Sunteți pe pagina 1din 8

COOPETIIA

Termenul de co-opetiie a fost folosit pentru prima oar de ctre Raymond


Noorda, CEO al Novell i este definit ca i comportamentul constnd simultan n
cooperare i competiie. Cele dou perspective tradiionale de cercetare au evoluat ca i
curente diferite.
1.1. Perspectiva competitiv

Perspectiva competitiv a dominat pentru o lung perioad de timp, mai multe
domenii de management de cercetare, pornind de la managementul strategic (Porter,
1980, Barney, 1986), la economia organizational (Williamson, 1975, 1985), la
managementul de marketing (Borden, 1964), i care a reprezentat paradigma dominant
n timpul anilor 80. Aceast abordare presupune c interdependena firmelor, att
vertical ct i orizontal, este bazat pe cutarea interesului. Metafora care sugereaz c
firma este ca o insula ntr-o mare de relaii de pia" (Richardson,1972) surprinde n
totalitate caracteristica distinctiv a acestui punct de vedere.

n privina interdependeei orizontale, se accentueaz cutarea profiturilor
superioare obinute atunci cnd firma realizeaz un avantaj concurenial sau cnd i
mobilizeaz resurse i competene distinctive, (Wernelfelt, 1984, Prahalad & Hamel,
1990), care i permit s ofere produse superioare fa de competitorii si. Cu alte cuvinte,
aceast perspectiv are ca scop crearea unei firme, care prin intermediul unor strategii de
creare de valoare s reueasc s aduc beneficii economice .

n ceea ce privete interdependena vertical, perspectiva competitiv evideniaz
cutarea de creare a valorii n schimburile economice. Avnd rdcinile n teoria
neoclasic, perspectiva competitiv presupune schimbul ca un eveniment discret n care
valoarea economic creat anterior de firme este mprit apoi pe principiul alocrii
eficiente. mprtirea valorii poate avea loc fie conform principiului echitii, dup cum
presupune teoria tradiionala a marketingului (Drucker, 1954; Borden, 1964) sau folosind
comportamentul oportunist conform costurilor de tranzacie(Williamson, 1975, 1985). .

Independent de tipul de interdependen ferm i domeniul specific de gestionare i
cercetare, perspectiva competitiv mprtete un cadru teoretic unificat, care poate fi
descris pe scurt dup cum urmeaz:

1. Crearea de valoare economic are loc n cadrul firmei n timp ce interaciunile
influeneaz distribuia acestei valori. Acesta este cazul att pe vertical, ct i pe
orizontal de interdependen. Cu referire la primul, preul de schimb explic partea din
valoarea economic reinut de ctre furnizori i partea de valoare economic alocate
clientului. n ceea ce privete aceasta din urm, rezultatele rezult din alocarea
preferinelor clienilor n rndul concurenilor;

2. Deoarece succesul competitiv i crearea de valoare de o firm nseamn
nfrngerea i pierderea de valoare a celorlalte firme implicate n joc, interdependen
intre firme se bazeaz pe un joc cu sum nul;

3. ntr-o lume a afacerilor n care orice interdependen califica un joc cu sum
nul, interesul legat de funciile firmelor implicate n joc sunt n contrast irecuperabil.

1.2. Perspectiva de cooperare
O alternativ la abordarea competitiv, cooperarea pune accentul pe avantajul
colaborativ. Odat cu rspndirea acestei abordri, viziunea asupra mediului de afaceri s-
a schimbat radical dnd natere la reele de interdependene strategice ntre firme care
urmresc interese convergente i beneficii mutuale.
Abordat prima oar n domeniul managementului marketingului privind
interdependena vertical, aceast perspectiv s-a dezvoltat rapid n alte cmpuri de
cercetare, de la managementul strategic la economia organizaiei. Zorii perspectivei
cooperative au marcat tranziia de la paradigma tranzacional la cea relaional. Conform
paradigmei relaionale, piaa nu mai este o structur atomic bazat pe schimb
instantaneu, ci devine un sistem interactiv i continuu de relaii n care firmele i ntresc
gradual anagajamentele reciproce i realizeaz un proces de adaptare mutual i creare de
valoare.
Complexitatea sistemelor tehnologice i creterea turbulenei scenariului
competitiv au avut rolul de a crete mai mult importana relaiilor interfirme, ca locul de
creare a valorii i de a stimula performanele firmelor. Prin mbuntirea flexibilitii
strategice a firmelor i capacitile de nvare, relaiile interfirme sunt considerate un
activ strategic i o sursa a avantajului competitiv n mediul actual.
Interesul economic de pstrare a relaiilor curente i de a ntra n noi relaii n
viitor, creeaz consideraii pentru reputaia firmelor i aderarea partenerilor la un
comportament demn de ncredere. Ca i consecin, perspectiva cooperatist reduce
semnificativ comportamentul oportunistic.
Cadrul teoretic care st la baza perspectiva de cooperare este rezumat dup cum
urmeaz:

1. Sursele de creare de valoare economic i rdcinile de performane superioare
firmelor se afl n structura de interdependen a firmelor;

2. Interdependena firmelor se bazeaz pe un joc cu sum pozitiv. Dac crearea
de valoare este un proces comun care are loc ntre doi sau mai muli parteneri sau dac
partenerii doresc s ia parte la jocul de cooperare cu scopul de a obine beneficii
reciproce, rezult c, cu ct succesul pentru un partener este mai mare, mai mari sunt
beneficiile i pentru cellalt partener i invers.
n plus, importana crerii de valoare n comun implic un joc de dependen
reciproc i structur, care este un antidot puternic mpotriva riscului de comportament
oportunist i, prin prin urmare, un stimulent puternic pentru o orientare de colaborare;
3. ntr-o lume de afaceri, care pune accentul pe o dependen mutual puternic
ntre firme i valoarea economic a cooperrii, urmeaz o imagine de afacere
interdependent, bazat pe firme cu importante funcii de interes

1.3. Perspectiva de co-opetiie
n literatura de management, comportamentul hibrid constnd att n competiie
ct i cooperare, a fost numit co-opetiie. n timp ce un numr de autori au relevat
importana crescnd a co-opetiiei n descrierea dinamicii interfirme, cercetarea
tiinific a acestui domeniu este abia la nceput, multe dintre problemele privind apariia
acestei situaii i modul n care influeneaz succesul firmei neavnd inc rspuns.
n competiie focalizarea are loc pe strategii de apropriere a valorii, spre deosebire
de cooperare care se focalizeaz pe strategii colective de generare de valoare.
Co-opetiia urmrete s mbine cele dou aa cum reiese din citatul urmator
crearea valorii, a unei plcinte mai mari, este fundamental o activitate de cooperare
care implic clienii i furnizorii i pe care o companie nu o poate realiza singur. Pe de
cealalt parte, actul de a divide plcinta este unul fundamental competitiv. O companie
trebuie s fie atent la ambele situaii, crend i capturnd valoare simultan. Acest
comportament este numit co-opetiie fiindc combin att competiia ct i cooperarea.
La un moment sau altul, toat lumea vrea ca viaa s fie mai raional i
tiinific. Atunci nu ar trebui s-i petreac att de mult timp noapte de noapte la telefon
cu prietenii, jucnd n scenarii cu privire la posibilitile ofertelor de via. Directorii de
companii nu sunt exceptai de la aceast dorin, acetia gndindu-se non stop la scenarii.
Acest lucru trebuie s fi fost publicul avut n vedere atunci de Adam M.
Brandenburger i Barry J. Nalebuff cnd au scris Co-opetition, o carte despre "strategia
teoria jocurilor care schimb jocul de afaceri". Dl Brandenburger, un profesor de la
Harvard Business School, i domnul Nalebuff, care pred la Yale School of Management,
cred c, companiile pot deveni mai competitive prin cooperare, prin urmare, a aprut
neologismul co-opetiie.
Dar aceasta nu nseamn ca orice form de cooperare (cum ar fi alegerea de a nu
ine scorul n volei asa ca nimeni nu pierde), va funciona. Autorii vizualizeaz co-
opetiia ca un fel de judo sau ah, n care duelitii folosesc nu numai propriile lor fore,
dar i punctele slabe ale adversarilor cu care acetia lupt. Soarta unei persoane este
interdependent cu cealalt persoan, micarea unei persoane are influene asupra mutrii
pe care o va face cealalt persoan.
Cum se pot urmri posibilitile infinite? Teoria jocului, spun autorii, tiina de
gndire strategic este rspunsul. British Navy a folosit-o pentru rzboiul submarin n al
doilea rzboi mondial. Comisia Federal de Comunicaii a folosit-o n urm cu doi ani
pentru a concepe o licitaie complicat pentru locurile privind spectrul de frecvene
radio. Matematica complex a teoriei jocurilor permite companiilor care doresc, s
practice coopetiia.
Descrierea autorilor privind teoria jocurilor ncepe cu un exerciiu dat de domnul
Brandenburger studenilor si de la Harvard. El pstreaz cele 26 de cri negre ntr-un
pachet de cri i distribuie 26 cri roii pentru elevi. Decanul su ofer 100 dolari pentru
oricine, profesor sau elev, care pot depune o pereche de rou i negru. Profesorul i elevii,
atunci, trebuie s negocieze. Singura limit este c elevii nu pot negocia colectiv, ei
trebuie sa ii fac propriile oferte. n cazul n care profesorul ofer 20 de dolari pentru o
carte de la nceputul jocului, este mai bine s acceptai sau s ateptai i s sperai pentru
mai multe?
n aceast situaie, cu variabilele, numrul i locul de cri cunoscute, decizia este
relativ uor de luat. Deoarece toate ofertele vor fi fcute n cele din urm i nimeni nu are
parte de avantaje, este o tranzacie de tip 50/50. Nu e nici o penalizare pentru ateptare,
pentru a vedea modul n care negocierile se joac afar, pentru c ei ar trebui s joace tot
n acelai mod.
Dar dinamica de joc se va schimba n cazul n care trei cri negre lipsesc i, n loc
de 26 de studeni i 26 de oferte, vor fi 26 de elevi i 23 de oferte. Apoi, echilibrul de
sfaturi de putere a persoanei cu cri negre, titularul de cri roii are nevoie pentru a face
o afacere mai devreme sau are riscul de a pierde.
Dinamica se schimb, de asemenea, n cazul n care o persoan nu are cunotine
nu este disponibil pentru alii. Un exemplu mai prozaic de teoria jocului este vechea
metod parental de divizare a resurselor limitate, de exemplu, o plcint cu ciree. n
cazul n care exist doi frai, cel care nu se taie o alege. Probabil tietura este menit s
felieze plcinta n dou pri egale exact. n cazul n care, cu toate acestea, se tie c
unuia dintre frai i place crusta mai mult dect cireele, se poate mpri ntr-un mod care
s nu arate egal, dar lucreaz n avantajul ambilor frati, crend o situaie win-win pentru
ambii.

1.4. Strategia de coopetiie . Valoarea relaiilor n reeaua economic
n trecut, oamenii au vzut afacerile de tipul "ctigtorul ia totul" sau jocul "de
sum nul" . Reeaua economic s-a ndeprtat de aceste piese pur competitive i
recunosc relaiile de cooperare ca un avantaj . Concurena - cellalt aspect al coopetiiei -
are loc dup ce ntreprinderile au creat valoare n pia i caut s aloce o cot n pia,
pre, cost i alte beneficii finite.

Internetul a redus, de asemenea, barierele la intrare i are loc o hiper-concuren
la scar global. Mai mult dect att, timpul este un critic, iar resursele sunt limitate. Ca
acces instantaneu la date, internetul reduce asimetriile informaionale, i exist nevoia
sporita pentru ntreprinderi de a fi capabile de a detecta schimbrile de pe pia i s
rspund rapid la acestea.

Rezultatul final: un mediu extrem de competitiv unde rivalii pot aprea peste
noapte, din locuri neateptate, ca n industriile tradiionale non-concurente. Aceste
dinamici de afaceri n schimbare face valoarea de colaborare inerent n coopetiie mai
necesar ca oricnd.


1.5. Pai spre elaborarea de strategii

Beneficiind de coopetiie pentru a dezvolta strategia de afaceri necesit o evaluare
aprofundat de reelei de juctori ai unei companii: clienii, furnizorii i concurenii,
precum i "complementorii." Complementorul este un termen inventat de Brandenburger
i Nalebuff . Complementorii sunt acele companii care ofer produse i servicii care
mbuntesc valoarea i produsele sau serviciile unei firme. De exemplu, furnizorii de
software sunt complementori pentru furnizorii de hardware i vice-versa.

Noua economie mandateaz trecerea de la vrsta industrial, "crmid i mortar"
la gndirea strategic care pune accent pe noi aliane i o regndire a parteneriatelor
tradiionale. Alianele i parteneriatele pot fi formate cu clienii, furnizorii, concurenii i
complementorii n moduri care crete valoarea pentru toi juctorii.

Companiile din orice industrii, care dezvolt strategii pentru mobilizarea
coopetiiei n moduri care sunt unice pentru afacerea lor, se pot confrunta cu probleme
similare:
Cine sunt juctorii din reeaua lor i cum pot colabora pentru a maximiza valoarea?
Care relaii sunt complementare n natur ? care companii pot lucra cu ei, care pot
aduga valoare? Ce le pot oferi?
Care juctori sunt concureni, i dac exist modaliti reciproc avantajoase de a crea
valoare .


Studii de caz

1. Tesla Motors
Start-up-ul Tesla Motors este o companie fondat n 2003 de ctre Martin
Eberhard i Marc Terpenning, care au dorit s creeze n serie o main electric sport.
Doar cu finanele personale cei doi, au dezvoltat un business plan asociindu-se cu
compania AC Propulsion care avea deja creat un prototip al unei maini electrice sport.
Relaia de natura co-opetitiv a condus la obinerea primei finanri de tip venture
capital din partea antreprenorului Elon Musk. Atragerea unui investitor de renume
precum Elon Musk a reprezentat catalizatorul pentru obinerea unor alte runde de
finanare. Compania a reuit s creeze celebrul model Tesla Roadster plecnd de la o
colaborare cu compania engleza Lotus. Tesla Roadster este bazat pe platforma de Lotus
Elise.
Localizarea companiei n cadrul Silicon Valley, epicentrul antreprenoriatului
modern, nu este intmpltoare. Vehiculele electrice mprumut masiv tehnologie din
industria IT, fiind un caz de relaii complexe co-opetitive verticale la nivel de industrii .
Industria IT ofer tehnologiile necesare pentru implementarea cu succes a bateriilor
electrice de mare capacitate, experien provenit din dispozitive portabile i sisteme de
gestiune electronic.
Inovaiile concepute n cadrul companiei Tesla nu au fost ignorate de ctre ceilali
productori auto. Daimler i Toyota au ncheiat parteneriate i au cumprat participaii n
cadrul companiei. Furnizorul de baterii Panasonic a ncheiat de asemenea un parteneriat
cu Tesla pentru dezvoltarea de baterii pentru vehiculele electrice. Dezvoltarea acestor
relaii de natur co-opetitiv a permis Tesla s devin un important factor n dezvoltarea
noii paradigme de eco-mobilitate. n 2010, Tesla a realizat prima ofert public a unui
producator auto n Statele Unite dupa Ford, n 1956.
Pentru a-i asigura supravieuirea, organizaia a fost nevoit s intre n
parteneriate strategice att cu productori din industria auto, ct i cu furnizorii. Natura
co-opetitiv a relaiilor este evident, innd cont de faptul c produsele Tesla concureaz
direct cu cele ale productorilor auto respectivi (ex. modelul hibrid Prius de la Toyota),
iar tehnologiile dezvoltate au potenialul de a fi disruptive pe piaa furnizorilor.

2. Mazda i Ford
Mazda a fost fondat n Japonia, n 1920. S-a reprofilat de la construcia de unelte
pentru un vehicul. Odat cu lansarea modelului Mazda-Go n 1931, dei a produs i arme
pentru armata Japoniei n timpul celui de-al doilea rzboi mondial. Compania a adoptat
numele Mazda n mod official in 1984, dei fiecare automobil vndut nainte a purtat
acest nume. Primul model cu 4 roi, Mazda R360, a fost lansat n 1960, urmat de Mazda
Carol in 1962.
Din 1979 pn n 2010, Mazda a avut un parteneriat cu Ford Motor Company ,
care a achizitionat o participatie de 7% n 1979 i pn n 1996, a deinut 33,3% din
Mazda. Sub administrarea lui Alan Mulally , Ford a cesionat treptat participaia la Mazda.
ncepnd din 1979, cu o miz financiar de 7 %, Ford a nceput un parteneriat cu
Mazda i rezultate n diverse proiecte comune. n anii 1980, Ford a ctigat o alt miz
financiar de 20 %. Acestea au inclus eforturi mari i mici, n toate domeniile de peisaj
auto, mai ales n domeniul de camionete i maini mici. De exemplu, platform Mayda
Familia a fost folosit pentru modele Ford, cum ar fi laser i Escort .
Mazda a fcut, de asemenea, un efort n trecut s vnd o parte din mainile Ford
n Japonia, n special prin intermediul grupului su dealer Autorama.
n mijlocul crizei financiare mondiale n toamna anului 2008, au aprut rapoarte
cum c Ford dorea o vnzare a participaiei sale la Mazda. Aliana ntre Ford i Mazda a
fost una foarte de succes , de economisire, probabil, a 90 de milioane de dolari pe an din
costurile de dezvoltare.
La data de 18 noiembrie 2008, Ford a anunat c va vinde o participatie de 20%
din Mazda, aducnd participatia la 13,4%, iar predarea controlul companiei. La data de
18 noiembrie 2010, Ford a redus participatia la mai mult de 3%, spunnd c reducerea de
proprietate ar permite o mai mare flexibilitate pentru a continua creterea n pieele
emergente. Ford i Mazda rmne parteneri strategici prin intermediul asociaiilor n
participaiune i schimburi de informaii tehnologice.

S-ar putea să vă placă și