Cap 5

Capitolul V
Res, non verba

*
.

Managementul n Japonia

CUPRINS

5.1 Contextul cultural-istoric japonez
5.2 Contextul socio-economic japonez
5.3 Particulariti ale managementului
japonez
5.4 Perspective ale managementului japonez

OBIECTIVE
nelegerea particularitilor cultural-istorice
ale contextului japonez i a influenei acestora
asupra economiei i managementului
organizaiilor economice din Japonia
nelegerea particularitilor socio-economice
ale contextului japonez i a influenei acestora
asupra economiei i managementului
organizaiilor economice din Japonia
Prezentarea particularitilor
managementului japonez
ncadrarea contextului japonez prin prisma
abordrii managementului structurilor
multiculturale elaborat de Geert Hofstede

*
Le Petit Larousse compact 2005, 100
e
dition, Paris, 2004, p. XVII-XXXII
Management comparat

ncadrarea contextului japonez prin prisma
abordrii diferenelor culturale elaborat de
Fons Trompenaars
Evidenierea principalelor valori culturale
care fundamenteaz managementul japonez

CONCEPTE PREZENTATE

Originea termenilor Japonia i nipon
Paternalism, grupism
Amae, mura, dozoku, iemoto, oyabun-kobun, ie
Samurai, daimyo, bushido
Ringi, wa
Zaibatsu, namirei
Nenko
Gaijin
Shintoism, budism zen

PROBLEME ABORDATE

Rdcinile culturale i istorice
ale managementului japonez

Caracterizarea cultural-istoric a Japoniei

Caracterizarea socio-economic
a Japoniei

Particularitile sistemului
de management japonez

Diversitatea/omogenitatea cultural-istoric

Diversitatea/omogenitatea
socio-economic


Ci spini va trebui s-nfruni, te-ai ntrebat?
st pieptene de lemn ct chin va fi-ndurat
n mna ce-l fcu! Dar iat
Cum trece-acum prin plete moi de fat
*
.

5.1 Contextul cultural-istoric japonez

5.1.1 Valori culturale japoneze

Din punct de vedere lingvistic, etimologia cuvntului Japonia provine din
gi (soare), pen (origine) i gu (ar), de unde au derivat termenii
gipengu devenit cipangu, giapan, respectiv japan. Cuvntul nipon
se refer la termenii japonezi ni (soare) i hon (origine), ceea ce a
condus la nihon, respectiv nipon. n ambele variante semnificaia este
aceeai: ara soarelui rsare.

Conceptul budist shikishin funi pune n eviden unitatea indivizibil dintre
aspectul material al vieii i viaa spiritual a omului. Majoritatea japonezilor
afirm c practic n acelai timp cele dou religii specifice: shintoismul i
budismul, zen. Acesta din urm este derivat din conceptul clasic aprut pe
continentul asiatic.

n Japonia comunicarea dintre localnic i strin (gaijin) este dificil i este
facilitat doar de cunoaterea culturii specifice.

Originile paternalismului japonez provin din epoca feudal, ntruct
shogunatul impunea noiunea de clan, de supunere total fa de senior,
dar i de asisten a seniorului fa de vasali. Aceasta a generat ceea ce,
n prezent, reprezint relaia oyabun-kobun (conductor-supus, tat-fiu,
na-fin). Paternalismul a generat i sistemul de promovare i de salarizare,
bazat pe senioritate i abia dup aceea bazat pe experien i capacitate.
Generaia actual se consider totui frustrat de un sistem care n
schimbul siguranei locului de munc, al posibilitii promovrii n ierarhia
organizaional, sau al creterii veniturilor n mod constant pn

*
Omar Khayyam, Rubaiate, versiune de Paula Romanescu, Bucureti, Casa de Producie i Editur
Corifeu, 2004
Management comparat

la pensionare, limiteaz posibilitile de afirmare i de dezvoltare a
personalitii. Cu toate acestea, cazurile n care salariaii nemulumii
prsesc organizaia sunt extrem de rare. Se pierd astfel unele avantaje
eseniale ale vechimii i experienei, iar dificultatea gsirii unui loc de
munc similar la o alt companie este ridicat. Se adaug i diferenele
mari n privina veniturilor.

Conceptul ie este legat de marea familie a civilizaiei rurale, cu ierarhii bine
structurate, cu datoria capului familiei de a avea grij de toi membrii ei i
cu obligaia reciproc de fidelitate a acestora fa de ef. Aceast viziune
oblig i astzi femeia japonez la ascultare i supunere fa de brbat -
so, tat sau cel mai mare dintre fii. Femeile lucreaz cu precdere n
ntreprinderi mici sau mijlocii, veniturile lor fiind inferioare celor obinute de
brbai n marile companii. Dei se practic angajarea concomitent a
ambilor soi, de regul, dup naterea primului copil, femeia renun la
serviciu dedicndu-se creterii copilului i menajului. n schimb, soul
primete prime speciale att pentru soie, ct i pentru copil/copii.

Amae semnific starea specific de dependen i ntrajutorare ntre
membrii unui grup sau a unei colectiviti (de tip mam-fiic). Conceptul
presupune ataamentul emoional care, evitnd asumarea responsabilitii
individuale, favorizeaz iniiativa conductorului i protejarea de ctre
acesta a subordonailor.

Femeile se cstoresc, de regul, cu colegi de serviciu sau cu subordonai
ai tailor lor, acei kobuni.Datorit caracterului dominat de masculinitate al
relaiilor de munc, femeile sunt adesea nemulumite de serviciul greu,
dificil, ncrcat de responsabiliti. Dup cstorie, dar mai ales dup
naterea primului copil, acestea renun la serviciu, dedicndu-se familiei i
revin, n jurul vrstei de 40-45 de ani la serviciu, atunci cnd copiii sunt
mari i studiaz. Adesea, ele pot activa n organizaii ale comunitii locale
sau ale administraiei locale. Japonezele i doresc muli copii, deoarece n
acest mod pot transmite generaiilor care urmeaz, responsabilizndu-le,
tot ceea ce au dorit s realizeze i nu au avut posibilitatea s nfptuiasc.


Dei n mod tradiional cstoriile au loc n sanctuare shinto, sub influena
occidental, pe care nu o asimileaz n totalitate, din ce n ce mai muli
tineri aleg s se cstoreasc n biserici cretine. n schimb, funeraliile
au loc, ca regul, numai n temple budiste. (Peste 70% dintre japonezi
afirm c sunt practicani ai ambelor religii shinto i budist.)

Emanciparea omului membru al familiei, coleg, salariat, vecin prin
eliberarea spiritual deplin, n vederea realizrii fericirii, mulumirii
supreme se realizeaz prin eliberarea de cele cinci sentimente:
demnitate, rang social, proprietate, dorine, pofte. Se obine astfel un
caracter puternic, greu de influenat, pe care familia i societatea se pot
baza.

Sentimentele nu se exprim n mod direct, deschis, n faa altor persoane.
Ele trebuie s fie reinute, ascunse chiar, motiv pentru care ntlnirile au
caracter formal accentuat dac persoanele nu se cunosc bine. Sunt evitate
i discuiile cu tent personal, privat.

De cel mai mare respect n societatea japonez tradiional se bucur
kami, entiti spirituale de natur divin, superioare fiinei umane.
Strmoii, cei mori, sunt kami, ei se transform n diviniti, ca aproape
tot ceea ce i nconjoar pe japonezi.

5.1.2 ncadrarea contextului japonez prin prisma abordrii diferenelor
culturale elaborat de Fons Trompenaars

Analiznd contextul japonez i particulariznd abordarea diferenelor
culturale pentru spaiul cultural-istoric i socio-economic japonez, rezult
c acesta se caracterizeaz prin predominarea particularismului, a
caracterului neutru, a caracterului difuz, a statutului atribuit, a
colectivismului, a perceperii secveniale a timpului i a unei atitudini de
convieuire n armonie cu natura.

Management comparat

5.1.3 ncadrarea contextului japonez prin prisma abordrii
managementului structurilor multiculturale elaborat
de Geert Hofstede

Analiza contextului cultural-istoric i a contextului socio-cultural japonez
prin prisma celor cinci dimensiuni culturale ale abordrii managementului
structurilor multiculturale conduce la urmtoarele constatri:

se acord mai mare atenie, att la nivel de societate, ct i la nivel de
organizaie colectivismului, n dauna individualismului, ceea ce explic rolul
important acordat apartenenei la o colectivitate, la un grup socio-
profesional, cultivarea sentimentului de succes rezultat din activiti
desfurate n comun, plasarea intereselor de grup naintea celor
individuale;

n ceea ce privete distana fa de putere, se manifest o situaie
special. Pe de o parte, aceasta este mare, semn al respectrii ierarhiei, al
prestigiului de care se bucur, din punct de vedere formal, managementul
de nivel superior, iar pe de alt parte, este mic, datorit comunicrii
informale din cadrul grupului, adoptrii prin consens a deciziilor, a relaiilor
de tip oyabun- kobun;

evitarea incertitudinii este puternic, ea reprezentnd o constant a
economiei i societii japoneze postbelice. Senioritatea, ca principiu de
avansare, angajarea pe via, organizarea formal puternic, complexitatea
sistemului motivaional, utilizarea pe scar larg a strategiilor, pregtirea
populaiei n sensul prevenirii unor catastrofe naturale i a diminurii
efectelor acestora, sunt modaliti de manifestare a acestei dimensiuni
culturale;

dei se regsesc att elemente de feminitate, ct i de masculinitate,
Japonia nregistreaz recordul n ceea ce privete gradul de masculinitate.
Feminitatea se manifest prin preocuparea constant pentru convieuirea
n armonie cu natura, pentru protejarea mediului ambiant, pentru educaie.
Masculinitatea se manifest prin separarea clar a rolurilor ntre brbai i
femei n cadrul organizaiilor;


abordarea pe termen lung a vieii economice i sociale face ca Japonia s
reprezinte o excepie ntre rile dezvoltate, ns aceasta se explic prin
intermediul religiei - shintoiste i budiste - dar i prin influenele exercitate de
contextul sud-est asiatic.

5.2 Contextul socio-economic japonez

Samuraii reprezentau n Japonia feudal o clas rzboinic. Cel mai
puternic dintre acetia, daimyo, mare senior feudal, avea funcii militare i
administrative. Supunerea samurailor fa de acesta era total. Modelarea
spiritului a fost asigurat de Codul cavalerului (Bushido), iar moartea
voluntar de tip seppuku reprezenta modalitatea prin care samuraiul
trebuia s plteasc nclcarea codului de devotament, jignirea
nerzbunat sau nfrngerea n lupt (16, 19).

n termeni moderni, tradiionalul proces decizional japonez se numete
ringi-sei, ceea ce nseamn prezentarea unei propuneri spre aprobare unui
superior, precum i mecanismul de deliberare i decizie pe care l utilizeaz
acesta din urm. Ca urmare, decizia final nu este rezultatul exclusiv al unui
act de autoritate, ci i al unor consultri prealabile n cursul crora orice
angajat, indiferent de poziia sa ierarhic, poate s-i exprime prerea i s
fie ascultat. Sistemul este criticat deoarece este de natur s prelungeasc
excesiv procesul decizional. n comparaie cu sistemul decizional practicat n
Occident, el rmne extrem de eficient n Japonia.
Principiul wa (armonie n ntreprindere, obinut prin consens), n afara
premiselor pentru o bun punere n practic a deciziilor, ntrete spiritul de
iniiativ, responsabilizeaz angajaii i reprezint o coal pentru cei care,
fiind angajai pe via, vor fi promovai.

Promovarea n funcie de senioritate nenko consolideaz structurile
ierarhice i este completat de un complicat sistem de salarizare care
recompenseaz prioritar calificarea obinut ca urmare a experienei
dobndite n cadrul companiei, fidelitatea fa de interesele ei i nu funcia
ocupat i productivitatea muncii.
n ceea ce privete pensionarea, politicilor practicate de marile companii li
se adaug i preocuprile guvernului. Companiile rein angajaii pn la
vrsta de 60 de ani cnd acetia se pensioneaz legal. Ele sunt obligate
Management comparat

s rein ns un procent de angajai n vrst de peste 55 de ani, guvernul
acordndu-le acestora sprijin financiar. Sunt revzute plafoanele
indemnizaiilor de desprire pe care companiile le pltesc o singur dat
cu ocazia pensionrii. Exist i soluia nfiinrii de ctre aceleai companii
a unor mici ntreprinderi destinate exclusiv pensionarilor. Denumite
ntreprinderi ale vrstei mature acestea sunt create, finanate i utilizate
de companie, deruleaz activiti compatibile cu vrsta i competena
angajailor. Ele nu greveaz costurile organizaiei, ntruct salariile sunt mai
mici, iar profilul i modul lor de organizare le asigur autofinanarea i
profitabilitatea.

Namirei (ntreprinderea mic sau mijlocie, de familie) asigur utilizarea unei
pri importante din fora de munc, mai ales a muncitorilor sezonieri, a
pensionarilor care i completeaz veniturile valorificnd cunotinele
dobndite n cadrul organizaiilor mari, a femeilor care nu pot fi angajate n
companii mari. Aceste ntreprinderi funcioneaz pe lng organizaiile mari
n calitate de contractant direct sau de gradele II sau III. n acest mod ele
atenueaz dezechilibrele teritoriale i valorific resursele locale, contribuind
astfel la asigurarea flexibilitii i stabilitii economiei naionale.

Zaibatsu (clica financiar de familie) este o grupare monopolist de firme
conduse de o familie sau controlate de ea prin intermediul unui holding. Ele
au aprut odat cu deschiderea Japoniei spre Occident i au fost investite
cu sarcina de a stpni tehnici comerciale pentru a asigura cerinele
dezvoltrii economiei n general i mai ales a industriei japoneze. Dup cel
de-al doilea rzboi mondial aceste zaibatsu au fost dizolvate, reaprnd
ulterior sub forma unor concentrri de tip industrial-financiar-comercial.
S-au transformat apoi n companii mari care au construit capitalismul
monopolist japonez.

Pe vertical, sistemul organizatoric este caracterizat prin relaia de
subordonare ierarhic strict de la baz pn la vrful piramidei, iar pe plan
orizontal prin grupism, fiecare salariat considerndu-se parte din grupul
su, respectiv din organizaia unde este angajat. Dac pe vertical se
respect sensul grupului social i relaiile dintre membrii lui, pe orizontal
se caut identificarea unui sens, a unui scop, pentru fiecare grup i clas
social.


Mura (comunitatea steasc sau familial) este un concept care se
utilizeaz n legtur cu familia sau firma i reprezint o modalitate
specific pentru a realiza unitatea social. Un grup de persoane are ca
scop prosperitatea comun, iar toi membrii lui lupt pentru asigurarea
armoniei - wa.

Dozoku semnific un ansamblu de gospodrii sau de familii ntre care se
stabilesc relaii economice. Conceptul se regsete i la nivelul marilor
companii n cadrul crora exist legturi cu deintorii de interese, dar n
care sistemul de relaii formale i informale care asigur funcionarea
grupului este realizat de ctre conducerea companiei.

Iemoto semnific reunirea n mod voluntar a membrilor unui grup i crearea
unui sistem de valori care reflect raporturile dintre conductor i supus n
termeni de autoritate i disciplin.

On reprezint expresia obligaiilor i ndatoririlor derivate din schimburile
sociale voluntare. n sens spiritual recompensa nu este niciodat complet,
obligaia de ascultare i supunere fiind permanent.

5.3 Particulariti ale managementului japonez

O important caracteristic a contextului socio-economic japonez este
reprezentat de relaiile speciale care exist ntre guvern i cercurile
economice. Cel mai puternic minister japonez este Ministerul Comerului
Internaional i al Industriei. Acesta iniiaz aciuni economice de
anvergur, reglementeaz producia, stabilete preuri i tarife, finaneaz
activiti de cercetare, reorienteaz surplusul de for de munc, formeaz
carteluri pentru obinerea de produse performante la preuri competitive pe
piaa extern, stabilete strategia i politica economic, cel puin pe termen
mediu (19).
Cercurile financiare de tip Zaikai reuesc s influeneze politica economic
a guvernului, ntruct ele reunesc punctele de vedere ale cercurilor
economice, ale marilor grupuri industriale. Puterea de influen a acestor
Management comparat

cercuri financiare este asigurat de membrii lor, muli dintre acetia fiind
preedini sau directori generali ai unor mari grupuri industriale, bancheri,
demnitari. Ca regul, punctul de vedere exprimat de Zaikai este
ntotdeauna luat n considerare de Diet i de ctre Guvern. De fapt, Dieta
nu a adoptat niciodat msuri legislative respinse de Zaikai. Plasndu-se
ntre organizaiile economice i Parlament, respectiv Guvern, aceste cercuri
financiare impun politica economic a Japoniei.

Economia Japoniei se caracterizeaz prin coexistena a dou categorii de
organizaii: firmele mici, care reprezint circa 98% din totalul firmelor,
respectiv firmele mari, grupurile economice puternice, puine la numr, dar
extrem de performante. Firmele mici sunt organizate i conduse conform
acelorai principii ale economiei de pia valabile n toat lumea. n schimb,
companiile mari prezint numeroase aspecte particulare care ne determin
s insistm n continuare pe prezentarea unora dintre ele.

O important contribuie la realizarea unui management performant, la nivel
macrosocial, au asociaiile organizaiilor economice, dintre care
amintim: Nikkeiren (Federaia Japoneza a Asociaiilor Patronale), adic
organizaia central a patronilor, care i educ pe acetia pentru a nelege
importana consensului n promovarea relaiilor de munc; Keidanren
(Federaia Japonez a Organizaiilor Economice), care joac un rol
important n realizarea unui consens al opiniilor cercurilor de afaceri n
ceea ce privete aspecte ale politicilor comerciale, fiscale, sau de resurse
umane; Nissho (Camera Japonez de Comer i Industrie), care exprim
poziia oamenilor de afaceri i a firmelor create de acetia n relaiile cu
Dieta; Doyukai (Asociaia Japonez a Directorilor Executivi ai
Organizaiilor), care reprezint un forum de discuii i de cercetri al
patronilor, care studiaz corelativ politicile economice i problemele de
natur social, ncercnd s le armonizeze. Toate acestea sunt contiente
de rolul pe care l au n scopul obinerii i meninerii pe termen ndelungat a
consensului naional japonez n materie de economie i societate.


5.3.1 Dimensiunea social a organizaiei

Dimensiunea social este o prioritate a firmelor nipone. Aceasta este cea
de-a doua familie a japonezului, unde acesta merge zilnic pentru a-i ntlni
colegii, pentru a lucra alturi de acetia, pentru a-i exprima ideile. n acest
mod, el se integreaz n firm, ceea ce atest faptul c cel mai important
deintor de interese este salariatul, indiferent de nivelul ierarhic pe care
acesta se situeaz. Se poate chiar afirma c exist cteva obsesii ale
salariailor unei companii japoneze, printre care se afl i urmtoarele:
preocuparea constant pentru actualizarea informaiilor, pentru creterea
rolului lor n procesele desfurate de organizaie; preluarea fr rezerve a
cunotinelor manageriale care au fost verificate n alte ri ca fiind potrivite
n anumite contexte; cultivarea apartenenei la grupul socio-profesional;
acceptarea rapid a elementelor de natur informal, dac acestea aduc
un spor de performan n munca proprie sau n activitatea grupului din
care fac parte.

5.3.2 Structura marilor grupuri economice japoneze

naintea celui de-al doilea rzboi mondial, existau cteva conglomerate
economice de natur familial, dintre cele care s-au constituit n zorii erei
Meiji. Acestea erau conduse de o societate de tip holding, care deineau
toat puterea. Dup rzboi, aceste conglomerate de tip holding au fost
dizolvate, prin scindarea lor n organizaii independente, care i-au meninut
numele i marca conglomeratului de origine, dar fiind independente din punct
de vedere economic i managerial. Ca urmare, n prezent, companiile
componente ale grupului nu mai sunt conduse n mod centralizat de ctre o
companie care deine controlul asupra celorlalte. Fiecare companie i
elaboreaz o strategie, pe baza creia intr n relaii cu celelalte companii.
Structura clasic a unui mare grup economic japonez este urmtoarea (3):

grupul propriu-zis, alctuit din companii specializate n diferite domenii,
rezultate din divizarea holdingului;

Management comparat

companiile asociate grupului, autonome fa de acesta din punct de
vedere economic i juridic, dar care stabilesc o legtur special cu
grupul, preferndu-l la pre egal i fiind ajutate de grup n caz de
dificultate;

subantreprenorii grupului, de fapt mii sau chiar zeci de mii de
ntreprinderi mici sau mijlocii, mare parte dintre acestea create chiar la
iniiativa grupului, pentru activiti, produse, servicii, piese,
subansamble de care grupul are nevoie;

companiile cliente ale bncii grupului, de tipul furnizorilor sau al
clienilor, care intr in relaii speciale cu banca grupului, pentru
realizarea intereselor comune ale acestora;

banca grupului, care asigur resursele financiare ale firmelor din grup,
dar i o funcie de integrare a acestor firme. Banca acioneaz ca una
comercial, dar favorizeaz n mod evident firmele din grup prin
intermediul politicilor financiare practicate;

compania comercial general, prin intermediul creia se realizeaz
cea mai mare parte a activitilor comerciale.

n mod evident, ntre componentele unui mare grup economic japonez se
creeaz i se menin relaii speciale, de ajutor reciproc, pentru realizarea
obiectivelor de ansamblu ale grupului.

5.3.3 Particulariti ale structurilor organizatorice
ale firmelor japoneze

Companiile japoneze mari utilizeaz, cel mai adesea, urmtoarele tipuri de
structuri organizatorice: structura de tip funcional, structura pe divizii i
structura de tip matriceal. Dincolo ns de aspectele formale, ceea ce
caracterizeaz n mod special din acest punct de vedere companiile japoneze
este reprezentat de aspectele de natur informal, dintre care prezentm, n
continuare cteva, aa cum pe poate observa i din organigrama parial tip a
unei firme japoneze mari, conform figurii 5.1.


Figura 5.1 Organigram parial a unei companii japoneze

Preedinte
Vicepreedinte x
Asistent 1
vicepreedinte
Departament y
Asistent ef 1
departament
Asistent ef 2
departament
Asistent ef 3
departament
C
o
m
p
a
r
t
i
m
e
n
t

1

C
o
m
p
a
r
t
i
m
e
n
t

2

C
o
m
p
a
r
t
i
m
e
n
t

3

ef secie z
Asistent ef secie 1 Asistent ef secie 2
Secia w / Adjunct ef secie
ef secie schimb
Adjunct ef secie schimb
Maitri / muncitori specializai
Muncitori
Asistent 3
vicepreedinte
Asistent 2
vicepreedinte
Asistent 4
vicepreedinte
Management comparat

numrul mare de niveluri ierarhice, care poate ajunge pn la 13 sau
chiar 15;
rolul decisiv acordat n procesele decizionale managementului de nivel
mediu, reprezentat de efii de departament;
vrsta naintat a managerilor de nivel superior, mai ales a
preedintelui companiei;
creterea vrstei componenilor structurii organizatorice pe msur ce
se avanseaz din punct de vedere ierarhic;
numrul mare de asisteni ai managerilor, la orice nivel ierarhic.

5.3.4 Managementul resurselor umane

5.3.4.1 Angajarea pe via a salariailor

n companiile japoneze mari se ntlnesc trei categorii de salariai:
angajai pe via; angajai semipermaneni sau recrui experimentali, dintre
care, la nevoie, se pot selecta viitori salariai permaneni; muncitori
temporari. Personalul permanent, alctuit din angajai pe via - adic
numai brbai, bine pregtii din punct de vedere profesional i aflai la
primul loc de munc - reprezint elita companiei. Recrutarea acestei
categorii de personal se realizeaz primvara, odat cu ncheierea anului
universitar, pe baza planului de dezvoltare al firmei i a pensionrilor
previzibile. Sunt cutai absolveni ai unor coli sau universiti
recunoscute, dar nu cei cu rezultatele cele mai bune, destinai mai degrab
unei cariere universitare sau administrative, de natur teoretic. Recrutarea
este considerat o investiie pe termen lung, fapt demonstrat i prin
procesele specifice de integrare. De regul, sunt angajai n acelai timp
mai muli absolveni, pentru ca eficiena acestui proces s fie mai mare, iar
constituirea unor eventuale echipe specifice n procesele de integrare s fie
posibil.


Succesul angajrii pe via depinde de realizarea unui set dublu de
ateptri, din partea salariatului, dar i din partea companiei. Tnrul
salariat i dorete s lucreze toat viaa activ n companie, s avanseze,
pe baza criteriului de senioritate - vechime, s realizeze frumoase ctiguri
financiare, s avanseze n ierarhia organizaiei. Compania este interesat
ca tnrul s lucreze toat viaa activ pentru ea, s se integreze n echipe,
asigurndu-i n schimb, acestuia condiiile fireti de dezvoltare profesional.

Sistemul angajrii pe via este practicat astzi numai de ctre companiile
mari, care au aceast putere economic, graie activitilor desfurate i
resurselor enorme de care dispun. Companiile mici l utilizeaz doar ca
excepie. n prezent, datorit unor dezavantaje evidente, sistemul mai este
practicat n circa 70% dintre companiile mari. Dintre acestea reinem:
costurile ridicate cu resursa uman; rigiditatea sistemului de angajare i de
avansare; presiuni pentru dezvoltarea continu, chiar atunci cnd piaa nu
impune acest lucru, pentru a se putea menine acelai numr de salariai.
Nici avantajele sistemului nu sunt de neglijat: formarea pe termen lung a
resursei umane; cheltuielile firmei sunt compensate de stabilitatea forei de
munc; posibilitatea previzionrii evoluiilor cheltuielilor cu resursa uman;
crearea unui sentiment de ncredere, armonie, cooperare n organizaie,
benefic ambelor pri.

5.3.4.2 Integrarea noilor salariai n companiile japoneze mari

Integrarea noilor salariai n companiile japoneze este un proces complex,
cu o bogat ncrctur cultural i cu un mare grad de specificitate.
Aceasta se realizeaz att n interiorul ct i n afara organizaiei, i este
alctuit din elemente de natur subiectiv-spiritual, dar i de natur
obiectiv-economic.

Integrarea noilor salariai ncepe cu vizite n locuri cu o profund rezonan
istoric i patriotic - muzee, memoriale, temple, baze militare, avnd ca
scop s genereze curaj, responsabilitate social, devotament pentru firm
i pentru ar; continu cu exerciii specifice de tip zen, care au menirea de
a ntri angajamentul tinerilor salariai. n final, tinerii sunt trimii ntr-un
centru special de pregtire, unde sunt supui unor ncercri foarte dure;
astfel ei trebuie s se descurce singuri, procurndu-i singuri alimente i
adpost, lucrnd n gospodriile izolate din zone muntoase. Munca devine
astfel ceva firesc, necesar, iar ceea ce conteaz cel mai mult este
Management comparat

atitudinea personal n situaia dat. n fond, toate aceste ncercri au
menirea de a crea la tinerii salariai o atitudine pozitiv, de acceptare a
dificultilor vieii, acceptarea unor imperative sociale, capacitatea de a
lucra n echip.

Integrarea tinerilor salariai continu n cadrul organizaiei, unde noii
angajai primesc un manual n care sunt nscrise diverse informaii despre
firm, despre strategia acesteia, despre comportamentul adecvat n firm i
n societate, dar i rolul i atribuiile specifice n cadrul firmei.

O etap important este reprezentat de momentul n care fiecrui angajat
i se stabilete i i se prezint tutorele su profesional, denumit oyabun.

5.3.4.3 Pregtirea salariailor prin rotaia pe posturi

Procesul complex de integrare a salariailor tineri este completat printr-un
alt element specific managementului japonez, rotaia pe posturi a
salariailor. Aceasta se realizeaz, de regul, o dat pe an, primvara,
nsoind procesele conexe de angajare sau de promovare a salariailor.
Rotaia pe posturi este gndit astfel nct s asigure cunoaterea de ctre
tnrul angajat a unui numr mare de activiti care au, parial, legtur cu
profesia sa. Corelat cu preferina managerilor companiilor de a angaja
generaliti i nu specialiti, rotaia pe posturi asigur, n final, identificarea
celui mai potrivit loc de munc pentru fiecare salariat.

5.3.4.4 Sisteme de salarizare i de pensionare utilizate n companiile japoneze mari

Cele mai importante criterii n funcie de care se realizeaz motivarea
salariailor n companiile japoneze mari sunt vechimea n munc, deci
senioritatea i nivelul de pregtire profesional. Raportul dintre salariul
minim i cel maxim este de 1 la 5, iar n primii 5 ani se ajunge deja la
nivelul de 3,5 fa de cel iniial, ceea ce le asigur tinerilor salariai un start
bun n via.

Salariul este completat de alte forme de motivare, precum: primele, care se
acord de dou ori pe an ca urmare a rezultatelor evalurii formale
realizate de ctre manager i care reprezint dou sau trei salarii lunare;

sporurile pentru munc grea, pentru munc periculoas, pentru ore
suplimentare, sau pentru situaia familial. Astfel, dac - aa cum este
cutuma - dup naterea copiilor soia renun la serviciu, atunci soul
primete sporuri att pentru soie ct i pentru copii.

Companiile mari acord, prin intermediul bncilor proprii, forme de
economisire avantajoase, dar i credite cu dobnd sub media pieei
bancare. n acest mod sunt stimulate economisirea, temperarea
consumului, reprezentnd, n fond, alte avantaje ale calitii de angajat pe
via al unei companii mari.

Managerii japonezi beneficiaz, proporional cu poziia ierarhic pe care se
afl, de o alt surs de venit, bugetul propriu de cheltuieli. Acesta se
negociaz la nivel anual, este nedecontabil i are ca scop buna
desfurare a activitilor n compartimentul condus, crearea i meninerea
unor relaii ntre subordonai sau pentru a favoriza relaiile firmei cu alte
companii.

n Japonia se utilizeaz concomitent dou sisteme de pensionare, unul
tradiional i unul modern, cel folosit n mod curent n toat lumea i care
tinde s l nlocuiasc treptat pe primul. Sistemul tradiional const n
acordarea celui care se pensioneaz, n acel moment, a unei prime
speciale reprezentnd 50 pn la 60 de salarii lunare, ca unic form de
sprijin din partea companiei. Deoarece aceast sum nu poate asigur
existena n continuare a persoanei pensionate, aceasta continu s
lucreze mai degrab simbolic pentru companie, sau i deschide prin
asociere cu alte persoane a afacere privat. Acest sistem este dificil de
suportat i de ctre fotii salariai, dar i de ctre companii, care au nevoie
de sume mari pentru aceste prime speciale exact n perioada n care alte
sume sunt necesare pentru angajarea i integrarea tinerilor salariai, care
i-au terminat studiile.

Cel de-al doilea sistem presupune preluarea sarcinii achitrii pensiilor de
ctre fonduri publice sau private la care au cotizat salariatul i compania la
care acesta a muncit, cum tim, de regul, ntreaga via activ.

Management comparat

5.3.5 Comunicarea n interiorul grupurilor
i comunicarea ntre grupurile din organizaii

n companiile japoneze mari procesele de comunicare sunt diferite, n
funcie de faptul dac se comunic n interiorul grupului sau dac se
comunic ntre grupuri din cadrul aceleiai organizaii sau din organizaii
diferite (18).

Astfel, comunicarea n cadrul grupului, adic ntre persoane care
lucreaz mpreun n cadrul aceleiai subdiviziuni organizatorice este una
mai degrab informal. Se ntlnete cel mai adesea n cadrul edinelor, n
care predomin o atmosfer destins, intim, familiar, n care nu sunt
relevante diferenele de natur ierarhic dintre membrii grupului. n cadrul
acestor ntlniri se urmrete, evitarea conflictelor, adoptarea unor decizii
care s mulumeasc ntreaga echip, obinerea consensului.
n schimb, comunicarea ntre grupuri, la nivelul reprezentanilor acestor
grupuri are un evident caracter formal; ea se desfoar pe baza unui
scenariu, n care sunt prevzute n detaliu toate aspectele importante ale
ntlnirii, precum: locul fiecrui invitat, ordinea n care se intervine, modul n
care se solicit informaii suplimentare, eventuale ntlniri suplimentare
necesare pentru clarificarea unor probleme nou aprute, punctul de vedere
al colegilor din grupul primar.
Se constat astfel c un rol important n procesele de comunicare au
aspectele de natur simbolic, ritualic, nonverbale, care doar n contextul
japonez pot contribui la creterea performanelor economice ale
companiilor.

5.3.6 Adoptarea deciziilor prin consens

Procesele decizionale derulate n companiile japoneze mari sunt complexe,
de mare durat, conduc ntotdeauna la identificarea celei mai potrivite
soluii ntr-o situaie dat i se utilizeaz mai ales n situaii strategice sau
tactice, atunci cnd este necesar i util cunoaterea punctului de vedere
al majoritii persoanelor implicate sau chiar a ntregii echipe. Adoptarea
deciziilor prin consens se realizeaz prin intermediul unui scenariu
care cuprinde patru etape (3), dintre care dou urmresc n mod
ascendent, ierarhia organizaional, iar celelalte dou parcurg descendent

aceeai ierarhie organizaional. Detaliem n continuare coninutul acestor
patru etape:

Formularea propunerii decizionale marcheaz nceperea procedurilor
organizatorice ale acestui proces laborios prin abordarea de ctre un
component al unei subdiviziuni a unei probleme pentru care se dorete
identificarea unei soluii de mbuntire, de rezolvare, n funcie de context.
Odat formulat propunerea decizional, managerul apreciaz dac
aceasta este sau nu interesant, dac merit s fie luat n considerare,
deci dac prezint interes pentru grupul pe care l conduce. Dac
rspunsul este negativ, propunerea este refuzat. Dac, n schimb,
rspunsul este pozitiv, implicarea managerului n susinerea i promovarea
propunerii este total.

n acest moment ncepe procesul de adoptare prin consens a
respectivei propuneri decizionale. Propunerea este prezentat grupului,
pentru discuii i perfecionri eventuale. Apoi aceasta este prezentat
managerului de pe nivelul ierarhic superior, n scopul obinerii consensului
i la acest nivel decizional. Urmeaz obinerea consensului la nivelul
organizaiei, scop n care problema deja discutat este adus la cunotina
reprezentanilor celorlalte departamente. De regul, fiecare departament
trimite cteva persoane de pe niveluri ierarhice diferite - managerul,
adjunctul acestuia, efii de secie. n cadrul edinei se poart discuii n
legtur cu problema decizional prezentat. Cu aceast ocazie se
lmuresc toate problemele care ar putea aprea, prin solicitarea unor
informaii suplimentare grupului care a fcut propunerea iniial.

Declanarea procesului formal de aprobare a deciziei are loc atunci
cnd participanii la dezbateri consider c au obinut toate informaiile
necesare solicitate. n acest moment se redacteaz un document n care
se prezint varianta decizional care a rezultat din suita de edine i
ntlniri, se anexeaz documente i informaii suplimentare, se semneaz
i se parafeaz cu tampile speciale hanko - documentul, de ctre toate
persoanele care au contribuit la realizarea acestui laborios proces de
adoptare prin consens a respectivei propuneri. Apoi documentul este
prezentat managementului de nivel superior, care aprob formal, oficial,
documentul respectiv.
Management comparat

Aceast aprobare, nsoit de nregistrarea documentului declaneaz
trecerea la etapa de punere n practic a deciziei, care dureaz mult mai
puin dect timpul alocat etapelor precedente, ntruct fiecare dintre cele
10-15 persoane care sunt implicate din punct de vedere managerial i care
au semnat documentul, asigur i crearea tuturor condiiilor pentru ca
decizia s fie imediat pus n practic.

5.3.7 Relaia dintre management i sindicate n companiile japoneze mari

Sindicatele din Japonia se afl n relaii de opoziie cu managementul
organizaiilor mari de unde provin membrii de sindicat. Cu toate
acestea, nu se manifest un caracter profund adversial ntre cele dou
pri, aa cum se constat, spre exemplu, n Europa sau n Statele Unite
ale Americii, ca urmare a influenelor de natur cultural i istoric. n
Japonia, sindicatele sunt organizate pe criteriul apartenenei la companie i
nu pe domenii, ramuri sau subramuri de activitate. Tot personalul unei
companii japoneze mari face parte din acelai sindicat; managerii de nivel
superior ns nu pot face parte din sindicat, ca urmare a faptului c acetia
urmresc realizarea intereselor acionarilor, iar acestea pot fi uneori altele
dect cele ale salariailor sindicalizai.

Principala modalitate de realizare a colaborrii dintre management i
sindicate o reprezint negocierea, discuiile, comunicarea permanent.
Atunci cnd totui apar nenelegeri despre care se poate bnui c ar putea
conduce spre un potenial conflict, sub impulsul necesitii meninerii
consensului, ambele pri fac tot posibilul pentru ca problemele s se
rezolve rapid i uor. n fond, nimeni nu are interesul s se declaneze un
conflict, ntruct n aceast situaie se consider c cele dou pri nu au
depus tot efortul pentru evitarea unei situaii care aduce prejudicii att
managementului, ct i sindicatului. n aceast situaie, de regul,
demisioneaz att conducerea sindicatului, ct i managementul
organizaiei sau al subdiviziunii n care s-a declanat conflictul de munc.


Formele de protest pe care le folosesc sindicatele din companiile japoneze
mari sunt urmtoarele: demonstraii, care au ca scop s arate iminena unui
conflict care mai poate fi totui oprit i care se desfoar n timpul pauzelor,
ocazie cu care se strig lozinci mpotriva managerilor, sub ferestrele
birourilor acestora, pe culoare i ci de acces. De regul, aceste demonstraii
sensibilizeaz managementul, care va cuta s rezolve problemele
membrilor de sindicat. Uneori, n ciuda acestor avertismente, se ajunge totui
la grev, mai degrab o grev de zel (grev japonez), n timpul creia
salariaii muncesc cu un plus de atenie, de productivitate, pentru a convinge
managementul c propunerile sindicatului sunt susinute de efortul
permanent al membrilor acestuia. Greva reprezint aadar o situaie
excepional, iar declanarea ei constituie, n fond, un vot de blam pentru
management, ca i pentru sindicat. n esen ns, sindicatele din companiile
japoneze mari urmresc realizarea intereselor pe termen lung ale companiei,
fapt demonstrat i prin aspectele particulare ale proceselor decizionale
prezentate anterior.

5.4 Perspective ale managementului japonez

Gradul ridicat de evitare a incertitudinii caracteristic managementului
japonez, preocuparea constant pentru previziune i planificare pe termen
lung, specificul cultural - istoric creeaz condiiile necesare pentru a
presupune o oarecare conservare a tendinelor actuale din managementul
nipon. Cu toate acestea, unele elemente contextuale recente ne permit s
sugerm cteva perspective ale managementului nipon n anii urmtori,
dintre care le reinem pe urmtoarele:

Internaionalizarea activitilor companiilor mari japoneze, ca urmare a
cererii mari manifestate pe plan mondial pentru produse realizate n
Japonia sau n companii japoneze amplasate n alte ri. n acest mod se
soluioneaz problema carenei resurselor materiale, valorificarea acestora
acolo unde exist, fr a mai necesita transporturi costisitoare, valorificarea
altor avantaje locale, precum costurile mai sczute ale forei de munc,
nivelul mai redus al impozitelor i taxelor. Exist n mod firesc i unele
inconveniente, precum mobilitatea ridicat a personalului, statutul
salariailor strini n comparaie cu statutul salariailor japonezi, dar cu toate
acestea, avantajele predomin, iar aceast implantare de filiale ale
companiilor japoneze mari n alte ri continu.
Management comparat

Crearea de firme cu capital strin n Japonia, n scopul concurrii
produselor i serviciilor companiilor japoneze chiar n Japonia. Firmele care
deschid filiale n Japonia mizeaz pe ritmul rapid de cretere a pieei, pe
calitate deosebit i pe preuri competitive. Dei exist unele restricii de natur
legislativ, dar i o oarecare indiferen a investitorilor strini, interesai mai
mult de un profit imediat dect de unul pe termen lung, caracteristic viziunii
japoneze a afacerilor, un numr considerabil de companii strine au deschis
uniti de producie sau de comercializare n Japonia.

Susinerea crerii i funcionrii, pe lng organizaiile mari, de
ntreprinderi mici i mijlocii, concomitent cu conservarea avantajelor oferite
de sistemul de contractare i de subcontractare - vertical i orizontal -
creat de companiile mari. Un rol important exercit n acest sens numrul
mare de organizaii ale ntreprinderilor mici i mijlocii.

Crearea unor noi i performante instrumente manageriale sau
preluarea din managementul altor ri a unor elemente manageriale,
perfecionarea i adaptarea acestora la specificul socio-economic nipon,
precum sistemul de aprovizionare n timp real, cercurile de calitate,
robotizarea unei mari pri a proceselor de producie, marketingul agresiv,
dar foarte performant pe alte piee, inclusiv pe cele nchise n mod
tradiional produselor din import, precum Marea Britanie, consolidarea
rolului de resurs esenial pe care l au angajaii din companii.

Consolidarea relaiilor dintre stat i organismele sale, mai ales
Ministerul Comerului Internaional i al Industriei i Ministerul Finanelor,
parlament, organizaii economice i organizaii profesionale. Interesul
comun al acestor patru pri ntr-un continuu dialog axat pe probleme
sociale i economice este acela de a asigura dezvoltarea n continuare a
economiei, ntr-o viziune integratoare, urmrindu-se realizarea unui scop
comun, conservarea avantajului concurenial al economiei Japoniei n
lumea afacerilor internaionale.

Pe drumul ctre adevr poi face doar dou greeli.
Prima este s nu porneti. A doua s nu ajungi la capt.
(Buddha)


ntrebri
i probleme recapitulative

Explicai simbioza tradiie-modernitate n
managementul organizaiilor mari din
Japonia.
Analizai influenele specificului cultural i
istoric asupra managementului practicat n
organizaiile mari din Japonia.

Analizai influenele specificului social i economic asupra
managementului practicat n organizaiile mari din Japonia.
Explicai, n contextul managementului japonez, urmtoarele concepte:
Japonia i nipon, paternalism, grupism, amae, mura, dozoku,
iemoto, oyabun-kobun, ie, samurai, daimyo, bushido, ringi, wa,
zaibatsu, namirei, nenko, gaijin, shintoism, budism zen.

Activiti aplicative

Identificai n limba romn termeni
echivaleni pentru conceptele urmtoare:
paternalism, grupism, amae, mura, dozoku,
iemoto, oyabun-kobun, ie, samurai, daimyo,
bushido, ringi, wa, zaibatsu, namirei, nenko,
gaijin.
Identificai situaii economice i
manageriale pentru organizaii mari din
Romnia n care s se poat utiliza unele
dintre conceptele urmtoare: paternalism,
grupism, amae, mura, dozoku, iemoto,
oyabun-kobun, ie, samurai, daimyo,
bushido, ringi, wa, zaibatsu, namirei,
nenko, gaijin.

Management comparat

Analizai din punct de vedere economic i managerial ncadrarea
culturii i a managementului organizaiilor mari din Japonia n
abordarea managementului structurilor multiculturale elaborat de
Geert Hofstede, n funcie de particularitile istorice, politice, sociale,
economice, geografice ale acestora.
Analizai din punct de vedere economic i managerial ncadrarea
culturii i a managementului organizaiilor mari din Japonia n
abordarea diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars n
funcie de particularitile istorice, politice, sociale, economice,
geografice ale acestora.
Identificai elemente specifice managementului japonez care pot fi
recomandate spre preluare organizaiilor din Romnia. Justificai
alegerea i artai modul concret n care aceste elemente pot fi
adaptate i aplicate n mod performant n aceste organizaii.
Analizai comparativ organigrama parial a unei organizaii mari din
Japonia i organigrama general a unei organizaii mari din Romnia,
evideniind asemnrile i deosebirile eseniale din punct de vedere
economic i managerial.
Explicai modul n care particularitile cultural-istorice ale contextului
japonez influeneaz, la nivel macro-social, elementele de natur
social-economic, iar la nivel micro-economic elementele de natur
managerial i cultural din organizaiile japoneze mari.

Studiu de caz
Firmele mici i mijlocii
n economia Japoniei

Sectorul firmelor japoneze de dimensiuni mici
i mijlocii a suferit de curnd o important
transformare. ntreprinztorii / proprietarii care
au ndeplinit un important rol informal n
perioada industrializrii postbelice a Japoniei,
avnd un nivel sczut de educaie dar o
puternic dorin de a-i conduce propriile
afaceri, s-au retras. Locul lor a fost luat de o
nou generaie de persoane educate.

Aceasta este mult mai deschis dect precedenta fa de planificare,
instrumente manageriale, tehnologie, informaii, networking intreprenorial,
ns cu toate acestea, necesara vitalitate pentru revigorarea acestui sector
va fi condiionat ntr-o oarecare msur de motenirea lsat de firmele
mici tradiionale japoneze.

Dintre cele cinci milioane de organizaii economice din Japonia, aproximativ
98 % sunt ntreprinderi mici i mijlocii. Potrivit legislaiei japoneze, dou
sunt criteriile care stau la baza clasificrii acestora: numrul de salariai i
cifra anual de afaceri. n tabelul 5.1 prezentm tipurile de organizaii care
sunt incluse n categoria ntreprinderilor mici i mijlocii, n funcie de aceste
criterii.

Tabelul 5.1 ncadrarea firmelor n categoria ntreprinderilor mici i mijlocii

ntreprinderi mici i mijlocii n economia Japoniei
Nr.
crt.
Domeniul
de activitate
Numr
de salariai
(persoane)
Cifra de afaceri anual
(yeni)
*
1
Producie, industrie
minier
sub 300 100 milioane
2 Comer en-gros sub 100 30 milioane
3
Comer cu amnuntul,
servicii diverse
sub 50 10 milioane
4 Producie artizanal sub 20 5 milioane
5 Comer cu amnuntul sub 5 5 milioane

Dezvoltarea sectorului este ncurajat n mod constant, o dovad n acest
sens reprezentnd-o facilitile legislative acordate ntreprinderilor mici i
mijlocii din Japonia. Astfel, reducerile de impozite i taxe vin n spijinul
ntreprinztorilor pentru: modernizarea echipamentelor, dezvoltare
tehnologic, reproiectare managerial, informatizare, cercetarea concurenei
excesive, realizarea activitii de subcontractare, stimularea cererii,
stimularea relaiilor de colaborare dintre sindicate i management, asigurarea
securitii muncii, protejarea sntii salariailor.

*
1 USD =aproximativ 100 yeni (octombrie 2004)
Management comparat

Piaa intern a Japoniei la nceputul mileniului trei este una sofisticat,
pretenioas, n care abund informaiile privind cererea i oferta de bunuri
i servicii, ca urmare a rolului ndeplinit i de publicitate. n general, dar mai
ales pentru sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii, producia se bazeaz pe
loturi mici, ciclul producie-livrare este scurt, pentru a face fa unui consum
diversificat, aflat n continu schimbare. n mod constant se nregistreaz
suprasaturarea pieelor cu produse i/sau servicii de nalt nivel calitativ,
concurena este deschis, piaa fiind extrem de competitiv ca urmare a
calitii deosebit de ridicate solicitate de consumatori i a ncrederii pe care
acetia o au n detailiti.

Schimbul permanent de informaii dintre ntreprinderile mici i mijlocii i
Diet prin intermediul asociaiilor care reprezint interesele organizaiilor
economice a condus la conturarea unor evoluii recente ale economiei
nipone: un ritm mai mare de dezvoltare a filialelor din afara granielor
Japoniei ale organizaiilor economice nipone, de circa 10-30 % n funcie de
domeniul de activitate i de piaa deservit, fa de un ritm mediu de
5-10 % nregistrat n interiorul rii, tendina de descretere a exporturilor,
mai puin accentuat pentru rile ASEAN (patru ri), descretere mai puin
rapid, i de asemenea a exportului realizat de ntreprinderile mici i mijlocii
fa de media celorlalte organizaii de dimensiuni mai mari, reducerea
ritmului importurilor pentru ntreprinderile mici i mijlocii, dar mai ales
creterea susinut a prii destinate exportului din producia realizat de
ntreprinderile mici i mijlocii de pn la patru ori mai mare dect n
organizaiile de dimensiuni mari. Contribuia ntreprinderilor mici i mijlocii
n economia Japoniei este redat cu ajutorul unor indicatori n tabelul 5.2.

Aceste evoluii actuale, nu reuesc, n mod evident s modifice substanial
relaiile tradiionale dintre ntreprinderile mici i mijlocii i organizaiile mari,
bazate pe sistemul de subcontractare.


Tabelul 5.2 Ponderea ntreprinderilor mici i mijlocii n economia Japoniei

Contribuia ntreprinderilor mici i mijlocii
n economia Japoniei n anul 2004
Nr.
crt.
Mrime
(numr
de
salariai)
Salariai
(%
din total)
Producia
(%
din total)
Valoarea
adugat
(%
din total)
Procent
din
numrul
total de
organizaii
1 4 9 12,8 4,8 6,8 55,4
2 10 19 10,4 5,6 6,8 19,8
3 20 99 30,8 22,3 23,9 20,9
4 100 299 18,0 19,0 19,3 2,9
5 300 - 999 14,6 22,1 20,9 0,8
6 peste 1000 13,4 26,5 22,3 0,2

Total 100 100 100 100

Sistemul de subcontractare dintre organizaiile mari i ntreprinderile
mici i mijlocii (subcontractarea pe vertical)

Subcontractarea reprezint, n continuare, unul dintre argumentele succesului
industriei japoneze, esena acestuia fiind reprezentat de construirea unui
sistem special de relaii ntre organizaiile mari mai ales din domeniul industriei
prelucrtoare i ntreprinderilor mici i mijlocii. Tabelul 5.3 red situaia
subcontractrii n Japonia n anul 2004.

Management comparat

Tabelul 5.3 Dimensionarea subcontractrii n economia nipon

Subcontractarea n Japonia
Mrimea
(numr de
salariai)
Nr.
ctr.
Domenii
Proporia
produciei
destinat
subcontrac
-trii
Proporia
venitului
obinut n
urma
subcontrac-
trii
produciei
Numr mediu
de organizaii
cu care se
subcontrac-
teaz
producia
Procentul n
care o
organizaie
i-a asigurat
mai mult de
70 % din
producie prin
subcontrac-
tare
0 1 2 3 4 5

Media
sectorului
55,8 74,3 5 52,4
1 1- 9 58,3 88,5 4 54,9
2 10 29 48,3 79,6 7 39,8
3 30 99 47,5 76,9 10 41,9
4 100 299 44,7 75,5 14 43,5
5 300 - 999 34,0 72,7 20 44,7
6 Peste 1000 17,8 59,5 27 36,2
Domenii
1
Industria
prelucrtoare
71,0 80,7 6 41,3
2
Echipamente
i utilaje
74,8 80,6 5 44,6
3
Echipamente
electronice
80,1 87,0 4 57,9
4
Echipamente
de transport
79,9 90,0 4 55,2
5
Echipamente
pentru IT
*

70,4 83,7 4 54,6

Organizaiile mari prefer subcontractarea datorit unor evidente avantaje,
pe care aceasta le ofer: reducerea costurilor de producie, apelarea la
organizaii specializate, flexibilitatea mare fa de cerinele pieei,
posibilitatea de a se asigura, la nevoie, loturi mici de produse, evitarea
scderii eficienei organizaiei.

La rndul lor, ntreprinderile mici i mijlocii i asigur unele avantaje atunci
cnd accept s furnizeze pentru o organizaie mare produse sau servicii,
n baza subcontractrii, aceasta asigurnd stabilitatea activitii, eliminarea

*
IT = tehnologia informaiei

dificultilor de a se descurca independent pe pia, reducerea dificultilor
n promovarea produselor proprii, certitudinea continuitii afacerilor.

La nivel macroeconomic i din punct de vedere al organismelor statului
japonez, acest fapt este esenial, sistemul de subcontractare dintre
organizaiile mari i ntreprinderile mici i mijlocii asigur diviziunea muncii
i eficiena industriei. Avantajul competitiv (de cost, de calitate, de reea de
transport sau de vnzare, de pia) este urmrit i consolidat de acest
sistem de organizare a economiei nipone.

Relaiile dintre ntreprinderile mici i mijlocii
(subcontractarea pe orizontal)

Spre deosebire de subcontractarea pe vertical, relaiile dintre
ntreprinderile mici i mijlocii sunt adesea informale, fapt confirmat i de
numrul mare de asociaii ale acestora. Exist n fapt (2004) circa 39.000
de asociaii (cooperative) ale ntreprinderilor mici i mijlocii. Tabelul 5.4
prezint gruparea acestora n funcie de sectorul n care acioneaz
organizaiile pe care le reprezint.

Conducndu-se dup legile economiei de pia, care in cont de fluctuaiile
cererii, de sezonalitatea acesteia, dar i de alte criterii, ntreprinderile mici
i mijlocii apeleaz adesea la salariaii cu program de lucru parial alturi de
cei cu program complet. Tabelul 5.5 red procentul acestei categorii de
salariai n raport cu dimensiunea organizaiei.

O alt modalitate la care se apeleaz pentru rezolvarea cererii ocazionale
mai mari a organizaiilor cu care se colaboreaz n sistem de
subcontractare o reprezint extinderea sptmnii de lucru n funcie de
necesiti. Tabelul 5.6 prezint dimensiunea pe care o are n economia
Japoniei acest fenomen.

Tendine actuale

Pentru a stimula n continuare fenomenul intreprenorial, asociaiile
organizaiilor economice i Dieta au stabilit un set de msuri economice,
politice, sociale de a cror aplicare depinde meninerea poziiei i rolul
ntreprinderilor mici i mijlocii n economia nipon. Redm n figura 5.7
sinteza acestor msuri.

Tabelul 5.4 Organizaii ale ntreprinderilor mici i mijlocii n Japonia

Sector
al economiei
Domenii
Asociaii
cooperatiste
1
Asociaii ale
organizaiilor
mici
2

Federaii ale
asociaiilor
cooperatiste
Asociaii
de IMM
3

Asociaii de
organizaii
joint-venture
4

Asociaii
de organizaii
din comer
Federaii ale
asociaiilor
organizaiilor
din comer
Primar
456 - 13 58 4 - -
Secundar, din
care:
15.557

6
354 778 645 1.165 53
Producie
10.541 5 261 587 569 1.050 52
Prelucrare
575 - 14 21 26 72 5
Echipamente
i utilaje
697 - 6 27 11 6 -
Echipamente
electronice
190 - 3 15 2 1 -
Echipamente
de transport
286 - 3 3 13 1 -
Echipamente
pentru IT
110 - 3 5 4 -
Teriar
20.032 19 379 1.322 769 620 21
Altele
2.904 25 60 266 17 6 -
Total
38.949 50 806 2.477 1.441 1.794 74

1
include asociaii de credit i asociaii mutuale
2
au cel mult 5 membri
3
ntreprinderile mici i mijlocii particip la activitatea asociaiei prin intermediul ntreprinztorilor/proprietarilor
4
similar cu
1
dar beneficiind de faciliti legislative suplimentare

Tabelul 5.5 Amploarea utilizrii salariailor cu program redus de munc

Mrimea organizaiei (numr de salariai)
Peste 1000 300 - 999 100 - 299 30 - 99 1 - 99
Procentul
salariailor
cu program
de lucru parial
6,8 12,8 13,5 13,7 15,4
Repartizarea
salariailor
cu program
de lucru parial
(procente
din 100%)
11,7 14,3 17,9 19,2 34,3

Tabelul 5.6 Extinderea sptmnii de lucru

Mrimea organizaiei (numr de salariai)

peste 1000
(%)
100 999
(%)
1 99
(%)
Cinci zile (situaie normal) 68,1 26,8 14,9
Cinci zile plus trei zile pe lun 16,8 23,8 11,6
Cinci zile plus o zi la fiecare
a doua sptmn
7,9 15,4 18,0
Cinci zile plus dou zile
pe lun
3,0 14,4 14,8
Cinci zile plus o zi pe lun 2,0 10,2 23,3
Cinci zile plus jumtate
de zi pe lun
0,2 0,7 1,4
ase zile 1,7 6,5 0,9
Alte variante 0,3 0,2 0,2

Management comparat

Figura 5.7 Msuri pentru sprijinirea firmelor mici i mijlocii japoneze

* I.M.M. = ntreprinderi mici i mijlocii

Instituii guvernamentale
de finanare a I.M.M
*

Fonduri de consolidare
structural
Pentru afaceri private
Pentru afaceri corporative
Succesiuni
Asociaii de afaceri
Legea de modernizare
a IMM
Legea de promovare
a IMM
Legea de creare
a activitilor comerciale
ale IMM
1. Consolidarea
fundamentului
managerial
Msuri financiare
Finane
Credite suport
Msuri fiscale
Capital
Msuri
generale
Msuri bazate
pe legislaie
specific
Organizare
Asociaii
Subvenii
pentru asociaii
Consultan
managerial
Activiti
de ajustare
Verificri de sntate
Consultan
Dezvoltarea
resurselor umane
Informatizarea
Subcontractare
Tranzacii corecte
de subcontractare
Promovarea IMM
subcontractate
Prevenirea falimentului
Ajustare
Ajustarea/controlul
domeniului comercial
Achiziii publice
Activiti en-detail

continuare

2. Sprijin pentru
mbuntire
structural
nceputuri,
noi activiti
Activiti
comerciale
creative
Cercetare-dezvoltare
nceputuri
Fuziuni
Modernizare,
ridicarea nivelului
tehnologic
Modernizare
Ridicarea nivelului
tehnologic
Munca
Securitatea muncii
Prosperitatea
muncitorilor
mbuntirea
tehnologic
Instruire, consultan,
Dezvoltarea
tehnologiei
Stabilitatea angajailor,
dezvoltarea vocaional
Raionalizarea
distribuiei
Eficiena n distribuie
Promovarea vnzrilor
en-gros
Promovarea vnzrilor
en-detail
Promovarea serviciilor
Mediu
i siguran
Internaionalizarea
Msuri regionale
Furnizarea de informaii,
verificri, consultan
Dezvoltarea tehnologiei,
mbuntirea echipamentelor
Dezvoltarea afacerilor
internaionale
Comerul exterior
Schimburi internaionale
Revitalizarea asociaiilor
de organizaii
Promovarea
jiba sangyo
Management comparat

continuare

Subiecte propuse pentru discuie:

1. Analizai comparativ pentru companiile japoneze mari, respectiv mici i
mijlocii, rolul culturii n obinerea performanelor economice i
manageriale.
2. Analizai comparativ pentru Japonia i Romnia msurile actuale
pentru sprijinirea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii.
3. Msuri la scar
mic pentru
ntreprinderi
Sprijin prin
intermediul
Camerelor sau
Asociaiilor de
Industrie i
Comer
Modernizarea
echipamentelor
Altele
Asistena reciproc
Consultri, ndrumri
mbuntirea
managementului
Faciliti de baz
Fonduri de
management la
scar mic
Studii,
diseminarea
msurilor
Msuri
speciale
Ameliorarea
comerului neloial
Prevenirea
accidentelor
mbuntiri regionale
Asigurarea mainilor
Msuri
sectoriale
4. Altele
Textile
Artizanat tradiional
Bunuri de consum
zilnic
Msuri ale
ministerelor/ageniilor

Anexe
Japonia: o cronologie

10 000 300 .C. Cultura neolitic Jomon (o comunitate
de vntori i pescari) realizeaz
obiecte din ceramic bogat decorate
300 A.D. Cutura Yayoi dispune de cunotine de
cretere a animalelor i n domeniul
metalurgiei, importate din Coreea
Dup 300 Tribul Yamato i consolideaz puterea
n cmpia Kansai formnd o societate
aristocratic militar care a dominat
istoria Japoniei
Circa 500 Liderii Yamato care afirm c sunt
descendenii zeiei soarelui Amaterasu,
i atribuie titlul de mprai
538 - 552 Budismul, introdus la curtea imperial
Yamato prin Coreea, completeaz mai
degrab dect s nlocuiasc religia
indigen Shinto
593 - 622 Prinul Shotoku ncurajeaz pe japonezi
s mbrieze cultura chinez i ridic
n anul 607 templul budist Horyu-ji la
Nara, prima capital imperial. Acesta
este cea mai veche structur din lemn
existent n lume.

Perioada NARA
710 - 784 Nara devine prima capital permanent a Japoniei; vrsta de aur a sculpturii
budiste
Perioada FUJIWARA sau HEIAN (pace)
794 - 1160 Capitala este mutat de la Nara la Heian-Kyo (actualmente Kyoto) unde
curtea imperial este dominat de familia Fujiwara
Perioada KAMAKURA
1185 - 1335 Debutul feudalismului, perioad n care puterea economic i militar
aparine provinciilor, iar mpratul rmne doar o figur ceremonial n
Kyoto. Lupttorii samurai aduc din china budismul Zen.
1192 Dup un rzboi cu familia Taira, familiile Yorimoto i Minamoto asigur
primul shogun; capitala este stabilit la Kamakura
1274 i 1281 Flotele trimise de mpratul chinez Kublaikhan pentru a invada Japonia sunt
distruse de taifunuri consemnate n istoria Japoniei drept vnturi divine"
Perioada ASHIKAGA
1336 - 1568 Familia Ashikaga preia titlul de shogun i i stabilete capitala la Kyoto. Perioada
este marccat de lupte permanente, dar i de dezvoltarea comerului cu
continentul asiatic. Osaka devine un important ora comercial i apar bresle ale
comercianilor.
1467 - 1477 Rzboiul Onin care devasteaz Kyoto iniiaz o perioad de o sut de ani de
rzboi civil.
1543 Marinarii portughezi, primii europeni care au ajuns n Japonia, iniiaz relaii
comerciale cu nobilii din vestul rii i introduc muscheta care va schimba
modul de lupt japonez, la acel timp nc tradiional.
1549 - 1551 Sfntul Francis Xavier, primul misionar iezuit, introduce cretinismul
Management comparat

Perioada de unificare naional MOMOYAMA
1568 - 1600 Generalii Nobunaga Oda i Hideyoshi Toyotomi sunt figurile centrale ale
acestei perioade. Primul creeaz o important baz militar, iar cel de-al
doilea unific Japonia.
1592 i 1597 Hideyoshi Toyotomi invadeaz Coreea. Aduce obiecte de ceramic, acestea
genernd dezvoltarea industriei ceramice n Japonia.
Perioada TOKUGAWA
1600 - 1868 Ieyasu Tokugawa devine shogun dup btlia de la Sekigahara. Capitala militar
este stabilit la Edo (actualmente Tokyo) ora care beneficiaz de o puternic
dezvoltare economic i social. Ierarhia social este puternic conturat:
lupttori, fermieri, artizani, comerciani. Comercianii devin o clas social
prosper din punct de vedere economic. Acetia patroneaz diverse forme de
art popular: kabuki, haiku, coli de pictur ukiyo-e.
1618 Cretinii japonezi care refuz s renune la religia lor strin sunt persecutai.
1637 - 1638 Cretinii japonezi sunt masacrai n timpul rscoalei de la Shimabara.
Japonia se izoleaz fa de restul lumii, cu excepia unor activiti comerciale
desfurate de olandezi n portul Nagasaki.
1853 Comandantul american Matthew Perry redeschide Japonia ctre comerul
exterior.
Restauraia MEIJI
1868 - 1912 Oponenii ubredului shogunat Tokugawa l sprijin pe mpratul Meiji i
ndeprteaz ultimul shogun. Imperiul este restaurat, dar cu o putere mult
redus, iar capitala imperial rmne definitiv la Edo, Capitala de Est.
Japonia se modernizeaz rapid dup modelul occidental, avnd o constituie
proclamat n 1889. Se iniiaz nvmntul obligatoriu i demareaz un
proces de industrializare accentuat.
1902 - 1905 Japonia nvinge Rusia n rzboiul ruso-japonez
1910 Japonia anexeaz Coreea
1914 - 1918 Japonia se altur aliailor n Primul Rzboi Mondial
1931 Ca semn al creterii militarismului, Japonia anexeaz provincia chinez
Manciuria.
1937 Ca urmare a creterii activitii militare i diplomatice a Japoniei n China de
Nord s-a manifestat o stare de beligeran acut pn n anul 1945.
Comunitii i naionalitii chinezi au luptat mpreun mpotriva Japoniei.
1939 - 1945 Ca urmare a semnrii tratatelor cu Germania nazist (1936) i cu Italia
fascist (1937), Japonia invadeaz i ocup Indochina francez.
1941 Atacul japonez de la Pearl Harbour (7 decembrie) mpotriva flotei SUA
declaneaz intrarea Statelor Unite n rzboi mpotriva Japoniei n Pacific.
1942 Imperiul japonez se extinde n Indochina, Burma, Malaya, Filipine, Indonezia.
Japonia bombardeaz oraul Darwin din Australia. O dat cu schimbarea
direciei rzboiului din Pacific, SUA au nfrnt forele japoneze.
1945 Tokyo i alte zeci de orae nipone sunt devastate de raidurile de
bombardamente ale forelor americane. SUA lanseaz bombele atomice la
Hiroshima (6 august) i Nagasaki (10 august) grbind capitularea Japoniei.
1945 - 1952 Sub ocupaia american (generalul Douglas McArthur) Japonia este dezarmat,
ncurajndu-se crearea unui guvern democratic. mpratul Hirohito i menine
poziia.
1953 Dup rzboiul Coreei Japonia ncepe o perioad de intens cretere
economic.
1964 Tokoy gzduiete Jocurile Olimpice de Var
1960 - 1970 Japonia devine una dintre cele mai mari naiuni industrializate ale lumii

1970 - 1980 Producia de echipamente electronice, autovehicule, plaseaz Japonia n
centrul sferei economice i comerciale mondiale i marcheaz nceputul unui
rzboi comercial ndelungat cu Europa i SUA.
1985 mpratul Hirohito moare
1990 ncoronarea mpratului Akihito
1992 Dieta aprob utilizarea forei militare numai sub auspiciile ONU
1997 Dereglementarea preului orezului i apariia staiilor de benzin cu discount
provoac o turnur important spre o privatizare autentic. Aceste mici
semnale reprezint o bre n politica tradiional de control al preurilor care
sprijin pe micii comerciani i pe productori.
1998 Economia Japoniei este puternic influenat de criza economic din Asia de
SE. Bncile fuzioneaz sau falimenteaz, iar consumatorii cheltuiesc din ce
n ce mai puin.
1999 n arena internaional produsele culturii Pop japoneze sunt omniprezente.
Economia continu s sufere din pricina dezbaterilor politicianiste sterile.
Cele mai afectate sunt afacerile mici, iar atitudinea clasei sociale de mijloc
este sever. Un accident nuclear produs la 112 km NE de Tokyo ridic unele
ntrebri cu privire la puterea nuclear a Japoniei.

Religiile Japoniei: shintoismul i budismul zen

Shintoismul

Shintoismul reprezint o creaie original a japonezilor n domeniul religiei.
Are rdcini neclare, existnd parc din totdeauna, nscut o dat cu nsui
poporul nipon... Nu este o religie revelat i nu are un fondator (4).

Shinto nseamn calea zeilor (to sau do are i sens de conduit); cuvntul
desemneaz o atitudine n faa vieii i a zeilor, o lege strmoeasc legat
de ritualurile Curii imperiale i de cultul morilor ca semn de unire ntre
trecut i prezent, ntre mprat i popor. Aceast tradiie a fost, de altfel,
numit shintoism, trziu, atunci cnd ptrunderea budismului a impus
delimitarea clar de acesta. Pn atunci era tradiie, exista pur i simplu.

Cunoaterea shintoismului, din exterior, este cu att mai dificil cu ct nu
exist nici un text exclusiv religios: textele Kojiki i Nihongi reprezint o
compilaie a vechilor fapte, o culegere de mituri i legende despre familia
imperial i, desigur, despre zei. Ele vorbesc despre mai multe generaii de
zei, toate trgndu-se dintr-un strmo comun, Stpnul Cerului. Peste el
domnete cineva, vag definit, cu numele de Stpn absolut aprut naintea
celor apte generaii de zei.

Management comparat

Zeii, extrem de numeroi, sunt desemnai prin cuvntul kami; tot ceea ce se
afl deasupra, de neneles, tot ce scap controlului raional al omului este
kami. Acestea pot fi elemente ale naturii, forele ei (lumina, vntul, apele,
arborii, plantele, ploaia, orezul, Soarele), sentimente umane, nvierea,
belugul, nelepciunea, hrana, nsui rul (Gaki). Dei numrul zeilor este
foarte mare, infinit aproape, n aceast religie fiecare kami are locul su, ca
ntr-un catalog. Paradoxal, nu exist un zeu al cutremurelor, att de dese i
de violente n arhipelag. Muli dintre kami sunt perechi, ntre care Izanagi i
Izanami, cuplul despre care se spune c ar fi creat insulele nipone,
locuitorii acestora i principalii zei.

Shintoismul este o religie cu o important component animist, diferitele
manifestri ale naturii nsufleite fiind reprezentate de ctre un zeu. La
acestea se adaug alte dou trsturi fundamentale: cultul strmoilor i
cultul mpratului.

Cultul mpratului

n Japonia, familia imperial, considerat de origine divin, era venerat din
timpuri strvechi. Din secolul al XVII-lea puterea politic aparinea
ogunului, iar pmnturile i oamenii, efilor clanurilor rzboinice. Desigur,
mpratul rmnea n principiu conductorul federaiei clanurilor.

mpratul poate fi considerat un kami, deoarece scap nelesului comun,
este deasupra. Prin tradiie, el are rezervate, caractere speciale pentru
a-i scrie numele i doar el face anumite lucruri, cum ar fi s clreasc un
cal alb sau s aduc anumite ofrande.

Familia imperial este strns legat de shintoism, ntruct se crede c ea
i trage obria direct din Amaterasu, zeia luminii i a cerului, fiic a
cuplului originar de zei, care i-a trimis pe pmnt propriul nepot, Ninigi.
Acesta din urm ar fi ntemeietorul dinastiei nipone, iar vechile legende
amintesc despre sabia cu apte brae pe care Amaterasu a druit-o lui
Jimmu, primul mprat.

Cultul zeiei Amaterasu este cel mai important n Japonia, ei fiindu-i
dedicate mai multe sanctuare, ntre care cel de la Isa. Ea nsi este o
zei misterioas, reprezentat, abstract, printr-o oglind n form de floare
cu opt petale, prin sabia cu apte brae i un giuvaer n form de ghear.

Oglinda simbolizeaz strlucirea zeiei, iar mpratul este centrul
universului nipon, principalul unificator fr de care lumea s-ar dezmembra.
n discursul din ziua capitulrii, n 1945, mpratul s-a adresat pentru prima
dat poporului su, spunnd c nu este un zeu. Totui, nc se consider
c fiina lui face legtura ntre lumea zeilor i cea a oamenilor. Primul
mprat care a prsit, fie i pentru scurt timp pmntul nipon, a fost
Hirohito (al 124-lea mprat).
mpratul ndeplinete totodat i rolul unui mare preot: el oficiaz anumite
ceremonii, de exemplu, cea a Anului Nou sau cele ce marcheaz ritmul
anotimpurilor.

Sacralizarea fiinei imperiale a fost accentuat de izolarea n care a trit,
cel puin pn n anul 1945, precum i de protocolul minuios i complex de
la curte.

Cultul strmoilor

Concepia shintoist despre viaa de apoi este, de asemenea, insuficient
cunoscut. Conform textelor, lumea dispus vertical, are trei trmuri. nalta
Cmpie Cereasc, populat de divinitile uraniene, ara din Mijlocul
Cmpiilor Trestiilor lumea oamenilor i ara Izvoarelor Galbene sau
Yomi, lca al morilor, al impuritilor i al faptelor greite. Se mai vorbete
despre ara ntunericului, unde slluiesc, cu via etern, spiritele
purificate ale strmoilor. Uneori, ele pot reveni n lumea oamenilor pentru a
ajuta sau pedepsi. Exist, de asemenea, Emma U, zeul infernului i
judectorul morilor. n acest context, foarte interesant este practica
sinuciderii, ca onoare i manifestare a liberului arbitru.

Shintoismul a ocupat o poziie privilegiat n perioada 1868-1945, cnd a fost
impus ca religie oficial prin reformele din epoca Meiji. Astzi, el este organizat
geografic i administrativ, existnd, n fiecare prefectur, un centru religios. Se
vorbete despre un shintoism domestic, familial, deoarece fiecare familie
venereaz anumii kami, dar i despre unul al sanctuarelor, ce vizeaz
ceremoniile i ritualurile legate de persoana mpratului. n fapt, shintoismul se
sprijin pe familie sau pe mici grupuri din jurul unui sanctuar. De asemenea,
exist un shintoism al sectelor: n 1970, existau 146 de grupri i secte. Multe
dintre acestea au aprut dup 1945 i au preluat elemente
Management comparat

i de la alte culte. Menionm aici religia Omoto-o (a Marii Origini), care
prezice refacerea lumii dup Ziua Marii Judeci.

Sanctuarele shintoiste sunt construcii simple; unele pstreaz arhitectura
caselor de locuit, doar c sunt construite din lemn alb. n interior, exist un
altar pentru ofrande (orez, legume, fructe), o oglind i cteva obiecte care
o simbolizeaz pe zeia Amaterasu. Considerate locuri purificate, sunt
desprite de restul localitii printr-o barier vegetal, iar intrarea se face
prin porticuri. n fiecare cas ntlnim altare, unde se pstreaz tblie pe
care sunt scrise numele strmoilor. Cultul cuprinde ofrande, rugciuni i
purificri.
Dei nu are o filosofie, o dogm riguroas sau un cod etic strict, shintoismul
a fost n msur s reziste presiunilor venite dinspre religiile europene,
deoarece n shintoism s-a manifestat, ntotdeauna, o for greu definibil,
dar care a demonstrat inutilitatea oricrei schimbri.

Budismul Zen

Budismul a ptruns n Japonia dinspre continent (China), ncepnd cu
secolul al VI-lea d. Hr. Se spune c un rege coreean ar fi trimis mpratului
Kimmei (534-571) un dar: o statuie de bronz aurit a lui Buddha i suluri cu
textele stra (nvtura budist). Niponii au preferat ntotdeauna stra
Lotusului Bunei Legi. Unele clanuri nobiliare au vzut n universalismul noii
religii posibilitatea de a unifica forele naionale. De exemplu, clanul soga,
care, susinut de mprteasa Suiko (592-628) i de prinul regent Shokutu
(573-621), impune budismul ca religie de stat. El a avut un rol considerabil
n unificarea i centralizarea statului, i, pn n 1868, s-a remarcat prin
continuitate.

Japonezii au preferat direcia Marelui Vehicul (Mahyna), mai simpl i
mai democratic, pe care, firete, au adaptat-o societii lor. Cultul
strmoilor a fost pstrat, mpreun cu una dintre cele mai importante
srbtori: Bon sau Srbtoarea Felinarelor.

Centrul budismului n Japonia a fost Nara, capitala imperial din secolul al
VIII-lea. Aici se afl un templu care adpostete colosala statuie de bronz a
lui Buddha, cea mai nalt din lume (16 m nlime). Alte temple
impuntoare au fost cel din Kyoto, distrus de un incendiu n 1571, i cel cu
aspect de fortrea, construit la Osaka de clugrii sectei Ikko. Pe muntele

Hiei au fost construite mai multe mnstiri budiste, locuite de clugri ce
practicau artele mariale i care nu se sfiau s foloseasc, la nevoie, fora.

Caracteristic budismului japonez este existena numeroaselor secte, unele
fondate de clugri care au propus interpretri personale ale doctrinei
indiene. Este dificil chiar o simpl enumerare a lor: amintim doar sectele
Tendai, Hosso, Rinzai, Secta Pmntului Pur, ntemeiat n anul 1174 de
Hnen. Ele s-au desprins din cele trei curente principale ale budismului: cel
al lui Nichiren, budismul zen i amidismul.

Budismul impus de Nichiren s-a dezvoltat n secolul al XIII-lea. Nichiren a
eliminat subtilitile filosofice ale budismului i l-a adaptat simplitii nipone,
pornind de la ideea posibilitii nelimitate a omului de a atinge binele sau
rul i de a deveni chiar Buddha. Nichiren considera c Buddha istoric,
prinul Siddharta, este Adevrul absolut i c omul poate deveni Buddha, n
armonie cu natura real a lumii. El a fost dominat de un anume fanatism, a
fost condamnat la moarte i salvat printr-un miracol ntr-un cuvnt, a avut
o existen spectaculoas, de natur a atrage muli adepi. A impregnat
budismul cu sentimentul mreiei nipone i chiar cu unele credine
shintoiste. Exist, de altfel, secta Hokke-Shinto, a crei doctrin mpac
nvtura shinto cu cea a lui Nichiren.

coala zen a fost iniiat de Eisai (1142-1215) dup modelul continental. El
preconizeaz identificarea vieii religioase cu cea cotidian la o scar
individual, iluminarea fiind trezirea la realitate, obinut sub ndrumarea
unui maestru (sensei).

nvtura zen implic gndirea individual, pentru sine, a fiecruia, o
disciplin personal sever, caritate i altruism, libertate absolut (ns nu
libertinaj). Adeptul zen are trei concepte preioase: Buddha, a crui natur
se afl n fiecare, legea adic scrierile sfinte care arat calea de urmat
i comunitatea. Cutarea iluminrii poate fi o problem personal, dar
adeptul zen se ntoarce pe pmnt pentru a-i ajuta aproapele s triasc.
El respect actele vieii, crora le adaug un plus de ceremonial: celebra
ceremonie a ceaiului este o creaie zen.

nvtura zen consider ca adevrate virtui modestia, simplitatea,
profunzimea i puterea. Ea i-a ctigat astfel numeroi adepi printre
rzboinicii samurai sau nobili, care apreciau raionamentul i importana
acordat meditaiei. n general, pentru japonezi nelepciunea era cel mai
important dintre atributele lui Buddha.
Management comparat

Budismul zen nu admite nici o zeitate n sine (statuile i picturile sunt simple
obiecte care pot stimula meditaia), renun la metempsihoz i nu
ncurajeaz credina ntr-o via viitoare nc un motiv pentru rspndirea
rapid n rndul samurailor.

Amidismul este al treilea curent budist, aprut n secolele X-XI, cnd viaa n
Japonia devenise att de grea nct doar credina n alt via mai putea
susine populaia.

Amida nseamn via sau lumin etern; ca urmare, amidismul este o
doctrin care vorbete despre mntuirea ntr-o alt via, despre un paradis
ndeprtat, numit Lumea Supremei Plceri. Amida este i numele unui
clugr care a refuzat s fie Buddha pn nu va mntui ntreaga lume. El
este venerat de ctre adepi ca zeitate secundar, aflat deja n Paradis.
Amidismul propovduiete mila, iubirea fa de semeni i nelegerea fa
de slbiciunile omeneti. Exist i aici numeroase secte, ntre care cea a
Pmntului Pur.

Poezia

Poezia de tip Haiku

Haiku este o poezie japonez, care cuprinde trei versuri, cu 5-7-5 silabe,
prin care se exprim o stare sufleteasc n faa unui element al naturii. Cel
puin un cuvnt al poeziei se refer la anotimpul n care este surprins
gndul poetic. n poezia de tip haiku se folosesc adeseori simboluri, iar
ideile, dei sunt exprimate n cuvinte simple, sunt ascunse i invit cititorul
la descoperire i la interpretare.

Primvara
Dintre flori de prun,
Soarele rsare brusc
Pe drum de munte. Basho

Vara
Zorelele
Mi-au prins lanul fntnii.
Voi cere ap. Chiyojo

Toamna
Vznd iar luna,
Am spus adio lumii
Cu suflet uor. Chiyojo

Iarna
Iar pleac anul.
Le-am ascuns prinilor
Prul meu albit. Etsujin


Poezia de tip Haiga

Haiga este o poezie de inspiraie japonez, alctuit, ca i haiku, din trei
versuri, avnd 5-7-5 silabe, prin care se exprim un gnd sau o stare
sufleteasc, de obicei n corelaie cu un element din natur. Spre deosebire
de haiku, poezia de tip haiga este nsoit de o imagine, care se contopete
cu versurile ntr-o singur expresie poetic.

Un ntreg hi
De poteci i de drumuri.
Dar eu ncotro?

Tem de cercetare

/ Analizai comparativ, evideniind
asemnrile i deosebirile, o organizaie
mare din Japonia i o organizaie mare
din Romnia, insistnd asupra rolului
esenial al contextului cultural-istoric i al
contextului socio-economic n realizarea
activitilor economice de ctre cele dou
organizaii.

Clar era totul.
Apoi veni-nceputul
Greu, e Cuvntul.

Oricare alt vis
Drept- culorile lumii,
Spunea ieri un orb.

Nomazi, vacan -
Aripi avntate-n zbor
Sub un cer prea strmt.
Atta pustiu
ntre frunzele cznd
i lacrimi de ploi...

Aplecat-n rod
Creanga tnr de mr.
Rsfat-fructul.

Un soare bolnav,
Un croncnit peste crng,
Ghinda sub frunzi.
Management comparat

Teste
Testele urmtoare i propun s v ajute n
verificarea cunotinelor dobndite ca urmare
a parcurgerii atente a acestui capitol. Ele pot
avea unul sau mai multe rspunsuri corecte.
Alegei, prin ncercuire acele variante de
rspuns pe care le considerai corecte,
argumentai alegerea realizat i verificai-v,
n final cunotinele, prin comparare cu cele
propuse n continuare.
1. Grupul mare economic japonez cuprinde:
a. companiile asociate grupului;
b. companii asociate altor grupuri mari economice;
c. subantreprenori-subcontractani;
d. bnci comerciale;
e. centre comerciale;
f. compania comercial general.

2. Structurile organizatorice ale companiilor japoneze mari au urmtoarele
caracteristici:
a. numr mare de niveluri ierarhice;
b. numr mic de adjunci ai managerilor, la orice nivel ierarhic;
c. rolul decisiv revine managementului de nivel superior i inferior;
d. avansarea din punct de vedere ierarhic este imposibil;
e. sunt asemntoare celor ntlnite n alte ri (Statele Unite ale
Americii, state membre ale Uniunii Europene).
3. Adoptarea deciziilor prin consens necesit parcurgerea urmtoarelor
etape:
a. stabilirea decidenilor;
b. formularea propunerii decizionale;
c. adoptarea deciziei de ctre managementul de nivel superior;
d. aprobarea deciziei din punct de vedere formal;
e. punerea n practic a deciziei.


4. Formele de protest la care apeleaz sindicatele din companiile japoneze
sunt urmtoarele:
a. demonstraiile;
b. ntreruperea activitii pe termen lung;
c. greve de lung durat;
d. greve de zel;
e. strigarea unor lozinci.

Rspunsuri la teste

1:. a, c, f
2: a
3: b, d, e
4: a, d, e

Concluzii
Motenirea cultural japonez, religiile
dominante - shintoismul i budismul,
izolarea voluntar din perioada Tokugawa
au asigurat perpetuarea unor valori
cultural-istorice care se regsesc n viaa
socio-economic dar i n managementul
practicat n companiile japoneze mari.

Contextul socio-economic japonez este caracterizat prin predominarea
absolut a firmelor mici, mai ales a celor familiale, care funcioneaz n
calitate de subcontractant pentru marile companii, pentru grupurile
economice puternice.
Un grup economic japonez este alctuit, n principiu, din: companii
specializate n diferite domenii, companii asociate grupului,
subantreprenorii grupului, companiile cliente ale bncii grupului, banca
grupului, compania comercial general.
Management comparat

Structura organizatoric a unui grup economic este foarte stufoas, iar
reprezentarea grafic a acesteia are multe elemente particulare.
n companiile japoneze mari se ntlnesc trei categorii de salariai:
angajai pe via, angajai semipermaneni sau recrui experimentali i
muncitori temporari.
Integrarea noilor salariai este un proces complex care se realizeaz
att n interiorul ct i n exteriorul companiei.
Adoptarea deciziilor este un proces laborios care se deruleaz pe
parcursul a patru etape: formularea propunerii decizionale, adoptarea
prin consens a propunerii, declanarea procesului formal de aprobare
a deciziei, punerea n practic a deciziei.
Sindicatele din Japonia se afl n relaii de opoziie cu managementul
companiilor mari de unde provin membrii de sindicat.
Guvernul Japoniei, Dieta, managerii companiilor japoneze valorific
tendinele pozitive care se manifest n prezent i atenueaz impactul
unor tendine negative; n acest mod s-au dezvoltat unele perspective
certe ale managementului japonez pentru perioada urmtoare.

Bibliografie

1. Basho, Matsuo Note de drumeie,
Bucureti, Editura Eminescu, 1998
2. Bouvier, Nicolas Cronic japonez,
Bucureti, Editura Humanitas, 1996
3. Burdu, Eugen Management comparat
internaional, Bucureti, Editura
Economic, 2001
4. Cozma, Elena Istoria religiilor, manual opional pentru liceu, Iai,
Editura Polirom, 2000
5. Deshimaru, Taisen Zen i artele mariale, Bucureti, Editura Herald,
1998


6. Deshimaru, Taisen Zen i viaa cotidian, Bucureti, Editura Herald,
1998
7. Diaconu, Kazuko, Diaconu, Paul Japonezii despre ei nii, vol I, II,
Bucureti, Editura Nipponica, 1994
8. Dore, Ronald ntreprinderea britanic ntreprinderea japonez;
originile diversitii naionale a relaiilor industriale, Chiinu, Editura
Tehnica, 1998
9. Eliade, Mircea, Culianu, Ioan Petru Dicionarul religiilor, Bucureti,
Editura Humanitas, 1996
10. Elisseeff, Vadime, i Danielle Civilizaia japonez, Bucureti, Editura
Humanitas, 1996
11. Henshall, Kenneth, G., O istorie a Japoniei, Bucureti, Editura Artemis,
2002
12. Hofstede, Geert Managementul structurilor multiculturale, Bucureti,
Editura Economic, 1996
13. Inazo, Nitobe Bushido. Sufletul Japoniei sau Calea Samurailor,
Bucureti, Editura Herald, 2001
14. Istocescu, Amedeo Firmele mici i mijlocii n economia modern.
Cazul Japoniei i al Romniei, Revista de Management comparat
internaional, Bucureti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr. 4, 2003
15. Istocescu, Amedeo Marile orae ntre locuire, poluare i
management (Beijing, Tokio, Ciudad de Mexico), Revista Economia,
seria Management, Bucureti, Editura ASE, nr.1, 2003
16. Istocescu, Amedeo Managementul organizaiei - o abordare
contextualizat. Studii de caz, Bucureti, Editura ASE, 2004
17. Istocescu, Amedeo Management comparat internaional, Bucureti,
Editura ASE, 2005
18. Murgescu, Costin Japonia n economia mondial, Bucureti, Editura
tiinific i Enciclopedic, 1985
19. Negrua, Adina Letiia Tranziia i managementul japonez, Arad,
Editura Concordia, 2003

Management comparat

20. Nicolescu, Ovidiu Management comparat, Bucureti, Editura
Economic, 2001
21. Ohmae, Kenichi Inteligena strategului, Bucureti, Editura Teora,
1998
22. Pinguet, Maurice Moartea voluntar n Japonia, Bucureti, Editura
Ararat, 1998
23. *** Constituia Japoniei, Bucureti, Editura All, 1997
24. *** Secolul 20, Japonia, nr. 11,12, 1998, Bucureti, Fundaia
Secolul 20

Cap 5

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 5

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul V

Res, non verba

S-ar putea să vă placă și