Sunteți pe pagina 1din 47

1

Universitatea Athenaeum
Facultatea de Administrarea Afacerilor




MANAGEMENT COMPARAT
MATERIAL PENTRU EXAMENUL DE LICEN



Prof univ.dr. tefan Nedelea






BUCURETI
2011
2
1. Management comparat: evoluie, necesitate i metodologie

1.1. Managementul comparat i afacerile internaionale

O trstur definitorie a perioadei de dup 1960 o reprezint, pe ntregul frontul
cercetrii tiinifice, extinderea abordrilor comparatiste. Aceast larg proliferare se explic
prin specificitatea i nivelul tiinific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa
pragmatic, ampla diversitate naional, cultural i managerial, ce trebuie cunoscut,
neleas i luat n considerare n condiiile internaionalizrii activitilor economice,
sociale, culturale i tiinifice. n plus, se observ tranziia de la capital, ca resurs de baz a
dezvoltrii economice, la tiin i cunotine tiinifice.
O prim definire a acestei noi tiine o realizeaz n 1978 William Newman
managementul comparat se ocup de studiul similaritilor i diferenelor din practica
managerial local din diferite ri.
Un pas nainte l realizeaz Raghu Nath care consider c, n sens larg, managementul
comparat se concentreaz asupra similaritilor i diferenelor dintre sistemele de management
i de afaceri din diferite contexte. Pe de alt parte sunt cuprinse i analizele comparative din
cadrul aceleai culturi sau naiuni, dintre diferitele organizaii problematic care vizeaz att
managementul ct i rezultatele economico-financiare respectiv eficiena economico-
financiar.
Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer i reprezint studiul i
analiza managementului n diferite medii i a raiunilor pentru care organizaiile obin
rezultate diferite n ri diferite.
Pornind de la definiiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al colii
romneti de management, definete managementul comparat astfel: tiina care studiaz
procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexte culturale
naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor
manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a
creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor.
n concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe
urmtoarele aspecte:
obiectul analizei trebuie s l constituie procesele, conceptele i tehnicile de
management;
comparaia trebuie s se fac ntre ri sau culturi diferite;
3
abordarea comparativ trebuie s fie concentrat asupra reliefrii similitudinilor i
diferenelor dintre elementele manageriale avute n vedere, cum ar fi stabilirea
modului de a conduce eficient o organizaie ntr-o alt ar sau descoperirea
modalitilor de mbuntire a performanelor economice ce in de domeniul
managementului;
analiza diferenelor comportamentale ale personalului din diverse ri, n procese de
management, sistemul informaional, decizional i de structur organizatoric.
Managementul comparat este strns legat de managementul internaional cu care
uneori este confundat. ns managementul internaional se ocup de managementul i
activitile corporaiilor internaionale i, n mod specific, de asigurarea i controlul de
fonduri, oameni i informaii ce traverseaz frontiere naionale i politice. Sfera de cuprindere
a managementului comparat este sensibil mai mare, ntruct spre deosebire de managementul
internaional care rspunde n mod expres cerinelor companiilor multinaionale,
managementul comparat se ocup de toate fenomenele managementului.
Piaa internaional s-a dezvoltat n ultimele decenii ntr-un ritm intensiv care a
determinat oportuniti pentru extinderea i internaionalizarea activitii firmelor. n aceste
condiii, internaionalizarea pieelor i a activitii ramurilor face tot mai dificil considerarea
unor firme ca fiind naionale. Dintre factorii cei mai importani care au determinat aceast
tendin amintim:

a) Restructurarea politic i schimbrile n politica public a naiunilor
ncepnd cu anii 90 n piaa internaional s-a manifestat o extindere datorat noilor piee
libere din rile foste sovietice i din Europa de Est. Dar schimbri importante au avut loc i n
India, care i-a liberalizat politicile comerciale i n China, unde s-a ncurajat orientarea spre
export.
La nivel global se poate observa c politica guvernamental a fost schimbat nspre o
ntreprindere liber, atragerea de capital strin, concuren, privatizare i reducerea
interveniei statului n economie.

b) nelegerile comerciale internaionale
Acestea au avut ca obiective fie reducerea taxelor de comer (ex. GATT) fie stipularea
i verificarea respectrii regulilor comerciale sau constituirea unei piae comune cu liber
schimb (ex. EU, NAFTA).

4
c) Revoluia n comunicaie
Noile mijloace i tehnologii de comunicaie au asigurat mbuntirea i creterea
colectrii i diseminrii de informaii mult mai largi. Tehnologiile actuale permit managerilor
s-i monitorizeze dezvoltarea afacerilor de la distan i conduc la o convergen a gusturilor
i stilurilor de via ale consumatorilor.

d) mbuntirile din transport
Cile de transport s-au dezvoltat att n ceea ce privete modalitatea ct i rapiditatea,
astfel c astzi att oamenii ct i bunurile materiale sunt transportate pe distane mari foarte
rapid i relativ ieftin. Primul care a avut de ctigat datorit costurilor de transport mai mici i
a mbuntirilor tehnologiilor de depozitare a fost comerul de produse finite. Acest factor a
asigurat o logistic eficient i o cretere a activitii organizaiei

e) Capitalul pe piaa internaional
Pe piaa internaional este evident faptul c sursele de capital sunt mult mai adnci.
Astfel se consider c exist suficient capital, prin ncurajarea investitorilor, bncilor,
fondurilor de investiii pentru a finana proiecte i afaceri internaionale.

f) Creterea economic rapid
n plan internaional s-au evideniat ri cu o rat de cretere economic important,
care au asigurat i dezvoltarea organizaiilor. Dac pn nu demult se considera ca fiind cea
mai important Triada SUA, Europa de Vest i Japonia, aceasta s-a extins n ultimii ani i
asupra rilor din Asia Occidental. O rat ridicat de cretere economic asigur i
oportuniti pentru dezvoltarea comerului i investiiilor naionale i internaionale. Aceast
rat determin n rile respective o dezvoltare substanial a clasei de mijloc care influeneaz
creterea cererii bunurilor de consum.
Adoptarea unei strategii de internaionalizare a firmelor se bazeaz pe stimulentele pe
care le prezint perspectivele oferite de pieele internaionale. Opiunea strategic de a intra n
piaa i bunsiness-ul internaional este influenat de urmtorii factori:
linia de produse, resursele punctele forte i slbiciunile firmei;
experiena istoric a firmei i obiectivele ei actuale;
condiiile din piaa naional i internaional i din mediul de afaceri;
extinderea reglementrilor guvernamentale i riscurile politice.
5

Principalele modaliti prin care firmele pot ptrunde pe pieele externe sunt:
a) Exportul form comun de ptrundere pe piee externe i const n vnzarea
produselor dintr-o ar pe pieele altor ri.
Principalele elemente caracteristice sunt:
firmele care export nu trebuie s-i creeze faciliti de producie n alte ri;
exportatorii trebuie s dispun de canale de distribuie, ceea ce presupune stabilirea de
relaii contractuale cu firme de distribuie i comercializare;
costurile de transport sunt mari;
exportatorii au un control redus asupra activitii de marketing i asupra distribuirii
produselor;
este dificil satisfacerea cerinelor pieelor locale din diferite ri.

b) Importul form de cumprare de produse sau servicii de pe piee internaionale,
datorit avantajelor oferite.
Elementele caracteristice sunt:
firmele identific piee cu produse, resurse la un cost redus;
importatorii aleg pieele i furnizorii n funcie de cost, localizare, caracteristicile
produselor;
asigur fie derularea unor procese de fabricaie nalt tehnologizate, fie acoperirea unor
nie de pia.

c) Barterul form de schimb ce apare atunci cnd vnzarea nu este pltit n totalitate n
bani, ci n produse de care vnztorul ar avea nevoie.

d) Acordarea de licene i francize const n autorizarea folosirii tehnologiei, a mrcii sau
a unei metode de a derula o afacere altei firme n schimbul unei taxe.
Aspectele caracteristice acestei activiti sunt:
firma care d autorizarea pretinde o sum de bani pentru fiecare unitate de produs
fabricat i vndut;
firma care a primit licena preia toate riscurile, face investiii n sfera produciei,
suport cheltuielile de marketing i distribuie;
este cea mai ieftin form de expansiune internaional;
6
firma care autorizeaz are un control redus asupra produciei i distribuiei produselor;
ofer cel mai mic profit potenial, profitul se mparte;
prezint cel mai mare risc potenial: nsuirea de ctre firma liceniat a tehnologiei de
fabricaie o transform ntr-un potenial puternic concurent.

e) Alianele strategice joint ventures
Determin apariia de societi mixte. Aliana presupune o cooperare ntre firmele
participante pentru a realiza o afacere n care i mpart riscurile i resursele necesare.
Majoritatea alianelor prezint urmtoarele caracteristici:
ofer accesul la produse i tehnologii noi i cunoaterea condiiilor din pia;
asigur o cretere a pieei de desfacere;
determin economii la scal i pe aceast baz o mbuntire a nivelului costului de
producie;
asigur cooperarea sau chiar eliminarea concurenei i pe aceast baz ntrirea puterii
pe pia.

f) Fuziuni i achiziii
Reprezint cea mai rapid modalitate de ptrundere pe o pia extern. Situaia se
caracterizeaz prin deinerea n totalitate a afacerii de ctre o organizaie, fie prin
achiziionarea pachetului majoritar de aciuni, fie prin investiie direct.

g) Lohn-ul form tipic de subcontractare, prin care o organizaie i deplaseaz activitatea
de producie ntr-o regiune unde manopera este mic i i asum obligativitatea asigurrii
materiilor prime, materialelor, subansamblelor, prilor componente, precum i distribuia,
desfacerea produselor realizate.

n funcie de strategia adoptat de ctre firme se pot identifica urmtoarele categorii,
fiecare prezentnd o difereniere la nivel de obiective:
1. companii modiale caracterizate printr-o strict standardizare a produselor, activitilor
de desfacere i marketing, a operaiilor de munc i tehnologice i o coordonare foarte
centralizat;
7
2. companii multinaionale care realizeaz produse complexe pentru piaa mondial,
distribuite prin filiale proprii plasate n diferite ri, beneficiind de o puternic reducere a
cheltuielilor de producie i de nfiinare a unor reele de distribuie internaionale;
3. companii internaionale care in cont de preteniile tot mai mari ale consumatorilor ce
nu mai agreeaz ideea unei standardizri excesive a produselor i serviciilor, orientnd
comportamentul firmei spre o flexibilitate optim.

1.2. Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat

Necesitatea abordrii managementului comparat rezid tocmai n a identifica cauzele
care determin ca nivelul de performan economic al unei organizaii sau naiuni s fie mai
redus dect al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate face pe baza
urmtoarelor aspecte:
ntre diferite ri s-au dezvoltat puternice interdependene pe plan economic ceea ce determin
din punct de vedere informaional o analiz a culturii, politicii, situaiei economice i a
procedurilor i proceselor manageriale caracteristice la nivel naional;
studiul diferenelor culturale permite managerilor s-i dezvolte abiliti de apreciere i
nelegere a diferenelor naionale cu o larg aplicabilitate practic n negociere;
determin o lrgire a variabilelor de analiz a fenomenelor manageriale i organizaionale,
ceea ce asigur o dezvoltare a cunoaterii economice;
pe plan individual asigur o evaluare corect a propriei culturi, a realitilor naionale;
analiza comparativ este inevitabil prin natura uman, ceea ce asigur identificarea i
dezvoltarea unui standard de urmat.
R. Farmer consider c una dintre premisele importante de cunoatere i aplicare a
conceptelor studiului comparat poate fi definit astfel: managementul este unul din factorii de
baz care explic de ce o ar este bogat sau srac. Cu alte cuvinte eficiena economic a
unei naiuni presupune pe de o parte studierea metodelor i tehnicilor de management
practicat ntr-o ar dezvoltat, urmat de selectarea, implementarea i adaptarea la specificul
naiunii interesate, problem care presupune o abordare transnaional a managementului.
Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci
care sunt mijloacele cele mai eficace ntr-o situaie dat, ntruct exist ntotdeauna mai multe
moduri de a conduce eficace o organizaie, care depind de elementele specifice situaiei.
Astfel, esena managementului comparat este de a asigura transferul internaional de
know-how managerial.
8
Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influene favorabile asupra
dinamicii managementului n general. Astfel vorbim despre o utilitate multipl din mai multe
puncte de vedere:
din punct de vedere teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o
ni n frontul cunoaterii tiinifice;
educaional, datorit cunotinelor de management comparat s-a asigurat ridicarea
substanial a nivelului de pregtire a managerilor i specialitilor;
managerial, ntruct ofer informaii pentru mbuntirea practicii manageriale i a
mijloacelor aplicate n managementul firmei;
economic, deoarece scopul su este de a spori eficiena i eficacitatea firmelor, rilor
n care se vor aplica rezultatele studiilor.






















9
2. Mediul cultural n management

2.1. Definirea culturii, conceptul de cultur n management

Fiecare individ este purttorul unor metode de gndire, de simire i de manifestare
dobndite de-a lungul vieii, denumite de Geert Hofstede ca programe mentale. Sursele
acestor programe mentale individuale provin din mediul social n care individul a crescut i a
ctigat experien de via. Termenul obinuit care definete aceast programare este acela de
cultur.
Ralph Linter definea conceptul de cultur ca fiind totalitatea cunotinelor,
aptitudinilor i modelelor obinuite de comportament pe care le au n comun i pe care le
transmit membrii unei societi. ntr-o alt accepiune, termenul de cultur reprezint un
fenomen colectiv, aceasta fiind acceptat de toi indivizii care triesc n acelai mediu social.
Cultura este un fenomen care se dezvolt n timp i care presupune o continuitate fluid
trecut-prezent-viitor. Viaa social depinde de extinderea conformismului individual de
nelegerile i percepiile care alctuiesc o cultur dat.
Dimitrie Gusti pune n eviden trei caracteristici ale culturii:
cultura obiectiv reprezentat printr-un sistem de bunuri culturale care determin stilul
unei epoci;
cultura instituional care cuprinde statul, biserica, coala, organizaiile economice,
obiceiurile;
cultura personal, cu referire la atitudinea i comportamentul indivizilor fa de
cultur, respectiv raportul statuat.
Indiferent de abordarea adoptat n definirea culturii, se pot identifica urmtoarele
elemente specifice de baz:
1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, n sensul c reflect n plan spiritual
modul specific de existen al unui grup uman, al unei comuniti sau a unei naiuni. Ea este
format dintr-un ansamblu de valori, comportamente i simboluri care disting membrii unui
grup de cei ai unui alt grup.

Cultura prezint urmtoarele caracteristici:
are un caracter dobndit, ea se dobndete prin nvare i experien i caracterizeaz
omul ca fiin social;
10
are un caracter colectiv, este mprtit de membrii unei comuniti, grup social;
are caracter simbolic, reprezint reflectarea spiritual a raporturilor interumane i a
relaiilor societate-natur;
are carcater structurat, prezint un model specific;
are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulri treptate de la o generaie
la alta;
are caracter dinamic, se schimb n timp, se adapteaz gradual i continuu, chiar dac
individul sau forele sociale ncearc s se opun schimbrii.

2. Cultura este influenat de aciunea mai multor factori, care delimiteaz clar sferele culturii:
cultura naional definit prin raportare la un spaiu naional determinat, se afl n
interaciune cu culturile regionale i subregionale, configurate de factori geografici i
istorici, de fore politice i economice, de limb i religie
cultura industrial evideniaz specificul unei ramuri sau al unor subramuri, fiind
determinat de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologic,
gradul de inovare etc;
cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale din cadrul
organizaiilor: producie, contabilitate, marketing, finaciar etc;
cultura profesional exprim modul n care persoana este educat, pregtit, instruit
i motivat pentru realizarea unui efort de munc specific;
cultura organizaional este determinat de un sistem de credine i valori
mprtite de ctre toi membrii unei organizaii, care se formeaz n interiorul ei i
care orienteaz comportamentul angajailor.

3. Cultura trebuie privit ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri. La un
prim nivel se situeaz simbolurile, adic acele expresii, imagini, obiecte care poart o
semnificaie specific pentru cei ce aparin unei anumite culturi. Un alt nivel este format din
normele de comportament, cum sunt formulele de adresare/salut, modalitile de realizare a
relaiilor interpersonale, obiceiurile tradiionale, regulile ce trebuie respectate n relaiile
dintre generaii. Pe un nivel mai profund se siteaz valorile, respectiv cunotinele dobndite
i asumate n cadrul unei comuniti, pe baza crora membrii acesteia interpreteaz realitatea
i i definesc comportamentul social

11
2.2. Elementele de analiz a culturii

Fiecare dintre noi analizeaz comportamentul celorlali prin perspectiva propriei
experiene. Pentru a analiza i clasifica tirpurile de culturi trebuie luate n considerare
urmtoarele variabile:
Percepia identitii i a spaiului - aprecierea i ncrederea n sine poate lua forme
variate n diferite culturi. Acesta se poate manifesta printr-o inut umil n anumite
regiuni, sau printr-un comportament exuberant n alte regiuni.
Comunicarea i limbajul - sistemul de comunicare, verbal sau nonverbal, este diferit
de la un grup la altul. n plus semnificaia gesturilor difer de la o cultur la alta.
mbrcmintea i aspectul exterior - articolele de mbrcminte i podoabele sau lipsa
acestora tinde s difere n funcie de cultur. n cadrul unor subculturi se poart
mbrcminte specific: inuta formal n cazul oamenilor de afaceri, uniformele ce
difereniaz numeroase categorii de persoane etc.
Obiceiurile alimentare - modul n care hrana este aleas, pregtit, servit i
consumat difer deseori de la o cultur la alta.
Timpul i percepia acestuia - percepia timpului difer de asemenea n funcie de
cultur, pentru unii timpul este exact, pentru alii acesta este relativ. n general,
germanii sunt foarte precii n ceea ce privete gestiunea timpului, contrar celor de
cultur latin, care sunt mai neglijeni n aceast privin. n anumite culturi,
importana acordat promtitudinii difer n raport cu vrsta i cu statutul persoanei.
Astfel, n anumite ri, subordonaii trebuie s fie prezeni la ora stabilit pentru
edin n timp ce efii sosesc ultimii.
Sistemul de relaii n societate - cultura are rolul de a stabili relaiile umane i
organizaionale n funcie de vrst, sex i statut, grad de rudenie, avere, putere sau
nelepciune. Unitatea familial exprim cel mai bine aceste caracteristici, iar
organizarea acesteia poate lua forme diverse, de la cele mai largi la cele mai reduse.
Relaiile dintre indivizi variaz n raport cu categoria din care fac parte, n anumite
culturi persoanele n vrst sunt respectate, n timp ce n altele sunt ignorate etc.
Valorile i normele culturale - o valoare reprezint o valen negativ sau pozitiv
atribuit unui rezultat sau o consecin a unei aciuni particulare. Valoarea permite o
ierarhizare a aciunilor, obiectivelor i fenomenelor i care pot fi supuse modificrii
prin influena altor valori specifice individului. Valorile sunt credine fundamentale, ce
12
au menirea de a orienta viitoarele aciuni ale individului, conferindu-le acestora un
caracter unitar pentru atingerea obiectivelor propuse bazat pe intercondiionarea
relaiilor dintre indivizii unui grup.
Se face distincie ntre dou mari categorii de valori: fundamentale care sunt legate de
viziunea individului despre lume i via i practice, care reprezint ipoteze la
problemele existeniale din care rezult de cele mai multe ori valori i norme sociale.
Normele sociale sunt ci standardizate, distinctive de comportmanet. Normele prescriu
o comportare specific ntr-o situaie particular. Hackaman definete normele astfel:
caracteristici structurale ale grupurilor care rezum i simplific procesul de influen
a grupului. Normele servesc pentru coordonarea, direcionarea comportamentului
membrilor grupului. Ele sunt prezentate n situaii specifice, n timp ce valorile sunt
concepte generale, ce se aplic n toate situaiile. Cele mai multe norme sociale
evolueaz din valorile unei culturi.
Credinele i atitudinile - comportamentul i atitudinea unei persoane fa de un obiect
este determinat de credinele acestuia fa de acesta. n general, credina este o
convingere compus dintr-un obiect i un atribut asociat acestuia. n timp credinele se
pot schimba n funcie de informaiile primite, iar atitudinea poate suferi modificri.
Obiceiurile i procesele de munc - o alt dimensiune de analiz a culturii unui grup
este reprezentat de atitudinea indivizilor fa de munc, de stilul de munc dominant,
de diviziunea muncii, de obiceiurile i procedurile de munc, precum i de metodele
de promovare sau de stimulare n munc.
Toate dimensiunile unei culturi sunt intercorelate, iar modificarea uneia dintre ele
conduce la modificarea ntregului sistem.

2.3. Dimensiunile culturale n management

Orientrile n domeniul managementului comparat au influenat concepia diferiilor
specialiti, conducnd i la elaborarea unor modele care au un anumit grad de specificitate,
privind modul de abordare a managementului n diferite ri pentru identificarea
similaritilor/deosebirilor din teoria i practica managerial.
Dei nu a fost formalizat ca model, viziunea specialistului olandez Geert Hofstede
are un nalt grad de originalitate. La baza concepiei sale privind managementul comparat el
pune patru dimensiuni culturale, fiecare constnd n interaciunea a dou laturi concomitent
complementare i contrare:
13
1. Individualism/ colectivism

Aceast dimensiune reflect msura n care indivizii prefer s se concentreze asupra
dezvoltrii lor i, repectiv, a familiilor lor, rmnnd independeni emoional n raport cu
diferite grupuri, organizaii sau alte colectiviti. ntr-o societate caracterizat prin
individualism relaiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmrindu-i propriile interese.
Dimpotriv, n societile n care predomin colectivismul oamenii conlucreaz, lund n
considerare interesele de grup. Individualismul apare cnd oamenii se definesc ca indivizi, n
timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii
definesc grupul lor. n rile cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenena
la diferite grupuri, pe loialitatea fa de aceste grupuri n schimbul proteciei promise de grup.

Premise ale individualismului Premise ale colectivismului
- nivel ridicat de dezvoltare economic - nivel sczut de dezvoltare economic
- mare mobilitate social - mobilitate social redus
- necesitatea interveniei omului asupra
naturii pentru supravieuire
- supravieuirea nu este condiionat de o
intervenie puternic asupra naturii
- industrie i urbanism dezvoltat - agricultura tradiional
- familii cu puini copii - familii numeroase
- tradiia capitalismului clasic - frecvente micri sociale

n domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezint o serie de
implicaii:

Predomin individualismul Predomin colectivismul
- relaiile dintre membrii unei organizaii se
bazeaz pe interese personale
- relaiile dintre membrii unei organizaii se
bazeaz mai mult pe o perspectiv moral
- salariaii nu ateapt ca firma s se ocupe de
ei
- salariaii ateapt ca firma s se ocupe de ei
i de problemele lor
- viaa organizaiei are la baz iniiativele
personale
- viaa organizaiei are la baz loialitatea i
simul datoriei
- promovarea se face att din interior, ct i
din exterior
- promovarea se face din interior dup
vechime
14
- predomin deciziile unipersonale - predomin deciziile de grup

2. Distana fa de putere mare/mic

Culturile se difereniaz ntre ele i n funcie de importana acordat inegalitii n
funcionarea lor economic i social. Aceast dimensiune msoar gradul n care membrii
mai puini puternici din organizaie accept ca eful lor s aib o putere mai mare, dac se
accept ca puterea s fie inegal distribuit. Societile care ncearc s reduc inegalitile n
putere i bogie se caracterizeaz prin distan mic fa de putere, ceea ce determin ca
statutele i formalitatea s aib mai puin importan. n rile cu intensitate a puterii ridicat,
subordonaii cred c ocolirea autoritilor ierarhice este un act de insubordonare.

Premise pentru distan mic Premise pentru distan mare
- nevoie mare de intervenie a omului asupra
naturii pentru supravieuire
- supravieuirea impune mai puin intervenia
omului asupra naturii
- pondere mare a industriei - pondere mare a agriculturii
- mare mobilitate social - mobilitatea social redus
- pondere mare a clasei medii - pondere redus a clasei medii
- putere politic bazat pe un sistem
reprezentativ
- putere politic concentrat n mna unei
oligarhii
- nvmntul se face pe baz de dialog - nvmntul pe baz de lecii date de ctre
profesori atottiutori
- larg distribuie a bogiei - bogie concentrat n mna unei elite

Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul de la nivelul organizaiilor,
determinnd o serie de particulariti, printre care:

Predomin distana mic Predomin distana mare
- structura organizatoric aplatizat, cu un
numr mic de niveluri ierarhice
- structura organizatoric alungit, cu un
numr mare de niveluri ierarhice
- ncadrare de angajai puin numeroas - ncadrare de angajai numeroas
- evantai redus de salarii difereniate - o puternic difereniere a salariilor
- muncitorii au o calificare nalt - muncitorii sunr cu calificare redus
15
- muncitorii au acelai statut ca i funcionarii - funcionarii au un statut social superior
muncitorilor
- sindicate cu caracter pragmatic - sindicate centralizate

3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Dimensiunea msoar gradul n care oamenii dintr-o societate se simt ameninai de
situaiile ambigue i nivelul la care ei ncearc s evite aceste situaii prefernd stabilitatea i
elemente cunoscute. n cadrul unor culturi, oamenii consider c incertitudinea face parte din
via i ei pot face foarte puin pentru a o influena, ceea ce determin o evitare redus a
incertitudinii. Aceste ri se caracterizeaz printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut
noi i inovatoare. Dimpotriv, n alte culturi oamenii sunt incitai s lupte pentru a influena i
controla viitorul, acestea caracterizndu-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste ri se
caracterizeaz printr-o nevoie puternic de securitate, existnd de asemenea ncredere n
specialiti, respectiv n cunotinele acestora.

Premise pentru evitare mare a
incertitudinii
Premise pentru evitare redus a
incertitudinii
- ri n curs de dezvoltare - ri cu o dezvoltare avansat
- tinere democraii - democraii consacrate
- populaie dens n rile bogate i rar n
rile srace
- populaie dens n rile srace i rar n
rile bogate

Aceast dimensiune determin la nivel managerial urmtoarele particulariti:

Predomin evitarea mare a incertitudinii Predomin evitarea redus a incertitudinii
- preferin pentru ntreprinderi mari - preferin pentru ntreprinderi mici
- slab ambiie de promovare i preferin
pentru managerii n vrst
- mare ambiie de promovare i accesul
tinerilor la funciile de manageri
- grad ridicat de formalizare mai ales a
funciei de planificare
- accent mai redus pe funcia de planificare i
previzionare
- tendina de a evita concurena dintre
angajai
- promovarea competiiei ntre angajai
16
- rezisten la schimbri - schimbrile se fac mai uor
- predomin deciziile de grup - predomin deciziile individuale
- promovarea din interior - promovarea din interior i din afar

rile cu o evitare redus a incertitudinii se caracterizeaz prin mai puin stres, se
dezaprob un comportament agresiv, este important s-i ascunzi emoiile, diferenele nu sunt
considerate a fi nite ameninri, autoritile trebuie s serveasc autoritile.

4. Masculinitate/feminitate

Pentru a caracteriza o cultur prin prisma acestei dimensiuni este necesar s fie
evideniate scopurile urmrite n general de ctre brbai i respectiv de ctre femei. S-a
constatat c n general brbaii urmresc s aib anse de a accede la posturi ct mai nalte, s
obin un salariu ct mai mare, s fie permanent la curent cu evoluiile din domeniul
tehnologiilor etc. Femeile urmresc s lucreze ntr-o atmosfer amical, s aib sigurana de a
nu fi transferate ntr-un post mai puin dorit, s aib condiii bune de munc i relaii bune de
colaborare cu colegii i cu efii.
Masculinitatea reprezint gradul n care valorile dominante accentueaz: competiia,
dominaia, ctigul bnesc i recunoaterea social. Feminitatea este dimensiunea care
msoar gradul n care valorile dominante accentueaz valorile: cooperarea, dezvoltarea de
relaii ntre oameni, grija fa de mediu i comunitate i aplanarea conflictelor.

Premise pentru masculinitate Premise pentru feminitate
- diferenierea accentuat a rolurilor - interschimbarea rolurilor
- reuita este tot ceea ce conteaz - calitatea vieii este important
- banii i bunurile materiale sunt importante - omul i mediul sunt importante
- idealul este de a realizarea ambiiei - idealul este de a fi util
- sunt admirai cei care reuesc, au succes - apropierea i nelegerea fa de persoanele
care au probleme
- ceea ce este mare se apreciaz i admir - ceea ce este mic este frumos i admirat

17
Aceast dimensiune cultural are implicaii asupra ansamblului societii, asupra
modului de gndire, dar i asupra managementului de la nivelul organizaiilor, pentru care se
prezint cteva particulariti:

Predominant masculinitate Predominant feminitate
- n general brbaii caut s i fac o carier - att brbaii, ct i femeile caut s i fac
o carier
- femeile din posturile de conducere sunt
agresive
- femeile din posturile de conducere nu sunt
agresive
- multe tensiuni n munc - puine conflicte de munc
- predomin deciziile unipersonale - predomin deciziile de grup
-restructurarea sarcinilor favorizeaz
realizarea personal
-restructurarea sarcinilor favorizeaz
integrarea n grup

n urma investigaiei realizat de Hofstede pe un eantion din 72 de ri, s-a ajuns la
concluzia c managementul are o mare determinare cultural. Aceast determinare are un
impact asupra succesului transferului de know-how n domeniul managementului de la o ar
la alta, deoarece managementul utilizeaz sibolurile ce deriv din ceea ce indivizii au nvat
n familie, la locul de munc sau de la ali membrii ai societii.

2.4. Diversitatea cultural, avantajele i dezavantajele ei

Diversitatea cultural exist i afecteaz modalitile n care oamenii acioneaz
asupra organizaiei. Judecarea diferenelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la
atitudini i comportamente nepotrivite. Recunoaterea i acceptarea diferenelor culturale
determin o capacitate de a controla i conduce n mod eficient organizaia i oamenii
acesteia.
Diversitatea cultural presupune urmtoarele avantaje:
1. Avantaje la nivel organizaional
Managerii internaionali au observat c diversitatea cultural reprezint o resurs
pentru dezvoltarea de noi produse, crearea i acceptarea de noi idei cu privire la modalitile
i activitile de munc.

18
2. Lrgirea sensurilor
Diversitatea asigur perspective noi de parteneriat n afaceri, precum i o mai bun
cooperare i comunicare ntre oameni din diferite fialiale sau organizaii, aflate n ri diferite.
3. Extinderea alternativelor
La modul general diversitatea va determina o cretere a activitii organizaiilor,
creterea flexibilitii n faa schimbrilor neprevzute sau de mare amploare, creterea
ndemnrii problemelor complexe care implic un numr mare de factori calitativi.
Diversitatea aduce ns i o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent n
cadrul organizaiilor:
costurile datorate multiculturalismului;
genereaz probleme atunci cnd organizaia trebuie s obin un singur consens;
crete complexitatea i dicultatea n dezvoltarea unor proceduri generale;
face dificil convergena aciunilor;
crete complexitatea, ambiguitatea i confuzia n cadrul organizaiei.




















19
3. Problematica metodologiei managementului transcultural

3.1. Tipuri de studii de management comparat

Studiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate att n ceea ce
privete tematica, ct i modul de abordare, de formulare a concluziilor i valorificare a
rezultatelor. Criteriile ce stau la baza clasificrii sunt de natur metodologic i se refer la:
numrul culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza
similaritilor i diferenelor de management constatate i gradul de universalitate a
concluziilor. Principalele tipuri de studii de management comparat sunt:
a) Studiul parohial
Specific acestui studiu este faptul c investigheaz o singur cultur. n acest context,
cultura nu este considerat un factor, o variabil, ci o constant. Cercettorii caut s obin
un rspuns la ntrebarea: Care este comportarea oamenilor n procesele de management i de
execuie din cadrul unei organizaii?.
Premisa de la care pleac acest tip de studiu este similaritatea managementului n toate
rile industrializate. Dei n esen acestea sunt studii clasice de management general,
anumii specialiti argumenteaz c ele pot fi considerate o form incipient de studii de
management comparat, n msura n care se ncearc o extindere a valabilitilor concluziilor
i asupra managementului din alte ri.
b) Studiul etnocentric
Aceste cercetri se caracterizeaz prin faptul c investigaiile realizate n cadrul unei
anumite culturi sunt repetate n a doua cultur. ntrebarea la care se dorete s se rspund
este: Teoria valabil pentru cultura A este valabil pentru cultura B?.
Scopul cercetrii este de a analiza similaritile dintre dou culturi extinznd
cercetrile teoretice n cea de-a doua cultur. Similaritile identificate vor fi considerate
dovezi ale universalitii fenomenului studiat.
Premisa de la care se pleac este c standardizarea este sinonim cu echivalena, ceea
ce evident nu este adevrat. n plus, n aceste studii, prima cultur este considerat criteriu de
referin pentru cea de a doua, fiind frecvente formulrile etnocentrice de genul: mai putin
dect, mai redus comparativ cu etc.
c) Studiul policentric
Reprezint studii pe aceeai tem efectuate n anumite culturi specifice, de echipe
naionale de cercettori i urmresc descrierea practicilor manageriale i organizaionale din
20
cadrul acestora. ntrebarea la care se caut rspuns este: Cum conduc managerii i cum se
comport salariaii n ara X?. Cercetarea utilizeaz dou ipoteze de lucru: exist mai multe
modaliti de a realiza anumite obiective manageriale i, respectiv, c nici o metod
managerial de ndeplinire a unui obiectiv nu este superioar altora. Scopul studiului este de
a dezvolta teorii care sunt aplicabile numai la o cultur specific studiat, fr s se
urmreasc o comparabilitate a proceselor i sistemelor manageriale de la o cultur la alta.
d) Studiul comparativ
Caracteristic acestui tip de studiu este faptul c cercettorii caut s identifice
similitudinile i deosebirile dintre dou sau mai multe culturi. Premisa de la care se pleac
const n faptul c nu exist o cultur dominant. Cercettorii caut s stabileasc care aspecte
ale managementului sunt ntr-adevr universale i care sunt specifice unei anumite culturi i n
ce msur strategiile i politicile organizaionale trebuie s difere ntre ri. Studiul ncearc s
rspund la ntrebarea: Prin ce elemente difer cultura A de cultura B?.
e) Studiul geocentric
Acest tip de studiu are ca arie de investigare corporaiile multinaionale, fr o
raportare explicit la culturile implicate. Deseori, culturile rilor pe teritoriul crora se
acioneaz sunt ignorate sau luate n considerare cu o pondere minor. Avnd, n general, un
caracter aplicativ, acestea caut s rspund la ntrebarea: Cum funcioneaz corporaiile
internaionale i cum poate fi perfecionat managementul acestora?. n cadrul acestor studii
se pleac de la premisa universalitii n abordrile de management transnaionale, fr ns a-
i demonstra valabilitatea prin intermediul valorilor culturale.

3.2. Importana managementului transcultural

Dezvoltarea societilor organizaionale i a business-ului mondial a evideniat o
nevoie acut de manageri specializai n managementul transcultural sau intercultural,
respectiv oameni instruii i capabili s conduc, antreneze i motiveze oameni din alte
culturi.
Managementul transcultural studiaz oamenii n procesul muncii, din organizaii cu
populaii eterogene de salariai. Managementul transcultural realizeaz descrierea
comportamentelor organizaionale din diferite culturi i le compar, dar lucrul cel mai
important este c ncearc s neleag i totodat s mbunteasc interaciunea echipelor
multinaionale i, de asemenea, a modelelor de alian i cooperare dintre diferite culturi.
21
Principala provocare a cercetrii transculturale este determinat de faptul c n timp ce
variabilele de nivel macro tind s devin din ce n ce mai asemntoare de-a lungul mai
multor culturi, variabilele la nivel micro tind s-i pstreze diferenele culturale. Negandhi
sugereaz c asemnrile pot fi explicate n termenii industrializrii, n timp ce diferenele
sunt explicate n termenii variabilelor culturale.
Metodologia cercetrii transculturale este n mod deosebit important n privina
conceptualizrii, msurrii i interpretrii contextului comportamental.

3.3. Etapele unui studiu complex de management comparat

Studiile de management comparat se difereniaz de studiile de management general
prin anumite particulariti, determinate de faptul c primele se desfoar n mai multe
culturi, n ri care difer sub aspectul nivelului de dezvoltare, al obiceiurilor etc. Una dintre
aceste particulariti se refer la complexitatea studiilor de management comparat. Cu ct
numrul culturilor investigate este mai mare i evantaiul aspectelor de management este mai
larg, cu att sporete i complexitatea sa. n plus, complexitatea este amplificat i de volumul
sensibil mai mare de interdependene analizate.
Nancy Adler, reputat specialist n managementul comparat a identificate cteva etape
n realizarea studiilor transculturale:
1. Stabilirea scopurilor cercetrii
Investigaiile de management pot avea n vedere dou categorii de scopuri:
teoretice se refer la dezvoltarea unei teorii echivalente n cadrul culturilor
considerate (stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice
pe care se bazeaz structurile de organizare ale firmelor industriale);
practice se refer la conturarea i dezvoltarea unor abordri de management sau a
unor comportamente sociale adecvate n cadrul diferitelor culturi (stabilirea celor mai
des utilizate sau eficace opiuni strategice de dezvoltare a unor companii, proiectarea
unor modaliti eficace de motivare a personalului).
n scopul formulrii obiectivelor studiului, trebuie soluionate cteva probleme
precum: definirea culturilor considerate, delimitarea comportamentelor identice i a celor
echivalente, stabilirea gradului de omogenitate a populaiei, stabilirea aspectelor
comportamentale considerate universale i specifice.
2. Precizarea tematicii de cercetare

22
Referitor la tematica studiului trebuie s se urmreasc ndeplinirea a trei cerine:
conceptual subiectul s fie echivalent, n sensul c definirea conceptului trebuie s
prezinte aceleai caracteristici eseniale n fiecare cultur investigat;
importana subiectului subiectul supus cercetrii s dein n cadrul fiecrei culturi o
poziie marginal sau central;
locul specificitatea subiectului s fie egal n cadrul culturilor considerate, n sensul
c ele prezint sensibiliti politice i religioase similare.
3. Eantionarea subiecilor
Eantionarea presupune stabilirea subiecilor care intr n sfera cercetrii,
dimensionarea judicioas a eantionului, selecia culturilor de investigat, opiunea pentru un
eantion reprezentativ sau pereche i asigurarea independenei culturilor n cadrul
eantionului. Eantionul reprezentativ este cel care reflect particularitile culturale ale
ntregii populaii dintr-o ar sau grup, iar eantionul pereche este cel care este echivalent din
punct de vedere funcional. Acesta din urm se utilizeaz n cazul cercetrilor care vizeaz
subiecte concrete privind practica managerial, de mai mic amploare.
4. Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management
Deoarece culturile analizate se caracterizeaz prin sisteme de valori i evoluii diferite
ale variabilelor, cercettorii trebuie s acorde o importan deosebit echivalenei rezultatelor.
n acest sens trebuie s urmreasc:
echivalena variabilelor aceasta impune selectarea unor caracteristici ale variabilelor
i alegerea unor procedee de msurare astfel nct evalurile realizate n cadrul
diferitelor culturi s reflecte n mod realist aceleai fenomene, cu aceeai precizie;
msurarea echivalent a variabielor diferenele dintre parametrii variabilelor
considerate n diferite culturi nu pot fi interpretate corect, dac scrile lor de evaluare
nu sunt echivalente.
5. Administrarea desfurrii investigaiei
Aceast etap are n vedere stabilirea modului de lucru cu colectivitile investigate,
formularea instruciunilor i precizarea perioadei de lucru.
6. Analiza informaiilor privind elementele de management
n analiza informaiilor obinute pe parcursul cercetrii se verific dou aspecte:
mulimea variabielelor implicate i complexitatea interdependenelor dintre acestea;
corelaiile la nivel de culturi.
7. Formularea concluziilor
23
Finalul oricrei cercetri l constituie formularea concluziilor, pornind de la obiectivele
cercetrii. n cazul cercetrilor teoretice, atenia este concentrat asupra formulrii unor teorii
ct mai coerente. n cazul cercetrilor aplicative, formele cele mai ntlnite de prezentare a
concluziilor sunt metodologiile, recomandrile sau soluiile manageriale care se predau
firmelor.

3.4. Avantajele cercetrii transculturale

Cercetarea transcultural trebuie s fie considerat mai mult n termenii unei
metodologii dect ca un domeniu clar definit. Aa cum am defnit mai devreme, cultura este o
variabil independent, folosit pentru a lua n considerare diferite variabile dependente.
Brislin a identificat cteva dintre avantajele aduse n management de cercetarea transcultural,
n afar de faptul c ne face capabili s cunoatem i s nelegem prin ce difer practicile de
management de la o cultur la alta i care sunt factorii culturali specifici responsabili pentru
astfel de diferene, respectiv ne ajut s identificm care dintre practicile de management sunt
specifice cultural i care sunt universale.

Printre aceste avantaje amintim:
1. Creterea irului de variabile aceasta implic realizarea unei teorii de sprijin mult mai
solid dect n cazul unui numr redus de variabile.
2. Obinerea de variabile diferite se pot identifica mai uor relaiile false, ce par a fi
legate de variabile, ns sunt datorate unor cauze comune, i se poate face o clasificare a
variabilelor care pot fi confundate.
3. nelegerea contextului n care apare comportamentul la nivelul fiecrei culturi acest
lucru este esenial pentru proiectarea i conceperea unei politici manageriale potrivite.









24
4. Modelul de management n ntreprinderile i organizaiile din America de Nord

4.1. Mediul cultural american

Fundamentul valorilor culturale caracteristice societii americane se constituie din
influena curentului puritan adus de imigranii n Lumea Nou. El a fost principalul factor care
a pus bazele valorilor i ideologiilor americane. Curentul puritan n cretinism s-a concretizat
ntr-o legtur strns ntre venerarea lui Dumnezeu i chemarea pentru munc.
Reprezentantul puritan John Cotten explica ideologia:
Cnd omul servete (lucreaz) alt om, el de fapt servete pe Dumnezeu, el preuiete munca,
sinceritatea i rugciunea astfel nct s poat dobndi mntuirea
Astfel ideologia puritan timpurie a consolidat apariia ordinii sociale prin acordarea
unei importane fiecrui gen sau tip de munc. Cretinismul puritan avea dou chemri:
una general de a servi pe Dumnezeu;
una particular, respectiv munca sau afacerile personale.
Autodisciplina a fost de asemenea un lucru important, deoarece puritanii nu se las
condui de propriul succes sau eec. Omul de afaceri puritan venereaz divinitatea n
evocrile sale att n legtur cu obinerea unui profit, dar i cnd se ajunge la pierderi. Astfel
elementul cheie al acestui curent este:
Un om pios nu trebuie s fie numai pios, ci trebuie s fie i folositor.
n perioada prerevoluionar Benjamin Franklin a acceptat valorile muncii puritane
redefinindu-le. El se concentreaz pe accentuarea importanei economisirii i a nevoii de
capital:
Un om ar putea, dac nu tie cum s economiseasc, s rmn toat viaa cu o munc
istovitoare.
Expansiunea ctre vest a servit ca standarde de dezvoltare a vieii i activare a celor
mai simple i tangibile valori. F.Farmer examineaz aceste valori i concluzioneaz:
un spirit nelinitit, nervos i plin de energie ... individualism dominant care lucreaz att
pentru ceea ce este bun ct i pentru ceea ce este ru ... capacitatea inovaional practic,
lipsit de aspectul artistic rafinat.
Tocqueville arat c, preocupai de mreia realizrii, americanii tind s preuiasc
faptele mai mult dect idealurile competente i consecvente. El i vede pe americani
individualiti i harnici, singura lor raiune privind aciunile i atitudinile lor este
autointeresul.
25

Valorile culturale americane:
1. Individualismul i accentuarea autointeresului constituie baza sistemului de valori a
celor mai muli americani. Fiecare persoan este considerat unic i valoroas. n acest
context intimitatea, viaa n familie, viaa privat este considerat o condiie pozitiv i este
aprat de membrii societii.
2. Realizarea i succesul au fost accentuate puternic de cultura american. Mitul american
ne povestete c oricine lucreaz din greu poate s obin succesul n legtur cu ceea ce i-a
propus. Bogia personal este preuit pentru confortul pe care l aduce, dar reprezint n
acelai timp o msur a realizrii individului nsui.
3. Activitatea i munca se manifest att la nivel de execuie, ct i la nivel managerial
un devotament fa de munc. Viaa american este activ, totul este planificat i programat.
Munca este respectat nu numai din cauz c ea constituie o surs de bogie, ci, de asemenea,
de dragul de a realiza o activitate. Demnitatea unei persoane este puternic influenat de lipsa
unei activiti de munc. Americanii preuiesc virtuile active i reacioneaz pentru
modelarea i controlul propriei lor viei (n viziunea american s spui despre o persoan c
este lene reprezint o critic extrem de sever).
4. Eficiena i pragmatismul se refer mai mult la metoda de munc i aciune. Americanul
este cunoscut ca o persoan realist, practic i eficient, care poate cuta repede i gsi cele
mai eficace ci de realizare i ndeplinire a unor scopuri sau activiti. Ei sunt criticai datorit
supraccenturii tehnicii aplicate, lsnd la o parte teoriile i cu puin referin la obiective.
De aici rezult o orientare practic care presupune numai ajustri pe termen scurt pentru
situaii inedite.
5. Orientarea moral americanii se ghideaz n desfurarea activitii dup termeni
morali rezultnd onestitatea, francheea i abordarea direct a problemelor de discuie. Astfel
modul deschis de a discuta vine n contrast cu numeroasele programe de instruire n care se
insist pe caracterul docil la locul de munc, deoarece americanii interpreteaz acest
comportament ca fiind nesincer, de manipulare i de nencredere.
6. Libertatea este cea mai evident valoare care asigur manifestarea individualismului.
Individul are liberatea de a activa n lumea social n care cel mai potrivit, adaptat
supravieuiete. Libertatea este principiul de baz nu numai al laissez-faire-ului sistemului
economic din ntreprinderile americane, dar i pentru cea mai mare parte din restul stilului de
via american.
26
7. Egalitatea este o valoare proclamat n cadrul constituiei, toi oamenii sunt egali. Se
pune problema dac valoarea libertii nu intr n contradicie cu cea privind egalitatea.
Atunci cnd oamenii urmresc libertatea ntr-un climat individualist, n care cel adaptat
supravieuiete, liberatatea conduce la polarizarea societii n bogai i sraci. O ncercare de
rezolvare a acestui conflict este de a face distincie n privina faptului c idealurile
americanilor reclam egalitatea oportunitilor i nu egalitatea rezultatelor. Competenele,
abilitile i talentele fiecrui individ vor influena ceea ce o persoan poate realiza sau obine.
8. Patriotismul valoarea se manifest prin atitudinea americanilor fa de statele
dictatoriale i tot ceea ce nu este american sau care amenin valorile culturale i sociale
americane.
9. Confortul material. Americanii sunt interesai de a avea, a deine un volum mare de
bunuri materiale, ntruct ei vd n acestea recompensa muncii depuse. Ele reprezint
simbolul realizrii, mplinirii i succesului.
10. Caracterul informal. Modalitatea de adresare, manierele, modul de a se mbrca i de a
interaciona este mult mai informal dect n oricare dintre celelalte societi. Ca urmare a
valorii libertii la nivelul individului aceasta se manifest prin libertatea de exprimare i
comportament mai puin formal chiar fa de superiori.

4.2. Contextul economico-social din SUA

Sistemul politico-economic din SUA poate fi caracterizat ca un capitalism democratic.
Producia i distribuia de bunuri sunt n cea mai mare parte n proprietatea privat. Forma
caracteristic capitalismului o reprezint sistemul ntreprinderii private. Structura economiei
americane are urmtoarele caracteristici:
- este reprezentat de o reea complex de firme, a cror mrime variaz;
- dei firmele mari dein o pondere semnificativ pe pia, segmentul reprezentativ al
economiei este cel al ntreprinderilor mici.
Principalele forme de organizare a firmelor americane sunt:
a) Cu proprietate personal proprietorship ntreprinderi cu un singur proprietar care
deine controlul asupra activitilor firmei. Proprietarul este rspunztor personal pentru toate
obligaiile ntreprinderii, iar profitul obinut se consider parte a veniturilor personale.

b) Firma asociat partnership ntreprinderi cu doi sau mai muli asociai ce au calitatea
de coproprietari. Ei i mpart responsabilitatea fa de obligaiile legale ale firmei, fiind
27
rspunztori cu averea lor personal, i i redistribuie profiturile n funcie de cota de
proprietate. Toi partenerii particip direct i nemijlocit la managementul firmei.
c) Corporaia corporation este o unitate economic separat i distinct de proprietari.
Obligaiile proprietarilor sunt limitate, iar managementul este asigurat de preedinte i
directorii executivi. Comitetul Director este ales anual i exercit controlul integral asupra
ntregii activiti. Profitul firmei este impozitat separat, iar dividendele sunt considerate drept
parte a venitului personal al proprietarilor.
ntruct guvernul este implicat n unele laturi ale economiei acest sistem poate fi
definit mai degrab ca o economie mixt. Guvernul influeneaz afacerile prin legislaie
(legile antitrust), prin aciunile executivului precum i ale ageniilor administrative. Cele mai
semnificative influene pot fi remarcate n domenii prioritare cum sunt: poluarea mediului
ambiant, producia de energie, sntatea, protecia consumatorului, nvmntul i relaiile
management-sindicate.

Capitalismul american prezint urmtoarele caracteristici:
a) Proprietatea privat ndeplinete dou funcii. Prima se refer la plasarea puterii
privind utilizarea resurselor productive n minile indivizilor. A doua const n faptul c ea
reprezint stimulentul pentru acumularea de valoare.
b) Motivaia pentru profit semnific dorina de a desfura o activitate economic pentru
a obine profit. n economia SUA managementul ntreprinderii private stabilete cel mai
eficient echilibru ntre disponibilitatea, calitatea factorilor de producie i pre. Profitul
reprezint mecanismul central, cel mai important element de control al modului n care se
desfoar activitile ntr-o ntreprindere.
c) Piaa i concurena piaa este liber, consumatorii au o puternic influen asupra a
ceea ce se va produce prin puterea pe care o exercit cererea, iar productorii influeneaz
producia prin noile produse sau prin activitile promoionale. Politica naional const n
ncurajarea competiiei ntre ntreprinderi, fiind o modalitate de a menine eficiena
economiei.
d) Natura relaiilor guvern-afaceri n economia american este acceptat rolul guvernului
n complexa societate industrial prin legislaie i aciunile executivului precum i prin
ageniile administrative. Exist o serie de reglementri la nivelul statelor componente care
influeneaz afacerile. Cele mai semnificative pot fi remercate pe urmtoarele domenii
prioritare: poluarea mediului ambiant, producia de energie, sntatea, protecia
consumatorului, nvmnt i relaiile management-sindicate
28
e) Libertatea de alegere a consumatorilor capitalismul democratic din SUA se
caracterizeaz printr-o mare libertate de alegere a bunurilor i serviciilor de ctre cumprtori.
Acest lucru ncurajeaz inovarea i schimbarea, att n domeniul produselor ct i n cel al
metodelor i procedeelor de distribuie al acestora.

4.3. Particularitile managementului american

Managementul ntreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume,
att datorit performanelor acestor ntreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului c n
contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetri, s-au pus n aplicare cele mai
multe i variate sisteme, metode i tehnici de management.
a) Stilul managerial
Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care ns este greu
de explicat n contextul tendinei lor spre operativitatea adoptrii deciziilor. n ciuda
eforturilor companiilor americane n vederea adoptrii stilului participativ este necesar o
perioad mai lung de timp pn ce aceste schimbri complexe specifice acestui stil s poat fi
puse n aplicare. Stilul de management are la baz modelul anglo-saxon al capitalismului
bazat pe reuita individului i a profitului pe termen scurt.
Stilul managerial manifest o tendin puternic autoritar, determinat de ideologia c
statutul unei persoane este stabilit n exclusivitate de propriile performane n munc.
Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale. Tradiional, managerii
americani au pus accent pe distincia dintre activitile manageriale i cele de execuie.
Aceast distincie a fost ntrit de prejudecata c managerii reprezint i apr interesele
proprietarilor, n timp ce restul salariailor acioneaz mpotriva acestora. Managerii i-au
reinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele i dreptul de a
face recrutri i concedieri. Acest lucru a condus, n general, la reducerea participrii
executanilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei. Managerii de
vrf au responsabiliti n obinerea rezultatelor la nivel organizaional i au i autoritate
total. n acest context rezultatul este c adoptarea deciziilor se face n exclusivitate de ctre
manageri, iar natura relaiilor n cadrul organizaiilor americane este de tipul autoritate-
responsabilitate.
Nivelul redus de participare a angajailor la procesul decizional a avut ca i rezultat
formarea unui proces decizional centralizat n care predomin deciziile individuale. Ca
urmare se poate observa n cadrul ntreprinderilor americane o predominan a structurilor
29
ierarhice nalte cu accentuarea poziiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor
urmrite de organizaie. Lanul de omand este direcionat de sus n jos, cu o specializare
nalt a departamentului sau grupului de munc i o responsabilitate concentrat la nivelul
managerilor pentru toate deciziile ce influeneaz munca i motivarea angajailor.
Comunicarea intern n organizaiile americane se bazeaz pe schimbul de informaii
pe supori scrii, tablouri de bord formalizate. Circularele, directivele i sugestiile scrise sunt
omniprezente n cadrul firmei. Presiunea din partea acionarilor impune realizarea unor
rapoarte regulate i actualizarea permanent a previziunilor.
Reuniunile n ntreprinderile americane prezint unele particulariti: sunt centrate pe
un obiectiv dat, se finalizeaz prin decizii concrete i soluii precise i sunt conduse de un
preedinte de edin care nu este neaprat la cel mai nalt nivel ierarhic, dar care dispune de o
capacitate recunoscut de mediere. ntregul proces de comunicare este influenat i de distana
redus fa de putere.
Comunicarea precis stilul simplu i clar se poate observa i n procesul de negociere
unde americanii prezint urmtoarele trsturi:
Sunt individualiti, doresc s negocieze singuri.
Se comport familiar nc de la nceput.
Pun toate crile pe mas chiar de la nceputul discuiei i apoi negociaz pe baza
ofertei.
Analizeaz propunerile din perspectiva rentabilitii investiiilor sau a termenului de
obinere a rezultatelor.
i deranjeaz tcerea sau momentele de pauz n timpul negocierilor.
Sunt insisteni i consider c ntotdeauna exist o soluie.
Privesc negocierea ca pe o problem ce se rezolv prin compromisuri.
Consider stilul american ca fiind cel mai bun.
Folosesc adesea fora ca argument, respectiv votul majoritii, i nu i pierd timpul s
obin consens.
O form specific de management centrat pe activitile de producie conturate n
SUA, l reprezint managementul integrat al produciei. n esen acest tip de management
reunete, de o manier interdependent trei abordri manageriale eficace ale activitii de
producie:
Tehnologia de prelucrare presupune realizarea activitilor de producie avnd la baz
un solid fundament informatic.
30
Gestiunea stocurilor n timp real asigur o diminuare substanial a timpilor de stocare
i aprovizionare, i concomitent a costurilor
Managementul calitii totale presupune perfecionarea continuu a activitilor i a
elementelor implicate n aceast activitate i satisfacerea necesitilor clienilor.
Scopul MIP = eliminarea barierelor dintre fazele, funciile i scopurile produciei
pentru a crea un sistem centrat pe obinerea de valoare adugat.

b) Politica de resurse umane
Americanii sunt recrutai cu rapiditate i sunt eliberai din funcie tot att de rapid. ns
a fi concediat nu reprezint un stigmat. Americanii au tendina de a schimba frecvent firma i
locul de munc, din acest motiv firmele prefer s schimbe personalul n funcie de nevoi, n
loc s investeasc n pregtirea acestuia. Aceast politic este reflectat de faptul c cele mai
mari investiii n resursele umane sunt orientate ctre domeniul seleciei i recrutrii.
n managementul resurselor umane firmele americane i stabilesc urmtorul scop
general: mbuntirea motivrii ca premis de cretere a eficienei utilizrii resursei umane.
n activitile specifice managementului resursei umane sunt angajate trei categorii de
persoane:
- Prima care poart ntreaga responsabilitate n acest domeniu este reprezentat de
managementul de nivel superior, respectiv preedintele organizaiei care impune un anumit
climat de munc. El este ajutat de directorii executivi n stabilirea obiectivelor i politicilor
din acest domeniu.
- A doua categorie este reprezentat de toi managerii organizaiei, care pun n practic
politica de resurse umane.
- A treia categorie este reprezentat de departamentul de personal care are rolul activ n
procesul de adoptare a deciziilor legate de resursa uman la nivelul organizaiei i de
elaborare a strategiei din perspectiva resurselor umane.
Individualismul agresiv este stpnit n interiorul organizaiei, prin reguli stricte
privind activitatea intern i circuitul documentelor.
Promovarea are la baz calitile, nivelul de pregtire i vechimea personalului. Vrsta
managerilor de vrf sprijin concluzia conform creia experiena joac un rol important n
promovarea n funcii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat c 75% dintre
managerii de vrf aveau cel puin 45 de ani cnd au fost promovai.
Pregtirea n domeniul managementului se realizeaz n primul rnd la nivel
individual, n coal unde se pun bazele gndirii economice. Diploma universitar este
31
considerat de ctre managerul american a fi un punct de plecare indispensabil, completat mai
trziu printr-o pregtire n afaceri. ntreprinderile asigur ulterior o pregtire a personalului,
att prin programe n afara ntreprinderii, n coli i universiti specializate, ct i n interiorul
organizaiei. ntreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele din alte ri, n ceea ce
privete organizarea acestei pregtiri n interior, dect prin maniera n care ncearc s se
pstreze n cadrul ntreprinderii ambiana universitar. Astfel, dac n alte firme acestea poart
numele de centre de formare, n ntreprinderile americane acestea sunt instituii, colegii
campusuri universitare ale ntreprinderii.
Motivarea managerilor i a salariailor americani nu are conotaii complexe ca n cazul
managerilor companiilor europene sau orientale, constnd n general n recompense bneti.
Acordarea de prime, de participaii la profit sau de aciuni prefereniale, reprezint
principalele metode de motivare. Tinerii angajai sunt deseori motivai i de oportunitile de
promovare. Emoia competiiei i ansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme
satisfac aspiraiile multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni, americanii au
nevoie de receptivitate, de ncurajare permanent i de laude din partea superiorilor.

c) Relaia cu sindicatele
n SUA exist dou tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei i
sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. n general sindicatele de ramur poart
negocieri la nivel naional, cu reprezentanii companiilor, scopul lor final fiind acela de a
stabili termenii contractului de munc colectiv. n schimb, sindicatele profesionale tind s
negocieze numai la nivel local. Organizaiile internaionale ale acestor sindicate nu se implic
n negocieri colective. Reprezentanii organizaiilor internaionale ofer sprijin i expertiz
sindicatelor locale, acestea din urm fiind cele care poart negocierile.
n SUA, relaiile sindicate-management au fost ntotdeauna tensionate. Angajaii sunt
atrai de afilierea la aceste sindicate datorit faptului c reprezentarea colectiv le permite s
negocieze cu managerii companiilor de pe o poziie de egalitate.
Sindicatele au avut o contribuie deosebit la mbuntirea condiiei muncitorilor, n
principal prin negocierea creterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale i a mbuntirii
mediului de munc. Datorit dezvoltrii puternice a sectorului industrial, a productivitii
crescute i a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut capacitatea s satisfac
cererile privind creterea recompenselor monetare i nemonetare ale salariailor. Astfel
sindicatele i-au demonstrat utilitatea n faa muncitorilor.

32
d) Etica n afaceri
O trstur de baz a culturii manageriale americane o reprezint, n prezent, obinerea
consensului asupra a ceea ce este bun i drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect i
responsabil. n ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea i adoptarea
codurilor de etic, avnd ca obiectiv principal pstrarea consumatorilor, protejarea acestora i
chiar a colectivitii.
Aceste coduri de etic i propun promovarea unor atitudini i comportamente
adecvate n folosul angajailor, dar i al firmei, care s permit reglarea situaiilor de criz prin
intermediul unor sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijat importana codurilor
de etic, pentru manageri acestea fiind att o modalitate de control, ct i un instrument de
apreciere privind respectarea i ndeplinirea responsabilitilor.
Dac n SUA accentul se pune pe responsabilitatea social a firmei, Japonia
promoveaz spiritul de echip, iar Europa pune accent pe respectarea drepturilor omului.
n concluzie caracteristicile negative ale managementului american s-ar rezuma la:
Preferina managerilor americani pentru ctiguri msurabile i pe termen scurt n
defavoarea investiiilor pe termen lung n activitatea de cercetare i n echipamente mai
productive.
Dezvoltarea activitii prin fuziuni i achiziii i mai puin prin dezvoltarea i lansarea
de produse noi i cucerirea de noi piee.
Concentrarea managerilor asupra carierei proprii i mai puin asupra bunstrii firmei ca
ntreg.
Pregtirea preponderent financiar-contabil a managerilor de vrf, fapt ce face ca firma
s fie condus pe baza cifrelor, fr a lua n considerarea caracteristicile tehnice ale
produselor, specificul industriei etc.
Consumul inutil de timp i de bani n conflicte cu sindicatele, cu autoritile publice i
cu alte companii.








33
5. Modelul japonez

5.1. Retrospectiv istoric

Elementele dominante n formarea poporului japonez, au fost, pe de o parte, popoarele
mongoloide din nord-estul Asiei, iar pe de alt parte, triburile caucaziene Ainu i Hokkaido.
Budismul a reprezentat principalul mijloc prin care s-a realizat o schimbare cultural radical,
care a culminat cu reforma politic, numit Reforma Taiko, nceput n anul 645. Anii acestei
reforme au fost ani de dezvoltare a feudalismului n Japonia, iar ceea ce este interesant este
paralelismul asemnrii dezvoltrii feudalismului n Japonia i Europa Occidental.
Amndou au fost puternic mrginite i influenate de civilizaii mai vechi i mai instruite. n
timp ce Europa Occidental avea un vecin deosebit de rafinat, Bizanul, de la care a
mprumutat numeroase tradiii i idei filosofice, Japonia avea un vecin de talia Chinei, o ar
cu o cultur material i spiritual mult mai evoluat i sofisticat, de la care a preluat foarte
multe elemente materiale i spirituale. Principala ocupaie era agricultura i ulterior a aprut
clasa comercianilor care au fost marginalizai i totodat tolerai.
Feudalismul japonez a avut la baz politica de clan i formarea unor aliane sub
conducerea unui ogun. Societatea a cunoscut un nivel ridicat de militarizare, iar clasa
samurailor tinde s se dezvolte, datorit poziiei pe care o ocup n meninerea ogunatelor. n
acest sens se accentueaz loialitatea rzboinicilor samurai fa de nobil prin dezvoltarea unui
cod de etic, ce cultiv valoarea i demnitatea personal a samurailor. n timp, acest cod
numit bushido devine un legmnt, care unori mbrac forma unui contract de supunere fa
de nobil i clanul lui. n acelai timp se dezvolt o interdependen larg ntre comerciani i
rzboinici, samuraii formnd ncet clasa de mijloc.
n 1603, dup o perioad de rzboaie interne, ara este pacificat i unificat sub
ogunatul condus de clanul Tokugawa. Noul ogun nchide i izoleaz ara fa de strini i
impune eliminarea cretinismului. Baza ideologic a regimului Tokugawa a constituit-o
filosofia colii confuciene, care accentueaz pieta filial i loialitatea fa de superior.
Autoizolarea a nsemnat o extraordinar stabilitate, care ns a determinat i o napoiere
instituional i tehnologic. Se realizeaz o specializare economic regional, care a
determinat o cretere economic, iar creterea populaiei a determinat, i ea, dezvoltarea
industrial pentru a putea satisface creterea cererii de bunuri. Creterea produciei a condus
mai departe la lrgirea schimbului de mrfuri i de aici la economia monetar. Veniturile
aristocrailor se evaluau n orez, care era dat negustorilor pentru comercializare. Astfel c se
34
produce o mbogire a comercianilor, care reuesc s se integreze n aceeai clas cu
aristocraii i s i consolideze poziia social.
Primul miracol japonez este identificat n perioada Restauraiei Meiji, 1868-1945,
cnd de la o societate de tip feudal bazat pe agriculutur, japonezii i-au propus
industrializarea i furirea unui stat cu administraie social, politic i economic modern.
n perioada Meiji s-a realizat reforma agrar, au fost abolite drepturile samurailor, au fost
adoptate parlamentul i monarhia constituional, serviciul militar obligatoriu, nvmntul
general obligatoriu. n timpul ogunatului Tokugawa erau aproximativ 800 de clanuri feudale
care exploatau 30 de milioane de rani. Restauraia Meiji, schimb clasa guvernamental.
Noua elit nu mai guverneaz reforma n general, dar se concentreaz pe o diversificare a
activitii industriale susinut financiar i asistat de guvern. S-au asigurat capitalul i
resursele financiare, personalul calificat pentru o industrie n expansiune. Guvernul Meiji a
sprijinit att industria uoar, ct i cea grea, precum i bncile, schimbul de mrfuri,
transportul i telecomunicaiile.
Odat ce erau ntemeiate noi ntreprinderi acestea erau vndute diverselor familii
dinastice, la preuri mici, deosebit de favorabile. n timp, aceste dinastii industriale cresc i se
dezvolt n giganii industriei Japoneze, purtnd numele de ZAIBATSU-ri. Acestea dezvolt o
relaie extrem de puternic la nivelul economiei japoneze, constituind coloana vertebral a
acesteia de mai bine de un secol. n perioada 1905-1940 puterea economic a crescut de circa
12 ori, cu o vitez de trei ori mai mare dect n oricare alt ar a globului pmntesc, obiectiv
realizat prin meninerea veniturilor populaiei la un nivel foarte sczut.
Drept al doilea miracol japonez este considerat capacitatea economiei japoneze de a
se reface extrem de rapid dup nfrngerea din cel de-al doilea rzboi mondial. n 1954
Japonia a realizat un venit real per capita echivalent cu cel din anii 1936, pentru ca n 1973 s
nregistreze chiar o cretere anual de peste 8%. Principalele cauze care au contribuit la
aceast cretere au fost:
o fora de munc ieftin;
o acionariatul mutual;
o liberalizarea concurenei;
o susinerea de ctre stat a industriei;
o preocuparea major pentru educaie superioar;
o bncile comerciale i-au jucat rolul de canal de legtur ntre banca central i
ntreprinderile industriale;
o resursele financiare s-au ndreptat preponderent pentru firme mari;
35
o practicarea unor dobnzi mici n raport cu alte state dezvoltate;
o restricii asupra liberalizrii comerului i accesului capitalului strin;
o expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unic a yenului fa de
dolar.
De asemenea, liberalizarea investiiilor strine a fost fcut n urma presiunilor
exercitate de rile puternic dezvoltate, n anul 1973, o firm strin putnd investi pn la
50% din valoarea capitalului social al unei firme japoneze, an la care economia era deja
extrem de competitiv, att pe plan intern, ct i extern.
Al treilea miracol, potrivit aprecierilor fcute de unii specialiti americani, este
perioada anilor 1980. n aceast perioad produsul naional brut al Japoniei a fost al treilea ca
mrime, iar potrivit previziunilor extrapolarea tendinelor de atunci conducea la poziia
numrul unu n anii 2000. Adoptarea tehnologiilor de vrf au fcut ca ntr-un timp relativ
scurt, Japonia s devin lider mondial n sectoarele industriale de vrf: construcii navale,
aparate foto, oel, televizoare, aparate electrice etc.

5.2. Valori culturale i reguli sociale

Cele mai importante valori i atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin
shintoism ar fi:
Un respect al vieii;
O profund apreciere a frumuseii i puterii naturii;
Iubirea puritii i a cureniei;
Preferina pentru simplitate i simbolism n estetic.
Este interesant faptul c religiile ncorporate n Japonia au suferit un proces tipic i
unic de armonizare. Dac n SUA etica protestant a accentuat autoncrederea, independena
i bunstarea individual, n Japonia etica bazat pe un amestec de shintoism, confucianism,
taoism i budhism, a produs una dintre societile cele mai omogene i a creat o ideologie
paternalist care a stat la baza indistrializrii, organizrii economiei i managementului
japonez.
Budhismul a definit pe baza celor 4 adevruri nobile
conduit etic, ntemeiat pe dragostea universal i compasiunea pentru toate fiinele;
disciplin mental;
nelepciune, prin practicarea primelor dou ci.
36
n timp ce budhismul se amestec cu shintoismul, punnd bazele religioase,
confucianismul pune temelia eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca i pentru
Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc de a asigura pacea i fericirea, pentru un numr
ct mai mare de oameni.
Reforma moral i politic nfptuit de confucieni are la baz educaia total,
respectiv o metod de instruire prin care individul obinuit s se transforme ntr-un om
superior. n concluzie, n filosofia confucian, nobleea i distincia nu sunt nnscute, ci ele
se dobndesc prin educaie. Buntatea, nelepciunea i curajul sunt atributele specifice ale
nobleei. Confucius spune: Acela care este cu adevrat bun, nu este niciodat nefericit.
Scopul de baz al societii este s trieti n armonie, iar acest lucru este posibil prin
supunere i leadership. Pentru a obine acest obiectiv, individul trebuie s ndeplineasc dou
cerine:
Autodezvoltarea sa ca om educat;
Conformismul cu ordinea care guverneaz relaiile cu alii.
Armonizarea n stilul japonez a elementelelor de shintoism, budhism, confucianism i
taoism s-a regsit i a constituit baza codului bushido codul etic al samurailor, care sub
ogunatul Tokugawa s-a tranformat n cod de etic ceteneasc.
Contribuia confucianismului la bushido s-a concretizat n special n accentuarea
loialitii ce trebuie s existe ntre discipol i maestru, sau subordonat i superior, n toate
relaiile, att n societate, ct i n familie.
n aceste condiii, substana psihologiei japonezului poate fi rezumat prin termenul
amae sentimentul de a depinde de afeciunea sau protecia altuia. Din cauz c n Japonia,
amae este vital de important pentru stabilitatea emoional i psihic a individului, ntreaga
structur social este aezat pe ndeplinirea acestei necesiti. Rezultatul este o caracteristic
social specific paternalismul sau grupismul japonez .
Japonezul nu se definete n termenii cine este el, ci crui grup i aparine. Aceasta
constituie o particularitate cultural sub numele de IE. Acesta este un grup social constituit pe
bazele unui cadru ce se refer la reedin, organizare i management. Ceea ce este important
aici este faptul c relaiile n acest grup social sunt considerate ca fiind cele mai importante,
comparativ cu toate celelalte relaii umane. Singura unitate de baz a relaiei interpersonale
ntre doi japonezi, n sistemul irarhic vertical, este relaia oyabun-kobun. Extinderea acestui
tip de relaii dintre dou persoane produce o reea de legturi, asemenea unei organizaii.
Principiul organizaional al grupului bazat pe relaia oyabun-kobun presupune o tratare
37
corect i cinstit a kobunilor, altfel oya i va pierde fiii. Astfel, n timp ce oya-ul poate avea
civa kobuni, acetia nu pot avea dect un singur oya.
Conceptul relaiei oyabun-kobun are urmtoarele caracteristici:
Managerul superior este mai n vrst dect cel inferior, lucrnd de mai mult timp
pentru firm. Poziia i ofer superiorului capacitatea i competena de a-l ajuta pe subordonat.
Superiorul este dispus s ajute subordonatul n beneficiul acestuia din urm, el este, de
asemenea, ocrotitor i protector.
Subordonatul accept protecia i ajutorul superiorului.
Nu exist un acord explicit pentru formarea acestor relaii.
Ideal, subordonatul simte gratitudine fa de superior, pentru bunvoina i buntatea lui
i acest sentiment este acompaniat de dorina superiorului de a deveni un prieten mai n
vrst, cu experien pentru el.
ntr-un astfel de grup cu relaii oyabun-kobun, fiecare membru este legat ntr-o relaie
bivalent, cu dou elemente, n fa i n spate, n acord cu ordinea n cadrul grupului. Aceste
relaii bivalente formeaz sistemul de organizare n cadrul firmelor japoneze, un sistem static,
n care nimeni nu poate s se strecoare printre ali indivizi pe vertical i s promoveze.
Acest tip de relaii sunt dezvoltate nu numai prin norme sociale, ci, de asemenea, i
prin activiti sau aciuni, concentrate pe grup. Aceste activiti au scopul de a realiza legtura
dintre generaii. Autoritatea este absolut i respectat n compania japonez, datorit n
principal obiceiurilor, tradiiilor i relaiilor oyabun-kobun. Superiorul trebuie s fie un lider
cald, blnd i un tutore care se strduiete s ndeplineasc n condiii bune, cele mai multe
dintre interesele subordonailor. El trebuie s fie flexibil i dispus de a acumula unele opinii
ale subordonailor, prin aceasta oferind subordonailor un sentiment de autoapreciere prin
participare.

5.3. Particularitile structurii economice

Economia nipon are o structur dual prin faptul c marile grupuri economice de tip
ZAIBATSU (MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI ICHI KONGYA)
coexist alturi de ntreprinderile mici i mijlocii, care dein o pondere de aproximativ 98%
din totalul economiei. nainte de cel deal doilea rzboi mondial au existat mari
conglomerate care i desfurau activitatea pe lng o banc inclus n cadrul holdingului,
acestea erau denumite ZAIBATSU i erau reprezentate de 10 gigani industriali aflai sub
conducerea unor familii. Dup rzboi, forele aliate ocupante au dizolvat grupurile, pentru a
38
reduce concentrarea pieei i pentru a promova democraia n Japonia. Mai trziu, aceste
companii s-au regrupat i i-au luat denumirea de KEIRETSU. Keiretsu reprezint un grup
mare de companii, deseori integrat vertical, care coopereaz i lucreaz foarte strns unele cu
altele. Acest grup include sucursale sau filiale i firme afiliate, dar ramificaia este mult mai
complex. O filial reprezint o firm care n proporie de peste 50% este proprietatea
companiei mam, n timp ce o firm afiliat este mai puin de 10% proprietatea firmei mam.
n prezent exist 6 grupuri economice formate pe structura vechilor Zaibatsuri. Fiecare
grup cuprinde ntreprinderi din toate sectoarele industriale dezvoltate n Japonia. Prin urmare,
n fiecare sector concureaz cel puin 6 companii. n mod normal, grupurile industriale sunt
formate din firme oligopol companii membre, plus numeroase companii asociate de
dimensiuni mici i medii.
Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate n diferite domenii,
care au relaii strnse cu restul componentelor grupului. De exemplu, companiile membre
aparinnd grupului Mitsui ntrein relaii cu banca Mitsui Bank, cu compania de comer i
particip ca membri n organismul de elaborare a politicii grupului.
Compania de comer exercit un rol la fel de important n integrarea grupului prin
diverse activiti. n Japonia exist mai mult de 6000 de companii de comer, ns numai
primele 10 sunt denumite companii generale de comer sogo shosha, ca exemplu Mitsubishi
Corporation, Mitsui Co i Sumitomo Shoji. Acestea realizeaz peste jumtate din totalul
exporturilor i importurilor japoneze. Principala funcie a companiilor generale de comer este
aceea de a organiza activitatea de marketing i de distribuie a mrfurilor n schimbul unui
comision, n principal pentru companiile din cadrul grupului industrial.
Casa comercial cumpr bunuri de la A pentru a le vinde altei companii, B. Astfel,
ambele companii, A i B, fac dou schimburi mutuale n legtur cu bunurile de interes prin
compania comercial. Este o practic semnificativ mai ales n condiiile n care compania de
comer are de a face cu o diversitate de produse i n concluzie poate fi un vnztor i, n
acelai timp, un cumprtor pentru orice companie a grupului. Ca rezultat, n Japonia
vnzarea i cumprarea direct sunt extrem de rare i fiecare bun sau produs trece printr-o
companie de comer atotcuprinztoare.
De asemenea acestea iniiaz i supravegheaz nfiinarea de firme n sectoare de
viitor, att pe plan intern, ct i internaional. O alt funcie important a companiilor generale
de comer este aceea de a furniza credite comerciale clienilor, ndeosebi firmelor de
dimensiuni mici.
39
Aceste companii generale de comer mprumut fonduri de la banca principal a
grupului i ofer credite clienilor, pentru constituirea capitalului circulant, pentru
cumprarea de materii prime sau de echipamente de producie.
Banca grupului are un rol important n integrarea acestuia, reprezentnd principala
surs de capital. Principala surs de dezvoltare a companiilor din cadrul unui grup a constituit-
o forma de mprumut bancar de la o banc general i mai multe bnci locale care se ataau
grupului. Pentru ali furnizori de capital necesar dezvoltrii unei companii, calitatea de
membru ntr-un grup cu o banc mare este echivalentul garantrii mprumuturilor. Astfel,
banca principal va sprijini compania grupului n achitarea fondurilor mprumutate. n al
doilea rnd, banca acioneaz i ca un creditor pentru companie. Astfel, banca din cadrul unui
grup i asum funcia de siguran financiar a companiilor grupului.
Scopul formrii grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se dezvolta
n piee strine, de a asigura mprirea riscurilor prin transferul acestuia la nivelul filialelor,
de a favoriza diversificarea printr-o specializare a companiilor membre ntr-un domeniu de
activitate i de a evita o expansiune prea mare a propriei organizri a companiei mam.
Aceast relaie arat c n Japonia relaia dintre printe i copii, repectiv cea dintre firma
mam i companiile membre este descendent, de la vrf n jos, n timp ce n companiile
occidentale aceast relaie implic una mai mult pe principii de egalitate. Un instrument
important de control al grupului de ctre firma mam n afara celui prin acionariat se
realizeaz prin repartizarea managerilor. Acesta separ managementul de proprietate, ceea ce
conduce la un control fr proprietar.

5.4. Managementul produciei n ntreprinderile japoneze

Dependent din punct de vedere tehnologic i srac n resurse, Japonia a nregistrat
numeroase succese chiar n urma prelurii unor tehnologii din Vest. Aceste succese obinute
de industria prelucrtoare din Japonia n diferite domenii de activitate dateaz mai ales dup
cel de-al doilea rzboi mondial. n general, costul ridicat al materiilor prime din import,
nevoia adaptrii la condiiile geografice locale i sistemul de educaie japonez au avut un
puternic impact asupra tehnicilor din domeniul produciei i n general, asupra
managementului produciei. Puternica influen a cercetrilor lui F. Taylor asupra
managementului din Japonia s-a remarcat mai ales n domeniul produciei, datorit i faptului
c din punct de vedere istoric n acest context exista deja o puternic orientare ctre producie.
40
Printre cele mai reprezentative modaliti folosite n domeniul produciei n ntreprinderile
japoneze se situeaz sistemul KANBAN
Sistemul Kanban reprezint un model de livrare a unor pri componente necesare
fabricrii produselor, care combin asigurarea la timp a acestor componente cu o programare
riguroas a fluxurilor de fabricaie, n vederea reducerii costurilor de stocare a acestor
componente i realizrii la timp a produselor. n domeniul produciei se combin previziunile
n domeniul vnzrilor cu programarea produciei pentru fiecare stadiu al procesului de
fabricaie. Flexibilitatea managementului n coordonare este asigurat prin crearea unor
stocuri care s asigure continuitatea n fabricaie.
Sistemul a fost promovat de ctre firma Toyota, iar caracteristica sa principal este
orientarea ctre cererea din stadiul final al fabricaiei. Scopul este de a asigura cererea cu un
minim de stoc de produse finite. n continuare, pentru fiecare faz a procesului de fabricaie se
vor asigura la momentul oportun componentele necesare. n concluzie, cerinele pentru
producie se vor stabili n sens invers procesului de fabricaie, astfel nct n loc s se imping
producia ctre fazele finale, aceasta se trage. n sistemul Kanban, pentru fiecare etap a
procesului de fabricaie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare att din punct de
vedere cantitativ, ct i din cel al momentului n care trebuie s fie consumate n producie.
Spre deosebire de liniile clasice de fabricaie a produselor care se ntlnesc n multe
ntreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poart
denumirea de Jidoka. n centrul liniei se gsete un panou de afiaj pe care se indic locul
unde linia a fost oprit, aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea i timpul necesar
remedierii. Dac, n cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face dect n
cazuri extreme, iar dac oprirea este cauzat de un muncitor care nu i-a ndeplinit sarcinile
acesta va fi sancionat, sistemul Jidoka permite oricrui muncitor s opreasc linia de montaj
pe diferite motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau
descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfucnionalitilor
i dirijarea resurselor ctre locurile la care apar aceste deficiene.

5.5. Managementul resurselor umane n firmele japoneze

Majoritatea firmelor japoneze practic o politic de personal foarte diferit de cea a
firmelor din Europa de Vest sau SUA i care se caracterizeaz prin:


41
A) Sistemul de angajare

Managementul japonez acord o atenie special resursei umane, recrutarea
personalului fiind privit ca o investiie pe termen lung. Selecia acord prioritate calitilor
personale necesare integrrii n faa cunotinelor i calitilor profesionale.
Sistemul de angajare practicat n Japonia rspunde favorabil uneia dintre aspiraiile
fundamentale ale salariailor de pretutindeni i anume sigurana locului de munc. Acest lucru
se ncadreaz n tendina general a japonezilor de evitare a incertitudinii. n cadrul firmelor
japoneze se pot distinge urmtoarele categorii de salariai difereniate n funcie de facilitile
pe care le obin:
1) Angajaii permaneni standard sunt cei care au fost angajai imediat dup absolvirea
colilor de orice nivel. Cum vin n companie, sunt trimii n colile speciale ale companiei
pentru o perioad de pn la 3 ani, perioad n care sunt considerai cursani la pregtire.
Dup terminarea cursurilor, ei sunt plasai n locurile apropiate abilitilor dovedite de fiecare.
2) Angajaii permaneni nonstandard provin din companiile mici cu care firma are relaii
de cooperare i sunt angajai datorit calificrii lor nalte. Beneficiaz de un tratament similar
angajailor pe via.
3) Angajaii temporari sunt de regul angajaii pe termen scurt n locuri de munc cu
nivel de calificare sczut i numai rareori n locuri de munc cu angajai permaneni.
4) Angajaii din afara companiei sunt cei care lucreaz n cadrul unor companii
subcontractante.
Recrutarea noilor angajai n firmele nipone se face n fiecare an n luna aprilie, dar
pregtirea lor pentru integrarea n cadrul ntreprinderilor ncepe cu ase luni nainte de
momentul n care se ia decizia de angajare propriu-zis. n procesul de pergtire a viitorilor
angajai pentru integrarea n ntreprindere, n contextul nipon se folosesc mai multe tehnici
specifice. Vizitele n ntreprindere reprezint una dintre modalitile frecvent folosite care
presupune organizarea unor ntlniri cu caracter informal cu directorii executivi, ntlniri n
care se prezint produsele ntreprinderii, structura organizatoric, precum i alte elemente prin
care se realizeaz cunoaterea viitoarelor locuri de munc.
La angajarea viitorilor salariai se desfoar o ceremonie n care directorii executivi i
prezint companiei, au loc ntlniri cu reprezentani ai sindicatelor, se prezint cerinele
programului de pregtire i activitile sociale ale companiei.
O ultim caracteristic a procesului de integrare a noilor angajai este aceea de a crea
relaia oyabun-kobun, de aceea practica specific este sistemul de tutel. Mentorii sau tutorii
42
se stabilesc din rndul managerilor de nivel mediu sau superior, care se consider modele de
comportament, ndrumtori informali care ajut tinerii angajai s neleag mai bine
organizarea formal a firmei. O descrierea semnificativ a rolurilor ndeplinite de ctre aceti
mentori ar fi: Ei trebuie s acioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltrii
intelectuale i a abilitilor tinerilor angajai. Mentorul trebuie s i foloseasc influena
pentru a uura integrarea tinerilor angajai i pentru dezvoltarea lor n cadrul profesiei, s fie
gazd i ghid n noua ocupaie a angajailor. Prin virtuile de care d dovad i prin modul su
de via trebuie s fie un exemplu, pe care protejatul su trebuie s l admire i s caute s l
imite. Mentorul trebuie s constituie suportul pentru realizarea visurilor de ctre tinerii
angajai, s i ajute s cread n ei.

B) Sistemul de salarizare i promovare

n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere pregtirea i
vechimea sa n munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare i medii sunt ns
mici, criteriul n motivarea personalului fiind vechimea. Numrul de ani lucrai n companie
reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe funcii i
promovrile. De remarcat este faptul c salariile cresc foarte rapid, odat cu vechimea n
ntreprindere. Ca regul, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. Pe
lng salarii, angajaii companiilor japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase
forme. Cea mai semnificativ dintre acestea o reprezint primele, acestea reprezentnd ca
mrime n medie de 2-3 ori salariul lunar i se acord de dou ori pe an. Prin intermediul lor
se efectueaz diferenierea ntre cei cu performane bune i ceilali. Mrimea primelor are o
dubl determinare: profitabilitatea ntreprinderii i performanele individuale.
Alturi de prime, salariaii japonezi beneficiaz de sporuri pentru munca grea, munca
periculoas i ore suplimentare. n plus, se primesc suplimentri de salarii n funcie de
situaia familial.
O alt categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de mprumuturile cu dobnd
redus acordate de ntreprinderi salariailor lor, dobnzile mari de care beneficiaz salariaii
care i depun economiile n firma n care lucreaz, atribuirea de case etc.
Pentru poziiile manageriale intervine i o alt modalitate specific de motivare sub
forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de
cheltuieli pe care acesta l utilizeaz pentru a asigura buna desfurare a activitii n
compartimentul condus i pentru a favoriza relaiile firmei cu alte companii.
43
C) Pregtirea intern a personalului

Caracteristica ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru pregtirea
personalului. Se pornete de la premisa c produse de calitate superioar nu pot fi obinute
dect cu oameni de calitate ridicat. Spre deosebire, ns, de companiile din rile europene
sau nord-americane, pregtirea personalului nu este orientat spre specializare. Modalitatea
principal de pregtire a personalului o reprezint rotaia posturilor. Firmele japoneze
consider c pregtirea continu face parte din sarcinile de lucru ale angajailor, pn n
momentul n care acetia ating vrsta de pensionare. n plus, un angajat este pregtit nu numai
pentru postul su curent, ci pentru toate posturile ce corespund nivelului su ierarhic.
Rotaia posturilor prezint, de regul, o ciclicitate anual. Aceasta se efectueaz, de
obicei, n luna aprilie, cnd se declaeaz un val de noi angajri i pensionri, dublate de
rotirea unei pri a personalului pe posturi i de promovarea sa. n aceast perioad,
mobilitatea personalului este foarte ridicat i schimbrile de posturi sunt frecvente.
Exemplificarea evoluiei tipice pe posturi a unui economist ntr-o ntreprindere
industrial prelucrtoare:
- vnzri 2 ani;
- aprovizionare 3 ani;
- expert 1,5 ani;
- contabilitate 2 ani;
- finane 3ani.
Pregtirea la locul de munc vizeaz urmtoarele obiective:
- pregtirea de generaliti competeni;
- creterea capacitii de prelucrare a informaiilor din diferite domenii;
- dezvoltarea capacitii de a lucra n echip;
- asigurarea armoniei n cadrul organizaiei;
- depistarea activitilor n care personalul realizeaz cea mai nalt productivitate.
Avantajele utilizrii metodei de rotaie sunt multiple:
- cunoaterea cuprinztoare de ctre personal a ntreprinderii;
- formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien i cu perspective
asupra companiei;
- dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii de prietenie n cadrul companiei,
favorabile realizrii consensului;
44
- descoperirea activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate caliti i afiniti,
pornind de la principiul c acestea nu se identific dect prin experimentare;
- sporirea receptivitii personalului la schimbrile organizatorice i la introducerea de
noi tehnologii i echipamente.
Experiena larg n diverse activiti ale firmei determin angajaii s se concentreze
asupra obiectivelor generale ale firmei i nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii
ale companiei.

D) Tendia redus de sindicalizare

Principala caracteristic a relaiei management-sindicate n ntreprinderile japoneze o
reprezint constituirea sindicatelor pe companie, din acestea fcnd parte personalul angajat
permanent. Ponderea salariailor membri de sindicat difer n funcie de mrimea
ntreprinderii i de sectorul n care aceasta funcioneaz. Astfel, n ntreprinderile cu mai mult
de 500 de angajai ponderea membrilor de sindicat este aproximativ 64%, n timp ce n
ntreprinderile cu 100 de angajai ponderea este de numai 9%, iar aproximativ trei ptrimi din
numrul membrilor de sindicat se afl n sectorul privat.
n Japonia exist patru mari organizaii naionale ale muncii, la care sindicatele pot s
adere. Cu toate c, n general, obiectivele urmrite de ctre muncitori i de ctre manageri
sunt diferite, relaiile dintre acetia nu au un caracter adversial i nu afecteaz realizarea
obiectivelor ntreprinderii. Aceasta nseamn c sindicatele constituite pe companie au n
vedere circumstanele n care trebuie s se realizeze performanele, nelegnd c acestea
influeneaz veniturile angajailor.
n multe situaii n care ntreprinderea se confrunt cu probleme deosebite cum sunt
reducerea cererii, folosirea unor tehnologii nvechite, surplus de capacitate, sindicatele
abordeaz mpreun cu managementul soluionarea acestora. Adaptarea ntreprinderii la
schimbrile din mediu are ca principal premis accentul pus pe tehnologie i nu pe
schimbrile din structura forei de munc. Costurile cu fora de munc avnd aproape
caracteristicile unor costuri fixe, n ntreprinderile japoneze se recurge la continua pregtire a
personalului care s contribuie la creterea performanelor acestor ntreprinderi.
n concluzie, se poate aprecia c ncrederea joac un rol important n relaiile dintre
management i sindicate n ntreprinderile japoneze. Aceasta determin i unele particulariti
ale formelor de protest folosite de ctre sindicatele de companie. Acestea se utilizeaz numai
45
pentru a atrage atenia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost
soluionate, ele concretizndu-se, n ultim instan, n greve.

5.6. Adoptarea deciziilor prin consens procesul Ringi

Practica managerial n Japonia se bazeaz pe consensul care se realizeaz n cadrul
organizaiilor. Acest sistem a fost dezvoltat n cadrul ntreprinderilor din Japonia i ca un
proces de adoptarea a deciziilor prin consens cunoscut sub numele de RINGI. Acesta este
considerat ca fiind una dintre trsturile cele mai reprezentative, care nglobeaz toate virtuile
managementului nipon, de la accentul pe perspectiva global, la situarea intereselor de
ansamblu naintea intereselor individuale.
Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor i mecanismelor de comportament
organizaional, impuse de munca n grup i de realizarea consensului. Procesul evolueaz de
jos n sus i impune obinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea
documentelor n care este prezentat, n sistem vertical i orizontal tuturor persoanelor
interesate.
Etape:
Dac un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confrunt cu o
problem i dorete s prezinte o soluie, eful seciei din care face parte managerul convoac
ntreaga secie la edin. Dac membrii seciei consider c ideea trebuie promovat ei vor
ncerca s obin sprijinul ntregii firme. eful seciei va raporta mai departe efului de
departament i se va consulta cu acesta. Dac eful de departament sprijin propunerea seciei,
ncepe ndelungatul proces de obinere a consensului general.
n primul rnd, se va obine acordul tuturor persoanelor, din cadrul departamentului,
care sunt implicate direct sau indirect n implementare propunerii. Dup aceea, se va cuta
obinerea acordului informal al tuturor membrilor firmei. eful de departament va organiza
edine de consultare a celorlaltor departamente ale firmei. Fiecare departament va trimite la
aceste edine cte un ef de departament, un ef de secie i 2 supraveghetori. La edin
particip numai departamentele implicate n implementarea propunerii. Principalul scop al
edinei este acela de a face schimb de informaii ntre persoanele implicate n implementarea
proiectului. Cnd se atinge consensul se trece la prezentarea formal a propunerii. Aplicarea
presupune folosirea unui document formal RINGI SHO n care managerii implicai n
procesul de adoptare a deciziilor aprob fiecare decizia rezultat. Acest document ajunge n
46
final la managementul de vrf n vederea autorizrii formale i a deciziei finale de
implementare.
Rolul managerilor:
1) de nivel mediu
Managerii de nivel mediu au un rol esenial n sistemul de adoptare a deciziilor Ringi.
Modul n care managerii de nivel mediu i ndeplinesc rolul depinde n mare msur de
relaiile lor personale i de legturile lor cu ali manageri relaii ce accelereaz fluxul de
informaii n cadrul organizaiei japoneze. Obinerea consensului naintea adoptrii deciziei
necesit numeroase schimburi de informaii, marea majoritate a acestor informaii provenind
din sectorul n care are loc implementarea deciziei. n consecin, nevoia de informare
mpinge procesul decizional n jos, ctre nivelul ierarhic al celor care vor implementa decizia,
n timp ce necesitatea corelrii deciziei cu strategia firmei mpinge procesul decional n sus,
ctre nivelurile manageriale superioare. Punctul de echilibru ntre aceste dou cerine
divergente se gsete, n general, la nivelul managementului de mijloc. Acest sistem este
eficient numai dac managerii de nivel mediu au capacitatea de a crea o punte ntre nivelurile
manageriale inferioare i superioare. Prin urmare, relaiile personale ale managerilor de nivel
mediu cu ceilali membri ai organizaiei au o importan crucial.
n firmele japoneze, managerii i dezvolt aceste relaii prin intermediul sistemului de
rotaie a personalului ntre diferite funciuni, al sistemului angajrii pe via i al programelor
de pregtire a personalului.

2) de nivel superior
n sistemul Ringi, rolul managerilor de vrf i al preedinilor companiilor este, n
principal, de a soluiona situaiile de criz i a urmri schimbrile de amploare n activitatea
firmei. Dup ce direcia general a firmei a fost comunicat ealoanelor manageriale de nivel
mediu i inferior, att deciziile curente, ct i schimbrile de mic amploare vor fi delegate
acestora. n cea mai mare parte a timpului lor, managerii de vrf se ocup cu stabilirea i
meninerea relaiilor private cu persoane importante din cadrul altor companii sau din cadrul
unor departamente guvernamentale. Acest lucru se realizeaz prin contacte frecvente, formale
i informale, solicitate de mediul socio-politic din Japonia. Efectul acestor contacte este
evideniat de strnsa cooperare dintre guvern i sectorul privat.
n cadrul firmelor japoneze care opereaz n ri cu dezvoltare rapid, stilul managerial
adoptat este similar firmelor americane, total diferit de normele tradiionale. Stilul autocratic
47
i procesul decizional de sus n jos devine din ce n ce mai rspndit, datorit schimbrilor cu
care se confrunt firmele japoneze pe piaa internaional.
Unul dintre dezavanatjele sistemului Ringi este desfurarea sa deosebit de lent.
Totui, procesul asigur un grad ridicat de implicare din partea celor vizai i, n consecin,
procesul de implementare este accelerat.
Un alt dezavantaj este faptul c sistemul nu poate funciona n situaii de incertitudine,
ci doar n medii foarte stabile, deoarece n medii instabile informaiile sunt asimilate i
procesate mai lent.