MODELUL SPIRALEI CUNOTINELOR

Obiectivele, coninutul i caracteristicile modelului

Fr nici o ndoial, unul dintre cele mai cunoscute modele din domeniul
managementului bazat pe cunotine este cel al spiralei cunotinelor, elaborat de I. Nonaka i
H. Takeuchi [2]. Acest model are ca obiectiv transformarea cunotinelor tacite n cunotine
explicite. Aa cum am demonstrat n capitolele anterioare, acest proces, care se regsete n toate
componentele ciclului cunotinelor, este esenial pentru a valorifica multiplele valene ale
cunotinelor tacite.
Modelul spiralei cunotinelor, elaborat de Nonaka i Takeuchi este acceptat pe scar
larg, fiind perfecionat i mediatizat n mod frecvent de specialitii din domeniu [1, 3, 4].
Nonaka i Takeuchi consider c pentru crearea cunotinelor i realizarea inovaiei trebuie avute
n vedere att spectrul implicit/explicit al formelor cunotinelor (dimensiunea epistemologic),
ct i cele trei niveluri ale partajrii i diseminrii cunotinelor - individul, grupul i organizaia
(dimensiunea ontologic)
Crearea cunotinelor ncepe ntotdeauna cu individul. De exemplu, un cercettor de elit,
are o intuiie care, n cele din urm se finalizeaz cu un brevet de invenie, un manager de nivel
mijlociu are un fler deosebit cu privire la tendinele pieei devenind astfel promotorul unui nou
concept de produs, iar un simplu angajat dintr-un magazin, dobndete n decursul timpului o
experien care poate genera un proces de inovare, contribuind la economisirea unor importante
resurse financiare de ctre companie. n fiecare dintre aceste situaii, cunotinele personale, n
special tacite, ale unui individ devin cunotine organizaionale valoroase. Punerea la dispoziia
celorlalte persoane din organizaie a cunotinelor individuale reprezint chintesena modelului
managementului bazat pe cunotine. Acest tip de creare a cunotinelor are loc n mod continuu
i este prezent la toate nivelurile organizaiei, n multe cazuri realizndu-se n mod neateptat,
fr o planificare prealabil.
Dezvoltarea cunotinelor organizaionale reprezint aadar un proces prin care
cunotinele create de indivizi se disemineaz la nivel organizaional i sunt incorporate n
reeaua de cunotine a organizaiei. Nonaka i Takeuchi au identificat patru modaliti de
conversie a cunotinelor individuale, prin care acestea sunt articulate i amplificate n cadrul
organizaiei, reprezentnd esena ntregului proces de creare a cunotinelor organizaionale:
Socializarea, procesul de conversie a cunotinelor implicite n cunotine implicite
Externalizare a cunotinelor, procesul de conversie a cunotinelor implicite n cunotine
explicite
Combinarea, procesul de conversie a cunotinelor explicite n alte cunotine explicite
Internalizarea, procesul de conversie a cunotinelor explicite n cunotine implicite
Socializarea const n partajarea cunotinelor prin comunicarea direct ntre indivizi,
faa n fa sau prin interaciuni sociale tipice, care asigur ajungerea la o nelegere mutual prin
mprtirea modelelor mentale, instruire ntre colegi, mentorat etc. Socializarea este una dintre
cele mai uoare forme ale schimbului de cunotine, deoarece oamenii socializeaz din instinct
cnd se ntlnesc la cafea sau din ntmplare pe coridor. Cel mai mare avantaj al socializrii este,
n acelai timp, i cel mai mare dezavantaj, deoarece cunotinele rmn implicite, sunt rareori
luate n seam sau scrise, consemnate i transmise altor persoane. Chiar dac socializarea este o
modalitate efectiv a crerii cunotinelor i partajrii acestora frecvent utilizat, ea are efecte
modeste. n plus, este un proces adesea dificil i care necesit mult timp diseminarea
cunotinelor.
Potrivit specialitilor Davenport i Prusak [3] cunotina tacit complex, dezvoltat de
deintor de-a lungul unei perioade mari, este aproape imposibil de reprodus ntr-un document
sau ntr-o baz de date. O asemenea cunotin cuprinde att de mult nvare acumulat i
ncorporat nct regulile implicate pot fi imposibil de separat de modul n care acioneaz un
individ . Aceasta nseamn c procesul dobndirii cunotinelor implicite nu este strict legat de
utilizarea limbii, ci mai degrab de experiena i de abilitatea deintorilor de a le transmite i a le
partaja. Procesul nu trebuie s fie confundat cu un simplu transfer de informaii deoarece crearea
de cunotine nu are loc dac abstractizm transferul informaiilor i al experienelor i le
separm de emoiile asociate i contextele specifice n care s-au produs. Socializarea const n
partajarea experienelor prin observare, comunicare spontan sau dirijat, prin imitare i practic.
Procesul de externalizare d o form vizibil cunotinelor implicite i le transform n
explicite. Aceasta poate fi considerat ca o chintesen a procesului de creare a cunotinelor n
care cunotinele implicite devin explicite, sub form de metafore, analogii, concepte, ipoteze sau
modele [5]. n acest fel, indivizii sunt mai uor capabili s asimileze cunotinele i know-how-
ul. Cunotinele implicite anterioare pot fi scrise, nregistrate, schiate sau transformate n
tangibile sau concrete ntr-o manier sau alta. La acest nivel este nevoie deseori de un
intermediar jurnalistul de cunotine
*
- deoarece transformarea unui tip de cunotin n alta
prezint ntotdeauna un grad ridicat de dificultate. Rolul acestuia este de a intervieva posesorii de
cunotine pentru a extrage, modela i sintetiza cunotinele n diferite modaliti - format,
dimensiune, nivel de detaliere etc. - n vederea amplificrii capacitii de percepere, nelegere i
aplicare a acestora de ctre un numr ct mai mare de persoane. Odat externalizate, cunotinele
devin tangibile i permanente, putnd fi partajate celorlali mai uor i utilizate pe larg n cadrul
organizaiei.
Urmtorul nivel al conversiei cunotinelor este combinarea, care const n compunerea,
integrarea prilor cunotinelor explicite ntr-o form nou. Nu se creeaz noi cunotine n sine,
ci se genereaz o nou combinaie sau reprezentare a cunotinelor existene. Cu alte cuvinte,
combinarea se refer la selectarea i sistematizarea conceptelor ntr-un sistem de cunotine cu o
alt configuraie. De exemplu, n realizarea unui curriculum pentru un curs universitar,
cunotinele explicite existente se recombin ntr-o form care permite o predare mai bun i
faciliteaz transferul ctre studeni a coninutului disciplinei.
Ultimul proces poart denumirea de internalizare, care const n incorporarea n baza
proprie de cunotine a fiecrei persoane a comportamentelor dobndite recent sau a modelelor
mentale modificate prin informare i/sau nvare i are loc adesea pe baza principiului learning
by doing. Internalizarea transform sau integreaz experienele i cunotinele partajate i/ sau
individuale n modele mentale individuale. Odat interiorizate, noile cunotine sunt apoi
utilizate de ctre angajai, care le extind i le rencadreaz n conformitate cu bazele lor de
cunotine implicite deja existente. Acetia neleg, nva i acioneaz conform noilor
cunotine, iar acest proces se manifest prin schimbri vizibile n modul de ndeplinire a
sarcinilor i n performanele realizate.
Cunotinele, experienele, cele mai bune practici, leciile nvate etc., trec adesea prin
procesele de socializare, externalizare i combinare, dar acestea nu pot fi oprite la niciunul dintre
stadiile amintite. Numai atunci cnd cunotinele sunt incluse n bazele de cunotine implicite

*
Acesta este un tip de intermediar de cunotine care corespunde n mare msur cu stewardesul delimitat de
specialitii nord americani.
individuale sub forma unor modele mentale i/sau know-how-ului, acestea devin active,
genernd valoare pentru indivizi, comunitile lor de practic i organizaie. Pentru ca procesul
crerii cunotinelor organizaionale s continue, ntregul proces de conversie trebuie s nceap
din nou: cunotinele tacite acumulate la nivel individual trebuie socializate cu ali membri ai
organizaiei, ncepnd astfel, o nou spiral de formare a cunotinelor [5] (vezi figura nr. 1) [6].
Cnd experienele i informaiile sunt transferate prin observare, imitare i practic suntem n
cadranul socializrii. Aceste cunotine sunt apoi formalizate i transformate n cunotine de tip
explicit, prin folosirea analogiilor, a metaforelor i a modelelor, n cadranul externalizrii.
Cunotinele explicite sunt apoi sistematizate i recombinate n cadranul combinrii, dup care
devin nc o dat parte constitutiv a experienelor indivizilor. Astfel, n cadranul internalizrii,
cunotinele au devenit nc o dat cunotine implicite (vezi figura nr. 1).
Crearea cunotinelor nu este un proces secvenial, ci depinde de interaciunea continu i
dinamic dintre cunotinele implicite i explicite pe parcursul celor patru procese. Spirala
cunotinelor arat cum organizaiile gestioneaz i sistematizeaz cunotinele individuale
implicite, produc i dezvolt instrumente, structuri i modele n vederea acumulrii i partajrii
de cunotine. Trebuie subliniat faptul c cele mai dificile procese n spirala cunotinelor sunt
acelea care implic o schimbare n tipul de cunotine, respectiv externalizarea care le
transform din implicite n explicite i internalizarea, care le convertete din explicite
nimplicite. Aceste dou etape necesit un grad ridicat de responsabilitate personal i implic
modele mentale, credine i valori personale consistente.

























Figura nr. 1 - Spirala cunotinelor elaborat de Nonaka i Takeuchi
Implicit
Implicit
Implicit
Explicit
Explicit
Explicit
Explicit
Implicit
SOCIALIZARE
(Cunotine
simpatizate)
EXTERNALIZARE
(Cunotine conceptuale)
INTERNALIZARE
(Cunotine
operaionalizate)
COMBINARE
(Cunotine
sistematizate)
Empatie Dialog
Aciune Conectare

n vederea amplificrii proceselor de creare a cunotinelor organizaionale este necesar
ndeplinirea anumitor condiii:
abordarea strategic a obiectivelor pe care organizaia le are de realizat
asigurarea autonomiei indivizilor prin respectarea principiului interdependenei
organizatorice minime i existena unor echipe interdepartamentale care se
organizeaz de sine stttor
promovarea haosului creativ n scopul creterii inovativitii
susinerea unor elemente cu caracter redundant prin implicarea mai multor echipe
aflate n competiie la soluionarea acelorai probleme i rotaia strategic a
personalului
asigurarea accesului rapid la o mare varietate de informaii interne i externe

Avantaje i limite ale modelului

Larga mediatizare a acestui model n literatura de specialitate se explic nu numai prin
faptul c a fost unul dintre primele modele specifice managementului bazat pe cunotine, ci i
prin multiplele sale avantaje:
se ocup de o problem esenial conversia cunotinelor tacite n cunotine explicite
care reprezint interes major pentru toi cei care studiaz sau practic managementul
bazat pe cunotine
este o construcie teoretico-metodologic logic, relativ supl, uor de perceput i de
asimilat
abordeaz conversia cunotinelor tacite n explicite n context organizaional, innd cont
de obiectivele i ateptrile organizaiei i ale managementului acesteia
elementele ncorporate n model s-au dovedit utile n fundamentarea strategiilor,
politicilor, sistemului etc. bazate pe cunotine.
Concomitent, modelul Nonaka Takeuchi prezint i unele dezavantaje:
modelul nu este structurat la nivel de detaliu, operaional pe etape i subetape i ca atare,
n utilizare se ntmpin anumite dificulti
modelul nu prezint suficiente conexiuni operaionale cu sistemul de management bazat
pe cunotine i cu subsistemele sale.
n concluzie, putem afirma c modelul spiralei cunotinelor trebuie cunoscut de ctre toi cei
care aprofundeaz managementul bazat pe cunotine, elementele sale contribuind semnificativ
att la nelegerea specificitii sale, ct i la iniierea, construcia i operaionalizarea de soluii
manageriale eficace i eficiente n organizaia bazat pe cunotine.










METODA CELOR MAI BUNE PRACTICI

Definirea i caracteristicile metodei

Fr nici un fel de ndoial, metoda managerial la care se face referire din ce n ce mai
des [24, 25, 26] n ultimele dou decenii mai ales n contextul funcionrii Uniunii Europene
este metoda celor mai bune practici.
Prin metoda celor mai bune practici
*
se desemneaz acele abordri pragmatice cu
un puternic coninut managerial, care n anumite organizaii s-au dovedit deosebit de
eficace n soluionarea unor probleme importante ce se manifest cu o frecven relativ
ridicat i care, sistematizate ntr-o manier metodologico-operaional, sunt puse la
dispoziia managerilor i specialitilor interesai din organizaia respectiv sau din alte
organizaii.
Utilizarea sintagmei de cele mai bune practici este discutabil deoarece este foarte
greu de stabilit dac o anumit abordare poate fi considerat ntr-adevr cea mai bun. n plus,
elementele din organizaie se afl n permanent evoluie, astfel c abordarea cea mai bun astzi
nu va fi cea mai bun i mine. Deci, formularea de cele mai bune practici nu trebuie luat
integral ca atare, ci ea semnific de fapt o abordare demonstrat ca fiind eficace i/sau eficient,
care poate fi folosit cu rezultate garantate i n alte situaii de acelai tip.
n urma analizelor efectuate de noi a rezultat c metoda cele mai bune practici, din punct
d evedere al coninutului, prezint mai multe caracteristici.
a. metoda se refer nu la situaii unice, fr repetabilitate sau cu o producere foarte aleatorie,
ci la situaii organizaionale tipice, repetabile n organizaia respectiv, n organizaii
similare i/sau n alte organizaii
b. tipul de situaie organizaional la care se refer cea mai bun practic are un impact
major n plan funcional i/sau al performanelor unei organizaii sau a unor componente
de baz ale acesteia
c. metoda se contureaz n timp, ca rspuns, ca soluie pentru rezolvarea unor situaii
importante pentru care nu exist i/sau nu se cunosc i folosesc de ctre cei n cauz un
sistem sau o metod special conceput
d. metoda reprezint un rezultat al contribuiei unui numr relativ mare de manageri i
specialiti care muncesc n domeniul respectiv, al valorificrii cunotinelor explicite i
tacite ale acestora, a experienelor performante nregistrate
e. abordarea utilizat are un pronunat coninut metodologic, ea cuprinznd un ansamblu de
cunotine referitoare la modaliti de aciune, etape, criterii, tehnici, proceduri
asamblate ntr-un demers relativ unitar, prin care se poate soluiona o anumit categorie
de probleme
f. demersul metodologic implicat prezint un coninut inovaional ridicat fa de
modalitile utilizate anterior n rezolvarea tipului de problem implicat; foarte adesea,
elementele de noutate se refer la viziunea, la modul nou de integrare a mai multor
elemente metodologice de detaliu cunoscute i utilizate n alte abordri
g. practica care constituie obiectul metodei a generat performane concrete consistente,
funcionale i, mai ales, de rezultat, demonstrabile i recunoscute ca atare de cei implicai
i de ctre managerii sistemelor implicate

*
Best practices.
h. practica dezvoltat - dei ncorporeaz pe lng cunotine explicite semnificative i o
cantitate substanial de cunotine tacite ale managerilor i specialitilor participani la
procese - n final, acestea sunt modelate sub forma unui ansamblu de cunotine explicite,
transferabil i asimilabil n alte contexturi organizaionale similare
i. n finalizarea abordrii, care formeaz coninutul cele mai bune practici, preocuparea
principal o constituie asigurarea transferabilitii elementelor metodologico-aplicative
implicate
j. metoda este promovat intens, utiliznd ca argumente mai ales rezultatele concrete
generate n organizaia respectiv, care au un mare impact promoional, de diseminare n
organizaiile confruntate cu acelai tip de probleme.
Cunoaterea caracteristicilor evideniate de noi contribuie la nelegerea specificitii pronunate
a acestei metode, condiie prealabil pentru o operaionalizare cu succes.
Analizele efectuate indic utilizarea metodei celor mai bune practici n dou categorii de
situaii:
n cazul aceleiai organizaii, ntre diferite zone ale sale sau n aceeai zon
organizaional n timp
n organizaii diferite, pentru soluionarea aceluiai tip de probleme.
ntruct metodologia utilizat este parial diferit, o s prezentm distinct cele dou abordri.

Metodologie de utilizare n cadrul aceleiai organizaii

La baza demersului metodologic prezentat n continuare se afl abordarea metodologic
promovat de David Skyrmel [26]. Potrivit acestuia, operaionalizarea metodei celor mai bune
practici n cadrul unei organizaii se deruleaz n opt etape (vezi figura nr. 10).

















































Figura nr. 10 Etapele operaionalizrii celei mai bune practici n cadrul organizaiei

Etapa 1 - Identificarea zonelor din organizaie care necesit mbuntiri. Punctul de
plecare n cadrul procesului de identificare i schimb de bune practici l constituie, n mod firesc,
depistarea zonelor din organizaie care necesit schimbri organizaionale majore din cauza
performanelor mai slabe sau a dificultilor ntmpinate. Acestea se identific, de regul, de
ctre manageri, n cadrul analizelor pe care le fac fie periodic sptmnal, lunar, anual fie
generate de evenimente i situaii deosebite.
Etapa 2 - Descoperirea bunelor practici. n mod firesc, se poate apela la mai multe
modaliti pentru descoperirea bunelor practici. Una dintre cele mai frecvent ntlnite are n
vedere depistarea specialitilor care au obinut rezultate foarte bune i care este foarte posibil s
operaionalizeze practici performante. Dup identificarea specialitilor cu rezultate deosebite,
trebuie procedat la evaluarea de ansamblu a proceselor de munc pe care le desfoar pentru a
selecta abordrile/metodele sau subcomponentele ale acestora care sunt relevante pentru zonele
din organizaie care necesit intervenii. Alte modaliti specifice managementului bazat pe
cunotine pentru identificarea bunelor practici sunt: comunitile de practic, analizele n urma
aciunii, matricea cunotinelor, interviurile ocazionate de plecarea angajailor, etc. De asemenea,
pot fi organizate o serie de evenimente, precum workshop-urile, reuniuni speciale n cadrul
Identificarea zonelor din organizaie care necesit
mbuntiri
1
Descoperirea celei mai bune practici
2
Elaborarea documentelor cu caracter informativ
referitoare la cele mai bune practici
3
Validarea practicii selecionate
4
Dezvoltarea infrastructurii de susinere i
implementare a celor mai bune practici
5
Diseminarea practicii 6
Adaptarea celei mai bune practici n noul context
organizaional
7
Utilizarea efectiv a noii practici
8

ETAPE
reelelor de firme, etc. care i reunesc pe manageri i specialiti cu obiectivul expres de a facilita
identificarea i schimbul de cunotine i experiene practice specifice;
Este important s se rein c limitarea cutrilor doar la practicile din cadrul
organizaiei, nu genereaz rezultatele deosebite, drept pentru care se impune depistarea
practicilor performante ale altor organizaii din domeniu sau chiar din alte ramuri de activitate
comparabile. Cea mai frecvent utilizat metod n acest scop este metoda benchmarking.
Etapa 3 - Elaborarea documentelor cu caracter informativ referitoare la cele mai
bune practici. Cele mai bune practici se consemneaz n documente care sunt pstrate ntr-o
baz de cunotine i au de regul un format standard. Realizarea documentelor nu are ca scop
principal descrierea detaliat a bunelor practici, ci, n primul rnd furnizarea de informaii care s
ofere utilizatorilor bazei de cunotine posibilitatea de a decide cu privire la utilitatea practicilor
n raport cu necesitile lor i de a afla unde pot gsi informaii suplimentare. Modul de
organizare i clasificare a cunotinelor din baza de cunotine, trebuie s aib n vederea accesul
facil al utilizatorilor la informaiile de care au nevoie.
Practica firmelor performante n acest domeniu indic urmtoarea structur a
documentelor aferente bunelor practici n seciunile:
- titlul i expunerea sintetic a coninutului esenial;
- profilul practicii, care trebuie s conin sistematizat principalele procese implicate,
funciile elementelor componente, specialitii care le-au folosit, cuvinte cheie ce
desemneaz elemente de esen .a.;
- contextul situaional n care pot fi aplicate i categoriile de probleme pe care le
soluioneaz;
- resursele i capacitile necesare pentru a operaionaliza bunele practici;
- descrierea coninutului proceselor i etapelor implicate;
- precizarea leciilor nvate, cu reliefarea problemelor ntmpinate i modalitile de
rezolvare a acestora, propuneri de mbuntire venite din partea iniiatorilor respectivei
practici;
- oferirea altor informaii suplimentare referitoare la datele de contact ale experilor,
registre de lucru, videoclipuri, articole, instrumente i tehnici folosite, etc.
Etapa 4 - Validarea practicilor selecionate. Aa cum s-a precizat n alt context,
practicile sunt considerate bune sau cele mai bune atunci cnd se poate demonstreaz o
relaie direct ntre abordarea utilizat i rezultatele finale economice, sociale i ecologice
obinute, lund n considerare i influenele de ordin conjunctural. n majoritatea organizaiilor,
datorit att dinamismului acestora, ct i a evoluiei bunelor practici este dificil de realizat o
analiz cauz-efect riguroas. Prin urmare, n stabilirea practicilor care sunt performante
intervine un anumit grad subiectivism. Pe lng decuparea rezultatelor concrete generate n
plan funcional i economic (profit, cifr de afaceri, productivitate, calitate a produselor,
economii de costuri etc.) se apeleaz i la cei mai buni i mai experimentai experi, n scopul
evalurii bunelor practici poteniale n raport cu know-how-ul i expertiza pe care o au n
domeniul avut n vedere. Deasemenea, se recomand ca organizaiile s fac eforturi n vederea
obinerii feedback-ului din partea beneficiarilor finali ai bunelor practici avute n vedere - clieni,
parteneri strategici etc.
Etapa 5 - Dezvoltarea infrastructurii de susinere i implementarea bunelor practici.
n vederea implementrii cu succes a celor mai bune practici, este necesar ca organizaia s
dispun de o infrastructur corespunztoare. Aceasta este frecvent dezvoltat ca parte a unei
strategii mai ample de management al cunotinelor. De regul, urmtoarele aspecte generale
necesita atenie deosebit:
asigurarea intermediarilor de cunotine stewardesi, brokeri, cercettori - care s
conduc i faciliteze procesul de identificare i partajare a celor mai bune practici, din
stadiile sale iniiale, pn la ncorporarea practicilor n sistemul managerial al
organizaiei, sub form de echip de bun practic, reea de coordonatori etc.;
realizarea infrastructurii tehnice pentru baze de date/cunotine i schimbul de documente
ca pri distincte n cadrul subsistemului informaional al organizaiei sau n cazuri
deosebite ca sistem de sine stttor;
construirea infrastructurii managementului de coninut, care trebuie s asigure nscrierea
n documente i clasificarea electronic a celor mai bune practici, astfel nct s fie uor
de localizat, prelevat i utilizat.
Etapa 6 - Diseminarea practicii selecionate. Cea mai uoar i mai frecvent
modalitate de diseminare a practicilor performante n cadrul organizaiei o constituie bazele de
cunotine. Rezultatele cele mai bune n diseminare le genereaz organizarea de sesiuni speciale
ntre managerii i specialitii care au generat bunele practici cu ceilali componeni ai
organizaiei interesai n a realiza o partajare direct a cunotinelor referitoare la practicile
respective, att cele explicite, ct - i n special a celor tacite. Schimbul de cunotine prin
comunicare direct, prezint o importan deosebit pentru organizaie, deoarece ,,receptorul
asimileaz nu numai cunotine explicite, ci nelege n profunzime aspectele implicate, iar
dialogul ntre ,emitent i ,,receptor conduce adesea la mbogirea cunotinelor
,,emitentului. Diseminarea celor mai bunele practici la nivel organizaional se poate realiza i
prin intermediul cursurilor de instruire, workshopurilor, transferurilor/schimburilor temporare ale
titularilor posturilor sau cercurilor de calitate, n cadrul crora echipe din organizaie se ntlnesc
n mod regulat pentru a analiza modaliti de perfecionare a unuia sau mai multor procese.
Etapa 7 Adaptarea celei mai bune practici n noul context organizaional. Pentru a
pune n aplicare cele mai bune practici este absolut necesar adaptarea acestora la noul context.
n mod firesc, cvasitotalitatea practicilor nu au aplicabilitate general, ele trebuie particularizate
la condiiile efectiv existente n zona unde se implementeaz. n acest scop se recomand
implicarea celor mai buni experi din organizaie n domeniul de aplicare al practicilor, care s se
focalizeze asupra ajustrii ntr-o msur rezonabil a acestora i a prentmpinrii apariiei unor
efecte colaterale cu consecine mai puin favorabile. n adaptarea practicilor, un rol major l are
cultura organizaional i subculturile organizaionale implicate. O cultur de tip constructiv,
orientat spre cooperare i maximizarea potenialului individual/de echip/organizaional,
favorizeaz dezvoltarea i partajarea bunelor practici. Dac n organizaie predomin subculturile
de tip rutinier, caracterizate prin faptul c angajaii din fiecare zon organizaional sunt
preocupai n primul rnd s conserve, s apere modalitile proprii de aciune, atunci adaptarea
i preluarea celor mai bune practici va fi sensibil ncetinit, iar eficacitatea i eficiena generate
vor fi diminuate.
Etapa 8 Utilizarea efectiv a noilor practici. Dup efectuarea tuturor modificrilor de
coninut i form ale practicii respective n funcie de noul context, se trece efectiv la
operaionalizarea acestora. ntruct noile practici genereaz un proces de schimbare
organizaional, pe parcursul su se recomand s se respecte toate elementele stabilite de
specialiti pe care noi le-am prezentat n capitolul 7 al acestei cri. Fr s intrm n detalii,
subliniem necesitatea unei pregtiri a programrii raionale a principalelor elemente din context,
cu accent pe folosirea celor mai buni manageri i specialiti bazai pe cunotine, valorificndu-le
cunotinele i capacitatea de a diminua rezistena la schimbare i de a genera performane.
Realizarea de evaluri periodice, urmate de decizii i aciuni de corectare, perfecionare i
motivare, este absolut necesar.

Elementele metodologice specifice transferului de cele mai bune practici ntre
organizaii

O modalitate din ce n ce mai frecvent utilizat o constituie transferul de cele mai bune
practici ntre organizaii. Ca o expresie a dezvoltrii economiei bazate pe cunotine, o parte
dintre cele mai performante ansambluri specifice de cunotine managerial-economice din
organizaii sub form de cele mai bune practici sunt mediatizate prin diverse modaliti:
studii de caz de succes n crile i revistele de specialitate
prezentri de exemple de bune practici ale managerilor din companii efectuate la
conferine tiinifice, reuniuni ale oamenilor de afaceri organizate n cadrul organizaiilor
patronale, camerelor de comer etc.
reportaje privind poveti de succes din mass-media de specialitate i chiar i pentru
publicul larg
baze de date, baze de informaii sau baze de cunotine, n care se prezint exemple de
abordri de succes
portaluri de cunotine care au seciuni speciale pentru poveti de succes, bune practici,
dezbateri pe teme managerial-economice, schimburi de cunotine specifice etc.
Se contureaz astfel o pia specific a celor mai bune practici, cu o puternic dimensiune
virtual. Aflat nc ntr-o faz incipient, aceast pia se dezvolt deosebit de rapid. Ca urmare,
managerii i specialitii din companii confruntate cu situaii deosebite pentru care nu exist
sisteme i metode care s fie utilizate cu succes sau care sunt deosebit de complexe i dificile
pot apela la aceast pia.
Pentru transferul de cele mai bune practici ntre organizaii se pot folosi dou demersuri
metodologice specifice, n funcie de modul i punctul de plecare:
A. Cnd declanarea procesului de transfer are la baz apariia unei necesiti sau
dificulti majore, pentru care nu exist metodologii de soluionare satisfctoare,
B. Cnd declanarea procesului de transfer este generat de managementul superior al
organizaiei sau de managerii comunitilor bazate pe cunotine, ca o abordare strategic
focusat pe identificarea necesitilor organizaiei de bune practici care vor fi satisfcute prin
apelarea la cele mai bune practici utilizabile n alte companii.

A. n cazul primei abordri se folosete n esen metodologia prezentat n paragraful
anterior, cu urmtoarele diferene:
Etapa a 2-a, de descoperire a bunelor practici, are n vedere - dup ce s-au epuizat
identificarea de bune practici n propria organizaie - mediul extern organizaiei. Cele mai
bune practici necesare se vor identifica apelnd la sursele de bune practici specificate
anterior, la nceputul acestui paragraf, folosind intermediarii de cunotine. n plus, se va
putea apela i la mijloacele specifice inteligenei organizaionale
*
.
Etapa 3, realizarea unor documente cu caracter informativ referitoare la bunele practici,
va avea un coninut parial modificat, ntruct prezentarea celor mai bune practici va fi

*
Vezi capitolul 8
preluat din materialele existente, structurate ca atare. Rareori va fi posibil, pentru o
practic cristalizat ntr-o alt organizaie, s se poat prelua toate informaiile necesare i
dorite.
Etapa 4, de validare a practicii performante, nu mai este necesar, ntruct ea a fost deja
validat la iniiatori prin performanele obinute de organizaie i a fost mediatizat ca
atare.
Etapa 5, de dezvoltare a unei infrastructuri de susinere i implementare a bunelor
practici, este necesar numai n situaia n care firma apeleaz prima dat la metoda celor
mai bune practici. n caz contrar, aceast etap se limiteaz la ncorporarea celei mai bune
practici n infrastructura existent. Nu rareori, aceast ncorporare impune i unele
modificri n sistemul existent pentru a asigura integral premisele utilizrii performante a
celei mai bune practici transferate.
Etapa 6, de diseminare a practicilor performante, ncorporeaz intense procese de
informare, training, consultan - inclusiv n cazurile foarte complexe i dificile - de
mentoring i coaching. Rezultatele obinute sunt superioare atunci cnd aceste procese se
deruleaz cu participarea elaboratorilor i/sau utilizatorilor din organizaia unde a fost
generat cea mai bun practic. De reinut dimensiunea puternic educaional a acestor
procese, n care nvarea individual i organizaional bazat pe procese intense de
partajare a cunotinelor este foarte puternic.
Etapa 7, de adaptare a celei mai bune practici la contextul organizaional din respectiva
organizaie este mult mai intens, ntruct se pornete de la un produs creat ntr-o alt
organizaie i sunt mult mai multe elemente de considerat i, adese, de schimbat. O
atenie deosebit trebuie acordat n aceast etap elementelor de adaptare la specificul
culturii organizaionale din firm i al subculturilor organizaionale din zona unde se
operaionalizeaz efectiv practica. Atunci cnd diferenele dintre cultura organizaional a
companiei unde s-a generat practica respectiv i cultura organizaional din noua
companie sunt ample, aceste adaptri pot deveni critice, fiind necesar ca managementul
s aib o abordare preventiv.
Etapa 8, de utilizare efectiv a noii practici, nu ridic, de regul, probleme specifice dac
n etapele precedente la care ne-am referit s-a inut cont de specificul transferul
interorganizaional de bune practici.
B. n situaia declanrii unui demers global, la nivelul organizaiei sau
comunitii bazate pe cunotine, focusat pe transferul de bune practici, atunci se
recomand o metodologie sensibil diferit. n continuare, indicm structura logic a acestei
metodologii, ale crei elemente eseniale de coninut elaborate de noi le-am prezentat n detaliu
ntr-o alt lucrare a noastr
**
.

Etapa 1 Identificarea necesitilor de transfer de cele mai bune practici n organizaie
1.1 Obiective de realizat
1.2 Coninutul etapei
Etapa 2 - Determinarea posibilitilor reale de transfer de cele mai bune practici n cadrul
organizaiei
2.1 Obiective de realizat
2.2 Coninutul etapei

**
O. Nicolescu, Management comparat, Ediia a III-a, Editura Economic, Bucureti, 2006, p. 307-339.
Etapa 3 - Adaptarea elementelor manageriale transferabile la specificul organizaiei
3.1 Obiective de realizat
3.2 Subetapa cultural - organizaional
3.3 Subetapa managerial
Etapa 4 - Sensibilizarea i pregtirea stakeholderilor i a organizaiei pentru asimilarea
elementelor aferente celei mai bune practici
4.1 Obiective de realizat
4.2 Subetapa sau faza de sensibilizare a stakeholderilor
4.3 Subetapa de pregtire a stakeholderilor n vederea implementrii noilor practici
Etapa 5 - Implementarea propriu-zis a elementelor celei mai bune practici
5.1 Obiective de realizat
5.2 Programul de implementare
Etapa 6 - Evaluarea rezultatelor asimilrii celei mai bune practici
6.1 Obiective de realizat
6.2 Modaliti de evaluare [27]
Pe parcursul acestor etape trebuie respectate regulile prezentate n tabelul nr. 6 [28]
pentru ca transferul interorganizaional a celei mai bune practici s genereze performanele
prestabilite.

Tabelul nr. 6
Reguli generale n efectuarea transferului celor mai bune practici

Nr.
crt.
Regula
1. Subordonarea conceperii, derulrii i finalizrii transferului celor mai bune practici, realizrii
strategiei globale a organizaiei.
2. Stabilirea de la nceput a amplorii transferului celor mai bune practici i a zonelor cheie avute n
vedere, innd cont de starea i performanele organizaiei, pe de o parte, i de constrngerile
referitoare la timp, cunotine i celelalte resurse, pe de alt parte
3. Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile competenei
*
, reprezentativitii
**
i
compatibilitii psihologice
***

4. Apelarea la consultani din afara organizaiei pentru a asigura informaiile, cunotinele i detaarea
(obiectivitatea) care nu exist, de regul, la personalul organizaiei
5. Fundamentarea ntregii activiti de realizare a transferului pe un program de aciuni care s
stabileasc cu precizie obiectivele urmrite, resursele umane, modalitile i metodele de lucru
folosite i termenele de realizare
6. Selectarea, n vederea efecturii transferului celor mai bune practici, de elemente de vrf, din ultima
generaie, ce i-au dovedit eficacitatea n firme competitive i care, din punct de vedere cultural,
sunt adaptabile i asimilabile n organizaia receptoare
7. Luarea n considerare cvasipermanent pe parcursul transferului celor mai bune practici a
multiplelor intercondiionri dintre acestea i cultura organizaional din companie
8. nceperea transferului celor mai bune practici din alt firm cu una care are o puternic dimensiune

*
Criteriul competenei semnific ncorporarea n echip a Tmanagerilor i specialitilor cei mai competeni din
organizaie n domeniul abordat, indiferent de posturile deinute n cadrul su.
**
Criteriul reprezentativitii nseamn atragerea n cadrul echipei a persoanelor cu cea mai mare putere decizional
i influen efectiv din organizaie, indiferent de postul ocupat.
***
Criteriul compatibilitii psihologice semnific evitarea includerii n echip de persoane care, datorit specificului
uman, intr ntr-o stare conflictual i nu pot partaja cunotine i conlucra.
Nr.
crt.
Regula
organizaional, ceea ce semnific acordarea unei atenii deosebite realizrii schimbrilor necesare
n cultura organizaional i consolidrii organizaionale a elementelor implementate
9. Depistarea managerilor i specialitilor bazai pe cunotine din organizaie care manifest
disponibilitatea cvasipermanent de a nva i implicarea lor cu prioritate n derularea transferului
celor mai bune practici
10. Realizarea unei intense difuzri a informaiilor i cunotinelor referitoare la transferul celor mai
bune practici i promovarea unui dialog susinut ntre persoanele implicate n transfer, care s
participe ct mai frecvent cu putin
11. Asigurarea n cazul practicilor provenind din organizaii din alte ri a echivalenei culturale i
adaptarea, innd cont de specificul cultural naional i organizaional al firmei receptoare, n
vederea evitrii de distorsiuni ce pot compromite n ochii personalului transferul celor mai bune
practici
12. Abordarea organizaiei, ct mai mult cu putin, ca o organizaie ambidextr, capabil s-i
adapteze managementul i cultura organizaional la evoluiile contextuale naionale i
internaionale, fr ns a submina funcionalitatea i capacitatea de a obine performane
13. Proiectarea i operaionalizarea transferului celor mai bune practici, n viziunea reengineeringului,
adic a regndirii i reproiectrii activitilor organizaiei n vederea obinerii de mbuntiri
majore n ceea ce privete costurile, calitatea, service-ul i viteza de reacie, de natur s sporeasc
performanele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung
14. Realizarea transferului celor mai bune practici n contextul abordrii firmei ca o organizaie care
nva, n care se trece de la pregtirea individual i de grup, la generalizarea trainingului personalului,
considerat ca o resurs major a dezvoltrii firmei i conferindu-i valene organizaionale permanente
15. Implicarea direct i susinut a Tmanagerilor i a celorlali membri ai echipei manageriale a
organizaiei n iniierea, pregtirea, efectuarea, consolidarea i evaluarea transferului celor mai bune
practici

Principalele avantaje i limite

Utilizarea metodei celor mai bune practici care nregistreaz o utilizare exponenial n
ultimul deceniu se explic prin numeroasele avantaje pe care le genereaz n organizaiile
care o folosesc. Dintre acestea menionm ca mai importante urmtoarele:
identificarea i nlocuirea practicilor neperformante din cadrul organizaiei;
valorificarea superioar a cunotinelor i experienelor existente n organizaie;
introducerea n organizaie de noi cunotine de vrf, cu multiple efecte pozitive n
toate sistemele care alctuiesc organizaia uman, tehnic, economic i managerial;
promovarea unei intense nvri individuale i organizaionale;
multiplicarea cunotinelor implicite i explicite n rndul angajailor i a celorlali
stakeholderi ai organizaiei;
dezvoltarea networkingul n cadrul organizaiei i ntre organizaii;
oferirea de soluii performante pentru rezolvarea unor probleme complexe i dificile
pentru care nu exist n organizaie know-how i metodologii corespunztoare;
diminuarea costurilor unitare pe produs i/sau serviciu datorit productivitii
superioare;
mbuntirea produselor/ serviciile furnizate clienilor;
alinierea rapid a organizaiei la abordrile i performanele de vrf din ramura sau
domeniul su de activitate.
Principalele dezavantaje ale metodei rezid n:
dificultatea adaptrii unor practici performante la condiiile concrete din organizaie
i/sau anumite zone ale organizaiei
perioada mare necesar derulrii n organizaie a complexului proces de implementare
a celei mai bune practici
grad redus de aplicabilitate al acestei metode n organizaiile de mici dimensiuni i n
cele care nu au o cultur propice partajrii cunotinelor
Metoda celor mai bune practici are un rol esenial n accelerarea evoluiei organizaiilor
spre stadiul de organizaie bazat pe cunotine i avnd n vedere marile avantaje care sunt
proprii va fi utilizat cu o frecven i intensitate crescute n urmtorii ani.




































BENCHMARKING

Definirea i tipologia benchmarking

Una dintre cele mai utilizate i valoroase metode specifice managementului bazat pe
cunotine o reprezint benchmarkingul[29, 30, 31]. Datorit utilizrii sale pe scar larg,
benchmarkingul se practic ntr-o varietate mare de forme.
Abordat, n viziunea specific managementului bazat pe cunotine, benchmarkingul
prezint dou elemente de specificitate:
se focalizeaz n organizaiile i/sau zonele din cadrul lor unde se obin performane
valoroase
identific care sunt ansamblurile de cunotine, cele mai bune practici, care au generat
performan pentru a le valorifica prin prelucrare, adaptare i integrare n sistemul de
cunotine al organizaiei.
n opinia noastr - n aceast viziune benchmarkingul este o metod prin care se selecteaz
organizaiile i/sau zonele unde se obin performane ridicate, se identific cunotinele
cheie care le genereaz, cel mai adesea sub form de bune practici, folosind anumite tehnici
i proceduri, le preiau, adapteaz i valorific, integral sau parial, n cadrul propriei
organizaii.
Marea varietate a studiilor de benchmarking face necesar clasificarea lor n vederea
facilitrii nelegerii i utilizrii.
n funcie de sfera de cuprindere delimitm benchmarking intern i extern [32].
Benchmarking intern, folosit de regul n organizaii de mari dimensiuni, ce nglobeaz
subdiviziuni autonome, relativ uor de realizat, ntruct compararea implic mai multe
subdiviziuni organizatorice ale aceleai organizaii. Exemplul cel mai edificator n aceast
privin l reprezint organizaiile care funcioneaz pe centre de gestiune (de profit sau costuri).
Pentru a ameliora performanele unui centru de gestiune este necesar cunoaterea nivelului
rezultatelor obinute de celelalte i, mai ales, a procedurilor (modalitilor) folosite i, n msura
n care este posibil, preluarea i operaionalizarea lor. Realizarea unui studiu de benchmarking
intern este mult facilitat de accesul rapid i nengrdit la cunotine i informaii referitoare la
coninutul activitilor analizate, rezultatele obinute de fiecare subdiviziune organizatoric i de
interesul managerilor i specialitilor implicai de a crete profesionalismul organizaiei n
ansamblul su. Acest tip de benchmarking se folosete foarte frecvent n companiile
multinaionale.
Benchmarking extern are n vedere compararea propriei organizaii cu alte organizaii,
care pot fi concurente din acelai domeniu de activitate sau organizai din alte domenii, cu profil
diferit, dar care au n comun anumite elemente de esen.
Benchmarkingul extern este cel mai frecvent utilizat i mai bine structurat. De aceea, n
continuare ne ocupm n mod special de acest tip.
O alt clasificare are n vedere obiectivul i obiectul su de analiz. n funcie de acest
criteriu delimitm trei tipuri de benchmarking.
Benchmarking strategic studiaz abordrile de esen prin care alte firme obin
avantajul competitiv; acest tip nu are n vedere un sector sau o ramur specific, fiind
indicat i analiza organizaiilor din alte ramuri de activitate
Benchmarking funcional focalizat pe analiza comparativ a uneia din funciunile
organizaiei cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil, comercial, resurse
umane i care poate necesita gruparea pe diverse activiti pentru a face posibil
compararea direct a costurilor i eficienei
Benchmarking de performan sau metric axat pe compararea performanelor
anumitor organizaii folosind seturi de informaii agregate, cantitative i calitative
relevante pentru evaluarea acestora.
Ultima clasificare este n funcie de coninutul concret al domeniului analizat. Tipurile
de benchmarking care corespund acestui criteriu sunt de ordinul zecilor. O s ne rezumm n
continuare la cteva dintre cele mai uzuale i care furnizeaz cunotine valoroase celor ce le
iniiaz.
a) Benchmarking tehnic sau referitor la produse analizeaz proiectarea de produse noi
sau de perfecionare a celor existente, n special la firmele concurente, n vederea
identificrii punctelor forte i slabe ale acestora i a practicilor care le duc la performan
b) Benchmarking n domeniul proiectelor se refer la identificarea bunelor practici din
alte organizaii care operaionalizeaz cu succes anumite proiecte care prezint interes i
pentru propria companie
c) Benchmarking financiar are n vedere efectuarea unor analize financiare i
compararea rezultatelor cu scopul de a evalua competitivitatea i productivitatea de
ansamblu a organizaiei i a identifica principalele tipuri de cunotine specifice acestui
domeniu care contribuie la obinerea de performan financiar
d) Benchmarking din perspectiva investiiilor se refer la compararea unor companii de
acelai tip, care pot fi considerate oportuniti de investiii alternative din perspectiva
unui investitor
e) Benchmarking competitiv focalizat pe analiza concurenilor direci cu scopul de a
identifica categoriile de cunotine pe care le folosesc cu succes, care este greu de
operaionalizat datorit dificultii cu care se colecteaz informaiile privind celelalte
firme
f) Benchmarking non-competitiv implic realizarea comparaiilor cu procese
asemntoare din cadrul unor organizaii similare care nu sunt concurente sau entiti
care opereaz n alte ramuri de activitate, dar care obin performane ridicate
g) Benchmarking intreprenorial cnd un grup de ntreprinztori din firme de dimensiuni
mici, de regul sub supervizarea unui expert, colecteaz i analizeaz comparativ date
privind anumite categorii de firme i/sau activiti din cadrul acestora, identific cele mai
bune practici manageriale, comerciale, financiare etc. i le implementeaz n propriile
firme.

Metodologia, avantajele i limitele metodei

Exist o foarte mare varietate de abordri metodologice ale utilizrii benchmarkingului,
situaie absolut fireasc avnd n vedere numeroasele tipuri de benchmarking utilizate,
diversitatea organizaiilor i activitilor avute n vedere, pregtirea i personalitile diferite ale
managerilor i specialitilor care le operaionalizeaz.
Metodologiile sunt sub forme foarte sintetice ntlnite, de regul, atunci cnd sunt
concepute i utilizate integral numai de specialitii din anumite companii i laborioase atunci
cnd autorii i utilizatorii lor sunt consultani sau cercettori, care se ocup intens pe parcursul
unor perioade apreciabile de timp de benchmarking.
Din prima categorie prezentm n tabelul nr. 7 cu titlu exemplificativ, metodologiile
utilizate la dou companii [33] foarte cunoscute: Xerox i AT&T.

Tabelul nr. 7

Metodologia AT&T Metodologia XEROX
Determinarea clienilor cine va folosi
informaia pentru mbuntirea proce-
sului.
Avansarea clienilor de la stadiul nor-mal
la stadiul avansat.
Testarea mediului nconjurtor. Asigu-
rarea posibilitii clienilor de urmrire a
rezultatele benchmarkingului.
Determinarea urgenelor; panica i
dezinteresul indic slabe anse de succes.
Determinarea scopului i timpului de
benchmarking necesar.
Selectarea i instruirea echipei.
ntrzierea procesului de benchmarking n
procesul de planificare al afacerii.
Dezvoltarea planului de benchmarking.
Analiza datelor.
nelegerea aciunilor recomandate.
Demararea aciunii de benchmarking
(procesul n sine).
Continuitatea procesului de mbuntire.
Identificarea a ceea ce trebuie s fie
supus procesului de benchmarking.
Identificarea organizaiilor de analizat.
Determinarea metodei de colectare a
datelor i colectarea lor.
Determinarea lipsurilor curente.
Proiectarea nivelurilor viitoare.
Comunicarea rezultatelor
benchmarkingului i ctigarea acceptrii
organizaiilor implicate.
Stabilirea scopurilor benchmarkingului.
Dezvoltarea planurilor de aciune.
Implementarea aciunilor specifice.
Recalibrarea benchmarkingului.

n continuare prezentm succint o variant de metodologie care, fr a fi att de
schematizat ca abordrile anterioare, nu se nscrie nici n categoria metodologiilor laborioase.
Este o metodologie cadru, uor de neles i asimilat, care, n operaionalizare face apel la
binecunoscutele abordri, metode i tehnici clasice analize diagnostic, analize SWOT, analize
de corelare, metoda indicatorilor -, ct i moderne, axate pe tratarea i valorificarea cunotinelor.
Metodologia este structurat n zece etape (vezi figura nr. 11).
Etapa I Precizarea obiectivelor benchmarkingului, a resurselor alocate i perioada
de realizare. Aceast etap are un rol determinant, condiionnd decisiv rezultatele finale.
Coninutul i modul de realizare a urmtoarelor etape sunt marcate profund de obiectivele
stabilite, timpului acordat i resursele umane, de cunotine, tehnico-materiale i financiare puse
la dispoziie. La nceputul acestei etape se desemneaz managerul sau specialistului responsabil
cu efectuarea respectivei analize de benchmarking, care, mpreun cu ali manageri de vrf
determin operaionalizarea sa.
Etapa 2 Identificarea zonelor din organizaie (funciuni, activiti, procese,
subdiviziuni organizatorice etc.) care vor fi supuse benchmarkingului. nainte de a ncepe o
comparaie cu alte entiti, este important cunoaterea foarte bine a activitilor propriei
organizaii, a zonelor care necesit intervenii. n acest sens este recomandabil cartografierea
cunotinelor, discuii informale cu stakeholderii interni i externi, analiza diagnostic, cercetri
complexe de marketing, metode de cercetare explorative, analize cantitative, chestionare, analiza
indicatorilor financiari etc.
































Figura nr. 11 Etapele metodologiei de benchmarking

Etapa 3 Construirea echipei de benchmarking. Se recomand formarea unui grup de
cinci-ase persoane cu pregtire, cunotine i aptitudini adecvate. Uneori se apeleaz la
consultani externi, experi n domeniul benchmarkingului pentru instruirea membrilor echipei, n
vederea amplificrii capacitii acestora de a aborda eficace activitile implicate
Etapa 4 Programarea aciunilor de benchmarking. n aceast etap membrii echipei
vor stabili n detaliu care sunt obiectivele de detaliu de realizat, principalele aciuni care vor fi
derulate, resursele financiare, mijloacele necesare, termenele, rolurile, sarcinile, competenele i
responsabilitile celor implicai, riscurile asociate pentru fiecare dintre acetia. Programarea
riguroas a tuturor detaliilor dei pare un proces birocratic este condiionant pentru o eficace
derulare a urmtoarelor etape.
Integrarea noilor cunotine n organizaie
9
Evaluarea rezultatelor obinute
10
Precizarea obiectivelor benchmarkingului, a
resurselor alocate i perioada de realizare
1
Identificarea zonelor din organizaie (funciuni,
activiti, procese, subdiviziuni organizatorice
2
Construirea echipei de benchmarking
3
Programarea aciunilor de benchmarking
4
Identificarea organizaiilor care vor face obiectul
analizei comparative
5
Colectarea cunotinelor i informaiilor relevante 6
Prelucrarea i analiza informaiilor
7
Stabilirea cunotinelor ce vor fi implementate
8

ETAPE
Etapa 5 Identificarea organizaiilor care vor face obiectul analizei comparative.
Indiferent de scopul avut n vedere, se recomand identificarea unor companii performante din
domeniu i/sau din alte domenii de activitate, prin consultarea partenerilor, angajailor, clienilor,
furnizorilor, consultanilor, analitilor financiari, studiilor, asociaiilor profesionale, revistelor de
specialitate etc. Selecionarea adecvat a organizaiilor care vor fi analizate marcheaz decisiv
setul de cunotine cheie ce vor fi identificate i valorificate ulterior i, implicit, rezultatele
propriei companii.
Etapa 6 Colectarea cunotinelor i informaiilor relevante. n funcie de tipul de
benchmarking exist o multitudine de metode pentru a obine informaii de la organizaiile
int, ncepnd cu schimbul direct de informaii (benchmarking intreprenorial, non-competitiv
etc.), pn la utilizarea studiilor unor experi, a inteligenei organizaionale, care sunt de obicei
camuflate pentru a se proteja elementele confideniale. Cnd se realizeaz benchmarkinguri n
colaborare se recurge frecvent la vizitarea firmelor pentru captarea cunotinelor la faa locului.
De regul, n cadrul unui grup de benchmarking, firmele sunt de acord s fac schimb de
cunotine i informaii reciproc avantajos i s partajeze rezultatele analizelor cu toate prile
implicate.
Etapa 7 Prelucrarea i analiza informaiilor. Inputurile de cunotine vor fi analizate
foarte riguros, cu scopul constatrii punctelor slabe ale organizaiei n raport cu cele mai bune
practici identificate. Odat cu evidenierea decalajelor se stabilesc cauzele generatoare i sunt
formulate recomandri cu caracter corectiv/de perfecionare.
Etapa 8 Stabilirea cunotinelor ce vor fi implementate. Dei nu puini specialiti
trec rapid peste acest proces, practica din firmele performante demonstreaz c este esenial.
Echipa de realizare a analizei de benchmarking, mpreun cu Tmanagerii de nivel superior i/sau
cu managerii comunitilor bazate pe cunotine trebuie s stabileasc foarte precis ce cunotine
din alte organizaii se transfer n propria companie i modalitile concrete de realizare. Practic,
este necesar s se ntocmeasc un program de implementare, cu precizarea de aciuni,
responsabili, perioade, resurse alocate etc.
Etapa 9 Integrarea noilor cunotine n organizaie. Dac etapa 8 a fost realizat
riguros i realist, etapa 9 dei este cea mai dificil se deruleaz fr dificulti majore. Ea
implic, cum este i firesc, ca fiecare dintre managerii i specialitii nominalizai n programul de
implementare s-i execute ntocmai sarcinile repartizate, asistai fiind de componeni ai echipei
de benchmarking. Desigur, implementarea nu este un proces mecanic. Creativitatea i capacitatea
de adaptare a acelor manageri i specialiti sunt solicitate din plin.
Etapa 10
*
Evaluarea rezultatelor obinute. Aceast etap are dou componente
majore:
Evalurile periodice, pe parcursul implementrii cunotinelor, care se realizeaz dup
finalizarea unor aciuni importante; aceast evaluare se suprapune cu etapa 9, dar ea
trebuie abordat distinct pentru ca evalurile s fie riguroase, iar rezultatele valorificate
prin decizii i aciuni adecvate

*
n opinia unei pri apreciabile dintre specialiti [34, 36], aceste ultime dou etape nu mai fac parte din
metodologia benchmarkingului. Stricto senso, ei au dreptate. Noi le-am inclus totui n cadrul metodologiei
benchmarkingului din dou raiuni: determin finalizarea cu maximum de eficacitate a rezultatelor analizelor de
benchmarking, care are loc atunci cnd acestea sunt valorificate imediat, cu implicarea specialitilor ce le-au
generat; din punct de vedere managerial, benchmarkingul este utilizat pentru a genera creteri de funcionalitate i
performane n organizaie i nu ca un scop n sine.
Evaluare final, dup finalizarea integral a aciunilor prevzute n programul de
implementare. Firete, aceast evaluare este mai cuprinztoare i complex i necesit
mai multe cunotine i timp, genernd uneori noi demersuri de benchmarking.
Pe parcursul ambelor subetape se folosesc metodele i tehnicile consacrate de evaluare
managerial i economic din organizaie.
Principalele avantaje [34, 35, 36, 37, 38] ale folosirii benchmarkingului pot fi rezumate
n maniera urmtoare:
faciliteaz cunoaterea experienelor celor mai buni, premis important a demarrii
unor demersuri strategice de schimbare organizaional
faciliteaz preluarea i promovarea celor mai bune practici aferente organizaiilor
bazate pe cunotine
intensific procesele de tratare a cunotinelor din propria organizaie, n condiiile
integrrii de cunotine valoroase exogene acesteia
schimb radical parametrii culturii organizaionale, mentalitatea i comportamentele
managerilor i executanilor, n sensul amplificrii creativitii, flexibiliti i
eficacitii aciunilor
contribuie la eficientizarea proceselor de management i execuie i, implicit,
obinerea de performane manageriale i economice de ctre organizaie
Dintre limitele aferente benchmarkingului enunm, ca fiind mai importante urmtoarele:
nu pot fi identificate toate cunotinele care genereaz diferene de performan
ocazioneaz costuri apreciabile n termeni de timp i bani, care sunt mai greu de
suportat, n special de organizaiile de mici dimensiuni
rezistena la schimbare, uneori declarat, alteori numai latent, la o parte din managerii
i executanii din organizaie
dificulti n colectarea de cunotine, date i informaii relevante referitoare la
rezultatele (performanele) obinute i practicile utilizate de concureni
impactul uneori redus al benchmarkingului n ceea ce privete gradul de ameliorare a
performanelor, datorit dificultii adaptrii i integrrii noilor cunotine n
organizaie.
Practica ultimului deceniu a evideniat c atunci cnd benchmarkingul are la baz un fond
relevant de cunotine i informaii, care se refer la un eantion reprezentativ de organizaii
i/sau activiti din domeniile implicate i cnd managementul organizaiilor respective
manifest discernmnt, receptivitate i capacitate de adoptare i implementare ridicate a
rezultatelor benchmarkingului, acestea determin amplificarea substanial a competitivitii i
sustenabilitii organizaiei.











INTERVIUL DE EVALUARE

Obiectivele i metodologia specific de utilizare

Aprute iniial n SUA ca instrument de msurare a performanelor, interviurile de
evaluare, sunt n prezent frecvent utilizate n firmele mari, IMM-urile i institutele de cercetare
din ntreaga lume [4], mai ales n cele aflate n fazele 5 i 6 ale trecerii la organizaia bazat pe
cunotine.
Interviurile de evaluare reprezint o metod eficace pentru culegerea i partajarea
cunotinelor n cadrul organizaiei i se utilizeaz n special n cadrul firmelor care practic
managementul prin obiective. Aceast metod se concentreaz asupra rezultatelor activitii pe o
anumit perioad i ajut att managerii ct i specialitii bazai pe cunotine s identifice i s
stabileasc precis sarcini, obiective i responsabiliti referitoare la tratarea cunotinelor i la
creterea performanelor individuale i de grup. Interviurile de evaluare dau specialitilor
posibilitatea de a aprecia propriile competene i performane, de a analiza realizrile i identifica
zonele care necesit perfecionri, iar managerului i ofer o imagine cu privire la opiniile
subordonailor referitoare la punctele lor forte/ slabe i l ajut la estimarea gradului de nelegere
a ateptrilor i standardelor existente. n acest fel ies n eviden nerealizrile i se faciliteaz
gsirea unor soluii pentru depirea obstacolelor i barierelor.
Interviurile de evaluare au drept obiectiv specific favorizarea schimbului de cunotine
ntre individ i organizaie. Acestea susin comunicarea continu i deschis, constituie un
instrument de integrare a indivizilor, grupurilor i organizaiei n procesele de nvare i
contribuie la dezvoltarea bazei de cunotine organizaionale. Interviurile de evaluare nu se
concentreaz doar asupra performanei la locul de munc, ci sunt integrate de regul n contextul
susinerii individului i a organizaiei s progreseze i s ating obiectivele propuse.
Punerea n aplicare a interviurilor de evaluare n contextul organizaional specific fiecrei
companii, necesit un ansamblu de etape, pe care le prezentm succint n continuare (vezi
figura nr. 3):
A. Determinarea standardelor de performan pentru fiecare persoan i a
criteriilor de evaluare
La baza evalurilor se afl descrierile clare a fiecrui post din cadrul organizaiei. Dac se
dorete ca angajatul s realizeze ceva, acesta trebuie s tie exact ce anume i se solicit din partea
managerului. Ambele pri trebuie s aib o imagine clar cu privire sarcinile de munc ce
trebuie executate, competenele, responsabilitile, aptitudinile necesare i obiectivele care
trebuie ndeplinite. Aceste elemente se regsesc n fiele de post. Prin urmare, fiecare angajat
trebuie s aib o fi detaliat a postului. Dac nu exist fie de post n cadrul organizaiei sau
exist, dar nu sunt actualizate, acestea trebuie ntocmite/ reformulate de ctre managerul direct i
transmise angajatului, att n form scris, ct i verbal.
B. Stabilirea perioadei de derulare, a frecvenei i persoanelor responsabile cu
realizarea evalurii
n general, toi salariaii unei companii sau ai unui departament sunt evaluai la aceeai
dat sau pe parcursul unei anumite perioade. Datele de desfurare trebuie comunicate din timp,
pentru ca fiecare persoan s aib posibilitatea s se pregteasc i s-i stabileasc programul de
munc zilnic.
Cea mai mare parte a organizaiilor, realizeaz evaluri o dat pe an. Cu toate acestea, din
ce n ce mai multe firme au trecut la evaluri trimestriale sau semestriale. Evalurile mai
frecvente sunt necesare n organizaiile care se dezvolt rapid, ntruct dau posibilitatea
actualizrii mai frecvente a obiectivelor, n funcie de evoluiile recente din cadrul i din afara
organizaiei.
Majoritatea evalurilor sunt efectuate de ctre manageri. n cadrul organizaiilor mari,
responsabilul cu evaluarea este de cele mai multe ori managerul direct, deoarece este mai
aproape de locul de munc i de salariat dect managerul general. Unele organizaii desemneaz
o comisie format din civa manageri i specialiti n vederea evalurilor, iar altele angajeaz
experi sau o echip de experi din afara organizaiei.























Figura nr. 3 Etapele interviului de evaluare focalizat pe cunotine

C. Pregtirea ghidurilor de interviu i a criteriilor de evaluare
Prima precizare se refer la faptul c evaluarea va fi nregistrat n dosarul personal al
salariatului. Prin urmare, evaluatorul are responsabilitatea de a realiza o apreciere ct mai exact,
corect, fr exagerri privind performanele angajatului. De aceea, este extrem de important ca
cei care evalueaz s fie bine pregtii pentru interviuri i s elaboreze n prealabil un punctaj
pentru acesta. Se poate obine un rezultat mai bun dac procesul de evaluare este explicat clar i
este acceptat de ctre toate persoanele implicate.
Un interviu eficace trebuie s abordeze, prin ntrebri i schimb de cunotine,
urmtoarele aspecte majore:
evoluia profesional a angajatului
trecerea n revist a realizrilor intervievatului
punctele forte i slabe ale salariatului
problemele majore ntmpinate de salariat i modul lor de soluionare
Determinarea standardelor de performan pentru
fiecare persoan i a criteriilor de evaluare
Stabilirea perioadei de derulare, a frecvenei i
persoanelor responsabile cu realizarea evalurii
Pregtirea ghidurilor pentru interviu i a criteriilor de
evaluare

ETAPE
Programarea interviurilor
Derularea proceselor de evaluare a cunotinelor i
performanelor
Elaborarea unei sinteze a concluziilor interviului i
realizarea unui acord privind evaluarea
identificarea principalelor dificulti n tratarea cunotinelor
stabilirea cunotinelor relevante ale intervievatului din punct de vedere al organizaiei
posibilitile de mbuntire a performanelor individuale
corelaia dintre performanele actuale ale salariatului i obiectivele personale i
organizaionale pe termen lung
obiectivele i setul de aciuni ale angajatului pentru perioada urmtoare, focalizate pe
tratarea cunotinelor i creterea performanelor individuale i organizaionale.
Este important de reinut c interviul are n vedere dou scopuri: analiza muncii n perioada
precedent i stabilirea obiectivelor i nivelelor de performan ale angajatului la locul de munc
pentru perioada urmtoare. Se recomand utilizarea ori de cate ori este posibil a ntrebrilor
deschise, care faciliteaz realizarea unor acorduri reciproce cu privire la formularea obiectivelor.
De asemenea trebuie utilizat un formular corespunztor, care ofer posibilitatea unor comentarii
suplimentare. (aprecieri, justificri, planuri de dezvoltare, etc.). nainte de fiecare interviu, este
indicat ca managerul/evaluatorul s-i acorde cteva minute pentru creionarea unei imagini cu
privire la performanele i evoluia persoanei n cauz, interaciunile cu acesta, profilul postului,
eventualele probleme cu care s-a confruntat angajatul i cauzele generatoare, etc.
D. Programarea interviurilor
Interviurile ar trebui programate n prealabil pentru a evita presiunea timpului asupra
evaluatorului i evaluatului. Salariatul de intervievat va fi informat cu privire la dat i or
prevzute i i se va oferi posibilitatea de a fi de acord sau nu cu acestea. De asemenea, se
recomand acordarea unei perioade suficiente pentru crearea unei atmosfere relaxante i
alegerea unui loc privat pentru ntrunire, pentru a evita distragerea ateniei de evenimentele din
jur, ntreruperile datorit telefoanelor, apariia unor vizitatori etc.
E. Derularea procesului de evaluare a cunotinelor i performanei
Aceasta este etapa cea mai important a evalurii performanei. Dup ce s-au fcut toate
pregtirile necesare i sunt stabilite coordonatele temporale i contextuale, se poate derula
interviul propriu-zis. n timpul interviului, trebuie s se aib n vedere faptul c misiunea
evaluatorului este de a evalua performanele angajatului i de a contribui la stabilirea de
obiective i etape de lucru pentru urmtoarea perioad. n formularea obiectivelor trebuie s aib
n vedere principiile SMART [5], conform crora acestea trebuie s fie:
specifice (Specific)
msurabile (Measurable)
realizabile (Attainable)
realiste (Realistic)
ncadrate temporal (Time-limited)
ntr-o prima faz, evaluatorul trebuie s creeze o atmosfer distins, s l fac pe intervievat s se
simt bine i s foloseasc un ton pozitiv. n primele minute prezent scopul ntlnirii prin
explicarea procesului i a motivaiilor pentru care discuia este necesar. Se pune accentul pe
faptul c aceasta este o ocazie pentru salariat s adreseze ntrebri i fac observaii. n aceast
faz, intervievatul trebuie ncurajat s-i prezinte punctul de vedere cu privire la procesul de
evaluare i s i se dea asigurri c toate scopurile i obiectivele vor fi stabilite de comun acord.
Pe parcursul ntregului interviu, evaluatorul trebuie s asculte n mod activ i s fie riguros,
onest, fr prejudecai i consecvent privind atitudinea fa de angajat.
Evaluatorul va comunica opiniile referitoare la performana salariatului prin prezentarea
n mod calm a remarcilor. Se vor revedea categoriile principale de performan, precum i
realizrile angajatului comparativ cu obiectivele organizaionale i standardele stabilite anterior.
Vor fi recunoscute contribuiile evaluatului prezentnd realizrile majore i/sau progresele
acestuia, cu accent pe tratarea cunotinelor. De asemenea, vor fi abordate orice probleme
semnificative referitoare la performane, iar n situaia n care se consider c este posibil i/sau
necesar, acestea vor fi rezolvate imediat prin implicarea specialistului intervievat n generarea de
soluii.
Cnd sunt luate notie, acestea trebuie s fie cat mai concrete posibil i nsoite de
exemple pentru susinerea evalurilor. Se recomand nregistrarea n scris a oricror acorduri
aprute, obiective i modaliti de aciune stabilite, termene fixate, etc.
n partea final a interviului este necesar nceperea realizrii unui rezumat al aspectelor
abordate. Se va acorda timp pentru adresarea de ntrebri i/ sau pentru exprimarea anumitor
preocupri i vor fi abordate toate problemele ridicate de ctre evaluat. Evaluatorul trebuie s dea
dovad de sinceritate i tact n situaia n care nu va fi de acord cu punctele de vedere ale
intervievatului. La finalul ntlnirii se va stabili o dat cnd salariatul va lua cunotin de
rezultatele evalurii i va semna formularul de evaluare.
F. Elaborarea unei sinteze a deciziilor i realizarea unui acord privind evaluarea
Dup terminarea interviului, toate rezultatele relevante i etapele trebuie rezumate n scris
de ctre responsabilul de interviu. Punctele de vedere convenite este necesar s fie ct mai clar
descrise i dac este necesar, susinute prin exemple. Se va acorda o atenie deosebit punctrii
cunotinelor cheie de care dispune intervievatul i modului de valorificare n viitor. Se va
ncearca o detaliere ct mai eficace, fr a se pune prea mult accentul pe modul de exprimare,
dup care formularul de evaluare completat va fi prezentat evaluatorului. Se recomand
acordarea unei perioade pentru analiza evalurii de ctre evaluator i evaluat mpreun. n cazul
existenei unor nenelegeri, acestea trebuie rediscutate, asigurnd posibilitatea de a se opera
reformulri.
Dac cele dou pri au fost de acord cu aprecierile, semnarea formularului de ctre
evaluator va marca finalizarea ntlnirii. n mod obinuit, evaluarea convenit se semneaz de
ctre ambele persoane. Este necesar nmnarea unei copii angajatului, deoarece i ofer ulterior
posibilitatea de a urmri n permanen ndeplinirea obiectivelor i estima gradul de realizare a
acestora.
Pe baza rezultatelor interviului, salariatul i managerul evaluator decid mpreun un plan
de aciune pentru perioada urmtoare, cu accent pe partajarea i valorificarea cunotinelor
relevante. Este posibil ca planul aciunilor stabilit de acetia s necesite modificri ulterioare, de
comun acord, datorit apariiei unor situaii neprevzute n legtur cu angajatul, organizaia
i/sau mediul extern.
Precizm c i dup ncheierea interviului, procesul de evaluare a performanelor
angajatului continu s fie n desfurare, deoarece obiectivele stabilite acioneaz ca baz
pentru viitoarea perioad de evaluare. Acest ciclu stimuleaz schimbul de cunotine la nivel
organizaional, avnd consecine pozitive pe multiple planuri la nivel individual i
organizaional.

Utilitatea i limitele interviului

Interviurile de evaluare contribuie la buna funcionare a tuturor subsistemelor de
management ale organizaiei i n special la exercitarea urmtoarelor funcii manageriale:
previziunea, prin care se stabilesc obiective individuale care sunt pri integrante ale
obiectivelor organizaiei, coordonarea, sub form bilateral, control-evaluarea, ntruct
performanele angajailor sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite
iniial.
Pe lng faptul c faciliteaz partajarea i valorificarea cunotinelor i imprim
organizaiilor care o utilizeaz o serie de caracteristici specifice entitilor care nva,
principalele avantaje operaionale ale acestei metode rezid n faptul c:
poate fi aplicat cu uurin n orice organizaie,
nu necesit costuri ridicate pentru utilizare,
contribuie la motivarea superioar i creterea responsabilitii angajailor,
ofer posibilitatea urmririi mai bune a gradului de realizare a obiectivelor,
constituie un instrument de previzionare a activitilor,
determin o intensificare a autocontrolului la nivelul Tmanagerilor i specialitilor bazai
pe cunotine,
amplific i accelereaz procesele de tratare a cunotinelor.
Limitele interviurilor de evaluare constau n consumul mare de timp ocazionat de
pregtirea i derularea lor, inducerea sentimentului de team i control excesiv n rndul unor
salariai, subiectivismul inerent manifestat de unii Tmanageri cu repercusiuni negative asupra
corectitudinii aprecierilor i tendina persoanelor aflate pe un nivel ierarhic superior de a domina
conversaiile din cadrul ntlnirilor. Pe lng aceste limite, existente la majoritatea tehnicilor de
evaluare pe baz de interviu, mai apare i un element specific n cadrul organizaiei bazate pe
cunotine neacordarea unei atenii suficiente proceselor de tratare a cunotinelor pe care le
exercit persoana evaluat i/sau pe care trebuie s se focalizeze n viitor. Aceast limit
potenial este prentmpinat atunci cnd pe parcursul ntregii evaluri sunt ntrebri, criterii,
analize specifice privind crearea, utilizarea, valorificarea etc. a cunotinelor majore implicate de
ctre persoana evaluat.
Cu toate aceste limite, proliferarea utilizrii acestui tip de interviu n ultimele dou
decenii este o dovad a eficacitii sale.




















TEHNICA ANALIZELOR DUP ACIUNE

Coninutul i tipurile de ADA

Aceast tehnic a fost conceput n cadrul forelor armate din SUA i are drept coninut
implicarea mai multor specialiti i/sau cadre de conducere ntr-o discuie cu privire la un
proiect sau o activitate finalizat, prin care se constat ce s-a ntmplat, ce a funcionat corect,
ce anume necesit perfecionri i ce lecii pot fi nvate din experien. Tehnica analizelor dup
aciune (ADA) [7] se caracterizeaz prin deschidere ctre nou i nvare, nesitund n prim plan
dificultile sau sancionarea unor persoane. Cunotinele noi rezultate sub forma leciilor
nvate sunt partajate imediat de ctre specialitii implicai i se consemneaz n documente,
care apoi sunt diseminate unui numr mai mare de persoane interesate. Dei incorporeaz n
denumire sintagma "n urma aciunii", aceast tehnic nu trebuie aplicat numai dup finalul
unui proiect sau al unei activiti, ci poate fi operaionalizat dup fiecare eveniment relevant sau
ncheierea unei faze din cadrul unui proiect sau al unei activiti de anvergur, devenind astfel un
proces real de reliefare a noilor cunotine relevante i de nvare, n care leciile nvate pot fi
puse n practic imediat n beneficiul organizaiei.
Analizele dup aciune, n funcie de coninut i mod de manifestare, pot fi de trei tipuri:
formal, informal i personal. Dei esena lor este aceeai, se manifest anumite diferene n
ceea ce privete coninutul i modul de derulare, a cror cunoatere i luare n considerare este
deosebit de util n practica organizaiilor.
ADA formal se realizeaz de regul la finalul unui proiect foarte important sau al unui
eveniment. Acest tip de analize necesit o pregtire i planificare prealabil i nu prezint un
grad ridicat de dificultate, ntruct iau forma unor reuniuni, care se pot derula pe durata ctorva
ore sau zile, n funcie de proporiile proiectului. Acest tip de ADA este cel mai productiv n ceea
ce privete identificarea noilor cunotine, partajarea i diseminarea lor.
ADA informal se desfoar n urma unor evenimente de dimensiuni reduse cum ar fi o
ntlnire sau o prezentare sau ca urmare a unui eveniment din cadrul unui proiect sau al unei
activiti mai ample. Acest tip de ADA deseori se deruleaz pe o perioad foarte scurt, de
regul, de ordinul minutelor i pe parcurs se utilizeaz mijloace informaionale simple i rapide,
de regul, numai flip chart sau numai creion i hrtie. ntlnirea are un caracter deschis i sincer,
nu dureaz de regul mai mult de o jumtate de or i fiecare participant la eveniment
rspunde la patru ntrebri simple:
Ce trebuia s se ntmple?;
Ce s-a ntmplat de fapt?;
De ce au existat diferene?;
Ce am nvat?
ADA informal, dei mai puin productiv ca volum de cunotine noi comparativ cu ADA
formal, este adesea mai eficace n identificarea i partajarea cunotinelor tacite focalizate pe o
problem ardent.
ADA personal reprezint simple reflecii personale ale specialitilor implicai n
anumite aciuni. De exemplu, un specialist bazat pe cunotine i poate acorda cteva minute
pentru a reflecta cu privire la executarea unei sarcini n ziua precedent. Persoana n cauz i
pune ntrebrile:
Ce trebuia s se ntmple?;
Ce s-a ntmplat de fapt?;
De ce au existat diferene?;
Ce am nvat?
Ce s-ar putea face diferit mine?
Principalul avantaj al acestui tip de analiz rezid n amplificarea nvrii individuale de
ctre persoanele implicate

12.5.2 Etapele ADA

n vederea aplicrii ADA de tip formal este necesar parcurgerea a nou etape (vezi
figura nr. 4):
Etapa 1. Convocarea edinei n timp util i invitarea persoanelor potrivite
ntrunirea trebuie s aib loc imediat dup eveniment, deoarece participanii sunt disponibili i au
memoria proaspt, iar nvmintele trase pot fi puse rapid n aplicare. Pe lng manager i
membri cheie ai proiectului sau activitii, este util i invitarea altor stakeholderi, cum ar fi
clieni, sponsori, membri ai altor echipe care sunt pe cale s nceap derularea unui proiect
similar sau activiti asemntoare. Trebuie reinut ns faptul c prezena unor persoane din
afara organizaiei poate inhiba anumii membri ai echipei.
Etapa 2. Asigurarea unui climat organizaional adecvat
Crearea unui climat favorabil, bazat pe ncredere, deschidere i implicare este deosebit de
important pentru succesul analizei. ADA este un proces cu caracter constructiv, nu unul critic,
orientat spre nvare, motiv pentru care reuniunile nu trebuie tratate ca ntlniri de evaluare a
performantelor. n cadrul reuniunilor toi participanii au drepturi egale i pot s comenteze
aciunile celorlali specialiti implicai n proiect, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaz
n cadrul organizaiei. Este necesar ca toi participanii la reuniune s contientizeze faptul c
scopul ntlnirii este de a trage nvminte i de a partaja experiene n vederea derulrii mai
bune a proiectelor i/sau activitilor viitoare.
Etapa 3. Desemnarea unui facilitator neutru
Facilitatorul trebuie s fie un specialist care nu a fost direct implicat n proiect, astfel nct s fie
detaat pe parcursul evalurii, dac se poate chiar obiectiv. Rolul acestuia este de a sprijini
echipa s nvee prin schiarea unor rspunsuri i a unor elemente neabordate anterior, de a se
asigura c toi specialitii participani au posibilitatea s-i aduc contribuia, de a ajuta la crearea
unui climat propice i de a supraveghea ca s nu fie mustrat nici o persoan, pentru a nu inhiba
i demotiva participanii la aciune.













Convocarea edinei n timp util, cu invitarea persoanelor
potrivite
1
Asigurarea unui climat organizaional adecvat
2
Desemnarea unui facilitator neutru
3

































Figura nr. 4 Analiza dup aciune de tip formal


Etapa 4 . Revizuirea obiectivelor si a rezultatelor proiectului sau activitii
Pe parcursul acestei etape este necesar s se rspund la ntrebrile Ce ne-am propus s
obinem? i Ce am obinut de fapt?. Este preferabil s fie realizat o reprezentare grafic cu
privire la a ceea ce s-a ntmplat, pentru identificarea sarcinilor, a rezultatelor i a punctelor de
decizie. Aceast etap poate ajuta la identificarea prilor eficace i ineficace din proiect sau
activitate.
Etapa 5. Identificarea aspectelor pozitive, adic a punctelor forte, a cauzelor care
le-au generat i partajarea recomandrilor
Se ncepe prin a rspunde la ntrebarea Ce a decurs bine?. n aceast etap se
evideniaz cele mai bune practici i se nv din greeli. La fiecare aspect pozitiv trebuie pus
Revizuirea obiectivelor i a rezultatelor proiectului sau
activitii implicate
4
Identificarea aspectelor pozitive, a cauzelor care le-au
generat i partajarea recomandrilor
5
Identificarea elementelor care pot fi mbuntite i
partajarea recomandrilor
6
Asigurarea participrii la discuii a tuturor persoanelor
implicate nainte de ncheierea edinei
7
ntocmirea documentului referitor la edin
8
Partajarea cunotinelor, nvmintelor i experienelor
9
ntrebarea "de ce?", care va contribui la identificarea cauzei sau cauzelor care au generat punctul
forte. Apoi se orienteaz participanii s efectueze recomandri concrete, pe care ali componeni
ai organizaiei s le poat pune n aplicare n situaii similare.
Etapa 6. Identificarea elementelor care pot fi mbuntite i partajarea
recomandrilor
n aceast etap se rspunde la ntrebarea: Ce ar fi putut s mearg mai bine? Trebuie
evitat formularea Ce nu a mers bine? n acest fel, se poate nva nu doar din greeli, ci i din
orice element al proiectului care a stat n calea obinerii unor rezultate mai bune. Prin urmare,
accentul nu este pus pe eec, ci pe perfecionare. Chiar dac nu se fac greeli, exist aproape
ntotdeauna posibilitatea unor mbuntiri. De asemenea, pentru fiecare element identificat se
adreseaz ntrebarea "De ce?", pentru a ajunge la cauze, dup care se fac din nou eforturi pentru
ca participanii s formuleze recomandri de care ceilali componeni ai organizaiei s in cont
pe viitor n situaii asemntoare
Etapa 7. Asigurarea participrii tuturor persoanelor implicate la discuii nainte de
ncheierea edinei
Este important s nu existe participani care s plece de la ntlnire cu sentimentul c nu
au fost auzii sau c au rmas lucruri nespuse. O modalitate eficace de implicare a tuturor
persoanelor este de a solicita o evaluare numeric a proiectului: Privind n urm, ct de
mulumii suntei de proiect? Dai o not de la cinci la zece!". Cei care vor considera proiectul ca
fiind bun, i vor acorda nota opt, ceea ce ne va permite sa ntrebm "Ce anume l-ar fi fcut de
zece?"
Etapa 8. ntocmirea documentului referitor la edin
ntreaga derulare a ADA se consemneaz, cu accent asupra elementelor de nvare.
Acest document se va utiliza att ca un memento pentru cei implicai, ct i pentru a partaja cu
ceilali specialiti din organizaie i cu stakeholderii ei externi nvmintele n mod eficace.
Documentul trebuie s includ o serie de aspecte precum: lecii i direcii de aciune pentru
viitor, informaii de baz cu privire la proiect sau activitate n vederea punerii direciilor de
aciune ntr-un context realist, numele persoanelor implicate pentru referine viitoare i orice alt
document cheie, cum ar fi planuri de proiect/activiti sau rapoarte, ce au fost utile pe parcursul
utilizrii tehnicii.
Etapa 9. Partajarea cunotinelor, nvmintelor i experienelor
Trebuie avut cu prioritate n vedere ca nvmintele i experienele participanilor s fie
disponibile pe o scar mai larg, astfel nct s poat beneficia de aceasta toi componenii
organizaiei care vor derula proiecte/activiti asemntoare. Drept urmare este necesar stocarea
documentului ntr-o baz de informaii, ntr-o bibliotec sau pe un intranet pentru a fi localizat i
accesat cu uurin de ctre salariai i ceilali stakeholderi ai organizaiei.
Analizele dup aciune se folosesc n cadrul subsistemului decizional, informaional-
managerial, metodologico-managerial i sistemul managementului resurselor umane.
ADA se utilizeaz cu precdere n exercitarea funciilor manageriale de coordonare,
antrenare i control-evaluare.

Principalele avantaje i limite

Tehnica analizelor dup aciune este un instrument deosebit de util, care este folosit din
ce n ce mai frecvent de n cadrul companiilor. Analizele dup aciune prezint o serie de
avantaje, i anume:
Au aplicabilitate practic ntr-o gam larg de activiti i situaii. ADA. poate fi
operaionalizat pe durata ctorva minute de dou persoane la sfritul unei ntlniri
scurte, dar i pe parcursul unei zile, cu participarea unei echipe, la finalul unui proiect
mare. De exemplu, ADA poate fi utilizat cu succes dup extinderea capacitilor de
producie, introducerea unor noi proceduri de lucru, derularea unui program de training,
introducerea unui nou sistem informatic, predarea unui schimb, elaborarea unui studiu,
etc
Contribuie la transformarea cunotinelor implicite n cunotine explicite n cadrul unui
proiect sau al unei activitii, fcnd astfel posibil captarea acestora. nvmintele i/sau
experienele pot i trebuie s poat fi captate naintea desfiinrii unei echipe sau nainte
ca oamenii s uite ce s-a ntmplat i s nceap o alt activitate.
Evideniaz cauzele care au generat punctele forte i slabe ale unui proiect sau ale unei
activiti i performanele fiecrei persoane implicate, a liderului de proiect/grup i a
ntregii echipe
Contribuie la evoluia ascendent a unei pri considerabile a componenilor organizaiei,
prin faptul c ADA le d posibilitatea de a oferi un feedback direct i constructiv, de a-i
face cunoscute punctele de vedere i de se face auzii, fr a fi sub ameninarea evalurii.
Principalele limite ADA rezid n:
inerenta reticen manifestat de anumii salariai n exprimarea deschis a tuturor
opiniilor, datorit existenei unor factori inhibitori (efi, stakeholderi externi etc.)
imposibilitatea aplicrii complete i/sau corecte dup toate evenimentele importante din
cadrul unor proiecte sau activiti de anvergur, datorit presiunii timpului
focalizarea cu precdere asupra aspectelor pozitive ce poate conduce la eludarea sau
omiterea unor elemente negative, cu repercusiuni nefaste pentru organizaie.

ADA s-a utilizat cu rezultate foarte bune n numeroase firme mari, n multinaionale,
demonstrnd c limitele pe care le are sunt net inferioare n raport cu avantajele i performanele
pe care le genereaz, att n tratarea cunotinelor, ct i n domeniul economic.