1

Managementul educaional definire i funcii

1. Caracteristicile managementului educaional
Managementul educaional este tiina i arta de a pregti resursele umane, de a
forma personaliti potrivit unor finaliti stabilite de societate i acceptate de individ
1
,
necesar pentru a fi eficieni i productivi n relaiile educaionale, n stimularea
transformrii la nivelul personalitilor, att a elevilor, ct i a cadrelor didactice.
Nivelurile Managementului educaional:
nivel macrostructural (la nivelul sistemului de nvmnt, regsit n
politicile educaionale naionale, europene, mondiale),
nivel intermediar (la nivelul instituiei - management educaional la
nivelul unitii colare)
nivel microstructural (la nivelul clasei de elevi).
Cele trei abordri difer nu numai prin denumire, autoritatea efectiv i
elementele formale, ci are n vedere i formarea de specialitate, experiena(evaluat nu
neaprat n ani de vechime), care se concretizeaz n cunotine, competene, atitudini i
valori ce determin manifestarea unei conduite responsabile, eficiente, autentice n
relaiile att cu elevii, ct i cu cadrele didactice.
Managementul instituiei de nvmnt presupune:
formularea clar a finalitilor
proiectarea reelei instituionale
elaborarea coninuturilor nvrii
asigurarea cadrului legislativ- normativ
formarea iniial i pe parcurs a personalului de conducere i instruire
stabilirea unor tehnici de evaluare care s permit reglarea pe parcurs a
sistemului i procesului de nvmnt i optimizarea rezultatelor.
presupunnd o abordare interdisciplinar, care studiaz evenimentele ce intervin
n decizia organizrii unei activiti pedagogice determinate i n gestiunea proceselor
educative, punnd accent pe idei, pe abordare sistemic, pe schimbare, pe strategie, pe
inovare.

Managementul educaional i-a definit o serie de caracteristici specifice
precum:

1
Tudoric, Roxana, Managementul educaiei n context european, Editura Meronia, Bucureti, 2006

2
caracterul complex al aciunilor ce asigur funcionarea optim a
sistemului educaional(planificare, decizie, coordonare, control, strategii i
metodologii educaionale);
caracterul participativ generat de implicarea activ a tuturor
resurselor umane(elevi, cadre didactice, parteneri educaionali);
caracterul dinamic, prin deschiderea ctre alte domenii;
caracterul sistemic, prin transformarea intrrilor n ieiri;
caracterul integrativ, prin sintetizarea datelor din domenii conexe;
caracterul prospectiv, prin anticipare pe baza tendinelor de evoluie
ale sistemului;
caracterul indicativ-instrumental, prin indicarea modului de realizare
a obiectivelor, de respectare a principiilor, de aplicare a metodologiilor;
caracterul multifuncional, prin descrierea, utilizarea i aplicarea mai
multor roluri, atribuii, operaii;
Unitatea colar este din ce n ce mai mult abordat ca organizaie, ca sistem,
principala ei funcie fiind de a transforma intrrile(elevii, cadrele didactice, cunoaterea
i valorile culturale, resursele financiare, etc.) n ieirile dezirabile (rezultatele educaiei
colare: oameni educai, cu autoritatea social indus n aceast educaie, noi informaii i
cunotine, noi valori, noi reprezentri i valori culturale, etc.).

Avnd caracteristicile unui sistem, ale unei organizaii, se poate vorbi de un
management educaional, termenul de management desemnnd tiina, arta i tehnica de
a planifica, a conduce, a organiza, a controla elementele unui sistem, ale unui domeniu de
activitate specific, n cazul nostru organizaia colar
2
.


2
Iosifescu erban, Elemente de management strategic i proiectare, Corint, Bucureti, 2002
INTRRI:
Umane
Curriculare
Financiare
Fizice
Informaionale
De timp
De autoritate i
de putere
UNITATEA COLAR
CA ORGANIZAIE:
- scop(uri)
- procese de
transformare a
intrrilor n ieiri;
- structur (de
comunicare, decizional,
de roluri, de putere, etc.)
- interaciuni (relaii
realizate efectiv n cadrul
structurii formale sau n
afara acesteia)
IEIRI:
Umane
Culturale
Informaionale
De autoritate i
de putere
Fizice
Financiare

3

2. Relaii interdisciplinare
Noiunea de management educaional provine din tiinele socio-umane nrudite
cu pedagogia, dar individualizate prin obiectul lor de studiu: economie, sociologie,
psihologie, politologie.
Relaia management educaional- economie
tiinele economice ofer date asupra mecanismului economic, asupra
proceselor, fenomenelor, relaiilor, caracteristicilor activitilor economice, pentru
obinerea de rezultate mai eficiente prin valorificarea mai bun a resurselor, prin
optimizarea lucrului, obinerea unor rezultate mai bune n domeniu n condiiile
concurenei, prin mbuntirea proceselor i relaiilor economice de coordonare.
Relaia management educaional- sociologie
Conceptul de management, dezvoltat la nivelul sociologiei, apare ca tiin a
organizaiei i conducerii vieii sociale, prin intermediul conceptelor de sistem, structur,
instituie, schimbare, reform, stil de conducere.
Relaia management educaional- psihologie
La nivelul psihologiei managementul reflect mecanismele interne ale
activitii umane, la intersecia dintre motivaiile individuale i finalitile sociale.
Managementul comportamentelor orienteaz resursele atitudinale i aptitudinale ale
personalitii i valorificarea lor deplin n cadrul unor relaii interindividuale deschise,
perfectibile n diferite medii sociale.
Relaia management educaional-politologie
Vzut din perspectiv politologic, managementul reprezint tiina i arta
conducerii. Procesul deciziei politice ofer managementului o schem de aciune
eficient: identificarea problemei, pregtirea soluiei optime, aplicarea soluiei la scar
social, evaluarea rezultatelor, evaluarea operaional ce determin o nou decizie.
Relaia management educaional- informatic
Managementul educaional are puncte comune mai ales cu tehnologia
informaiei, prin similariti cu circulaia informaiei n unitate i cu utilizarea diferitelor
sisteme, limbaje i produse informatice n realizarea funciilor conducerii, n
informatizarea diferitelor aspecte ale activitii practice.
Relaia management educaional- statistica i matematic
Interpretarea datelor cantitative, aplicarea teoriei probabilitilor i a cercetrii
operaionale n actul decizional, n construirea strategiilor optimale reprezint punctele
comune ale relaiei management educaional statistica i matematica.
Managementul educaional intr n relaie i cu ergonomia (prin asigurarea
condiiilor de mediu n vederea eficientizrii activitilor), cu medicina (prin asigurarea
condiiilor de sntate i obinerea maxim a randamentului fizic i psihic), cu etica (prin
cunoaterea i respectarea normelor i regulilor de conduit moral n cadrul oricrei
4
activiti), cu logica (prin construirea i utilizarea raionalitii n toate actele, conduitele
manageriale).

3. Funciile managementului
Procesul de management este, pe de o parte, un proces complex, n sensul c
permanent managementul este confruntat cu probleme diferite, diversificate i dificile,
crora trebuie s le gseasc soluii optime, iar pe de alt parte, este un proces dinamic n
sensul c natura problemelor cu care se confrunt este n continu transformare i
evoluie, determinat de nsi evoluia general a societii. Numai privindu-l ntr-o
asemenea lumin se poate ptrunde n esena procesului de management pentru a-l
analiza i a-i evidenia formele de transformare.

Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului
stadiilor ciclului de conducere reprezint funciile acesteia, iar
totalitatea funciilor respective formeaz coninutul procesului de
conducere.
Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor
aciuni specifice, grupabile n cteva funcii definitorii pentru rolul
oricrui conductor, indiferent de poziia acestuia.
Nu exist astzi delimitare unanim acceptat a acestor funcii sau un
consens n privina numrului lor. Autori de renume propun game
diverse ale funciilor conductorului:

H.Fayol: prevedere, organizare, comand, coordonare, control;
L.Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului (staffing),
conducerea propriu-zis, coordonarea, evidena, ntocmirea bugetelor;
H.Koontz, C.ODonnell: planificare, organizare, staffing, conducere, control;
W.J.Duncan: planificare, organizare, control;
H.Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidena, operarea;
H.B.Maynard: planificarea, execuia, controlul;
V.Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul;

La noi n ar s-a ajuns la un consens al specialitilor privind mprirea
procesului de conducere n urmtoarele cinci funcii: previziunea, organizarea,
antrenarea, coordonarea, controlul.



5


a. Previziunea
Funcia de previziune constituie funcia primordial a managementului
organizaiei i const n stabilirea condiiilor care vor constitui cadrul obiectiv al
desfurrii activitilor viitoare, fixarea obiectivelor acestora, a mijloacelor
necesare, precum i a cilor de urmat pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Este funcia primordial a managementului pentru c de felul n care se realizeaz
aceast funcie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precdere asupra
problemelor de perspectiv ale evoluiei organizaiei depinde realizarea corespunztoare
a celorlalte funcii.
nfptuirea unui management dinamic presupune practicarea unui management
previzional, utilizarea acelor metode de management n care accentul se pune pe
studierea tendinelor progresului tiinifico-tehnic i a pieei i pe orientarea activitilor
organizaiei n raport cu rezultatele acestor metode.
Funcia de previziune se concretizeaz n prognoze, planuri, programe.
b. Organizarea
Funcia de organizare const n stabilirea cadrului organizatoric optim care s
permit desfurarea activitilor organizaiei n condiii de eficien maxim.
Cerinele determinate de funcia de organizare sunt:
dinamismul continuu al managementului n scopul asigurrii flexibilitii
organizaiei, a adaptrii permanente a tuturor elementelor la schimbrile care se
produc n interiorul i n afara ei;
gsirea soluiilor optime n precizarea elementelor amintite fapt ce presupune
abordarea acestora prin luarea n considerare a tuturor intercondiionrilor.
Realizarea corespunztoare a acestei funcii impune parcurgerea unor etape
proprii oricrui proces de organizare.
Analiza obiectivelor ce vizeaz organizarea (la o organizaie nou), sau
reorganizarea (la o unitate existent), definite de organul de conducere al
unitii;
Culegerea datelor privind sistemul de organizare existent;
Analiza critic a sistemului existent, n care se urmrete evidenierea
punctelor critice, a anomaliilor organizatorice pe care le prezint elementele
analizate;
Proiectarea general a sistemului mbuntit, pe baza analizei situaiei
existente, a disponibilitilor materiale i umane ale organizaiei i a nevoilor de
raionalizare a activitii acesteia, relevate de analiza critic efectuat;
Proiectarea detaliat a sistemului mbuntit;
Pregtirea condiiilor materiale, economice, organizatorice i a celor de
6
personal necesare aplicrii noului sistem
Aplicarea propriu-zis a noului sistem;
Urmrirea funcionrii noului sistem i operarea modificrilor ce apar ca
fiind necesare pentru funcionarea acestuia.

c. Coordonarea
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor prin care se armonizeaz
deciziile i aciunile personalului organizaiei i verigilor structurale, n cadrul
obiectivelor i structurii organizatorice stabilite. Realizarea acestei funcii presupune
precizarea de ctre manager a responsabilitilor fiecrui subordonat i urmrirea
modului n care se coreleaz eforturile individuale cu cele ale grupului. Munca, fiind
un proces social, reclam existena unor relaii adecvate n fiecare grup de lucru;
managerul i exercit funciile sale asupra subordonailor, iar rezultatele pe care acetia
le obin depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-i face s realizeze ceea ce se ateapt
de la ei.
Lipsa unei coordonri poate duce la:
Definirea imprecis a responsabilitilor ce revin fiecrui salariat;
Nesincronizarea aciunilor;
Apariia unor aciuni neadecvate scopului propus;
Lipsa de precizie a scopurilor urmrite.

Realizarea eficient a acestei funcii presupune:
o Un bun sistem de comunicaii att la nivelul unitii ct i al fiecrui grup de
lucru;
o Repartizarea raional a competenelor decizionale pe diferite niveluri
ierarhice, n funcie de implicaiile deciziilor i de volumul
informaiilor necesare fundamentrii lor;
o Selectarea i pregtirea corespunztoare a personalului;
o Aplicarea cu consecven a principiului delegrii de autoritate i
responsabilitate.
Coordonarea are dou forme:
- bilateral care se deruleaz ntre un ef i un subordonat, ce asigur prentmpinarea
filtrajului i distorsiunii, obinerea operativ a feed-backului.
Dezavantajul este legat de consumul mare de timp, n special, din partea cadrelor de
conducere;
- multilateral, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un ef i mai
muli subordonai, folosit pe scar larg n cadrul edinelor de lucru.
7
Coordonarea este funcia managementului mai puin formalizat, ce depinde ntr-
o msur decisiv de latura uman a potenialului cadrelor de conducere, ale cror efecte,
dificil de evaluat, sunt condiionate de coninutul celorlalte funcii ale managementului.
d. Antrenarea
ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul
unitii s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii
n considerare a factorilor care i motiveaz.
Antrenarea urmrete implicarea tot mai profund att a personalului de
execuie ct i a celui de conducere la realizarea obiectivelor ce le revin.
Fundamentul antrenrii l constituie motivarea - reprezint suma forelor, a
energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un anumit
scop.
Motivarea muncii unui individ nseamn certitudinea c el va obine, executnd o
munc n condiiile date, elemente ce-i vor satisface propriile nevoi la un moment dat.
Este evident implicaia sistemului de valori asupra motivaiei. Aceasta va da o
semnificaie precis consecinelor comportamentului salariailor, i va influena gradul de
libertate individual de aderare la valori.
Motivarea n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de
rezultatele obinute, este pozitiv i negativ.
Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului
rezultat din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor
atribuite n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil
majoritii executanilor;
Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea
satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror
nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile date unei pri apreciabile a
executanilor;
Pentru a realiza o antrenare eficient este necesar ca procesul motivrii
personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici:
s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale
ct i a celor morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicai,
endogeni i exogeni ntreprinderii;
s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in
seama de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc, astfel nct s
se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei;
s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului.
e. Controlul
Funcia de control const n verificarea permanent i complet a modului
cum se desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele stabilite, n
8
sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste standarde i programe, n precizarea
cauzelor i a msurilor corective care se impun pentru nlturarea lor.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de control s fie continuu,
nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului - an, trimestru, lun. O evaluare
eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor planificate, cu
intensitate sporit asupra problemelor strategice i n perioadele critice, decisive pentru
eficacitatea rezultatelor.
Etapele parcurse n realizarea funciei de control sunt:
1. Stabilirea sistemului de control, ce cuprinde elementele la care ne-am referit mai sus,
precum i mbuntirea continu a acestuia, n raport cu toate schimbrile produse n
interiorul su, sau n afara unitii, i care au afectat structura ei, sistemul informaional,
cadrul de relaii etc;
2. Stabilirea standardelor de performane, a normelor de referin n raport cu care se
apreciaz modul de realizare a diferitelor sarcini. n privina criteriilor de interpretare a
rezultatelor controlului este de subliniat obligaia permanent a managerului de a ridica
continuu exigena corespunztoare evalurii permanente a pregtirii profesionale a
cadrelor;
3. Msurarea abaterilor fa de programele stabilite i standardele fixate, aceast etap
corespunznd efecturii controlului propriu-zis;
4. Interpretarea rezultatelor, adic aprecierea abaterilor din punct de vedere cantitativ i
calitativ, a efectelor lor, a amploarei msurilor pe care le reclam; natura acestor abateri
i amplitudinea lor constituie factorii n funcie de care se estimeaz, dac este sarcina
managerului de a interveni pentru corectarea lor, sau dimpotriv, dac aceasta este o
problem care poate fi soluionat corespunztor de nivelul ierarhic inferior;
5. Aprecierea activitii personalului pe baza rezultatelor analizate, i recompensarea sau
sancionarea acestora n funcie de natura rezultatelor.
Funcia de control trebuie s aib ntr-o ct mai mare msur un caracter preventiv, deci
de prentmpinare a deficienelor, iar dac acestea s-au produs, un caracter corectiv.
Funciile managementului educaional
3
, ca i ale celui general, se concretizeaz n
activitile de planificare, organizare, coordonare, antrenare, control i evaluare.
Aceste funcii sunt ndeplinite avnd n vedere particularitile nivelului de
nvmnt (precolar, gimnazial, liceal, universitar) i valorificarea tuturor resurselor
pedagogice:
Umane (cadre didactice, personal administrativ, personal nedidactic,
elevi, parteneri educaionali)
Materiale (spaiul, timpul, baza didactico-material)

3
Iosifescu erban, Elemente de management strategic i proiectare, Corint, Bucureti,
2002

9
Financiare (buget central, local, contribuii ale comunitii)
Valorice (planuri, programe de nvmnt, materiale curriculare)
Temporale (timpul colar)