Leadership din perspectiva Managementului

Resurselor Umane
Introducere
In traducere liber, managementul semnificconducere, ns se pune problema
dac no iunea de management este sau nu sinonim cu no iunea de leadership. ac
ntr!o traducere mot!a!mot, ambele ar putea s semnifice conducere, e"prim#nd
activit i e"ercitate de persoane care au autoritate formal ntr!o ntreprindere,
semnifica iile sunt mult mai comple"e. $pte% pentru conducere ca traducere a
termenului leadershipn limba roman.
&u toate c sunt no'iuni similare p#n la un anumit punct, este necesar s se fac o
delimitare ntre management i leadership, ntruc#t doar pentru c cineva este un
manager formal, nu inseamn neaprat c practic conducerea!leadership!ul.
(ohn )otter considera c *managementul nseamn a face fa comple"it ii, se refer
la ordine, structur organi%atoric, n timp ce leadership!ul n contrast cu acesta, se refer
la a face fa schimbrii, liderii stabilindu! i direc ia prin de%voltarea unei vi%iuni a
viitorului.
Managementul se focali%ea% pe resursele materiale, financiare, n timp ce conducerea
se focali%ea% pe resursa umana. +entru eficien'a ,i eficacitatea ntreprinderii, este
necesar at#t o conducere puternica, c#t ,i un bun management.
&el care a readus in discu ie esen a umana a unui management bun a fost
+eter ruc-er. Management nseamn sarcini. Management nseamn disciplin. ar
management mai nseamn i oameni
.
spune el.
Managerul este persoana responsabil de reali%rile firmei, cea care trebuie s fac
fa' comple"it'ii, n timp ce liderul repre%int conductorul efectiv, cel care se implic ,i
este orientat spre oameni, el trebuind s anticipe%e, s se adapte%e ,i s fac fa'
schimbrii, fiind confruntat n mod permanent cu aceasta. $rice grup are nevoie de un
lider, iar liderul are nevoie de colaboratori, care s!l urme%e.
/stfel, printre func iile de ba% ale oricrei organi%a ii 0numind aici, de
.
e"emplu, func ia de produc ie, v#n%are, func ia financiar, de cercetare etc.1, se
remarc func ia referitoare la resursele umane 2 func ia de personal care
contribuie n mod esen ial la desf urarea tuturor activit ilor organi%a iei n
bune condi ii. +rin conlucrarea managerilor de la orice nivel ierarhic si din
orice func ie organi%a ional n procese ca3 recrutarea si selec ia de personal, motivarea
anga4a ilor etc., vor fi atrase efecte po%itive pentru
mediul de afaceri din companie 051.
6
Leadership!ul este *un proces prin care o persoan sau un grup de persoane reu e te
s!i determine, prin influen , pe ceilal i membri ai grupului s se anga4e%e de bunvoie
n reali%area sarcinilor si obiectivelor grupului de! a lungul unei anumite perioade de
timp07./.&ole, .8891
in aceast defini ie deducem c leadership!ul include3
!comunicarea cu ceilal i membri ai organi%a iei:
!spri4inul in proiectarea unei vi%iuni generale asupra a ceea ce se poate ndeplini:
!motivarea membrilor organi%a iei pentru a depune efortul necesar ndeplinirii sarcinilor
si obiectivelor organi%a ionale.
&onducerea nseamn pregtirea oamenilor, liderul se preocup de pregtirea
membrilor, de cre terea lor personal, profesional c#t i pe alte planuri.
Liderii performan i sunt cei care ndeamn pe colaboratori s nve e din tot ceea ce fac,
adic situa iile dificile chiar i din e ecuri, precum i din e"perien a i din succesele
ob inute sau de la al ii. &onducerea presupune dictarea unui anumit comportament, nu
nseamn emiterea unor ordine ,i verificarea modului n care se e"ecut.
/ceasta presupune sa inveti pe cineva s perceap o situa ie a a cum este ea n
realitate, i s tie ce rspunsuri s dea, astfel nc#t s ac ione%e pentru a ndrepta
organi%a ia spre obiectivele pe care le urmare te.
.

.
+..6;, &rainer, <tuart, 6==6
6
&aracteristici i comportamente ale liderilor
omeniul de cercetare al comportamentului organi%a ional este multidisciplinar. Macro
comportamentul organi%a ional i are originile n lucrrile lui Ma" >eber, )arl Mar", i
este mai apropiat sociologiei. Micro comportamentul organi%a ional, care se ocup de
motiva ie, percep ie, nv are, comunicare, atitudini i comportament, leadership, se afl
pe domeniul psihologiei i i are originile din studiile lui /braham Maslo?.
@

Liderii sunt persoane dispuse s nve e permanent. Ai i anali%ea% trecutul i
e"perien ele pe care le!au avut, pentru a trage nv aminte folositoare pentru viitor.
&alit ile principale solicitate unui lider sunt3 ideile, valorile, energia si inteligen a.
Ideile sunt legate de ceea ce trebuie reali%at pentru a! i asigura succesul pe pia , c#t
i asupra modului n care firma trebuie s! i desf oare activitatea. Liderii dispun de
valori ce constituie chiar ra iunea e"isten ei lor. Balorile vin in spri4inul ideilor firmei,
fiecare salariat trebuie sa in seama de ele, n ca%ul deci%iilor sau ac iunilor sale.
Anergia este o important caracteristic a liderilor, care sunt capabili sa transmit o
energie emo ional po%itiv si celorlal i membri.
Inteligen a e o trstur esen ial a liderului.<unt dispu i s ia deci%ii dure i s!i
ncura4e%e i pe cei care procedea%a ntr!o maniera identic.
/stfel ideile si sistemele de valori le orientea% deci%iile, iar energia si inteligen a
permit implementarea acestor deci%ii prin ac iune.
Car lideri organi%a iile stagnea%, nu pot ine pasul cu schimbrile care au loc pe pia .
+rimele studii asupra conducerii s!au ba%at pe calita ile personale sau trasturile de
caracter ale liderilor. /cestea repre%int caracteristicile personale ale unui individ, care
includ personalitatea, abilitatea sa intelectual si particularit ile fi%ice.

6
6
+ag..@: +#ni oara 7eorgeta: +#ni oara Ion 2 $vidiu: 6==9
Arror3 Reference source not found(ac- >ood i autorii lucrrii 3 &um s stp#ne ti managementul la
perfec ie, editat de Rentrop D <traton, la Eucure ti, 6==@
@
Ra ionamentul acestei abordri era acela c secretul conducerii st n anumite calit i
nnscute de conductor pe care le ar avea unii membri.
<e pune problema dac sunt nnscu i sau se pot forma . &onform opiniei lui Eass,
preci%a c sunt trei modalit i prin care oamenii a4ung lideri.
!au anumite trasturi de personalitate care i conduc n mod natural ctre rolul de
conductor:
!e"ist un eveniment important sau o cri% care declan ea% la o persoan obi nuit
manifestarea unor calit i de conductor:
!sau oamenii pot alege sa devin conductori. &alit ile se pot deprinde, nva a. rept
urmare c#nd o persoan decide s te respecte n calitate de conductor, te evaluea% prin
ceea ce faci, prin modul n care i folose ti pregtirea i abilit ile.
Fu consider c e"ist oameni neaparat nnscu i pentru a deveni lideri, ci doar indivi%i
care ar putea deveni lideri mai u or dac alturi de dotarea genetic e"ist i un mediu
favori%ant.
&onsider c liderii pot s se forme%e, pot nv a, i i pot de%volta abilit ile. Gn
consecin , fiecare persoan este un poten ial lider.
HI+URI de lideri
$ prim clasificare n func ie de gradul n care se pune accent pe sarcini sau pe
oameni. <e poate men iona liderul charismatic i cel necharismatic.
&el charismatic este neconven ional, pune accent pe motiva ia de a conduce, ba%a de
putere e cea personal!ba%at pe e"perien , respect, admira ie! acesta transform
personalul pentru a accepta schimbri radicale.
Liderul necharismatic!pune mai pu in accent pe motiva ia de a conduce, i pe
obiective, ba%a de putere e puterea personal, este egalitarist cut#nd consensul sau
ndrumarea subalternilor, determin anga4a ii s mprt easc vi%iunea sa.
In func ie de gradul de fle"ibilitate al stilului de conducere e"ist lideri fle"ibili si
impulsivi.
Mai e"ist dou categorii de lideri3 spontani si desemna i. &ei spontani sunt de dou
feluri3
I
!lider de misiune 3 interesat de ndeplinirea misiunii grupului prin organi%area celorlal i,
planificarea strategiei si divi%iunea muncii. A perceput ca av#nd e"perien a cea mai
relevant pentru sarcin:
!lider socio!emo ional3 interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor i
men inerea moralului. A persoana desemnat de ceilal i drept cea mai placut din cadrul
grupului.
<tiluri de Leadership i &lasificarea lor
&onform lui Fanus
I
, nu e"ist o for mai mare care s conduc o firm ctre
e"celen , ctre succes, pe termen mediu i lung, dec#t o vi%iune a viitorului, pe care
autorul o define te ca fiind o construc ie mental pe care noi avem for a de a o
transforma n realitate. /ceast construc ie se ba%ea% pe un set de valori ce stau la ba%a
culturii organi%a ionale.
A"ist dou tipuri de stiluri de conducere, i anume3 cea orientat pe sarcini ,pe
produc ie, i a doua, orientat pe oameni. $ conducere eficient trebuie s acorde o
aten'ie deosebit at#t sarcinilor, c#t ,i oamenilor.
Gn conducerea orientat spre produc ie , planurile elaborate stabilesc pentru fiecare
post de munc sarcinile ,i re%ultatele ce trebuie reali%ate. +entru a se asigura c fiecare
sarcin este reali%at n acord cu planul, muncitorii sunt plti'i pe o ba% stimulativ 0de
regul, n acord1, iar standardele de performan' sunt dimensionate cantitativ si calitativ.
Gn conducerea orientat spre oameni, liderii promovea% rela'iile de munc ce sunt
caracteri%ate prin comunicare bidirec'ional, a4utor reciproc, respect pentru ideile
anga4a'ilor ,i considera'ie pentru sentimentele lor.
@
Ai gsesc timpul necesar pentru a asculta subalternii, sunt dornici de a face schimbri,
manifest gri4 pentru prosperitatea personalului ,i sunt prieteno,i ,i abordabili.
@
Arror3 Reference source not found Fanus, Eennis! Leaders 3 <trategies for Ha-ing &harge, Jarper
Eusiness, Fe? Kor-, .889
;
/cest lucru este posibil c#nd anga4a'ii sunt satisfcu'i, oricare ar fi postul de munc din
organi%a'ie. /nga4a'ii sunt orienta'i spre o conducere participativ, membrii echipei
trebuie s fie deschi,i la nou, s accepte schimbrile, anga4a'ii simt c implicarea lor n
procesul de adoptare a deci%iei este legitim ,i afectea% performan'ele lor. A"ist
diferen'e nensemnate ntre statutul conductorului ,i al subordona'ilor lui.
Un factor important pentru satisfac ia salaria ilor dintr!o firm, organi%a ie, l
repre%int ncrederea n conducere. Iar pentru a c# tiga ncrederea este important
comunicarea n trei arii, perspective3 e"plicarea strategiei companiei, astfel nc#t anga4a ii
s o n eleag, n elegerea de ctre membri a rolului i a contribu iei lor n atingerea
obiectivelor organi%a iei, i mprt irea informa iilor cu personalul!n ceea ce prive te
ac iunile companiei, c#t i modul n care se dore te s se a4ung la re%ultatele propuse,
obiectivele strategice.
&onductorii pentru care resursele umane sunt importante, cred n oameni si arat
acest lucru, sunt abordabili, cresc gradul de participare la procesul deci%ional al
anga4a ilor,comunic informa iile, le imprt esc cu ceilal i, iau deci%ii mpreuna cu
restul membrilor echipei.
$ alt modalitate de anali% a stilurilor de conducere este prin prisma puterii de inute
i a modului de folosire a acesteea. +utem distinge trei stiluri diferite de conducere3
autoritar, participativ si delegativ 0liberal1.
<tilul /utoritar sau autocratic!prin acesta toate responsabilit ile si ini iativele se
concentrea% la nivelul conducerii. Aste cel mai vechi i mai des nt#lnit stil. Liderii
triesc cu convingerea c oamenii manifest un slab interes pentru ini iativ, i pentru o
responsabilitate crescut, prefer#nd s fie diri4a i.
/cest stil de leadership pune accent pe sarcinile individuale, i nu pe cele colective,
stabilindu!se norme de produc ie pe echipe de lucru, urm#nd ca echipa s aloce sarcinile
pe membri.

/vanta4ele stilului autoritar constau n faptul c procesul de luare a deci%iilor este foarte
rapid, asigur ordine ,i disciplin, personalul se strduie,te s!,i ndeplineasc c#t mai
bine obliga'iile, controlul i determin pe anga4a'i s respecte disciplina n munc,
L
efectu#nd lucrri de bun calitate. Gn schimb acest stil are ,i unele de%avanta4e, cum ar fi
subutili%area capacit'ii de munc a oamenilor din cadrul firmei 0capacitatea de munc
fiind utili%at n propor'ie de L=M1, anga4a'ii muncesc doar at#t c#t s!,i men'in postul
iar productivitatea muncii cre,te doar pe termen scurt, pe termen lung deterior#ndu!se.
<tilul participativ acord dreptul subalternilor de a participa activ la
discutarea ,i la adoptarea deci%iilor care privesc munca lor. Urmare a
participrii anga4a'ilor la procesul de conducere, nu se mai poate vorbi de
subalterni, n n'elesul tradi'ional al cuv#ntului, ci de colaboratori. &u toate
acestea, deci%ia final apar ine conductorului, acesta pstr#nd controlul
grupului, chiar i in condi iile consultrii cu ceilal i membri.
+rin acest stil se asigur participarea oamenilor care!,i doresc asumarea
responsabilit'ilor, se creea% condi'iile unei utili%ri eficiente a resurselor de
imagina'ie ,i creativitate i se poate aplica cu succes la orice nivel al
conducerii.
/vanta4ele acestui stil de conducere constau n faptul c e"ecutan'ii
contribuie cu un plus de informa'ie fa' de cea de'inut de conducere, la
adoptarea deci%iilor. +rin participare, anga4a'ii n'eleg necesitatea hotr#rilor
luate, fiind direct rspun%tori de aducerea lor la ndeplinire, se asigur o
conlucrare mai armonioas, o performan' mai ridicat i se accentuea%
autodisciplina ,i autocontrolul.
e%avanta4ele stilului participativ se refer la faptul c anga4a'ii, fiind
diferi'i ca temperament, personalitate, interese, este mai dificil de reali%at
coe%iunea necesar. Luarea deci%iilor presupune un timp mai ndelungat, se
poate manifesta tendin a de asumare a unor sarcini c#t mai u or de reali%at.
<tilul delegativ sau liberal. Gn cadrul acestui stil delegarea sarcinilor este
caracteristic unor conductori care permit anga4a ilor s ia deci%ii. &u toate
acestea, responsabilitatea privind hotr#rile luate rm#ne liderului. /cest stil
este folosit atunci c#nd membrii echipei au pregtirea i informa iile necesare
pentru anali%area situa iei si determinarea solu iei optime.
9
Cactorii care influen ea% alegerea unui anumit stil dintre cele pre%entate
includ3 timpul care e"ist pentru ndeplinirea obiectivului propus, dac rela ia
conductorului cu subalternii se ba%ea% sau nu pe ncredere i respect, cine
de ine informa iile necesare atingerii scopului propus, nivelul de stres, c#t de
bine sunt pregti i membrii echipei, specificul activit ii, etc.
Mai trebuie avut n vedere modul de folosire al stilului de conducere in
func ie de tipul de subaltern cruia i se adresea%a 3un anga4at nou, un subaltern
e"perimentat i bine pregtit, etc. Fu se poate, deci, stabili n mod clar care este
stilul optim sau stilul cel mai bun de adoptat, pentru c trebuie avute n vedere
circumstan'ele.

Modele ale Leadership!ului
Rensis Li-ert a conceput un model de leadership n care mparte stilurile de
leadership n patru categorii, i anume3
..<istemul .! e"plorator!autoritar, care presupune ca puterea i ndrumarea
s se e"ercite de sus n 4os. <e apelea% la amenin ri i pedepse, comunicarea
este foarte slab, nu e"ist efort n echip, iar productivitatea are un nivel
mediu.
6.<istemul 6! binevoitor!autoritar, este similar cu sistemul ., ns ngduie
unele posibilit i de consultare i delegare a autorit ii. <e caracteri%ea%
printr!un grad ridicat de absenteism i fluctua ia for ei de munc duce la
mbunt irea productivit ii muncii.
@.<istemul @!consultativ! presupune stabilirea obiectivelor ,i emiterea
ordinelor dup discu'ii cu subordona'ii, deci are loc comunicare n ambele
sensuri 0de sus n 4os ,i de 4os n sus1 ,i este ncura4at spiritul de echip. <e
prefer recompensele 0fa' de pedepse1, iar productivitatea muncii este bun.
N
I.<istemul I! participativ! este sistemul ideal, cuv#ntul!cheie este
participarea, adic implicarea, anga4amentul fa' de scopurile organi%a'iei.
&omunicarea este bun, indivi%ii caut s!,i satisfac nevoile de nivel mai
elevat iar productivitatea este e"celent.
/ceste sisteme constituie abordri complementare, fiind orientate at#t spre
subordona'i, c#t ,i spre sarcini.

Liderul, n desf,urarea activit'ii sale, intr n contact cu o serie de factori,
fie e"terni, fie interni firmei pe care o conduce ,i persoanei proprii. La fel cum
el este influen'at de ace,ti factori, ,i stilul su de conducere este influen'at.
+ersonalitatea, e"perien'a ,i a,teptrile liderului, caracteristicile ,i
comportamentele subalternilor, cultura organi%a'ional, cerin'ele postului sau
sarcinii de re%olvat, politicile firmei etc. fac parte din acel set de factori care
influen'ea% eficien'a stilului de conducere. e e"emplu, un lider care e"ercit
n mic msur supervi%area subalternilor si, este mai mult a"at pe un stil de
leadership orientat pe oameni.
Ho'i ace,ti factori, de la cultura organi%a'iei p#n la personalitatea ,i
a,teptrile liderului, fac parte dintr!un tot unitar, numit cultur na'ional, care
,i pune amprenta asupra procesului de conducere.
&ultura unei organi%a'ii este n special relevant pentru lideri din cau%a
faptului c ea stabile te restric ii asupra a ceea ce ei pot i nu pot face. &ultura
controlea% liderii i influen'ea% percep'iile liderului, g#ndirea ,i sentimentele
lui. &u c#t cultura apare ,i c#stig for', ea devine mai persistent ,i
influen'ea% fiecare lucru pe care liderul l ntreprinde, chiar ,i propria lui
g#ndire ,i sim'ire.
8

&$F&LUOI/
/ dori s conclu%ione% aceste defini ii, clasificri, opinii cu privire la
leadership, cit#nd titlul unui articol scris de ctre R. Jeifit% si M. Lins-P, i
anume3 * Leadership!ul este .M inspira ie i 88M transpira ie . /utorii
articolului fac o afirma ie interesant *A"ercitarea conducerii este o munc
dificil i periculoas 2 dificil pentru c se a"ea% pe reali%area unor
schimbri dintre cele mai dificile, refractare, pentru care nu e"ist solu ii
simple, pe stingerea unor conflicte cu rdcini ad#nci, pe re%olvarea unor
probleme importante, i trebuie s aib n vedere e"isten a unor loialit i care
se schimb greu.
&ele spuse de cei doi autori ar putea constitui un argument n plus pentru
afirma ia fcut n debutul acestei pre%entri, anume c un lider se formea%, nu
se na te.




.=
Referin e Eibliografice3 ! <uport de curs*Leadership i cultur
$rgani%a ional!+etre /nghel:
!Leadership 2 Ma" Landsberg:
!Managementul schimbrii organi%a ionale 2
Augen Eurdu , Aditura Aconomica, 6===:
!&ultura $rgani%a ional i Managerial! M.
Fstase, Eucure ti, Aditura /<A, 6==I:
!Internet3 Leadership from >i-ipedia, the free
encPclopedia. 0 http3QQen.?i-ipedia.orgQ?i-iQLeadership 1
..
&U+RIF<
I. Introducere:
II. &aracteristici i comportamente ale liderului:
III. Hipuri de lideri:
IB. <tiluri de Leadership i &lasificarea lor:
B. Modele ale Leadership!ului:
BI. &onclu%ia:
BII. Eibliografia.
.6
.

6

@

I