' ansamblul proceselor i relaiilor manageriale din cadrul firmei
sau o parte considerabil' a acestora2 av6nd o influen' adesea decisiv' asupra
funcionalit'ii i eficacit'ii managementului.
Metodele generale de management sunt>
managementul prin obiective?
managementul prin proiecte?
managementul pe produs?
managementul prin bugete?
managementul prin e"cepii?
managementul participativ.
1.1. Managementul prin obiective ;M.1.5.=
:ste sistemul de management cel mai frecvent utilizat. 4 fost conceput 3n +.8.4.
3n perioada postbelic' i s-a r'sp6ndit 3n 'rile occidentale prin firmele de consultan' 3n
management.
Caracteristicile eseniale ale managementului prin obiective sunt>
o instituirea unui sistem de obiective pentru 3ntreprindere2 care s' coboare p6n' la
nivelul e"ecutanilor?
o participarea 3ntregului personal2 a fiec'rui component al firmei la stabilirea
obiectivelor 3n a c'ror realizare este nemi7locit implicat?
o individualizarea bugetelor de c%eltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice
i2 3n special2 pe centre de gestiune2 ceea ce implic' descentralizarea laturii operaionale
a sistemului financiar?
o instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor
semnificative?
o corelarea str6ns' a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu rezultate
efectiv obinute?
o mutaii 3n mentalitatea personalului firmei2 3n atitudinea sa fa' de obiectivele
firmei2 3n special 3n direcia creterii particip'rii2 a iniiativei2 a colabor'rii 3n procesul
stabilirii i 3ndeplinirii lor.
5
Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat
pe determinarea riguroas' a obiectivelor p6n' la nivelul e"ecutanilor2 care particip'
nemi7locit2 la stabilirea lor i pe corelarea str6ns' a recompenselor i2 respectiv2 a
sanciunilor cu nivelul realiz'rii obiectivelor prestabilite.
M.1.5. are o structur' comple"'2 alc'tuit' din urm'toarele componente
principale>
a= sistemul de obiective al 3ntreprinderii2 care cuprinde ansamblul obiectivelor
fundamentale2 derivate de gradul 12 derivate de gradul 2 specifice i individuale2 agregate
comple" i armonios pe verticala sistemului managerial al societ'ii comerciale?
b= programele de aciuni2 pe ansamblul societ'ii comerciale i pe fiecare subdiviziune
organizatoric' principal'?
c= calendarele de termen2 pentru a asigura o sincronizare temporal' adecvat' 3n
elaborarea lor se pornete de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale i
obiectivele derivate 12 utiliz6ndu-se principiul num'r'rii inverse.
d= bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric' constituit' ca un centru
de venituri i c%eltuieli i pentru firm' 3n ansamblul s'u?
e= metodele manageriale i de e"ecuie utilizate 3n 3ntreprindere?
f= instruciunile cu privire la concepia managerului pentru realizarea obiectivelor.
/ealizarea unui sistem de management prin obiective reclam' un laborios proces
care cuprinde toate elementele principale ale managementului 3ntreprinderii. Conceperea
i implementarea M.1.5. implic' ase etape principale>
a= Determinarea obiectivelor fundamentale ale 3ntreprinderii
Derularea acestei etape se produce 3n procesul elabor'rii planurilor sau programelor
pe termen lung i mediu2 av6nd 3n vederea specificul M.1.5.
b= +tabilirea obiectivelor derivate2 specifice i individuale
9n acest proces este necesar s' se evidenieze zonele c%eie implicate de fiecare
obiectiv asupra c'rora 3i vor concentra atenia factorii principali participani la realizarea
obiectivelor2 standardelor de apreciere ale 3ndeplinirii lor.
c= :laborarea programelor de aciuni2 a calendarelor de termene2 a bugetelor de
venituri i c%eltuieli i a listei metodelor
#
+tabilirea acestora se efectueaz' pe baza lu'rii 3n considerare a ierar%iei dintre
diferitele categorii de obiective2 a potenialului personalului disponibil i a celorlalte
resurse e"istente 3n firm'.
d= 4daptarea corespunz'toare a structurii organizatorice i a sistemelor decizional i
informaional la cerinele realiz'rii obiectivelor
Modific'rile acestor componente ale sistemului de management al unit'ii se
efectueaz' simultan2 av6nd gri7' s' se asigure at6t o funcionalitate de tip sistemic 3ntregii
firme2 c6t i o suficient' autonomie operaional' subdiviziunilor sale organizatorice. 5
dat' cu stabilirea modific'rilor 3n plan structural2 informaional i decizional se
definitiveaz' instruciunile care stau la baza funcion'rii managementului pe baz' de
obiective.
e= 8rm'rirea realiz'rii obiectivelor2 cu adoptarea de decizii cu caracter profilactic sau
corectiv
@undamentul acestei etape este asigurat de mecanismul de cone"iune invers' bazat
pe transmiterea abaterilor semnificative instituit 3n perioada precedent'. 5perativ2 ori de
c6te ori situaia o reclam'2 se iau decizii cu caracter profilactic sau corectiv2 astfel 3nc6t
realizarea obiectivelor s' decurg' c6t mai aproape de ritmurile stabilite prin planul sau
programul de activitate al firmei.
f= :valuarea realiz'rii obiectivelor i recompensarea personalului
9n acest scop se compar' rezultatele obinute cu obiectivele i standardele stabilite la
3nceputul perioadei de plan. 9n funcie de nivelul realiz'rii lor se decide recompensarea
individual' i colectiv' i2 3n mod similar2 sancionarea celor implicai. Coninutul etapei
finale este %ot'r6tor din punct de vedere motivaional2 condiion6nd 3ntr-o m'sur'
apreciabil' modul i rezultatele utiliz'rii 3n continuare a M.1.5.
Ca principale avanta7e ale managementului prin obiective reinem>
asigurarea unui realism pronunat i coerent 3n stabilirea obiectivelor?
amplificarea nivelului de motivare a personalului i de participare la realizarea
obiectivelor?
dezvoltarea unui climat de creativitate?
promovarea larg' a autocontrolului?
&
diminuarea sarcinilor de supraveg%ere i 3mbun't'irea utiliz'rii timpului
managerului?
creterea responsabilit'ii pentru realizarea obiectivelor?
obinerea unui raport de corelare mai str6ns 3ntre nivelul salariz'rii i rezultatele
obinute pe linia realiz'rii obiectivelor?
creterea eficienei 3ntregii activit'i a societ'ii comerciale sau a regiei autonome
i a satisfaciei salariailor unit'ii.
8tilizarea M.1.5. 3n firm' este confruntat' cu anumite limite ma7ore.
5 prim' limit' o reprezint' dificultatea modific'rii mentalit'ii i
comportamentului personalului2 de care depind 3ntr-o m'sur' determinant' rezultatele
economice ale societ'ii comerciale i regiei autonome. Dep'irea sa necesit' un susinut
i 3ndelungat efort2 cu concursul calificat al sociologilor i psi%ologilor.
1.. Managementul prin proiecte
Definirea managementului prin proiecte - prescurtat M.1.1. < implic' stabilirea 3n
acest conte"t a coninutului noiunii de proiect. 1rin proiect se desemneaz' un ansamblu
de procese de munc'2 3n mare parte cu caracter inovaional2 de natur' diferit'2 a c'ror
realizare urm'rete 3ndeplinirea cu succes a unei misiuni comple"e2 cu o specificitate
ridicat'.
4ceast' metod' este specific' managementului unor mari unit'i care au de
realizat lucr'ri comple"e2 dar clar precizate i care necesit' o colaborare ampl' i
multidisciplinar'.
Caracteristicile eseniale ale unui proiect sunt urm'toarele>
rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un num'r mic de unit'i2 3n
opoziie cu producia de mas' sau de serie mare caracterizate prin cantit'i apreciabile
din fiecare produs al gamei sortimentale?
3n general2 nu e"ist' dec6t un cump'r'tor i un beneficiar final pentru produsul a
c'rui realizare se urm'rete prin proiect2 situaie ridical deosebit' de cea e"istent' 3n
cazul produciei de mas'2 serie mare2 mi7locie sau mic'?
!
materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate2 de unde rezult'
necesitatea ca2 frecvent2 pe parcursul proiectului s' se efectueze cercet'ri aplicative ale
c'ror rezultate se integreaz' 3n ansamblul proiectului 3n curs de realizare?
diversificarea i comple"itatea problemelor implic' aportul unui num'r de
specialiti de diferite specialit'i care2 3n mod obinuit2 3i desf'oar' munca 3n mai
multe compartimente?
spre deosebire de producia curent'2 dezvoltarea unui proiect este temporar'2 un
obiectiv ma7or reprezent6ndu-l 3ns'i reducerea la ma"imum a duratei de realizare?
dat' fiind importana resurselor umane2 materiale i financiare implicate de
realizarea proiectului este necesar' stabilirea 3n avans2 c6t mai detaliat'2 a operaiunilor
i termenelor de e"ecutare? noutatea i diversitatea problemelor2 dificult'ile te%nice i
restriciile temporare fac e"trem de dificil' 3ntocmirea de planuri sau programe realiste
detaliate pe termen lung2 mediu i c%iar scurt2 ceea ce se reflect' i 3n necesitatea
adapt'rii lor 3n funcie de evoluia realiz'rii proiectului?
construirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz' paralel cu
structura organizatoric' de baz' a 3ntreprinderii.
M.1.1. poate fi definit ca un sistem de management cu o durat' de aciune
limitat'2 cel mai adesea c6iva ani2 conceput 3n vederea soluion'rii unor probleme
comple"e2 dar definite precis2 cu un puternic caracter inovaional2 care implic' aportul
unei largi game de diveri specialiti2 din subdiviziuni organizatorice diferite2 integrai
temporar 3ntr-o reea organizatoric' autonom'.
9n concordan' cu aceste tr's'turi caracteristice apar i o serie de condiii de care
depind aplicarea i rezultatele metodei respective>
a= stabilirea scopului2 coninutului2 costurilor i termenelor la lucr'rile de realizat?
b= s' se evite 3nc'rcarea proiectului?
c= personalul 3ns'rcinat cu conducerea i e"ecuia proiectului s' posede preg'rirea
necesar' i s' aib' capacitatea de confruntare cu st'rile de risc at6t pe timpul e"ecuiei
lucr'rii2 c6t i 3n cadrul trecerii la o alt' lucrare?
d= delimitarea sarcinilor pe formaii i compartimente i 3nsuirea de c'tre personalul
acestora a semnificaiei locului i rolului ce le revin 3n cadrul proiectului.
)
9n practic' se utilizeaz' trei modalit'i organizatorice de operaionalizare a
managementului prin proiecte>
management pe baz' de proiect cu responsabilitate individual'?
management pe baz' de proiecte cu stat ma7or?
management pe baz' de proiect mi"t.
1. Management pe baz' de proiect cu responsabilitate individual'
+e caracterizeaz' prin atribuirea 3ntregii responsabilit'i pentru derularea
proiectului unei singure persoane care asigur' munca de coordonare necesar' realiz'rii
lor.
4vanta7e>
o reducerea la minimum a c%eltuielilor cu personalul?
o folosirea e"perienei muncitorilor i specialitilor firmei.
Dezavanta7e>
o personalul nu este 3ntotdeauna de calitate corespunz'toare?
o nedegrevarea corespunz'toare a personalului implicat 3n realizarea proiectului de
efectuarea sarcinilor aferente postului deinut.
. Management pe baz' de proiecte cu stat ma7or
4ceast' modalitate are ca caracteristic' esenial' diri7area ansamblului aciunilor
implicate de realizarea proiectului care este asigurat' de managerul de proiect 3n
colaborare cu un colectiv ce se ocup' 3n e"clusivitate de aceast' problem'2 un colectiv
format din specialiti din afara sa.
4vanta7ele acestei modalit'i sunt>
o abordarea riguroas'?
o sensibilitatea sporit' pentru inovaie.
3.Managementul pe baz' de proiect mi"t
4ceast' modalitate este o combinare a managementului pe baz' de proiecte cu
responsabilitate individual' i cu stat ma7or cumul6nd avanta7ele i dezavanta7ele lor2 ca
avanta7 prezint' avanta7ele precedentelor dou' tipuri cumulate.
1A
:tapele de elaborare ale managementului pe baz' de proiect mi"t sunt
urm'toarele>
o definirea general'?
o definirea proiectului?
o definirea organizatoric' a proiectului?
o stabilirea modalit'ilor de control?
o desemnarea managerului proiectului2 a responsabilit'ilor subcolectivului
i a celorlalte persoane participante.
1rincipalele limite ale utiliz'rii M.1.1. sunt> dificultatea armoniz'rii reelei
organizatorice aferente proiectului cu structura organizatoric' a 3ntreprinderii2 creterea
frecvenei i intensit'ii situaiilor conflictuale 3n unitate2 dificultatea descoperirii de
manageri de proiect buni i a convingerii lor s'-i asume riscurile implicate.
1.3. Managementul pe produs
Becesitatea i utilitatea managementului prin produs este impus' de scurtarea
duratei de via' a produselor2 generat' de numeroi factori dintre care eseniali ne apar
urm'torii> descoperirile2 inveniile2 accelerarea flu"ului de m'rfuri pe piee.
1entru a 3nelege avanta7ele metodei este necesar s' ne referim i la unele
caracteristici2 care o detaeaz' de alte metode manageriale operative. De reinut c'
metoda se caracterizeaz'2 3n principal2 prin aceea c' managerul de produs asigur'
organizarea2 coordonarea i gestiunea global' a tuturor activit'ilor privind produsul din
momentul conceperii lui p6n' la scoaterea din fabricaie. @olosirea managementului prin
produs presupune crearea 3n cadrul structurii organizatorice a funciei de manager de
produs sau grup de produse2 care au ponderea cea mai mare 3n valoarea produciei marf'
i a profitului.
4plicarea M.1.1r. presupune parcurgerea urm'toarelor etape>
+tabilirea de c'tre managementul superior al societ'ii comerciale sau regiei
autonome2 de regul' consiliul de administraie sau comitetul de direcie2 a produsului sau
grupei de produse care formeaz' obiectul managementului pe produs.
Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv. 4cesta
se recruteaz'2 de regul'2 din r6ndul specialitilor care au o e"perien' apreciabil' 3n
11
domeniul respectiv2 de v6rst' medie i care2 prin calit'ile2 cunotinele i aptitudinile pe
care le posed' prezint' garanii pentru ducerea la bun sf6rit a comple"ului de sarcini2
competene i responsabilit'i implicate.
:laborarea de c'tre fiecare manager de produs de variante de strategii privind
fabricarea i comercializarea produsului sau grupei respective de produse. 4ceste
variante sunt e"puse e"amin'rii organismelor de management participativ 3n vederea
definitiv'rii i adopt'rii lor.
:fectuarea de c'tre managerul de produs2 3mpreun' cu ec%ipa care 3l a7ut'2 de
modific'ri de ordin structural-organizatoric2 decizional i metodologic 3n
compartimentele de producie implicate2 astfel 3nc6t s' se asigure premisele
implement'rii2 3n bune condiii2 a respectivei strategii.
:valuarea periodic' a fabricaiei i comercializ'rii produsului sau produselor care
fac obiectul acestui sistem de management. :valuarea activit'ii este necesar s' se
concretizeze 3n recompense i sanciuni corespunz'toare situaiei concrete2 pentru a
menine i a dezvolta motivarea personalului2 pentru realizarea 3n c6t mai bune condiii a
produsului respectiv.
Desigur2 M.1.1r. nu este lipsit nici de limite2 ce decurg 3n principal din
dificultatea asigur'rii unei autonomii suficiente a M.1.1r.
1utem defini M.1.1r. ca un sistem de management caracterizat prin atribuirea
principalelor sarcini2 competene i responsabilit'i de conducere2 privind fabricarea i
comercializarea unui produs sau unei grupe de produs asem'n'toare2 cu pondere
semnificativ' 3n producia 3ntreprinderii2 unui cadru de conducere care se ocup' 3n
e"clusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i
creterea competitivit'ii sale ;lor=.
1.4. Managementul prin bugete
Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur'
previzionarea2 controlul i evaluarea activit'ilor firmei i ale principalelor sale
componente2 procesuale i structurale2 cu a7utorul bugetelor.
*ugetul < ca important instrument managerial - 2 asigur' 3n e"presie financiar'2
dimensionarea obiectivelor2 c%eltuielilor2 veniturilor i rezultatelor la nivelul centrelor de
1
gestiune i2 3n final2 evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu
nivelul bugetat al acestora.
9n conceperea i aplicarea managementului prin bugete2 managerul trebuie s' in'
seama de urm'toarele principii fundamentale>
a= participarea2 3neleas' ca mi7loc de stimulare a salariailor de a participa activ i
constructiv la soluionarea problemelor unit'ii 3n general i la cele de planificare i
control 3n special?
b= realismul ca necesitate i mi7loc de asigurare a unei relaii clare 3ntre nivelurile
prev'zute 3n bugete i considerentele de ordin subiectiv?
c= fle"ibilitatea necesar' 3n procesul de implementare a bugetului 3n sistemul managerial.
:tapele de implementare ale managementului prin bugete sunt>
delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune2 plec6nd de la configuraia
structural' a firmei2 pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor
componente procesuale i structurale?
elaborarea i fundamentarea bugetelor2 3n care sunt dimensionate valoric2 pentru
fiecare centru de gestiune2 obiectivele2 c%eltuielile2 veniturile i rezultatele?
lansarea bugetelor pe centre de gestiune?
e"ecuia bugetar'2 3nregistrarea i transmiterea abaterilor?
decontarea produciei i analiza postoperativ' a abaterilor2 calculul costului
efectiv al produciei i produselor?
evaluarea activit'ilor centrelor de gestiune2 depistarea cauzal' a principalelor
puncte forte i slabe i adoptarea conduitei motivaionale corespunz'toare.
*ugetele lansate pe centre de gestiune se delimiteaz' dup' criterii variate2 dup'
cum urmeaz'>
o 3n raport de natura obiectivelor urm'rite>
- bugete ale obiectivelor financiare?
- bugete ale preobiectivelor ;ale resurselor=.
o dup' criteriul de 3ntocmire>
- bugete de tip financiar?
- bugete de tip economic?
- bugete de tip b'nesc.
13
o dup' periodicitatea 3ntocmirii>
- bugete periodice?
- bugete continue ;glisare=.
o dup' modul de difereniere a veniturilor>
- bugete de proiect?
- bugete de organizare>
- bugete de responsabilitate.
o dup' variaia c%eltuielilor>
- bugete statice?
- bugete fle"ibile.
o dup' sfera de cuprindere>
- bugete pariale?
- buget general.
Implementarea i utilizarea managementului prin bugete au2 ca limite principale2
valoarea2 fundamentarea2 lansarea i urm'rirea e"ecuiei bugetelor2 precum i greut'ile
referitoare la adoptarea sistemului informaional.
1.5. Managementul prin e"cepii
Managementul prin e"cepii2 prescurtat M.1.:.2 este un sistem simplificat de
management bazat pe ve%icularea ascendent' selectiv' a informaiilor care reflect'
abateri de la limitele de toleran' stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i
specialiti 3n zonele decizionale i operaionale c%eie pentru competitivitatea firmei.
M.1.:. se caracterizeaz' prin>
a= consider' procesul managerial ca proces distinct2 deoarece privit ca sistem2 at6t la
intr'ri2 c6t i la ieiri2 elementele caracteristice sunt informaiile?
b= cere s' se transmit' managerului prin te%nologia informaional' numai acele informaii
cu caracter de e"cepie2 care reprezint' abateri de la planuri2 programe2 norme sau
obiective prestabilite?
c= procedurile metodei sesizeaz' i raporteaz' abaterile2 nu 3n mod programat2 ci atunci
c6nd apar?
14
d= informaiile care reflect' abateri pozitive i negative circul' pe verticala sistemului
managerial 3n mod selectiv?
e= autoritatea decizional' fiind foarte precis delimitat'2 fiec'rui conduc'tor i se stabilesc
valorile abaterilor pentru care este 3mputernicit s' ia decizii i cele pentru care este
3mputernicit s' anune pe manager?
f= scopul principal al metodei este s' simplifice procesul managerial permi6nd
managerului s' se ocupe de acele probleme care au nevoie de intervenia sa.
4plicarea M.1.:. implic' urm'toarele etape>
definirea obiectivelor2 normelor i celorlalte elemente ce caracterizeaz' activitatea
societ'ii comerciale2 cu sublinierea nivelurilor cantitative finale2 precum i a celor
intermediare?
precizarea toleranelor variaiilor posibile de la valorile planificate2 precum i a
nivelurilor abaterilor de la care informaiile urmeaz' s' conduc' la declanarea lu'rii de
decizii sau la transmiterea abaterilor la manager?
compararea realiz'rilor cu nivelurile planificate?
adoptarea deciziilor 3n vederea 3nl'tur'rii abaterilor.
Dintre principalele avanta7e ale M.1.:. menion'm>
o contribuie la economisirea timpului managerilor de nivel mediu i superior2 prin
degravarea lor de prelucrarea informaiilor ce nu necesit' decizii din partea lor?
o l'rgete zona de aciune a managerului?
o reduce frecvena lu'rii deciziilor2 asigur' utilizarea eficient' a personalului
calificat?
o contribuie la identificarea problemelor critice 3n vederea soluion'rii lor?
o furnizeaz' criterii calitative i cantitative pentru aprecierea situaiilor i
salariailor.
Metoda prezint' i dezavanta7e2 i anume>
pot ap'rea riscuri 3n cazul netransmiterii abaterilor semnificative i neactualiz'rii
limitelor toleranelor stabilite?
necesit' un sistem comple" de observare i raportare?
15
unii factori ai activit'ii 3n unitate2 3n special comportamentul uman2 sunt greu de
m'surat.
$otui2 managementul prin e"cepie aduce venituri i comoditate managerului.
1.#. Managementul participativ
Managementul participativ const' 3n e"ercitarea principalelor procese de
management prin implicarea unui grup de proprietari iCsau de manageri i e"ecutani2
utiliz6nd o gam' variat' de modalit'i2 3ntre care organismele participative
instituionalizate ocup' o poziie central'.
+istemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente2
prin care2 de altfel2 se operaionalizeaz' coninutul s'u.
@undamentul organizatoric asigur' suportul procesual i structural pentru
managementul participativ.
@undamentul decizional presupune participarea componenilor firmei2 amplasai
pe diferite niveluri ierar%ice2 la derularea proceselor decizionale strategice2 tactice i
curente.
@undamentul motivaional este asigurat de maniera de 3ntrep'trundere a
intereselor societ'ii2 ale firmei i componenilor s'i2 ale stoDe%olderilor2 3n general2 ale
proprietarilor i managerilor2 3ndeosebi.
@undamentul moral-spiritual 3l reprezint' un nou tip de cultur' organizaional'2 o
mentalitate diferit' pe care personalul firmei o are fa' de obiective i realizarea lor2
fa' de participare la procesele deciozionale.
@undamentul 7uridic este dat de reglementarea normativ' a managementului
participativ2 concretizat' 3n legi2 .E-uri etc.2 din care se detaeaz'2 ca importan'2
legea 31C1))A cu privire la societ'ile comerciale.
Dimensiunea participativ' a managementului firmei rom6neti poart' amprenta
unor particularit'i legate2 3n principal2 de atribuiile2 responsabilit'ile i competenele
circumscrise organismelor participative2 de parametrii constructivi i funcionali ai
acestora.
4vanta7ele managementului participativ sunt urm'toarele>
creterea nivelului general de informare a proprietarilor i salariailor?
1#
crete gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implic'rii unui num'r mare
de proprietari i salariai la derularea proceselor decizionale?
se amplific' antrenarea staDe%olderilor la stabilirea i realizarea obiectivelor
firmei?
folosirea2 la un nivel superior2 a potenialului profesional i managerial al
personalului firmei.
Ca limite ale managementului participativ sunt urm'toarele>
o ponderea indicat' a timpului destinat consult'rii subordonailor i particip'rii la
edinele organismelor participative de management?
o diminuarea operativit'ii soluion'rii unor probleme?
o amplificarea unor c%eltuieli legate de preg'tirea reuniunilor2 multiplicarea
materialelor2 transportul componenilor unor organisme participative etc.
Cap. II
$e%nici i instrumente de management
$e%nicile manageriale
+e 3nelege prin te%nic' managerial' un ansamblu de reguli specifice2 procedee i
instrumente 3mbinate cu o anumit' m'iestrie personal' i aplicate 3n vederea soluion'rii
concrete a unor probleme ce decurg din anumite funcii manageriale. 9n practica
managerial'2 te%nica ne apare ca un mi7loc de operaionalizare a principiilor i a
regulilor unei metode. 9n management e"ist' numeroase te%nici. :le au ap'rut din
necesitatea optimiz'rii deciziilor i vizeaz' creterea eficienei managementului
3ntreprinderii.
9n ceea ce privete rolul i utilitatea te%nicilor manageriale constat'm c' acestea
rezid' 3n faptul c' prin intermediul lor managerul2 a7utoarele sale2 personalul de
specialitate 3i practic' profesiunea 3n cadrul unit'ii economice.
.1. Metoda diagnostic'rii
1&
Diagnosticarea poate fi abordat' din dou' puncte de vedere. Mai 3nt6i ca faz' a
muncii managerului 3n e"ercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin. 9n aceast'
situaie2 diagnosticarea are un caracter individual2 fiind adesea foarte operativ'2 aceasta i
ca i urmare a e"perienei managerului2 referindu-se cel mai adesea la elemente ale
activit'ii curente.
9n al doilea r6nd2 diagnosticarea poate fi utilizat' de c'tre un grup de manageri i
specialiti pentru e"aminarea unei problematici mai comple"e2 ca o metod' de sine
st't'toare.
Diagnosticarea poate fi definit' ca acea metod' folosit' 3n management2 pe baza
constituirii unei ec%ipe multidisciplinare2 din manageri i e"ecutani2 al c'rei coninut
principal const' 3n identificarea punctelor forte i2 respectiv2 slabe ale domeniului
analizat2 cu evidenierea cauzelor care le genereaz'2 finalizat' 3n recomand'ri cu caracter
corectiv sau de dezvoltare.
Diagnosticarea prezint' trei caracteristici principale>
esena aplic'rii ei const' 3n analiza cauz'-efect2 at6t 3n depistarea i e"aminarea
punctelor forte i slabe2 c6t i la formularea recomand'rilor?
specific metodei diagnostic'rii este i caracterul s'u participativ?
a treia caracteristic' a metodei diagnostic'rii const' 3n finalizarea sa 3n
recomand'ri.
9n cadrul firmelor se folosete o gam' larg' de diagnostice2 clasific6ndu-se astfel>
9n funcie de sfera de cuprindere sunt>
D iagnostice generale au drept obiect ansamblul activit'ilor societ'ii
comerciale sau regiei autonome.
D iagnostice specializate2 cele mai frecvente2 se refer' la o activitate2 un
compartiment sau o problem' din cadrul firmei.
9n funcie de fazele componente i de derularea lor 3n timp
Diagnostice monofazice2 directe2 cele mai uzuale se rezum'2 aa cum
sugereaz' i titulatura lor2 la o singur' faz' 3n cadrul c'reia se e"amineaz' o
singur' activitate2 subactivitate sau problem'.
1!
Diagnostice plurifazice sau 3n cascad' au drept caracteristici principale
investigarea succesiv' a cel puin dou' activit'i2 in6nd cont de relaiile
cauz'-efect dintre acestea.
1entru utilizarea corect' a metodei diagnostic'rii este obligatorie parcurgerea mai
multor etape>
+tabilirea domeniului de investigat2 care este rezultatul deciziei adoptate de regul'
de managementul de nivel superior al societ'ii comerciale sau regiei autonome.
Documentarea preliminar'2 3n cadrul c'reia se culege ansamblul de informaii cu
caracter economic2 te%nic2 uman2 managerial etc.2 privitoare la domeniul investigat.
+tabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz' este prima
parte a analizei a"at' asupra identific'rii deficienelor activit'ilor investigate2 cu accent
asupra relev'rii cauzelor care le genereaz' i a efectelor acestora asupra muncii de
management i de e"ecuie.
+tabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz' este rezultatul
p'rii a doua a analizei2 care se desf'oar' similar cu cea din faza anterioar'.
@ormularea recomand'rilor a"ate asupra elimin'rii cauzelor ce determin' punctele
slabe i asupra intensific'rii celor care genereaz' punctele forte se realizeaz' de membrii
ec%ipei de diagnosticare.
1rincipalele avanta7e ale folosirii sistematice a metodei diagnostic'rii 3n condiiile
tranziiei la economia de pia' sunt> asigur' fundamentul necesar elabor'rii i aplic'rii
programelor de dezvoltare ale firmei? pre3nt6mpin' apariia unor disfuncionalit'i ma7ore
datorit' identific'rii cauzelor ce le genereaz' 3ntr-o faz' incipient'? amplific' rapid
potenialul societ'ii comerciale sau regiei autonome prin acionare asupra cauzelor
generatoare de puncte forte? asigur' baza informaional' absolut necesar' adopt'rii unor
decizii strategice i tactice curente i eficace. 0imitele metodei2 dac' pot fi numite astfel2
rezid' 3n efortul apreciabil pe care-l implic' utilizarea sa.
. (edina
Cea mai frecvent utilizat' metod' de management2 edina este din p'cate adesea
tratat' superficial2 nefiind considerat' 3ntotdeauna ca o metod' a managementului
tiinific.
1)
9n esen'2 edina const' 3n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval
de timp sub coordonarea unui manager2 3n vederea soluion'rii 3n comun a unor sarcini cu
caracter informaional sau decizional.
9n funcie de coninut2 edinele se clasific' 3n mai multe categorii>
(edine de informare au drept obiectiv furnizarea de informaii managerului iCsau
colaboratorilor2 referitoare la anumite domenii.
(edinele decizionale au 3n vedere adoptarea cu participarea celor prezeni la
edin' a anumitor decizii.
(edinele de armonizare au drept coninut principal punerea de acord a aciunilor
managerilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierar%ic sau
pe niveluri apropiate 3n cadrul structurii organizatorice a firmei.
(edinele de e"plorare sunt a"ate pe investigarea zonelor necunoscute ale
viitorului 3ntreprinderii2 ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce
influeneaz' desf'urarea activit'ilor sale.
(edinele eterogene 3ntrunesc elemente a dou' sau mai multe din celelalte tipuri2
fiind organizate cu prec'dere la nivelul managementului superior i mediu al firmei.
8tilizarea metodei edinei incumb' obligatoriu parcurgerea a patru etape>
preg'tire2 desc%idere2 desf'urare i finalizare. 1entru a realiza o edin' eficace este
necesar ca pe parcursul fiec'rei etape s' fie respectate anumite reguli.
+e recomand' managerilor din societ'i comerciale i regii autonome s' aib' 3n
vedere respectarea mai multor cerine sau reguli ce pot fi grupate 3n trei categorii
principale>
1. FDesc%iderea edineiG are ca reguli urm'toarele>
desc%iderea edinei la ora comunicat' 3n prealabil participanilor?
formularea clar' a obiectivelor edinei?
prezentarea ideilor la modul pozitiv?
folosirea unui limba7 atractiv pentru a impune ateniei participanilor ideilor
emise?
limitarea e"punerii introductive la 1- minute?
A
stabilirea2 de comun acord cu participanii2 dac' e"ist' pericolul unor lu'ri de
cuv6nt e"cesiv de lungi2 a duratei totale a edinei i a duratei ma"ime a unei lu'ri de
cuv6nt.
. FDerularea edineiG este o categorie care impune urm'toarele reguli>
sublinierea contribuiilor 3n idei noi2 soluii eficiente etc.2 astfel 3nc6t s' stimuleze
participarea activ' i c6t mai substanial' a celor prezeni la 3ndeplinarea scopurilor
urm'rite?
calmarea spiritelor 3nfierb6ntate2 intervenind cu tact2 dar ferm2 pentru a
pre3nt6mpina sau elimina 3n faz' incipient' momentele de tensiune?
intervenia prompt'2 3n vederea stop'rii peroraiilor inutile pentru soluionarea
problemei abordate2 a divagaiilor de la subiect2 a e"punerilor care nu reprezint' un
aport2 ci doar o punere 3n eviden' a cunotinelor2 meritelor etc. unor persoane?
imprimarea unui ritm care s' asigure 3ncadrarea 3n durata stabilit'2 concomitent cu
realizarea scopurilor urm'rite.
3. Cea de a treia categorie F9nc%iderea edineiG presupune urm'toarele reguli>
limitarea duratei edinei la 1-125 ore2 aa cum indic' ma7oritatea specialitilor.
Intervenia final' a conduc'torului edinei trebuie s' fie concis' i2 concomitent2 s' se
refere la principalele decizii2 acorduri2 puncte de vedere e"primate2 facilit6nd reinerea
lor de c'tre toi participanii2 inclusiv a poziiei managementului fa' de acestea?
elementele deosebit de importante este recomandabil2 aa cum se procedeaz' 3n
numeroase 3ntreprinderi din 'rile dezvoltate2 s' fie transmise i 3n scris participanilor2
cel mai t6rziu 3n ziua urm'toare reuniunii.
4bordarea mai detaliat' a problematicii edinelor a fost determinat' i de
multiplele avanta7e pe care le prezint'> creterea nivelului de informare a personalului2
fundamentarea mai temeinic' a deciziilor2 dezvoltarea coeziunii 3n cadrul
compartimentelor2 facilitarea sc%imbului de e"perien' 3ntre persoane etc. :lementele
prezentate au urm'rit nu numai reliefarea condiiilor necesare pentru valorificarea
avanta7elor2 ci i diminuarea la ma"imum posibil a dezavanta7elor sale poteniale> consum
mare de timp2 reducerea oprativit'ii soluion'rii unor probleme2 sc'derea
responsabilit'ii unor manageri .a.2 astfel 3nc6t eficiena timpului investit 3n edin' s'
corespund' multiplelor funcii ce le revin 3n 3ntreprinderi.
1
.3. Delegarea
8na din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este
delegarea. De fapt2 delegarea se folosete < evident f'r' a fi abordat' ca o te%nic' a
managementului < 3nc' din antic%itate. 9n cadrul managementului firmei2 delegarea are
un coninut specific2 determinat de particularit'ile acestui organism socio-economic.
Delegarea const' 3n atribuirea temporar' de c'tre un manager a uneia din sarcinile
sale de serviciu unui subordonat2 3nsoit' i de competena i responsabilitatea
corespunz'toare.
1rincipalele elemente componente ale procesului de delegare sunt>
3ns'rcinarea?
atribuirea competenei formale?
3ncredinarea responsabilit'ii.
9ns'rcinarea const' 3n atribuirea de c'tre manager2 unui subordonat2 a efectu'rii
unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal'. 4ceasta implic' delimitarea sa
de celelalte sarcini2 3mpreun' cu precizarea perioadei 3n care trebuie realizat'2 a
rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor.
1rin atribuirea competenei formale se asigur' subordonatului libertatea
decizional' i de aciune necesar' realiz'rii sarcinii respective. :vident2 pentru a deveni
efectiv'2 autoritatea formal' trebuie dublat' de autoritatea cunotinelor.
9ncredinarea responsabilit'ii asigur' refacerea Ftriung%iului de aurG al
organiz'rii pentru sarcina 3n spe'. 9n virtutea responsabilit'ii acordate2 noul e"ecutant
este obligat s' se realizeze sarcina delegat'2 3n funcie de rezultatele obinute2 fiind
recompensat sau sancionat.
1roblema c%eie 3n utilizarea cu succes a metodei deleg'rii este soluionarea
corespunz'toare a dilemei 3ncredere-control. +e face referire la 3ncrederea pe care
subordonatul simte c' o are eful 3n el i la controlul pe care ultimul 3l efectueaz' asupra
subalternului.
9n soluionarea acestei probleme trebuie pornit de la a"ioma c' suma 3ncredere H
control este 3ntotdeauna constant'. 9n consecin'2 orice amplificare a controlului e"ercitat
de un manager diminueaz' 3ncrederea perceput' de subordonat2 adic'>

control H " I 3ncredere < "

9n mod similar2 sporirea 3ncrederii pe care o are managerul 3n subordonatul s'u
este 3nsoit' de o diminuare a controlului2 adic'>
3ncredere H " I control < "
1entru o soluionare corespunz'toare a dilemei control-3ncredere2 deci pentru o
utilizare eficient' a deleg'rii2 este necesar s' se respecte un set de reguli>
o s' nu se delege realizarea de sarcini de importan' ma7or'2 3n special cele
strategice i cu implicaii umane ma7ore < ale c'ror consecine eseniale sunt dificil2
dac' nu c%iar imposibil de evaluat de c'tre subordonai?
o precizarea clar'2 3n scris2 a sarcinilor2 competenelor i responsabilit'ilor
delegate?
o crearea unei ambiane favorabile deleg'rii2 adic' a unui climat de 3ncredere 3n
posibilit'ile subordonailor de a soluiona problema2 accept6nd i posibilitatea comiterii
de greeli?
o definirea c6t mai riguroas' a rezultatelor ce se ateapt'2 prin precizarea de la
3nceput de criterii clare de evaluare i 3ntr-o proporie c6t mai mare comensurabile?
o verificarea2 de regul'2 nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate2 ci a
rezultatelor obinute2 respect6nd competenele i responsabilit'ile acordate
respectivului subordonat.
8tilizarea deleg'rii cu a7utorul unei asemenea proceduri este de natur' s' asigure
o fructificare a avanta7elor poteniale ale acestei metode. Cu alte cuvinte2 se folosete
mai raional capacitatea managerilor prin degrevarea de soluionarea unora din
problemele de mai redus' importan'2 subordonaii beneficiaz' de condiii mai bune
pentru dezvoltarea pe plan profesional2 potenialul e"ecutanilor i managerilor este
valorificat la un nivel superior2 climatul de munc' favorizeaz' 3ntr-o m'sur' sporit'
iniiativa2 creativitatea etc.
1rincipalele limite ale utiliz'rii metodei deleg'rii sunt> posibilitatea de diminuare
a responsabilit'ii 3n munc' a persoanelor implicate i nee"ecutarea 3ntocmai a sarcinilor
datorit' 3nlocuirii temporare a managerului cu un e"ecutant.
.4. $abloul de bord
3
$abloul de bord poate fi abordat din mai multe puncte de vedere. 9n primul r6nd2
este o important' te%nic' de management2 cu impact nemi7locit asupra eficacit'ii muncii
managerilor? 3n al doilea r6nd2 este o modalitate principal' de raionalizare a
subsistemului informaional microeconomic2 contribuind decisiv la 3ndeplinirea de c'tre
acesta a funciilor ce-i revin. 1rin intermediul tabloului de bord se asigur' o informare
complet'2 rapid' i operativ' a conduc'torilor2 ce poate fi apreciat' ca suport al adopt'rii
unor decizii de calitate superioar'2 eficace2 fiind indispensabil 3n toate firmele < de stat2
particulare individuale2 particulare de grup i mi"te.
$abloul de bord reprezint' ansamblul de informaii curente2 prezentate 3ntr-o
form' sinoptic'2 prestabilit'2 referitoare la principalele rezultate ale activit'ilor firmei
sau a unora dintre ele i la factorii principali ce condiioneaz' derularea lor eficace i
eficient'.
Jolumul i structura informaiilor prezentate difereniaz' tablourile de bord 3n
dou' categorii principale>
tablouri de bord restr6nse2 cu un volum relativ mic de informaii zilnice2 care
implic' eforturi reduse pentru culegerea de informaii i transmiterea lor?
tablouri de bord comple"e2 destinate unei inform'ri mai ample2 cu referiri la toate
aspectele importante implicate de activitatea respectivului organism management
participativ.
$abloul de bord2 conceput ca un instrument de sintez' care permite
managementului s' efectueze2 3ntr-un timp scurt2 o analiz' comple"' a derul'rii
activit'ilor conduse2 facilit6nd adoptarea unor decizii eficiente2 trebuie s' satisfac'
c6teva cerine minime dup' cum urmeaz'>
consistena ;integralitatea=2 3n sensul c' tabloul de bord trebuie s' cuprind'
informaii relevante referitoare la activit'ile implicate2 informaii suficient de sintetice i
e"acte2 veridice pentru o fundamentare comple"' a deciziilor adoptate la nivelul de
conducere c'ruia i se adreseaz'?
rigurozitatea2 cerin' derivat' din precedenta2 care const' 3n aceea c' informaiile
incluse 3n tabloul de bord trebuie s' fie riguroase2 a"ate pe evidenierea real' a
fenomenelor economice2 concomitent cu transmiterea F3n timp realG a informaiilor
necesare complet'rii acestuia?
4
agregarea2 ce decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaii cu grad
difereniat de sintetizare2 3n raport cu nivelul ierar%ic pe care se afl' managerul2 pentru
care se 3ntocmete?
accesibilitatea2 adic' structura clar'2 e"plicit' a informaiilor2 facilit6nd
3nelegerea i utilizarea lor operativ' i complet' pentru adoptarea rapid' de decizii i
iniierea de aciuni imediate pentru transpunerea lor 3n practic'?
ec%ilibrarea2 3n sensul inser'rii unor informaii referitoare la fenomenele i
procesele economice2 te%nice2 sociale2 politice .a.2 3n proporii rezonabile i ponderi
corespunz'toare gradului de reg'sire a acestora 3n viaa firmei?
e"presivitatea2 respectiv necesitatea reprezent'rii informaiilor prin forme de
vizualizare adecvate2 capabile s' sugereze membrilor organismelor de management ori
managerilor individuali elementele relevante referitoare la activit'ile conduse2 pozitive
i negative2 3ntr-o abordare cauzal'?
adaptabilitatea2 adic' posibilitatea modific'rii tabloului de bord ori de c6te ori
intervin sc%imb'ri 3n activit'ile firmei sau ale organului de conducere implicat?
economicitatea2 cerin' ce vizeaz' realizarea unui tablou de bord eficient2 prin
prisma costurilor implicate de completare i a efectelor cuantificabile i2 mai ales2
necuantificabile pe care le implic' utilizarea sa.
4ceste cerine constituie premise ale 3ndeplinirii de c'tre tabloul de bord a
funciilor sale principale care-i definesc coninutul> de avertizare2 evaluare-diagnosticare2
de eliminare a aspectelor negative i de generalizare a elementelor pozitive.
+emnal'm avanta7e multiple oferite de utilizarea tabloului de bord2 de e"emplu>
raionalizarea utiliz'rii timpului de lucru al managerilor i organismelor
participative de management2 prin orientarea activit'ii spre problemele-c%eie cu care se
confrunt' firma asupra c'rora tabloul de bord2 prin situaiile 3ntocmite2 a tras Fsemnalul
de alarm'G?
asigurarea unei operativit'i i calit'i ridicate a raport'rilor c'tre diverse
organisme2 concomitent cu facilitarea e"tinderii utiliz'rii ec%ipamentelor electronice de
tratare a informaiilor2 cu accent pe teletransmitere i teleprelucrare.
$abloul de bord prezint' i anumite dezavanta7e generate de>
5
volumul < uneori mare < de munc' solicitat de completarea situaiilor reclamate
de tabloul de bord2 mai ales 3n cazul 3n care culegerea2 3nregistrarea2 transmiterea i
prelucrarea informaiilor se realizeaz' manual?
costul relativ ridicat al tabloului de bord2 dac' completarea acestuia este o aciune
singular'2 iar ansamblul operaiilor de culegere2 3nregistrare2 transmitere i prelucrare a
informaiilor se realizeaz' cu a7utorul mi7loacelor electronice2 prin teleprelucrare i
teletransmitere.
.5. Metode de stimulare a creativit'ii personalului
.5.1. *rainstorming
*rainstormingul sau Fasaltul de ideiG are drept scop emiterea unui num'r c6t mai
mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme2 3n sperana c' 3n cadrul s'u prin
combinarea lor se va obine soluia optim'.
C6teva reguli principale de desf'urare ale brainstormingului2 ce trebuie aduse la
cunotina participanilor2 sunt urm'toarele>
determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii2 av6nd
gri7' ca aceasta s' fie limitat' i foarte bine conturat'?
asigurarea unui loc corespunz'tor pentru edin' < mobilier2 sonoritate etc.2 -
astfel 3nc6t s' favorizeze crearea unei atmosfere de permisivitate?
selecionarea cu atenie2 a participanilor pe baza principiului eterogenit'ii ca
profesiune2 v6rst'2 post ocupat2 temperament2 se" etc.?
e"punere clar' i c6t mai concis' a problemei pentru care se cer soluii?
evaluarea i selecionarea ideilor dup' reuniune cu a7utorul managerilor i
specialitilor 3n domeniul la care se refer' problema etc.
4vanta7ele utiliz'rii metodei brainstorming sunt multiple>
o obinerea uoar' de idei noi pentru soluionarea problemelor manageriale i de
alt' natur'?
o costurile reduse necesare pentru folosirea metodei?
o aplicabilitatea pe scar' larg' a brainstormingului2 practic 3n toate componentele
managementului.
#
1rincipala limit' a folosirii acestei metode rezid' 3n dependena puternic' a
rezultatelor de calitatea coordonatorului.
.5.. +inectica
5 alt' metod' de amplificare a creativit'ii utilizat' cu bune rezultate2 3ndeosebi
3n firmele nord-americane2 este sinectica. Conceput' de Killiam Eordon2 sinectica se
bazeaz' pe mai multe postulate i anume>
3n procesul inov'rii creatorii trec prin mai multe faze2 st'ri critice2 cu funcii i
contribuii diferite 3n generarea i concretizarea noului?
cunoaterea fazelor i folosirea lor determin' amplificarea capacit'ii creatoare a
indivizilor i grupurilor?
aceleai legi acioneaz' at6t 3n creaia individual'2 c6t i 3n cea colectiv'?
3ntre creaia din diferite domenii2 tiinific2 te%nic2 organizatoric2 sociologic etc.2
nu e"ist' diferene fundamentale?
3n procesele creative aspectele emoionale i iraionale sunt frecvent mai
importante dec6t cele intelectuale i raionale.
Derularea sinecticii simuleaz' procesele creative spontane2 astfel>
o transform' necunoscutul 3n cunoscut prin definire riguroas'2 analiz' i2 eventual2
reformularea problemei supuse procesului inovator?
o asigur' 3ndep'rtarea persoanei implicate de subiect2 3n timp?
o efectueaz' leg'turi 3ntre problema supus' inov'rii2 sarcina actual' a creatorilor i
alte elemente?
o asigur' F6nireaG de idei noi privind problema abordat'.
.5.3. Matricea descoperirilor
4ceast' metod' este conceput pentru generarea de noi idei2 pe baza efectu'rii2 de
o manier' sistematic'2 a tuturor combinaiilor posibile 3ntre factorii de un anumit fel2 sau
3ntre factorii de dou' categorii diferite.
@olosirea matricei descoperirilor implic' parcurgerea maimultor etape i anume>
&
diagnosticarea domeniului 3n care se dorete obinerea 3n final de idei sau situaii
noi?
identificarea i evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate?
realizarea tuturor combinaiilor de dou' sau mai multe variabile cu a7utorul unei
matrici bi sau tridimensionale?
e"aminarea combinaiilor rezultate grup6ndu-le 3n funcie de utilitate 3n 3
categorii> aplicabile 3n prezent2 probabil aplicabile 3n viitor2 inaplicabile?
analiza i caracterizarea soluiilor aplicabile 3n prezent din punct de vedere al
resurselor necesare i efectelor generate?
prezentarea acestor soluii managerilor 3n vederea finaliz'rii lor sub form' de
decizii i aciuni.
1rincipalele avanta7e ale utiliz'rii matricei descoperirilor sunt> g'sirea tuturor
soluiilor noi 3ntr-un domeniu2 cunoaterea sistematic' a posibilit'ilor actuale i viitoare
de inovare 3n domeniul respectiv.
0imitele aferente acestei metode rezid' 3n caracterul s'u laborios i necesitatea
posed'rii unor ample cunotine economice2 te%nice i de alt' natur'.
.5.4. Metoda Delbec,
4ceast' metod' urm'rete obinerea de idei noi 3n vederea soluion'rii unor
probleme pe baza ma"imiz'rii particip'rii membrilor grupului.
Dou' reguli stau la baza metodei>
orice faz' a muncii 3n grup este precedat' de o faz' individual' 3n scris?
3n cursul fazei muncii 3n grup2 interveniilor orale individuale li se acord' un timp
limitat2 fiind efectuate succesiv de fiecare component.
4vanta7ele folosirii metodei Delbec,> contribuie la descoperirea unor soluii
creative pentru probleme precis definite de c'tre managerii din domeniul respectiv?
valorific' 3ntr-o m'sur' mai mare potenialul creativ al unei p'ri a personalului societ'ii
comerciale sau regiei autonome? contribuie la obinuirea managerilor de a-i raporta
performanele i atept'rile la o situaie Fperfect'G sau Fideal'G2 ceea ce 3n timp
influeneaz' 3n bine semnificativ rezultatele obinute.
!
0imita principal' const' 3n dificultatea definirii precise a diferenei2 a ecartului
dintre situaia actual' i cea ideal' 3n domeniul abordat. 4ceast' limitare este evident'
3ndeosebi la primele aplicaii ale metodei2 p6n' c6nd se dob6ndete o anumit' e"perien'
i DnoL-%oL.
.5.5. Metoda Delp%i
5 alt' metod' care a 3nceput s' fie utilizat' din ce 3n ce mai frecvent de
managementul firmelor2 3n special pentru decizii strategice cu orizont 3ndelungat2 este
te%nica FDelp%iG2 cunoscut' i sub numele de Fanc%et' iterativ'G.
8tilizarea te%nicii FDelp%iG implic' parcurgerea a trei etape>
preg'tirea i lansarea anc%etei> se stabilete conduc'torul anc%etei i problema
decizional' pentru care se utilizeaz' anc%eta i aspectul ma7or asupra c'ruia se va
solicita opinia specialitilor2 se constituie panelul de specialiti i se 3ntocmete2 c6t mai
clar i detaliat2 primul c%estionar care se transmite componenilor panelului 3n vederea
complet'rii lui?
efectuarea anc%etei> const' 3n completarea c%estionarului de c'tre participani2
restituirea r'spunsurilor organizatorilor utiliz'rii anc%etei i 3mbun't'irea
c%estionarelor pe baza opiniilor e"primate de specialiti?
prelucrarea datelor obinute i valorificarea lor 3n procesul decizional> const' 3n
prelucrarea2 analiza i sinteza informaiilor obinute prin intermediul c%estionarelor i
prezentarea rezultatelor factorilor de decizie 3n vederea lu'rii deciziilor care se impun.
@actori principali care condiioneaz' calitatea opiunilor decizionale dega7ate ca
urmare a utiliz'rii te%nicii Delp%i sunt2 de e"emplu>
realismul i claritatea prezent'rii problemei supuse anc%etei i a formul'rii
c%estionarelor?
motivarea componenilor panelului 3n participarea la aplicarea metodei Delp%i?
spiritul de discern'm6nt i capacitatea de sintez' a organizatorului utiliz'rii
te%nicii Delp%i.
8tilizarea metodei Delp%i prezint' mai multe avanta7e poteniale> valorificarea 3n
interesul firmei a competenei unei p'ri apreciabile dintre cei mai buni specialiti din
)
domeniul respectiv? analiza aprofundat' a unor probleme ma7ore finalizat' 3n stabilirea
unor concluzii i soluii pertinente pentru societatea comercial' sau regia autonom'?
prefigurarea de soluii la probleme de 3ndelungat' i medie perspectiv'2 deosebit de
dificil de realizat2 dac' nu c%iar imposibil2 prin metodele i abord'rile clasice.
Concomitent2 aceast' metod' incumb' i anumite limite? efortul depus de firm' <
sub form' de timp i bani < este apreciabil? obinerea unei implic'ri ma7ore a
specialitilor contactai este dificil'.
Instrumentele manageriale
9n practica mangerial' constat'm 3n ultimul timp sporirea c6mpului acional i a
eficacit'ii utiliz'rii instrumentelor manageriale. 4cest proces are loc2 3n principal 3n
3ntreprinderile mici i mi7locii2 i este generat de faptul c' la acest nivel sunt posibile
cuantific'rile pe care le presupune apelarea la instrumentarul respectiv.
9n plan defiional2 prin instrument managerial se 3nelege o categorie managerial'
care desemneaz' mi7locul utilizat de manager pentru a e"ercita funciile manageriale.
Instrumentul managerial include mi7loace metodologice i te%nologice de natur'
informaional' care sunt necsare 3n conceperea2 desf'urarea i optimizarea procesului
managerial sau ale unor p'ri structurale ale acestuia.
+e impune i o alt' constatare i anume c' 3n coninutul instrumentului managerial
3i fac loc componentele ce amplific' caracterul participativ2 economic2 dinamic i
multidisciplinar. Ca urmare2 are loc o sporire a eficacit'ii utiliz'rii instrumentelor de
conducere la nivelul societ'ilor comerciale i regiilor autonome2 acolo unde
cuantific'rile pe care le implic' utilizarea lor se pot realiza cu uurin' i precizie.
1aleta instrumentelor manageriale este deosebit de e"tins'. Ca urmare2 dintre cele
mai frecvent utilizate instrumente manageriale reinem> recomandarea2 evaluarea2
indicaia2 directiva2 %ot'r6rea2 rezoluia2 decizia2 ordinul2 sanciunea2 aprobarea2 avizul2
3ndrumarea2 aprecierea. 9n cadrul instrumentelor manageriale se mai pot include> planul2
programul2 bugetul de venituri i c%eltuieli2 planul de profit i pierderi2 bilanul2 darea de
seam'2 raportul2 cointeresarea i altele.
3A
Cap. III
+tudiu de caz pe firma +.C. Coca-Cola .*C +./.0.
.1. +curt istoric al companiei Coca-Cola .*C
9nceputul din 4tlanta 1!!#-1!)
:ra 1!!# i 3n BeL MorD .arbor muncitorii construiau +tatuia 0ibert'ii. 0a opt
sute de mile dep'rtare2 un alt m're simbol urma s' fie descoperit. 1recum muli oameni
care au sc%imbat istoria2 No%n 1emberton2 veteran al r'zboiului civil i farmacist 3n
4tlanta2 a fost inspirat din simpla curiozitate.
1entru c' 3i pl'cea s' se 7oace cu formule medicinale2 3ntr-o sear'2 c'ut6nd un leac
rapid pentru o durere de cap2 a amestecat un lic%id de culoarea caramelului 3ntr-un vas.
C6nd a terminat2 l-a dus la o farmacie local'. 4ici amestecul a fost combinat cu sifon i
probat de clieni care au recunoscut cu toii> aceast' nou' b'utur' era special'.
@armacia a 3nceput s' v6nd' amestecul cu 5 ceni pa%arul. Contabilul lui
1emberton2 @ranD /obinson2 a numit amestecul Coca-Cola i a notat numele 3ntr-un
manuscris. 16n' 3n ziua de azi2 Coca-Cola se scrie la fel.
9n primul an2 firma a v6ndut 3n 7ur de ) pa%are de Coca-Cola pe zi. 8n secol mai
t6rziu2 Coca-Cola CompanO a produs peste 1A miliarde de galoane de suc. Din nefericire
pentru 1emberton2 el era mai mult un inventator dec6t un om de afaceri2 i nici m'car nu
b'nuia c' a inventat unul din cele mai de succes produse din lume.
De-a lungul anilor2 3ntre 1!!! i 1!)12 1emberton a v6ndut firma unui afacerist
din 4tlanta pe nume 4sa Eriggs Candler pentru un total de 3AAP. Candler a devenit
primul preedinte al firmei i primul care a adus viziune de afaceri companiei.
Dup' 4tlanta 1!)3-1)A4
31
4a Candler2 un v6nz'tor 3n'scut2 a transformat Coca-Cola dintr-o invenie 3ntr-o
afacere. (tia c' e"ist' oameni 3nsetai i Candler a g'sit c'i inovative de a le prezenta
acest nou produs. 4 distribuit cupoane pentru a 3ncerca gratis noua b'utur' r'coritoare i
i-a 3mbr'cat pe farmaciti 3n %aine imprimate cu Coca-Cola. +tilul agresiv de promovare
a funcionat.
16n' 3n 1!)52 Candler a construit fabrici 3n C%icago2 Dallas i 0os 4ngeles.
Inevitabil2 succesul b'uturii a condus la modificarea modalit'ii de 3mbuteliere. 9n 1!)42
un om de afaceri din Mississippi2 Nosep% *ieden%am2 a fost primul care a pus b'utura 3n
sticle. 4 trimis 1 sticle c'tre 4sa Candler2 3ns' acesta nu a fost impresionat. 9n ciuda
faptului c' era un foarte abil om de afaceri2 nu a realizat c' Coca-Cola ii va realiza
adev'ratul potenial c6nd va putea fi cump'rat' la sticl'. Bu a realizat acest lucru nici
m'car 5 ani mai t6rziu c6nd avocai2 *en7amin @. $%omas i Nosep% *. K%ite%ead2 au
cump'rat dreptul e"clusiv de a 3mbutelia i vinde b'utura pentru suma de 1 dolar.
1'strarea brandului 1)A5-1)1!
Imitarea poate fi o form' de flatare2 3ns' Coca-Cola CompanO nu a fost deloc
flatat' de proliferarea b'uturilor care o imitau din dorina de a profita de succesul
originalului. 4t6t produsul c6t i brandul trebuiau s' fie prote7ate.
1ublicitatea s-a a"at pe autenticitatea Coca-Cola. 9n 1)1#2 compania /oot Elass
din Indiana a 3nceput s' fabrice faimoasa sticl' de Coca-Cola. 1e m'sur' de se 3nainta 3n
noul secol2 Coca-Cola CompanO a crescut rapid2 e"tinz6ndu-i afacerile 3n Cuba2 1orto
/ico2 @rana i alte 'ri. 9n 1)AA e"istau 3mbuteliatori de Coca-Cola iar 3n 1)A e"istau
1.AAA.
Motenirea lui Koodruff 1)1)-1)4A
1robabil nici o alt' persoan' nu a avut un impact mai puternic asupra companiei
Coca-Cola dec6t /obert Koodruff. 9n 1)32 la 5 ani dup' ce tat'l s'u :rnest a cump'rat
compania de la 4sa Candler2 Koodruff a devenit preedintele companiei.
Dac' Candler a prezentat +tatelor 8nite noua b'utur' Coca-Cola2 Koodruff a
prezentat-o lumii 3ntregi de-a lungul unei cariere de #A de ani la carma companiei.
3
Koodruff era un geniu al marDetingului i a profitat de toate oportunit'ile de
e"tindere. Coca-Cola a c'l'torit 3mpreun' cu ec%ipa +84 la 5limpiada din 1)! din
4msterdam2 iar logo-ul a fost imprimat peste tot2 c%iar i 3n arenele de lupte cu taurii din
+pania.
Koodruff a 3ncura7at toate inovaiile care 3i a7utau pe oameni s' se bucure de
Coca-Cola2 transform6nd compania nu doar 3ntr-un mare succes c6t i 3ntr-o parte
important' din viaa oamenilor.
/'zboiul i motenirea sa 1)41-1)5)
9n 1)412 4merica a intrat 3n cel de-al doilea r'zboi mondial. Mii de b'rbai i
femei au fost trimii la lupt'. Koodruff a ordonat c' Qfiecare persoan' 3n uniform' s'
primeasc' o sticl' de Coca-Cola cu 5 ceni2 oriunde s-ar afla i oric6t ar costa companiaG.
9n timpul r'zboiului2 europenii s-au bucurat pentru prima oar' de Coca-Cola. 9ntre
anii 4A i #A2 num'rul 'rilor 3n care Coca-Cola 3i desf'ura activitatea s-a dublat.
4merica de dup' cel de-al doilea r'zboi mondial era plin' de optimism i prosperitate.
4cest lucru se reflect' i 3n imaginile folosite 3n reclamele Coca-Cola> cupluri fericite2
mame lipsite de gri7i conduc6nd maini decapotabile.
0umea clienilor 1)#A-1)!1
Dup' &5 de ani de succes cu brandul Coca-Cola2 compania a decis s'-i l'rgeasc'
num'rul de branduri> +prite a fost introdus 3n 1)#12 $4* 3n 1)#3 i @resca 3n 1)##.
1rezena internaional' a companiei a crescut rapid2 iar reclama2 3ntotdeauna o
parte important' a afacerii2 s-a 3mplinit cu adev'rat 3n anii &A. 9n 1)&!2 Coca-Cola
CompanO a fost aleas' drept singura companie care putea s' v6nd' b'uturi r'coritoare 3n
/epublica C%inez'.
Coca-Cola 0ig%t i noul gust 1)!-1)!)
4nii !A au fost o perioad' de sc%imb'ri i inovaie la Coca Cola. 9n 1)!12 /oberto
C. Eoizueta a devenit preedinte al consiliului de administraie i C:5 a Coca-Cola
CompanO. Eoizueta2 care fugise de regimul comunist al lui @idel Castro 3n 1)#12 a
sc%imbat complet strategia companiei> a organizat toi 3mbuteliatorii de Coca-Cola din
33
+84 3ntr-o companie public'2 Coca-Cola :nterprises2 a lansat Coca-Cola 0ig%t i multe
altele.
9n 1)!52 Eoizueta a 3ncercat prima sc%imbare a formulei de preparare i a gustului
Coca-Cola. 0a teste2 totul a fost bine2 3ns' 3n lumea real'2 oamenii au reacionat cer6nd
formula original' 3napoi. Criticii au numit-o cea mai mare greeal' de marDeting f'cut'
vreodat'. @ormula original' a fost reintrodus' i Coca-Cola i-a m'rit avanta7ul asupra
competitorilor2 avanta7 care se p'streaz' i azi.
Coca-Cola acum 1))A-prezent
9n 1!!#2 Coca-Cola se vindea 3ntr-o mic' farmacie din 4tlanta. 4cum2 3n al doilea
secol de e"isten'2 Coca-Cola CompanO vinde aproape 3AA de branduri 3n AA de 'ri.
9n februarie AAA2 Doug Daft a fost ales preedinte i C:5. Doug este un veteran
3n companie2 lucr6nd la Coca-Cola de 3A de ani i crede c' compania trebuie s' opereze
la nivel local. 4zi2 la fiecare 1A secunde2 1#.AAA de oameni se bucur' de un produs
Coca-Cola.
.. Metode i te%nici manageriale ale companiei Coca-Cola .*C
+trategia companiei Coca-Cola se g%ideaz' dup' c6teva principii fundamentale
manageriale. Compania crete i se dezvolt' prin inovare i reinovare2 3n timp ce se
menine un ec%ilibru 3ntre activit'ile geografice i liniile de producie. 1rofitul pe termen
lung nu este niciodat' sacrificat 3n favoarea performanelor pe termen scurt. 1rioritatea
companiei este s' aduc' cele mai bune i importante produse oamenilor2 oriunde s-ar afla2
oric'reia ar fi nevoile acestora.
5biectivul de afaceri Coca-Cola este s' produc' i s' v6nd' produsele companiei
astfel 3nc6t s' creeze valori ce pot fi susinute pe termen lung pentru acionari2 anga7ai2
consumatori i parteneri de afaceri.
Coca-Cola este contient' de faptul c' succesul unei companii este o imagine a
profesionalismului2 a comportamentului i a atitudinii responsabile a managementului i a
anga7ailor.
Coca-Cola 3ncearc' s' c6tige 3ncrederea consumatorilor i tot timpul anticipeaz'
sc%imbarea nevoilor acestora 2 cre6nd i r'spunz6nd prin producerea unor produse care s'
34
r'spund' acestor nevoi. Compania Coca-Cola este contient' de responsabilitatea sa
social'2 care este i inerenta potrivit orient'rii sale pe termen lung. Managementul
companiei se bazeaz' pe conceptul 3mbun't'irii continue a activit'ilor2 acesta evit6nd
sc%imb'ri care pot avea efecte dramatice.
Managementul prin obiective este utilizat2 prin intermediul lui fi"6ndu-se scopuri
precise care trebuie atinse. Cu a7utorul lui compania Coca-Cola reuete s' asigure
iniierea unor aciuni comple"e de modernizare managerial'2 prin crearea unei noi st'ri de
spirit2 a unei noi atitudini fa' de munc'2 rigurozitatea marcat'2 asigurat' printr-o definire
i dimensionare clar' a tuturor obiectivelor. Coca-Cola face o distincie clar' 3ntre
strategii i tactici. 4cord' prioritatea viziunii pe termen lung2 a atingerii obiectivelor dar
i a meninerii rezultatelor acestora2 ci nu doar a performanelor trec'toare pe termen
scurt. 5biectivele pe termen lung sunt legate de cretere i dezvoltare.
1rincipalele instrumente manageriale2 utilizabile 3n conte"tul managementului
prin obiective2 sunt materializate prin diagnosticare2 studii de pia'2 delegare2 edin'2
managementul prin bugete2 regulamentul de organizare i funcionare2 organigrama2
descriptorii de funcii2 fiele de post etc.
Compania Coca-Cola are urm'toarele obiective strategice principale> alegerea
formelor de micare a m'rfurilor2 optimizarea proiect'rii circuitelor i canalelor de
distribuie2 asigurarea politicilor de distribuie adecvate diferitelor cupluri Qprodus-pia'G2
coordonarea strategiei de distribuie 3n consonan' cu ciclul de via' al produsului.
1rin obiectivele pe care le urm'rete i mi7loacele folosite2 publicitatea
influeneaz' volumul i structura consumului.
$e%nicile i mi7loacele de publicitate sunt folosite 3n funcie de natura mesa7ului
ce urmeaz' a fi transmis2 prin pres'2 radio2 televiziune2 cinematograf2 publicitate
e"terioar' ;panouri2 afie i reclame luminoase=2 cataloage2 pliante2 prospecte i brouri.
Despre compania Coca-Cola putem spune c' a realizat un proiect important i
anume desc%iderea mai multor filiale 3n str'in'tate2 asta duce la managementul prin
proiecte.
9ntre 1!!# i 1!))2 Coca-Cola a fost distribuit' i v6ndut' numai la dozatoare sau
3n farmaciile locale pe teritoriul 'rii2 mai ales 3n +tatele :stice. 9n acei ani de 3nceput2
35
afacerea decurgea bine datorit' managementului inteligent i a practicilor promoionale
ale lui 4sa E. Candler2 care2 3n cooperare cu 3mbuteliatorii de Coca-Cola2 au reuit s'
fac' produsul cunoscut.
8n 3nceput modest pentru industria de 3mbuteliere a Coca-Cola a avut loc 3n 1!)4
c6nd Nosep% 4. *ieden%arn din JicDsburg2 Mississippi2 proprietarul *ieden%arn CandO
CompanO2 a 3mbuteliat pentru prima dat' produsul finit Coca-Cola. +e pare c' Coca-Cola
devenea at6t de popular' 3n regiunea Mississippi Delta 3nc6t clienii lui p6n' la fluviul
Mississippi vociferau pentru aceasta. +ingura metod' pentru a pune Coca-Cola la
dispoziia acestor clieni era 3mbutelierea ei. (i acest Nosep% *ieden%arn c%iar a f'cut
acest lucru. :l i fraii s'i aveau s' devin' membrii acelei unice i distinse prime generaii
de 3mbuteliatori ai Coca-Cola2 care i-au adus contribuia pentru a face produsul s'
devin' ceea ce este el ast'zi 3n intreaga lume.
Managementul participativ presupune implicarea tuturor anga7ailor firmei 3n
activit'ile 3ntreprinse. Membrii managementului companiei Coca-Cola la toate nivelele
sunt foarte loiali companiei. 1rin comunicare desc%is' i cooperare2 fiecare este invitat s'
contribuie la 3mbun't'ire2 rezultate i dezvoltare personal'. $oi anga7aii companiei sunt
informai i stiu tot ce este legat de activit'ile care se petrec 3n 3ntreaga companie.
1rincipiul companiei se refer' la faptul c' fiecare anga7at trebuie s' aibe oportunitatea s'-
i dezvolte la ma"im abilit'ile i potenialul.
9n companie s-a mai realizat te%nica brainstorming pentru rezolvarea problemelor
ce ap'reau 3n firm'2 de e"emplu s-a realizat o edin' cu scopul de a 3mbun't'i materia
prim' care se folosete 3n firm'.
9n comparaie cu ali produc'tori de b'uturi r'coritoare care-i distribuie
produsele pe piaa rom6neasc'2 Coca-Cola se distinge prin>
calitatea materialelor promoionale pe care le utilizeaz' ;spoturi $J2
spoturi radio2 materiale 3n magazine2 panouri publicitare=?
implicarea tinerilor 3n aciuni sportive i de divertisment2 oferindu-le ansa
de a cunoate mai bine firma i produsele sale?
3#
efectuarea de vizite 3n companie2 oferind posibilitatea doritorilor de a
verifica calitatea final' a produselor.
Concluzii
9n lumea actual' a afacerilor fora concurenial' a unei firme comerciale izvor'te
din crearea sau identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei
performane ridicate.
Coca-Cola este b'utura r'coritoare a lumii care este savurat' de milioane de ori pe
zi de oameni de pe tot globul. @orma familiar' a sticlei de Coca-Cola i scrisul frumos al
m'rcii sale 3nregistrate sunt cele mai recunoscute simboluri comerciale din 3ntreaga lume.
Cronica Coca-Cola este povestea produsului cu cel mai mare succes din istoria
comerului i a oamenilor c'rora li se datoreaz' atracia sa unic'.
9n prezent se aplic' Qmanagementul calit'ii totaleG ce studiaz' posibilit'ile de
3mbun't'ire nu numai a parametrilor te%nologici2 dar i a tuturor aspectelor2 inclusiv cele
ce in de management.
4nga7aii2 clienii i produsele au o importan' mai mare 3n cadrul companiei
Coca-Cola dec6t sistemele propriu zise de management. Metodele i te%nicile2 dei
necesare i valoroase 3n desf'urarea unei organiz'ri comple"e ar trebui s' r'm6n' la
stadiul de a7utoare manageriale i operaionale 2 fiind o c%estiune de priorit'i .5 orientare
puternic' spre fiina uman'2 anga7ai i e"ecutivi este decisiv'2 fiind o component' c'tre
un succes pe termen lung .
Compania se concentrez' pe produse. De o importan' ma7or' pentru o companie
este capacitatea de a oferi produse care sunt apreciate i dorite pentru calitatea lor2
raportul convenabil calitate-pre2 produse care se fac remarcate i-i menin poziia c%iar
i 3n faa unei concurene serioase.
3&
9n cazul Coca-Cola2 soluia o constituie apelarea la dou' importante sisteme de
management> managementul prin obiective i managementul prin bugete? i 3n cadrul
acestora a mai multor metode i te%nici manageriale2 precum delegarea2 diagnosticarea2
metode decizionale cu fundament matematic2 tabloul de bord etc.
*ibliografie
1. 5vidiu2 Bicolescu2 i Ion2 Jerboncu2 QManagementG2 :ditura
:conomica2 *ucureti2 1))&
. Ion2 1etrescu2 i DomoDos2 :rno2 QManagement generalG2 :ditura
.Operion RRI2 *ucureti2 1))3
3. LLL.coca-cola.ro
3!