Sunteți pe pagina 1din 69

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS

98


4. MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

Managementul costurilor unui proiect urmrete n primul rnd evidenierea
resurselor financiare necesare pentru finalizarea activitilor derulate n cadrul
proiectului. De asemenea, managementul costurilor proiectului, trebuie s ia n
considerare i efectul deciziilor care influeneaz costurile de producie i de utilizare
ale produsului dezvoltat. Abilitatea de a influena costul este hotrtoare n primele
etape ale derulrii proiectului. De aceea definirea primului scop este critic, ca de alt fel
i identificarea cerinelor complete precum i elaborarea unui plan solid n luarea
deciziilor. Aceast abordare cuprinztoare a managementului costului proiectului este
denumit adesea costul ciclului de via al proiectului care este total diferit de costul
ciclului de via al produsului.
n figura 4.1 sunt prezentate departamentele principale ale unei organizaii
economice n care se desfoar activiti pentru realizarea i promovarea pe pia a
unui produs nou. Ele reprezint domeniile care au cea mai mare importan i pondere
n stabilirea costurilor. Dup cum se constat, categoria de resurs, valoarea ei i data la
care ncepe desfurarea unei activiti n procesul de derulare a proiectului prezint
mare interes. Ponderea cea mai mare n stabilirea costurilor unui produs nou, revine
activitii desfurate n cadrul departamentului de concepie.

Fig. 4.1. Influena hotrrilor luate n faza
de concepie asupra costurilor noului produs [3], [5]
Costul
produsului
realizat

Costul teoretic
influenat prin
decizii n faza
de concepie
70%
18%
9%
7%
5%
100%
0%
50%
3%
38%
28%
22%
Costul produsului
Dezvoltare
de produs
Pregtirea
fabricaiei
Costuri
materiale
Desfacere
Administraie
Costuri influenate prin hotrri
luate n faza de concepie
Costuri realizate, care se deconteaz odat
cu obinerea noului produs
Costuri de
fabricaie

Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
99
Din cele prezentate, se observ contribuia fiecrui departament n stabilirea
costurilor n ceea ce privete dezvoltarea de produs. Aa cum este ilustrat n figur, prin
hotrrile luate n faza de concepie ponderea acestora reprezint aproximativ 70% din
costul noului produs. Repartizarea i ponderea procentual a costurilor este prezentat
pe departamentele care particip la concepia, realizarea i promovarea produsului.
Costurile necesare n realizarea unui produs sau echipament se obin din nsumarea
costurilor repartizate pe domenii (de exemplu: costurile de concepie, de dezvoltare i
de proiectare). Costurile de responsabilitate sunt acele costuri cauzate de activitile
desfurate n domeniile respective (de exemplu: hotrrile luate n cadrul
departamentului). Rezult, de aici, ca o msur important n managementul costurilor
stabilirea responsabilitilor fiecrei activiti n ceea ce privete construcia costului
noului produs.
O metod frecvent ntlnit n dezvoltarea de produs este metoda ABC [3], [5]. n
faza de concepie, aceast metod este aplicat mpreun cu alte metode cum ar fi:
Metoda Analizei Valorii, Metoda Analizei Morfologice, Metoda 6 4 3.

Fig. 4.2. Dependena pondere numeric pondere valoric
Pondere
numeric %
Pondere
valoric %
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
100
80
60
40
20
C
B
A

Metoda ABC (figura 4.2) este o metod de programare, planificare, selectare,
analiz, n care se grupeaz elementele componente ale subiectului cercetat, n trei
grupe. Se d astfel posibilitatea de a lua o decizie corespunztoare n funcie de
ponderea pe care o are fiecare element n cadrul subiectului cercetat. Iat de pild, din
analiza elementelor componente ale unui sistem mecanic (produs nou), acestea pot fi
mprite dup volumul costurilor n trei grupe. n grupa A sunt cuprinse un numr
relativ mic de componente, dar care reprezint din punct de vedere valoric ponderea
principal de 80% din costurile totale de realizare. Grupa B va cuprinde un numr mai
mare de elemente componente, dar cu o valoare sensibil mai mic dect cele din grupa
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
100
anterioar (15%). n grupa C se vor afla toate celelalte componente, care sunt foarte
numeroase dar care au costurile cu valoarea cea mai mic (5%). Membrii echipei i
propun ca prioritate chiar din fazele de concepie ale noului produs s reduc costurile
produsului pentru a-l face competitiv pe pia cu produsele similare realizate de firmele
concurente.
Prin aplicarea metodei ABC echipa trebuie s-i focalizeze ntreaga activitate n
special pe reducerea costurilor elementelor componente care se regsesc n grupa A. n
acest mod o reducere cu numai 5% a costurilor produselor acestei grupe conduc la o
diminuare pe ansamblu de 4%. n funcie de aceast grupare se pot stabili prioritile,
importana i efectul msurilor ce trebuie luate pentru diminuarea valoric a costurilor
n procesul de fabricaie la nivelul ntreprinderii respective ntr-o perioad dat.
Att n faza de concepie ct i n faza de realizare a produsului echipa de lucru
trebuie s se concentreze asupra acelor procese care pot influena costul produsului pe
ntreg ciclu de via. n ciclul de via al costului produsului (figura 4.3) sunt incluse:
Costuri precedente produciei curente a produsului care sunt suportate de ctre
organizaia n care se dezvolt noul produs. Aceste costuri se vor regsi la
productor odat cu transferul tehnologic. Costurile se refer n special la
costurile dezvoltrii noului produs i cuprind purttori de costuri pentru:
- concepia noului produs, realizarea, i ncheind cu vnzarea licenei acestuia;
- analiza pieii (cercetarea pieii, patente, produse asemntoare executate de
potenialii concureni etc.);
- tehnologie (realizare prototip, dezvoltare tehnologii, materiale etc.);
- susinere (managementul proiectelor, concepie, nregistrare marc,
promovarea pe pia, logistic etc.).
Costuri de producie i de distribuie care cuprind:
- producie (fabricaie serie zero, materiale, pregtirea fabricaiei, fabricaie,
montaj, controlul calitii, depozitare)
- distribuie (marketing, promovare produs, vnzare, transport)
Costuri ulterioare produciei sunt suportate n cea mai mare parte de utilizator;
pot face excepie costurile legate de asigurarea service ului n perioada de
garanie:
- suportul utilizatorului (servicii, colarizri, cursuri, trening cu personalul
care utilizeaz echipamentul, consultan, piese de schimb etc.);
- exploatare echipament (cheltuieli salariale, consum energetic);
- materie prim, materiale consumabile, materiale, combustibili;
- protecia mediului, taxe de mediu, respectarea condiiilor ecologice;
- service (ntreinere, reparaii), diverse (costuri administrative)
Costuri de dup utilizare care conin costurile necesare:
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
101
- demontrii, sortrii componentelor;
- recondiionrii i reciclrii;
- dezafectrii / transport.
Management proiect
Materiale
Prototip
Studiu de pia
Dezvoltarea noului
produs
Producie i
distribuie produs
Dup realizarea
produsului
Materiale
Fabricaie Studiu de brevete
Cheltuieli exploatare
ntreinere/reparaii
Cheltuieli indirecte
Demontare produs
Sortare componente
Dezafectare/transport
Recondiionare
nlturare
Produse existente
Tehnologii
Logistic
Concepie
Montaj
Marketing
Transport
Vnzare
Taxe de nlturare
Transport
Costul ciclului de
via LCC
Fig. 4.3. Costul ciclului de via al unui echipament (Live Cycle Costing LCC)
Utilizare
Reciclare
Producie
Distribuie
Susinere
Tehnologie
Analiza pieei

Evoluia costurilor de-a lungul ciclului de via al unui echipament este
prezentat n figura 4.4. [3] [5].

dezvoltare de produs i fabricaie
iniiere planificare realizare
cost de producie
cost dezvoltare produs
preul int de vnzare a produsului
productor
C
o
s
t
u
l

c
i
c
l
u
l
u
i

d
e

v
i
a


transfer vnzare produs
durata de utilizare la beneficiar
preul de cumprare valoarea investiiei
cost mentenan
cost dezmembrare
cost operare
Fig. 4.4. Reprezentarea grafic a costului pe ntreg ciclul de via al produsului
timp
utilizator
dup
utilizare
C
o
s
t



Productorul trebuie s gseasc optimul costurilor totale din punct de vedere al
clientului. Clientul poate fi pregtit s plteasc un pre mai mare pe produs, tiind c n
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
102
faza de utilizare a echipamentului i respectiv de scoatere din funcionare costurile vor
fi mai mici, ca de exemplu:
- o main scump, cu consum mic, are un cost total al ciclului de via mai
mic;
- o main performant, din punct de vedere al polurii, n exploatare,
afecteaz mai puin mediul nconjurtor.
Plteti mai mult la nceput, dar poluezi mai puin mediul n viitor. De cele mai
multe ori, majorarea costurilor la productor pot conduce la o reducere semnificativ a
costurilor la utilizator i n consecin la o reducere a costurilor pe ntreg ciclu de via
al produsului, aa cum se poate observa din figura 4.5.

C
o
s
t
u
r
i
l
e

d
e

i
n
v
e
s
t
i

i
e

s
u
p
o
r
t
a
t
e

d
e

u
t
i
l
i
z
a
t
o
r

C
o
s
t
u
r
i

d
e

n
l

t
u
r
a
r
e

p
r
o
d
u
s
Costuri cumulate, de
exploatare i ntreinere la
utilizatorul echipamentului
1
1
1
2
2
2
timp
Trade off
C
o
s
t
u
r
i

s
u
p
o
r
t
a
t
e

d
e

u
t
i
l
i
z
a
t
o
r

Fig. 4.5. Costuri mai mari la productor conduc la reducerea lor la utilizator

Managementul costurilor unui proiect include toate procesele necesare care
asigur derularea i finalizarea proiectului n cadrul unui buget aprobat. Se disting mai
multe direcii care vor fi dezvoltate n acest capitol.
4.1. Planificarea resurselor
4.2. Estimarea costurilor
4.3. Bugetul proiectului
4.4. Controlul costurilor proiectului
Toate aceste procese interacioneaz unele cu altele ct i cu procesele din
celelalte domenii de cunotine. n fiecare proces poate fi implicat un singur individ sau
un grup de membrii ai echipei, n funcie de necesitile i de amploarea proiectului. n
derularea activitilor din fiecare etap a proiectului, procesul privind managementul
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
103
costurilor apare cel puin odat. Dei aici procesele sunt prezentate ca elemente discrete
cu o interfa bine definit, n practic ele pot fi extinse. Pot s interacioneze n cu totul
alte moduri nedezvoltate n aceast lucrare. Diversele posibiliti de conexiune i
interaciune a proceselor de management a proiectelor este analizat i discutat detaliat
n capitolul 3 din partea nti.

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

4.1. Planificarea resurselor
3. Date de ieire
1. Cereri de resurse
1. Date de intrare
1. Structura proiectului
2. Istoricul informaiilor
3. Definirea coninutului
4. Descrierea resurselor
5. Politici ale organizaiei
2. Instrumente i metode
1. Analiza experilor
2. Identificarea variantelor
3. Software specific mana-
gementului proiectului

4.2. Estimarea costurilor
3. Date de ieire
1. Date nregistrate ale
proiectului
1. Date de intrare
1. Structura descompus
a proiectului
2. Cererile de resurse
3. Calendarul proiectului
4. Istoric
2.Instrumente i metode
1. Estimarea prin analogie
2. Modelarea parametric
3. Estimarea ascendent
(bottom-up)
4. Instrumente informatice

4.3. Bugetul proiectului
3. Date de ieire
1. Rapoarte de avansare
2. Cereri de modificare
1. Date de intrare
1. Estimarea costurilor
2. Structura descompus a
proiectului
3. Scadenarul proiectului
2. Instrumente i metode
1. Estimarea prin analogie
2. Modelarea parametric
3. Estimarea ascendent
(bottom-up)
4. Instrumente i metode de
difuzare a informaiilor

4.4. Controlul costurilor
3. Date de ieire
1. Reactualizare buget
2. Aciuni corective
3. Estimare cost final
4. Returul experienei
2. Date de intrare
1. Documentaie privind
msura de avansare
2. Documentaie privind
produsul proiectului
3. Alte documenii
privind proiectul
2. Instrumente i metode
1. Instrumente i metode
ale raportului de
avansare
Fig. 4.6. Schema de ansamblu a managementului costurilor proiectului

n multe domenii de aplicare, previzionarea si analiza performanelor financiare
viitoare ale produsului proiectat se face n afara proiectului. n altele, managementul
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
104
costului proiectului include i aceste activiti. Cnd previziunile i analizele sunt
incluse, managementul costurilor proiectului va cuprinde, pe lng altele, o serie de
procese adiionale i numeroase tehnici de management cum ar fi recuperarea
investiiei, discountul pentru cash flow, analiza plilor i altele. n figura 4.6 este
prezentat o vedere de ansamblu a proceselor majore care intervin n managementul
costurilor unui proiect.
Managementul costurilor proiectului trebuie s ia n considerare i necesitile de
informare ale celor implicai n proiect, care pot msura costurile proiectului n diferite
moduri i la diferite momente. De exemplu, costul unui produs, poate fi determinat n
momentul procurrii acestuia, elaborrii comenzii, livrrii, sau nregistrrii cheltuielilor
n evidenele contabile.
Atunci cnd costurile proiectului sunt folosite ca o component a unui sistem de
recompensare i recunoatere, bugetul de cheltuieli precum i costurile controlabile i
necontrolabile, trebuie estimate separat pentru a ne putea asigurarea c recompensele
reflect performana real obinut n proiect.
La anumite proiecte, n special la cele mici, planificarea resurselor, estimarea
costurilor i a bugetului de cheltuieli sunt att de strns legate ntre ele nct sunt
abordate ca un singur proces. De exemplu, procesele de planificare a resurselor, de
estimare a costurilor i a bugetului proiectului pot fi realizate de un singur individ ntr-o
perioad relativ scurt de timp. Totui, n lucrare, sunt prezentate ca procese distincte
deoarece instrumentele i tehnicile pentru fiecare dintre ele sunt diferite.

4.1 PLANIFICAREA RESURSELOR

Planificarea resurselor este strns corelat cu estimarea costurilor prin care se
urmrete determinarea categoriilor de resurse (oameni, echipamente, materiale). Se
stabilesc modalitile de folosire a fiecrui tip de resurs pentru a realiza n bune
condiii activitile planificate.


4.1. Planificarea resurselor
3. Date de ieire
1. Cereri de resurse
1. Date de intrare
1. Structura proiectului
2. Istoricul informaiilor
3. Definirea coninutului
4. Descrierea resurselor
5. Politica organizaiei
6. Durata activitilor
2. Instrumente i metode
1. Analiza experilor
2. Identificarea variantelor
3. Software specific mana-
gementului proiectului
Fig. 4.7. Planificarea resurselor n dezvoltarea de produs

Planificarea resurselor implic determinarea resurselor fizice, cantitatea folosit
din fiecare categorie de resurs, precum i termenele, la care aceste resurse trebuie s fie
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
105
disponibile pentru realizarea fiecrei activiti din proiect i este realizat n funcie de
specificul proiectului:
ntr-un proiect din domeniul construciilor membrii echipei trebuie s fie
familiarizai cu codurile utilizate n construciile locale. Astfel de cunotine se
gsesc, adesea, gata disponibile la vnztorii locali. Totui, dac aria muncii
locale duce lips de experien n tehnicile de construcii specializate sau
neobinuite, costul suplimentar pentru un consultant poate fi modul cel mai
eficient pentru a asigura cunotinele specifice codurilor acestor construcii.
O echip care lucreaz la un proiect pentru automatizri trebuie s cunoasc
ultimele tehnici de asamblare n automatizri. Cunotinele cerute pot fi obinute
prin angajarea unui consultant, prin trimiterea unui proiectant la un seminar de
robotic, sau prin includerea unei persoane, ca membru al echipei, care se ocup
de tehnologia robotizat a fabricaiei.
4.1.1. Date de intrare pentru planificarea resurselor
Structura descompus a proiectului, descris n paragraful 2.3.3, identific
procesele i livrabilele proiectului care au nevoie de resurse. Acestea constituie intrarea
primar n planificarea resurselor. Orice ieire relevant din alte procese de planificare
trebuie furnizat din structura descompus a proiectului pentru a se asigura un control
corect i eficient.
Istoricul informaiilor privind tipurile de resurse utilizate pentru diverse
activiti din proiecte asemntoare, derulate anterior, trebuie folosite dac acestea se
gsesc la dispoziia echipei.
Definirea coninutului, descris n paragraful 2.2.3, conine obiectivele
proiectului i justificarea acestuia. Att obiectivele ct i justificarea proiectului trebuie
s fie prezentate explicit n etapa de planificare a resurselor.
Descrierea resurselor cuprinde aria de cunotine privind resursele (oameni,
echipamente, materiale) care sunt potenial disponibile n proiect. Toate acestea sunt
necesare pentru planificarea resurselor. Modul privind descrierea ariei resurselor variaz
pe parcursul derulrii proiectului. De exemplu, n timpul desfurrii primelor etape ale
unui proiect de dezvoltare a unui produs nou, aria poate include ingineri juniori
(nceptori) i ingineri cu experien, ntr-un numr mare. Pe msura derulrii
proiectului, n ultimele etape ale acestuia, aria poate fi limitat la cei care au acumulat o
serie de cunotine ca rezultat al muncii desfurate n primele faze ale proiectului.
Politicile organizaiilor furnizoare de personal calificat, sau care se ocup cu
nchirierea sau cumprarea de furnituri i echipamente trebuie luate n considerare n
etapa de planificare a resurselor.
Estimarea duratei fiecrei activiti este descris n paragraful 3.3.3. Aceasta
constituie elementul de baz pentru planificarea resurselor.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
106
4.1.2. Instrumente i tehnici pentru planificarea resurselor
Analiza experilor i modul de gndire al acestora sunt adesea necesare s
stabileasc intrrile n acest proces de planificare. O astfel de expertiz poate fi fcut
de orice grup sau individ al echipei cu cunotine de specialitate sau cu o pregtire
superioar n domeniu, care poate folosi mai multe surse:
- alte uniti din cadrul organizaiei executante,
- consultani,
- asociaii profesionale i tehnice,
- grupuri de specialiti din industrie.
Identificarea variantelor i a soluiilor alternative sunt descrise n paragraful
2.2.2.
Software-ul managementului proiectului are capacitatea s ajute la organizarea
i optimizarea ariei resurselor. n funcie de ct de sofisticat este software-ul, se pot
elabora calendare de programare i de utilizare a resurselor. Se elaboreaz variante
privind organizarea resurselor, se definesc rate i disponibiliti de resurse. Se poate
face o nivelare a resurselor pe activiti cu scopul optimizrii activitilor proiectului.
4.1.3. Date de ieire din planificarea resurselor
Cererile de resurse cuprind att o descriere a tipurilor de resurse ct i cantitatea
necesar, stabilit la cel mai mic nivel, pe fiecare tip de resurs care rezult din structura
descompus a proiectului. Necesarul resurselor constituie ieirea principal a procesului
de planificare a lor. Cererea de resurse la un nivel mai ridicat poate fi calculat pe baza
valorii cea mai sczut a proiectului analiznd structura descompus a acestuia. Aceste
resurse pot fi realizate fie prin angajri de personal (obinerea resurselor umane este
descris n subcapitolul 5.3) sau prin aprovizionarea cu bunuri i servicii procurate din
afara organizaiei (descris n capitolul 9).

4.2. ESTIMAREA COSTURILOR

Estimarea costurilor implic ipoteze i dezvoltarea unei aprecieri aproximative a
costurilor resurselor necesare pentru completarea tuturor activitilor proiectului. n
aproximarea costului, cel care estimeaz ia n considerare cauzele variaiei estimrilor
finale cu scopul conducerii mai bune a proiectului. Cnd un proiect se desfoar pe
baz de contract, trebuie avut grij s se fac distincie ntre estimarea costurilor i
preuri. Estimarea costurilor urmrete stabilirea cu aproximaie a bugetului; cu luarea
n considerare a diferitelor alternative de cost prin care resursele necesare estimate s
finalizeze cu succes proiectul.
Estimarea costurilor implic dezvoltarea unei evaluri cantitative a rezultatului.
Se pune adesea ntrebarea: care este costul suportat de organizaia furnizoare pentru a
produce serviciul sau produsul ce urmeaz a fi realizat? Pentru atingerea potenialului
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
107
de scdere a costurilor se stabilesc o serie de responsabiliti la nivelul fiecrui
departament al unitii economice. De exemplu:
- pentru o reducere a costurilor de pn la 20%, conductorul de proiect poate
apela la o serie de modificri constructive;
- cel care realizeaz fabricaia poate aciona la rndul lui prin reducerea costurilor
de producie de pn la 15%;
- departamentul de aprovizionare poate realiza o reducere a costurilor n jurul
valorii de 10% pentru achiziiile fcute, precum i prin reducerea stocurilor de
materii prime, materiale i echipamente ca urmare a unei aprovizionri ritmice de
la parteneri.
Stabilirea preului de vnzare este o decizie de afaceri. Piaa este aceea care are
un rol deosebit n formarea costurilor scop ale produsului. n timp ce vnztorul
stabilete preul de jos n sus (bottom up) cumprtorul calculeaz preul de sus n jos
(top down) De aceea piaa este aceea care stabilete echilibrul. Ct permite piaa s
ofere pe noul produs? Ct cere organizaia furnizoare pe produsul su, sau pentru
serviciul prestat innd seama de potenialii concureni i ct este dispus s plteasc
clientul? Asupra costului int (target costing) pe care vrea s-l obin productorul
prin lansarea noului produs pe pia, se recomand cu consecven nu numai scderea
costurilor de producie ci i costurile de reprezentan i vnzare.

4.2. Estimarea costurilor
3. Date de ieire
1. Date nregistrate
ale proiectului
1. Date de intrare
1. Structura descompus
a proiectului
2. Cererile de resurse
3. Calendarul proiectului
4. Istoric
2. Instrumente i metode
1. Estimarea prin analogie
2. Modelarea parametric
3. Estimarea ascendent
(bottom-up)
4. Instrumente informatice
Fig. 4.8. Estimarea costurilor n dezvoltarea de produs

Estimarea costurilor include identificarea i luarea n considerare a diverselor
alternative. De exemplu, n majoritatea ariilor aplicative, activitatea suplimentar
efectuat n timpul unei faze de proiectare poate avea drept scop obinerea unui
potenial de reducere a costurilor din faza de producie propriu-zis. De aceea procesul
de estimare a costului trebuie s ia n considerare dac costul muncii de proiectare
suplimentar va fi compensat de economiile ateptate n procesul de producie, prin
aplicarea unei noi tehnologii.
4.2.1. Date de intrare n estimarea costurilor
Structura descompus a proiectului, descris n paragraful 2.3.3, este folosit
pentru estimarea costului proiectului asigurnd c toat munca care a fost identificat
este i cuantificat.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
108
Cererile de resurse sunt descrise n paragraful 5.1.3. Pentru cererile de resurse
trebuie cunoscute ratele resurselor (unitile de msur a resurselor). Membrul echipei
sau colectivul care se ocup de estimri trebuie s cunoasc ratele unitare ale resurselor
(de exemplu: costul personalului pe unitatea de timp, costul materialelor i materiilor
prime pe unitatea de mas, costurile diverselor componente achiziionate pe unitatea de
produs) cu scopul stabilirii costurilor pe fiecare resurs n parte. Prin nsumarea tuturor
costurilor se pot calcula costurile proiectului. Dac ratele resurselor la momentul
evalurii nu sunt cunoscute, atunci aceste rate trebuie estimate.
Calendarul proiectului cuprinde estimrile duratei activitilor, descrise n
paragraful 3.3.3. Acestea vor participa la estimrile costurilor fiecrei activiti
rezultnd n final costul proiectului n care bugetul alocat include o toleran privind
costul de finanare (de exemplu, comisioanele, dobnzile bancare etc.).
Istoricul informaiilor asupra estimrii costurilor a numeroase categorii de
resurse se gsesc adesea disponibile ntr-una sau mai multe surse dup cum urmeaz:
Dosarele proiectului una sau mai multe organizaii implicate n proiect pot s
dein nregistrri cu rezultate ale proiectelor anterioare care sunt destul de
detaliate pentru a-i ajuta n estimarea costului. n anumite arii de aplicare,
membrii echipei pot deine astfel de documente.
Baze de date comerciale privind estimrii ale costurilor istoricul informaiilor
sunt adesea disponibile.
Cunotinele echipei de proiect membrii individuali ai echipei de proiect i pot
aminti date folosite n estimri anterioare. Dei astfel de conotaii pot fi
folositoare, sunt totui mai puin de ncredere dect rezultatele documentate.
Atunci cnd se estimeaz costul, membrii echipei proiectului, iau n considerare
informaiile asupra riscurilor (vezi paragraful 7.2.3.), deoarece riscurile (ameninrile
sau oportunitile) pot avea un impact important asupra costului. Echipa ia n
considerare aria n care efectul riscului este inclus n estimarea costului pentru fiecare
activitate propus n proiect.
4.2.2. Instrumente i metode de estimare a costurilor
Estimarea prin analogie, denumit i estimare global, utilizeaz, ca baz de
estimare pentru proiectul aflat n studiu, costul real al unor proiecte anteriore
asemntoare. Ea este frecvent utilizat pentru a estima costurile totale ale proiectului
atunci cnd informaiile detaliate despre proiect sunt limitate. Este n general mai puin
costisitoare dect alte tehnici dar este n general, mai puin precis. De exemplu, poate fi
aplicat n primele faze ale proiectului atunci cnd informaiile sunt destul de reduse.
Estimarea prin analogie este un fel de metod de analiz a prerii experilor, descris n
paragraful 1.1.2. Ea este mai precis dac:
- proiectele anterioare sunt similare n fapt i nu numai n aparen;
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
109
- indivizii sau grupurile care fac estimrile au experiena necesar.
Modelarea parametric implic folosirea caracteristicilor proiectului a
parametrilor acestuia, ntr-un model matematic de previziune a costurilor proiectului.
Modelrile pot fi simple (construcia unei case va avea un anumit cost pe metru ptrat
construibil), sau complexe (o modelare a costurilor de dezvoltare a unui program
software utilizeaz 13 factori de corecie diferii, fiecare dintre ei avnd ntre 5-7
puncte). Costurile precum i fiabilitatea modelrii parametrice sunt foarte variate. Ele
vor fi cu att mai fiabile dac:
- datele istorice utilizate pentru dezvoltarea modelrii sunt corecte,
- parametrii utilizai pentru modelare sunt uor de cuantificat,
- modelarea poate fi extrapolat, adic se poate aplica la fel de bine att
proiectelor mari ct i celor mici.
Estimarea ascendent, de jos n sus, (bottom up) este tehnica de apreciere a
costurilor diferitelor activiti individuale sau a locurilor de munc pornind de jos n sus
prin nsumarea acestora;aceeai tehnic se aplic i produselor realizate n proiect.
Iniial, se estimeaz costurile fiecrei activiti, care sunt apoi adunate i reluate pentru a
se obine o estimare total ct mai precis. Costul i corectitudinea estimrii ascendente
(bottom up) este funcie de complexitatea activitilor individuale i de importana
acestor activiti. Astfel o descompunere fin a activitilor proiectului amelioreaz n
mare msur corectitudinea estimrii costului.
n estimarea costului pot fi luate n considerare i alte elemente cum ar fi de
exemplu, analizele privind licitaiile fcute pentru diverse componente i servicii
executate de teri. Echipa de management a proiectului trebuie s pun n balan
raportul ntre costul suplimentar necesar pentru a se obine o apreciere ct mai exact a
costurilor pentru fiecare activitate i n final, estimarea corect a costurilor totale.
Instrumentele informatice precum software de conducere a proiectului i
metodele statistice, sunt larg utilizate pentru estimarea costului. Astfel de instrumente
pot uura calculele de estimare descrise mai sus i permit elaborarea unor variante
alternative de cost.
4.2.3. Date de ieire din estimarea costului
Datele nregistrate ale proiectului cuprind:
- estimarea costurilor;
- detaliile conexe;
- planul de management al costurilor.
Estimrile privind costurile sunt documente de evaluare cantitativ care cuprind
costuri realiste a resurselor ce trebuie angajate pentru realizarea activitilor proiectului.
Ele pot fi prezentate n mod sumar sau n detaliu. De exemplu, devizul i specificaia
financiar a proiectului, care pot fi prezentate n detaliu pe fiecare etap n parte [1].
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
110
Costurile trebuie estimate pentru toate resursele care vor fi folosite n proiect. Aceste
documente se ntocmesc pe categorii de cheltuieli: cheltuieli salariale (manoper, taxe i
impozite), cheltuieli materialele, cheltuieli pentru serviciile executate de teri, cheltuieli
pentru achiziii de echipamentele, cheltuieli indirecte i categorii speciale precum
inflaia, sau provizioanele bugetului proiectului. n figura 4.9 este prezentat ca exemplu,
un model de deviz antecalcul al unei etape de proiect.
DEVIZ CADRU
pentru etapa a II-a

CATEGORII DE CHELTUIELI BUGET [lei]
I Cheltuieli directe (1+2+3) 56.822
1 Cheltuieli de personal (1.1+1.2+1.3) 48.439
1.1 Cheltuieli cu salariile (fond salarii) 25.310
1.2 Contribuii (a+b+c+d+e+f) 7.404
a CAS 19,5% 4.935
b omaj 1% 253
c CASS 5,5% 1.519
d Fond de risc i accidente 0,653% 165
e FNUASS 0,85% 215
f FGPCS 0,25% 63
1.3 Alte cheltuieli de personal (a+b) 15.725
a deplasri, detari, transferuri n ar 0
b deplasri, detari, transferuri n strintate 15.725
2 Cheltuieli materiale i servicii (2.1+2.2) 5.184
2.1 Materiale, materii prime 1.184
2.2 Lucrri i servicii executate de teri (a+b+c+d+e+f) 4.000
a colaboratori 4.000
b teste, msurtori, analize 0
c omologri 0
d amenajare spaiu interior 0
e studii, anchete statistice 0
f asisten tehnic, consultan 0
3 Alte cheltuieli specifice proiectului 3.199
II Cheltuieli indirecte regia (1+2) 28.178
1 Regie general 10.072
2 Regie de secie 18.106
III Dotri independente i studii pentru obiective de investiii (1+2+3) 0
1 1. echipamente pentru cercetare dezvoltare 0
2 2. mobilier, aparatur 0
3 3. calculatoare electronice si echipamente periferice 0
Total tarif (valoare contract) I+II+III 85.000
Fig. 4.9. Deviz antecalcul [1], [10]
Costurile sunt n general exprimate n uniti monetare (dolar, euro, yen etc.)
pentru a uura comparaiile n interiorul aceluiai proiect precum i comparaiile
ncruciate ntre proiecte. Alte uniti precum orele de manoper sau zilele de manoper
pot fi utilizate pentru a preciza costurile proiectului (de exemplu, nu trebuie omis
diferenierea resurselor ale cror costuri sunt foarte diferite). n anumite cazuri,
estimrile trebuie s fie fcute n anumite uniti de msur pentru a permite n
managementul proiectului un controlul optim.
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
111
Estimrile pot fi ajustate pe parcursul derulrii proiectului pentru a reflecta o serie
de detalii complementare care devin cunoscute mai trziu. n anumite domenii de
aplicare, exist recomandri care indic momentele n care astfel de rafinamente trebuie
efectuate i gradul de corectitudine (fiabilitate) ateptat. De exemplu, Asociaia
Internaional pentru Evoluia Costurilor Inginereti a identificat o succesiune de cinci
tipuri de estimri progresive ale costurilor din inginerie: ordinul de mrime, de
concepie, cost preliminar, definitiv i de control.
Detaliile conexe ale estimrii costurilor cuprind:
- descrierea coninutului activitilor ce urmeaz a fi estimate, care este adesea
o simpl referin la structura descompus a proiectului;
- documentarea privind baza de estimare, adic maniera n care a fost
elaborat estimarea;
- documentarea asupra fiecrei ipoteze formulate;
- indicaii privind plaja de valori poteniale, de exemplu 10.000 +/-1.000
EURO, pentru a indica c elementul poate s coste n limitele de la 9.000 la
11.000 EURO.
Numrul i tipul detaliilor conexe variaz n funcie de domeniul de activitate.
Chiar i pstrarea ciornelor de hrtie cu unele nsemnri neprelucrate poate fi
important, dac acestea pot conduce la o mai bun nelegere a modului n care a fost
fcut estimarea.
Planul de management al costurilor descrie modul n care trebuie gestionate
costurile i abaterile ntre care pot s existe acestea (de exemplu, se obin rspunsuri
diferite pentru problemele majore fa de cele minore). Un plan de management al
costurilor se constituie ca element al planului proiectului tratat n paragraful 1.1.3. El
poate fi oficial sau neoficial, foarte detaliat sau foarte general, n funcie de necesitile
prilor implicate n proiect.

4.3. BUGETUL PROIECTULUI

Alocarea bugetului implic estimri totale de cost pe activiti individuale sau pe
puncte de lucru pentru stabilirea unei linii de baz a costului avnd drept scop
msurarea performanei proiectului. Realitatea poate dicta ca estimrile s fie fcute
dup aprobarea bugetului, dar estimrile trebuie precizate naintea cererii bugetului,
dac este posibil. n consecin, prin bugetul proiectului se stabilete costul estimativ
global al tuturor activitilor individuale i ale locurilor de munc. n unele proiecte care
se deruleaz n diverse programe naionale bugetul acestora se constituie att din
fonduri provenite din bugetul de stat ct i din fonduri atrase din alte surse de finanare
(surse proprii, surse comunitare, fonduri structurale etc.).
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
112
Fig. 4.10. Bugetul proiectului

4.3. Bugetul proiectului
3. Date de ieire
1. Rapoarte de avansare
2. Cereri de modificare
1. Date de intrare
1. Estimarea costurilor
2. Structura descompus
a proiectului
3. Scadenarul proiectului
2. Instrumente i metode
1. Estimarea prin analogie
2. Modelarea parametric
3. Estimarea ascendent
(bottom-up)
4. Instrumente i metode de
difuzare a informaiilor

4.3.1. Date de intrare n alocarea bugetului
Estimarea costurilor este descris n paragraful 4.2.3.
Structura descompus a proiectului SDM (descris n paragraful 2.3.3.)
identific elementele i activitile proiectului care vor fi purttoare de costuri.
Scadenarul proiectului (descris n paragraful 3.4.3.) include datele planificate
de ncepere i de finalizare ateptate pentru elementele componente ale proiectului
crora le sunt alocate costuri. Aceast informaie este necesar pentru distribuirea
costurilor n perioada de timp n care vor fi fcute cheltuieli n proiect. Planul
managementului riscului include adesea contingentarea costurilor care poate fi
determinat pe baza corectitudinii estimrii.
4.3.2. Instrumente i metode de alocare a bugetului
Instrumentele i metodele, descrise in paragraful 4.2.2., pentru estimarea
costurilor proiectului sunt folosite pentru dezvoltarea bugetelor pe activiti.
Instrumentele i metodele sunt utilizate n acelai timp pentru alocarea bugetului pe
locuri de munc. Instrumentele informatice i cele statistice, precum software ul de
conducere a proiectului sunt larg utilizate pentru estimarea i alocarea bugetului.
4.3.3. Datele de ieire din alocarea bugetului
Raportul de avansare ca i referenialul privind alocarea bugetului sunt
documente care pot fi ntocmite lunar sau la ncheierea fiecrei etape, sunt utilizate
pentru a msura i urmri performanele costurilor proiectului [1], [2]. Ele se
construiesc totaliznd cheltuielile estimate, pe o perioad de timp i sunt n mod
obinuit reprezentate sub forma unei curbe in S, ca in figura 4.11.
Multe proiecte, mai ales cele importante, pot avea mai multe refereniale de cost
pentru a msura diferitele aspecte ale performanei costului. De exemplu, o previziune
de lrgire a unui plan de plat cu o sum mare de bani sau o previziune de flux de
trezorerie este un referenial pentru urmrirea i msurarea cheltuielilor.
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
113
Fig. 4.11. Evoluia costurilor pe msura derulrii proiectului
Timp
Cost
proiect
CRAE
VPPB
VTBP
ECF
Cost planificat
Cost efectiv


4.4. CONTROLUL COSTURILOR PROIECTULUI

Controlul costului monitorizeaz toate cheltuielile efectuate, analizeaz i verific
modificrile care pot s apar pe parcurs n bugetul proiectului [1], [2].
Controlul costului urmrete:
- influena factorilor care creeaz schimbri ale liniei de baz a costului pentru
a avea sigurana c schimbrile au fost convenite;
- dac linia de baz a costului a fost schimbat pe parcursul derulrii
proiectului;
- gestionarea schimbrilor aprute cnd i din ce motiv.

Fig. 4.11. Controlul costurilor proiectului

7.4. Controlul costurilor
3. Date de ieire
1. Reactualizare buget
2. Aciuni corective
3. Estimare cost final
4. Returul experienei
1. Date de intrare
1. Documentaie privind
msura de avansare
2. Documentaie privind
produsul proiectului
3. Alte documentaii
privind proiectul
2. Instrumente i metode
1. Instrumente i metode
ale raportului de
avansare

Controlul costului include:
- monitorizarea performanei costului pentru a detecta i nelege abaterile fa
de planul iniial;
- asigurarea c toate schimbrile sunt adecvate i nregistrate cu corectitudine
n linia de baz a costului;
- informarea celor implicai n proiect asupra schimbrilor autorizate;
- acionarea n aa fel nct costurile s se nscrie n limite acceptabile.
Controlul costului include cutarea printre de ce-uri a variantelor pozitive i
negative. El trebuie integrat cu celelalte procese de conducere cum sunt: controlul
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
114
modificrii coninutului, controlul calendarului, controlul calitii,controlul atenurii
riscurilor i altele, aa cum sunt prezentate n subcapitolul 3.3 din partea I. De exemplu,
msuri neadecvate luate asupra costului pot cauza probleme de calitate, de timp de
realizare sau s conduc la riscuri neacceptate.
4.4.1. Date de intrare n controlul costului
Referenialul costului (devizul cadru privind costurile) este descris n paragraful
4.2.3, respectiv 4.3.3.
Rapoartele de avansare (prezentate n paragraful 8.3.3) aduc informaii asupra
scopului i performanei proiectului din punct de vedere al costului, ca de exemplu ce
bugete au fost sau nu realizate. Rapoartele de performan pot, de asemenea, alerta
echipa proiectului asupra unor abateri constatate la un moment dat care s creeze
probleme n viitor.
Cererile de modificare sau realocare pot aprea n multe forme orale sau
scrise, directe sau indirecte, iniiate intern sau extern, i mandatate legal sau opional.
Schimbrile pot cere creterea bugetului sau descreterea lui.
Planul de management al costului este descris n paragraful 4.2.3.
4.4.2. Instrumente i metode control al costului
Sistemul de control al modificrii costului definete procedurile prin care linia
de baz a costului poate fi schimbat. El include proceduri, documente de ntocmit i
nivelele de aprobare necesare pentru autorizarea schimbrilor. Sistemul de control al
modificrii costului trebuie corelat cu sistemul de control al modificrii integrrii,
proiectului discutat n subcapitolul 1.3, cu procesele de control al coninutului i al
managementului timpului.
Msurarea performanei se realizeaz cu ajutorul unor tehnici de msurare a
performanei, descrise n paragraful 8.3.2, ajut la stabilirea magnitudinii oricror
variaii care pot aprea. Managementul valorii ctigate (MVC), descris n paragraful
8.3.2, este folositor n special pentru controlul costului. O parte important a controlului
costului este s determine ce cauzeaz variaia i s decid dac variaia necesit aciuni
corective.
Managementul valorii ctigate (MVC) trebuie s msoare continuu
performana proiectului prin corelarea a trei variabile independente (vezi figura 4.11):
- valoarea total planificat a bugetului proiectului (VTBP) totalul
costurilor estimate i autorizate (inclusiv cele suplimentare) pentru
activitile care sunt planificate a fi efectuate n cadrul proiectului, de-a
lungul unei perioade definite, n mod obinuit, de la nceputul proiectului
pn la ncheierea acestuia;
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
115
- costul real al activitilor efectuate (CRAE) totalul costurilor directe i
indirecte, ocazionate de activitile efectuate n cadrul proiectului, de-a
lungul unei perioade considerate;
- valoarea parial planificat din buget pn la un moment dat (VPPB)
totalul costurilor autorizate estimate (inclusiv cele suplimentare) pentru
activitile (sau pri de activitate) efectuate n cadrul proiectului de-a lungul
unei perioade definite n mod obinuit, de la nceputul proiectului pn la
ncheierea unei activiti oarecare din proiect.
n funcie de cele trei mrimi independente se pot calcula:
- abaterea costului (AC) ca diferen dintre valoarea planificat i costul real
pn n acel moment;
AC = VPPB CRAE
- indicele de performan al costului (IPC) ca raport ntre valoarea planificat
i cheltuielile efectuate;
IPC = VPPB / CRAE
- abaterea fa de bugetul total planificat (ABTP) arat ct se mai poate
consuma din bugetul proiectului pentru celelalte activiti pn la ncheierea
proiectului.
ABTP = VPPB VTBP
- indicele de performan al activitilor desfurate (IP) prezint interes
pentru aprecierea activitilor efectuate fa de totalul activitilor planificate
IP = VPPB / VTBP
Toate planurile MVC servesc ca instrument de control al costului proiectului.
Planificarea suplimentar este necesar deoarece puine proiecte decurg
conform planului. Posibilele schimbri pot cere estimri noi, revizuiri ale costului sau
analize ale unor abordri alternative.
Instrumentele informatice precum software specializat i anexele sale, sunt
adesea utilizate s analizeze i s compare costurile planificate fa de cele reale, s
prevad efectele modificrii costurilor.
4.4.3. Date de ieirile din controlul costului
Estimrile costului revizuit sunt modificri ale costului estimat iniial ca urmare
a informaiilor primite de la conducerea proiectului. Dac este necesar, trebuie notificate
persoanele implicate. Estimrile costului revizuit pot sau nu, s conduc la ajustri ale
altor elemente ale planului proiectului.
Reactualizarea bugetului este o categorie particular de estimare a costului
revizuit. Reactualizrile bugetului sunt schimbri aduse costului pe baza unei noi linii
directoare aprobate. n anumite cazuri, variaiile costului pot fi att de severe nct este
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
116
necesar reactualizarea liniei de baz pentru a se obine o msur realistic a
performanei.
Aciunile corective nseamn tot ce trebuie fcut pentru a aduce performana
proiectului n concordan cu planul proiectului.
Estimarea costului final (ECF) const n previziunea de stabilire a costurilor
totale ale proiectului bazat pe performana proiectului i cuantificarea riscului, descris
n paragraful 7.4.3. De cele mai multe ori, estimarea costului final se poate exprima prin
una din relaiile de mai jos:
ECF poate fi dat de realitatea la zi, plus o nou estimare a costului pentru
activitile rmase (ECR). Aceast abordare este folosit i se aplic atunci cnd
performana muncii efectuate arat c presupunerile privind estimarea iniial
costului a fost fundamental incorect.
ECF= CRAE + ECR
ECF este dat de realitatea la zi, plus bugetul rmas. Aceast abordare este cel
mai mult utilizat cnd variaiile curente ale costului sunt considerate atipice iar
echipa de conducere a proiectului nu se mai ateapt la modificri importante n
viitor.
ECF= CRAE + (VTBP VPPB)
ECF se calculeaz astfel: realitatea la zi la care se adaug bugetul rmas corectat
cu un factorul de performan. Adesea se utilizeaz pentru corecie indicele de
performan a costului (IPC). Aceast abordare este utilizat cnd variaiile
curente ale costului sunt vzute ca fiind tipice i vor conduce la variaii viitoare
asemntoare.
ECF= CRAE + (VTBP CRAE) / IPC
Fiecare dintre aceste abordri pot fi aplicate proiectelor i vor furniza echipei de
conducere a proiectului certitudinea c estimarea costului final se afl ntr-un cmp de
tolerane acceptabil.
Returul experienei const n nscrierea tuturor abaterilor aprute pe parcursul
derulrii proiectului care au condus la modificarea costului i msurile corective luate
pentru atingerea scopului final cu abateri minime ale bugetului total planificat al
proiectului. Experiena acumulat poate servi n derularea altor proiecte.





Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
117


5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
NECESARE DERULRII PROIECTULUI

Dezvoltarea unui produs nu poate fi efectuat de ctre o singur persoan. Mereu
este vorba de un grup de persoane, care reunesc cunotine i experiene diferite ntr-un
tot unitar. Acest capitol va cuprinde:
Organizarea lucrului n echip
Planificarea organizrii echipei
Obinerea resurselor umane
Dezvoltarea echipei

5.1. ORGANIZAREA LUCRULUI N ECHIP

nsemntatea echipei n dezvoltarea de produs, forma ei de organizare, i regulile
de lucrul n echip, mpreun cu conflictele care apar i modelele de comportament, vor
fi tratate n continuare. Folosim ocazional cuvntul grup n vorbirea de zi cu zi grupuri
de interes, grupuri etnice etc. Totui, prin grup se nelege doi sau mai muli oameni care
acioneaz mpreun pentru a realiza un scop comun. Interaciunea este aspectul esenial
al grupului ea indic cine face parte i cine nu din cadrul grupului. Interaciunea
nseamn pur i simplu c membrii grupului se bazeaz, ntr-o anumit msur, unii pe
alii pentru atingerea scopurilor propuse. Zece indivizi care arunc independent glei de
ap asupra unui foc nu constituie un adevrat grup. Oricare grup are unul sau mai multe
scopuri pe care membrii acestuia caut s le ating n final. Aceste scopuri se pot ntinde
de la distracie, la lansarea unui nou produs sau realizarea pcii mondiale.
Apartenena la grupuri este foarte important din dou motive. n primul rnd,
grupurile exercit o influen deosebit asupra noastr. Ele realizeaz mecanismul social
prin care achiziionm multe dintre credinele, valorile, atitudinile i comportamentele
noastre. Grupurile sunt, de asemenea, importante deoarece ele ne asigur contextul n
care noi exercitm influen asupra altora.
Grupurile formale de lucru (echipele de lucru) sunt grupuri stabilite de ctre
organizaii n ideea realizrii scopurilor organizaionale. Ele sunt special concepute
pentru a canaliza eforturile individuale ntr-o direcie corespunztoare. Cel mai obinuit
grup formal este constituit dintr-un lider i subordonaii ceilali membrii ai echipei
care dau socoteal acelui superior. Alte tipuri de grupuri formale de lucru sunt echipele
speciale i comitetele. Echipele speciale sunt grupuri temporare care se ntlnesc pentru
a realiza obiective particulare sau pentru rezolvarea unor probleme speciale cum ar fi
generarea de idei pentru mbuntirea productivitii, calitii i dezvoltrii de produs.
Comitetele sunt n general grupuri permanente care se ocup cu sarcini repetitive care se
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
118
situeaz n afara structurii grupurilor de lucru uzuale. De exemplu, o firm poate avea
un comitet permanent pentru anse egale de angajare.
n plus, fa de grupurile formale de management, pentru realizarea scopurilor
organizaionale, n toate organizaiile apar i grupuri informale care sunt grupuri care
apar pe cale natural ca rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei.
Ambele tipuri de grupuri sunt caracterizate de oportunitile de interaciune, potenialul
de atingere a scopurilor i caracteristicile personale ale membrilor grupului. Potenialul
de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea i meninerea
grupurilor. Obiectivele au scopuri intelectuale care sunt adeseori realizate mai eficient
ca urmare a mpririi cu grij a muncii ntre membrii grupului. O condiie evident
pentru formarea grupurilor, este posibilitatea de interaciune. Atunci cnd oamenii sunt
capabili s interacioneze unii cu alii, ei sunt capabili s recunoasc faptul c ar putea
avea obiective comune i c pot s realizeze aceste obiective prin ncredere reciproc.
Caracteristicile personale ale membrilor pot influena formarea i meninerea
grupurilor. Cnd vine vorba despre aptitudine, exist dovezi c: cine se aseamn s-
adun. Asta nseamn c oameni cu aptitudini similare (cum ar fi satisfacia fa de
munca lor) tind s fie atrai unii de alii. Atunci cnd ne referim la caracteristici de
personalitate, este adevrat c oameni similari se simt atrai unii de alii, dar i cei opui
se atrag uneori. De exemplu, oamenii dominani pot cuta compania celor supui.
Stadiile tipice ale dezvoltrii grupurilor sunt: formarea, confruntarea, normarea
activitilor, funcionarea i destrmarea echipei.
Formarea echipei are loc ntr-un stadiu timpuriu, n care membrii grupului
ncearc s se orienteze, prin tatonare de tipul ncercrii apei cu degetul. Ce
facem noi aici? Ce le place celorlali? Care este scopul nostru? Situaia este
adeseori ambigu i membrii sunt contieni de interdependena lor.
Confruntarea membrilor echipei este specific celui de al doilea stadiu n care
apare adeseori conflictul. Att confruntarea ct i critica apare n msura n care
membrii se hotrsc dac trebuie s continue pe calea de dezvoltare a grupului.
Organizarea pe baz de roluri i responsabiliti este adeseori una dintre
problemele acestui moment.
Normarea activitilor ncepe odat cu dezvoltarea consensului social, cu
rezolvarea primelor problemele care au provocat confruntarea la nivelului
grupului. Compromisul este adesea necesar. Grupul devine mai unit, se
recunoate interdependena, se ajunge la un acord asupra normelor, informaiile i
opiniile circul liber printre membrii grupului.
Funcionarea echipei este posibil atunci cnd este definitivat structura sa
social iar grupul i dedic energia ndeplinirii sarcinilor primite. mplinirea,
creativitatea i asistenta mutual sunt temele proeminente ale acestui stadiu.
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
119
Destrmarea echipei are loc odat cu ncheierea proiectului. Anumite grupuri,
cum ar fi echipele speciale i echipele de proiect au o durat de via impus de
ciclul de via al proiectului i se destram dup ce acestea i-au atins scopurile.
5.1.1. Normele de grup
Normele sociale sunt ateptri colective pe care membrii unitilor sociale le au
cu privire la comportamentul unora fa de alii. Astfel, ele sunt coduri de conduit n
care este specificat ceea ce indivizii ar trebui sau nu s fac, sau standarde cu ajutorul
crora se poate evalua ct de potrivit este comportamentul fiecrui membru al echipei.
Exist cteva clase de norme care se pare c apar la toate grupurile influennd
comportamentul membrilor lor, cum ar fi : norme de loialitate, norme privind inuta,
norme privind alocarea recompenselor etc.
Experii n domeniu argumenteaz frecvent c grupurile sau echipele pot lua
decizii de o mai bun calitate dect indivizii independeni. Argumentul se bazeaz pe
trei premize:
- grupurile sunt mai vigilente dect un individ izolat mai muli oameni
scaneaz acelai mediu mult mai precis;
- grupurile pot genera mai multe idei dect o singur persoan;
- grupurile pot evalua mult mai bine ideile dect indivizii independeni.
De exemplu, n stadiile de identificare a problemei i de cutare a informaiilor,
vigilena este deosebit de avantajoas, o problem omis de unii va fi identificat de
ceilali membrii ai grupului. Un membru al consiliului director a gsit poate ntr-o
obscur publicaie economic un articol de mare relevan pentru firm. Cutarea
informaiilor pentru rezolvarea problemei ridicat n articol poate scoate la iveal faptul
c ali membrii ai echipei dein informaii preioase n aceast direcie.
Cnd se ajunge n stadiul de dezvoltare a alternativelor, mai muli oameni au
generat mai multe idei, fie i pentru c cineva i-a amintit ceva ce altcineva a uitat. n
plus, membrii grupului cu pregtiri diferite pot aduce perspective diferite. n stadiul de
evaluare i de alegere a celei mai bune soluii, grupurile au avantajul verificrii i
echilibrrii reciproce. De exemplu, o poziie extrem sau o noiune incorect deinut de
unul din membrii este neutralizat de judecile reunite ale celorlali.
Grupurile sunt deseori folosite pentru a lua decizii pornindu-se de la premiza c o
decizie luat astfel este mai uor acceptat de ctre cei implicai. Exist cteva prezumii
ce susin aceast idee:
- membrii echipei vor s fie implicai n deciziile care i privesc;
- ei vor nelege mai bine deciziile la care particip i vor accepta mai uor
sarcinile care decurg din deciziile luate;
- oamenii vor fi mai angajai fa de deciziile la care ei nii au investit timp
i energie.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
120
5.1.2. Lucrul n echip
Forma de organizare care se potrivete cel mai bine i eficient n dezvoltarea
proiectelor este demonstrat ca fiind lucrul organizat n echip. Echipa este o structur
social care funcioneaz pe timp limitat, n cadrul creia membrii echipei colaboreaz
pentru atingerea unui obiectiv deosebit i unic.
n cea ce privete lucrul n echip sunt eseniale urmtoarele nsuirii de baz:
- forma de organizare este limitat n timp, avnd o structur flexibil;
- dup ce expir acest timp, echipa se dizolv;
- obiectivul este unic;
- forma de organizare este specific unui proiect;
- rar este folosit aceeai form pentru lucrri repetitive.
Pe parcursul derulrii proiectului echipa are o structur flexibil, dar solid.
Echipa se adapteaz i modific uor, n funcie de etapele i activitile prin care trece
proiectul. Noi membrii intr n echip, alte activiti devin mai importante, se creeaz
noi subgrupe de lucru cu obiective bine definite. Aceast form de organizare este
problematic deoarece de cele mai multe ori, gndirea i modul de a aciona n
societatea noastr nu ne este familiar cu bazele de dezvoltare a propriei iniiative i
responsabiliti. Suntem obinuii cu supunerea i cu primirea comenzilor de la
conductorii ierarhici. n noi exist dorina de orientare dup o form stabil care s ne
confere siguran. Noua form de lucru, orientat spre iniiativ i rspundere, provoac
multor oameni team.
Obligaia "eu fac asta", "eu m declar responsabil pentru...", "eu mi fac treaba
perfect" precum i ncrederea n lucrarea colegului sau colegei reprezint baza pentru
succesul proiectului. Negativ este povestea despre cele patru persoane: Fiecare,
Cineva, Oricine i Nimeni.
Un lucru important era de rezolvat,
i Fiecare era sigur,
c Cineva o sa-l fac,
Oricine ar fi putut s-l fac,
dar Nimeni nu l-a preluat.
Cineva s-a suprat,
pentru c era treaba Fiecruia.
Fiecare a crezut,
c Oricine ar putea s-l fac,
dar Nimeni nu a observat c
Fiecare nu o s-l fac.
Totul s-a sfrit cu faptul c,
Fiecare a dat vina pe Cineva,
cnd Nimeni nu a fcut,
ce ar fi putut s fac Oricine.
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
121
ntr-o echip de dezvoltare de produs, se ntlnete adesea, structura de
organizare din figura 5.1 care s-a dovedit a fi foarte bun. Att echipa nucleu ct i
echipa lrgit au n componen membrii din departamentele de concepie, tehnic, de
producie, desfacere etc. Toi aceti membrii fac parte din echip atta timp ct se
deruleaz proiectul. n ingineria simultan din echip fac parte i reprezentanii
beneficiarului.
Echipa lrgit
Echipa nucleu
Schema de
organizare n linie
Ordonatorul
de contract
Conductorul
echipei
Furnizori
Echip satelit
Experi
brevete,studii
Beneficiar
Fig. 5.1. Structura organizatoric a echipei

Lucrul n echip este ideal n cazul proiectelor de dezvoltare de produs. Are sens
acolo unde exist dependene complexe, interdisciplinare, cnd exist noduri
informatice complexe, cnd soluiile i deciziile nu sunt clare i unice, ci trebuiesc
analizate i evaluate, cnd trebuie luate n considerare aspecte ale mai multor discipline,
cnd e nevoie de creativitate etc. Pentru organizarea echipei sunt valabile urmtoarele
reguli:
Echipa se definete prin gndire i aciune la nivelul punctului de lucrul.
Echipa este responsabil i pentru organizarea sa intern. Ea nu face doar munca
de execuie.
Toi membrii echipei au iniiativ i preiau o serie de obligaii.
Conducerea echipei aceast form de organizare nu trebuie neleas ca un
sistem haotic, lipsit de autoritate. Diferena fa de formele convenionale de lucru
const n "felul cum se conduce". Aici se vorbete despre un stil de conducere orientat
spre lucru n echip care s fie ct mai cooperant. Asta nseamn c eful (conductorul)
echipei are autoritate limitat n timp, numai pentru procesul respectiv. De la
conducerea echipei sunt ateptate urmtoarele competene:
- cunotine ample de specialitate pe unul sau mai multe domenii ale
produsului ce urmeaz a fi dezvoltat;
- organizare metodic, didactic;
- cunotine practice n managementul proiectelor;
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
122
- capabilitate de decizie n probleme de organizare la nivel de ntreprindere,
privire de ansamblu, gndire ramificat;
- capacitate de impunere n problemele sociale care pot s apar.
Printre responsabilitile concrete ale conductorului de echip pot fi enumerate:
- structurarea, conducerea i supravegherea proiectului;
- aspectele organizatorice, cum ar fi stabilirea temelor de dezbatere, invitarea
i a altor specialiti din afara echipei la edinele de lucru, pregtirea
ntrevederilor i moderrii, conducerea edinelor de lucru etc.;
- recunoaterea punctelor forte, respectiv a slbiciunilor membrilor echipei,
recunoaterea anselor i riscurilor, recunoaterea i rezolvarea conflictelor;
- respectarea i supravegherea termenelor limit planificate;
- culegerea informaiilor privind rezultatele activitilor echipei, stabilirea de
noi lucrri din analiza acestora, structurarea i mprirea eficient a
activitilor pe membrii echipei;
- s fie motivat i s impun ritmul de lucru ntregului colectiv;
- s se considere i s fie ntr-adevr membru al echipei, s contribuie activ la
ndeplinirea activitilor planificate;
- s comunice cu mediul exterior, astfel nct competena echipei n domeniul
respectiv s fie recunoscut att prin prestrile de servicii ct i prin calitatea
acestora;
- s asigure condiiile unei diseminri pe scar larg a rezultatelor obinute de
echip.
O nsuire destul de des ntlnit n special n activitile desfurate de
studenii care lucreaz la elaborarea unui proiect n echip, este precizat astfel: Lucrul
n echip nu nsemn ca fiecare student s desfoare aceeai activitate, ci s-i
mpart n mod inteligent munca dup competena fiecruia i n final s pun cap la
cap rezultatele pentru a forma un ntreg i astfel s creasc eficiena echipei.
n unele situaii este posibil conducerea prin rotaie ntre membrii echipei fiind
n parte folosit cu succes, dar un astfel de procedeu este ceva mai complicat.
Urmtoarele reguli de aur pentru comportament motivat de lider reflect modul de
lucru cel mai eficient i de dorit pentru conductorul echipei (figura 5.2):
- s fie un exemplu n gndire, s aib un comportament exemplar;
- optimizarea informaiei;
- ndrumarea spre stabilirea i atingerea obiectivelor;
- periodic, efectuarea unei evaluri (aprecieri) a situaiei, recunoaterea
momentului la care se poate interveni pentru corecia planului;
- s demonstreze realism prin obiectivitate;
- s arate nelegere pentru partea uman, eliminnd tensiunile dintre membrii
echipei;
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
123
- fa de ceilali membrii ai echipei, s arate ncredere i simpatie, s fie
dispus s le acorde ajutor;
- s dezvolte procese de convingere;
- s motiveze echipa spre performan;
- s provoace gndirea membrilor echipei prin ntrebri potrivite;
- s asculte cu atenie i cu rbdare pe ceilali;
- s provoace contientizarea succeselor, s evidenieze meritele fiecrui
membru al echipei;
- s comunice constructiv i n mod clar critica, s intermedieze ajutorul;
- s confirme relaia bun, prin ndeplinirea promisiunilor proprii;
- s instruiasc eficient i interesant echipa;
- introducere optim n lucrare i cu responsabilitate;
- s tie s adapteze cerinele lucrrii la capacitile echipei de lucru;
- s cultive un bun climat n interiorul echipei i s optimizeze locul de
munc;
- s fac posibil discuia i decizia n comun, s minimizeze dominantele;
- cultivarea i colarizarea angajailor;
- s recompenseze i s promoveze pe membrii echipei n mod cinstit pe baza
succesului obinut de acetia.
Competen
organizatoric
Competen la nivelul
ntreprinderii
Competen
profesional
Competen
metodic / didactic
Competen n
probleme sociale
Fig. 5.2. Competene ale conductorului echipei de lucru

Toate aceste descrieri n legtur cu alegerea conducerii echipei, ne arat c nu
pot fi fcute compromisuri i c nu intr n competiie dect cei mai buni candidai care
corespund din toate punctele de vedere. Este de reinut: A conduce n echip nseamn
a-i ls pe ceilali s aib succes!
Membrii echipei este interesant s ne orientm mai nti spre mrimea echipei
de lucru. Se pune evident ntrebarea unde se afl optimul? Aici este esenial s
cuprindem dou contradicii ntr-un singur ntreg. Pe de-o parte cerina unei ct mai
mari cantiti de informaie din diferite domenii tinde spre echipe mari, iar pe de alt
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
124
parte, munca ntr-un cadru restrns i cu un management simplu, cu activiti executate
de teri prin licitaie, condiioneaz, din contr, echipe mici de lucru.

P
r
o
d
u
c
t
i
v
i
t
a
t
e

/

E
f
i
c
i
e
n


Mrimea echipei
Numrul optim de membrii
Fig. 5.3. Eficiena echipei n funcie de numrul de membrii

Cele mai eficiente echipe ce-i desfoar activitatea n dezvoltarea de produs
sunt formate dintr-un numr de 5 8 persoane. Este de menionat c nu orice proiect se
poate realiza cu o echip de aceste dimensiuni ntr-un timp limitat impus de beneficiar.
Dac este nevoie de echipe mai mari, se recomand ca lucrrile s fie exact definite i
mprite clar n elemente separabile unor echipe externe din afara ntreprinderii, care
pot lucra "n linie" sau tot n echip (echipe satelit) i care vor fi coordonate i
supravegheate de echipa nucleu de baz. mprirea proiectului general este condiionat
de ntocmirea unei structuri modulate a obiectivelor proiectului. Se impune o definire i
descriere clar a obligaiilor partenerilor externi astfel nct acetia s ntocmeasc
lucrri clare. Aceast activitate constituie una dintre cele mai importante responsabiliti
ale conductorului de proiect.

Fig.5.4. Echilibrul profesional i social ai membrilor echipei
Formare activ
a personalitii
Imagine proprie
sntoas
Competen
profesional
Persoan cu caracter
comunicativ
Imagine pozitiv
despre oameni
Bine
informat
ncredere n sine
Gndire pozitiv
Iniativ
proprie

Alegerea membrilor echipei reprezint activitatea creia i trebuie acordat cea
mai mare atenie. Desigur c nti se aleg acei membrii care mpreun aduc echipei
competena de specialitate necesar (figura 5.4). Competenele de specialitate sunt:
- competene inginereti pe partea de construcie mecanic;
- competene inginereti pe partea de construcie electric;
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
125
- cunotine privind procesele tehnologice de producie.
Pe lng aceste cerine pur profesionale n selectarea i alegerea membrilor
echipei trebuie inut cont pe ct posibil n mod sistematic i de nsuirile psihologice ale
acestora. nsuirile ideale pentru o integrare ct mai reuit a angajailor n echip sunt:
- individul s aib iniiativ, o psihologie de via care s poat fi modelat
activ;
- imagine pozitiv despre oameni prin care s vad colegii ca parteneri i n
nici un caz ca posibili oponeni sau concureni, s recunoasc performanele
colegilor i colegelor din echip;
- imagine proprie sntoas situat ntre o autoapreciere sczut i alta
prezentat la superlativ.
Cu toii avem caractere diferite, puncte tari i slbiciuni n cea ce privete
competena profesional i a proceselor specifice dezvoltrii de produs. O impresie
despre reaciile diferite ale caracterelor deosebite sunt redate de experimentul descris n
cele ce urmeaz aplicat unui grup de persoane: Membrii sunt rugai de ctre moderator
s scrie pe hrtie reacia lor la primirea unei sarcini ca: "Transportai aceasta mas
afar!". Aceast mic sarcin poate provoca reacii diferite, cum ar fi: "De ce tocmai
eu?", "Ok, cine m ajut?", "ncape prin u?", "De ce afar?", "Unde afar?". Acest
experiment arat ca unii pun sub semnul ntrebrii misiunea, alii trec direct la
planificare, i alii vor s execute imediat sarcina primit.
Modaliti de evaluare a echilibrului i capacitii maxime la nivelul echipei se
regsesc n teoriile lui Margerison i Mc Cann, care se sprijin pe bazele puse de C. G.
Jung. Dup acetia, tiparele comportamentale i nclinaiile angajailor sunt n mare
parte nsuiri de caracter nnscute. Echilibrul ntr-o echip nseamn gsirea membrilor
care s aib pe lng competene profesionale n domeniile prioritare specifice
proiectului i nsuiri psihologice reprezentative prezentate n cercul lui Margerison i
Mc Cann (figura 5.5).

Fig. 5.5. Caracterele membrilor echipei dup Margerison i Mc Cann (1990)
Evaluator
Executant
Organizator
Convingtor
Creativ
Conservator Verificator
Consultant

Consultant:
- culege informaii, le pune cap la cap, elaboreaz cunotinele de baz,
clarific detaliile;
- nu este organizator, nu este factor de decizie.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
126
Creativ:
- aduce nouti, experimenteaz;
- se integreaz doar cu greu n tiparele impuse;
- i place s polemizeze cu ceilali, dar aduce "vnt proaspt" n echip.
Convingtor:
- pstreaz imaginea de ansamblu;
- lucreaz mai degrab n mare i ptrunde mai puin n detalii;
- poate s motiveze colectivul, s prezinte cu interes lucrurile, s conving;
- este deschis fa de nou.
Evaluator:
- verific cu grij informaiile pentru a le putea pune n practic;
- apreciaz realist costurile (necesitile) pentru atingerea obiectivelor;
- i place mai mult s activeze n faza de experiment i prototip;
- nu este pasionat de lucrul de serie, de activitile de rutin.
Organizator (factor de decizie):
- organizeaz i conduce cu eficien proiectele;
- are capacitatea de a transpune ideile n fapte;
- se ambiioneaz s depeasc crizele i problemele tehnice dificile care pot
s apar;
- prefer s lucreze n structuri clare i cu ierarhi bine definite;
- fa de angajai, este mai degrab impersonal
- apreciaz adesea negativ performanele membrilor din colectivul pe care i
conduce.
Executant (om de aciune):
- execut lucrrile sigur spre obiectiv, cu tenacitate i realism;
- fr el multe detalii rmn neprelucrate;
- rutina nu l deranjeaz.
Verificator (om perseverent/meticulos):
- poate s se ocupe mult i intens de un singur detaliu;
- descoper punctele slabe i greelile;
- este mai degrab retras i puin orientat spre contacte noi.
Conservator (susintor, menine echilibrul):
- este mai degrab sceptic fa de nou;
- stabilizeaz emoiile n echip;
- ajut, susine pe cei mai slabi atunci cnd acetia au nevoie,sau cnd solicit
ajutorul.
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
127
Membrii echipei reprezint baza proiectelor de succes i de aceea merit s fie
cunoscute o serie de trsturi de caracter, (puncte tari personale):
- recunoaterea interdependenelor, gndire ramificat;
- capacitatea de concentrare asupra unui aspect fr a rmne fixat asupra lui;
- recunoaterea obiectivelor pe termen scurt, existena simului realitii;
- dezvoltarea creativitii, capacitatea de a se elibera de pragmatism, viziune
larg asupra proiectului;
- simului timpului;
- ndoiala, analiza;
- lucrul orientat spre plan i obiectiv, capacitate de impunere;
- optimism, putere de decizie;
- maleabilitate, integritate;
- colegialitate, putere de motivare, susinerea celorlali.
Evoluia unei echipe eficiente i puternice necesit mult timp. Fiecare grup este
compus la nceput din indivizi cu experiene i ateptri diferite. Prin drumul comun,
prin succese i eecuri, dar i prin triri pe plan particular grupa evolueaz spre a deveni
o echip; astfel i mbuntete continuu performana. Timpul necesar acestui proces
este adesea subestimat.
n fiecare echip exist aa numitele "animlue alfa" i "animlue ne
alfa". Pentru echilibru la nivelul echipei este important ca membrii mai rapizi, mai
activi, cu mai mult iniiativ s le lase i "animluelor ne alfa" loc de manevrare i
pachete de lucru, chiar dac la nceput pare c treaba ar merge mai repede dac ar lucra
singuri. Pe de alt parte trebuie ca acetia din urm s-i recunoasc slbiciunile i s-i
dea osteneala s lucreze la capacitatea maxim pentru a-i ndeplini rolul pe care l au n
echipa de lucru la proiect.
Separarea muncii n echip poate fi prezentat sub forma unei organizri
matriciale. Comparativ cu schema organizaional n linie, unitile sunt mult mai mici
i mult mai dinamice. n cadrul proiectelor de dezvoltare s-a observat avantajul
mpririi lucrrilor pe dou direcii:
- vertical lucrri mai degrab organizatorice i pe "termen lung";
- orizontal cu responsabiliti referitoare la modulele de dezvoltare
specifice proiectului.
Separarea organizatoric a muncii prin activitile, ce urmeaz a fi desfurate
sunt listate, grupate i trecute n responsabilitatea membrilor echipei. Pe lng munca de
dezvoltare propriu-zis, exist un numr de probleme organizatorice de rezolvat:
- susinerea platformei de comunicare i a sistemului de raportare;
- structurarea documentelor;
- elaborarea documentaiei conform reglementrilor existente;
- supravegherea costurilor;
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
128
- conceperea procesului de producie;
- coordonarea furnizorilor;
- conducerea echipei.

Diviziunea muncii
pe module
mprirea administrativ
a muncii
Fig. 5.6. Organizarea matricial n cadrul unei echipe de dezvoltare de produs

Separarea muncii pe module este necesar deoarece un produs se compune de
obicei din mai multe subsisteme specifice diverselor domenii (mecanic, electric,
electronic, de automatizare, mecatronic, hidraulic, tehnologic etc.), respectiv module
diferite (marketing, concepie, producie, tehnic, aprovizionare etc.), mai mult sau mai
puin independente, care pot fi trecute sub responsabilitatea unor subgrupe. Subechipele
pot face parte din echipa de baz, sau pot fi organizate extern (echipe satelit).
Responsabilitile se repartizeaz acestor subechipe care sunt deja definite i
specializate n diverse domenii. Diferitele responsabiliti, att pe direcie vertical ct
i orizontal, sunt adesea transmise unic, adic fiecare unei singure persoane.
5.1.3. Componenele echipei n procesele de dezvoltare
n perioada dezvoltri unui nou produs domeniile de activitate ale echipei i
schimb continuu ponderea. De exemplu, n procesul performan pia se afl n
centrul activitilor analiza pieei i a clienilor. n timpul primei faze de proiectare sunt
prioritare materializarea funciilor viitorului produs abordnd n special aspectele
constructive. Pe msur ce ne apropiem de faza final, centrul de greutate al proiectrii
se deplaseaz spre problemele legate de procesele de producie. La sfritul dezvoltrii
marketing-ul recapt o nsemntate sporit. Odat cu schimbarea cerinelor se modific
centrul de greutate al componenei echipei. Singurele persoane rmase n permanen n
echipa de baz sunt: conductorul echipei, o persoan din departamentul de marketing i
eventual cte una de la concepie i producie.
n tabelul nr. 5.1. este schiat dinamica prin alocarea unui punctaj cu urmtoarea
semnificaie: 4 preponderent, 3 foarte important, 2 important, 1 necesar.
Serviciul de marketing funcioneaz temporar, n echip, sunt integrate diferite
grupuri i purttori de informaii care dup ncheierea procesului acetia sunt exclui din
echipa de lucru. S-a amintit de mai multe ori, c prima faz a definiiei profil pia
performan este sarcina central a departamentului de marketing.
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
129
Tabel Nr. 5.1.
Membrii
echipei
Activiti (Procese)
Poziionare
servicii pe
pia
Concepie Planificare Documentaie Realizare
Implementare
pe pia
Marketing 4 3 2 3 2 4
Vnzri 3 2 1 1 1 3
Clieni 3 1 1 1 1 2
Serviciul cu
clienii
3 1 1 1 1 3
Montaj 2 2 3 3 3 2
Banc de prob 2 1 2 3 3 2
Cercetare,
laborator
2 3 2 2 3 1
Pregtirea
fabricaiei
2 2 3 4 4 2
Managementu
l proiectului
3 4 4 4 4 3
Distribuie
produs
2 3 4 4 4 2
Asigurarea
calitii
3 2 2 3 2 3
Agenii de vnzri, distribuitorii n teritoriu, organizaii de desfacere strine (n
strintate: primesc informaii directe de la utilizatori. Cei mai apropiai de clieni sunt
"angajaii din teritoriu", aflai pe teren. Ei sunt purttorii de informaii privind cerinele
i nemulumirile clienilor, dar i a situaiei reale a pieei. Aici este foarte important s
se cunoasc pieele cu diferene mari ale cerinelor, din diverse regiuni; de exemplu, nu
este permis nlocuirea agentului de vnzri pentru SUA de ctre cel responsabil pe
piaa german. Integrarea agenilor de vnzri este adesea foarte dificil din motive
geografice i lingvistice i trebuie de aceea limitat la ntlniri puine i cu scop clar
definit. Multe ntrebri, neclariti, pot fi clarificate prin sondaje scrise sau telefonice
(videoconferine) sau cu ajutorul "checking list elor".
Serviciul cu clienii merit s fie consultat n etapa de analiz a punctelor tari i a
celor slabe ale caracteristicilor produsului. Aceti angajai sunt familiarizai ndeaproape
cu slbiciunile i inconvenientele produsului n timpul funcionrii la client, i prin
aceasta i cu cerinele i exigenele lor. Se pot numi acestea punctele tari i slbiciuni
aflate n afara ntreprinderii (n teritoriu). De exemplu Serviciul cu clienii constat
calibrarea diferit de la un produs la altul i transmite mai departe critica utilizatorului la
adresa reglrii greoaie a unui echipament achiziionat. Aceast munc nu apare n
interiorul ntreprinderii i de aceea nu este evaluat de ctre personalul de la montaj.
Serviciul montaj banc de prob are angajai care nu se afl n contact cu
clienii. Cei de la montaj banc de prob sunt familiarizai cu problemele interne, ale
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
130
montrii, reglrii, calibrrii i verificrii produsului. Astfel problemele interne i externe
pot s fie diferite i cu urmri la fel de diferite. De exemplu, personalul de la montaj
critic reglarea greoaie a echipamentului i din aceast situaie, poate rezulta costuri mai
ridicate de montaj. Acest lucru nu afecteaz ns clientul, pentru c aceast reglare este
necesar doar o singur dat n cadrul livrrii i n consecin clientul nu este interesat
de acest lucru.
Clientul sau un grup de clieni pot fi integrai n echipa de realizare a unei noi
generaii de echipamente. n acest caz informaiile necesare pot curge n mod direct.
Clientul sau grupul de clieni se identific cu viitorul produs, ntruct cunoate drumul
de realizare al acestuia i poate participa n luarea deciziilor. n acest fel sunt surmontate
parial reticenele fa de cumprarea unui produs nou. n acest fel elementele
necunoscute de fabricant ca i condiiile impuse de client ajung n lista de cerine.
Consilierea extern, poate fi necesar n unele etape de dezvoltare i de fabricaie
a produsului pentru:
- stabilirea strategiilor de realizare i promovare a produsului;
- activitile de analiz tehnico-economic (de exemplu, corelarea mrimii
produciei cu cerinele pieei);
- cutarea unui nou model de produs (de exemplu, prin metoda analizei
morfologice se poate obine alt produs sau prin analiza valorii pot fi reduse
costurile).
Experii externi au avantajul c dispun de cunotine metodice datorit activitii
lor de consiliere i au un mod de a vedea lucrurile care nu este grevat de afacerea zilei.
Proiectantul, poate ndeplini cerinele profil pia performan numai dac
dispune de cunotinele necesare privind toate dedesubturile, problemelor care sunt
inevitabile pe durata derulrii proiectului. Cunotinele noi se pot atinge numai atunci
cnd un membru de baz al colectivului de dezvoltare (de preferat viitorul ef al
dezvoltrii) este prezent de la nceput, mai nti ca asculttor, apoi ca participant activ la
activitile de concepie. Aceast cerin privind participarea colectivului de dezvoltare
se accentueaz spre sfritul elaborrii strategiei i poziionrii produsului pentru a
asigura preluarea n caietul de sarcini a unor obiective realiste de nalt nivel, pentru care
s se stabileasc deja nite caracteristici directoare. Dei se cunoate c poziionarea
soluiei produsului trebuie elaborat neutru, cu contribuia tuturor membrilor echipei, n
aceast etap colaborarea cu realitii tehnicii este absolut necesar. Prin aceasta
trebuie artat c n procesele de dezvoltare nu exist o procedur alb negru, ci sunt
necesare nuanele. Colectivul de lucru trebuie s evite, ca acele caracteristici stabilite de
pia s fie respinse, pentru c cerinele ar fi nerealizabile sau de neneles. Lista de
cereri trebuie s fie un amalgam sntos al condiiilor de marketing: noi cerem! i de
dezvoltare a produsului: obiectivul este atrgtor de nalt nivel i de aceea noi
ncercm!. Pentru consolidarea fiecrui pas este important s se prezinte cunotinele
dobndite i concluziile fiecrui capitol al procesului ncheiat ntr-un colectiv lrgit
pentru a se putea pune mpreun o baz solid pentru urmtorul pas.
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
131
Beneficiarul i comitetul de ndrumare particip i ndrum echipa pentru ca
aceasta s rspund cerinelor. Comitetul de ndrumare, din care fac parte, de cele mai
multe ori i beneficiarii externi (de exemplu persoane din conducerea acestora) vor fi
informai periodic de ctre echipa de dezvoltare despre stadiul derulrii proiectului,
probleme rezolvate i perspective. Proiectele de dezvoltare sunt structurate n etape care
conin mai multe faze. Cel puin la terminarea activitii fiecrei etape a procesului de
dezvoltare, uneori i pe parcursul derulrii unor activiti, colectivul (sau cel puin eful
colectivului) se ntlnete cu comitetul de ndrumare. Cu aceast ocazie colectivul
prezint stadiul actual, variantele posibile, evaluarea acestora i informeaz asupra
deciziilor proprii; respectiv prezint argumentat elementele care au condus n luarea
unor decizii. El va prezenta i stadiul proiectului n ceea ce privesc termenele i
costurile. Comitetul se pune la curent n detaliu i decide direcia de urmat n
continuare, aprob decizii i dac este necesar, stabilete noi obiective i jaloane.
Comitetul de ndrumare trebuie s aib capacitate de aciune fa de echipa de
dezvoltare. Capacitatea de lucru n colectiv nu trebuie s fie deranjat de un
comportament dominant ierarhic. Astfel de edine trebuie moderate n aa fel, ca s se
ajung la un consens. eful de colectiv trebuie s aib grij ca munca colectivului su s
fie apreciat i s-i fie sprijinite deciziile.
Moderatorul la fel ca i comitetului de ndrumare ajut colectivul s neleag
modul de lucru la nivelul echipei i cum trebuie realizat colaborarea n proiectele de
dezvoltare. El nu va prelua niciodat responsabiliti i nu va lua decizii. Profilul de
cerine al unui moderator de nalt nivel este exprimat cu umor ca fiind o capacitate ntre
un fizician i un preot. Moderatorul are adesea funcie dubl fiind una i aceeai
persoan cu eful colectivului, el trebuie s conduc i totodat s fie activ lucrnd cot
la cot cu membrii echipei. De multe ori acest lucru constituie o cutezan care nu este
mereu realizabil pentru c i lipsete, de exemplu metodica. ntr-o astfel de situaie se
apeleaz la ajutor din afar prin angajarea unui moderator. Sarcina acestuia este s
aduc n colectiv metodica, nelegerea modurilor de comportare i tehnicile de
moderare. Angajarea unui moderator profesionist i cu experien este indicat n
urmtoarele situaii:
- colectivul este nou format, cu puin experien iar membrii si sunt nc
neajutorai sau nu au suficient experien;
- eful n sarcina cruia se desfoar activitatea ntregul colectiv este la
nceputul carierei;
- gndirea colectivului nu este sprijinit, ci boicotat de mediul existent n
ntreprindere;
- proiectul se afl n situaie de criz din diverse motive.
5.1.4. Factorii de succes ai unui colectiv
Pe lng o conducere capabil a colectivului, cea mai bun alegere a membrilor
colectivului i o bun colaborare cu comitetul de ndrumare, mai exist i ali factori
care stau la baza unui proiect de succes, aa cum sunt prezentai n tabelul 5.2:
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
132
Tabel Nr. 5.2
Obiective
Obiectivele colectivului trebuie s fie clare i fr echivoc. Acest lucru a fost
deja subliniat la ntocmirea listei de cerine. Obiectivele trebuie s fie realiste,
nelese i sprijinite de ctre toi membrii echipei.
Instrumente de
planificare
nainte de toate, conducerea colectivului trebuie s foloseasc instrumentele
necesare pentru a putea planifica optim i n timpul disponibil. Astzi se pot
obine diverse pachete de software pentru managementul timpului proiectului.
Instrumente i
metode de lucru
Colectivul de conducere trebuie s se sprijine pe o infrastructur modern de
instrumente i metode de lucru. n proiectele de dezvoltare este important s se
fructifice ansa de introducere a unor instrumente noi la nivelul organizaiei.
Competena n
luarea deciziilor:
Trebuie s se fac distincie clar ntre diferite ierarhii n luarea deciziilor:
Deciziile liniare sunt luate de conducerea ntreprinderii i trebuie declarate i
comunicate univoc ca decizii de linie. Aceste decizii trebuie aduse n discuie
atunci cnd exist dubii justificate asupra faptului c organul de decizie a avut
informaii incomplete sau false.
Deciziile colectivului sunt rezultatul discuiilor interne, a cumpnirilor datelor
existente i a gsirii unui consens ct mai larg. Aceste decizii au un efect mult
mai durabil i toi participanii se identific cu ele.
Comunicarea/
informarea:
Nu ntotdeauna colectivele lucreaz n aceeai locaie. De multe ori ele sunt
descentralizate i este posibil ntlnirea doar periodic. ntre aceste ntlniri
membrii echipei lucreaz n mod individual la locurile lor de munc. O
importan deosebit trebuie acordat comunicrii i informrii membrilor
echipei. De aceea este indicat un schimb de informaii nainte de nceperea
lucrului, de exemplu e-mail, pagini Internet etc.. Pentru ca munca s
progreseze pot avea loc i ntlniri pariale ale unor colective mai mici ntre
ntrunirile periodice. n cadrul colectivului trebuie n orice caz s existe
premisa, c orice informaie nou trebuie comunicat mai departe.
La fiecare aciune, la fiecare informaie, fiecare persoan trebuie s-i pun o
serie de ntrebri. Pe cine ar mai putea interesa aceasta? A cui activitate va mai
fi influenat? Care organ de decizie trebuie s aib aceast informaie?
Avnd acest comportament de principiu, comunicarea informaiilor devine un
lucru normal; informaia se transmite mai departe oral sau n scris n mod
firesc, pragmatic i fr distorsionri. ntrebrile dese privind un principiu de
aducere i ducere a informaiilor devin n plus, cci cel care deine o
informaie, care este important pentru alii, o duce bineneles mai departe.
Cel care caut o informaie, o va aduce de la persoanele care o dein.
Viziunea:
Mai bun dect stabilirea de sarcini este ntocmirea unei viziuni. Deja Saint-
Exupery spunea: Dac doreti s construieti un vapor, atunci nu aduna
oamenii ca s aduc lemn i materiale, ci nva-i dorul de marea cea larg.
Spaiul de
dezvoltare:
Se obin avantaje prin ntrunirea colectivului de lucru ntr-un loc de dezvoltare
comun.
Acceptare,
deschidere:
Muli angajai sunt nclinai s considere munca proprie ca fiind corect,
gndit, n interesul ntreprinderii, dar munca colegilor, mai ales dac nu sunt
din acelai serviciu, ca superficial, greit, neimportant, fcut de mntuial.
Acest lucru trebuie s se evite pe ct posibil n colectiv; membrii colectivului
trebuie s se comporte deschis, cu ncredere avnd respect unii fa de alii.
Munca altora s fie evaluat la fel ca i munca proprie.
Responsabilitate
ntr-un colectiv, care funcioneaz corect, toi sunt gata de a avea competena
de a-i asuma responsabilitatea i de a lua decizii. Climatul intern favorabil
permite ca o decizie greit precum i cutarea i pedepsirea vinovatului s
nu aib loc.
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
133
Managementul resurselor umane nglobeaz procesele necesare pentru utilizarea
ct mai eficient a personalului implicat n proiect membrii echipei, clieni, teri,
sponsori, participani individuali i alte persoane. n figura 5.7. este prezentat o vedere
de ansamblu a principalelor procese specifice managementului resurselor umane.
Fiecare proces poate antrena participarea unuia sau a mai multor indivizi sau grupuri de
indivizi n funcie de necesitile proiectului. Dei procesele sunt prezentate aici ca
activiti bine identificate cu limite foarte clare, n practic ele pot interaciona n
diverse moduri att ntre ele ct i cu alte procese. Interaciunile sunt tratate n capitolul
3 din partea nti a lucrrii.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Date de intrare
1. Interfeele proiectului
2. Necesarul de personal
3. Constrngeri
2. Instrumente i metode
1. Model
2. Practici n resursele umane
3. Teoria organizrilor
4. Analiza necesitilor prilor
participante
3. Date de ieire
1. Distribuirea rolurilor i
responsabilitilor
2. Planul de management al
personalului
3. Organigrama funcional
4. Elemente complementare
5.2. Planificarea organizrii echipei

1. Date de intrare
1. Planul de management
al personalului
2. Descrierea resurselor
umane
3. Practici de recrutare
2. Instrumente i metode
1. Negocieri
2. Realocri de personal
3. Recrutarea personalului
3. Date de ieire
1. Personalul distribuit n
proiect
2. Repertoarul echipei
proiectului
5. 3. Obinerea resurselor umane

1. Date de intrare
1. Personalul distribuit
proiectului
2. Planul proiectului
3. Planul de management
al personalului
4. Situaia avansrii
5. Returul exterior al
informaiei
2. Instrumente i metode
1. Activiti de dezvoltare a
spiritului de echip
2. Competene n
managementul general
3. Sisteme de apreciere
4. Localizarea personalului
5. Formare
3. Date de ieire
1. Ameliorarea
performanelor
2. Elemente de apreciere a
performanelor
5. 4. Dezvoltarea echipei
Fig. 5.7. Schema de ansamblu a managementului resurselor umane

Exist o bogat literatur n care sunt tratate aspecte asupra cadrului operativ i
evolutiv al resurselor umane. Iat cteva din numeroasele teme:
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
134
- a organiza o echip, a gestiona conflictele, i alte probleme legate de
dinamica grupului;
- a conduce, a comunica, a negocia sunt tratate ca fiind competenele cheie n
managementul general;
- a delega, a motiva, a ncadra, a dirija i alte teme legate de problemele
relaionale dintre indivizi;
- evaluarea performanei, recrutarea, meninerea personalului la locul de
munc, relaiile de munc, normele de igien i de securitate i alte teme
legate de administrarea funciei resurselor umane.
Conductorul de proiect mpreun cu echipa managerial trebuie s cunoasc
documentaia prezentat n acest capitol deoarece este direct aplicabil n procesele de
conducere i de gestionare a personalului implicat n proiect.
n acelai timp, toi membrii echipei trebuie sensibilizai n problema aplicrii
acestor cunotine legate de domeniul proiectului, ca de exemplu:
Caracterul temporar al proiectelor antreneaz relaii generale i personale care
sunt noi i n acelai timp au o durat limitat de ciclul de via al proiectului.
Echipa managerial trebuie s aleag cu grij tehnicile pe care le aplic relaiilor
efemere de la nivelul echipei de lucru.
Natura i numrul prilor implicate n proiect variaz adesea pe parcursul
dezvoltrii proiectului. Este posibil ca tehnici eficiente ntr-o faz s nu mai fie la
fel de eficace n alt stadiu a proiectului. Echipa proiectului trebuie s aib grij s
utilizeze la momentul potrivit tehnicile cele mai bune.
Activitile administrative legate de resursele umane nu sunt ntotdeauna n
responsabilitatea direct a echipei de conducere a proiectului. n acelai timp,
conducerea echipei trebuie s cunoasc suficient de bine cerinele i procedurile
impuse de departamentul administrativ al resurselor umane pentru a le putea
satisface.

5.2. PLANIFICAREA ORGANIZRII ECHIPEI

Planificarea organizrii echipei de lucru grupeaz identificarea, descrierea,
distribuirea rolurilor, responsabilitile i relaiile ierarhice ntre persoanele participante
la proiect. Rolurile, responsabilitile i relaiile ierarhice pot fi desemnate la nivel de
indivizi sau grupuri. Indivizii sau grupurile pot aparine organizaiei nsrcinate cu
derularea proiectului sau pot proveni din exterior, pe baz de contract. Grupurile interne
fac adesea parte dintr-un grup funcional de specialitate ca: ingineria, marketingul sau
contabilitatea. n majoritatea proiectelor, planificarea organizrii echipei este realizat
n cadrul primelor faze ale proiectului. n acelai timp, rezultatele acestui proces trebuie
revzut periodic pe parcursul derulrii proiectului pentru a fi siguri c el rmne actual
pentru activitile ce urmeaz a se desfura. Dac organizarea echipei nu mai
corespunde cerinelor, trebuie revizuit fr ntrziere.
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
135


5.2. Planificarea organizrii echipei
1. Date de intrare
1. Interfeele proiectului
2. Necesarul de personal
3. Constrngeri
2. Instrumente i metode
1. Model
2. Practici n resursele umane
3. Teoria organizrilor
4. Analiza doleanelor prilor
participante
3. Date de ieire
1. Distribuirea rolurilor i
responsabilitilor
2. Plan de management al
personalului
3. Organigrama funcional
4. Elemente complementare
Fig. 5.8. Planificarea organizrii echipei de lucru
Planificarea organizrii este adesea strns legat de planificarea comunicrii
(descris n subcapitolul 8.1), deoarece structura funcional a proiectului va avea un
impact major asupra necesitilor de comunicare ntre membrii echipei proiectului.
5.2.1. Date de intrare ale planificrii organizrii echipei
Interfeele proiectului se clasific n general n trei mari categorii: interfee
funcionale, tehnice i relaionale care interfereaz ntre ele, adesea acioneaz simultan
pe parcursul derulrii proiectului.
Interfeele funcionale sunt asigurate de relaiile ierarhice formale i informale
ntre diferite uniti funcionale. Interfeele funcionale pot fi deosebit de complexe sau,
din contr, foarte simple. De exemplu, dezvoltarea unui sistem complex hidroenergetic
necesit asigurarea unei coordonri ntre multiplele firme care provin din domenii
diferite i care particip la proiect de-a lungul mai multor ani, n etape diferite impuse
de planul de realizare a proiectului. n alte proiecte interfeele funcionale pot fi mai
simple. Atunci cnd se constat o eroare de programare ntr-un sistem se poate solicita
doar notificarea ordinului de modificare impus de responsabilul proiectului.
Interfeele tehnice reprezint relaiile ierarhice formale sau informale ntre
diferite domenii tehnice. Interfeele tehnice apar att n interiorul etapelor ct i ntre
etapele proiectului. De exemplu, ntocmirea documentaiei de execuie a unui sistem
mecatronic este realizat n colaborare de echipe compatibile de ingineri din domeniul
mecanic, electric, electronic, software i hardware. Un alt exemplu: o echip de
concepie a unui automobil transmite rezultatele muncii sale echipei care se ocup de
tehnologia de fabricaie i care trebuie s realizeze liniile tehnologice necesare
fabricaiei de serie a automobilului.
Interfeele relaionale se constituie din relaiile ierarhice formale i informale
ntre diferite persoane care lucreaz la proiect.
Necesarul de personal al echipei de lucru definete ce tipuri de competene sunt
cerute, profilul indivizilor sau al grupurilor i pentru ce perioad de timp. Necesarul de
personal constituie un subansamblu al ansamblului de resurse planificate (descrise n
subcapitolul 4.1) necesare, identificate pentru derularea activitilor.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
136
Constrngerile sunt factori limitativi pentru opiunile care sunt prezentate
echipei proiectului. O opiune funcional poate fi limitat n numeroase moduri.
Factorii clasici care pot s reprezinte o constrngere pentru organizarea echipei
cuprinde, ntre altele, urmtorii factori:
- structura funcional a organizaiei mputernicite o organizaie a crei
structur de baz este o matrice forte nseamn c rolul conductorului de
proiect este mai puternic dect ntr-o structur de tip matrice slab;
- acorduri consensuale - acordurile contractuale cu sindicatele sau alte grupuri
de angajai pot necesita anumite roluri sau relaii ierarhice (prin esen,
grupul angajailor este parte integrant);
- preferinele echipei de management - dac membrii echipei de management
al proiectului a avut succes cu anumite structuri n trecut, ei au posibilitatea
de a favoriza structuri similare n viitor;
- distribuirile personalului implicat - maniera n care proiectul este organizat
este adesea influenat de competenele i capacitile fiecrui individ n
parte.
5.2.2. Instrumente i metode ale planificrii organizrii echipei
Modelele unor proiecte similare, utilizate pentru definirea rolurilor i a
responsabilitilor sau a relaiilor ierarhice pot accelera planificarea organizrii.
Dei fiecare proiect este unic, majoritatea proiectelor seamn ntr-o anumit
msur cu alte proiecte.
Practicile n resurse umane ale organizaiei pot constitui instrumente i metode
ale planificrii organizrii. Numeroase organizaii au o diversitate de politici, linii
directoare i proceduri care pot ajuta echipa de proiect n diversele aspecte ale
organizrii i planificrii. De exemplu, o organizaie care consider efi de proiect drept
conductori de persoane este susceptibil de a poseda o documentaie asupra modului n
care trebuie ndeplinit acest rol.
Teoria organizrilor se regsete i exist ntr-o literatur suplimentar asupra
modului n care structurile funcionale pot i trebuie fcute. Dei un singur subansamblu
redus din aceast literatur este special conceput pentru structurile proiectului, echipa
proiectului trebuie s aib cunotine generale asupra temelor care trateaz teoria
organizrilor cu scopul de a rspunde mai bine necesitilor proiectului.
Analiza doleanelor prilor participante este absolut necesar pentru a avea
sigurana c rspunsurile la aceste necesiti sunt bine date.
5.2.3. Date de ieire din planificarea organizrii echipei
Distribuirea rolurilor i responsabilitilor rspund la ntrebri ca: ce face
fiecare, ce decide fiecare. Rolurile i responsabilitile trebuie desemnate prilor care
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
137
particip la proiect n cel mai bun mod. Rolul i responsabilitile se pot schimba de-a
lungul timpului. Majoritatea rolurilor i responsabilitilor vor fi desemnate prilor
participante care sunt activ implicate n realizarea proiectului, precum eful de proiect,
ali membri ai echipei de management al proiectului i persoanelor care aduc o
contribuie. Rolul i responsabilitile efului proiectului sunt n general determinante n
majoritatea proiectelor, dar variaz ntr-un mod semnificativ de la un domeniu de
aplicare la altul.
Rolurile i responsabilitile trebuie s fie strns legate de definirea coninutului
proiectului. Pentru proiecte importante, matricele de alocare a rolurilor se fac pe mai
multe nivele. De exemplu, matricele de nivel superior vor defini ce grup sau ce unitate
este responsabil de fiecare din elementele structurii descompuse a proiectului, n timp
ce matricele de nivel inferior vor fi utilizate n interiorul grupului pentru desemnarea
rolurilor i responsabilitilor persoanelor aa cum este prezentat n tabelul 5.3..
Planul de management al personalului descrie cnd i cum resursele umane vor
fi distribuite i retrase din echipa proiectului. Planul de management al personalului
poate fi formalizat sau informal, foarte sau puin detaliat; el rspunde necesitilor
proiectului. Acesta este un sub-element al planului proiectului (a se vedea subcapitolul
1.1.). Planul de management al personalului conine adesea histograme ale resurselor, ca
n figura 5.9.
Matricea distribuirii responsabilitilor Tabel 5.3.
Persoana
Faza
A B C D E F .
Necesiti S R A P P
de funcionare S A P P
de concepie S R A I P
de dezvoltare R S A P P
ncercri S P I A P
P = participant A = responsabili R = revizuire necesar I = intervenie necesar
S = semntura necesar
O atenie special trebuie adus modului n care membrii echipei proiectului
(persoane sau grupuri) vor fi eliberate din funcii atunci cnd nu vor mai fi necesare
echipei proiectului. Proceduri potrivite de realocare pot:
- reduce costurile reducnd sau eliminnd tendina ctre bricolaj pentru ocuparea
timpului ntre dou distribuiri;
- ameliora moralul reducnd sau eliminnd incertitudinea asupra urmtoarelor
oportuniti de munc.
Organigrama funcional este o prezentare grafic a relaiilor ierarhice ale
proiectului. Ea poate fi formalizat sau informal; foarte sau puin detaliat; ea se
bazeaz pe necesitile proiectului. De exemplu, organigrama funcional pentru un
proiect intern, ntr-un serviciu de trei sau patru persoane, nu este susceptibil de a
prezenta rigoarea i precizia unei organigrame pentru un proiect de central nuclear de
3000 persoane.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
138
O organigram funcional (OBS) este un tip de organigram care arat care sunt
unitile funcionale responsabile pentru diferitele elemente de lucru.





















Elementele complementare de planificare a organizrii echipei sunt impuse de
domeniul de aplicare i de mrimea proiectului. Informaia furnizat frecvent cu titlu de
detalii funcionale nglobeaz, fr a fi limitativ:
- impactul organizrii ce alternative sunt excluse din oficiu pentru tipul de
organizare ales;
- descrierea posturilor descrierea competenelor, responsabilitilor,
cunotinelor, autoritii, mediul de lucru, i alte caracteristici legate de
munca prestat, descrierea organigramei;
- necesitile de formare profesional dac personalul ce va fi distribuit nu
posed competenele solicitate de cerinele desfurrii n bune condiii a
proiectului este absolut necesar pregtirea profesional aceasta fiind
prevzut ca o activitate efectiv n proiect.

5.3. OBINEREA RESURSELOR UMANE

Obinerea resurselor umane implic formarea unui grup de persoane necesare
execuiei n bune condiii a proiectului n majoritatea mediilor, cele mai bune resurse nu
sunt neaprat disponibile i echipa de management a proiectului trebuie s aib grij s
se asigure c resursele care sunt disponibile vor fi suficiente pentru a rspunde
exigenelor proiectului.
Ingineri de conceptie experi mentati
0
25
50
75
100
125
150
175
200
225
250
275
9

i
a
n
.
1
6

i
a
n
.
2
3

i
a
n
.
3
0
i
a
n
.
6

f
e
b
.
1
3

f
e
b
.
2
0

f
e
b
.
2
7

f
e
b
.
6

m
a
r
.
1
3

m
a
r
.
2
0

m
a
r
.
2
7

m
a
r
.
3

a
p
r
.
1
0

a
p
r
.
1
7

a
p
r
.
2
4
a
p
r
.
1
m
a
i
8

m
a
i
1
5

m
a
i
2
2

m
a
i
or e de ut ilizare a resurselor (personal)
o r e (p e r s o n al )
u
t
i
l
i
z
a
r
e
a

r
e
s
u
r
s
e
l
o
r
Fig. 5.9 Histograma resurselor
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
139

5. 3. Obinerea resurselor umane
1. Date de intrare
1. Planul de management
al personalului
2. Descrierea resurselor
umane
3. Practici de recrutare
2. Instrumente i metode
1. Negocieri
2. Realocri de personal
3. Recrutarea personalului
3. Date de ieire
1. Personalul distribuit
n proiect
2. Repertoarul echipei
proiectului
Fig. 5.10. Procesele necesare obinerii resurselor umane

5.3.1. Date de intrare pentru obinerea resurselor umane
Planul de management al personalului este descris n paragraful 5.2.3. El
nglobeaz necesarul de personal ale proiectului aa cum este descris n paragraful 5.2.1.
Descrierea resurselor umane trebuie s cuprind, dar s nu se limiteze la:
- experiena acumulat au fcut indivizii sau grupurile lucrri similare sau
apropiate n trecut ? Le-au fcut n mod corespunztor?
- interesele personale au indivizii sau grupurile interese personale pentru a
presta aceast munc?
- caracteristicile personale sunt capabili indivizii sau grupurile s lucreze
corect n snul unei echipe?
- disponibilitatea pot fi indivizii sau grupurile disponibile la perioadele de
timp necesare?
Atunci cnd echipa de management a proiectului are puterea de a influena sau
decide alocarea personalului, trebuie s in cont de potenialul i caracteristicile
personalului de care dispune.
Practicile de recrutare constituie mijloacele prin care organizaia implicat n
proiect i creeaz resursele umane. Una sau mai multe organizaii implicate n proiect
pot avea politici, linii directoare sau proceduri ce conduc la obinerea resurselor umane.
Atunci cnd ele exist, astfel de practici acioneaz ca nite constrngeri asupra
procesului cutrii personalului.
5.3.2. Instrumente i metode pentru obinerea resurselor umane
Negocierile pentru obinerea resurselor umane sunt absolut necesare n
majoritatea proiectelor. De exemplu, echipa de management a proiectului trebuie s
negocieze cu:
- factorii de decizie funcionali pentru a se asigura c proiectul primete personal
calificat n timp util;
- alte echipe de management de proiect ale organizaiei mputernicite pentru
distribuirea resurselor rare sau specializate ntr-o manier adecvat.
Competenele echipei care vor avea influen (conform paragraf 2.4.5, Influena
asupra organizaiei) joac un rol important n negocierea distribuirilor, precum o fac
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
140
politicile organizaiilor implicate. De exemplu, un factor de decizie funcional poate fi
recompensat n funcie de cum utilizeaz personalul. Aceasta incit directorul s
distribuie personal disponibil care nu ar putea rspunde la ansamblul exigenelor
proiectului.
Prerepartizri au loc n anumite cazuri cnd efectivul proiectului, poate fi
distribuit n prealabil. Acestea apar adesea n cazul cnd proiectul este rezultatul unei
propuneri puse n competiie i cnd propunerea promitea un personal specific, sau cnd
proiectul este un proiect intern sau serviciu i distribuirile de personal au fost deci
definite n nota de atribuii.
Recrutarea extern temporar este necesar atunci cnd organizaiei i lipsete
personal propriu pentru a realiza proiectul. De exemplu, din cauza unei decizii
intenionate de a nu angaja personal de profil cu norma ntreag, sau din cauz c
personalul calificat este deja distribuit la alte proiecte sau din alte motive,apare
necesitatea recrutrii de personal. De asemenea managementul aprovizionrilor (descris
la capitolul 12) poate fi utilizat pentru obinerea serviciilor indivizilor sau grupelor de
indivizi, pentru a realiza activitile proiectului.
5.3.3. Date de ieire pentru obinerea resurselor umane
Personal repartizat poate fi cu norm ntreag, norm parial sau n funcie de
necesitile proiectului. Proiectul trebuie s fie prevzut cu persoanele care convin sau
fost repartizate ntr-un mod sigur pentru a lucra la proiect.

5.4. DEZVOLTAREA ECHIPEI

Dezvoltarea echipei const n ntrirea capacitilor individuale i a capacitii
prilor implicate cu scopul de a ameliora performanele proiectului. Obinerea
competenelor individuale manageriale i tehnice reprezint baza indispensabil a
dezvoltrii echipei. Dezvoltarea echipei este crucial pentru capacitatea de a rspunde
ct mai eficient la cerinele proiectului.

5. 4. Dezvoltarea echipei
1. Date de intrare
1. Personalul distribuit
proiectului
2. Planul proiectului
3. Planul de management
al personalului
4. Situaia avansrii
5. Retur exterior al
informaiei
2. Instrumente i metode
1. Activiti de dezvoltare a
spiritului de echip
2. Competene n
managementul general
3. Sisteme de apreciere
4. Localizarea personalului
5. Formare
3. Date de ieire
1. Ameliorarea
performanelor
2. Elemente de apreciere
a performanelor
Fig. 5.11. Dezvoltarea echipei de lucru a proiectului

Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
141
Dezvoltarea echipei este adesea mai dificil cnd anumii membrii ai echipei,
depind n acelai timp de un ef funcional i de eful de proiect aa cum este prezentat
organizarea matriceal n paragraful 2.3.3. O gestiune eficace a acestei situaii ambigue
este adesea un factor crucial pentru succesul proiectului n care responsabilitatea revine
efului de proiect. Adesea, dezvoltarea echipei se face de-a lungul ntregului proiect.
5.4.1. Date de intrare ale dezvoltrii echipei
Personalul distribuit proiectului este descris la paragraful 5.3.3. Distribuirile de
personal definesc implicit competenele individuale i colective disponibile.
Planul proiectului este descris la paragraful 4.1.3. Planul proiectului descrie
contextul tehnic n care opereaz echipa proiectului.
Planul de management al personalului este descris n paragraful 5.2.3.
Situaia avansrii i raportrile de avansare (descrise la paragraful 10.3.3.)
furnizeaz un retur de informaii echipei proiectului asupra performanelor reale,
comparativ cu performanele previzionale.
Returul exterior al informaiei constituie activitile periodice prin care echipa
proiectului trebuie s se te cu ateptrile terilor din afara proiectului.
5.4.2. Instrumente i metode de dezvoltare a echipei
Activitile de dezvoltare a spiritului de echip nglobeaz aciunile de
management i aciunile individuale ntreprinse n mod specific i individual pentru a
ameliora performana echipei. Numeroase aciuni precum implicarea membrilor echipei
care nu aparin managementului n procesul de planificare, sau stabilirea regulilor de
baz pentru aplanarea i gestionarea conflictelor, au ca efect secundar ameliorarea
performanei echipei. Activitile de dezvoltare ale spiritului de echip pot varia; ele
merg de la alocarea a cinci minute pentru o reuniune de revizuire normal, pn la
seminarii externe organizate n timpul programului de lucru i concepute pentru a
ameliora relaiile umane ntre persoanele principale implicate.
Exist o literatur important asupra tematicii de constituire a spiritului de echip.
Echipa de management a proiectului trebuie s fie familiarizat cu diversitatea de
aciuni care permit ntrirea ei.
Competenele n managementul general (tratate la paragraful 2.4) au o
importan deosebit n domeniul dezvoltrii echipei.
Sistemele de apreciere sunt aciuni de management care vizeaz promovarea
sau ntrirea comportamentelor. Pentru a fi eficace, astfel de sisteme trebuie s
stabileasc o legtur clar, explicit i realizabil ntre performan i recompens. De
exemplu, un ef de proiect care este recompensat, pentru a atinge obiectivul costului
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
142
proiectului trebuie s aib cunotine apropiate privind deciziile legate de personal i
aprovizionare.
Proiectele trebuie adesea s-i stabileasc propriul lor sistem de apreciere,
deoarece sistemele de organizare existente pot s nu se potriveasc. De exemplu, faptul
de a fi gata s faci ore suplimentare cu scopul de a respecta obiectiv un termen de
livrare agresiv asupra pieei trebuie s fie recompensat i recunoscut; orele suplimentare
nu trebuie s fie datorate unei proaste modificri.
Sistemele de apreciere trebuie s in n acelai timp cont de diferenele culturale.
De exemplu, aplicarea unui sistem de recompens colectiv, ntr-o cultur care pune
valoare pe individualism, se poate dovedi foarte dificil.
Localizarea personalului reprezint regruparea din punct de vedere fizic a
tuturor membrilor activi ai proiectului n acelai loc, pentru a ntri capacitatea lor de
lucru n echip. Regruparea i lrgirea utilizate n proiecte de talie mare i care poate fi
eficace i pentru proiecte de talie mic (cu "un cartier general"), unde echipa se reunete
i-i extrage lucrrile n curs).
Formarea nglobeaz toate activitile care ntresc competenele, cunotinele
i capacitile echipei proiectului. Civa autori fac distincie ntre formare, educare i
dezvoltare, dar aceste distincii nu sunt nici foarte sensibile, nici larg recunoscute.
Formarea poate fi formalizat (adic, formare ntr-o sal, formare asupra unui material
informatic) sau informal (de exemplu, mprtirea experienei celorlali membri ai
echipei). Exist o numeroas literatur asupra modului de formare a persoanelor adulte.
Dac membrilor echipei proiectului le lipsesc competenele necesare de management
sau competenele tehnice, formarea lor trebuie s fie considerat ca o sarcin a
proiectului, sau mai bine trebuie nceput cu realocarea unor persoane competente
proiectului. Costurile de formare directe sau indirecte sunt adesea suportate de
organizaia implicat.
5.4.3. Date de ieire ale dezvoltrii echipei
Ameliorarea performanelor este data de ieire principal a dezvoltrii echipei.
Ameliorrile pot proveni din surse diverse i pot afecta numeroase domenii, unde se
realizeaz performane, de exemplu:
- ameliorrile competenelor individuale pot permite persoanelor s-i execute
activitile mult mai eficient;
- ameliorrile n ceea ce privete comportamentul unei echipe (de exemplu,
aplanarea i gestionarea conflictelor) pot permite membrilor echipei s
consacre un procent mai important din efortul lor activitilor tehnice;
- ameliorrile competenelor, fie individuale, fie colective, pot facilita
identificarea i aplicarea celor mai bune demersuri n executarea proiectului.
Elementele de apreciere a performanelor trebuie s fie furnizate n mod
normal de membrii echipei proiectului care au activiti semnificative.
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
143


6. MANAGEMENTUL CALITII PROIECTELOR

Managementul calitii proiectelor cuprinde totalitatea activitilor de
management care vor asigura politica calitii, obiectivele, responsabilitile i
ndeplinirea lor prin intermediul planificrii, asigurrii calitii i mbuntirea calitii
prin controlul calitii. Acest capitol cuprinde:
6.1. Noiuni privind calitatea
6.2. Planificarea calitii
6.3. Asigurarea calitii
6.4. Controlul calitii

6.1. NOIUNI PRIVIND CALITATEA

Organizaiile depind de clieni i de aceea trebuie s le neleag nevoile curente
i viitoare, trebuie s le satisfac cerinele i s se strduiasc s depeasc ateptrile
clienilor. Cerinele reprezint nsumarea nevoilor sau ateptrilor care se pot declara
implicite sau obligatorii. Cerinele pentru calitate sunt expresii care descriu n termeni
cantitativi sau calitativi nevoile privind caracteristicile unei entiti, care permit
realizarea i examinarea acelei entiti. Prin entitate se nelege o activitate, un proces,
un produs, un serviciu, o organizaie, un sistem, o persoan sau combinaii ale acestora.
n opinia lui Juram, un rol hotrtor n satisfacerea cerinelor clienilor l au dou
ipostaze: calitatea concepiei proiectrii i calitatea conformitii. Activitatea de
management include printre alte categorii de management i managementul calitii,
care urmrete satisfacerea potenialilor clieni sau a altor pri interesate. Acest lucru se
poate realiza prin apropierea proprietilor de calitate de cele recomandate de Deming,
Juran, Crosby i alii.
De exemplu, Juran definete caracteristicile calitative ca reprezentnd orice
dimensiune, proprietate chimic sau organoleptic (de exemplu: gust, miros etc.) ce
confer produsului atributul de a fi corespunztor pentru utilizare. Caracteristicile
calitative descriu particularitile produselor. Ele rezult n urma concepiei i realizrii
produselor, dar se regsesc n procesul de utilizare a acestora. Caracteristicile calitative
pot fi grupate n:
- caracteristici de baz funcionale, economice, estetice, sociale;
- caracteristici de proces tehnologia aplicat i modul n care au fost
realizate produsele;
- caracteristici de utilizare durabilitate, fiabilitate, mentenabilitate,
disponibilitate, conservabilitate, accesibilitate.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
144
Calitatea reprezint ansamblul caracteristicilor unei entiti, care i confer
aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite [SR ISO 8402:1995]. O
definiie asemntoare este dat n standardul ISO 9000:2000 care definete calitatea ca
reprezentnd msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc
cerinele.Calitatea se caracterizeaz prin:
- nu este de sine stttoare, exist numai n relaia cu nevoile clienilor;
- nu se exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de
caracteristici;
- este o variabil continu i nu discret;
- trebuie s asigure satisfacerea nu numai a nevoilor exprimate, dar i a celor
implicite.
n standardul [SR ISO 8402:1995] se definesc unele caracteristici ale entitilor,
astfel:
- sigurana n funcionare caracteristica prin care se exprim disponibilitatea
entitilor i factorilor care o determin: fiabilitatea, mentenabilitatea i
mentenana;
- compatibilitatea aptitudinea entitilor de a putea fi utilizate mpreun, n
condiii specifice, pentru a satisface cerine pertinente;
- interschimbabilitatea aptitudinea unei entiti de a putea fi utilizat, fr
modificri, n locul alteia, pentru a satisface aceleai cerine;
- securitatea starea entitii n care riscul unor daune corporale sau materiale
este limitat la un nivel acceptabil.
n figura 6.1 sunt reprezentate diversele ipostaze ale calitii produselor n
condiii de exploatare care pot fi influenate prin:
- calitatea impus ca urmare a definirii cerinelor referitoare la produs
- calitatea activitilor specifice dezvoltrii produsului calitatea concepiei
(activitile sunt prezentate sintetic n figurile 1.2 i 1.3 din partea nti);
- calitatea conformitii fabricaiei cu documentaia tehnic elaborat n
activitile i procesele de concepie ale dezvoltrii de produs;
- calitatea rezultat din capacitatea produsului de a parcurge ntreg ciclu de
via pentru care a fost conceput.
Operaionalizarea conceptului de calitate a produselor, n relaie cu nevoile
utilizatorilor, se realizeaz prin intermediul caracteristicilor calitative. O reprezentare
sugestiv a relaiilor de intercondiionare dintre diferitele categorii de caracteristici ale
calitii produselor o constituie tetraedrul calitii din figura 6.2, care cuprinde:
- caracteristici de baz,
- caracteristici complementare,
- fiabilitatea,
- conformitatea cu datele de referin prezentate n caietul de sarcini,
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
145

Fig. 6.1. Relaiile ntre diversele ipostaze ale calitii
Calitatea
caracteristicilor
produsului
Calitatea
produsului
Calitatea
dezvoltrii noului
produs
Calitatea
conformitii
fabricaiei
Calitatea
respectrii
ciclului de via
Caracteristicile n
exploatarea
produsului finit
Ideea unui nou
produs, nevoile,
cerinele clientului
Caracteristicile
noului produs finit
realizat
Documentaia
tehnic a noului
produs
Referenialul
noului produs
dezvoltat


Caracteristici
ecologice
Siguran n
funcionare
Caracteristici
economice
Caracteristici
estetice
Asisten
dup vnzare
Fiabilitate
Durabilitate
Utilizare
comod
Caracteristici
tehnice
Caracteristici
constructive
Fig. 6.2. Tetraedrul calitii

- durabilitatea,
- mentenabilitatea,
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
146
- caracteristici estetice,
- calitatea perceput de client.
Prin aplicarea managementului calitii, firma urmrete s obin produse care:
- satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;
- satisfac ateptrile clientului;
- sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile;
- sunt conforme cu cerinele societii;
- in seama de necesitatea proteciei utilizatorului i a mediului;
- sunt oferite la preuri competitive;
- sunt obinute n condiii de profit.
Managementul calitii proiectelor nglobeaz procesele necesare prin care se
asigur faptul c proiectele vor satisface nevoile i cerinele pentru care acestea au fost
ntreprinse. Managementul calitii proiectelor este impus pe de o parte,de dezvoltarea
metodelor de msurare a caracteristicilor de calitate i de evaluare a proiectelor n
vederea finanrii, iar pe de alt parte, de msurarea proceselor specifice derulrii i
implementrii proiectelor.
Un instrument util, cu rol de ndrumare, pentru realizarea managementul calitii
proiectelor l constituie Standardul Internaional ISO 10006:2003. El prezint n linii
generale principiile i practicile managementului calitii, a cror implementare este
important pentru atingerea obiectivelor privind calitatea proiectelor, cu impact
deosebit asupra derulrii lor. Acest standard are un rol suplimentar de ndrumare n
raport cu ISO 9004:2000. Aceste linii directoare sunt destinate utilizrii de ctre:
Personalul cu experien n managementul proiectelor care trebuie s asigure c
organizaia n care i desfoar activitatea aplic practicile cuprinse n familia
de standarde ISO 9000:2000.
Personalul cu experien n managementul calitii este solicitat s vin n contact
cu modul de organizare a proceselor, a activitilor desfurate n proiect prin
aplicarea cunotinelor i experienei acumulate din alte proiecte de succes
derulate anterior.
Este cunoscut faptul c exist dou aspecte ale aplicrii managementului calitii
proiectelor: acel al proceselor proiectului i al produsului obinut la finalizarea
proiectului. Nendeplinirea unuia dintre aceste dou aspecte are efecte negative
importante asupra organizrii activitilor proiectului, cu implicaii asupra produsului
rezultat, a clientului care a comandat proiectul i a altor pri interesate.
n esen, managementul calitii proiectului descris n acest capitol intenioneaz
s se apropie de anumite cerine ale managementului calitii n general, astfel nct s
fie de compatibil cu familia de standarde ISO 9000; ISO 9001; ISO 9004; ISO 19011.
De fapt proiectul are drept scop dezvoltarea unui nou produs care s ndeplineasc
condiiile de calitate pentru a fi ct mai uor vandabil.
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
147
Potrivit ISO 9000:2000, managementul calitii reprezint ansamblul activitilor
coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie n ceea ce privete calitatea. n
general controlul i orientarea asupra calitii includ stabilirea de politicii referitoare la
calitate, obiectivele calitii, planificarea calitii, asigurarea calitii, controlul calitii
i mbuntirea calitii.
- politica referitoare la calitate intenii i orientri generale ale unei
organizaii referitoare la calitate aa cum sunt exprimate oficial n
managementul de la cel mai nalt nivel;
- obiectivul calitii ceea ce se urmrete sau spre care se tinde, referitor la
calitate;
- planificarea calitii parte a managementului calitii concentrat pe
stabilirea obiectivelor calitii i care este specific proceselor operaionale
necesare i resurselor aferente pentru a ndeplini obiectivele calitii;
- asigurarea calitii parte a managementului calitii concentrat pe
furnizarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite;
- controlul calitii parte a managementului calitii concentrat pe
ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate;
- mbuntirea calitii parte a managementului calitii concentrat pe
creterea abilitii de a ndeplini cerinele calitii.
Concentrarea ateniei asupra clientului, satisfacerea cerinelor clienilor i ale
celorlalte pri interesate este necesar pentru ca proiectul s fie ncununat de succes.
Aceste cerine trebuie s fie clar nelese pentru a fi siguri c toate procesele sunt
capabile i dirijate asupra ndeplinirii lor n cele mai bune condiii. Obiectivele
proiectului, care includ obiectivele produsului trebuie s ia n considerare nevoile i
ateptrile clientului i ale altor pri interesate. Obiectivele documentate n planul de
management al proiectului trebuie s fie bine argumentate i reactualizate pe parcurs, s
detalieze elementele msurabile care urmeaz a fi realizate (exprimate n termenii: timp,
cost i calitatea produsului obinut n proiect). La stabilirea echilibrului dintre timp, cost
i calitatea sau performanele produsului, trebuie evaluat impactul pe care l are
aplicarea proiectului, lund n considerare ateptrile i cerinele clienilor. Toate prile
interesate trebuie s stabileasc mpreun, interfeele care faciliteaz n mod adecvat,
schimbul de informaii, pe parcursul derulrii proiectului. Orice conflict ntre cerinele
prilor interesate trebuie soluionate. n mod normal, atunci cnd apar conflicte ntre
cerinele clientului i alte pri interesate, cerinele clienilor primeaz, cu excepia
cazului n care este vorba despre cerine statutare sau de reglementri. n majoritatea
cazurilor soluionarea conflictelor trebuie s fie agreat de ctre client. Acordurile dintre
prile interesate trebuie s fie documentate. De-a lungul ciclului de via al proiectului,
trebuie s se acorde atenie modificrilor cerute de prile interesate, incluznd i
cerinele suplimentare care se altur proiectului dup nceperea acestuia. Pentru ca
echipa care lucreaz n cadrul proiectului s poat fi condus eficient i s funcioneze
cu succes, este necesar ca aceasta s fie coordonat i controlat ntr-un mod sistematic
i transparent. Succesul rezult din implementarea i meninerea unui sistem de
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
148
management care este proiectat pentru mbuntirea continu a performanelor, lund
n considerare necesitile partenerilor i ale tuturor prilor interesate n derularea
proiectului.
Managementul calitii proiectului trebuie s deserveasc att procesele de
management al proiectului, ct i performanele produsului obinut n proiect. Termenul
generic produs aste utilizat ocazional, n literatura de specialitate a calitii,
referindu-se la bunuri, tehnologii i servicii. Nerespectarea imperativ a cerinelor de
calitate poate avea consecine negative, pentru toate prile implicate n proiect; de
exemplu:
- ndeplinirea unor cerine suplimentare ale clienilor prin supra solicitarea
echipei de lucru pot avea consecine negative asupra rezultatelor finale ale
proiectului;
- rspunderea la obiectivele scadente cuprinse n planul de realizare a
proiectului, prin activiti desfurate sub presiunea timpului; prin efectuarea
precipitat a controlului calitii i compararea sumar cu datele de
planificare a calitii, pot avea consecine negative deoarece, n mod
inevitabil, unele erori rmn nedepistate.
Aa cum s-a artat, calitatea reprezint totalitatea caracteristicilor unei entiti
care definete capacitatea sa de a satisface nevoi explicite i implicite. Cerinele i
nevoile clientului se constituie ntr-o matrice a intrrilor necesare pentru dezvoltarea n
continuare a proiectului. Un aspect important al managementului calitii proiectului l
reprezint necesitatea exprimrii clare a nevoilor implicite cu ajutorul managementului
coninutului proiectului descris n capitolul 2. La ncheierea proiectului, prin matricea
caracteristicilor produsului obinut se urmrete satisfacerea clientului.
Echipa care coordoneaz managementul proiectului trebuie sa fie atent s nu
confunde calitatea cu nivelul de exigen. Nivelul de exigen este o categorie sau o
tipologie folosit pentru clasificarea produselor cu aceeai utilizare funcional, dar cu
caracteristici tehnice i calitative diferite. Produsele neconforme, de proast calitate,
creeaz ntotdeauna probleme utilizatorului i nu numai acestuia. Totui, trebuie fcut
remarca c un nivel de exigen sczut nu este obligatoriu pentru a obine un produs de
proast calitate. De exemplu: un produs de software poate fi de o foarte bun calitate
fr probleme evidente funcionale i de aplicare, cu un manual de utilizare
corespunztor, dar cu un nivel sczut de exigen avnd un numr limitat de
caracteristici funcionale. Opus acestei situaii produsul software poate fi de proast
calitate cu multe deficiene (o documentaie de aplicare srccioas, un manual de
utilizare necorespunztor), dar cu un nivel de exigen ridicat cu numeroase
caracteristici funcionale. Determinarea i respectarea nivelurilor impuse att de calitate
ct i de exigen revin managerului de proiect i a echipei sale de lucru.
Echipa de lucru la proiect trebuie s fie contient de faptul c managementul
modern al calitii este complementar managementului de proiect. De exemplu ambele
discipline recunosc importana n:
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
149
Satisfacerea clientului se atinge nelegnd, manevrnd i influennd cerinele
ateptate de client. Aceasta presupune o combinaie a conformitii la cerine se
produce ceea ce se cere, i la capacitatea de utilizare. Produsul sau serviciul
ndeplinete nevoile reale ale utilizatorului.
Pruden n verificare deoarece costul de prevenire este ntotdeauna mai mic
dect cel al corectrii defectelor, fapt relevat n urma inspeciei. Prin defect se
nelege nesatisfacerea unei cerine sau unei ateptri rezonabile privind utilizarea
prevzut iniial, inclusiv a celor de securitate, de mediu etc..
Responsabilitatea managerului de a gsi resursele necesare succesului este
absolut necesar. Succesul unui proiect cere participarea activ a tuturor
membrilor echipei, dar responsabilitatea revine managerului de proiect.
Procese pe etape prin repetarea ciclurilor a planifica a realiza a controla
a aciona descrise de Deming i alii sunt aproape identice cu organizarea pe
etape,faze, procese i activiti descrise n capitolul 3 din partea nti.
Flux
informaional
mbuntirea continu a sistemului de
managementul calitii
Clieni
sau alte
pri
interesate
Satisfacie
Elemente
de ieire
Elemente
de intrare
Produs
Realizarea
produsului
Managementul
resurselor
Responsabilitatea
managementului
Msurare, analiz
i mbuntire
Cerine
Clieni
sau alte
pri
interesate
Fig. 6.3. Managementul calitii

Mai mult, iniiative de cretere a calitii la nivelul organizaiei, ca de exemplu
managementul calitii totale (TQM), pot influena favorabil calitatea proiectului i n
egal msur calitatea produsului. Standardul SR ISO 8402: 1995 definete TQM ca
reprezentnd un sistem de management al unei organizaii centrat pe calitate, bazat pe
participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
150
termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii
organizaiei i pentru societate. Noul model de cultur a ntreprinderii privind TQM
cuprinde patru elemente:
- recunoaterea rolului primordial al clientului, deoarece ntreprinderea exist
i se poate dezvolta datorit lui;
- plasarea personalului n centrul tuturor proceselor prin care se realizeaz
calitatea total;
- preocuparea pentru rentabilitatea proceselor la nivelul organizaiei;
- participarea activ a tuturor partenerilor externi din amonte ai ntreprinderii
(furnizori de resurse umane, materiale i financiare) i din aval (reprezentani
de vnzri, distribuitori, transportatori, detailiti, reprezentani service etc.)
la realizarea calitii totale.
Trebuie menionat c noiunea de calitate total este mult mai larg dect calitatea
produsului. Ea se refer la satisfacerea nevoilor clientului i se exprim n termenii
QVTLCRA fiind echivalent cu realizarea simultan a urmtoarelor elemente [Kelada]:
- orientarea ctre clieni, satisfacerea ateptrilor i nevoilor acestora, n ceea
ce privete calitatea produsului (Q);
- livrarea cantitii cerute (V);
- ncadrarea livrrii la termenul (T) solicitat de client;
- livrarea la locul (L) precizat de client;
- un cost (C) ct mai mic suportat de client pentru produsul livrat;
- relaii (R) agreabile i eficiente cu clienii;
- un parcurs administrativ (A) fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i
ncheind cu achitarea facturii de plat pentru serviciile fcute.
Pentru ca filozofia calitii s poat fi implementat, trebuie luate n
considerare cele trei dimensiuni ale TQM:
Dimensiunea structural a TQM care se refer la definirea i secvenierea
proceselor astfel nct acestea s poat fi inute sub control. Organizarea intern a
activitilor trebuie realizat prin stabilirea unor relaii adecvate de tipul client
intern furnizor intern astfel nct fiecare departament n relaiile cu alte
departamente s se considere client intern respectiv furnizor intern.
Dimensiunea uman a TQM se refer la nivelul de pregtire a personalului,
schimbarea mentalitii acestuia, motivarea pentru realizarea n cele mai bune
condiii a obiectivelor preconizate la nivelul organizaiei i contientizarea c
rspunderea pentru calitate revine fiecrui individ.
Dimensiunea tehnic a TQM cuprinde tehnicile de control al proceselor,
activitile de inspecie, de mentenan preventiv, tehnicile de testare i
ncercri, prin modelare i simulare cu ajutorul tehnicilor moderne de calcul,
promovarea sistemului calitii asistat de computer la nivelul sistemelor de
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
151
producie integrate. Conform conceptului zero defecte adic totul trebuie bine
fcut de prima dat i de fiecare dat, toate activitile i procesele din
ntreprindere trebuie s se desfoare fr erori pentru obinerea de produse
conforme cerinelor. mbuntirea continu a calitii produselor nu poate fi
obinut dect prin perfecionarea continu a tuturor proceselor de la nivelul
organizaiei economice ncepnd cu analiza pieei pentru identificarea cerinelor
i a potenialilor concureni i pn la activitile care asigur exploatarea
corespunztoare a produselor la utilizator.
Organizaiile de succes se bucur de prosperitate pe termen lung prin ctigarea
ncrederii clienilor prin calitatea produselor i a serviciilor prestate. Trebuie s
neleag necesitile curente i viitoare ale clienilor, s le satisfac cerinele, s se
preocupe s depeasc ateptrile acestora. Identificarea i satisfacerea cerinelor
clienilor reprezint, n cazul TQM, punctul de plecare al tuturor activitilor din
organizaie. Cerinele clienilor sunt transpuse n specificaii, pe baza crora sunt
realizate produsele cu anumite caracteristici de calitate. In cazul TQM, produsul
(calitatea intrinsec a acestuia) nu reprezint dect unul dintre multiplele elemente de
legtur dintre organizaie i client.

Calitatea rezultatului
procesului
Cerine Specificaii
Calitatea
produsului
Nevoi
Dorine
Ateptri
Fig. 6. 4. Relaia dintre calitatea produsului i calitatea specificaiilor
Calitatea specificaiilor
Produs
nou

Aplicarea TQM la nivelul organizaiilor permite:
- ca organizaiile de succes s fie flexibile la schimbri (domeniul de afaceri
este lrgit n mod constant), s fie foarte atente atunci cnd doresc s intre
ntr-un nou domeniu de afaceri n care nu sunt siguri cum s-i satisfac
clienii (ncearc s-i extind afacerile doar proporional cu gradul de
asimilare);
- utilizarea unor nie ca modalitate de a gsi bree de dezvoltare pe care
concurena nu le-a luat n calcul sau le-a omis;
- organizaiei s fie inovativ prin crearea n permanen produse noi;
- organizaiei s-i stabileasc o politic clar de orientare ctre client, care
este pus n practic de toi angajaii, astfel fiecare angajat este pregtit i
educat s neleag politica de orientare ctre clieni i rolul acesteia;
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
152
- afirmarea organizaiilor de succes cu contiina i spiritul unei corporaii,
care au fost fundamentate de la nceput de ctre un excelent leader, iar
realizrile de succes i istoricul firmei se succed de la o generaie la alta;
- ca politica conducerii organizaiei de orientare ctre om, ctre angajai, s fie
riguros implementat, oamenii fiind tratai ca aduli, conducerea tiind
ntotdeauna clar ce trebuie fcut; fiind n contact strns cu angajaii de la
toate nivelele le sdete acestora spiritul de corporaie, iar fiecare angajat
devine activ i plin de voin;
- comunicarea liber i activ la nivelul grupului de lucru, crearea unei
atmosfere generale propice astfel nct fiecare lucrtor s fie ncurajat s
ajung la potenialul maxim; iar printr-o varietate de moduri de premiere
oamenii sunt ncurajai s aib succes;
- ca organizarea sa fie descentralizat i autoritatea s fie larg delegat, fr
amestecuri ulterioare;
- ca fiecare unitate de lucru s fie complet dotat cu toate funciile necesare (n
acest sens voina de a face mai mult este respectat);
- existena unui model vzut ca un leader, astfel autoritatea este delegat
personalului campion care creeaz idei inovative, fiind mpmntenit
ncurajarea competiiei ntre angajai cu scopul de a deveni ct mai muli
campioni;
- participarea n mod liber n echipa de lucru a fiecruia;
- ca managerii ex-campioni s urmreasc cu interes activitile desfurate;
- statutul la nivelul organizaiei este de aa natur nct cineva care a greit nu
este acuzat dac greeala constituie o experien bun pentru viitor;
- ca experiena practic s fie respectat mai mult dect ideile provenite din
munca de birou;
- oportuniti pentru ncercri i testri ncurajate s devin independente, cu
repliere atunci cnd este posibil s devin riscante.
Totui, echipa de lucru trebuie s fie contient c durata temporar a proiectului
necesit investiii n creterea calitii. Adesea, costurile de prevenire i evaluare a
deficienelor trebuie s reias din munca la nivelul organizaiei.
Procesele de management interacioneaz att ntre ele ct i cu procese din alte
domenii de cunoatere. Fiecare proces poate concentra eforturi individuale sau grupate,
bazate pe nevoile proiectului. Cu toate c procesele sunt prezentate n proiect ca
elemente discrete, cu interfee bine definite, n practic ele pot s interacioneze i s se
suprapun n diverse modaliti. n figura 6.5 este prezentat o privire de ansamblu a
proceselor specifice managementului calitii proiectelor.
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
153

MANAGEMENTUL CALITII PROIECTELOR
6.2. Planificarea calitii
3. Date de ieire
1. Planul de management
al calitii
2. Definiri operaionale
3. Liste de verificare
4. Date de intrare pentru
alte procese
1. Date de intrare
1. Politica calitii
2. Enunarea scopului
3. Descrierea produsului
4. Standarde i norme
5. Date de ieire din alte
procese
2. Instrumente i metode
1. Analiza costuri / profit
2. Etalonare
(benchmarking)
3. Modelarea sistemului
4. Proiectarea
experimentelor
6.3. Asigurarea calitii
3. Date de ieire
1. Creterea (ameliorarea)
calitii
1. Date de intrare
1. Planul de management
al calitii
2. Rezultate ale msurrii
calitii
3. Definiri operaionale
2. Instrumente i metode
1 Instrumente i metode de
planificare a calitii
2.Auditul asupra calitii
6.4. Controlul calitii
3. Date de ieire
1. Creterea calitii
2. Decizii acceptate
3. Reluri
4. Liste de verificare i
control
5. Adaptri ale proceselor
1. Date de intrare
1. Rezultate obinute
2. Planul de management
al calitii
3. Definiri operaionale
4. Liste de control
2. Instrumente i metode
1. Controlul calitii
2. Fie de control
3. Diagrame Pareto
4. Eantionare statistic
5. Modelare
6. Analiza tendinelor
Fig. 6.5. Schema de ansamblu a managementului calitii proiectului


6.2. PLANIFICAREA CALITII

Planificarea pentru stabilirea, implementarea i ntreinerea unui sistem de
management al calitii bazat pe aplicarea principiilor de management al calitii este un
proces strategic, de fixare a direciei. Aceast planificare trebuie s fie realizat de
organizaia care se ocup de realizarea proiectului. n aceast planificare, este necesar
concentrarea ateniei asupra calitii att a proceselor, ct i a produselor care trebuie s
satisfac obiectivele proiectului. Planificarea calitii identific standardele de calitate,
relevante pentru proiect i determin modul n care pot fi realizate cerinele acestora. n
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
154
general, unul din rezultatele planificrii calitii l constituie planul calitii aferent unei
entiti (proiect, produs, serviciu, proces sau contract) anume. Planul calitii trebuie s
identifice activitile i resursele necesare pentru ndeplinirea obiectivelor proprii
privind calitatea proiectului. Planul calitii trebuie s fie ncorporat sau s i se atribuie
o referin n planul de management al proiectului. n situaii contractuale, un client
poate preciza cerine pentru planul calitii. Procedurile cuprind, n general, pe cele
aferente proceselor de management al calitii i proceselor de realizare a produselor.
Adesea, planul calitii face referire la pri ale manualului calitii sau la documente
specifice procedurilor de aplicare.

6.2. Planificarea calitii
3. Date de ieire
1. Planul de management
al calitii
2. Definiri operaionale
3. Liste de verificare
4. Date de intrare pentru
alte procese
1. Date de intrare
1. Politica calitii
2. Enunarea conintului
3. Descrierea produsului
4. Standarde i norme
5. Date de ieire din alte
procese
2.Instrumente i metode
1. Analiza costuri / profit
2. Etalonare
(benchmarking)
3. Modelarea sistemului
4. Proiectarea
experimentelor
Fig. 6.6. Planificarea calitii proiectului

Planul calitii indic natura procedurilor i resurselor ce vor fi aplicate, de ctre
cine i cnd. El reprezint un factor important i se aplicat n mod regulat i n paralel
cu planificarea dezvoltrii altor procese. De exemplu, modificarea unei componente a
produsului n etapa de dezvoltare tehnologic implic identificarea standardelor de
calitate, acest lucru necesitnd costuri suplimentare i modificarea planului calitii i o
analiz detaliat a riscului cu identificarea problemelor ce pot s apar. Documentul
cluzitor pentru implementarea calitii este standardul ISO 9000 , activitile descrise
aici ca planificare a calitii sunt descrise pe larg ca parte a asigurrii calitii.
Echipa proiectului trebuie s fie contient de faptul c n managementul modern
al calitii calitatea este planificat, nu verificat. ntregul personal al organizaiei este
angajat ntr-un proces de mbuntire continu a eficacitii Sistemului de Management
al Calitii (SMC), respectiv de satisfacere integral a cerinelor i ateptrilor
clienilor, a cerinelor legale i de reglementare i de meninere a unui program activ de
prevenire a defectelor.
Obiectivul strategic al politicii organizaiei referitoare la calitate este ca, an de an,
calitatea produselor i serviciilor oferite s fie mbuntit continuu. Obiectivele
calitii organizaiei sunt stabilite n urma analizelor de management efectuate, fiind
exprimate n termeni msurabili i n concordan cu politica referitoare la calitate.
Aceste obiective vizeaz, n principal urmtoarele aspecte:
- certificarea SMC i adaptarea permanent a acestuia la cerinele noilor
standarde de referin;
- mbuntirea indicatorilor tehnico-economici ai Organizaiei;
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
155
- creterea performanelor la livrarea produselor i prestarea serviciilor;
- creterea nivelului de ncredere a clienilor privind satisfacerea deplin a
ateptrilor acestora legate de performanele i dezvoltarea produselor;
- dezvoltarea i mbuntirea proceselor;
- monitorizarea i reducerea continu a ratei de defectare a produselor sau de
eroare a proceselor de fabricaie, cu orientarea ctre inta final zero
defecte la produsele livrate i serviciile prestate;
- reducerea costurilor non calitii.
6.2.1. Date de intrare pentru planificarea calitii
Politicile asupra calitii reprezint totalitatea inteniilor i orientrilor unei
organizaii cu privire la calitate ca exprimare formal a aplicrii managementului
modern. Politica calitii adoptat de organizaii se aplicat n mod concret n cadrul
proiectelor. Totui, dac la nivelul organizaiei lipsete o politic clar a calitii, sau
dac proiectul implic participarea mai multor organizaii, atunci echipa de management
a proiectului este nevoit s dezvolte o politic a calitii adecvat pentru proiect care s
se fac cunoscut prin transmiterea de informaii la nivelul grupurilor de lucru.
Enunarea coninutului reprezint cheia n planificarea calitii pentru c prin
descrierea coninutului sunt descrise obiectivele proiectului care trebuie s fie orientate
n primul rnd spre satisfacerea dorinelor, cerinelor i ateptrilor clienilor.
Descrierea produsului deseori va conine detalii tehnice i alte caracteristici care
pot influena planificarea calitii. Caracteristicile calitative ca i detaliile tehnice ale
produsului sunt cuprinse n referenial (caietul de sarcini).
Standardele i normele (descrise n subcapitolul 2.4 din parte nti) aflate n
vigoare trebuie s fie cunoscute i aplicate de membrii echipei de lucru. n procesele de
derulare a proiectului este important s se in seama de orice cerin specificat n aria
standardelor i reglementrilor care ar putea afecta produsul. Trebuie avute n vedere
toate acele elemente privind conformitatea produselor cu respectarea standardelor i
reglementrilor aflate n vigoare la nivel european.
Datele de ieire din alte procese care se adaug la sfera cererilor i a descrierii
produsului, trebuie considerate ca parte a planului calitate. Astfel un proces poate s
aib i alte rezultate de exemplu, planificarea resurselor poate scoate la iveal cereri de
calitate care ar trebui s fie cuprinse n planul de management al calitii.
6.2.2. Instrumente i metode de planificare a calitii
Analiza cost / profit constituie instrumentul principal n procesul de planificare a
calitii. ntotdeauna trebuie analizai factori de influen ai raportului dintre cheltuielile
efectuate i beneficiul obinut care n timp conduce la recuperarea investiiei. Principalul
avantaj al satisfacerii cerinelor de calitate nseamn o productivitate crescut , costuri
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
156
sczute i creterea satisfacerii clienilor. Principalul cost l reprezint cheltuielile
asociate activitilor desfurate n proiect. n managementul calitii exist o axiom
care afirm c profitul este ntotdeauna mai mare dect costul. Costul calitii se refer
la totalitatea cheltuielilor i eforturilor puse n slujba realizrii produsului i a calitii
acestuia. El include efortul de a asigura conformitatea cu cerinele impuse. Exist trei
tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de depistare i costuri de remediere care se
rsfrng asupra costurilor interne i externe.
Etalonarea (benchmarking) const n compararea particularitilor planificate
ale proiectului actual cu cele ale altor proiecte cu scopul de a furniza i dezvolta noi idei
care pot fi puse n practic. n acest mod se alege un standard cu care s se poat msura
performanele actualului proiect. Celelalte proiecte, folosite n analiz, pot fi din acelai
domeniu sau din alte domenii de aplicaie, pot aparine aceleai organizaii sau sunt
aplicaii externe.
Modelarea sistemului reprezint o diagram care arat modul de relaionare
ntre diferitele elemente ale unui sistem. Diagrama poate ajuta proiectanii s anticipeze
natura problemelor i unde pot acestea intervenii, n acest fel gsind o cale de dezvoltare
mai uoar prin cunoaterea problemei. Tehnicile de construcie a modelelor utilizate
sunt incluse n managementul calitii. Aceste tehnici includ:
Diagrama cauz efect, sau digrama Ishikawa sau os de pete care ilustreaz cum
diveri factori de prim i al doilea ordin interacioneaz pentru a crea probleme
sau efecte poteniale. O astfel de diagram cu aplicabilitate general este
prezentat n figura 6.7.
Digrama sistemului sau a procesului care ilustreaz interconectrile dintre
elementele sistemului.
Defecte
majore
Timp Material Metod Main
Energie Mediu Personal Precizie
Efecte Cauzele poteniale ale sistemului
Fig.6.7. Diagrama caz efect

Proiectarea experimentelor reprezint o metod de identificare a factorilor care
pot influena variabilele specifice. Aceast tehnic de simulare i modelare este aplicat
n mod frecvent n faza de concepie a produsului. De exemplu colectivul de dezvoltare
din domeniul suspensiilor auto ar dori s determine ce combinaie dintre suspensii i
anvelope ar avea cele mai bune caracteristici n timpul mersului i la un pre acceptabil.
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
157
Concepie
nsuire
documentaie
Revizuire
OK ?
Da
Nu
Execuie
Fig. 6.8. Schema de principiu a derulrii proceselor

6.2.3. Date de ieire ale planificrii calitii
Elementele de ieire trebuie s defineasc realizarea produsului i procesele
suport necesare: abiliti i cunotine ale organizaiei, responsabiliti de implementare
a planurilor de mbuntire a proceselor, inclusiv documente i proceduri de
nregistrare pentru asigurarea eficienei proceselor.
Planul de management al calitii trebuie s identifice activitile i resursele
necesare pentru ndeplinirea obiectivelor calitii proprii proiectului. Planul calitii
descrie modul n care echipa nsrcinat cu realizarea proiectului va implementa politica
calitii i trebuie s fie ncorporat sau s i se atribuie o referin n planul de
management al proiectului. Conform terminologiei ISO 9000 sistemul calitii cuprinde:
structura organizaiei, responsabilitile, procedurile, procesele i resursele necesare
realizrii managementului calitii. Planul de management al calitii furnizeaz
elemente pentru ntregul plan de realizare a proiectului i trebuie s prevad asigurarea,
controlul i implementarea calitii n cadrul proiectului. Planul se bazeaz pe cerinele
proiectului i este de cele mai multe ori obligatoriu coninnd procedurile de aplicare. El
poate fi conturat n linii mari sau ntocmit pn n cele mai mici detalii sau. n situaii
contractuale, un client poate preciza cerine pentru planul calitii. Aceste cerine nu
trebuie s limiteze sfera de aplicare a planului calitii utilizat de organizaia care se
ocup de realizarea proiectului.
Definirile operaionale, procedurile descriu n termeni specifici ce reprezint
fiecare entitate i cum acesta este testat n cadrul procesului de control al calitii. De
exemplu, planificarea datelor este o msur a managementului calitii, dar nu este
suficient s fie cunoscut. Echipa de conducere a proiectului trebuie s constate pentru
fiecare activitate derulat dac aceasta se abate de la timpii normai pentru ncepere i
ncheiere; modul cum fiecare activitate va fi verificat sau distribuit direct membrilor
echipei de lucru i n ce mod anume.
Listele (fiele) de control sunt instrumente structurate, proceduri specifice
utilizate n mod frecvent pentru a verifica dac un set de pai programai au fost realizai
corespunztor cerinelor de planificare a calitii. Acestea pot fi simple sau complexe n
funcie de amploarea proiectului. Frecvent sunt folosite expresii: imperative sau
interogative: Execut! Ai fcut asta?. Listele de verificri (Check - list) sunt
alctuite dintr-un ir de activiti ordonate ntr-o succesiune logic de desfurare a lor,
reprezentnd un fir, un lan care dirijeaz pe angajai spre obiectivul propus. Lista de
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
158
verificri este legat de conceptul de audit, care se bazeaz pe ascultarea rspunsului
celui audiat. Ea reprezint un instrument foarte eficient n prevenirea neconformiti,
de aceea se acord o atenie deosebit elaborrii ei i dialogului purtat pe baza acesteia.
Multe organizaii i-au tipizat fiele de verificare pentru a fi disponibile s asigure
consisten i siguran controlului calitii pentru cele mai complexe activiti. n unele
domenii de aplicaie fiele de control sunt foarte utile asociaiilor profesionale sau
comerciale prestatoare de servicii. Utilizarea listei de verificri pentru elaborarea
manualului calitii ntr-o ntreprindere, se argumenteaz prin:
- nu se pierd din vedere aspectele principale i detaliile necesare elaborrii
unui manual de calitate eficient;
- constituie un element de baz n stabilirea termenilor i costurilor;
- contribuie la formarea imaginii de ansamblu a calitii pentru convingerea
clienilor;
- reprezint o baz n auditarea i respectarea manualului calitii;
- stabilirea msurilor corective i clasificarea activitilor cuprinse n manual.
Intrrile n alte procese rezult ca urmare a necesitii de aplicare a procedurilor
de management al calitii i altor procese de management.

6.3. ASIGURAREA CALITII.

Managementul de vrf al organizaiei care se aflat la originea proiectului trebuie
s asigure c toate msurile de mbuntire permanent sunt implementate pentru
proiectele curente i viitoare. Asigurarea calitii nglobeaz toate activitile planificate
care sunt puse n oper n cadrul sistemului de calitate pentru atingerea performanelor
propuse ale proiectului i a da ncredere echipei de lucru c proiectul va satisface ntr-un
mod relevant standardele i normele de calitate. nainte de elaborarea normelor i
intrarea n vigoare a seriei de standarde ISO 9000 activitile referitoare la planificarea
calitii au fost nglobate sub apelativul de asigurarea calitii. Asigurarea calitii poate
fi n atenia echipei de management a proiectului sau a unui colectiv specializat:
departamentul de asigurare a calitii, situat imediat sub nivelul departamentului de
conducere a organizaiei (asigurarea intern a calitii). n unele situaii procesul de
asigurare a calitii poate fi realizat de ctre colaboratori externi, persoane juridice
neutre, neimplicate n proiect. Asigurarea calitii trebuie aplicat tuturor proceselor
desfurate n proiect pe ntreg ciclu de via al acestuia.
Conducerea organizaiei identific i planific necesarul de resurse prin Bugetul
Anual de Venituri i Cheltuieli care include resursele necesare pentru:
- realizarea i livrarea produciei planificate;
- crearea unui mediu de lucru adecvat n scopul mbuntirii performanelor
organizaiei;
- asigurarea facilitilor precum: combustibil, energie, ap etc.;
- cheltuielile de personal: salarii taxe i impozite aferente;
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
159
- realizarea planului de investiii prin care se urmrete: modernizarea
proceselor tehnologice i de control, informatizarea gestiunii economice i a
managementului la nivelul organizaiei, modernizarea infrastructurii pentru
asigurarea conformitii produsului cu cerinele din specificaii (amenajri,
modernizri i reparaii cldiri, spaii pentru cercetare dezvoltare i
producie, reparaii carosabil n incinta organizaiei etc.), modernizarea
echipamentelor pentru serviciile suport (instalaii electrice, maini pentru
transport, sisteme de paz).


6.3. Asigurarea calitii
3. Date de ieire
1. Creterea (ameliorarea)
calitii
1. Date de intrare
1. Planul de management
al calitii
2. Rezultate ale msurrii
calitii
3. Definiri operaionale
2.Instrumente i metode
1 Instrumente i metode
de planificare a calitii
2. Auditul asupra calitii
Fig. 6.9. Asigurarea calitii proiectului

ncadrarea cu personal calificat corespunztor fiecrui loc de munc se face de
ctre departamentul Resurse Umane i se aprob de Directorul General n baza
organigramei ntocmit n conformitate cu prevederile programului de activitate, cu
structura acestuia i tehnologiile utilizate i a cerinelor specifice stabilite prin fiele
posturilor. Se asigur astfel resursele umane i calificrile de specialitate pentru :
- managementul calitii asigurat cu personalul adecvat funciilor de ingineria
i supravegherea calitii, controlul calitii, verificri i audit intern ale
calitii;
- realizarea produselor de ctre personalul de execuie competent.
n urma nevoilor constatate din analizele efectuate cu celelalte servicii implicate
n organizarea, pregtirea, urmrirea i realizarea produciei n conformitate cu sarcinile
contractuale asumate i cu programele de dezvoltare restructurare, departamentul
Resurse Umane ntocmete Programul anual de instruire a personalului i l supune
aprobrii conducerii organizaiei, care aloc resursele financiare necesare pentru
instruirea personalului, implementarea, auditarea i meninerea SMC.
ntregul personal de execuie i control este instruit complet asupra metodelor i
competenelor cerute pentru ndeplinirea atribuiilor proprii n domeniul activitilor ce
influeneaz calitatea.
6.3.1. Date de intrare pentru asigurarea calitii
Planul de management al calitii a fost descris n paragraful 6.2.3.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
160
Rezultate ale msurri calitii sunt nregistrri ale testrilor i msurtorilor
controlului calitii utilizate n procesele de evaluare pentru comparare i analiz.
Organizaia aflat la originea proiectului trebuie s asigure c msurarea, colectarea i
validarea datelor sunt eficace i competente, pentru a mbunti performanele
organizaiei i pentru a spori satisfacia clientului i a altor pri interesate. Conducerea
organizaiei trebuie s asigure ca nregistrrile neconformitii proceselor i produsului
proiectului, s fie analizate cu scopul corectrii i mbuntirii acestora. Organizaia
care se ocup de realizarea proiectului mpreun cu clientul, trebuie s hotrasc care
neconformiti trebuie s fie nregistrate i care aciuni de corectare s fie verificate.
Msurarea performanei se realizeaz prin:
- evaluarea activitilor i proceselor individuale, realizarea obiectivelor
proiectului;
- bilanul;
- evaluri ale resurselor materiale i umane folosite, mpreun cu costul i
timpul, comparate cu estimrile planificate;
- evaluarea ndeplinirii aprovizionrii;
- evaluri ale produsului;
- satisfacia clienilor i a altor pri interesate.
Definirile operaionale ale specificaiilor de calitate au fost descrise n
paragraful 6.2.3.
6.3.2. Instrumente i metode pentru asigurarea calitii
Instrumentele i tehnicile de planificare a calitii descrise n paragraful 6.2.3,
pot fi aplicate i n procesul de asigurare a calitii.
Auditul asupra calitii const ntr-o documentare i evaluare fcut asupra
activitilor de management al calitii desfurate n proiect. Obiectivul auditului
const n identificarea modurilor care conduc la mbuntirea performanelor
proiectului sau a altor proiecte derulate la nivelul organizaiei, pe baza evalurilor fcute
asupra pailor realizai n proiect. Auditul calitii poate fi efectuat sistematic sau
aleator, intern sau extern i poate fi efectuat ori de cte ori este nevoie. Auditul intern se
efectueaz n scopul de a determina dac activitile legate de calitate i rezultatele
aferente sunt conforme cu reglementrile stabilite i dac SMC este implementat i
meninut n mod eficient i eficace la nivelul organizaiei. ndrumri referitoare la
auditarea sistemelor de management al calitii i al mediului sunt precizate n ISO
19011. Prin procedura de audit intern se definesc principiile, criteriile i practicile de
baz ale auditrilor interne desfurate n organizaie.
6.3.3. Date de ieire ale asigurrii calitii
Creterea calitii presupune efectuarea unor aciuni pentru creterea
performanelor i eficacitii proiectului, asigurnd beneficii sporite att realizatorilor
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
161
proiectului ct i beneficiarilor respectiv utilizatorilor care ateapt ndeplinirea
dorinelor i nevoilor lor. n cele mai multe din cazuri , mbuntirea calitii necesit
msuri de corectare a rezultatului prin efectuarea unor aciuni preventive i corective
pentru ndeplinirea criteriilor de acceptare impuse de client. Aceste msuri se aplicat n
concordan cu procedurile de gestionare a modificrilor descrise in subcapitolul 1.3.

6.4. CONTROLUL CALITII

Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n
scopul verificrii conformitii acestora cu standardele i normele de calitate i
identificarea cilor (modalitilor) de eliminare a cauzelor care pot conduce la rezultate
neconforme. Procesul de control al calitii trebuie inclus pe ntregul parcurs de
desfurare a proiectului. Controlul calitii trebuie s urmreasc att performanele
produsului rezultat din proiect ct i calitatea managementului de proiect.

6.4. Controlul calitii
3. Date de ieire
1. Creterea calitii
2. Decizii acceptate
3. Reluri
4. Liste de verificare i
control
5. Adaptri ale proceselor
1. Date de intrare
1. Rezultate obinute
2. Planul de management
al calitii
3. Definiri operaionale
4. Liste de control
2. Instrumente i metode
1. Controlul calitii
2. Fie de control
3. Diagrame Pareto
4. Eantionare statistic
5. Modelare
6. Analiza tendinelor
Fig. 6.10. Controlul calitii proiectului

Controlul calitii este n general coordonat de Departamentul de control al
calitii subordonat direct conducerii organizaiei, totui controlul calitii nu este
atribuit ntotdeauna unui departament. Echipa de management trebuie s fie pregtit
pentru a efectua un control statistic al calitii, care s ajute la evaluarea i creterea
eficienei sistemului de management al calitii. Ea trebuie s fie capabil s cunoasc i
s aplice noiuni specifice managementului calitii:
- prevenire meninerea erorilor n afara activitilor i proceselor desfurate
n proiect;
- inspecie evitarea ca erorile s ajung la client i s fie detectate de acesta;
- caracteristici calitative atributul ncercrilor arat dac rezultatul este
conform sau nu;
- variabilele testrilor rezultatul este situat pe o scal uniform care indic
gradul de conformitate;
- evenimente aleatorii evenimente cu apariie neobinuit;
- evenimente predictive sau previzionate variaii normale ale proceselor;
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
162
- cmp de toleran interval limit de conformitate n care rezultatul este
acceptat dac se nscrie n limita cmpului de toleran;
- controlul abaterilor procesul este sub control dac rezultatele se nscriu n
limitele admise.
6.4.1. Date de intrare pentru controlul calitii.
Rezultatele obinute se refer att la procese ct i la produs. Informaiile despre
rezultatele planificate sau ateptate precizate n planul de realizare a proiectului trebuie
s fie n concordan cu informaiile asupra rezultatelor actuale obinute.
Planul de management al calitii a fost descris n paragraful 6.2.3.
Definirile operaionale ale specificaiilor de calitate au fost descrise n
paragraful 6.2.3.
Listele (fiele) de control au fost descrise n paragraful 6.2.3.
6.4.2. Instrumente i metode de controlul calitii
Prin aplicarea instrumentelor i metodelor de controlul calitii se urmrete
demonstrarea capabilitii proceselor SMC de a obine rezultatele planificate. Atunci
cnd nu se obin aceste rezultate, se ntreprind corecii i aciuni corective pentru a se
asigura conformitatea proceselor.
Controlul calitii include activiti precum msurarea, examinarea i testarea
utilizate n scopul determinrii conformitii rezultatelor cu cererea. Controlul calitii
poate fi aplicat la orice nivel, poate fi concentrat asupra rezultatul unei singure activiti
dintr-un proces sau asupra produsului final. Inspeciile n mod curent se numesc revizii,
revizia produsului, audituri interne sau externe. Metodele utilizate pentru monitorizarea
i msurarea proceselor SMC sunt cele specificate n Manualul Calitii. ntre metodele
utilizate se afl:
- analizele de monitorizare efectuate de conductorul departamentului;
- inspecii i audituri interne ale proceselor;
- analiz procese, de exemplu: Analiza Modurilor de Defectare i a Efectelor
(AMDE);
- controlul statistic al proceselor (CSP) de determinare a indicatorilor de
capabilitate a proceselor;
- studii de analiz a sistemului de msurare (ASM) de determinare a
capabilitii sistemelor de msurare.
Caracteristicile se monitorizeaz i se msoar pentru a verifica dac sunt
satisfcute cerinele referitoare la produs. Aceste activiti se efectueaz n etapele
corespunztoare proceselor de realizare a produsului n conformitate cu prevederile
procedurale din documentele SMC. Calitatea produselor i serviciilor (respectarea
termenelor de execuie i livrare, a costurilor, a preurilor etc.) determin satisfacerea
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
163
celor care le utilizeaz. Calitatea rezult i din eficacitatea i eficiena proceselor care
creeaz i susin aceste produse. mbuntirea calitii, respectiv creterea permanent a
eficacitii i eficienei proceselor, este o activitate continu cu caracter ciclic.
mbuntirea continu a SMC se desfoar pe baza unor planuri demonstrnd
stabilitate, capacitate i performane acceptate de client i alte pri interesate. Prin
aceste planuri se face o evaluare a situaiei existente, se stabilesc obiectivele i aciunile
necesare a fi ntreprinse n vederea mbuntirii calitii, inclusiv reducerea pierderilor
datorate calitii. Obiectivele mbuntirii calitii privesc satisfacerea clienilor,
eficiena proceselor i diminuarea pierderilor sociale (satisfacie angajai, deteriorri
datorate polurii, epuizare resurse deficitare etc.) Una din cile importante prin care se
urmrete creterea gradului de satisfacie a clienilor este aceea a permanentei
mbuntiri a caracteristicilor produsului. n situaiile n care clientul a identificat unele
caracteristici speciale, n planurile de mbuntirea calitii se oficializeaz
modificrile, care vor conine cu prioritate msuri de mbuntire a acestor
caracteristici.
Analiza planurilor de mbuntire a calitii i evaluarea rezultatelor
implementrii msurilor adoptate prin aceste planuri se face n cadrul analizelor de
managementul calitii. Rezultatele acestor analize sunt introduse n urmtorul ciclu de
planificare. Activitile prin care se identific oportunitile de mbuntire continu,
metodele i tehnicile analitice utilizate n desfurarea acestor activiti sunt descrise n
procedura mbuntire continu.
Fiele de control reprezint grafice cu ajutorul crora se afieaz rezultatele
nregistrate pe parcursul desfurrii unui proces. Acestea servesc pentru a determina
dac procesul se afl n grafic, dac exist diferene asupra rezultatelor date de variaii
ntmpltoare , sau pot apare evenimente neobinuite ale cror cauze pot fi identificate
i corectate n sensul mbuntirii. Cnd un proces decurge conform planului, acesta nu
trebuie ajustat. Controlul poate fi utilizat pentru monitorizarea oricrei mrimi variabile
rezultate ntr-un proces. Dei e folosit n mod frecvent pentru a urmri activiti
repetitive precum loturile manufacturate, controlul grafic poate fi utilizat la
monitorizarea costurilor i a modificrii planului, a volumului i a frecvenei
schimbrilor n domeniu. Erorile aprute n derularea proiectului sau altor rezultate ale
managementului se evideniaz cu scopul de a determina dac un proces se afl sau nu
sub control.
Fig. 6.11. Fia de control a performanelor
Abaterea de conformitate
minim admis
Abaterea de conformitate
maxim admis
Valoarea medie a
performanelor nregistrate

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
164
Diagrama Pareto este o metod de decizie i control care permite utilizarea
prioritilor dup diferite criterii i const ntr-o reprezentare grafic a diferitelor
neconformiti. Metoda ajut la abordarea interveniilor rezolvnd mai nti problemele
cele mai importante tiind c n mod frecvent un numr relativ mic de cauze dau natere
majoritii problemelor sau defectelor. Acesta face referire la principiul c 80% dintre
probleme se datoreaz unui procent de 20% din cauze. Diagrama Pareto reprezint o
histogram ordonat a frecvenei apariiilor problemelor, care ilustreaz modul n care
majoritatea rezultatelor sunt generate de tipuri sau categorii de cauze neidentificate
(figura 6.12).

N
u
m

r
u
l

c
a
z
u
r
i
l
o
r


d
e

d
e
f
e
c
t
e

A B C D E F G H
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
%
tipuri de defecte
Fig. 6.12. Diagrama Pareto
Frecvena de apariie a cazurilor
Procentaj cumulat
0

Joseph Juran a introdus-o, pentru prima dat, i n domeniul calitii, plecnd de
la constatarea c 80% dintre defecte provin din 20% aciuni necorespunztoare.
Diagrama Pareto se construiete parcurgndu-se mai multe etape:
- culegerea datelor referitoare la defecte i clasificarea lor n funcie de cauze;
- ordonarea defectelor n funcie de frecvena apariiei lor;
- trasarea graficului prin dispunerea pe abscis a tipurilor de defecte sau a
cauzelor acestora sub forma unor dreptunghiuri, iar, pe ordonat, valoarea
absolut n ordinea descresctoare; se traseaz curba cumulat a ponderilor
pe o vertical paralel cu ordonata (n partea dreapt a graficului).
Echipa trebuie s stabileasc ordonarea gradat a frecvenei de apariie a
defectelor n vederea elaborrii de aciuni corective analiznd n primul rnd a
problemele care cauzeaz cel mai mare numr de defecte. Din analiza diagramei, rezult
Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
165
c 80% dintre defeciuni sunt cauzate de ctre tipul A,B,C, de unde rezult c asupra
acestora trebuie ndreptat atenia.
Diagrama Pareto poate fi utilizat i pentru exprimarea sintetic a unor indicatori
specifici managementului calitii totale, conform acesteia, 80% din cifra de afaceri se
realizeaz cu 20% ca urmare a unor activiti desfurate n trei sectoare. Aceast
metod mai este cunoscut sub denumirea de regula 80/20.
Eantionarea statistic este utilizat n controlul calitii pentru a ajuta la analiza
modului de apariie a problemelor.
Modelarea este descris n paragraful 6.2.3. Informaiile referitoare la percepia
clientului asupra satisfacerii de ctre organizaie a cerinelor sale se monitorizeaz n
scopul adoptrii de aciuni de mbuntire continu care s conduc la creterea
nivelului de satisfacie a acestuia.
Eliminarea cauzelor neconformitii, n scopul prevenirii reapariiei acestora, se
realizeaz prin iniierea unor aciuni corective adecvate efectelor neconformitii
aprute. Prin procedura aciuni corective se definesc cerinele pentru:
- analiza neconformitii (inclusiv a reclamaiilor clienilor);
- determinarea cauzelor neconformitii;
- evaluarea necesitii de a ntreprinde aciuni pentru eliminarea cauzelor,
respectiv pentru a se asigura c neconformitatea nu se va repeta;
- determinarea i implementarea aciunilor necesare;
- nregistrrile aciunilor ntreprinse i a rezultatelor obinute;
- evaluarea aciunilor corective ntreprinse.
Eliminarea cauzelor poteniale ale neconformitii, n scopul prevenirii apariiei
acestora, se realizeaz prin iniierea unor aciuni preventive adecvate efectelor
problemelor poteniale. Prin procedura aciune preventiv se definesc cerinele
pentru:
- determinarea neconformitii poteniale i a cauzelor acestora;
- evaluarea necesitii de iniiere a unei aciuni pentru a preveni apariia
neconformitii;
- determinarea i implementarea aciunilor necesare;
- nregistrrile aciunilor ntreprinse i a rezultatelor obinute;
- evaluarea aciunilor preventive ntreprinse.
Analiza tendinelor implic folosirea tehnicilor matematice pentru a prognoza
rezultatele viitoare pe baza rezultatelor istorice. Este utilizat pentru a monitoriza:
- performane tehnice cte erori sau defecte au fost identificate, cte rmn
nedetectate;
- performanele legate de costuri i timp combin activiti realizate care au
avut rezultate semnificative.
6.4.3. Date de ieire ale controlului calitii
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
166
Creterea calitii este descris n paragraful 6.3.3.
Deciziile acceptate se obin n urma inspectrii produselor care pot fi acceptate
sau refuzate. Produsele refuzate vor necesita reluarea activitilor de realizare.
Relurile reprezint aciunile ntreprinse pentru a aduce un element neconform n
stare de conformitate cu cerinele sau specificaiile impuse iniial. n multe domenii de
aplicabilitate relurile, n special cele neanticipate, se constituie n cauze de modificare
a coninutului proiectului. Membrii echipei de lucru trebuie s fac eforturi n aa fel
nct s reduc pe ct posibil relurile.
Listele de verificare i control sunt prezentate n paragraful 6.2.3. Atunci cnd
listele de control sunt utilizate, listele de verificare fac parte din returul experienei
acumulate n proiect.
Adaptarea i ajustarea proceselor implic aciuni preventive sau corective
imediate. Ca rezultat al msurrii i controlului calitii n unele cazuri, ajustarea
proceselor trebuie s fie realizat conform procedurilor de gestionare a modificrilor
precizate n subcapitolul 1.3.

S-ar putea să vă placă și