Sunteți pe pagina 1din 11

Despre cultura organizaţională

Cultura unei organizaţii se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor, simbolurilor, din limbajul specific, ritualurile, miturile şi legendele, sistemul de control, documentele şi tehnologia organizaţiei şi a membrilor acesteia şi din comportamentele acestora. Astfel, cultura unei organizaţii reprezintă un ansamblu complex de convingeri şi aşteptări împărtăşite de membrii săi. Cu alte cuvinte, cultura organizaţională este definită ca o asumare de ideologii, valori, credinţe, ipoteze, aşteptări, atitudini şi norme, de către membrii organizaţiei.

Elementele importante ale culturii organizaţiilor sunt: misiunea şi viziunea organizaţiei, valorile declarate, simbolurile organizaţiei (sigla), denumirea, logoul, spoturile sau alte forme de reclamă (afişe, ambalaje), produsele, mărcile (brandurile) de produse etc.

Viziunea organizaţiei se referă la direcţia spre care merge aceasta şi la motivele şi scopul pentru care organizaţia face acest lucru, la cum va trebui să arate şi ce va reprezenta ea în viitor.

Organizaţiile sunt influenţate şi de mediul în care ele şi membrii lor s-au format şi trăiesc, de culturile cu care interferează.

Structural, cultura organizaţională are următoarele componente:

Valorile dominante care aparţin organizaţiei, de exemplu: producţie de calitate, reţete de producţie etc.;

Normele acceptate de membrii organizaţiei, sau de grupurile care o compun, ca de exemplu: la muncă egală, plată egală;

Filosofia, care se află la baza politicii organizaţiei, faţă de angajaţi şi client;

Climatul existent în organizaţie şi modul în care membrii organizaţiei interacţionează cu clienţii sau cu alte persoane din exterior.

Cultura organizaţională se configurează pe mai multe nivele.

Simbolurile culturale sunt cuvinte, gesturi şi imagini sau alte obiecte fizice care aduc

o semnificaţie particulară în cadrul unei culturi.

La nivelul următor se află eroii culturali, persoane în viaţă sau nu, reale sau imaginare, care posedă caracteristici cu valoare culturală mare.

Ritualurile şi ceremoniile organizaţionale sunt activităţi planificate, care au semnificaţii culturale importante. Ele sunt secvenţe de activităţi repetate ce exprimă şi întăresc valorile principale ale oraganizaţiei, stabilind ce obiective sunt mai importante şi ce persoane joacă un rol cheie în organizaţie.

În final, nivelul cel mai profund al culturii organizaţionale este format din valorile culturale. Aceste valori, împărtăşite de membrii organizaţiei, reprezintă credinţe colective, ipoteze şi convingeri despre ceea ce este bine, normal, raţional, valoros şi despre ceea ce nu este benefic pentru organizaţie.

Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţei organizaţionale şi la îmbunătăţirea satisfacţiei membrilor săi. O organizaţie poate avea mai multe culturi, care se numesc subculturi, acestea reflectă diferenţele dintre departamentele, dintre categoriile ocupaţionale sau dintre setul de valori împărtăsite de angajaţi.

O cultură organizaţională caracterizată prin credinţe, valori şi ipoteze solide, şi cu o

tendinţă de a se răspândi constituie o cultură puternică. Culturile slabe sunt fragmentate şi au

un impact mai mic asupra membrilor organizaţiei.

În practică s-a observat că există anumite relaţii între cultura pe care organizaţia o

deţine şi performanţele sale. Astfel, organizaţiile cu o cultură puternică şi bine dezvoltată inregistrează performanţe ridicate.

Principalele tipuri de culturi ce pot fi întâlnite într-o organizaţie sunt:

Cultura de tip reţea. Aceasta se caracterizează prin faptul că membrii lor se consideră

ca o familie şi sunt foarte prietenoşi. Dezavantajul acestui tip de cultură este acela că se concentrează excesiv pe prietenie, şi de aceea poate conduce la acceptarea de rezultate slabe şi la formarea de găşti.

Cultura de tip mercenar. În acest caz, rezultatele sunt esenţiale. Oamenii acţionează intens şi determinant ca să-şi realizeze obiectivele. Dezavantajul constă în aplicarea unui tratament inuman membrilor organizaţiei care nu sunt performanţi.

Cultura de tip fragmentară. În aceste organizaţii, angajaţii sunt evaluati numai pe baza productivităţii şi calităţii muncii lor. Ei se identifică puţin sau deloc cu organizaţia. Principalul dezavantaj al acestui tip de cultură derivă din critica excesivă a celorlalţi şi lipsa de colegialism a acestora.

Cultura de tip obştesc. În acest caz, atât prietenia, cât şi performanţele sunt de valoare. Dezavantajul acestui tip de cultură este acela că solicită prea mult membrii organizaţiei, determinându-i să-şi dedice întreaga lor viaţă organizaţiei.

Fiecare companie, indiferent de mărime şi organigramă, prezintă o anumită cultură organizaţională. Cultura organizaţională face apel la felul de gândire comun al angajaţilor unei companii, la valorile personale, normele scrise şi nescrise, obiceiurile de tot felul:

întâlniri periodice în afara jobului, ritualuri şi petreceri, limbaj etc. Mai simplu, cultura organizaţională se poate traduce în ceea ce spune un nou angajat :

"Cum sunt lucrurile pe aici

Cunoaşterea culturii organizaţionale determină şi influenţează felul în care o companie işi desfăşoară activitatea, are implicaţii în eficienţa angajaţilor, stresul sau degajarea acestora precum şi asupra acţiunilor managerului. Cultura organizaţională nu se construieşte de la o zi la alta, are nevoie de timp şi de oameni, de aspiraţii şi valori, de voinţă şi persuasiune. Această cultură creşte odată cu afacerea, se dezvoltă treptat şi se întăreşte în timp, iar cu cât este mai puternică cu atât angajaţii se vor simţi mai ancoraţi în valorile companiei şi le va fi mult mai uşor să se identifice cu aceasta în vederea dezvoltării unei afaceri de succes. Interacţiunea angajaţilor companiei, stilul de conducere adoptat de manager, formalismul, organigrama, cunoştinţele, sistemele de valori etc. formează cultura organizaţionala, un mod de viaţă realizat în mod tacit sau nu, în funcţie de specificul fiecărei afaceri.

Managerul poate utiliza cultura organizaţională drept instrument în vederea conducerii afacerii în direcţia dorită şi stabilită prin intermediul obiectivelor setate pe termen mediu şi lung. Odată cu dezvoltarea companiei implicarea managerului în toate deciziile va fi imposibilă de-a dreptul, prin urmare acesta trebuie să mizeze pe încrederea în angajaţii săi, aici intervine elementul de cultură organizaţională, esenţial pentru luarea de decizii corecte. Prin urmare, o cultură puternică va transforma compania într-un mediu propice pentru realizarea activităţilor angajaţilor săi şi va reprezenta cel mai bun mod de rezolvare a

"

sau " Ce se obişnuieşte în companie

"

etc.

problemelor la nivelul fiecărui angajat, permitând managerului să implementeze strategia de business. Importanţa culturii organizaţionale trebuie definită şi pentru companiile româneşti (pentru majoritatea din pacate), care nu au avut de-a face din totdeauna cu un mediu economic stabil şi propulsator, în comparaţie cu business-urile occidentale. E o diferenţă majoră în a-ţi permite să gândeşti pe termen lung având la bază valori puternice şi o imagine consacrată şi a începe de la zero întreaga viziune, într-un mediu nefavorabil şi încărcat de conotaţii politice mult prea evidente. Poate e timpul ca noi, cei care dorim să traim altfel să schimbăm ceva, să punem mâna întâi pe personalitatea noastră şi să o modelăm astfel încât viitoarea companie să se dezvolte armonios şi sănătos într-un cadru cultural puternic şi bazat pe valori împărtăşite.

Marii lideri inspiră. Ei atrag personal talentat şi performantă la nivel înalt. Dar în spatele fiecărui lider se găseşte ceva la fel de puternic: o cultură organizaţională care îi motivează pe oameni să lucreze din greu şi să rămână în companie. Atât timp cât se desfăşoară o afacere, există şi o cultură organizaţională. În loc să fie lăsată să se dezvolte de la sine, ea se poate transforma în ceva care va genera loialitate şi motivare. Crearea unei culturi organizaţionale puternice –de partajare, colaborare, conectare şi atmosferă plăcută la locul de muncă- poate fi realizată în cinci paşi simpli, spune Carol Skubem, consultant de resurse umane din Minneapolis.

Pasul 1. Înţelegerea

O cultură organizaţională puternică se fondează pe lucruri mai importante decât prânzurile plătite sau spaţiile de parcare rezervate. Liderii adevăraţi înţeleg ce este important pentru angajaţii lor. Dezvoltarea unei culturi organizaţionale puternice începe cu încercarea de a afla ce anume îi motivează pe oamenii care lucrează pentru dvs. Procesul acestei înţelegeri începe cu procesul de comunicare. Discutaţi cu angajaţii pentru a afla ce anume aşteaptă fiecare de la un anume job, spune Skube. Acest lucru vă va ajuta să clarificaţi aşteptările pe care le aveţi de la personalul dvs. şi, în schimb, să înţelegeţi ce anume este important pentru angajaţi. Este, de asemenea, şi un bun mesaj către staff că atât colaborarea, cât şi comunicarea, sunt importante pentru compania dvs. Când vorbiţi cu angajaţii dvs., puteţi afla, de asemenea, ce este important pentru ei. Această înţelegere vă va ajuta ca această

cultură a timpului petrecut în mod plăcut la serviciu şi a partajării, potrivită pentru compania dvs., să fie bazată mai degrabă pe ceea ce ar putea să-i bucure şi să-i intereseze pe angajaţi.

Pasul 2: Acţiunea

Odată ce aţi dedicat timp pentru a vă înţelege angajaţii, este timpul să treceţi la treabă. Acest demers este important, în măsura în care arată că luaţi în considerare interesele şi preocupările angajaţilor dvs. Încercaţi acest exerciţiu simplu: împărţiţi o foaie albă de hârtie în patru pătrate denumite: armonie, partajare, colaborare şi conectare. Pentru fiecare titlu, concepeţi o listă de acţiuni pe care le puteţi implementa pentru a îmbunătăţi cultura organizaţională în acel segment. De exemplu, pentru “armonie” puteţi menţiona chestiuni precum o diagramă a zilelor de vineri în care să oferiţi cine gratuite, un film, sau alte asemenea distracţii. Când treceţi la acţiune, este important să vă pregătiţi pentru succesul acţiunilor. Mai degrabă decât să faceţi totul o singură dată, încercaţi să realizaţi o selecţie a ideilor pe care ştiţi că le puteţi pune în practică şi o puteţi face bine. Subliniaţi câteva dintre ideile menţionate în lista dvs., pe care aţi dori să le implementaţi imediat. Restul pot fi păstrate pe o listă de priorităţi care trebuie realizate în timp.

Pasul 3: Implicarea

Cultura organizaţională vine de la toţi angajaţii. Când este de succes, înseamnă că managerul a conceput-o şi angajaţii au construit-o. Întrebaţi-vă angajaţii cum cred că pot contribui la succesul afacerii şi al culturii organizaţionale. Încurajându-i să-şi asume o anumită responsabilitate în companie puteţi genera o nouă energie pozitivă, spune Skube. Dacă veţi reuşi acest lucru, angajaţii dvs. vor trece dincolo de limita îndatoririlor de zi-cu-zi. Se vor simţi responsabili pentru succesul companiei.

Pasul 4: Colaborarea

În această etapă, angajaţii dvs. trebuie să fie implicaţi în cultura organizaţională. A venit timpul ca această cultură să crească, să devină mai profundă şi de perspectivă. Acesta este rolul pe care colaborarea poate să-l joace cu adevărat. Daţi-le angajaţilor spaţiul necesar pentru a-şi dezvolta propriile idei. Asta nu înseamnă să le permiteţi să meargă în toate direcţiile posibile. În rolul central pe care îl aveţi ca lider, depinde de dvs. să supravegheaţi şi să ghidaţi această forţă creativă pe drumul cel bun. Încurajaţi-i, dar discutaţi moduri concrete

de a transforma ideile în acţiuni, şi asiguraţi-vă că se ţin de planul de acţiuni agreat. Este important ca angajaţii să înţeleagă recompensele şi beneficiile de care se bucură ca pe un rezultat al muncii lor. Aceia care le privesc ca pe ceva ce li se cuvine pot afecta în mod negativ atitudinea întregului grup. “Trebuie ca oamenii să fie responsabilizaţi în legătură cu atingerea obiectivelor lor şi cu îndeplinirea angajamentelor? Dacă nu sunt responsabilizată, o să fac sau nu ceea ce am promis”, spune Skube.

Pasul 5: Solicitaţi responsabilizare

Cultura organizaţională nu este ceva ce puteţi începe şi apoi ignora. La fel ca o grădină îngrijită bine, o cultură organizaţională puternică este rezultatul creativităţii şi preocupării. Faceţi responsabilitatea parte a culturii dvs. organizaţionale, printr-o bună comunicare şi revizuire.

Veţi şti dacă această cultură a fost construită eficient, iar angajaţii dvs. nu încearcă numai să emită noi idei, ci şi să îşi îndeplinească angajamentele şi aşteptările în mod sistematic. Interesele şi nevoile lor se vor schimba pe măsură ce compania creşte. Luaţi-vă timp pentru a re-evalua aceşti factori motivaţionali dacă sesizaţi o modificare a gradului de atingere a performanţelor.

Banca Transilvania-studiu de caz

Povestea de succes a băncii a început în Cluj-Napoca, acum peste 14 ani, din iniţiativa unor oameni de afaceri din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o bancă locală, un brand de Cluj. Spiritul antreprenorial al fondatorilor săi a determinat consolidarea poziţiei Băncii Transilvania, într-o primă etapă, în Cluj şi, ulterior, la nivel regional. Banca şi-a orientat la început activitatea spre sectorul IMM şi, datorită cererii pieţei, în scurt timp aceasta a început să se dedice şi domeniului retail şi corporate.

Management modern, know-how internaţional

Din anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know-how internaţional, care a imprimat băncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere şi flexibilitate. Un alt moment important pentru bancă a fost anul 2003, cand s-a schimbat identitatea de

corporaţie, conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a însemnat modificarea logo-ului băncii, precum şi implementarea unui concept nou, standard, privind unităţile sale.

Banca Transilvania este azi una dintre cele mai importante instituţii financiar – bancare din România, aflată în top 5 şi una dintre cele mai atractive companii listate la Bursa de Valori Bucureşti. O prioritate a activităţii sale este perfecţionarea continuă a serviciilor şi a angajaţilor, aşa încât calitatea să fie cea care face diferenţa. Cu o cota de piaţă de aproximativ 5,5%, Banca Transilvania este un jucător activ pe piaţă, devenind, datorită accelerării implementării stategiei de creştere, o bancă recunoscută la nivel naţional.

Grupul Financiar BANCA TRANSILVANIA

În plus, Banca Transilvania înseamnă un grup financiar puternic, Grupul Financiar Banca Transilvania, care oferă pieţei servicii integrate – banking, administarea investiţiilor, finanţarea consumatorilor, leasing, tranzacţii mobiliare, factoring, pensii private - prin intermediul companiilor sale: BT Asset Management S.A.I. S.A., BT Direct, BT Leasing, BT Securities, BT Finop Leasing IFN SA, Compania de Factoring si BT AEGON. În toate acţiunile sale, Banca Transilvania are suportul Băncii Europene pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD), care este acţionarul său semnificativ.

Linii de business

Banca Transilvania este structurată pe patru linii de afaceri: retail, IMM, corporate şi Divizia pentru Medici. Astfel, banca şi-a format echipe specializate şi un portofoliu complex de produse şi servicii, pentru a susţine dezvoltarea acestor trei direcţii. Banca Transilvania are aproape 1.400.000 de clienţi activi.

Reţea, angajaţi, sub-branduri

Banca Transilvania este prezentă în toate centrele economice importante din România, detinând peste 500 sucursale şi agenţii. Creşterea numărului de unităţi a avut un ritm accentuat, din 2002 fiind deschise aproape 500 de sucursale, agenţii şi puncte de lucru. Întreaga reţea teritorială înseamnă pentru bancă o importantă carte de vizită şi, bineînţeles, dovada angajamentului sau de a veni tot mai aproape de clienţi. Banca Transilvania beneficiază de un sistem informatic performant, centralizat, care oferă clienţilor, ca principal avantaj, posibilitatea accesării contului curent din oricare unitate din ţară.

Banca Transilvania are acum şi cinci sub-brand-uri: BT Café™, BT Golf Cup™, Academia BT™, Clujul Are Suflet™ şi Clubul Intreprinzătorului Român™. Dintre acestea, proiectul care s-a bucurat de cel mai mare succes este BT Café™, prima cafenea bancară din România. Banca deţine patru astfel de locaţii – în Bucureşti, Constanţa, Timişoara şi în Cluj- Napoca.

Echipa Băncii Transilvania este formată din peste 6.000 de angajaţi care împărtăşesc cultura organizaţională şi valorile BT, eforturile lor fiind canalizate în jurul aceluiaşi obiectiv:

calitatea muncii lor, pentru mulţumirea clienţilor.

În cei 15 ani de activitate, Banca Transilvania a demonstrat că, prin sprijinul acţionarilor şi prin planurile ambiţioase dezvoltate, a devenit o bancă puternică, deschisă, flexibilă şi modernă.

Echipa Băncii Transilvania cuprinde peste 6.000 de persoane care activează în cele aproape 370 de locaţii din toată ţara şi în Sediul Central din Cluj-Napoca. În pas cu dinamismul băncii şi a dezvoltării reţelei teritoriale, aproximativ 2.500 de persoane au fost angajate în intervalul ianuarie 2006 – aprilie 2007, fiind atinsă, practic, o medie de 150 de angajări / lună. Robert C. Rekkers, Directorul General al Băncii Transilvania, afirmă: “Banca Transilvania înseamnă în primul rând oameni. Angajaţii sunt cei care au legătură directă cu performanţa organizaţiei noastre, cei care sunt suportul creşterii puternice a băncii, pe toate planurile. Echipa BT, formată în prezent din 5.000 de persoane, reprezintă unul dintre principalele avantaje competiţionale ale Băncii Transilvania”. Politica de personal a Băncii Transilvania are ca principal obiectiv atragerea şi menţinerea în echipa sa a celor mai buni specialişti. Cei 6.000 de angajaţi beneficiază de condiţii moderne pentru desfăşurarea activităţii, de dotări, precum şi de acces la informaţie. Politica salarială are în vedere, pe lângă venitul propriu-zis, prime de performanţă şi alte bonificaţii. Pentru motivarea angajaţilor băncii, o dată pe an are loc evaluarea activităţii depuse, în funcţie de calificativul obţinut fiind acordate premii şi măriri de salariu şi, după caz, sunt hotărâte anumite promovări în funcţie. Pentru că dezvoltarea profesională este un proces continuu în cadrul Băncii Transilvania, angajaţii beneficiază de training-uri în ţară sau în străinătate. De asemenea, pentru noii angajaţi, Banca Transilvania desfăşoară un program intern de cursuri de pregătire, în cadrul Academiei BT.

noii angajaţi, Banca Transilvania desfăşoară un program intern de cursuri de pregătire, în cadrul Academiei BT.

Se are în vedere atât partea teoretică, cât şi cea practică a celor nou intraţi în echipa băncii, cu atât mai mult cu cât Banca Transilvania este o organizaţie tânără, media de vârstă fiind de aproximativ 30 de ani. În plus, Academia BT propune o abordare specifică pentru integrarea angajaţilor în organizaţie, tocmai pentru că integrarea are un rol decisiv în ceea ce priveşte adaptarea, socializarea şi, nu în ultimul rând, cunoaşterea îndeaproape a activităţii băncii. Din anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know - how internaţional, care a imprimat băncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere şi flexibilitate. Un alt moment important pentru bancă a fost anul 2003, cand s-a schimbat identitatea de corporaţie, conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a însemnat modificarea logo-ului băncii, precum şi implementarea unui concept nou, standard, privind unităţile sale. Banca Transilvania este structurată acum pe patru linii de afaceri: medical, retail, IMM şi corporate. Astfel, banca şi-a format echipe specializate şi un portofoliu complex de produse şi servicii, pentru a susţine dezvoltarea acestor patru direcţii. Banca Transilvania are peste 900.000 de clienţi activi. Banca Transilvania este prezentă în toate centrele economice importante din România, clasându-se în prezent, pe poziţia a patra în topul băncilor din România, din punctul de vedere al numărului de unităţi. Întreaga reţea teritorială însemna pentru bancă o importantă carte de vizită şi, bineinţeles, dovada angajamentului sau de a veni tot mai aproape de clienţi. În întreaga sa activitate, Banca Transilvania a demonstrat că, prin sprijinul acţionarilor şi prin planurile ambiţioase dezvoltate, a devenit o bancă puternică, deschisă, flexibilă şi modernă.

Sistemul de valori al organizaţiei

Valorile reprezintă elementul esenţial al culturii organizaţionale, acestea fiind constituite ca un ansamblu de concepţii, modalităţi de înţelegere şi norme stabilite pentru membrii unei organizaţii.

Valorile care contribuie la buna desfăşurare a activităţii Băncii Transilvania sunt următoarele:

- Satisfacerea

- Respectarea principiilor de etică şi integritate;

clienţilor

băncii

şi

respectarea

angajamentelor

faţă

de

aceştia;

- Stimularea lucrului în echipă şi a colaborării între salariaţi;

- Motivare, delegare de competenţă şi asumare de responsabilitate.

şi

perfecţionarea activităţii clienţilor. În acest sens, interesele clienţilor vor reprezenta întotdeauna o prioritate.

Serviciile

băncii

sunt

îndreptate

permanent

şi

exclusiv

către

îmbunătăţirea

Din respect faţă de clienţi s-a stabilit ca informaţiile comunicate către bancă sau obţinute de aceasta în favoarea clientului să fie confidenţiale, chiar şi după încetarea rapoartelor de colaborare. Angajaţii băncii sunt instruiţi pentru a informa în mod curent şi la timp clientul despre eventualele modificări ale procedurilor din domeniu.

Elementele vizibile ale culturii. Relaţiile existente între acestea şi sistemul de valori

A crea o imagine nu este o activitate sporadică, ci una permanentă. Numită şi “reputaţie”, imaginea se formează pe baza identităţii corporative. Banca Transilvania are, începând cu luna ianuarie 2003, o nouă identitate instituţională. Fiind mai mult decât o distincţie faţă de concurenţă, aceasta cuprinde toate elementele prin care banca se identifică pe sine şi se impune pe piaţă: design, misiune, valori, norme.

1) Denumirea Băncii Transilvania - în concordanţă cu sistemul de valori: ceea ce a stat la baza deciziei alegerii acestei denumiri este faptul că TRANSILVANIA este un nume cu rezonanţă, cu semnificaţii importante. Dincolo de factorul istoric, elementele definitorii sunt: seriozitatea, stabilitatea şi păstrarea tradiţiilor ceea ce, în cazul Băncii Transilvania, înseamna respectarea angajamentelor faţă de clienţi. Un motiv în plus pentru alegerea acestei denumiri a fost, evident, faptul că sediul central al băncii se află în Cluj-Napoca, în Transilvania.

2) Acronimele – în cazul instituţiilor care au o denumire formată din două sau mai multe cuvinte se apelează la o variantă prescurtată, din economie de spaţiu. Denumirea Băncii Transivania poate fi –din motive de spaţiu BT. Acronimele apar şi în cadrul siglei.Toate subsidiarele Grupului Financiar BT poarta marca BT.

3) Web-Site – pentru web-site-ul Băncii Transilvania s-a ales o adresă care să fie uşor de reţinut, adresa care cuprinde denumirea băncii.Web-site-ul BT :www.bancatransilvania.ro

4) Sigla Băncii Transilvania – noul logo reprezintă un scut şi sugerează apărare, pentru că Banca Transilvania are grijă de banii şi de interesele clienţilor.

Cele două linii de la bază – în culorile băncii, galben şi negru - apar pe toate elementele identităţii de corporaţie a bancii şi exprimă continuitate, stabilitate şi ambiţie. Elementele siglei sunt: denumirea băncii, scutul, acronime, cele două linii de la baza scutului, elementul recurent al identităţii de corporaţie a Băncii Transilvania, culorile băncii: galben şi negru.

a Băncii Transilvania, culorile băncii: galben şi negru. siguranţă. 5) Culorile Băncii Transilvania sunt galben

siguranţă.

5) Culorile Băncii Transilvania sunt galben (două nuanţe) şi negru, combinaţie care formează unul dintre cele mai puternice contraste. Mesajul psihologic al culorilor este:

- galben sugerează distincţie, încredere şi caldură;

- negru sugerează credibilitate, loialitate şi autoritate.

Împreună, aceste culori sugerează apropiere, deschidere şi

Un alt element vizibil al culturii organizaţionale îl reprezintă ceremoniile. Aceste ceremonii se organizează cu ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilor “cheie” ale culturii manageriale. Astfel, în decembrie 2004, Banca Transilvania a primit premiul pentru BANCA ANULUI 2004, premiu primit din partea revistei “Piaţa financiară”

Prin accelerarea implementării strategiei de creştere, Banca Transilvania a devenit o bancă recunoscută mai ales pentru dinamismul său. Activitatea băncii este structurată pe patru linii de afaceri: retail, IMM şi corporate şi, începând din 2007, divizia pentru medici.

Banca Transilvania este nucleul Grupului Financiar Banca Transilvania, grup care oferă pieţei servicii financiare integrate: leasing, tanzactii mobiliare, fonduri de investiţii, factoring etc.

Valorile băncii sunt flexibilitate, spirit întreprinzător, dinamism şi implicare în viaţa comunităţii.