MANAGER DE PROIECT

UPWAY Consulting Grup

21 - 22 septembrie 2013
Despre ce vorbim?
Introducere in managementul de proiect
Ciclul de viata al unui proiect. Fazele
proiectului
Echipa proiectului
Managementul riscului
2
- Are scop
- Este realist
- Este unic
- Are resurse limitate
- Este complex
- Este colectiv
- Are un grad de risc
- Poate fi evaluat
- Are un anumit grad de autonomie
- Are un ciclu de viata determinat


Proiectul este un set de activitati desfasurate intr-o perioada
determinata de timp, planificate si controlate si care au
drept scop producerea unei schimbari in bine a situatiei
beneficiarilor proiectului.
Proiectul si
Caracteristicile sale
3
RESURSELE

Ce este necesar pentru realizarea scopului
propus?



- Echipa de proiect (Resurse umane)
- Echipamente si bunuri (Resurse materiale)
- Informatii, cunostinte cu privire la tema abordata in
cadrul proiectului (Resurse informationale )
- Buget (Resurse financiare)
- Timp (durata, termene limita)


Intotdeauna, resursele sunt atat o sursa de putere cat si de
constrangere. Ele functioneaza alternativ - daca aveam
timp, nu aveam nevoie de atatia oameni; daca aveam
informatii, nu era nevoie de atatia bani, etc.


4
Managementul
de Proiectul
Este un proces complex ce implica cunostinte economice si
tehnice de specialitate, din domeniul specific fiecarui
proiect, o gama larga de cunostinte si aptitudini
organizatorice, astfel incat sa coordoneze in paralel
organizarea optima a timpului, conducerea echipei, precum
si administrarea celorlalte resurse

Conditia esentiala pentru asigurarea succesului proiectelor
consta in concentrarea permanenta a managementului
proiectelor asupra indeplinirii obiectivelor propuse, si deci,
a schimbarii intr-un mod organizat a situatiei existente in
vederea realizarii situatiei dorite
5


Managementul proiectului reprezinta
procesul de organizare si supraveghere
a proiectului pentru a asigura realizarea
acestuia conform planificarii, in limitele
bugetului si conform specificatiilor
stabilite.


On time, on budget, and at the
required level of quality
Richard LeBlanc, Brooks International



6
Despre ce vorbim?
Introducere in managementul de proiect
Ciclul de viata al unui proiect. Fazele
proiectului
Echipa proiectului
Managementul riscului
7
Fazele proiectului
1. Entuziasm.
2. Sudoare.
3. Deznadejde.
4. Cautarea vinovatilor.
5. Pedepsirea nevinovatilor.
6. Premierea celor care n-au avut nicio treaba
cu proiectul.
8
Fazele proiectului
Analiza (faza pre-proiect)
Design-ul (Conceptia)
Planificarea
Implementarea
Controlul
Incheierea si evaluarea
9
ANALIZA

ANALIZA este etapa in care sunt identificate si
investigate nevoile carora se adreseaza proiectul
(problema ce trebuie rezolvata).

Managerul si / sau echipa de proiect, de multe ori, nu
participa in aceasta faza, care poate fi realizata chiar
de catre beneficiar.

Daca Managerul si / sau echipa de proiect participa in
faza de ANALIZA, aceasta trebuie sa se concretizeze in
construirea unei argumentatii in jurul acestei
probleme privind mai ales importanta si urgenta
rezolvarii ei (justificarea)


10
Fazele proiectului
Analiza (faza pre-proiect)
Design-ul (Conceptia)
Planificarea
Implementarea
Controlul
Incheierea si evaluarea
11
DESIGN-UL
(Conceptia Proiectului)
Scopul acestei prime faze este definirea elementelor
caracteristice ale proiectului care sunt absolut
necesare pentru ca forul decizional al organizatiei (si
apoi eventual si finantatorul, daca proiectul este
finantat din exteriorul organizatiei) sa poata lua o
decizie in cunostinta de cauza privind eventuala
implicare a organizatiei in acest proiect

O decizie pozitiva duce la inceperea celei de-a doua
faze (planificarea detaliata si organizarea).
O decizie negativa duce la terminarea proiectului
inainte de a implica organizatia in cheltuieli majore
inutile 12
Stabilirea modului in care se va desfasura
proiectul

- Definirea scopului si a obiectivelor proiectului
- Stabilirea strategiei pentru atingerea obiectivelor
- Stabilirea activitatilor si a resurselor majore necesare
- Stabilirea principalilor indicatori de performanta
- Validarea proceselor utilizate pentru managementul
proiectului impreuna cu beneficiarul / clientul
- Analizarea fezabilitatii proiectului (analiza SWOT)

Este singura faza in care se analizeaza fezabilitatea
proiectului; in lipsa ei exista riscul de a implementa un
proiect nerealist sau defectuos, ceea ce ar conduce la o
crestere de costuri si prelungirea proiectului.
DESIGN-UL
(Conceptia Proiectului)
13
Scopul proiectului

Scopul proiectului este situatia la care dorim sa ajungem in
urma implementarii proiectului (evident, o situatie mai buna
pentru beneficiarii proiectului).

Scopul proiectului este solutia pentru problema identificata.

Important!
Pe parcursul derularii proiectului, scopul nu trebuie
schimbat , intrucat acest fapt inseamna practic ca e vorba
de un alt proiect.
In definirea scopului, este de evitat folosirea cuvintelor si
(ar insemna sa avem doua scopuri) si prin (ar putea fi
obiectiv)
14
Obiectivele proiectului


Obiectivul este un rezultat scontat ce trebuie obtinut pentru
atingerea scopului.
Pe masura ce echipa atinge obiectivele proiectului, distanta
dintre stadiul actual si scop se ingusteaza.

Obiectivele trebuie sa fie:

S.M.A.R.T.
- S Specific
- M Masurabil
- A Abordabil / Posibil de atins
- R Relevant
- T incadrat in Timp
15
Exemple obiective:


- Finantarea in 30 de minute a dosarelor
de credit incepand cu 01 Aprilie

- Realizarea a 10 piese intr-un timp de 60
minute incepand din martie

- Reducerea cu 10% a consumului de
carburant

16
Grupul tinta si beneficiarii proiectului

- Grupul tinta este format din persoanele fizice sau
juridice vizate de proiect. Catre cine tinteste proiectul
vostru?

Finantarea in 30 de minute a dosarelor de credit Dept. Finantare
Realizarea a 10 piese intr-un timp de 60 minute Dept. Productie
Reducerea cu 10% a consumului de carburant Dept. Transport

- Beneficiarii sunt persoanele sau categoria de persoane
care vor avea de castigat de pe urma proiectului, in
viziunea initiatorilor acestuia.

Departamentul Comercial
- Imbunatatirea Indicatorilor de performanta aduce avantaj competitiv in
atragerea de noi clienti / parteneri
Departamentul de vanzari
- Satisfacerea cererii ridicate a clientilor / intrarea pe o noua piata de
desfacere (sector)
Departamentul financiar
- Reducerea nivelului cheltuielilor cu combustibilul / cheltuielilor curente

17
Analiza SWOT a proiectului
M
E
D
I
U
L

I
N
T
E
R
N

/

E
L
E
M
E
N
T
E

C
E
R
T
E

M
E
D
I
U
L

E
X
T
E
R
N

/

E
L
E
M
E
N
T
E

P
R
O
B
A
B
I
L
E

SWOT
W
O
T
S
PUNCTE TARI

(STRENGTHS)
INFLUENTE POZITIVE
INFLUENTE NEGATIVE
OPORTUNITATI

(OPPORTUNITIES)
PUNCTE SLABE

(WEAKNESSES)
AMENINTARI

(THREATS)
18
19
PUNCTE TARI / PUNCTE SLABE

- (Lipsa) Capacitatea de realizare a proiectului
- (Lipsa) Avantaje fata de concurenta
- (Lipsa) Resurse, echipamente, oameni
- (Lipsa) Experienta, cunostinte, date, informatii
- (Lipsa) Resurse financiare
- (Lipsa) Aspecte inovative
- Locatia (defectuoasa)
- Calitatea proiectelor derulate (defectuoasa), (lipsa) experienta
- (Lipsa) Clienti importanti, mari, cunoscuti
- (Lipsa) Acreditari, recunoasteri, certificari
- Sistemul de comunicare din interiorul organizatiei (defectuos)
- Cultura organizationala (defectuoasa)
- Conducere, management (defectuoase)
- Filosofia si valorile organizatiei

Punctele slabe

Factorii care sunt aflati sub controlul
organizatiei / echipei de proiect, care
impiedica obtinerea sau mentinerea unui
nivel de calitate competitiv.
Punctele tari

Atributele pozitive, tangibile si intangibile
care tin de organizatie si proiect.
20
Punctele tari adauga valoare sau ofera un
avantaj in fata organizatiilor sau proiectelor
concurente, iar echipa de proiect trebuie sa
profite de ele !
Punctele slabe au nevoie de imbunatatire
pentru a putea atinge obiectivele propuse, in
mod eficient.
21
PUNCTE TARI / PUNCTE SLABE

- Efecte politice / legislative
- Efecte ale mediului
- Competitia
- Cererea, oferta (ca tendinta)
- Dezvoltarea economica
- Sursele de finantare


Amenintari (Riscuri)

Factorii in afara controlului vostru
(eveniment, intamplare, context
nefavorabil) care ar putea sa va puna
strategia de dezvoltare, implementarea
proiectului si chiar si organizatia intr-o
pozitie de risc. Sunt factori externi, dar
care pot fi anticipati cu ajutorul unui plan
de urgenta care sa se ocupe prevenirea si
rezolvarea acestor probleme.
Oportunitati

Factorii atractivi externi care reprezinta
elemente de care organizatia / echipa de
proiect poate profita.
22
Oportunitatile sunt externe organizatiei
sau proiectului. Daca sunt identificate
"oportunitati" care sunt interne
organizatiei , sub controlul vostru, trebui
clasificate ca si puncte forte.
Cu cat identificati mai bine
amenintarile potentiale, cu atat
mai mult puteti sa va pozitionati si
sa planificati proactiv pentru a le
raspunde
23
Supravegherea riscurilor



Riscuri asociate proiectului OMENIRE:

- Un asteroid ar putea cadea in Rusia
- Un tsunami ar putea Fukushima
- Irak ar putea detine arme de distrugere in masa
- poate o criza economica
- Tom l-ar putea prinde pe Jerry
- Ar putea creste pretul inghetatei de vanilie
- Se inverseaza polii pamantului
- Atac extraterestru !!!!
- Lipsa unui atac extraterestru
- Un curs de Project Managent plictisitor

Matricea riscurilor




24
Risc Probabilitate Impact Masuri Cost suplimentar
Risc 1 ridicata ridicat - Masura 1
- Masura 2
?
Risc 2 ridicata mediu - Masura 1
- Masura 2
?
Risc 3 medie ridicat ---
Risc 4 medie mediu - Masura 1
- Masura 2
?
Risc 5 medie scazut --- ---
Risc 6 scazuta scazut --- ---
Risc n scazuta scazut --- ---
Fazele proiectului
Analiza (faza pre-proiect)
Design-ul (Conceptia)
Planificarea
Implementarea
Controlul
Incheierea si evaluarea
25
Planificarea
proiectului
Ce trebuie facut?
Cand trebuie facut?
Unde trebuie facut?
De catre cine trebuie facut?
Cum trebuie facut?
Cu ce resurse trebuie facut?

26
Distribuirea resurselor, activitatilor si sarcinilor
din proiect.


- Stabilirea structurii si organizarea echipei de proiect
- Alocarea resurselor materiale, financiare si umane pe
activitati
- Programarea timpilor proiectului pe baza schemelor de
lucru
- Realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului

- Stabilirea procedurilor de delegare
- Stabilirea standardele de autoritate si responsabilitate
ale echipei de proiect

- Intocmirea planurilor de rezerva

- Verificarea daca scenariul propus este valid !



27
Pasii de urmat:

1. Decideti activitatile pe care le implica, pentru fiecare obiectiv
al proiectului.
2. Realizati lista tuturor activitatilor proiectului. (o singura lista
pentru toate activitatile planificate).
3. Impartiti activitatile in sub-activitati si sarcini realizabile.
Impartiti activitatile mai intai in sub-activitati si apoi in sarcini
pentru obtinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frecventa
greseala este impartirea activitatii in prea multe detalii. Cei
care planifica trebuie sa imparta activitatile doar pana la un
nivel la care au destule informatii pentru a deduce resursele
necesare.
4. Estimati durata si resursele necesare, pentru fiecare activitate
(e bine sa tineti o evidenta separata pentru fiecare activitate).
5. Clarificati secventa si dependenta. Acum ordonati activitatile
in succesiunea lor logica. Unele activitati pot avea loc in
paralel. Legati activitatile unele de altele pentru a le determina
secventa si dependenta. Activitatea depinde de inceperea sau
incheierea altei activitati?
6. Evaluati dependenta activitatilor de resurse. Unele activitati
care, teoretic, pot avea loc concomitent, in realitate vor fi
efectuate succesiv, deoarece necesita aceeasi resursa (umana
sau materiala).
28
Pasii de urmat:

7. Stabiliti termene pentru fiecare sarcina. Fiecare sarcina trebuie sa
aiba o data de incepere, o durata si o data de incheiere. Apoi
agenda trebuie urmata cat mai indeaproape.
8. Alcatuiti agenda activitatilor principale. Dupa ce ati specificat
termenele sarcinilor individuale, planificati termenele pentru
intreaga activitate principala.
9. Utilizati repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care
ofera o masura a progresului proiectului si obiective catre care sa
se indrepte echipa proiectului.
10. Stabiliti drumul critic, succesiunea de activitati intre care nu exista
pauze datorate dependentei unei activitati de realizarea
concomitenta a altora. In acest caz, orice intarziere in realizarea
unei activitati va duce la intarzierea terminarii proiectului. El
reprezinta drumul cel mai lung (ca durata) din intregul proiect. Data
de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparata
cu termenul limita pentru proiect. Daca se termina inainte, e bine.
Daca nu, trebuie luata in considerare posibilitatea de reducere a
timpului de realizare a unor activitati prin utilizarea mai multor
resurse, renegocierea termenului limita sau oportunitatea realizarii
proiectului respectiv.
11. Definiti expertiza in cadrul echipei. Nivelul si tipul expertizei
necesare trebuie hotarate separat pentru fiecare sarcina.
12. Alocati sarcini in cadrul echipei. Distribuiti responsabilitati in
consultare cu membrii echipei. Fiecare sarcina este atribuita unui
individ care si-o asuma ca un scop pe termen scurt.
29
Diagrama Gantt (diagrama cu bare)


Reprezinta o modalitate uzuala de reprezentare a unui
program de activitati

Avantaje:
- Simplitatea si claritatea in transmiterea informatiilor
referitoare la programarea activitatilor catre persoanele
implicate intr-un proiect.
- Poate fi adaptata pentru ilustrarea stadiului actual al
sarcinilor
- Ajuta la rezolvarea interdependentei sarcinilor

Dezavantajul diagramei Gantt este ca pentru proiectele mari
se poate ajunge la obtinerea unei diagrame cam
aglomerate.

Pachete soft pentru intocmirea programelor de activitati (de
exemplu Microsoft Project).
30
Diagrama Gantt












Limitati-va la la un numar de sarcini care sa incapa pe o
pagina.

Introduceti o coloana suplimentara cu numele membrilor
echipei responsabili de sarcina respectiva.
31
Work Breakdown Structure (WBS)



Pentru proiectele mari este foarte utila impartirea proiectului
in pasi cat mai mici, pentru a putea avea o imagine de
ansamblu si pentru a nu omite nicio activitate importanta.
Astfel, proiectul este impartit in subproiecte, subproiectele in
faze, fazele in activitati, activitatile in subactivitati si
subactivitatile in sarcini. La nivel de sarcina se cunoaste,
practic, pana si persoana care va realiza sarcina respectiva,
precum si resursele de care are nevoie pentru a o indeplini.

WBS este definit ca un proces necesar pentru a putea asigura
faptul ca proiectul include toate activitatile necesare si doar
acele activitati necesare pentru indeplinirea cu succes a
proiectului

WBS este:
- o aranjare intr-o structura ierarhica
- un grup de elemente ale unui proiect orientate catre
rezultate, ce sunt organizate si definesc activitatile
proiectului: fiecare nivel descendent reprezinta definitii
tot mai detaliate ale muncii necesare implementarii unui
proiect

32
Work Breakdown Structure (WBS)

WBS poate fi utilizat ca:
Instrument procesual de gandire. Ca proces de gandire, WBS este
un instrument pentru creatie si planificare, ajutand managerul de
proiect si echipa sa sa vizualizeze exact cum vor fi definite
activitatile proiectului si cum poate fi condus un proiect.
Instrument de creatie arhitecturala. WBS arata, in momentul
finalizarii sale, ca scheletul", structura, unei constructii din care
rezulta clar ce trebuie facut in cadrul proiectului si cum se
relationeaza aceste elemente.
Instrument de planificare. In etapa de planificare, WBS ofera
echipei proiectului o prezentare detaliata a acestuia sub forma
unei colectii de activitati ce trebuie indeplinite pentru ca proiectul
sa fie finalizat. La nivelul eel mai de jos al WBS se estimeaza efortul
necesar, timpul si resursele. WBS reprezinta un plan care arata
cand activitatile sunt complete, cand vor fi livrate rezultatele
proiectului si cand acesta va fi finalizat.
Instrument pentru raportarea stadiului proiectului. WBS este
utilizat si ca o structura pentru raportarea stadiului proiectului.
Cand sarcini vor fi realizate, vor fi realizate si activitati. Cand
activitati de nivel inferior sunt realizate, activitati de nivel superior
sunt partial realizate. Cand toate activitatile principale legate de un
obiectiv sunt realizate. acesta este atins si se ajunge la rezultatele
vizate.

33
Work Breakdown Structure (WBS)

proiect
subproiect 1
faza 1.1
faza 1.2
activitatea 1.1.1
subproiect 2
faza 2.1
activitatea 2.1.1
subactivitatea 2.1.1.1
subactivitatea 2.1.1.2
sarcina 2.1.1.2.1
sarcina 2.1.1.2.2
activitatea 2.1.2
subactivitatea 2.1.2.1
sarcina 2.1.2.1.1
subactivitatea 2.1.2.2
sarcina 2.1.2.2.1
subproiect 3
faza 3.1
activitatea 3.1.1
activitatea 3.1.2
subactivitatea 3.1.2.1
sarcina 3.1.2.1.1
sarcina 3.1.2.1.2
34
Work Breakdown Structure (WBS)

Recomandare:
- La planificare lucrati cu postit-uri . dar nu asa:











- Specificati sarcinile, activitatile, subactivitatile, fazele, pe
cate un postit, de preferinta culori diferite, in functie
de categorie
- Apoi creati structura lipind postituri pe orice, astfel incat
sa creati un tablou
- Fotografiati-l, iar apoi treceti-l pe hartie


35
Work Breakdown Structure (WBS)




Puncte slabe:
- nu este suficient de detaliat
- este, de multe ori, rezultatul muncii unei singure
persoane
- poate omite activitati importante (de exemplu legate de
administrarea proiectului - intalniri ale echipei de
proiect, activitati legate de monitorizare, evaluare,
raportare etc)
- poate ramane la stadiul initial la care s-a ajuns in faza de
planificare, fara a mai cuprinde modificarile ulterioare
care pot aparea pe parcursul implementarii proiectului

36
Planificarea Resurselor Umane


Modelul ECM:

Expectations
Capabilities
Motivators


Asigurati-va ca fiecare membru al echipei de proiect:
- Stie ce asteptari aveti de la el / ea;
- Este apt(a) / capabil(a) sa indeplineasca sarcinile alocate;
- Are motivatia necesara pentru a lucra la randament maxim.

37
Planificarea financiara a proiectului (Bugetul)






Cat cheltui ?
Cand cheltui ?
Cine va finanta ?

38
Planificarea financiara a proiectului (Bugetul)


Etapele realizarii bugetului:

- planifica activitatile proiectului
- estimeaza cheltuielile pentru fiecare activitate
- estimeaza posibilele surse de venit
- reconciliaza eventualele diferente intre cheltuieli si
venituri
- realizeaza o planificare in timp a cheltuielilor si
veniturilor
- gaseste solutii pentru evitarea potentialelor crize de
lichiditati; daca deficitul temporar nu poate fi suportat
de organizatie, bugetul sau planificarea lui in timp vor
trebui reconsiderate
- supune bugetul spre aprobare institutiei si, daca e cazul,
finantatorului
- stabileste proceduri de supraveghere permanenta a
cheltuielilor comparativ cu bugetul.
39
Planificarea financiara a proiectului (Bugetul)


Exista multe cazuri in care costurile planificate sunt depasite in
momentul in care proiectul incepe sa fie implementat.

Cauze:
- Bugetul a fost proiectat intr-un mod mult prea ,,optimist
(este adevarat ca aceasta poate fi si o tehnica prin care sa
fie asigurata aprobarea ca atare; nu este recomandabila
adoptarea sa din moment ce un proiect trebuie aprobat si
derulat)
- Intarzierile, depasirile termenului limita, variabile fata de
planul de activitati initial, modificarile operate in mijlocul
proiectului se transforma in mod automat in costuri
suplimentare
- Riscurile, fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate:
contracararea riscului, atenuarea impactului se realizeaza
cu costuri suplimentare.

Tineti cont de aceste lucruri in momentul in care proiectati
bugetul si alocati o suma aparte pentru cheltuieli
neprevazute". Asigurati-va, insa, ca aceste cheltuieli sunt
eligibile din punctul de vedere al finantatorului si incercati sa
mentineti valoarea acestei sume la un nivel cat mai scazut.
40
Fazele proiectului
Analiza (faza pre-proiect)
Design-ul (Conceptia)
Planificarea
Implementarea
Controlul
Incheierea si evaluarea
41
Implementarea
proiectului
Respectarea obiectivelor proiectului
Coordonarea si organizarea
Luarea deciziilor
Monitorizarea si evaluarea
Mentinerea contactelor cu partenerii
Delegarea responsabilitatilor
Formarea echipei, managementul resurselor umane

42
Implementarea proiectului consta in:
1. Aplicarea celor planificate si
2. Depasirea barierelor aparute in mod neasteptat

Implementarea
proiectului
43
Fazele proiectului
Analiza (faza pre-proiect)
Design-ul (Conceptia)
Planificarea
Implementarea
Controlul
Incheierea si evaluarea
44
Controlul
proiectului
Nu exista proiect care sa se realizeze exact asa cum a
fost gandit in faza de planificare.

Nerespectarea planificarii duce la evolutii necontrolate
ale proiectului.

Controlul proiectului urmareste observarea oricaror
abateri de la planificare, investigheaza cauzele,
apreciaza consecintele si introduce corecturile
necesare


45
Asigurarea realizarii activitatilor conform
planificarii si obtinerea progresului in directia
obiectivelor



- Stabilirea a ce se monitorizeaza si care sunt aspectele
relevante prin prisma celor 4 elemente caracteristice
(resurse, activitati, rezultate, impact)
- Stabilirea criteriilor si a indicatorilor de performanta
- Stabilirea standardelor de performanta
- Stabilirea si implementarea unei scheme de
monitorizare si evaluare a progresului proiectului in
directia dorita, integrata in planificare
- Stabilirea unui flux informational intre membrii echipei
de proiect, intre acestia si restul organizatiei si intre
acestia si ceilalti factori interesati
- Planificarea revizuirii regulate a strategiei in functie de
rezultatele evaluarii


Controlul trebuie aplicat pe toata durata derularii
proiectului!


46



Cum reducem riscul nerespectarii programarii initiale?

- dublam planificarea cu planuri alternative si de
contracare a principalelor probleme ce pot sa apara

- monitorizam atent activitatile cu elemente nesigure si
actionam la timpul potrivit sau prin negociere

- asiguram un bun sistem de comunicare in cadrul echipei
de proiect (rapoarte privind progresul proiectului,
intalniri regulate, etc)

Controlul
proiectului
47
Controlul timpului (time management)



Problemele de implementare ce tin de timp:

- nerespectarea termenelor

- prea multe sarcini aproape gata

- prea multe actiuni prioritare pe lista

- numar crescut de intalniri cu caracter extraordinar intre
membrii echipei

- utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini
anumite activitati


48
Controlul timpului (time management)


Cel mai des intalnita scuza: neprevazutul.

Neprevazutul apare, dar putem sa incercam sa-l anticipam
si putem sa ne gandim cum minimalizam efectele pe care le
are asupra proiectului nostru. Documentarea detaliata,
analiza minutioasa si realizarea unei planificari flexibile la
schimbari reduce partial riscurile.



Modul cum reactionam la schimbari devine esential.

Nerespectarea planificarii in timpii stabiliti duce la cresterea
costurilor sau reducerea performantei proiectului.
49
Controlul resurselor umane


Membrii echipei muncesc prea mult peste programul initial
agreat sau nu mai ajung sa-si termine treburile.

Suna cunoscut?

Aceasta este o problema de planificare; nu au fost bine
alese:
- Responsabilitatile
- Numarul de ore de munca
- Ocupantul postului

Asadar:
- Trasati bine responsabilitatile
- Calculati corect numarul de ore de munca necesare pt
fiecare actiune si pentru fiecare membru al echipei
- Puneti oamenii potriviti la locurile potrivite
50
Controlul resurselor umane


Membrii ai echipei care mai au si alta munca.


Este extrem de importanta planificarea din timp a utilizarii
lor in cadrul proiectului, punerea de acord privind
programul lor de lucru, respectarea cat mai mult posibil a
planificarii in timp a activitatilor si monitorizarea
permanenta a proiectului pentru a putea face din timp
schimbarile, lasandu-le suficient timp pentru reconsiderarea
programului cu celelalte obligatii pe care le au.
51
Controlul resurselor umane


Membrii care parasesc echipa.

Dezvoltarea de bune relatii si un bun sistem de comunicare
in cadrul echipei cresc sansele ca acestia sa-si anunte in
timp util plecarea si deci veti avea mai mult timp pentru a le
gasi un inlocuitor.



Persoane care devin brusc indisponibile (boala, probleme
personale).

Poate fi evitata prin alegerea unei echipe flexibile si
dezvoltarea de planuri alternative pentru asemenea cazuri.

52
Controlul costurilor




Folosirea corecta a banilor si respectarea bugetului alocat
sunt responsabilitati majore ale managerului de proiect


Asta presupune ca:

- bugetul initial a fost bine gandit

- bugetul este monitorizat pe tot parcursul proiectului

- nivelul de responsabilitate si limitele de autoritate
privind cheltuielile proiectului sunt bine clarificate
pentru toti membrii echipei


53
Monitorizarea



Cercetarea a ceea ce se intampla in timp ce se intampla

Este colectarea sistematica si analizarea informatiilor cu
privire la activitatile proiectului.

Ne ajuta sa efectuam o verificare regulata a ceea ce facem
in mod curent; informatiile pot reprezenta indicatori atat
cantitativi, cat si calitativi.



54
Monitorizarea


Ce monitorizam?
- resursele investite in proiect: umane, materiale,
financiare, informationale, de timp
- activitatile: respectarea planificarii si a standardelor
cantitative si calitative pentru fiecare din ele
- procesul de luare a deciziilor:
ce decizii sunt luate
cine este implicat in luarea deciziilor
cine nu este implicat in luarea deciziilor


Etapele monitorizarii:
- colectarea informatiilor
- punerea laolalta a informatiilor si datelor
- evaluarea masurii in care obiectivele au fost atinse sau
problema rezolvata
- tragerea concluziilor



55
Colectarea datelor pentru monitorizare.





Surse de informatii pentru monitorizare:
- Statistici: raspund la intrebarile cat de mult? cati/cate?
- Informatiile calitative: raspund la intrebarile ce am
facut? ce efecte a avut ceea ce am facut?
- Jurnalele: raspund la intrebarile cine a facut? ce? si
cand?
- Observatiile raspund la intrebarile ce vad ? ce aud?
- Interviuri si chestionare


56
Atentie!



In cursul implementarii, poate sa apara ideea realizarii
unor schimbari care par sa duca la cresterea performantei
proiectului. Inainte de a realiza schimbarea, reveniti la
problema, scopul si obiectivele initiale pentru a va asigura
daca schimbarea este intr-adevar benefica. Uneori,
asemenea "idei geniale" pot deturna proiectul de la scopul
initial.

Realitatea cruda, insa, demonstreaza ca astfel de deturnari
au loc cu regularitate. Prin urmare trebuie sa aveti o
comunicare continua cu Sponsorul Proiectului, cu
finantatorul si sa nu actionati in modificarea proiectului
pana ce nu aveti acceptul acestuia.
57
Indicatorii


Indicatorii de performanta sunt unitatile de masura utilizate
pentru evaluarea performantei in functie de criteriul utilizat

Indicatorii pot fi:
- Cantitativi sunt cei mai usor de masurat: nr. de
persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr.
de ore pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an
- Calitativi masoara cat de bine sau cat de bun este
produsul sau serviciul: satisfactia clientului
- Financiari masoara costurile directe (transport, cazare,
salariul) si indirecte (chirie, intretinere)
- De proces se concentreaza pe modul in care
managementul ia deciziile privind activitatea
desfasurata.
- De impact se concentreaza pe efectele produse prin
activitatea proiectului si beneficiile obtinute.
58
Fazele proiectului
Analiza (faza pre-proiect)
Design-ul (Conceptia)
Planificarea
Implementarea
Controlul
Incheierea si evaluarea
59
Incheierea si
evaluarea
proiectului
60


- asigurarea suportului tehnic privind procesele
noi sau a celor modificate
- efectuarea ultimelor ajustari
- evaluarea rezultatelor proiectului in raport cu
design-ul si planul initial
Incheierea si
evaluarea
proiectului
61
Un proiect de succes este realizat in timpul
prevazut, cu resursele alocate si la nivelul de
performanta dorit.

Evaluarea va trebui sa raspunda la toate aceste
elemente.

Evaluarea reprezinta emiterea de judecati privind
progresul inregistrat pe calea atingerii obiectivelor
propuse.
Incheierea si
evaluarea
proiectului
62
Ce evaluam?


Evaluarea se concentreaza asupra a patru aspecte principale
(resurse investite, activitati desfasurate, rezultate obtinute,
impactul realizat) si trebuie sa raspunda la urmatoarele
intrebari:
- In ce masura proiectul si-a atins obiectivele si daca nu,
de ce nu?
- In ce masura activitatile au fost indeplinite?
- In ce masura munca a fost bine facuta?
- In ce masura resursele au fost utilizate in mod eficient?
- Care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat
proiectul?
- Ce ati invatat pe parcursul proiectului?
- Cum veti utiliza experienta dobandita prin proiect pentru
proiectele viitoare?

Pentru a putea fi realizata, evaluarea necesita existenta unei
etape intermediare, monitorizarea, si presupune stabilirea
prealabila a unor indicatori si standarde de performanta.

63
Raportarea



Rezultatele evaluarii pot fi incorporate in raportul final
inaintat finantatorilor proiectului. Raportul are doua parti:
raportul narativ si cel financiar.

Raportul narativ este o reprezentare a modului in care s-a
derulat proiectul. Un text scurt si la obiect, subliniind
elementele care intereseaza sponsorul, finantatorul.

Raportul financiar arata clar si precis cum anume au fost
utilizate fondurile. Toate cheltuielile legate de proiect
trebuie prezentate. Este important ca raportul financiar sa
se coreleze si sa se potriveasca cu raportul narativ.

64
Raportul de evaluare



Raportul de evaluare trebuie sa cuprinda:
- obiectivele avute in vedere
- o scurta informare cu privire la necesitatea atingerii
acelor obiective
- ce informatii si date au fost colectate si cum au fost ele
colectate si analizate
- ce demonstreaza informatiile colectate
- cum a fost facuta evaluarea si cine a fost implicat
- daca au fost atinse obiectivele fixate la inceput
- ce alte rezultate au fost atinse
- ce noi necesitati, din care ar rezulta noi obiective au
aparut pe parcursul proiectului si ce anume isi propune
institutia sa intreprinda in legatura cu ele
- ce recomandari se fac pentru viitor


65
Proiectul de succes



- respecta obiectivele cheie asumate initial

- este finalizat la timp

- este finalizat respectand limitele bugetului

- este finalizat in conformitate cu standardele tehnice si
cele de calitate

- este finalizat printr-o alocare judicioasa a resurselor

- produsul final este acceptat de catre beneficiarii directi
si indirecti, precum si de finantator.


66
Greseli frecvente, sau mai bine zis, voi sa nu faceti asa


Daca lucrati sub presiune, sau daca va supuneti echipa unei presiuni
continue, aveti in fata un teren minat cu greseli. Nu va lasati sedusi de
solutii care par ca ofera scurtaturi confortabile pentru reusita
proiectului!!!

1. Nu sariti de la faza de conceptie (inchegarea ideii de proiect)
direct la faza de executie! Ati putea fi tentat sa faceti acest lucru
motivandu-va alegerea cu unul dintre urmatoarele
rationamente:
a. Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cateva ori, de
ce trebuie sa mai pierdem timpul cu planificarea?
b. Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a intamplat
pana acum, asa ca ce nevoie avem de planificare?

2. Nu sariti in totalitate peste faza de conceptie, oricata experienta
ati detine in ceea ce priveste proiectele!

3. Nu sariti peste faza de evaluare si corectare a planului propus
initial!

4. Nu treceti brusc de la un proiect la altul, nu tratati cu
superficialitate ultima faza, cea a inchiderii proiectului.
67
Despre ce vorbim?
Introducere in managementul de proiect
Ciclul de viata al unui proiect. Fazele
proiectului
Echipa proiectului
Managementul riscului
68
Echipa proiectului
Managerul de proiect
Succesul muncii in echipa de proiect
69
Managerul de
proiect
Managerul de proiect NU este cel care trebuie sa le faca pe toate!

Managerul de proiect:
- deleaga sarcinile si evita supraalocarea resurselor umane
- indica directia, perspectiva, orientarea strategica, armonizeaza
obiectivele proiectului cu obiectivele organizatiei in ansamblu
- realizeaza echilibrul intre: buget - timp calitate
- realizeze un echilibru intre entitatile implicate in proiect: echipa
de proiect beneficiar grupul tinta sponsor - grupurile
interesate
70
Succesul muncii in
echipa de proiect
Coeziunea echipei si satisfactia membrilor determina
succesul proiectului
71
Succesul muncii in echipa de proiect




O echipa de proiect poate fi alcatuita din membrii aceleiasi
organizatii, dar si din persoane care nu au nimic de-a face cu
aceasta, precum specialisti, experti sau membri ai altor
organizatii partenere in proiect, de aceeasi nationalitate sau
de nationalitati diferite


Este foarte importanta sa cunoasteti foarte bine membrii
echipei pentru a evita situatii in care acestia nu se implica,
nu realizeaza sarcinile atribuite, ceea ce, in ansamblu,
afecteaza derularea intregului proiect.



72
Obstacole in calea succesului echipei de proiect



- Valorile culturale (nationalitate, educatie, zona
geografica)

- Abordarile individuale (individualism vs. colectivism)

- Stiluri diferite (comportament, valori, perspective
diferite)

- Lipsa unor obiective clare (incertitudine)

- Lipsa trainingului (cunostinte, aptitudini insuficiente -
specifice sau comunicationale)


73
Comunicarea in cadrul echipei (I)


Este extrem de important sa existe o comunicare cat mai
buna intre managerul de proiect si fiecare membru al
echipei, dar si intre toti membrii echipei.

Pentru o comunicare eficienta trebuie avute in vedere
urmatoarele elemente:
- formularea concisa si precisa a mesajului pentru a fi
inteles usor si integral;
- transmiterea rapida si nedeformata a mesajului
- utilizarea unui limbaj comun de catre emitator si
receptor
- simplificarea si decongestionarea canalelor de
comunicare
- asigurarea flexibilitatii si a adaptabilitatii sistemului de
comunicare pentru a putea fi utilizat in orice situatie


74
Comunicarea in cadrul echipei (II)




Fiecare membru al echipei de proiect trebuie sa isi cunoasca
foarte bine sarcinile si atributiile:
- ce, cum si cand trebuie sa faca
- fata de cine raporteaza
- cine il poate inlocui in conditii de forta majora (de
exemplu boala)
astfel incat derularea proiectului sa nu fie afectata.

De asemenea, este foarte important sa stie ce NU trebuie sa
faca, tocmai pentru a evita situatia neplacuta in care doi
membri ai echipei se concentreaza pe aceeasi sarcina in
conditiile in care unul singur o putea realiza.
75
Despre ce vorbim?
Introducere in managementul de proiect
Ciclul de viata al unui proiect. Fazele
proiectului
Echipa proiectului
Managementul riscului
76
Managementul
riscului
Riscul este o masura a cantitatii de incertitudine.

Incertitudinea este absenta informatiilor,
cunostintelor sau intelegerii referitor la rezultatul unei
actiuni, decizii sau unui eveniment.

Riscul mai este un eveniment nedorit, neprevazut care
poate sa apara pe parcursul derularii proiectului, dar
care nu este planificat.

Managementul riscurilor este unul dintre domeniile
cele mai importante ale managementului proiectelor,
presupunand identificarea si gestionarea riscurilor.

77
Managementul Riscului

Un lucru neplanificat sau un lucru planificat care nu se
desfasoara conform planificarii , poate determina un
risc. Toate proiectele includ o nota de risc.

Riscul este cu atat mai mare cu cat:
- proiectul dureaza mai mult
- intervalul de timp dintre faza de planificare si faza
de executie este mai extins
- experienta managerului de proiect, a echipei de
proiect si a organizatiei este mai restransa
- metodologia si tehnologia la care se face apel
pentru derularea proiectului este mai noua si mai
putin cunoscuta.

78
Strategii pentru managementul riscului global



- acceptarea riscurilor

- evitarea riscurilor

- monitorizarea riscurilor si pregatirea planului pentru
situatiile imprevizibile

- transferul riscurilor

- reducerea sistematica a riscurilor.


Eliminarea completa a riscului este imposibila!



79
Modalitati de identificare a riscurilor


Brainstorming
Unor persoane li se solicitat sa numeasca riscurile la care se
gandesc in legatura cu proiectul. Este etapa in care nu se fac
niciun fel de evaluari ale elementelor enumerate, in care
nu se discuta nimic, ci doar se listeaza de catre moderator
pe o coala de flipchart. Pe masura ce participantii vad ideile
listate se vor gandi la alte idei; fiecare idee noua va stimula
alta din partea altcuiva, fiind in final insirate multe idei
legate de riscurile posibile

Metoda biletelelor Crawford
Unui grup de participanti li se pune o intrebare, aceeasi, de
zece ori, fiecare participant trebuind sa treaca pe bilete
raspunsuri diferite de fiecare data.



80
Modalitati de identificare a riscurilor



Analogii
Compararea a doua sau mai multe proiecte, se pot obseva
caracteristici asemanatoare care vor face mai usoara
identificarea riscurilor in cadrul noului proiect.

Revizuirea
Revizuirea tuturor materialelor proiectului care au fost
generate pana in momentul analizei riscurilor.

Discutii cu experti
Sunt solicitati experti sau persoane cu experienta in tipul de
proiect vizat sau in probleme deja intalnite si rezolvate,
discutiile cu acestia putand fi de mare ajutor pentru a evita
rezolvarea acelorasi probleme inca o data
81
INTREBARI?
82
SUGESTII ? RECLAMATII ?
83
VA MULTUMIM !
84