21 - 22 septembrie 2013 Despre ce vorbim? Introducere in managementul de proiect Ciclul de viata al unui proiect. Fazele proiectului Echipa proiectului Managementul riscului 2 - Are scop - Este realist - Este unic - Are resurse limitate - Este complex - Este colectiv - Are un grad de risc - Poate fi evaluat - Are un anumit grad de autonomie - Are un ciclu de viata determinat
Proiectul este un set de activitati desfasurate intr-o perioada determinata de timp, planificate si controlate si care au drept scop producerea unei schimbari in bine a situatiei beneficiarilor proiectului. Proiectul si Caracteristicile sale 3 RESURSELE
Ce este necesar pentru realizarea scopului propus?
- Echipa de proiect (Resurse umane) - Echipamente si bunuri (Resurse materiale) - Informatii, cunostinte cu privire la tema abordata in cadrul proiectului (Resurse informationale ) - Buget (Resurse financiare) - Timp (durata, termene limita)
Intotdeauna, resursele sunt atat o sursa de putere cat si de constrangere. Ele functioneaza alternativ - daca aveam timp, nu aveam nevoie de atatia oameni; daca aveam informatii, nu era nevoie de atatia bani, etc.
4 Managementul de Proiectul Este un proces complex ce implica cunostinte economice si tehnice de specialitate, din domeniul specific fiecarui proiect, o gama larga de cunostinte si aptitudini organizatorice, astfel incat sa coordoneze in paralel organizarea optima a timpului, conducerea echipei, precum si administrarea celorlalte resurse
Conditia esentiala pentru asigurarea succesului proiectelor consta in concentrarea permanenta a managementului proiectelor asupra indeplinirii obiectivelor propuse, si deci, a schimbarii intr-un mod organizat a situatiei existente in vederea realizarii situatiei dorite 5
Managementul proiectului reprezinta procesul de organizare si supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificarii, in limitele bugetului si conform specificatiilor stabilite.
On time, on budget, and at the required level of quality Richard LeBlanc, Brooks International
6 Despre ce vorbim? Introducere in managementul de proiect Ciclul de viata al unui proiect. Fazele proiectului Echipa proiectului Managementul riscului 7 Fazele proiectului 1. Entuziasm. 2. Sudoare. 3. Deznadejde. 4. Cautarea vinovatilor. 5. Pedepsirea nevinovatilor. 6. Premierea celor care n-au avut nicio treaba cu proiectul. 8 Fazele proiectului Analiza (faza pre-proiect) Design-ul (Conceptia) Planificarea Implementarea Controlul Incheierea si evaluarea 9 ANALIZA
ANALIZA este etapa in care sunt identificate si investigate nevoile carora se adreseaza proiectul (problema ce trebuie rezolvata).
Managerul si / sau echipa de proiect, de multe ori, nu participa in aceasta faza, care poate fi realizata chiar de catre beneficiar.
Daca Managerul si / sau echipa de proiect participa in faza de ANALIZA, aceasta trebuie sa se concretizeze in construirea unei argumentatii in jurul acestei probleme privind mai ales importanta si urgenta rezolvarii ei (justificarea)
10 Fazele proiectului Analiza (faza pre-proiect) Design-ul (Conceptia) Planificarea Implementarea Controlul Incheierea si evaluarea 11 DESIGN-UL (Conceptia Proiectului) Scopul acestei prime faze este definirea elementelor caracteristice ale proiectului care sunt absolut necesare pentru ca forul decizional al organizatiei (si apoi eventual si finantatorul, daca proiectul este finantat din exteriorul organizatiei) sa poata lua o decizie in cunostinta de cauza privind eventuala implicare a organizatiei in acest proiect
O decizie pozitiva duce la inceperea celei de-a doua faze (planificarea detaliata si organizarea). O decizie negativa duce la terminarea proiectului inainte de a implica organizatia in cheltuieli majore inutile 12 Stabilirea modului in care se va desfasura proiectul
- Definirea scopului si a obiectivelor proiectului - Stabilirea strategiei pentru atingerea obiectivelor - Stabilirea activitatilor si a resurselor majore necesare - Stabilirea principalilor indicatori de performanta - Validarea proceselor utilizate pentru managementul proiectului impreuna cu beneficiarul / clientul - Analizarea fezabilitatii proiectului (analiza SWOT)
Este singura faza in care se analizeaza fezabilitatea proiectului; in lipsa ei exista riscul de a implementa un proiect nerealist sau defectuos, ceea ce ar conduce la o crestere de costuri si prelungirea proiectului. DESIGN-UL (Conceptia Proiectului) 13 Scopul proiectului
Scopul proiectului este situatia la care dorim sa ajungem in urma implementarii proiectului (evident, o situatie mai buna pentru beneficiarii proiectului).
Scopul proiectului este solutia pentru problema identificata.
Important! Pe parcursul derularii proiectului, scopul nu trebuie schimbat , intrucat acest fapt inseamna practic ca e vorba de un alt proiect. In definirea scopului, este de evitat folosirea cuvintelor si (ar insemna sa avem doua scopuri) si prin (ar putea fi obiectiv) 14 Obiectivele proiectului
Obiectivul este un rezultat scontat ce trebuie obtinut pentru atingerea scopului. Pe masura ce echipa atinge obiectivele proiectului, distanta dintre stadiul actual si scop se ingusteaza.
Obiectivele trebuie sa fie:
S.M.A.R.T. - S Specific - M Masurabil - A Abordabil / Posibil de atins - R Relevant - T incadrat in Timp 15 Exemple obiective:
- Finantarea in 30 de minute a dosarelor de credit incepand cu 01 Aprilie
- Realizarea a 10 piese intr-un timp de 60 minute incepand din martie
- Reducerea cu 10% a consumului de carburant
16 Grupul tinta si beneficiarii proiectului
- Grupul tinta este format din persoanele fizice sau juridice vizate de proiect. Catre cine tinteste proiectul vostru?
Finantarea in 30 de minute a dosarelor de credit Dept. Finantare Realizarea a 10 piese intr-un timp de 60 minute Dept. Productie Reducerea cu 10% a consumului de carburant Dept. Transport
- Beneficiarii sunt persoanele sau categoria de persoane care vor avea de castigat de pe urma proiectului, in viziunea initiatorilor acestuia.
Departamentul Comercial - Imbunatatirea Indicatorilor de performanta aduce avantaj competitiv in atragerea de noi clienti / parteneri Departamentul de vanzari - Satisfacerea cererii ridicate a clientilor / intrarea pe o noua piata de desfacere (sector) Departamentul financiar - Reducerea nivelului cheltuielilor cu combustibilul / cheltuielilor curente
- (Lipsa) Capacitatea de realizare a proiectului - (Lipsa) Avantaje fata de concurenta - (Lipsa) Resurse, echipamente, oameni - (Lipsa) Experienta, cunostinte, date, informatii - (Lipsa) Resurse financiare - (Lipsa) Aspecte inovative - Locatia (defectuoasa) - Calitatea proiectelor derulate (defectuoasa), (lipsa) experienta - (Lipsa) Clienti importanti, mari, cunoscuti - (Lipsa) Acreditari, recunoasteri, certificari - Sistemul de comunicare din interiorul organizatiei (defectuos) - Cultura organizationala (defectuoasa) - Conducere, management (defectuoase) - Filosofia si valorile organizatiei
Punctele slabe
Factorii care sunt aflati sub controlul organizatiei / echipei de proiect, care impiedica obtinerea sau mentinerea unui nivel de calitate competitiv. Punctele tari
Atributele pozitive, tangibile si intangibile care tin de organizatie si proiect. 20 Punctele tari adauga valoare sau ofera un avantaj in fata organizatiilor sau proiectelor concurente, iar echipa de proiect trebuie sa profite de ele ! Punctele slabe au nevoie de imbunatatire pentru a putea atinge obiectivele propuse, in mod eficient. 21 PUNCTE TARI / PUNCTE SLABE
- Efecte politice / legislative - Efecte ale mediului - Competitia - Cererea, oferta (ca tendinta) - Dezvoltarea economica - Sursele de finantare
Amenintari (Riscuri)
Factorii in afara controlului vostru (eveniment, intamplare, context nefavorabil) care ar putea sa va puna strategia de dezvoltare, implementarea proiectului si chiar si organizatia intr-o pozitie de risc. Sunt factori externi, dar care pot fi anticipati cu ajutorul unui plan de urgenta care sa se ocupe prevenirea si rezolvarea acestor probleme. Oportunitati
Factorii atractivi externi care reprezinta elemente de care organizatia / echipa de proiect poate profita. 22 Oportunitatile sunt externe organizatiei sau proiectului. Daca sunt identificate "oportunitati" care sunt interne organizatiei , sub controlul vostru, trebui clasificate ca si puncte forte. Cu cat identificati mai bine amenintarile potentiale, cu atat mai mult puteti sa va pozitionati si sa planificati proactiv pentru a le raspunde 23 Supravegherea riscurilor
Riscuri asociate proiectului OMENIRE:
- Un asteroid ar putea cadea in Rusia - Un tsunami ar putea Fukushima - Irak ar putea detine arme de distrugere in masa - poate o criza economica - Tom l-ar putea prinde pe Jerry - Ar putea creste pretul inghetatei de vanilie - Se inverseaza polii pamantului - Atac extraterestru !!!! - Lipsa unui atac extraterestru - Un curs de Project Managent plictisitor
Matricea riscurilor
24 Risc Probabilitate Impact Masuri Cost suplimentar Risc 1 ridicata ridicat - Masura 1 - Masura 2 ? Risc 2 ridicata mediu - Masura 1 - Masura 2 ? Risc 3 medie ridicat --- Risc 4 medie mediu - Masura 1 - Masura 2 ? Risc 5 medie scazut --- --- Risc 6 scazuta scazut --- --- Risc n scazuta scazut --- --- Fazele proiectului Analiza (faza pre-proiect) Design-ul (Conceptia) Planificarea Implementarea Controlul Incheierea si evaluarea 25 Planificarea proiectului Ce trebuie facut? Cand trebuie facut? Unde trebuie facut? De catre cine trebuie facut? Cum trebuie facut? Cu ce resurse trebuie facut?
26 Distribuirea resurselor, activitatilor si sarcinilor din proiect.
- Stabilirea structurii si organizarea echipei de proiect - Alocarea resurselor materiale, financiare si umane pe activitati - Programarea timpilor proiectului pe baza schemelor de lucru - Realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului
- Stabilirea procedurilor de delegare - Stabilirea standardele de autoritate si responsabilitate ale echipei de proiect
- Intocmirea planurilor de rezerva
- Verificarea daca scenariul propus este valid !
27 Pasii de urmat:
1. Decideti activitatile pe care le implica, pentru fiecare obiectiv al proiectului. 2. Realizati lista tuturor activitatilor proiectului. (o singura lista pentru toate activitatile planificate). 3. Impartiti activitatile in sub-activitati si sarcini realizabile. Impartiti activitatile mai intai in sub-activitati si apoi in sarcini pentru obtinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frecventa greseala este impartirea activitatii in prea multe detalii. Cei care planifica trebuie sa imparta activitatile doar pana la un nivel la care au destule informatii pentru a deduce resursele necesare. 4. Estimati durata si resursele necesare, pentru fiecare activitate (e bine sa tineti o evidenta separata pentru fiecare activitate). 5. Clarificati secventa si dependenta. Acum ordonati activitatile in succesiunea lor logica. Unele activitati pot avea loc in paralel. Legati activitatile unele de altele pentru a le determina secventa si dependenta. Activitatea depinde de inceperea sau incheierea altei activitati? 6. Evaluati dependenta activitatilor de resurse. Unele activitati care, teoretic, pot avea loc concomitent, in realitate vor fi efectuate succesiv, deoarece necesita aceeasi resursa (umana sau materiala). 28 Pasii de urmat:
7. Stabiliti termene pentru fiecare sarcina. Fiecare sarcina trebuie sa aiba o data de incepere, o durata si o data de incheiere. Apoi agenda trebuie urmata cat mai indeaproape. 8. Alcatuiti agenda activitatilor principale. Dupa ce ati specificat termenele sarcinilor individuale, planificati termenele pentru intreaga activitate principala. 9. Utilizati repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care ofera o masura a progresului proiectului si obiective catre care sa se indrepte echipa proiectului. 10. Stabiliti drumul critic, succesiunea de activitati intre care nu exista pauze datorate dependentei unei activitati de realizarea concomitenta a altora. In acest caz, orice intarziere in realizarea unei activitati va duce la intarzierea terminarii proiectului. El reprezinta drumul cel mai lung (ca durata) din intregul proiect. Data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparata cu termenul limita pentru proiect. Daca se termina inainte, e bine. Daca nu, trebuie luata in considerare posibilitatea de reducere a timpului de realizare a unor activitati prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului limita sau oportunitatea realizarii proiectului respectiv. 11. Definiti expertiza in cadrul echipei. Nivelul si tipul expertizei necesare trebuie hotarate separat pentru fiecare sarcina. 12. Alocati sarcini in cadrul echipei. Distribuiti responsabilitati in consultare cu membrii echipei. Fiecare sarcina este atribuita unui individ care si-o asuma ca un scop pe termen scurt. 29 Diagrama Gantt (diagrama cu bare)
Reprezinta o modalitate uzuala de reprezentare a unui program de activitati
Avantaje: - Simplitatea si claritatea in transmiterea informatiilor referitoare la programarea activitatilor catre persoanele implicate intr-un proiect. - Poate fi adaptata pentru ilustrarea stadiului actual al sarcinilor - Ajuta la rezolvarea interdependentei sarcinilor
Dezavantajul diagramei Gantt este ca pentru proiectele mari se poate ajunge la obtinerea unei diagrame cam aglomerate.
Pachete soft pentru intocmirea programelor de activitati (de exemplu Microsoft Project). 30 Diagrama Gantt
Limitati-va la la un numar de sarcini care sa incapa pe o pagina.
Introduceti o coloana suplimentara cu numele membrilor echipei responsabili de sarcina respectiva. 31 Work Breakdown Structure (WBS)
Pentru proiectele mari este foarte utila impartirea proiectului in pasi cat mai mici, pentru a putea avea o imagine de ansamblu si pentru a nu omite nicio activitate importanta. Astfel, proiectul este impartit in subproiecte, subproiectele in faze, fazele in activitati, activitatile in subactivitati si subactivitatile in sarcini. La nivel de sarcina se cunoaste, practic, pana si persoana care va realiza sarcina respectiva, precum si resursele de care are nevoie pentru a o indeplini.
WBS este definit ca un proces necesar pentru a putea asigura faptul ca proiectul include toate activitatile necesare si doar acele activitati necesare pentru indeplinirea cu succes a proiectului
WBS este: - o aranjare intr-o structura ierarhica - un grup de elemente ale unui proiect orientate catre rezultate, ce sunt organizate si definesc activitatile proiectului: fiecare nivel descendent reprezinta definitii tot mai detaliate ale muncii necesare implementarii unui proiect
32 Work Breakdown Structure (WBS)
WBS poate fi utilizat ca: Instrument procesual de gandire. Ca proces de gandire, WBS este un instrument pentru creatie si planificare, ajutand managerul de proiect si echipa sa sa vizualizeze exact cum vor fi definite activitatile proiectului si cum poate fi condus un proiect. Instrument de creatie arhitecturala. WBS arata, in momentul finalizarii sale, ca scheletul", structura, unei constructii din care rezulta clar ce trebuie facut in cadrul proiectului si cum se relationeaza aceste elemente. Instrument de planificare. In etapa de planificare, WBS ofera echipei proiectului o prezentare detaliata a acestuia sub forma unei colectii de activitati ce trebuie indeplinite pentru ca proiectul sa fie finalizat. La nivelul eel mai de jos al WBS se estimeaza efortul necesar, timpul si resursele. WBS reprezinta un plan care arata cand activitatile sunt complete, cand vor fi livrate rezultatele proiectului si cand acesta va fi finalizat. Instrument pentru raportarea stadiului proiectului. WBS este utilizat si ca o structura pentru raportarea stadiului proiectului. Cand sarcini vor fi realizate, vor fi realizate si activitati. Cand activitati de nivel inferior sunt realizate, activitati de nivel superior sunt partial realizate. Cand toate activitatile principale legate de un obiectiv sunt realizate. acesta este atins si se ajunge la rezultatele vizate.
33 Work Breakdown Structure (WBS)
proiect subproiect 1 faza 1.1 faza 1.2 activitatea 1.1.1 subproiect 2 faza 2.1 activitatea 2.1.1 subactivitatea 2.1.1.1 subactivitatea 2.1.1.2 sarcina 2.1.1.2.1 sarcina 2.1.1.2.2 activitatea 2.1.2 subactivitatea 2.1.2.1 sarcina 2.1.2.1.1 subactivitatea 2.1.2.2 sarcina 2.1.2.2.1 subproiect 3 faza 3.1 activitatea 3.1.1 activitatea 3.1.2 subactivitatea 3.1.2.1 sarcina 3.1.2.1.1 sarcina 3.1.2.1.2 34 Work Breakdown Structure (WBS)
Recomandare: - La planificare lucrati cu postit-uri . dar nu asa:
- Specificati sarcinile, activitatile, subactivitatile, fazele, pe cate un postit, de preferinta culori diferite, in functie de categorie - Apoi creati structura lipind postituri pe orice, astfel incat sa creati un tablou - Fotografiati-l, iar apoi treceti-l pe hartie
35 Work Breakdown Structure (WBS)
Puncte slabe: - nu este suficient de detaliat - este, de multe ori, rezultatul muncii unei singure persoane - poate omite activitati importante (de exemplu legate de administrarea proiectului - intalniri ale echipei de proiect, activitati legate de monitorizare, evaluare, raportare etc) - poate ramane la stadiul initial la care s-a ajuns in faza de planificare, fara a mai cuprinde modificarile ulterioare care pot aparea pe parcursul implementarii proiectului
36 Planificarea Resurselor Umane
Modelul ECM:
Expectations Capabilities Motivators
Asigurati-va ca fiecare membru al echipei de proiect: - Stie ce asteptari aveti de la el / ea; - Este apt(a) / capabil(a) sa indeplineasca sarcinile alocate; - Are motivatia necesara pentru a lucra la randament maxim.
37 Planificarea financiara a proiectului (Bugetul)
Cat cheltui ? Cand cheltui ? Cine va finanta ?
38 Planificarea financiara a proiectului (Bugetul)
Etapele realizarii bugetului:
- planifica activitatile proiectului - estimeaza cheltuielile pentru fiecare activitate - estimeaza posibilele surse de venit - reconciliaza eventualele diferente intre cheltuieli si venituri - realizeaza o planificare in timp a cheltuielilor si veniturilor - gaseste solutii pentru evitarea potentialelor crize de lichiditati; daca deficitul temporar nu poate fi suportat de organizatie, bugetul sau planificarea lui in timp vor trebui reconsiderate - supune bugetul spre aprobare institutiei si, daca e cazul, finantatorului - stabileste proceduri de supraveghere permanenta a cheltuielilor comparativ cu bugetul. 39 Planificarea financiara a proiectului (Bugetul)
Exista multe cazuri in care costurile planificate sunt depasite in momentul in care proiectul incepe sa fie implementat.
Cauze: - Bugetul a fost proiectat intr-un mod mult prea ,,optimist (este adevarat ca aceasta poate fi si o tehnica prin care sa fie asigurata aprobarea ca atare; nu este recomandabila adoptarea sa din moment ce un proiect trebuie aprobat si derulat) - Intarzierile, depasirile termenului limita, variabile fata de planul de activitati initial, modificarile operate in mijlocul proiectului se transforma in mod automat in costuri suplimentare - Riscurile, fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate: contracararea riscului, atenuarea impactului se realizeaza cu costuri suplimentare.
Tineti cont de aceste lucruri in momentul in care proiectati bugetul si alocati o suma aparte pentru cheltuieli neprevazute". Asigurati-va, insa, ca aceste cheltuieli sunt eligibile din punctul de vedere al finantatorului si incercati sa mentineti valoarea acestei sume la un nivel cat mai scazut. 40 Fazele proiectului Analiza (faza pre-proiect) Design-ul (Conceptia) Planificarea Implementarea Controlul Incheierea si evaluarea 41 Implementarea proiectului Respectarea obiectivelor proiectului Coordonarea si organizarea Luarea deciziilor Monitorizarea si evaluarea Mentinerea contactelor cu partenerii Delegarea responsabilitatilor Formarea echipei, managementul resurselor umane
42 Implementarea proiectului consta in: 1. Aplicarea celor planificate si 2. Depasirea barierelor aparute in mod neasteptat
Implementarea proiectului 43 Fazele proiectului Analiza (faza pre-proiect) Design-ul (Conceptia) Planificarea Implementarea Controlul Incheierea si evaluarea 44 Controlul proiectului Nu exista proiect care sa se realizeze exact asa cum a fost gandit in faza de planificare.
Nerespectarea planificarii duce la evolutii necontrolate ale proiectului.
Controlul proiectului urmareste observarea oricaror abateri de la planificare, investigheaza cauzele, apreciaza consecintele si introduce corecturile necesare
45 Asigurarea realizarii activitatilor conform planificarii si obtinerea progresului in directia obiectivelor
- Stabilirea a ce se monitorizeaza si care sunt aspectele relevante prin prisma celor 4 elemente caracteristice (resurse, activitati, rezultate, impact) - Stabilirea criteriilor si a indicatorilor de performanta - Stabilirea standardelor de performanta - Stabilirea si implementarea unei scheme de monitorizare si evaluare a progresului proiectului in directia dorita, integrata in planificare - Stabilirea unui flux informational intre membrii echipei de proiect, intre acestia si restul organizatiei si intre acestia si ceilalti factori interesati - Planificarea revizuirii regulate a strategiei in functie de rezultatele evaluarii
Controlul trebuie aplicat pe toata durata derularii proiectului!
46
Cum reducem riscul nerespectarii programarii initiale?
- dublam planificarea cu planuri alternative si de contracare a principalelor probleme ce pot sa apara
- monitorizam atent activitatile cu elemente nesigure si actionam la timpul potrivit sau prin negociere
- asiguram un bun sistem de comunicare in cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul proiectului, intalniri regulate, etc)
Controlul proiectului 47 Controlul timpului (time management)
Problemele de implementare ce tin de timp:
- nerespectarea termenelor
- prea multe sarcini aproape gata
- prea multe actiuni prioritare pe lista
- numar crescut de intalniri cu caracter extraordinar intre membrii echipei
- utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini anumite activitati
48 Controlul timpului (time management)
Cel mai des intalnita scuza: neprevazutul.
Neprevazutul apare, dar putem sa incercam sa-l anticipam si putem sa ne gandim cum minimalizam efectele pe care le are asupra proiectului nostru. Documentarea detaliata, analiza minutioasa si realizarea unei planificari flexibile la schimbari reduce partial riscurile.
Modul cum reactionam la schimbari devine esential.
Nerespectarea planificarii in timpii stabiliti duce la cresterea costurilor sau reducerea performantei proiectului. 49 Controlul resurselor umane
Membrii echipei muncesc prea mult peste programul initial agreat sau nu mai ajung sa-si termine treburile.
Suna cunoscut?
Aceasta este o problema de planificare; nu au fost bine alese: - Responsabilitatile - Numarul de ore de munca - Ocupantul postului
Asadar: - Trasati bine responsabilitatile - Calculati corect numarul de ore de munca necesare pt fiecare actiune si pentru fiecare membru al echipei - Puneti oamenii potriviti la locurile potrivite 50 Controlul resurselor umane
Membrii ai echipei care mai au si alta munca.
Este extrem de importanta planificarea din timp a utilizarii lor in cadrul proiectului, punerea de acord privind programul lor de lucru, respectarea cat mai mult posibil a planificarii in timp a activitatilor si monitorizarea permanenta a proiectului pentru a putea face din timp schimbarile, lasandu-le suficient timp pentru reconsiderarea programului cu celelalte obligatii pe care le au. 51 Controlul resurselor umane
Membrii care parasesc echipa.
Dezvoltarea de bune relatii si un bun sistem de comunicare in cadrul echipei cresc sansele ca acestia sa-si anunte in timp util plecarea si deci veti avea mai mult timp pentru a le gasi un inlocuitor.
Persoane care devin brusc indisponibile (boala, probleme personale).
Poate fi evitata prin alegerea unei echipe flexibile si dezvoltarea de planuri alternative pentru asemenea cazuri.
52 Controlul costurilor
Folosirea corecta a banilor si respectarea bugetului alocat sunt responsabilitati majore ale managerului de proiect
Asta presupune ca:
- bugetul initial a fost bine gandit
- bugetul este monitorizat pe tot parcursul proiectului
- nivelul de responsabilitate si limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt bine clarificate pentru toti membrii echipei
53 Monitorizarea
Cercetarea a ceea ce se intampla in timp ce se intampla
Este colectarea sistematica si analizarea informatiilor cu privire la activitatile proiectului.
Ne ajuta sa efectuam o verificare regulata a ceea ce facem in mod curent; informatiile pot reprezenta indicatori atat cantitativi, cat si calitativi.
54 Monitorizarea
Ce monitorizam? - resursele investite in proiect: umane, materiale, financiare, informationale, de timp - activitatile: respectarea planificarii si a standardelor cantitative si calitative pentru fiecare din ele - procesul de luare a deciziilor: ce decizii sunt luate cine este implicat in luarea deciziilor cine nu este implicat in luarea deciziilor
Etapele monitorizarii: - colectarea informatiilor - punerea laolalta a informatiilor si datelor - evaluarea masurii in care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvata - tragerea concluziilor
55 Colectarea datelor pentru monitorizare.
Surse de informatii pentru monitorizare: - Statistici: raspund la intrebarile cat de mult? cati/cate? - Informatiile calitative: raspund la intrebarile ce am facut? ce efecte a avut ceea ce am facut? - Jurnalele: raspund la intrebarile cine a facut? ce? si cand? - Observatiile raspund la intrebarile ce vad ? ce aud? - Interviuri si chestionare
56 Atentie!
In cursul implementarii, poate sa apara ideea realizarii unor schimbari care par sa duca la cresterea performantei proiectului. Inainte de a realiza schimbarea, reveniti la problema, scopul si obiectivele initiale pentru a va asigura daca schimbarea este intr-adevar benefica. Uneori, asemenea "idei geniale" pot deturna proiectul de la scopul initial.
Realitatea cruda, insa, demonstreaza ca astfel de deturnari au loc cu regularitate. Prin urmare trebuie sa aveti o comunicare continua cu Sponsorul Proiectului, cu finantatorul si sa nu actionati in modificarea proiectului pana ce nu aveti acceptul acestuia. 57 Indicatorii
Indicatorii de performanta sunt unitatile de masura utilizate pentru evaluarea performantei in functie de criteriul utilizat
Indicatorii pot fi: - Cantitativi sunt cei mai usor de masurat: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an - Calitativi masoara cat de bine sau cat de bun este produsul sau serviciul: satisfactia clientului - Financiari masoara costurile directe (transport, cazare, salariul) si indirecte (chirie, intretinere) - De proces se concentreaza pe modul in care managementul ia deciziile privind activitatea desfasurata. - De impact se concentreaza pe efectele produse prin activitatea proiectului si beneficiile obtinute. 58 Fazele proiectului Analiza (faza pre-proiect) Design-ul (Conceptia) Planificarea Implementarea Controlul Incheierea si evaluarea 59 Incheierea si evaluarea proiectului 60
- asigurarea suportului tehnic privind procesele noi sau a celor modificate - efectuarea ultimelor ajustari - evaluarea rezultatelor proiectului in raport cu design-ul si planul initial Incheierea si evaluarea proiectului 61 Un proiect de succes este realizat in timpul prevazut, cu resursele alocate si la nivelul de performanta dorit.
Evaluarea va trebui sa raspunda la toate aceste elemente.
Evaluarea reprezinta emiterea de judecati privind progresul inregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse. Incheierea si evaluarea proiectului 62 Ce evaluam?
Evaluarea se concentreaza asupra a patru aspecte principale (resurse investite, activitati desfasurate, rezultate obtinute, impactul realizat) si trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari: - In ce masura proiectul si-a atins obiectivele si daca nu, de ce nu? - In ce masura activitatile au fost indeplinite? - In ce masura munca a fost bine facuta? - In ce masura resursele au fost utilizate in mod eficient? - Care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul? - Ce ati invatat pe parcursul proiectului? - Cum veti utiliza experienta dobandita prin proiect pentru proiectele viitoare?
Pentru a putea fi realizata, evaluarea necesita existenta unei etape intermediare, monitorizarea, si presupune stabilirea prealabila a unor indicatori si standarde de performanta.
63 Raportarea
Rezultatele evaluarii pot fi incorporate in raportul final inaintat finantatorilor proiectului. Raportul are doua parti: raportul narativ si cel financiar.
Raportul narativ este o reprezentare a modului in care s-a derulat proiectul. Un text scurt si la obiect, subliniind elementele care intereseaza sponsorul, finantatorul.
Raportul financiar arata clar si precis cum anume au fost utilizate fondurile. Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Este important ca raportul financiar sa se coreleze si sa se potriveasca cu raportul narativ.
64 Raportul de evaluare
Raportul de evaluare trebuie sa cuprinda: - obiectivele avute in vedere - o scurta informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective - ce informatii si date au fost colectate si cum au fost ele colectate si analizate - ce demonstreaza informatiile colectate - cum a fost facuta evaluarea si cine a fost implicat - daca au fost atinse obiectivele fixate la inceput - ce alte rezultate au fost atinse - ce noi necesitati, din care ar rezulta noi obiective au aparut pe parcursul proiectului si ce anume isi propune institutia sa intreprinda in legatura cu ele - ce recomandari se fac pentru viitor
65 Proiectul de succes
- respecta obiectivele cheie asumate initial
- este finalizat la timp
- este finalizat respectand limitele bugetului
- este finalizat in conformitate cu standardele tehnice si cele de calitate
- este finalizat printr-o alocare judicioasa a resurselor
- produsul final este acceptat de catre beneficiarii directi si indirecti, precum si de finantator.
66 Greseli frecvente, sau mai bine zis, voi sa nu faceti asa
Daca lucrati sub presiune, sau daca va supuneti echipa unei presiuni continue, aveti in fata un teren minat cu greseli. Nu va lasati sedusi de solutii care par ca ofera scurtaturi confortabile pentru reusita proiectului!!!
1. Nu sariti de la faza de conceptie (inchegarea ideii de proiect) direct la faza de executie! Ati putea fi tentat sa faceti acest lucru motivandu-va alegerea cu unul dintre urmatoarele rationamente: a. Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cateva ori, de ce trebuie sa mai pierdem timpul cu planificarea? b. Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a intamplat pana acum, asa ca ce nevoie avem de planificare?
2. Nu sariti in totalitate peste faza de conceptie, oricata experienta ati detine in ceea ce priveste proiectele!
3. Nu sariti peste faza de evaluare si corectare a planului propus initial!
4. Nu treceti brusc de la un proiect la altul, nu tratati cu superficialitate ultima faza, cea a inchiderii proiectului. 67 Despre ce vorbim? Introducere in managementul de proiect Ciclul de viata al unui proiect. Fazele proiectului Echipa proiectului Managementul riscului 68 Echipa proiectului Managerul de proiect Succesul muncii in echipa de proiect 69 Managerul de proiect Managerul de proiect NU este cel care trebuie sa le faca pe toate!
Managerul de proiect: - deleaga sarcinile si evita supraalocarea resurselor umane - indica directia, perspectiva, orientarea strategica, armonizeaza obiectivele proiectului cu obiectivele organizatiei in ansamblu - realizeaza echilibrul intre: buget - timp calitate - realizeze un echilibru intre entitatile implicate in proiect: echipa de proiect beneficiar grupul tinta sponsor - grupurile interesate 70 Succesul muncii in echipa de proiect Coeziunea echipei si satisfactia membrilor determina succesul proiectului 71 Succesul muncii in echipa de proiect
O echipa de proiect poate fi alcatuita din membrii aceleiasi organizatii, dar si din persoane care nu au nimic de-a face cu aceasta, precum specialisti, experti sau membri ai altor organizatii partenere in proiect, de aceeasi nationalitate sau de nationalitati diferite
Este foarte importanta sa cunoasteti foarte bine membrii echipei pentru a evita situatii in care acestia nu se implica, nu realizeaza sarcinile atribuite, ceea ce, in ansamblu, afecteaza derularea intregului proiect.
72 Obstacole in calea succesului echipei de proiect
- Valorile culturale (nationalitate, educatie, zona geografica)
- Abordarile individuale (individualism vs. colectivism)
- Stiluri diferite (comportament, valori, perspective diferite)
- Lipsa unor obiective clare (incertitudine)
- Lipsa trainingului (cunostinte, aptitudini insuficiente - specifice sau comunicationale)
73 Comunicarea in cadrul echipei (I)
Este extrem de important sa existe o comunicare cat mai buna intre managerul de proiect si fiecare membru al echipei, dar si intre toti membrii echipei.
Pentru o comunicare eficienta trebuie avute in vedere urmatoarele elemente: - formularea concisa si precisa a mesajului pentru a fi inteles usor si integral; - transmiterea rapida si nedeformata a mesajului - utilizarea unui limbaj comun de catre emitator si receptor - simplificarea si decongestionarea canalelor de comunicare - asigurarea flexibilitatii si a adaptabilitatii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat in orice situatie
74 Comunicarea in cadrul echipei (II)
Fiecare membru al echipei de proiect trebuie sa isi cunoasca foarte bine sarcinile si atributiile: - ce, cum si cand trebuie sa faca - fata de cine raporteaza - cine il poate inlocui in conditii de forta majora (de exemplu boala) astfel incat derularea proiectului sa nu fie afectata.
De asemenea, este foarte important sa stie ce NU trebuie sa faca, tocmai pentru a evita situatia neplacuta in care doi membri ai echipei se concentreaza pe aceeasi sarcina in conditiile in care unul singur o putea realiza. 75 Despre ce vorbim? Introducere in managementul de proiect Ciclul de viata al unui proiect. Fazele proiectului Echipa proiectului Managementul riscului 76 Managementul riscului Riscul este o masura a cantitatii de incertitudine.
Incertitudinea este absenta informatiilor, cunostintelor sau intelegerii referitor la rezultatul unei actiuni, decizii sau unui eveniment.
Riscul mai este un eveniment nedorit, neprevazut care poate sa apara pe parcursul derularii proiectului, dar care nu este planificat.
Managementul riscurilor este unul dintre domeniile cele mai importante ale managementului proiectelor, presupunand identificarea si gestionarea riscurilor.
77 Managementul Riscului
Un lucru neplanificat sau un lucru planificat care nu se desfasoara conform planificarii , poate determina un risc. Toate proiectele includ o nota de risc.
Riscul este cu atat mai mare cu cat: - proiectul dureaza mai mult - intervalul de timp dintre faza de planificare si faza de executie este mai extins - experienta managerului de proiect, a echipei de proiect si a organizatiei este mai restransa - metodologia si tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai noua si mai putin cunoscuta.
78 Strategii pentru managementul riscului global
- acceptarea riscurilor
- evitarea riscurilor
- monitorizarea riscurilor si pregatirea planului pentru situatiile imprevizibile
- transferul riscurilor
- reducerea sistematica a riscurilor.
Eliminarea completa a riscului este imposibila!
79 Modalitati de identificare a riscurilor
Brainstorming Unor persoane li se solicitat sa numeasca riscurile la care se gandesc in legatura cu proiectul. Este etapa in care nu se fac niciun fel de evaluari ale elementelor enumerate, in care nu se discuta nimic, ci doar se listeaza de catre moderator pe o coala de flipchart. Pe masura ce participantii vad ideile listate se vor gandi la alte idei; fiecare idee noua va stimula alta din partea altcuiva, fiind in final insirate multe idei legate de riscurile posibile
Metoda biletelelor Crawford Unui grup de participanti li se pune o intrebare, aceeasi, de zece ori, fiecare participant trebuind sa treaca pe bilete raspunsuri diferite de fiecare data.
80 Modalitati de identificare a riscurilor
Analogii Compararea a doua sau mai multe proiecte, se pot obseva caracteristici asemanatoare care vor face mai usoara identificarea riscurilor in cadrul noului proiect.
Revizuirea Revizuirea tuturor materialelor proiectului care au fost generate pana in momentul analizei riscurilor.
Discutii cu experti Sunt solicitati experti sau persoane cu experienta in tipul de proiect vizat sau in probleme deja intalnite si rezolvate, discutiile cu acestia putand fi de mare ajutor pentru a evita rezolvarea acelorasi probleme inca o data 81 INTREBARI? 82 SUGESTII ? RECLAMATII ? 83 VA MULTUMIM ! 84