1

CURS 3- CE SE SCHIMB N ORGANIZAII (TIPURILE SCHIMBRII

ORGANIZAIONALE)



Organizaia exist i funcioneaz corespunztor n condiiile unei anumite constane i ordini
a structurilor, sistemelor, practicilor de lucru, valorilor i credinelor. n acelai timp, pentru a-i
asigura perenitatea, ea trebuie s se adapteze permanent la numeroasele presiuni care vin din exterior
sau din mediul intern, adic trebuie s se schimbe. Schimbarea este un fenomen continuu i fr sfrit
n viaa unei organizaii, se regsete aproape n orice fenomen din interiorul sau exteriorul su. Poate
fi vorba despre creterea sau declinul unor sectoare economice, dar i despre strategii i sisteme
interne ale unei organizaii, cariere profesionale individuale sau munca n echip. Dei trsturile de
personalitate ale indivizilor sau structurile organizaiilor apar ca fiind stabile, la o examinare mai
atent descoperim micarea i transformarea.
n acest capitol ne-am propus s rspundem la o ntrebare esenial: Ce se schimb n
organizaie?, ceea ce ne trimite la identificarea unor tipuri de schimbri organizaionale.


1. Tipologia schimbrii organizaionale

n organizaie au loc multiple schimbri i de aceea specialitii definesc o varietate de tipuri, n
funcie de criterii variate. Am anticipat deja trasarea unei tipologii definind schimbarea neplanificat i
planificat, ceea ce a fost necesar pentru a face trimitere la conceptul de management al schimbrii,
preocupat doar cel de-a doua categorie. n continuare vom defini i alte tipuri, deoarece pentru a
gestiona corect procesul schimbrii este bine s nelegem ce form este necesar s aib aceasta.
Lund n considerare mai muli factori, putem defini o tipologie:
Reacia fa de mediu reactiv i proactiv;
Aria schimbrii strategic, operaional;
Nivelul schimbrii individual, de grup, organizaional;
Amploare incremental, major, transformaional;


1.1 Reacia fa de mediu: Schimbri proactive i reactive

Schimbrile planificate pot fi clasificate n funcie de modul de a reaciona fa de mediu n
dou categorii: proactive i reactive.
Schimbrile proactive sunt iniiate de organizaie ca rezultat al anticiprii unor evoluii i
situaii n viitor ale mediului extern i intern. Aceste evoluii sunt, de regul, oportuniti care
pot crea un avantaj startegic dac sunt bine fructificate. De exemplu, un om de afaceri inspirat,
Howard Schultz a sesizat posibilitatea de a crea o versiune american a micilor cafenele italiene i
a transpus aceast viziune n practic prin realizarea companiei Starbucks, care a nregistrat un
mare succes pe piaa naional i chiar la nivel global.
Schimbrile reactive se definesc ca rspuns la transformri i situaii din mediul extern sau
intern care s-au petrecut deja, mai degrab dect la cele anticipate n viitor. Astfel firme care
resimt o intensificare a concurenei trebuie s reacioneze i s iniieze msuri adecvate.
Acest ultim tip de schimbare planificat difer de schimbarea de criz, deoarece implic voina
deliberat a conducerii firmei i o planificare din timp, iar nu o reacie de moment la evenimente
neprevzute. Este posibil ca distincia s nu apar suficient de clar n unele situaii. De pild, un
management inadecvat poate s ignore ce se petrece n exterior sau s fac previziuni incorecte sau s
amne deciziile astfel nct se ajunge la o criz.




2

1.2 Aria schimbrii: strategic sau operaional

Schimbrile strategice implic modificri efectuate de organizaie la nivelul misiunii i a
direciei de aciune, a modului de a face afaceri. Acestea pot fi privite ca o ruptur total fa de
situaia prezent, o reconfigurare a organizaiei ntr-o alt concepie. De exemplu, atunci cnd PepsiCo
a renunat la o serie de activiti colaterale n 1997, anume la restaurantele Kentucky Fried Chicken
(KFC), Taco Bell i Pizza Hut, aceasta i-a permis s se concentreze asupra afacerilor sale de baz.
Asemenea schimbri sunt n general de mare amploare i implic mai departe o cascad de modificari
la nivelul proceselor i structurilor interne ale organizaiei.
Schimbrile operaionale implic modificri ale operaiunilor de zi cu zi. De exemplu, n
domeniul nvmntului superior o problem major n ntreaga lume este cum s fie reduse costurile,
care n ultimele decenii s-au situat pe o scar mult prea ascedent. Unele msuri propuse nseamn
schimbri de tip operaional: separarea costului activitii didactice de cel al cercetrii, creterea
raportului studeni-profesori, restrngerea costurilor administrative pe student etc.
Sunt i schimbri care mbin aspectele strategice cu cele operaionale. Ca exemplu ne vom
referi la un restaurant bucuretean, Mica Elveie, o afacere de familie de succes (soul este din
Elveia iar soia este romnc). Povestea acestuia a nceput n 1998, cnd acesta a fost deschis n zona
Grdina Icoanei i i-a ctigat o notorietate i o foarte bun reputaie mulumit reetelor cu specific
elveian. Pe parcurs au fost fcute amenajri i renovri (operaional), dar conducerea a decis i
schimbri strategice, anume extinderea printr-un sistem de francize (ex.: o franciz a fost deschis n
Bulgaria). De asemenea, n plan este i extinderea n hotelrile, printr-o cas de oaspei (casa Mica
Elveie) n zona Bran.

1.3 Nivelul schimbrii

Schimbarea organizaional poate s se desfoare pe niveluri diferite: individ, grup sau
organizaia n ansamblu, iar de aici decurg caracteristici ce confer complexitate situaiei. Astfel, pe
msur ce ne deplasm spre un nivel superior crete att dificultatea, ct i timpul desfurrii
proceselor (fig.1).
Schimbarea individual. Indiferent de nivelul i amploarea schimbrii organizaionale, este pus
ntotdeauna n discuie modificri ce privesc oamenii. Schimbarea individual privete fiecare
persoan n parte i implic modificarea atitudinii, comportamentului, abilitilor, cunotinelor.
Se refer la procese de natur cognitiv, psihologic, social etc., prilejuite de trecerea de la starea
curent la cea viitoare. Exemple de schimbri la nivel individual: training i mentoring la locul de
munc, coaching pentru personalul de conducere.
Schimbarea la nivel de grup. Membrii organizaiei opereaz n cadrul unor grupuri, unde aduc
resursele lor complementare n urmrirea unui obiectiv comun. Grupul este un sistem social, iar
indivizii ce i devin membri sunt marcai de aceast apartene i de rolul pe care joac n interior.
Pe lng drepturile i obligaiile generale, ca ceteni ori n calitate de angajai ai organizaiei,
capt i drepturi i privilegii ce rezult din apartenena lor la grup. Schimbarea la nivelul grupului
introduce problema gsirii metodelor prin care soluiile propuse s fie nsuite de membri, s fie
ctigat participarea la implementarea schimbrii i s fie diminuat sau eliminat rezistena pe
care o poate manifesta. Ctigarea ncrederii grupului are un efect pozitiv i asupra gradului de
opoziie a indivizilor fa de schimbare: odat acceptat schimbarea la nivel de grup, rezistena
individual a membrilor se diminueaz n mod semnificativ. Exemple de schimbri la nivel de
grup: team-building, trainingul echipei, modificarea unor proceduri i sisteme ce privesc
funcionarea echipei.
Schimbarea la nivelul organizaiei. O schimbare la nivelul organizaiei este un proces ce
nglobeaz schimbri la toate celelalte niveluri - individual i de grup -, inclusiv dezvoltri ale
funciilor particulare ale ntreprinderii. Aceasta se refer modificri la nivelul unor componente,
uniti, procese, sisteme etc., pn la modificarea chiar a graniei organizaiei (ex.: prin fuziuni i
achiziii).
3

30

Figura 1 Nivelurile schimbrii


1.4 Amploarea schimbrii:

1.4.1 Schimbri incrementale, majore i transformaionale

n ceea ce privete amploarea, o prim tipologie poate include schimbri mergnd de la cele
incrementale, la cele majore i transformaionale.
Schimbrile incrementale sunt de mici dimensiuni i se realizeaz gradual, avnd n
principiu ca obiectiv creterae adaptabilitii organizaiei, a capacitii ei de schimbare. Ele
pot trece aproape neobservate de angajai sau clieni. Ca o definiie operaional, Flamholtz i
Randle (2008) propun urmtorul element distinctiv: o modificare cu mai puin de 5% a
operaiunilor curente, ceea ce este greu de determinat n practic, dar are meritul de a sugera
dimensiunile reduse ale acestui tip.
Exemple:
schimbarea formulei unui produs, dar ntr-un mod care nu atrage atenia clienilor;
externalizarea unei activiti (ex.: gestionarea crilor de munc), dar fr ca prin aceasta s fie
redus numrul de angajai;
modificarea formei unui document (ex.: proceduri, politici, fia de post), fr a umbla la
coninut.
Schimbrile majore sunt unele substaniale. Flamholtz i Randle (2008) le definesc prin impact
mai mare de 10% asupra operaiunilor firmei.
Exemple:
introducerea unei noi linii de produse, fie creat de firm (dezvoltare intern), fie prin achiziie
de la teri (dezvoltare extern);
adugarea unor noi spaii i faciliti (ex.: magazine, depozite etc.) pentru desfurarea
operaiunilor firmei;
alturarea unui nou membru la echipa executiv;
revizuirea fielor de post, pentru a reflecta un stadiu nou n creterea organizaiei;
schimbarea structurii, de exemplu trecerea de la una funcional la matriceal.
Ackerman (1986) utilizeaz o terminologie diferit, descriind o prim categorie a
schimbrilor de dezvoltare, ce presupun mbuntirea deprinderilor, practicilor de munc sau a
condiiilor ce, sub anumite aspecte, nu mai sunt satisfctoare. n msura n care amploarea lor
rmne sczut, acestea pot fi considerate incrementale.
Cea de-a doua categorie este numit de autor schimbri tranzacionale, presupunnd
implementarea unei stri noi, cunoscute. Nuana introdus de Ackerman (1986) este legat de
noutatea proiectului de schimbare. Astfel, se poate spune c schimbrile majore, dei de
dimensiuni semnificative, nu implic n totalitate ceva nou, nemaintlnit n practica organizaiei
sau a altora similar ei. Ca urmare, poate exista o anumit familiarizare cu problemele i cu
metodele de abordare, ceea ce face gestionarea schimbrii mai uor de realizat. De exemplu,
proprietara ceainriei Deremmers din Bucureti, dei era foarte fericit cu ceea ce fcea i
mulumit c a reuit s supravieuiasc crizei economice din 2009-2010, simea c trebuie s-i
4

dezvolte afacerea i s creasc cifra de afaceri. Dup mai multe demersuri a reuit s ncheie un
contract cu librriile Humanitas. Este o schimbare ce a nsemnat introducerea unui concept nou
pentru mica societate comercial, dar care era similar librriilor Crturreti, combinnd comerul
de carte cu atmosfera relaxant i inspiratoare de ceainrie.
Schimbrile transformatoare presupun implementarea unei stri noi, necunoscute.
Modificarea ofertei firmei este o modificare major, dar nu transformatoare. n schimb,
modificarea conceptului de afaceri presupune ceva nou, nefamiliar (i evident riscant). Pentru un
exemplu edificator ne ntoarcem la Starbuck, unde Howard Schultz, fondatorul i liderul
companiei, a avut viziunea de a transforma cafeaua de la un produs vndut clienilor (compania a
fost la origin un magazin unde se vindea cafea mcinat pe loc), la o experien plin de
rafinament a consumului cafelei.
Aceast tipologie incremental, major, transformator - este utilizat de compania Johnson &
Johnson n scopuri practice, pentru a spori inovarea. De la mijlocul anilor 90, unitilor componente
ale organizaiei li se cere s raporteze venitul din vnzarea produselor noi, rezultate din inovaii
obinute n ultimii trei ani, mprit pe trei categorii: incrementale, majore i transformatoare. Aparent
este vorba despre o transmitere de date n scop statistic, dar mesajul este de fapt c se urmrete ca
ponderea ultimelor categorii s cresc. Acestora le acord cea mai mare atenie conducerea companiei
i pe acestea le comenteaz.

1.4.2 Schimbrile de ordinul nti i de ordinul doi

O distincie utilizat n literatura de specialitate, care se suprapune peste tipurile descrise
anterioar, este cea dintre schimbri de prim ordin (numite i continue, adaptive sau incrementale) i
schimbrile de ordinul doi (numite i discontinue, transformatoare, radicale)
Schimbrile de ordinul nti se refer la ajustri ale sistemelor, proceselor i structurilor,
fr a implica modificri fundamentale ale strategiei, valorilor sau identitii organizaiei.
Termeni echivaleni pot fi: schimbare incremental, schimbare continu sau schimbare adaptiv.
Scopul lor este s menin organizaia pe un curs normal de funcionare i la un nivel de
performan corespunztor, eliminnd perturbaiile i asigurndu-i dezvoltarea de ansamblu, pe
componente sau pe zone de activitate. ntr-adevr, pentru meninerea i consolidarea ordinii existente
sunt necesare o multitudine de mici schimbri, aa cum un biciclist face diferite micri pentru a-i
menine echilibrul pe vehicul. Acestea au loc ntr-un sistem stabil care rmne el nsui neschimbat.
Prin urmare, implementarea lor are un efect paradoxal, deoarece este vorba despre schimbri destinate
s asigure continuitatea. Ele se petrec cu preponderen n perioade de relativ stabilitate a mediului i
se pot extinde pe lungi perioade de timp.
O list cu astfel de exemple ar fi foarte lung, deoarece n orice zon funcional (producie,
marketing, financiar, administraia general etc.) i n orice compatriment sau unitate a unei organizaii
se pot regsi situaii de acest fel. Dac ar trebui s realizm o amornizare cu tipologia anterioar,
aceste schimbri sunt n cea mai mare parte incrementale i exemplele date pentru aceast categorie
sunt valabile i aici. Prin urmare putem meniona: modificri ale aspectului produsului, rezultat al
nelegerii mai profunde a nevoilor consumatorilor, schimbarea formulei produsului, reviziurea
abordrilor de marketing bazat mai mult pe utilizarea Internetului, externalizri ale unor activiti,
mbuntirea controlului de costuri, ceea ce face mai eficient managementul proiectelor, schimbarea
formei (nu i a coninutului) unor documente oficiale i altele.
Acest tip de schimbri sunt rezultatul n cele mai multe cazuri ale iniiativei personale a
angajailor, indiferent de nivelul ierarhic pe care se gsesc. Frohman (1997) a studiat aceast problem
i a realizat o descriere a iniiatorilor, precum i a modului n care organizaia poate s favorizeze
iniiativa personal. Iniiatorii schimbrilor organizaionale locale ce contribuie la perfecionarea
activitii ntreprinderii sunt persoane cu iniiativ, identificate cu uurin de ceilali colegi, ca i de
superiori. Aa cum relev, totui, o cercetare efectuat printre mai multe companii americane, n ciuda
rolului benefic pentru firm, angajaii respectivi nu sunt considerai de manageri ca avnd un potenial
deosebit pentru progresul organizaiei.
Schimbrile de ordinul doi modific n mod fundamental organizaia sub aspectele sale
eseniale, viznd nu doar asigurarea dezvoltrii organizaiei, ci transformarea naturii sale,
metamorfozarea ei. Termeni echivaleni pot fi: schimbare discontinu, transformatoare, radical,
5

profund. Aceast categorie include schimbri majore i transformatoare (aa cum au fost definite
anterior). Prin urmare, exemple pot fi: revizuirea descrierii postului pentru a reflecta fie dezvoltarea
intern, fie achiziii ale altor firme, introducerea unui nou sistem informaional, dobndirea unor noi
spaii pentru operaiunile existente, schimbarea structurii organizaionale, adugarea unui nou membru
la echipa de conducere superioar. n tabelul 1 se gsesc cteva schimbri adoptate de companii n
ultimele decenii pentru a face fa concurenei tot mai intense (se consider ca aceasta a atins un stadiu
ce poate fi numit hiperconcuren).

Tabelul 1 Schimbri majore recomandate pentru a face fa hiperconcurenei
Schimbarea Modalitate de realizare Motivaie
Aplatizarea
ierarhiei
eliminarea unor niveluri
intermediare
faciliteaz fluxurile de
informaii i sporete viteza de
rspuns
Intensificarea
colaborrii
formarea unor reele i aliane
interne i externe
sporete accesul la abiliti i
competene interne i externe
Externalizarea se aplic activitilor unde
organizaia nu deine
competene ce o particularizeaz
elimin activitile care nu aduc
valoare deosebit
Descentralizarea separarea organizaiei n uniti
de afaceri mai mici
sporete flexibilitatea i permite
o mai bun focusare
mputernicirea
personalului
personalului i se acord
autoritate, resurse i este
ncurajat s acioneze
independent
sporete productivitatea i
creativitatea angajailor
Echipele flexibile
de munc
create pentru ndeplinirea unor
scopuri specifice i reformate
dup ce sarcinile au fost
finalizate
crete flexibilitatea organizaiei
Angajarea pe
termen scurt

pentru activiti specifice crete flexibilitatea organizaiei
Reducerea
barierelor
interne i externe ncurajeaz comunicarea i
utilizarea n comun a resurselor


1.5 Tipologii ale schimbrii n funcie de mai multe dimensiuni

Dac pn n prezent ne-am ocupat de schimbri determinate n funcie de o singur
dimensiune, vom prezenta n continuare tipologia elaborat de Nadler i Tushman (1995), bazat pe
dimensiunea reaciei fa de mediu (schimbare proactiv sau reactiv) i amploarea sa (incremental
sau major/transformatoare). n aceste condiii autorii au determinat patru tipuri de schimbare (fig.2).

Incremental Major/transformator
Anticipativ (proactiv) Reglare Reorientare
Reactiv Adaptare Recreare

Figura 2 Tipuri de schimbri (Nadler i Tushman, 1995)

Reglarea reprezint schimbri de mic amploare efectuate n anticiparea unor modificri
ale mediului extern. Ele implic ajustri, mbuntiri ale operaiilor, structurilor, practicilor de
conducere i de munc etc. avnd ca scop crearea unui acord mai bun ntre organizaie i mediul ei
de funcionare, de natur s asigure o cretere a eficienei. n domeniul bancar, Citibank a instalat
la finele anilor 70 automate de numerar n New York, oferind astfel servicii mai flexibile
clienilor. A fost o cale prin care a putut obine un avantaj concurenial asupra concurenilor.
6

Adaptarea presupune schimbri incrementale, dar reactive. Exemplul este al celorlalte bnci
din New York, care au urmat practica lui Citibank.
Reorientarea nseamn modificri majore ale organizaiei, concepute i realizate pe punctele
tari i slabe din trecut. n domeniul utilitilor publice, sectoarele de electricitate, de gaze
naturale sau de telecomunicaii au suferit modificri majore, orientate spre deschiderea lor spre
concuren. Desigur c acestea au fost concepute cu luarea n considerare a capacitilor i
structurilor de pia existente, dar de la aceast baz, a fost conturat o nou viziune. Evoluiile
spectaculoase din domeniul telecomunicaiilor, de pild, au fost posibile mulumit transformrilor
de structur i comportamentale la nivel de sector (ex.: eliminarea monopolului n telefonia fix,
principiul de acces nediscriminatoriu la reea, promovarea concurenei). Acestea au impact
favorabil asupra turismului.
Recrearea este schimbare de ordinul doi, necesar din cauza unor ameninri reale i adesea
urgente, presupunnd o rupere de trecut. Un caz de manual este cel al lui Lee Iacocca, care a
recreat compania Chrysler, pentru a-i asigura supravieuirea, redefinind strategia, operaiile,
structurile sale.


2. Tipuri de schimbri compuse

n practic, organizaia ntreprinde mai multe schimbri concomitent, cu alte cuvinte putem
vorbi mai degrab de o schimbare compus, multidimensional, i rareori ntlnim schimbri
simple, unidimensionale. La agenia de turism Alida Holday SRL, ntr-o perioad scurt, s-au produs
schimbri la nivelul activelor (mutarea sediului), sistemelor (programul de facturare), activitilor
(renunarea la pelerinajele interne, care nu erau rentabile sau dezvoltarea activitii de promovare),
relaiilor de afaceri (nlocuirea partenerului extern), resurselor umane (angajri, modificarea sistemului
de retribuire, prin creterea prii variabile n salariu).
Uneori schimbrile compuse sunt focalizate pe anumite prgii specifice, cum ar fi structura,
leadershipul, cultura, costurile, activitile etc. Ele se prezint ca un fel de programe complexe, n care
interveniile nu se rezum, totui, doar la prghia central, ci se extind i asupra celorlalte componente
ale organizaiei.
Cteva programe de schimbare mai frecvent ntlnite n practic sunt:
Schimbri structurale. Organizaia este un mecanism cu pri funcionale iar agenii schimbrii
ncearc s le reconfigureze pentru a obine o performan mai mare. Pentru aceasta se modific
structura organizaional, sunt regrupate unitile funcionale, sunt decentralizate sau centralizate
activitile etc. Un alt termen larg utilizat pentru asemenea transformri este cel de restructurare.
Fuziunile i achiziiile pot fi considerate o form de schimbare structural, la care organizaia
apeleaz pentru a-i asigura dezvoltarea extern.
Reducerea costurilor. Programele vizeaz eliminarea unor activiti neeseniale i alte metode de
reducere a costurilor. Activiti i operaii crora li se ddea insufic ient atenie n perioadele de
prosperitate sunt examinate atent cnd vin vremuri mai dificile.
Schimbarea cultural. Aceste programe vizeaz valorile, relaiile dintre manageri i angajai,
abordarea general a modului de a face afaceri. De pild, trecerea de la managementul directiv la
cel participativ este un exemplu de schimbare cultural.
Schimbarea conducerii. Anumite programe reconfigureaz leadershipul companiei, de pild prin
nlocuirea managerilor de top, prin schimbarea consiliului de administraie. Aceste evenimente au
un impact major asupra companiei, determinnd transformri importante, de la o nou viziue i
strategie, la alte modificri de mai mic sau mai mare amploare.
Vom prezenta mai pe larg n continuare cteva tipuri de schimbri complexe, punctnd
problemele cheie.



2.1 Schimbarea tehnologic

7

Introducerea schimbrilor tehnologice a fost studiat de muli ani; unele dintre primele studii
au fost efectuate asupra industriei miniere din Marea Britanie n anii 50, de ctre Institutul Tavistock,
ocazie cu care a fost formulat teoria socio-tehnic. n prezent, de actualitate este introducerea unor
noi tehnologii din domeniul IT - cum ar fi ERP, CRM - sau a unor metodologii de schimbare
(reengineering), de control al calitii etc. (tabelul 2).

Tabelul 2 Tipuri de schimbare tehnologic

Tipul Descriere
ERP (enterprise resource planning) Sistem ce ofer o platform la nivelul organizaiei,
rspunznd nevoilor de date ale acesteia, dar
permite i utilizarea sa de ctre departamente
pentru nevoi specifice
CRM (customer relationship
management)
Sistem ce permite organizaiei s urmreasc
informaiile referitoare la vnzri, ceea ce deschide
posibilitatea nelegerii mai bune a nevoilor
clienilor i a previziunii asupra cererii din viitor.
BPR (business process
reengineering)
Modalitate de a gestiona schimbarea prin
redefinirea proceselor care au loc n organizaie.
Six sigma Proces de control al calitii care este monitorizat
prin folosirea datelor statistice privind defectele.

Implementarea unei noi tehnologii nu este un proces simplu. Punctele cheie de care trebuie s
se in sema n gestionarea acestei schimbri sunt, n mod obinuit:
clarificarea obiectivelor, adic identificarea locului pe care noua tehnologie l va deine n
companie;
alegerea opiunii adecvate privind noua tehnologie;
identificarea opoziiei ce se poate nate din faptul c anumite persoane sau grupuri pot simi c i
pierd influena;
formarea echipei care se ocup de proiect i asigurarea unei bune comunicri ntre aceasta i
conducere sau cu restul organizaiei;
asigurarea sprijinului pentru cei afectai de schimbare, prin asisten i training;
clarificarea cadrului temporal, aprnd adesea discuii dac schimbarea s se petreac pe termen
scurt sau lung. Rezultatele unor sisteme IT noi pot s apar doar n timp, astfel c managerii care
sunt n cutarea unor beneficii rapide pot fi dezamgii.

2.2 Schimbarea structural

Restructurarea unei organizaii are la baz condiiile pieei, cerina de competitivitate i de
mbuntire a funcionrii interne, implementarea unei noi strategii sau pur i simplu o decizie a
conducerii superioare. Motivaia imediat este de regul:
reducerea dimensiunilor organizaiei (condiiile pieei, competitivitatea);
raionalizarea sau reducerea costurilor (idem);
asigurarea eficienei i eficacitii (mbuntirea funcionrii interne);
descentralizarea sau centralizarea (idem);
aplatizarea ierarhiei (idem);
modificarea strategiei (implementarea strategiei);
fuziune sau achiziia unui alt agent economic (implementarea strategiei);
noi produse sau servicii (idem);
schimbare la nivelul conducerii superioare (decizii ale conducerii);
o criz extern sau intern.
i alte motive pot completa lista de mai sus, ca justificnd decizia de restructurare, cum ar fi:
un nou ef, dorina de a experimenta o idee nou din management, lipsa de performan a unor produse,
8

lipsa de performan a unor oameni sau departamente, nemulumirea unor clieni i altele. De
asemenea, modificarea structurii poate fi cerut de alte tipuri de schimbri (ex.: cea cultural).
Schimbarea structural pare a fi un proces uor de realizat, deoarece organizaiile au suficient
experien n a proiecta o nou organigram, departamente, uniti funcionale, posturi etc. Totui,
marea dificultate nu o reprezint aspectul tehnic al procesului, ci reaciile oamenilor fa de acesta.
Aa cum se spune de multe ori, n spatele problemelor de performan, de intercaiune sau altele
aprute n organizaie se afl o problem structural. De pild, ntr-o secie de producie a unei
companii, s-a modificat sistemul de raportare, muncitorii rspunznd direct n faa inginerului ef de
secie pentru performana lor. La scurt timp, unul dintre maitri a aprut c nu i mai ndeplinete la
fel de bine atribuiile. Superiorii s-au ntrebat intrigai dac acesta avea dificulti familiale sau un alt
motiv personal l mpiedic s se comporte aa cum trebuie. Dup o discuie sincer, inginerul ef a
aflat ns c de fapt cauza era acea modificare de natur structural (De atunci, simt c nu mai am
nicio autoritate... i niciun rost, a descris situaia maistrul respectiv).
Pentru asigurarea succesului schimbrii trebuie acordat atenie deosebit fazei de pregtire.
Cteva repere cheie sunt:
definirea clar a obiectivelor i a motivelor realizrii acestei schimbri (cum sunt cele menionate
anterior);
nelegerea corect a opiunilor de structurare i evaluarea riscurilor asociate fiecreia (de pild o
structur divizionar pe produse poate s genereze lupt pentru resurse ntre departamente);
aprofundarea de ctre personalul cheie implicat a nelegerii structurii pentru care s-a optat i a
tehnicii de structurare prin training, studierea altor proiecte i a bunelor practici din alte
organizaii;
asigurarea echipei de proiect i a echipei de conducere a noilor structuri;
comunicarea despre schimbare.
Restructurarea prin restrngerea dimensiunilor firmei necesit o atenie aparte, deoarece este
de natur s provoace mai mult emoie i s intensifice jocul politic mai tare dect dect alte tipuri.
Ea presupune i reducerea personalului, ceea ce trebuie fcut cu foarte mult grij, pentru a nu afecta
competenele cheie ale firmei. Acei angajai de care depind aceste competene trebuie identificai cu
gruj i reinui. Pe de alt parte, este posibil ca persoane de valoare s plece de bun voie, deoarece,
vznd cum colegii lor sunt concediai, s se ndoiasc de viabilitatea firmei n viitor. n sfrit,
angajaii rmai pot suferi de un sindrom aparte, numit sindromul supravieuitorului, care
manifest prin interogarea despre ct de necesar a fost schimbarea i printr-un sentiment de
vinovie c ei au rmas n timp ce colegii lor sunt omeri. n acelai timp se manifest i teama c
unii dintre ei vor fi urmtorii n noile reduceri de personal. Iat de ce gestionarea corect a
supravieuitorilor este o sarcin dificil, dar deosebit de important.

2.3 Fuziuni i achiziii

Fuziunile i achiziiile sunt procese prin care se realizeaz concentrri economice prin unirea
unuia sau mai multor ntreprineri (fuziune) sau prin cumprarea unei alte ntreprinderi n ntregime sau
a unor active ale acesteia (achiziie).
Motivele realizrii acestor schimbri sunt:
Dezvoltarea economic. Aa cum am artat anterior, fuziunile i achiziiile reprezint o cale de
cretere a organizaiei. Cumprnd alt firm se evit efortul i dificultile unei creteri interne,
obinndu-se rapid venituri suplimentare, noi clieni, capaciti de producie, construcii i
faciliti, patente, mrci, angajai talentai etc.
Sinergia. Ideea de baz a unei fuziuni este c dou entiti unite pot realiza ceva mai mult dect
fiecare n parte (ntregul este mai mare dect suma prilor). Sinergia se poate traduce n creteri
de venituri prin produse i servicii nou create n comun, reduceri de costuri prin economie de
scar, conducere mai competent a societii comerciale rezultate din fuziune sau sinergie
financiar (ex.: costuri mai mici la mprumuturi, motivat de puterea economic mai mare a firmei).
Sinergia, n cazul achiziiei unui alt agent economic, poate fi determinat de faptul c firma
achiziionat deine o echip de conducere mai competent, capacitate de cercetare-dezvoltare mai
bun sau reele de distribuie mai performante, iar de toate acestea va beneficia firma achizitoare.
9

Diversificarea. Prin fuziuni i achiziii, o firm se poate extinde n sectoare de activitate diferite de
cel n care se situeaz n prezent. Uneori scopul este dobndirea unei linii de produse sau servicii
mai profitabile.
Integrarea. Adesea fuziunile i achiziiile sunt realizate n scopul integrrii pe vertical sau pe
orizonatal. Integrarea pe vertical presupune fuzionarea sau achiziionarea unui furnizor
(integrare n amonte) sau fuzionarea/achiziionarea unui cumprtor (integrare n aval). Prin
aceasta se urmrete obinerea unei surse sigure de aprovizionare, posibilitatea de a specializa
furnizorul n funcie de nevoile proprii, reducerea costurilor de aprovizionare, n general,
mbuntirea poziiei concureniale.
Pot fi i alte motive, de pild o msur defensiv, adic fuzionarea sau achiziii ca urmare a
fuziunilor sau achiziiilor efectuate de concureni sau, pur i simplu, pentru c managementul (sau
acionarii) consider c s-a ivit o bun ocazie de ctig.
Fuziunile i achiziiile pot eua cu uurin, dac nu sunt bine concepute sau conduse. Cteva
puncte cheie de care trebuie s se in seama sunt:
Identificarea i realizarea structurilor adecvate. Structurile de dup fuziune/achiziie trebuie s
reflecte obiectivele urmrite prin acest demers. De pild, dac se urmrete ca echipele de vnzri
s acioneze mpreun, atunci structura organizatoric trebuie s permit aceasta. Specialitii
recomand ca problemele structurale s fie abordate foarte repede, ba chiar s fie clarificate
nainte de a ncheia tranzacia respectiv.
Gestionarea diferenelor culturale. Practica arat c una dintre cauzele majore ale eecului unei
fuziuni/achiziii este diferena cultural. De aceea, trebuie lucrat cu mult atenie pentru a realiza
schimbarea cultural dorit. Iat dou tactici de integrare cultural:
- oamenii din cele dou organizaii s lucreze mpreun la rezolvarea problemelor de afaceri,
astfel ca s poat obine rezultate pe care nu le-ar fi avut lucrnd singuri.
- angajarea oamenilor ntr-un demers de identificare a diferenelor culturale i ale posibilitii de
a defini valori comune. n cadrul unor ateliere de lucru, organizate pe paliere diferite, oamenii
sunt atrai n exerciiul de a descrie cultura organizaiei de unde provin pe baza unui model
comun. Apoi, identific valori care au semnificaie i sunt considerate importante pentru toi,
astfel nct s poat deveni baza muncii n comun.
Comunicarea intens i constant. Fuziunea sau achiziiile sunt operaiuni decise de conducerea
organizaiei. Totui, nu trebuie uitat c dincolo de aspectele pur tehnice ale unor tranzacii sunt
oamenii cei care realizeaz opraiunile i care asigur ndeplinirea scopului acestora. De aceea,
managementul superior nu trebuie s se rezume doar la informarea angajaiilor, pe baz de cifre i
fapte seci. Att coninutul comunicrii, ct i mijloacele utilizate trebuie s fie ct mai variate.
Obiectivele comunicrii sunt: ntrirea relaiilor interumane, creterea ncrederii, determinarea
oamenilor s lucreze mpreun pentru un viitor comun, s fie inovativi. Coninutul mesajelor
trebuie concepute innd seama c, n asemenea momente pline de incertitudine, oamenii vor s
tie mai presus de toate ce se va ntmpla cu ei, cu fiecare n parte. La aceste ngrijorri justificate
trebuie oferite rspunsurile potrivite. n ceea ce privete modalitile de transmitere a mesajelor, se
poate face apel la:
- prezentri la nivelul organizaiei,
- discuii n cadrul echipelor mai restrnse,
- sesiuni formale de ntrebri i rspunsuri,
- buletine informative,
- website-uri cu ntrebri i rspunsuri,
- social media
- pota electronic,
- comunicri la panouri special amenajate i altele.

TERMENI CHEIE
Schimbrile proactive
Schimbrile reactive
Schimbrile strategice
Schimbrile operaionale
10

Schimbarea individual
Schimbarea la nivel de grup
Schimbrile incrementale
Schimbrile majore
Schimbrile de dezvoltare
Schimbri tranzacionale
Schimbrile transformatoare
Schimbrile de ordinul nti
Schimbrile de ordinul doi
Reglarea
Adaptarea
Reorientarea
Recrearea
Sindromul supravieuitorului