1

UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE CONSTRUCTII SI ARHITECTURA
SPECIALIZARE MTC


MANEGERUL IDEAL







Prof univer Mancea Aurora
Student Bolos Claudia Florentina
Anul IV MTC



ANUL 2014


2











Menegerul ideal


Spunem despre o persoana c are abilitati de conducere atunci cnd ii poate determina pe alii
s se implice intr-o actiune de bun voie, iar nu pentru c se tem de consecintele nesupunerii ori
pentru c se supun automat cerinelor oficiale.
De cele mai multe ori, cerem unui manager s coordoneze echipe abile, dinamice i eficiente,
astfel nct obiectivele firmei s fie atinse cu succes.
De obicei, cei mai talentai manageri sunt cei la care colaboratorii i subalternii apreciaz:
stimularea fr stres;
entuziasmul in munc;
ncrederea n colegi;
spiritul intreprinztor;
cooperarea;

3

creativitatea.

Pe lng toate aceste caliti, din punctul de vedere al companiei, un bun manager trebuie s dea
dovad ca:

are capacitatea de a lua decizii i de a-i asuma responsabilitile;
are o putere mare de sintez i analiz spre deosebire de un specialist, care este centrat pe
obiectivele pe care le are de ndeplinit, un manager trebuie s aib o viziune de ansamblu, s
vad interconexiunile dintre diferitele activitati ale firmei;
are o mare capacitate de planificare n funcie de termenele stabilite i de antrenare a membrilor
echipei;
este un foarte bun administrator managerul trebuie sa aiba calitatile necesare pentru a
administra resursele umane, materiale si financiare pe care firma i le pune la dispozitie;
este un bun organizator;
este un bun evaluator;
are caliti de relationare cu subalternii este capabil s asculte, s motiveze, dar i s
sanctioneze atunci cnd este cazul.
Principalele caliti pe care l face pe maneger un bun lider sunt:

Leadership:

Managerul care are aceast calitate da dovad de aptitudini deosebite n conducerea membrilor
echipei sale n vederea atingerii obiectivelor organizaiei i ia deciziile potrivite la momentul
oportun. Management nseamna s faci lucrurile corect, leadership nseamna s faci lucrurile
potrivite.

i cunoate bine domeniul de activitate:
Un manager profesionist cunoate bine domeniul n care activeaza i este increztor n
cunotinele sale. Managerul cu astfel de calitai ia decizii rapide potrivite i are calitatea de a
gndi outside the box.
Planific i deleag:
Un bun manager are viziune i abilitatea de a ntelege capacitaile membrilor echipei sale.
Cunoscnd toate acestea, managerul poate s programeze sarcinile i s delege oamenii potrivii
pentru realizarea acestora n perioad de timp impus.

Fixeaz obiective clare:
angajaii trebuie s cunoasc ntotdeauna ateptrile managerului de la ei. Una dintre cele mai
simple moduri de a realiza acest lucru este prin setarea unor obiective clare pentru
fiecare angajat ntr-o perioad determinat. Apoi le evalueaz activitatea i stabilete forme de
mbunataire a acesteia.

4

Apreciaz reuitele:
un bun manager recunoate imediat liderii, atunci cnd acetia ndeplinesc cu succes o sarcina
sau arat initiativa n rezolvarea unei probleme. Managerul i felicit pentru sarcina dusa cu bine
la final. Aceast atitudine este important n contextul n care muli angajai nu se simt motivai
doar de bani, au nevoie i de aprecieri. Managerii buni tiu c angajaii vor recunoatere
permanent atunci cnd au reuite.
Inspir o viziune:
Un lider de proiect eficient este adesea descris ca persoana care are o viziune a direciei ctre
care se ndreapt proiectul i abilitatea de a o formula clar. Vizionarii sunt cei care progreseaz
din schimbare i care sunt capabili s traseze noi granie. Liderii vizionari sunt capabili de a le
transmite oamenilor c au un rol important n cadrul proiectului. De asemenea, datorit lor,
oamenii au ansa de a-i crea propria viziune.
Un bun communicator:
Abilitatea de a comunica cu oamenii este indicat ca fiind a doua cea mai important abilitate a
unui project manager. Leadership-ul n cadrul unui proiect atrage dup sine o comunicare clar
despre eluri, responsabilitate, performan, ateptri i reacii. Liderul de proiect este, de
asemenea, legtura dintre echip i organizaie. Liderul trebuie s aib abilitatea de a negocia
eficient i de a-i utiliza puterea de convingere atunci cnd este cazul, pentru a asigura succesul
echipei i al proiectului.
Integritate:
Unul dintre cele mai importante lucruri pe care ar trebui s le in minte un lider de proiect este
c aciunile lui, i nu cuvintele, stabilesc modalitatea de lucru pentru echip. Printre
responsabilitile unui lider de proiect se numr i crearea i impunerea unor standarde n ceea
ce privete un comportament etic, crora s se conformeze att el, ct i ceilali membri din
echip, dar i acordarea unor recompense celor care pun n practic aceste standarde. Leadership-
ul bazat pe integritate nu reprezint altceva dect un set de valori pe care le mprtesc toi
membrii echipei.
Entuziasm:
Nimnui nu-i plac liderii negativiti ne descurajeaz. Oamenii i doresc un lider care s fie
entuziast i s aib o atitudine pozitiv. Membrii unei echipe de proiect vor s simt c fac parte
dintr-o cltorie revigorant, vor s se simt utili. De obicei, oamenii au tendina de a urma
persoanele care le spun c un lucru poate fi realizat i nu pe cele care le dau 200 de motive
pentru care acel lucru nu poate fi fcut. Entuziasmul este contagios, iar adevraii lideri tiu asta
foarte bine.

5

Empatie:
Care este diferena dintre empatie i simpatie? Dei cuvintele par similare, de fapt ele se exclud
reciproc. Potrivit lui Norman Paul, n simpatie subiectul este n principal absorbit n propriile
sentimente, pe msur ce este proiectat nspre obiect i nu d dovad de o mare preocupare
pentru realitatea i validitatea experienei obiectului. Empatia, pe de alt parte, presupune
existena obiectului ca un individ separat, ndreptit la propriile sentimente, idei i istorie
emoional. Dup cum remarca cineva: E drgu dac liderul de proiect ne recunoate viaa de
dincolo de slujb.

Competen:
n termeni simpli, este vorba de a te altura cauzei cuiva, trebuie s credem c acea persoan tie
exact ce face. Competena n leadership nu se refer numai la abilitile tehnice ale liderului de
proiect. Pe msur ce managementul de proiect este recunoscut pe scar din ce n ce mai larg ca
un domeniu de sine stttor, liderii de proiect vor fi alei mai degrab pe baza abilitilor lor de
a-i conduce pe alii cu succes, dect pe baza abilitilor lor tehnice, aa cum se ntmpla n trecut.
Unul dintre cele mai sigure mijloace prin care un lider de proiect poate fi considerat competent
este s aib la activ o list lung de proiecte de succes. Ca liderii de proiect s fie considerai
capabili i competeni trebuie s demonstreze c au i abilitatea de a provoca, inspira, promova i
ncuraja.


Abilitatea de a delaga sarcini:
ncrederea este un element esenial n relaia dintre un lider de proiect i echipa sa. V artai
ncrederea n ceilali prin intermediul aciunilor pe care le ntreprindei ct de mult le verificai
i controlai munca, ct de mult delegai sarcinile i ct de mult le permitei oamenilor s se
implice. Indivizii care nu sunt capabli s aib ncredere n ali oameni eueaz ca lideri i vor fi
mereu doar nite micro-manageri sau vor face toat munca ei nii. Un bun lider este un pic
lene.
Calm sub presiune:
ntr-o lume perfect, proiectele ar fi livrate la timp, s-ar ncadra n bugetele alocate i nu ar
aprea probleme sau obstacole majore de depit. ns nu trim ntr-o lume perfect n fiecare
proiect apar probleme. Un lider cu un caracter puternic va face fa acestor probleme fr prea
mare efort. Cnd liderii se ntlnesc cu un eveniment stresant, l consider interesant, simt c pot
influena rezultatul acestuia i l vd ca pe o oportunitate. Din incertitudinea i haosul produs de
schimbare, liderii se ridic i formuleaz o nou imagine a viitorului, care reface unitatea
proiectului.


6

Abilitaile de formator de echipe:
O persoan care se ocup de formarea unor echipe poate fi cel mai bine definit ca fiind o
persoan puternic, ce asigur echipei componenta prin care aceasta se ndreapt, la unsion, ctre
obiectivul corect. Pentru ca o echip s avanseze de la un simplu grup de strini ctre o entitate
coerent, liderul trebuie s neleag procesele i dinamica necesare pentru ca aceast
transformare s aib loc. El trebuie, de asemenea, s tie ce stil de leadership s utilizeze pentru
fiecare etap din dezvoltarea echipei. Liderul de proiect trebuie s mai cunoasc i stilurile
membrilor de echip i cum s le valorifice la momentul potrivit.
Asum-i responsabilitatea pentru toate lucrurile :
Pe care le faci i nu ncerca niciodat s te scuzi sau s dai vina pe ali factori.
Dac i asumi responsabilitatea pentru faptele tale te vei bucura de respectul celor din jur, mai ales
c nu muli manageri sunt capabili s i admit greelile.





Autenticitatea :
Nimeni nu poate fi autentic imitnd pe altcineva. Putem nva din experiena altora, dar nu vom
avea succes dac ncercm s fim exact ca ei. Oamenii nu au ncredere ntr-o replic a altcuiva.
Conform Harvard Business Review n ultimii 50 de ani s-au fcut peste 1000 de studii pentru a
determina stilul, caracteristicile sau tipul de personalitate ale marilor lideri. Nici unul dintre
acestea nu au reuit s defineasc un profil clar al liderului ideal. Kevin Sharer, CEO Amgen,
care lucrase cu Jack Welch (CEO GE 1981-2001) la nceputrile careierei sale la General Electric
afirma: Everyone wanted to be like Jack Leadership has many voices. You need to be who
you are , not to try to emulate somebody else.
S fii tu nsui este uneori cel mai greu i ndrzne lucru, dar i cel mai plin de satisfacii. Si
pentru asta e nevoie s fii autentici, s luai lucrurile personal, s-i motivai i s-i unii pe
ceilali, s trasai direcii, s fii sociabili, empatici, motivai, echilibrai i s avei contin de
sine.



7