CONTROVERSE PRIVIND CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL

RESURSELOR UMANE. ABORDRI COMPARATIVE

(DISPUTES REGARDING HUMAN RESOURCES MANAGEMENT.
COMPARATIVE APROACHES)

Dr. NEAGU CORNELIA, c.p. III
Centrul de Economia Industriei i Serviciilor


Rezumat: Prezentul articol isi propune prezentarea principalelor controverse privind conceptul de
management al resurselor umane cu sublinierea asemnrilor i deosebirilor intre diferitele modele
normative.
Abstract: The objective of the present paper is to emphasize both the main disputes regarding
human resources management and the similarities and differences that exist among normative
models.

Keywords:managementul resurselor umane, managementul personalului, modele normative,
strategia afacerii

n literatura academic, n opoziie cu cea managerial, se nregistreaz o accentuare a
recunoaterii schimbrilor semnificative care pot avea loc n managementul relaiilor de munc.
Kochan, Katz i McKersie (1986) au avut o contribuie marcant n acest sens n interpretarea
schimbrilor care au avut loc n SUA. Discuiile au fost aprinse att n ceea ce privete noile relaii
industriale ct i cu privire la posibilitatea trecerii de la managementul relaiilor colective la
managementul resurselor umane. n unele viziuni termenul de management al resurselor umane
(MRU) ar putea presupune inexistena unor conotaii particulare sau, dimpotriv existena unor
nelesuri distincte atunci cnd este situat lng termeni ca managementul personalului, relaiile
de munc sau, mai simplu, managementul oamenilor.
Conceptul de MRU reprezint astfel, unul dintre cele mai controversate subiecte n
dezbaterile manageriale ncepnd cu anul 1980. Mai mult chiar, publicaia Institutului de
Management al Personalului din Marea Britanie a trecut printr-o perioad de dispute cu privire la
schimbarea propriei denumiri de la managementul personalului (MP) la managementul resurselor
umane. Publicaia a adoptat ca soluie de compromis subtitlul Magazin pentru profesioniti n
resurse umane.
Termenul n sine nu este nou: pot fi date exemple de utilizare a acestuia n urm cu 40 de ani
n special n America de Nord. Pentru o perioad ndelungat ns, termenul nu a avut o semnificaie
special, i a existat tendina de a fi utilizat mai mult sau mai puin alternativ cu alte formulri care
desemnau managementul personalului. n anul 1980 s-a produs schimbarea radical n filozofia i
abordarea managementului oamenilor la locul de munc aplicabil att pentru muncitorii necalificai
ct i pentru cadrele de conducere de la toate nivelurile.
Problemele cheie referitoare la MRU i MP sunt de fapt n mic msur diferite, diferenele
rezultnd din compararea lor la nivel normativ.
O nou er pentru specialitii n probleme de personal a nceput nc din anul 1970 cnd
puterea sindicatelor a fost temperat, ca urmare a unei noi legislaii cu privire la ocupare. n anul
1
1980 patronii au avut o atitudine mult mai relaxat fa de aceste fore, iar managementul
personalului s-a concentrat cu precdere asupra soluionrii problemelor tradiionale.
n forma sa iniial, MRU pare s fie capabil s rezolve principalele deficiene ale MP.
Deocamdat, departe de marginalizarea MP, funcia MRU este recunoscut ca un centru de interes
n cadrul fiecrei organizaii; performanele sale sunt integrate n sfera general a managementului;
scopul su este transferat de la simpla realizare a siguranei firmei la dorina de a obine
performane.
Atributul MRU, care prezint cel mai mare interes, este acela care localizeaz formularea
politicii MRU a firmei la nivel strategic. Prin implicare, acesta permite posibilitatea operaionalizrii
MRU la un nivel care-l depete pe cel de rutin. Cercetrile empirice au evideniat orientarea
ateniei, n majoritatea companiilor britanice, asupra fiecruia dintre cele patru elemente
constitutive: selecia, evaluarea, recompensarea i dezvoltarea resurselor umane.
n ultimii ani n Marea Britanie i SUA, datorit confruntrii companiilor cu competiia i
modelele de angajare japoneze, cu recesiunea i datorit extinderii aspiraiilor spre perfeciune,
terminologia referitoare la conducerea forei de munc proprii a nregistrat o tendin de schimbare.
MP a devenit MRU sau, i mai mult, managementul strategic al resurselor umane. Apar
ntrebrile: Aceste schimbri au determinat mutaii i n practica managerial? Este MRU diferit n
esen de MP? Dac da, n ce mod acestea sunt semnificative? n continuare vom analiza att
asemnrile ct i deosebirile dintre MP i MRU dar i contradiciile poteniale dintre cele dou
abordri. Problema va fi concentrat asupra urmtoarei probleme: MRU poate oferi o nou abordare
care s soluioneze contradiciile existente n cadrul MP sau este numai o mascare a vechilor
contradicii sub o nou terminologie?
Att managerii ct i teoreticienii, n special n Marea Britanie, au recunoscut problema
delimitrii clare ntre MP i MRU. Flower, n 1987, de exemplu, susine c exist puine aspecte noi
n managementul resurselor umane: Ce este nou n faptul c ocuparea personalului este o afacere?
Ce este nou n faptul c angajaii dau tot ce au mai bun atunci cnd sunt tratai ca aduli
responsabili?. n acelai timp Armstrong, n anul1987, preciza c: MRU poate fi nici mai mult nici
mai puin dect alt nume pentru MP dar, cel puin ca percepie obinuit, are meritul de a sublinia
necesitatea de a trata oamenii ca o resurs - cheie n a crei conducere este direct implicat
managementul la nivel superior ca parte a procesului de planificare strategic a ntreprinderii. Altfel,
nu exist nimic nou n aceast abordare, ns insuficienta atenie acordat resurselor umane a fost
pltit scump de multe organizaii. Armstrong nu este singurul care susine acest lucru. Guest
scoate n eviden c un numr de departamente de personal au devenit departamente de resurse
umane fr s existe nici o schimbare evident n rolurile pe care le joac. Scepticismul referitor la
unele diferene ntre MRU i MP tradiional este ntlnit n practic, n special, n SUA.
n scopul identificrii posibilelor diferene ntre MP i MRU vom lua n considerare dou
abordri:
- prima vom cuta s vedem dac modelele normative ale celor dou concepte sunt diferite;
- a doua dac descrierea practicilor acestora difer.
Examinarea modelelor normative este posibil printr-o analiz conceptual a statutelor, dar
identificarea asemnrilor sau diferenelor n practica MP i MRU este o problem de observare
empiric. Unii cercettori au greit creznd c pot compara modelele empirice descriptive ale MP cu
modelele normative ale MRU. Avnd n vedere aceste aspect vom concentra analiza asupra
comparrii modelelor normative ale MP i MRU.

Modelele normative ale managementului personalului
Pentru nceput se impune prezentarea ctorva definiii convenionale ale funciei MP n
scopul obinerii datelor necesare ilustrrii observaiilor ulterioare.
Mai nti cteva definiii date de unii analiti americani:
2
* Pigors i Myers 1969: Plecnd de la scopul managementului de a obine rezultate
efective prin participarea oamenilor, administrarea personalului este o funcie a managementului
general i o activitate prezent la toate nivelurile managementului organizaiei. Administrarea
personalului reprezint organizarea i tratarea indivizilor la locul de munc, astfel nct acetia s
dea rezultatele cele mai bune prin utilizarea abilitilor de care dispun, atingnd eficiena maxim
pentru ei i grupul din care fac parte i oferind ntreprinderii n care sunt ncadrai avantaje
competitive i rezultate optime;
* Megginson 1972: Exist convingerea c cel mai semnificativ aspect al managementului
personalului este acela de a realiza orientarea i controlul resurselor umane ale organizaiei n
activitile sale zilnice; performanele funciei de personal impun ca fiecare manager s se orienteze
n mediul de afaceri n vederea realizrii diferitelor programe i obiective ale organizaiei;
* Glueck 1974: Managementul personalului se preocup de realizarea corespondenei
dintre oameni i locurile de munc n scopul atingerii elurilor organizaiei;
* Jucius 1975: Managementul personalului este definit ca domeniul managementului care
se ocup cu planificarea, organizarea, dirijarea i controlul funciilor de atragere, dezvoltare,
ntreinere i utilizare a forei de munc astfel nct:
- obiectivele pe care i le-a stabilit organizaia s fie atinse eficient;
- obiectivele la toate nivelurile personalului sunt ndeplinite n cel mai nalt grad;
- obiectivele societii sunt realizate n mod corespunztor.
Aceste definiii pot contrasta cu cele enunate de unii analiti din Marea Britanie:
* Institutul de Management al Personalului 1963: Managementul personalului
presupune responsabilitatea tuturor celor care conduc oameni precum i descrierea muncii celor care
sunt angajai ca specialiti. MP este partea managementului care se preocup de oameni n timpul
procesului de producie i de relaiile lor n cadrul ntreprinderii, urmrind att s obin eficiena ct
i s respecte legile, obinerea succesului fiind imposibil fr unul sau altul din aceste aspecte.
Aceasta caut s grupeze i s dezvolte n cadrul organizaiei, persoane capabile s contribuie
decisiv la propriul succes i la succesul grupului i n acest fel, dezvoltarea ntreprinderii. De
asemenea caut s stabileasc termeni i condiii de angajare corecte i rsplat a muncii pentru cei
angajai.
* Cuming 1975: MP se ocup cu obinerea celui mai competitiv personal pentru
organizaie i cu urmrirea modului n care acesta dorete s dea ce este mai bun n munca sa;
* Hall i Torrington 1987: MP reprezint o serie de activiti care n primul rnd, permit
salariailor i organizaiilor care i-au angajat s fie n armonie cu obiectivele i natura relaiilor de
munc, i n al doilea rnd s se creeze sigurana c acest acord este realizat.
Analiznd i comparnd cele dou categorii de definiii, rezult unele aspecte comune dar
i diferene (tabelul 1).
Tabelul 1
Abordarea comparativ a concepiilor referitoare la
managementul personalului
ASPECTE COMUNE DIFERENE
MP se refer la selectarea,
dezvoltarea, recompensarea i
orientarea angajailor astfel nct
acetia: s obin satisfacie; s
dea tot ce au mai bun; s fie
capabili s serveasc organizaia
n atingerea scopurilor.
MP este o sarcin a tuturor
Definiiile date de reprezentanii americani adopt un
cadru unitar de referin:
- Valorificarea abilitilor angajailor este nu numai
perfect compatibil cu obinerea eficienei maxime pentru
angajat i grupul din care face parte ci o premis a obinerii
de ctre organizaie a optimului de rezultate.
Definiiile date de reprezentanii britanici adopt o
perspectiv pluralist:
3
ASPECTE COMUNE DIFERENE
managerilor nu numai a
specialitilor n problemele de
personal
- Eficiena i justiia sunt asociate n definiia Institutului
de Management al Personalului;
- n definiia dat de Cuming se recunoate c angajarea i
loialitatea salariailor sunt dificile i condiionate;
- Torrington i Hall afirm c relaiile de munc constituie
subiectul legturilor de negociere, acord i reglementare.

Modelele normative ale managementului resurselor umane
Pentru explicarea diferenelor existente ntre definirea MP i descrierea normativ referitoare
la MRU vom prezenta cteva definiii ale analitilor din SUA:
* Beer i Spector 1985: Avem convingerea c transformrile pe care le-am observat
reprezint mai mult dect mutaii subtile n practicile tradiionale ale personalului sau substituirea
noilor termeni pentru practici neschimbate. Dei modelul apare lent, greoi i inconsistenele n
practicarea lui sunt deseori remarcate, suntem convini c poate fi identificat un set de nsuiri,
fundamentnd politicile care sunt parte constitutiv a transformrilor MRU. Noile nsuiri sunt:
- un sistem extins, proactiv de intervenii cu accent pe adaptare leag MRU cu planificarea
strategic i schimbrile culturale (vechea caracteristic: intervenii treptate, reactive ca rspuns la
probleme specifice);
-oamenii sunt considerai capital social capabil de dezvoltare (fa de: oameni privii ca un cost
variabil);
- comunitatea de interese a acionarilor poate fi dezvoltat (fa de dominarea propriului interes,
conflictul ntre acionari);
- egalizarea puterii n vederea dezvoltrii ncrederii i colaborrii (fa de controlul fluxurilor de
informaii pentru a spori puterea);
- orientarea scopului (fa de orientarea relaiilor);
- participarea i opiunea n cunotin de cauz (fa de: control de la nivelul superior).
* Walton 1985: Noul model de MRU este alctuit din totalitatea politicilor care
promoveaz reciprocitatea scopuri comune, influen reciproc, respect reciproc, recompense
comune, responsabiliti comune. Aceste politici vor necesita angajarea care n schimb va produce
cele mai bune performane economice i cea mai bun dezvoltare a resurselor umane.
* Foulkes 1986: Un MRU eficient nu exist n mod absolut dar, trebuie s fie prezentat
pentru strategia global a organizaiei. Prea muli manageri de personal au tendina de a crea i
funciona n propria lume, uitnd c principalul scop este de a realiza scopurile managementului de
pe ntreaga scar ierarhic.
Definiiile analitilor britanici din nou prezint puncte de vedere diferite fa de cele
prezentate anterior:
* Hendry i Pettigrew 1986: Vom ncepe prin sublinierea celor dou aspecte care se
suprapun: primul const n termenul strategic, iar al doilea n filozofia resurselor umane. Cel de-
al doilea sugereaz c oamenii reprezint o resurs valoroas, o investiie critic n performanele
prezente i dezvoltarea viitoare a organizaiei. Termenul strategic n acest context a dobndit noi
conotaii:
- utilizarea planificrii;
- o abordare coerent pentru desemnarea i conducerea sistemelor de personal bazate pe o politic
a angajrii i o strategie a forei de munc;
- adaptarea activitii i politicilor MRU la unele strategii de afaceri explicite;
- considerarea oamenilor dintr-o organizaie ca o resurs strategic pentru obinerea avantajului
comparativ.
4
* Guest 1987: Principalele dimensiuni ale MRU implic precizarea scopului integrii
(dac resursele umane pot fi integrate ntr-un plan strategic, dac politicile cu privire la resursele
umane sunt coerente, dac corpul managerial a contientizat importana resurselor umane i aceasta
este reflectat n comportamentul su i, dac angajaii se identific cu compania, atunci cnd
planurile strategice sunt puse n aplicare pentru creterea succesului), a scopului flexibilitii i
adaptabilitii (structurile interne, flexibilitatea funcional), a scopului calitii (calitatea
personalului, performanele, standardele i imaginea public);
* Torrington i Hall 1987: MRU se refer n principal la managementul trebuinelor
resurselor umane (nu n mod special ale angajailor) pentru a fi cunoscute i satisfcute. Se pune un
deosebit accent pe planificare, monitorizare i control mai mult dect pe soluionarea i medierea
problemelor.
n majoritatea acestor definiii apar cteva elemente comune i diferene ntre modelul
american i cel britanic (tabelul 2).
Tabelul 2
Abordarea comparativ a concepiilor referitoare la
managementul resurselor umane
ASPECTE COMUNE DIFERENE
Politicile resurselor umane pot
fi integrate cu planificarea
afacerilor strategice utilizate n
scopul crerii unei culturi
organizaionale corespunztoare;
Resursele umane sunt valoroase
i reprezint o surs de avantaj
comparativ;
Resursele umane pot fi
valorificate mult mai eficient prin
politici consistente comune care s
promoveze angajarea i care, n
consecin, s creasc dorina
angajailor de a aciona flexibil n
scopul adoptrii perfecte a
profesiilor din cadrul organizaiei.
Definiiile reprezentanilor americani adopt un
cadru unitar de referin:
- exist o coinciden pe termen lung a intereselor
diferiilor acionari ai organizaiei;
- unele probleme poteniale ale sindicatelor sunt
recunoscute, sunt promovate relaiile de cooperare cu
propriile sindicate ca o garanie a succesului n
transformarea strategiei MRU.
Definiiile reprezentanilor britanici adopt poziii
diferite:
- unii analiti marginalizeaz rolul pe care sindicatele l
joac n cadrul organizaiei, aceasta fiind o surs de
inconsisten logic a modelului sau de nefezabilitate
practic n executarea lui;
- Guest sugera c implicaiile comune ale MRU ar putea
s aib ca urmare transformri mult mai radicale ale
proprietii i controlului industriei.

Multe modele MRU, n afar de cel britanic sau american susin c angajaii reprezint valori
i, se pune accentul pe angajare, adaptabilitate i ncadrare ca surs a avantajului competitiv. Din
punctul de vedere al lui Tyson i Fell, resursele umane pot fi nelese n sensuri complet diferite, ca
un factor de producie, i ca un cost al afacerii mai mult dect ca simpl resurs capabil s
transforme factorii de producie nensufleii n avuie.
Aceast percepie a resursei apare n fundamentarea modelului de MRU al lui Torrington i
Hall cu accent pe factorii corespunztori ai produciei la preul corect. Descrierea fcut de acetia
conceptului de management al personalului pare s aib mai multe n comun cu modele ale MRU
dect propria concepie a resurselor umane n modelul su de MRU.
Pe baza acestor concepii diferite referitoare la resursele umane, s-a realizat o distincie ntre
termenii versiunii soft i hard a MRU. n primul caz, accentul se punea pe aspectele cantitative,
cuantificabile ale conducerii resurselor n mod raional la fel ca pentru orice alt factor, n cel de-al
doilea, accentul este pus pe comunicaie i motivaie. Situate pe poziii diferite, versiunea hard
5
pune accent pe aspectul managerial, iar versiunea soft pe latura cuantificabil a resurselor umane
ale MRU. Aceast distincie poate fi ntlnit la Legge, n anul 1978, ntre inovarea conformist
(management) i cea deviant (resursele umane) n managementul personalului.

Compararea modelelor normative ale MP i MRU
n ncheierea examinrii statutelor normative referitoare la MP i MRU, rezult c exist
asemnri clare (tabelul 3) ntre cele dou:
1. ambele modele accentueaz importana integrrii practicilor de personal sau MRU cu
scopurile organizaiei. n special, n cazul analitilor americani, acetia nu pot spune c terminologia
a fost schimbat - Pigors i Mayers vorbesc despre determinarea avantajului competitiv i
Megginson despre orientarea ctre mediul afacerii totale.
2. ambele modele ncadreaz ferm personalul MRU ntr-un corp managerial.
3. n majoritatea cazurilor, ambele modele, accentueaz importana dezvoltrii individuale
complete a propriilor abiliti pentru satisfacia personal i pentru succesul organizaiei.
Asemnrile ntre cele dou modele n aceast privin sunt descoperite cnd comparm modelul
MP a lui Torrington i Hall cu alte modele ale MRU. Pentru cei doi, concepia noiunii
fundamentale de MP, potrivit creia oamenii au dreptul la un tratament corespunztor, demn, n
timpul muncii i c acetia sunt eficieni numai cnd cerinele locului de munc i nevoile de
personal, se ntlnesc, este identic cu versiunea soft a modelelor MRU.
Deci, exist unele diferene ntre modelele normative ale MRU i cele ale MP? Tendina este
de a rspunde: nu multe. i, ntr-adevr, contrastele puternice pe care Guest le desprinde n
comparaia sa, apar n mare parte datorit comparrii implicite a practicilor managementului
personalului cu aspiraiile normative ale MRU fa de situaia n care am compara modelele
normative ntre ele. Mai mult, comparaiile complexe i preluarea asemnrilor trebuie tratate cu
atenie. Chiar dac la nivelul analizei normative luat ca observaie nici MP i nici MRU nu este
un model singular, fiecare este conceput ntr-o varietate de forme. Poate, contrastele clare pot fi
descoperite n compararea modelelor britanice de MP cu modelele americane de MRU sau,
paradoxal, versiunile hard i soft ale modelelor MRU. Unele diferene generale (tabelul 3) pot
fi descoperite chiar dac acestea sunt n mare msur de suprafa i nu de substan:
1. multe statute referitoare la MP l vd ca o activitate de management care este n mare
msur orientat spre non-manageri. Separat de dezvoltarea managementului (de obicei tratat ca o
activitate separat sau funcie) MP pare s fie considerat mai mult ca o aciune executat asupra
subordonailor de ctre manageri, dect ca ceva care ine de experiena proprie. MRU, pe de alt
parte, nu accentueaz numai importana dezvoltrii angajrii ci concentreaz atenia n special pe
dezvoltarea echipei de management. Acest transfer al accentului reiese din prezentarea altor dou
diferene.
2. n timp ce att MP ct i MRU scot n eviden rolul corpului de manageri, viziunea este
diferit. n modelele MP acest rol este foarte mult o expresie a faptului c toi managerii conduc
oameni, de aceea toi managerii ntr-o anumit msur realizeaz MP. Aceasta, de asemenea, susine
recunoaterea c cei mai muli specialiti n munca de personal au fost angajai n departamentele de
mangement unde fora de munc este nregistrat fizic. n modelele de MRU acesta ia forma
corpului de management care are ca ndatorire coordonarea i dirijarea tuturor resurselor umane n
unitile de afaceri n scopul analizei rezultatelor celor mai slabe.
3. cele mai multe modele de MRU pun accent pe managementul culturii organizaiei ca
activitate central pentru managerii din vrful ierarhiei. Dezvoltarea organizaiei a fost vzut
ntotdeauna ca o atitudine ntr-o oarecare msur separat de tendina general a MP i a fost
administrat separat din punct de vedere instituional, cu consultani separai n dezvoltarea
organizaiei, nu ntotdeauna ncadrai n departamentul de personal. Peters i Waterman fac legtura
ntre o cultur puternic i succesul financiar. Aceasta se datoreaz unui set consistent i integrat de
6
politici n domeniul resurselor umane n legtur cu recrutarea, selecia, pregtirea, dezvoltarea,
recompensarea, acea valoare care poate fi cel mai bine transferat n concordan cu normativele
modelelor MRU. Integrarea este de asemenea o problem important - nu numai integrarea
politicilor de MRU cu strategia, ci integrarea intern i consecvent a propriilor politici MRU pentru
a instaura o cultur puternic i coerent. Normativele modelelor de MP nu prezint politicile de
personal ca instrumente ale managerilor de la nivel superior pentru ntrirea sau schimbarea
valorilor organizaiei ntr-o manier corespunztoare cu strategia de afaceri preferat.

Aceste trei diferene, n sublinierea aspectelor teoretice ale MRU, devine o sarcin mult mai
important a managementului strategic dect a managementului personalului, deoarece exist
experiena managerilor n conducerea majoritii resurselor companiei.
Din aceast perspectiv, nu este surprinztor c Fowler identific diferenele reale dintre
MRU i MP nu ca ceea ce reprezint acestea de fapt, ci din perspectiva din care sunt abordate. Cu
alte cuvinte MRU reprezint descoperirea managementului personalului de ctre eful executivului.
Tabelul 3
Compararea modelelor normative ale MP i MRU
ASEMNRI DEOSEBIRI
Accentuarea importanei
integrrii practicilor de personal
sau MRU cu scopurile organizaiei;
ncadrarea ferm a MP sau
MRU ntr-un corp managerial;
Accentuarea importanei
dezvoltrii individuale a propriilor
abiliti pentru satisfacia personal
i pentru a contribui la succesul
organizaiei.
MP o aciune executat asupra subordonailor de ctre
manageri;
MRU concentreaz atenia asupra dezvoltrii echipei
de management i importanei dezvoltrii angajrii
MP toi managerii conduc oameni deci, toi, ntr-o
anumit msur, realizeaz MP;
MRU corpul managerial realizeaz coordonarea i
dirijarea tuturor resurselor umane n scopul analizei
rezultatelor cele mai slabe;
MP nu prezint politicile de personal ca instrumente
ale managerilor de la nivel superior pentru ntrirea sau
schimbarea valorilor organizaiei corespunztor strategiei de
afaceri adoptate;
MRU pune accent pe managementul culturii
organizaiei ca activitate central pentru managerii din
vrful ierarhiei, pe legtura dintre o cultur puternic i
succesul financiar.

Integrarea politicii managementului resurselor umane cu strategia afacerii
Caracteristic pentru MRU este de a aduce argumente pentru realizarea corespondenei dintre
politicile MRU i strategia afacerii. Au fost propuse diferite abordri. Cea mai cunoscut este cea
care susine c politicile MRU mbuntesc stadiul dezvoltrii la care organizaia a ajuns n
decursul evoluiei. Trsturile stadiului de dezvoltare la care a ajuns organizaia sunt caracterizate n
termenii diversitii produciei sau ariei geografice (un singur produs, cretere prin achiziie de
afaceri nenrudite, diversificarea produciei prin dezvoltare proprie i achiziii, multiple produse n
multiple ri) i prin forme organizatorice asociate.
O abordare similar, dar care las deoparte presupunerile referitoare la dezvoltarea
organizaiei, este cea a lui Miles i Snow care identific trei tipuri de comportament strategic i de
sprijinire a organizaiei, i anume: de aprare, de prospectare, de analizare.
7
Politicile MRU vor fi diferite n funcie de strategia abordat. De exemplu, Miles i Snow
sugereaz c baza MRU n strategia de aprare va fi recrutarea i selectarea resurselor umane, n
strategia de prospectare formarea resurselor umane iar n strategia de analizare alocarea
resurselor umane.
Diferitele abordri ale MRU, n plan teoretic, au implicaii foarte diferite asupra politicii
adoptate. Dac lum exemplul seleciei i dezvoltrii, Miles i Snow (1984) sugereaz c o
ntreprindere care adopt strategia de aprare ar fi angajat n recrutarea la nivelul de intrare
concomitent cu selectarea bazat pe nlturarea salariailor nedorii, n timp ce pregtirea i
dezvoltarea ar implica extinderea programelor de construcie a abilitilor. n contrast, cei care
adopt strategia de prospectare se orienteaz ctre investirea n talente o strategie care ar implica
recrutarea detaliat la toate nivelurile concomitent cu selecia prin teste psihologice nainte de
angajare, pregtirea devenind limitat, accentul punndu-se pe identificarea abilitilor cerute i
achiziionarea acestora pe piaa muncii. Companiile care adopt strategia de analizare vor adapta
activitile de recrutare, selecionare i dezvoltare la caracteristicile produciei (stabil, inovativ), la
stadiul produsului n ciclul de via, i astfel se vor angaja n aplicarea unor politici MRU adecvate
pentru diferite segmente de pia.

Bibliografie:
1. Graham H.T.,
Bennet R.
- Human Resources Management, Eighth Edition, The M+E
Handbook Series, 1995
2. Milkovich G.T.,
Boudreau J.W
- Human Resource Management, Sixth Edition, Irwin, Boston, 1991
3. Storey John
(editor)
- New Perspectives on Human Resource Management, Routledge,
London and New York, 1989




8