1

Managerul persoana cu multiple

atribuii










2

Cuprins:

1. Managerul concept i caracteristici
2. Clasificarea managerului i rolurile acestuia
2.1. Rolurile managerilor din domeniul interpersonal
2.2. . Rolul managerilor din domeniul informaional
2.3. Rolurile managerilor din domeniul decizional
3. Modaliti de cretere a eficacitii muncii managerilor
3.1. Programarea i organizarea muncii managerilor
3.2. Perfecionarea raporturilor efi subordonai.
3.3 Recrutarea, selecia, perfecionarea si promovarea personalului
4. Bibliografie








3

1. Managerul concept i caracteristici

Calitatea procesului de management si implicit rezultatele obinute de o organizaie depind
de mangerii care desfoar aceste procese.
Pe plan mondial exist dou accepiuni asupra noiunii de maneger. Una, potrivit creia n
categoria managerilor dintr-o organizaie sunt inclui nu numai angajaii care exercit
funciile managementului i au subordonai, ci i specialitii care lucreaza n compartimentele
funcionale. O alt accepiune, creia ne alturm, este aceea potivit creia managerul este
persoana care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor
competenelor i responsabilitailor specifice funciei pe care o ocup .
Majoritatea specialitilor consider ca trsturi definitorii pentru manageri :
Dubla profesionalizare ceea ce implic pe lang cunotiinele solicitate de
profesiunea de baz i cunotiine, calitai i aptitudini specifice managementului;
Caracterul accentuat creator al activitaii desfurate, managerul fiind confruntat
n aproximativ 80% din cazurii cu situaii inedite.
Managerii n general pot fi clasificaii dup nivelul ierarhic la care se situeaz i dup
sfera activitilor pentru care sunt responsabili. Astfel, dup nivelul ierarhic, managerii se
grupeaz n trei categorii:
a) Manageri de nivel inferior cei care lucreaz direct cu executanii, acetia neavnd n
subordine ali manageri.
b) Manageri de nivel mediu pe care-i ntalnim la mai multe niveluri ierarhice ale
organizaiei i care se caracterizeaz prin faptul c pot avea n subordine att executani
direci, ct i ali manageri.
c) Manageri de nivel superior sunt reprezentai de un grup relativ restrns de executivi
care au n general n subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului
organizaiei.




4

2. Clasificarea managerului i rolurile acestuia
Dup sfera activitilor coordonate, managerii se mpart n cadrul unei organizaii n dou
categorii:
Managerii funcionali care sunt responsabili pentru o singur activitate a firmei sau
pentru o grup de activiti grupate ntr-o funciune a firmei(producie, comercial);
Managerii generali care desfoar activiti cu caracter integrator prin aceea c ei
conduc uniti complexe ale unei organizaii, cum ar fi o filial sau o divizie operativ
independent a acesteia. Ei sunt responsabili pentru toate activitile specifice unitii
respective (producie, marketing, finane).
O firm mic poate avea un singur manager general, dar o firm mare poate avea mai
muli, n funcie de numrul filialelor, diviziilor sau a altor uniti complexe din care este
format.
Managerii de la orice nivel planific, organizeaz, coordoneaz, antreneaz i
controleaz. n urma cercetrilor ntreprinse de ctre Henry Mintzberg , s-a constatat c
profesia de manager poate fi descris prin mai multe roluri indeplinite de aceast categorie
de personal aa cum rezult din figura urmtoare:


Fig.1. Rolurile managerilor
n general managerii sunt investii cu o autoritate formal n cadrul organizaiei care fac
parte i pe care o conduc. Din aceast autoritate formal decurge un anumit statut care la
5

rndul su genereaz diferite forme de relaii interpersonale. Ca urmare a implicarii
managerilor in relaii interpersonale, ei au acees la informaiile care permit acestora s
elaboreze decizii i strategii.

2.1. Rolurile managerilor din domeniul interpersonal
Managerului i revine rolul de reprezentare ca urmare a poziiei n fruntea organizaiei sau
a colectivului condus, ceea ce l determin s ndeplineasc anumite obligaii de natura
ceremonial. Astfel managerul din fruntea organizaiei trebuie s ureze bun venit n
organizaiei unui grup de personaliti, maistrul trebuie s asiste la cstoria unui muncitor,
directorul comercial invit un client important la prnz.
Activitile cuprinse n cadrul responsabilitii managerului fa de subordonaii si
constituie rolul de leader. Managerul este responsabil de recrutarea i formarea propriei
echipe, trebuie s tie s motiveze i s ncurajeze subordonaii, s adapteze nevoile acestora
la obiectivele organizaiei.

2.2. Rolul managerilor din domeniul informaional
Orice manager poate fi considerat ca un centru al sistemului nervos al organizaiei
sale. n calitatea lor de leaderi, managerii au un acces formal si uor la informaiile fiecrui
subordonat. Rolul de observator activ, managerul scruteaz mediul n cutarea de informaii,
interogheaz subordonaii i primete chiar informaii pe care nici nu le-a cerut. Managerii
trebuie sa-i difuzeze o mare parte din informaiile pe care le dein. n rolul de diseminator,
managerul transmite o serie de informaii direct subordonaiilor care altfel nu ar avea acces la
ale. n rolul de purttor de cuvnt, managerii trebuie s comunice propriile informaii ale
oganizaiei n exteriorul acesteia sau n afara domeniului pe care l conduc.

2.3. Rolurile managerilor din domeniul decizional
Managerul joac un rol important n procesul de luare a deciziilor, managerul caut i idei
noi care vor sta la baza punerii n aplicare a unui proiect de adaptare a organizaiei la
schimbrile din mediu. Rolul de ntreprinzator este nteles ca fiind voina managerului de a
6

iniia schimbri, rolul de mnuitor de disfuncionaliti descrie managerul ca rspunznd
forat la diferite presiuni. Rolul de distribuitor de resurse const n ansamblul deciziilor
elaborate cu scopul repartizrii resurselor de care dispune oganizaia, inclusiv timpul de care
dispune managerul respectiv.
Ultimul rol evideniat de ctre Henry Mintzberg este de negociator. Toate studiile
ntreprinse asupra muncii managerilor demonstreaz c toate nivelurile acetia consacr un
timp important negocierilor.
Mangerii de la orice nivel ierarhic previzioneaz, organizeaz, antreneaz si coordoneaz,
deci exercit funciile managementului. Dar timpul afectat pentru fiecare funcie difer de la
un nivel ierarhic la altul i de la o organizaiei la alta. Astfel, managerii de nivel superior vor
afecta un timp mai ndelungat exercitrii funciei de previziune dect cei de la nivelul mediu
i interior.
Exist n literatura de specialitate o serie de opinii asupra cunotinelor, calitilor
aptitudinilor de care trebuie s dispun managerii. Considerm interesant opinia lui Robert
Katz care a identificat trei feluri de caliti necesare, n proporii diferite, managerilor i
anume: tehnice, umane i conceptuale.
Calitile tehnice sunt reprezentate de abilitile de a folosi proceduri, tehnici sau
cunotiine specifice domeniului de specialitate.
Calitaile umane constau n abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i ntelege, de a
reui s-i motiveze n vederea participrii obiectivelor organizaiei.
Calitaile conceptuale sunt reprezentate de abilitatea de a coordona i integra toate
interesele i activitile din cadrul organizaiei.







7

Managerii de Managerii de Managerii de
nivel interior nivel mediu nivel superior

Fig.2. Ponderea calitilor pe niveluri ierarhice

3. Modaliti de cretere a eficacitii muncii managerilor
n munca deosebit de complex i, deseori dificil pe care o desfoara managerii sunt
rsplatii cu o serie de satisfacii legate de prestigiul i puterea pe care le obin depirea unor
situaii complicate, adopatrea unor decizii corecte, modificrii vizibile ale mediului ambiant,
instaurarea unor relaii favorizate spiritului de grup i eficienei.
Multe, dintre dificulti sunt legate n esen, de modul de organizare al propriei munci,
de utilizarea timpului, de modul de construire al ralaiilor cu grupul condus,sau de folosirea
unor compartimente ale muncii sale. O mulime dintre dificulti care apar la suprafa drept
lips de abilitate a managementului ori incompeten n domeniul ralaiilor umane sunt, n
realitate legate de derularea incorect a activitilor de recrutare, selecie, evaluare i
perfecionare a personalului.

3.1. Programarea i organizarea muncii managerilor
Complexitatea crescnd a activitii de conducere, ritmul i ineditul schimbrilor
mediului fac din timpul de munc al managerilor o problem deosebit de acut. Timpul este
resursa cea mai important a conducerii dar i cea mai limitat. El nu poate fi stocat spre a fi
utilizat mai trziu aa cum se ntmpla cu restul resurselor i de aceea el trebuie utilizat cu
maxim eficien.
8

Modul de gospodrie a propriului timp poate fi considerat un test al capacitii de conducere,
din acest punct de vedere exista dou tipuri de manageri:
Managerul modern eficient: nu am niciodat timp de pierdut pentru detalii
nesemnificative dar au ntotdeauna timp necesar pentru problemele eseniale n
dezvoltarea activitii colectivului.
Managerul ineficient depait: lucru el mai eficient din lume este administrarea
propriului timp, sarcinile sunt att de numeroase i complexe nct abia pot fi
cuprinse.
Managerii care realizeaz importana utlizrii eficiente a timpului sunt capabili s-i dozeze
astfel eforturile nct s-i poat ndeplini n ntregime sarcinile, acordndu-i totodat, timp
liber pentru perfecionarea profesional, ca i pentru mbunatirea vieii personale.
Dintre factorii care afecteaz fondul de timp al managerilor menionm ca fiind cei mai
semnificativi urmtorii:
a) Complexitatea muncii de management spre deosebire de executani, ale cror
sarcini sunt precis determinate cantitativ si calitativ, activitatea managerilor se nscrie
ntr-un cadru ale crui garantie au o delimitare mai elastic, cu exigene sporite pe
linia creativitii muncii i a soluiilor implicate de rezolvarea diverselor probleme.
Managementul propriu-zis alctuit din activiti ce in de exercitarea funciilor sale deine
o proporie sporit n totalul timpului pe msur ce se nainteaz pe scar ierarhic, paralel cu
scderea proporiei timpului afectat problemelor tehnice.
b) Nivelul pregtirii managerilor pentru funcia ocupat este un lucru deosebit de
cunoscut c promovarea personalului n funcii de conducere se face din rndul
specialitilor dup profilul ntreprinderii. Dar, nu sunt rare cazurile n care bunii
manageri sunt mai puin numeroi dect bunii tehnicieni, faptul datorndu-se lipsei
unei pregtiri specifice.
Dubla profesionalizare a managerului ce cere pe lng pregtirea tehnic, de specialitate,
aceasta s fie n posesia unui sistem de cunotine n domeniul managementului. Astfel,
managerii vor fii tentai s se ocupe mai mult de latura tehnic pe care o stpnesc mai bine
chiar la niveluri superioare, neglijnd laturile ce in de conducerea propriu-zis.
c) Stilul de management literatura de specialitate polarizeaz stilurile de management
in dou extreme: stilul democratic i stilul de comand.
9

Din punct de vedere al implicaiilor negative asupra utilizrii timpului managerilor, stilul
autoritar este frecvent criticat. Acest stil, prin concentrarea deciziilor reclam datorit
multitudinii deciziilor i a detaliilor implicate de adoptare a acestora un consum ridicat de
timp din partea managerilor. Fiind generat acest stil determin un consum ridicat de timp nu
numai pentru emiterea i controlul exacutrii dispoziiilor ci i pentru subalternii, preocupai
de gsirea modalitilor de respectare sau de mai multe ori, de eludare a restriciilor impuse
prin actele oficiale.
d) Calitatea subalternilor respectiv nivelul pregtirii profesionale i al responsabilizrii
lor n activitatea desfurat.
Astfel, n situia n care subalternii nu dispun de calificarea necesar rezolvrii corecte a
atribuiilor ce le revin, managerii se transform n executani, prelund sarcinile nerezolvate
sau incorect nerezolvate. Pe de alt parte, lipsa de contientizare, gradul sczut de
responsabilizare al subalternilor oblig managerii la consum sporit de timp datorit efecturii
unor controale repetate. n situaia insuficieneei calificrii vina revine fie managerului care
nu dispune de discernmntul necesar n selectarea subalternilor, fie managerului de vrf care
nu le ofer posibilitatea selectrii.
e) Mediul ambiant care include att influiena factorilor interni ct i a celor externi
organizaiei:
-factori interni au influien major asupra balanei timpului de munc a managerilor
trebuie menionat starea sistemului de management.
-factori externi acetia fac parte din categoria elementelor concureniale care exercit o
puternic presiune asupra produciei i desfacerii produselor (perfecionarea tehnologiilor
de fabricaie, nnoirea produselor, creterea calitii, promovarea produselor) solicitnd
dese contacte cu partenerii externi.




10


Fig.3.Principalele deficiene ale organizrii i folosirii timpului managerilor.
n vederea optimizrii organizrii muncii i a utilizrii timpului de managerilor este
necesar eliminarea unor rutine i mentaliti depite, promovarea unor metode a cror
valabilitatea poate fi uor testat mai ales c implementarea lor nu cere resurse de ordin
finaciar, ci doar eforturi de voin i nvingerea rezistenei fa de nou.
1. O prim modalitate de raionalizare a folosirii timpului managerilor o consituie
analiza activitii desfurate pe o perioad de cel puin dou sptmni folosind
n acest scop autofotografierea.
2. O alta modalitate de rationalizare a folosirii timpului de munc const n analiza
ntreruperilor care conduc la fragmentarea excesiv a zilei de munc.
Din analizele efectuate de specialiti n acest sens, ntreruperile se mpart n urmtoarele
categorii:
11

ntreruperi autoprovocate const n trecerea de la o lucrare la alta, fr a
finaliza nici una.
ntreruperi provocate de personal din subordine a cror frecven crete, mai
ales n cazul n care munca desfurat are un caracter complex.
ntrerupri externe determinate de vizite din afara organizaiei (furnizori,
clieni).
ntreruperi provocate de alte cauze cum ar fi: legturile telefonice, prin
interfon, apeluri ale superiorilor.

3.2. Perfecionarea raporturilor efi subordonai
nscriindu-se n componenta psihologic a managementului, raporturile dintre efi i
subalterni reprezint o problem pe ct de important pe att de complex i delicat.
Desfurarea unor raporturi corecte i armonioase ntre conductor i grupul subordonat
contribuie hotrtor att la realizarea obiectivelor firmei, ct i la obinerea satisfaciei
personale, stimulatoare pe linia autoperfecionrii. Sistematizarea problematicii relaiilor ef
subordonat frecvent abordat n literatura de specialitate solicit luarea n considerare a
urmtorilor factori ce condiioneaz buna lor derulare n cadrul firmei:
1. Calitile, aptitudinile, cunotinele i stilul de management practicat de ef;
2. Criteriile de selecie i componena colectivului;
3. Modul de utilizare al motivrii n munc;
4. Calitatea comunicrii;
5. Controlul executrii sarcinilor.
Rolul central al managerului n stalibirea i meninerea unor relaii eficiente cu personalul n
subordine reclam, fa de acestea, respectarea unor cerine legate de:
Solide cunotine profesionale
Caliti morale
Caliti i cunotine n domeniul psihologiei
Capacitatea managerilor de a promova noul i de a nvinge rezistena la schimbri a
subaliernilor constituie de asemenea una din trsturile comportamentale ce ine de latura
cunoaterii naturii umane. Este un lucru ndeosebit de cunoscut c oamenii manifest
rezisten la orice schimbare n ntreprinderea n care lucreaz chiar dac aceasta are, n cele
din urm, un efect favorabil asupra lor. Tipuri de reacii la introducerea schimbrilor:
12

rezistena la surprize
rezistena fa de un tratament impersonal
rezistena la incertitudini
rezistena la modificarea autoritii
rezistena la supravegherea extern
Selecia i formarea colectivului pornind de la premisa c, asa cum se subliniaz n literatura
de spcialitate, o colectivitate nu este un colectiv, conductorul trebuie s contientizeze faptul
c n alegerea membrilor grupului principiilor similitudinii pregtirii profesionale i al
compatibilitii psiho-sociale, trebuie nsoite de cel al complementrii pe cele dou planuri
menionate.

3.3 Recrutarea, selecia, perfecionarea si promovarea personalului
Asigurarea necesarului de personal este un proces deosebit de important innd seama nu
numai de faptul c resursa uman este o resur cheie a oricrei organizaii ci i de efectele
unor posibile greeli iniiale fcute n recrutarea personalului. Acestea pot afecta nu numai
climatul de munc al firmei, ci i nivelul de eficien date fiind costurile ridicate i consumul
mare de timp necesar pentru realizarea recrutrii i seleciei. Astfel costurile de angajare
includ: costurile recrutrii i seleciei ( publicitate, testare), costurile de dup angajare (
spaiu, echipamente, servicii, salariu).
Recrutarea personalului
Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei dect recrutrii, recrutarea
trebuie sa aib prioritate, mai ales dac se nregistreaz o list de oferte de
for de munc avnd o anumit calificare sau atunci cnd schimbrile demografice
transform piata forei de munc ntr-o pia a vnztorilor. Cele mai sofisticate procedee de
selecie nu sunt de nici un ajutor dac nu exist candidai adecvai cerinelor organizaiei, n
general i postului n special. Problemele recrutrii personalului nu sunt nici pe departe
simple, deseori organizaiile se confrunt din diferite motive cu obstacole n calea recutrii.
Specialitii recomand ca, n cazul n care organizaia ntmpin sau anticipeaz dificulti n
atragerea sau reinerea candidailor s elaboreze un studiu preliminar al factorilor care se
13

estimeaz c vor atrage sau dimpotriv vor ndeparta candidaii, sintetizndu-i sub forma
punctelor tari i slabe ale organizaiei ca loc de munc.
Selecia personalului
n cadrul seleciei propriu zis factorii implicai iau o decizie hotrtoare pentru firm.
Aceasta nseamn c unul din fiecare doi lucrtori angajai ntr-un an vor prsi firma nainte
de a mplini vechimea de un an. Criteriile pe care trebuie ns s le satisfac oricare din
metodele aplicate sunt:
- validitatea
- eficiena
- acceptabilitatea
Dintre instrumentele de selecie cela mai des apelate sunt:
1. Testele sunt utilizate de majoritatea firmelor n vederea seleciei personalului, ele sunt
de mai multe tipuri i anume:
Teste de cunotiine
Teste de inteligen general
Testele de aptitudini
Testele de personalitate
2. Chestionarele clasificate dup obiectivele urmrite i categoriile de informaii oferite,
ele sunt de mai multe tipuri:
Trsturi de personalitate
Interesele
Valorile
3. Studiile de caz
4. Interviul care este i ele de doua tipuri: interviul individual i panele de interviu
5. Referinele
6. Centrele de evaluare sau metoda AC

Perfecionarea personalului
Perfecionarea poate fi definit ca un proces planificat de modificare a
aptitudinilor, cunotinelor sau competenelor prin nvare, n scopul obinerii unui anumit
nivel de performan n activitatea desfurat.. Experiena a dovedit asa cum era de ateptat
14

c nivelul de pregtire a forei de munc este un factor decisiv al performanei firmei. Fiind
un proces dirijat n concordan cu obiectivele i nevoile oganizaiei perfecionarea parcurge
o metodologie specific ale crei etape sunt: identificarea nevoii de perfecionare,
planificarea programelor de perfecionare, derularea programelor, evaluarea programelor
de perfecionare

Starea actual Starea dorit
- rezultatul organizaiei Nevoia - obiectivele organizaiei
- cunotinele actuale de - cunotinele cerute
- performana individual perfecionare - standardele de performa



Organizaiei Grup Individ



Analiza Analiza Cercetarea Aprecierea Analiza
planurilor planului nevoii de performanelor postului
strategice resurselor perfecionare


Fig.4.Schema nevoii de perfecionare


15

Promovarea personalului
Se afirm n general c promovarea are la baz evaluarea potenialului. Astfel, un individ
trebuie s dispun de un anumit potenial pentru a fi capabil s lucreze performant atunci
cnd este promovat ntr-un post mai nalt. Realizarea unei aprecieri corecte a performanelor
angajailor n legtur cu alte posturi fa de cele ocupate este o activitate destul de dificil.
Tocmai datorit specificului su, evaluarea potenialului n vederea promovarii trebuie
separat de procedura normal de evaluare a performanei n vederea mbuntirii ei i a
identificrii nevoilor de perfecionare. Evaluarea potenialului n vederea promovrii include
instrumentele diferite, formate i informale, cele mai utilizate fiind:
Testele psihologice
Interviurile
Tehnica simulrii
Delegarea
Metode intuitive













16

4. Bibliografie

1.CATANA Doina, Management general, Editura Tipomur, 1994
2.L. CRCIUN - Managementul produciei,Ed.PrintExpert,Craiova 2008
.