Capitolul 2

COORDONATELE POLITICII CALITII

1. Definirea politicii referitoare la calitate i relaia
acesteia cu politica general a organizaiei



2. Coninutul i forma de prezentare a politicii
referitoare la calitate


3. Principiile de baz i obiectivele referitoare la calitate


4. Definirea strategiei mbuntirii continue


5. Metode i tehnici specifice strategiei mbuntirii
continue


6. Studii de caz





Facultatea de Comer, anul III, sem. I, anul universitar 2011/2012
Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii


Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Asist. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

2

1) Definirea politicii referitoare la calitate i relaia acesteia cu
politica general a organizaiei

Politica general a organizaiei

Politici sectoriale

"funcionale" "transfuncionale"
politica financiar politica comercial politica referitoare
la costuri
politica
referitoare la
calitate


Joseph M. Juran


Polica referitoare la
calitate trebuie s
defineasc poziia pe
care organizaia
dorete s-o dein pe
pia prin calitate


un rol conductor n exclusivitate
un rol conductor mprit cu alte organizaii
s se situeze la acelai nivel de calitate cu concurenii
s se preocupe numai de realizarea unei caliti
corespunztoare





Teorii pe baza crora
poate fi formulat
politica ntreprinderii
n domeniul calitii

teoria capabilitii: atenia este concentrat asupra
desfurrii corespunztoare a procesului de
producie/ de prestare a serviciului
teoria competitivitii: se pune accentul pe atragerea
clienilor, astfel nct acetia s rmn fideli
organizaiei
teoria utilizrii: se acord importan diversificrii
produselor i serviciilor, pentru satisfacerea cerinelor
diferite ale clienilor
teoria performanei maxime: organizaia urmrete s
devin lider prin calitatea produselor i serviciilor pe
care le ofer


Facultatea de Comer, anul III, sem. I, anul universitar 2011/2012
Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii


Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Asist. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

3


SR ISO 8402:1995
Managementul calitii i
asigurarea calitii -
Vocabular

Politica referitoare la calitate reprezint direcia i
inteniile generale ale unei ntreprinderi n ceea ce
privete calitatea, exprimate oficial de conducerea de
vrf a acesteia
SR EN ISO 9000:2006
Sisteme de manage-
ment al calitii.
Principii de baz i
vocabular


Politica referitoare la calitate reprezint inteniile i
orientrile generale ale unei organizaii n ceea ce
privete calitatea, exprimate oficial de ctre conducerea
de vrf a acesteia

politica n domeniul calitii trebuie corelat cu politica general a organizaiei,
definind cadrul necesar pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate
principiile managementului calitii, prezentate de standardul ISO 9000, pot servi
ca baz pentru definirea politicii referitoare la calitate


Cerinele SR EN
ISO 9001:2008
referitoare la
politica n domeniul
calitii

Conducerea de vrf trebuie s defineasc politica referitoare la
calitate i s se asigure c aceasta:
este adecvat scopului organizaiei
include un angajament privind satisfacerea cerinelor i
mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management
al calitii
asigur un cadru pentru stabilirea i analiza obiectivelor referi-
toare la calitate
este comunicat i neleas n cadrul organizaiei
este analizat, pentru a se asigura actualizarea sa permanent


SR EN ISO 9004:2009
n scopul stabilirii,
adoptrii i susinerii
unei strategii i a unei
politici eficace, organiza-
ia ar trebui s s ia n
considerare:

monitorizarea continu i analiza periodic a mediului
organizaiei, inclusiv a necesitilor i ateptrilor clienilor, a
situaiei concureniale, a noilor tehnologii, a schimbrilor
politice, a previziunilor economice sau a factorilor sociologici,
identificarea i determinarea necesitilor i ateptrilor altor
pri interesate
evaluarea capabilitilor i a resurselor proceselor sale curente
identificarea viitoarelor necesiti de resurse i tehnologii
actualizarea strategiei i politicilor sale
identificarea elementelor de ieire necesare pentru ndeplinirea
necesitilor i ateptrilor prilor interesate


Facultatea de Comer, anul III, sem. I, anul universitar 2011/2012
Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii


Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Asist. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

4

2)Coninutul i forma de prezentare a politicii referitoare la
calitate



Politica organizaiei referitoare la calitate are forma unui document
sintetic, cuprinznd:

politica principal, exprimat printr-o fraz implicit

subpolitici exprimate prin fraze explicite

principiile de baz n domeniul calitii

Politica firmei XEROX referitoare la calitate

politica principal

Calitatea este elementul fundamental n afaceri



subpolitici


1) s oferim clienilor (interni i externi) produse noi,
care s satisfac cerinele lor
2) mbuntirea calitii este o sarcin pentru fiecare
angajat





principii de baz
n acest scop, vor fi promovate urmtoarele principii de
baz:
prin calitate, XEROX drete s devin lider
se iau n considerare cerinele explicite i implicite ale
clienilor
produsele i serviciile oferite vin n ntmpinarea
cerinelor
implicarea angajailor n mbuntirea calitii
lucrul fr erori este calea cea mai ieftin de
mbuntire a calitii

Facultatea de Comer, anul III, sem. I, anul universitar 2011/2012
Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii


Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Asist. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

5

3) Principiile de baz i obiectivele referitoare la calitate

3.1. Principiile de baz ale managementului calitii (definite de
standardul SR EN ISO 9000:2006)



orientare ctre client
organizaia depinde de clienii si i din acest motiv
trebuie identificate cerinele prezente i viitoare ale
clienilor, asigurndu-se satisfacerea lor integral

leadership
conducerea asigur definirea unitar a scopului
organizaiei i mediul n care oamenii se pot implica
total pentru realizarea obiectivelor acesteia

implicarea
personalului
lucrtorii de la toate nivelurile reprezint elementul
central al unei organizaii i implicarea lor total
permite ca abilitile lor s fie valorificate pentru
maximizarea rezultatelor organizaiei

abordare procesual
un rezultat dorit este obinut mai eficient atunci cnd
resursele i activitile corespunztoare sunt abordate
ca un proces

abordare sistemic la
nivelul conducerii
identificarea, nelegerea i conducerea sistemului de
procese intercorelate pentru un anumit obiectiv,
contribuie la asigurarea eficienei i eficacitii
organizaiei


mbuntire
continu
organizaia trebuie s urmreasc mbuntirea
continu a tuturor proceselor sale, ncepnd cu studiile
de marketing pentru identificarea cerinelor i pn n
etapa utilizrii; procesul mbuntirii continue trebuie
abordat prin prisma ciclului PEVA

abordare pe baza de
fapte n luarea
deciziilor
deciziile trebuie s se bazeze pe analiza datelor i
informaiilor; se recomand ca nainte de a fi utilizate
pentru rezolvarea problemelor i luarea unor decizii,
datele s fie verificate riguros
relaii reciproc
avantajoase cu
furnizorii
asemenea relaii au un impact favorabil asupra
capacitii organizaiei i a furnizorilor si de a a obine
rezultatele ateptate.

Facultatea de Comer, anul III, sem. I, anul universitar 2011/2012
Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii


Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Asist. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

6

3.2. Cerine i recomandri privind definirea obiectivelor referitoare
la calitate



Cerinele SR EN
ISO 9001:2008
referitoare la
obiectivele calitii
Conducerea de vrf a organizaiei trebuie sa se asigure
c obiectivele referitoare la calitate sunt stabilite
pentru fiecare entitate funcional i la fiecare nivel al
organizaiei, astfel nct:
s fie n concordan cu politica referitoare la
calitate
s fie msurabile
s includ cele necesare pentru satisfacerea
cerinelor referitoare la produs








Recomandri
privind
elaborarea
obiectivelor
referitoare la calitate
nu trebuie s reprezinte o constrngere, sau o
piedic n realizarea obiectivelor fundamentale ale
organizaiei; dimpotriv, ele trebuie astfel
formulate nct s contribuie la realizarea acestor
obiective
trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de
lucrtorii organizaiei, dar i de clienii acesteia;
fiecare lucrtor trebuie s neleag rolul su n
realizarea obiectivelor referitoare la calitate i s
cunoasc contribuia muncii sale la succesul
organizaiei n ansamblu
trebuie s fie realiste, astfel nct s existe
posibilitatea ndeplinirii lor, innd seama de
resursele umane, materiale i financiare disponibile
trebuie stabilite responsabiliti i termene precise
pentru realizarea lor
trebuie s fie astfel formulate nct s existe
posibilitatea evalurii (msurrii) lor

Facultatea de Comer, anul III, sem. I, anul universitar 2011/2012
Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii


Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Asist. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

7
3.3. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la
calitate

a)MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
(management by objectives)


un sistem de management bazat pe:
determinarea riguroas a obiectivelor, pn la nivelul executanilor,
care particip nemijlocit la stabilirea lor i
corelarea strns a recompenselor, cu nivelul realizrii obiectivelor
prestabilite


conductorul organizaiei stabilete mpreun cu lucrtorii obiectivele
conductorul organizaiei i lucrtorii stabilesc mpreun i msurile
necesare pentru realizarea obiectivelor, lund n discuie soluii
alternative

Caracteristici

orientare spre rezultate (exprimate, adesea, n termeni financiari )
motivarea economic a lucrtorilor n realizarea obiectivelor (prin
sistemul de recompense/sanciuni stabilit)
responsabilitatea revine individului
participarea pesonalului la stabilirea obiectivelor pe vertical

b) MANAGEMENTUL OBIECTIVELOR (metoda Hoshin Kanri)

spre deosebire de metoda managementului prin obiective, conceput n
SUA, metoda Hoshin Kanri, are semnificaia de management al
obiectivelor (management of objectives), sau de management al
politicii ("policy management ")
Facultatea de Comer, anul III, sem. I, anul universitar 2011/2012
Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii


Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Asist. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

8

HOSHIN = direcie; KANRI = management

Caracteristici

orientare strategic spre proces i spre rezultate;
implicarea personalului, prin aplicarea principiului catch-ball i
printr-o abordare intercompartimental
responsabilitatea n definirea i realizarea obiectivelor revine echipei
intercorelarea obiectivelor referitoare la calitate cu cerinele clienilor

Avantaje

obiectivele sunt stabilite n mod sistematic i structurate ntr-un plan
Hoshin
realizarea obiectivelor este asigurat prin implicarea fiecrui nivel
ierarhic
se acord prioritate relevanei obiectivelor pentru ntreaga organizaie
sunt luate n considerare rezultatele obinute n perioada anterioar,
ceea ce permite efectuarea corecturilor necesare n procesul elaborrii
obiectivelor
apelndu-se la echipe intercompartimentale, n stabilirea obiectivelor i
a planurilor de aciune, exist posibilitatea de a lua n considerare
cerinele diferiilor participani la procesele organizaiei




"toat lumea este condus i se deplaseaz n aceai direcie"

Facultatea de Comer, anul III, sem. I, anul universitar 2011/2012
Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii


Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Asist. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

9






Misiunea ntreprinderii
Misiunea corespunztoare
domeniului de activitate al
ntreprinderii
Misiunea compartimentului
Luarea n considerare a
rezultatelor perioadei
anterioare
Luarea n considerare a
rezultatelor perioadei
anterioare
Luarea n considerare a
rezultatelor perioadei
anterioare
Politica corespunytoare
domeniului de activitate
(obiective i planuri de
aciune)
Politica ntreprinderii
(obiective i planuri de
aciune)
Politica compartimentului
(obiective i planuri de
aciune)
catch-ball
catch-ball
Procesul aplicrii metodei managemntul obiectivelor (Hoshin Planning) Sursa:
Zink, K., J., op. cit. pag. 291
7

Facultatea de Comer, anul III, sem. I, anul universitar 2011/2012
Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii


Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Asist. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

10

c) Metoda "Goal Deployment"


permite, pe de o parte, luarea n considerare a cerinelor clientului
referitoare la calitate, i pe de alt parte, intercorelarea obiectivelor
generale ale organizaiei, cu cele corespunztoare diferitelor niveluri
ierarhice, printr-un proces interactiv "top-down" i"bottom-up"


"GOAL DEPLOYEMENT" = desfurarea obiectivelor

Obiectivele luate n considerare

funcionale (de exemplu, obiectivele referitoare la asigurarea calitii
proceselor de producie)
transfoncionale (de exemplu, obiectivele referitoare la mbuntirea
calitii, costurile referitoare la calitate)

Caracteristici

orientare strategic spre produs i spre rezultate
responsabilitatea revine echipelor funcionale i transfuncionale
implicarea personalului, prin aplicarea principiului "catch-ball" (se
acord aceai importan participrii pe vertical sau pe orizontal)
obiectivele organizaiei i cerinele clienilor au aceai importan


Aplicarea cu succes a metodei este condiionat de:
promovarea unui stil de management participativ
abordarea transfuncional a satisfacerii cerinelor clienilor
inerea sub control a tuturor proceselor organizaiei

Facultatea de Comer, anul III, sem. I, anul universitar 2011/2012
Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii


Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Asist. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

11








Obiectivele
generale ale
ntreprinderii
Strategiile
ntreprinderii
Obiectivele
nivelului 1
Strategiile
nivelului 1
Obiectivele
nivelului 2
Evaluarea interactiv a
compatibilitii dintre
obiective i strategii


Procesul interactiv vertical de stabilire a obiectivelor referitoare la calitate
Sursa: Yink, J., K., op. cit., pag. 293
Facultatea de Comer, anul III, sem. I, anul universitar 2011/2012
Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii


Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Asist. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

12

4) Definirea strategiei mbuntirii continue
(strategia Kaizen)


Strategia mbuntirii continue, considerat o strategie integratoare, transfunc-
ional a ntreprinderii, are n vedere mbuntirea treptat, continu, a calitii
produselor i serviciilor, ca i a productivitii i competitivitii, cu participarea
ntregului personal.


Masaaki Imai
Preedintele Corporaiei Cambridge, cu sediul n Tokio
Preedintele Institutului European Kaiyen
Autorul lucrrii "Kaizen, the key to Japan's Competitive Success" (1986)
Preedintele centrului japonez al productivitii de la Washington

Conceptul Kaizen = cel mai important concept al managementului japonez

KAI = schimbare ZEN = pentru mai bine
KAIZEN = mbuntire continu

Kaizen reprezint un concept umbrel, care reunete cea mai mare parte a
conceptelor i practicilor tipic japoneze

Punctul central al strategiei Kaizen l reprezint Company Wide Quality Control
(varianta japonez a managemntului total al calitii )





Principii de baz

orientare spre client ("market in")
internalizarea relaiei client furnizor ("the next process
is your customer")
calitatea pe primul plan ("quality first")
argumentarea cu date ("speak with data")
inerea sub control a variabilitii i prevenirea
repetrii ("key quality checkpoints")

Facultatea de Comer, anul III, sem. I, anul universitar 2011/2012
Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii


Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Asist. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

13

a) Principalele diferene ntre strategia mbuntirii continue
(Kaizen) i cea a inovrii

N
o
Strategia Kaizen Strategia inovrii
1. efecte pe termen lung efecte pe termen scurt
2. pai mici pai mari
3. meninere i mbuntire renunare la situaia anterioar i
reconstruire
4. particip fiecare persoan din
ntreprindere
particip numai persoanele implicate
n proceul inovrii
5. know-how convenional modificare tehologic important
6. eforturi mici, continue investiii importante
7. orientare spre proces orientare spre rezultate
8. cretere economic lent cretere economic rapid

orientare spre client
CWQC
mecanizare
cercurile calitii
sistemul de sugestii
automatizare
disciplina muncii
mentenana
productiv total
Kanban
mbuntirea calitii
Just-in-time
zero defecte
grupe mici de lucru
relaii de
management
participativ
creterea
productivitii
dezvoltarea de noi
produse
KAIZEN


Concepte i tehnici pe care se bazeaz strategia KAIZEN
(Sursa: Imai, M., op. cit, pag 25).
Facultatea de Comer, anul III, sem. I, anul universitar 2011/2012
Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii


Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Asist. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

14
b) Rolul personalului n strategia Kaizen

prima i principala preocupare, naintea calitii produselor, o reprezint
calitatea lucrtorilor
lucrtorii trebuie ajutai s dobndeasc contiina Kaizen, adic s neleag
necesitatea mbuntirii continue, astfel nct s devin o stare de spirit a
fiecrui lucrtor
trebuie ajutai s identifice problemele
trebuie deprini s neleag tehnicile i instrumentele de rezolvare a
problemelor, astfel nct, dup ce le-au identificat, s le poat rezolva ei nii
toate problemele aprute n desfurarea proceselor vor fi rezolvate n ritmul pe
care i-l poate permite ntreprinderea, n limita resurselor disopnibile i cu
participarea tuturor celor implicai, manageri i lucrtori, n cadrul relaiilor
formale de serviciu sau n afara acestora
argumentare cu date, apelnd la observaia statistic
abordare transfuncional, axat pe trei coordonate de baz: obiectivele calitii,
termenele i costurile realizrii produselor oferite clienilor
strategia Kaizen presupune o schimbare a culturii ntreprinderii, a sistemului
de valori pe care se bazeaz

c) Principalele dificulti n aplicarea strategiei Kaizen s-ar datora urmtoarelor
cauze:

reticena managerilor fa de recunoaterea deschis a problemelor, ori aceast
recunoatere reprezint punctul de plecare a tuturor demersurilor de
mbuntire
caracterul adesea tranfuncional al problemelor care trebuie rezolvate
rezistena pe care o manifest lucrtorii fa de schimbri, considernd c
acestea i-ar putea afecta negativ
comunicarea deficitar ntre manageri i lucrtori


Facultatea de Comer, anul III, sem. I, anul universitar 2011/2012
Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii


Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Asist. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

15

5) Metode i tehnici specifice strategiei mbuntirii
continue

ciclul lui Deming (PEVA)
sistemul de sugestii
Just-in-time
mentenana productiv total
metoda celor "3 S" i "5 S"


5.1. Ciclul lui Deming (PEVA)


Cercul lui Deming sugereaz c, pentru a mbunti calitatea, circuitul planific-
execut-verific-acioneaz trebuie permanent reluat.



Japonezii au preluat aceast ide, aplicnd-o n toate activitile de management, sub
denumirea ciclul lui Deming ("Deming Cycle"), sau PDCA (" Plan-Do-Check-
Act")= PEVA (planific-execut-verific-acioneaz)

Satisfacerea
clientului
ACT
CHECK
DO
PLAN

Ciclul PEVA

Planific
Proiectare
Execut
Producie
Acioneaz
Cercet-dezv
Verific
Desfacere

Cercul lui Deming.
(Sursa:Deming,W.,E., op.cit.pag. 88)
Facultatea de Comer, anul III, sem. I, anul universitar 2011/2012
Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii


Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Asist. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

16



Ciclul lui Deming (PEVA) reprezint succesiunea activitilor pentru mbuntire,
evideniind faptul c este esenial s nelegem i s evalum correct consecinele,
nainte de a aciona.









Planific (PLAN)
se analizeaz situaia dat, stabilindu-se ce se dorete
n perspectiv (de exemplu, care sunt cerinele
clienilor care trebuie satisfcute). Se evalueaz apoi, n
ce msur poate sistemul s rspund cerinelor, ce
modificri sunt necesare n acest scop, care sunt cele
mai importante rezultate care trebuie obinute, dac
datele disponibile sunt suficiente, ce informaii noi sunt
necesare. Se stabilesc prioritile, elaborndu-se un
plan de mbuntire, pe baza evalurilor fcute.

Execut (DO)
se aplic (testeaz) planul de mbuntire, pentru a
obine primele informaii privind efectele (rezultatele)
posibile ale acestuia

Verific (CHECK)
se evalueaz rezultatele (efectele) aplicrii sau testrii
planului de mbuntire, identificndu-se punctele
critice



Acioneaz (ACT)
se studiaz rezultatele i dac au fost realizate
mbuntirile preconizate se iau msuri pentru:
efectuarea modificrilor necesare n proceduri,
elaborarea de noi standarde sau modificarea celor
existente, pentru a le pune de accord cu soluiile
preconizate. Acestea pot fi, n continuare, mbuntite
peintr-un nou plan, relundu-se astfel ciclul




Facultatea de Comer, anul III, sem. I, anul universitar 2011/2012
Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii


Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Asist. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

17

5.2. Sistemul de sugestii


Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simpl tehnic utilizat n
cadrul strategiei mbuntirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de
mbuntire fcute de personalul ntreprinderii






Etapele implementrii
sistemului de sugestii
lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de
mbuntire a propriei activiti i a grupului din
care fac parte
managerii pun accentul pe instruirea lucrtorilor,
astfel nct sugestiile acestora s fie pertinente
lucrtorii analizeaz sugestiile fcute, cu ajutorul
managerilor, lund n considerare impactul economic
al acestora




Principalele efecte ale
sistemului de sugestii
mbuntirea activitii lucrtorilor
mbuntirea mediului de lucru, proceselor,
echipamentelor, mbuntirea calitii produselor
mbuntirea relaiilor cu clienii
creterea productivitii
obinerea de importante economii de resurse
scderea costurilor


Pentru ca sistemul de
sugestii s permit
obinerea rezultatelor
scontate, se recomand
ca managerii s ia n
considerare urmtoarele
elemente:

formularea unor rspunsuri pozitive la toate
sugestiile de mbuntire
sprijinirea lucrtorilor n formularea sugestiilor
definirea clar a domeniilor n care se ateapt
sugestiile
implementarea operativ a sugestiilor adoptate
ncurajarea simului umorului

5.3. Metoda celor "3 S" i "5 S"
Facultatea de Comer, anul III, sem. I, anul universitar 2011/2012
Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii


Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Asist. univ. dr. Mihaela Maftei, Asist. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

18


SEIRI
ndeprtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de
munc: resturi de materiale, semifabricate, scule i
echipamente nefolosite, rebuturi, documente perimate

SEITON
ordonarea obiectelor utile rmase dup SEIRI i
pregtirea acestora astfel nct s poat fi oricnd
folosite

SEISO

asigurarea cureniei ntregului spaiu afectat locului
de munc i a tuturor obiectelor care se afl n acest
spaiu

SEIKETSU meninerea unei igiene perfecte i a unei ambiane
plcute la locul de munc
SHITSUKE respectarea strict a procedurilor de lucru stabilite

5.4. Mentenana productiv total

Mentenana productiv total este o tehnic utilizat n cadrul strategiei mbunt-
irii continue, n scopul creterii gradului de folosire i a duratei de via a utilajelor,
cu participarea tuturor lucrtorilor, deci nu numai a echipei de ntreinere. O premis
important a aplicrii acestei metode o reprezint instruirea fiecrui lucrtor privind
modul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care lucreaz




Etapele
implementrii
asigurarea ntreinerii utilajelor, cu participarea
lucrtorilor
identificarea zonelor cu accesibilitate redus pentru
ntreinere
stabilirea cauzelor deficienelor constatate
elaborarea unor proceduri referitoare la ntreinerea
echipamentelor, cu sprijinul specialitilor din echipa de
ntreinere; aceste proceduri vor fi aplicate de cei care
lucreaz cu echipamentele respective



Avantaje
crete preocupara lucrtorilor privind utilizarea corespunztoare
a utilajelor
se asigur o funcionare mai bun a acestora, cu implicaii
favorabile asupra produselor obinute
scad cheltuielile de ntreinere i reparaii