Sunteți pe pagina 1din 15

REFERAT

COACHING I MENTORING N LEADERSHIP


TEMA: DIFEREN E DINTRE COACHING SI
MENTORING
ntocmit
Masterand
Slt. Marian CIOAR
- SIBIU -
2!"
1
DIFERENTA DINTRE COACHING SI MENTORING
Richard Luecke afirm n introducerea volumului Harvard Business Essentials:
Coaching and Mentoring (2009, p. i! c or"ani#a$iile cu un %un mana"ement sunt
preocupate de de#voltarea resurselor umane, aceast preocupare fiind inte"rat ntr&un
sistem mai lar" de mana"ement al performan$ei ce include evaluarea performan$elor,
instruirea formal 'i recompensarea, dar c, pe l(n" aceste activit$i formale
tradi$ionale, mai eist 'i este la fel de important interac$iunea de #i cu #i la locul de
munc a mana"erilor cu su%ordona$ii, interac$iune ce poate fortifica aptitudini, etinde
cunoa'terea 'i induce valori profesionale de#ira%ile. )ocmai de aceast oportunitate se
ocup coachin"&ul 'i mentorin"&ul.
Coaching-ul este o activitate prin care managerii lucreaz cu subordonaii la
dezvoltarea aptitudinilor lor !mprt"esc cunosine de specialitate "i induc valori "i
tipuri de comportamente care !i a#ut pe anga#ai s ating scopurile organizaionale "i
!i pregtesc pentru sarcini mai provocatoare$ *e'i este v#ut ca un produs secundar la
evalurii performan$elor, coachin"&ul poate avea loc pe parcursul oricrei #ile de lucru +
deci nu este v#ut ca o activitate cu o planificare eact a perioadei 'i duratei de
desf'urare +, n func$ie de cum sesi#ea# mana"erul o oportunitate de a&'i a,uta
su%ordona$ii s lucre#e mai %ine.
Mentoring-ul este la %el ca "i coaching-ul o modalitate de dezvoltare a resursei
umane dar pune accentul pe orientarea oamenilor !n e%orturile lor de cre"tere valoric
general cu a#utorul !nvrii$ Mentorul ac$ionea# ca 'i un "hid de ncredere, oferindu&
'i consultan$a c(nd i este solicitat 'i deschi#(nd u'i pentru oportunit$ile de
instruire-formare c(nd este posi%il. .pre deose%ire de coachin", ini$iativa n mentorin" o
are cel care dore'te s se de#volte, asum(ndu&'i responsa%ilitatea pentru acest lucru.
COACHING-U#
D$%inir$a conc$&t'l'i ($ coac)in*
*e'i controversat, denumirea /coach0 deriv dintr&un /tip de trsur de
dimensiuni mai mari0 construit ini$ial pe la ,umtatea secolului al 12lea n localitatea
3ocs (ce se pronun$ n lim%a ma"hiar aproape ca 'i termenul /coach0 n lim%a
en"le#! din 4n"aria, de unde s&a rsp(ndit n ntrea"a 5urop (Renton, 2009, p. 2!.
Renton speculea# mai mult aceast le"tur, su"er(nd c coachin"&ul poate fi
considerat, n sens metaforic, un mi,loc folosit de mana"eri de a&i a,uta pe an"a,a$i s se
deplase#e (n plan profesional! c(t mai eficient din punctul 6 n punctul 7, precum a
fcut&o, "eo"rafic ns, 'i mi,locul de transport mai sus amintit, ntr&o epoc n care
rapiditatea 'i si"uran$a deplasrii nu erau "arantate ca 'i ast#i.
2
8e la ,umtatea secolului al 191&lea, +coac), era termenul de ar"ou-,ar"on
folosit la 4niversitatea :ford pentru cei care erau tutori adic a,utau studen$ii s treac
un eamen, practic foarte asemntoare cu activitatea conven$ional a unui profesor
competent, dar foarte ndeprtat de semnifica$ia conceptului modern.
8rimele referiri la coachin" au aprut n revistele de specialitate n domeniul
resurselor umane pe la ,umtatea anilor ;<0 ai secolului trecut, iar primul articol propriu&
#is despre coachin" a aprut n pu%lica$ia serial /Harvard Business &evie' n anul
19==, ns conceptul era utili#at n sinonimie cu ce se n$ele"e prin supervi#are (Renton,
2009, pp. 2&=!.
*e&a%ia n anii ;>0 'i ;?0 coachin"&ul a nceput s ai% un impact mai mare
asupra vie$ii corporatiste, cu 2 decenii n urm acesta duc(nd o lupt pentru suprema$ie
cu consilierea psiholo"ic.
@n anii ;90 coachin"&ul a reu'it s&'i c('ti"e statutul de disciplin distinct,
consacr(ndu&se ca o important metod de de#voltare mana"erial mai ales n
companiile multina$ionale care au nt(mpinat mari provocri n era "lo%ali#rii (Renton,
2009, p. ?!.
Aarol 5llis n$ele"e prin coachin" procesul de creare a mediului "i de
construire a relaiilor care s intensi%ice dezvoltarea aptitudinilor "i a per%ormanei at(t
ale subordonailor )direci* c(t "i ale managerului (5llis, 200=, p. 11B!.
Richard Luecke vede n coachin" un proces interactiv prin care managerii "i
supervizorii urmresc s rezolve probleme legate de per%orman sau s dezvolte
capacitatea anga#ailor cu a#utorul colaborrii "i pe baza a + componente: a#utor
tehnic susinere personal "i provocare individual (Luecke, 200C, p. 2!.
Dane Renton ne propune la r(ndul su n lucrarea Coaching and Mentoring un
set de defini$ii ncep(nd cu una mai tehnic, mai a%stract 'i, n consecin$ mai pu$in
atractiv, continu(nd cu dou cu o pronun$at orientare spre 'tiin$ele umaniste 'i
ncheind tot cu defini$ie tehnic, dar mult mai tran'ant 'i mai pra"matic, tocmai pentru
a demonstra dificultatea definirii care ea consider c se datorea# compleit$ii, dar 'i
diversit$ii disciplinelor profesionale, metodolo"iilor 'i teoriilor care au contri%uit la
conturarea ei, cum ar fiE filosofia, psiholo"ia, consultan$a, peda"o"ia, mana"ementul,
mentorin"&ul, sportul, de#voltarea or"ni#a$ional, sociolo"ia, de#voltarea carierei etc.
(Renton, 2009, pp. <&=!.
9at defini$iile propuse de RentonE
6nthonF Grant 'i Michael Aavana"h definesc coachin"&ul ca fiind un proces
sistematic orientat spre scopuri "i spre rezultate prin care o persoan %aciliteaz o
schimbare de durat la nivelul unui individ sau a unui grup prin,stimularea !nvrii
auto-direcionate "i a dezvoltrii personale a bene%iciarului$
.ir Dohn Hhitmore consider c coaching-ul este deblocarea potenialului unei
persoane pentru a ma-imiza propria sa per%orman$ .nseamn mai degrab a a#uta pe
cineva s !nvee dec(t a-i preda sau a-l !nva !n sensul tradiional al termenului.
5d"ar .chein vede n coachin" un subansamblu al consultanei consituit dintr-
un set de comportamente speci%ice coach-ului )consultantului* care !l a#ut pe client s-
<
"i dezvolte o nou modalitate de a vedea a simi "i de a se comporta !n situaii pe care
el le de%ine"te ca %iind problematice.
9ar *onald L. 3irkpatrick define'te coachin"&ul ca fiind un proces iniiat de
managerrealizat !n mod regulat orientat spre post %iind pozitiv "i corectiv cu accentul
pus pe a spune )a indica* a instrui de ctre manager cu scopul de a !mbunti
per%ormana pro%esional.
@nainte de a se derula procesul de coachin" tre%uie initiata o evaluare a nevoilor
reale ale companiei (departamentului!. 9n functie de tintele propuse, IantrenorulI nu face
altceva decat sa indice initial directia prin care se poate o%tine un echili%ru si asta pentru
ca, de cele mai multe ori, se apelea#a la coachin" in momenntul in care se instalea#a un
%loca,. .ecretul unui coachin" eficient este relatia deschisa dintre persoanele implicate.
*e cele mai multe ori coachin"&ul este demarat si coordonat de catre mana"er sau
de catre o persoana auiliara or"ani#atiei. Aola%orarea profesionala caracteri#ata printr&o
relatie deschisa si relaata intre mana"er, supervi#or si an"a,at produce un efect po#itiv
asupra an"a,atilor din punct de vedere al motivatiei si al atasamentului lor fata de
or"ani#atie, ceea ce "enera#a premise de succes pentru afacere in ansam%lu.
Aoachin"&ul presupune practic de#voltarea unei relatii de lucu al carui scop final
este acela de a&l stimula pe an"a,at sa isi sta%ileasca si atin"a o%iectivele profesionale.
8ractic, prin coachin", mana"erul isi implica salariatii intr&un proces simplu de
descoperire personala, in scopul eficienti#arii activitatii intreprinse.
Ju este insa usor pentru un mana"er sa poata de#volta a%ilitatile si sa cresca
performanta an"a,atilor sai. *in acest motiv, orice mana"er care se va implica in acest
proces are nevoie de timp si resurse pentru a do%andi el insusi o serie de a%ilitati cum ar
fiE capacitatea si ra%darea de a asculta, spiritul critic in evaluare etc.
Un mo($l -tr'ct'ral ($ coac)in*
*e'i Kedera$ia 9nterna$ional de Aoachin" insist asupra faptului c coaching-ul
nu consiliaz clienii "i c clienii dein rspunsurile la !ntrebrile pro%esionale pe care
tot ei le pun (Renton, 2009, p. <!, mana"erii care inten$ionea# s desf'oare o asemenea
activitate n a,utorul su%ordona$ilor lor tre%uie s se pre"teasc pentru aceasta 'i tre%uie
s adopte un plan de ac$iune, drept pentru care v pre#entm, ca eemplu, urmtorul
model de coachin".
Aarol H. 5llis propune un model de coachin" cu B etape care s fie precedate de
activitatea de completare a Form'lar'l'i &$ntr' &lani%icar$a coac)in*-'l'i ce
furni#ea# structura necesar planificrii oricrui tip de nt(lnire pentru desf'urarea
coachin"&ului, fie c e vor%a de su%ordona$i cu performan$e de ecep$ie, fie c e vor%a
de cei care tre%uie s&'i m%unt$easc aptitudinile 'i comportamentul (5llis, 200=, pp.
12<&12>!.
9at pe scurt structura acestui formularE
N'm$l$ an*a.at'l'i ///////////////////////// Data 0nt1lnirii
////////////////////////
C
Fa2a ($ in-tr'ir$30n456ar$ &$ntr' ac$a-t5 -arcin53-it'a6i$
///////////////////////////////
///////////////////////////////////////////////////////////////////////
/////////
Eta&a !. Sta7ili6i ca(r'l -it'a6ional. *escrie$i n detaliu de ce are loc aceast nt(lnire.
Eta&a 2. Form'la6i o i($$ 8i %ocali2a6i-45 &$ $a. Ae a%ordare su"era$i pentru
m%unt$irea performan$ei n aceast situa$ie particularL
Eta&a 9. O76in$r$a acor('l'i. Aum ve$i o%$ine de la su%ordonatul dumneavoastr
direct acceptarea ideii c activitatea de coachin" va fi %enefic pentru elL
Eta&a ". G$n$rar$a &o-i7il$lor -ol'6ii -a' alt$rnati4$. Aum v stimula$i-ncura,a$i
su%ordonatul s accepte un %rainstormin" cu dumneavoastrL
Eta&a :. Sta7ilir$a -co&'rilor 8i ($24oltar$a &lan'l'i ($ ac6i'n$. .ta%ili$i mpreun
cu su%ordonatul dumneavoastr un set de planuri specifice care s includ ac$iuni, durata
'i consecin$e ale acestora dac e posi%il.
Eta&a ;. Monitori2ar$a. Aare este planul care tre%uie urmat n continuareL
:dat completat formularul de mai sus, acest lucru i permite unui mana"er s se
men$in pe o po#i$ie profesionist n nt(lnirea pentru coachin" cu su%ordonatul su,
put(nd s fac fa$ 'i posi%ilelor situa$ii nu tocmai conforta%ile pe care le&ar putea
nt(mpina, fr s devie#e de la su%iect sau s se lase deviat de la el.
Modelul de coachin" cu B etape propus de 5llis su"erea# tehnici de comunicare
mana"erial corespun#toare fiecrei etape 'i su%etape 'i este structurat n felul urmtorE
Ta7$l'l <= Modelul de coachin" cu 'ase etape (5llis, 200=, pp. 12C&12B!.
A-&$ct$ >($ l'at 0n con-i($rar$? al$
&lani%ic5rii
T$)nici ($ com'nicar$
Eta&a != Sta7ilir$a ca(r'l'i -it'a6ional
De ce se organizeaz aceast nt!"nire#
M Ae a "enerat&o-solicitat&oL
M Aare este pro%lema ce tre%uie
a%ordatL
M *ore'te mana"erul s ofere
su%ordonatului
oportunitatea de a prelua noi
responsa%ilit$iL
M 8oate se dore'te o simpl verificare a
o%iectivelor
anuale
C"aritate $ Precizie
M 6firma$ii clare referitoare la pro%leme
de
performan$ percepute fr utili#area uni
lim%a,
acu#ator
M 9dentificarea pro%lemei
M Areionarea-trasarea de noi
responsa%ilit$i
De"i%itarea &ro'"e%ei n ca(z
M Limitarea afirma$iilor la o sin"ur
pro%lem sau la
dou aflate n str(ns le"tur
M *iscutarea importan$ei apari$iei unor
schim%ri
Orientarea s&re )iitor
M .ta%ilirea schim%rii doriteN
=
nesolicitarea de
eplica$ii-cau#e-motive pentru e'ec
Eta&a 2= Form'lar$a &ro7l$m$lor 8i %ocali2ar$a &$ $l$
Ce se nt!%&"#
M Ae ntre%ri pot fi puse pentru a
determina ce se
nt(mpl sau ce "(nde'te su%ordonatulL
M Aum pot fi determinate cau#ele
pro%lemelor
apruteL
Pro%o)area a(to*+esco&eririi
M 8unerea de ntre%ri pentru a se de
descoperi ce se
nt(mpl
Acor+area aten,iei
M 6scultarea activN nu se practic
ntreruperile
A&ro'are
M :ferirea de indicii ver%ale sau
nonver%ale care s
confirme implicarea n
discu$ie-conversa$ie
C("egerea +e in-or%a,ii
M 8unerea de ntre%ri, confirmarea
implicrii-participrii, testare, reflectare
'i reali#are
a unei sinte#e-sumari#are
Eta&a 9= O76in$r$a acor('l'i
C(% se )a .ti c e/ist (n acor+ &entr(
sit(a,ia n
ca(z#
M La ce tre%uie s fie atent mana"erul&
coach c(nd
pune n discu$ie o situa$ieL
M Aum se va schim%a un acord referitor
la
pro%lemL
S(gerarea res&ect("(i
M Jeutili#are a comportamentelor care
ridiculi#ea#,
"enerali#ea# sau ,udec
Co%entare a-ir%ati)
M 8unerea n discu$ie a punctelor tari ale
su%ordonatului 'i ale perspectivelor sale
po#itive Con-ir%are
M 6,un"erea la o n$ele"ere mutual
privind
pro%lemele 'i cau#ele lor
Eta&a "= G$n$rar$a ($ &o-i7il$ -ol'6ii -a' alt$rnati4$
Ce a'or+are tre)(ie (ti"izat care s
)in n
t!%&inarea o)'iecti)e"or sta'i"ite +e
%anageri#
M Ae ar tre%ui s spun mana"erul
pentru a&'i
ncura,a su%ordonatul s ofere solu$iiL
M 6r putea fi su"erate de ctre mana"er
pro"rame
de pre"tire pentru m%unt$irea sau
Practicarea 'rainstor%ing("(i
M Generarea a c(t mai multe solu$ii
alternative cu
putin$
E)i+en,ierea consecin,e"or
M A(ntrirea plusurilor 'i minusurilor
fiecrei
alternative n parte
L(area +eciziei
M 9dentificarea alternativei care se
B
etinderea
cuno'tin$elor de specialitae sau
parteneriate cu un
alt su%ordonat n vederea de#voltrii
profesionale
potrive'te cel mai
%ine situa$iei
Eta&a := Sta7ilir$a -co&'rilor 8i ($24oltar$a 'n'i &lan ($ ac6i'n$
Care s(nt ac,i(ni"e ce tre'(ie
ntre&rinse .i care
s(nt consecin,e"e "or#
M Ae ac$iuni se a'teapt mana"erul s
ntreprind
su%ordonatul n urma acestei nt(lniriL
M 6si"urarea includerii unor termene de
reali#are
asociate ac$iunilor
M .ta%ilirea consecin$elor, po#itive sau
ne"ative,
care aprea dac su"estiile sau
preten$iile
mana"erului nu vor fi respectate
M 5ist o nou po#i$ie n or"ani#a$ie
avut n
vedere pentru su%ordonat sau mai
de"ra% este
pre"tit pentru o promovareL
P"ani-icare
M Aonstruirea de strate"ii 'i cderea de
accord
asupra parcursului de urmat, inclu#(nd
puncte de
reper 'i termene de reali#are
Sta'i"irea strategiei
M Luarea n calcul a instruirii,
mentorin"&ului
interpersonal, a coachin"&ului 'i a
resurselor
corespun#toare
Reca&it("are
M Revi#uirea punctelor cheie pentru
consolidarea
n$ele"erii reciproce a partenerilor
Eta&a ;= Monitori2ar$a
Ce se )a nt!%&"a n contin(are#
M 4rmea# s fie reali#ate alte ac$iuni n
continuareL
M 2a fi sta%ilit o alt nt(lnireL
Parc(rs(" +e (r%at
M .ta%ilirea parcursurilor de urmat,
inclu#(nd detalii procedurale de tipul
,,cine0, ,,c(nd0 'i ,,cum0.
B$n$%icii al$ coac)in*-'l'i
Richard Luecke (Luecke, 200C, pp. 2&=! ne propune urmtorul set de %eneficii
"enerale pe care le poate oferi practicarea coachin"&uluiE
1. *ep'irea pro%lemelor de performan$
2. *e#voltarea aptitudinilor an"a,a$ilor
<. Are'terea productivit$ii (a eficacit$ii acolo unde nu putem vor%i de activit$i
productive propriu&#ise, n. n.!
C. Arearea de su%ordona$i promova%ili
=. @m%unt$irea reten$iei de resurse umane
B. Aonsolidarea unei culturi po#itive a muncii.
>
@ns Aarol H. 5llis detalia# pro%lema (5llis, 200=, pp. 120&121!, defalc(nd pe <
nivele %eneficiile coachin"&uluiE
!. B$n$%icii al$ or*ani2a6i$i
1.1. 6duce o m%unt$ire mar,ei finale de profit datorit costurilor mai sc#ute de
produc$ie (un avanta, mai "reu de n$eles 'i de translatat n domeniul pu%lic, eventual
dac se operea# un artificiu de nlocuire a profitului cu eficacitatea sau performan$a, n.
n.!
1.2. 6tra"e pe cei care caut locuri de munc de nalt calitate pentru c oamenii doresc
s lucre#e pentru or"ani#a$ii care 'i de#volt an"a,a$ii.
1.<. Kluctua$ie redus de personal pentru c an"a,a$ii doresc s rm(n n or"ani#a$ie.
1.C. 6c$ionarii (chiar 'i n sectorul pu%lic am putea vor%i de contri%ua%ili ca 'i ac$ionari!
sunt mul$umi$i cu m%unt$irea situa$iei financiare (n ca#ul contri%ua%ililor, cu
utili#area %anilor o%$inu$i din tae 'i impo#ite, n. n.! .
2. B$n$%icii al$ mana*$r'l'i
2.1. Munca reali#at conform standardelor-cerin$elor.
2.2. *e$inerea de su%ordona$i care doresc s lucre#e cu el.
2.<. 8osi%ilitatea de a&'i aloca timpul pentru propria munc pentru c su%ordona$ii sunt
capa%ili s 'i&o reali#e#e sin"uri pe a lor.
2.C. *e$inerea unui plan de succesiune-succedare n ca#ul n care dore'te s&'i schim%e
po#i$ia n cadrul or"ani#a$iei.
2.=. :%$inerea unui re#ultat al muncii mai %un datorit mai multor idei care conlucrea#.
2.B. :%$inerea unui volum de munc mai mare pentru c su%ordona$ii l pot
furni#a-oferi-asi"ura.
2.>. .cderea nivelului de stres personal.
2.?. 8ermiterea lurii unei pau#e de la pro"ramul de lucru (de la %anala 'i scurta pau#
de mas la mai "eneroase pau#e pentru o scurt vacan$!.
9. B$n$%icii al$ -'7or(ona6ilor
<.1. .unt mai entu#ia'ti fa$ de munca lor.
<.2. 2or fi mai %uni performeri 'i le vor cre'te 'ansele de o%$inere a unor %eneficii
suplimentare.
<.<. Le va plcea ceea ce fac pentru c vor face acele lucruri %ine.
<.C. Are'terea controlului asupra muncii prestate.
<.=. Aonvin"erea c lucrea# pentru un mana"er cruia i pas de ei.
<.B. .unt motiva$i s vin la serviciu.
5llis consider c, atunci c(nd sunt cunoscute %eneficiile, se poate determina mai
u'or ce situa$ii pot aprea la locul de munc n ca#ul crora mana"erul ar avea nevoie s
utili#e#e coachin"&ul pentru su%ordona$ii si. 6cestea pot fi mpr$ite n C mari cate"orii
'i pot aprea destul de frecventE
!. Coac)in* &$ntr' m'nc5 ($ calitat$. A(nd comportamentele ce produc
munc de calitate sunt apreciate, ele se vor repeta (a se vedea teoria condi$ionrii
operante a lui .kinner din capitolul referitor la motivare!. 4n avanta, evident al acestor
?
situa$ii este c coachin"&ul poate fi aplicat pe loc, fr o planificare preala%il a
momentului 'i loca$iei.
2. Coac)in* al o&ort'nit56ilor ($ ($24oltar$. 6cest tip i poate a,uta pe
an"a,a$i n le"tur cu cariera lor 'i poate ncepe prin practicarea dele"rii de ctre
mana"er.
9. Coac)in* &$ntr' m'nc5 n$cor$-&'n25toar$. @i lmure'te pe an"a,a$i ce
tre%uie s fac altfel dec(t au fcut p(n n acel moment, dar tre%uie practicat n
particular, cu mult tact, mult discre$ie 'i utili#(nd o a%ordare po#itiv.
". Coac)in* &$ntr' o7ic$i'ri &$r-onal$ n$cor$-&'n25toar$. .e utili#ea#
pentru a%ordarea unor pro%leme strict personale (de comportament, de atitudine sau
chiar de i"ien! pentru a li se identifica cau#ele 'i a se descoperi solu$ii de remediere.
(5llis, 200=, p. 121!.
MENTORING-U#
De-inirea conce&t("(i +e %entoring
*enumirea acestei activit$i de de#voltare a resurselor umane provine de la
numele persona,ului Mentor din epopeea "reac atri%uit lui Oomer, :diseea. Mentor
era prietenul credincios al re"elui 4lise care, plec(nd la r#%oi, i l&a ncredin$at pe fiul
su, )elemah, pentru a&l pre"ti s devin viitorul conductor al re"atului (Luecke,
200C, p. >B!. @ntr&un moment de cumpn, c(nd Mentor se pare c n&a reu'it s se
descurce suficient de %ine, Oomer relatea# c ns'i #ei$a 6tena a luat nf$i'area
acestuia 'i a srit n a,utorul t(nrului.
Renton face trecerea istoric a conceptului de la ori"inile sale antice (scufundate
n le"end! la contemporaneitate, d(nd eemple cele%re de "enul cardinalului Richelieu
care a fost mentorul cardinalului Ma#arin, am(ndoi eercit(nd o influen$ semnificativ
asupra re"elui Louis 1999 'i, respectiv, Louis 192, influen$ care ns nu i&a a,utat
suficient pentru a a,un"e la performan$ele predecesorului lor, Re"ele .oare.
8entru a su%linia idea conform creia cutarea de mentori repre#int /un instinct
ce se etinde la nivelul tuturor raselor0 (Renton, 2009, p. C1! 'i c n'i'i conductorii de
state au avut 'i au tendin$a s apele#e la acest "en de a,utor, cut(ndu&l de multe ori n
apropiere, printre prin$i sau alte rude, Renton ne d eemplu pe Dohn K. 3ennedF al
crui mentor a fost tatl su, Doe 3ennedF, care l&ar fi determinat s renun$e la ,urnalism
n favoarea politicii.
4ltimul 'i cel mai recent eemplu este cel al lui 2alerie Darrett, director eecutiv
la o firm de tran#ac$ii imo%iliare din Ahica"o, care, timp de 20 de ani, le&a fost mentor
'i protector lui Michelle 'i 7arack :%ama, drept pentru care actualul pre'edinte al .46
i&a ncredin$at o func$ie de consilier superior la Aasa 6l%, apreciindu&i 'i ast#i valoarea
'i sus$inerea (Renton, 2009, p. C<!.
9
*e'i o principal diferen$ ntre mentorin" 'i coachin" se refer la caracterul
informal al celui dint(i, din anii ;B0 ai secolului 11 ncoace, mentorin"&ul ncepe s se
consacre n 6merica 'i Marea 7ritanie ca activitate planificat furni#at, mai ales n
domeniul social, de ctre o re$ea formal de mentorin" asociat unei institu$ii de
nv$m(nt sau locului de munc (Renton, 2009, pp. <?&<9!.
Aonform lui Richard Luecke, mentorin"&ul repre#int o-erirea +e s-at(ri
n,e"e&te .i consistente0 +e in-or%a,ii .i +e n+r(%are +e ctre o &ersoan c(
e/&erien,0 a&tit(+ini .i e/&ertiz (ti"e &entr( +ez)o"tarea &ro-esiona" .i &ersona" a
(n(i a"t in+i)i+ (Luecke, 200C, p. >B!.
Mentorin"&ul urmre'te sus$inerea de#voltrii individuale prin ndeplinirea a 2
tipuri de func$iiE
a. F'nc6ii >l$*at$? ($ cari$r5 + consolidea#-m%unt$esc nv$area re"ulilor de
%a# ale locului de munc 'i pre"tesc pentru avansarea n ierarhia
or"ani#a$iei respectiveN
%. F'nc6ii &-i)o-ocial$ + m%unt$esc sentimentul competen$ei, al clarit$ii
propriei identit$i, al eficacit$ii rolului profesional asumat, a,ut(nd fiecare
persoan s&'i construiasc un respect de sine at(t n cadrul or"ani#a$iei c(t 'i
n afara ei.
Ta7$l'l @= .us$inerea de#voltrii individuale prin mentorin" (3ram, 3.5., 19?? adaptat
de Luecke R., 200C, p. >>!.
F'nc6ii >l$*at$? ($ cari$r5 F'nc6ii &-i)o-ocial$
S&onsorizare + mentorul deschide u'i care
altfel ar
fi nchise pentru prote,atul su.
Mo+e"area ro"("(i + mentorul
demonstrea# tipurile
de comportamente, atitudini 'i valori ce
conduc la
succes n or"ani#a$ie.
Coac1ing + mentorul instruie'te 'i asi"ur
feed%ack.
Consi"iere + mentorul 'i a,ut prote,atul n
a%ordarea dilemelor profesionale ma,ore.
Protec,ie + mentorul 'i sus$ine prote,atul
'i
ac$ionea# ca un /amorti#or0 al efectelor
ac$iunilor
altor indivi#i asupra acestuia.
Acce&tare .i con-ir%are + mentorul 'i
sus$ine
prote,atul 'i d dovad de respect fa$ de
acesta.
Pro)ocare + mentorul ncura,ea#
nsu'irea de noi
modalit$i de "(ndire 'i ac$iune 'i l
stimulea# pe
prote,at s&'i etind capacit$ile.
Prietenie + mentorul face dovada unei "ri,i
personale fa$ de prote,at, dincolo de
cerin$ele
formale ale rela$iei de cola%orare.
E/&(nere .i )izi'i"itate + mentorul
stimulea#
prote,atul s se implice sau s asume
10
anumite
sarcini de serviciu care s&l aduc, n mod
favora%il,
n aten$ia conducerii superioare.
Richard Luecke sus$ine ideea c scopul mentorin"&ului este mult mai vast dec(t
cel al coachin"&ului, acesta din urm fiind, de fapt, un su%ansam%lu al celui dint(i
men$ionat (Luecke, 200C, p. >>!.
6cela'i autor pre#int principale diferen$e dintre cele 2 tipuri de activit$i.
Ta7$l'l A= *iferen$e cheie ntre coachin" 'i mentorin" (Luecke, R., 200C, p. >9!.
Coac)in*
M$ntorin*
Sco&(ri*c1eie
. corecte#e
comportamentele
inadecvate, s
m%unt$easc
performan$ele 'i s
mprt'easc competen$e
de care an"a,atul are nevoie
pentru a accepta noi
responsa%ilit$i.
. sus$in 'i s oriente#e
de#voltarea personal a
prote,atului.
Ini,iati)a +e n+r(%are
Aoach&ul orientea#
nv$area 'i
instruirea.
8rote,atul este responsa%il
de
pre"tirea sa.
2o"(ntariat
*e'i este important ca
su%ordonatul s accepte
coachin"ul,
acest lucru nu se o%$ine
neaprat n mod voluntar.
6t(t mentorul c(t 'i
prote,atul su
particip n mod voluntar.
3oca"izare
8ro%leme imediate 'i
oportunit$i de nv$are.
*e#voltarea carierei
personale pe
termen lun".
Ro"(ri
4n puternic accent pus pe
rolul
coach&ului de spune-indica
(telling
n ori"inal! nso$it de un
feed%ack
adecvat.
4n puternic accent pus pe
ascultare, furni#area unui
model
de rol 'i oferirea de su"estii
'i
le"turi-rela$ii
(socioprofesionale!
de ctre mentor pentru
prote,at.
D(rat *e o%icei, concentrare pe )ermen lun".
11
nevoile
imediate-pe termen scurt.
6dministrare intermitent
%a#at
pe principiul /n ca# de
nevoie0.
Re"a,ionare
Aoach&ul este 'eful ierarhic
direct
al %eneficiarului-clientului
Mentorul este rareori 'eful
direct
al prote,atului. Ma,oritatea
eper$ilor insist ca
mentorul s
nu fac parte din lan$ul de
conducere ierarhic ce&l are
n
su%ordine pe prote,at.
Mentorin"&ul, fiind una dintre cele mai vechi a%ordari in mana"ement, este recunsocut si
folosit ca un instrument de valoare atat in de#voltarea or"ani#atioanala cat si pentru
im%unatatirea re#ultatelor afacerii.
8rocesul de mentorin" se refera in principal la indrumarea si sfatuirea unui an"a,at
de catre un altul mai eperimentat, scopul final fiind acela al de#voltarii potentialului
personal al an"a,atului.
Mentorin"&ul se focusea#a in principal asupra o%iectivelor carierei pe termen lun"
si nu asupra performantelor imediate. *e cele mai multe ori el este desfasurat in afara
relatiilor ierarhice, de persoane din interiotul sau eteriorul or"ani#atiei.
Rolul principal al mentorin"&ului este acela de reducere a mo%ilitatii personalului
or"ani#atiei, initierea celor care urmea#a a fi avansati in po#itii de lider si de#voltarea
rapida a celor mai %uni dintre ei. 6cest proces de instruire tre%uie demarat intr&un sistem
%ine proiectat, sa detina o structura de tip suport si sa utili#e#e un set de instrumente
astfel proiectate incat sa asi"ure eficienta sistemului.
*e asemenea, o alta caracteristica etrem de importanta este a%ilitatea de a lucra
cu oamenii, care presupune si capacitatea de a re#olva pro%leme, inclusiv de tipul
%loca,elor mentale. 4n mana"er care detine un astfel de set de a%ilitati isi poate verifica
Iforta de a provoca performanteleI prin faptul ca an"a,atii sai vin cu placere la locul
munca, simt ca sunt eficienti si utili si, in final, demonstrea#a o eficienta sporita in
activitate desfasurata.
*iferen$a final dintre cele 2 activit$i ar putea fi sinteti#at astfelE coachin"&ul se
refer la locul actual de munc 'i la activitatea profesional actual pe c(nd mentorin"&
ul se refer la carier n "eneral (Luecke, 200C, p. >?!.
*ac ne ntoarcem la nceputul acestui capitol, constatm c aceast ultim
caracteristic de diferen$iere alinia# coachin"&ul n dreptul activit$ii de pre"tire
profesional iar mentorin"&ul n dreptul celei de de#voltare profesional. 6m putea
spune c coachin"&ul 'i mentorin"&ul sunt forme avansate a celorlalte 2 tipuri de
12
activit$i pe care le&am putea considera tradi$ionale dintr&o perspectiv istoric a
mana"ementului resurselor umane.
@ns, n ciuda superiorit$ii pretinse 'i par$ial demonstrate de ctre unii autori a
mentorin"ului fa$ de coachin" (a'a cum reiese 'i din informa$iile furni#ate n
para"rafele de mai sus!, nu putem s nu remarcm 'i po#i$ii diametral opuse care nu
e#it s aplice mentorin"&ului titlul de /sor mai umil 'i mai pu$in %ine&remunerat0
sau de /sor mai srac0 a coachin"&ului care a eclipsat&o (Renton, 2009, pp. vi&vii!. *e
altfel, chiar Renton ne ofer cel pu$in = ar"umente care ar putea eplica acest raport
de#echili%rat n favoarea coachin"&ului.
@n primul r(nd Renton consider c Revolu$ia 9ndustrial care a avut loc n
Marea 7ritanie a secolului 12999 a afectat puternic rela$iile dintre cate"oriile
profesionale, compromi$(nd n %un msur ucenicia care predomina p(n n acel
moment n rela$iile de munc 'i restr(n"(nd&o foarte mult (Renton, 2009, pp. C=&CB!,
ucenicia fiind v#ut aici ca fiind o rela$ie de mai lun" durat 'i cu implica$ii multiple
pentru via$a persoanelor implicate.
4n al doilea ar"ument este de natur economic dar 'i cultural 'i se refer la
faptul c, n "eneral, cu foarte pu$ine ecep$ii, mentorin"&ul este voluntar 'i nepltit ceea
ce nu prea este apreciat n societatea consumerist 'i pra"matic modern, spre
deose%ire de practicile mutuale ale "hildelor ne"ustore'ti medievale 'i de nclina$iile
filantropice ale capitali'tilor de la nceputul 5pocii 2ictoriene (Renton, 2009, p. CC!.
4n al treilea ar"ument este de natur eclusiv cultural 'i se refer la faptul c,
ntruc(t mentorul este o persoan cu eperien$ profesional 'i "eneral de succes dar 'i
foarte %o"at 'i consistent, acest rol revine de o%icei unei persoane n v(rst a crui
ima"ine nu mai constituie n #ilele noastre un stereotip cultural po#itiv mai ales n
culturile vestice 'i, n special, n cele an"losaone unde %tr(ne$ea este mai pu$in
asociat cu n$elepciunea 'i mai mult cu decderea 'i de"radarea (Renton, 2009, p. <C!,
mentalitate foarte plastic dar 'i foarte cinic surprins de ctre un ,urnalist n pu%lica$ia
/unda0 1imes din martie 2009E / Marea teroare a epocii noastre este v(rsta.
P...Q 5 clar c frica nu este de cei %tr(niE este le"at de faptul c noi vom a,un"e
ca ei. 7tr(nii sunt #om%ii de la sf(r'itul propriilor noastre filme de "roa# de acas.0
(Gill, 2009, apud Renton, pp. <<&<C!.
4n al patrulea ar"ument vine tot din #ona cultural dar n sensul mai lar" al
acesteia 'i se refer la interac$iunea dintre culturile or"ani#a$ionale 'i cele na$ionale,
pro%lem studiat 'i apoi consacrat ntr&un model teoretic de ctre cercettorul olande#
Geert Oofstede (a se vedea capitolul referitor la aceast tem!. *in aceast perspectiv,
distan$a fa$ de putere este criteriul de diferen$iere cultural ce poate crea pro%leme
mentorin"&ului (dar 'i coachin"&ul dar nu n aceea'i msur! mai ales n $rile unde
aceast distan$ este mare, cum ar fi $rile din 5uropa de .ud 'i de 5st dar 'i 6merica
corporatist tradi$ionalist iar c(nd este com%inat cu un alt criteriu cum este cel al
convin"erilor reli"ioase ce mparte o $ar ca Malae#ia n 2 pr$i, Malae#ia islamic 'i
Malae#ia %udist, efectul este 'i mai mare (Renton, 2009, p. C>!. Au c(t distan$a fa$ de
putere este mai mare cu at(t mentorul c('ti" n statut 'i are tendin$e de a se impune n
rela$ie consider(nd c tre%uie s furni#e#e rspunsurile la pro%leme profesionale pe care
1<
ar tre%ui s&l a,ute pe prote,at s le descopere sin"ur, a,un"(ndu&se 'i la situa$ii etreme
n care mentorul manifest o atitudine intolerant 'i ecesiv autoritar fa$ de cel de a
crui de#voltare se ocup 'i care i&a solicitat n mod voluntar spri,inul.
4n ultim ar"ument ce eplic atractivitatea mai mare a coachin"&ului este de
natur tehnic 'i se refer la o contradic$ie identificat chiar n nucleul sau esen$a
activit$ii de mentorin", ce provine din marea diferen$ de statut ntre cele 2 pr$i
implicate 'i din marea diferen$ de putere care se poate manifesta n aceast rela$ie ce
"enerea# un consens sla% referitor la semnifica$ia 'i utilitatea mentorin"&ului, nea,uns
alimentat 'i de lipsa unei %a#e teoretice solide pe care s poat fi construit o metod
practic sau o politic de implementare precis, nea,uns ce nu i este caracteristic 'i
coachin"&ului (AolleF, 200<, apud Renton, 2009, p. C?!.
1C
Bi7lio*ra%i$
1. Aole, G.6., Managementul personalului 7ucure'tiE 5ditura A:*5A., 2000.
2. Aole, G.6., 2ersonnel Management 1heor0 and 2ractice, LondonE *8 8u%lications,
199<.
<. 5llis, A.H., Management /3ills %or 4e' Managers, JeR SorkN 6tlantaN 7russelsN
Ahica"oN
Meico AitFN .an KranciscoN .han"haiN )okFoN )orontoN Hashin"ton, *.A.E 6merican
Mana"ement 6ssociation, 200=.
C. Luecke, R., Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring, 7oston,
MassachusettsE
Oarvard 7usiness .chool 8ress, 200C.
=. Moore, 8., 2ublic 2ersonnel Management$ 5 Contingenc0 5pproach, Lein"ton
7ooks, 19?>.
B. Renton, D., Coaching and Mentoring, LondonE 8rofile 7ooks Ltd., 2009.
>. 2oicu, M. 'i Rusu, 7., 2regtirea pro%esional "i dezvoltarea carierei n Mathis,
R.L., Jica,
8.A. 'i Rusu, A., coordonatori, Managementul resurselor umane, 7ucure'tiE 5ditura
5conomic,
199>, Aapitolul >.
1=