Sunteți pe pagina 1din 41

CONTROL DE GESTIUNE

OBIECTIVELE DISCIPLINEI

nsuirea cunotinelor teoretice n vederea formrii
aptitudinilor globale n control de gestiune.

Asigurarea capacitii de a modela obiectivele i de a
stabili relaia obiective-variabile de aciune-rezultate.

nvarea modului de a organiza un control de
gestiune ntr-un mediu economic n schimbare i
adaptarea acestuia la nevoile diferitelor organizaii.
CONTINUTUL DISCIPLINEI
1. Definiia i misiunea controlului de gestiune.
Concepte, metode i modele. Organizare i
funcionare:

concepte, tipologii i factori care influenteaza
organizarea controlului de gestiune;
controlul de gestiune in contextul altor tipuri de
control;
principiile controlului de gestiune;
controlul strategic si operational.
CONTINUTUL DISCIPLINEI
2. Planificarea afacerilor si contolul de
gestiune. Bugetul si costul standard:

bugetare si planificare;
demersul procesului bugetar;
reteaua de bugete: constructie si corelatie;
constructia costurilor standard;
tipologia standardelor;
pertinenta tehnica si operationala.

CONTINUTUL DISCIPLINEI
3. Evaluarea si raportarea performantei. Instumente
si rapoarte financiare.Managementul selectiv prin
abateri. Tabloul de bord, reportingul si balanced
scorecard:
calculul si analiza abaterilor: explicare, selectare si
rectificare abateri;
tabloul de bord general;
principii de evaluare;
selectionarea informatiilor pertinente si natura
indicatorilor;
tablourile de bord particulare: reportingul ca
instrument al pilotajului operational.
CONTINUTUL DISCIPLINEI
4. Profit, performanta si dezvoltare curenta .
Analiza comportamentului costurilor:

modele de calcul a performantei;
costuri-comportament si decizii manageriale.

CONTINUTUL DISCIPLINEI
5. Punctul de echilibru. Decizia manageriala
pe termen scurt:

modele de calcul a punctului de echilibru;
variante de calcul pentru obiectivele
manageriale pe termen scurt;
analiza de senzitivitate.


CONTINUTUL DISCIPLINEI
6.Bugetarea cheltuielilor de capital.
Indicatori, metode, decizie si control:

categorii de investitii;
etapele bugetarii capitalului;
indicatori de apreciere a rentabilitatii
capitalului.
CONTINUTUL DISCIPLINEI
7. Mediu si schimbare in controlul de gestiune.
Frontiere si delimitari. Managementul pe baza de
activitati (ABM). Managementul calitatii totale
(TQM). Costul si ciclul de viata. Target cost.
Analiza valorii si JIT. Benchmarking-ul:

modele de control de gestiune adaptate schimbarilor
sociale si economice;
controlul de gestiune prin calitate totala;
analiza valorii produsele si piata.


Stabilirea
notei finale
(procentaje)
Raspunsuri la examen / colocviu /
lucrari practice / proiect etc.

Activitati aplicative asistate (lucrari
practice,proiiecte)
Teste pe parcursul semestrului
Teme de control
70%


30 %
Bibliografia
M. Dumitrana, C. Caraiani (coordonatori)- Contabilitate i
control de gestiune, Ed. InfoMega, Bucureti, 2005

Claude Alazard, Sabine Separi Contrle de gestion - 5 edition,
Dunod, Paris, 2001

K. Ebbeken, L. Possler, M. Ristea Calculaia i managementul
costurilor, Ed. Teora, Bucureti, 2000
Cap1.

Definiia i misiunea controlului de
gestiune. Concepte, metode i modele.
Organizare i funcionare
Controlul de gestiune
control al utilizrii resurselor alocate
diferitelor activiti i departamente ale unei
organizaii



In prezent: o funcie important a pilotajului
performanei
Definiia controlului de gestiune
Conform Planului Contabil Francez:
= ansamblul de dispoziii luate n scopul furnizrii
responsabiliilor, periodic, de date privind mersul
ntreprinderii.

Compararea cu datele trecute sau prevzute trebuie s
determine conductorii s declaneze msuri
corective necesare.

controlul de gestiune = Proces de reglare
obinerea unui echilibru satisfactor
Definiia controlului de gestiune
Dup R.N. Anthony

= este un proces prin care responsabilii
influeneaz membrii unei organizaii
pentru punerea n practic a strategiilor
ntr-o manier eficace i eficient.

Comentarii: CG=
- funcie de acompaniere a aplicrii strategiei
(concretizarea obiectivelor strategice la nivelul
gestiunii curente);

- ofer o viziune managerial (definirea modelului de
performan)

- afirm importana gestiunii cuplului cost-valoare n
formularea conceptului de eficien



Definiia controlului de gestiune
Dupa Alain BURLAUD>

Un sistem de reguli privind comportamentul
uman n exercitarea profesiei n cadrul unei
organizaii


coordonarea comportamentelor
Sintez

Obiectul CG = stapnirea performanei:
- Definirea i formularea clar a obiectivelor de
performan la nivelul organizaiei detaliere la
nivelul serviciilor, departamentelor sau diviziunilor

- nelegerea relaiilor de cauzalitate ntre aciunea
diferiilor responsabili i performana ateptat

- Compararea previziunilor cu realizrile pe parcursul
desfurrii activitii pentru identificarea cauzelor
diferitelor abateri
STAPNIREA PERFORMANEI
Definirea performanei:

o organizatie este performant dac este EFICACE i
EFICIENT

EFICACE = se realizeaz atingerea obiectivelor
stabilite

EFICIENT = se maximizeaz cantitile sau valorile
obinute pornind de la o cantitate dat de resurse.
Nivel de gestiune Tipuri de control
Gestiunea de tip strategic pe termen
lung (4-5 ani) :

misiunea sa este de a asigura
perenitatea ntreprinderii;
Controlul strategic sau planificarea strategic:
- permite direciei generale fixarea sau ajustarea opiunilor
strategice (realizarea unei fuziuni, achiziionarea unei
mrci, obinerea unui nou segment de pia) studiind
compatibilitatea ntre strategie i evoluia firmei;
- este un control orientat ctre mediul extern al ntreprinderii
cu efecte pe termen lung pn la patru - cinci ani.
Gestiunea curent pe termen scurt (6-
12 luni):

obiectivul este atingerea eficienei i a
eficacitii;




Controlul operaional sau de execuie:
- focalizat asupra sarcinilor (obligaiilor) care se repet n
ntreprindere, este un proces care permite responsabiliilor
garantarea c regulile de execuie a acestor sarcini sunt
supravegheate.
- se exercit att la nivelul activitilor de producie
(respectarea reetei de fabricaie, respectarea unui
standard de calitate) ct i la nivelul activitii comerciale
(cota procentual a reducerilor de pre n funcie de
volumul mrfurilor i importana clientului; plafonul
plilor prin cas etc).
- se refer la decizii cu consecine imediate (1- 6 luni).
CONTROLUL DE GESTIUNE
(interfata intre cele dou sisteme de control)
Controlul de gestiune asigur:

coerena controlului organizaional:

concretiznd obiectivele strategice la nivelul
gestiunii cotidiene

formaliznd aptitudiniile sau experiena n
domeniu la nivelul strategic.

Pentru realizarea obiectivelor sale controlul de
gestiune folosete:

un sistem de planificare pe termen scurt
(anual);

un sistem informaional;

o procedur de msurare a performanelor.
Alte forme de organizare - reglare

1. Controlul prin proceduri (reglementri)

2. Controlul ierarhic

3. Controlul de ctre pia

4. Controlul prin socializare
Finalitatea controlului de gestiune
1. Controlul de gestiune trebuie s rspund nevoilor
de coordonare a organizaiilor descentralizate.


Descentralizarea se bazeaz pe o delegare a autoritii care este de
convenit s se organizeze practic prin:

- fixarea de obiective clare ce trebuie atinse de operatori;

- informarea Direciei Generale despre eficacitatea procesului;

- definirea nivelului delegrii, adic natura i limitele deciziilor ce
pot fi luate de un responsabil n atingerea obiectivelor ce i-au
fost atribuite.

n calitatea de coordonator, controlul de gestiune trebuie s vegheze la:
coerena intern a obiectivelor cu privire la strategia urmrit;
organizarea sistemului informaional care va permite s se
analizeze dac obiectivele au fost atinse.
Descentralizarea : AVANTAJE Descentralizarea : DEZAVANTAJE
- uureaz direcia general de
probleme de gestiune curent
canaliznd atenia spre probleme
strategice;

- ea apropie decidenii de clieni
(permite o mai bun orientare a ofertei
n raport cu cererea);

- amelioreaz rapiditatea de reacie a
organizaiei reducnd circuitul
decizional;

- duce la creterea motivrii actorilor,
acordndu-le o mai mare autonomie de
decizie;

- contribuie n egal msur la
calificarea gestionarilor lrgind cmpul
competenelor;




- poate conduce la luarea de decizii
locale, inadecvate la nivel general;

- duce la creterea consumului de resurse
ca urmare a anumitor activiti;

- duce la creterea nevoii de coordonare;
Finalitatea controlului de gestiune (2)
2. Controlul de gestiune trebuie s furnizeze informaii


Funcia controlului de gestiune este de a concepe, de a formaliza i de
a trata fluxul de informaii.

ntr-un sistem informaional ntlnim trei categorii de informaii :
descendente,
ascendente i
transversale.
Controlul de gestiune:


organizeaz retransmiterea pe vertical a fluxului de
informaii necesare reflexiei strategice.


selecioneaz informaiile care vor servi ca baz la
evaluarea performanelor unitailor descentralizate i/sau
responsabilitiilor i trebuie s vegheze n permanen
sistemul de indicatori de performan reinui.


produce informaii transversale pentru a rspunde
necesitilor de coordonare a unitilor descentralizate.

Finalitatea controlului de gestiune (3)
3. Controlul de gestiune este un sistem de supraveghere


Controlul de gestiune evalueaz performanele entitiilor descentralizate
analiznd cauzele abaterilor ntre obiective i rezultate.
Controlul de gestiune trebuie s identifice responsabilitatea real a unui
centru n cazul n care acesta nu i-a atins obiectivele.
Acesta din urm trebuie s se justifice n faa organelor ierarhic superioare
care vor lua msuri cum sunt:
- diminuarea pericolelor;
- demiterea (destituirea) responsabililor;
- nchiderea centrului.
Modul de desfurare al controlului de
gestiune
a. Faza de previziune
b. Faza de execuie
c. Faza de evaluare
d. Faza de nsuire (acumulare)
Strategia adoptat
Baza de
date
Factori de
competitivitate
Aciuni corective
Aciuni Sistem de msur Rezultate
msurate
Rezultate
ateptate
Obiective pe termen
scurt
Planificarea strategic i
operaional

Compara
re
Abateri
Schema procesului controlului de gestiune
Structuri de gestiune.
Centrele de responsabilitate


Fiecare centru de responsabilitate este investit cu o misiune i cu
obiective ce trebuiesc atinse.

Aceste obiective sunt n general de ordin financiar i depind de natura
centrului (ex. nivelul cifrei de afaceri de realizat; costuri ce nu trebuiesc
depite; profitul scontat).

Centrul trebuie s fie dotat cu un sistem de msurare a
performanelor care s informeze Direcia General asupra nivelului de
realizare al obiectivelor, al consumurilor de resurse i asupra altor
indicatori de calitate, termene etc.

Alegerea de indicatori de performan pertineni i acceptai de
responsabili este o condiie necesar bunei funcionrii a acestei
organizaii.

Funcia controlului de gestiune este de a supraveghea activitatea
responsabilului unei entiti.
Centre de responsabilitate i tipuri de structuri de
gestiune
n practic se ntlnesc trei tipuri de structuri:
- structura funcional;
- structura divizional;
- structura matricial.

Fiecreia dintre aceste structuri i corespunde
un mod de aciune particular i un anumit tip de
control de gestiune.
Structura funcional
extrem de centralizat i pare puin favorabil la o delegare a autoritii
Direcia General
Aprovizionare Desfacere Producie
Gestiun
e
Furnizori
Stocajul
aprovizionrilo
r
Atelier
1
Atelier
2
Marketing Vnzri
Structura divizional
este organizat pe produse sau piese

este favorabil delegrii deciziei (actului decizional)
fiecare divizie este autonom i responsabil de vnzrile sale, de
costurile sale, deci de marja sa.
aceste diviziuni constituie veritabile centre de responsabilitate avnd
ca obiectiv maximizarea profitului lor.
Direcia General
Divizia Automobile Divizia utilaje mici Divizia autocamioane
Apro
vizio
nare
Prod
ucie
Desf
acer
e
Apr
oviz
iona
re
Apr
oviz
iona
re
Prod
ucie
Prod
ucie
Desf
acer
e
Desf
acer
e
Structura matriceal cu uniti operaionale (UO) pe
zone geografice
are multiple proceduri concentrate ntre centru i periferie.
mbin clasificarea centrelor pe zone geografice cu tipuri sau
grupe mari de produse vndute.
Directia
Genera
l
Direcia General
Zona Grupa de
produse 1
Grupa de
produse 2
Grupa de
produse 3
Grupa de produse 4
Europa UO E1 UO E2 UO E3 UO E4
America UO A1 UO A2 UO A3 UO A4
Asia UO AS1 UO AS2 UO AS3 UO AS4
Tipologia centrelor de responsabilitate

Centrul cifra de afaceri

Centrul de cost

Centrul de profit

Centrul de investiii

Centrul cifra de afaceri
Are ca obiectiv maximizarea vnzrilor.

Responsabilii acestor centre trebuie s aib posibilitatea
s acioneze asupra ansamblului de elemente ale
negocierii comerciale: pre, remize, termene de plat.

n general delegarea autoritii trebuie s se fac asupra
relaiilor cu piaa n aval.

Pentru asigurarea misiunii lor, responsabilii trebuie s
dispun de mijloace materiale i umane pe msur.

Indicatorul de msur a performanei are n vedere
nivelul cifrei de afaceri pe client, pe regiune, pe produs.
Centrul de cost



Principala misiune a acestora este de a furniza prestaii celorlalte
centre la cel mai mic cost ntr-un termen dat i un anumit nivel al
calitii.

Responsabilii de centru trebuie teoretic s fie n msur s
acioneze asupra ansamblului de factori ai costurilor, att n
organizarea produciei, ct i n alegerea furnizorilor.

Delegarea autoritaii se refer la relaia cu piaa n amonte.
Respectarea costurilor standard i a normelor de calitate permite
aprecierea performanei centrului.
o analiza comparativ a diferitelor centre de cost
Explicaii Centre
operaionale
Centre suport Centre de
structur
Natura prestaiilor
oferite de centru
Fabricarea de bunuri
Operarea CEC-
urilor
ntreinere,
imprimerie i
formare
Supervizare
Coordonare
Caracterul
prestaiilor
Repetitive Non-repetitive Non-repetitive
Natura costurilor Identificabile Indentificabile
pentru o parte
Non-identificabile
Indicatorii de
performan
Respectarea unui
cost standard
Respectarea
bugetului
Respectarea
bugetului
Mijloace de
conducere
Contabilitatea de
gestiune
Tabloul de bord Bugetul baz zero
Centrul de profit
Are ca obiectiv maximizarea rezultatelor sau a marjelor.


Responsabilul unui veritabil centru de profit trebuie s fie n msura s
hotrasc asupra costurilor sale i a cifrei de afaceri n scopul rezolvrii
problemelor specifice i atingerii rezultatului dorit.

Delegarea autoritii se face pe elemente aferente pieei n amonte i n
aval.

Aciunea asupra costurilor presupune c un centru dispune de ntreaga
libertate n aprovizionarea din interior i exterior urmrind condiiile cele
mai favorabile.

Controlul cifrei de afaceri impune n egal msur libertatea alegerii
clienilor interni sau externi i a preurilor de vnzare. n realitate veritabile
centre de profit nu exist dect foarte rar.

Delegarea autoritii este restrns. Indicatorul de performan este un nivel
al profitului exprimat n procente din cifra de afaceri.
Centrul de investiii
Reprezint forma cea mai avansat a procesului de descentralizare.

Responsabilii acestor centre sunt cvasi-efi de ntreprindere.

Delegarea autoritii comport toate caracteristicile unui centru de profit,
ns responsabilul are acces la deciziile privind activele necesare
exploatrii (imobilizri i necesar n fond de rulment).

Centrul de investiii are ca scop girarea activelor sale astfel nct s se
maximizeze rentabilitatea capitalului investit.

Performana acestor centre este n principal financiar. Ea este
msurat prin rata profitului: rezultatul exerciiului/ capital investit, numit
ROI (return on investment).