Termenul de co-opetiie a fost folosit pentru prima oar de ctre Raymond
Noorda, CEO al Novell i este definit ca i comportamentul constnd simultan n cooperare i competiie. Cele dou perspective tradiionale de cercetare au evoluat ca i curente diferite. 1.1. Perspectiva competitiv
Perspectiva competitiv a dominat pentru o lung perioad de timp, mai multe domenii de management de cercetare, pornind de la managementul strategic (Porter, 1980, Barney, 1986), la economia organizational (Williamson, 1975, 1985), la managementul de marketing (Borden, 1964), i care a reprezentat paradigma dominant n timpul anilor 80. Aceast abordare presupune c interdependena firmelor, att vertical ct i orizontal, este bazat pe cutarea interesului. Metafora care sugereaz c firma este ca o insula ntr-o mare de relaii de pia" (Richardson,1972) surprinde n totalitate caracteristica distinctiv a acestui punct de vedere.
n privina interdependeei orizontale, se accentueaz cutarea profiturilor superioare obinute atunci cnd firma realizeaz un avantaj concurenial sau cnd i mobilizeaz resurse i competene distinctive, (Wernelfelt, 1984, Prahalad & Hamel, 1990), care i permit s ofere produse superioare fa de competitorii si. Cu alte cuvinte, aceast perspectiv are ca scop crearea unei firme, care prin intermediul unor strategii de creare de valoare s reueasc s aduc beneficii economice .
n ceea ce privete interdependena vertical, perspectiva competitiv evideniaz cutarea de creare a valorii n schimburile economice. Avnd rdcinile n teoria neoclasic, perspectiva competitiv presupune schimbul ca un eveniment discret n care valoarea economic creat anterior de firme este mprit apoi pe principiul alocrii eficiente. mprtirea valorii poate avea loc fie conform principiului echitii, dup cum presupune teoria tradiionala a marketingului (Drucker, 1954; Borden, 1964) sau folosind comportamentul oportunist conform costurilor de tranzacie(Williamson, 1975, 1985). .
Independent de tipul de interdependen ferm i domeniul specific de gestionare i cercetare, perspectiva competitiv mprtete un cadru teoretic unificat, care poate fi descris pe scurt dup cum urmeaz:
1. Crearea de valoare economic are loc n cadrul firmei n timp ce interaciunile influeneaz distribuia acestei valori. Acesta este cazul att pe vertical, ct i pe orizontal de interdependen. Cu referire la primul, preul de schimb explic partea din valoarea economic reinut de ctre furnizori i partea de valoare economic alocate clientului. n ceea ce privete aceasta din urm, rezultatele rezult din alocarea preferinelor clienilor n rndul concurenilor;
2. Deoarece succesul competitiv i crearea de valoare de o firm nseamn nfrngerea i pierderea de valoare a celorlalte firme implicate n joc, interdependen intre firme se bazeaz pe un joc cu sum nul;
3. ntr-o lume a afacerilor n care orice interdependen califica un joc cu sum nul, interesul legat de funciile firmelor implicate n joc sunt n contrast irecuperabil.
1.2. Perspectiva de cooperare O alternativ la abordarea competitiv, cooperarea pune accentul pe avantajul colaborativ. Odat cu rspndirea acestei abordri, viziunea asupra mediului de afaceri s- a schimbat radical dnd natere la reele de interdependene strategice ntre firme care urmresc interese convergente i beneficii mutuale. Abordat prima oar n domeniul managementului marketingului privind interdependena vertical, aceast perspectiv s-a dezvoltat rapid n alte cmpuri de cercetare, de la managementul strategic la economia organizaiei. Zorii perspectivei cooperative au marcat tranziia de la paradigma tranzacional la cea relaional. Conform paradigmei relaionale, piaa nu mai este o structur atomic bazat pe schimb instantaneu, ci devine un sistem interactiv i continuu de relaii n care firmele i ntresc gradual anagajamentele reciproce i realizeaz un proces de adaptare mutual i creare de valoare. Complexitatea sistemelor tehnologice i creterea turbulenei scenariului competitiv au avut rolul de a crete mai mult importana relaiilor interfirme, ca locul de creare a valorii i de a stimula performanele firmelor. Prin mbuntirea flexibilitii strategice a firmelor i capacitile de nvare, relaiile interfirme sunt considerate un activ strategic i o sursa a avantajului competitiv n mediul actual. Interesul economic de pstrare a relaiilor curente i de a ntra n noi relaii n viitor, creeaz consideraii pentru reputaia firmelor i aderarea partenerilor la un comportament demn de ncredere. Ca i consecin, perspectiva cooperatist reduce semnificativ comportamentul oportunistic. Cadrul teoretic care st la baza perspectiva de cooperare este rezumat dup cum urmeaz:
1. Sursele de creare de valoare economic i rdcinile de performane superioare firmelor se afl n structura de interdependen a firmelor;
2. Interdependena firmelor se bazeaz pe un joc cu sum pozitiv. Dac crearea de valoare este un proces comun care are loc ntre doi sau mai muli parteneri sau dac partenerii doresc s ia parte la jocul de cooperare cu scopul de a obine beneficii reciproce, rezult c, cu ct succesul pentru un partener este mai mare, mai mari sunt beneficiile i pentru cellalt partener i invers. n plus, importana crerii de valoare n comun implic un joc de dependen reciproc i structur, care este un antidot puternic mpotriva riscului de comportament oportunist i, prin prin urmare, un stimulent puternic pentru o orientare de colaborare; 3. ntr-o lume de afaceri, care pune accentul pe o dependen mutual puternic ntre firme i valoarea economic a cooperrii, urmeaz o imagine de afacere interdependent, bazat pe firme cu importante funcii de interes
1.3. Perspectiva de co-opetiie n literatura de management, comportamentul hibrid constnd att n competiie ct i cooperare, a fost numit co-opetiie. n timp ce un numr de autori au relevat importana crescnd a co-opetiiei n descrierea dinamicii interfirme, cercetarea tiinific a acestui domeniu este abia la nceput, multe dintre problemele privind apariia acestei situaii i modul n care influeneaz succesul firmei neavnd inc rspuns. n competiie focalizarea are loc pe strategii de apropriere a valorii, spre deosebire de cooperare care se focalizeaz pe strategii colective de generare de valoare. Co-opetiia urmrete s mbine cele dou aa cum reiese din citatul urmator crearea valorii, a unei plcinte mai mari, este fundamental o activitate de cooperare care implic clienii i furnizorii i pe care o companie nu o poate realiza singur. Pe de cealalt parte, actul de a divide plcinta este unul fundamental competitiv. O companie trebuie s fie atent la ambele situaii, crend i capturnd valoare simultan. Acest comportament este numit co-opetiie fiindc combin att competiia ct i cooperarea. La un moment sau altul, toat lumea vrea ca viaa s fie mai raional i tiinific. Atunci nu ar trebui s-i petreac att de mult timp noapte de noapte la telefon cu prietenii, jucnd n scenarii cu privire la posibilitile ofertelor de via. Directorii de companii nu sunt exceptai de la aceast dorin, acetia gndindu-se non stop la scenarii. Acest lucru trebuie s fi fost publicul avut n vedere atunci de Adam M. Brandenburger i Barry J. Nalebuff cnd au scris Co-opetition, o carte despre "strategia teoria jocurilor care schimb jocul de afaceri". Dl Brandenburger, un profesor de la Harvard Business School, i domnul Nalebuff, care pred la Yale School of Management, cred c, companiile pot deveni mai competitive prin cooperare, prin urmare, a aprut neologismul co-opetiie. Dar aceasta nu nseamn ca orice form de cooperare (cum ar fi alegerea de a nu ine scorul n volei asa ca nimeni nu pierde), va funciona. Autorii vizualizeaz co- opetiia ca un fel de judo sau ah, n care duelitii folosesc nu numai propriile lor fore, dar i punctele slabe ale adversarilor cu care acetia lupt. Soarta unei persoane este interdependent cu cealalt persoan, micarea unei persoane are influene asupra mutrii pe care o va face cealalt persoan. Cum se pot urmri posibilitile infinite? Teoria jocului, spun autorii, tiina de gndire strategic este rspunsul. British Navy a folosit-o pentru rzboiul submarin n al doilea rzboi mondial. Comisia Federal de Comunicaii a folosit-o n urm cu doi ani pentru a concepe o licitaie complicat pentru locurile privind spectrul de frecvene radio. Matematica complex a teoriei jocurilor permite companiilor care doresc, s practice coopetiia. Descrierea autorilor privind teoria jocurilor ncepe cu un exerciiu dat de domnul Brandenburger studenilor si de la Harvard. El pstreaz cele 26 de cri negre ntr-un pachet de cri i distribuie 26 cri roii pentru elevi. Decanul su ofer 100 dolari pentru oricine, profesor sau elev, care pot depune o pereche de rou i negru. Profesorul i elevii, atunci, trebuie s negocieze. Singura limit este c elevii nu pot negocia colectiv, ei trebuie sa ii fac propriile oferte. n cazul n care profesorul ofer 20 de dolari pentru o carte de la nceputul jocului, este mai bine s acceptai sau s ateptai i s sperai pentru mai multe? n aceast situaie, cu variabilele, numrul i locul de cri cunoscute, decizia este relativ uor de luat. Deoarece toate ofertele vor fi fcute n cele din urm i nimeni nu are parte de avantaje, este o tranzacie de tip 50/50. Nu e nici o penalizare pentru ateptare, pentru a vedea modul n care negocierile se joac afar, pentru c ei ar trebui s joace tot n acelai mod. Dar dinamica de joc se va schimba n cazul n care trei cri negre lipsesc i, n loc de 26 de studeni i 26 de oferte, vor fi 26 de elevi i 23 de oferte. Apoi, echilibrul de sfaturi de putere a persoanei cu cri negre, titularul de cri roii are nevoie pentru a face o afacere mai devreme sau are riscul de a pierde. Dinamica se schimb, de asemenea, n cazul n care o persoan nu are cunotine nu este disponibil pentru alii. Un exemplu mai prozaic de teoria jocului este vechea metod parental de divizare a resurselor limitate, de exemplu, o plcint cu ciree. n cazul n care exist doi frai, cel care nu se taie o alege. Probabil tietura este menit s felieze plcinta n dou pri egale exact. n cazul n care, cu toate acestea, se tie c unuia dintre frai i place crusta mai mult dect cireele, se poate mpri ntr-un mod care s nu arate egal, dar lucreaz n avantajul ambilor frati, crend o situaie win-win pentru ambii.
1.4. Strategia de coopetiie . Valoarea relaiilor n reeaua economic n trecut, oamenii au vzut afacerile de tipul "ctigtorul ia totul" sau jocul "de sum nul" . Reeaua economic s-a ndeprtat de aceste piese pur competitive i recunosc relaiile de cooperare ca un avantaj . Concurena - cellalt aspect al coopetiiei - are loc dup ce ntreprinderile au creat valoare n pia i caut s aloce o cot n pia, pre, cost i alte beneficii finite.
Internetul a redus, de asemenea, barierele la intrare i are loc o hiper-concuren la scar global. Mai mult dect att, timpul este un critic, iar resursele sunt limitate. Ca acces instantaneu la date, internetul reduce asimetriile informaionale, i exist nevoia sporita pentru ntreprinderi de a fi capabile de a detecta schimbrile de pe pia i s rspund rapid la acestea.
Rezultatul final: un mediu extrem de competitiv unde rivalii pot aprea peste noapte, din locuri neateptate, ca n industriile tradiionale non-concurente. Aceste dinamici de afaceri n schimbare face valoarea de colaborare inerent n coopetiie mai necesar ca oricnd.
1.5. Pai spre elaborarea de strategii
Beneficiind de coopetiie pentru a dezvolta strategia de afaceri necesit o evaluare aprofundat de reelei de juctori ai unei companii: clienii, furnizorii i concurenii, precum i "complementorii." Complementorul este un termen inventat de Brandenburger i Nalebuff . Complementorii sunt acele companii care ofer produse i servicii care mbuntesc valoarea i produsele sau serviciile unei firme. De exemplu, furnizorii de software sunt complementori pentru furnizorii de hardware i vice-versa.
Noua economie mandateaz trecerea de la vrsta industrial, "crmid i mortar" la gndirea strategic care pune accent pe noi aliane i o regndire a parteneriatelor tradiionale. Alianele i parteneriatele pot fi formate cu clienii, furnizorii, concurenii i complementorii n moduri care crete valoarea pentru toi juctorii.
Companiile din orice industrii, care dezvolt strategii pentru mobilizarea coopetiiei n moduri care sunt unice pentru afacerea lor, se pot confrunta cu probleme similare: Cine sunt juctorii din reeaua lor i cum pot colabora pentru a maximiza valoarea? Care relaii sunt complementare n natur ? care companii pot lucra cu ei, care pot aduga valoare? Ce le pot oferi? Care juctori sunt concureni, i dac exist modaliti reciproc avantajoase de a crea valoare .
Studii de caz
1. Tesla Motors Start-up-ul Tesla Motors este o companie fondat n 2003 de ctre Martin Eberhard i Marc Terpenning, care au dorit s creeze n serie o main electric sport. Doar cu finanele personale cei doi, au dezvoltat un business plan asociindu-se cu compania AC Propulsion care avea deja creat un prototip al unei maini electrice sport. Relaia de natura co-opetitiv a condus la obinerea primei finanri de tip venture capital din partea antreprenorului Elon Musk. Atragerea unui investitor de renume precum Elon Musk a reprezentat catalizatorul pentru obinerea unor alte runde de finanare. Compania a reuit s creeze celebrul model Tesla Roadster plecnd de la o colaborare cu compania engleza Lotus. Tesla Roadster este bazat pe platforma de Lotus Elise. Localizarea companiei n cadrul Silicon Valley, epicentrul antreprenoriatului modern, nu este intmpltoare. Vehiculele electrice mprumut masiv tehnologie din industria IT, fiind un caz de relaii complexe co-opetitive verticale la nivel de industrii . Industria IT ofer tehnologiile necesare pentru implementarea cu succes a bateriilor electrice de mare capacitate, experien provenit din dispozitive portabile i sisteme de gestiune electronic. Inovaiile concepute n cadrul companiei Tesla nu au fost ignorate de ctre ceilali productori auto. Daimler i Toyota au ncheiat parteneriate i au cumprat participaii n cadrul companiei. Furnizorul de baterii Panasonic a ncheiat de asemenea un parteneriat cu Tesla pentru dezvoltarea de baterii pentru vehiculele electrice. Dezvoltarea acestor relaii de natur co-opetitiv a permis Tesla s devin un important factor n dezvoltarea noii paradigme de eco-mobilitate. n 2010, Tesla a realizat prima ofert public a unui producator auto n Statele Unite dupa Ford, n 1956. Pentru a-i asigura supravieuirea, organizaia a fost nevoit s intre n parteneriate strategice att cu productori din industria auto, ct i cu furnizorii. Natura co-opetitiv a relaiilor este evident, innd cont de faptul c produsele Tesla concureaz direct cu cele ale productorilor auto respectivi (ex. modelul hibrid Prius de la Toyota), iar tehnologiile dezvoltate au potenialul de a fi disruptive pe piaa furnizorilor.
2. Mazda i Ford Mazda a fost fondat n Japonia, n 1920. S-a reprofilat de la construcia de unelte pentru un vehicul. Odat cu lansarea modelului Mazda-Go n 1931, dei a produs i arme pentru armata Japoniei n timpul celui de-al doilea rzboi mondial. Compania a adoptat numele Mazda n mod official in 1984, dei fiecare automobil vndut nainte a purtat acest nume. Primul model cu 4 roi, Mazda R360, a fost lansat n 1960, urmat de Mazda Carol in 1962. Din 1979 pn n 2010, Mazda a avut un parteneriat cu Ford Motor Company , care a achizitionat o participatie de 7% n 1979 i pn n 1996, a deinut 33,3% din Mazda. Sub administrarea lui Alan Mulally , Ford a cesionat treptat participaia la Mazda. ncepnd din 1979, cu o miz financiar de 7 %, Ford a nceput un parteneriat cu Mazda i rezultate n diverse proiecte comune. n anii 1980, Ford a ctigat o alt miz financiar de 20 %. Acestea au inclus eforturi mari i mici, n toate domeniile de peisaj auto, mai ales n domeniul de camionete i maini mici. De exemplu, platform Mayda Familia a fost folosit pentru modele Ford, cum ar fi laser i Escort . Mazda a fcut, de asemenea, un efort n trecut s vnd o parte din mainile Ford n Japonia, n special prin intermediul grupului su dealer Autorama. n mijlocul crizei financiare mondiale n toamna anului 2008, au aprut rapoarte cum c Ford dorea o vnzare a participaiei sale la Mazda. Aliana ntre Ford i Mazda a fost una foarte de succes , de economisire, probabil, a 90 de milioane de dolari pe an din costurile de dezvoltare. La data de 18 noiembrie 2008, Ford a anunat c va vinde o participatie de 20% din Mazda, aducnd participatia la 13,4%, iar predarea controlul companiei. La data de 18 noiembrie 2010, Ford a redus participatia la mai mult de 3%, spunnd c reducerea de proprietate ar permite o mai mare flexibilitate pentru a continua creterea n pieele emergente. Ford i Mazda rmne parteneri strategici prin intermediul asociaiilor n participaiune i schimburi de informaii tehnologice.