MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE


CURS















2

CUPRINS
INTRODUCERE..................................................................................................7
A. Definirea complet a noiunii de Management al resurselor umane.......................7
B. Abordarea interdisciplinar a problemelor Managementului resurselor umane..........9
Capitolul 1. OMUL - FIGUR CENTRAL A MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE...................................................................................................11
1.1. Organe, aparate, sisteme, coordonare funcional...............................................11
1.2. Segmentele corpului omenesc.......................................................................................12
1.3. Elementele de orientare ale corpului omenesc...........................................................13
1.4. Rolul centrului de greutate i al forei gravitaionale n meninerea
echilibrului corpului.....14
Capitolul 2. ROLUL SOCIAL-ECONOMIC AL CAPACITII DE
MUNC...................................................................................................................................................17
2.1. Munca - activitate contient a omului, privit biologic, economic i social............17
2.2. Noiunea de capacitate de munc..................................................................................19
2.3. Munca profesional prestat nainte de mbolnvire.............................................22
2.4. Tulburrile capacitii de munc.................................................................................24
2.5 . Activitatea de expertiz i de recuperare a capacitii de munc
n Romnia.........................................................................................................25
2.6. Expertiza medical a capacitii de munc...............................................................26
2.7. Reintegrarea n mediul social a persoanelor deficiente................................31
2.8. Politica de stat n Romnia cu privire la protecia special a persoanelor cu
handicap.................................................................................................................. 37
Capitolul 3. OBOSEALA N MUNC............................................................43
3.1. Oboseala general..................................................................................................... .43
3.2. Oboseala muscular i oboseala senzorial..............................................................44
3.3. Sistemul de activare i sistemul de inhibare..............................................................45
3.4. Msurarea oboselii.....................................................................................................47
3.5. Prevenirea apariiei oboselii i atenuarea ei n timpul programului........................48
3.6. Odihna i organiyarea ei............................................................................................51
Capitolul 4. ELEMENTE DE PSIHOLOGIE UTILE N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE....................................................................................53
4.1. Definirea noiunii de personalitate................................................................................53
4.2. Temperamentul...............................................................................................................55
4.3. Aptitudinile......................................................................................................................58
3

4.3.1. Aptitudinile generale......................................................................................................60
4.3.2. Aptitudinile speciale.......................................................................................................61
4.4 Caracterul.......................................................................................................................62
4.5 Privire de ansamblu asupra personalitii....................................................................64

Capitolul 5. ASPECTE SOCIOLOGICE ALE RESURSELOR
UMANE N ORGANIZAREA ERGONOMIC A COLECTIVULUI
NTREPRINDERII INDUSTRIALE................................................................65
5.1. Caracterul interdisciplinar al ntreprinderii..................................................................66
5.2. Structura organizatoric a ntreprinderii ....................................................................67
5.3. Conducerea ntreprinderii............................................................................................68
5.4. Ierarhia conducerii operative.......................................................................................68
5.5. Comportamentul colectiv..............................................................................................70
5.5.1 Statutul (status-ul) i rolul lui n colectivul de munc...............................................71
5.5.2 Integrarea n colectivul de munc al ntreprinderii...................................................72
5.5.3 Disciplina n munc - necesitate obiectiv a desfurrii normale a activitii
ntreprinderii............................................................................................................................75
5.5.4 Atitudinea fa de munc............................................................................................76
5.5.5. Aprecierea anual a comportrii n munc...............................................................77
5.5.6. Recompensele..............................................................................................................77
5.5.7. Rezolvarea unor probleme ridicate de oamenii muncii.............................................78
5.6. Mobilizarea prii latente a capacitii de munc......................................................78
5.7. Cerinele ergonomiee privind reproducerea i recuperarea capacitii de
munc.......................................................................................................................................79
5.7.1. Pauza de mas n timpul programului de lucru.........................................................79
5.7.2. Durata zilei de munc i repausul zilnic ........................................................80
5.7.3. Repausul sptmnal i sptmna redus de lucru.................................................81
5.7.4. Concediul anual de odihn..........................................................................................82
5.7.5. Concedii medicale i concedii de maternitate.............................................................84

4

5.7.6. Aciunea de recuperare a capacitii de munc dup
boli sau accidente.....................................................................................................................85
5.8. Cerinele ergonomice de reproducere a forei de munc...........................................85
5.9. Relaiile interpersonale de colaborare i ajutor reciproc...........................................86
5.10. Grupa de munc..........................................................................................................87
5.10.1. Grupa de munc n ntreprindere..............................................................................87
5.10.2. Componena grupei...................................................................................................88
5.10.3. Structura grupei.........................................................................................................88
5.10.4. Relaiile umane n grupa de munc..........................................................................93
5.10.5. Moralul" grupei de munc......................................................................................95
5.10.6. Coordonatorul grupei de munc...............................................................................96
Capitolul 6. ORIENTAREA I SELECIA PROFESIONAL
A TINERILOR................................................................................................101
6.1. Orientarea colar........................................................................................................102
6.2. Orientarea profesional................................................................................................103
6.3. Particulariti ale orientrii i seleciei profesionale n unele
ramuri industriale.................................................................................................................110
6.4. Interpretarea rezultatelor i elaborarea avizului final n aciunea
de selecie i repartizare profesional....................................................................................113
6.5. Tendine actuale n activitile de orientare profesional........................................114
Capitolul 7. ANALIZA POSTULUI...............................................................116
7.1. Planificarea procesului de analiz a postului..................................................117
7.2. Culegerea informaiilor................................................................................119
7.3. Verificarea chestionarelor completate.............................................................119
7.4. Atitudinea angajailor fa de analiz postului................................................120
7.5. Factorii care influeneaz evaluarea postului...........................................120
7.6. Metode folosite n analiza postului.............................................................123
7.6.1. Metoda de analiza postului a Departamentului Muncii din SUA.........................123
7.6.2. Chestionarul pentru analiza postului......................................................................135
5

7.6.3. Foaia zilnic de serviciu.................................................................................. 140
7.6.4. Chestionarul pentru analiza postului al Consiliului personalului
de stat din California........................................................................................................143
7.6.5. Observarea...................................................................................................145
7.6.6. Interviurile n cursul angajrii........................................................................147
Capitolul 8. EVALUAREA PERFORMANEI...................................................152
8. 1. Evaluarea performanei ca instrument de dezvoltare
a angajatului..................................................................................................153
8.2. Evaluarea performanei ca instrument administrativ...............................154
8.3. Metode de msurare a performanei............................................................166
8.3.1. Msurrile obiective...........................................................................................166
8.3.2. Msurrile subiective..............................................................................168
8.3.3. Procedee comparative de evaluare a performanei.................................169
8.3.4. Procedeee de evaluare a performanei fa de anumite standarde....................172
8.4 Alte metode de evaluare a performanei angajatului.......................................179
8.5. Managementul prin obiective n evaluarea performanei.................................181
8.6. Programe pentru perfecionarea msurrii performanei
angajatului.....................................................................................................183
8.7. Evaluarea evaluatorilor dup rezultate..................................................................184
8.8. Evaluarea dup rezultatele finale: interviul de
evaluare a performanei..........................................................................................185

Capitolul 9. RECRUTAREA PERSONALULUI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .................189

9.1. Principalele medii de recrutare........................................................................190

9.2. Planul de recrutare a personalului...................................................................194

9.3. Probleme care necesit clarificare nainte de cutarea unui post....................199
9.3.1. Categoriile de persoane care caut s se angajeze...........................................200
6

9.3.2. Sursele de informare privind posibilitile de angajare......................................202
9.3.3. Procesul de cutare a unui post........................................................................205
9.4. Chestionar orientativ de autoevaluare..............................................................206
9.5. Informaiile prealabile utile unui candidat..............................................212
9.6. Sigurana postului........................................................................................................217
9.7. Primul contact al candidatului cu ntreprinderea la care
dorete s se angajeze.....................................................................................................219
9.7.1. Convorbirea telefonic.........................................................................................219
9.7.2. Scrisoarea de introducere...................................................................................220
9.7.3. Curriculum vitae - instrument de autoprezentare..............................................221
9.7.4. Completarea formularului de cerere de candidatur..........................................227
9.7.5. Prezentarea la interviu..........................................................................230.
9.8. Reprezentantul ntreprinderii.............................................................................233
9.9. Interviul n vederea angajrii................................................................................243
9.9.1. Primul schimb de cuvinte....................................................................................243
9.9.2. Interviul propriu-zis............................................................................................244
9.9.3. Rspunsuri corecte i rspunsuri greite date de candidai pe parcursul
interviului...................................................................................................250
9.9.4. Principalele tipuri de interviuri folosite n recrutarea personalului................261
9.9.5. Rolul vocabularului folosit n cursul interviului.....................................265
9.9.6. Procesele nevzute de gndire i de evaluare a candidailor de ctre
intervievatori...........................................................................................266
9.9.7. ncheierea interviului....................................................................................272
9.9.8. Oferta de angajare i negocierea detaliilor.....................................................274
9.9.9. Unele aprecieri generale asupra rezultatelor recrutrii personalului............276
Bibliografie.................................................................................................................................278

7


INTRODUCERE
A. Definirea complet a noiunii de Management al resurselor umane
Locul Managementului resurselor umane este bine precizat n cadrul
Managementului general. n lucrrile aprute pn n prezent, n strintate i n
ar, se pune accentul pe aspectele privind formele pe care le mbrac raporturile cu
personalul, ncepnd cu recrutarea, selecia, ncadrarea, perfecionarea i stimularea
pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea activitii.
Prin urmare Managementul resurselor umane poate fi definit n felul urmtor:
Managementul resurselor umane reprezint un complex de msuri concepute
interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea,
utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i
moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc".
Aceast definiie corespunde sistemului om-solicitri, n care omul ocup locul
central, fiind nevoit s rspundsolicitrilor tuturor factorilor (fig. 1).

Condiiile tehnice ale Mediul de munc
muncii



Motivaia pentru Preocupri
munc personale



Relaiile din colectivul
Ali factori solicitani
de munc


Fig.1- Sistemul om-solicitri


8

Reamintim c filosoful grec Protagoras a afirmat c omul este msura tuturor
lucrurilor", ceea ce nseamn c omul este capabil s integreze orice solicitri
prezente sau viitoare, avnd ca int omul, care trebuie s le fac.
Clasificarea i gruparea factorilor solicitani poate diferi de la un autor la altul.
Esenial este ns faptul c ntre aciunea simultan a acestor factori i capacitatea
organismului omenesc trebuie s se realizeze un echilibru permanent. Acest
echilibru permanent se reflect n balana energetic a organismului fiecrui
om.
Factorii solicitai sunt studiai de ctre diferite tiine, dintre care citm
urmtoarele: tiinele medicale (anatomia, fiziologia, igiena i toxicologia),
tiinele tehnice (organizarea produciei, tehnologia, proiectarea mainilor i
sculelor), psihologia, sociologia, economia (economia energetic a organismului
uman, economia muncii, organizarea ergonomic a muncii). La acestea s-ar mai
putea aduga ecologia, estetica, antropometria, pedagogia muncii, legislaia
muncii etc. Studierea astfel compartimentat a factorilor solicitani asupra omului
n procesul muncii i n viaa social, constituie o consecin a modului de
pregtire a specialitilor n sistemul de nvmnt, organizat pe domenii ale
tiinei. Acest mod de studiu prezint avantajul aprofundrii cercetrilor, dar
las s se simt lipsa de convergen n cazurile n care cercetrile din
diferite domenii ale tiinei au ca obiect aspecte variate ale acelorai fenomene sau
activiti din natur sau societate, aa cum este cazul omului" n procesul de
munc sau n viaa pe care o duce n colectivitate.
S-a exprimat uneori prerea c odat cu progresul automatizrii care reduce
sarcina fizic ce revine operatorului uman, nu ar mai fi necesar s se studieze
tiina muncii. In realitate, se poate s fie mult mai puini operatori ns, ntr-o
uzin cu grad nalt de automatizare, ceea ce este cert, este faptul c eficacitatea
lor trebuie s fie excepional. O eroare sau o ntrziere ntr-o reacie, ntr-o
situaie nou, poate s coste foarte scump, s antreneze sistarea funcionrii
mainilor i instalaiilor respective, cu consecine economice negative n
lan. Costul erorii umane n asemenea cazuri poate fi enorm. De aceea, nivelul de
calificare al oamenilor care servesc maini i instalaii complexe sau automatizate,
9

trebuie s fie determinat de volumul de investiii ce revine, n medie, pe loc de
munc n schimbul cel mai ncrcat. Cnd acest volum este ridicat, este
economic s se foloseasc, cadre de execuie cu pregtire cel puin medie, iar n
unele cazuri, chiar superioar. Rezult deci c automatizarea a sporit
importana omului, ntruct acesta trebuie s cunoasc profund procesul
tehnologic i mainile respective pentru a le putea conduce i controla n mod
eficient.
Coninutul pregtirii personalului repartizat pe diferite locuri de munc, n
producie sau n serviciile funcionale, devine din ce n ce mai complex. Acest
fapt sporete exigenele fa de cadrele manageriale i n: mod deosebit fa de
cele din compartimentul Managementului resurselor umane, obligndu-le s
gndeasc i s coopereze n mod interdisciplinar.
B. Abordarea interdisciplinar a problemelor Managementului
resurselor umane
Necesitatea interdiseiplinaritii n cercetarea tiinific a aprut relativ recent,
respectiv din a doua jumtate a secolului al XlX-lea, cnd dezvoltarea tuturor
ramurilor tiinei luase un mare avnt, dar mai cu seam n secolul nostru, cnd s-a
atins un nivel necunoscut n trecut.
In etapele cnd tiinele erau mai puin dezvoltate, oamenii de tiin i
nsueau cunotine din mai multe domenii ale tiinei. Aceste cunotine erau
folosite n mod global, dup necesiti, fr a se ine seama de clasificarea lor pe
ramuri sau pe domenii tiinifice. Integrarea cunotinelor n vederea scopurilor
urmrite nu era mpiedicat de nimic, ci din contr, era favorizat de faptul c ele
erau stocate n aceste creiere individuale universale. Integrarea se realiza
spontan, explicnd n multe cazuri apariia multor idei geniale noi, care au
contribuit la progresul omenirii.
Pe msura creterii volumului de cunotine i informaii tiinifice, s-a simit,
pe de o parte, necesitatea asimilrii cunotinelor rioi, iar pe de alt parte,
necesitatea aprofundrii celor existente. Aceast solicitare n dublu sens, n
suprafa i n profunzime, a depit capacitatea creierului unui singur om. S-a
10

simit deci nevoia adaptrii volumului i complexitii cunotinelor tiinifice
la capacitatea creierului individual. Fr ca termenul de ergonomie" s fi fost
cunoscut la timpul respectiv, aceast adaptare a solicitrilor la posibilitile
creierului uman a fost o adaptare, prin excelen, ergonomic. Ca urmare, a aprut
necesitatea reorganizrii universitilor, trecndu-se de la tipul de universitate
tradiional, cu caracter universal, unde se puteau studia toate tiinele cunoscute,
dup dorin, la universiti compartimentate n faculti, iar mai trziu i n
seciuni.
mpratul Napoleon Bonaparte, n anul 1808 a decretat organizarea
Universitii imperiale din Paris, distingnd pentru prima dat n istorie facultile
de litere de facultile de tiine. Fa de orientarea imprimat n Europa prin
aceast msur, a aprut reacia n favoarea tipului tradiional de universitate, prin
nfiinarea n anul 1810 la Berlin a Universitii de tip tradiional, din iniiativa lui
Wilhelm von Humboldt. Aceast reacie s-a soldat cu eec, ntruct nu mai putea
fi oprit procesul de divizare a tiinelor, ceea ce ar fi nsemnat s duc la stagnare.
Noua concepie de formare a cadrelor cu studii superioare, impus de
dezvoltarea tiinei, a dus de la formarea creierelor individuale universale la
formarea creierelor individuale specializate. Aceast specializare s-a
diversificat foarte mult n favoarea studierii n profunzime a fenomenelor din
natur i societate. Pe de alt parte, a generat o izolare a cercettorilor,
nstrinndu-i pe unii de alii.
In domeniile complexe, care implicau participarea reprezentanilor mai
multor tiine, s-a simit nevoia unirii eforturilor specialitilor din mai multe
ramuri ale tiinei pentru studierea multilateral a unei probleme. Aa au
aprut cercetrile multidisciplinare caracterizate prin gruparea mai multor
creiere individuale specializate care acioneaz separat schimbnd informaii,
constatri i sugestii la sfritul cercetrii. Mecanismul acestor cercetri nu
corespunde mecanismului din creierul individual universal, pe care dorea s-l
suplineasc. Cercetrile multidisciplinare sunt aadar o sum de cercetri
monodisciplinare. Ca urmare, s-a continuat s se caute o soluie de integrare
intim a cunotinelor din diferite tiine n vederea realizrii scopului urmrit.
11


CAPITOLUL I
OMUL - FIGUR CENTRAL A MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
1.1 CORPUL OMENESC -PREZENTARE
GENERAL
1.1. Organe, aparate, sisteme, coordonare
funcional
n ergonomie, ca i n medicin, organismul omenesc trebuie studiat n ansamblul
su, ca un tot unitar.
Organismul omenesc este format din celule i din esuturi. Organele sunt grupri
de celule i esuturi care s-au difereniat n vederea ndeplinirii anumitor funciuni n
organism. n limbajul curent, organele interne sunt denumite viscere. Celelalte
formaiuni existente n organism formeaz soma sau partea somatic a corpului.
Gruparea de organe care ndeplinete o funcie fundamental a organismului
formeaz un sistem sau un aparat. Termenul de sistem se folosete pentru a
desemna gruparea de organe n care predomin un anumit esut, de exemplu
sistemul muscular (esutul muscular), sistemul osos (esutul osos), sistemul
nervos (esutul nervos). Termenul de aparat se folosete pentru a desemna gruparea
de organe care exercit o funcie comun, dei au structuri morfologice specifice,
respectiv nu predomin unul din esuturi. De exemplu: aparatul locomotor format din
oase, articulaii i muchi, cu funciile principale de susinere a corpului i de
locomoie; aparatul digestiv, cu funcia principal de nutriie; aparatul
cardiovascular, cu funcia principal de ntreinere permanent a circulaiei sngelui.
n funcionalitatea lor, aparatele i sistemele se afl ntr-o permanent
intercondiionare reciproc, exprimat n starea de echilibru funcional, caracteristic
organismului normal.
Coordonarea activitii organelor n cadrul sistemelor i aparatelor, se numete
coordonare funcional, caracterizat prin funcionarea acestora, ntr-un anumit
moment, cu un anumit ritm i cu o anumit intensitate. Coordonarea funcional se
realizeaz pe cale umoral i pe cale nervoas. Coordonarea umoral se realizeaz
12

cu ajutorul mediilor interne. Fiecare organ, n timpul funcionrii sale, produce
anumite substane, pe care le vars n snge, n limf sau n lichidul interstiial, care le
transport la alte organe ale cror funciuni sunt condiionate n prezena acestor
secreii. De exemplu, hormonii produi de glandele cu secreie intern (endocrine),
pe care sngele i transport n tot organismul. Coordonarea nervoas se realizeaz
prin activitatea sistemului nervos. Sistemul nervos central, care, prin nervii senzitivi,
primete tiri din fiecare organ despre sta rea funcionrii lui, determin, prin
impulsurile pe care le trimite, o anumit ordine i un anumit nivel de funcionare al
organelor i al ai stemelor de organe din organism. Aceast coordonare nervoas se
efectueaz n mod reflex, fiind denumit, din acest motiv, coordonare reflex. Ea
poate fi necondiionat sau condiionat. Coordonarea reflex-necondiionat sau
nnscut este coordonarea pe care organismul o are din momentul naterii.
Coordonarea reflex-condiionat este dobndit de organism n timpul vieii.
1.2. Segmentele corpului omenesc
Corpul omenesc se compune din urmtoarele segmente principale: capul, gtul,
trunchiul, membrele superioare i membrele inferioare.
Capul este format, predominant, dintr-o parte osoas (craniul) alctuit la
rndul su din cutia cranian (neurocraniul) i din partea facial (oasele feei),
respectiv cavitatea bucal, cavitatea nazal i cavitile orbitare, care adpostesc
unele organe de sim.
Gtul are o regiune denumit ceaf sau cervix, alctuit din muchi, oase,
articulaii i gtul propriu-zis, care, pe lng muchi i oase, conine i viscere, de
exemplu: laringe, trahee, esofag, glanda tiroid .a. Cele dou regiuni ale gtului se
mai numesc i regiuni cervicale.
Trunchiul se subdivide n trei segmente suprapuse: torace, abdomen i bazin
sau pelvis. n interiorul acestor segmente se gsesc cavitile: toracic, abdominal i
pelvian, n care se afl viscerele.
Membrele sunt pri ale corpului care se leag de trunchi. Dup zona lor de
legtur cu trunchiul, se grupeaz n membre superioare i membre inferioare.
Membrul superior este mprit n trei pri: braul, partea dintre umr i cot;
13

antebraul, partea dintre cot i mn; mna propriu-zis. Mna are o fa palmar
(volar) i una dorsal (dosul minii). Ea este compus din trei pri: ncheietura
minii sau regiunea carpian, regiunea mijlocie a minii sau reginea metacarpiari i
cele cinci degete ale minii. Membrul inferior este mprit n trei pri: coapsa,
partea cuprins ntre old i genunchi, gamba, partea dintre genunchi i picior i
piciorul. Acesta din urm, are fa plantar (talpa) i una dorsal (partea de
deasupra). Piciorul se mparte n trei regiuni: ncheietura piciorului sau regiunea
tarsian, din care partea posterioar formeaz clciul, regiunea mijlocie sau
metatarsian (piciorul propriu-zis) i cele cinci degete.
1.3. Elementele de orientare ale corpului
omenesc
Corpul omenesc, construit pe principiul simetriei bilaterale, este un corp
tridimensional, cu trei axe i trei plane (fig. 2). Aceste axe i plane ne ajut s
putem indica poziia unei pri din corp fa de celelalte pri sau fa de corpul
ntreg. Axa longitudinal sau axa lungimii corpului este vertical i are doi poli:
superior (cranial) i inferior( caudal).













Fig. 2 - Axele i planele de orientare ale corpului uman
(dup Scherrer)

14

Aceast ax pleac din cretetul capului (vertex) i ajunge n centrul poligonului
de susinere a corpului format din suprafaa tlpilor, cu clciele lipite, inclusiv
spaiul dintre ele. Axa sagital este axa grosimii corpului. Axa transversal co-
respunde limii corpului. Ea trece prin partea superioar a celei de-a doua vertebre
lombare, este orizontal i are un pol stng i altul drept.
Prin cte dou din aceste axe trece un plan al corpului. n total se pot forma trei
astfel de plane: frontal, sagital i transversal. Planul frontal merge paralel cu
fruntea i trece prin axa transversal. Acest plan nu este un plan de simetrie. Planul
sagital este un plan vertical, care trece prin axa longitudinal i axa sagital. Acest
plan este un plan de simetrie, perpendicular pe planul frontal. Planul transversal sau
orizontal trece prin axa sagital i axa transversal, perpendicular pe planele frontal i
sagital. Acest plan nu este un plan de simetrie.
Intersecia planului transversal median
1
cu planul sagital median formeaz axa
anteroposterioar
2
a corpului, care este o ax de simetrie. Intersecia planului
transversal median cu planul frontal median formeaz axa transversal a corpului,
care nu este o ax de simetriei.

1.4. Rolul centrului de greutate
i al forei gravitaionale n meninerea
echilibrului corpului
Centrul de greutate al corpului uman a fost stabilit n anul 1682 de ctre Borelli.
El este situat la locul de intersecie a planului medio-transversal, cu planul medio-
sagital i cu planul medio-frontal. Proiecia acestui centru cade n centrul poligonului
de susinere a corpului (fig. 5).
Centrul de greutate principal mai are doi centri de greutate seundari, situai
n mijlocul articulaiilor coxofemurale. Proieciile acestor centri secundari cad puin
posterior fa de centrul zonelor plantare (tlpile picioarelor).

1
Termenii median, medial, intern indic apropierea de planul sagital sau direc-
ia spre interior. Invers, termenii lateral, extern, indic ndeprtarea fa de planul
sagital sau direcia spre exterior.
2
Termenul anterior,sau ventral indic apropierea fa de planul frontal anterior.
Invers, termenul posterior sau dorsal, indic apropierea fa de planul frontal posterior.
15

Fora gravitaional reprezint cea mai important for exte-rioar care acioneaz asupra
micrilor. n condiii normale, fora gravitaional atrage continuu spre sol corpul i
segmentele lui.




















Fig. 3 - Centrul de
greutate principal i
centrii de greutate
secundari
(dup Cl. Baciu)
Fig. 4 - Linia de
gravitaie n poziia
ortostatic


Aceast for acioneaz totdeauna vertical, de sus n jos. mpotriva ei, forele
interne cumulate acioneaz exact n sens invers, de jos n sus. Fora superioar de
micare care ncearc s nving fora gravitaional este sritura. nvingerea forei
gravitaionale presupune un consum mare de energie.
Fora gravitaional exercit n mod permanent influen asupra poziiei corpului.
n poziia ortostatic, linia de gravitaie este verticala care trece prin centrul de greutate
al corpului (fig. 4). n poziia ortostatic de repaus, corpul nu st perfect imobilizat, ci
reprezint o serie continu i variat de mici oscilaii n toate direciile. Ritmul i
16

amplitudinea acestor oscilaii sunt dictate de necesitile biomecanice de meninere ale
proieciei centrului de greutate n interiorul poligonului de susinere, n vederea
meninerii echilibrului. nregistrarea deplasrilor proieciei centrului de greutate se
numete posturografie i se realizeaz cu un aparat denumit statokinezimetru.
Meninerea n poziie ortostatic este, n ultim analiz, rezultatul unui ansamblu
de reflexe miostatice (comenzi reflexe ale sistemului nervos date sistemului muscular).
n orice poziie s-ar afla, pentru a-i menine echilibrul, corpul trebuie s-i
redistribuie eforturile n jurul axei verticale a centrului de greutate. Aceasta se
realizeaz mai nti prin ncordarea compensatoare a unor grupe de muchi opuse
sensului micrii corpului, iar n al doilea rnd, prin modificarea poziiei corpului,
deplasnd o parte din greutatea sa n sens opus (contragreutate). Cnd subiectul este
aezat, fr suport lombar sau dorsal, corpul i stabilete echilibrul pe extremitile
bazinului, graie aciunii pe care o exercit muchii asupra
oldurilor (fig. 5).
S- linia de gravitate a totalitii maselor care apas n punctul
de edere
R - linia de gravitaie a ansamblului format din trunchi, cap
i membrele superioare
F- linia de gravitate a maselor corporale sprijinite pe picioare
Fig. 5 - Sistemul forelor care acioneaz asupra
suprafeei de susinere
(dup Schobert, citat de Scherrer)









17


CAPITOLUL 2
ROLUL SOCIAL-ECONOMIC AL CAPACITII DE
MUNC
2.1. Munca - activitate contient a omului, privit biologic,
economic i social
Munca reprezint o manifestare contient de adaptare la mediu, desfurat de
organismul uman, considerat n ansamblul su, prin care se urmrete realizarea unor
valori materiale sau spirituale. Formele prin care se manifest munca sunt
determinate de ponderile participrii calitative i cantitative ale diferitelor funcii ale
organismului uman.
Munca fiind n primul rnd o activitate biologic i n al doilea rnd economic, ea
corespunde unei stri de hiperfuncionalitate variabil a organismului. Structurile
organismului omenesc i funciile acestor structuri sunt solicitate n mod diferit i cu
intensiti variate, dup specificul formelor de munc profesional. Astfel, se constituie
diferene biologice ntre categoriile de munc. Dar, oricare ar fi forma de munc
efectuat, totdeauna implic o complexitate de reacii organice. Coninutul biologic al
activitii profesionale este o manifestare a sinergiei polifuncionale, realizat de ctre
structurile morfologice care corespund acestor funcii.
Munca profesional are dou componente: una biologic, legat de organism i de
funciile sale i alta social, determinat de relaiile de producie.
n componenta biologic a muncii profesionale sunt cuprinse toate reaciile
structurilor organice, care, n succesiunea cronologic i n proporii definite pentru
fiecare form de munc, nlnuiesc activitile segmentelor corpului, n vederea
obinerii unei rezultante bine definite: produsul muncii.
Componenta social a muncii implic elemente complexe i numeroase, dintre
care reinem, pentru importana ei dominant, profesiunea. Determinarea organelor
n activitate i determinarea gradului de solicitare funcional constituie obiectivul
studiului locului de munc. Acestea se pot preciza cercetnd urmtoarele caracteristici:
sculele, poziia la lucru, micrile, ritmul muncii, condiiile muncii, elementele de
munc, ciclul profesional, ziua de munc.
18

Ca o expresie a relaiilor dintre individ i colectivitatea in care acesta triete,
munca profesional este o manifestare a adaptrii omului la mediul social.
n ciuda varietii mari a structurilor i funciilor organismului omenesc care, prin
activitatea lor conjugat, realizeaz ansamblul care are drept rezultat munca
profesional, aceste structuri i funcii pot fi reunite n trei grupri, fiecare
constituind o component indispensabil a polisinergismului general: prima este
cinetic, a doua este metabolic, iar a tr ei a de coordonare.
Fiecrei componente funcionale i corespunde un substrat morfologic,
determinabil, reprezentat de structurile organice care asigur realizarea funciei
respective.
Prima component funcional - cinetic - cuprinde reaciile organismului care
determin efectele mecanice i anume:
a) asupra elementelor din mediul nconjurtor. n vederea modi
ficrii lor (transformri sau deplasri);
b) asupra masei corporale a muncitorului, avnd ca rezultat
schimbarea raporturilor organismului n ansamblul su sau ale seg
mentelor sale cu elementele exterioare.
Funciile de motricitate - manipularea i locomoia - sunt caracteristice pentru
acest grup.
Cea de a doua component funcional - metabolic - cuprinde reaciile prin care
organismul i menine toate structurile n condiiile de funcionalitate i anume prin:
a) aportul crescut de elemente metabolice necesare producerii de
energie;
b) eliminarea deeurilor chimice i fizice care rezult.
Adaptarea organismului la activitile profesionale prin intensificarea funciilor
vegetative pn la nivelul energetic impus prin intensitatea muncii i condiiile de
munc, este 'rezultanta funciilor acestui grup (se intensific respiraia, circulaia,
excreia, termoge-neza).
Cea de a treia component funcional - de coordonare - cuprinde reaciile
organismului care asigur valoarea utilitar a componentelor cinetice i metabolice.
Finalitatea este o trstur caracteristic a muncii profesionale.
19

Importana componentei de coordonare crete pe msur ce dezvoltarea tehnic
reduce i modific tot mai mult participarea celorlalte componente - cinetic i
metabolic.
n cadrul funciei componentei coordonatoare se disting:
- grupul funciilor senzorio-senzoriale, punct de plecare al tu
turor reaciilor i mecanismelor noastre, indispensabile controlului i
adaptrii lor permanente;
- grupul funciilor neuro-motorii, calea de realizare a tuturor
kineziilor profesionale;
- grupul funciilor psihice, mecanism de integrare i de adap
tare a ntregului organism la totalitatea condiiilor de mediu, dintre
care munca profesional nu constituie dect un aspect.
Funciile integrative ale sistemului nervos, n toat complexitatea sa, cruia toate
organele de sensibilitate i transmit informaiile necesare, pentru un control
permanent, constituie mecanismul acestei coordonri pentru munc.
Sistemul nervos i celelalte sisteme corelative susceptibile de toate manifestrile
reactivitii organismului i totodat capabile s exercite o influen evident asupra
tuturor formelor acestei reactiviti sunt elemente de importan capital pentru
meninerea sau tulburarea echilibrului funcional i a posibilitilor de adaptare.

2.2. Noiunea de capacitate de munc
Noiunea de capacitate de munc este frecvent ntlnit att n tiina economic,
ct i n medicina muncii.
Capacitatea de munc este rezultanta aciunii simultane a mai multor
factori, la un moment dat, ce se concretizeaz n potenialul funcional al
organismului dea presta, la nivel maximal, o activitate util din punct de
vedere social.
Principalii indicactori determinani ai capacitii de munc sunt urmtorii: starea
de sntate, alimentaia, antrenamentul, vrsta, sexul, faza bioritmic, datele
antropometrice, greutatea, integritatea corporal, nivelul de cultur general si
20

profesional, starea psihic, atitudinea pozitiv fa de munc .a. n raport cu
ponderile i intensitile de aciune ale acestor factori se contureaz profilul capa-
citii de munc. n cazurile n care predomin factori specifici muncilor fizice,
profilul capacitii de munc va fi fizic, iar n cazul n care predomin factorii psihici
sau cei privind pregtirea profesional, profilul capacitii de munc va fi intelectual.
Prin urmare, capacitatea de munc este o stare organic, biologic, variabila n
timp, a organismului fiecrui om, considerat n ansamblul lui. Unitatea fiindu-i
asigurat prin interdependena i intercondiionarea funciilor sale, el nu poate fi
considerat dect apreciind corelaiile dintre toate prile componente.
Capacitatea de munc fiind rezultant a ntregului organism, aprecierea unui
singur organ sau sistem nu poate duce la o concluzie; numai prin cunoaterea integral
a organismului i prin aprecierea ct mai complet a funciilor sale vom determina
capacitatea de munc. Nu expertizm niciodat un organ sau un sistem, ci un organism.
Aceast concluzie sintetic nu exclude atitudinea analitic a studiului organelor i
funciilor izolate, dar impune reintegrarea rezultatelor n ansamblul general organic.
Noiunea de capacitate de munc privit n sensul ei de posibilitate de realizare
maximal nu poate fi niciodat apreciat prin nici una dintre modalitile noastre.
Organismul nu cheltuiete niciodat la limita maximal a puterilor, ci reine o
rezerv important pe care nu o folosete dect n cazuri extreme. Exemplul clasic de
organism care s-a cheltuit pn la limita maximal a puterilor, alergtorul de la
Maraton, care, ajuns la int, a murit. Asemenea mprejurri nu sunt ntlnite n
viaa noastr, iar n producie sunt ntlnite foarte rar. Mijloacele noastre de
laborator, care se bazeaz pe impunerea unei eficiente, care s duc la realizarea unui
maximum de efort posibil, nu dau rezultatul dorit, pentru c omul nu folosete
totalitatea posibilitilor lui. Noiunea de capacitate de munc n aspectul ei
maximal, rmne o noiune teoretic. Este o limit pe care nu putem s-o
determinm niciodat, cel mult o prezumm. Sunt anumite probe, anumite testri, pe
care le facem, care ne-ar putea face s credem c aceast limit este mai sus sau mai
jos. Deci noiunea de capacitate va fi totdeauna o noiune presupus, o noiune dedus
din alte date sau explorri.

21

Capacitatea de munc, respectiv fora de munc, fiind strict individualizat i
variabil n timp, rezult c nu se pot nsuma capacitile individuale, chiar dac ar
putea fi msurate cu precizie. Din aceast cauz, denumirea planului forelor de
munc nu este riguros tiinific. Acest plan ar trebui denumit planul numrului
mediu scriptic (n evidene) de persoane care vor participa la munc, ntruct
persoanele pot fi nsumate, fiind considerate n mod convenional uniti egale,
indivizi.
S-au fcut totui ncercri de apreciere a potenialului funcional al unui executant
cu ajutorul unei scale cu 5 trepte: a) deasupra mediei populaiei; b) n limitele mediei
populaiei; c) cu deficiene funcionale uoare; d) cu deficiene funcionale medii; e) cu
deficiene funcionale accentuate. Aceste trepte permit compararea lor cu nivelurile de
solicitare ale locurilor de munc.
Din punctul de vedere al expertizei medicale a capacitii de munc, dac
determinarea capacitii (valoarea maximal funcional) poate s dea limitele
posibilului, numai evaluarea efortului poate s serveasc drept baz pentru a
determina limitele recomandabilului.
Aprecierea capacitii de munc este o preocupare a medicului din primul
moment al ngrijirii bolnavului i recomandrile lui n aceast direcie sunt elemente
terapeutice de mare importan. Preocuparea conservrii capacitii de munc trebuie
s cluzeasc pe orice medic i n alegerea metodelor de tratament ntrebuinate.
Capacitatea de munc este determinat de doi factori: de factorul biologic i de
factorul tehnologic. Factorul biologic reprezint totalitatea posibilitilor biologice de
utilizare a muncitorului, iar factorul tehnologic reprezint condiiile n care aceste
posibiliti se pun n valoare.
Ca raport ntre organism i profesiune, capacitatea de munc nu poate fi apreciat
considernd numai organismul, ci i n funcie de profesiune.
Efortul profesional este rezultanta prin sumare a eforturilor funcionale cerute
organismului muncitorului i aceast consfatare este plin de consecine, fiindc ea
implic n capacitatea de munc toate elementele vieii muncitorului. In acest fel,
nu capacitatea funcional (n sensul performanei maxime) este cea care poate s ne
garanteze caracterul inofensiv al performanei profesionale, ci tot caracterul efortului
22

care a fost fcut pentru a o atinge. i acest efort nu este expresiv dect n evaluarea sa
n cadrul ciclului acti-vitate-repaus, care permite sau nu permite compensarea sa.
Totodat, capacitatea de munc este mecanismul primordial de adaptare la mediul
social. Din ea decurge att posibilitatea satisfacerii tuturor nevoilor individuale, deci
meninerea n echilibru biologic, ct i posibilitatea evoluiei sale progresive. De aceea,
este necesar s se cunoasc aptitudinile, limitele posibilitilor de variaie a funciilor
organismului n condiiile adaptrii lui n munc. Fiecare muncitor, la ncadrare, este
examinat de medic, nregistrndu-se particularitile lui normale sau patologice.

2.3. Munca profesional prestat nainte de
mbolnvire
Denumirile numeroase i variate ale formelor de munc profesional din
nomenclatorul profesiunilor, dup denumirea produsului sau a activitii nu ne ajut
s cunoatem profesiunile dup valoarea eforturilor biologice, fizice i neuro-
psihice solicitate organismului care execut munca.
Din acest punct de vedere, muncile profesionale se pot grupa n
patru categorii:
a) manipulatori - predomin eforturile mecanice, cele neuro-
psihice fiind reduse; pregtire profesional redus;
b) lucrtori n birouri - eforturile mecanice sunt reduse, dar
nici cele neuro-psihice nu sunt solicitate n mod deosebit; pregtire
profesional medie; munca se execut n poziie predominant eznd;
c) tehnicieni - att eforturile mecanice, ct i cele neuro-psihice
variaz n raport cu forma de munc, dar ambele sunt solicitate mai
mult dect n categoriile precedente; pregtirea profesional necesar
este complex;
d) conductori (i specialiti) - eforturi mecanice mult reduse,
n schimb eforturile neuro-psihice (capacitate de organizare,
prevederi i control) sunt ample i intense; pregtirea profesional
23

este complex.
Generic, orice alteraie morfologic sau reducere funcional a organismului
constituie o deficien.
Stabilirea unui deficit organic i funcional, apreciat izolat i la un moment dat,
nu constituie prin ea nsi o scdere a capacitii de munc profesional i ca
atare o raiune de nencadrare n munc. Deficitul n sine constituie doar una din
coordonatele de apreciere, pentru c organismul posed rezerve importante n
toate organele i pentru toate - funciile sale.
Aprecierea consecinelor deficitului se face corect numai n funcie de
capacitatea funcional restant, comparat cu solicitrile la care este supus
organismul n exercitarea muncii profesionale.
Solicitrile sunt variabile cu natura muncii i cu condiiile de munc, n timp ce
capacitatea funcional restant este influenat i de celelalte componente ale
mediului social, care determin atitudinea fa de munc. Deosebit de acestea,
organismul are o mare capacitate compensatoare, care se realizeaz prin
modificrile de adaptare, ducnd la restabilirea total sau parial a funciilor pier-
dute, att motorii, ct i de sensibilitate.
Adaptarea este un complex dinamic de procese interdependente i de
interaciune, reglate de etajele superioare ale sistemului nervos central. Ea constituie
un mecanism general de apraro fa do influenele defavorabile, denumit de I.P.
Pavlov imunitate mecanicii, de asemenea aparine scoarei cerebrale i exercit, prin
dezvoltarea mecanismelor care nlocuiesc funciile tulburate prin alte
funcii, a cror rezultant compenseaz deficitul consecutiv al leziu
nilor.
2.4. Tulburrile capacitii de munc
Pierderea capacitii de munc a oricrui element, este n acelai timp o afectare a
ntregii colectiviti, ca diminuare a potenialului productiv general. Prin alterarea
capacitii de munc, boala individual devine un fenomen social, ceea ce subliniaz
importana care trebuie s-i fie acordat n procesul general de ocrotire a sntii.
24

Pierderea capacitii de munc este tranzitorie atunci cnd ea
este determinat de tulburri funcionale cu caracter reversibil i de
scurt durat.
Socotim lichidat pierderea capacitii de munc atunci
cnd tulburrile funcionale provocate de boal, att ale organului
lezat, ct i ale ntregului organism, au ncetat, chiar dac mai per
sist fenomene clinice reziduale. .
Pierderea stabil, de lung durat, a capacitii de munc, este datorat
afeciunilor cu tulburri funcionale ireversibile (ex. amputarea unui picior).
Bolnavul pierde capacitatea de munc pentru c nu mai poate exercita funcia sa n
condiii normale.
Deosebit este situaia n categoria pierderii stabile a capacitii de munc a
celor care au o situaie organic pentru care munca este contraindicat. Astfel, un
bolnav cu repetat infarct miocardic, indiferent de starea funcional, are^n exercitarea
profesiunii sale un factor de complicaie i agravare. n acest caz, numai patogenia i
pronosticul afeciunii determin evaluarea pierderii capacitii de munc.
In fine, o categorie special este reprezentat de strile de boal care conduc la
ntreruperea brusc i neprevzut a activitii, aa cum sunt astmul brohic,
epilepsia, tahicardia paroxistic etc. pentru cei care exercit profesiuni legate de
sigurana colectiv: mecanic de locomotiv, conductor de automobil, impiegat de
micare etc. Acetia au o incapacitate de munc condiionat de specificul
profesiei i de modul de evoluie, sub form de accese, a bolii.
Nu trebuie ca exemplele date s lase impresia nejustificat c modificrile sunt
cele care condiioneaz, n primul rnd, evaluarea. nsemntatea cea mai mare o au
tulburrile funcionale, att ale organului lezat i ale ntregului organism, tulburri
care vor fi apreciate, att cele datorate afeciunii dominante, ct i cele datorate
strilor morbide asociate, n funcie de profesiunea exercitat.
Modificarea morfologic determin n mare msur dinamica procesului patologic,
ns ea nu precizeaz capacitatea funcional a organului lezat i cu att mai puin a
organului n ntregime.
25

Etiologia, vrsta, sexul i au toate influenele lor asupra evoluiei diferitelor boli.
Un factor care influeneaz tulburarea funcional este constituit de mecanismele
compensatoare. Acestea fac procesul patologic s evolueze fr deficite funcionale.
n aceste cazuri, capacitatea de munc este pstrat.
2.5. Activitatea de expertiz i de recuperare a capacitii de
munc n Romnia
Activitatea de expertiz i de recuperare a capacitii de munc are, n ara
noastr, n primul rnd un scop umanitar-social, iar n al doilea rnd, un scop
economic. Pentru rezolvarea sarcinilor complexe pe care le presupune, n anul 1951 a
fost nfiinat Institutul de expertiz i de recuperare a capacitii de munc. De la
nceput, acest institut a avut rol metodologic, de ndrumare i de control, dar i rol
operator-clinic n primii trei ani au fost constituite comisii teritoriale, n anul 1957,
aceste comisii au fost nlocuite cu servicii i secii de expertiz, ca uniti speciale n
cadrul reelei sanitare teritoriale. Acestor servicii i secii li s-au stabilit urmtoarele
sarcini:
a) s asigure serviciilor de expertiz medical medici nzestrai
cu o cunoatere a tehnicitii i a aparatajului indispensabil pentru a
aborda i a rezolva, cu competen, explorrile funcionale necesare
n expertiza medical i n recuperarea capacitii de munc;
b) sa asigure un timp de prestaie suficient: pentru a face posibil
cunoaterea locurilor de munc, selecia i amenajarea lor, n vederea
muncii deficienilor i supravegherea sistematic a felului lor de a se
adapta;
c) s nsrcineze serviciile de expertiz medical cu coordonarea
activitilor de readaptare i de reintegrare n mediul social a tuturor
cazurilor de deficien, chiar de la apariia lor.




26


2.6. Expertiza medical a capacitii de munc
Expertiza medical a capacitii de munc examineaz, n mod tiinific,
modificrile morfofuncionale persistente, intervenite n organismul omului muncii,
care-1 mpiedic s-i exercite n continuare munca profesional, cu scopul restabilirii
n ct mai mare msur a capacitii sale anterioare de munc sau a conservrii unei
ct mai mari pri din aceasta, reechilibrnd astfel organismul la un nivel care s-i
permit reintegrarea n mediul bio-social.
Expertiza medical a capacitii de munc, reprezint, n esen, evaluarea
raportului dintre morfofuncionalitatea unui organism i exigenele unui loc de
munc. n acelai scop este necesar s se stabileasc mai nti amploarea deficitului.
Deoarece din punct de vedere biologic profesiunile nu sunt echivalente,
rezult, n mod incontestabil, c alterarea organic nu poate determina, ea singur,
concluziile expertizei; este indispensabil ca tulburrile s fie evaluate n raport cu
caracteristicile formei cerute a muncii.
n cunoaterea profesiunii, din punctul de vedere al expertului, nu este de major importan
ce face omul, ci cum face organismul acest lucru (deci cercetarea activitilor
organismului necesare efecturii muncii).
Judecata de concordan se face n raport cu o norm de echilibru biologic.
Se compar existentul morfofuncional cu nivelul de funcionalitate. Un
organism trebuie s fie apreciat n raport cu munca profesional n care trebuie
s-i pstreze echilibrul biologic, pentru c o munc profesional care s-ar
exercita fr meninerea acestui echilibru, ar duce la degradarea organismului, la
mbolnvirea lui.
Metodologia de expertiz trebuie s evidenieze aptitudinile organismului,
exigena profesiunii i concordana dintre ele, adic posibilitatea de a fi
executate n echilibru biologic.
Expertiza medical a capacitii de munc prezint urmtoarele
caracteristici:
a) examinarea organismului n integralitatea lui, iar nu limitarea
27

explorrilor numai la organul bolnav;
b) cunoaterea organismului n mediul n care triete bolna
vul (familial i social mai cu seam sub aspectul muncii profesionale);
c) explorrile funcionale s fie precise (dozri de valori funcio
nale), ntruct expertiza urmrete stabilirea unui bilan de valori,
deci de aptitudini, de poteniale funcionale.
Aceste examinri au un caracter strict individualizat la fiecare subiect, ca
de altfel orice activitate medical.
Principiile metodologiei expertizei medicale a capacitii de munc sunt
urmtoarele:
a) stabilirea anamnezei cu discernmnt i exactitate, cu o in
terpretare tiinific, preciznd astfel dinamica maladiei i evoluia
tulburrilor funcionale. Importana anamnezei este covritoare i
n stabilirea pronosticului de munc (cuprinde: 1. istoricul bolii,
rezultatul tratamentului, evoluia capacitii de munc; 2. datele so
ciale: pregtirea colar, condiii de locuit, alimentaie; 3. elemente
psihice, plngerile subiectului);
b) investigarea clinic a strii ntregului organism, pentru c
n orice munc particip, n proporii variabile, toate sistemele.
Aceasta se realizeaz prin examen clinic complex, completat cu ex
plorri de laborator; diagnosticul clinic stabilete starea de evolu-
tivitate, perspectiva de evoluie a maladiei unui organism. Un diag
nostic clinic implic i un pronostic de evoluie, deci arat dac n
starea morbid respectiv, n perspectiva de dezvoltare a organismu
lui, vor interveni unele modificri care ar avea valoarea unei serii de
contraindicaii, n raport cu profesiunea care trebuie exercitat;
c) precizarea suferinelor subiective, confruntarea lor cu date
le obiective i aprecierea lor n raport cu strile reactive ale organis
mului;
28

d) cunoaterea amnunit a gradului de participare a diferitelor
organe i funcii n exercitarea activitii profesionale (cercetarea de
teren);
e) studiul condiiilor de producie i de via, cunoaterea comportrii, mai
ales n condiiile activitii productive, printr-o just interpretare a modificrilor
funcionale (cercetarea de teren).
Anamnez, examenul clinic, examenul funcional i cercetarea de teren
constituie materialul documentar de investigaie pe baza cruia se ntemeiaz
concluziile expertizei. Din ele decurg drepturi legale i recomandri fcute n
vederea pstrrii i sporirii capacitii de munc. Aceste concluzii se refer la
stabilirea cauzei invaliditii, diagnosticul de expertiz i ncadrarea n gradul
de invaliditate stabilit.
Invaliditatea este o infirmitate persistent. Cauza invaliditii poate fi o
boal profesional, jin accident de munc sau alte cauze (rzboi, serviciu
militar etc). n expertiz, noiunea de cauz a invaliditii nu este echivalent
noiunii clinice de etiologie, ci reprezint caracterizarea social a mprejurrilor
n care s-a produs mbolnvirea care a determinat limitarea capacitii de
munc. Aceste cauze au fost clasificate n urmtoarele 7 grupe: accidente de
munc, boli profesionale, accidente n afar de munc, boli obinuite, invaliditate
congenital sau cptat nainte de a intra n cmpul muncii, invaliditate
contractat n timpul sau din cauza rzboiului, invaliditate contractat n timpul
sau din cauza serviciului militar.
Diagnosticul de expertiz difer de diagnosticul clinic obinuit, pentru c
prezena unei boli acute sau cronice nu constituie n sine o pierdere a
capacitii de munc. Pierderea capacitii de munc depinde de gradul de
intensitate a procesului patologic, de modificrile funcionale ale organismului,
ct i de eforturile necesare pentru ndeplinirea muncii profesionale, de influena
pe care profesiunea o exercit asupra evoluiei bolii. De aceea, diagnosticul
clinic trebuie s se completeze cu diagnosticul de expertiz.
29

Diagnosticul de expertiz se stabilete pe baza tulburrilor funcionale, a
leziunilor organice i a pronosticului afeciunii, caracteriznd organismul n
ntregime. El exprim posibilitatea continurii muncii profesionale, calificnd-
capacitatea de munc pstrat, atunci cnd poate fi continuat profesiunea,
sczut, cnd munca profesional nu este posibil dect cu schimbarea
calificrii i scderea productivitii muncii i pierdut, atunci cnd nici o
munc profesional n uniti economice obinuite nu mai este posibil.
Particularitatea diagnosticului de expertiz este aceea c el exprim
starea organofuncional n raport cu profesiunea i, prin aceasta, el este
mai cuprinztor dect diagnosticul clinic obinuit, incluznd n sine i
elementele pronosticului de munc.
n cazul leziunilor organice, n care totui funcia ntregului sistem rmne
neschimbat prin utilizarea posibilitilor funcionale ale celorlalte organe i
sisteme din organism, exist funcia compensat. Astfel, activitatea sporit a
sistemului circulator poate compensa leziuni pulmonare, realiznd o activitate
respiratorie compensat. Atunci cnd leziunea unui organ sau sistem, cu toat
funcionarea sporit a celorlalte organe i sisteme nelezate, conduce la scderea
capacitii funcionale a organismului n ntregime sau a sistemului lezat se
realizeaz insuficiena - funcia decompensat. Gradul de decompensare se
apreciaz pe baza reaciei la efort: gradul I incipient (la efort mare), gradul II
pronunat (la efort moderat), gradul III insuficient, grav (n repaus).
ncadrarea n grade de invaliditate - Gradul de invaliditate se
stabilete pentru persoanele cu afeciuni cronice sau defecte anatomice numai
cnd tulburarea funcional consecutiv are un caracter stabil i mpiedic
efectuarea muncii profesionale. ncadrarea n grad de invaliditate este
consecina diagnosticului de expertiz care a stabilit capacitatea de munc
sczut sau pierdut.
Tulburarea stabil a capacitii de munc este aceea care duce la
ntreruperea muncii profesionale pe o perioad lung de timp sau la
modificri considerabile ale condiiilor de munc care genereaz reducerea
30

calificrii sau scderea evident a activitii de producie. Tulburrile stabile
ale capacitii de munc de un grad nensemnat, care permit continuarea
muncii n aceeai profesiune, cu schimbri reduse ale condiiilor de munc, care
nu aduc scderea calificrii i a volumului activitii de producie nu conduc
la ncadrare n grad de invaliditate.
Noiunea de invaliditate, neleas n acest fel, are un coninut medico-
social; ea nu este legata numai de starea organismului bolnav, ci i de
profesiunea exercitat. Pierderea unui deget la mn este o invaliditate pentru
o munc de precizie care necesit utilizarea tuturor degetelor (violonist,
pianist), dar nu este invaliditate pentru un telefonist sau funcionar de birou.
Legislaia noastr prevede urmtoarele grade de invaliditate:
Gradul I de invaliditate se stabilete pentru cei ale cror tulburri
funcionale le suprim posibilitatea de autoservire i necesit ajutor din afar,
ngrijire i observaie permanent:
a) fie c au pierdut total i definitiv capacitatea de munc;
b) fie c pot fi ntrebuinai n unele forme de munc n condiii
individuale special organizate;
Gradul II de invaliditate se stabilete pentru:
a) cei care prezint pierderea total, stabil, a capacitii de
munc, conservnd posibilitatea de autoservire;
b) cei crora le este contraindicat orice munc profesional pe o
perioad lung de timp;
c) cei care prezint pierderea total i stabil a capacitii de
munc prin tulburri funcionale complexe.
Invalizii de gradul II, n condiii special create, pot efectua o munc sau
alta.
Gradul III de invaliditate - Baza pentru stabilirea gradului III de
invaliditate este reducerea considerabil a capacitii de munc din cauza
tulburrilor funcionale evidente ale organismului, condiionat de afeciuni
cronice sau defecte anatomice. Invalizii de gradul III pot lucra n diferite munci
31

care nu sunt contraindicate sntii lor. Gradul III de invaliditate se stabilete
i independent de munca efectuat, ca urmare a defectelor anatomice i a
diferitelor deformaii care atrag tulburri funcionale evidente, cnd munca
profesional este riiult mai greu de efectuat.
n sensul medicinii social-recuperatoare, noiunea de invaliditate este
ntotdeauna expresia unei duble judecai: persistena unei stri de alterare
organic, cu consecina ei i diminuarea capacitii de munc. n acest mod,
activitatea de recuperare, reprezint aspectul medical care vizeaz tocmai
profilaxia i reducerea invaliditii.
Urmrind meninerea i sporirea capacitii de munc, comisiile medicale de
expertiz, prin decizia lor, fac recomandri cu privire la munca pe care
fiecare invalid n parte ar putea s o efectueze, recomandri terapeutice,
de protejare i de ocrotire.
Concluziile expertizei privind recuperarea capacitii de munc
vor cuprinde:
- elemente de ordin medical, respectiv indicaii de tratament
medical, chirurgical, protetic sau de alt natur;
- elemente de ordin profesional, respectiv orientarea profesio
nal, organizarea locului de munc .a.;
- elemente de ordin social, respectiv plasarea bolnavului i ur
mrirea condiiilor de mediu n care el triete.

2.7. Reintegrarea n mediul social a
persoanelor deficiente
Prin sntate, nu se nelege numai absena unei boli, ci bun
starea ansamblului fizic, psihic i social.
Boala este un dezechilibru al strii de funcionalitate a organismului. Cu
toate progresele terapeutice nregistrate, un numr mare de boli nu se vindec
prin restabilirea organismului n situaia anterior avut. Sub aspect economic,
pierderea parial sau total a capacitii de munc din cauza unor boli sau
32

accidente, nseamn diminuarea fondului biologic al colectivitii, pe de o parte,
mrind sarcinile sociale pentru ntreinerea celor diminuai. Se pune deci o
problem social de o importan deosebit, a reintegrrii acestora n
societate.
Un bolnav nu poate fi considerat vindecat dect atunci cnd i reia viaa
normal, cu tot ce comport ea, inclusiv munca profesional.
Comparaia dintre situaia morfologic i capacitatea funcional
restant, pe de o parte, i cerinele locului de munc (necesarul
morfofuncional pentru a putea executa o munc, n condiiile obinuite ale
produciei, cu o productivitate medie), pe de alt parte, nu o poate duce la
situaii diferite:
a) valoarea morfofuncional restant poate asigura nece
sarul profesional; n acest caz poate exista un deficit, fr s existe
ns o insuficien din punctul de vedere al profesiunii;
b) valoarea morfofuncional restant nu poate asigura
necesarul profesional: n acest caz exist o deficien cu insufi
cien din punct de vedere profesional.
Astfel, insuficiena profesional devine evaluarea concludent n expertiz i
trebuie s substituie evaluarea clinic curent de deficien morfofuncional.
Asociind diagnosticul clinic care se refer la aspecte clinice caracteristice i specifice
unei stri morbide, cu diagnosticul capacitii funcionale privind organismul n
ansamblu, expertul medical al capacitii de munc se apropie de realitate, care pune
n eviden un om n complexitatea sa i munca cu diversitatea ei.
Starea morbid generatoare a unei deficiene, dei stabilizat din punct de
vedere clinic n momentul expertizei,' nu este invariabil. Pot avea loc agravri sau
remisiuni, n funcie de particularitile clinice, ct i de influena muncii asupra
organismului. Aprecierea direciei acestei evoluii conduce la formularea unor
indicaii sau contraindicaii pentru munca profesional, de care trebuie s se in
seama. Aceasta face necesar introducerea unui parametru nou n ecuaia
33

organism-profesiune i anume, perspectiva evolutiv, a crei importan nu
trebuie subevaluat.
Prin alegerea unei munci adecvate se poate urmri profilaxia unei agravri, ct
i intensificarea aciunii terapeutice.
ncadrarea profesional cu caracter de utilitate, care are scop folosirea funciei
restabilite, este constituit din adaptare sau readaptare. Adaptarea se refer la
organismul tnr care se pregtete s intre n viaa profesional, iar readaptarea, la
organismul care a avut odat o situaie de adaptare, dar i-a pierdut-o prin boal sau
accident. Aceti doi termeni exprim, din punct de vedere al gndirii recuperatoare,
posibilitatea pentru organismul respectiv, cu funcionalitatea la care se gsete, s
fac fa tuturor fenomenelor pe care mediul nconjurtor i le impune. Un organism
este adaptat atunci cnd variaiile mediului suscit nentrerupt reacii concordante i
de conservare a echilibrului organismului. Deci noiunile de adaptare i de readaptare
sunt de esen biologic, exprimnd posibilitatea organismului de a face fa
aciunilor agresive ale mediului.
Readaptarea medical are drept scop restituirea capacitii de munc profesional
acelora care, din cauza deficienelor morfofunc-ionale, nu pot s realizeze n munca lor
o productivitate care s corespund, formaiei i nevoilor lor. ntre terapeutica medico-
chirurgical i readaptare nu exist o demarcare net cu privire la timp, nici la
procedee, fiecare proces terapeutic fiind el nsui o component a readaptrii; tot aa i
procedeele de readaptare sunt i ele factori terapeutici. Experiena confirm deseori
necesitatea de a aplica procedeele n vederea readaptrii, chiar de la nceputul
maladiei, obinndu-se astfel o limitare a tulburrilor funcionale ce rezult din
inactivitate i o spitalizare ndelungat.
Dac recuperarea funcional cuprinde n primul rnd procedee active i tonice,
adaptarea la munc este fundat pe baze mai complexe, de exemplu:
a) ctigarea reflexelor condiionate necesare coordonrii
executrii muncii sub forma anterioar strii morbide (cazuri favora
bile) sau sub form modificat, n cazuri de compensare sau de sub
stituiri funcionale;
34

b) antrenarea organismului n vederea executrii unui volum
de activiti echivalente productivitii normale;
c) stabilirea echilibrului psihic al crui rezultat reprezint
comportamentul pozitiv fa de obligaiile de munc i de responsabi-
litile mediului familial.
Readaptarea profesional se realizeaz pe urmtoarele ci: orientarea
profesional medical; plasamentul electiv; kineziterapie; ergoterapie; antrenament
prin munc; munca cu orar redus; ergo-terapia industrial sau profesional; munca
ocrotit.
Prin orientare profesional medical se nelege activitatea de ndrumare a
organismului ctre o form de activitate compatibil cu nivelul de funcionalitate, deci
cu aptitudinile de realizare ale organismului respectiv. Ea este o aciune biologic
strict individualizat la fiecare caz concret n parte. Este de dorit ca aceast orientare
s corespund i unor necesiti economice. Orientarea profesional pe criteriul strict
economic nu d rezultate bune n readaptarea medical. Oamenii nu se adapteaz la o
profesiune nepotrivit lor, devenind uneori dezechilibrai.
Prin plasament electiv se nelege aciunea medical de atribuire fiecruia a
locului de munc cel mai potrivit cu posibilitile respective.
Kineziterapia este forma terapeutic bazat pe micarea activ, avnd ca scop
restabilirea funcional a micrii. n kineziterapie, micrile sunt executate n mod
voluntar de ctre bolnav, sub ndrumarea medicului.
Ergoterapia nseamn tratament prin munc. n esen, er-goterapia
ntrebuineaz micarea activ cu caracter intenional, pentru a obine restabilirea
funciilor (ca i kineziterapia). n timp ce n kineziterapie procedurile sunt orientate
numai dup scopul lor utilitar, n ergoterapie, procedurile, dei au tot scop utilitar,
sunt orientate n activiti care pot captiva atenia i interesul bolnavului, deci
activiti pentru care exist i un stimul interior de realizare (de exemplu lucrri de
mpletit, fasonarea lemnului, a argilei etc.).
Prin ergoterapie trebuie s se antreneze funciile deficitare. Caracterul fundamental al
ergoterapiei este s fie funcional. Ea trebuie s menin i s amelioreze o funcie.
35

Cnd acest lucru nu este posibil, ergoterapia i propune un obiectiv mai limitat: s
realizeze o funcie compensatoare. In orice caz, ergoterapia funcional trebuie s
vizeze, n primul rnd, pregtirea pentru viaa profesional. Sub acest aspect,
ergoterapia este i psihoterapic pentru c ea conduce i la reechilibrarea psihic,
nu numai la reechilibrarea funciei deficiente. Ergoterapia psihoterapic dezvolt
personalitatea pe care a redus-o boala.
Realizeaz ncrederea n sine care este necesar pentru reintrarea n via i
stimuleaz o atitudine pozitiv a organismului, adic combate frica, nencrederea n
sine.
Antrenamentul prin munc favorizeaz revenirea omului la o munc
profesional, deci la o activitate integrat n mediul profesional, n mod treptat se
poate ajunge la restabilirea cantitativ i calitativ a capacitii profesionale a
deficientului.
Munca cu orar redus n gndirea medical de recuperare trebuie s fie prima
treapt sau prima cale n reantrenamentul profesional.
Ergoterapia industrial sau profesional se realizeaz n mediul produciei
industriale. Ea urmrete, de asemenea, restabilirea funcionalitii organismului.
Prezint un mare avantaj psihoterapie. Munca profesional devine astfel un factor
terapeutic.
Dac prin cile prezentate mai sus nu se poate ajunge la reintegrarea n munca
profesional prestat anterior mbolnvirii, deficientul poate fi ncadrat ntr-o unitate
de profesionalizare pe o durat mai lung, n vederea calificrii sau recalificrii lui.
Sunt cazuri cnd unii oameni nu se pot integra pe deplin n sistemul general
economic de producie. Tot pe linia recuperrii capacitii de munc, n astfel de
cazuri, se folosete o cale denumit munc ocrotit. In ara noastr, regimul de
munc ocrotit exist n cooperativele de invalizi. Ele se caracterizeaz, dup
deficienele invalizilor, ori printr-un sistem de retribuire preferenial pentru ca
oamenii respectivi s se reechilibreze economic cu o prestaie diminuat, ori s se
organizeze producia n aa mod nct deficientul s poat exercita o munc cu
36

productivitate sporit. Cooperatorii urmeaz diverse tratamente de kineziterapie i
ergoterapie la locurile de munc.
Pentru fiecare deficient, unitatea medical care se ocup de recuperarea i
readaptarea lui ntocmete un program concret cu scop terapeutic, a crei realizare
o urmrete pn la reintegrarea lui n viaa economico-social, pe baza echilibrului
biologic restabilit.
Etapa stabilizrii, care marcheaz sfritul convalescenei, este starea
organismului n care valorile biologice, funcionale sau morfologice au atins un nivel
lipsit de variaii importante.
Caracterul de stabilizare n evaluarea unui organism exprim o stare de relativ
constan, n care modificrile nu mai depind de evoluia unui proces patologic, ci
sunt doar consecinele modificrilor biologice cu caracter general.
n momentul stabilizrii, medicul expert realizeaz cea de a treia etap a aciunii
sale: diagnosticul capacitii de munc, adic exprim potenialul organismului
fostului bolnav n valori utilizabile n domeniul muncii profesionale.
Valoarea restituiei se verific prin diagnosticul capacitii de munc; se asigur
nu numai consolidarea restituiei, dar i reintegrarea echilibrat n mediul social.
Integrarea printr-o munc potrivit constituie o indicaie biologic major pentru
meninerea integritii individuale.
Reclasarea profesional exprim procedura aplicabil celor ce nu pot relua
forma de munc anterioar.
Potenialele funcionale, dar mai ales posibilitile evolutive determin indicaiile
i metodele.
O indicaie dominant n aceast etap este reantrenarea profesional care
duce la realizarea formei i a nivelului de funcionalitate suficient, pentru a asigura o
prestaie de munc valabil din punct de vedere economic.
Prin proba de lucru se verific precizia diagnosticului cu privire la capacitatea de
munc i, dac este cazul, se pot lua msurile necesare, nainte ca efectele nocive ale
unei evaluri eronate s fi produs o agravare.
37

n etapa de adaptare la munca profesional a fostului bolnav, medicul expert
urmrete, cu atenie, reaciile organismului cauzate de eforturi de munc i se
stabilete un regim n care adaptarea s se desfoare fiziologic i cu caracter
progresiv, pentru a evita perturbaiile organice, ale cror efecte nocive pot produce
recidive sau alte stri de boal.
Aceast activitate se completeaz cu recomandarea msurilor medicale de
supraveghere i ngrijire, ct i a msurilor organizatorice pe locul de producie, orar
de munc, adaptare la utilaje etc.
Deci, n aceast ultim etap, medicul acioneaz n dou sensuri: uurarea
perioadei de adaptare i controlul adaptrii.
Reintegrarea deficientului n viaa colectiv implic i participarea mediului
social (familie, uniti economice, organizaii de securitate etc.) la crearea unor
condiii favorabile pentru o utilizare judicioas a deficientului, ne dm bine seama c
activitatea terapeutic de readaptare are nevoie i de tehnicieni sociali, n vederea asis-
tenei i a plasrii.

2.8. Politica de stat n Romnia cu privire la protecia special a
persoanelor cu handicap
3


Cercetrile tiinifice n domeniul handicapului au pus n eviden opinii
diferite ca form de exprimare, dar cu fond comun; definind handicapul ca o
stare deficient fa de normalitate.
S-au propus, de asemenea, unele clasificri, mai mult sau mai puin
analitice, asupra crora nu este cazul s ne oprim. Considerm suficient s
artm c n legislaia romneasc prin persoane cu handicap se neleg
acele persoane care, datorit unor deficiene senzoriale, fizice sau mintale, nu
se pot integra total sau parial, temporar sau permanent, prin propriile lor

3
Acest paragraf a fost ntocmit pe baza urmtoarei documentaii: a) H.G.R. nr. 1161 din 1 nov. 1990 privind
atribuiile, organizarea i funcionarea Secretariatului de Stat pentru Handicapai; b) Legea nr. 53 din 1 iunie 1992
privind protecia special a persoanelor handicapate; c) Legea nr. 57 din 9 iunie 1992 privind ncadrarea n munc
a persoanelor handicapate; d) Studii elaborate n cadrul Institutului Naional pentru Recuperare i Educaie
Special a Persoanelor Handicapate, publicat in Rovista do educaie upuciul, n anii 1991-1994; H.G.R. nr.
939/1998.

38

posibiliti, n viaa social i profesional, necesitnd msuri de protecie
special tart. 1 din Legea nr. 53/1992.
Secretariatul de Stat pentru Persoanele cu Handicap este organul central
de specialitate al administraiei de stat care realizeaz coordonarea, ndrumarea
i controlul activitii de ocrotire social a persoanelor cu handicap, n scopul
recuperrii, integrrii socio-profe-sionale i asigurrii proteciei speciale a
acestora.
Atribuiile sale privesc urmtoarele categorii de persoane cu handicap:
- minori-orfani, abandonai sau inadaptai;
- minori cu handicap fizic, senzorial sau psihic;
- aduli cu handicap fizic, senzorial sau psihic;
- aduli cu handicap socio-economic, cu posibiliti materiale re
duse sau lipsii de asemenea posibiliti, att ei ct i susintorii lor
legali;
- invalizi de rzboi, orfani de rzboi i vduve de rzboi, veterani
de rzboi i mari mutilai de rzboi;
- rnii n timpul revoluiei din decembrie 1989.
ncadrarea ntr-o categorie de persoane cu handicap care necesit
protecie special se face prin certificat emis de comisiile de exper-
tiz medical i recuperare a capacitii de munc de pe lng cabine
tele de expertiz medical i recuperare a capacitii de munc ce
funcioneaz n cadrul policlinicilor teritoriale, pentru aduli i de
ctre comisiile de diagnostic i triaj judeene i ale sectoarelor Mu
nicipiului Bucureti, pentru copii. n certificatul pentru aduli se pre
cizeaz gradul I, II sau III de invaliditate, n conformitate cu criteriile
de ncadrare stabilite de Ministerul Sntii i Ministerul Muncii i
Proteciei Sociale.
n subordinea Secretariatului de Stat pentru Persoane cu Handicap
funcioneaz urmtoarele tipuri de instituii:
a) instituii de ocrotire pentru persoane cu handicap (cmine, spi
tale); ,
39

b) inspectoratele de stat pentru persoane cu handicap judeene i
al Municipiului Bucureti;
c) Institutul naional pentru recuperare i educaie special a
persoanelor persoane cu handicap, nfiinat la 1 noiembrie 1990 prin
transformarea Centrului metodologic pentru recuperarea copiilor i
tinerilor cu handicap.
n capitolul de fa ne limitm la categoriile de persoane adulte cu
handicap, cu capacitate restant de munc, pentru a arta drepturile ce li se
confer prin lege n legtur cu reintegrarea lor n activitatea profesional,
precum i drepturile i obligaiile ntreprinderilor i instituiilor fa de
persoanele cu handicap pe care le angajeaz.
Pentru ndrumarea i coordonarea aciunilor de pregtire i ncadrare
selectiv n activiti utile a persoanelor cu handicap, s-a constituit pe lng
Secretariatul de Stat pentru Persoanele cu Handicap, Comisia central pentru
ncadrare n munc a persoanelor cu handicap.
Prin Legea nr. 53 din 1 iunie 1992
4
privind protecia special a persoanelor
cu handicap s-a constituit Fondul de risc i de accident care se alimenteaz
din urmtoarele surse:
a) donaii ale persoanelor fizice i juridice din ar i strintate,
cu respectarea destinaiilor stabilite de donator;
b) o subvenie de la bugetul de stat din fondul de rezerv bugeta
r la dispoziia Guvernului, pentru completarea fondului, n situaia
n care sursele de la punctul a de mai sus, nu sunt acoperitoare.
Persoanele juridice care au peste 250 de salariai sunt obligate s angajeze cel
puin 3% persoane cu handicap. Aceste persoane juridice beneficiaz de

4
Aceast lege prevedea c prima surs de alimentare, conform art. 13 alin. a
este: o cot de 1% aplicat asupra fondului de salarii realizat lunar de regii
autonome, societi comerciale, organizaii cooperatiste, de organizaii economice
strine cu sediul n Romnia, de reprezentanele din Romnia ale societilor strine
care angajeaz personal romnesc i de persoanele fizice care utilizeaz munc
salariat". Prin Ordonana Guvernului nr. 70 din 29 august 1994, aceast prevedere
a fost abrogat, rmnnd ca patronatul s contribuie la fondul de risc i de accident prin impozitul pe profit .
40

reducerea taxei pe valoarea adugat, proporional cu ponderea persoanelor cu
handicap angajate n totalul salariailor.
Persoana juridic, care refuz s ncadreze persoane cu handicap n
procentul menionat mai sus, este obligat s verse la Fondul de risc i de
accident, sumele aferente numrului de persoane nencadrate, la nivelul
salariului minim brut pe ar, lunar.
Locurile de munc ce se asigur cu prioritate pentru persoanele cu handicap
sunt cele care figureaz n lista de profesii special ntocmit de Secretariatul
de Stat pentru Persoanele cu Handicap mpreun cu Ministerul Muncii i
Proteciei Sociale, Ministerul nvmntului i celelalte organe centrale.
Unele profesii din aceast list pot fi prevzute ca, n limita solicitrilor, s fie
ncadrate numai cu persoane cu handicap. n unele cazuri, unitile organizeaz o in-
struire special prealabil a persoanelor cu handicap solicitante, innd seama de
specificul handicapului.
Direciile de munc i protecie social sunt obligate s ia msuri ca absolvenii
nvmntului special - profesional, liceal, post-liceal - ori ai cursurilor de
calificare sau recalificare, s fie luai n eviden imediat, la prezentare, pentru a fi
ncadrai n locuri de munc corespunztoare pregtirii i handicapului lor.
ncadrarea n munc a persoanelor cu handicap se face n conformitate cu legislaia
general a muncii i cu dispoziiile speciale care le privesc.
Persoanele cu handicap pot fi ncadrate n munc de ctre persoane juridice sau
fizice care angajeaz personal salariat si pot exercita profesii potrivit capacitii lor
fizice i intelectuale. ncadrarea lor n munc se poate face i prin crearea de locuri
de munc protejate, special organizate, asigurndu-se nlesnirile i adaptrile
corespunztoare. n raport cu numrul de salariai constituit din persoane cu handicap,
pot fi nfiinate, la solicitarea asociaiilor de persoane cu handicap, locuri de munc
i uniti protejate, special organizate, cu sprijinul inspectoratelor judeene pentru
persoanele cu handicap i al autoritilor publice locale.
Unitile protejate, special organizate, au cel puin 70% din numrul de salariai
constituit din persoane cu handicap i beneficiaz de o reducere de 50% a impozitului
41

pe circulaia mrfurilor. Cele organizate pentru nevztori, trebuie s aib cel puin
50% din salariai persoane cu handicap i beneficiaz de scutire pentru plata
impozitului pe circulaia mrfurilor.
n vederea ncadrrii n munc a unui numr ct mai mare de solicitani din
rndul persoanelor cu handicap, organele administraiei publice i ale organizaiilor
cooperaiei sunt obligate s ia msuri pentru dezvoltarea i diversificarea unitilor
special organizate pentru munca acestora.
Unitile protejate pot angaja persoane cu handicap care s desfoare activitatea
la domiciliu, asigurndu-le transportul materiilor prime i al produselor, de la i
respectiv la sediul unitii.
Ministerele, celelalte organe centrale i autoritile administraiei publice locale
sunt obligate s sprijine persoanele juridice i fizice care organizeaz uniti i locuri
de munc protejate, potrivit specificului i domeniului de activitate.
Ministerul nvmntului este obligat s recomande agenilor economici
asimilarea n producie, cu prioritate, a mainilor, utilajelor, instalaiilor specifice i a
adaptrilor necesare desfurrii activitii productive a persoanelor cu handicap, n
vederea uurrii efortului acestora, precum i pentru asigurarea realizrii unei
cantiti corespunztoare de produse.
Agenii economici care au organizat uniti sau locuri de munc protejate sunt obligai
s ia msuri pentru asigurarea integral i prioritarii eu materii prime i materiale,
maini, utilaje i instalaii cu adaptri specifice, necesare produciei ce se realizeaz de
ctre persoane cu handicap, astfel nct s fie acoperite capacitile de producie.
Se consider vechime n munc, n afara celei dobndit de persoanele cu
handicap n temeiul unui contract de munc i activitatea desfurat de aceste
persoane n baza altor raporturi recunoscute de lege ca asimilate celor de munc,
precum i activitatea depus n baza unei autorizaii proprii, cu condiia achitrii
contribuiei de asigurri sociale prevzut de lege.
Persoanele cu handicap beneficiaz de urmtoarele drepturi de protecie
special:
a) ncadrarea ntr-o activitate salarizat potrivit calificrii obi
nute prin nvmntul obinuit sau special, n locuri de munc acce
42

sibile i ct mai aproape de domiciliul lor, n condiiile legii;
b) un termen de ncercare de 30 de zile lucrtoare, la angajare;
c) la cererea persoanelor cu handicap, ziua de munc a acestora
poate fi redus cu 1-2 ore, cu diminuarea corespunztoare a salariu
lui, fr a afecta vechimea n munc;
d) pensionarea la cerere pentru munca depus, cu reducerea
vechimii n munc potrivit legii;
e) un preaviz pltit de 30 de zile lucrtoare, n cazul desfacerii
contractului de munc din motive neimputabile lor.
Nevztorii beneficiaz de un venit lunar sub forma unei pensii sociale, la nivelul
salariului de baz minim brut pe ar, indexat, indiferent de vrsta i veniturile
realizate din salarii, pe toat durata handicapului celor asimilrii gradului I de
invaliditate i de 50% din cuantumul stabilit pentru acetia celor asimilabili gradului
II de invaliditate; persoanele nevztoafe care cumuleaz salariul cu pensia pentru
limit de vrst, pensia I.O.V.R. sau pensia pentru pierderea capacitii de munc, pot
opta pentru acestea sau pentru pensia social.
n afara acestor drepturi, persoanele cu handicap salariate i nesalariate,
beneficiaz de dreptul de asisten medical i de alte drepturi de asisten social
care nu privesc direct Managementul resurselor umane.










43


CAPITOLUL 3
OBOSEALA N MUNC
3.1. Oboseala general
Senzaia de oboseal are o baz obiectiv determinat de consumul de energie n
activitatea desfurat, urmnd ca acesta s fie compensat prin alimentaie i prin
odihn. ntruct aceast senzaie depinde de constituia fizic, de starea de sntate i
de antrenamentul fiecrui individ, ea poart pecetea acestor caracteristici personale,
fiind definit qa o senzaie subiectiv. Senzaia subiectiv de oboseal ndeplinete
o funcie de protecie a organismului, semnalnd individului respectiv c au fost
atinse limitele de solicitare pe care organismul su nu le poate suporta. Ca urmare a
apariiei acestei senzaii, individul se simte greoi i lent i tinde spre ntreruperea ac-
tivitii n vederea refacerii energiei consumate.
Ca fenomen fiziologic, oboseala este o stare reversibil care dispare prin repaus
i mai ales prin somn. Oboseala, aadar, nu este o stare patologic, nu este p boal.
Ea nu are urmri asupra capacitii de munc. Dintre cele mai frecvente cauze ale
oboselii, citm urmtoarele: a) durata i intensitatea muncii fizice i intelectuale; b)
condiiile de mediu (temperatura, iluminatul, zgomotul); c) monotonia; d) cauze
psihice (responsabiliti, griji sau conflicte); e) condiii de alimentaie; f) stare de
boal.
Reamintim c nivelul vitalitii organismului uman i nivelul senzaiei de
slbiciune se afl ntr-un permanent balans, n funcie de faza bioritmic n
care se afl. Senzaia de oboseal general provocat de cauzele enunate mai sus,
se accentueaz n faza descendent i n cea minim, estompndu-se pn la
dispariie n faza ascendent i n.cea maxim. Oricare ar fi ns forma oboselii sau
cauza ei, organismul o integreaz n oboseala general a sa.
Oboseala repetat (cronic) atrage dup sine surmenajul care este o stare
patologic, uzura rapid a organismului, epuizarea i mbtrnirea. Oboseala cronic
i surmenajul au i consecine economice negative, prin scderea inevitabil a
productivitii muncii.
44



3.2. Oboseala muscular i oboseala senzorial
Oboseala muscular - Fenomenul de diminuare a reaciei muchiului fa de
o solicitare dup o activitate prelungit se numete oboseal muscular (fig. 6).
Asupra cauzelor oboselii musculare exist dou teorii:
teoria chimic i teoria sistemului nervos central.
Teoria chimic are la baz fenomenele chimice
(consumul substanelor, furnizoare de energie i
creterea reziduurilor) care duc la diminuarea randamentului muchiului obosit. Cnd
consumul substanelor furnizoare de energie depete posibilitile de regenerare, se
produce o perturbare a echilibrului care se manifest printr-o diminuare a capacitii
muchiului de a presta travaliul, din cauza gradului de aciditate crescut al esuturilor
musculare. Teoria sistemului nervos central consider c fenomenele chimice
menionate mai sus nu constituie dect stimulul care declaneaz celelalte fenomene,
prin trimiterea de impulsuri nervoase de-a lungul cilor senzitive ctre scoara
cerebral, unde exist cele dou sisteme, de activare i de inhibare. Asupra acestor
dou teorii nu s-au tras concluzii definitive. Cert este c starea scoarei cerebrale joac
un rol important n apariia senzaiei de oboseal. Aceasta se poate deduce din faptul
c prin aciunea voinei se poate prelungi capacitatea de contracie muscular i din
aceea c se pot forma reflexe condiionate n legtur cu apariia strii de oboseal.

Oboseala senzorial Receptorii senzoriali supui n permanen stimulilor
sunt n permanent stare de funcionare. Totui, excitabilitatea lor variaz n funcie
de stimulii la care sunt supui. Dup importana acestei variaii se poate vorbi de
adaptare sau oboseal. Att adaptarea ct i oboseala, se exprim printr-o cretere a
pragului de excitaie, deci printr-o scdere a excitabilitii, ns adaptarea este
tranzitorie i nceteaz imediat dup stimulare, n timp ce oboseala este de durat.
n mod practic, organele senzoriale obosesc numai cnd sunt supuse la aciunea prea
prelungit a unui excitant puternic. Ne rezumm la oboseala vizual i auditiv.
45

Oboseala vizual poate s apar n urma solicitrii aparatului
vizual (iluminat neadecvat, o munc obositoare care solicit n special
aparatul optic) sau din cauza unei deficiene a organului vizual.
Simptomele cele mai frecvente sunt: cefalee, iritaie ocular, lcri-
mare, ameeal, diplopie, reducerea sensibilitii la contraste, n
cetinirea percepiei. Ca urmare, se observ o iritabilitate psihic
crescut, o reducere a capacitii de munc, tendin de depresiune
psihic, tulburri de somn, lips de apetit, risc de accidentare, cre-
terea absenteismului. Funciile de baz ale vederii diminueaz pe
msura creterii oboselii vizuale. Stabilitatea vederii scade, cmpul
vizual se diminueaz, numrul de erori n munc crete, productivi
tatea muncii scade.
Oboseala auditiv se definete prin doi parametri: nivelul creterii pragului i
timpului de revenire a pragului sonor dup ncetarea stimulului. Fenomenele de
oboseal auditiv ncep s apar la o intensitate a sunetului care depete 60 dB,
timpul de recuperare fiind proporional cu intensitatea stimulilor. Dac intensitatea
este prea mare, domeniul oboselii poate fi depit, intrnd n cel al traumatismului
sonor, caracterizat prin leziuni ireversibile care au ca urmare surditatea. Sunetele
scurte provoac adaptarea, sunetele prelungite, oboseala. Durata stimulului sonor are
de asemenea importan n generarea fenomenelor de oboseal auditiv. Un sunet de
120 dB cu o frecvena de 1000-2000 cicli/sec.
f
dac este emis timp de 2-10 minute
produce surditatea i slabe ameeli care dureaz 1-2 zile.

3.3. Sistemul de activare i sistemul de inhibare
Oboseala, indiferent n ce form -ar manifesta, are la baz procesele de reglare
din creier cunoscute sub numele de sistem de activare i sistem de inhibare (fig.
158).
Sistemul de activare i are sediul n aa numita formaie reti-culat a creierului
mare. Acest sistem const n structuri nervoase capabile s declaneze o anumit
cretere a excitabilitii scoarei cerebrale i a muchilor. Structura centrilor nervoi
46

din creierul mare, care regleaz excitabilitatea centrului contientului n scoara
cerebral, formeaz sistemul de activare ascendent, iar structurile centrilor
nervoi care comand excitabilitatea muchilor, constituie sistemul de activare
descendent.
Importana sistemului de activare, const n aceea c, graie lui,
omul poate s-i adapteze disponibilitatea la reacii, att fizice ct i
psihice, la nevoile fiecrui moment. Dac semnalele au o intensitate
neobinuit sau dureaz un timp prea ndelungat, creierul, i n spe-
cial scoara cerebral, nu mai poate lucra n condiii satisf
ctoare, capacitatea sa fiind depit. n aceast situaie, nici trans
miterea semnalelor pe calea nervilor nu se mai face n mod normal, aprnd
ntrzieri importante n lanul de trecere a semnalelor de la muchi la nervi, de la un
nerv la altul i invers, n mod automat intr n funciune cel de al doilea sistem
denumit sistemul de inhibare. Sistemul de inhibare i are sediul n talamus i n
prile posterioare ale formaiei reticulate (structurile bulbo-pontine) unde exist reele
nervoase care pot provoca inhibarea centrilor contientului n scoara cerebral,
conducnd n cele din urm la somn. Creierul are capacitatea de a se autoproteja prin
somn. Somnul are drept urmare refacerea posibilitilor de funcionare normal a
organismului i a capacitii obinuite de lucru. Astfel, el trebuie considerat ca un
mecanism de protecie.
Legturile cu sistemul neurovegetativ- ntre sistemul neurovegetativ, care
comand activitatea organelor interne i cele dou sisteme, de activare i de inhibare,
exist legturi strnse. O cretere a excitaiei sistemului de activare este nsoit de o
serie de modificri de stare n organele interne (creterea frecvenei btilor inimii, a
tensiunii arteriale, a glicogenezei, a metabolismului, a tensiunii musculare etc.) In
felul acesta, o cretere a excitaiei se extinde i asupra organelor interne. Se realizeaz
o dispoziie a ntregului organism (creier, aparat locomotor, organe interne) de a
consuma energie n cadrul muncii sau al altei activiti care necesit efort. Aceast
comportare a fost denumit comportare ergotrop. Invers, dac sistemul de
inhibare predomin, se observ o diminuare a frecvenei cardiace, a tensiunii arteriale,
a ritmului respiraiei, a metabolismului, a tensiunii musculare i o cretere a activitii
47

aparatului digestiv n scopul asimilrii de energie. Aceast comportare a fost denumit
comportare trofotrop prin care se nelege dispoziia organismului de a favoriza
fenomenele de recuperare, respectiv de reconstituire a energiei consumate i de
asimilare a alimentelor. Din punct de vedere neurofiziologic, oboseala trebuie
considerat ca o inhibare a tuturor centrilor contientului (din scoara cerebral), i o
dispoziie trofotrop a organelor interne.
Aciunea sincron i contrarie a sistemului de activare cu aceea a
sistemului de inhibare, Const n faptul c ambele sisteme acioneaz n sensuri
contrare, n balans: unul crete i altul reduce disponibilitatea la aciune a
organismului. Dac sistemul de activare domin, omul se simte bine dispus; organele
interne au o dispoziie ergotrop, iar disponibilitatea la reacii a aparatului locomotor
este sporit. Din contr, dac domin sistemul de inhibare, atunci prevaleaz
senzaiile de oboseal, organele interne au o dispoziie trofotrop, iar disponibilitatea
la reacii a aparatului locomotor este redus.
Sistemul de activare este stimulat, n special, de semnale exter-
ne (prin organele de sim, centri de contiin, sistem muscular), n
timp ce sistemul de inhibare este mai ales supus semnalelor interne
fizice, generate de modificri ale strii prilor interne ale organis
mului, ca urmare a unor solicitri fizice, a dispariiei rezervelor de
energie.

3.4. Msurarea oboselii
Studiul oboselii musculare se poate face, pe cale direct, cu un aparat special
numit ergograf, conceput de Angelo Mosso, care nregistreaz o curb a oboselii
musculare (fig. 7). Rezult c oboseala muscular se produce cu att mai,repede, cu
ct contraciile simt mai frecvente.
Msurarea oboselii se poate face i pe ci indirecte, de exemplu, prin volumul
produciei n zile sau ore succesive, calitateamuncii, frecvena accidentelor sau prin
teste.

48






Fig. 9 - Raportul dintre frecvena contraciilor i oboseala muscular
1 - contracii frecvente, oboseal
rapid;
2 - contracii mai rare, oboseala apare
mai trziu;
3 - contracii rare, oboseala
3.5. Prevenirea apariiei oboselii i atenuarea ei n timpul
programului de lucru
Oboseala este un fenomen natural inevitabil. Apariia ei poate fi doar amnat prin
anumite msuri de prevenire, iar dup ce a aprut, poate fi atenuat. n acest scop,
msurile respective le vom prezenta mpreun cu factorii care pot s-i determine sau
s-i favorizeze apariia. Aceti factori pot fi dependeni de condiiile de munc
propriu-zise sau dependeni de condiiile de mediu.
a) Factorii dependeni de condiiile de munc pe care i avem n vedere, sunt
urmtorii: durata zilnic a muncii sau timpul de munc; organizarea raional a
procesului de munc; regimul de munc; gradul de intensitate a muncii; experiena n
munc i cerinele tehnice.
Durata zilnic a muncii universal admis ca norm fiziologic este de 8 ore. La
noi n ar, pentru anumite meserii, sunt stabilite durate ale zilei de munc mai mici
de 8 ore (pentru chesonieri, aviatori, muncitori din industria chimic, industria sticlei,
industria medicamentelor .a.).
Organizarea raional a procesului de munc prin adoptarea de msuri
privind solicitarea organismului prin aplicarea lor pe baza cunoaterii modului raional
de organizare a locului de munc i a principiilor economiei micrii.
Regimul de munc se caracterizeaz prin proporia dintre perioadele de munc
propriu-zise i perioadele de pauz, precum i prin repartizarea i alternarea acestor
49

perioade n cadrul duratei totale a zilei de munc. Pauzele n timpul muncii trebuie s
asigure refacerea funciilor fiziologice de baz ale organismului, s dea posibili-
tatea tuturor organelor i sistemelor, care particip activ la procesul de munc, s
revin n timp util la condiia lor fiziologic din repaus.
n afar de pauza de mas, muncitorii mai folosesc pentru refacerea funciilor
organismului i aa-numitele pauze tehnice, precum i aa-numitele micropauze, care
rezult din nsi nevoia organismului muncitorului de a se destinde dup un numr
de micri la main sau dup un efort fizic prelungit.
Criteriile care se iau n considerare la stabilirea pauzelor n cadrul regimului de
munc, sunt urmtoarele: a) gradul de oboseal provocat de efortul depus n anumite
perioade ale zilei i n medie, n intervalul celor 8 ore ct dureaz schimbul; b) timpul
necesar pentru refacerea funciilor organismului dup munc; c) gradul de pierdere a
antrenamentului n timpul pauzei.
Odihna trebuie s fie activ. A te odihni, nseamn, de fapt, a-i schimba
ocupaia obinuit. Alternarea unui fel de activitate cu altul, constituie un factor
puternic pentru meninerea la un nivel nalt a capacitii de munc i a tonusului
vital. Pentru destinderea musculaturii este indicat ca n timpul pauzei s se execute un
numr de micri care nu se fac, de obicei, n timpul produciei. Prin acestea se
antreneaz masele musculare care nu particip n mod activ la procesul de munc
respectiv. n felul acesta, s-a ajuns la organizarea gimnasticii n producie. Este
recomandabil ca gimnastica s se fac nainte de intrarea n schimbul de lucru i n
pauze organizate special. Prin gimnastica dinainte de lucru, datorit impulsului iniial,
se creeaz o stare de pregtire n vederea muncii. Gimnastica trebuie s in seama
de tipul de efort pe care al depun muncitorii n procesul de munc. Ritmul exerciiilor
trebuie s depeasc ritmul mediu obinuit al muncii, dar s nu fie att de intens nct
s creeze o stare de oboseal suplimentar.
Gradul de intensitate al muncii se caracterizeaz prin ritmul de munc. Ritmul
nvioreaz activitatea. Dimpotriv, monotonia i rutina reduc mult capacitatea de
munc i sunt generatoare de oboseal. Monotonia este rezultatul unei reduceri a
semnalelor aferente sistemului de activare. Prin aceasta, disponibilitatea la aciune i
reacii scade i uor pot apare senzaii de oboseal.
50

Gradul de intensitate al muncii trebuie s fie reglementat dup capacitatea de
munc a fiecrui individ. De obicei, maximul de intensitate a muncii se atinge la 30-60
de minute de la nceperea lucrului, att n munca fizic, ct i n cea intelectual, dup
care ncepe declinul pn la sfritul zilei de munc. n aprecierea intensitii muncii
trebuie s se ia n considerare i ritmul sptmnal de munc. Curba intensitii
muncii are aceeai alur, cu un maximum n a doua zi a sptmnii, dup care
urmeaz declinul treptat, pn la sfritul sptmnii. Experiena n munc i
cunotinele tehnice contribuie foarte mult la reducerea intensitii efortului.
Consumul de oxigen pentru aceeai munc este mai mic la un muncitor bine pregtit
i antrenat, fa de un muncitor nceptor sau fa de unul slab pregtit.
Prin antrenament nu se nelege n fiziologie ceea ce se numete astfel n mod
curent, adic o exercitare a unor micri n vederea perfecionrii lor. Antrenamentul
este n realitate o anumit stare fiziologic a organismului, caracterizat prin
modificri care duc la o cretere a capacitii de munc a ntregului organism. La baza
strii de antrenament st exerciiul. Exerciiile care se fac n vederea antrenamentului
trebuie s fie supuse unor anumite reguli. Dac acestea nu sunt respectate, starea de
antrenament nu se instaleaz. Pentru a se ajunge la starea de antrenament, exerciiile
trebuie fcute pe o durat lung de timp i repetate la anumite intervale regulate. De
asemenea, ele nu trebuie ntrerupte pentru o perioad prea mare de timp. Este
obligatoriu s se in seama de posibilitile fiecrei persoane n parte i de efortul
cerut de exerciiul respectiv.
b) Factorii dependeni de condiiile de mediu pe care i avem n vedere sunt
urmtorii: microclimatul, iluminatul, coloritul, mediul sonor, vibraiile, msurile
tehnologice industriale, msurile arhitectonice, acustice i de construcie. ntruct
majoritatea acestor factori a fost prezentat n alte capitole, n acest capitol vom
prezenta numai muzica la locul de munc pentru prevenirea i atenuarea
oboselii. Prin excitarea sonor plcut a sistemului de activare, muzica
contribuie la meninerea i nviorarea ritmului de munc. Pentr'u a-i ndeplini rolul
su funcional, de a crea un mediu sonor agreabil, muzica trebuie s fie auzit bine,
fr a fi strident. n atelierele unde muzica poate fi eficient, este recomandabil s
51

fie difuzat la nceputul programului 10 minute, dup dou ore 10-15 minute, n
pauza de mas, dup ase ore 10-15 minute i ultimele 10 minute din program.
Coninutul programului trebuie s fie corelat n ceea ce privete ritmul, cu munca ce
se desfoar n atelierul respectiv. Este recomandabil numai muzica
instrumental, fr text, n timpul lucrului, ntruct distrage atenia.

3.6. Odihna i organizarea ei
Cnd vorbim despre odihn ne referim la relaxarea organismului
dup efort, n vederea compensrii consumului energetic. Aceast re
laxare are loc n timpul programului de munc (n cursul pauzei de
mas), ct i n afara programului de munc, att n stare de veghe,
ct i n somn. Principala msur pentru prevenirea oboselii excesive o constituie
reglementarea duratei zilei de munc. Prin aceast reglementare se asigur
timpul de odihn strict necesar refacerii organismului de la o zi la alta. In Romnia,
durata timpului de munc nu poate depi 48 de ore pe sptmn i 8 ore pe zi.
Exist ns i situaii n care este reglementat o durat mai mare sau mai mic de 8
ore, cu caracter permanent sau temporar. Prima consecin a reglementrii duratei
zilei de munc este repausul zilnic, reprezentat de intervalul de timp dintre dou
zile de munc. Acest interval este de cel puin 12 ore consecutive. n cazuri
excepionale poate fi micorat, dar nu sub 8 ore. Numai n cazuri de avarii, incendii,
calamiti naturale,
poate fi diminuat temporar.
Repausul sptmnal constituie un drept al tuturor categoriilor de salariai,
fr nici o excepie. Din anul 1978 s-a nceput introducerea unei zile libere pe lun,
care s-a generalizat n anul 1981. n unul 1990 s-a introdus o zi liber pe sptmn,
respectiv sptmna de lucru de 5 zile. Astfel, durata actual a repausului
sptmnal cate de 48 de ore consecutive i se acord de obicei smbta i duminica
sau n alte zile ale sptmnii. Zilele libere sunt considerate zile nelucrtore, iar
cele din cursul concediului de odihn se adaug la
durata acestuia.
52

Concediul anual de odihn este, de asemenea, garantat prin (Constituie.
Criteriul de acordare a concediului anual de odihn este vechimea n munc, iar
durata se exprim n zile lucrtoare.
Zilele de repaus sptmnal, zilele de srbtori legale i alte zile stabilite prin
lege ca zile nelucrtoare, nu se cuprind n calcul. Concediul de odihn poate fi
programat pe tot parcursul anului calendaristic. Ar fi de dorit s se programeze n
fazele bioritmice descendent i minim, adic atunci cnd nivelul vitalitii este
mai sczut, iar organismul are mai mare nevoie de odihn pentru refacecerea
energiei consumate. Este, de asemenea, de dorit, s nu se fragmenteze pentru a-i
atinge scopul bioenergetic urmrit. Codul muncii prevede aprobarea excepional a
fragmentrii concediului de odihn, cu condiia ca una din etape s fie de cel puin
15 zile, att n cazul cnd persoanele respective ct i ntreprinderea au anumite
interese.
Durata concediului anual de odihn corespunztoare vechimii n munc, poate fi
majorat n cazul perso'nalului care lucreaz n condiii deosebite de munc
(vtmtoare, grele sau periculoase) sau n alte cazuri prevzute de lege.
Duratele cumulate, respectiv a concediului anual de odihn i a suplimentelor
pentru condiii deosebite sau alte motive, nu pot depi 30 de zile lucrtoare. Legea
prevede posibilitatea depirii acestei limite n cazul unor persoane care lucreaz n
condiii cu totul deosebite.
n concluzie, pentru a rspunde cerinelor obiectivului major al ergonomiei, de a
asigura reproducerea forei de munc de la o zi la alta, se impune ca totalitatea
proceselor de refacere, care se desfoar n primul rnd n timpul pauzelor din timpul
programului de munc i al odihnei n timpul nopii, iar n al doilea rnd, n concediul de
odihn, s corespund cu suma solicitrilor la care este supus organismul uman.






53


CAPITOLUL 4
ELEMENTE DE PSIHOLOGIE UTILE N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

Psihologia, ca tiin cooperant n Managementul resurselor
umane i implicit in organizarea ergonomic a muncii, i aduce un
aport foarte important n analiza proceselor de munc. Acest aport
este n strns legtur cu problema personalitii i a influenelor ei
n orientarea i selecia profesional. Pentru explicarea unor fenome-
ne psihice cu baz fiziologic, coopereaz i cu fiziologia, iad n expli
carea circulaiei informaiilor n cadrul sistemului om-solicitri",
coopereaz att cu fiziologia, ct i cu organizarea i econoipia ener-
getic a muncii.
n acest capitol ne rezumm la prezentarea pe scurt a rolului personalitii n
Managementul resurselor umane.
4.1. Definirea noiunii de personalitate
Definirea noiunii de personalitate" a constituit preocuparea unui mare numr
de psihologi de-a lungul timpului. n dicionarul psihologic al lui H. Pieron
5
,
personalitatea este definit ca organiza-
rea dinamic a aspectelor cognitive, afective, conative (ale activitii),
fiziologice i morfologice ale individului".
Aceast organizare dinamic a tuturor trsturilor psiHofiziolo-
gice se manifest prin conduita omului n societate, personalitatea
formndu-se numai n cadrul societii. Definiia dat de psihologul
Mria Mamali pune accentul pe rolul societii n formarea perso
nalitii, afirmnd c personalitatea este organizarea dinamic a tu-

5
H. Pieron: Vocabulaire de la psychologie, Paris, P.U.F., 1957.
54

turor trsturilor psihologice, fiziologice i morfologice ale individului
i se manifest prin conduita omului n societate
6
.
Psihologul american Gordon W. Allport menioneaz c a gsit n lucrrile de
psihologie cel puin 50 de definiii pentru noinea de personalitate"
7
. In anul 1957,
H. Pieron subliniaz ca o not comun care se degaj din majoritatea acestor definiii
este sublinierea faptului c personalitatea se refer la modalitile de organizare a
trsturilor psihologice i fiziologice ale individului. Pentru a se cunoate
personalitatea - unui individ este necesar cunoaterea trsturilor caracteristice i a
modului cum sunt ele organizate, precum i structura lor. Structura personalitii fiind
complex, este necesar cunoaterea categoriilor de baz ale acestor trsturi.
Trsturile personalitii se pot clasifica n trei categorii mari: temperament,
aptitudini i caracter.
Temperamentul este forma de manifestare a personalitii n ceea ce privete
energia, rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor psihice. Temperamentul
este latura formal dinamic a personalitii, cu influen asupra caracterului.
Aptitudinile sunt nsuirile psihice i fizice cu ajutorul crora omul realizeaz cu
succes o anumit activitate. Aptitudinile au la bazai anumite structuri funcionale i
se reflect n calitatea activitii; ele indic posibilitile omului.
Caracterul prezint un important aspect etico-social, cuprinde orientarea,
atitudinea i interesele omului i indic ce reprezint omul ca membru al societii.
Trsturile de caracter se refer la sfera moivaional a persoanei, indicnd
semnificaia i scopul activitii umane.
Trsturile de temperament au o baz fiziologic, fiind, din aceast cauz, cele
mai stabile dintre trsturile de personalitate. Cu toatei c au o baz ereditar mai
puternic, trsturile de temperament; pot fi modificate, n oarecare msur, prin
educaie. Aptitudinile i caracterul se modific datorit factorilor de mediu sau de
educaie.


6
G. Botez, M. Mamali i P. Pufan: Selecia i orientarea profesional, Bucureti,
1971, Centrul de documentare al Ministerului Muncii.
7
Gordon W. Allport: Pattern and growth in personality, New York, 1961.

55

4.2. Temperamentul
Avnd baz fiziologic, temperamentul a fost pus n legtur fie cu constituia
fizic, fie cu particularitile sistemului nervos.
Primele teorii asupra temperamentului confundau temperamentul cu; constituia
fizic. n antichitate, medicul Hipocrat (460-370 .e.n.) a stabilit patru tipuri de
temperament, dup modul cum predomin una din cele patru humori ale corpului:
sanguinic (snge), flegmatic (flegma secretat de creier), melancolic (fiere neagr) i
coleric (fiere galben). n cursul timpului s-au ncercat i alte clasificri pe tipuri de
temperament pe baza altor criterii. Dintre acestea, ne vom opri la dou dintre ele.
Tipologia fziologului rus I.P. Pavlov are ca baz a temperamentului nsuirile
funcionale ale sistemului nervos central i, n primul rnd, ale emisferelor cerebrale i
anume: energia, mobilitatea i echilibrul proceselor nervoase. Prin for sau energie
a proceselor nervoase se nelege capacitatea de lucru a celulelor nervoase. Mo-
bilitatea nseamn rapiditatea cu care se schimb un proces nervos, putnd fi nlocuit
cu alt proces nervos, iar echilibrul se refer la raportul dintre cele dou procese
nervoase fundamentale, excitaie i inhibiie:
Dup felul cum se combin nsuirile proceselor nervoase rezult patru tipuri de
sistem nervos, care formeaz baza fiziologic a temperamentelor. Relund
clasificarea hipocratic, Pavlov a stabilit o coresponden ntre tipul de sistem nervos
i tipurile de temperament. Cele patru tipuri de sistem nervos i tipurile de
temperament respective sunt urmtoarele:
a) Tipul puternic, echilibrat, mobil - se caracterizeaz printr-o energie mare a
proceselor nervoase; este mobil, adic poate trece cu
uurin de la o starea psihologic la alta i de la o activitate la alta. Acestui tip i
corespunde temperamentul sanguin care este vioi, mobil, se adapteaz uor la orice
mprejurare, fiind sociabil.
b)Tipul puternic, echilibrat, lipsit de mobilitate (inert) -posed for i
echilibru al proceselor nervoase, dar nu are mobilitate. Acestui tip i corespunde
temperamentul flegmatic, care este foarte calm (echilibrat), are sentimente i
56

obinuine stabile pe care le schimb greu, n activitate se concentreaz intens, fiind
rareori distrat.
c) Tipul puternic, neechilibrat, excitabil - posed o energie a proceselor
nervoase ns echilibrul este instabil, excitaia fiind mai puternic dect inhibiia.
Acestui tip i corespunde temperamentul coleric, care este nelinitit, i iese repede din
fire, are sentimente puternice i durabile, dar este inegal n manifestri, se las uor
cuprins de furie.
d) Tipul slab - este lipsit de energie a proceselor nervoase. Aces
:
tui tip i
corespunde temperamentul melancolic. Acesta nu-i manifest puternic reaciile
afective, fiind mult mai nchis n sine. Acestui tip i lipsete rezistena la strile de
ncordare, obosete repede, ns are mult rbdare i grij n lucru.
Temperamentul nu este ns doar o manifestare a tipului n sfera activitii
psihice, ci n definirea temperamentului trebuie s se in seama, atjt de influenele
exercitate de tip, ct i de caracteristicile de ansamblu ale activitii reflexe a omului
1
.
Tipul i extinde influena asupra ntregului organism, pe cnd temperamentul privete
numai viaa psihic.
O alt clasificare a tipurilor de temperament aparine lui Hey-mans i Wiersma.
Aceast clasificare se bazeaz pe trei factori: activitatea, emotivitatea i persistena
reprezentrilor. Din combinarea acestor factori rezult opt tipuri temperamentale:
- pasionat: emotiv, activ, avnd reprezentri durabile;
- coleric: emotiv, activ, avnd reprezentri puin durabile;
- sentimental: emotiv, neactiv, avnd reprezentri durabile;
- nervos: emotiv, neactiv, avnd reprezentri puin durabile;
- flegmatic: neemotiv, activ, avnd reprezentri durabile;
- sanguin: neemotiv, activ, avnd reprezentri puin durabile;
- apatic: neemotiv, neactiv, avnd reprezentri durabile;
- amorf: emotiv, neactiv, avnd reprezentri puin durabile.
Temperamentul reprezint aspectul dinamic, energetic, al personalitii i nu are
aspect pozitiv sau negativ, deoarece o gndire mobil nu este neaprat i valoroas, iar
un sistem nervos slab nu poate sta la baza unei personaliti, de valoare.
57

Trsturile de form (temperamentale) care caracterizeaz procesele psihice, se
refer fie la activitate (iueala aciunii, iueala deciziei), fie la afectivitate: emotivitate,
nervozitate, predominarea strii plcute sau neplcute (stenic i astenic).
n unele activiti, anumite trsturi temperamentale ca mobilitatea prea sczut
sau instabilitatea emotiv pot constitui o con-traindicaie pentru exercitarea lor.
Manifestrile emotive cu caracter astenic, demobilizator sau dezorganizator nu
sunt indicate n profesiunile care prezint risc de accidente i n locurile de munc
periculoase. n aceste locuri de munc este necesar, cu deosebire, selecia
profesional, precum i o aciune educativ de profilaxie a consecinelor negative ale
emotivitii.
Dintre formele reaciilor emoionale fa de pericol, urmtoarele au caracter
astenic: frica, reacie ce se bazeaz pe mecanismul de aprare pasiv, care se
manifest n perioada de ateptare a unui pericol i nelinitea, care este, de asemenea,
o reacie de ateptare a pericolului. Panica, spaima i groaza constituie forme
paroxistice ale reaciei de fric. Manifestrile cu caracter stenic sunt: ndrzneala,
curajul i bravura, aceasta din urm potennd resursele psihice ale individului n
vederea nvingerii pericolului.
n profesiunile periculoase este necesar un echilibru emoional care s ngduie
pstrarea autocontrolului i a calmului n faa situaiilor grele.
O serie de trsturi temperamentale, ca mobilitatea, iueala aciunii, prezint i ele
importan n anumite profesiuni, mai ales c iueala deciziei depinde, n mare msur,
de iueala general a aciunii, n industria automatizat, iueala deciziei este neaprat
necesar n anumite locuri de munc, cum sunt cele de dispecerat sau cele unde se
lucreaz n criz de timp". Prin urmare, la repartizarea n aceste locuri de munc se
vor avea n vedere i particularitile temperamentale. De asemenea, reprezentanii
temperamentului melancolic, temperament bazat pe tipul slab de sistem nervos, dei
nu se caracterizeaz prin pesimism sau lips de ncredere n forele proprii (de multe
ori simul comun leag temperamentul melancolic de pesimism), sunt totui sensibili,
delicai, rezist mai puin dect alii la suprasolicitri, astfel c orientarea lor
profesional va exclude, pe ct posibil, locurile de munc periculoase sau
suprasolicitate.
58

n orientarea, selecia i repartizarea profesional este necesar s se in seama de
faptul c dintre toate trsturile de personalitate, cele temperamentale sunt cel mai
greu de modificat prin influena mediului i a educaiei, astfel c o instabilitate
emoional accentuat va constitui o contraindicaie absolut pentru un loc de munc
periculos (aviator, ofer .a.).
n activitile periculoase prezint importan i rapiditatea de reacie la diverse
semnale, timpul de reacie al individului fiind o form de manifestare a
temperamentului.
Cunoaterea anumitor particulariti temperamentale, cum este, de exemplu, viteza
de reacie, prezint o deosebit importan pentru selecia cadrelor care vor deveni
conductori de vehicule.
n muncile repetitive, care necesit rezisten la monotonie, temperamentele
colerice care se adapteaz mai greu, firile, agitate, nestpnite, ntmpin dificulti n
meninerea unui nivel constant al rezultatelor. De aceea, orientarea profesional
trebuie s in seama de aceste particulariti temperamentale, nepotrivite n muncile
repetitive.
4.3. Aptitudinile
Succesele ce se obin n cadrul diverselor domenii ale activitii umane presupun
existena, ntr-un anumit grad de dezvoltare, a unor nsuiri psihice. Aceste nsuiri
care reprezint particulariti individuale ale oamenilor i care, n acelai timp,
constituie o condiie a realizrii anumitor activiti la un nivel superior, se numesc
aptitudini, n sens larg, orice nsuire considerat din punct de; vedere al rezultatelor
obinute este o aptitudine. Ceea ce ne intereseaz n primul rnd este posibilitatea de a
prevedea reuita profesional, plecnd de la constatarea existenei anumitor aptitudini.
ntregul proces de dezvoltare economic i social este un proces
de creare de noi aptitudini.
O aptitudine izolat nu poate asigura succesul ntr-o ^activitate profesional,
deoarece ndeplinirea oricrei activiti profesionale necesit conlucrarea unui grup de
aptitudini (exemplu: unui nvtor i se cere gndire clar, spirit de observaie
dezvoltat, rbdare, capacitate de exprimare, dragoste pentru copii etc).
59

Aptitudinea profesional este complex i nu poate fi determinat de un singur
factor. Fiecare din nsuirile necesare, luat separat, reprezint o aptitudine simpl,
iar ntregul grup de aptitudini simple, necesare ntr-o anumit activitate, formeaz
aptitudinea complex.
Aptitudinile se bazeaz pe anumite predispoziii ereditare, dar se formeaz i se
dezvolt n cursul activitii, n funcie de mediu i, ndeosebi, de educaie.
In afar de aptitudini, ndeplinirea unei activiti este condiionat de cunotine
i deprinderi, de interese i atitudini . Cunotinele i deprinderile, n lipsa
aptitudinilor, asigur ndeplinirea activitilor profesionale numai la un nivel obinuit,
mijlociu. Dac, n afar de cunotine i deprinderi, exist i aptitudini, atunci se obin
rezultate superioare n activitatea respectiv.
Importana aptitudinilor pentru succesul profesional depinde i
de profesia respectiv (este mai mare n profesiile care cer, vitez i
precizie n execuie).
Prognoza reuitei profesionale este mai uoar atunci cnd se
cunosc aptitudinile, pe de o parte i exigenele profesiei, pe de alt
parte.
n profesiunile care necesit mare rspundere sau care reprezint riscuri de
accidente (oferi, aviatori, mecanici de locomotiv), rolul diferenelor individuale este
deosebit de mare.
O alt particularitate a aptitudinilor, care n trecut nu era luat n considerare, este
posibilitatea de compensare.
Reuita profesional reprezint o structur complex n care, n afar de
aptitudini, se includ interesele i motivaia. Uneori, anumite aptitudini deficitare pot
fi compensate prin dezvoltarea ntr-un grad mai mare a altor nsuiri sau printr-un
interes susinut, prin-tr-o nclinaie puternic pentru activitatea respectiv.
nclinaia deosebit, puternic i statornic pentru o anumit activitate, ntovrit
de o foarte bun dezvoltare a aptitudinilor, constituie vocaia.
O form superioar de manifestare a aptitudinilor complexe este talentul. Datorit
gradului mai nalt de dezvoltare a aptitudinilor, un om dotat cu talent poate ajunge la
crearea de valori noi i originale. Forma cea mai nalt de dezvoltare a aptitudinilor,
60

care se manifest ntr-o activitate creatoare de nsemntate istoric pentru viaa
societii, o constituie geniul.
Felurile aptitudinilor. Aptitudinile de care depinde succesul ntr-un mare numr
de activiti se numesc aptitudini generale, iar aptitudinile speciale sunt cele cerute
de domenii specifice de activitate, de exemplu: muzica, pictura, tehnica sau anumite
profesii, de exemplu aviator, strungar .a.
De obicei, activitile profesionale necesit att aptitudini generale, ct i
aptitudini speciale. Aptitudinile generale, fundamentale, sunt inteligena, memoria,
observaia, atenia, acestea fiind cunoscute i sub denumirea de aptitudini
intelectuale. In categoria aptitudinilor speciale se includ aptitudinile tehnice sau
mecanice, aptitudinile psihomotorii, aptitudinile senzoriale i perceptive, aptitudinile
artistice (pentru muzic, pictur, literatur etc), tiinifice (matematic, fizic etc),
aptitudinea de organizare i cea de conducere, precum i aptitudinile pentru diverse
profesii.
4.3.1. Aptitudinile generale
a) Inteligena este aptitudinea cea mai general, care se ntlnete att n cadrul
profesiunilor intelectuale, ct i n cadrul celor manuale,' n primul rnd fiind necesar
mai mult inteligen abstract, iar n cellalt, inteligen concret sau inteligen
tehnic.
Inteligena este capacitatea de adaptare la noile condiii de mediu, capacitatea de
rezolvare de probleme, operaia general de nelegere a raporturilor dintre obiecte i
fenomene.
Cu ajutorul analizei factoriale s-au identificat urmtorii factori ai inteligenei:
nelegere verbal, fluen verbal, memorie, raionament inductiv, vitez de
percepie, factori simbolici, factori de descoperire, factori de gndire i factori de
evaluare. Anumite combinri realizate ntre aceti factori fac posibil adaptarea
inteligenei la sarcinile de munc teoretic i practic.
Nu se poate vorbi despre o clasificare a activitilor profesionale dup gradul de
inteligen mai mare sau mai mic, necesar succesului profesional, deoarece tipul de
inteligen difer n funcie de profesiune. n multe activiti nu este necesar aa
61

numita inteligen general, ci se cer aptitudini speciale, n cadrul crora se include
i inteligena practic sau tehnic. n majoritatea activitilor profesionale, este
necesar un grad minim de dezvoltare intelectual, fr ns ca reuita profesional s
varieze direct proporional cu inteligena. Astfel, n multe munci repetitive, cel mai
bun rezultat este obinut de indivizi cu o dezvoltare intelectual mijlocie.
Creativitatea, ca factor al inteligenei, este deosebit de necesar n munca
tiinific.
Inteligena general nu este acelai lucru cu creativitatea, dei ea este o condiie
necesar a creativitii. La creativitate apar n plus factorii de flexibilitate i de
originalitate a gndirii;
b) Memoria este aptitudinea de fixare, pstrare i reproducere a diferite fapte sau
noiuni. Memoria mecanic se refer la memorarea de elemente n care nelesul joac
un rol redus, iar memoria logic se refer la memorarea de elemente n care nelesul
are rolul principal.
%

c) Spiritul de observaie este aptitudinea care se bazeaz pe calitile percepiei i
nseamn capacitatea de a sesiza esenialul dintr-o anumit situaie, fiind deosebit de
important n foarte multe activiti profesionale.
d) Atenia este capacitatea de orientare selectiv a contiinei ntre anumii
stimuli. Atenia a ctigat n importan n condiiile moderne unde activitatea de
supraveghere i control a numeroi excitani vizuali solicit din partea omului
meninerea continu a unei atenii vigilente". Prin vigilen se nelege meninerea
ateniei n cazul unor semnale rare, de intensitate slab, ce apar la intervale de timp
imprevizibile. Exist numeroase locuri de munc n industria modern unde
activitatea profesional se reduce la supraveghere, calitile ateniei trecnd pe primul
plan.
4.3.2. Aptitudinile speciale
a) Aptitudinea tehnic sau mecanic include doi factori principali: aspectul de
gndire tehnic, de nelegere a mecanismelor i abilitatea de a le manipula,
dexteritatea manual.
62

b) Aptitudinile psihomotorii privesc calitile de motricitate, sigurana i
stabilitatea micrilor, viteza i precizia, dexteritatea manual, timpul de reacie, fora
muscular i coordonarea ntre diferite membre i organele de sim. Importana
acestor aptitudini se reduce pe msura introducerii automatizrii.
c) Aptitudinile senzoriale se disting, n funcie de organele senzoriale, n: vizuale,
auditive, kinestezice, tactile etc.
d) Aptitudinile speciale sunt specifice anumitor profesiuni, de exemplu: artistice,
tiinifice, pedagogice etc.
e) Aptitudinile de organizare i conducere.
Posibilitatea de compensare a aptitudinilor i latura motivaional a
activitii umane au constituit un ajutor preios n combaterea exagerrilor
psihotehnicii care considera omul drept un mozaic de aptitudini.
4.4. Caracterul
Trsturile de caracter exprim motivele i scopurile aciunilor omului (tendine,
trebuine i motivaii), precum i ce anume reprezint omul ca fiin social, care
este orientarea sa fa de munc, societate i fa de sine nsui (atitudinile sale).
Uneori, termenul de caracter este privit ntr-un neles mai larg, cuprinznd
totalitatea trsturilor eseniale i specifice ce aparin unui anumit individ.
Referindu-se la acest sens al noiunii de caracter, caracteriologia" se ocup de
studiul diverselor tipologii privind persoana, tipologii care includ att trsturi de
temperament, ct i aptitudini i trsturi de caracter. Acest sens mai larg al noiunii
de caracter deriv din sensul cuvntului caracter" din limba greac unde nseamn
trstur", particularitate", semn
Caracterul se formeaz n cadrul vieii sociale. ntruct relaiile sociale i
condiiile de via evolueaz istoric, se schimb i caracterele de la o epoc la alta.
Motivele aciunilor umane se clasific n trei categorii care sunt bine delimitate
ntre ele: motivele biologice (legate de organism, de conservarea i dezvoltarea sa),
motivele psihologice (n strns legtur cu viaa psihic) i motivele sociale.
63

Motivele psihologice nnscute sunt instinctele. Eul i societatea exercit asupra
instinctelor o aciune de disciplinare, admind manifestarea unora din pornirile
legate de diferitele instincte i stvilind manifestarea altora. Actul de caracter este un
act de voin, fiind rezultatul unui efort mai mult sau mai puin ndelungat.
Trsturile de caracter pozitive care rezult n urma acestui efort ndelungat de
voin sunt: perseverena, consecvena, hotrrea., curajul, spiritul de iniiativ,
disciplina i independena n aciune. Dezvoltarea acestor trsturi are drept
consecin formarea unui caracter puternic, capabil s nving orice greuti i s
lupte pentru atingerea unor scopuri nalte.
In industria modern, simul de responsabilitate este unul din factorii principali
care asigur eficacitatea muncii. Supravegherea tablourilor de comand necesit, n
primul rnd, o bun dezvoltare a trsturilor de caracter, dintre care cea mai
important este simul de responsabilitate.
n afara trsturilor de caracter care deriv din viaa omului, se cunosc i alte
trsturi de caracter care deriv din orientarea sa, acestea formnd atitudinile
(atitudinea fa de munc, fa de societate i fa de sine nsui).
Trsturile de caracter care exprim atitudinea individului fa de societate,
fa de oamenii din jur, sunt: dragostea de patrie, respectul i grija fa de
proprietatea individual i cea obteasc, ajutorarea colegilor din colectivul n care
muncete.
Atitudinile legate de orientarea fa de sine nsui sunt: trebuinele,
convingerile i interesele.
Interesele implic o tendin selectiv a ateniei, care determin pe indivizi s se
ocupe de anumite lucruri, pentru plcerea pe care o resimt n urma desfurrii acestei
activiti.
Pentru orientarea, selecia i repartizarea profesional, problema intereselor este
deosebit de important, deoarece pot facilita dezvoltarea aptitudinilor sau pot pune n
aciune mecanismele de compensare a aptitudinilor.


64


4.5. Privire de ansamblu asupra personalitii
Cercetrile n domeniul personalitii umane, au condus la o important
modificare n cunoaterea persoanei umane prin trecerea pe primul plan a
considerrii personalitii ca un ntreg. Cele trei categorii mari ale trsturilor
personalitii, de form (temperament), dinamic (caracter) i de coninut
(aptitudini), se structureaz ntr-un mod diferit la fiecare individ, astfel c noiunea
de organizare psihic devine fundamental.
Dintre trsturile globale ale personalitii, cele mai cunoscute sunt
introversiunea i extraversiunea (termeni utilizai pentru prima dat de ctre
psihiatrul C.G. Jung). Introversiunea i extraversiunea sunt trsturi care se refer la
modul cum individul intr n relaie cu lumea exterioar. Introvertitul nu reine
din mediul nconjurtor dect ceea ce l privete pe el nsui (ceea ce simte el, ceea ce
gndete el), pe cnd extravertitul reine, mai ales, lumea exterioar, obiectivele,
faptele externe, ca mijloc mai important de cunoatere a lui nsui i a altora.
Introvertitul este predispus spre meditaie, prefer singurtatea, are o gndire
abstract, aptitudini la matematic i tiine speculative; extravertitul este sociabil,
are o gndire concret i realist, caut plcerile vieii, are aptitudini spre tiinele
naturale i spre activiti sociale. Cercetrile au stabilit c introvertitul face mai puine
greeli n activitatea de supraveghere a stimulilor rari i neregulai dect extravertitul,
fiind capabil de o atenie mult mai vigilent.
Aceast trstur psihic cu doi poli opui, introversiune-extraversiune, este
considerat de unii specialiti, drept factor de baz al personalitii.
Un alt factor al personalitii este nivelul de aspiraie, adic scopurile i
obiectivele pe care un individ consider c le poate realiza prin forele sale. Nivelul de
aspiraie poate da o potent mai mare trsturilor voluntare de caracter.
Factorul cel mai important n formarea personalitii l constituie societatea.
Structura personalitii se bazeaz pe interaciunea dintre dispoziiile nnscute i
condiiile externe. Cu ct profesiunea este mai simpl, cu att intervenia factorilor de
personalitate este mai redus.
65


CAPITOLUL 5
ASPECTE SOCIOLOGICE ALE
RESURSELOR UMANE N ORGANIZAREA
ERGONOMIC A COLECTIVULUI
NTREPRINDERII INDUSTRIALE
Nu ne propunem n acest capitol s tratm problema organizrii i funcionrii
ntreprinderii industriale, n genere, ci s abordm unele aspecte sociologice ale
resurselor umane generate de organizarea ergonomic a muncii ntr-o astfel de
ntreprindere. Abordarea aspectelor respective o vom face n lumina cerinelor celor
dou legi ale ergonomiei, respectiv legea interdisciplinritii", care este legea ei
fundamental i legea reproduciei forei de munc de la o zi la alta", n acest scop,
vom folosi urmtoarea grupare n tratare:
a)caracterul interdisciplinar al ntreprinderii - condiie favori-zant a organizrii
ergonomice a muncii;
b) structura organizatoric a ntreprinderii - rezultant a raportului dintre volumul
cantitativ i calitativ al solicitrilor i capacitile de prestare de munc ale
colectivului de munc;
c) conducerea colectiv a ntreprinderii industriale;
d) ierarhia conducerii operative - rezultant a raportului dintre volumul i
complexitatea problemelor de decizie ce revin persoanelor cu funcii de conducere;
e)comportamentul colectiv;
f) mobilizarea prii latente a capacitii de munc;
, g) cerinele ergonomice privind reproducerea i recuperarea capacitii de munc;
h) cerinele ergonomice de reproducere a forei de munc de la o generaie la alta;
i) relaiile interpersonale de colaborare i ajutor reciproc, lipsite de tensiuni
perturbatoare ale sistemului nervos - principala condiie ergonomic a succesului
colaborrii interdisciplinare la nivelul grupurilor de lucru i al ntregii ntreprinderi;
j) grupa de munc.


66

5.1. Caracterul interdisciplinar al ntreprinderii -condiie favorizant a
organizrii ergonomice a muncii
Realizarea obiectivului principal al oricrei ntreprinderi industriale presupune
cooperarea unui numr de salariai pregtii n diferite meserii sau specialiti. Fiecare
i practic meseria sau specialitatea dobndit ntr-o form de nvmnt sau prin
practic mai mult sau mai puin ndelungat, toi urmrind realizarea obiectivului
comun, producia de bunuri materiale prevzut n planul ntreprinderii. Aceast
convergen a eforturilor ntregului colectiv este asigurat de conducerea
ntreprinderii exercitat pe toate ealoanele structurii sale.
Datorit diviziunii precise a muncii, fiecare cadru cunoate relaiile sale, tehnic
determinate, att n amonte, ct i n aval. tie ce s pretind tovarului su de la
locul de munc anterior i, la rndul su, i cunoate obligaiile fa de tovarul de la
locul de munc posterior. In felul acesta se statornicesc relaii de respect reciproc,
determinate, aa cum s-a artat mai sus, de cerinele calitii operaiilor, respectiv ale
produselor. Cnd aceste relaii se realizeaz nu numai n mod rece, tehnic, ci pe un
fond afectiv, de simpatie reciproc sau chiar de prietenie, climatul psihosocial este i
mai favorabil, iar consecinele economice reflectate n nivelul productivitii muncii
sunt mult superioare.
Interdisciplinaritatea produciei se realizeaz prin informarea reciproc pe parcurs,
fiecare nelegnd operaiile ntre care este situat locul su de munc. Datorit acestei
nelegeri corecte, inter-meserii sau interdiscipine, n climatul sntos de cooperare,
rezultatul poate fi optim.
In ansamblul su, procesul de producie care se desfoar, avnd un caracter
interdisciplinar, organizarea ergonomic a muncii nu numai c devine o necesitate,
dar i beneficiaz de o condiie favorabil. Climatul psihologic prielnic, menionat
mai sus, cu ct este mai extins, de la nivelul conducerii, pn la nivelul
microgrupurilor (echipe, ateliere, birouri), cu att asigur rezultate mai bune.


67


5.2. Structura organizatoric a ntreprinderii -
rezultant a raportului dintre volumul cantitativ i
calitativ al solicitrilor i capacitile de prestare de
munc ale colectivului de munc
Colectivul de munc al unei ntreprinderi se compune din oameni. Fiecare dintre
acetia dispune de o capacitate de munc proprie pe care o pune n aciune pentru
ndeplinirea sarcinilor care i revin n cadrul diviziunii muncii ce se realizeaz la
nivelul ntreprinderii. Coninutul prii individuale de munc cu care contribuie
fiecare este limitat fizic-cantitativ de caracteristicile biologice ale organismului
fiecrui participant la munc i psihic-calitativ de caracteristicile psihologice i de
pregtirea profesional a fiecruia. Din punct de vedere ergonomie, profilul fiecrui
loc de munc este determinat de ponderile necesare ale acestor dou componente
pentru satisfacerea solicitrilor specifice muncii pe fiecare loc de munc. Aceste
solicitri i posibiliti ale organismului uman, trebuie s se menin permanent n
echilibru.
Un colectiv de munc bine echilibrat din punct de vedere ergonomie, se realizeaz
numai din locuri de munc echilibrate din acest punct de vedere. In cadrul colectivului
de munc, deficienele i calitile din punct de vedere ergonomie ale diferitelor locuri
de munc, nu se pot compensa. Echilibrul ergonomiei trebuie realizat la nivelul
fiecrui loc de munc.
Colectivele de munc numeroase, compuse din locuri de munc foarte diverse, nu
pot fi conduse cu competen de o singur persoan. De aceea, n cadrul diviziunii
muncii globale a colectivului de munc, se constituie subcoiective, subdiviziuni, pe
baza criteriului identitii sau similitudinii profilurilor, corespunztoare capacitii de
conducere operativ a unui singur om. In msura n care deciziile ce se cer nu sunt de
amnunt, ci au un caracter mai general, comun mai multor colective sau comun
ntregii ntreprinderi, au loc grupri succesive, pentru asigurarea conducerii operative
pe diferite niveluri, posibil de exercitat de ctre un singur om. Cnd este vorba de
decizii importante, care privesc mai multe colective sau chiar ntreaga ntreprindere,
68

acestea revin unor organe de conducere colectiv, al cror rol principal este orientarea
i coordonarea eforturilor n vederea asigurrii convergenei necesare realizrii
sarcinilor majore ale ntreprinderii.
La diferite niveluri se constituie astfel subdiviziuni de producie (fabrici, secii,
ateliere), subdiviziuni de concepie tehnic (proiectare i cercetare), subdiviziuni
economice (planificare, aprovizionare, desfacere, contabilitate .a.).
Criteriul care st la baza stabilirii structurii ntreprinderii este realizarea
echilibrului permanent ntre solicitrile de pe fiecare loc de munc i capacitatea de
munc a fiecrui ocupant de a le satisface n mod curent, asiguriidu-i-se realizarea
reproduciei forei de munc de la o zi la alta.
Ansamblu), subdiviziunilor ntreprinderii bazate pe un astfel de echilibru se
exprim sinoptic n organigrama ntreprinderii. A doua calitate a organigramei este
aceea a exprimrii relaiilor funcionale dintre subdiviziunile componente ale
ntreprinderii, ceea ce corespunde legii mterdisciplinaritii, care este legea fundamen-
tal a ergonomiei.
5.3. Conducerea ntreprinderii
Conducerea ntreprinderii este asigurat n cazul ntreprinderilor individuale de
ctre patron, n cadrul regiilor autonome de ctre consiliul de administraie numit de
stat, iar n cadrul ntreprinderilor cu capital majoritar de stat sau al celor privatizate
integral, de ctre adunarea general a acionarilor care nsrcineaz un consiliu de ad-
ministraie cu aplicarea hotrrilor sale. Conducerea operativ este asigurat de un
colectiv restrns, numit comitet de direcie.
5.4. Ierarhia conducerii operative -
rezultatul raportului dintre volumul i complexitatea
problemelor de decizie ce revin persoanelor cu funcii de
conducere
Conducerea operativ ncepe de la consiliul de administraie i se continu pn la
ultima funcie de conducere a cadrelor aflate pe locurile de munc.
In stabilirea numrului de niveluri (trepte) de conducere i a numrului cadrelor
subalterne direct, se ine seama de acelai principiu al echilibrului dintre volumul i
complexitatea problemelor de decizie, pe de o parte, iar pe de alt parte, de
69

capacitatea persoanei nsrcinate s execute funcia de conducere respectiv, de a le
face fa.
Un rol important n adoptarea modului de conducere l joac nivelul de pregtire
al subalternilor. n cazul n care subalternii au un nivel de pregtire elementar, de
obicei se practic modul autoritar de conducere. Decizia conductorului este
obligatorie pentru subalterni. Rmne la latitudinea sa dac este cazul s-i consulte n
prealabil. Acest mod de conducere s-ar putea reprezenta printr-o piramid. Cnd
nivelul de pregtire al subalternilor este sczut, ei executnd lucrri simple, baza
piramidei poate fi mare, cuprinznd un numr relativ mare de subalterni, iar nlimea
poate fi mic, pu-tndu-se asigura conducerea de ctre unul dintre fotii executani
care a dovedit caliti de conductor. Astfel de colective se ntlnesc la lucrri de
mas, cu nivel sczut de complexitate, n care se folosesc unelte simple. Solicitrile i
interveniile conductorului sunt sporadice.
Pe msur ce nivelul de complexitate al lucrrilor crete, sporind n acelai timp
ponderea subalternilor mai ales cu pregtire medie i ntr-o oarecare msur
superioar, baza piramidei se micoreaz din ce n ce mai mult, iar nlimea crete.
Pregtirea conductorului colectivului trebuie s fie cel puin medie, iar dac n
colectiv sunt i cadre cu pregtire superioar, este necesar ca pregtirea acestuia s fie
superioar. Caracterul autoritar al conducerii se atenueaz parial, conductorul
colectivului fiind n situaia s consulte n prealabil pe subalternii care au aceeai
pregtire. n colectivele cu o astfel de conducere, conductorul este mai frecvent
solicitat de subalterni, iar pentru a lua decizii corespunztoare, competena sa
profesional superioar este imperios necesar.
In colectivele n care ponderea subalternilor cu pregtire superioar este
predominant, modul de conducere autoritar constituie o greeal. Aceasta este
situaia n colectivele de cercetare, de proiectare, de nvmnt, de consultani n
diferite domenii. Competena membrilor colectivului genereaz dorina acestora de a
o pune n valoare, crend satisfacia mplinirii profesionale prin contribuia eficient
pe care o pot aduce. Datorit competenei ridicate, acetia au atitudine critic att n
analizele pe care le efectueaz, ct i fat de soluiile care s-ar ncerca s li se impun
fr a fi consultai. n aceste condiii, nu numai consultarea prealabil, dar i
70

stimularea creativitii se impun cu necesitate. Un astfel de colectiv nu se mai poate
reprezenta printr-o piramid, ci printr-un cilindru n care conducerea nu se mai
asigur prin autoritate, ci prin colaborare colegial. Conductorul nu mai este
comandant, ci un coordonator al unui colectiv n care problemele se discut i se iau
hotrri colective, obligatorii pentru toi membrii.
ntr-o ntreprindere industrial gsim toate cele trei tipuri de colective. Ceea ce
este comun tuturor colectivelor este convergena eforturilor lor, realizarea planului
ntreprinderii, n toate seciunile sale. n relaiile ierarhice, indiferent de modul de
conducere, autoritar sau colegial, decizia efului ierarhic, n primul caz sau a organului
de conducere colectiv, n al doilea caz, este obligatorie pentru subalternii executani.
Funcionarea impecabil a comunicaiilor ierarhice interperso-nale, la toate
nivelurile, este condiionat de respectarea principiului relaiilor dintre persoanele cu
drept de decizie i cele cu obligaie de executare: un executant s depind de o
singur persoan cu drept de decizie. Acest principiu presupune o delimitare precis
a competenelor i a responsabilitilor.
5.5. Comportamentul colectiv
Organismul uman sntos se caracterizeaz printr-o stare de echilibru fizic i
psihic. n tot timpul n care se afl n stare de veghe, o multitudine de factori din
mediul ambiant exercit solicitri sub forma unor stimuli mai mult sau mai puin
inteni, mai puin sau mai mult ateptai, mai mult sau mai puin agreabili etc.
Toi aceti stimuli, fr nici o excepie, constituie, ntr-o msur mai mare sau mai
mic, factori perturbatori, iar uneori chiar agresivi, ai echilibrului fizic i psihic al
organismului. Reacia natural a organismului la aceti stimuli, n toate mprejurrile,
tinde spre revenirea la echilibrul care a fost perturbat. Modul n care reacioneaz
fiecare individ la un stimul din mediul ambiant, constituie un element
comportamental, iar elementele comportamentale predominante timp mai ndelungat,
caracterizeaz comportamentul individului respectiv.
Unele reacii comportamentale au loc spontan, ntmpltor, fiind provocate de
anumite evenimente neateptate, n general, neagreabile, care declaneaz frica,
groaza, mila etc. Asemenea reacii in de structura psihic a fiecruia, de educaia lui
71

de baz, de nivelul de cultur general i profesional. Ele pot avea loc n orice
moment, respectiv att n timpul programului de lucru, ct i n timpul liber, att n
mod izolat, ct i n compania altor persoane.
n capitolul de fa ns, ne vom ndrepta atenia comportamentului colectiv,
inclusiv asupra comportamentului indivizilor n cadrul colectivului de munc.
In procesul de munc stimulii sunt, n general, cunoscui, att ca natur, ct i ca
grad de solicitare i frecven. Prin repetarea lor se creeaz, n mare msur,
obinuin, iar reaciile comportamentale pot fi cunoscute i chiar orientate prin msuri
organizatorice i de disciplina muncii.
Existnd un cadru organizaional al ntreprinderii, comportamentul colectiv este
influenat puternic prin organigrama ntreprinderii, regulamentul de organizare,
regulamentul de ordine interioar, organizarea produciei i a muncii, reglementrile
privind protecia
muncii precum i activitatea permanent de educaie pe care o desfoar sindicatele.
Viaa n colectivul de munc mbrac multiple aspecte. Dintre acestea, ne vom
opri la cteva pe care le considerm eseniale i anume: statutul i rolul n colectivul
de munc; integrarea n colectivul de munc al unei ntreprinderi; disciplina n munc
- necesitate obiectiv a desfurrii normale a activitii ntreprinderii; atitudinea fa
de munc; aprecierea anual a comportrii n munc; recompensele; rezolvarea unor
probleme ridicate de oamenii muncii, generate de anumite nemulumiri pe care le
manifest n legtur cu aplicarea legislaiei muncii.
5.5.1. Statutul (status-ul) i rolul lui n colectivul de munc
Statutul (status-ul) unui om al muncii n colectivul n care i desfoar activitatea
definete poziia sa fa de ceilali membrii ai colectivului de munc, att la nivelul
ntregii ntrepinderi, ct i la nivelul mierogrupului n care este ncadrat,
Aceast poziie este determinat de ansamblul sarcinilor ncredinate i de
ndeplinirea crora rspunde pe linie ierarhic, ncepnd cu eful imediat superior,
pn la nivelul conducerii ntreprinderii. Totodat, poziia precizeaz i drepturile pe
care le are persoana respectiv de a pretinde celorlali membri ai colectivului s-i
72

ndeplineasc ndatoririle lor care condiioneaz ndeplinirea sarcinilor ce-i revin
potrivit statutului su.
Activitatea desfurat corespunztor statutiilui pe care l deine fiecare, const
ntr-un numr oarecare de roluri, n exercitarea fiecrui rol, se reflect obligaiile i
drepturile prevzute pentru statutul pe care l realizeaz n practica. Se poate spune
astfel c statutul este un mod structural i global al exprimrii obligaiilor i
drepturilor unui om al muncii n cadrul colectivului, n timp ce rolul este un mod
dinamic-funcional i fragmentar al realizrii statutului din care deriv. Rolul este
ntotdeauna acordat cu statutul pe care l realizeaz n practic.
Este necesar s se sublinieze c exist statute cu mai multe roluri, precum i roluri
care aparin mai multor statute. De exemplu, statutul de maistru, presupune
urmtoarele roluri: conductor tehnic, instructor, educator, administrator. Unele dintre
aceste roluri revin i altor statute, de exemplu: cel de instructor, inginerilor de secie,
cel de educator, organizaiilor obteti.
Un individ, n afar de statutul pe care l are n colectivul de munc, mai poate
avea i alte statute, care presupun roluri corespunztoare, de exemplu: un economist
poate fi fiu, so, tat, cetean, membru ntr-o asociaie tiinific, sportiv etc. Aceste
statute diferite, dar compatibile, formeaz statutul global al individului respectiv,
n mod temporar, pot s apar unele contradicii ntre statutele, respectiv i ntre
rolurile unei persoane. n asemenea cazuri, intr n aciune mecanismul de
reechilibrare pus n micare de nivelul de edu-
caie general, de nivelul contiinei profesionale .a. care determin ordinea de
prioritate n ndeplinirea sarcinilor.
5.5.2. Integrarea n colectivul de munc al ntreprinderii
Constituirea colectivului de munc al unei ntreprinderi nu este un proces formal i
simplu care s se rezume la ntocmirea documentelor legale de ncadrare, cu care
ocazie i se precizeaz statutul i rolurile fiecruia n cadrul acestui ansamblu. Din
contr, este un proces psiho-social foarte complex, care se realizeaz n timp, deve-
nind chiar permanent, dac inem seama de micrile care au loc pe parcurs (ncadrri
73

noi pentru dezvoltare sau pentru nlocuirea celor care au prsit ntreprinderea din
diferite motive, ncadrarea absolvenilor).
La nceput, colectivul se formeaz din oameni care nu s-au cunoscut anterior, n
cele mai multe cazuri. Pe parcurs, vin ali necunoscui. Prin intermediul metodelor de
organizare i iniiere, ncep prin a cunoate fiecare n practic coninutul statutului i
al rolurilor care i revin. Animai de dorina de a se cunoate i de a colabora, are loc
un schimb de informaii i un nceput de cooperare. Acest proces de adaptare pentru
toi se desfoar normal i plcut dac efii ierarhici creeaz climatul psihosocial
agreabil. Din partea fiecrui membru al colectivului trebuie s existe dorina de
cunoatere temeinic a sarcinilor ce~i revin i de cutare a cilor cele mai simple de
adaptare n acest angrenaj complex, industrial.
Conducerea ntreprinderii nsi este interesat s cunoasc competena
profesional, nivelul de cultur general, trsturile de caracter i perspectivele de
dezvoltare ale fiecrui membru al colectivului. In cazul colectivelor numeroase,
caracteristice marilor ntreprinderi, acest lucru nu este posibil dect n mod organizat,
prin consemnarea datelor numai dup puncte de vedere semnificative pentru aspectele
i sarcinile umane ale fiecruia, a aprecierilor periodice, precum i a faptelor sau
evenimentelor mai importante survenite pe parcurs. n acest scop se constituie dosarul
personal n care se colecteaz toate aceste informaii care, n timp, dau posibilitatea
urmririi evoluiei personalitii fiecrui salariat. Metoda biografic, ancheta de opinii,
interviul, chestionarul caracterologic, testele de personalitate .a. sunt astfel de metode
i tehnici care, dac sunt folosite de psihologi-sociali competeni, dau rezultate foarte
bune.
Aa cum s-a artat mai sus, procesul de integrare ncepe cu ncheierea contractului
de munc, respectiv cu ncadrarea n munc.
Pot ncheia contracte de munc orice persoane care au 16 ani mplinii. Ele au
aceleai drepturi i obligaii ca i celelalte persoane majore n ce privete ncheierea i
executarea unui contract de munc. Spre deosebire deci de celelalte drepturi care se
pot exercita numai la majorat ( 18 ani), dreptul la munc se poate exercita i la vrsta
de 16 ani. ncadrarea n munci temporare se poate face i Ia vrsta de 14 ani, iar n
unitile industriale, de la vrsta de 15 ani, cu condiia ca prinii sau tutorii s-i dea
74

ncuviinarea, dar numai pentru munci potrivite cu dezvoltarea fizic, aptitudinile i
cunotinele lor. Sexul, rasa, naionalitatea, gradul de cultur sau originea nu con-
stituie un impediment la ncadrarea unei persoane. Prima condiie pentru ncheierea
contractului de munc este existena acordului de voin, a consimmntului.
ncadrarea n munc n toate ntreprinderile i repartizarea pe locuri de munc a
muncitorilor i a celorlalte categorii de oameni ai muncii, se fac n funcie de: a)
studiile, cursurile de specializare sau alte forme de pregtire profesional pe care le
are fiecare persoan; b) vechimea n meserie sau specialitate prevzut pentru postul
respectiv; c) modul n care i-a desfurat activitatea profesional anterioar; d)
rezultatele obinute la proba practic, verificarea cunotinelor profesionale, examen
sau concurs, dup caz; e) comportarea n societate.
n afar de necesitatea ndeplinirii condiiilor de studii i vechime, tot ca o condiie
general este i existena postului i inexistena unui alt contract de munc n curs.
Verificarea aptitudinilor i a pregtirii profesionale constituie o condiie esenial
i general pentru ncheierea contractului de munc. Aceast verificare se face prin
probe practice, examen, concurs, ori termen de ncadrare.
Pot fi ocupate posturi vacante prin numire direct de ctre conducerea
ntreprinderii a unei persoane care ndeplinete condiiile legale numai dac postul nu
a putut fi ocupat dup organizarea a dou examene sau concursuri.
Posturile de director i director general se ocup prin numire de ctre organul
ierarhic superior pe baza propunerilor unei comisii special instituit.
Examenul medical este obligatoriu la ncadrare. El trebuie s a-teste c starea
sntii permite prestarea muncii ce urmeaz s fie efectuat. Este interzis nceperea
activitii fr avizul medical favorabil.
Controlul medical periodic este obligatoriu pentru persoanele
care lucreaz n condiii de expunere la factori nocivi profesionali,
pentru cei care desfoar activiti cu risc de transmitere a unor boli
infecioase.
Dup ncadrarea n munc, respectiv intrarea n colectivul de munc, urmeaz
integrarea propriu-zis n colectiv, care se realizeaz n procesul de munc, prin
contactele ce se stabilesc cu ceilali membri ai colectivului. Cele mai frecvente dintre
75

acestea se realizeaz la nivelul microgrupurlor. Integrarea la nivelul macrogrupurilor
(ateliere, secii, fabrici, servicii i direcii funcionale) se rezum la stabilirea de relaii
bazate pe stim, respect reciproc, disciplin u munc i alte forme de natur s creeze
un climat psihosocial agreabil.

5.5.3. Disciplina n munc - necesitate obiectiv a desfurrii normale a
activitii ntreprinderii
n condiiile ntreprinderilor industriale n care i desfoar activitatea un numr
mare de oameni ai muncii repartizai la locuri de munc structurate echilibrat
ergonomie i grupate n diviziuni bine conturate (ateliere, secii, fabrici) ntre care
exist relaii tehnico-organizatorice bine definite, modul de organizare al procesului
de producie constituie factorul principal care impune participarea fiecrui om al
muncii la munca colectiv, cantitativ i calitativ, cu maxim promptitudine. n acest
mecanism, fora de munc i mijloacele de producie trebuie s realizeze o cooperare
riguroas i permanent. Orice abatere n funcionarea acestui mecanism, fie de natur
tehnic, fie din cauze multiple, de exemplu atitudine negativ fa de munc, conflicte
ntre membrii colectivului de munc, acte de indisciplin etc, deregleaz mecanismul,
cu efecte economice negative. Un rol important pentru educarea oamenilor n spiritul
ntririi coeziunii colectivului i a mririi eficienei eforturilor comune, revine
sindicatelor. Respectarea cu strictee a ordinii i disciplinei la locul de munc
constituie obligaia de baz a fiecrui membru al colectivului de munc din toate
ntreprinderile. Disciplina n munc se concretizeaz n ndeplinirea cantitativ i
calitativ a sarcinilor primite, n respectarea strict a regulamentului de organizare al
ntreprinderii i a regulamentului de ordine interioar.
nclcarea cu vinovie de ctre cel ncadrat n munc - indiferent de funcia sau
postul pe care-1 ocup - a obligaiilor sale, inclusiv a normelor de comportare,
constituie abatere disciplinar care se sancioneaz potrivit legii cu: a) mustrare; b)
avertisment; c) retragerea uneia sau a mai multor gradaii sau trepte de salarizare pe
o perioad de 1-3 luni sau, n cazul celor ncadrai cu salariul la nivelul de baz,
diminuarea acestuia cu 5-10% pe aceeai perioad; d) reducerea salariului i
76

reducerea indemnizaiei de conducere pe durata de 1-3 luni, cu 5-10%; e)
retrogradarea n funcie sau n categorie, n cadrul aceleiai profesii pe durata de 1-3
luni; f) desfacerea disciplinar a contractului de munc (pentru cei numii cu
aprobarea organelor ierarhice superioare sau a consiliului de administraie al unitii,
desfacerea contractului de munc se face cu aprobarea acestor organe).
n cazul nclcrii normelor privind ordinea i disciplina la locul de munc,
colectivul compartimentului din care face parte persoana vinovat, poate s ia n
dezbatere abaterea svrit i s cear conducerii unitii aplicarea de sanciuni
disciplinare, inclusiv desfacerea contractului de munc.
Sanciunea disciplinar se stabilete i se aplic de organul de conducere
colectiv, dup caz, de directorul unitii sau al compartimentului de munc, n
condiiile legii. Sanciunile de la literele a i b pot fi aplicate i de maitri, precum i
de efii unor compartimente din unitate, potrivit regulamentului de ordine interioar.
Pentru cei numii de organul ierarhic superior, sanciunea disciplinar se aplic de
acel organ.
Sanciunea disciplinar aplicat unui om al muncii cu excepia desfacerii
contractului de munc - se consider c nu a fost luat dac timp de un an de la
executarea ei cel vinovat nu a mai svrit o alt abatere. naintea expirrii
termenului de un an, dar nu mai devreme de 6 luni de la data executrii sanciunii,
conductorul unitii poate dispune, dac cel sancionat nu a mai svrit n acest
interval nici o abatere, avnd o comportare bun, ca sanciunea aplicat s fie
considerat a nu fi fost luat.
5.5.4. Atitudinea fa de munc
Atitudinea fa de munc are la baz interesul de a obine performane ct mai
ridicate datorit crora se poate obine o salarizare corespunztoare, precum i
interesul de a contribui la realizarea unei eficiente economice ct mai nalte a
ntreprinderii prin folosirea ct mai raional a mijloacelor care se pun la dispoziie
pentru procesul de producie i de munc. Aceasta presupune desfurarea unei acti-
viti care s mearg pn la identificarea intereselor proprii cu cele ale ntreprinderii.

77


5.5.5. Aprecierea anual a comportrii n munc
Aceast apreciere este conceput ca un sistem introdus obligatoriu n toate
unitile de stat pentru cunoaterea posibilitilor i a perspectivelor de dezvoltare i
promovare a cadrelor, n scopul repartizrii i utilizrii judicioase a acestora. Sistemul
de apreciere privete oamenii muncii cu specialiti tehnice, economice, de alte spe-
cialiti i cu funcii administrative. Poate fi extins i la unele categorii de muncitori.
Aprecierile se acord n fiecare an calendaristic i anume la nceputul anului
calendaristic, pentru anul anterior, fcndu-se excepie pentru persoanele transferate
sau pentru cele al cror contract de munc a ncetat n cursul anului. n aceste cazuri,
aprecierea se acord nainte de plecarea din unitate.
Aprecierile anuale trebuie s reflecte sintetic activitatea desfurat avnd n
vedere: rezultatele obinute la ndeplinirea sarcinilor de serviciu, nivelul pregtirii
profesionale i de cultur general i preocuparea pentru perfecionarea pregtirii
profesionale, calitile personale (spirit de iniiativ, disciplin n munc, contiin-
ciozitate, prestigiu profesional), preocuparea fa de bunul mers al unitii, grija
pentru aprarea avutului ntreprinderii, respectarea legalitii, comportarea n cadrul
colectivului de munc, n familie i n societate, atitudinea fa de interesele generale
ale patriei.
Anual, aprecierile se concretizeaz n acordarea unui calificativ (foarte bun, bun,
satisfctor sau slab), n raport cu modul n care fiecare persoan corespunde funciei
n care este ncadrat.
5.5.6. Recompensele
Recompensele sunt instrumente foarte stimulative pentru mobilizarea mai
puternic a capacitii de munc, bineneles fr a se periclita ndeplinirea cerinei
legii ergonomice a reproduciei forei de munc de la o zi la alta. Ele pot avea un
caracter general sau se pot referi la aciuni de interes deosebit, de exemplu: activitatea
de investiii, activitatea de cercetare, inginerie tehnologic i proiectare, activitatea de
invenii i inovaii.
78


5.5.7. Rezolvarea unor probleme ridicate de oamenii muncii,
generate de anumite nemulumiri pe care le manifest n
legtur cu aplicarea legislaiei muncii
n cazurile n care apar anumite probleme generate de nemulumiri ale oamenilor
muncii cu privire la respectarea drepturilor lor garantate de legislaia muncii, i se
adreseaz sindicatului din ntreprindere, cruia i revine sarcina s apere drepturile
membrilor si n faa organelor jurisdicionale de orice fel.
Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, ca organ central de specialitate n
problemele muncii, exercit controlul aplicrii dispoziiilor legale referitoare la
raporturile de munc.
Realizarea drepturilor ce li se cuvin pe baza activitii desfurate, este asigurat
persoanelor ncadrate n munc prin garanii juridice corespunztoare. Ele pot contesta
sanciunile disciplinare pe care le socotesc aplicate fr temei sau cu nclcarea legii i
orice msuri pe care le consider nelegale, cernd restabilirea drepturilor nclcate.
Orice nerespectare a drepturilor personale ale celor ncadrai n munc atrage
rspunderea persoanelor vinovate.
Litigiile dintre persoanele ncadrate n munc i uniti, n legtur cu ncheierea,
executarea i ncetarea contractului de munc sunt litigii de munc i se soluioneaz
de ctre comisiile de judecat, instanele judectoreti sau alte organe precizate de
lege.
5.6. Mobilizarea prii latente a capacitii de munc
n procesul de producie, muncitorul i formeaz un stil propriu de lucru,
caracterizat printr-un anumit ritm i printr-un anumit nivel calitativ al operaiilor sau
produselor pe care le execut. In mod natural, el nu pune n aciune ntreaga sa
capacitate de munc, apreciind, prin experien, posibilitatea de refacere a prii
consumate, de la o zi la alta.
Partea din capacitatea de munc meninut n rezerv reprezint partea latent a
capacitii de munc. Mobilizarea parial a acestei pri este posibil prin urmtoarele
ci: formele de salarizare, salariul de ncadrare; acordarea treptelor i gradaiilor;
79

reducerea vechimii necesare acordrii treptelor i gradaiilor; participarea oamenilor
muncii la mprirea beneficiilor; stimularea prin premii; forme de pregtire
profesional i de perfecionare a cadrelor existente din ntreprinderi; promovarea n
munc; reducerea vechimii pentru promovarea n munc.
5.7. Cerinele ergonomiee privind reproducerea i recuperarea
capacitii de munc
Refacerea energiei consumate n procesul de munc este o condiie obligatorie a
meninerii capacitii de munc. Forma elementar a acestei refaceri este
reproducerea forei de munc de la o zi la alta", pe care am denumit-o cea de a doua
lege obiectiv a ergonomiei.
Ea se concretizeaz n pauza de mas n timpul programului de lucru, durata zilei de
munc i repausul zilnic. Pe termene mai lungi, aceast reproducere a forei de munc
se asigur prin repausul sptmnal i concediul de odihn, iar n cazurile de pierdere
temporar a capacitii de munc, prin diferite tipuri de concedii medicale.
n fine, n cazurile deosebite, cnd capacitatea de munc este definitiv diminuat
n urma unor boli sau accidente, nu se mai pune problema reproducerii, ci a
recuperrii, a readaptrii i a reintegrrii celor afectai, n viaa economico-social.
5.7.1. Pauza de mas n timpul programului de lucru
n cursul programului de lucru se poate acorda o pauz pentru mas, de cel mult o
jumtate de or, care nu se include n durata timpului de munc. n unitile n care nu
se poate ntrerupe lucrul, se da posibilitatea ca masa s fie servit n timpul
serviciului. Durata pauzei, n cadrul limitei maxime indicate de lege, precum i orele
cnd se acord la locurile de munc pentru care este stabilit, se fixeaz prin
regulamentul de ordine interioar al unitii.
Pauza de mas se acord i n cazul n care, fie pentru o parte, fie pentru toi.
oamenii, muncii din unitate, programul de lucru, zilnic i continuu este sub 8 ore, dar
cel puin 6 ore, n afar de cazul n care nu este posibil ntreruperea lucrului. Dac
durata de lucru este continu i sub 6 ore, sau dac programul este de 6-8 ore, dar
discontinuu, acordarea pauzei de mas nu se justific, Persoanelor care au program de
80

lucru de 4 ore trebuie s li se fixeze astfel programul, nct acesta s nu se suprapun
peste pauza de mas a persoanelor cu a cror activitate se afl n direct legtur.
5.7.2. Durata zilei de munc i repausul zilnic
In Romnia, durata zilei de munc a fost stabilit la 8 ore prin Legea nr. 45 din 13
aprilie 1928. Aceast durat a fost meninut pn n prezent.
Durata de 8 ore constituie limita superioar a duratei zilei de munc, norma legal
avnd un caracter de protecie, este posibil stabilirea unei durate mai mici a zilei de
munc, n vederea ocrotirii mai accentuate de care trebuie s beneficieze unele
persoane, de exemplu:
a) pentru tinerii ntre 14 i 16 ani, durata timpului de lucru este de 6 ore pe zi, fr
ca aceasta s atrag o scdere a salariului;:
b) femeilor care alpteaz i ngrijesc un copil n vrst de pn la 9 luni. iar n
mod excepional 12 luni, li se acord pauze de o jumtate de or, la intervale de cel
mult 3 ore; la aceste pauze se adaug timpul necesar deplasrii, dus i ntors, la locul
unde se gsete copilul. Timpul pentru alptare, inclusiv deplasrile, nu poate depi 2
ore zilnic;
c) durata poate fi redus sub 8 ore, fr scderea salariului, pentru persoanele care
lucreaz la locurile de munc unde exist condiii deosebite, vtmtoare, grele sau
periculoase; n asemenea cazuri duratele se stabilesc difereniat pe meserii, prin
hotrre a Guvernului, pe baza urmtoarelor criterii:
- natura factorilor nocivi - fizici, chimici sau biologici - i neca-,
nismul de aciune al acestora asupra organismului;
- intensitatea de aciune a factorilor nocivi sau asocierea acestor factori;
- durata de expunere la aciunea factorilor nocivi;
- existena unor condiii de munc ce implic un efort fizic mare, n condiii
nefavorabile de microclimat, zgomot intens sau vibraii;
- existena unor condiii de munc ce implic o solicitare nervoas deosebit,
atenie foarte ncordat i multilateral sau concentrare intens i ritm de lucru intens;
- existena unor condiii de munc ce implic o solicitare nervoas determinat de
un risc de accidentare sau de mbolnvire;
81

- structura i nivelul morbiditii n raport cu specificul locului de munc;
- alte condiii vtmtoare, grele sau periculoase, care pot duce la uzarea
prematur a organismului.
Durata reducerii timpului de munc i nominalizarea personalului care beneficiaz
de program de munc sub 8 ore pe zi se stabilesc prin negocieri ntre patroni i
sindicate sau, dup caz, reprezentanii salariailor.
Durata zilei de munc se reduce sub 8 ore pn la nlturarea cauzelor care
determin existena condiiilor de munc vtmtoare, grele sau periculoase.
Codul muncii prevede i posibilitatea aplicrii unei durate a zilei de munc mai
mare de 8 ore i anume n construcii, n industria forestier, n agricultur, precum i
n alte activiti cu condiii specifice, ... n condiiile i n limitele stabilite prin
hotrre a Guvernului, de comun acord cu sindicatele, urmnd ca, n medie, s nu se
depeasc, lunar, trimestrial, semestrial sau anual, dup caz, durata normal a zilei de
lucru .
Repausul zilnic const n intervalul dintre dou zile de munc de cel puin 12 ore
consecutive, cuprinse ntre sfritul programului de lucru dintr-o zi i nceputul
programului de lucru din ziua urmtoare. Acest interval poate fi mai mic - dar nu sub
8 ore - la schimbarea turelor. n situaii de excepie, cum sunt: avarii, calamiti
naturale i altele asemntoare, poate s se cear tuturor oamenilor muncii din
ntreprindere, indiferent de funcie, sa presteze munc peste durata normal de lucru,
diminundu-se astfel durata repausului zilnic.
5.7.3. Repausul sptmnal i sptmna redus de lucru
Repausul sptmnal constituie un drept al tuturor categoriilor de oameni ai
muncii, inclusiv al celor care lucreaz n ture, n unitile cu foc continuu sau a cror
activitate nu se poate ncadra n programul normal datorit specificului muncii.
Regula nu cunoate excepie. Repausul este de minimum 24 de ore i se acord n
fiecare sptmn, de obicei duminica. n cazurile n care procesul de producie nu
permite ntreruperea activitii sau specificul serviciului impune desfurarea muncii
i n ziua de duminic, conducerea unitii, cu acordul sindicatului stabilete o alt zi
82

pe sptmn ca zi de repaus, cu condiia ca cel puin o dat n dou luni, fiecrei
persoane s i se asigure ziua de repaus sptmnal duminica.
n cazurile deosebite, impuse de condiiile n care se desfoar activitatea, de
pild, pe antiere izolate, repausul sptmnal poate fi acordat, prin cumulare, ntr-o
perioad mai lung, cu consimmntul celor n cauz. Odat cu repausul sptmnal
se acord i ziua liber cuvenit ca urmare a reducerii duratei sptmnii de lucru.
ncepnd de la 1 ianuarie 1978 s-a introdus sptmna de lucru redus, cu ziua de
8 ore, acordndu-se astfel oamenilor muncii din unitile de stat i cooperatiste
meteugreti o zi liber pe lun, n afara srbtorilor legale. n anul 1990 s-au
introdus dou zile libere pe lun, iar la scurt timp s-a trecut la sptmna de lucru de 5
zile. De regul, ziua liber suplimentar se acord smbta. Zilele libere sunt
considerate zile nelucrtoare,. fiind supuse aceluiai regim aplicabil zilelor i
srbtorilor legale. De aici, o dubl consecin: se adaug la concediul de odihn, dac
aceste zile sunt cuprinse n perioada n care se efectueaz concediul; concediul
medical acordndu-se pe zile calendaristice nu este influenat de zilele libere, acesta
incluznd i zilele nelucrtoare ca i zilele de srbtori legale i cele de repaus
sptmnal.
5.7.4. Concediul anual de odihn
Concediul anual de odihn se cuvine o dat n cursul unui an calendaristic
persoanelor ncadrate pe baza unui contract de munc, pentru munc prestat n
perioada respectiv. n primul an se acord numai dup 11 luni de activitate.
Durata concediului anual de odihn variaz n raport de vechimea n munc i este
stabilit n zile lucrtoare. Repausul sptmnal, zilele de srbtoare legal i alte zile
stabilite prin lege ca nelucrtoare nu se cuprind n calcul (de exemplu ziua din
sptmna redus de lucru).
Persoanele ncadrate au dreptul n fiecare an calendaristic la concediu de odihn,
n raport cu vechimea lor n munc, astfel:
a) n unitile cu specific obinuit, concediul de odihn pltit are durata de 21 pn
la 25 de zile lucrtoare, n raport cu vechimea n munc, dup cum urmeaz:
83

Vechimea n munc
- pn la 10 ani
- peste 10 ani
Durata concediului
21 de zile lucrtoare
25 de zile lucrtoare

b) n unitile cu specific deosebit:
Vechimea n munc Durata concediului
- pn la 5 ani 18 de zile lucrtoare
- ntre 5 i 10 ani 21 de zile lucrtoare
- peste 15 ani 25 de zile lucrtoare

Personalul atestat din activitatea de cercetare tiinific are dreptul la un concediu
de odihn pltit, stabilit n raport cu vechimea n munc, dup cum urmeaz:
Vechimea n munc Durata concediului
- pn la 5 ani 24 de zile lucrtoare
- ntre 5 i 10 ani 26 de zile lucrtoare
- peste 15 ani 28 de zile lucrtoare
Durata concediului de odihn se reduce cu numrul de absene nemotivate, precum
i cu zilele de concediu fr plat (exclusiv concediile fr plat jntru reducerea
activitii unitii) ce depesc 30 de zile acordate n ultimele 12 luni premergtoare
plecrii n concediu de odihn.
In afara concediului anual de odihn acordat pe baza vechimii n munc, legea
reglementeaz, pentru anumite categorii de oameni ai muncii, unele concedii
suplimentare persoanelor care lucreaz n locuri cu condiii deosebite de munc,
respectiv condiii vtmtoare, grele sau periculoase, specificate n lista aprobat de
Guvern.
Se acord, de asemenea, concedii suplimentare, de 2-5 zile, persoanelor care
ndeplinesc funciile de conducere menionate n lista ntocmit de Ministerul Mimcii
i Proteciei Sociale, de acord cu uniunile sindicale.
84

Concediul de odihn pentru vechime n munc i concediile suplimentare se
nsumeaz, dup ce fiecare a fost stabilit separat.
Legea mai reglementeaz i alte cazuri de concedii suplimentare, n special pentru
cei trimii s lucreze, pe baz de contract, n ri cu clim greu de suportat, pentru
oamenii muncii care lucreaz n minele de minereuri radio-active, pentru cadrele
navigante pe avioanele reactoare, turboreactoare etc.
Pentru tinerii n vrst de pn la 18 ani, durata concediului de odihn este de 24
de zile lucrtoare. La stabilirea duratei concediului de odihn se ia n considerare
vrsta pe care aceti tineri au avut-o la data de 1 ianuarie din anul calendaristic
respectiv. Aceast reglementare are ca scop protecia tinerilor al cror organism nc
nu este suficient consolidat. Dat fiind c n scopul ocrotirii sntii lor tinerii sub
vrsta de 18 ani, ncadrai n munc, nu pot fi repartizai s lucreze n locuri de munc
cu condiii vtmtoare sau periculoase, nseamn c nu pot beneficia de concediu
suplimentar de odihn pentru condiii deosebite de munc.
5.7.5. Concedii medicale i concedii de maternitate
Oamenii muncii ncadrai cu contracte de munc pe durat nede
terminat au dreptul, n cazul incapacitii temporare de munc din
cauz de boal sau accident, la un concediu care se stabilete de orga
ne medicale, pn la data nsntoirii sau pn cnd se stabilete
pensia de invaliditate.
Persoanele cu contracte de munc pe durat determinat au
dreptul la concediu medical pe o perioad de cel mult 65 ele zile lu
crtoare n cursul unui an calendaristic, numai dac cei n cauz au o
vechime n munc de cel puin 4 luni n ultimele 12 luni premer
gtoare concediului medical, sau de 10 luni n ultimii doi ani anteriori
concediului.
Au dreptul la concedii medicale i ucenicii care se calific la locul
de munc, dei ei nu au n aceast perioad calitatea de persoane n
cadrate n munc. Ei beneficiaz de acest drept nu mai muli de 6 luni
85

n interval de un an n caz de accident s.au boal, 12 luni n ultimii doi
ani n caz de TBC.
Femeile au dreptul la concediu de maternitate de 112 zile, care se compune dintr-
un concediu prenatal de 52 de zile i un concediu post-natal de 60 de zile. ncepnd
din anul 1997, concediul de maternitate se poate prelungi pn la mplinirea vrstei
copilului de doi ani, asigurndu-se mamei o indemnizaie egal cu 85% din salariu.
Tatlui i se acord concediu paternal de 5 zile lucrtoare.
n toate cazurile de concedii medicale, cei n cauz primesc in
demnizaii n locul salariilor respective, calculate pe baza unor criterii
specifice fiecrui tip de concediu medical.

5.7.6. Aciunea de recuperare a capacitii de munc
dup boli sau accidente
Recuperarea capacitii de munc se realizeaz n marje msur prin nsntoirea
celui suferind n cursul concediilor medijcale, prezentate mai sus. Sunt ns cazuri
cnd anumite boli diminueaz capacitatea de munc sau cnd anumite accidente reduc
chiar integritatea anatomic a organismului, n ambele situaii persoanele respective
rmnnd cu invaliditate mai mare sau mai mic. Organizarea ergo-nomic a muncii
ia n considerare aceste cazuri, cutnd s realizeze un echilibru la nivelul capacitii
de munc diminuate. Aceast aciune reprezint o oper de o deosebit importan
social i economic n acelai timp.

5.8. Cerinele ergonomice de reproducere a forei de munc de la
o generaie la alta
Reproducia forei de munc de la o generaie la alta este un proces natural,
biologic.
Fiecare generaie se nate, crete i se dezvolt n condiiile generale ale
dezvoltrii forelor de producie din perioada respectiv. Dac ergonomia cere ca
tehnica s se adapteze caracteristicilor, inclusiv i a limitelor organismului uman, nu
este mai puin necesar ca noile generaii de oameni, n limitele lor biologice, s-i
86

nsueasc cunotinele motenite de la generaiile anterioare pentru a putea face fa
cerinelor propriei lor generaii.
Dac secolul al XX-lea este cunoscut ca secolul generalizrii nvmntului
primar, secolul al XXI-lea a extins pn la generalizare nvmntul mediu, iar n
continuare se dovedete necesar extinderea n mai mare msur a nvmntului
superior.
La realizarea echilibrului ntre solicitrile tehnicii fa de organismul uman trebuie
s participe, att creatorii tehnicii moderne, ct i toi oamenii. Aceasta este o cerin
ergonomic la nivelul ntregii societi.| Ea se realizeaz prin dezvoltarea i
diversificarea sistemului de nvmnt, precum i prin continua ridicare a nivelului de
pregtirej al ntregii populaii prin formele educaiei permanente, cerut de
schimbrile care au loc n ritmuri necunoscute n trecut.

5.9. Relaiile interpersonale de colaborare i ajutor
reciproc, lipsite de tensiuni perturbatoare
ale sistemului nervos - principala condiie ergonomic
a succesului colaborrii interdisciplinare la nivelul
grupurilor de lucru i al ntregii ntreprinderi
Activitatea ntreprinderii ca grup social, indiferent de profilurile sectoarelor i ale
compartimentelor care formeaz structura organizatoric i de producie, se rezum, n
ultim instan, la relaiile care se statornicesc ntre membrii colectivului de munc.
Relaiile sporadice ntre membrii care vin n contact foarte rar sau deloc, n general
sunt de indiferen i nu genereaz tensiuni nervoase. Experiena arat c i n aceste
cazuri se pot stabili relaii de prietenie, respect i simpatie reciproc.
n cazul relaiilor frecvente, la nivelul microgrupurilor (echipe, brigzi, birouri,
servicii), unde ar trebui s nu existe tensiuni nervoase perturbatoare, exist cele mai
prielnice condiii de apariie a unor astfel de tensiuni. De aceea, preocuparea realizrii
unui climat psiho-social favorabil n astfel de microgrupuri trebuie s fie permanent.
Experiena a artat c n colectivele n care relaiile dintre membrii colectivului sunt
de prietenie, agreabile, fr iritri i alte feluri de tensiuni nervoase, nivelul
productivitii muncii este superior.

87

5.10. Grupa de munc
Comportamentul omului n procesul de munc este condiionat de mai muli
factori: personali (vrst, experien, interese, aptitudini), situaionali (echipamentul
de lucru i adaptarea lui la datele antropometrice ale muncitorilor, organizarea locului
de munc n vederea realizrii unei economii energetice a micrilor i pentru re-
ducerea oboselii; mediul fizic n care se desfoar munca: temperatura, umiditatea,
presiunea, ventilaia, iluminatul, zgomotul etc.) i sociali (interaciunea social a
oamenilor n grupele sau n echipele de munc, organizarea acestora i colaborarea
dintre ele, sistemul de supraveghere ndrumare etc). Cercetarea tiinific a
procesului de munc prin colaborarea diferiilor specialiti, medici, psihologi, econo-
miti, sociologi, ingineri etc. urmrete stabilirea ponderii fiecruia dintre factorii
enumerai i cunoaterea gradului de interaciune.

5.10.1.Grupa de munc n ntreprindere
Prin grup de munc", n sens larg se nelege un colectiv care. presteaz munc
mpreun, n vederea realizrii unui obiectiv comun. In practic se folosesc i alte
cteva noiuni care nuaneaz sensul noiunii de grup de munc, de exemplu echip,
brigad, formaie de lucru, colectiv de munc. Toate aceste noiuni ns, pun accentul
pe caracterul colectiv al muncii care presupune relaii sociale ntre membrii grupului
i coordonarea convergent a eforturilor n vederea realizrii obiectivului comun.
Chiar de la nceputul activitii grupei de munc trsturile de personalitate ale
fiecrui membru se confrunt cu trsturile de personalitate ale celorlali membri.
Att instantaneu ct i n cursul activitii are loc, voluntar sau involuntar, un proces
de adaptare sau mai bine zis de angrenare a trsturilor de personalitate ale membrilor
grupei, ducnd la conturarea unor trsturi psihice dominante ale grupei, care
caracterizeaz personalitatea ei. Cu ct membrii grupei se vor simi mai atrai unii
fa de alii, cu att coeziunea grupei va fi mai mare, iar eficiena eforturilor ei va fi
mai ridicat. n cazuri contrarii, vor apare tensiuni n cadrul grupei, care vor distrage
atenia membrilor ei de la preocuparea realizrii obiectului comun, sc-zndu-i
eficiena.
88

Studiul grupelor de munc i are originea n experienele fcute de ctre Elton
Mayo i echipa sa de cercettori la uzinele electrice Western Electric Company de
lng Chicago, ncepnd din anul 1923. Dup cinci ani de cercetri, au conchis c
productivitatea nu depinde numai de individ, ci i de relaiile pe care le stabilete
cu ceilali membri ai grupei.

5.10.2. Componena grupei
Componena grupei este determinat de proprietile reprezentate de ansamblul
persoanelor care o compun. Aceste proprieti nu privesc numai nivelul de pregtire i
calificarea profesional, ci i trsturile de personalitate ale acestora. Realitatea a
artat c grupele omogene din punctul de vedere al personalitilor membrilor
componeni la nivel superior nu sunt cele mai eficiente, dnd insatisfacie din cauza
utilizrii sub capacitate a unora dintre membrii lor. ntruct satisfacia n munc joac
un rol important n dinamismul grupei de munc, este recomandabil o componen n
care exigenele fiecrui Ioc de munc, din cadrul grupei, s se coreleze ct mai bine
cu trsturile de personalitate ale membrului respectiv al grupei.
Motivaia membrilor grupei joac un rol foarte important n realizarea coeziunii
grupei. Coeziunea se ntrete atunci cnd motivaia stimuleaz spiritul de cooperare
i slbete cnd. stimuleaz numai performanele individuale.
5.10.3. Structura grupei
Structura grupei este hotrtoare pentru succesul ei. Aceast noiune a fost
caracterizat ca un complex de roluri i status-uri care definesc comportamentele
indivizilor i relaiile dintre ei.
Organizarea ntreprinderii pe grupe i a grupelor pe roluri este consecina
diviziunii muncii neleas ca repartizare de funcii integrate la nivelul grupei. Prin
diviziunea muncii n grup se urmrete dezvoltarea unui tip specific de cooperare.
89

Repartizarea muncii n cadrul grupei n sarcini specializate reprezint o operaie
foarte dificil. Sintetiznd punctele de vedere existente, J. McGrath
8
relev c o
astfel de diviziune n munc trebuie s aib n vedere cel puin trei aspecte:
a) stabilirea reelei de roluri s fie strns legat de priceperile oamenilor care
muncesc;
b) mdnca s fie legat ntr-un tot; numai avnd sigurana c sarcina A a fost n
ntregime ndeplinit se poate trece la sarcina B;
c) sarcina trebuie s fie astfel mprit, nct s fie bine coordonat n timp i
spaiu.
Esenial pentru stabilirea setului de roluri n grup este studierea
caracteristicilor sarcinilor. Unii autori au fcut deosebirea ntre sarcini manuale i
intelectuale.
In general, autoritatea decurge din status-ul pe care o persoan l ocup n
grupa de munc. Este cazul conducerii formale, Orice grup include conducerea ca
un parametru esenial al funcionrii ei ca unitate.
Conducerea ntreprinderii poate exercita asupra grupei de munc cinci forme
de influen: prin recompens, prin coerciie, de drept (formal), prin ndrumare i
prin prestigiul rezultat din competen. Atunci cnd capacitatea de a organiza
grupa nu se exercit corespunztor, apar relaii haotice ntre muncitori,
indisciplin, pierderi de timp - se dezechilibreaz structura rolurilor n grup
(Georgeta Dan-Spnoiu, 1971). Ca urmare, conducerea poate fi definit ca un
ansamblu de msuri prin care se dozeaz, cantitativ i calitativ, participarea
membrilor grupei de munc la realizarea obiectivului comun,
innd seama de trsturile lor de personalitate i de interrelaiile de
cooperare ce se stabilesc. Un coordonator, asemenea unui dirijor de
orchestr, trebuie s realizeze convergena eforturilor, prevenind
orice distonant.

8
Citat de Georgeta Dan-Spnoiu n cap. Grupa de munc din lucrarea Psihologia muncii
industriale" - Bucureti, 1981, Ed. Academiei.

90

Sistemul de comunicare prezint o deosebit importan n via-
a grupei de munc. Se disting dou tipuri de relaii de comunicare:
dintre conducere i membrii grupei i comunicarea ntrelmembrii gru-
pei. Coordonatorul grupei, avnd o poziie ierarhic, realizeaz comu
nicarea n dou sensuri: spre conducerea seciei sau a ntreprinderii
i spre muncitori.
Prin aplicarea hotrrilor conducerii ntreprinderii, transmise
muncitorilor prin coordonatorul grupei, grupa se integreaz n an
samblul ntreprinderii.
Comunicrile n grup pot avea loc, de obicei, ntre doi sau mai muli membri
ai grupei. Efectul interferenelor difer;dup natura sarcinilor de munc. n
condiiile unei sarcini solicitante pentru vz i atenie, comunicrile dintre
membrii grupei perturb efectuarea sarcinii, deci i integrarea n structura acesteia.
Invers, acolo unde aspectele mecanice ale muncii domin, lucrndu-se cu grad
mai mare de automatism, interferrile nu prezint risc rnare de greeli.
Aria de lucru a grupei este foarte important. Cnd grupa lucreaz pe o
suprafa restrns, densitatea locurilor de munc favorizeaz relaiile
interpersonale dintre muncitori. Acest fapt influeneaz pozitiv coninutul muncii
prin faptul c predomin informaiile referitoare la munc, fiecare avnd
posibilitatea s cear ajutor i s dea altora ajutor. Cei care lucreaz izolat au
comunicri sporadice ntre ei, cu consecine negative asupra muncii.
Rolul principal al comunicaiilor n grup este umanizarea structurilor. Se
nltur monotonia n munc, relaiile umane se dezvolt, sunt satisfcute
cerinele psihicului uman.
Deoarece pe de o parte, comunicarea n grup poate deregla ritmul muncii,
pe de alt parte, are rol n cooperare i n umanizarea muncii, se impune nu
anularea ei, ci reglementarea ei prin disciplin controlat, dar mai ales
autocontrolat, ca i prin soluii organizatorice. Una dintre ele este pauza"
conceput ca moment de relaxare n condiii optime i riguros respectat de ctre
organizatori.
91

Structura afectiv a grupei rezult din relaiile interpersonale, iar nu din
relaiile de rol, dei exist interdependen ntre ele. Ea a fcut obiectul principal al
investigaiilor sociometrice.
Modelul afectiv al grupei are rol n optimizarea structurii acesteia, dezvoltnd
atitudini similare, acceptarea, interdependena scopurilor. Relaiile afective, dei au un
puternic rol de liant al grupei, ele nu garanteaz calitatea conduitelor de grup i nici
orientrile de valoare ale ei, n ansamblu. Ele pot favoriza dar i mpiedica constituirea
grupei ntr-un tot unitar. Condiia esenial ca structura afectiv a grupei s favorizeze
funcionarea structurii obiective la indicii de producie i social-umani dorii este
urmtoarea: ncadrarea relaiilor prefereniale n cerinele i sensurile generale ale
grupei.
Relaiile afective lipsite de orientri de valori tind s divizeze grupa n subgrupe cu
obiective neprincipiale, care afecteaz performana, mai ales atunci cnd aceasta
necesit relaii foarte strnse.
Structura i dinamica grupului sunt interdependente. Orice structur se stabilete
pe baza unor procese repetabile, dup cum orice proces, funcie, dinamic de grup,
poart amprenta cadrului social n care se desfoar. Structura este n fapt, efectul
dinamicii grupului pe care o putem defini cu un termen generic: comportamentul de
grup. Studiul comportamentului de grup este semnificativ pentru adaptarea social la
condiiile prezente i, mi ales, la schimbri. Cercetrile efectuate n timpul celui de al
doilea rzboi mondial au artat c veriga cheie de care ine lanul schimbrilor se afl
la nivelul conducerii grupului. Rezistena la schimbri a membrilor este un rezultat al
obinuinelor sociale, ea micorndu-se cu ct normele, standardele, pe care se
bazeaz aceste obinuine sunt ele nsele schimbate.
Grupa de munc ofer cile cele mai adecvate pentru schimbarea unor conduite la
nivel individual. Cercetrile demonstreaz c indivizii se formeaz mai uor n sensul
schimbrilor atunci cnd ei sunt n grup dect atunci cnd acioneaz separat. Aceasta
se explic prin faptul c ei se adapteaz aproape firesc, fr rezistene, la com-
portamentul ntregului grup.
92

Prin observarea comportamentului grupei i experimental, au fost definite
numeroase procese cu trsturi i roluri specifice ca: atmosfera de grup, organizarea
cognitiv, comparaia de grup, motivaii i aspiraii, cooperare i competiie,
comunicaia n grup, procesele emoionale n grup.
Cunoaterea formelor variate ale dinamicii de grup are utilitate practic pentru
organizarea influenelor social-educative, pornind din dou direcii: dinspre grupa de
munc spre individ i invers, dinspre individ spre grup. Efectele se observ n:
formarea unui tip de personalitate, ridicarea nivelului capacitii de nvare social i
de rezolvare a problemelor cerute de situaie, orientarea, nivelul motivaiilor i al
performanei.
Prin dinamica sa grupa sprijin formarea unui tip de personalitate la nivel
individual i de grup. Fiecare grup de munc tinde s adopte anumite valori,
convingeri i modele de comportament aprobate social.
Rolul grupei n modelarea unui tip de personalitate este instrumental pentru
societate, folosind un canal de transmitere a cerinelor, normelor, valorilor, spre
indivizi, ntruct contribuie la ntrirea unitii sociale, formnd fizionomii comune.
Efectul este cu att mai mare, cu ct oamenii nu vin n contact direct cu ntreaga so-
cietate, ci triesc nemijlocit i organizat raportul lor cu societatea n grupele n care
sunt ncadrai.
Prin dinamica grupei este optimizat nivelul capacitii de nvare Social l de
rezolvare a situaiilor, Orice grup de munc ntr-o societate cu stil democratic de
conducere este solicitat s ia decizii, s-i nsueasc abiliti noi, concepii noi i s-
i planifice activitatea, prevzndu-i scopurile.
n astfel de condiii, potenialul individual se amplific i datorit faptului c
specializarea divers la nivelul grupei permite realizarea obiectivelor integrate, ntr-un
timp redus. Dinamica interioar a grupei i susine potenialul la un anumit nivel i
ritm. Cu ct funcionarea intern a grupei de munc este mai raional, cu att
rezultatele ei - pe plan individual sau social - sunt mai bune. Performanele individuale
se contopesc ntr-un nivel de performan colectiv.
Orice grup de munc, n stare normal, tinde s-i menin echilibrul structural.
Cnd apar factori conflictuali, acetia pot destabiliza echilibrul grupei, cu consecine
93

imediate n eficiena muncii, n moral, n coeziunea grupei, putnd duce n cazuri
grave, la dezmembrarea grupei.
Actualizarea grupei sau restabilirea echilibrului standard al grupei se datoreaz
forei dinamice interne a grupei care reuete s depeasc astfel de momente critice,
grupa afirmndu-i potenialul. La acest nivel, motivaia de grup poate f definit ca
for energizant a conduitei n munc pentru atingerea la timp a scopurilor. Princi-
palii factori care favorizeaz aceast energie sunt urmtorii:
a) factori specifici organizrii muncii: conducerea grupei, disciplina n munc,
asigurarea la timp cu materiale, msura n care sunt consultai muncitorii asupra
problemelor, distribuirea recompenselor, componena grupei, normarea muncii,
asigurarea cu utilaj corespunztor;
b) factori psihosociali care se asociaz cu activitatea grupei: stri de spirit
rezultate din felul n care sunt rezolvate problemele personale, sociabilitatea
coordonatorului, comportamentul verbal al membrilor grupei, comportamentul n
efectuarea sarcinilor, relaia optim dintre capacitile individuale i sarcina de munc
(n condiii de subsolicitare i de suprasolicitare apar fenomene de dezinteres i
oboseal);
c) factori specifici sistemului de perfecionare i promovare care s dea
fiecruia satisfacia progresului personal (contrar se ajunge la conduite de plafonare).
In final, se poate afirma c performana apare ca un fenomen de sintez a
elementelor de componen, structur i dinamic a grupei de munc.
5.10.4. Relaiile umane n grupa de munc
Noiunea de relaii interpersonale" se refer numai la relaiile persoan-
persoan. Sfera relaiilor interpersonale ca domeniu de studiu, cuprinde: a) atracia
(statutul sociometric); b) interdependena (inclusiv formarea coaliiilor); c)
comunicarea; d) puterea, influena, prestigiul, autoritatea.
Atracia personal este definit ca rezultant a tuturor forelor care acioneaz
asupra membrilor pentru a rmne n grup.
94

Coeziunea se bazeaz, pe lng atracia interpersonal, pe importana sarcinii i
prestigiul apartenenei la grupul respectiv. Astfel, atracia interpersonal este att
cauz ct i consecin a coeziunii.
Consecinele recunoscute ale atraciei personale sunt urmtoarele: creterea
influenei interpersonale; creterea capacitii de mobilizare a grupului pentru
ndeplinirea sarcinilor sale; crearea de similariti n privina valorilor i atitudinilor
ntre membrii grupului; sporirea interaciunilor i a comunicrilor; creterea
productivitii grupului.
Atracia personal este investigat tipic cu ajutorul testului so-ciometric.
Sociometria a fost definit ca domeniu al tratamentului cantitativ al relaiilor
prefereniale".
Adepii socioinetriei susin c echipele de munc formate din persoane care se
atrag reciproc sau care cel puin sunt atrase de o persoan n msur s le influeneze
sau s le domine pe toate, sunt superioare din punct de vedere al potenialului,
echipelor dezbinate, n care exist contradicii, antipatii etc.
n esen, aceast metod const n chestionarea (verbal sau n scris) a
muncitorilor, cerndu-li-se acestora, dup un timp oarecare de cunoatere reciproc,
s-i manifeste preferina pentru cei cu. care ar dori s lucreze i s-i exprime
dezacordul fa de ceilali, cu care nu ar dori s lucreze. Pe baza relatrilor sunt
determinate persoanele preferate i nepreferate, cele izolate, opoziiile etc. n felul
acesta se pot constitui echipe de munc bazate pe simpatie reciproc. Rezultatul
testului sociometric se prezint grafic ntr-o sociogram (fg. 160) n care liniile
continue arat preferine, iar cele punctate, nepreferine. Vrfurile sgeilor arat
persoana preferat sau nepreferat.

Fig. 10 - Exemplu de sociogram
95

Apariia subgrupurilor poate fi consecina atraciei personale. Aceast apariie
poate fi obiectiv atunci cnd ndeplinirea sarcinilor o cere. Dac este subiectiv,
apariia subgrupurilor slbete coeziunea grupului.
5.10.5. Moralul" grupei de munc
O grup de munc nu poate exista dect dac dezvolt o contiin de sine, dac
membrii au contiina existenei lor ca grup. Aceast contiin fundamenteaz
unitatea aciunii, scopurile comune, coeziunea, solidaritatea, aspiraiile comune. Ca
atare, legturile dintre membrii unei grupe nu sunt funcionale sau afective, ci
comport i un element moral. Cercettorii din ara noastr au definit moralul grupei
de munc ca un fenomen psihosocial care se manifest n atmosfera general a grupei
ca stare subiectiv generalizat a membrilor fa de problemele specifice funcionrii
grupului dat avnd ca determinante obiective dimensiunile cadrului sociometrial al
muncii, ca izvor psihosocial relaiile dintre muncitori, iar ca izvor psihologic
personalitatea membrilor grupei.
Numeroase procese, precum coeziunea, motivaiile, scopurile, aspiraiile,
solidaritatea, decurg din acest dinamism unitar, ca efecte ce pot deveni, Ia rndul lor,
condiii favorizante activitii grupei.
Msurarea moralului grupei n termeni de satisfacie medie de grup scoate la iveal
o cauzalitate foarte variat ca: prestigiul acordat profesiei respective, relaia dintre
concepia persoanei despre sine i cadrul organizatoric, motivaiile (ceea ce determin
pe muncitor s acioneze ntr-un anumit fel). Moralul grupei apare n special legat de
trebuinele membrilor grupei. Satisfacerea acestora este prima condiie de instituire a
unui moral de grup.
Fenomenul moralul" grupei de munc poate fi determinat de mai muli factori:
material, psihoindividual i psihosocial.
a) Printre factorii materiali s-a relevat influena celor de natur
organizatoric: ritmicitatea aprovizionrii cu materialele necesare,
economia de timp pentru distribuirea materialelor, lucrul mprit
echitabil ntre muncitori, starea echipamentului tehnic. Muncitorii
96

filtreaz factorii organizatorici prin motivaiile lor de succes n
munc. Dereglrile creeaz anxietate i team de eec.
b) Factorii organizatorici pun n micare factorii psihoindi-
viduali, mai ales trebuinele personale. Statutul economic este foarte
puternic pentru muncitori. Ei apreciaz satisfacerea lui prin condii
ile materiale ale muncii. Principiul salarizrii este nu numai un prin
cipiu de echitate, ci i unul de funcionalitate, de ntrire a
moralului" n grupuri sociale restrnse ca i n cele extinse.
Ali factori psihoindividuali rezult din caracteristicile de personalitate ale
membrilor grupei. Uneori, aceti factori sunt duntori moralului grupei
(comoditatea unora, impulsivitatea, vorbirea necorespunztoare, lipsa de modestie
etc). Invers, stimularea personalitii membrilor grupei n sensul depirii ei, al
transcenderii prin participare la via i decizii colective, este calea superioar pentru
calitatea i soliditatea moralului" colectiv.
c) Factorii cu mare dominan asupra fenomenului de moral al
grupei sunt cei de natur psihosocial: relaiile care se stabilesc n
grup i relaiile cu maistrul. Aceste relaii psihosociale de tip afectiv sunt constituite
pe baza relaiilor funcionale cerute de sarcina de producie, care, la rndul lor, sunt
efectele altor cauze, n special de natur organizatoric.
Moralul" ridicat al grupei este important att pentru latura material ct i pentru
cea spiritual a muncii n grup i n ntreaga ntreprindere. O grup frmiat de
tensiuni interne nu prezint garanie pentru ndeplinirea scopurilor economice, ntruct
orice grup acioneaz asupra mediului de munc potrivit caracterului su. Numeroase
fenomene de absenteism, fluctuaie, lucru sub capaciti, lips de grij fa de maini
etc. sunt, printre altele, efectele unui moral sczut.
5.10.6. Coordonatorul grupei de munc
Cercetrile au artat c nu pot fi stabilite unele trsturi comune ale tuturor
coordonatorilor. S-a ajuns astfel la concluzia c fiecare coordonator trebuie privit ca
un ansamblu de atribute ale rolului pe care individul l joac n grup, iar la nivelul
grupului, ca un proces de interaciune. Rolul coordonatorului n grup va rezulta din
97

ansamblul funciilor cu care grupul l nvestete i din comportamentele eficace n
vederea satisfacerii acestor funcii.
Rolul grupului n abordarea i evaluarea personalitii coordonatorului su va
rezulta din aceea c, de regul, membrii determin apariia coordonatorului de care
este nevoie n funcie de sarcin i situaie sau i ndreapt atenia ctre acela al crui
comportament poate fi caracterizat drept orientat spre sarcin". Trei aspecte ale vieii
grupului determin efectivitatea acestuia i, implicit, posibilitatea de selectare a
coordonatorului dintre membrii: a) sarcina comun - producia" final a grupului; b)
rezolvarea nevoilor personale ale membrilor (de apartenen, de recunoatere, de
participare, de suport emoional); c) tipurile de interaciuni dintre membri, determinate
de sarcina comun. Capacitatea maistrului sau a efului de echip va fi evaluat, n
funcie de integrarea satisfctoare a acestor trei dimensiuni.
De aici rezult concluzii: a) eficiena n comportamentul coordonatorului depinde
de comportamentul grupului ca tot; b) dac comportamentul coordonatorului
influeneaz grupul, la rndul su el este constrns la anumite scheme
comportamentale ateptate" de ctre grup.
Urmtoarele caracteristici ale grupului au fost propuse, pentru ca n funcie de ele,
s poat fi abordat personalitatea coordonatorului:
1) numrul membrilor grupului;
2) aderena - gradul n care grupul funcioneaz ca unitate;
3) omogenitatea membrilor, n ceea ce privete vrsta, sexul, pregtirea
profesional;
4) stabilitatea sau frecvena cu care grupul este supus schimbrilor
(reorganizrilor);
5) flexibilitate - gradul n care stabilete reguli, regulamente, proceduri' de munc
comune;
6)permeabilitatea (asimilarea noilor membri);
7)polarizarea - gradul n care i concentreaz eforturile spre sarcina comun;
8) autonomia grupului n funcie de straturile ierarhice supe
rioare;
9)intimitatea - gradul de familiarizare a membrilor ntre ei;
98

10)controlul membrilor ntre ei.
Situaia concret n care grupul este plasat (dependent n esen de momentul
devenirii grupului i de sarcin) constituie al doilea element determinant al apariiei
coordonatorului; situaiile diferite dau posibilitatea de a ascede mai multor membri ai
grupului, n funcie de orientarea spre sarcin sau/i calitile personale apreciate ca
atare de ctre grup. Numai interaciunea factorilor procesului cu situaia poate
determina eficiena n conducere.
Coordonatorul grupului de munc exercit o influen important n activitatea
grupului. Modelul de influen, n acest caz, rezult din funciile cu care grupul este
nvestit. Cercetrile au scos la iveal urmtorii factori care determin influena
coordonatorilor:
a) ajutor oferit membrilor n satisfacerea nevoilor i realizarea sarcinilor;
b) eficacitatea coordonatorilor raportat la sarcini;
c) controlul ndeplinirii sarcinilor.
Examinnd aceti factori ai influenei coordonatorului n grup, rezult dubla sa
orientare; spre rezolvarea problemelor sarcinii grupului i spre ntrirea i meninerea
grupului ca grup. Corespunztor, coordonatorul ndeplinete dou tipuri de funcii:
executive i de meninere. Funciile executive au fost sistematizate, la nceput, n
raport cu urmtoarele orientri ale coordonatorului: planificare i execuie;
reprezentare a grupului n exterior; controlul relaiilor interne. Cercetrile ulterioare s-
au orientat ndeosebi spre degajarea acelor funcii care duc la sporirea eficienei
grupului. Astfel, se insist asupra urmtoarelor dou funcii: iniiativ de structurare i
ntrirea motivaiei. Aceste funcii rezult din nevoile de schimbare a modelului
acionai al membrilor n faa unei sarcini noi sau complexe. Coordonatorul devine
iniiatorul noilor metode de analiz i execuie a sarcinii, organizatorul unor noi
structuri acionale n raport cu sarcina. Iniiind noi structuri i noi motivaii, el devine
agent al schimbrii i iniiator al noii orientri spre eficien. Sunt identificate cinci
arii ale comportamentului de structurare: instruirea (descrie sarcina, scopul,
distribuirea sarcinilor pe membri i sincronizarea acestora, descrierea dependenei
dintre scopul comun i performana fiecrui membru); supravegherea (controlul
performanelor fiecrui membru, corectarea erorilor, evaluarea performanelor); in-
99

formarea (indic utilizarea informaiei, ofer explicaii suplimentare, solicit
informaii); ordonarea (arat raiunea ordinelor sale, deleag sau transfer
autoritatea); decizia (sprijin luarea deciziilor i motiveaz raiunea fiecrei decizii).
Funciile executive ale coordonatorilor industriali din ara noastr au fcut obiectul a
numeroase cercetri, cu rezultate diferite, determinate de accentele puse de cercettorii
respectivi. S-au conturat totui dou cerine privind funciile executive ale
coordonatorilor: cerine privind capacitatea profesional a acestora, apreciat i recu-
noscut ca atare de ctre membrii grupurilor i cerine privitoare la calitile personale
ale coordonatorilor (inteligen, gndire creatoare, aptitudine verbal etc). Satisfacerea
funciilor rezultnd din sarcina comun va prilejui afirmarea sau infirmarea acestor
caliti, precum i incidena lor cu capacitatea interacional a coordonatorului, pre-
figurnd o alt categorie de funcii.
Funcia de meninere poate fi rezumat la capacitatea coordonatorului de a stabili
grupul ntr-un anumit echilibru cu exteriorul i a menine un anumit echilibru n
interior. Centrarea coordonatorului pe problemele grupului va rezulta din sinteza
urmtoarelor tipuri de aciuni: ncurajarea membrilor, exprimarea sentimentelor
acestora, armonizare, mpcare, facilitarea consensului, grija pentru adepi, inovaie i
capacitate de schimbare. Important este ca fiecare coordonator s faciliteze
interaciunea membrilor n raport cu sarcina comun, s asigure un climat de ncredere
i securitate, s obin adeziunea membrilor pentru aciunile propuse.
Comportamentul coordonatorului n grupul de munc. Interaciunea
coordonator-grup" presupune acordul ntre motivaiile membrului i ale
coordonatorului. Satisfacerea nevoilor i aspiraiilor membrilor, prin grup, nu este
posibil fr participarea coordonatorului. El ncorporeaz i orienteaz sistemul
motivator al grupului, direcionndu-1 spre scopuri majore. Energia i nevoia de
realizare sunt primele criterii dup care vom deosebi indivizii care au ncorporat
motivaia grupului. Aceast atracie ctre grup, mai puternic la coordonatori dect la
ceilali membrii, se concretizeaz prin dou orientri conjugate: ctre sarcin (efort
pentru depirea greutilor grupului, convertit n eficacitate i succes) i ctre
interaciuni (legarea efectiv de grup ca mijloc de satisfacere reciproc a nevoilor). In
100

plan comportamental, aceste dou orientri se traduc prin formula stilului de
comportament pe care coordonatorul l adopt n grup.
ncercnd o sintez asupra evoluiei privind stilurile de conducere, W.E. Halal
(1974) se oprete la urmtoarele cinci modele:
a) autoritar: rudimentar, utiliznd fora sau puterea tradiiei;
b) birocratic; comportament raionalizat, sarcini scrise, recompense echivalente cu
valoarea aciunii;
c) centrat pe relaii umane: amenajarea relaiilor dintre subordonai i superiori pe
principiul recompensei sociale, al sprijinului emoional i al intensificrii
ingeniozitii sociale;
d) participativ: relaie egalitar, subordonaii fiind ncurajai s mprteasc
responsabiliti, s-i exercite controlul asupra aciunilor grupului, s aspire la noi
status-uri i prestigii nalte;
e) autonom: exclude controlul asupra subordonailor, superiorul furnizeaz
informaii i suport administrativ, lsnd subordonailor libertatea alegerii sarcinilor i
a manierei de execuie.
Modelul participativ i cel autonom sunt de natur s stimuleze iniiativa i
creativitatea n raport cu sarcinile profesionale.



101

CAPITOLUL 6
ORIENTAREA I SELECIA PROFESIONAL A TINERILOR
Noiunile de orientare profesional" i selecie profesional" au aprut n
secolul al XlX-lea i s-au consolidat n special dup primul rzboi mondial. Ele sunt
asociate n amonte cu noiunea de orientare colar", iar n aval, cu noiunea de
repartizare profesional".
In dicionarul psihologic al lui H. Pieron
9
, orientarea colar este
definit ca o aciune pedagogic ce const n ndrumarea elevilor n
alegerea ramurilor de nvmnt, n funcie de aptitudinile i cuno-
tinele lor .
Acelai dicionar arat c orientarea profesional este o aciune social destinat
s ndrume pe indivizi n alegerea unei profesiuni, n aa fel, nct s fie capabili s o
exercite i s-i gseasc n ea satisfacie, asigurnd n acelai timp, satisfacerea
nevoilor profesionale ale colectivitii"
10
.
Selecia profesional este definit de psihologul Mria Hamali ca alegerea celor
mai bune elemente dintr-un numr mai mare al celor care doresc s practice o
anumit profesiune. Ea continu aciunea de orientare profesional i are ca obiectiv,
n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, s aleag pe acel candidat care posed
anumite nsuiri psihice - aptitudini, trsturi temperamentale, interese - i pregtirea
cea mai adecvat cerinelor profesiunii respective"
11
.
Repartizarea profesional este definit ca orientare n cadrul aceleiai profesiuni
sau n profesiuni asemntoare
12
.
Prezentarea succesiv a definiiilor acestor aciuni caracterizeaz poziia omului
de diferite vrste i niveluri de calificare n raport cu cerinele (exigenele) mediului
de munc, avnd ca obiect major realizarea concordanei dintre posibilitile

9
H. Pieron: Vocabulaire de la psychologie, Presses Universitaires de France
Paris, 1957, pag. 252.
10
Idem.

11
Maria Mamali: Selecia profesional (capitol n lucrarea Selecia i orientarea
profesional ), Bucureti, 1971, Centrul de documentare i publicaii al Ministerului
Muncii.

12
Idem.
102

individuale si aceste cerine loate aceste aciuni exprim preocuparea societii de a
folosi cat mai judicios potenialul cel mai preios al economiei naionale, fora i
competena populaiei apte de munc.
Ordinea n care au aprut aceste aciuni a fost determinat de dezvoltarea
industriei care cerea muncitori nu numai cu un minim de cultur general (secolul al
XIX-lea a fost secolul generalizrii nvmntului elementar de 4 i 5 ani n Europa),
ci si muncitori cu nclinaii pentru anumite meserii. n prima jumtate a secolului al
XlX-lea, n Frana a aprut un ghid pentru alegerea unei profesiuni Treptat, treptat,
s-a conturat necesitatea crerii orientrii profesionale n scopul de a ajuta pe tinerii
pui n faa deciziei vocaionale, s-i gseasc profesiunea care corespunde
aptitudinilor lor. Au aprut astfel birouri i oficii de ndrumare a tinerilor ctre diverse
profesiuni, nc de la nceputul secolului nostru. Dup primul rzboi mondial, n toat
lumea s-au nfiinat birouri i oficii de orientare profesional, adugndu-se mai trziu
i institute specializate. Experiena a artat ns c aciunea de orientare trebuie
nceput mai devreme, respectiv din timpul nvmntului general i obligatoriu. Ga
urmare, orientarea colar trebuie s precead orientarea profesional.
n condiiile duratei nvmntului obligatoriu de 8 ani, n ara noastr, orientarea
colar se face n clasele IV-VIII i se continu apoi n cadrul colilor profesionale, al
liceelor teoretice i al celor de specialitate (industriale, agricole, economice, sanitare,
de art .a.), cnd se realizeaz efectiv orientarea profesional.
6.1. Orientarea colar
Orientarea colar se caracterizeaz prin tatonri succesive n care elevul ia
cunotin de meserii dintre cele mai comune, care prezint exigene variate de
manualitate i cunotine teoretice de fizic, matematic, chimie, tiine ale naturii etc.
In aceast etap elevul nu urmrete un obiectiv precis, orientarea ctre o anumit
meserie. El este ajutat de ctre cadrele didactice, att la disciplinele teoretice, ct i de
la lucrrile practice n atelierele-coal sau ale ntreprinderilor, s cunoasc, n
ansamblu, cerinele meseriilor respective, condiiile de munc i perspectivele de
satisfacie profesional. Comparnd meseriile n care se iniiaz, elevul i poate
manifesta un interes mai mare fa de una dintre ele. Pe baza acestui interes el se
103

poate orienta, n cunotin de cauz, n momentul orientrii profesionale, cu ans
mai mare de succes. Orientarea colar este non-directiv, avnd un rol pur ajuttor la
o vrst cnd interesele i aspiraiile nc nu sunt bine definite.
6.2. Orientarea profesional
Momentul alegerii profesiei, n marea majoritate a cazurilor, este n timpul
adolescenei, cnd tnrul nc nu se cunoate suficient pe sine, nu-i poate da nc
seama de posibilitile sale de viitor. Din aceast cauz, alegerea profesiunii facndu-
se la ntmplare sau sub diverse influene (a prinilor, a rudelor, a prietenilor) apar
multe cazuri de neadaptare, de schimbri de profesie sau de cariere ratate.
Orientarea profesional se face uneori i adulilor atunci cnd acetia trebuie s-i
schimbe calificarea n urma unor boli sau accidente, sau n cazul dispariiei unor
profesiuni, datorit dezvoltrii tehnologice. n aceste cazuri se face o reorientare
profesional.
Activitatea de orientare profesional cuprinde urmtoarele aspecte:
a) cunoaterea individului i a aptitudinilor sale;
b) cunoaterea exigenelor diferitelor profesiuni;
c) cunoaterea cererii de for de munc n diferite domenii de activitate, pentru a
orienta pe tnr ctre profesiunile n care se poate ncadra.
La baza orientrii profesionale st noiunea de aptitudine i posibilitatea
evalurii aptitudinilor unui subiect prin metode tiinifice.
Aptitudinea profesional este un complex care implic i factorii de personalitate.
Performana ntr-o profesiune este determinat de numeroi factori individuali, ct i
de unii factori organizaionali i situaionali. Aptitudinea pentru o profesiune
nseamn i aptitudinea pentru o activitate viitoare, n cursul creia se pot dezvolta
deprinderi care nu exist n prezent.
R. Meili a ajuns la concluzia c dup 11 ani variaia coeficientului de inteligen
nu depete 5 puncte, iar dup vrsta de 13 ani aptitudinile sunt destul de constante
pentru a putea fi diagnosticate. Astfel, se poate stabili un psihodiagnostic, pe baza
cruia se poate formula un pronostic cu privire la reuita profesional. In acest sens,
104

aptitudinile au rolul de predictori cu ajutorul crora se poate prevedea succesul ntr-o
profesiune ale crei exigene sunt cunoscute.
Orientarea profesional presupune nu numai stabilirea aptitudinilor tnrului, ca
n cazul orientrii colare, ci i investigarea solicitrilor caracteristice fiecrei
profesiuni. Aceast investigare presupune existena unei clasificri a profesiunilor,
prin care se definesc denumirile i interrelaiiie dintre profesiuni i a monografiilor
profesionale, prin care se definete coninutul i condiiile de prestare ale fiecrei
profesiuni, precum i a formelor de sintez, profesiogra-mele respective.
Orientarea profesional devine un auxiliar indispensabil n politica dus n
problema forei de munc, n sensul de a satisface cerinele economiei i a putea face
fa necesitii crescnde de muncitori calificai, de cadre medii i cadre de
conducere, necesitii determinate de permanenta dezvoltare a societii.
Aa cum s-a artat mai sus, orientarea profesional, se ncepe n cursul duratei
obligatorii de nvmnt, astfel c problema orientrii profesionale se pune pentru
toi elevii.
Observaiile i concluziile se consemneaz n fia psihologic a elevului i n
dosarul de orientare profesional.
Aciunea de orientare profesional cuprinde mai multe etape:
a) analiza muncii i elaborarea monografiilor profesionale;
b) stabilirea criteriilor de succes profesional;
c) stabilirea unei baterii de probe, n funcie de exigenele profesionale i de
criteriile de succes profesional;
d) alegerea unui eantion experimental pentru etalonarea probelor; .
e) prelucrarea rezultatelor i alegerea probelor care sunt cele mai
predictive;
f) determinarea valorii cotelor care ndreptesc sperane de reuit n profesiunea
respectiv;
g) coroborarea probelor de laborator cu informaiile culese din convorbirea cu
candidatul;, cu cele obinute din analiza datelor biografice, din analiza produselor
activitii, precum i din convorbirile cu prinii, profesorii i maitrii.
105

Orientarea profesional se bazeaz pe noiunea de aptitudine i pe metodele de
investigare a diferenelor individuale. Dintre metodele de investigare, testele
psihologice sunt cele prin care se obine cea mai mare precizie i obiectivitate.
Acestea permit aprecierea i compararea subiecilor n situaii identice, cotarea
cantitativ i raportarea lor la o populaie dat.
In principiu, este necesar ca pentru fiecare profesiune s se valideze o baterie de
teste; acest lucru ar necesita ns un volum foarte mare de munc, care a fost
simplificat graie analizei factoriale.
Lucrnd cu o baterie de teste elaborat prin analiza factorial, rezultatele obinute
n cadrul probelor se compar cu exigenele profesiunilor formulate n termeni de
factori, determinndu-se astfel, n acelai timp, ansele de reuit a subiectului ntr-un
mare numr de profesiuni.
Rezultatele testelor trebuie coroborate cu rezultatele obinute prin celelalte metode
de investigaie psihologic a diferenelor individuale.
Una dintre cele mai importante probleme ale psihologiei industriale este aceea a
criteriului pentru care se valideaz metodele ntrebuinate, nsi alegerea metodelor
depinznd de criteriul dup care se apreciaz reuita ntr-o anumit profesiune.
Succesul profesional depinde de o multitudine de factori, care trebuie s fie bine
analizai nainte de a se stabili cota reuitei profesionale. Analiza rezultatului
(cantitatea i calitatea produselor, procentul de depire a normelor, cantitatea de
rebuturi) obinut n producie este criteriul cel mai rspndit pentru multe
categorii de locuri de munc.
Dosarul de orientare profesional cuprinde mai multe fie: fia medical, fia
psihologic, fia pedagogic (sau psihopedagogic) i este ntocmit de medicul de
coal sau de ntreprindere, de consilierul de orientare profesional i de profesorul
diriginte. Pentru colile profesionale sau pentru tinerii calificai la locul de munc,
orientarea profesional se face prin oficiile de orientare profesional ndrumate de
Ministerul Muncii i Proteciei Sociale i prin laboratoarele de psihologie industrial
ale marilor ntreprinderi. Aceste laboratoare ar trebui s devin n viitor
laboratoare de organizare ergo-nomic a muncii.
106

Fia de orientare profesional trebuie s cuprind date asupra sntii i
aptitudinilor fizice, asupra aptitudinilor psihice, precum i asupra personalitii i a
trsturilor psihosociale. Aceast fi trebuie s cuprind, de asemenea, date asupra
situaiei familiale, asupra rezultatelor colare, precum i indicarea profesiunilor dorite
de elev i de ctre prinii acestuia.
Examenul medical trebuie s tind s identifice orice, afeciune care ar putea
constitui o contraindicaie pentru anumite profesiuni. O atenie deosebit trebuie s se
acorde datelor antropometrice, mai ales n cazurile n care acestea prezint mare
importan, precum i investigaiei funciilor fiziologice (respiraiei, circulaiei
sanguine, forei musculare, funciilor senzoriale (vz, auz), timpului de reacie).
Examinarea psihologic - Inteligena a fost considerat de ctre unii psihologi ca
fiind mai important dect aptitudinile profesionale propriu-zise, deoarece ea intervine
chiar i n activitile cele mai simple sau mcar n nvarea lor.
n ceea ce privete inteligena, pentru a se putea obine un profil ct mai complet,
este necesar s se stabileasc nu numai nivelul global de inteligen, ci i formele
(verbal, logic, numeric i tehnic) acestei aptitudini.
Examenul de aptitudine tehnic urmrete: observaia i nelegerea spaial,
imaginaia spaial, inteligena mecanic i nelegerea micrilor.
Rezultatele obinute la diferitele examinri servesc la stabilirea profilului
intelectual. Cu ajutorul etalonrii, rezultatele se pot clasifica dup ranguri.
Pe lng testele colective, de tipul creion-hrtie, se administreaz i testele de
inteligen tehnic, care se aplic individual, n laborator.
Din punctul de vedere al orientrii profesionale pot exista:
- subieci, dotai sub raportul inteligenei verbale i mai puin n ceea ce privete
inteligena tehnic. Acetia vor putea fi orientai spre profesiuni administrative sau de
nvmnt, pres, radio;
- subieci dotai, att cu inteligen verbal, ct i cu inteligen tehnic; ei pot
fi orientai ctre profesiunile ce prezint exigene mari: inginerie, nvmnt,
construcii, cercetare, proiectare;
- subieci dotai cu inteligen tehnic, care ns, sunt n mod trector insuficieni
n domeniul verbal; acetia trebuie ajutai s-i lichideze aceast ntrziere;
107

- subiecii dotai cu inteligen tehnic, dar care sunt Cu totul slabi n probele de
inteligen verbal, pot fi orientai ctre profesiunile tehnice.
Alturi de examenele de inteligen, se investigheaz memoria i atenia. Testele
folosite pentru msurarea ateniei pot fi utilizate i pentru msurarea rezistenei la
oboseal.
n ceea ce privete aptitudinile motorii, se examineaz acelea care sunt mai
implicate n micrile n munc, aptitudini cerute de majoritatea profesiunilor.
Operaiile cele mai frecvente sunt acelea care solicit mna i degetele, braul i
antebraul.
Se examineaz, de asemenea, dexteritatea, aptitudine care const n a apuca cu
degetele un obiect i a-1 manipula singur sau n raport cu alte obiecte (de exemplu:
fixarea unui urub sau nirarea mrgelelor).
O alt aptitudine care trebuie examinat este stabilitatea motorie, care const n
a ine i a manipula obiecte cu ambele mini, fiecare mn executnd micri
asemntoare sau diferite.
Comportarea subiecilor n timpul administrrii probelor poate constitui o
indicaie preioas n orientarea profesional. Cei care neleg i rezolv rapid sunt
calmi, n timp ce cei care neleg greu i rezolv lent dau semne de nelinite.
Pentru investigarea trsturilor de personalitate se folosesc a-numitele
inventare de personalitate i chestionarele de interese.
Consilierul de orientare profesional trebuie s aib la dispoziia sa toate
informaiile cu privire la elev, informaii obinute prin examinri psihologice. In
acelai timp, fia sa de orientare profesional trebuie s cuprind datele colare i
datele familiale ale elevului. La datele colare sunt trecute, n afara rezultatelor
obinute la nvtur, activitile extracolare i comportamentul elevului n timpul
orelor de coal.
Informaii familiale: starea civil a prinilor i a bunicilor, situaia economic
a familiei, antecedentele sanitare, profesiunile membrilor de familie, precum i
cadrul familial n care s-a dezvoltat elevul.
108

Consilierul de orientare profesional, comparnd aptitudinile elevului cu
exigenele diferitelor profesiuni, i va putea face o opinie asupra posibilitilor
profesionale optime ale acestuia i asupra activitii ctre care el trebuie ndreptat.
Pentru obinerea unei caracterizri juste a fiecrui elev, se poate recurge chiar la
colectivul clasei, care trebuie educat n prealabil n acest scop.
Tot pentru a facilita autocunoaterea i a depista prezena sau absena unor
aptitudini, se poate recurge la o modelare a activitii profesionale respective, sau a
unui grup de activiti profesionale nrudite. Prin modelare se nelege o activitate
profesional n tot ce are aceasta mai caracteristic. Aceast modelare se face prin
aparate, pentru profesiunile care cer abiliti manuale, fie sub conducerea
profesorului, fie cu ajutorul mainilor pentru nvare sau cu ajutorul manualelor
programate pentru activitile profesionale teoretice. Modelarea activitilor
profesionale, teoretice i practice, permite o just orientare i autoorientare
profesional, fie c ea confirm decizia vocaional indicat de preorientare, fie c
indic orientarea ctre o alt profesiune. Astfel, se ajunge la libera alegere a profesi-
unii de ctre candidai i la verificarea deciziei vocaionale, pe baza confruntrii lor
cu exigenele profesiunii respective.
O atenie deosebit trebuie acordat sintezei tuturor informaiilor dobndite n
urma utilizrii numeroaselor mijloace de diagnoz psihic.
Convorbirile cu elevul pot servi drept mijloc pentru completarea informaiilor
ce rezult din fi i pot clarifica unele eventuale contradicii. In cadrul orientrii
profesionale convorbirea mbrac di verse forme, de la cea introductiv, cnd se
stabilete contactul cu elevul, pn la cea final, care ajut la sintetizarea
rezultatelor.
Convorbirea nu urmrete numai un scop informativ, ci i unul activ, constituind
un mijloc important, n sensul c l ajut pe elev s-i clarifice anumite probleme, s-
i dea seama de aptitudinile i capacitile sale i astfel s poat lua, n bune
condiiuni, o decizie vocaional.
Modalitatea de integrare a tuturor aspectelor care rezult din aplicarea
metodelor de psihodiagnostic depinde ns de concepia teoretic care st la baz i
de felul avizului care se cere consilierului de orientare profesional, aviz care poate
109

fi directiv sau non-directiv. Astfel, cnd se, utilizeaz o metod mai directiv, se
pune accentul pe interviul sistematic i pe datele biografice, iar cnd se cere o
orientare non-directiv, se utilizeaz mai ales chestionarele de interese i investigaia
aspectelor de personalitate.
Astzi, orientarea profesional nu mai apare ca o simpl aciune de ndrumare a
unui individ n momentul hotrtor al alegerii profesiunii. Aceast orientare nu este o
aciune simpl, cu specific periodic, ci rezultatul unei serii de influene educative
permanente, determinate de cerinele mediului social i de cunoaterea propriilor
aptitudini. Orientarea profesional nseamn pregtirea pentru selecia
profesional, care reflect, n general, cerinele speciale ale procesului de munc fa
de individ. Orientarea pregtete individul pentru selecie i trebuie s-1 conving n
ceea ce privete capacitile sale de munc, stimulndu-i voina pentru ca acesta s
poat face fa eforturilor cerute de calificare. De asemenea, orientarea profesional
uureaz repartiia individual n procesul de producie, asigurnd n acest fel,
procesul de integrare a omului n activitatea productiv a societii.
A orienta profesional nseamn a ajuta adolescentul sau tnrul s se cunoasc pe
sine, capacitile sale fizice i psihice i, n acelai timp, s cunoasc cerinele
mediului social n care triete, cerinele legate de producie i cultur. Tnrul
trebuie s doreasc s devin un creator de valori materiale i spirituale i un bun
cetean.
C. Selecia i repartizarea profesional Selecia profesional - presupune
alegerea celor mai buni din-tr-un numr de candidai care au fost deja orientai ctre
o profesiune, iar repartizarea profesional presupune, n afar de selecie i o
clasificare a candidailor pe baza criteriului gradului de concordan dintre exigenele
locurilor de munc, nu numai ale profesiunii n general, i posibilitile fiecrui
candidat.
Clasificarea dup aptitudini este o selecie multipl simultan" i cum
laboratoarelor de psihologie industrial sunt organizate, de obicei, n ntreprinderi
mari, unde exist totdeauna locuri vacante n mai multe specialiti, examenele de
aptitudini vor indica o clasificare profesional pe baza creia se va face repartizarea.
110

i la coala profesional, cnd numrul candidailor este mai mare dect numrul
locurilor se impune s se fac pe Lng o selecie i o clasificare, n vederea
repartizm.
Organizarea seleciei pe baz de examene psihologice este rentabil, mai ales n
muncile unde greelile prezint consecine importane: accidente (transporturi,
industria minier etc), deteriorarea unor instalaii sau materiale costisitoare, rebuturi
costisitoare, i unde sunt necesare cheltuieli mari pentru calificare.
Metodele tiinifice de selecie, care se bazeaz pe examinarea aptitudinilor, se
folosesc nu numai la ncadrri noi, ci i pentru promovri, schimbri ale locului de
munc, transferri, expertiz a capacitii de munc, drept urmare a unui accident sau
a unei maladii.
Sectoarele de munc unde s-au introdus mai nti metodele psihologice de selecie
au fost cele n care se nregistreaz un randament sczut, greelile n procesul de
munc avnd ca urmare produse de calitate slab i accidente soldate cu pierderi de
viei omeneti i cu pagube materiale infinit mai mari dect simplele rebuturi.
Dac selecia poate fi i non-directiv, repartizarea profesional este exclusiv
directiv, preciznd chiar locul de munc.
Metodele de investigare i msurare a diferenelor individuale sunt aceleai.
Numai gradul lor de dificultate difer, fiind mai ridicat la selecia i la repartizarea
profesional.
In urma analizei psihologice a muncii efectuate la I.P.R.S. Bnea sa pentru
industria electronic, s-au evaluat solicitrile care au fost grupate pe familii" de
activiti, fundamentndu-se astfel criteriile de selecie i de repartizare care au fost
apoi nsuite i de celelalte ntreprinderi.
6.3. Particulariti ale orientrii i seleciei profesionale n unele
ramuri industriale
In siderurgie se lucreaz n echipe, spre deosebire de alte ramuri industriale
(construcii de maini, textile) unde se lucreaz mai mult individual. Aceasta face ca
importana nsuirilor de personalitate i a aspectelor de relaii umane s creasc fa
de prezena sau lipsa de aptitudini sau nsuiri individuale.
111

Pentru muncitorii noi, provenind n majoritatea cazurilor din a-gricultur, la
ncadrarea lor ntr-un combinat siderurgic, trebuie s se urmreasc, nainte de toate,
evaluarea ct mai complex a personalitii, a nsuirilor i calitilor psihice i fizice
generale n vederea formrii lor profesionale i nicidecum depistarea unor aptitudini
speciale.
Au fost elaborate modaliti diferite de selecie pentru cele trei forme de nsuire a
profesiunii: calificare prin coala profesional sau prin liceul metalurgic, ncadrare i
calificare la locul de munc i calificare prin cursuri de scurt durat.
In funcie de natura activitii i de cerinele locului de munc sunt efectuate mai
multe tipuri de examinri: la ncadrare, la transfer, cu ocazia promovrii n categorii
superioare, la verificarea periodic, la reorientarea profesional dup o boal grea sau
dup un accident grav, toate acestea, pentru a gsi modalitile i posibilitile reale n
vederea uurrii muncii omului. Aceste tipuri de examinri au ca obiectiv realizarea
unui nou echilibru pornind de la posibilitile existente la un moment dat ale
organismului uman i unele exigene ale anumitor locuri de munc, compatibile cu
aceste posibiliti. Examenul psihologic de orientare profesional la nivel uzinal se
desfoar n dou etape:
a) Prima etap const n examinarea nsuirilor generale necesare pentru nvarea
i exercitarea oricrei profesii i aprecierea trsturilor de personalitate. Majoritatea
probelor n aceast etap sunt probe creion-hrtie, non-verbale i se administreaz n
colectiv (probe de inteligen practic i tehnic, probe de reprezentri n spaiu i n
plan, probe de nvare, de atenie,concentrat, susinut sau distributiv, probe de
perseveren etc).
b) A doua parte a examenului este diferenial, n vederea investigrii aptitudinilor
speciale pentru grupul de profesiuni spre care este orientat candidatul. Astfel, pentru
profesiunile siderurgice de baz (oelar, laminor, termist-tratamentist, trefilator,
furnalist) candidaii fac trei probe individuale, pentru msurarea forei musculare a
ambelor mini, a oboselii musculare (rezistena la efort) i controlul efortului
muscular. Lctuii fac o prob special de intuiie tehnic, sudorii execut dou
probe speciale de precizie i sigurana a micrii i abilitii manuale, electricienii
112

sunt supui unui examen special de investigare a simului cromatic, unei probe de
abilitate manual i de dexteritate, care reliefeaz precizia i coordonarea fin a
micrilor minii.
n urma examinrilor psihologice pentru fiecare muncitor se ntocmete un caiet
n care se prezint profilul psihologic, obinut prin nscrierea pe un grafic a
rezultatelor fiecrei probe.
n industria electronic fluctuaia mare de personal i media de vrst sczut,
att la nivelul ramurii, ct i la nivelul ntreprinderilor care au deja o existen
ndelungat, arat dificultile de adaptare la caracteristicile muncii.
In toate cele trei ramuri ale industriei electronice (producerea de mijloace de
comunicaii, echipament i componente electronice), caracterul miniaturizat al
produselor are importante consecine privind natura activitii umane. Majoritatea
locurilor de munc prezint exigene speciale, mai ales n ceea ce privete motricitatea
(dexteritatea, coordonarea micrilor etc), acuitatea vizual i rezistena la monotonie.
Majoritatea operaiilor de munc din industria electronic au o durat ce nu depete
un minut, ceea ce determin un grad mare de repetitivitate. Activitatea ns, dei
foarte divizat i repetitiv, nu poate fi deocamdat automatizat, ci necesit
detectarea continu a unor informaii legate de sarcina de munc, interpretarea lor i
ajustarea reaciilor de rspuns. Munca n caden impus i conflictul dintre exigenele
de rapiditate i precizie produc, de asemenea, dificulti de adaptare.
Datorit miniaturizrii produselor, un foarte important factor de solicitare este
solicitarea vizual. Urmrirea continu a unor repere vizuale implic i solicitri
posturale specifice, iar execuia sub microscop reclam formarea unor noi deprinderi
motrice.
Analizele efectuate au pus n eviden urmtorii factori de solicitare n industria
electronic i gradul de intensitate la majoritatea locurilor de munc:
a) gradul de complexitate al semnalizrii depinde de canalele senzoriale,
numrul de indicatori supravegheai, durata i viteza de succesiune i posibilitatea de
apariie a semnalelor;
b) gradul de monotonie (uniformitate) a semnalizrii;
113

c) gradul de complexitate al reaciilor de rspuns depinde de numrul i durata
operaiilor executate simultan i de viteza de execuie;
d) raportul dintre activitatea de informare i reactivitate;
e) exigenele dimensionale ale complexelor semnale reacii;
f) presiunea timpului;
g)tehnicitatea depinde de caracteristicile utilajelor.
In industria textil se examineaz acuitatea vizual i tactil, atenia i
dexteritatea manual. Aceleai aptitudini, ns ntr-un grad mai nalt de dezvoltare,
sunt examinate i n industria electrotehnic unde este vorba de lucrri de mare
precizie.
Alte industrii n cadrul crora selecia i repartizarea profesional dup aptitudini
conduc la o cretere important a productivitii sunt: industria sticlei, industria
optic, industria ceramic, industria lemnului, industria chimic .a.
In toate cazurile trebuie fcut verificarea probelor psihologice folosite, att n
ceea ce privete coninutul lor, ct i n ceea ce privete valoarea lor predictiv pentru
profesiunile sau meseriile respective.
Predominarea unora sau a altora dintre metodele de investigare a particularitilor
psihice depinde de meseriile pentru care se face examinarea. Dac este vorba de cadre
medii i superioare, vor predomina testele de inteligen, testele i chestionarele de
personalitate; n cazul meseriilor manuale - probele de dexteritate i coordonare
motric; pentru funcii de conducere i organizare, vor fi preponderente testele
situaionale, testele de grup, chestionarele i aa-numita discuie de grup".

6.4. Interpretarea rezultatelor i elaborarea avizului final n aciunea de
selecie i repartizare profesional
n interpretarea rezultatelor obinute n urma utilizrii tuturor metodelor de
investigare (interviu, analiza datelor biografice, aprecieri la locul de munc,
chestionare de personalitate i de aptitudini, metode proiective) se disting dou
tendine: cea analitic, n care persoana este analizat dup mai multe aptitudini
considerate independent i cea sintetic sau global, care consider persoana ca un
114

ntreg, n care fiecare trstur psihic depinde de personalitatea de ansamblu. Din
aceste dou orientri, decurg dou moduri de interpretare: interpretarea psihometric,
n care predomin aspectul cantitativ al rezultatelor i interpretarea clinic. Alegerea
modului de interpretare depinde de specificul muncii dar, n general, se recomand
mbinarea interpretrii psihometrice cu cea clinic.
Avizul final indic profesiunile spre care se face ndrumarea subiectului (n cazul
orientrii i repartizrii), precum i cele contraindicate, n cazul cnd examinarea se
face pentru promovare se vor arta posibilitile de dezvoltare ale individului, de
actualizare a potenialitilor sale.
Modul de efectuare a sintezei tuturor rezultatelor se poate da i printr-o cot unic
ce cuprinde suma cotelor pariale ponderate. Pentru a se stabili coeficienii de
ponderare se calculeaz coeficienii de corelaie ai fiecrui test cu valoarea
profesional i coeficientul de corelaie multipl prin care se stabilete ponderea
(importana) fiecrui test, proporional cu corelaia sa fa de criteriu.
O metod mai simpl i care se utilizeaz i la noi n ar, este cea a limitelor
critice. Pe baza studiilor de validare a metodelor se stabilesc anumite probe
importante i cotele sub care nu se mai poate ndeplini, n condiii bune, profesia
respectiv. Metoda limitelor critice are dezavantajul c nu include posibilitatea de
compensare, astfel c ea poate fi modificat, n anumite cazuri, cnd psihologul
constat existena acestei posibiliti.
Un alt mod de emitere a avizului final este cel al aprecierii globale fcute de ctre
psiholog, care utilizeaz toate datele pe baza unei evaluri condiionate de
experiena i pregtirea sa proprie.
6.5. Tendine actuale n activitile de orientare profesional
Principalele tendine care se remarc n stadiul actual al activitii de orientare i
selecie profesional, spre deosebire de trecut, sunt urmtoarele:
a) Creterea importanei seleciei n condiiile economiei de pia,
ceea ce constituie un stimulent pentru tineret de a se pregti mai te
meinic, tiind c angajarea i promovarea profesional se bazeaz pe
competen.
115

b) Considerarea sintetic a personalitii influeneaz asupra
metodelor de investigare psihic i asupra modalitilor de interpre
tare. Dup o perioad de exagerare a metodelor cu caracter pronunat
subiectivase revine la un echilibru, acordndu-se importana cuvenit
msurrilor mai exacte, obiective, ale cror rezultate sunt apoi inte
grate n ansamblul probelor.
Testele trebuie interpretate n raport cu performanele unei populaii determinate i
trebuie s se in seama de faptul c aptitudinile sunt n continu dezvoltare datorit
influenei mediului, profesiunii etc. De asemenea, factorii psiho-sociali, care nu
erau luai n considerare de vechea psihotehnic, reprezint un factor important al
diagnosticrii aptitudinilor.
Rezultatele obinute n urma aplicrii testelor se exprim n cifre, metoda testelor
fiind cunoscut i sub numele de metoda psihometric", deoarece cifrele exprim o
msur a aptitudinilor cercetate.
Interpretarea clinic a rezultatelor obinute prin teste acord o pondere mare
metodei observaiei i chestionarelor. Aceast interpretare se bazeaz pe observarea i
analiza intensiv a cazurilor individuale, rezultatele fiind exprimate prin determinri
calitative ale trsturilor psihice.
In diagnoza clinic, m orientarea profesional i n selecia cadrelor superioare i
de conducere etc. este recomandabil interpretarea clinic, pe cnd n selecia pentru
meseriile care solicit aptitudini simple, interpretarea psihornetric a dat rezultate mai
bune.
Metoda ideal se bazeaz pe combinarea dintre interpretarea clinic i cea
psihornetric, deoarece att metodele strict psihometrice, ct i cele care exagereaz
analiza individual sunt la fel de ineficiente n ceea ce privete prognoza profesional.
116

CAPITOLUL 7
ANALIZA POSTULUI
n capitolul de fa, ne vom concentra pe analiza unui post existent deja
structurat, n vederea punerii lui de acord cu noile condiii care s-au creat de la
ultima lui structurare sau restructurare.
Analiza postului se refer la coninutul i cerinele postului existent, iar nu la
analiza persoanelor care l ocup.
Scopul analizei este de a constata gradul n care organismul uman este
solicitat de sarcinile de munc, n raport cu energia de care dispune. Cu alte
cuvinte, analiza postului privete cele dou pri ale balanei energetice a
organismului uman.
Analiza postului se face de ctre o persoan nsrcinat special
s ndeplineasc rolul de analist. n ntreprinderile mari, analitii
trebuie, ca pe lng pregtirea lor de baz (psiholog, sociolog, econo
mist, inginer, tehnician) s aib i o pregtire special privitoare la
metoda de analiz a postului. n ntreprinderile mici, analiza postului
se face sumar de ctre patron sau de ctre un ajutor al su deoarece
acestea, de cele mai multe ori, nu au un compartiment de Manage
ment al resurselor umane.
nainte de nceperea studiului, compartimentul Resurse umane" este obligat s
asigure instruirea analitilor pentru ca acetia, la rndul lor, s poat s rspund
corect la eventualele probleme pe care le vor ridica salariaii i s urmreasc
completarea clar i corect a chestionarelor. n aceast instruire, accentul s fie pu
n special pe claritatea scopului analizei, pe metoda de folosire a informaiilor i pe
lipsa oricrei consecine negative pentru salariai.
Analitii, cu toat pregtirea lor teoretic i experiena pe care o au, pot comite
erori n colectarea i sintetizarea informaiilor sau se pot nela cu privire la
activitatea actual a angajatului. Pentru a preveni astfel de erori, ei trebuie s-i
impun un autocontrol foarte sever pe parcursul analizei.
117

Procesul de analiz a postului debuteaz cu culegerea informaiilor concrete i ct
mai complete de la persoana care ocup postul. Este foarte util deci cooperarea
analistului cu aceast persoan. La informaiile obinute, analistul adaug
observaiile i consideraiile sale, iar apoi trage concluziile pe baza crora formuleaz
propunerile pe care le prezint conducerii sale ierarhice.
Analizele de posturi sunt necesare pentru toate posturile. Aa cum s-a artat n
capitolul precedent, concluziile lor nu au caracter permanent, deoarece cerinele
posturilor sunt flexibile, putnd suferi modificri HI timp, ceea ce impune
reexaminarea lor critic n lumina condiiilor noi care au aprut. Aceste reexaminri se
programeaz n ordinea prioritilor, care se consemneaz n planul de analiz a
posturilor.
7.1. Planificarea procesului de analiz a postului
n planul de analiz a postului, analistul prevede urmtoarele etape:
1. Determinarea scopului prioritar al analizei: evaluarea
postului de munc.
2. Definirea extinderii analizei: este deosebit de important s
se precizeze de la nceput dac analiza se va concentra pe un post, un
grup de posturi, pe o secie, pe ntreprindere sau pe uniti dispersate
geografic; n funcie de raza de extindere a analizei, este necesar s se
precizeze timpul de efectuare i s se asigure numrul de analiti.
3. Alegerea metodei de analiz a postului - Metoda se alege
n funcie de scopul urmrit, de extinderea analizei i de profesiunea
cerut. Alegerea se face pe criteriul economic, evitndu-se metodele
prea complicate i costisitoare n raport cu eficiena ateptat.
4. Informarea angajailor - Buna credin a patronului l obli
g s informeze angajaii despre efectuarea analizei postului sau pos
turilor de munc i despre scopurile urmrite. Calea cea mai potrivit
este informarea n scris. Este necesar s se precizeze c nu se face
o evaluare a performanei, ci c informaiile pe care le vor furniza
vor fi folosite l evaluarea postului. S se dea asigurri c nimeni
118

nu-i va pierde postul pe baza informaiei date n timpul studiului.
Pentru eventuale explicaii s h\se comunice telefonul persoanei com
petente s dea aceste explicaii. In fine, este necesar s se insiste asu
pra sinceritii informaiilor pe care le vor da, ntruct acestea pot fi
verificate.
5. Implicarea sindicatului n pocesul de analiza postului
este foarte necesar, mai ales dac se ajunge la cooperare. Aceast implicare se
poate realiza n urmtoarele forme:
a) punerea la dispoziia sindicatului a informrii anga
jailor nainte de a fi lansat, preciznd cine va conduce procesul i
ce metode vor fi folosite;
b) consultarea: primirea din partea reprezentanilor sindicali a
ideilor sau a sugestiilor lor, ceea ce angajeaz mai mult sindicatul;
c) participarea nseamn precizarea de comun acord a unor n
datoriri pentru anumite posturi.
Extinderea implicrii sindicatului n analiza postului depinde de climatul relaiilor
dintre conducerea ntreprinderii i sindicat. Implicarea sindicatului poate fi o for
pozitiv n succesul analizei postului.
6.Obinerea informaiei -Aceast etap este de prim impor
tan. Calitatea informaiei este decisiv pentru succesul analizei.
Validitatea ei depinde de cooperarea dintre angajaii ale cror posturi
sunt analizate, cu cadrele lor ierarhice i cu xadrele din conducerea
ntreprinderii.
7. Revizuirea descrierilor i specificaiilor de post pentru a
le pune de acord cu schimbrile n tehnologia i n organizarea ntre
prinderii.
8. Controlul n timpul aplicrii
9.Conducerea verificrii
10. Constatri preliminare - n cazurile unor probleme clare
se poate trece la concluzii chiar pe parcursul analizei. Aceste concluzii
119

pariale se nscriu n fiele de lucru care se transmit conducerii.
Reprezentantul conducerii examineaz concluzia parial i o discut
cu analistul.
11. Concluziile finale vor arta n primul rnd n ce msur a
fost atins scopul prioritar al analizei. n al doilea rnd, pot s apar
concluzii i la alte aspecte sau probleme, de exemplu mbuntiri n
sigurana i sntatea personalului, schimbri n metodele de munc,
idei privind restructurarea unor posturi, mbuntirea criteriilor de
evaluare, linii de orientare n planificarea carierelor, precizri privi
toare la pregtirea pentru post.

7.2. Culegerea informaiilor
La culegerea informaiilor dou probleme sunt importante: claritatea
chestionarelor i timpul de completare.
n ceea ce privete claritatea chestionarelor este obligatoriu s se foloseasc
termeni bine cunoscui de persoanele care urmeaz s rspund, iar formularea
ntrebrilor s fie precis, nelsndu-se loc la interpretri.
v

Prin scrisoarea iniial, angajatul este prevenit c are dreptul s contacteze
analistul direct sau prin telefon, dac persoanele ierarhice superioare nu sunt de acord
cu stabilirea ndatoririlor sale.
Timpul pentru completare s fie suficient, iar chestionarele s
fie nsoite de instruciuni care s fie studiate atent nainte de formu
larea rspunsurilor.
7.3. Verificarea chestionarelor completate
Scopul verificrii chestionarelor completate este prevenirea furnizrii de informaii
false.
Verificarea informaiilor se face att n birou ct i pe teren. n birou, analistul
verific n ceea ce privete completarea tuturor rspunsurilor i claritatea
rspunsurilor formulate. Dac observ contradicii ntre rspunsuri sau exagerri,
120

efectueaz verificarea la faa locului, unde discut cu persoana care ocup postul
studiat. Analistul nu discut cu colegii angajatului. i poate ntreba totui numai dac
numele este corect, care este prerea lor asupra specificului postului sau le poate
pune ntrebri generale privind sarcinile. La nevoie, organizeaz mici interviuri
colective prin care se pot completa unele lipsuri sau se pot elimina anumite exagerri.
Verificarea pe teren are un caracter foarte concret. Angajatul este observat n cursul
activitii sale, ceea ce face posibil s se compare fapta cu declaraia dat n
chestionar.
n cazul unor posturi de nivel mediu i superior, unii salariai,
din modestie, nu furnizeaz informaii privitoare la ntreaga lor acti
vitate, omind sarcini pe care le consider mai puin importante. e
filor ierarhici le revine sarcina ca n timpul verificrilor s le cear s
fac completrile necesare.

7.4. Atitudinea angajailor fa de analiz postului
Reacia salariailor fa de analiza postului poate fi determinat de unele
probleme poteniale, de exemplu: ostilitatea salariatului, apatie, exagerare,
subapreciere.
Ostilitatea salariatului este generat de unele temeri c i pierde postul, c
se va micora salariul, c se va reduce autoritatea sau statutul su, c prin reducerea
ndatoririlor se va pierde din flexibilitate i din libertatea de micare. Aceste temeri
depind de climatul relaiilor dintre salariat i conducere.
Apatia poate rezulta din nenelegerea de ctre salariai, iar uneori chiar i de
ctre superiorii lor ierarhici, a scopului analizei postului sau chiar dac l neleg nu-i
dau importan, manifestnd indiferen, furniznd cu superficialitate informaiile
cerute.
7.5. Factorii care influeneaz evaluarea postului
Prin evaluarea postului se nelege stabilirea importanei postului respectiv n
raport cu alte posturi din aceeai meserie sau specialitate, pe de o parte, cu posturi din
meserii sau specialiti diferite, pe de alt parte. Se construiesc n acest mod raporturi
121

de importan n plan vertical, n aceeai meserie sau specialitate, i n plan orizontal,
n raport cu alte meserii i specialiti. Aceste raporturi de importan se reflect
ulterior n analizele de stabilire a gradului de complexitate al lucrrilor i n scrile
de salarizare. n raionamentele respective se iau n consideraie componentele
compensabile ale postului, stabilindu-se proporia contribuiei fiecruia. Scopul
prioritar al analizei postului, aa cum s-a mai spus, este evaluarea postului.
n legtur cu importana unora dintre factorii care influeneaz evaluarea
postului, sunt necesare unele explicaii.
n primul rnd, costurile materialelor prelucrate influeneaz direct evaluarea
postului. Unde se manipuleaz, sau se prelucreaz materiale ar cror cost este relativ
sczut, o eventual eroare uman a ocupantului postului nu poate produce pagube
importante. Din aceast cauz postul este evaluat cu un nivel de salarizare modest. Din
contr, cu ct costurile materialelor cresc, o asemenea e-roare poate produce pagube
mari. n astfel de posturi deci, sunt necesare persoane cu pregtire mai ridicat i n
consecin retribuite mai bine.
Relaia dintre evaluarea postului i costurile materiale este i mai evident n
cazul posturilor de operatori la instalaii complexe sau acolo unde un numr de
muncitori folosesc maini pentru care se fac investiii importante. De exemplu ntr-o
ntreprindere din industria chimic, unde numrul de operatori este foarte mic la o
instalaie, investiia n instalaia supravegheat de acetia raportat la numrul de
operatori este foarte mare. Orice eroare uman n conducerea instalaiei poate s
produc avarii imense. Am dat acest exemplu pe baza unei constatri la un combinat
chimic din ara noastr unde nsi conducerea combinatului se situa pe o poziie
greit. Inginerii din acest combinat corelau evaluarea postului de operator cu
manevrele simple pe care le fcea acesta n momentul cnd aparatele de semnalizare i
indicau anumite abateri de la parametrii tehnologici ai procesului chimic care se
desfura n instalaie. Operatorul nu avea cunotine de chimie, nu nelegea i nici
nu-i putea imagina consecinele care ar putea decurge din anumite dereglri ale
procesului chimic. Urmarea acestei greite nelegeri a rolului operatorului chimist au
fost defectrile frecvente ale instalaiilor, cu rezultate negative n productivitatea
122

muncii din cauza stagnrilor. n asemenea cazuri, cnd investiia medie pe un post este
mare, postul trebuie s fie la un nivel corespunztor care s atrag candidai cel puin
cu pregtire medie. n cazuri mai deosebite, cum sunt staiile de radio, de televiziune
.a. evaluarea postului se poate ridica la nivelul salarizrii atractive pentru cadre cu
pregtire superioar.
Al doilea factor cu rol determinant n evaluarea postului este nivelul de
pregtire, respectiv volumul de cunotine teoretice, practice i experiena practic.
Posturile pentru ocuparea crora sunt cerine condiionate de pregtire, sunt evaluate n
mod difereniat n raport cu deosebirile dintre aceste cerine.
Al treilea factor cu influen important n evaluarea postului este programul de
lucru. Unele greuti n programul de lucru care decurg din durata lui sau. din
organizarea muncii pe schimburi alternante pot determina reinerea unor eventuali
candidai s solicite asemenea posturi. Ca urmare, la evaluarea unui post cu
asemenea program de lucru se va ine seama acordndu-se o salarizare superioar,
mai atractiv.
n fine, al patrulea factor cu influen important asupra evalurii postului este
cel al condiiilor de munc. n cazurile n care aceste condiii sunt normale, n ceea
ce privete eforturile fizice, temperatura, ventilaia, iluminatul, absena pericolului de
contaminare .a. nu sunt dificulti n acceptarea posturilor de ctre eventualii so-
licitani. Evaluarea unor astfel de posturi exprimat n salarizare, este influenat de
raportul spontan care se stabilete pe piaa muncii ntre cerere i ofert. n cazurile n
care condiiile de munc sunt afectate negativ de factorii artai mai sus, posturile
respective nu sunt atractive, ci din contr, vor fi evitate. Devine necesar, n asemenea
cazuri, o intervenie prin evaluarea posturilor, situndu-le salarizarea la un nivel mai
ridicat, atractiv.




123

7.6. Metode folosite n analiza postului
n continuare, vom prezenta cteva metode cunoscute, folosite n analiza postului i
anume:
- Metoda de analiza postului a Departamentului Muncii din SUA;
- Chestionarul pentru analiza postului PAQ;
- Lista de control sau inventarul de post;
- Foaia zilnic de serviciu;
- Chestionarul pentru analiza postului al Consiliului personalului de stat din
California;
-Observarea;
-Interviurile n cursul angajrii.

7.6.1. Metoda de analiza postului a Departamentului
Muncii din SUA
Aceast metod este cunoscut sub denumirea DOL (Department of Labor) i este
mai mult o metod de categorisire i de nregistrare a informaiei dect una de obinere
a ei. Autorii metodei recomand att intervievarea ct i observarea angajailor
pentru obinerea informaiei asupra profesiei. ns odat ce informaia este obinut,
metoda DOL ajut pe analist s o categoriseasc.
n desfurarea metodei se disting urmtoarele etape:
Descrierea postului
Se ncepe cu enunarea sarcinilor majore ale postului, fie n ordi
nea n care se ndeplinesc, fie dup importana relativ a fiecreia.
Primul mod de enunare n ordinea efecturii, ofer analistului o
imagine mai clar asupra postului, n special cu privire la gradul de
ncrcare. '
Descrierea postului.ncepe cu un titlu care sintetizeaz identitatea postului, de
exemplu: elaboreaz planul de producie al ntreprinderii, dup care explic n ce
const aceast elaborare:
124

- analizeaz ndeplinirea planului de. producie pe anul n curs;
- prelimina realizarea planului de producie pn la sfritul
anului n curs;
- se informeaz asupra perspectivelor produciei pe sortimente i
n ansamblu, n anul viitor, pe baza studiilor de marketing;
- mpreun cu compartimentul de marketing schieaz o vari
ant a volumului total al produciei, pe baza capacitii actuale i o
variant, pe baza unei capaciti sporite cu investiii noi;
- n funcie de varianta aprobat de conducerea ntreprinderii,
definitiveaz volumul produciei, pe care l detaliaz pe sortimente; la
aceast detaliere ine seama de contractele ncheiate i de perspectiva
de a ncheia noi contracte.

Specificaia postului
n metoda DOL se d analistului unele linii de orientare pentru ntocmirea
specificaiei postului. Acestea se refer la:
- studii n nvmntul de cultur general (General Educaional Development -
GED) reprezentate de educaia n nvmntul formal i informal;
- pregtirea profesional specific (Specific VocationalPreparation-SVP);
- abiliti (aptitudini);
- caracteristici personale (temperament);
- interese;
- cerine fizice;
- condiii de mediu.
Studiile n nvmntul de cultur general au urmtoarele direcii:
- dezvoltarea raionamentului;
- dezvoltarea matematic;
- dezvoltarea limbajului.
n loc s specifice un oarecare numr de ani de nvmnt pen-
tru aceste direcii, metoda DOL are o scal gradat de la 1 la 6 cores-
125

punztoare nivelurilor de nvmnt din ce n ce mai ridicate
(tabelul nr. 1).
n plus, metoda DOL are de asemenea exemple ilustrative de ndatoriri ale postului
care corespund diferitelor niveluri ale nvmntului de cultur general n cele, trei
direcii de dezvoltare. Analistul poate s determine nivelul pentru un anumit post,
consultnd definiiile artate, n scala din tabelul nr. 1 i exemplele ilustrative mai
detaliate.

Nivel Dezvoltarea
raionamentului
Dezvoltarea
matematic
Dezvoltarea
limbajului
6.
Aplic principiile
gndirii logice sau
tiinifice la o larg
gam de probleme
intelectuale i practice.
Lucreaz cu simboluri
nonverbale (formule,
ecuaii tiinifice,
grafuri, note muzicale
etc.) n cele mai grele
faze ale sale. Lucreaz
cu o varietate de
variabile abstracte i
concrete. nelege cele
mai greu de neles
clase de concepte
Calcule avansate:
Lucreaz cu limite, continuitate,
sisteme de numere reale, teoreme
ale numerelor mari i implicit
teoremele funciilor
Algebr modern:
Aplic conceptele fundamentale
ale teoriilor grupurilor,
cercurilor i cmpurilor.
Lucreaz cu ecuaii difereniale,
algebr linear, serii infinite,
metode de operaii avansate i
funcii ale variabilelor reale i
complexe.
Statistic:
Lucreaz cu statistic matematic,
probabiliti matematice i
aplicaii, design experimental,
deducii statistice i econometrie.

Citire:
Citete literatur, cri i reviste de
jocuri, reviste tiinifice i tehnice,
extrase, rapoarte financiare i
documente legale.
Scriere:
Citete romane, jocuri, reviste
editoriale, cuvntri, manuale,
critici, poezii i cntece.
Vorbire;
Converseaz n teorii, principii i
metode ale vorbirii efective i
vorbire cu convingere, voce, i
dicie, fonetic, discuie i
dezbatere.
5. Aplic principii ale
gndirii logice sau
tiinifice pentru a
lmuri probleme, a
colecta date pentru a
stabili fapte i trage
concluzii valide,
interpreteaz o mare
varietate de instruciuni
tehnice n form
matemtic.
Algebr:
Lucreaz cu exponeni i
logaritmi, ecuaii lineare, euaii
cvadratice, inducie matematic
i teorem bi-nomial i
permutaii.
Calcule:
Aplic concepte de geometrie
analitic, diferenieri i integrarea
funciei algebrice cu aplicaii.
Ca i la nivelul 6.
126

Lucreaz cu mai multe
variabile abstracte i
concrete
Statistic:
Aplic operaii matematice la dis-
tribuii de frecven, precizia i va-
liditatea testelor, curba normal,
analiza variantei, tehnici de corelaie
aplicaia teoriei eantionrii i
analiz factorial.

4. Aplic principiile
sistemelor raionale
pentru a rezolva
probleme practice i
lucreaz cu o varietate
de variabile n situaii
unde exist
standardizare, limitat.
Interpreteaz o varietate
de instruciuni furnizat
n scris, oral, diagra-
matic sau n form de
programe.
Algebr:
Lucreaz cu sistemul numerelor
reale; funcii angulare, circulare i
inverse-liniare, cvadratice, raionale,
exponeniale, logaritmice: soluii
algebrice cu privire la ecuaii i ine-
galiti; limite i continuitate i
probabiliti i deducie statistic.
Geometrie:
Geometrie axiomatic deductiv;
plan i solid; coordonate rectangu-
lare.
Matematic de atelier:
Aplicarea practic a fraciilor, pro-
cente, raii i proporii, msuraea,
logaritmi, rigla de calcul, algebra
practic, construcie geometric i
demente eseniale de trigonometrie.
Calculeaz rabat, dobnd, profit i
pierdere, comision i preul de
vnzare, raii i proporii i
procentaje. Calculeaz suprafee,
volume, greuti i msurri.
Citire:
Citete romane, poeme, ziare,
periodice, jurnale, manuale,
dicionare explicative i
enciclopedii.
Scriere:
Prepar scrisori de afaceri,
expuneri, sumare i rapoarte,
folosind formularul prescris l n
conformitate cu toate regulile de
punctuaie, gramatic, dicie i
stil.
Vorbire:
Particip la edine de discuie,
dramatizri i dezbateri. Vorbete
spontan despre o varietate de
subiecte.
3. Aplic nelegerea de
bun-sim pentru a duce
la ndeplinire
instruciuni furnizate n
scris, oral sau n form
diagrama-tic. Lucreaz
cu probleme care im-
plic mai multe vari-
abile concrete n sau din
situaii standardizate
Algebr:
Calculeaz variabile i formule;
monoame i polinoame; raii i pro-
porii variabile; rdcin ptrat i
radicali.
Geometrie:
Calcule de suprafee plane sau de
figuri geometrice; circumferina, su-
prafaa i volumul. nelege felurile
unghiurilor i proprietile unghiu-
rilor asemenea.
Citire:
Citete diverse romane, reviste,
atlase i enciclopedii. Citete
reguli de siguran, instruciuni
pentru folosirea i ntreinerea
sculelor atelierului i a
echipamentului, metode i
procede de desen tehnic i proiec-
tare.
Scriere
Scrie rapoarte i eseuri n form
corespunztoare, punctuaie,
ortografie i gramatical, folosind
toate prile de vorbire.
127


Vorbire:
Vorbete n faa unui auditoriu cu
prestan, cu control al vocii i
confiden, folosind corect limba
n care se exprim i o voce bine
modulat.
2. Aplic nelegerea de
bun-sim s duc la
ndeplinire instruciunile
detaliate,dar nedeforma-
te, orale sau scrise.
Adun, scade, multiplic i mparte
unitile de msur. Efectueaz cele
patru operaiuni cu numere ntregi i
fracii zecimale. Calculeaz raii,
rate i procente. Trateaz i inter-
preteaz grafele cu linii. Efectuaz
operaiile aritmetice n uniti
monetare.

Citire:
S posede 5000-6000 de cuvinte.
S citeasc cu o vitez de 190-215
cuvinte pe minut. S citeasc
poveti de aventuri i cri
comice, s caute cuvintele
necunoscute n dicionare pentru
nelegere, ortografiere i pro-
nunie. Citete instruciuni pentru
montarea unui automobil.
Scriere:
Scrie fraze compuse i complexe
folosind un stil cursiv, cu
punctuaie corespunztoare i
folosind adjective i adverbe.
Vorbire:
Vorbete clar i distinct cu pauze
corespunztoare i accente,
pronunie corect, variaii n ordi-
nea cuvintelor, folosind
prezentul, perfectul i viitorul.
1. Aplic nelegerea de
bun-sim pentru a duce
la ndeplinire 1-2 pai
din instruciuni.
Lucreaz cu situaii
tandardi-, zate, cu
forme ocazionale
repetabile sau nu, care
s nu fie mpotriva
postului.
Adun i scade dou numere de or-
dinul zecilor. Multiplic si divide de
la 10 la 100 cu 2, 3, 4, 5.Efectueaz
cele patru operaiuni aritmetice de
baz cu piese monetare mrunte.
Efectueaz operaii cu uniti de
msur pentru lichide, solide,
lungime.
Citire:
S recunoasc sensul a 2500 de
cuvinte de 2-3 silabe. S citeasc cu
vitez de 95-120 cuvinte pe minut.
S compare similaritile i diferen-
ele dintre cuvinte i ntre serii de
numere.
Scriere:
S scrie cu litere de tipar fraze
simple care conin -subiect,
predicat l serii de numere,
nume i adrese.
Vorbire: s pronune fraze
simple, folosind ordinea
normal a numerelor i
trecutul verbelor.

128

Pregtirea profesional specific (Specific Vocational Preparation - SVP)
reprezint ntreaga pregtire, teoretic i practic de care are nevoie angajatul pentru
a ndeplini n mod satisfctor sarcinile care revin postului la care candideaz sau pe
care l ocup. Aceast pregtire se poate obine pe urmtoarele ci: a) nvmntul
profesional; b) pregtire prin ucenicie; c) pregtire n producie la locul de munc; d)
pregtirea n post; e) experiena n alte posturi.
n metoda DOL sunt stabilite anumite echivalri ntre aceste forme de pregtire,
de exemplu: a) s se considere 30 de ore de atelier n coala secundar echivalente cu
aproximativ 15-ore de pregtire la locul de munc; b) s se considere programul de liceu
de 4 ani echivalent cu 2 ani de pregtire profesional specific; c) s se considere fiecare
an de colarizare cu diplom specific echivalent cu un an de pregtire profesional.
Aceast metod folosete urmtoarea scal cu niveluri de pregtire dup timpul
necesar de pregtire profesional specific:
- nivelul 1 - numai o scurt demonstraie;
- nivelul 2 - pn la 30 de zile;
- nivelul 3 - 1-3 luni;
- nivelul 4-3-6 luni;
-nivelul 5 6 luni pn la 1 an;
-nivelul 6- 1-2 ani;
- nivelul 7 - 2-4 ani;
- nivelul 8 - 4-10 ani;
- nivelul 9-10 ani.
n continuare, vom da, n mod selectiv, cteva exemple de sarcini de niveluri de
pregtire profesional specific, pentru a se putea forma o imagine general i pentru
a se putea stabili asemnri cu sarcini din diferite domenii:
Nivelul 1: Numai o scurt demonstraie
Introduce lucrarea dactilografiat spre a fi corectat, nainte de a fi copiat, n
dispozitivul de fotografiere. Efectueaz corecturile.

Nivelul 2: Ceva peste o scurt demonstraie, pn la 30 de zile
129

S obin informaii despre condiiile de acordare a creditelor, de exemplu, despre
situaia conturilor curente, despre indivizii din departamentele operaiunilor de
creditare i din serviciile ntreprinderilor, folosind telefonul sau prin contacte directe.
Consemneaz n scris informaiile primite, le nregistreaz, iar dup folosire le ps-
treaz la dosar.
Nivelul 3: Peste 30 de zile pn la 3 luni
Aplic tichete pentru croirea prilor de mbrcminte, n fabricile de confecii,
spre a putea identifica prile croite din acelai strat din stof i ajut la montarea
prilor componente ale unui costum. Aplicarea se face manual sau cu maina de fixat
tichete.
Nivelul 4: Peste 3 luni pn la 6 luni
Verific acurateea cererilor de mprumut i pregtete dosar pentru fiecare
tranzacie de mprumut. Compar cererea original cu raportul de credit. Aprob
mprumutul i pregtete cecul. Pregtete fia de derulare a mprumutului. ntocmete
raportul de credit.
Nivelul 5 Peste 6 luni pn la un an
Efectueaz teste de rutin n laboratoare medicale, care se folosesc i n
diagnosticarea bolilor. Prepar epruvete de esuturi pentru medicul patolog, ia probe
de snge i prepar vaccinuri. Efectueaz teste de laborator ca analize de urin,
numrri de globule n snge, folosind microscopul, micrdmetre i instrumente
similare. Face analize chimice i biologice, cantitative i calitative pe anumite persoane,
sub supravegherea tehnologului medical sau a patologului.
Nivelul 6; Peste un an pn la 2 ani
nregistreaz tranzaciile financiare ale ntreprinderii. Verific i intr n detalii pe
conturi, jurnal de cas, facturi, taloane de cecuri, nregistrri de inventar, cereri.
ntocmete balane de verificare i redacteaz rapoarte n care prezint statistici despre
ncasri i cheltuieli, conturi creditoare i debitoare, profit i pierdere etc. Calculeaz
salariile angajailor din registrele uzinei sau dup fiele de pontaj i completeaz'
cecuri sau scoate numerar de la banc pentru plata salariilor.
Nivelul 7: Peste doi ani pn la 4 ani
130

Proiecteaz caracteristicile artistice arhitecturale i structurale ale unor categorii
de cldiri. Schieaz proiecte i detalii folosind instrumente de desen.
Face calculaii inginereti de rezistena materialelor, a grinzilor, a fermelor de
hale. Evalueaz cantitile de materiale i calculeaz costurile.
Nivelul 8: Peste 4 ani pn la 10 ani ,
Conduce ntreprinderea industrial. Determin i execut politici administrative
prin manageri subordonai. Coordoneaz activiti ale departamentelor, ca producie,
distribuie, inginerie, ntreinere, personal i vnzare. Planific i conduce direct
marketingul produsului pentru a dezvolta piee noi i a menine volumul vnzrilor i
poziia competitiv n industrie.
Nivelul 9; Peste 10 ani
Asigur conducerea personalului de specialitate i colaboreaz cu instituiile de
nvmnt superior i mediu la elaborarea politicii nvmntului prin planurile de
nvmnt i programele pe discipline.
Aptitudini (abiliti) - Metoda DOL definete aptitudinile capaciti specifice
ori abiliti cerute pentru a uura nvarea unei sarcini sau a unei ndatoriri cerut
de munca ntr-un anumit post. Aceast metod ia n consideraie 11 aptitudini:
inteligena, aptitudinea verbal, aptitudinea numeric, aptitudinea spaial, perceperea
formei, perceperea scrierii, coordonarea motorie, dexteritatea degetelor, dexteritatea
manual, coordonarea ochi-mn-picior, distingerea culorilor.
Pentru aprecierea acestor aptitudini s-a stabilit o scal cu 5 niveluri, astfel:
Segmentul populaiei
Populaia care posed deplin aptitudinea 10%)
O treime din populaia rmas dup scderea celor 10%
Treimea mijlocie a populaiei grad mediu sunt puin peste medie sau
puin sub medie
Nivelul
1.
2.
3..

4 Treimea cea mai de jos a populaiei care posed aptitudinea
5. Ultima parte de 10% de baz, cu aptitudine
131

Analistul determin ce aptitudini i de ce nivel sunt cerute pentru efectuarea
satisfctoare a ndatoririlor unui post. i n acest caz, metoda DOL d exemple
ilustrative, selectate
r
pe aceste niveluri, de exemplu, pentru perceperea scrierii.
Aceast aptitudine este definit astfel:
Abilitatea de a percepe just detaliul dintr-un material verbal sau scris" sau
Abilitatea de a observa diferene n copie, de a corecta cuvinte i numere i de a evita
erorile percepute n calculul aritmetic".
n multe slujbe industriale este cerut o msurare a vitezei de percepere, chiar
cnd munca n post nu trebuie s aibe un coninut verbal sau numeric.
Nivelul 1 - Conduce cercetarea n matematici fundamentale i n aplicarea
tehnicilor matematice n tiin, management i alte domenii; rezolv sau indic
soluionarea de probleme n domenii variate, prin metode matematice.
Nivelul 2 - Efectueaz o varietate de ndatoriri de scriere ca nregistrarea
corespondenei, diverse nregistrri i rapoarte; dactilo-grafiaz scrisori i rapoarte;
prepar proiecte de hotrri; calculeaz state de salarii; redacteaz rapoarte;
adreseaz, sorteaz i distribuie corespondena potal; scrie dup dictare;
nregistreaz n tabele i registre; face nregistrrile de inventar; furnizeaz informaii.
Perceperea scrierii este cerut pentru a observa i nregistra metrii cubi citii; s
menin nregistrrile volumului prelucrat; s perceap numere corect cnd calculeaz
ponderile elementelor n ap i totalul substanelor chimice; s nregistreze rezultatele
testelor efectuate pe eantioane(epruvete).
Nivelul 5 - nu sunt necesare ilustrri.
Caracteristici personale - Dintre caracteristicile personale, temperamentele
sunt acelea pe care un post le cere unei persoane s le posede pentru ca ndatoririle
postului s fie ndeplinite ntr-o manier satisfctoare.
Metoda DOL se refer la urmtoarele 10 temperamente:
- direcie, control i planificare;
- simminte, idei sau fapte;
- influenare;
- criteriul senzorial sau de judecat;
132

- msurabil sau verificabil;
- lucrul cu oamenii;
- repetitiv sau continuu;
- lucru sub stress;
- set de limite, tolerane sau standarde;
- varietate sau schimbare.
Pentru fiecare dintre aceste temperamente, metoda DOL ofer analistului, pentru
orientarea sa, urmtoarele puncte de sprijin:
- definiia temperamentului respectiv;
- condiiile de munc corespunztoare temperamentului pentru a
fi inclus n specificaia postului;
- mai multe descrieri ale situaiilor de munc generale care cer temperament;
- situaiile de munc n care este important trstura de caracter;
- situaiile de munc n care nu este important trstura de caracter.
Vom ilustra aceast schem cu un exemplu privind temperamentul simminte,
idei i fapte".
Definiia: Interpretarea personal a immintelor, ideilor sau faptelor.
Condiiile corespunztoare: S se considere postul pentru acest factor atunci
cnd muncitorul este chemat s foloseasc creativitatea, autoexprimarea sau
imaginaia. Interpretarea este definit ca un concept al individului despre o munc
de art, plan etc. aa cum se arat n performan, reprezentare artistic i altele la fel.
Situaii de munc generale care cer temperament:
Reflect idei originale sau sentimente n munc.
Vederi i trsturi de imaginaie ale subiectului mai degrab dect literare.
Interpreteaz caracterul sau lipsa de personalitate a unei persoane.
Percepe i apreciaz o imagine mintal sau traducerea unei imagini mintale creat
de altul.
Situaii cnd este important: Analizeaz probleme de afaceri ca dezvoltarea
produciei integrate, controlul inventarului i situaia de analiz a costurilor pentru a
133

perfeciona exprimarea lor i pentru a le adapta la forma aplicabil la sistemul
electronic de prelucrare a datelor.
Situaii unde nu este important: S fac repede i operativ
presarea pe cilindrul de tipar rotativ. Muncitorii direci care alimen-
teaz presa, conduc clapele rotativei i elevatorul; sau le ndreapt
spre alimentarea cu foi de hrtie a presei dac alimentarea se face
manual (munca efectuat conform procedurii stabilite, iar planifi-
carea nu este cerut).
Interese
Interesul este o preferin pentru o experien. Interesele angajatului sunt
importante pentru a fi luate n considerare n aciunile personalului ca angajare,
promovare i pregtire, deoarece studiile au artat o relaie ntre satisfacerea
postului, pe de o parte i absenteism i fluctuaie, pe de alt parte. n cazurile n
care patronatul dorete s satisfac interesele, sporete probabilitatea de satisfacie a
angajatului. Aceast condiie rezult n cazul unei fore de munc stabile sau mai de
ncredere.
Unele studii au gsit, de asemenea, o corelaie ntre productivitate si satisfacia
postului.
Odat ce slujbele sunt categorisite corespunztor n grupuri de interese, patronii
pot folosi rezultatele pentru a se orienta n deciziile lor de ocupare a personalului. n
mod ideal, patronii trebuie s msoare interesele angajatului cu instrumente
standardizate, iar apoi s foloseasc rezultatele n repartizarea (plasarea) personalului.
Un bun management al personalului cere c testele cu scopuri de selecie s fie
validate; de asemenea, validarea este cerut de lege, iar nerespec-tarea este penalizat,
dac ntreprinderea

are 15 sau mai muli angajai.
Sunt i alte situaii dect deciziile de selecie, n care interesele
angajatului trebuie s fie luate n consideraie. De exemplu, dac postul nu concord cu
interesele angajatului, aceasta se poate traduce ntr-o performan slab a acestuia.
Din nefericire, prea muli patroni nu iau n consideraie interesele angajatului n
deciziile lor privind postul; consecina acestui fapt sunt deficienele n munc,
134

absenteismul i fluctuaia. Cnd apar astfel de probleme, patronul trebuie s
examineze dac repartizarea n post este cauza mai nainte de a spera c se vor rezolva
prin mbuntirea disciplinei muncitorului.
Planificarea carierei este o alt activitate de personal corespunztoare pentru
msurarea interesului angajatului. Toi angajaii nu doresc s se angajeze n
planificarea carierei deoarece sunt satisfcui cu posturile pe care le dein. Cu toate
acestea, testarea interesului este insistent recomandat pentru aceia care caut
avansarea n carier.
Cerinele fizice
Cerinele fizice sunt cerinele postului fa de o persoan care dorete s
ndeplineasc satisfctor ndatoririle care i revin n postul respectiv. Exist 6 cerine
fizice definite de metoda DOL:
1) rezistena;
2) urcarea i echilibrarea;
3) aplecarea, ngenuncherea, agarea cu mna crlig i trrea;
4) ntinderea braului, mnuirea, pipitul, simirea;
5) vorbirea i auzul;
6) vzul.
Metoda DOL cuprinde descrieri pentru toate cele ase cerine fizice. n
exemplele ilustrative sunt artate ndatoririle postului cu privire la fiecare cerin
fizic. De exemplu, o ndatorire a postului n care crarea i echilibrarea sunt
importante, este enunat astfel: Se urc pe stlpi s instaleze, s ntrein i s
repare linia telefonic, telegrafic sau de energie electric. Trebuie s-i menin
echilibrul n timp ce se afl n vrful stlpului".
Analistul determin cerinele fizice ale postului comparnd informaia obinut n
timpul analizei cu definiiile i exemplele ilustrative furnizate de metoda DOL.
Constatrile le consemneaz pe o fi de lucru .
Condiii de mediu
Condiiile de mediu sunt prezentate n capitolul Microclimatul industrial". Metoda
DOL se refer la 7 condiii de mediu:
135

1) munca n interior i n exterior;
2) frig extrem, cu sau fr schimbare de temperatur;
3) cldur extrem, cu sau fr schimbare de temperatur;
4) umiditate;
5) zgomot i vibraii;
6) pericole de accidentare;
7) atmosfera.
Metoda DOL definete fiecare condiie i d exemple ilustrative cu privire la
situaii de munc n care condiia respectiv este prezent. De exemplu, o ndatorire n
care cldura extrem este o important condiie de mediu: Conduce maina care
mprtie asfalt fierbinte pe strzi i osele i este supus unei clduri intense produs
de instalaia de nclzire a mainii".
Analistul folosete att definiiile ct i exemplele ilustrative pentru a defini
condiiile de munc la postul analizat. El ntocmete o fi de munc .

7.6.2. Chestionarul pentru analiza postului

(Position Analysis
Questionnaite - PAQ)
Chestionarul pentru analiza postului este cunoscut prin iniialele sale din limba
englez PAQ . Acest chestionar este compus din 194 de ntrebri (itemi), din care 187
sunt legate de munc, iar 7 se refer la metoda de plat, respectiv de salarizare. El poate
fi folosit pentru analiza multor tipuri de posturi. Scorul care se stabilete pe fiecare
post ajut la definirea poziiei acestuia fa de celelalte posturi din ntreprindere.
Chestionarul este mprit n diviziunile artate mai jos:
Intrarea informaiei - Unde i cum obine muncitorul infor
maia pe care o folosete n ndeplinirea muncii sale (ntrebrile
1-35)
Procese mintale - Ce activiti de judecare, luare de decizii,
planificare i de prelucrarea informaiei sunt ndeplinite n timpul
efecturii sarcinilor (ntrebrile 36-49)
Prestarea de munc - Ce activiti fizice face muncitorul i
136

ce unelte sau instrumente sunt folosite (ntrebrile 50-98)
Relaii cu alte persoane - Ce relaii cu alte persoane sunt
necesare n ndeplinirea sarcinii (ntrebrile 99-134)
Contextul n care se afl postul - n ce context fizic i social
este efectuat munca (ntrebrile 135-153)
Alte caracteristici ale muncii - Ce alte activiti, condiii
sau caracteristici sunt relevante pentru sarcina de lucru (ntrebrile
154-194)
Se observ c titlul fiecrei diviziuni este nsoit de o ntrebare considerat major
pentru diviziunea respectiv, pe care analistul trebuie s o aib permanent n vedere.
Cele 6 diviziuni sunt, mai departe, mprite n secii i sub-secii. Fiecare
secie sau subsecie este alctuit dintr-un grup de elemente de munc, nrudite (n
chestionar, acestea sunt denumite ntrebri" (itemi). Fiecare element descrie o
anumit activitate de lucru, d condiie de munc sau o caracteristic a muncii/sarcinii
de lucru.
In cele mai multe cazuri se dau exemple pentru a ilustra ideea central"
privind elementul de munc. Aceste exemple servesc s ajute la ilustrarea ideii i
reprezint doar o mic parte din exemplele posibile care pot caracteriza elementul de
munc.
n faa fiecrui element de munc, dup numrul ntrebrii, figu
reaz o liter mare (capital), indicnd scara" care trebuie folosit pentru acel
element.
Scrile de evaluare sunt marcate cu literele care urmeaz:
U - Gradul de utilizare
T - Durata n timp
I - Importana pentru post
P - Posibilitatea de a se ntmpla/de apariie
A - Aplicabilitatea
S - Cod special - se aplic numai la elementul de munc din care face parte
137

Exemplu: intrarea pentru primul element de munc/sarcin (nr. 1) se noteaz 1
U". Litera U" se refer la scara de evaluare Gradul de utilizare - U".
Pentru fiecare element de munc este prevzut o scar de evaluare" privind
modul n care se aplic elementul la un anumit post.
n acest chestionar se folosesc dou scri de evaluare, ca n fig. 162 (a i b). Scara
de evaluare a" nregistreaz numai dou situaii: Nu se aplic" i Se aplic". Aceast
scar se folosete la toate ntrebrile la care n chestionar nu este dat o scar specific
sau nu se poate stabili o asemenea scar. Scara de evaluare b", cu poziia Nu se
aplic" i 5 trepte de evaluare cresctoare, se aplic la ntrebrile la care n chestionar
este dat o asemenea scar sau la care, dei nu este dat, analistul face o difereniere
de utilizare dup anumite criterii stabilite de el, de la simplu la complex.

Codul Aplicabilitatea (A) Codul Gradul de utilizare (U)
NA Nu se aplic NA Nu se aplic
1 Se aplic 1 Foarte rar
sau
2
3
4
Ocazional
Moderat (nu prea frecvent)
Considerabil (frecvent)
5
Foarte des (foarte frecvent)
(a) (b)
Fig.
(a)

11 - Scri de evaluare general; (b)
specific

Persoana care analizeaz un post (analistul de munc) trebuie mai
nti s se familiarizeze ea nsi cu PAQ (inclusiv cu organizarea acestuia
i cu elementele de munc) precum i cu diferitele scri de evaluare care
sunt folosite n cazul elementelor individuale de munc. Este de preferat ca
analistul s fie cineva familiarizat deja cu sarcina/activitatea particular
care se cere s fie analizat. Altfel, el trebuie s se familiarizeze cu
aceasta prin intervievarea persoanei care depune acea activitate i, dac
este posibil prin observarea acesteia n timpul cnd i desfoar
activitatea. In cursul interviului cu persoana n cauz, analistul trebuie s extrag
138

informaia necesar pentru evaluarea fiecrui element de munc. Procednd n acest
fel, analistul, n mod normal, trebuie s treac sistematic prin toate
seciunile PAQ-ului, ncepnd cu ntrebrile generale n legtur cu
fiecare secie, iar apoi s pun ntrebri mai specifice privind elemen
tele individuale ale activitii. Analistul trebuie ntotdeauna s se
asigure ca fiecare element de munc s fie considerat astfel nct el
s poat fi legat de postul de munc.
n evaluarea unui element de munc dat, analistul s selecteze valoarea din scara
de evaluare pe care el o consider ca fiind cea mai adecvat pentru postul analizat
innd seama de conceptul reflectat de nsi elementul muncii i de tipul de scar de
evaluare prevzut pentru a fi folosit n cazul acelui element de munc. Exemplele date
pentru multe elemente de munc n PAQ sunt doar ilustrative pentru conceptul de
element de munc, iar nu indicative asupra gamei complete a coninutului posibil.
Analistul trebuie s interpreteze coninutul" fiecrui element de munc n sensul n
care el se leag de postul/sarcina analizate.
n cazul unui post/sarcin, vor fi, desigur i multe elemente de munc ce nu se
aplic. n astfel de cazuri, se marcheaz simplu NA" (Nu se aplic).
Se recomand s se foloseasc elementele de munc n sistem deschis (44; 60;
127 i 181) numai atunci cnd munca pe care ele o descriu cade n mod evident n
afara domeniului celorlalte elemente.
Dup terminarea analizei, este necesar s se revad rspunsurile date pentru a
constata dac exist toate informaiile de identificare i dac exist un rspuns pentru
fiecare element de munc. Analistul trebuie s se asigure c orice nepotrivite a fost
lichidat.
nregistrarea informaiei de identificare i evalurile: n cele mai multe cazuri n
care posturile/sarcinile sunt analizate cu PAQ-ul, se folosesc formulare separate de
nregistrare PAQ, informaia de identificare i evalurile elementelor individuale de
sarcin trebuind s fie nregistrate pe aceste formulare de nregistrare.
Aceste formulare de rspuns cuprind trei pri:
139

Prima parte este rezervat datelor de identificare i cuprinde ntrebri privind
numele, prenumele analistului i al celui investigat, postul analizat i descrierea pe
scurt a activitii.
Partea a doua cuprinde rubrici rezervate evalurii elementelor de munc, dup
scrile de evaluare. Pe foaia de rspuns, s-a rezervat n acest scop fiecrei ntrebri
(item - element de munc) din chestionar, cte o ntrebare separat, numerotate de la
1 la 194 (cte ntrebri sunt n chestionar); n dreptul numrului de identificare a
fiecrui element de munc dat, este completat iniiala scrii de evaluare, urmat
de o csu liber n care se trece de ctre analist numrul de cod, adic modul n
care se utilizeaz (U), importana (I), posibilitatea de apariie (P), dac se aplic (A),
elementul de munc la postul/sarcina studiat, exprimat ntr-o cifr, de exemplu:
5 pentru foarte des", 4 pentru considerabil/frecvent", 3 pentru moderat/nu prea
frecvent" sau NA pentru nu se aplic".
Vom da un exemplu pentru funcia de sondor ef de foraj. La ntrebarea 1 din
foaia de rspuns se va completa cifra 5 deoarece sondorul" ef de foraj utilizeaz
(codul U) materiale scrise" (rapoarte, instruciuni, note de serviciu, indicaii conform
ntrebrii 1 din chestionar) foarte des, foarte frecvent". Tot cifra 5 se va consemna i
la ntrebarea 2, deoarece sondorul ef de foaj utilizeaz (codul U) materiale cantitative
(grafice, dri de seam, specificaii, tabele numerice) ntr-un mod foarte des, foarte
frecvent".
Pentru funcia de sondor podar, la aceste dou ntrebri (1 i 2) se va trece cifra
1, deoarece sondorul podar utilizeaz (codul U) materiale scrise i materiale
cantitative foarte rar".
Se continu astfel cu estimarea tuturor celor 194 de elemente ale muncii. Pentru
uurin, foaia de rspuns a fost mprit n compar-"timentele corespnztoare
seciunilor i subseciunilor chestionarului. Se faciliteaz astfel obligaia de a asigura
corespondena dintre numrul ntrebrii din foaia de rspuns cu numrul din
chestionar al elementului de munc supus estimrii.
Partea a treia a foii de rspuns este rezervat rspunsurilor deschise (ntrebrile
44, 60, 127, 181) i se completeaz dup discuii prealabile cu estimatorii.
140

7.6.3.Lista de control sau Inventarul de post
Lista de control sau Inventarul de post este o metod mai simpl dect cele dou
metode prezentate anterior, elaborat n Statul Caro-lina de Sud din SUA.
Aceast list, care se prezint ca un chestionar structurat, poate fi elaborat fie de
ntreprinderile care vor s foloseasc aceast metod, ceea ce presupune o diversitate
de liste de control, fie de instituii specializate care le pun la dispoziie n comer ca
liste de control standardizate. Listele de control elaborate de ntreprinderi sunt
adaptate la specificul sarcinilor lor, n timp ce cele standardizate se refer la sarcini
comune marei majoriti a ntreprinderilor.
Folosirea listelor de control seamn cu o consultare a angajailor, ntruct li se
solicit opinia cu privire la problemele cuprinse n list. Lista se completeaz de ctre
fiecare angajat cruia i se cere s aprecieze dac i n ce msur sarcinile sale reale
corespund cu cerinele exprimate n list.
n vederea evalurii rspunsurilor angajailor se folosete o scal de evaluare
(tabelul nr. 2), construit pe baza urmtoarelor criterii:
- importana performanei sarcinii;
- opinia asupra posibilitii ndeplinirii sarcinii n momentul angajrii;
- timpul consumat pentru ndeplinirea sarcinii.
n cadrul fiecrui criteriu se pot da trei rspunsuri gradate dup cum se arat n
prima parte (A) a tabelului nr. 2.
n partea a doua (B) a acestui tabel, exist lista sarcinilor, iar n dreptul fiecrei
sarcini sunt trei coloane. n primele trei se noteaz majuscula treptei de evaluare
pe coloana criteriului, de exemplu: lacriteriul 1, dac rspunsul este Eu
ndeplinesc aceast sarcin, ns ea nu trebuie s afecteze performana
general a postului meu" se noteaz pe coloana acestui criteriu (1),
majuscula B". n acest fel se procedeaz cu toate ntrebrile din list, la
toate cele trei criterii.
n ultima coloan Scala de timp" se noteaz, cu aproximaie
procentual, timp pe care l consum pentru fiedare sarcin pe care o
141

ndeplinete n perioada de timp stabilit de ctre analist (zi, sptmn,
lun, trimestru, an).
Tabelul nr.2
Scal de evaluare A. Criteriile de
evaluare
1.
Importana
performanei
sarcinii
2.
Opinia asupra
posibilitii
ndeplinirii sarcinii
n momentul
angajrii
3.
Timpul consumat pentru
ndeplinirea sarcinii
A.
Eu, am aceast
sarcin.
A.
M-am ateptat s
ndeplinesc aceast
sarcin imediat
dup angajare sau
dup o scurt
explicare.
A.
Eu consum mult mai puin timp
cu acesta sarcin dect cu altele.
B.
Eu ndeplinesc
aceast sarcin,
ns ea nu trebuie
s afecteze
performana
generali, a
postului meu.
B.
M-am ateptat s
ndeplinesc aceast
sarcin, ns numai
dup ce am fost
pregtit.
B.
Eu consum aproximativ acelai
volum de timp cu acesta sarcin,
ca i cu celelalte sarcini.
C.
Eu ndeplinesc
aceast sarcin,
ns afecteaz
performana
general a
muncii.
C.
M-am ateptat s
ndeplinesc aceast
sarcin, ns numai
dup un timp mai
ndelungat de
munc.
C.
Eu consum mult mai mult timp
cu aceast sarcin dect cu
altele.
B. Rspunsuri l e angaj at ul ui pe baza
cri t eri i l or de eval uare
Sarcinile
Rspunsurile pe
criterii de
evaluare
Scala de timp
%
1 2 3
Selecteaz i elimin materiale
depite din dosare

Sorteaz, claseaz i ndosariaz
materiale folosite, metoda alfabetic,
numeric, de codificare sau cronologic
ex.:
B

Colecteaz notele de informaii
telefonice i le ndosariaz (pe firme,
persoane, cronologic)

4. Interpreteaz natura, coninutul i
sensul documentelor generale n
vederea Sortrii, codificrii i
ndosarierii

5. Pregtete condiii favorabile pentru
schimabrea sistemului actual de
organizare a pstrrii documentelor cu
unul nou

142

6. Extrage o referin din dosar sau
clasor

7. Aeaz materialele ordonat,
grupndu-le, tampilndu-le i
controlnd paginile

8. Face copii de pe documente sau
coresponden

9. Grupeaz documentele pe probleme

Metoda listei de control sau a inventarului de post prezint ur-
mtoarele avantaje:
- colectarea rapid a datelor;
- analiza rapid a datelor;
- rezultatele listei de control sunt uor de comparat pentru di
ferite posturi atunci cnd sunt pregtite n aceeai form;
- forma standardizat a listei de control uureaz comparaiile
ntre posturi;
- alegerea formei de validare este uurat n cazul utilizrii listelor de
control standardizate;
- faciliteaz prelucrarea rspunsurilor cu calculatorul, precum i
stabilirea anumitor corelaii cu criteriile de performan.
Exist ns i unele dezavantaje, de exemplu:
- timpul i cheltuielile necesare elaborrii i aplicrii listelor de
control pentru diferite posturi (acest dezavantaj este ntr-o oarecare
msur atenuat prin existena unui numr de liste de control stan
dardizate care se pot procura din comer);
- cele mai multe ntreprinderi nu au cunotine de specialitate
necesare pentru pregtirea listelor de control;
- listele de control nu pot s dea secvena cronologic detaliat a
ndatoririlor postului i/sau ale sarcinilor; din aceast cauz nu sunt
utile pentru: '
- recrutorii de pregtire;
143

- elaborarea metodelor de selecie a coninutului valid al
postului;
- determinarea criteriilor de evaluare a performanei;
- determinarea nevoilor de pregtire.
Lista de control are un spaiu adiional n care cel care completeaz lista
mai poate aduga unele sarcini sau echipamente de lucru folosite. n plus,
un alt spaiu este rezervat efului ierarhic pentru a nota dac este de acord
sau nu cu rspunsurile angajatului.

7.6.4. Foaia zilnic de serviciu
Analiza postului cu ajutorul foii zilnice de serviciu este simpl. Angajatul o
completeaz, nscriind pe scurt activitile pe care le-a desfurat n ziua respectiv,
preciznd momentul nceperii, momentul opririi i durata fiecrei activiti.
O astfel de foaie zilnic de serviciu se prezint ca n tabelul nr.3.

Tabelul nr. 3
Numele i prenumele angajatului
Denumirea postului
Foaia zilnic de serviciu
pentru ziua de........
Sarcina Durata (min.) Durata Gradul de
nceperea Oprirea de
importan

ora min ora. min. A B C
Verificat nregistrrile
livrrilor n partizile
clienilor
8 25 10 12 107 A
n coloanele rezervate gradului de importan" se noteaz cu A" sarcinile
cele mai importante, cu B" cele de importan medie i cu C" sarcinile cele mai
puin importante.
144

nregistrrile dintr-o singur zi nu pot fi concludente. De aceea, este
recomandabil ca ele s se repete cel puin o sptmn.
n realitate, nregistrarea sarcinilor pe aceast foaie este foarte
asemntoare cu aceea aplicat n fotografierea utilizrii timpu-
lui de munc, urmrindu-se detaliile activitii, necesare ntocmirii
descrierii postului ct i a specificaiilor acestuia. n plus, nregis
trrile de pe foaia zilnic de serviciu furnizeaz informaii i asupra
stilului de munc al angajatului respectiv. Aceste informaii sunt
folositoare att pentru stabilirea msurilor necesare mbuntirii
stilului de munc, ct i pentru cunoaterea perspectivelor de progres
ale angajatului respectiv.
Experiena arat c toate metodele de observare i msurare folosite n
studiul muncii nu sunt privite cu ochi buni de ctre angajai, ci cu team. i pun
ntrebarea: ce scop urmrete? Teama se refer la evaluarea performanei i la
eventuala pierdere a postului. De aceea, este absolut necesar ca nregistrarea s
nu se fac prin surprindere, ci s fie bine explicat, n prealabil, scopul urmrit.
S se dea asigurri angajailor c nu se urmrete desfiinarea de posturi, ci o
mai bun cunoatere a coninutului fiecrui post pentru o mai bun structurare a
lui, degajndu-1 de surplusul de sarcini sau completndu-1 cu sarcini, n limita
balanei energetice a angajatului.
Foaia zilnic de serviciu prevede ca dup ncheierea fiecrei zile
de observare s se fac o recapitulare a modului de utilizare a timpu
lui de program dup gradul de importan al activitilor desfurate
exprimat n minute i ponderi.
Nu trebuie s se scape din vedere pierderea de timp prin inactivitate sau
activiti neprevzute n sarcinile postului. Aceste pierderi de timp rezult ca
diferen dintre timpul de program, de exemplu 480 de minute i timpul de
activitate legat de sarcinile postului, la care se adaug timpul admisibil pentru
pregtire i ncheiere, pauzele pentru odihn i necesiti fiziologice, pauza de
mas.
145

Se cere fiecrui angajat ca n final s formuleze unele sugestii privind
structurarea, postului i msuri de eliminare a unor deficiene pe care le-a
observat. Aceste sugestii reprezint o form de cooperare din partea angajailor.
Folosirea foii zilnice de serviciu prezint urmtoarele avantaje:
- nu necesit cheltuieli importante;
- ofer o imagine fidel a coninutului activitii n postul de
munc respectiv; ' ,
- prin msurarea timpului pe activiti se asigur cunoaterea
real a structurii postului, scond n eviden timpul folosit pentru
sarcini specifice i pentru alte sarcini.
Pe de alt parte, metoda prezint i unele dezavantaje:
- rezistena angajatului s participe cu convingere i bunvoin
la efectuarea nregistrrii, din motivele artate mai sus (se ncearc
uneori s se denatureze nregistrrile);
- se ncearc suprancrcarea postului cu sarcini pentru a-i sus
ine utilitatea, parnd o eventual tentativ de desfiinare (se cere
mult vigilen din partea superiorului ierarhic cnd verific foile
completate);
- se ncearc, de asemenea, ca postul s apar de rspundere mai
mare dect este n realitate, tot n scopul consolidrii lui.
7.6.5. Chestionarul pentru analiza postului al Consiliului
personalului de stat din California
Acest chestionar este mai limitat dect chestionarul PAQ i face parte din sutele
de chestionare existente n SUA, elaborate de ntreprinderi i instituii.
ntrebrile cuprinse n chestionar, arat nsi scopul chestionarului, de a obine
informaia despre ndatoririle postului pentru a determina dac postul respectiv este
clasificat n mod corespunztor.
146

Se cere angajatului s-1 completeze cu cuvintele proprii, s se exprime clar, sincer
i complet. I se cere, de asemenea, s evite termenii generali, abrevierile, exprimrile
vagi i concluzii cu privire la munca sa.
Dac o ntrebare nu se potrivete postului, se noteaz cu NA (nu se aplic).
Dup completare, angajatul semneaz, iar superiorul ierarhic i
reprezentantul compartimentului Resurse umane" analizeaz modul
de completare i cer, eventual, angajatului s fac completrile sau
corecturile necesare. n partea final a chestionarului, acetia certi
fic dac totul este corect sau, eventual, fac anumite comentarii i
semneaz.
Acest chestionar prezint urmtoarele avantaje:
- este flexibil, putnd fi adaptat la nevoile ntreprinderii;
- informaia specific furnizat poate fi folosit pentru o varie
tate de scopuri, de exemplu proceduri de selecie, unde validitatea
coninutului postului este foarte important;
- informaia furnizat poate fi folosit la descrierea i la specifi
caia postului, precum i la evaluarea performanei;
- folosirea termenilor specifici ntreprinderii sporete accesibilitatea,
respectiv nelegerea rapid i corect a ntrebrilor;
- aplicarea nu necesit cheltuieli importante.
Exist n schimb i cteva dezavantaje:
- cere angajatului un timp relativ lung pentru completare;
- prezint riscul exagerrii volumului de munc necesar pentru
ndeplinirea sarcinilor, din cauza temerii privind pierderea postului;
- nelegerea corect a chestionarului cere un grad nalt al apti
tudinii de a citi i a scrie (muli angajai sunt deficieni n ceea ce
privete aceast aptitudine); din aceast pauz, muli patroni, pe
lng acest chestionar folosesc i alte ci de informare, de exemplu
interviurile i observarea direct.

147

7.6.6. Observarea
Observarea const n urmrirea desfurrii muncii angajatului de ctre
analist la faa locului. Ea reprezint o etap indispensabil,premergtoare
analizei postului. Principalul ei scop este obinerea informaiei ct mai complete cu
privire la sarcinile care revin postului respectiv, n succesiunea lor. Observarea este mai
mult o metod de culegere de informaii dect o metod de analiz. De aceea, nu se
folosete niciodat singur n analiza postului, ci n tandem cu o alt metod de
analiz.
n vederea efecturii observrii, este absolut necesar ca salariatul a crui munc
va fi observat, s fie ntiinat n prealabil. ntiinarea s se fac n scris, artndu-
se clar scopul observrii, ziua i orele n care se va efectua i persoana care ova
efectua. In aceast ntiinare le va da asigurare salariatului c informaiile ce vor fi
obinute prin observare nu vor periclita postul su, ci vor fi folosite la analiza postului
n vedere mbuntirii structurii lui i a metodelor de munc.
nainte de data observrii, analistul are ndatorirea s se informeze asupra naturii
muncii, asupra condiiilor, cu privire la calificarea muncitorului i la performanele
lui anterioare. Totodat, este dator s asculte prerile, observaiile i sugestiile
salariatului cu privire la munca sa. Curiozitatea i sensibilitatea, indiferent de
complexitatea postului, sunt dou caracteristici eseniale pentru a fi un bun analist.
Obinerea informaiei prin observare trebuie s se realizeze prin procedee
sistematice stabilite de ctre analist, care s-i permit prelucrarea ulterioar a
datelor n vederea analizei postului.
n timpul observrii, analistul trebuie s adopte o atitudine amical, lipsit de
arogan. Prezena lui nu trebuie s fie nici iritant, nici plictisitoare, ci cooperant.
El trebuie numai s observe, s judece, s-i noteze observaiile i sugestiile. Nu
trebuie s ntrerup salariatul din munca lui cu diverse observaii i comentarii.
Aa cum s-a artat mai sus, prelucrarea datelor observrii se face sistematic:
a) se fac grupri de activiti, asemntoare cu cele cunoscute de
la fotografierea utilizrii timpului de munc; aceste grupri scot n
eviden structura pe activiti a timpului de munc;
148

b) se ntocmete o diagram a activitilor care pune n eviden
succesiunea acestora; aceast diagram, dup analiza critic i m
buntirile ce i se aduc, poate fi folosit la ntocmirea schemelor de
flux tehnologic.
Observarea prezint urmtoarele avantaje:
- este singura cale prin care se obin direct informaiile despre
munca ce se desfoar n postul analizat;
- mrete ncrederea att a conducerii ntreprinderii ct i a
salariatului respectiv cu privire la autenticitatea informaiilor culese
n mod direct, la faa locului, iar nu din birou;
- contribuie la fundamentarea altor metode cu care se aplic m
preun. .
Pe de alt parte, observarea prezint i unele dezavantaje:
- rezistena salariatului din cauza temerii c observarea ar putea
s-i pericliteze postul; dei i s-au dat explicaiile necesare n ntiin-
area prealabil, el continu s nu aib ncredere deplin;
-timpul alocat pentru observare se poate dovedi insuficient, ana-
listul neputnd s-i formeze o imagine complet; n cazurile n care
exist mai multe posturi asemntoare, pe care analistul le-a exami-
nat anterior, el i poate completa imaginea cu aspectele observate la
aceste posturi;
- analizele anterioare ale analistului la posturi asemntoare pot
fi o tentaie pentru analist spre superficialitate, folosind n obser-
varea pe care o face elemente extrase din observrile anterioare,
scurtnd timpul de observare.
7.6.7. Interviurile n cursul angajrii
Interviul ca metod de obinere de informaii se folosete nu numai la angajare sau
la prsirea ntreprinderii, ci i n cursul angajrii, atunci cnd se face analiza
postului.
149

Ca i observarea, interviul este mai degrab un mijloc de obinerea de informaii
dect de analiz a informaiei obinute. Analiza constituie o etap ulterioar.
n interviu, angajatul face mai mult dect s rspund la ntrebri despre postul
lui. Uneori, angajatul d explicaii ample asupra modului cum i ndeplinete
ndatoririle. Cu toate acestea, deosebirea,const n aceea c n timpul observrii,
analistul vede nemijlocit cum i ndeplinete executantul ndatoririle. Se poate spune
c o oarecare intervievare are loc i n timpul observrii, atunci cnd analistul, nefiind
sigur pe ceea ce observ, cere muncitorului unele explicaii. Din cauza relaiei strnse
ntre observare i intervievare, metoda DOL folosete expresia observare-interviu"
pentru a explica faza de colectare a datelor n analiza postului;
Interviul provoac nelinite angajatului din cauza fricii de desfiinare a postului,
de evaluare a performanei sau din cauza muncii neSatisfctoare. Aceste temeri, ca i
n cazul observrii, pot fi parial prevenite printr-o ntiinare prealabil angajailor.
Teama este i mai aparent atunci cnd un singur angajat este intervievat. El se
ntreab: de ce eu? Cnd se fac interviuri prin eantionare cei care nu au fost cuprini
n eantion, se ntreab: de ce nu i eu?
Pregtirea interviului const n elaborarea unui chestionar orientativ pentru
obinerea informaiilor necesare descrierii postului i efecturii analizei respective.
ntrebrile din acest chestionar orientativ vizeaz urmtoarele probleme
principale:
- sarcinile care justific existena postului;
- rolul postului n contextul colectivului seciei, serviciului sau atelierului;
- descrierea sarcinilor preponderente ale postului;
- relaiile interpersonale n colectivul de munc, cu superiorii i
subordonaii;
- scurt descriere a subordonailor: posturile, numrul lor, res-
ponsabilitile;
- eventualele relaii exterioare, cu clienii i furnizorii;
- constrngeri impuse de post;
- constrngeri ale postului impuse subordonailor;
- cum folosete timpul de lucru deintorul postului;
150

- diferite dificulti ntmpinate de deintorul postului n exer-
citarea muncii sale;
- cerinele postului privind pregtirea ocupantului;
- care este prerea ocupantului cu privire la gradul n care cores
punde acestor cerine;
- n ce activiti colaterale este antrenat ocupantul postului (sin
dicat, colectiv de conducere a colectivului, activiti social-culturale);
- care sunt responsabilitile celui intervievat;
- n ce msur l ajut sau l sustrag de la ndeplinirea sarcinilor
profesionale;
- ce sugestii poate face cel intervievat cu privire la posibilitile
de eliminare a deficienelor puse n eviden pe parcursul interviului;
Este recomandabil ca interviul s se desfoare ntr-un loc retras, linitit, fr
factori de distragere. ncperile n care se desfoar interviul s fie situate la o
distan care s nu permit celor carele afl n ateptarea s aud ce se discut.
nainte de data interviului este necesar s se studieze temeinic fiecare post pentru
a se economisi timp.
n cazurile n care unele ntrebri prezint un interes deosebit, intervievatorul
menioneaz n prealabil pe chestionar, de discutat", ca s-i aminteasc i s insiste
asupra unor aspecte.
Climatul favorabil de desfurare a interviului poate fi asigurat de intervievator.
Angajatul invitat la interviu este bine s fie primit cu curtoazie, jovial, cu o strngere
de mn amical.
Dup o introducere scurt privind starea sntii personale i a familiei, se trece
la obiectul interviului. I se explic n primul rnd invitatului scopul interviului i la ce
vor folosi informaiile pe care le va furniza, asigurndu-1 c nu va fi periclitat postul
su.
Este bine s i se spun c informaiile pe care le va da vor fi consemnate i vor fi
folosite la ntocmirea sintezei.
151

Angajailor nu li se cere s explice succesiunea n care surit ndeplinite ndatoririle,
nici importana relativ a ndatoririlor i nici volumul de timp pe care l consum
pentru ndeplinirea lor. Aceste informaii se obin punnd ntrebri structurate, asupra
crora se insist pn se obin rspunsuri corecte. Cteodat este mai bine ca mai
nti s se ntrebe care sunt sarcinile, iar dup aceea s se ordoneze n ordine
cronologic.
Cnd rspunsurile angajatului sunt mai ample, cu divagaii, intervievatorul s
sintetizeze i s-1 ntrebe dac a neles corect.
Analistul trebuie s ia note bogate i bine organizate pe probleme, ceea ce i va
uura s depisteze eventualele omisiuni i s elaboreze sinteza.
nainte ca interviul s se ncheie, este necesar, s i se ofere angajatului
posibilitatea s adauge orice consider c a omis n timpul interviului.
152

CAPITOLUL 8
EVALUAREA PERFORMANEI
Evaluarea performanei este un proces complex n care se analizeaz participarea
dinamic a componentelor personalitii unui salariat i reflectarea acesteia n
rezultatele finale ale activitii lui. Aceast evaluare are o ncrctur emoional
important pentru salariatul respectiv ntruct l pune n lumin fa de el nsui i
fa de ceilali salariai cu care conlucreaz.
n cazul cnd superiorul ierarhic exprim o apreciere asupra unui subaltern pe
baza observaiilor sale cumulate n timp, apreci-indu-1 ca foarte bun, bun sau slab,
metoda se numete informal, putnd avea o important doz de subiectivism.
Aceast metod se folosete mai ales n ntreprinderile mici. ntreprinderile mari, dei
nu elimin total metoda informal, acord atenie deosebit metodei formale. Aceasta
din urm se caracterizeaz prin faptul c se desfoar pe baza unei metodologii
adoptat oficial, care se aplic n mod uniform n toate cazurile.
Cercetrile specialitilor care au studiat evaluarea performanei i-au ndreptat
atenia spre urmtoarele probleme: ce scop are evaluarea? cine trebuie s o fac?
care sunt metodele de evaluare cele mai bune? cnd este necesar s se fac
evaluarea?
Din pcate, concluziile la care s-a ajuns n urma unui mare efort de cercetare nu
sunt pe deplin convingtoare. De aceea, aceste concluzii trebuie considerate, cu
pruden, ca orientative, fiind necesar aprofundarea cercetrii n ceea ce privete
aspectele mai puin clare.
Evaluarea performanei constituie, n multe ocazii, condiia obligatorie pentru
luarea unor decizii privind cunoaterea calitii personalului, necesitile de pregtire
ale acestuia, posibilitile de dezvoltare i promovare, meritele pentru recompense,
precum i decizii privind eliberarea din post.


153


8.1. Evaluarea performanei ca instrument de
dezvoltare a angajatului
Evaluarea performanei poate juca un rol important n stimularea dezvoltrii
angajatului: i ntrete ncrederea n forele proprii, i poate aduce avantaje materiale
imediate prin majorri de salarii i premii, i deschide perspective de promovare
clarificndu-i anumite scopuri n carier, i sporete ambiia de ridicare a nivelului
de pregtire.
Superiorul ierarhic joac un rol stimulator deosebit n procesul de ridicare a nivelului
performanei subalternilor lui. Ludndu-le realizrile remarcabile i criticndu-le cu
bunvoin lipsurile, crete ncrederea subalternilor n competena i obiectivitatea
superiorului ierarhic. Se creeaz un fluid favorabil n colectiv, nsufleitor pentru
ridicarea nivelului performanelor, caracteristic satisfaciei n munc.
Evaluarea formal a performanei se face periodic, de obicei anual, n edine de
evaluare. Aceste edine, dau angajailor i superiorilor ierarhici, ocazia s discute
scopurile carierei pe termen lung i eventual, s stabileasc i un plan al evoluiei.
Pe baza performanei din perioada anterioar, superiorul ierarhic are prilejul s fac
angajatului unele sugestii pe termen scurt cu privire la mbuntirea activitii sale n
vederea realizrii scopurilor pe care i le propune pe termen lung. Aceste sugestii au
un caracter mobilizator puternic, constituind i o garanie c poate conta pe
obiectivitatea superiorului ierarhic.
n ceea ce privete pregtirea, evaluarea performanei poate semnala unele
carene i implicit necesitatea completrii pregtirii. Salariaii n cauz sunt ncadrai,
n consecin, n anumite forme de pregtire care se organizeaz n ntreprindere sau
n afar, la alte ntreprinderi sau la instituii de nvmnt. Un angajat care a
obinut performane bune, peste cerinele postului, poate fi nscris ntr-un program de
dezvoltare n care se va pregti pentru promovare ntr-un post de nivel superior.
Evaluarea performanei, de asemenea, asigur informaii utile pentru ntocmirea
programelor de dezvoltare a pregtirii celorlali angajai, ale cror performane sunt
considerate sczute.
154

8.2.Evaluarea performanei ca instrument
administrativ
Evalurile performanei joac, de asemenea, un rol n luarea de-
ciziilor administrative, de exemplu pentru corelarea' recompenselor
cu performana i evaluarea politicilor privind resursele umane n
practic.
1. Corelarea recompenselor cu performana - Evalurile performanei sunt
parte component a sistemului de recompense i penalizri al unei ntreprinderi.
Scopul corelrii recompenselor cu performana este de a motiva angajaii s lucreze
mai bine. Angajaii care primesc evaluri favorabile au ansa s primeasc
recompense din partea conducerii ntreprinderii, de exemplu: majorri de salariu,
prime, gratificaii, n timp ce aceia cu evaluri nefavorabile se pot atepta la sanciuni
(retrogradri, transferuri, pedepse disciplinare) sau chiar concediere.
Din nefericire, echilibrarea performanei cu recompensa este mai uor de declarat
dect de realizat. Performana individului trebuie s fie corespunztor stabilit, iar
recompensele acordate s fie corecte fa de valoarea angajailor. ntreprinderea are
obligaia s elaboreze un sistem de recompense bazat pe performan, uor de neles
de ctre salariai i care s le inspire ncredere n conducerea ntreprinderii. Un sistem
de recompense neclar, nu inspir ncredere, iar sala-riaiisuspecteaz conducerea
ntreprinderii c practic favoritismul.
2. Evaluarea politicilor i programelor de Management al
resurselor umane - Evaluarea poate fi fcut n cursul activitii
dup o schimbare intervenit, pentru a msura volumul schimbrii
care a avut loc. Interveniile care pot fi evaluate cu datele de evaluare
a performanei includ programe de pregtire, de sporire* a coninutu
lui postului sau de reproiectare a lui ,a. ' ... '
3. Criteriile pentru un bun sistem de evaluare a. perfor
manei - Sistemele de evaluare nu sunt uniforme. Orice ntreprin
dere are libertatea s-i elaboreze propriul su sistem de evaluare.
Din cauza acestei diversiti, sondajele statistice au artat c 30-50%
155

dintre salariai nu consider eficiente sistemele formale de evaluare.
Deciziile cu privire la alegerea tipului de performan i modul ei de
msurare ar trebui s se bazeze pe patru criterii: validitate, exactitate,
obiectivitate i posibilitate de aplicare^
Validitatea - O bun msurare a performanei trebuie s fie relevant,
neinfluenat n nici un sens, fr deficiene. O msurare are validitate dac
msoar n acelai fel toate prile unui fenomen. O msurare adecvat
stabilete aspectele performanei care sunt cu adevrat importante n
determinarea eficienei postului, de exemplu, pentru un strungar de categoria a
IlI-a de calificare, cea mai relevant este precizia cu care execut piese
corespunztoare acestei categorii; pentru un economist, cea mai relevant
performan poate fi considerat timpul de elaborare a unei sinteze pe o perioad
expirat. Aspectele relevante sunt foarte diverse, depinznd de specificul fie-
crui post.
Un sistem de apreciere a performanei trebuie s fie valid. Este esenial ca
o analiz temeinic s fie efectuat nainte de msurarea performanei, astfel
ca toate aspectele importante ale performanei s fie abordate, iar factorii
irelevani s nu influeneze negativ msurarea evalurii.
Exactitatea sau precizia interevaluat este cel mai potrivit tip de
exactitate pentru evaluarea performanei. Ea este nalt atunci cnd doi sau
mai muli evaluatori sunt de acord asupra performanei unui angajat i joas,
atunci cnd evalurile lor sunt diferite. Exactitatea interevaluat este, de obicei,
bun, atunci cnd evaluatorii sunt de la acelai nivel al ntreprinderii, de
exemplu: doi superiori ierarhic sau doi egali ca valoare. De obicei apar diferene
cnd evaluatorii nu provin de la acelai nivel. De aceea, este preferabil ca pentru
posturile de nivel superior ambii evaluatori s fie de nivel superior, iar pentru
cele de nivel mediu, ambii evaluatori s fie, ori de nivel mediu, ori de nivel
superior.
Concordana exactitii actuale i sigurana peste timp, nu sunt de
importan deosebit n evaluarea performanei deoarece performana nsi nu
156

poate fi concordant sau stabil n timp. O persoan poate fi foarte bun cu
privire la unele aspecte ale postului, ns cu totul slab cu privire la altele, astfel
c o msurare corect a acestor aspecte diferite ale performanei nu poate s
arate n prezent un nalt nivel de concordan. ntruct performana se poate
mbunti n timp, prin experien i pregtire, se poate preciza c nu se poate
realiza o concordan stabil n timp, ci este necesar s se tind permanent
ctre ea.
Urmrindu-se realizarea de msurri de performan mai obiective, se
consider c absenteismul de la munc ar putea constitui un indiciu important.
Acest punct de vedere este discutabil. Uneori absenteismul este invocat ca
motiv, el fiind n realitate un pretext, n condiiile n care relaiile dintre angajat
i superiorul ierarhic sunt aspre. Nu trebuie s se deduc de aici c dorim s
ocrotim pe absenteiti. Absenteismul trebuie examinat cu grij. Dac este un
obicei permanent, poate fi combtut prin criticarea salariatului respectiv, iar
dac nu se ndreapt, s i se aplice sanciuni n mod gradat, pn la desfacerea
contractului de munc. Un salariat bine pregtit care obinuiete s absenteze
frecvent de la lucru, poate fi evaluat obiectiv n ceea ce privete performanele
lui cnd muncete, dar nu poate fi tolerat mult timp atitudinea lui n ceea ce
privete disciplina privitoare la respectarea programului de lucru. Sunt dou
probleme distincte.
Obiectivitatea - n evaluarea performanei, criteriul obiecti
vittii are dou componente. Primul se refer la cinstea fa de an
gajai, iar al doilea la subiectivitatea n judecata unei persoane
despre performanele altora. .
Cinstea (neprtinirea) se refer n primul rnd la tratarea egal a tuturor
angajailor, conform prevederilor Codului muncii, adic neinnd seama de sex,
vrst, religie, origine naional .a.
Un sistem poate fi discriminator pentru unele din urmtoarele
motive:
- nivelul evalurii nu este legat de coninutul postului;
- metoda de estimare nu a fost elaborat printr-o analiz am-
157

nunit a postului;
- cei care fac evaluarea nu observ munca la faa locului;
- evalurile sunt bazate pe factori subiectivi sau vagi;
- informaiile de evaluare nu sunt colectate i clasificate n con-
diii standardizate.
Un patron poate s reduc probabilitatea abaterilor n evaluare pe mai
multe ci:
a) s se foloseasc numai sisteme de evaluare bazate pe o am-
nunit analiz a postului;
b) s se ncorporeze n procesul de evaluare numai acele nda-
toriri sau caracteristici care sunt mai importante pentru performana
postului;
c) s fie nvai superiorii ierarhici s foloseasc n mod core-
spunztor instrumentul de estimare; s se documenteze cu grij asu-
pra rezultatelor i raiunilor pentru toate evalurile;
d) s se asigure o oarecare form de consiliere pentru a ajuta per-
formerii slabi,s-i mbunteasc activitatea.
Atunci cnd un sistem de evaluare cere indivizilor s fac judeci
subiective despre performanele altora, cel de al doilea component al
obiectivitii devine important. Evalurile pot fi influenate
fie intenionat, fie neintenionat.
4. Tipuri de erori de evaluare - Pot avea loc urmtoarele categorii de erori:
- erori din indulgen;
- erori de severitate;
- erorile tendinei centrale;
- erorile n evantai.
Erorile din indulgen - Uneori evaluatorii dau angajailor evaluri de
performan mai ridicate dect merit acetia; n cazul erorii din indulgen,
categoria celor slabi are pondere mic, a celor acceptabili i buni puin cescut,
marea majoritate fiind evaluai ca foarte buni.
158

Erorile de severitate se comit exact invers dect cele din indulgen. Evaluatorii
evalueaz angajaii n mod sever, sub nivelul demonstrat al performanelor lor.
Curba de distribuie arat gruparea masiv a angajailor n categoria celor slabi, o
descretere brusc i apoi lent a celor evaluai ca acceptabili sau buni i n fine, o
pondere mic a celor foarte buni i excepionali.
Erorile tendinei centrale - Atunci cnd este vorba de un numr relativ mare
de angajai, n general, distribuia lor respect curba lui Gauss, n care categoria celor
slabi i categoria celor excepionali au ponderi reduse, foarte apropiate, iar categoria
celor acceptabili i buni dein ponderea cea mai mare. Chiar i n cazul unei curbe cu
distribuie aparent echilibrat pot exista erori de evaluare prin mrirea exagerat a
categoriei mijlocii format din salariai acceptabili i buni, pe de o parte i micorarea
exagerat a grupei celor slabi i a celor excepionali. Aceast evaluare s-ar putea
numi evaluare nivelatoare. Generat de intenia de a nu crea tensiuni n colectiv
din cauza invidiilor care s-ar putea s apar, caracterul ei mpciuitor, nivelator, are un
efect economic negativ, slbind mobilizarea pentru creterea productivitii muncii .
Eroarea n evantai (traducere liber a expresiei engleze halo error - eroare cu
nimb). n timp ce erorile din indulgen, cele de severitate i cele cu tendin
central se comit cnd sunt evaluai mai muli salariai, eroarea n evantai se refer
la evaluarea unui singur individ sub mai multe aspecte ale performanei.
n literatur, aceast eroare este definit printr-o strns corelaie ntre mai
multe domenii de estimare, de exemplu calitatea i cantitatea performanei,
conlucrarea cu ceilali muncitori, cooperarea cu conducerea i respectarea
termenelor de predare a lucrrilor. Rareori un individ poate fi estimat la acelai nivel
n fiecare dintre aceste domenii. De aceea s-a simit nevoia unei scale de evaluare
pe care s se noteze gradul n care corespunde n fiecare dintre aceste domenii, de
exemplu:

slab mediu f. bun
Presupunem c un salariat primete calificativele din fig 11.
159


Fig. 11 - Evaluri n evantai, pe domenii(semnul x" arat nivelul de evaluare)

Evaluarea global presupune sintetizarea evalurilor pariale care n exemplul
din fig. 11 sunt foarte diferite. Pentru a se evita eroarea n evantai, prin acordarea de
calificative superioare n toate domeniile, trebuie examinate cu discernmnt calificrile
pe domenii, corelaiile dintre ele, stabilind prioriti n raport cu cerinele postului, de
exemplu: n cazul unui muncitor calificat submediocru n ceea ce privete calitatea i
cooperarea cu conducerea, dar care are evaluri medii i peste medii n celelalte
domenii, i se poate acorda calificativul de muncitor mediocru, cu posibiliti de
ameliorare a performanelor calitative i a comportamentului fa de conducere. Ar fi o
eroare s i se dea calificativ peste medie numai pentru performana cantitativ i
pentru respectarea termenelor de predare a lucrrilor.
n procesele de evaluare se pot produce erori att n mod neintenionat, ct i n
mod intenionat.
Erorile neintenionate - Se consider c valoarea performanei depinde n cea
mai mare msur de calitatea memoriei evaluatorilor, respectiv de complexitatea
acesteia. Evaluatorii competeni trebuie:
- s obin informaii privind performanele angajatului;
- s codifice i s stocheze aceste informaii n memoria lor;
- s readuc n analiz aceste informaii la o dat ulterioar
cnd se cere s se stabileasc performana angajatului;
- s judece i s combine informaia ntr-o judecat global de evaluare.
160

Volumul disponibil al informaiei asupra performanei unui angajat este enorm.
Evaluatorii nu-1 folosesc integral. Ei pot selecta i rechema numai un volum limitat al
informaiei despre fiecare angajat. Cercetrile au artat c se pot comite numeroase
erori de memorie i de judecat n evaluare. Una dintre metodele cunoscute care se
folosete n tratarea informaiei despre alii, este schema. Schema este o form
simplificat de reprezentare, prin elementele sale eseniale, a unei concepii mentale
sau a unei construcii materiale. Se folosesc scheme i n evaluarea performanei, cu
scopul uurrii organizrii informaiei i al clasificrii angajailor. De exemplu: un
cadru poate s foloseasc dou scheme pentru clasificarea angajailor: schema
muncitorilor buni i schema muncitorilor slabi. Fiecare schem este alctuit dintr-
un set de atribute prin care se definete un prototip, de exemplu: prototipul pentru
muncitor bun" poate s includ: prezena regulat la lucru, deprinderea de a scrie
bine, respectarea termenelor de predare a lucrrilor i buna nelegere cu tovarii de
munc. n unele cazuri, superiorul ierarhic, cnd evalueaz, pune accentul numai pe
unele dintre atributele din schem, pe care le consider mai interesante, omindu-le
pe celelalte, pe care le consider de mai mic importan. Astfel, remarcnd faptul.c
un angajat nu absenteaz niciodat de la lucru, eful ierarhic l poate evalua ca
muncitor bun" fr s mai ia n consideraie dac angajatul scrie bine, pred lucrrile
la timp ori se nelege bine cu tovarii de munc.
Cnd i se cere s stabileasc performana unui angajat, eful ierarhic caut s-i
rememoreze n care schem a fost plasat angajatul. eful ierarhic recheam informaia
asupra angajatului, inclusiv schema prototip. Judecata efului ierarhic nu se
bazeaz numai pe comportamentele actuale observate, ci i pe prototipul exprimat de
schem. Reamintirea comportrii c niciodat ceva nu s-a ntmplat n prezent, este
"sursa erorii n evantai. Adesea, un angajat estimat superior n ceea ce privete
prezena la lucru, va primi, de asemenea, estimri pozitive asupra altor aspecte ale
performanei, cu toate c nu are performane bune n aceste domenii. n mod
asemntor, un angajat clasificat iniial ca ^muncitor slab" poate fi estimat ca slab n
raport cu toate criteriile, chiar dac eful ierarhic nu constat n prezent performane
slabe n unele domenii.
161

Erorile din indulgen i cele de severitate pot fi, de asemenea influenate de
schema prototipului, de exemplu, dac caracteristicile prototipului stabilite de un
superior ierarhic pentru un muncitor bun sunt foarte extreme, aa c puini angajai s
poat spera c vor fi clasificai ca muncitori buni, se comite eroarea de severitate; din
contr, dac unele din caracteristicile prototipului unui muncitor bun pot fi considerate
satisfcute de majoritatea muncitorilor, se produce eroarea de indulgen.
Erorile intenionate - Uneori, efii ierarhici evalueaz angajaii n mod
intenionat ca necorespunztori, intenionnd s-i concedieze. Alteori, erorile
intenionate fac parte din politica pe care o practic superiorii ierarhici fa de
subordonaii lor. De exemplu, eroarea din indulgen intenionat se poate
comite din mai multe motive: pe de o parte, efii ierarhici pot gndi c avnd subor-
donai cu estimri de performan superioare, acetia ar putea s aib prere bun
despre ei, iar pe de alt parte, lor le poate fi team de faptul c relaiile de munc cu
angajaii vor suferi din cauza unei evaluri nefavorabile. Pentru aceste motive, eroarea
din indulgen intenionat este mult mai rspndit dect eroarea de severitate, dei
o oarecare eroare de severitate intenionat se poate ntmpla. Motivele obinuite pe
care efii ierarhici le invoc pentru a mri artificial sau a micora artificial evalurile
performanei, pot fi sintetizate n felul urmtor:
Motivele de mrire artificial a estimrii sunt:
- pentru a se maximiza creterea de salariu, un angajat trebuie
s fie preferat, n special cnd plafonul creterii salariului este
sczut;
- s se protejeze ori s se ncurajeze un angajat a crui perfor
man a suferit din cauza unor probleme personale (boal, de
ces .a.);
- s se evite darea n vileag a unor caracteristici negative care
s-ar reflecta nefavorabil asupra efului ierarhic sau asupra n
treprinderii;
- s se previn nregistrarea scris a unei performane slabe a
angajatului, care ar putea contribui la caracterizarea negativ
162

permanent a acestuia;
- s se evite discuii neplcute cu un angajat;
- s se recompenseze un angajat care a artat o mbuntire
crescnd, dei performana nu este nc ridicat;
-s creasc probabilitatea ca un angajat care nu este agreat de
eful ierarhic, dac i se va acorda o salarizare mai mare i se v
uura plasarea ntr-o alt ntreprindere.
Motive de micorare artificial a estimrii:
- s i se dea un oc unui angajat, ndreptndu-1 n direcia unei
performane superioare;
- s i se dea o lecie unui angajat rebel, aducndu-1 la realitate i
ndemnndu-1 s-i ndeplineasc sarcinile;
- s se dea un mesaj angajatului c se dorete ca el s prsea
sc ntreprinderea;
- s se ntocmeasc o eviden temeinic documentat, n scris,
despre performana slab, astfel ca angajatul propus s fie con
cediat s fie deplin informat asupra faptelor care au dus la
decizia respectiv.
C. Condiiile materiale de aplicare a sistemului de evaluare a
performanei
Sistemul de evaluare a performanei presupune anumite costuri att n faza de
elaborare, ct i n aceea de aplicare. , n fiecare dintre aceste faze sunt costuri legate
de mijloacele materiale folosite (mijloace de prelucrare, hrtie etc.) i salarizarea per-
sonalului antrenat n procesul de evaluare.
Nivelul total al acestor costuri i proporia compensrii lor, avantajele
probabile prin mbuntirea performanelor pot s ncurajeze aplicarea unui
sistem de evaluare, dac avantajele depesc costurile sau s o descurajeze cnd
situaia se prezint invers.
Sistemul de evaluare a performanei fiind o lucrare costisitoare, trebuie s
se judece cu toat rspunderea utilitatea aplicrii lui.
163

n evaluarea performanei exist posibilitatea alegerii unuia din urmtoarele
tipuri:
- evaluarea bazat pe caracteristici;
- evaluarea bazat pe comportament;
- evaluarea bazat pe rezultate.
a) Evaluarea bazat pe caracteristici - Se evalueaz perfor
mana angajatului pe baza unor caracteristici personale ale acestui?.
1
ca: loialitatea fa de ntreprindere; nivelul de a intui; abilitatea de a
lua decizii; abilitatea de comunicare; spiritul"de cooperare. Angajatul
este evaluat pentru fiecare dintre aceste caracteristici, pe o scal cu
cinci trepte, de exemplu: .

marcndu-se cu x" nivelul estimat de evaluator.
Acest tip de evaluare cere un grup de date despre ce este persoana i mai
puine despre ceea ce face ea n prezent. Aceast form de evaluare este
relativ uor de efectuat. Prezint ns dezavantaje nsemnate cu privire la
concentrarea caracteristicilor personale.
Abordrile bazate pe caracteristici au validitate discutabil. Caracteristicile
stabilite n acest tip de evaluare adesea nu sunt legate de modul n care
angajaii se comport n prezent n post deoarece comportarea n munc este
puternic influenat de factorii situaio-nali i de mediu. Un angajat care este
de obicei turbulent i agresiv cu tovarii si de munc poate s acioneze ntr-o
manier politicoas, reinut, cnd trateaz cu clienii.
Deoarece legtura ntre caracteristicile personale i comportamentul actual
n post este slab, sistemele bazate pe caracteristici sunt potenial mai
susceptibile s dezavantajeze persoanele din grupurile protejate (tineri, femei,
handicapai .a.). De acea, n practic, evalurile bazate pe caracteristici sunt
luate n considerare numai n msura n care caracteristicile au o legtur clar
cu eficacitatea muncii n postul respectiv.
164

Precizia estimrilor bazate pe caracteristici este adesea sczut.
Caracteristicile sunt greu de definit corect, iar diferitele structuri ale referinelor
folosite de diferii estimatori fac improbabil un acord ntre acestea.
Un alt dezavantaj al evalurii performanei pe baz de caracteristici este acela
c uneori nu folosete angajatului, de exemplu se spune unui angajat c el este
prea timid, dar nu i se d nici o sugestie cum ar putea lichida timiditatea. De
asemenea, trsturile de personalitate ale indivizilor sunt relativ bine fixate n
timpul ct ei sunt angajai n ntreprindere i sunt foarte greu de schimbat.
b) Evaluarea bazat pe comportament - Un sistem de evaluare bazat pe
comportament msoar gradul n care un angajat se integreaz n specificul
postului, comportndu-se n modul cerut de post. Msurarea se face cu ajutorul
unei scale care arat frecvena cu care angajatul manifest urmtoarele
comportamente:

1 niciodat
3 uneori
4 frecvent
5 aproape
totdeauna
2 rareori
mprejurrile luate n considerare la evaluare:
... punctualitatea la program (sosire, plecare)
... absene nemotivate
... utilizarea incomplet a timpului de lucru
... primirea cu nelegere a criticilor ce i se fac de ctre eful ierarhic
... primirea cu nelegere a criticilor ce i se fac de ctre tovarii de munc
... respingerea oricrei critici
... atitudine politicoas n colectiv
Comportamentele supuse analizei, din exemplul de mai sus sunt orientative.
n realitate ele se stabilesc de ctre conducerea ntreprinderii conform intereselor
sale.
Msurarea comportrii i atinge scopul atunci cnd arat cum se
ndeplinesc sarcinile ntf-un. anumit post, respectiv ce fac angajaii n
exercitarea atribuiilor lor fa de ceea ce ar trebui s fac.
165

c) Evaluarea bazat pe rezultate - n acest mod de evaluare rezultatele se
exprim n felul specific fiecrui post. Formularea rezultatelor ateptate se face
n fiecare ntreprindere, n mod difereniat pe posturi. Pentru un post de
muncitor la care producia se msoar n uniti, rezultatele s-ar putea exprima
astfel:
- numrul unitilor produse n aceast lun;
- numrul unitilor produse care a fost respins i rebutat la
C.T.C.;
- numrul unitilor produse care a fost respins i returnat pen
tru remediere de la C.T.C.;
- numrul de zile din aceast lun n care angajatul a fost absent,
exceptnd concediile medicale.
Un aspect important al acestei metode privete rezultatele individuale i
rezultatele colective. n cazurile n care munca n echip are un rol
important, atitudinea individualist a unora dintre membrii care se preocup
numai de rezultatele lor, poate duna rezultatelor echipei. Cooperarea n echip
poate da rezultate mai importante pentru ntreprindere, dect rezultatele
ridicate ale unor indivizi izolai.
n concluzie, n luarea deciziei pentru alegerea tipului cel mai corespunztor de
evaluare a performanei, trebuie avut grij s se fixeze pentru un anumit post acel tip
de performana pentru care se poate dovedi o legtur clar ntre caracteristici i
eficacitatea postului; dac nu exist o astfel de legtur, evalurile bazate pe carac-
teristici trebuie s fie evitate; n general, mai puine probleme sunt asociate cu
sistemele orientate pe comportament i pe rezultate. O combinaie construit cu grij
a abordrilor bazate pe comportament sau pe rezultate, poate fi mult mai
corespunztoare pentru multe aspecte.




166


8.3. Metode de msurare a performanei
Performana poate fi msurat pe diferite ci. Acestea pot'fi caracterizate fie
obiective, fie subiective. Msurrile obiective se fac n uniti fizice, iar cele
subiective n evaluri calitative.
8.3.1. Msurrile obiective
Msurrile obiective se exprim n volumul unui produs pe care un angajat l
produce sau l vinde, numrul produselor defecte date, timpul de absen sau de
ntrziere la lucru, timpul n care angajatul poate produce o unitate de produs sau n
care poate presta un serviciu de rutin. Exist cinci tipuri importante de msurri
obiective: msurarea produciei, volumul de vnzri n uniti monetare, datele de
personal, testele de performan i msurarea unitilor de afaceri.
a) Msurarea produciei, forma tfadiional a msurrii per
formanei, const n numrarea cantitii de produse, bune sau de
fecte, exprimate n buci, n uniti de lungime, de capacitate, de
volum sau n alte uniti cantitative folosite n producie.
Aceast form de msurare se preteaz atunci cnd produsul este msurabil din
punct de vedere fizic, n posturile unde rezultatele muncii nu se pot exprima n uniti
fizice, aceast form tradiional de msurare nu este indicat. Pentru aplicarea
formei tradiionale de msurare este obligatorie ndeplinirea a dou condiii:
- produsul s fie msurabil i s fie produs n mod repetitiv;
- angajatul s fie responsabil pentru cantitatea produs.
b) Volumul de vnzri exprimat n uniti monetare -
Acest volum se raporteaz la o anumit perioad calendaristic corn-, parabil n timp
(lun, trimestru, semestru, an, sezon). n mod obinuit, patronii stabilesc un nivel
minim de vnzri pe perioadele respective, asigurnd stimulente pentru depiri
(majorri de salarii, premii).
Volumul de vnzri este influenat de un factor foarte important i anume raza
teritorial a vnztorilor: cei din uniti situate n localiti ctre care graviteaz
167

clienii realizeaz mai uor un volum de vnzri mai mare dect cei care trebuie s
se deplaseze n teritoriu s caute clieni. n cele dou situaii ar fi nejust s se
foloseasc acelai volum de vnzri ca nivel obligatoriu de atins, ci trebuie s se
foloseasc dou volume adaptate condiiilor specifice n care se realizeaz vnzrile,
astfel ca cei doi vnztori s fie retribuii ct mai echitabil, innd seam de
eforturile lor diferite determinate, obiectiv, de condiiile concrete ale vnzrii.
c) Datele de personal se refer la numrul de ore de absen
sau ntrzieri la hicru, i la sanciunile aplicate salariatului respec-
tiv. Aceste date sunt de relevan ndoielnic atunci cnd este vorba
de abateri ntmpltoare ale unor salariai care n mod consecvent
produc mai mult i de mai bun calitate dect unii dintre tovarii lor de munc. n
asemenea cazuri, ar fi nejust s se acorde calificativul slab". Trebuie s se in
seama c unii efi ierarhici manifest favoritism, notnd cu severitate abaterile unora,
fiind indulgeni fa de alii. Din aceast cauz, datele de personal trebuie s fie
folosite la msurarea performanei numai atunci cnd se poate stabili o legtur
clar ntre msurare i actuala eficacitate a postului.
d) Testele de performan au fost prezentate n capitolul pri
vind Selecia personalului". De aceea, nu Ie vom repeta aici, rezu-
mndu-ne numai Ia cteva aspecte legate de evaluarea performanei.
Testele de performan sunt folositoare cnd este greu s se colecteze date de
performan comparabile sau neinfluenate de un factor oarecare, dar ele sufer de trei
probleme majore:
pot fi neconcludente deoarece numai unele aspecte ale postului
pot fi n mod realist simulate;
dac angajaii cunosc c sunt testai cu scopul de a se judeca
eficiena muncii lor, se strduiesc s par mai harnici pentru a reali
za testul bine; n acest fel testul de performan devine o msurare a
capabilitii maxime a angajatului, iar nu o msurare a performanei
tipice;
n cazurile multor posturi la care nu se preteaz aplicarea de
168

teste, ncercrile forate de aplicare sunt, n general, costisitoare i
consumatoare de timp att pentru elaborare, ct i pentru aplicare.
e) Msurarea performanei unitilor de afaceri - Metodele
obiective prezentate mi sus, rareori se folosesc cnd este vorba de
cadre de conducere (manageri). Pentru aceast categorie de cadre,
evaluarea obiectiv a performanei se face prin msurarea perfor-
manei unitii de afaceri pe care ele o conduc. Aceast performan
se caracterizeaz prin nivelurile indicatorilor economici specifici ai
activitii respective.
Fiecare tip de msurare obiectiv are propriile sale pri tari i pri slabe.
Msurrile obiective au avantajul c nu sunt afectate de tipurile de erori i influene
negative care afecteaz msurrile subiective. Cu toate acestea, msurrile obiective
surprind mai mult aspecte reci ale muncii n ntreprindere, concretizate n rezultate
cantitative i fac abstracie de unele aspecte cu caracter afectiv, pe care le putem
numi calde, privind ataamentul n cooperare, bunvoina de a contribui pe cile care
trec dincolo de descoperirea postului. Cele mai multe. ntreprinderi folosesc msurri
subiective ale performanei fie pentru a suplimenta, fie pentru a nlocui msurrile
obiective n sistemul de evaluare.
8.3.2. Msurrile subiective
Spre deosebire de msurrile obiective, judecile subiective pot fi folosite Chiar
cnd angajatul nu produce un produs fizic msurabil. Estimrile subiective pot fi
folosite pentru a msura comportamentul sau trsturile caracteristice ale
angajailor, precum i rezultatele lor. Condiia principal const n faptul c
estimatorii cnd msoar performanele trebuie s in seama de comportarea legat
de post.
Cele mai multe sisteme de evaluare a performanei pun accent puternic pe
estimrile subiective. Estimrile subiective pot fi fcute de oricine examineaz o
performan a angajatului, indiferent de poziia ierarhic n care se afj. De obicei ns,
acela care judec performana este eful ierarhic imediat.
169

Exist mai multe feluri de msurri subiective care pot fi folosite. In general,
ele pot fi grupate n procedee comparative de evaluare i procedee de evaluare
fa de anumite standarde.
8.3.3. Procedee comparative de evaluare a performanei
Compararea subiectiv a performanei n munc a unui angajat se poate face prin
trei procedee: prin ierarhizare, pe perechi i prin distribuire forat.
a) Ierarhizarea const n niruirea angajailor cu performan
ele lor, de la cel mai bun pn la cel mai slab. Compararea fiecrui
angajat se face numai cu cel dinaintea lui i cu cel de dup el. Acest
procedeu este uor de explicat, de neles i de folosit. Nu necesit
mult timp i este mai puin costisitor dect alte procedee.
b) Compararea pe perechi cere s se formeze toate perechile
posibile de angajai. Formula pentru stabilirea numrului posibil de
perechi de angajai este:
p
=
n (n - 1)
2
n care:
P - numrul posibil de perechi; n - numrul de
angajai.
Exemplu: Presupunem c sunt cinci angajai care au urmtoarele performane
exprimate n buci-de produs: A 72, B 68, C 60, D 45 i E 40. Aplicnd formula de
mai sus, rezult c este posibil formarea unui numr de 10 perechi: P = (5 4) : 2 =
10 perechi. Perechile posibile se prezint n tabelul nr. 4.





170


Tabelul nr.4
Formarea perechilor posibile
Angajatul
Performanta
(buc.)
Formarea perechilor
A 72 72-68
B 68 68-60
C 60 72-60 60-45
D 45 72 - 45 68-45 45-40
E 40 72-40 68-40 60-40

Elaboratorul stabilete care individ este mai bun performer n fiecare
pereche, nscriind cu caractere grase performana superioar din fiecare
pereche. Numrul perechilor din tabel confirm numrul rezultat din
aplicarea formulei.
Se observ din tabel c performanele care au depit performana
pereche, au urmtoarele frecvene: 72 de patru ori, 68 de trei ori, 60 de
dou ori, 45 o dat. Rezult c angajatul cu performana 72 a realizat cea
mai bun performan n comparaie cu toate celelalte perechi, fiind ales de
patru ori. Acest rezultat confirm rezultatul obinut prin ierarhizare, n
linie dreapt.
c) Compararea prin distribuire forat se bazeaz pe observarea
statistic a unui numr de angajai, ncercnd o distribuire oarecum
voluntarist a acestora potrivit curbei lui Gauss, aa cum se arat n tabelul
nr. 5.
Tabelul nr. 5
Evaluarea performanei prin distribuire forat
Nivelul Explicaia nivelului performanei
Ponderea fiecrui
nivel n totalul
salariailor
1
Angajatul se situeaz sub standardele de performan
acceptabile
5%
2
Angajatul realizeaz standardul de performan ns
este nc necesar o mbuntire
15%
3 Angajatul are un nivel bun i constant de performan 50%
171

4 Angajatul are un nivel foarte nalt de performan 20%
5 Angajatul are o performan remarcabil 10%

Evaluatorul trebuie s fie ct mai obiectiv. ncadrarea forat n oricare din
nivelurile din tabel este de natur s deformeze realitatea, n general, rezultatele sunt
foarte apropiate de curba lui Gauss n colectivele numeroase.
Procedeele comparative de evaluare a performanei prezint avantajul c sunt
uor de explicat i de folosit. Ele ajut la luarea deciziilor de promovare i de cretere
a salariilor, precum i pentru prevenirea erorilor de indulgen, de severitate i de
tendin central.
Aceste procedee prezint i unele dezavantaje. Angajaii sunt evaluai n raport cu
performana lor general. Comparrile se fac n mod subiectiv, din care cauz
evaluatorul poate avea dificulti dac i se cere s-i susin cu dovezi punctul de
vedere. Mrimea grupului de munc joac un rol important. Este imposibil s se
determine dac cel mai bun angajat dintr-un grup de 30 de salariai este egal calitativ
cu cel mai bun dintr-un grup de 10 salariai.
Metodele comparative cer evaluatorului s cunoasc performana
fiecrui angajat dintr-o unitate, ceea ce n grupurile mari este imposi-
bil.
ntruct procedeele comparative nu pun accentul pe comportrile specifice legate
de post, ele risc s aib unele scpri sau chiar influene negative n tratarea unor
categorii de salariai (tineri, femei). Aceste procedee ntrein concurena ntre
salariai, iar n unele cazuri, invidii i resentimente, ceea ce este duntor colectivului.
O problem major n cazul distribuirii .forate este aceea c uneori un grup de
angajai nu se poate distribui dup curba lui Gauss. Citm exemplul grupurilor de
munc cu membri cu calificare nalt. In astfel de grupuri oricare membru poate
pretinde c este ndreptit s fie clasificat ca remarcabil. Din aceast cauz frecvent
apar nemulumiri i tensiuni n colectivele respective.
172

Cunoscndu-li-se aceste dezavantaje, metodele comparative se
folosesc adesea n mod combinat cu anumite standarde pe care le
prezentm n continuare.
8.3.4. Procedeee de evaluare a performanei fa de anumite
standarde
n cazul folosirii unor standarde, comparaia performanei unui angajat nu se mai
face fa de performanele colegilor si, ci se raporteaz la aceste standarde.
Standardele uureaz compajarea angajailor din diferite compartimente.
Performana este, de obicei, msurat cu ajutorul unui numr de caracteristici
specifice legate de post. Se folosesc diferite tehnici, de exemplu: scale de evaluare n
form grafic, liste de control standard, tehnica ntmplrilor neateptate cu caracter
hotrtor, scale de evaluare axate pe comportare i scale de observare a
comportamentului.
Scalele de evaluare n form grafic reprezint tehnica cea mai larg
rspndit n evaluare. Un angajat este evaluat cu ajutorul mi multor caracteristici
ale performanei. n fig. 173 se d un exemplu de astfel de scal pentru msurarea
calitii. Caracteristicile de evaluare trebuie s fie bazate pe o temeinic analiz a
postului.
n metoda scalei de evaluare n form grafic evaluatorul descrie un angajat care
atinge un punct oarecare al performanei n mod continuu la un nivel oarecare,
(nesatisfctor, satisfctor, mediu sau foarte bun). Punctele de pe scal exprim
repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun, la zero puncte pentru slab sau
nesatisfctor). Scorul total pentru un angajat poate fi calculat prin nsumarea
punctelor acordate pentru toate caracteristicile evaluate. Dac unele caracteristici
sunt considerate deosebit de importante, evaluarea acestor caracteristici poate fi
accentuat prin aplicarea unor coeficieni de majorare nainte de a calcula totalul.
173


E. S se dea natura detaliat a muncii i a concentrrii necesare pentru a o
executa bine. Angajatul se preocup:
5 - s comit mult mai puine erori dect s-ar atepta;
4 - s comit mai puine erori dect s-ar fi ateptat;
3 - s comit mai multe erori dect s-ar fi ateptat; '
2 - s comit multe erori;
1 - s comit foarte multe erori.
Fig. 11 -Exemple de scale de evaluare privind calitatea, prezentate grafic
Scalele de evaluare n form grafic au mai multe avantaje:
- sunt relativ uor de elaborat i de folosit;
- pot include evaluarea mai multor caracteristici;
- scorurile angajailor pot fi comparate;
- este o metod acceptat de ctre evaluatori;
- dac sunt corect elaborate n legtur cu postul i dac sunt clare, pot fi tot aa
de utile ca i cele mai complicate tehnici.
Totui, mpotriva lor s-au formulat i unele critici:
174

- nu previn suficient comiterea de erori de evaluare de tot felul;
- gradele de performan ale fiecrei caracteristici nu sunt sufi-
cient de precis definite, lsnd mult loc evaluatorilor s nca-
dreze o performan ntr-un grad sau altul. ;
Liste de control standard ponderate - Un evaluator d o list de
caracteristici sau comportamente legate de post crora li se stabilesc dinainte
anumite ponderi de importan i cere s se marcheze cu semnul caracteristicile
care sunt tipice unui angajat oarecare. Cnd este elaborat o astfel de list de control
(tabelul nr. 6) experii n problemele muncii indic nivelul performanei bune sau
slabe pe care l reprezint fiecare comportare sau caracteristic. Aceste caracteristici
ponderate sunt apoi folosite prin nsumare pentru a determina performana general
a unui angajat.
Lista de control standard ponderat
pentru postul de ef de serviciu cu exemplu de evaluare
a unui cadru existent
Explicaii Valoarea
Acioneaz hotrt atunci cnd ntmpin probleme 4,9
... Este corect fa de toi subordonaii n deciziile de promovare 5,0
... Ofer soluii temporare problemelor care salveaz aparenele 3,0
Stabilete modul n are s acioneze subordonaii nainte de a urmri un subiect
care ar trbui s-deterioreze relaiile
3,9
Evalueaz performaa o dat sau de dou ori pe an 4,1
Nu vrea s arate subordonaii cu performae slabe n munc 2,2
... Poart discuii detaliate cu muncitorii pentru rezolvarea problemelor 4,6
... Controleaz amnunit munca subordonailor i este foarte atent la descoperirea
erorilor
4,2
D majorri mici de salariu performerului slab 2,0
... Duce la bun sfrit politicile ntreprinderii, fr s in seama de bunstarea
individului sau de mprejurri .
2,3 -
Angajeaz subordonaii n munc fr a-i verifica cu atenie 2,0
... Este incapabil s ofere linii de orientare pentru a lua decizii cnd se afl n faa
unei probleme
2,3
Menine relaii foarte bune cu alte cadre de conducere din ntreprindere '
5,0
... Arat interes pentru bunstarea angajatului ns nu acioneaz s o amelioreze
.
2,7
175

Performana:
Scorul pentru angajat 4,9 + 3,9 + 4,1 + 2,2 + 2,0 + 2,0 + 5,0 = 24,1
Tehnica ntmplrilor neateptate cu caracter hotrtor
- Cnd evaluarea angajatului se bazeaz pe ntmplri neateptate cu caracter
hotrtor, evaluatorul ine un jurnal de bord pentru fiecare angajat, nregistrnd
ntmplrile neateptate de comportare i de performan care sunt deosebit de
eficiente sau de neeficiente. Aceste ntmplri sunt nregistrate pentru fiecare
angajat ct mai curnd posibil dup ce au avut loc. La sfritul perioadei de
evaluare, acest jurnal de bord este folosit pentru a evalua performana angajatului.
Aceast metod este consumatoare de timp pentru evaluatori i poate fi greu de
cuantificat sau de structurat ntr-o evaluare final. ns, dat fiind faptul c cei mai
muli evaluatori nu-i pot reaminti comportarea angajatului pe tot timpul perioadei
de estimare, un jurnal de bord poate fi folositor pentru a duce la bun sfrit una sau
mai multe metode subiective descrise n acest capitol. Jurnalul de bord, de asemenea,
ajut efului ierarhic s ofere exemple practice specifice atunci cnd explic evalurile
subordonailor.
Scala de evaluare axat pe comportare - Unele sisteme de
evaluare folosesc scale pe care sunt fixate puncte de gradare n mare
detaliu, folosind exemple de comportare care reprezint diferite nive
luri de performan. Astfel, este ntocmit o scal legat de compor
tare pentru fiecare din mai multe caracteristici de performan im
portant. Sunt necesare grade pentru a marca punctul pe scal care
reprezint performana unui angajat (fig. 174).
Elaborarea acestei scale este lent, consum timp i implic efor
turile mai multor oameni. Paii sunt urmtorii: '
1. Un grup de angajai bine informai (n care se poate include
att muncitori ct i cadre de conducere din secii) stabilesc caracte
risticile importante care fac performana eficient. Acest grup scrie o
definiie, clar pentru fiecare caracteristic.
2. Un al doilea grup vine din urm cu multe ntmplri nepre-
176

vzute hotrtoare care pot s-o ilustreze ca performan eficient,
medie, neeficient, pentru fiecare caracteristic.
3. Al treilea grup este dat de o list de caracteristici i un numr de cartele,
fiecare coninnd una dintre ntmplrile neprevzute hotrtoare. Sarcina
membrilor din acest grup este s repartizeze fiecare ntmplare neprevzut
hotrtoare la caracteristicile corespunztoare. Aceasta se numete retraducere.
ntmplrile neprevzute hotrtoare care nu sunt repartizate n aceeai caracteristic
de ctre majoritatea membrilor grupului de retraducere, sunt eliminate.
4. Al patrulea grup evalueaz nivelul performanei pe care o acord fiecrei
ntmplri neprevzute hotrtoare. Membrii grupului 4, dup aceea, evalueaz dac
aceast ntmplare neprevzut hotrtoare este remarcabil, este peste medie,sau sub
medie. Media si deviana standard a acestei evaluri sunt computerizate pentru fiecare
ntmplare neprevzut hotrtoare. Unele caracteristici sunt scoase din cartele dac
membrii grupului nu accept nivelul de performan pe care l reprezint. Dintre
caracteristicile care rmn sunt alese ntmplri verosimile, a cror legtur se
exprim prin se poate atepta s...", astfel ca ea s poat fi selectat de evaluator care a
observat la un angajat o comportare similar, dar nu identic.

Fig. 12 - Exemplu de scal de evaluare axat pe comportament, pentru
dimensionarea performanei n rezolvarea problemei/luarea deciziei".

177

5. n final, scala de evaluare este testat pe un numr restrns (pilot) n
ntreprindere.
Aplicarea acestei scale comport mult timp pentru elaborare deoarece implic
muli oameni. Ins acesta este i un avantaj major al metodei.
Angajaii care sunt bine evaluai cu aceste scale pot fi ajutai s se dezvolte.
Deoarece aceste scale sunt n mod necesar legate de post, angajaii sunt mai puin
vulnerabili la provocrile legale dect n cazul aplicrii altor metode de evaluare. Cu
toate acestea, aplicarea acestor scale, ntmpin unele dificulti n aplicare. Fiecare
categorie de posturi cere propriile sale scale care pot s nu fie posibile n multe
ntreprinderi, fie din raiuni economice, fie c exist prea puini angajai ntr-un post
anumit care s fac fezabil aplicarea tehnicii.
Se pare c scalele de evaluare axate pe comportare pot fi considerate superioare
altor tehnici de evaluare. Unele cercetri au con chis ns c folosirea lor nu poate
totdeauna s reduc erorile de evaluare Chiar aa, metoda are totui avantajul
implicrii crescnde a angajatului n procesul de evaluare. Att angajaii ct i
cadrele ierarhice superioare pot nva mult despre natura sarcinii i despre modul
cum trebuie s fie ndeplinit.
Scale de observare a comportamentului - Evaluatorii care folosesc scale de
evaluare axate pe comportament pot s constate ca este greu s selectezi un singur
punct pe scal Care s reprezinte performanta unui angajat care manifest n unele
momente comportamente foarte pozitive, iar n altele lucreaz foarte slab. Scalele de
observare a comportamentului au fost elaborate parial ca rspuns la problemele din
fig. 13.
Pentru elaborarea unei scale de observare a comportamentului, experii n
posturi, n primul rnd identific grupuri ale manifestrilor de comportament care se
aseamn unele cu altele i le ncadreaz n caracteristici de performan. n fig. 13
mai multe manifestri comportamentale au fost grupate pentru a forma o caracte-
ristic de performan denumit comunicarea cu subordonaii". Experii n problemele
muncii evalueaz manifestrile de comportament pentru a fi siguri c sunt legate de
178

caracteristic i sunt importante pentru distincia ntre angajaii cu succes i cei fr
succes.
Aproape ntotdeauna
Aproape
niciodat

- scrie notie pe jurnalul de
bord atunci cnd sunt im
plementate politici noi sau
procedee noi
- menine contactul
privind n ochi cnd
vorbete angajailor
- folosete att memo scrise,
ct i discuii cnd d
instruciuni
- discut schimbri de politici
sau procedee cu angajaii
nainte de aplicarea lor
- scrie memo clare, concise si
uor de neles
Se nsumeaz evalurile marcate cu x", iar totalul se ncadreaz n scara de mai jos,
stabuindu-se nivelul performanei totale:

subadecvat 5 - 9 puncte
adecvat . 10 -14 puncte
bun 15 - 19 puncte
excelent 20 puncte



Fig. 13- Exemplu de scal de observare a comportrii pentru
performana caracteristicii comunicri cu subordonaii"

Dac experii nu pot fi de acord asupra relevanei manifestrii, ea este scoas din
cartele. O frecven de 5 puncte pe scar de apariie este acordat fiecrei manifestri,
pe care un evaluator o folosete pentru a arta ct de frecvent fiecare se angajeaz prin
comportare.
n exemplul nostru performana se situeaz la nivelul excelent" (4 + 5 + 4 + 3 + 4
= 20).
Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje:
- sunt bazate pe o analiz atent a postului; validitatea coninu-
179

tului manifestrilor de comportament este direct evaluat;
- pot fi de ajutor n asigurarea recompensrii angajailor pentru
performanele lor, deoarece se folosesc scale de frecven, iar nu o
simpl indicare a unei comportri care reprezint cel mai bine perfor-
mana angajatului;
- ofer o mai mare profunzime a informaiei de performan
dect alte metode. .
Din pcate, cercetrile nu au demonstrat superioritatea acestei metode.

8.4 Alte metode de evaluare a performanei
angajatului
n cele mai multe ntreprinderi, evalurile subiective ale performanei angajatului
sunt oferite de cadrele ierarhice. Cu toate acestea, exist multe alte surse
poteniale pentru evalurile performanei, inclusiv angajaii nsi, cei egali n posturi
i subordonaii. Fiecare dintre aceste surse are propriile sale avantaje i dezavantaje.
1. Autoevaluarea - Angajaii sunt cteodat solicitai s se
autoevalueze. Se pare logic c individul s fie cel mai bun judector al
propriei sale performane, cunoscndu-se n mod intim, ceea ce nu
este posibil pentru alt persoan. ns, autoevaluarea poate fi afec
tat n mai mare msur de eroarea de indulgen dect evaluarea
efilor ierarhici. Autoevaluarea pare cea mai corespunztoare cnd
este folosit ca instrument de dezvoltare a angajatului dect ca
suport al deciziilor administrative. eful ierarhic poate, dup aceea,
s includ informaia obinut prin autoevaluarea performanei n
evaluarea performanei angajatului.
2. Evaluarea de ctre cei egali - Comparat cu evalurile e
filor ierarhici, evalurile de ctre cei egali sunt mai stabile n timp,
pot s ating mai multe caracteristici ale performanei, sunt mai
180

bune pentru a distinge efortul de performan i se axeaz mai mult pe abiliti legate
de sarcin. Un studiu a conchis c evalurile fcute de ctre cei egali pot fi cele.mai
corespunztoare evaluri ale performanei angajatului. Evalurile fcute de ctre cei
egali pot fi deosebit de folositoare atunci cnd efii ierarhici nu au posibilitatea s
vad o performan a angajatului respectiv, ceea ce pentru un egal nu prezint nici o
dificultate. Influena prieteniei poate ns s determine un angajat s-1 evalueze pe
prietenul su mai mult dect pe ali angajai. Se pare ns c evaluarea de ctre cei
egali i autoevalurile sunt cel mai bine folosite pentru dezvoltarea angajatului.
3. Evaluarea fcut de ctre subordonai poate s ofere o informaie
valoroas. Ei cunosc ct de bine un ef ierarhic procedeaz cu privire la conducere,
organizare, planificare, delegare i comunicare. Subordonaii ns, pot s umfle
evaluarea despre eful lor, n special cnd simt c el va fi capabil s intuiasc cine a dat
o evaluare deosebit de favorabil. Completa anonimitate este esenial dac aceast
tehnic urmrete s ofere o estimare valid.
Canalele de comunicare deschise i mult ncredere ntre efii ierarhici i
subordonai sunt, de asemenea, necesare dac acest tip de evaluare poate s merite
efortul. Ca i autoevalurile, i evalurile de ctre cei egali, evaluarea fcut de ctre
subordonai este folositoare pentru dezvoltare, ns nu este recomandat ca
instrument pentru decizii administrative.
Se pune problema n final: care surs s se foloseasc? efii ierarhici, cei egali,
subordonaii i angajaii nsi, n mod obinuit difer n abilitatea lor de a aprecia
variatele caracteristici ale performanei. Aceti evaluatori surprind diferite
comportamente i le pot interpreta cu standarde diferite. De exemplu, aceeai
comportare pe care un ef ierarhic o privete cu persuasiune, poate fi privit ca ne-
gociere i ca dare de ordin de ctre un subordonat. Nici o surs nu a fost gsit ca cea
mai eficient. Fiecare surs are acces la informaia unic cu privire la informaie.
Poate cea mai bun abordare este s se foloseasc, pe ct posibil, ct mai multe
surse pentru a maximiza amploarea informaiei i a reduce influenele numai la o
surs particular. Sursele multiple de informare po fi folosite, fr deosebire de
metoda subiectiv de msurare a performanei care este adoptat.
181

8.5. Managementul prin obiective n evaluarea
performanei
Managementul prin obiective este o metod obinuit, foarte individualizat,
pentru evaluarea performanei de ctre manageri.
Aplicarea managementului prin obiective const din trei momente:
a) Angajatul se ntlnete cu superiorul su ierarhic i stabilesc mpreun un set
de scopuri care s se realizeze n cursul unei perioade de timp;
b) n timpul realizrii, progresul ctre scopurile stabilite este su
pravegheat de ctre superiorul ierarhic, dei angajatul este autorizat
s determine liber cum s procedeze pentru atingerea scopurilor;
c) La sfritul perioadei, angajatul i superiorul ierarhic se ntl
nesc din nou ca s evalueze n ce msur au fost realizate scopurile
stabilite i s decid mpreun asupra unui set nou de scopuri.
Managementul prin obiective are mai multe avantaje:
a) scopurile de; comportare, fiind mai uor observabile, nlocuiesc
pe cele greu de observat, cum sunt trsturile subiective, care une
ori sunt folosite n alte msurri ale performanei;
b) ncurajeaz inovaia i creativitatea, dat fiind faptul c anga
jaii sunt liberi s determine cum vor atinge scopurile;
c) poate s conduc la mbuntirea performanei n special
dac scopurile sunt de dificultate moderat i sunt acceptate de ctre
angajai;
d) poate, de asemenea, s rezulte un avantaj al coordonrii: setul
de scopuri al managerilor de vrf poate avea efect n cascad asupra
scopurilor celor din urma lor n ierarhie, ceea ce contribuie la coor
donarea activitilor din ntreaga ntreprindere.
Nu orice programe de Management prin obiective au ns, succes. Unele
cauze de eec sunt prezentate n tabelul nr.7 .
182

Managementul prin obiective este o activitate grea, care cere pregtire, un.
mare consum de timp i efort la vrful managementului, precum i n toate
celelalte compartimente ale ntreprinderii.
Chiar dac metoda este folosit cu succes, este greu s se compare
performana angajailor, deoarece fiecare are scopuri diferite i participare
diferit la realizarea scopului. Angajaii care au avut scopuri uor de atins pot
s par mai buni dect aceia care au avut scopuri mai greu de atins.
Tabelul nr. 7
Factorii care contribuie la eecul unor msuri ale
Managementului prin obiective



lipsa susinerii de ctre conducerea ntreprinderii;
pregtirea necorespunztoare a managerilor n folosirea Managementului prin obiective;
scopuri uor de atins (puin mobilizatoare);
stabilirea unor scopuri prea greu de atins (nemobilizatoare din cauza lipsei de perspectiv de
a fi atinse);
lipsa flexibilitii n stabilirea unor scopuri;
riscul de deteriorare a scopurilor n cazul n care intervin schimbri - de mprejurri
O alt problem poate s apar cnd managerii, n ncercarea de a place
superiorilor, conving angajaii s accepte scopuri care virtual sunt imposibil de
realizat; n mod asemntor, conducerea superioar poate s stabileasc un set
de scopuri nerealiste pentru un anumit compartiment.
Conducerea ntreprinderii trebuie s-i propun scopuri care sunt n
concordan cu posibilitile specifice ale ntreprinderii i cu importana lor
pentru succesul general al acesteia. Conducerea ntreprinderii trebuie s
manifeste suplee, adaptnd scopurile stabilite iniial la condiiile noi care apar
n timp.
Participarea angajailor n procesul de stabilire a scopurilor este
n general vzut ca un avantaj al Managementului prin obiective.
Necesitatea acestei participri a aprut ca o reacie n ntreprinderile
n care a existat o cultur managerial autoritar, iar efii ierarhici
nu au fost pregtii n mod adecvat s adopte un stil de management
mai participativ. .
183

8.6. Programe pentru perfecionarea msurrii
performanei angajatului
n vederea perfecionrii msurrii performanelor angajailor, au fost
elaborate programe pentru pregtirea evalurilor. Aceste programe pot fi
clasificate n trei tipuri: programe de pregtire pentru estimatorii de erori;
programe de pregtire a cadrului de referin i programe de pregtire pentru
prelucrarea informaiei.

1. Programe de pregtire pentru estimatorii de erori -
Estimatorii pot fi nvai cum s reduc erorile de estimare (de indul-
gen, de severitate de tendin central i eroarea n evantai). In
pregtirea estimatorilor de erori, li se dau exemple de erori comune ,
spre ale cunoate i a le evita. Unii critici au argumentat c reducerea erorii duce
la o deteriorare a exactitii estimrii, de exemplu dac un ef ierarhic are muli
angajai de nalt performan, toi trebuie s fie estimai la nivel superior;
dac eful ierarhic dorete s evite aparena de eroare de indulgen prin
scderea estimrilor unor angajai, evaluarea devine mai puin corespunztoare.
2. Programe privind pregtirea cadrului de referin -
S-au fcut ncercri s se reduc erorile prin elaborarea unui cadru
de referin pentru estimatori care s, le serveasc la evaluarea per
formanei. Exemple de comportare a angajailor actuali n ntreprin
deri sunt folosite pentru elaborarea de norme de performan
bun i slab. Estimatorii sunt deci pregtii s observe aceste com
portri i s le foloseasc drept standard fa de care s judece per-
formana angajatului.
Practica a artat c pregtirea cadrului de referina este utila
pentru mbuntirea exactitii estimrii numai cnd este combi-
nat cu alte metode.
184

3. Programe de pregtire pentru prelucrarea informaiei -
Aceste programe privesc modul cum observ estimatorii performana,
cum o stocheaz, cum o recheam i cum folosesc informaia.
Prin studiile publicate s-au conturat dou metode de prelucrare a informaiei
privind pregtirea estimatorilor n sensul c trebuie s creasc precizia evalurii.
Pregtirea observrii este axat pe ajustarea estimatorilor ca s mbunteasc
metoda pe care au folosit-o cnd au observat comportarea angajailor i s identifice
activitile cu performan important. Pregtirea pentru luarea deciziilor a iniiat
estimatorii n cunoaterea unor strategii corespunztoare, folositoare n acest scop i
i ajut s identifice greelile n concluzia pe care efii ierarhici adesea o trag la
evaluarea performanei.
Deoarece pregtirea estimatorilor de erori i pregtirea cadrului de referin au
avut succes limitat, abordrile, privind prelucrarea informaiei pot fi cele mai
promitoare metode pentru mbuntirea preciziei estimrii.
8.7. Evaluarea evaluatorilor dup rezultate
(feed-back)
Deoarece rezultatul evalurii este component important al programelor de
pregtire, a estima evaluatorii poate fi o cale bun pentru a reduce sistematic
influenele negative. Structurarea evalurii performanei proprii a evaluatorului
presupune s se dea atenie la ct de bine i de precis estimeaz el alte performane,
de exemplu, efii ierarhici trebuie s fie apreciai dup ct de bine evalueaz ei
proprii lor subordonai. Aceast abordare trebuie s sporeasc motivaia pentru
procesul de estimare i s permit estimatorului s cunoasc ce gndesc alii despre
evalurile sale.
O alt posibilitate este de a solicita ca estimarea evalurii superiorilor ierarhici
s fie aprobat de propriul su superior. Aceasta este o sarcin comun. eful
ierarhic asigur controlul,calitii prin prevenirea extremei indulgene, a severitii
sau a tendinei centrale, prin estimare.
185

8.8. Evaluarea dup rezultatele finale: interviul de
evaluare a performanei
nainte ca angajatul s-i poat mbunti performana, el trebuie s tie ct de
bine muncete n prezent. Interviul de evaluare a rezultatelor finale este
orientat spre o perioad trecut. A conduce un interviu bun cere un efort deosebit i
pricepere din partea efului ierarhic.
Interviul de evaluare a rezultatelor finale este o discuie ntre eful ierarhic i
angajat privind performana din trecut a angajatului, n vederea mbuntirii ei n
viitor. Acest interviu se poate desfura n mai multe moduri, de exemplu:
vorbete angajatul, iar eful ierarhic ascult; vorbete eful ierarhic iar
angajatul ascult rezolvarea problemei.
- Interviul n care vorbete angajatul, iar eful ierarhic ascult - Aceast form
este denumit n SUA spune i vinde" (tell- and-sell). Se caracterizeaz prin faptul
c eful ierarhic cere angajatului s arate ct de bun sau ct de rea a fost
performana lui, apoi ncearc s-1 conving pe angajat s accepte judecata sa. De obi-
cei acesta accept ntruct nu are experien n evaluare.
Aceast form de interviu este foarte directiv i unilateral, putnd s duc la
defensiv, resentiment i frustrare a subordonatului. Angajatul poate s nu accepte
rezultatele interviului i nu poate fi obligat s realizeze scopurile care sunt stabilite.
Aceasta poate duce la performan slab n viitor. ns, pentru noii angajai care au
puin dorin de participare, interviul de acest tip poate fi eficient n asigurarea
rezultatului i mbuntirea performanei. Noii angajai, de exemplu, adesea se simt
necalificai s judece propria lor performan i prefer s li se spun ce se ateapt de
la ei.
- Interviul n care vorbete eful ierarhic, iar angajatul ascult - Aceast
form este denumit n SUA spune i ascult" (tell-and-listen). Se caracterizeaz prin
faptul c eful ierarhic spune angajatului ce este corect i ce este greit n performana
lui trecut, iar dup aceea, d angajatului ansa de a reaciona. Extinderea participrii
subordonatului n interviu poate s varieze n limite foarte largi. Sau i se poate
186

accepta subordonatului s dea o autoapreciere complet, ceea ce bblig pe eful
ierarhic s-i exprime evaluarea proprie..
Subordonaii, n general, prefer o participare foarte limitat.
Interviul privitor la rezolvarea problemei se caracterizeaz prin faptul c
angajaii evalueaz propriile lor performane i stabilesc propriile lor scopuri pentru
performanele lor viitoare. eful ierarhic este n primul rnd un ajuttor i un coleg mai
degrab dect un judector, oferind observaii i sfaturi ntr-o manier necritic.
Rezult un dialog activ i deschis, n care scopurile pentru mbuntire sunt stabilite
multilateral.
Interviul privitor la rezolvarea problemei este mai greu pentru eful ierarhic dect
oricare alt tip de interviu, dar ofer ansa s se ncheie cu acceptul angajatului care i
ia un angajament pentru atingerea scopurilor.
Pregtirea poate folosi efilor ierarhici s nvee s conduc astfel de interviuri n
mod eficient.
Un dezavantaj al interviului cu privire la rezolvarea problemei" este c unii
angajai pot prefera o abordare mai direct. Alii pot fi ezitani s discute performana
slab cu eful lor ierarhic, mai ales dac deciziile cu privire la majorrile de salarii vor
fi bazate pe interviu.
Pentru a ocoli unele probleme asociate cu interviurile n care vorbete
angajatul, iar eful ierarhic ascult" i n cel privitdr la rezolvarea problemei ,
specialitii au recomandat o abordare mixt. Interviul mixat folosete abordarea
formei vorbete angajatul, iar eful ierarhic ascult" pentru comunicarea
deciziilor administrative iar abordarea privind rezolvarea problemei" este
rezervat pentru discutarea rezultatelor privind dezvoltarea angajatului i planificarea
pentru performanele viitoare.
Interviul de evaluare poate genera unele probleme. Dintre acestea, cele mai
principale sunt: dezacordul cu privire la nivelul estimat al performanei i folosirea
interviului de evaluare a performanei n mai multe scopuri.


187

- Dezacordul cu privire la nivelul estimat al performanei
efii ierarhici i subordonaii, deseori, nu se potrivesc n aprecierile lor asupra
rezultatelor muncii subordonailor. Subordonaii, de obicei, estimeaz performanele
lor mai mult dect 6 fac efii ierarhici. Unele studii efectuate de sociologi din SUA
arat c evalurile efilor ierarhici fa de acelea ale subordonailor reprezint circa
22%, respectiv sunt de aproximativ cinci ori mai mici. Chiar atunci cnd eful
ierarhic i subordonatul sunt de acord cu nivelul performanei, adesea ei nu sunt de
acord asupra cauzelor performanei. efii ierarhici tind s cread c subordonaii
sunt rspunztori pentru performanele lor, i n special pentru cele slabe. Pe de alt
parte, subordonaii, adesea arunc vina performanei slabe asupra factorilor
situaionali, de exemplu lipsa de asigurare cu materiale sau energie ori insuficienta
cooperare cu alte compartimente.
Dezacordul, fie asupra nivelului performanei, fie asupra cauzei,
determin situaia de defensiv a subordonatului. Subordonatul
se scuz pentru performana din trecut, consolidnd astfel poziia e
fului ierarhic. Capitulnd fr condiii, el nu mai este capabil s as
culte i s nvee din unele argumente juste pe care le poate aduce
eful ierarhic. Dreptul de aprare nu le este interzis angajailor care
primesc o estimare de performan slab. Ei trebuie ns s reziste n
confruntarea argumentelor.
- Folosirea interviului de evaluare a performanei n mair multe scopuri -
de exemplu: comunicarea deciziilor administrative,!-planificarea scopurilor muncii
viitoare, discutarea scopurilor legate de carier .a. innd seama de aceste
posibiliti, efii ierarhici trebuie s joace dou roluri incompatibile ntr-un interviu
cu scopuri multiple.
n ceea ce privete deciziile privind creterea recompenselor este necesar ca ele
fie legate de performana din trequt. Nu este recomandabil ca n interviul privind o
perioad trecut pentru care se exprim i critici, s se discute i scopuri viitoare cu
privire la dezvoltare. Criticarea muncii din trecut sau constatarea unei creteri mai
mici dect cea ateptat poate s-1 fac pe subordonat defensiv i nebinevoitor s
se angajeze n mod serios pentru mbuntirea performanei. Aadar, este necesar
188

un interviu separat, cteva sptmni mai trziu, dedicat special problemelor
dezvoltrii.
Includerea discutrii salariilor n interviul de evaluare a performanei poate s
foreze eful ierarhic s ncline pentru satisfacerea unor pretenii salariale din
partea subordonailor, cu scopul ca acetia s fie de acord cu deciziile sale.
Discutarea salariului poate, de asemenea, s energizeze interviul i s determine o
participare mai activ a subordonailor.
Cu suficient pricepere i tact din partea efului ierarhic, att scopurile
administrative, ct i cele de dezvoltare pot s fie promovate n acelai interviu de
evaluare. O poziie de compromis poate fi cea mai neleapt: s se planifice s se
discute ntr-un singur interviu despre performana din trecut, deciziile de salarii,
scopurile performanei viitoare i dezvoltarea. ns, dac subordonatul, n cursul
discuiilor, devine defensiv sau afectat n legtur cu aprecierile exprimate privind
performana din trecut i cu poziia efului ierarhic privind salariul, este bine s se
amne discuia asupra viitorului pentru un interviu ulterior.




















189

CAPITOLUL 9
RECRUTAREA PERSONALULUI
Recrutarea personalului este momentul de confluen al cutrii unui
post de ctre o persoan, cu cutarea unei persoane de ctre o ntreprindere,
pentru ocuparea unui post. Ea se ncheie prin realizarea unei concordane
depline ntre exigenele postului respectiv i caracteristicile profesionale i
personale ale persoanei respective, concretizndu-se prin oferta de angajare.
Din aceast definiie rezult c procesul de recrutare are dou faete: una
spontan, determinat de oferta forei de munc de ctre persoana n cutare de lucru
i una provocat, determinat de cererea de for de munc exprimat de ctre
ntreprinderea care dorete s ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane
corespunztoare.
Aciunea de recrutare se desfoar n mod continuu i sistematic, fiind necesar
nlocuirea celor care prsesc ntreprinderea din diferite motive (fluctuaie,
continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, boal, invaliditate, deces .a.) a
celor care sunt promovai, precum i pentru asigurarea posturilor noi, create prin
dezvoltare.
Procesul de recrutare a personalului este indisolubil legat de procesul de selecie
i de promovare, care vor fi tratate n capitole speciale ale acestei lucrri. Aceste trei
procese fiind foarte complexe, ndeosebi n marile ntreprinderi, sunt ncredinate
compartimentului de Management al resurselor umane, care este ncadrat cu persoane
de specialitate (economiti, juriti, ingineri, psihologi, sociologi).
Menionm c n lucrarea de fa nu vom folosi noiunea de slujba, deseori
ntlnit n diferite lucrri, ntruct o considerm arhaic, avnd sensul de ocupaie,
ci noiunea de post, n sensul clar de loc de munc, indiferent de domeniul de
activitate, de meserie sau specialitate, de nivelul de pregtire, corespunztor
balanei energetice unei singure persoane creia i se poate ncredina.
Costurile recrutrii personalului sunt determinate de particularitile
posturilor care urmeaz s fie ocupate i de aciunea legii cererii i a ofertei forei de
munc. n cazurile posturilor de complexitate joas, fora de munc fiind mai uor de
190

gsit i de atras, aceste costuri sunt minime. Pe msur ce complexitatea cerinelor
pentru ocuparea posturilor crete, numrul persoanelor care ar putea fi atras scade i
se repartizeaz, uneori, pe o suprafa teritorial vast. Ca urmare, costurile recrutrii
sporesc, fiind necesare deplasri n diferite localiti ale persoanelor nsrcinate s
efectueze recrutarea.
9.1. Principalele medii de recrutare
Recrutarea personalului se poate realiza din interiorul ntreprinderii sau
din exterior.
n ceea ce privete recrutarea din interior sau din exterior, ar fi normal s
considerm prioritare sursele interne deoarece aceast cale ofer perspectiva
promovrii fiind stimulativ pentru personalul existent. Recrutarea din interior
ns, nu poate fi totdeauna exclusiv, de ex. cnd este vorba de angajarea de
absolveni sau de specialiti pe care ntreprinderea nu-i are.
Ambele ci prezint avantaje i dezavantaje.
Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de
post, fie pe plan orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei prin
promovarea ntr-un post de rang superior. Facem abstracie aici de cazurile
punitive, relativ rare, de retrogradare, cnd are loc tot o schimbare de post, ns
pe un post de rang inferior.
n cazul muncitorilor, managerul cu angajrile poate cere superiorilor
ierarhici de la postul n cauz, s recomande angajai care par c au calificare
corespunztoare.
Sistemul cel mai obinuit este afiarea postului liber. Salariaii doritori i
manifest interesul prin cerere scris de a fi luai n considerare. Unele
ntreprinderi care au gazete interne, public posturile libere i n aceste gazete.
Prin astfel de moduri de publicare se furnizeaz i informaii cu privire la
sarcinile caracteristice postului (meseria, categoria de calificare,^ salarizarea, unde
se afl locul de munc).
n cazul personalului din serviciile funcionale, rareori se folosete afiarea
posturilor vacante oferite salariailor din interior. Fiind vorba de un numr
191

relativ mic, de posturi, concentrat sub ochii conducerii, se folosete programul
de nlocuiri i nominalizarea de ctre un colectiv de manageri superiori care
colecteaz date despre mai multe persoane i ntocmete o list de candidai.
S-a ajuns n unele ntreprinderi la elaborarea unor planuri de succesiune
managerial. Informaiile necesare (pregtire, experien, performane,
preferine de localitate .a.) au fost stocate n computere, putnd fi folosite la
nevoie pentru ntocmirea unei liste de candidai.
Pe de o parte, avantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele:
a) se cunoate capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea
postului;
b) angajaii ambiioi se remarc prin munca prestat, ceea ce
asigur o recrutare eficient;
c) candidatul, cunoscnd ntreprinderea, timpul de acomodare i
de integrare n colectivul n care exist postul, se reduce;
d) recrutarea este mai puin costisitoare.
Pe de alt parte, dezavantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele:
a) n cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnic nou, este
posibil ca angajaii actuali s nu poat face fa, iar n cazul promovrii n
posturi noi, le-ar trebui destul de mult timp ca s nvee i s se acomodeze;
b) o promovare din interior provoac apariia de posturi vacante n lan,
respectiv nevoia de recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin
succesiune, pn la posturile de nivelul cel mai sczut; n literatur acest efect a
fost denumit efect de und;
c) n cazul managerilor, n special, ntreprinderea pierde din flexibilitate,
devine mai rigid, mai conservatoare, nereceptiv la inovaii; puterea obinuinei
o nchisteaz;
d) se poate manifesta favoritismul.
Recrutarea din exterior se realizeaz prin metoda informal i prin
metoda formal.
192

Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat,
recurgndu-se la concursul angajailor existeni crora li se cere s ncurajeze
persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui, ndemnndu-le
s fac cereri de angajare. Relaiile personale se pot dovedi eficiente dac
investigaiile se fac n mod discret, pentru a nu fi interceptate de
ntreprinderea unde candidatul are deja un loc de munc, expunndu-1 la riscul
pierderii lui. Tot metod informal este i luarea n considerare a cererilor de
angajare aflate n eviden, la dosar.
Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. Aceast metod
poate fi aplicat repede, este necostisitoare i se practic mai ales pentru
angajarea personalului de birou i a celui de conducere din seciile de producie.
Folosirea metodei informale prin anunarea de la om la om poate, uneori, din
cauza dozei de subiectivism pe care o are, s favorizeze recrutarea unor cadre
mai puin corespunztoare. Din aceast cauz, este necesar ca metoda informal
s fie completat cu metoda formal, care presupune o audien mai larg.
Metoda formal se caracterizeaz prin cutarea de persoane doritoare s
se angajeze, aflate n cutare de lucru, pe piaa muncii, sau doritoare s
schimbe locul de munc pe care l dein. n acest scop, se apeleaz la diferite
forme de publicitate, de exemplu: comunicarea la Oficiul forelor de munc,
anunurile de mic publicitate, contactarea direct a ntreprinderii, ziarele,
revistele de specialitate, informaii la antierele unde se construiesc cldiri
pentru ntreprinderi .a. Aceste ci vor fi prezentate mai departe, n acest capitol.
Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:
a) favorizeaz aportul de idei noi, ncurajnd progresul ntre
prinderii;
b) se realizeaz economii n costurile de pregtire pentru ntre
prindere (vin persoane pregtite);
c) persoanele venite din afar, fr nici un fel de obligaii fa de
cele din interior, pot fi ;nai obiective.
Pe de alt parte, prezint i urmtoarele dezavantaje:
a) evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai
193

puin sigure, ca referinele, ntlnirile relativ sumare, ca interviurile;
b)costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii, care
este mai vast dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai di
versificat;
c)exist riscul s fie angajat un candidat care nu poate s se
menin la potenialul nalt aparent pe care 1-a demonstrat n timpul
procesului de selecie;
d)descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le
ansele de promovare.
n afar de aceste dezavantaje, n cazul recrutrii din exterior pot interveni
unii factori care o fac mai dificil, de exemplu:
- nevoia de cercetare confidenial i/sau cerina de a nu se informa persoana
n cauz;
- postul este complex din punct de vedere tehnic, din care cauz
se gsesc greu indivizi calificai;
- concurena pe piaa muncii pentru tipul necesar de candidai;
- reputaia slab a ntreprinderii;
- salariul relativ sczut fa de posturile asemntoare din alte
ntreprinderi;
- descrierea neclar a meseriei sau confuzia n relaiile de infor-
mare;
- nesuportarea de ctre ntreprindere a costurilor privind caza-
rea sau strmutarea;
- localitatea neconvenabil.
Numeroase ntreprinderi americane i japoneze recurg la o recrutare
alternativ prin folosirea muncitorilor temporari obinui de la ageniile de
plasare a forelor de munc. Aceast variant de recrutare 'se refer la meserii de
larg utilizare, de ex.: montor, lucrtor nespecializat, secretar, funcionar,
conductor de camion, asistent medical, programator de computere, ingineri,
contabili etc.ntreprinderile ncadreaz un nucleu permanent relativ mic, pe care
nu-1expun omajului i pe care l completeaz cu muncitori temporari, respectiv
194

cu contract de munc pe timp determinat. Chiar dac salariile pe or ale
acestora sunt mai mari, ele nu se pltesc dect pentru timpul lucrat.
Muncitorii temporari sunt repede i uor utilizabili. Costurile cu privire la
recrutarea lor sunt minime, iar n ntreprindere au nevoi numai de o orientare
sumar care cost de asemenea puin.
n perioada ct lucreaz ca muncitori temporari, devin cunoscui, iar
ntreprinderea poate s selecioneze i s angajeze o parte dintre ei ca muncitori
permaneni.

9.2. Planul de recrutare a personalului
9.2.1. Elaborarea planului de recrutare a personalului
Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu
caracter orientativ, destul de suplu pentru a putea fi adaptat, pe parcurs
condiiilor concrete neprevzute iniial, elaborat de compartimentul de
Management al resurselor umane cu scopul orientrii aciunii de recrutare n
vederea realizrii cerinelor planului forelor de munc. Acest din urm plan
va fi prezentat ntr-un capitol special al acestei lucrri.
Planul de recrutare a personalului se refer la prevederea numrului de
persoane, pe categorii, care este necesar ntreprinderii s ocupe posturile
pentru dezvoltare i a celor care devin vacante n cursul anului din diferite
motive, astfel c pn la sfritul perioadei de plan s se realizeze numrul total
de personal n structura corespunztoare nevoilor ntreprinderii. Baza iniial de
calcul o constituie situaia preliminar la nceputul perioadei de plan.
Numrul persoanelor de recrutat nu reprezint pur i simplu diferena dintre
numrul personalului de la nceputul perioadei i cel de la sfritul perioadei.
Aceast diferen s-ar putea explica parial prin dezvoltarea activitii. Spunem
parial, ntruct activitatea poate crete i prin creterea productivitii muncii.
Mai exact, s-ar putea spune c diferena n plus de personal, necesar,
reprezint partea neacoperit prin creterea productivitii muncii.
195

Dar, n afar de aceast diferen, trebuie s fie luate n consi-deraie
modificrile de structur ale personalului determinate de promovrile n munc,
pierderile naturale, fluctuaie, concedii de boal ndelungate, accidente de
munc, decese .a. Din aceste cauze rezult locuri vacante care trebuie
completate. Acestea din urm constituie obiectul planului de recrutare.
ntr-o form simplificat, un plan de recrutare a personalului ar putea s se
prezinte ca n tabelul nr. 8.
In ultima coloan a acestui tabel se arat, pentru fiecare meserie i funcie,
numrul persoanelor care va trebui s fie recrutat.
9.2.2. Aplicarea planului de recrutare a personalului
Recrutarea nu se rezum la o lucrare de cabinet, oprindu-se la elaborarea
planului de recrutare, ci este o aciune care presupune contacte cu numeroase
persoane, fie din interiorul ntreprinderii, fie din afara ei. Aceasta oblig la o
pregtire prealabil pentru stabilirea amploarei, pentru clarificarea tuturor
aspectelor privind cerinele posturilor care urmeaz s fie ocupate, pentru
stabilirea perioadelor de recrutare i a celor de angajare.
ndeplinirea acestui plan este apoi ncredinat compartimentu
lui de Management al resurselor umane. Persoanele din acest com
partiment care primesc sarcina s efectueze recrutri se numesc
recrutori.
Managerul angajator furnizeaz, de la nceput, recrutorului, toate
informaiile privind cerinele pentru ocuparea fiecrui post, precum i ceea ce i-
ar putea tenta pe candidai, fcndu-i s doreasc ocuparea fiecrui post.
Pe baza planului de recrutare (tabelul nr. 8), recrutorii i nlocuiesc propriul
lor plan de contactri. n acest plan se prevede numrul persoanelor care
urmeaz, s fie contactate n vederea selecionrii pentru ocuparea posturilor vacante.
In acest scop, se corecteaz numrul persoanelor de recrutat preluat dm tabelul nr-
5 8 cu coeficientul de succes pe care 1-a stabilit pe baza datelor sale statistice din
ultimii ani, n mod difereniat pe meseni i funciuni. Acest coeficient reprezint
raportul dintre persoanele admise pentru angajare si numrul celor contactate s
196

participe la concurs. Exemplu- presupunem c la o specialitate oarecare coeficientul
de succes din cei prezentai la concurs a fost 0,25, iar numrul posturilor de ocupat 20.
Numrul persoanelor de contactat (C) se calculeaz ca raport ntre numrul posturilor
de ocupat (P) i coeficientul de succes (s), respectiv:
C=P: s
80 = 20:0,25
Planul de contactri se desfoar apoi pe surse de recrutare (Oficiul forei de
munc, instituii de nvmnt, angajri directe s.a.), meserii, funciuni i specialiti.
Numrul persoanelor de contactat este un indicator pe baza cru-
ia recrutorul i programeaz calendaristic ntlnirile cu delegaii in
stituiilor n cauz i cu viitorii absolveni.
Tot pe baza statisticilor din perioade anterioare, cu privire la timpul de la primul
contact cu un solicitant pn n ziua angajm, recrutorii estimeaz timpii medii pe
diferite tipuri de posturi. Aceti timpi medii se iau apoi n considerare la programarea
derulam aciunii de recrutare, astfel ca angajarea s se realizeze la momentul
potrivit.
Colaborarea cu insitituiile de nvmnt prezint att avantaje ct i dezavantaje:
a) avantaje
- ntr-un singur loc i ntr-un timp scurt se poate discuta cu un
numr relativ mare de viitori absolveni;
- condiiile de desfurare a ntlnirilor sunt asigurate gratuit de
instituiile de nvmnt;
- costurile recrutrii sunt modeste.
b) dezavantaje
- absolvenii se pot prezenta la lucru dect dup ncheierea studiilor;

- nu au experien anterioar de munc, fiind necesar un timp
relativ lung de adaptare;
- absolvenii i fac de multe ori iluzii exagerate m ceea ce prive
te salariul de nceput i perspectivele de avansare;
197

- evaluarea candidailor fr trecut de munc relevant este difi-
cil.


198




199

Experiena a artat c recrutarea mai intensiv a absolvenilor Hintr-un numr
mai mic de instituii de nvmnt este mai eficient dect aceea n care se
abordeaz un numr mare de instituii. Alegerea acestora se face pe baza calitii
pregtirii absolvenilor primii n anii anteriori, ceea ce creeaz reputaia instituiilor
respective. In acelai timp, se stabilesc relaii de colaborare trainice ntre ntreprinderi
i instituiile de nvmnt.
Recrutorul, n aciunea sa, trebuie s ofere eventualilor candidai un volum de
informaii care s-i tenteze, cu privire la profilul ntreprinderii, descrierile de posturi,
condiiile de munc, salariile de nceput i alte avantaje. Aceste informaii pot fi puse la
dispoziia viitorilor absolveni prin afie, prospecte sau verbal.
Pe baza studiului amnunit al tuturor informaiilor culese pe aceste ci,
recrutorul trece la o prim triere a eventualilor candidai.
Numrul celor alei de recrutor este necesar s fie mai mare dect numrul de
posturi, pentru a se putea face ulterior o selecie de fond de ctre managerul
angajator din compartimentul n care exist postul care urmeaz a fi ocupat. Acesta ia
decizia final de angajare, consultnd eventual i ali manageri.
Recrutorul informeaz managerul angajator, pe parcursul recrutrii, cu privire la
numrul celor contactai, la criteriile de alegere, motivele de respingere pentru fiecare
persoan, pentru ca aceasta s verifice personal justeea deciziei luate de ctre recrutor.
Recrutorii trebuie s in o eviden scris, sau n computer, a tuturor persoanelor
recrutate, cu principalele lor caracteristici (vrst, sex, studii, specialitate, ani de
experien), precum i cu modul lor de comportare pe tot parcursul procesului de
recrutare. Ei au obligaia ca n final s informeze candidaii, n timp ct mai scurt,
printr-o scrisoare n care s li se comunice decizia luat. Acest mod de comunicare
sporete prestigiul ntreprinderii.
9.3. Probleme care necesit clarificare nainte de
cutarea unui post
Pentru nelegerea procesului complex de cutare a unui post, este necesar s se
clarifice urmtoarele probleme:
- categoriile de persoane care caut s se angajeze;
200

- sursele de informare privind posibilitile de angajare;
- procesul de cutare a unui post;
- informaiile prealabile utile unui candidat;
- sigurana postului.
9.3.1. Categoriile de persoane care caut s se angajeze
Piaa muncii nu este constituit din persoane pasive care ateapt s fie solicitate
pentru angajare. Oficiile forelor de munc le ofer ajutorul su s gseasc posturi
potrivit pregtirii i experienei lor, dur nu le foreaz. Din contr, persoanele n
cutare de lucru sunt foarte interesate i active, cutnd prin pres, rude,
prieteni,cunotine, s gseasc un post n care s se angajeze. Situaia de omer nu
este deloc confortabil, iar nevoile materiale necesare existenei personale i a familiei
sunt destul de mari.
Schimbarea locului de munc poate fi determinat de numeroase cauze: voluntare
i involuntare. Orice schimbare a locului de munc este legat de o oarecare
tensionare i nesiguran, deoarece te foreaz s faci unele ajustri, s nvei lucruri
noi, s renuni la unele obinuine i s treci ntr-un mediu necunoscut.
Tinerii absolveni care fac primii pai n profesie i persoanele
care revin n activitate dup o absen ndelungat ntmpin cele
mai multe greuti, primii trebuind s se adapteze, iar ceilali, s se
readapteze, deoarece deprinderile lor anterioare s-ar putea dovedi
perimate.
Schimbarea voluntar a locului de munc poate avea loc n urmtoarele
mprejurri:
- cnd ntreprinderea practic o politic de promovare din exte
rior, omind s promoveze persoane din interior; lipsindu-le de per
spectiva promovrii, unele dintre acestea prsesc ntreprinderea,
orientndu-se ctre alte ntreprinderi;
- cnd postul actual este foarte stressant;
- cnd noul manager are un stil diferit de al celui precedent, care
i-ar duna n evoluia carirei;
201

- pentru un salariu mai mare, la o slujb similar actual;
- cnd ntreprinderea nu a respectat promisiunile fcute la in
terviu sau i s-a cerut s ndeplineasc sarcini care nu erau n fia pos
tului. ,
Schimbarea involuntar se poate produce:
- cnd ntreprinderea se mut n alt localitate, iar angajatul,
din motive personale, nu o poate urma;
- cnd angajatul este anunat c i se va desfiina postul ca ur-
mare a restrngerii personalului;
- cnd postul actual s-a desfiinat i s-a nlocuit cu altul pentru
care angajatul nu corespunde;
- cnd este ncunotiinat c are performane nesatisfctoare;
- cnd i se sugereaz s accepte pensionarea nainte de termen,
fie din cauza unor msuri de restrngere a personalului, fie din cauza
unor performane slabe; .
- cnd angajatul Sra mutat ntr-o alt localitate, unde trebuie sa
i gseasc un nou loc de munc.
n afara acestor situaii de schimbare voluntar su involuntar a locului de
munc, exist unele categorii de persoane care prsesc locurile de munc din diferite
cauze, fiind nevoite s-i caute alte locuri de munc, de exemplu:
a) omerii prin felul de a gndi sunt indivizi care au locuri de munc dar sunt
permanent nemulumii i agitai, invocnd diferite motive: consider c nu sunt
apreciai de efii ierarhici, c tovarii de munc nu sunt prietenoi, c sunt obligai s
desfoare activiti care nu fifrureaz n fia postuhri, c sarcinile postului nu concord
cu prevederile discutate la interviu. Astfel de persoane urmresc permanent ofertele de
serviciu" din ziare. Schimb, dar procedeaz n continuare la fel, nu-1 pstreaz.
Peregrineaz din post n post. Cauza principal este c nu se cunosc pe ei nii. Nu i-
au fcut o autoevaluare sincer;
b) pensionarii prin felul de a gndi se caracterizeaz prin
plafonare precoce. Se mulumesc cu ceea ce au nvat pn la un mo
202

ment dat i nu fac nici un efort s nvee mai mult pentru a ine pasul
cu progresul. Cnd se introduc metode noi la locurile lor de munc, nu
rezist, nu fac eforturi s se adapteze i pornesc n cutarea unui loc
de munc de nivelul lor;
c) supravieuitorii sunt angajaii meninui n ntreprindere n
urma concedierilor. Dei au fost meninui, ei au fost stressai. Se
simt n nesiguran, i pierd ncrederea. Se pot atepta ca oricnd s
fie concediai. n loc s se concentreze asupra activitii lor din cadrul
ntreprinderii, aceti indivizi devin paralizai, neglijeni, de grija pos
tului pe care l dein. i consum timpul i energia ncercnd s de
cid asupra urmtoarei lor mutri. De obicei, aceia care au calificri
nalte, caut s plece, gsind plasament mai uor.
9.3.2. Sursele de informare privind posibilitile de
angajare
Cutarea unui post vacant presupune o activitate susinut de informare asupra
unor posibiliti diferite. Inteligena, imaginaia i capacitatea de discernmnt sunt
caliti foarte importante pentru succesul gsirii unui post potrivit. Vom prezenta mai
jos cteva din sursele de informare cele mai folosite, n categoria metodelor formale:
a) Oficiul forelor de munc din cadrul Direciei de munc i
protecie social dispune de evidena permanent a cererilor i a lo-
curilor de munc disponibile. Cu aceast surs este bine s se nceap
cutarea.
b) Anunurile de mic publicitate constituie, de regul, sursa
a doua. Frecvent se produce un decalaj ntre darea anunului i
apariia lui n ziar. De multe ori anunul apare dup ocuparea postu-
lui.
Anunurile de mic publicitate fiind citite de multe persoane interesate, concurena
dintre acestea este mult mai mare, iar procesul de selecie mai greoi. Unele persoane
care citesc anunul, chiar dac nu sunt interesate imediat, rein informaia pentru a o
folosi, eventual, n viitor.
203

Anunurile de recrutare sunt recepionate i de angajaii ntreprinderii. Aceste
anunuri le menin un tonus ridicat i o perspectiv favorabil. O eventual ntrerupere
de publicare a unor astfel de anunuri i-ar neliniti, interpretnd-o ca un semn de
stagnare sau chiar de regres, urmat de pierderea postului.
Scopul principal al anunului de recrutare este s provoace un rspuns calificat, adic
s incite solicitri din partea candidailor care au cel puin calificarea minim cerut
de postul respectiv. Pentru atingerea acestui scop, anunul trebuie s conin destul
informaie despre post, calificarea necesar i nivelul salariului. Informaia despre post
s arate ce este, ce se face, ce stimulente se acord i ce anse de promovare se ofer.
n legtur cu salariul, nu sunt potrivite formulri ca salariu competitiv", salariu
atractiv", salariu negociabil" sau salariu n raport cu calificarea", ntruct sunt vagi,
ci s se specifice limitele (minim i maxim), spre a nu se crea sperane false. In
acelai timp, anunul trebuie s atrag pe candidaii calificai, transmindu-le o bun
impresie despre ntreprindere i s accentueze asupra avantajelor specifice postului.
Nu este recomandabil formularea avantaje consistente" care este vag, ci s se enu-
mere concret cteva dintre acestea.
Un anun trebuie s nu nfieze fals un post i nici s nu exagereze nerealist
numrul de candidai ateptat. Mai curnd'trebuie s se descrie adevratele atracii
ale postului.
Momentul anunului este bine s fie plasat n zilele de sfrit de sptmn, cnd
au anse mai mari de a fi citite.
Nu sunt indicate anunurile discriminatorii care specific o preferin pe baz de
vrst, sex, religie, origine naional etc.
Anunul orb nu specific ntreprinderea. Candidailor li se cere s rspund la o
cutie potal. Astfel de anun poate fi folosit atunci cnd ntreprinderea nu dorete s
afle concurenii despre planificarea unei dezvoltri sau nu dorete ca proprii si
anagajai s cread c ar putea fi nlocuii, sau cnd ntreprinderea are o reputaie
slab pe pia.
204

Anunurile oarbe nu sunt folosite, de obicei, de ntreprinderile mari, cu reputaie.
Proporia rspunsurilor la astfel de anunuri este mult mai mic dect la cele
deschise. Nu sunt luate in serios.
Forma de prezentare a anunului de mic publicitate este deosebit de important.
In primul rnd, trebuie s fie tiprit cu caractere clare, s poat fi citit uor i de
persoane mai puin obinuite.cu lectura. S se evite folosirea jargonului tehnic. n ai
doilea rnd, s fie atrgtor, redactat n stil apelant, att n structur, ct i n coni-
nut. Un chenar elegant, discret, contribuie la atragerea ateniei cititorilor.
c) Contactarea direct a ntreprinderii - n cazul n care
candidatul este informat i convins de utilizarea pregtirii i expe
rienei sale pentru o anumit ntreprindere, ncearc adresndu-se
direct, chiar dac nu s-a publicat un post vacant. Trimite o scrisoare
politicoas nsoit de curriculum vitae, oferindu-i disponibilitatea
de a lucra n ntreprinderea respectiv, menionnd n cazul lipsei
unui post vacant, s fie inut n eviden pentru viitor. Solicitantul
poate urmri la unele ntreprinderi vacantrile de posturi prin pensi-
onri, demisii, retrageri, decese etc.
d) Ziarele public zilnic tiri despre noi investiii n ntreprin-
deri noi, extinderi, linii noi de producie, retehnologizri .a. Toate
aceste dezvoltri i restructurri sunt nsoite do crearea de noi locuri de munc, de
recalificri i specializri. Acestea ofer mari posibiliti de angajare.
Cnd este vorba despre calificri comune, larg rspndite, ziarul este un loc potrivit
de publicare. Cnd este vorba ns de calificri rare i de nivel nalt, este indicat ca
anunul s apar n mai multe ziare i n special n publicaiile de specialitate.
e)Revistele de specialitate i Asociaiile profesionale, ca i ziarele,
furnizeaz acelai gen de informaii ns destinate ndeosebi cadrelor de nivel superior
i mediu.
f) Informaii la antierele unde se construiesc cldiri pen-
tru ntreprinderi - La fiecare antier sunt instalate panouri n care
se arat ce ntreprindere sau, ntreprinderi vor folosi noua construcie,
205

profilul, produsele .a. Aceste ntreprinderi pot fi contactate chiar na-
inte de darea lor n funciune, ntruct se fac angajri chiar n pe
rioada final a construciei.
9.3.3 Procesul de cutare a unui post
O persoan n cutare de lucru, nainte de a aborda piaa muncii, trebuie s
ncerce s se cunoasc pe ea nsi, s descopere cine este. Cu ct tie mai multe
despre sine, cu att va fi mai capabil s-i concentreze i s-i direcioneze aciunea.
Cunoaterea de sine ajut la pregtirea interviului. Procesul de cutare a uriui post se
va putea concentra, evitnd risipa de energie pentru luarea deciziei. Modul cum se
prezint determin capacitatea sa de a ncheia tranzacia, de a obine postul. n acest
scop, pe piaa, muncii trebuie s se fac remarcat, s creeze un interes pentru
pregtirea i experiena sa.
Autoevaluarea const n examinarea critic, cu onestitate maxim, a calitilor
proprii, pozitive i negative, n vederea clarificrii stadiului de pregtire din punctul de
vedere al culturii generale i al calificrii profesionale.
Pentru atingerea obiectivului urmrit* este necesar un efort contient de dedublare
a persoanei n cauz, n evaluat i evaluator.
Procesul autoevalurii const n trecerea n revist a nsuirilor personale i a
performanelor n pregtirea profesional. Aceast examinare permite conturarea
aspiraiilor prin compararea rezultatelor autoevalurii cu exigenele domeniilor ctre
care ar dori s se orienteze persoana care caut de lucru. Aceasta i va putea da seama
dac posibilitile sale corespund exigenelor postului dorit. Acest moment de
autoevaluare constituie primul pas al seleciei, n care cei ce vor s candideze i
restrng evantaiul de opiuni la posturile la care consider c ar avea anse de reuit.
Din practic a rezultat c puini oameni tiu cum s procedeze la o autoevaluare,
tratnd problema nesistematic, dar de cele mai multe ori stiperficial. De aceea,
specialitii au elaborat un chestionar orientativ, n care au formulat ntrebri potrivite
n diferite situaii. Prezentm mai jos un asemenea chestionar:
206


9.4. Chestionar orientativ de autoevaluare
a) Evaluarea experienei n munc
- Care este titlul postului deinut?
- Care sunt trei dintre cele mai importante sarcini pe care le-ai
ndeplinit n acest post?
-Ce alte sarcini ai mai ndeplinit?
-Care dintre sarcinile menionate i-au plcut cel mai mult?
-Care dintre sarcinile menionate i-au plcut cel mai puin?
-Ce alte sarcini ai dori s ndeplineti n viitorul tu post?
-Exist obligaii de serviciu pe care nu doreti s le ndepli
neti ntr-un post sau pe care nu le poi ndeplini n mod
adecvat?
-Care sunt calitile tale cele mai importante?
-Ce domenii de activitate i sunt cele mai ndeprtate?
-Ce anume ai fcut n acest post, de care s fii mndru n mod
special?
-Ce ar considera ntreprinderea ca cea mai important reali
zare a ta?
-Ai primit vreo recunoatere special pentru realizrile tale?
Dac da, sub ce form (cretere de salariu, premii, promovare
etc.)?
- Cum a evoluat n timp nivelul tu de responsabilitate?
- Ce adjective ai folosi pentru a te descrie cel mai bine la locul
de munc?
- Cum te-ar descrie colegii?
- Cum te-ar descrie superiorul tu?
- De ce ai prsit postul (sau de ce i doreti s-1 prseti)?
- Care este/a fost salariul tu de nceput?
- Care este/a fost ultimul tu salariu?
207

- Ai primit vreo alt form de compensare (prime, aciuni etc,
i dac da, care au fost acestea)?
b) ntrebri generale
- In ce climat de lucru te simi cel mai bine i de ce?
- Lucrezi mai bine singur sau n grup?
-Eti genul de individ care are nevoie de ndrumare, sau eti genul spune-
mi ce am de fcut i m descurc eu"?
- Preferi responsabiliti restrnse sau doreti s te implici n
ntregul proces?
- Care este evoluia ta profesional pn n prezent i de ce?
- Care pare s fie urmtorul tu pas n cariera profesional?
- Unde ai dori s ajungi n urmtorii 5 ani?
- Preferi un mediu de munc neprotocolar, nestructurat sau
lucrezi mai bine ntr-un mediu con,servator (oficial)?
- Ce restricii ai privind urmtorul tu post (aici sunt incluse
detalii, precum i distana dintre cas i locul de munc, ca
pacitatea de a lucra peste program sau de a cltori noap-
tea)?
- Doreti, cu adevrat, un alt post?
- Care sunt elementele cele mai importante pe care le caui la
viitorul post (eti interesat de bani, avantaje mai bune, un
post cu titlu, responsabilitate mai mare, situare geografic
mai bun, un mediu de lucru mai prietenos etc.)?
c) ntrebri pentru tinerii absolveni
- Care este cariera pe care doreti s-o urmezi?
- Te-ai pregtit singur pentru aceast carier?
- Care sunt obiectivele tale imediate?
- Care sunt obiectivele tale pe termen lung?
- Cum poi demonstra c potenialul uman de care dispui poa-
te nlocui lipsa ta de experien?
208

- Cum se mpac obiectivele tale cu postul pe care l caui?
- Intenionezi s-i continui studiile?
d) ntrebri pentru persoanele care revin n activitate
- De ce te ntorci acum?
- Care sunt cei mai importani factori pe care i caui la vii-
torul tu post?
- Slujba este la fel sau diferit de cea pe care ai avut-o n tre-
cut?
- dac este la fel: ce schimbri s-au petrecut n domeniu n
perioada absenei tale i ce ai fcut tu s ii pasul cu aces-
te schimbri?
- dac difer: ce ai fcut legat de noul domeniu de activitate
i cum te-ai pregtit pentru slujba pe care o caui?
- Ce ai fcut n perioada de absen din activitate (chiar dac
nu ai primit un salariu fix, poi meniona experiene rele
vante, cum ar fi cele de voluntariat sau munc organizaio-
nal)?
- Ce pasiuni ai care ar putea fi transferate la locul de munc?
- e) ntrebri pentru cei care urmeaz o schimbare a evoluiei carierei
- Experiena de munc anterioar este util i te pregteti
pentru genul de activitate pe care o caui acum i n ce fel?
- Ce similitudini exist ntre cariera ta anterioar i cea pe
care doreti s-o abordezi acum?
- Ce diferene exist ntre cele dou cariere i ce plnuieti s
faci pentru a pregti tranziia?
- De ce crezi c vei izbuti n aceast nou carier?
- Cunoti posibilele diferenieri salariale i dac da, n ce mod
difer acestea?
- Eti dispus s renuni la un salariu bazat pe experien pen-
tru a primi un salariu de nceptor n noua carier?
209

f) ntrebri pentru cei recalificai
- Eti genul de persoan care se poate adapta rapid noului tip
de post?
- Au mai existat momente n cariera ta n care ai dovedit ca
dispui de o capacitate rapid de adaptare la noi condiii de
munc? Dac da, menioneaz-le.
g) De ce munceti? ,
-Eti interesat n carier sau numai n activitatea pe care o
desfori n sine?
- majoritatea rspund: pentru resurse financiare necesare
traiului;
- nu toi sunt interesai n carier: unii sunt mai degrab
interesai de munca pe care o desfoar:
- unii i vd cariera clar definit - simt nevoia s evolu-
eze, s nvee, s-i asume responsabiliti mai mari;
- alii, caracterizai prin talent i pregtire de specialitate,
sunt mulumii s-i petreac restul vieii utilizndu-i
pregtirea ntr-un anumit tip de activitate; nu au
motivaia evoluiei pe scara ierarhic-profesionl;ace-
tia sunt de obicei mulumii i se simt recompensai
atunci cnd lucreaz pentru ntreprinderi care le apreci-
az contribuia i le permit s rmn la nivelul de ac-
tivitate pe care l consider convenabil. Sunt statornici
i demni de ncredere. Efortul lor va fi de 100%. Do-
resc s fie lsai n pace pentru a-i vedea de treab. Ei
nu caut promovarea, ci prefer linia constant a slujbei
i a salariului pe care l au;
- cei interesai n realizarea unei cariere au propriul
lor punct de vedere asupra structurii ierarhice a ntre
prinderii; pretind ca eforturile lor s fie recompensate
210

prin promovare; au nevoie de un mediu care s le per
mit ascensiunea profesional, accesul la titluri mai
nalte, la mai mare responsabilitate.
Nu orice post ofer perspectiv de avansare; unele sunt uniforme, lipsite de
riscuri.
Nu este nici un fel de problem dac te ncadrezi ntr-una dintre aceste
categorii. Totul este s reueti s afli cine eti, pentru a determina mai apoi
postul potrivit.
h) Factorii emoionali *
Cei de mai sus sunt factori raionali. Majoritatea deciziilor referitoare la posturi
se bazeaz mai mult pe factorii emoionali dect pe cei raionali.
Experiena arat c:
- motivul care determin majoritatea schimbrilor de post esto banul -
necesitatea unui ctig mai mare;
- dei susineau c banii reprezint motivele principale, nu gndeau chiar aa.
Deciziile luate aveau la baz sentimentul personal, atmosfera la locul de munc,
potrivirea cu ceilali angajai ai ntreprinderii i reacia individual proprie.
Ceea ce simi despre tine i despre post conteaz foarte mult pentru modul cum
priveti locul de munc. Dincolo de argumentele logice pentru schimbarea locului
de munc, vei descoperi puternice motivaii de natur emoional, de
exemplu:
- vreau s lucrez ntr-un post n care s fiu apreciat.................................
- vreau s fiu respectat de colegi ................................
- vreau s lucrez cu oameni care m accept ca lider............
- vreau un titlu care s-mi confere o poziie n ntreprindere
- vreau s lucrez n colectiv................ .........................
-vreau s lucrez pentru un manager care mi recunoate ta-
lentul i mi arat ncredere ................................................

211


i) Ce i se potrivete: o ntreprindere mic sau mare?
ntrebri care te ajut s descoperi dac i se potrivete munca ntr-o
ntreprindere mic:
- Eti genul de individ care se adapteaz uor la schimbri?
- Eti flexibil i entuziast?
- Eti dispus s nvei lucruri noi, s-i asumi noi responsabili
ti sau te ngrijoreaz faptul c trebuie s faci unele lucruri
care nu au fost trecute n fia postului?
- Te ngrijoreaz faptul c ceea ce faci este deasupra sau sub
nivelul postului tu?
- Eti genul de individ care pare s evolueze neinfluenat de
post i de ntreprindere?
- Accepi suplimentrile de personal i creterea responsabili
tii ca semne ale dezvoltrii i progresului?
- Ai nevoie de un titlu pentru a te simi important?
ntrebri dac te vei simi bine ntr-o ntreprindere mare:
- Te simi mai n siguran ntr-o structur compus din pos
turi bine delimitate, departamentale, funcii i o ierarhie pro
fesional vizibil?
- Eti mai sigur de climatul garantat de un set de politici pri
vind analizele de performan, creteri de salarii, recunoa
teri prin promovare?
- Ai prefera s tii c vei primi anual, la aniversarea ta, o
cretere procentual fix a salariului dect s beneficiezi de o
evoluie salarial nedefinit, bazat pe merite?
- Preferi recunoaterea bazat pe vrst celei bazat pe merit?
- Consideri c importana postului tu este determinat de nu
mrul indivizilor pe care i conduci? dac da, atunci te vei
simi mai bine ntr-o ntreprindere mare?
212

Dup clasificarea problemelor exprimate n aceste ntrebri, candidatul este
obligat fa de ele nsui s se evalueze cu maxim onestitate i s aleag
ntreprinderea i postul ctre care s se orienteze.
9.5. Informaiile prealabile utile unui candidat
n momentul cnd un candidat se orienteaz ctre o anumit ntreprindere,
simte nevoia s culeag n prealabil anumite informaii, cu privire la:
- motivul angajrii;
- cte persoane va angaja ntreprinderea pentru acest tip de
post?
- care sunt elementele specifice postului?
- care este atitudinea ntreprinderii fa de angajaii si?
- n ce const procesul de intervievare? '
Informaiile generale se pot cere ntreprinderii nainte de interviu. Unele se
pot obine din diverse publicaii, dri de seam de bilan, prospecte de produse,
convorbiri cu unii salariai cunoscui din ntreprindere etc. .
Studiind aceste informaii, i poate elabora o strategie, ordonnd
problemele care l intereseaz, pentru a cere clarificri sau-informaii
suplimentare, ealonndu-le dup importana lor n cursul interviului.
Bineneles, aceast strategie nu trebuie s fie rigid, ci mai curnd un inventar
propriu de probleme cu care s intervin n conversaie, n mod elastic i abil.
Cunotinele generale bogate manifest interesul pentru post al candidatului i
fac o bun impresie. Interveniile candidatului nu trebuie urmreasc numai
primirea de informaii care l avantajeaz cu privire la probleme despre care
reprezentantul ntreprinderii nu 1-a ntrebat.
n ceea ce privete motivul angajrii, candidatul este interesat s tie:
a) de cnd este disponibil postul?
R: - dac a rmas liber mult vreme:
- cerinele postului fiind ridicate, nu s-a gsit candidat
corespunztor;
- postul fiind de mic importan, nu s-a grbit s-1 ocupe;
213

- s-au prezentat candidai necorespunztori.
b) postul respectiv este disponibil deoarece ntreprinderea se
extinde?
R: - cnd se extinde:
- ofer perspective de ascensiune n carier;
- capacitatea de avansare depinde de performana la locul de
munc i succesul ntreprinderii;
- cnd este stagnant: nu sunt perspective de avansare.
Candidatul dorete s afle cauzele extinderii; dorete s se angajeze ntr-o
ntreprindere n dezvoltare; dorete s munceasc i s i se recunoasc realizrile.
c) sau cauza este nlocuirea unei persoane i dac da, de ce
a trebuit s fie nlocuit? respectivul angajat a fost pensio
nat, redistribuit sau i-a gsit un post mai bun? a fost
nemulumit pe perioada exercitrii muncii sale i de ce?
R: s se afle motivul demisionrii angajatului precedent;
- dac a fost persoan valoroas, s se afle ce plcea mai
mult la acest angajat;
- lipsa promovrii sau a perspectivelor ascensiunii profesio
nale; '
- dac nemulumirea angajatului este de natur personal sau se
datoreaz unor dificulti ce se perpetueaz n ntreprindere sau n
compartimentul respectiv?
Candidatul dorete s tie ct timp a lucrat persoana precedent n postul
acum vacant; era foarte bun, punctual, nu s-a putut adapta la
computerizarea contabilitii; are ocazia s sublinieze experiena sa n
acest domeniu.
d) postul este disponibil datorit resurselor* limitate ale fos
tului angajat i dac. este aa, atunci care sunt cauzele aces
tei limitri? este vorba de lipsa aptitudinilor necesare? dac
da, care sunt aceste aptitudini? sau cauzele provin din inca-
214

pacitatea de a lucra peste program, de a cltori n ritmul
cerut de ntreprindere?
R: s se afle n ce constau aceste limite i dac candidatul le poate
depi.
e) eliberarea postului se datoreaz problemelor pe care fostul
angajat le-a avut cu colegii sau cu conducerea ntreprinderii?
R: dac fostului angajat i lipseau anumite aptitudini in-
terpersonale din cauza crora nu se nelegea cu colegii sau cu
conducerea ntreprinderii, trebuie aflat ce fel de individ este compatibil
colectivului existent; este interesant s se afle dac problemele
angajatului respectiv sunt pur individuale sau exist i ali angajai n
colectiv cu dificulti similare. Angajatul era un individualist, refuza
s lucreze n echip, s-i ajute colegii;
f) precedentul titular al postului s-a transferat la alt comparti
ment? dac da, de ce?
g) eliberarea postului se datoreaz faptului c precedentul titu
lar a fost promovat? dac da, care este noul su post?
n ceea ce privete numrul de persoane pe care ntreprinderea l va
angaja n acest tip de post, candidatul este interesat s tie:
a) exist un singur post sau mai multe? dac sunt mai multe, ele se gsesc
n cadrul aceluiai compartiment sau n mai multe compartimente?
R: cnd sunt mai multe posturi, libere este semn c n ntreprindere se
produce o schimbare.
b)compartimentul n discuie este nou creat?
c) compartimentul n discuie a fost mutat ntr-o alt locali
tate?
d) recrutarea personalului se datoreaz unui proiect IIQU c
ruia ntreprinderea trebuie s-i fac fa sau anterior, s-a
procedat la concedieri datorit lipsei de contracte, iar dup
215

revenirea comenzilor este necesar un proces de reangajri?
R: - este un proiect pe termen lung?
- dac este vorba de un nou proiect, ce se va ntmpla cu
angajaii dup ncheierea lui?
- dac s-au mai fcut concedieri n mas, cum a procedat
ntreprinderea?
- ntreprinderea se ocup de continuitate, asigurnd con
tracte din timp?
n ceea ce privete elementele specifice postului, candidatul este
interesat s tie:
a) care sunt cele mai importante sarcini care trebuie n
deplinite n ordinea prioritilor lor?
b) ce sarcini suplimentare are postul? '
c) ct de mare este compartimentul?
d) n ce compartiment mai exist i alte persoane care nde
plinesc aceleai sarcini?
e) cui i se subordoneaz acest post?
f) care sunt interaciunile ntre persoanele care lucreaz n
acest compartiment i cele din afara lui?
g) postul n discuie exist sau este nou creat?
Candidatul cere s i se explice cauza crerii i principalele sarcini.
h) dac el exist, iar candidatul ce va fi angajat reprezint o completare la
echipa existent, noul venit va avea aceeai activitate cu ceilali membri
ai echipei sau ndatoririle sale vor fi deosebite de ale celorlali i n ce vor
consta aceste deosebiri?
i) dac este vorba de un nou post creat i cum poate fi definit mai bine?
Dac candidatul are experien ntr-un domeniu n care tie c
ntreprinderea are interes pentru sarcinile postului, poate folosi aceste
informaii n mod prioritar privind experiena profesional.
216

n cazul posturilor nou create, care nu sunt evaluate riguros, can-
didatul este bine s fie mai flexibil fa de descrierea ce i se face i s
sublinieze disponibilitatea i eficiena sa n toate atribuiile n care se
simte capabil.
n ceea ce privete atitudinea ntreprinderii fa de angajaii si,
candidatul este interesat s tie:
a) dac angajaii beneficiaz de cursuri de specializare?
b) dac se fac n mod obinuit analize de performan i se a-
cord creteri periodice de salarii?
c) dac sunt promovai salariaii ntreprinderii i care sunt
condiiile pentru obinerea promovrii?
d)sunt probleme n ceea ce privete pstrarea personalului?
e) ct de stabil este ntreprinderea? care este istoricul ntre
prinderii n ceea ce privete concedierile?
f) se aloc fonduri pentru continuarea pregtirii profesionale i
instruirea angajailor?
Rspunsurile la aceste ntrebri las s se neleag dac patronul
ntreprinderii se gndete s ofere o angajare pe termen lung sau nu. n ceea ce
privete procesul de intervievare, candidatul dorete s tie:
a) care este ^procedura normal a interviului n cazul acestui
gen de post n cadrul ntreprinderii respective?
b) decizia se va lua dup una, dou, trei sau mai multe ntl-
niri?
c) cine particip la interviu? cii cte persoane va fi confruntat
candidatul i ce poziii ocup acestea n ntreprindere?
d) candidatul va discuta cu mai mult de o persoan n acelai
timp sau discuiile se vor purta individual, cu fiecare mem-
bru al comisiei?
e) exist membri ai comisiei de intervievare interesai s vad
probe de activiti depuse de candidat?
217

f) n cadrul ntreprinderii este folosit testarea ca parte a
procesului de intervievare i dac da, n ce const aceasta?
g) este necesar pentru angajare ca pretendenii la post s fie
examinai psihic? dac da, n ce moment al procesului de in
tervievare apar aceste examinri?
h) este vreo urgen n ocuparea postului? altfel spus, ntreprinderea
intenioneaz n mod serios s angajeze pe cineva n viitorul apropiat sau
este vorba de o sondare a forei de munc disponibil?
i) la ce interval de timp dup interviu poate atepta candidatul un rspuns
din partea ntreprinderii?
j) la ce interval de timp dup ce ntreprinderea lanseaz oferta este ateptat
rspunsul candidatului?
Rspunsurile la aceste ntrebri faciliteaz candidatului nelegerea clar a
ceea ce poate atepta din partea ntreprinderii pe parcursul interviului i a
modului cum va aborda acest proces.
Membrii comisiei, ocupnd diferite posturi n structura ntreprinderii, vor
fi interesai de diferite aspecte ale candidatului.
ntrebrile efului personalului difer de ntrebrile conductorilor de
compartimente i de cele ale eventualilor si colegi. Discuiile cu eful
personalului se axeaz mai mult pe parcurgerea recomandrilor primite cu
privire la candidat. Conductorii de compartimente se axeaz pe probleme de
specialitate. Cei care ocup posturi de rang egal cu postul aflat n concurs se
orienteaz, de obicei, spre modul de rezolvare a sarcinilor curente. Un cadru de
conducere se intereseaz mai mult de potrivirea candidatului n snul ntre-
prinderii dintr-o perspectiv general.
9.6. Sigurana postului
Cei mai muli oameni caut s dein un post sigur, s nu existe. pericolul de a-1
pierde. Aceast concepie este legat att de stabilitate, dar i de stagnare. ntr-o lume
n care au loc schimbri rapide n tiin i tehnic, nu stabilitatea i stagnarea sunt
caracteristicile principale, ci schimbarea. ntr-o prim etap schimbarea a avut loc
218

prin transferul centrului de efort din aparatul locomotor (mn) n sistemul nervos
(creier). Deprinderile manuale se nsuesc n timp mai ndelungat, prin experien.
Din aceast cauz, vechimea n munc avea rol primordial n meninerea
angajailor. Trecerea centrului de efort de la mn la creier a fcut posibil nsuirea
cunotinelor tiinifice i tehnice ntr-un timp mai scurt, ceea ce a determinat
primordialitatea pregtirii tiinifice i tehnice i trecerea pe plan secundar a
experienei practice.
Experiena practic ndelungat are ca rezultat performane bune dar
genereaz n acelai timp rutina conservatoare, respectiv tendina de stagnare
care este antiprogresist. Stagnarea poate fi generat i de ntreruperea efortului
intelectual, efort care trebuie s se caracterizeze printr-o permanent evoluie
novatoare.
Datorit acestor fenomene determinate de schimbrile permanente n societate,
nu se poate vorbi de stabilitate i de siguran n ceea ce privete cerinele
posturilor de munc. Ceea ce este sigur este schimbarea, iar rezistena la rigorile
schimbrii este educaia permanent n vederea adaptrii. Sistemului de
nvmnt i revine sarcina s asigure cunotinele de baz, i acestea me-
reu mprosptate, urmnd ca adaptrile la schimbrile post-colare i
postuniversitare, s fie asigurate prin forme de nvmnt elastice, de
scurt durat.
Cunoscnd acest fenomen complex, putem rspunde la ntrebarea ce este
sigurana? Sigurana postului este asigurat de anumite trsturi, talent,
deprinderi necesare etc. nseamn c poi face un anumit lucru mai bine dect
muli alii. Aceasta nseamn s-i menii pregtirea la zi. Nu-i poi permite s te
bazezi pe activitatea din trecut. Trebuie s te dezvoli, s evoluezi, s naintezi n
permanen. Este singurul mod de a cpta sigurana.


219


9.7. Primul contact al candidatului cu ntreprinderea la
care dorete s se angajeze
Dup ce s-a hotrt ctre care ntreprindere s se orienteze, candidatul ia
legtura telefonic cu ntreprinderea, iar dup aceea, trimite acesteia o scrisoare de
introducere nsoit de o scurt biografie (curriculum vitae) completat uneori cu
anumite date suplimentare i, n fine, prezentarea la interviu.
9.7.1. Convorbirea telefonic
Experiena n domeniul recrutrii a demonstrat c de cele mai multe ori, primul
contact al unei persoane n cutare de lucru are loc telefonic. Modul n care persoana
respectiv deschide discuia i tie s ntrein conversaia, face prima impresie i
influeneaz obinerea sau refuzul interviului.
Pentru a face o bun impresie, candidatul trebuie s-i pregteasc convorbirea n
felul urmtor:
- s afle numele i funcia persoanei cu care dorete s vorbeas
c, precum i numrul de telefon;
- s nlture orice zgomot din mediul ambiant, pentru a pn-\ sus
trage, pentru a auzi clar i pentru a fi auzit clar;
- dac rspunde persoana cutat, s se prezinte rbstindu-i nu
mele clar i s-i spun scopul apelului telefonic (interesul pentru pos-
tul vacant, publicat sau despre care a aflat, precizndu-i i sursa de la care s-a
informat);
- n mod politicos, s-i cear informaiile eseniale privind profi-
lul i nivelul postului, condiiile de vechime pentru ocupare (s nu
cear la telefon o avalan de informaii, ci mai curnd s cear o
scurt ntrevedere n acest scop);
- s aib pregtit o foaie de hrtie pentru a-i nota rspun
surile, telefonul direct i eventual data ntlnirii (s nu-1 lase s
atepte nefiind pregtit; ar lsa impresia de lips de prevedere i ne-
220

glijen);
- dac persoana cutat lipsete momentan, s lase un mesaj
complet cu numele i numrul de telefon, cu rugmintea de a fi con-
tactat, iar n cazul cnd lipsete cteva zile, s adreseze rugmintea
s-i comunice c va reveni la timpul respectiv; multe ocazii se pierd
din cauza mesajelor incomplete.
Interlocutorul cutat telefonic i formeaz o prim impresie dup urmtoarele
criterii: cel ce telefoneaz vorbete nervos, prea repede, prea tare sau ntr-o manier
ezitant. Nu este recomandabil s se telefoneze n stare de agitaie, ci s amne puin
apelul pn se restabilete calmul.
9.7.2. Scrisoarea de introducere
Aceast scrisoare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunndu-
i interesul pentru ocuparea unui anumit post vacant.
Scrisoarea de introducere trebuie s fie adresat unei persoane anume, care are
competen n angajarea noilor solicitani. Politeea oblig ca numele acestei persoane
s fie corect ortografiat i s fie nsoit de titlul acesteia. Scrisoarea se poate trimite la
compartimentul n care exist postul vacant sau la compartimentul Managementul
resurselor umane. n cazul ntreprinderilor mici, care nu au un astfel de
compartiment, se poate trimite direct, n atenia directorului general", sau a
preedintelui, dup caz.
Reprezentantul firmei cruia i s-a adresat scrisoarea dorete s
tie sursa informaiei asupra postului vacant i motivul care a
determinat pe solicitant s se orienteze ctre acest post.
n cazul cnd se rspunde la un anun publicitar de angajare i dac n acest
anun se solicit furnizarea anumitor informaii, este necesar ca aceste informaii s
fie incluse n scrisoarea de introducere. Este n favoarea candidatului s sublinieze
domeniile sau lucrrile n care s-a afirmat cu deosebit competen. Informaiile
privind salariul nu trebuie s exprime pretenii, ci s se limiteze la indicarea
salariului actual. Reprezentantul firmei nelege c se dorete un salariu cel puin
egal cu cel actual sau ceva mai mare.
221

In cazul cnd solicitantul nu cunoate eventualele posturi vacante, el nu poate
dect s-i exprime opiunea pentru un anumit domeniu n care ntreprinderea ar
putea fi interesat. Tinerii absolveni, lipsii de experien, pot proceda n mod
similar, viznd cteva segmente din cadrul ntreprinderii, n care cunotinele i
potenialul lor de munc ar putea fi folosite cel mai bine.
Dac solicitantul a fost sftuit de vreun prieten sau vreo rud s se adreseze
unei anumite ntreprinderi, este bine ca la nceputul scrisorii de introducere s
menioneze numele persoanei respective, bineneles dup ce a obinut acordul
prealabil al acesteia.
n continuare, i exprim dorina de a candida pentru postul vacant. Apoi, arat
motivele prsirii postului actual (ex.: reducerea activitii .a.), precum i salariul
actual. Nu sunt privii bine candidaii care critic ntreprinderea pe care doresc s
o prseasc. Aceast atitudine este considerat trstur de caracter datorit
creia ar putea repeta atunci cnd ar dori s prseasc noua ntreprindere la care
candideaz.
n finalul scrisorii i exprim dorina de a discuta personal cu reprezentantul
firmei, oferindu-se dispus pentru interviu.
Solicitanii pot adresa scrisori de introducere, nsoite de curricu-lum vitae i
Oficiului forelor de munc din cadrul Direciei de munc i protecie social. Aceste
scrisori au coninut asemntor cu al celor adresate unei ntreprinderi care nu a
publicat un anumit post vacant. Solicitanii vin n ntmpinare furniznd Oficiului
forelor de munc informaii asupra pregtirii i experienei lor n anumite domenii
sau probleme.
9.7.3.Curriculum vitae - instrument de autoprezentare
Compartimentul de Management al resurselor umane al ntreprinderii, cnd ia n
discuie candidatura unei persoane n vederea ocuprii unui post, are nevoie de un
minim de informaii despre persoana respectiv. Aceast candidatur i poate parveni,
fie direct, ca anex la o scrisoare de introducere venit din afara ntreprinderii, fie la
cerere, n cazul cnd candidatul face parte din personalul ntreprinderii i este vizat de
conducere pentru promovare. n ambele cazuri, candidatul are obligaia s prezinte o
222

scurt biografie a sa, denumit uzual curriculum vitae (lat. cursul vieii") n care se
arat principalele date de stare civil, adresa, studii, performane profesionali, locuri de
munc anterioare, distincii primite etc. Acest minimum de informaii ofer
posibilitatea conducerii firmei s-i formeze o prim impresie despre solicitant i s
aprecieze dac corespunde tipului de persoan pe care ar dori s o angajeze sau s o
promoveze.
La primirea mai multor curriculum vitae pentru ocuparea unui post, se face o
prim triere de ctre compartimentul Managementul resurselor umane (Personal) care
le nltur pe cele pe care nu le consider corespunztoare intereselor ntreprinderii,
reinndu-le pe acelea care suscit interes si consider util un supliment de cu-
noatere prin interviu. Candidaii respectivi sunt programai dup aceea la interviu.
Aceast triere pe baza curriculum vitae constituie cel de al doilea pas al seleciei.
Curriculum vitae, fiind primul contact cu conducerea firmei care angajeaz, joac
un rol foarte important deoarece el formeaz impresia la primul contact. De aceea,
att n form ct i n coninut, trebuie s fie atractiv i incitant, s trezeasc interesul
celor care l citesc s cunoasc personal candidatul, acordndu-i interviul.
Unele firme cer curriculum vitae numai pentru posturile de nivel superior i numai
uneori de nivel mediu. Chiar i atunci cnd nu se cere aceast scurt biografie, este
bine ca, indiferent de nivelul postului, fiecare persoan care caut un loc de munc
s-i ntocmeasc propriul su curriculum vitae, deoarece o ajut s-i pun n ordine
datele biografice de care are nevoie la completarea altor documente pe care le va
ntocmi cu ocazia angajrii (ex.: datele de angajare anterioare, adresele fostelor
ntreprinderi, evoluia salarial .a.). Cei care nu-i pregtesc din timp curriculum
vitae, risc s fac omisiuni i tersturi pe formular. Pentru reprezentanii firmei,
forma de prezentare nengrijit a curriculum vitae arat neglijen i lipsa de
prevedere. n plus, tersturile pot fi interpretate ca lips de sinceritate, de tendin de
a ascunde ceva. Cei care i pregtesc cu grij curriculum vitae se bucur de avantaj
fa de cei neglijeni. Subliniem c pe tot parcursul recrutrii candidaii se afl n
competiie. Orice slbiciune se traduce n dezavantaj pentru concurent.
Cteva indicaii practice de ntocmire a curriculum vitae:
223

a) date de identificare:
- numele, prenumele, adresa, numrul de telefon (la nceputul primei pagini);
-pe paginile urmtoare, numai numele i prenumele;
b) obiectivul urmrit: reprezentanii ntreprinderii s neleag clar postul pe
care candidatul dorete s-1 ocupe i pen-
tru care se consider calificat;
c) cu privire la inuta etic: afirmaiile s fie sincere, pu-
tnd fi confirmate prin verificarea referinelor;
d) candidaii cu experien n munc:
- s furnizeze informaii care s demonstreze competena i
realizrile, evoluia n carier, precum i succesiunea logic a
posturilor anterioare;
- iniiative n perfecionarea tehnologic, n introducerea formaticii n
conducerea produciei i n management;
e) continuitatea n munc: s nu lase perioade de disconti
nuitate n biografie; s se explice diferitele ntreruperi ex.:
pentru studii, pentru ngrijirea copilului mic .a.;
f) absolvenii fr experien anterioar: s demonstreze
potenialul de care dispun, exprimat prin notele/medii
obinute la studii, participri la olimpiade, premii obinute,
cursuri importante urmate, aptitudini de lider, burse, asu-
marea de responsabiliti, activiti de var n program
parial .a.
g) preocupri multilaterale: s se menioneze pasiunile, ac-
tivitile civice, activitile n organizaiile profesionale,
eventuale poziii de lider; nu se recomand s se includ
informaii de natur religioas, politic sau de alt natur
controversate, deoarece acestea ar putea deveni criterii de
discriminare;
224

h) trsturile personale: nu este suficient s se caracterizeze prin adjective
pozitive (motivat, organizat, creativ, lucreaz independent) - s se ilustreze cu
fapte;
i) preteniile salariale: s nu se afirme;
j) forma de prezentare:
- este recomandabil s se foloseasc maximum 2 pagini;
- redactarea trebuie s fie ngrijit, fr greeli de ortogra-
fie, de gramatic sau de punctuaie; textul s fie corect nca-
drat n pagin dactilografiat;
k) stilul folosit: s fie scos din relief obiectivul urmrit;
1) disponibilitatea de a cltori sau de a schimba localitatea: uneori este
indicat s se arate disponibilitatea de a cltori n interesul serviciului sau
chiar de a-i strmuta domiciliul n interesul ntreprinderii;
m) indicarea de persoane pentru referine: nu se face n curriculum vitae;
candidatul trebuie numai s se arate disponibil de a le furniza la cerere.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele
funcionale.
Curriculum vitae cronologic prezint o particularitate important i anume,
ncepe cu activitile cele mai recente i continu n ordin invers cronologic pn la
cele de nceput.
Persoanele cu experien foarte ndelungat nu este necesar s ajung cu
prezentarea la activitile de nceput, creste mai bine s se concentreze pe cele mai
recente posturi deinute. n mod excepional, dac postul pentru care candideaz are
legtur cu activitile de nceput, pot fi menionate i acestea. Cu alte cuvinte,
trebuie inclus tot ce pledeaz pentru consolidarea imaginii de candidat valabil pentru
postul respectiv.
Eventualele perioade de discontinuitate trebuie s fie explicate pentru a nu lsa
ocazia s se interpreteze n dezavantajul candidatului.
Curriculum vitae cronologic nu este favorabil persoanelor cu multe schimbri de
locuri de munc i nici celor frivole, fiind interpretate negativ din punct de vedere al
225

ataamentului fa de ntreprindere. Persoanele din aceste categorii pot folosi, n
avantajul lor, curriculum vitae funcional.
Un curriculum vitae cronologic se structureaz n felul urmtor:
Obiectivul: denumirea clar a postului vizat;
Studii: documentul de studii cel mai nalt ..........documentul de studii cel mai
mic (afar de nvmntul obligatoriu)
Experiena:
1992-1996 ntreprinderea (instituia)............................ ....
funcia cea mai recent sau actual (1992-1994).............
funcia precedent (1993-1994) ......................................
funcia la angajare (1992-1993)......................................
1980-1992 ntreprinderea (instituia)...............................
(se arat n acelai fel funciile n ordine invers cronologic);
Aprecieri deosebite: Premiat pentru inovaia .......(1979);
Pasiuni: muzic, sport (tenis i sky);
Aptitudini: limbi strine, cercetare tiinific, coordonarea muncii
colectivului;
Afilieri: membru n Asociaia general a economitilor; Referine: vor fi
furnizate la cerere.
Dintr-un astfel de curriculum vitae se pot observa urmtoarele:
- nivelul de pregtire al candidatului;
- stabilitatea lui n ntreprindere (durata de serviciu); promovrile obinute;
- preocuparea de inovare;
- pasiunile n afara serviciului;
- preocuprile profesionale ntr-o asociaie de specialitate.
Curriculum vitae funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr
a ine seam de cronologia lor. Folosirea lui este recomandat celor care urmresc
o schimbare n carier, celor care au avut prea multe schimbri ale locurilor de munc
i celor care au lucrat un timp ndelungat n cadrul aceleiai ntreprinderi.
226

Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa punnd accentul pe
realizrile i deprinderile nsuite. n structura biografiei opereaz unele modificri,
dup cum se arat n exemplul de mai jos:
Obiectivul: s pun n aplicare experiena dobndit n timp, preciznd i
postul pentru care candideaz;
Experiena managerial: arat coninutul funciei deinute, principalele
realizri obinute, accentund pe rezultatele concrete i pe conducerea
colectivului .a.;
Experiena de comunicare: instruirea personalului din subordine, elaborarea
de instruciuni i manuale pentru subordonai;
Experiena analitic: studii de analiz economic i rezultatele aplicrii
concluziilor;
Studii: documentul de studii cel mai nalt............... (anul);
alte documente de studii de specializare (de preferat cele legate de profilul
postului pentru care concureaz);
Experiena: 1992-1996 ntreprinderea............. funcia.....
1987-1992 ntreprinderea..............................
funcia.....
Afilieri profesionale: membru n Asociaia managerilor
Pasiuni i alte activiti: lectur, studiu de specialitate, muzic;
Recunoateri deosebite: ales n" Consiliul orenesc cu probleme economice;
Referine: vor fi furnizate la cerere.
Cei ce ascult candidatul vor s confirme informaiile prezentate de acesta prin
verificarea referinelor. Mai pot verifica scrisorile de recomandare.
Se pot indica 2-3 persoane care pot da relaii n ce privete pregtirea i caracterul
candidatului.
La stabilirea listei de referine, se recomand urmtoarele:
- referinele s aib la baz legturi de serviciu; cei mai potrivii
sunt fotii superiori ierarhici care l-au cunoscut i au fost n postura
s-1 evalueze pe candidat;
227

- membrii colectivului de munc n care a lucrat candidatul i cei
din alte compartimente, cu care a cooperat acesta;
- absolvenii pot recomanda pentru referin foti profesori, de
preferin cei care au predat materii de profil sau cei care au nsoit
elevii n tabere de var sau n activitatea sportiv;
- rudele i prietenii nu se consider surse de referine.
Este politicos din partea candidatului s cear permisiunea, n prealabil,
persoanelor pe care dorete s le indice ca surse de referine. Lista referinelor trebuie
scris ngrijit (numele i titlurile s fie scrise corect, la fel adresele i numerele de
telefon, cu indicarea orelor cnd pot fi contactate).
n acest tip de curriculum vitae candidatul urmrete s-i scoat n eviden
competena i experiena, plasnd n descrierea experienei sale cuvinte de accentuare
ca: supravegheat, mrit, iniiat, elaborat, dezvoltat, predat, mbuntit,
executat, conceput, implementat .a.
9.7.4. Completarea formularului de cerere de candidatur
Cererea de candidatur este un instrument de lucru standardizat adresat
ntreprinderii la care candidatul dorete s se angajeze, prin care i furnizeaz
informaii despre pregtirea i experiena sa. Aceast cerere de candidatur se
anexeaz la curriculum vitae, ambele devenind piese ale dosarului candidatului.
Chiar dac unele informaii figureaz n curriculum vitae, pe lng acestea
figureaz i altele care au ca scop ntregirea cunoaterii candidatului.
Refuzul completrii formularului pe motiv c prezint repetri fa de curriculum
vitae este interpretat negativ de ctre reprezentantul firmei.
Este recomandabil s se citeasc cu atenie formularul de cerere
i instruciunile de completare i s se completeze apoi n mod ordo
nat. Corecturile pe formular (tersturi, tieri de cuvinte) sunt inter-
t
pretate ca lips de atenie sau de interes, sau chiar tentativ de a
ascunde un adevr.
Completarea formularului de cerere se face cu respectarea urmtoarelor
instruciuni:
228

1. Numele i prenumele;
2. Adresa complet;
3. Telefonul de la domiciliu (dac nu are telefon propriu, indic
un numr de telefon de urgen" la o rud sau la un prieten,
uride i se poate transmite un mesaj);
4. Telefonul de la serviciu (dac nu dorete s se afle la firma
unde lucreaz c intenioneaz s plece, menioneaz: nu
sunai aici");
5. Data completrii .formularului;
6. Prima opiune: pentru postul ......... (pentru care urmeaz s susin interviul);
7. A doua opiune: pentru postul ........ (ntreprinderile prefer persoanele decise
pentru o singur opiune);
8. Liceul: denumirea liceului, anul nceperii, anul absolvirii,
diploma obinut i specializarea;
9. Facultatea: denumirea facultii, anul nceperii, anul ab-
solvirii, diploma obinut i specializarea (studenii arat
anul de studii n care sunt i diploma pe care o vor obine);
cei care au frecventat sau frecventeaz cursuri serale sau
fr frecven, menioneaz acest lucru);
10. Alte studii: se arat pregtirile suplimentare fcute, cu ac-
cent pe acelea legate de profilul postului pentru care can-
dideaz. Se menioneaz i limbile strine cunoscute: citit,
scris, vorbit;
11. Date, grade, pregtire militar (se ofer informaii privind
capacitatea de conducere i coordonare a persoanei, precum
i unele aptitudini dezvoltate n activitatea militar, de ex.:
curajul, asumarea riscului, rspunderea);
12. Experiena: enumerarea ntreprinderilor unde a lucrat i a
funciilor pe care le-a deinut, n ordine cronologic invers,
adic ncepnd cu cele mai recente. Candidaii care sunt nc
angajai, menioneaz pn n prezent"; denumirea, adresa
229

i numrul de telefon al ntreprinderii; domeniul n care lu-
creaz; titlul superiorului ierarhic (acest rspuns furnizeaz
informaii asupra nivelului actualului post); postul pe care l
ocup n prezent; salariul de nceput i salariul final - dac a
prsit postul - sau salariul actual, dac este nc n activitate; alte adaosuri
i sporuri pe care le primete peste salariul de ncadrare; la interviu este
indicat s prezinte ntregul venit pe care l primete;
13. ndatoriri: se arat cele mai importante funcii pe care le-a
ndeplinit n postul respectiv. Dac unele dintre acestea sunt
identice cu unele ce revin postului pentru care candideaz,
este bine s le specifice accentuat;
14. n cazul cnd a prsit slujba, se arat cauza, de ex.: con
cedieri masive (nu pur i simplu concediat", ntruct se in
terpreteaz c din vin profesional), dorina de a promova
sau de a obine un salariu mai mare; s nu se evite o expli
caie sau s se rspund vag motive personale", ci este mai
bine s se menioneze vom discuta". La fel s se rspund i *
pentru posturile ocupate anterior. ntreprinderea dorete s
se informeze asupr, evoluiei nivelului de responsabilitate,,
al salariului, precum i asupra consecvenei n genul de pos- s
turi deinute anterior;
15. Nu se recomand completarea rubricii salariul dorit".
Firma este interesat s cunoasc evoluia n timp pn la
salariul actual al candidatului.
O rubric special este destinat indicaiilor de referine, n
care se indic persoanele care cunosc candidatul din diferite perioade
ale muncii sale profesionale (numele, titlul, ntreprinderea, adresa,
telefonul). n final, este necesar s se reciteasc formularul completat
al cererii de candidatur pentru a se evita orice omisiune sau
inexactitate. Apoi semneaz.
230

9.7.5. Prezentarea la interviu
Dac curriculum vitae formeaz prima impresie prin scris despre candidat, n
momentul prezentrii sale la interviu reprezentantul ntreprinderii i formeaz
prima impresie fizic. Acesta observ mersul, cum strnge mna, vestimentaia.
Toate vorbesc. Mersul sigur i vioi denot energie i ncredere n sine. Din contr,
mersul lent, legnat, ovelnic, denot energiejslab, nesiguran, timiditate.
Strngerea de mn puternic denot energie i hotrre de a aciona, precum i
dorina de a fi angajat, n timp ce o strngere de mn moale, arat voin slab,
nehotrre. Vestimentaia exagerat de luxoas denot pretenii mari. Vestimentaia
neglijent denot n primul rnd lips de respect fa de sine, iar n al doilea rnd
fa de reprezentantul ntreprinderii care 1-a ateptat pentru interviu.
nfiarea general este bine s fie atractiv, adecvat, cuviincioas,
sntoas, dinamic i original. Candidatul trebuie s se prezinte calm i sigur
pe sine.
Aceste cteva caracteristici care contribuie la formarea primei impresii fizice
devin criterii de judecat cu influen asupra deciziei finale pe care o ia
reprezentantul firmei.
Cteva cuvinte despre aceste caracteristici:
a) Limbajul corpului - n momentul n care reprezentantul fir-
mei invit candidatul s intre n sala de interviu, dac acesta ocup
un scaun dintr-un col retras al camerei de ateptare, d impresia
unei persoane lipsit de ncredere n sine, iar nu de modestie
cum i nchipuie cei mai muli dintre candidai. Scaunul ocupat, n
fond un fapt aparent lipsit de importan, nesemnificativ, a transmis
un mesaj reprezentantului firmei.
Se pot face cteva recomandri cu privire la poziia i micrile corpului:
o poziie vertical, dreapt, cu umerii trai n spate, prezint
un avantaj n formarea imaginii generale asupra candidatului;
strnsul minii cu hotrre denot fermitate i ncredere per
soanei respective;
231

asocierea strnsului minii cu un zmbet plcut i cu un bun
contact vizual (privirea ochi-ochi) denot disponibilitate pentru un
dialog sincer;
poziia dreapt pe scaun i cu picioarele alturate denot edu-
caie i respect fa de intervievator;
nclinarea uoar a capului n fa denot nerbdare, atenie i
interes n tot timpul interviului.
b) Vestimentaia recomandabil se poate caracteriza astfel:
s fie curat, clcat i pe msur;
s nu capteze atenia intervievatorului prin croiala extrava
gant sau prin scumpete, lsnd ca atenia acestuia s se concentreze
pe candidat;
s corespund nivelului postului pentru care candideaz, de ex.
pentru brbai:

- pentru posturile de conducere, un costum bine croit, de cu
loare gri sau bleumarin;
- pentru posturile inferioare nivelului de conducere, o bluz
nchis la culoare, o jachet sport sau un pulover bine croit,
pantaloni gri sau bej;
- cma alb sau ntr-o culoare pastel, ciorapi nchii la cu
loare i pantofi de piele;
- tunsoarea scurt ajut la formarea imaginii personale;
- cei ce poart barb, s o aib ngrijit, iar ceilali s fie
proaspt brbierii;
- s renune la eventuale accesorii de podoab (lanuri, br
ri, cercei);
- pentru femei:
- pentru posturile de conducere, un costum taior bine croit, de
culori obinuite, dar nu iptoare;
232

- pentru posturile inferioare nivelului de conducere, bluz de
culoare nchis, fust bej sau gri;
- accesoriile potrivite sunt: vest pastel cu earf sau un irag
de perle, cercei mici, pantofi de piele cu toc mediu i o poet
asortat;
- ciorapi de culoarea piciorului;
- fust de lungime conservatoare (intervalul genunchiului i
jumtatea gambei); ,
- coafura s fie ngrijit i adaptar formei feei;
- bijuteriile, simple (nici mari, nici zgomotoase, nici multe);
- machiajul, discret, fr exagerri.

c) Mirosul personal poate deranja pe reprezentantul firmei,
att n cazul cnd este generat de carene de igien personal, ct i
n cazul cnd este generat de parfumuri sau loiuni folosite n can-
titi exagerate. Dac reprezentantul firmei face alergie la mirosuri
care l deranjeaz, scurteaz interviul, cu rezultat nefavorabil pentru
candidat.
d) Cteva recomandri generale:
- aspect general de om ordonat (mbrcminte, nclminte,
coafur ngrijit .a.);
- tentativele de micorare a vrstei prin vopsirea prului sunt
considerate semne de neseriozitate; intervievatorul judec
candidatul dup pregtirea i experiena sa, precum i dup
vioiciunea minii i vitalitate;
- nu este indiicat portul ochelarilor colorai; comunicarea ochi-
ochi sufer, lsnd impresia de nesinceritate;
- n cursul interviului, candidatul s nu mestece gum sau
bomboane.

233

e) Aspectul sntos i jovial:
- aspectul sntos comunic mult energie;
- jovialitatea denot sinceritate, disponibilitate la comunicare
i cooperare n colectivul de munc.
n concluzie, candidatul care dorete s fie acceptat, trebuie s acorde
atenie impresiei pe care o va produce n momentul prezentrii la interviu.
Dac prima impresie este pozitiv, reprezentantul ntreprinderii l va
asculta. n caz contrar, va scurta interviul n defavoarea candidatului.
9.8. Reprezentantul ntreprinderii
Reprezentantul ntreprinderii ntruchipeaz interesele acesteia n ntlnirea cu
candidaii care doresc s se angajeze. Aceasta nu nseamn c trebuie s se comporte
ostil. n fond, convorbirea reprezentantului cu un candidat nu este dect un schimb de
informaii cu ajutorul crora se realizeaz o comparaie ntre interesele celor
dou pri, reprezentantul ntreprinderii avnd avantajul de a acorda oferta de
angajare, iar candidatul avnd dreptul de a accepta sau de a refuza aceast ofert.
Reprezentanii ntreprinderii nu sunt toi de acelai tip, ci sunt oameni cu
personaliti diferite, stiluri, motivaii, preferine i inteligene diferite. Unii sunt buni
n ceea ce fac, alii nu. Unii se pregtesc pentru acest rol, alii improvizeaz, bazndu-
se pe experien, inteligen i spontaneitate. Pentru unii audierea este o component
important a funciei lor, n timp ce pentru alii este o component care se adaug
activitii lor principale.
Indiferent de aceste caracteristici, este unanim recunoscut faptul c sarcina de
reprezentant al ntreprinderii n domeniul recrutrii resurselor umane este complex
i grea. Nu este uor s iei decizii care pot influena cursul vieii unor oameni
pe care nu i-ai cunoscut dect din scurta lor biografie i din convorbirea la interviu.
Aceasta presupune un nivel ridicat de rspundere.
Respingerea unui candidat bine pregtit constituie un prejudiciu pentru
ntreprindere. La fel, acceptarea unuia slab pregtit. Aceste greeli se repar greu
ulterior, dup caz, prin cutarea altui candidat, respectiv prin concediere cu ct mai
234

puine discuii. O eventual contestaie a acestuia din urm, dac ajunge injustiie,
duneaz reputaiei ntreprinderii.
Primii reprezentani ai ntreprinderii cu care vin n contact candidaii sunt cei din
compartimentul de Personal. Acetia sunt pro-fesidniti bine instruii n legislaia
muncii, psihologie, sociologie, economia muncii, cunosc criteriile stabilite de
conducerea ntreprinderii, pe categorii de salariai i pe posturi.
eful serviciului de Personal cumuleaz datele generale referitoare la candidai;
verific dac curriculum vitae i cererile de candidatur sunt n ordine; conduce
selecia preliminar pentru a determina care dintre candidai se apropie de cerinele
postului liber; furnizeaz informaii generale privind ntreprinderea, categoriile de
compensaii i alte avantaje, politici de promovare, programul de lucru etc. Tot el
discut posturile care urmeaz a fi ocupate, pe baza criteriilor menionate, dar mai mult
n termeni generali, deciznd care dintre candidai vor merge mai departe pentru
discutarea problemelor de specialitate cu managerii nsrcinai cu angajrile.
Cu alte cuvinte, trierea fcut de serviciul de Personal este primul filtru de
decizie intermediar. Dac un candidat nu produce o impresie favorabil n aceast
etap, nu mai poate ajunge la reprezentanii de specialitate care fac propunerea
final.
Adevratele cadre de decizie final ale ntreprinderii sunt conductorii de
compartimente, directorii, adic cei care vor coopera cu eventualul angajat. Cu acetia
din urm, candidatul, dac va fi admis, va lucra n postul care i se va ncredina. n
comisia de interviu, preocuprile lor sunt axate pe cunoaterea aptitudinilor i a
pregtirii candidatului pentru a-i da seama dac s-ar putea adapta colectivului. Din
discuiile purtate cu acetia, candidatul poate reine informaiile care l intereseaz n
activitatea compartimentului i a postului vacant pentru ocuparea cruia candideaz.
Dac managerul nsrcinat cu angajrile avizeaz favorabil, se face angajarea. In
cazul posturilor de conducere mai urmeaz prezentarea candidatului superiorilor
si. n aceast etap se pune accentul mai mult pe caracteristicile personale ale
candidatului: reprezenlativitate, seriozitate, hotrre de a lucra n ntreprindere,
vedere n perspectiv, nclinaie ctre inovaie .a.
235

Cu aceti oameni se pot discuta probleme legate de dezvoltarea ntreprinderii n
viitor, n cazul cnd la acest nivel candidatul face o impresie bun, se hotrte
propunerea ofertei de angajare. Dac impresia nu confirm concordana cu cerinele
unui post de conducere, i se poate propune candidatului un alt post, corespunztor
impresiei finale pe care a fcut-o.
n cazul posturilor de acelai rang, ntre intervievatori, n aceast etap, vor fi
persoane cu care candidatul va lucra, dac va fi angajat. Acetia pot furniza
candidatului informaiile cele mai detaliate i precise despre postul respectiv. Dup
angajare, n cadrul colectivului, fiecare nou angajat intr n competiie cu ceilali. n
timpul interviului nu trebuie s-i considere egali. Ei sunt cei ce judec trsturile,
capacitatea profesional a candidatului, avnd puterea de a propune angajarea sau
respingerea. n aceast etap nc nu sunt egali deoarece pot contribui la luarea
deciziei i la influenarea cursului vieii candidatului.
n ntreprinderile mici, care nu au un compartiment de Personal, patronii sunt
aceia care, n mod obinuit, preiau ntregul proces de intervievare, de multe ori foarte
simplificat. Nefiind principala lor atribuie, micii patroni sunt neantrenai pentru
rolul de intervievator n comparaie cu cadrele specializate n ntreprinderile mari.
Acetia privesc sarcina de intervievator ca o sarcin jenant pentru ei, deoarece
intervievarea este consumatoare de timp i i sustrage de la activitile de conducere
care sunt prioritare.
n cadrul interviului, att reprezentanii ntreprinderilor mari ct i cei ai
ntreprinderilor mici, doresc s ajung la adevr, adic s selecteze dintre candidai
pe acela care corespunde n cea mai mare msur intereselor ntreprinderii.
Numrul i natura ntrebrilor rmn la aprecierea lor, elul fiind culegerea datelor
necesare unei decizii corecte. Reprezentanii ntreprinderii sunt contieni att de
antagonismul de interese, ct i de comunitatea de interese dintre ntreprindere i
candidat. Antagonismul const n confruntarea interesului candidatului pentru
obinerea ofertei de angajare, cu interesul ntreprinderii de a obine de la candidat ct
mai multe informaii corecte care s-i garanteze c este persoana cutat.
Comunitatea const n dorina ambelor pri de a se ocupa postul declarat vacant.
236

Decizia celui care ia interviul de a face oferta de angajare a unui candidat, are la
baz trei factori:
1. evaluarea pregtirii, formaiei i experienei candidatului n
raport cu cerinele postului scos la concurs;
2. reacia subiectiv a intervievatorului fa de trsturile i
caracteristicile candidatului i msura n care acestea corespund cu
stilul i imaginea ntreprinderii;
3. simpatia personal a celui care ia interviul.
Ponderea acestor factori n luarea deciziei variaz de la un intervievator la altul,
de la un nivel ierarhic la altul i n funcie de necesiti.
Evaluarea pregtirii - Acest element furnizeaz informaii asupra nivelului de
pregtire pe care intervievatorul l compar cu nivelul cerut de postul disponibil. n
acest scop, n discuie se abordeaz urmtoarele: pregtirea colar, experiena
profesional, aptitudinile specifice, recunoateri, realizri, obiectivul n carier,
trsturi i caracteristici personale.
Pregtirea colar- Discuia asupra pregtirii colare depinde de vrsta
candidatului. n cazul unui candidat tnr cu puin sau fr experien profesional,
pregtirea colar este cea mai important, fa de un candidat care a acumulat deja o
experien profesional.
n legtur cu pregtirea colar, de obicei se pun urmtoarele ntrebri:
- unde ai fcut coala i cnd ai terminat (se verific nca-
drarea n durata legal de colarizare)?
- eti absolvent?
- ce diplom ai obinut?
- ce te-a determinat s urmezi aceast coal cu acest profil?
- care a fost media de absolvire?
- la ce activiti ai participat?
- ai deinut vreun post de conducere?
- ai avut vreun serviciu n paralel cu coala?
- cine a suportat cheltuilile de colarizare?
237

- dac a ntrerupt colarizarea: intenionezi s te ntorci la
coal pentru a obine diploma? dac da, cnd ai de gnd s
faci acest lucru i ce fel de diplom vrei s obii (implicit se
dorete s se afle dac reluarea colarizrii se va face la n-
vmntul de zi, cu ntreruperea serviciului sau la nv
mntul seral, cu meninerea serviciului)?
- de ce vrei s te ntorci la coal?
- intenionezi s obii anumite documente (diplome, certificate,
atestate, adeverine) profesionale?
- ai trecut vreun test de certificare (atestare) profesional
pn acum? dac da, cum ai procedat?
Experiena profesional - Candidatul ideal din punct de vedere al
experienei profesionale este acela care dup absolvirea colii a avut un post de
nceput, dup care a urmat n acelai domeniu de activitate, o cretere constant att
n ceea ce privete responsabilitatea, ct i salariul. Acest dosar ideal nu va prezenta
multe schimbri ale locului de munc, iar cnd ele totui au avut loc, s-au produs pe o
linie ierarhic ascendent. Dosarul candidatului va fi examinat ncepnd cu primul post
ocupat prul Iu postul ocupat recent Bau n prezent. I se pot pune urmtoarele
ntrebri:
- de ce ai acceptat acest post?
- care era funcia ta?
- care a fost salariul tu de nceput?
- cui te subordonai?
- care erau sarcinile tale de serviciu?
- ai fost promovat?
- ai participat Ia vreo edin de analiz a performanei? dac
da, care a fost prerea celorlali despre nivelul tu de perfor-
man?
- ai avut creteri de salariu? care a fost procentul?
- ai primit vreo recompens sau prim?
238

- aveai subalterni? ci erau i care era pregtirea lor?
- de ce ai renunat la acest post?
- care au fost avantajele urmtorului post?
Comisia de intervievare repet aceste ntrebri pentru fiecare post ocupat n
trecut, pn ajunge la cel actual sau la cel mai recent.
Aptitudini specifice, recunoateri i realizri - n legtur cu aceste
probleme se pot pune candidatului urmtoarele ntrebri:
- ai fost instruit ntr-un domeniu nrudit cu postul vacant?
dac da, n ce a constat instruirea i cum ai pus-o n practic?
- i-au fost recunoscute anumite realizri deosebite i contri
buii la locul de munc?
- n ce au constat aceste realizri i care au fost urmrile?
- faci parte din asociaii profesionale sau participi la alte acti
viti care te fac performant la locul de munc?
n cazul cnd nu se purie ntrebarea cu privire la recunoateri i realizri, la care
candidatul i-ar putea consolida poziia, el are posibilitatea s le pun n eviden pe
parcursul interviului.
Obiective n carier - n tot cursul vieii active oamenii se orienteaz
propunndu-i diferite obiective. Acestea nu pot fi fixe, ci se adapteaz treptat, pe
msura ridicrii nivelului de pregtire i acumulrii experienei ntr-un anumit
domeniu. De obicei, candidaii nu declar deschis obiectivele pe care i le propun n
fiecare etap. Uneori nici lor nu le sunt clare. De aceea, intervievatorii, prin diferite teh-
nici ale formulrii ntrebrilor caut s descopere adevrul care le este ascuns n
spatele schimbrilor i al eliberrilor din funcie. Cei care conduc interviul trag
concluzii nu numai din ce spune candidatul, dar i din modul cum spune i din
ceea ce cred ei c ar fi adevrat.
Trsturi i caracteristici personale - Reprezentantul ntreprinderii i
formeaz o prim impresie, bazat pe experien ndelungat acumulat n
intervievarea multor candidai, dar i pe instinct. El i propune, ca prin ntrebrile pe
239

care le va pune, s verifice aceast impresie n ce privete perceperea personalitii
candidatului.
Un reprezentant cu mai puin experien se las furat de sentimente i evit
sondarea acelor probleme la care ar obine un rspuns nedorit. Dac impresia lui
despre candidat este pozitiv, ntrebrile sale vor cuta s-1 pun pe candidat ntr-o
lumin bun. Dimpotriv, dac impresia pe care i-a fcut-o candidatul este negativ,
va culege de la candidat cu prioritate informaii nefavorabile, pierznd astfel
din vedere multe informaii preioase. n felul acesta se poate ajunge n mod sigur la
greeli la angajare.
Una din greelile cele mai frecvente pe care le fac patronii la angajarea unei
persoane, este luarea deciziei pe baz de bnuieli nefondate. La prima vedere, se
grbesc s trag anumite concluzii, fr s verifice suficient validitatea lor. n acest
fel, patronul se poate pune n situaia de a lua n considerare persoane nepotrivite
sau foarte posibil de a pierde din vedere' candidai cu adevrat valoroi. Uneori,
patronii sunt impresionai imediat de un candidat, avnd tendina de a trece cu
vederea alte indicii ale unor eventuale probleme. Ei caut doar informaia care s le
confirme prima impresie.
Intervievatorii competeni i obiectivi nu se limiteaz la impresiile personale i nu
conduc interviul ntr-o manier unilateral. Ei neleg valoarea obiectivittii i a
naturaleii, ncercnd s afle tot ceea ce doresc s tie, considernd att informaiile
pozitive, ct i pe cele negative. n acest fel, au anse mai mari s descopere persoana
potrivit. Aceti intervievatori folosesc o mare varietate de tehnici, inclusiv ntrebrile
atent formulate pentru a masca adevratele intenii din spatele ntrebrii. Dac
solicitantul nu tie ce se afl n spatele ntrebrii, prin astfel de ntrebri trucate,
intervievatorul l poate face s spun ceea ce dorete s afle. Intervievatorii
competeni tiu cum s pun aceeai ntrebare de mai multe ori, n maniere
diferite, pentru a testa validitatea primului rspuns. O alt tehnic, deseori folosit,
const n punerea aceleiai ntrebri ntr-un alt context, pentru a vedea dac rspunsul
se schimb atunci cnd candidatul este surprins nepregtit.
240

ntrebrile cheie se pot pune i n afara mediului n care s-a desfurat interviul, de
ex. cnd candidatul este condus spre ieire, n parcare sau la mas (dac este invitat).
Destinderea lui imprudent dup interviu, poate furniza intervievatorului o informaie
nefavorabil de ex. pasiunea lui pentru distracii sau jocuri de noroc.
Trebuie reinut c interviul nu a luat sfrit dect n momentul cnd te-ai
desprit de intervievator, indiferent unde te afli.
Toi intervievatorii buni tiu c trsturile i caracteristicile personale ale unui
angajat sunt la fel de importante ca i aptitudinile sale. Intervievatorii, adesea comit
unele erori de percepere i de judecare a candidailor, care se soldeaz cu rezultate
negative att pentru candidai, ct i pentru ntreprindere. Vom da cteva exemple de
astfel de erori:
a) eroare de asemnare - privesc favorabil candidaii pe care i
apreciaz c se aseamn cu ei i invers, nefavorabil, pe cei care i
apreciaz c se deosebesc de ei;
b) eroare de contrast - se produce atunci cnd sunt intervie-
vai mai muli candidai n mod succesiv; n aceast situaie apare
tendina s compare pe fiecare candidat cu cei precedeni dect cu un
tip de candidat considerat de referin. n acest fel, un candidat me-
diu poate fi evaluat peste nivelul mediu dac este intervievat dup
unu sau doi candidai slabi i sub nivelul mediu, dac ei urmeaz
dup un candidat excelent;
c) exagerarea informaiei negative - intervievatorii fac csn-fuzie n
ndeplinirea misiunii lor, simindu-se obligai s caute informaii negative care duc la
respingere, avnd chiar tendina de a-i schimba opinia favorabil format la prima
impresie;
d) femeile sunt evaluate mai slab fa de brbaii comparabili profesional,
bazndu-se pe observarea c sexul interacioneaz cu natura meseriei; n meseriile
predominant feminine brbaii nu sunt preferai;
e) n ceea ce privete atractivitatea personal, brbaii atrac-
tivi sunt evaluai pozitiv, n timp ce femeilor nu li se acord acelai
credit;
241

f) eroarea la prima impresie se produce prin informaia su
mar din curriculum vitae; de aceea, este necesar ca aceast infor-
maie s fie verificat prin discuie i referine;
g) eroarea supraestimar are loc atunci cnd, ori impresia
general a intervievatorului, ori impresia puternic a unei singure
dimensiuni exercit influen asupra evalurii altor caracteristici, de
exemplu: dac candidatul impresioneaz intervievatorul considern-
du-1 foarte entuziast, acesta din urm poate s tind s-1 evalueze ca
superior n ceea ce privete cunoaterea meseriei, loialitatea i n-
crederea pe care o inspir. Aceasta se ntmpl mai frecvent atunci
cnd intervievatorului i se cere s evalueze mai multe trsturi care
sunt greu de observat ntr-un interviu scurt;
h) factorii non-verbali contribuie la formarea primei impresii; candidaii care
poart mbrcminte corespunztoare, privesc n ochi intervievatorul n timp ce
vorbesc, au figura destins i nsufleit, zmbind discret, vorbesc fluent, cu
modulaii vocale plcute, fac impresie pozitiv intervievatorului. Pentru posturi care
implic pregtire tehnic i un contact slab cu alii, aceast tendin a intervie-
vatorului constituie un punct slab. Din contr, pentru posturi n care viitorul angajat
va avea relaii curente cu publicul, acest mod de a fi constituie o predicie de succes;
i) auzul defectuos al intervievatorului sau schimbarea ateniei acestuia
spre candidatul urmtor, poate dezavantaja candidatul, ntruct informaiile sale
nu pot fi auzite integral.
n timpul interviului i dup aceea, reprezentanii ntreprinderii sunt preocupai
de unele probleme, la care caut s-i formeze o prere de exemplu:
- candidatul acesta se va ncadra bine n colectiv? dac nu, ar
putea s apar probleme;
- este o persoan de ncredere? te poi baza pe ea n fiecare zi?
dac nu, atunci nu-i va vedea de treab;
- candidatul acesta are" probleme personale? dac da, atunci
noul angajat va fi prezent fizic, dar nu i mintal;
- acest proaspt absolvent este cu adevrat ataat carierei care
242

i se ofer? este genul de carier pe care i-1 dorete? cum
poate ti acest candidat dac nu a mai deinut niciodat un
post adevrat?
- candidatul dorete cu adevrat acest post sau, mai degrab este pe picior de
plecare ctre un alt post superior ierarhic? dac da, ct timp va rmne
individul n postul oferit pn va ncepe s se agite pentru promovare?
- dac postul pe care intervievatorul l negociaz este de fapt
lipsit de perspective de evoluie, ce fel de persoan trebuie
aleas pentru un asemenea post?
- n cazul n care postul vacant este caracterizat de un mediu
stressant, cu multe ore suplimentare i termene foarte greu
de respectat, cum va reui intervievatorul s determine dac,
n acest climat, candidatul poate funciona efectiv i produc-
tiv?
- cnd candidatul a lucrat ntr-un anumit mediu timp ndelun-
gat, va fi capabil s se adapteze unui climat de munc i
unui nou stil de management?
- candidatul acesta (se refer la cei mai vrstnici) mai este ca-
pabil s nvee lucruri noi sau este un pensionar mintal"
care caut doar un refugiu pentru ultimii si ani nainte de
pensionare?
n fond, care este dorina intervievatorului angajator? Concordana dintre
pregtirea i experiena candidatului, pe de o parte, i cerinele postului reprezint
faada. Fondul interviului este acela de a descoperi persoana cea mai potrivit creia
s i se poat ncredina sarcini pe care s le ndeplineasc fr s cear multe lmuriri
sau ndrumri; cu alte cuvinte, s lucreze ct mai independent, fr s rpeasc mult
din timpul efului ierarhic. O astfel de persoan este foarte util, att ntreprinderii,
ct i efului ierarhic imediat. Un subaltern care cere mereu lmuriri este incomod,
consum mult din timpul efului direct i este ineficient. Asupra lui planeaz tot timpul
nencredere, devenind n cele din urm candidat la concediere.
243


9.9. Interviul n vederea angajrii
9.9.1. Primul schimb de cuvinte
Primul contact vizual al candidatului cu reprezentantul ntre-
prinderii are loc cnd este invitat s intre n biroul acestuia: Este
bine ca cel invitat s afieze o figur senin, nsoit de un zmbet i
o strngere de mn cu fermitate, rostind: sunt ncntat s v cun-
osc!'
n primul moment, doi necunoscui se afl fa n fa, ambii dorind s afle ct mai
multe informaii candidatul despre ntreprindere i despre tot ceea ce este n legtur
cu postul, iar reprezentantul ntreprinderii, despre candidat, pregtirea, experiena,
motivele care l-au determinat s candideze, aspiraii de viitor etc.
Reprezentantul ntreprinderii este contient de starea de ncordare a candidatului
i ncearc s deschid discuia cu unele probleme generale, despre starea vremii,
despre familie, sport etc. pentru a-l relaxa, ncearc apoi s nceap discuia,
adresnd candidatului
ntrebarea general: spune-mi ceva despre tine". Pe ct este de simpl
formularea, pe att de greu este rspunsul. De aceea, candidatul prevztor, i
ordoneaz n prealabil ideile, ierarhizndu-le dup importana lor, astfel ca
reprezentantul ntreprinderii s poat aprecia capacitatea sa de sintez, de
discernmnt, de ierarhizare a ideilor, cultura general dup fluena rspunsului i
afinitatea aspiraiilor lui fa de profilul postului i interesul ntreprinderii.
n rspuns nu trebuie s se nceap cu informaiile cuprinse n curriculum vitae
i n cererea de candidatur. Reprezentantul ntreprinderii este interesat s aud
ceva despre preocuprile i experiena candidatului i despre postul pe care dorete
s-1 ocupe. Este bine s se nceap cu nclinaiile care s-au manifestat nc din liceu
i s continue cu dezvoltarea lor n nvmntul superior (umanist, tiinific,
economic, tehnic, artistic). S se scoat n eviden problemele preferate, realizrile
importante, promovrile i distinciile primite.
244

Cu ct evoluia i realizrile sunt mai pozitive, cu att poziia candidatului se
consolideaz.
Candidatul trebuie s rspund sincer i relaxat.
9.9.2. Interviul propriu-zis
Interviul este convorbirea direct ntre reprezentantul sau reprezentanii
ntreprinderii i candidat.
De la nceput trebuie tiut c interviul nu este acelai lucru cu
interogatoriul. La ambele particip dou persoane dar, n timp ce la interogatoriu
numai o singur persoan pune ntrebri, iar cealalt rspunde, la interviu, ambele
persoane pun ntrebri i dau rspunsuri. Iniiativa aparine totui reprezentantului
ntreprinderii.
Aceast convorbire are loc atunci cnd conducerea ntreprinderii ntrevede c
solicitantul ar putea fi persoana potrivit pentru postul pe care l ofer.
Scopul interviului este de a permite ntreprinderii s constate dac este cazul
s-i dezvolte interesul preliminar fa de candidat.
Confruntarea care are loc ntre reprezentantul ntreprinderii i candidat nu este o
confruntare ntre dou pri cu putere egal. Pe de o parte, reprezentantul cu
competena sa profesional, cu calitile i slbiciunile sale omeneti, este
mputernicit de conducerea ntreprinderii s judece aportul eventual al candidatului
care const n pregtire, experien, inut moral .a. n raport cu interesele ntre-
prinderii, n ceea ce privete cerinele postului i moralitatea. Pe de alt parte,
candidatul care i ofer fora sa de munc fizic i intelectual, onestitatea sa i
dorina de a lucra n ntreprinderea respectiv pentru a-i asigura existena. Decizia
final aparine reprezentantului ntreprinderii cu privire la oferta de lucru sau
respingere, depinde mult de capacitatea profesional a acestuia, de spiritul su de
discernmnt, de onestitatea sa. Cu un cuvnt, de obiectivitatea sa.
Pn n momentul cnd i se ofer postul, candidatul nu are nici un drept de
decizie. De abia acum el are dreptul s accepte, s refuze sau s cear s negocieze
unele aspecte privind condiiile ocuprii postului, pe care nu le-a cunoscut iniial.
245

Prin urmare, pe tot parcursul interviului singurul obiectiv al candidatului
este s obin oferta de angajare.
Un lucru foarte important trebuie subliniat. Cnd sunt mai muli candidai, acetia
sunt numai aparent concureni care se lupt ntre ei. n realitate, lupta se duce ntre
fiecare candidat i reprezentantul ntreprinderii. Acesta trebuie s se conving, pas cu
pas, n cursul interviului, n ce msur fiecare candidat corespunde intereselor n-
treprinderii. Ca s poat ctiga, fiecare candidat trebuie s se concentreze la
maximum asupra obiectivului final: obinerea ofertei de angajare.
Interviul are prea puin de-a face cu modul n care candidatul
tie s-i fac meseria. De obicei, nu cel mi calificat este angajat, ci
acela care tie cel mi bine s joace partida interviului. ndeobte,
candidatul nvingtor combin capacitatea de a-i cunoate
potenialul cu abilitatea de a-1 prezenta ntr-o manier care s
rspund exigenelor ntreprinderii. Oferta de angajare o pri
mete persoana care i d reprezentantului cel mai puternic senti
ment de siguran. Numai rezultatele ulterioare n munc pot sau nu
pot s confirme rezultatul interviului.
Experiena, pregtirea i deprinderile vin pe planul al doilea. Ele au fost luate n
consideraie cnd s-a acceptat s fie invitat candidatul la interviu, mai mult pe baz
de instinct. Aceast decizie nu are la baz strict personalitatea candidatului, ci numai
modul n care reprezentantul 1-a perceput pe acesta din urm. Candidatul care
primete oferta este acela care se apropie cel mai mult de rspunsul la problemele
ntreprinderii. n acest scop, el trebuie s foloseasc urmtoarele trei prghii
importante: Informaiile de ansamblu, informaiile de specialitate i o bun
nelegere a reprezentantului ntreprinderii. Prin nelegerea reprezentantului
ntreprinderii se nelege interpretarea sensului ascuns al ntrebrilor, respectiv
descoperirea a ceea ce dorete acesta s afle de la candidat.
Regula universal care se aplic tuturor activitilor competitive este onestitatea.
Pentru a nvinge, candidatul trebuie s fie un partener onest care concureaz, se
pregtete, i dezvolt tehnici i strategii care s-1 fac mai bun dect adversarul su.
246

Candidaii care reuesc prin nelciune s ctige oferta de angajare, pot fi
curnd pui n situaia de a-i cuta un nou loc de munc, ndat ce ntreprinderea a
descoperit minciuna.
La rndul lor, reprezentanii ntreprinderii au obligaia de a fi sinceri n discuiile
referitoare la post, la perspectivele i la problemele existente din cadrul ntreprinderii.
Nu trebuie s denatureze faptele i nici s fac promisiuni fr acoperire. Cei care
angajeaz candidai denaturnd informaiile privind postul, avantajele i situaia
ntreprinderii, i vor pierde din momentul n care acetia vor afla adevrul. Ei au datoria
s lase de-o parte preferinele lor personale i e ofere candidailor anse egale n
ocuparea postului propus. Dac se abat de la aceast regul risc s-i piard propriile
lor posturi.
Schimbul de ntrebri i de rspunsuri se poate desfura arid, solemn,
neprietenos, sau amical, n climat cald de bunvoin, sub forma unei conversaii
agreabile. Realizarea acestei a doua forme de desfurare depinde n cea mai mare
parte de atitudinea reprezentantului ntreprinderii. Replica din partea candidatului
este participarea destins la conversaie. Aceasta form este cea mai frecvent pentru
realizarea schimbului de informaii dorit de fiecare partener.
Informaiile de specialitate sunt extrem de folositoare pentru pregtirea
interviului, dar sunt greu accesibile. Dac nu se pot obine nainte, trebuie insistat
prin ntrebri spre a le obine n timpul interviului. Dac interviul este luat de o
persoan competent n specialitate, ansele de informare sunt mai mari.
Prin modul n care se pun ntrebrile de ambele pri, este de dorit s se
stimuleze dialogul i schimbul de informaii. In acest scop, s se evite ntrebrile la
care se poate rspunde sec: da, nu. Nu este indicat ca la interviu candidatul s vin cu
ntrebri scrise, ci trebuie s le^memoreze nainte de interviu.
ntrebrile trebuie puse clar i la momentul oportun. Ascultarea cu atenie este o
chestiune de politee. Nu este bine s se roage interlocutorul s repete ntrebarea. Este
un semn de lips de interes i de politee. Din formularea rspunsului s rezulte c
ntrebarea a fost corect neleas.
Candidatul, dup rspunsul dat, este bine s continue cu ntrebri suplimentare
care s-i mbogeasc informaia cu privire la ntreprindere, compartimentul n care
247

va lucra, detalii despre post, planurile de viitor ale ntreprinderii .a. Reprezentantul,
apreciaz candidatul i dup coninutul i forma ntrebrilor pe care le pune. i d
seama dac l intereseaz probleme majore sau minore, dac are capacitate de analiz
i de sintez, ce nivel de cultur general are. Aceste aprecieri pot contribui la
aprecierea general asupra candidatului legat de utilitatea lui pentru ntreprindere. De
asemenea, mai poate pune ntrebri referitoare la informaii asupra crora nu a fost
ntrebat n cursul interviului, care l-ar avantaja fa de ali candidai, de exemplu:
anumite metode iniiate i aplicate, care au legtur cu sarcinile postului pentru care
candideaz.
Aa cum am mai spus, candidatul trebuie s dovedeasc faptul c a neles sensul
ascuns al ntrebrilor ce i se pun. Perspicacitatea lui este apreciat n mod pozitiv
de ctre reprezentantul firmei.
ntreprinderea, prin interviu, dojete s-i asigure o baz corect a deciziei pe care
urmeaz s o ia. n acest scop, ntrebrile care se pun sunt gndite n aa fel ca s
obin informaii din partea candidatului care s faciliteze depistarea persoanei cea
mai potrivit cu interesele ntreprinderii. Unele ntrebri sunt clare, directe, neinter -
pretabile. Majoritatea lor sunt astfel formulate nct s ofere intervievatorului cheile cu
care va nelege cine este candidatul n realitate, dac posed trsturile,
caracteristicile, etica de munc i stilul necesare ntreprinderii. Obiectivul
intervievatorilor este de a gsi persoana care dispune de aptitudinile cerute i este cea
mai potrivit pentru locul de munc respectiv.
Rspunsurile pe care le d candidatul relev tipul de persoan care este. Forma n
care rspunde poate spune multe despre atitudi nea lui, despre zonele de confort,
despre modul cum reacioneaz i interacioneaz.
Limbajul corpului, expresia feei, ncercrile de a schimba cursul discuiei sunt eu
atenie urmrite i interpretate de intervievatori.
Candidatul nu poate rspunde adecvat la o ntrebare dac nu a neles ideea din
spatele ntrebrii respective. De fiecare dat cnd d un rspuns, obiectivul
candidatului trebuie s fie oferirea de informaii i nlturarea preocuprilor
ascunse.
248

Cnd survin ntrebri care oblig candidatul s reflecteze puin, el poate ruga s i
se acorde puin timp de gndire. Dac totui nu-i este clar ntrebarea, poate cere
lmuriri. Dup primirea clarificrii, formuleaz rspunsul.
Intervievatorul nu privete favorabil pe cei care: insist asupra salariului i a
avantajelor; insist asupra vacanei i concediilor medicale, nvoiri; critic
ntreprinderea i colegii de unde vor s plece; pun probleme religioase sau politice.
Asemenea probleme este bine s fie evitate n discuie.
Din contr, dac are posibiliti care l-ar avantaja, dar nu Ie-a prezentat n cursul
interviului, candidatul, la sfrit, ar putea cere voie s le expun, de ex.: cunoaterea
unor limbi strine, cunotine de informatic, de expertiz contabil, de analiz
economic, de laborator de specialitate etc. Oricare dintre aceste informaii poate
contribui la promovarea n clasificare dac prezint interes pentru
ntreprindere.
Procesul de intervievare nu este rigid, ci foarte flexibil. Un rol important n
organizarea interviului l joac nivelul postului care urmeaz s fie ocupat.
Pentru posturile de nivel inferior pot fi necesari 1-2 reprezentani ai
ntreprinderii nsoii de nc 1-2 persoane, iar durata este relativ scurt (1-2 ntlniri).
Pentru posturile de nivel superior, datorit numrului mare de persoane
implicat, durata pregtirii i a efecturii interviului se poate prelungi la luni de zile. n
cazul acestei categorii de posturi, candidatul este interesat s cunoasc coninutul
postului, durata total a interviului, etapele i persoanele cu care se va ntlni. Princi-
palul reprezentant al ntreprinderii de la compartimentul de Personal i furnizeaz
informaiile necesare.
Dup ce completeaz curriculum vitae i formularul tip de candidatur, se fixeaz
nceperea derulrii interviului. De obicei programarea se face n dou etape: prima, cu
eful Compartimentului Personal i a doua cu managerul compartimentului n care
exist postul vacant.
Pot surveni urmtoarele situaii:
a) reprezentantul ntreprinderii este att de captivat de candidat
nct nu-1 las s plece, dorind s continue intervievarea pn la
sfrit;
249

b) intervievatorii sunt dezamgii de la nceput i consider za
darnic continuarea interviului; iau decizia de respingere imediat;
c) cnd se prezint la interviu l anun c postul a fost ocupat
(decizia a luat-o prin compararea din curriculum vitae cu performan
ele persoanei pe care au angajat-o);
d) mrirea duratei interviului i numrul mai mare de ntlniri
sunt semne care arat interesul mai mare "pentru angajarea candida-
tului, iar ansele de angajare mai mari.
Indiferent de nivelul postului, se recomand candidatului s respecte cteva
reguli de baz n cursul interviului:
a) s se prezinte bine n faa fiecrei persoane care particip la
interviu;
b) dac i se pun ntrebri la care a mai rspuns n alt etap sau
altei persoane, s nu obiecteze (ar fi nepoliticos), ci s rspund ca i
cum ar fi prima dat (poate fi i un test de confruntare al celor dou
rspunsuri);
c) la ncheierea fiecrei etape, s ntrebe persoanele respective
dac le va mai ntlni n etapa urmtoare; celor care rspund nu, s
le mulumeasc pentru timpul ce i l-au acordat.
In ceea ce privete tinerii absolveni care caut de lucru, subliniem c
sunt puternic marcai de educaia primit n cursul colarizrii. In timp ce n
colile profesionale, n liceele industriale i n colile postliceale li se face o
educaie de subalterni care vor lucra sub ndrumarea i supravegherea unor
cadre cu pregtire sau experien mai mare, instituiile de nvmnt superior
fac studenilor o educaie de cadre de conducere, de cercetare tiinific
sau de cadre cu activiti independente.
Prima categorie de absolveni cu pregtire mai pronunat practic, se
prezint la interviu mai realist, mai contieni de ceea ce pot i de ceea ce nu
pot. Dorina lor este s obin un post de nceptor din care s-i asigure
250

existena, urmnd ca ulterior, dup ce se vor adapta la munc i se vor integra
n colectiv, comparndu-se cu alii, s tind la promovri.
Cea de a doua categorie, cu studii superioare, de la nceput se prezint cu
veleiti i cu pretenii la posturi nalte cu salarii mari. Din aceast cauz
gsesc mai greu posturile dorite, iar atunci cnd accept un post, de multe ori
de nevoie, continu s caute altul mai convenabil, prsindu-1 pe primul. n
primii doi ani de la absolvire, fluctuaia absolvenilor cu studii superioare este
foarte accentuat. Se plaseaz relativ uor, de la nceput, absolvenii cu
rezultate remarcabile la studii, ocupnd posturile din centrele i ntreprinderile
importante, urmnd n mod descrescnd ceilali, cu rezultate mediocre sau
slabe, ajungnd n cele din urm n centre i ntreprinderi mai puin
importante. Are loc un proces de periferizare n ocuparea posturilor care cer
studii superioare n ordinea descresctoare a rezultatelor obinute la studii.
Rezult de aici c n lumea n care trim nimeni nu ofer nimic fr
contraprestaie, iar aceast contraprestatie a tnrului absolvent este
pregtirea sa profesional, turnai ea i oferii ansa de a progresa, demonstrnd
de ceea ce este capabil.
9.9.3. Rspunsuri corecte i rspunsuri greite date de
candidai pe parcursul interviului
n concluzie, toi candidaii comunic suficiente informaii despre ei nii.
Modul n care au prezentat aceste informaii a relevat cine sunt cu adevrat,
care le sunt motivaiile, obiectivele, caracterul, nelegerea fa de raporturile
de munc, imaginea despre sine i gradul de ncredere n forele proprii.
Reprezentanii ntreprinderilor i-au putut imagina cum ar fi dac aceti
candidai ar lucra pentru ntreprinderea lor. Au putut trage concluzii asupra
modului cum ar putea fiecare aciona, reaciona i interaciona la locul de
munc.
Toi candidaii care au dat rspunsuri greite la ntrebri, au ignorat
necesitile ntreprinderii i s-au concentrat asupra propriilor lor dorine. Ei au
considerat aceste ntrebri ca fiind prilejuri de a-i prezenta listele de pretenii.
251

Sintetizm n cele ce urmeaz accentele pe care le pun candidaii n
rspunsurile lor, n diferite situaii, cu privire la criteriile luate n consideraie
de intervievatori:
a) Prsirea unui post dup un anumit stagiu spre a se orienta ctre un post
cu alt profil, dar cu salariu mai mic:
rspuns greit:
- prsirea postului: dup n" ani i-a dat seama c s-a ori-
entat greit; fr perspectiva de a ajunge la un post de
conducere (nu este dispus la efort: nu exprim dorina s continue
studiile care i-ar oferi aceast perspectiv);
- dorete s lucreze ntr-o ntreprindere mare, fie n com-
partimentul x", fie n compartimentul y" (nehotrre);
- pretinde un salariu cel puin egal cu cel actual (pre-
tenie inoportun);
- a omis informaii care i-ar fi consolidat candidatura: nu a
menionat realizri profesionale importante care i-ar fi
uurat obinerea unui salariu ceva mai mare dect cel de
nceptor;
rspuns corect:
- scoate n eviden rezultatele bune i creterile de salariu
din ultimii ani;
- manifest interesul pentru profilul noului post pe care
i-1 dorete; scoate n eviden cunotinele generale des-
pre noul post, dobndite n cursul relaiilor de cooperare
din ntreprindere; consider c s-ar putea adapta rapid;
- consider c noul post ofer mai multe anse i satisfacii
dect cel actual;
- exprim convingerea c prin munc i se vor ncredina sar
cini corespunztoare, cu responsabilitate mai mare, deci i
cu salariu mai mare;
252

- cere s i se ia n considerare experiena anterioar, acordndu-i-se un
salariu ceva mai mare dect de nceptor (acceptabil);
- ntreab ce modificri salariale ar putea surveni dac se va
adapta repede la sarcinile noului post (acceptabil);
- nu manifest veleiti de conducere.
b) Prsirea unui post dup un anumit stagiu spre a se orienta
spre un post cu acelai profil, dar cu un salariu mai mare:
rspuns greit:
-lucreazntr-o ntreprindere mic;
- sunt un programator destul de bun (vag: ar fi trebuit s
citeze cteva realizri importante ca programator n aa
fel ca reprezentantul ntreprinderii s-i formeze o idee
despre capacitatea lui);
- are un salariu mic i dorete un salariu mai mare (nega
tiv);
- nu are perspective de avansare;
- nu a fcut nici o referire cu privire la activitatea compartimentului
pentru care era intervievat;
rspuns corect:
- a lucrat la o ntreprindere local mic unde a avut ansa
de a ncepe lucrul n specialitate;
- dorete s lucreze ntr-o ntreprindere mare, un colectiv de
specialitate mare;
- n actuala ntreprindere mic a pus tot sistemul informatic
la punct;
- a avut prilejul s aib o experien diversificat (a instalat
un procesor de text i un sistem potal);
- a instruit i ali angajai n folosirea computerului;
- are dorina de a nva i de a evolua;
- dorete perspective de avansare;
253

- intenioneaz s se ataeze pe termen lung n ntreprin
dere (ntreab despre planurile pe termen lung ale ntre
prinderii);
- a avut relaie constructiv cu eful ierarhic (i-a neles mo
tivul plecrii).
c) Tactica intimidrii:
rspuns greit:
- n anumite perioade, munca peste program: candidatul a
mrturisit c acest stil de lucru la ntreprinderea actual
1-a hotrt s caute un alt post;
- se arat disponibil i pentru astfel de efort dar cu salariu
mai mare; ntreab de plata orelor suplimentare;
rspuns corect:
- a rspunde pozitiv cu privire la munca peste program;
- i place munca n colectiv;
- este convins de necesitatea unor eforturi excepionale pen-
tru respectarea unor termene la care s-a angajat ntre-
prinderea;
- arat c este obinuit s lucreze ncrcat.
d) nceperea lucrului peste cteva zile:
rspuns greit:
- ar putea veni imediat doar dac anun pur i simplu pe
eful ierarhic c prsete a doua zi ntreprinderea fr a
respecta termenul de preaviz (arat deficien de caracter;
gestul ar putea fi repetat i n noua ntreprindere);
rspuns corect:
- manifest interes fa de noul post, dar consider c ar fi
nedrept s prseasc postul fr a ntiina din timp con-
ducerea ntreprinderii;
- atrage atenia reprezentantului ntreprinderii c angajarea
254

imediat a unei persoane din omaj, fr experien, ar
necesita mai mult timp pentru instruire i adaptare.
e) Renunarea la titlul de manager: vrea s renune la titlul de
manager cu supervizarea actelor de plat, fiind ngust, pentru un
post de contabil ef la o ntreprindere mic, cu palet mai larg de
preocupri;
rspuns greit:
- nu-1 deranjeaz s nu aib titlu (denot slbiciune), sea-
mn cu dac m obligai o fac";
- nu-1 deranjeaz s rspund, pentru o vreme, de ali oameni
(slbiciune dar i speran);
- i surde ideea de a fi responsabil numai de munca lui
(slbiciune i individualism);
- nu este cu totul sincer c nu dorete titlul de manager, dar
l regret i sper s-1 obin din nou n viitor;
rspuns corect:
- este interesat mai mult de munca pe care o face dect de
poziia ierarhic pe care o deine;
- l atrage postul de contabil ef pentru c are un spectru
mai larg de probleme;
- este interesat ntr-o firm mic, cu responsabilitate mai
mare;
- expune pe larg experiena pozitiv practic;
- are stil participativ la munca colectivului;
- coopereaz bine cu ceilali manageri i cu superiorul ierar
hic;
- este bucuros c spiritul de echip exist i n noua ntre
prindere (compar cu colectivul actual);
- se intereseaz de cele mai importante sarcini ale noului
post i de planurile de viitor ale ntreprinderii.
255

f) Problema salariului pus de candidat - De obicei, candidaii
cnd completeaz formularul de candidatur, omit intenionat ru
brica privind preteniile salariale.
rspuns greit:
- se rspunde precis la ntrebare: salariul actual lunar este
de... lei, iar pentru noul post pretind... lei, bineneles adaosurile i
sporurile legale.(nu trebuie exprimate preteniile n cifre ci este suficient s
arate nivelul salariului actual; ar putea pierde menionnd salariul dorit
nainte de nceperea interviului; dac suma pretins este mic, este posibil ca
primind oferta de arigajare s i se accepte suma respectiv, aceasta fiind poate
cu mult mai mic dect cea pe care ar fi primit-o dac nu ar fi spus-o; exista
totui posibilitatea ca postul oferit s fie att de atractiv, nct candidatul s-1
accepte chiar cu un salariu mai mic dect i-ar fi dorit). Mai exist nc o
posibilitate, aceea de a nu ajunge n faza interviului datorit refuzului primit
din partea serviciului Personal pe motiv de exagerare inadmisibil
(incompatibilitate salarial);
rspuns corect:
- rspunde privind salariul actual (informaie suficient
pentru oferta de angajare);
- candidatul consider c la aceast problem foarte impor
tant nu se poate rspunde sec prin completarea rubricii
din formular, ci trebuie s discute la timpul potrivit;
- experiena i permite s se adapteze perfect postului; este
indicat s se prezinte ct mai multe conexiuni dintre expe-
riena proprie i cerinele postului pentru care candideaz;
- aspir la postul de director de compartiment;
- i exprim interesul pentru post;
- sper c salariul va corespunde nivelului de responsabili
tate i experienei candidatului;
- manifest interes pentru cunoaterea lucrrilor din com-
256

partiment i pentru o ntlnire cu managerul comparti
mentului n care se afl postul, pentru a afla i unele
informaii de specialitate.
g) Problema salariului pus de manager:
rspuns greit:
- candidatul arat salariul actual, preciznd c dorete un
salariu mai mare cu cel puin 8-10%; spune c mai are o
alt ofert cu aceast majorare i o ateapt pe a treia; n
treab cnd va putea primi rspunsul (a minit cu privire la salariul actual i c
mai are alte oferte - a fost respins);
- dac unui candidat i se ofer un salariu mare, dar nu reu-
ete s se adapteze mediului sau nu-i place postul, oferta
de angajare trebuie retras, indiferent de salariu;
rspuns corect: exist interes deosebit fa de candidat; la interviu au venit i civa
specialiti de acelai nivel cu candidatul; a aflat salariul acestora;
- i d seama de perspectivele de avansare; postul este su-
perior celui prezent;
- i place colectivul pe care l apreciaz din punct de vedere
calitativ;
- este sincer n ceea ce privete salariul;
- dorete s lucreze n colectivul ntreprinderii;
- i exprim sperana c i se va acorda un salariu potrivit
pregtirii i experienei sale (n cazul cnd candidatul
dorete s lucreze ntr-o anumit ntreprindere i s cuce
reasc un anumit post cu titulatur, sau intenioneaz sa
i nceap cariera ntr-un anumit domeniu, problema
recompensei materiale este secundar);
- i arat interesul pentru edinele de analiz a activitii
ntruct i ofer ansa evidenierii i a creterii salariului;
257

- dac l intereseaz cariera profesional, se va ndrepta spre ofertele de
perspectiv; dac intenioneaz s lucreze numai un an sau doi, va pune
accentul pe realizarea unui ctig ct mai mare n acest timp.
h) Revenirea n activitate a unei femei dup 10 ani, care a avut post de manager
ntr-o banc i candideaz pentru un post inferior:
rspuns greit:
- motiveaz revenirea n activitate prin faptul c s-a plictisit
stnd acas;
- nu dorete s i se ncredineze un post de manager, care ar
obliga-o s rspund de munca altora;
rspuns corect:
- expune evoluia n banc nainte de ntreruperea serviciu-
lui;
- nu a fost complet inactiv n timpul ntreruperii serviciului
(s-a documentat asupra schimbrilor survenite; a nvat
s lucreze pe calculator personal);
- consider c s-ar putea adapta condiiilor noi care au sur-
venit ntre timp;
- i exprim sperana la avansare dac se va dovedi perfor-
mant;
- i asum cu seriozitate responsabilitatea prezenei la pro-
gram (exist cineva care s stea cu copiii acas pentru a
nu ntrzia sau a lipsi de la program).
i) Revenirea n activitate a unei femei dup 15 ani, fr o pregtire deosebit:
rspuns greit:
- a ntrerupt activitatea de 15 ani (s-a dezadaptat);
- consider c s-ar putea readapta, deoarece subevalueaz
sarcinile postului aducndu-le la nivelul ei de femeie cas-
nic fr pregtire;
rspuns corect:
258

- este interesat pentru obinerea postului;
- are nevoie de un salariu pentru ntreinerea familiei;
- nu are ncredere n sine (crede c nu poate face mai mult);
- d detalii care inspir mil (fr demnitate);
- nu-i pune problema carierei;
- i asum rspunderea n ndeplinirea sarcinilor.
j) Problema timpului de angajare:
rspuns greit:
- ca obiectiv imediat: s obin postul;
- peste 5 ani a dori s fiu n locul dvs. (riscant, obraznic) - a
pierdut;
- n 5 ani sper s am propria mea ntreprindere (deci nu se
va implica pe termen lung);
rspuns corect:
- dorete postul;
- consider postul respectiv un pas spre desvrirea carie-
rei profesionale;
- dorete s se alture unei instituii financiare unde s
ajung n 5 ani ntr-un post superior;
- se intereseaz de politica de promovare.
k) Problema schimbrii postului de mai multe ori:
rspuns greit:
- eful anterior era foarte mulumit de el, i ddea libertatea
de iniiativ, n timp ce eful nou nu cunotea comparti-
mentul; de la nceput a declarat c vrea s schimbe totul;
pretindea s spun ce s faci i cum s faci (nbuea
iniiativa);
- s-a adresat vicepreedintelui, trecnd peste eful ierarhic
(indisciplin - a fost concediat; era un tip dificil care nu
s-a putut adapta unei schimbri de conducere);
259

rspuns corect (lucrase 9 ani la aceeai firm, parcurgnd
mai multe trepte ierarhice; firma a fost vndut i parial
transferat n alt parte; s-au fcut concedieri masive):
- expune performanele foarte bune pe care le-a obinut; a
primit prime;
- noul ef era bine pregtit; s-a neles bine cu el la nceput;
- conducerea 1-a preferat pentru c se implica mai mult
dect eful anterior;
- noul ef caut s nvee activitatea i se amestec n toate;
candidatul a interpretat ca nencredere n el; de aici au
aprut nemulumirile candidatului; regret c nu a reuit
s discute i s clarifice;
- i subliniaz calitile personale;
- exprim interesul pentru post;
- nu a fcut comentarii nici asupra firmei, nici asupra noului
ef.
1) Problema invitaiei la mas (dup interviul la serviciul Personal, managerul de
specialitate invit candidata la mas urmrind cum se descurc n alt mediu):
- testeaz dac este fumtoare: este fumtoare, dar nu fu
meaz;
- nu este butoare, dar a comandat un pahar cu vin (butur
uoar), pentru a ine companie; refuz un al doilea pahar;
- alege din meniu preparatele care se pot mnca elegant
(evit pe cele care ar putea altera respiraia proaspt, de
ex. cu ceap);
- povestete experiena la ntreprinderea actual (relaii cu
clienii, deplasri n alte localiti, evidene) subliniind
performanele (dublarea vnzrilor);
- motivul cutrii de post: s-a mutat n alt localitate;
- spera s gseasc ceva pe msura postului precedent;
260

- era foarte ocupat; n puinul timp liber: sky, tenis, lectur;
- arat interes pentru liniile de produse pe care ntreprinde-
rea dorete s le introduc.
Interviul a continuat la mas; candidatul trebuie s se menin concentrat, s
discute atent, cu discernmnt. Din acest exemplu a rezultat c persoana respectiv a
avut un comportament corespunztor i a fost acceptat.
Recapitulm cele dou categorii de rspunsuri spre a fi mai bine reinute:
rspunsuri greite:
- doresc s-mi schimb domeniul de activitate, dar pretind s
fiu pltit la nivelul salariului meu actual;
- doresc s retuai deficienele existente n salariul meu ac-
tual;
- nu a dori un climat de lucru stressant, dar dac m vei
plti suficient, voi accepta;
- cu toate c tiu c greesc, voi renuna brusc la locul de
munc actual, pentru a obine postul la dvs.;
- doresc s cunosc experiena variat pe care o ofer un post
dintr-o ntreprindere mic, dar a dori s o modific i s-o
fac s semene mai mult cu cea dintr-o ntreprindere mare,
cum este aceea de la care am plecat;
- sunt interesat mai mult de salariu dect de activitatea n
sine;
- vreau ct mai muli bani cu putin, chiar de-ar fi s
muncesc peste program;
- am nevoie s merg undeva zilnic pentru a nu m plictisi;
- nu am nici un fel de aptitudini, dar postul acesta nici nu
are nevoie de aa ceva; am greuti i am nevoie de bani;
- doresc un post ct mai nalt pentru a economisi ceva bani
i s plec s fac ceva care mi place cu adevrat;
- doresc o slujb n care eu s trag sforile i nimeni s nu-mi
261

spun ce am de fcut.
Asemenea rspunsuri duc la eec sigur.
rspunsuri favorabile:
- unii dintre candidai depesc obstacolele prezentnd ele-
mentele negative ntr-o manier pozitiv;
- toi candidaii sunt ncreztori n forele proprii i vorbesc
despre realizril de la locul de munc sau chiar de acas;
- fie c doresc s fac carier sau s obin doar un post, cu
toii dovedesc respect fa de sine interesndu-se de activi
tatea pe care o vor depune la locul de munc;
- o candidat cu trie de caracter i dorete postul, dar nu
se va purta incorect fa de actuala ntreprindere pentru a
obine postul;
- toi aceti candidai s-au concentrat asupra postului i a
modului cum s procedeze mi bine pentru a-1 obine;
- dincolo de orice pregtire, au dat dovad de integritate i
de caracter.
9.9.4. Principalele tipuri de interviuri folosite n
recrutarea personalului
Dup ce s-a prezentat modul de desfurare al unui interviu
obinuit, ne vom opri, n continuare, la prezentarea, pe scurt, a prin
cipalelor tipuri de interviuri. Aceste tipuri difer unele de altele n ce
privete rigiditatea, numrul intervievatorilor, stressul i gradul de
profunzime al discuiei.
n practic, s-au delimitat trei tipuri de interviuri: a) interviul structurat (metoda
directiv); b) interviul nestructurat (metoda non-directiv) i c) interviul
semistructurat.
n interviul structurat, toate ntrebrile sunt planificate n avans i puse
fiecrui candidat exact n aceeai ordine. Singura diferen ntre interviuri cu diferii
candidai poate s constea n cererea de lmuriri, n cazul n care un anumit candidat
262

nu a rspuns complet la ntrebare. Exist trei feluri de interviu strueturatdnterviul
tradiional, interviul situaional i interviul de descriere a comportamentului.
n interviul tradiional, denumit i interviu model, ntrebrile sunt axate pe
activitatea de munc din trecut, pe studii, scopuri n carier .a. ntrebrile pot fi
legate de post sau pot fi simple ntrebri pe care intervievatorii le pun n mod tipic, de
exemplu:
- Vorbii-ne despre punctele dvs. tari i despre slbiciuni;
- Ce intenionai s facei n urmtorii 5 ani?
Validitatea predictiv superioar depinde de obinerea de la candidat a unor
informaii n legtur cu calificarea, abilitile i atitudinile necesare pentru succesul
n post.
Celelalte dou feluri de interviu structurat, interviul situaional i interviul
pentru descrierea comportamentului ncep cu o analiz amnunit a postului.
ntrebrile interviului sunt bazate direct pe analiza postului i sunt dublu-controlate
de ctre experii de posturi pentru a vedea dac interviul este demonstrabil n ceea ce
privete validitatea coninutului.
Interviul situaional implic trei tipuri de ntrebri:
- primul tip este situaional sau ipotetic: candidatul este n-
trebat ce ar trebui s fac dac s-ar confrunta cu o situaie care nu
intr n atribuiile postului?
- al doilea tip de ntrebare presupune cunoaterea postului ca
definire a termenului, explicarea unei proceduri sau demonstrarea
unei priceperi practice; n funcie de numrul lor, este recomandabil ca ntrebrile
privind cunoaterea meseriei s fie scrise, nu orale;
- ultimul tip de ntrebri se refer la bunvoina de a se conforma cerinelor
postului (schimburi, deplasri, munc cu solicitare fizic).
Cnd experii formuleaz ntrebrile, ei scriu i rspunsurile probabile pe care le
evalueaz: bun, mediu, slab. Aceste rspunsuri cheie i ajut pe intervievatori s dea
mai mult precizie evalurii rspunsurilor candidailor.
263

n interviul situaional, un colectiv de trei sau mai muli intervievatori conduc toate
interviurile. Evalurile lor independente asupra ntrebrilor, sunt folosite la calculul
mediei, care reprezint un nivel (scor) global pentru fiecare candidat.
Interviul cu descrierea comportamentului se bazeaz pe presupunerea c cel
mai bun predictor al performanei viitoare este performana trecut n mprejurri
asemntoare". Pentru siguran, intervievatorii s dea exemple specifice de modul
cum au executat ndatoririle postului sau cum au tratat n trecut problemele meseriei,
de exemplu ntrebarea: descriei o situaie dificil din activitatea dvs. i artai cum ai
acionat!
Cercetrile au artat c interviurile cu descrierea comportrii suntjoiult mai valide
dect interviurile nestructurate.
n interviurile nestructurate ntrebrile nefiind planificate, exist posibilitatea
s nu se exploreze unele pri importante din viaa i experiena candidatului sau
unele idei de viitor ale acestuia, ceea ce favorizeaz n schimb, punerea unor ntrebri
ilegale.
Lipsa de planificare a ntrebrilor face posibil devierea interviului de la intenia
iniial, prelungindu-i durata i slbindu-i valabilitatea. Ca urmare, interviurile
nestructurate nu sunt recomandabile pentru intervievarea candidailor.
Interviurile semistructurate presupun o planificare flexibil din partea
intervievatorului, ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a ntrebrilor, n
scopul obinerii informaiilor urmrite.
ntrebrile se succed n trepte, de la general spre particular. Se pune mai nti o
ntrebare larg de introducere n tem, urmat apoi de o ntrebare orientat spre
obiectivul final, fr a se cere detalii. Dup aceasta se cer unele exemple pentru
susinerea afirmaiilor, ncheind cu ntrebarea privind obiectivul urmrit, la care se
ateapt un rspuns concret, precis. Aceast succesiune a ntrebrilor a fost numit de
unii autori, intervievare n con" (cu vrful n jos - n.n.).
Se numete interviu semistructurat ntruct este structurat n ceea ce privete
genul de ntrebri pe fiecare treapt i nestructurat, ntruct ofer libertate
candidatului ca nainte de treapta final s dea rspunsuri mai ample prin care s-i
264

pun n valoare pregtirea i experiena proprie. n treapta final ns, axat pe
obiectiv, rspunsul trebuie s fie scurt, concret i precis.
n ceea ce privete numrul intervievatorilor, atunci cnd suni. nuii muli,
pnnti.il denumirea de interviu de grup sau colectiv. Fiecare membru al grupului
pune intervievatului cel puin o ntrebare.
Grupul de intervievatori se constituie din urmtoarele motive:
a) cnd este necesar prezena unui expert n specialitatea postu-
lui;
b) cnd este necesar prezena unui reprezentant al unui grup
protejat de lege, din care face parte i candidatul (ex. tnr, femeie,
handicapat);
c) colectivul este mai obiectiv, evitndu-se favoritismul.
Intervievarea n grup prezint i dezavantaje, de exemplu:
a) candidatul este mai intimidat n faa mai multor persoane;
b) candidatul nu poate ine contactul ochi-ochi dect cu un singur
membru al colectivului, respectiv cu fiecare n momentul cnd l n
treab;
c) mediul solemn n care se desfoar interviul determinat de
numrul intervievatorilor i de distana fizic dintre ei i cel intervie-
vat, este de natur s sporeasc intimidarea;
d) exist tendina prelungirii interviului din cauza dorinei unor
membri ai colectivului de a domina prin punerea unui numr exa-
gerat de ntrebri sau cereri numeroase de explicaii suplimentare.
n ceea ce privete stressul, este vorba de stressul introdus cu intenie n
interviu pentru a testa abilitatea celui intervievat de a se comporta n condiii
stressante (se pun ntrebri privind tendina spre lux, spre mod, ntrebri
provocatoare privind lucrul peste program, efortul colectiv de sfrit de lun
sau de an .a.).
265

Toate interviurile produc variate volume de stress. De aceea este
recomandabil ca stressul provocat intenionat s nu fie excesiv n aa fel ca
intervievatorul s nu mai fie capabil s demonstreze pregtirea lui.
n ceea ce privete profunzimea interviului, subliniem c un interviu de
profunzime este un interviu stressant n care ntrebrile urmresc s se
msoare integral pregtirea i experiena unui intervievat ntr-un anumit
domeniu. Interviurile de profunzime dau o imagine detaliat a candidatului
n domeniul explorat. n acest scop, trebuie s se efectueze o analiz
complet a tuturor sarcinilor care revin postului respectiv, tratndu-se cu
prioritate cele mai importante.
n final, este necesar o precizare: intervievarea este cea mai slab verig
n procesul de selecie din cauza erorilor numeroase care exist n interviul
tipic. Acestea pot avea diferite explicaii, de exemplu: erorile de percepere ale
intervievatorului, ntrebrile concepute fr legtur cu cerinele postului i
lipsa de planificare a interviului. Validitatea interviului i exactitatea lui sunt
sporite prin planificare, care include pregtirea ntrebrilor interviului,
asigurnd legtura dintre descrierea postului i sarcinile concrete care i revin.
9.9.5. Rolul vocabularului folosit n cursul interviului
Rspunsurile clare la interviu denot nelegerea clar a ntrebrilor.
Cuvintele folosite pentru rspuns pot avea o importan covritoare
asupra inteniei de a transmite mesajul dorit. Ele pot
plasa candidatul ntr-o poziie slab sau ntr-una puternic. n primul
rnd, vocabularul folosit d o imagine asupra nivelului de cultur
general i asupra ncrederii pe care candidatul o are n forele pro
prii. Cred c pot" arat ndoial, tiu s fac" arat siguran, a
dori s fac" arat dorin fr siguran, am fcut" exprim sigu-
ran.
Dac este vorba de lucrri similare cu cele pe care le-a fcut, poate rspunde:
Nu am fcut o astfel de lucrare, dar am fcut una asemntoare. Sunt convins
c n scurt timp a putea s o fac i pe aceasta".
266

9.9.6. Procesele nevzute de gndire i de evaluare a
candidailor de ctre intervievatori
n cursul interviului, informaiile furnizate de candidat prin curriculum
vitae se confrunt i se completeaz cu cele date oral. Astfel, volumul de
informaii crete n mintea celor care conduc interviul, se concureaz ntre ele n
funcie de interesul pe care l prezint pentru ntreprindere, decantndu-se n
cele din urm ntr-o ierarhie de prioriti care exprim personalitatea
candidatului aa cum au perceput-o intervievatorii.
Interviul fiind o activitate discriminatorie, departajarea candidailor se
face pe baza comparaiei profilurilor de personalitate pe care i le-au formulat
intervievatorii.
Membrii comisiei de intervievare prezint o diversitate de caractere. Fiecare
cu simpatiile, antipatiile, capriciile i idiosincrasiile sale. Fiecare cu ideile
sale preconcepute despre oameni. Fiecare cu slbiciunile lui. Nu prezint
importan dac intervievatorul este brbat sau femeie. Diferenele ntre
indivizi se bazeaz mai mult pe tipuri de personalitate dect pe sex.
Prejudecile rezult din experiena anterioar a intervievatorului. Ele
afecteaz modul de gndire al indivizilor, raiunea i deciziile pe care le iau.
Dei aceste consideraiuni sunt foarte bine cunoscute intervievatorilor, de
cele mai multe ori sunt uitate n momentele cnd trebuie s le aplice. De
aceea, candidaii sunt angajai sau nu sunt angajai pentru c sunt prea tineri,
prea btrni, prea experimentai, brbai sau femei, prea grai, prea nali sau
prea scunzi, fumtori, violeni, prea morocnoi, prea bine mbrcai sau prea
neglijeni, prea vorbrei, prea timizi, prea atractivi, prea simpli etc. i aceste
preri sunt componente ale primei impresii, cu important influen asupra
concluziei finale. Ele reprezint aa-numitele obstacole ascunse, nepu- tnd
tii ce i cum gndete fiecare intervievator. Pot fi surmontate prin
inteligen i pregtire, n cursul interviului.
Prejudecile personale, aa cum s-a artat mai sus, sunt rezultatul
experienei proprii.Ele pot juca rol negativ sau pozitiv, de ex.: preferina pentru
267

absolvenii unei coli care a dat promoii bine pregtite sau invers; reinerea la
angajare fa de absolvenii de la nvmntul seral sau fr frecven,
ntruct acetia fiind ocupai n activitatea profesional nu se pot pregti temeinic;
reinerea de a angaja femei tinere de teama de a nu cere concedii de maternitate;
reinerea de a angaja prin transfer de la, firmele concurente sau cu reputaie slab n
ceea ce privete calitatea produciei .a.m.d.
Capriciul se caracterizeaz ca o dorin trectoare i de obicei extravagant,
manifestat cu ncpnare, ca o toan sau ca preferin schimbtoare. Unele
prejudeci ale intervievatorilor pot aluneca n categoria capriciilor.
Reprezentantul ntreprinderii care consider iritant personalitatea candidatului,
pe parcursul interviului creeaz situaii, prin ntrebrile sale, s-1 pun pe acesta
ntr-o lumin care s-i confirme prerea, tinznd spre respingerea acestuia.
Dac intervievatorul i-a format prerea c persoanele supraponderale se
mic i gndesc ncet, insist pe sarcinile care presupun vigoare, agilitate i
mobilitate, spre a-i verifica prerea. Bineneles, este satisfcut dac aceasta se
confirm, deci se i ntrete, putnd opina linitit pentru respingere.
Astfel de obstacole pot fi surmontate dac oferi intervievatorilor ceva ce-i
doresc foarte mult, le este foarte necesar, ceva att de, puternic care s-i
determine s renune la sentimentele lor personale. Candidatul trebuie s-i conving
pe intervievatori c ceea ce le poate oferi el compenseaz cu prisosin impresiile lor
negative.
Prejudecile ilegale sunt bazate pe criterii discriminatorii interzise prin Codul
muncii. Astfel de criterii ar putea fi: preferarea brbailor fa de femei, a tinerilor
fa de vrstnici, preferarea dup originea naional, preferarea unei femei
cstorite care are copii mari fa de una necstorit sau n perspectiv de a se
cstori .a.
Intervievatorii se pot afla ntr-o situaie stnjenitoare atunci cnd intervievatul
este o persoan cu handicap. Nu poi ti cum vor reaciona ceilali angajai fa de
persoanele cu handicap. Nu- dau seama dac comportamentul lor fa de aceste
persoane trebuie s difere de cel normal, artat celorlali angajai. Sau nu pot
prevedea n ce moment al carierei performana la locul de munc se va interfera cu
268

problemele legate de handicap. i dac persoana cu handicap, n cazul c ar fi
angajat, ar putea face fa? Dac nu ar putea face fa, este greu s fie concediat o
persoan cu handicap. Din toate aceste motive, intervievatorii, de multe ori, invoc
diferite justificri sau pretexte i refuz angajarea de persoane cu handicap.
Pentru mascarea aplicrii unor astfel de criterii discriminatorii, printre alte
ntrebri se pun i unele indirecte, de ex. ce vrst au copiii? exist restricii cu
privire la munca peste program? care sunt zilele pe care le consider nelucrtoare
(cretinii duminic, evreii smbta, musulmanii vinerea)?
Reprezentanii ntreprinderilor mici pun n mod frecvent ntrebri discriminatorii
ilegale deoarece, de cele mai multe ori nu au instruirea necesar sau nu cunosc bine
legislaia. Unii, dei o cunosc, nu o respect. Conteaz pe nevoile candidatului care,
fiind interesat s fie angajat, se resemneaz i nu-i acioneaz n justiie.
Prin aplicarea criteriilor discriminatorii se pierd n multe cazuri
candidai de cea mai bun calitate.
Vrsta este un criteriu de discriminare frecvent ntlnit. n primul rnd se
coreleaz cu vrsta efului compartimentului. Acesta dorete s aib ascenden fa
de colectiv i prin vrst. Un nou angajat mai n vrst dect el i-ar crea complex de
inferioritate, l-ar incomoda. Noul angajat mai n vrst, la rndul su, nu s-ar simi
bine s primeasc dispoziii de la un superior mai tnr. n unele mprejurri ar
nclina s adopte o atitudine paternalist, s-i dea sfaturi. De asemenea, un manager
mai tnr dect un candidat mai n vrst, dar cu experien mai bogat, nclin s-1
refuze pe acesta, tot din cauza complexului de inferioritate. La fel se ntmpl cu
nlimea candidatului. Candidaii nali nu sunt agreai de managerii scunzi care
vor imagina diferite pretexte ca s-i resping, nlimea mai mare a unui angajat i-ar
incomoda, i-ar inhiba.
Complexele care pot apare din asemenea motive i diminueaz intensitatea, pn
la dispariie, n faa nivelului nalt de competen al managerului, indiferent de
vrsta sau de nlimea lui n raport cu candidatul.
n legtur cu aceste motive sau pretexte, candidatul poate grei uor prin
rspunsurile sale. Nu este^bine s refuze rspunsul pe motiv c este ilegal,
discriminatoriu. n fond, atitudinea managerului intervievator este generat de
269

orgoliul su personal. Candidatul care-i cunoate bine interesul, de a obine oferta
de angajare, pe tot parcursul interviului su, s manifeste interesul pentru post, s
scoat n eviden competena sa ntr-o manier sobr, artnd ceea ce tie s fac
bine, s neleag intervievatorul c i va fi de ajutor i s estompeze orice tendin
veleitar care ar putea s-1 fac s apar ca un concurent la postul su, ci din contr,
s apar ca un colaborator de bun credin, neinfatuat i neveleitar.
Perspectiva graviditii i ngrijirea copiilor mici pot genera rezerve, de
asemenea, la angajare. Intervievatorul evit s ntrebe direct ntruct ar face o
discriminare. Este totui interesat ntruct aceste dou cauze pot genera concedii
medicale, absene frecvente de la lucru. Spre a obine informaiile care i intereseaz,
recurge la ntrebri indirecte, pe ocolite. De obicei candidatele neleg ntrebarea
ascuns i rspund, fie c perspectiva graviditii nu este apropiat, fie c au un
membru al familiei care se poate ngriji de copii. Dac arat c doresc s promoveze
n scurt timp, indirect interlocutorul nelege, fie c nu vor avea copii, fie c ngrijirea
acestora nu le vor
mpiedica.
Cu ct candidatul nelege mai rapid i mai clar nelesul ascuns al
ntrebrilor, cu att va putea s rspund mai avantajos pentru el.
Potenial contra experien - ntr-un interviu se confrunt dou inteligene:
aceea a intervievatorului, care este inteligena de rczigten i a<vra a candidatului,
care este inteligena de asalt.
Orice partener contient nu trebuie s subevalueze inteligena adversarului.
Acela care comite aceast greeal pierde lupta. De aceea, candidaii trebuie s se
pregteasc foarte temeinic ca s poat nvinge rezistena interlocutorului i s ctige
oferta de angajare.
De multe ori nsi intervievatorilor nu le este clar coninutul sarcinilor care
revin postului respectiv. In asemenea cazuri, ei aleg calea cea mai uoar de
comparare a cuvintelor cheie din curricu-lum vitae cu cele din fia descriptiv a
postului, ceea ce le d sentimentul de siguran. De cele mai multe ori elimin pe cei
270

mai buni candidai deoarece sunt incapabili s vad conexiunile ntre semnificaiile
unor cuvinte care literal nu se potrivesc.
Intervievatorii care consider c acei candidai cu civa ani de experien n
profilul postului, pot prelua imediat postul n primire, greesc. Toi noii angajai
au nevoie de o perioad de timp de adaptare la noul climat de munc, la noul
stil de munc, indiferent ct de talentai sau bine pregtii ar fi.
In general, ntre unele meserii i profesiuni exist zone importante de cunoatere
i ndemnare. Unii intervievatori cu vederi limitate nu vd cu ochi buni trecerea
dintr-un post n altul pe baza aceleiai zone comune, cu o scurt perioad de
adaptare i nclin spre respingerea candidatului respectiv. Aceasta este o greeal.
Ei pot scoate din curs candidai capabili.
Candidatul perspicace, cnd observ momentul de ovire a intervievatorului,
trebuie s intervin prompt, subliniind deosebirile neeseniale care pot fi anulate
printr-o pregtire scurt de adaptare, scond n relief performanele sale profesionale
anterioare i eventuala experien pe care a acumulat-o prin schimbarea diferitelor
posturi.
Similitudinea proceselor de munc din noul post cu cele din postul viitor, arat
potenialul de adaptare al candidatului.
Este bine s se sublinieze intervievatorului c de fiecare dat
cnd ntreprinderea procedeaz la schimbri tehnologice, angajaii
sunt obligai s-i rennoiasc cunotinele, s nvee noua tehnologie,
demonstrnd astfel potenialul de a nva lucruri noi. Potenialul
de adaptare, de evoluie, mpreun
v
cu mediul de lucru, este mult
mai important dect experiena n sistemele de lucru actuale. Cel
mai bun angajat este acela cu potenial de adaptare la schim
brile climatului de lucru.
Pe scurt, intervievatorul i constituie convingerea final pe baza tuturor
informaiilor pe care le deine despre candidat, din curricu-lum vitae, referine i
recomandri, pe care le completeaz cu prerile pe care i le-a format n cursul
interviului. Tot acest volum de informaii l ordoneaz pe baza urmtoarelor criterii,
crora le acord ponderi diferite, potrivit propriei sale experiene:
271

- impresia pe care o produce prin abilitatea de a-i afia ncrederea n sine;
- energie - abilitatea de a participa sau de a fi antrenat;
- motivaia - dorina de a ndeplini o ndatorire pentru realiza
rea nevoilor personale;
- tolerana la stress - abilitatea de a se lupta,cu condiiile con-
cureniale sau cu constrngeri n medii dificile sau nesigure;
- comportarea personal n acord cu un set de valori;
- conducerea - abilitatea de a orienta un grup n aciune n ve
derea atingerii unui scop;
- analiza i judecata - abiliti pentru a determina componen
te variate ale problemei i formularea final a unei opinii;
- planificarea i organizarea - abiliti pentru definirea cursu
lui unei aciuni i asigurarea condiiilor de realizare a aciu
nii respective;
- iniiativa - abilitatea de a stabili independent i de a urmri
cursul aciunii;
- capacitatea de a lua decizii;
- flexibilitatea - abilitatea de adaptare n condiii noi;
- creativitatea - abilitatea de a defini alternative noi n proble
me umane i de organizare;
- sensibilitatea - abilitatea de a asculta cu simire i de a reac
iona la ideile i nevoile altora;
- tenacitatea - abilitatea de a se ataa ferm de o opinie sau de
un curs al aciunii;
- comunicarea oral - abilitatea de a-i exprima gndurile ver
bal;
- comunicarea scris - abilitatea de a-i exprima gndurile n
scris, respectnd corect regulile gramaticale.
Candidatul are posibilitatea s vin n ajutorul reprezentantului ntreprinderii
eliminndu-i incertitudinile prin punerea n eviden a unor conexiuni i subliniind
272

avantajul potenialului asupra experienei. Procedndu-se astfel, candidatul disec
diferitele componente ale experienei sale i demonstreaz legtura lor cu noile
condiii concrete.
Succesul unui candidat depinde mult de capacitatea sa de a realiza conexiuni
datorit nelegerii structurii intime a activitii pe care o desfoar. De aceea, este
necesar s se informeze temeinic asupra structurii noului post pentru care
candideaz. Prezentnd intervievatorului conexiunile pe care i le-a schiat ntre
postul actual i cel nou, acesta i poate forma o imagine asupra potenialului
candidatului de adaptare la noul post. Prezentarea acestor conexiuni trebuie s fie
convingtoare. Intervievatorii, dac nu sunt convini, candidatul pierde ansa de
atingere a obiectivului: obinerea ofertei de angajare. Ei nu vor s rite. Cnd sunt
convini se simt n siguran.
n cazul absolvenilor, experiena nu exist. Singurul indiciu asupra potenialului
sunt rezultatele obinute la studii. Acestea prefigureaz potenialul, care abia urmeaz
s fie confirmat de practic. Intervievatorii suplinesc lipsa de experien a
absolvenilor cu propria experien n cunoaterea oamenilor, n care i-au format
criterii personale de apreciere.
La nivelul posturilor de manageri, experiena prezint o importan primordial i
se reflect n rezultatele obinute. Certitudinea
fiind mai mare, intervievatorii sunt mai puin insisteni, experiena fiind un
potenial deja verificat n acest caz.

9.9. 7. ncheierea interviului
La ncheierea interviului, candidatul trebuie s prseasc ncperea n
aceeai manier, lsnd n urm o impresie pozitiv. Reprezentantul ntreprinderii
trebuie s fie convins c timpul acordat candidatului s-a consumat n mod plcut.
Astfel, intervievatorul l va reine, cu influen favorabil asupra deciziei finale.
Un candidat bine educat i face retragerea cu stil, graie i demnitate. Este
ultima impresie, la fel de influent ca i prima, asupra deciziei. Este bine ca pe
parcursul interviului s fie bun, ncreztor i mpcat. S priveasc n ochi
273

persoanele care au participat la interviu, zmbind i strngndu-le mna cu
fermitate.
Dac i se va spune c va fi contactat pentru fixarea unui alt in
terviu, este potrivit s ntrebe data aproximativ.
La finalul fiecrei ntlniri, candidatul trebuie s se intereseze dac vor mai fi i
altele, rugnd s i se precizeze cnd. La ncheierea ultimei ntlniri, este bine ca el s
exprime mulumiri celor care l-au intervievat, dorina de a lucra n ntreprinderea
respectiv i sperana c va fi admis. Este elegant s trimit mesaje de mulumire,
n scris, tuturor persoanelor care l-au audiat. Aceste mesaje au urmtoarele efecte:
a) dovedesc faptul c cel intervievat are o educaie aleas;
b) candidatul dovedete capacitatea de a lansa o punte de comu-
nicare adecvat;
c) i reamintesc intervievatorului despre candidat formndu-i o
impresie favorabil;
d) candidatul este propulsat n preferine fa de ceilali care nu
fac acest gest de curtoazie.
Mesajul trebuie scris de mn n mod ngrijit. Dac sunt mai multe persoane, se
poate trimite un singur mesaj persoanei cheie.
Mesajul de mulumire are un coninut diferit, dup caz. n general, ideile pe care
le poate cuprinde un asemenea mesaj sunt urmtoarele:
- mulumire pentru ntlnire (pentru adresant i celelalte per-
soane care au participat);
- aprecierea general asupra interviului (interesant, util);
- impresia bun despre ntreprindere;
- disponibilitatea de a da informaii suplimentare la un nou in
terviu;
- apreciere asupra postului (interesant, potrivit cu pregtirea i
experiena proprie);
- dorina de a primi oferta de angajare;
- regretul neacceptrii (n eventualitatea nepotrivirii pregtirii i
274

experienei candidatului cu exigenele postului) i dorina de a fi
inut n eviden pentru un alt post.
Dac reprezentantul ntreprinderii contacteaz candidatul, invitndu-l la un nou
interviu, datoria acestuia este s se pregteasc, folosind informaiile obinute la
cel (cele) precedent(e), fiind gata s o ia de la nceput.
Interviul poate fi un util instrument de selecie, cu toate c potenialul su nu
este utilizat n mod corespunztor. Ideal, interviul trebuie:
a) s se bazeze pe o temeinic analiz a postului;
b) s ne structurat la nivel nalt i s fie condus de ctre un colec-
tiv de intervievatori care au fost pregtii ca s evite erorile obinuite;
validitatea se pare s fie sporit dac intervievatorii acioneaz nu
mai n calitate de culegtori de informaii dect de cadre de deci-
zie; de asemenea, combinarea statistic a criteriilor intervievatorului
ori evalurile dimensiunii, deseori produce mai multe predicii vala-
bile dect judecile subiective globale ale intervievatorilor individu
ali sau ale colectivelor de specialiti.
Pentru a fi eficient, interviul trebuie s fie bine planificat i s aib obiective
raionale pentru evaluarea caracteristicilor importante ale solicitanilor, care nu pot fi
evaluate mai bine prin alte metode de selecie.

9.9.8. Oferta de angajare i negocierea detaliilor
Dup ce conducerea ntreprinderii s-a hotrt s fac oferta de
angajare candidatului, acesta, nainte de a-i exprima acordul, poate
cere un rgaz pentru negocierea unor detalii.
Primirea ofertei de angajare - Oferta de angajare, dup ce se hotrte de
ctre managerul angajator, se comunic mai nti candidatului verbal iar apoi i se
confirm i n scris. Dac ntreprinderea respectiv nu obinuiete s confirme oferta
n scris, candidatul este ndreptit s cear s i se spun tot verbal detaliile care l
intereseaz.
275

Cnd candidatul este sigur c obine postul dorit, i exprim
acordul prompt. O ofert de angajare complet include detalii asupra
funciei, postului, asupra compartimentului n care va lucra viitorul
angajat, informaii asupra categoriilor de compensaii (salariu, spo
ruri i alte avantaje) ce i se vor acorda i data de ncepere a activi-
tii.
Dac i se pare postul inacceptabil, i poate exprima dezacordul imediat. Refuzul
este bine s se formuleze politicos, lsnd ntreprinderii posibilitatea de a-1 menine
n eviden n cazul ivirii unui post n viitor, care i se potrivete. Prin acest gest,
candidatul las imaginea unei persoane integre, bucurndu-se de respectul
intervievatorului.
Candidatul care are deja un loc de munc trebuie s atepte oferta scris nainte
de a demisiona din postul pe care l deine. Dac este omer, poate ncepe activitatea
imediat, sau dup cteva zile care i sunt necesare pentru ndeplinirea unor obligaii
imediate. Nu ar face impresie bun dac ar cere nvoiri imediat dup angajare.
Negocierea detaliilor - La transmiterea rspunsului privind oferta de
angajare, se poate ntmpla ca funcia oferit s nu fie la nivelul pe care l ateapt
candidatul, sau postul s fie altul dect cel discutat la interviu sau salariul s fie
altul dect se atepta. Chiar dac candidatul ar nclina s accepte postul oferit, el ar
putea dori s negocieze unele detalii care ar putea mbunti oferta.
Este recomandabil s-i exprime politicos, n scris, n principiu, acordul, i s
ntrebe dac s-ar putea negocia unele detalii nainte de a-i da acordul definitiv.
Dac este vorba de o schimbare de post, care ar fi acceptabil pentru candidat, el
ar putea cere unele lmuriri, de exemplu: ce a determinat schimbarea postului? postul
nou propus are acelai nivel de responsabilitate? cui este subordonat noul post? s-au
mai produs alte schimbri n ntreprindere, care m-ar putea interesa?
Rspunsurile la aceste ntrebri l pot ajuta pe candidat s-i definitiveze
hotrrea.
Dac responsabilitile postului propus difer de cele discutate la
interviu, candidatul poate ntreba dac au intervenit schimbri n ntreprindere
dup interviu su dac postul nou oferit difer de cel de care a fost interesat la
276

interviu. n scrisoarea n care pune aceste ntrebri poate cere i un rgaz de gndire
de 24 de ore.
Dac salariul oferit de ntreprindere se ncadreaz ntre limitele menionate la
interviu, iar cel specificat n oferta de angajare este egal sau chiar mai mic dect cel
actual la ntreprinderea la care lucreaz, candidatul roag s se examineze luarea n
consideraie a experienei lui, acordndu-i un salariu de nceput mai mare dect cel
actual. Poate solicita, spre convingere, un examen de analiz a performanei sau chiar
un nivel de salariu pe care i 1-a oferit o alt ntreprindere, preciznd c n cazul n
care i s-ar accepta sugestia, ar prefera s lucreze n ntreprinderea care i-a trimis
ultima ofert de angajare. La rspunsul primit, candidatul poate cere un rgaz de
gndire de 24 de ore.
Tot n acest interval, dintre primirea ofertei de angajare i darea rspunsului
definitiv, n cursul negocierilor, este oportun s se ridice problema unui timp liber
pentru cstorie, pentru un voiaj n strintate sau pentru efectuarea unui concediu
restant.
9.9.9. Unele aprecieri generale asupra rezultatelor recrutrii
personalului
Din momentul prezentrii la post, noul angajat compar informaiile pe care le-a
acumulat pe tot parcursul procesului de recrutare, cu sarcinile i condiiile reale ale
postului. Are loc deci, o confruntare a ateptrilor cu realitatea. Cum este i natural,
dac acestea concord, perioada de adaptare i de integrare n munc decurge fr nici
o dificultate. Dac realitatea este peste ateptri, respectiv condiii mai bune de
munc, salariul de nceput mai bun, primirea plcut fcut de colectiv, satisfacia
crete, genernd chiar entuziasm i dorin de stabilitate n ntreprindere. Din contr,
dac realitatea este sub ateptri, se nate sentimentul de insatisfacie caro la rndul
su germineaz dorina de prsire a ntreprinderii cu prima ocazie. n primul caz se
verific eficiena recrutrii corecte, pe baz de informaii oneste, iar nu pe promisiuni
ademenitoare i nefondate, n cel de al doilea caz, genernd insatisfacie, productivitate
sczut i n cele din urm fluctuaie.
277

Compartimentele de Management al resurselor umane efectueaz studii
economice cu privire la diferite aspecte privind eficiena recrutrii personalului. Astfel
de studii se pot face pe categorii de personal, pe meserii, specialiti i funcii.
Rezultatele lor pot fi exprimate prin anumii indicatori,, de exemplu:
- costurile anuale totale de recrutare pe ntreprindere (pot fi
interpretate innd seam de dinamica personalului ntr-o
perioad de dezvoltare, de stagnare sau de recesiune);
- duratele medii de la contactare pn la angajare, pe surse de
recrutare, pe meserii, specialiti i funciuni;
- costurile de recrutare medii, pe categorii de personal, me-
serii, specialiti i funciuni;
- durate medii de serviciu, de la ncadrare pn la prsirea
ntreprinderii, pe categorii de personal, meserii, specialiti
i funciuni (reflect gradul de satisfacie sau de insatisfacie
generat n mare parte de calitatea recratrii, respectiv de
metodele practicate de recrutori);
- evaluarea calitii recrutorilor dup calitatea profesional a
salariailor recrutai i dup duratele medii de serviciu ale
acestora n ntreprindere;
- evaluarea surselor de recrutare dup costurile medii pe per-
soan recrutat, dup calitatea i stabilitatea persoanelor
recrutate.








278

BIBLIOGRAFIE
Anghelescu Virgiliu, Elemente de ergonomie aplicat, Bucureti,
1971, Editura Politic.
Bdica Gh. i Popescu A., Contractul colectiv de munc - Salari
zarea i impozitarea, Editura FORUM, Bucureti, 1991.
Bancal Jean, L'Economie des sociologues, Paris, 1974, Presses
Universitaires de France.
Bai Iosif. Unele probleme ale proteciei sociale n perioada tranziiei la
economia de pia n Bucureti, n revista Munc i Protecie social", nr.
4/1990.
Burloiu Petre (coordonator), Resursele umane ale ntreprinderii (seciunea 5
din Enciclopedia ntreprinderii", Bucureti, 1981, Editura tiinific i
Enciclopedic).
Burloiu Petre, Economia muncii - probleme actuale, Bucureti, 1993,
Editura Lumina Lex.
Dan-Spnoiu Georgeta, Relaiile umane n grupele de munc industrial,
Bucureti, 1971, Editura Academiei Romne.
Grinescu-Pop Suzana, Encheseu Th. .a., Contribuie la prospectarea de
ergonomie antropometric a Romniei, Studii i cercetri de antropologie, nr.
1/1973.
Krasnaseski Vladimir, Orientri n tiina muncii, Bucureti,
1971, Editura tiinific.
Neuman Helen, Arta de a gsi o slujb bun, Bucureti, 1994, Business Tech
International Press.
Pasa Florin, Definirea i analiza funciei i a postului, n revista Munc i
progres social", nr. 2-3/1992.
Pitariu Horia D., Managementul resurselor umane, Bucureti, 1994, Editura
ALL.
279

Pufan Petre, Psihologia muncii, Bucureti, 1978, Editura Didactic i
Pedagogic.
Documente legislative . Probleme de interes general educaional i
economic
Legea nr. 15 din 7 august 1990 privind reorganizarea unitilor economice
de stat ca regii autonome i societi comerciale, j
Ministerul Muncii i Proteciei Sociale - Organizarea i funcionarea
agenilor economici din sectorul privat - implicaiile intrrii n vigoare a Legii
nr. 31/1990 asupra Normelor de Drept al muncii.
Legea contractului de management (nr. 66 din 7 octombrie 1993; M.Of. nr.
244/13 octombrie 1993).
Norme metodologice privind selecia managerilor i ncheierea contractului
de management (M.Of. nr. 54 din 31 ianuarie 1994).
H.G. nr. 263 din 9 iunie 1994 privind aprobarea Normelor metodologice
referitoare Ia selecionarea managerilor i ncheierea contractului de
management la regiile autonome (M.Of. nr. 157 din 23 iunie 1994).
Legea privind sponsorizarea (nr. 32 din 19 mai 1994; M.Of. nr. 129 din 25
mai 1994).
Legea nvmntului (nr. 84/1996; M.Of. nr. 1 din 5 ianuarie 1996 -
republicat).



280