Cursul 4-5-6

1
CURS 4-5-6
Metodologii de analiz i diagnoz
a sistemelor economice

Metodologiile ADSE furnizeaz un set structurat de principii, etape,
metode i tehnici, cu valoare de linii directoare, n contextul crora analistul
poate s-i adapteze n mod coerent conceptele pe care le utilizeaz n procesul
complex de analiz i diagnoz, sau ntr-o viziune mai larg, n procesele de
investigare, modelare i proiectare a sistemelor.
1

Aceste metodologii sunt elaborate de tip unicat, folosesc conceptele
fundamentale ale TGS pentru analiza i diagnoza aspectelor informaional-
decizionale, dar i economico-financiare, manageriale, specifice sistemelor
economice dinamice.
CURS 4/5
1. Metodologii informaional-decizionale de ADSE
(MID)
MID vizeaz problemele majore ale sistemelor economice, analiznd fluxurile
de tip informaional-decizional existente i i propun optimizarea acestora n
cadrul unui nou sistem, cu performan superioar.
2
Metodologiile au n vedere
abordarea integrat a aplicaiilor care gestioneaz funcionarea sistemului,

1
Reynolds M., Holwell S., Systems Approaches to Managing Change, A Practical Guide,
Springer, London, 2010

2
Pun M., Bdescu A., Hartulari C., Albu C., Analiza sistemelor economice Studii de caz,
ed. Matrix-Rom, Bucureti, 1998

2 Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice

utiliznd n acest scop tehnici i metode de analiz i sintez a sistemelor.

3 ADSE

n raport cu obiectul de studiu MID cuprind dou clase distincte:
Metodologii ameliorative (MA), care pe baza analizei sistemului
existent identific problemele, dificultile i imperfeciunile i
urmresc creterea performanelor sistemului prin
reproiectarea acestuia;
Metodologii constructive (MC), dedicate n special proiectrii
unor noi sisteme, definite iniial prin obiectivele lor.
Cele dou tipuri de metodologii sunt printre primele aplicate n ADSE, ele
au un pronunat caracter prescriptiv, incluznd o serie de faze, etape i pai de
parcurs n funcie de scopul analizei de sistem.

1.1. Metodologii Ameliorative (MA)
Etapa 1: Studii Preliminare vizeaz elaborarea unei diagnoze
informaional-decizionale, materializat ntr-un studiu de oportunitate, care
reflect starea actual a sistemului.
Pas 0: - Rezolvarea unor probleme organizatorice: stabilirea
componenei grupei de analiti de sistem, precizarea responsabilitilor, a
programului de aciune i a obiectivelor AS ( analizei de sistem).
Pas 1: - Cunoaterea general a sistemului economic prin relevarea unor
indicatori economico-financiari, contabili, indicatori ai forei de munc, ai
activitilor de producie, desfacere, marketing etc.. Se expliciteaz i relaiile
dintre echipa de analiti i personalul cu atribuii i responsabiliti din sistem.
Pas 2: Analiza structurii organizatorice: se elaboreaz organigrama
sistemului analizat, inclus apoi ntr-un document de sintez, mpreun cu
caracteristicile generale ale sistemului.

Pas 3: Definirea subsistemelor componente, a aplicaiilor sau a
grupelor de activiti aparinnd fiecrui subsistem. Se utilizeaz tehnicile de
analiz structural-funcional. La nivelul fiecrui subsistem se determin
grupele de activiti sau de aplicaii care identific unitatea operaional. Astfel,
de exemplu, la nivelul unei intreprinderi dintr-o industrie vor fi structurate
urmtoarele subsisteme: conducere, planificare, programarea operativ a
produciei, aprovizionare, repartizarea i gestionarea materiilor prime,
materialelor i semifabricatelor, revizii-reparaii, controlul calitii, cercetare-
dezvoltare, studiul pieei etc..
Detalierea subsistemelor va conduce la delimitarea principalelor lor
aplicaii. De exemplu, subsistemul investiiei va avea ca aplicaii: programarea i
coordonarea investiiilor, elaborarea documentaiei tehnico-economice, controlul
financiar .a.. Detalierea analizei este dependent de dimensiunea sistemului
studiat, de complexitatea activitilor, de obiectivele analizei, de mijloacele
disponibile, de timpul rezervat i de gradul de relevan al subsistemelor
evideniate.
Pas 4: Selectarea aplicaiilor pentru analiza i proiectarea noului
sistem. Datorit unor restricii obiective legate de resursele angajate n acest
demers, din mulimea aplicaiilor se aleg 20-30% din cele identificate, restul fiind
incluse ntr-un portofoliu al viitoarelor aplicaii care vor face obiectul AS.
Pas 5: Estimarea i ealonarea aciunilor analizei de sistem n termenii
restriciilor de cost, durat i alte resurse (metodele folosite, dezvoltate n
cursul de Cercetri Operaionale, sunt de tip ADC, PERT-TIME, PERT-RES .a.)
Pas 6: Elaborarea studiului de oportunitate al analizei de sistem. Este
vorba de diagnoza informaional-decizional pe baza datelor obinute n paii
anteriori.
Documentul obinut n urma studiului preliminar este avizat de ctre
beneficiarul/utilizatorul sistemului.
5 ADSE

Etapa 2: Studii operaionale urmeaz cunoaterea n detaliu a
caracteristicilor informaional-decizionale al fiecrei aplicaii selectate
pentru a fi analizate n prima etap.
Subetapa 2.1. Relevarea informaional-decizional a situaiei existente.
Pas 1: Adoptarea unor msuri organizatorice (extinderea colectivului de
analiti prin includerea unor factori de decizie din compartimentele analizate,
asigurarea condiiilor logistice necesare demersului ntreprins etc.).
Pas 2: Redetalierea sistemului n aplicaii, activiti sau grupe de
activiti, n mod ct mai echilibrat.
Pas 3: Releveul/schia de ansamblu- vizeaz stabilirea provizorie a
fluxului de informaii i a nodurilor decizionale ale aplicaiilor. Analistul
construiete pentru fiecare activitate cte o organigram a grupei de activiti,
practic o gril cu dubl intrare pentru descrierea fluxului de informaii
(executant-activitate). Se utilizeaz o simbolistic adecvat fcndu-se distincia
ntre fluxurile de informaii i cele de materiale, financiare, de resurse umane etc.,
blocurile de decizie, succesiunea operaiilor, relaiile de preceden, operaiile care
manipuleaz date etc..
Pas 4: Releveul informaional-decizional detaliat. Fiecare activitate din
organigram este reevaluat i supus unei analize detaliate, obinndu-se un nou
document analitic, numit fia activiti (codul activitii, momentele de
desfurare, numrul de operaii pe unitatea de timp, scopul). Sunt explicitate
procesele de decizie sub aspect logic, precum i procesele informaionale.
Pas 5: Corelarea/conectarea releveelor aplicaiilor.
Subetapa 2.2. Definitivarea obiectivelor sistemului. Sunt formulate
concluziile referitoare la subsistemele i aplicaiile analizate i se redefinesc
obiectivele sistemului analizat.
Etapa se finalizeaz printr-un raport care conine un rezumat al concluziilor
studiilor operaionale, supus aprobrii conducerii i a specialitilor din sistem.

Etapa 3: Proiectarea noului sistem - n funcie de gradul de rezoluie al
soluiei alese, avem dou subetape:
Subetapa 3.1: Elaborarea soluiei de ansamblu pornind de la releveul
sistemului existent. Se analizeaz fiecare aplicaie n parte, n ansamblu dar i pe
elemente activiti componente, pe baza unor criterii de raionalitate
referitoare la:
Compatibilizarea obiectivelor fiecrei aplicaii cu obiectivul
sistemului global, pentru nlturarea anumitor neconcordane sau
incompatibiliti.
Eliminarea informaiilor care nu aduc elemente funcionale noi n
raport cu strile cunoscute sau cu cele previzionate.
Asigurarea feed-back-ului informaional ( de control) temporal.
Asigurarea nregistrrii unice a informaiei n baza de date, pentru
utilizri multiple.
Verificarea calitii informaiei (claritate, pertinen, oportunitate,
disponibilitate).
Eliminarea activitilor redundante.
Alocarea corect a activitilor pe compartimente funcionale i
responsabili ai activitilor, lund n considerare aspectele de
psihosociologie a muncii, ergonomie .a.
ncadrarea desfurrii activitilor n marj de timp, innd seama
de programarea lor n graful ADC i de consumul de resurse
(necesar-disponibil).
Verificarea corectitudinii regulilor decizionale implementate,
inclusiv a metodelor de modelare i asistare interactiv a deciziilor.
Reevaluarea i verificarea indicatorilor de eficien, profitabilitate i
risc.
7 ADSE

Soluia de ansamblu este prezentat ntr-un studiu tehnico-economic, n
fapt, un proiect al noului sistem, care va trebui validat de beneficiar.
Subetapa 3.2. Elaborarea soluiei de detaliu reprezint faza propriu-
zis de proiectare i const ntr-o abordare analitic a subetapei 3.1..
Proiectul astfel elaborat va conine calcule de eficien, surse de date,
programe de calculator, exemple de control, instruciuni/manuale de
utilizare. Dup avizarea lui, urmeaz implementarea i trecerea la
funcionarea n regim normal. Grupa de analiti poate asigura asisten i
service de specialitate pn la asimilarea integral a proiectului, dar i post-
implementare.
APLICATII Metodologia cadru de tip MA a fost utilizat ntr-un numr
mare de sisteme economice la nivel de ntreprindere, pentru aplicaii de tip
programarea operativ a produciei, gestiunea stocurilor, conducerea
lucrrilor de revizii i reparaii, aprovizionare-producie-desfacere etc..

1.2. Metodologii constructive (MC)
MC au fost iniiate de A. Delville i dezvoltate ulterior de ali cercettori, iar
prezentarea pe care o facem n continuare urmrete contribuia profesorului Gh.
Boldur-Lescu, n lucrarea citat anterior-Analiza sistemelor complexe.
Structura pe etape i pai a MC :
Etapa 1: Analiza informaional a sistemului - are mai multe posibile
motivaii: lansarea n fabricaie a unui nou produs, nfiinarea unei noi firme,
modificarea unei tehnologii de producie, existena unei perioade ndelungate
scurs de la ultima analiz a sistemului n funciune .a..
Pas 1: Delimitarea domeniului cercetat, operaiune mai mult sau mai
puin extins n aria sistemului.

Pas 2: Stabilirea obiectivelor analizei realizat n mai multe iteraii, de la
o definire general i pn la una particular, concret; (exemplu: Problema
reorganizrii gestiunii stocurilor->> Proiectarea unui sistem automat de
gestiune a stocurilor sezoniere la compania X).
Pas 3: Determinarea proceselor de baz ale organizaiei/sistemului (de
exemplu: stocare, producie, desfacere etc. folosind tehnici de tip interviu i
reprezentri n grafuri ADC a activitilor care le compun).
Pas 4: Estimarea funciei de producere/desfurare a proceselor de
baz precum i a caracteristicilor tehnologice ale lor.
Pas 5: Analiza proceselor de baz identificate.
Etapa 2: Construierea cascadei informaionale. A Delville a prezentat
plastic corelaia dintre procesele de baz i cele informaional-decizionale,
prin analogie cu un sistem hidraulic n cascad, n care bazinelor de acumulare
le corespund procesele administrative, cderilor de ap transmiterea de
informaii, iar turbinelor puse n micare de cderile de ap procesele de
baz. Proiectarea reelei informaionale este identificat ca fiind construirea
cascadei informaionale, fapt analizat din aval n amonte, adic de la procesele de
baz, furnizarea de cerine informaionale i pn la procesele administrative, care
produc respectivele informaii. Limitele n aval sunt date de procesele de baz, iar
cele n amonte sunt determinate de resursele disponibile, inclusiv de resursele de
timp.
Procesele administrative cuprind n concepia lui Delville deducii,
informaii, reguli de inferen i decizii. Metodologia n forma aval-amonte nu
detaliaz procesele decizionale.
Pentru fiecare proces de baz se construiete cte o fi de analiz,
cuprinznd date referitoare la subsistemul care execut procesul analizat, cerinele
informaionale, procesele de baz/administrative, care produc informaiile
anterior identificate.
9 ADSE

ntreaga reea e parcurs din aval i amonte rezultnd n final reeaua
informaional i procesele decizionale ataate acesteia. Soluiile sunt obinute n
mod constructiv, pe baza unor criterii de eficien i raionalitate.
Etapa 3: Rezolvarea aspectelor organizatorice i de tehnic de calcul,
prin inventarierea soluiilor de dotare, stabilirea criteriilor de selecie,
eliminarea unor soluii neavantajoase, determinarea soluiei optime din punct
de vedere hard i soft.
Raportul final este documentul care ncheie activitatea de analiz i
proiectare a noului sistem.
Etapele urmtoare ale AS vizeaz experimentarea necesar verificrii
valabilitii i eficacitii proiectului, realizat in vitro, sau prin folosirea
simulrii i a teoriei jocurilor de ntreprindere.
Etapa final o constituie exploatarea n regim normal, grupa de analiti
putnd oferi asisten de specialitate, n funcie de opiunile beneficiarului noului
sistem.

2. Abordarea decizional a problematicii
analizei i diagnozei sistemelor
2.1. Concepte generale
Existena unei probleme privind starea actual sau anticipat a unui
sistem constituie condiia necesar a unui demers de tip analiz i diagnoz
de sistem (ADS).
Beneficiarul ADS nu este decidentul individual ci decidentul de
grup/colectiv, fapt care face necesar o abordare complex a problemei, prin
luarea n considerare a subsistemelor de tip managerial, organizational,
informaional etc..

Procesul investigat, pe baza metodologiei de tip ADS, trebuie s aib n
vedere ntr-o abordare decizional urmtoarele elemente:
Obiectivele: ce dorete s realizeze decidentul.O problem dificil
o constituie pentru analist modul n care el msoar/cuantific
realizarea acestui obiectiv/scop.
Alternativele: reprezint mijloacele prin care este posibil s se
ating obiectivele. Ele pot fi politici, strategii, proiecte, aciuni .a.
Consecinele: numite i efecte, atribute sau pli reprezint
rezultatele alegerii unei alternative, ntr-o abordare uni-sau
multicriterial.
Criteriile: sunt puncte de vedere, reguli sau standarde pe baza
crora sunt ordonate variantele/alternativele prin intermediul
consecinelor.
Clarificarea punctelor de vedere asupra unui obiect, proces sau problem
este posibil pe baza modelului acestuia, privit ca o construcie logic, prin
reinerea caracteristicilor eseniale. Modelul reprezint o imagine simplificat a
realitii, de esen fizic sau conceptual, care permite investigarea sistemului
real fr a-i afecta n vreun fel existena.
Modelele n form explicit se folosesc n ADS pentru predicia
contextului / mediului n care vor fi implementate alternativele, precum i pentru
predicia consecinelor asociate acestora.
Analistul trebuie s aib n vedere alegerea celei mai adecvate metode de
cuantificare a scopului/obiectivului investigrii sale. Pe aceast baz
operaional este posibil ordonarea alternativelor prin compararea multicriterial
a acestora, innd seama de intercondiionrile posibile, cu efecte pozitive sau
negative dintre variante/alternative, dar
-
i n funcie de interdependenele cauzale
i logice dintre anumite criterii.
11 ADSE

O alt misiune important a analistului de sistem este legat de verificarea
fezabilitii alternativelor avute n vedere n ADS.
Modelele de predicie a consecinelor difer de la caz la caz pentru c ele
sunt destinate estimrii unor relaii cauzale diferite.
Procesul de modelare n ADS este unul recursiv, reiterarea principalelor
momente i rafinarea elementelor modelului conducnd la creterea credibilitii
i utilitii acestuia.
Majoritatea problemelor care fac obiectul de investigare al ADS au n
vedere evaluarea eficienei alternativelor definite pe o mulime proiectat de
obiective. Analiza ofer posibilitatea identificrii celei mai bune aciuni/decizii pe
baza precizrii rspunsurilor la trei ntrebri-cheie i anume:
care sunt obiectivele;
care sunt alternativele realizabile pentru atingerea acestor obiective;
cum trebuie ordonate alternativele.
Rspunsurile la aceste ntrebri implic o extindere a investigaiei
analistului. El trebuie s cunoasc nu numai obiectivele dar i restriciile care
i limiteaz decidentului aria de aciune. Estimarea consecinelor trebuie precedat
de identificarea contextului problemei, definit de mulimea evenimentelor sau
strilor naturii viitoare, care sunt evident afectate de un grad mai mic sau mai
mare de incertitudine.
Determinarea consecinelor i estimarea lor n probabilitate este fcut
de ctre analist prin luarea n considerare a tuturor perechilor ordonate de
tip (alternativ-stare a naturii). Probabilitile de realizare a strilor naturii pot
fi total necunoscute, starea sistemului fiind caracterizat de incertitudine, sau pot
fi cunoscute/estimate subiectiv, corespunztor strii de risc.
Diminuarea incertitudinii poate fi realizat pe baza unor metode i tehnici
specifice analizei i diagnozei sistemelor (diagnostic al resurselor umane,
diagnostic financiar-contabil, diagnostic al produciei etc.) sau pe baza unor studii

experimentale care au la baz tehnicile de analiz bayessian pentru revizuirea
probabilitilor subiective (apriorice).
O misiune important i revine analistului n ceea ce privete investigarea
sistemului de valori ale decidentului. Utilizarea unor metode interactive de tip
dialog ntre decident i analist i permit acestuia din urm s identifice
comportamentul sau atitudinea decidentului fa de risc, prin relevarea
preferinei la risc a decidentului pus n faa unor alegeri riscante, numite
loterii i a echivalenilor ceri ai acestora.
n fine, studiul modalitilor concrete, formalizate sau neformalizate prin
care are loc concertarea opiunilor individuale ale factorilor de decizie ntr-o
regul decizional acceptat la nivelul grupului de decideni constituie o
modalitate practic de finalizare a studiului de analiz i diagnoz a sistemului.
Toate etapele investigaiei presupun utilizarea unor metode i tehnici
modeme dc analiz i diagnoz fundamentate pe un instrumentar informatic
performant, a crui utilitate const n elaborarea unui sistem-suport decizional
(SSD) necesar eficientizrii activitii manageriale.

2.2. Etapele cadru al ADS
Etapele - cadru ale ADS cuprind urmtoarele faze procedurale:
formularea problemei prin proceduri de analiz i diagnoz;
identificarea, proiectarea i listarea alternativelor posibile;
prognoza contextului (mediului) viitor i a strilor viitoare ale naturii
(evenimente probabile);
construirea modelelor i utilizarea lor n predicia rezultatelor
(consecinelor) adoptrii diverselor alternative;
compararea i ordonarea alternativelor/deciziilor fezabile.
13 ADSE

Schematic, etapele cadru ale ADS sunt ilustrate n figura urmtoare:

Fig 2.1. Etapele cadru ale ADS
2.3. Iterare i feed-back n ADS
n majoritatea investigaiilor de tip ADS, etapele-cadru nu pot fi finalizate
printr-o singur parcurgere a lor, fiind necesar reiterarea acestora. Acest proces
are loc datorit nevoii de a colecta noi date/informaii despre sistem sau
datorit necesitii de a formula noi ipoteze.


Fig. 2.2 - Procedura ADS cu bucle feed-back

Procesul de reiterare n ADS realizat prin nchiderea unor bucle de
feed-back se refer la urmtoarele aspecte:
conexiunile directe i inverse dintre analist i decident au loc pe tot
parcursul ADS; ele sunt orientate n sensul ameliorrii cunotinelor
despre sistem i a creterii eficienei deciziilor adoptate, pe baza unei
analize i diagnoze complexe, multicriteriale, innd seama de notele
specifice ale activitilor desfurate n mediile incerte;
15 ADSE

o bucl feed-back se poate evidenia de la consecinele estimate la
alternativele proiectate. Astfel, decidentul poate sesiza faptul c anumite
alternative, prin consecinele lor estimate, pot prezenta dificulti n
implementare i, atunci, el poate aciona n sensul modificrii/schimbrii
acestora. Procesul n sine se realizeaz pentru fiecare alternativ n parte,
putnd avea i sensul unui demers de optimizare;
alt bucl feed-back este aceea dintre modelul rezultat i formularea
problemei. Aceast conexiune invers este necesar deoarece este
imposibil, n general, de a determina obiectivele i restriciile nainte de a
cunoate implicaiile acestui pas. O prim ordonare a alternativelor poate
s releve n cadrul ADS necesitatea redefinirii obiectivelor i ea nu
exclude nici reconsiderarea alternativelor avute iniial n vedere.
Reiterarea procesului de ADS poate viza i adoptarea celor mai eficiente
msuri de redefinire a unor criterii-obiective-alternative ntr-un dialog
de tip negociere cu decidentul, orientat n sensul eficientizrii procesului
decizional;
iterarea are ca scop i mbuntirea modelelor utilizate n predicia
consecinelor, pe baza datelor acumulate i prelucrate;
Implementarea poate fi pus n practic doar n momentul n care ADS
este terminat dei necesitatea reactualizrii ntregului proces nu poate fi ignorat
apriori. Analistul trebuie s-l asiste pe decident i n faza postimplementare a
soluiei (deciziei), pentru diminuarea eventualelor diferene dintre efectele dorite
i cele obinute efectiv.


2.4. Detalierea fazelor ADS o abordare decizional
Formularea problemei
Formularea problemei este finalizat astfel prin:
enunarea obiectivelor i a modalitilor de cuantificare a realizrii
lor;
specificarea listei iniiale a direciilor de aciune / a alternativelor;
definirea restriciilor;
precizarea criteriilor de evaluare a alternativelor i estimarea
preliminar a consecinelor adoptrii acestora:
formularea unui plan i a unui graf de tip resurse - timp pentru
desfurarea ADS.

Obiectivele decidenilor
Obiectivele/scopurile pot fi calitative, n general imprecis definite i
cantitative, msurate cu mai mult exactitate. Obiectivele/scopurile pot fi
ierarhizate pe termen scurt i lung conform sistemului preferenial al
decidentului. Ele pot fi modificate relativ uor n timp i de aceea o problem
important o constituie actualizarea i predicia evoluiei lor. Ierarhizarea corect
a obiectivelor permit definirea celor mai adecvate alternative pentru atingerea lor,
conform nlnuirii logice a acestora.
Acelai lucru se poate obine atunci cnd mai multe criterii i obiectivele
aferente lor se nlocuiesc cu un criteriu - sintez, privit ca un index ponderat, iar
obiectivul acestuia se definete n mod corespunztor.
Obiectivul asociat unui criteriu poate avea sensul optimizrii (minim,
maxim) sau poate fi un obiectiv - int, privit ca o consecin din lista acestora,
care se urmrete a fi atins.
3

3
Bdescu A., Dobre I., Modelarea deciziilor economic-financiare, Ed. CONPHYS, Rmnicu-
Vlcea, 2001
17 ADSE

Problemele cu care se confrunt decidentul sunt multicriteriale i implicit
multiobiectiv. Criteriile pot fi independente sau dependente, caz n care este
recomandabil agregarea lor. De exemplu, la un obiectiv de nivel nalt de tipul
calitatea vieii, contribuie mai multe subobiective componente cum ar fi:
locuine mai bune, reducerea polurii aerului i a apei, reducerea timpului de
transport la servici, micorarea disconfortului legat de factorii de stres etc.
Obiectivele multiple pot fi adesea concureniale sau chiar conflictuale, o
alternativ proiectat n sensul satisfacerii unui obiectiv putnd avea efecte
negative n raport cu un alt obiectiv al problemei.

Valori, consecine i criterii
Evaluarea sau valorizarea consecinelor este, n mod natural, o chestiune
subiectiv, decidentului individual sau colectiv revenindu-i rolul esenial n
adoptarea deciziei finale.
Restriciile problemei
Restriciile problemei se refer n principal la alternative i ele pot fi unele
de natur fizic, restricii naturale, altele impuse prin politici, restricii de resurse
umane, financiare .a.
Anumite restricii/constrngeri sunt cunoscute aprioric, fiind formulate de
beneficiarul studiului de ADS, iar altele rezult pe parcursul analizei. Restriciile
pot fi evideniate ns odat cu estimarea consecinelor diverselor cursuri ale
alternativelor. Mai mult, anumite restricii apar destul de trziu, practic dup
momentul implementrii unei alternative alese.
Generarea i selectarea alternativelor
Generarea de alternative n ADS constituie un exerciiu de creativitate i de
imaginaie, determinat de o cunoatere detaliat a problemelor care fac obiectul
studiului. Alternativele nu reprezint doar opiuni cunoscute decidentului i


analistului de la startul ADS; ele vor putea include orice alte opiuni suplimentare
descoperite, imaginate sau formulate mai trziu.
n faza de start alternativele includ toate direciile care ofer o ans de
realizare a obiectivelor, fr a se exclude varianta nonaciunii. Majoritatea
alternativelor sunt definite i descrise de decident, celelalte fiind rezultatul
activitii analistului de sistem.
Mulimea alternativelor este foarte bogat, iar investigarea tuturor este
practic imposibil sau cel puin ineficient. Aceast mulime a alternativelor poate
fi micorat prin eliminarea alternativelor dominate, adic a acelor alternative
ale cror consecine, n criteriile avute n vedere sunt mai puin favorabile
(nestrict) dect cele corespunztoare unei alternative reinute ca dominant,
oricare ar fi criteriile avute n vedere. Eliminarea alternativelor poate fi fcut i
prin impunerea anumitor criterii i a caracteristicilor corespunztoare acestora.
Procesul de precizare a mulimii alternativelor fezabile necesit o analiz
detaliat n care se confrunt evalurile actuale i cele viitoare ale consecinelor,
n condiii n care factorii de risc i de incertitudine sunt luai n considerare.
Selectarea alternativelor are n aceast faz semnificaia micorrii
dimensiunii problemei pe baza unor considerente de eficien n coordonate
temporale de tip prezent-viitor, cu valene multicriteriale.

Predicia strilor naturii i a consecinelor asociate alternativelor
O atribuie important ce revine analistului n cadrul procesului de ADS o
constituie predicia consecinelor asociate mulimii alternativelor n diferitele
stri ale naturii, care sunt identificate, sau se presupune c vor fi efectiv realizate
n viitor. Incertitudinea domin aceast faz a ADS, iar misiunea analistului este
de a dezvolta cele mai adecvate proceduri orientate n sensul diminurii gradului
de incertitudine al sistemului i al mediului su.
Orice analiz i diagnoz de sistem necesit desfurarea unor activiti
de prognoz a elementelor care fac obiectul studiului, n special a
19 ADSE

consecinelor asociate alternativelor i a mediului probabil n care va evolua
sistemul. n funcie de posibilitile echipei de analiz este util a se recurge la
prognoze complexe, care se finalizeaz prin definirea nu doar a unei strategii
posibile, ci a unui scenariu care s cuprind mai multe astfel de strategii,
incluse n modele economico-matematice.
O chestiune important se refer i la prognoza strilor viitoare ale
naturii. Acest fapt conduce la formularea problemei i a modelului asociat ei ca
un joc ntre decident, care are la dispoziie mai multe alternative de aciune
(variante) i natur. Natura este conceput ca ansamblul factorilor exteriori
decidentului, care fac ca n urma adoptrii unei alternative s se produc nu doar
un rezultat ci o mulime de rezultate, date, eventual, printr-o distribuie de
probabilitate. Prognoza numrului i tipului strilor naturii constituie o atribuie
important ce revine analistului n ADS. n plus trebuie luate n considerare strile
naturii indiferent de ansele atribuite realizrii lor, orict de mici ar prea a fi.

Identificarea consecinelor
Fiecrei alternative i corespunde un vector de consecine ale cror
componente pot fi mai apropiate sau mai deprtate de obiectivele asociate
criteriilor avute n vedere. Consecinele pot fl exprimate uneori n termeni
monetari (profituri, costuri), alteori nu este posibil acest lucru, fiind ntlnite i
situaii n care ele sunt deosebit de dificil de cuantificat.
Modelele predictive sunt dezvoltate de asemenea iterativ, iar bucla de tip
feed-back asigur rafinarea lor prin selectarea doar a strilor naturii efectiv
importante pentru problema avut n vedere i adaptarea corespunztoare a
alternativelor identificate la evenimentele relevante.
Modelele predictive sunt afectate de o serie de restricii ce in de
validarea acestora cum ar fi:
cunoaterea parial sau oricum limitat a comportamentului sistemului;
utilizarea unor date nereprezentative (neadecvate scopului analizei i

diagnozei) pentru relevarea unor relaii de tip cauz-efect;
comportamentul imprevizibil al factorilor decizionali .a.
Restriciile pot fi extinse i la contextul decizional care impune adoptarea
unei decizii de grup i nu doar a uneia individuale.
Decidentul de grup poate avea n sfera sa de cuprindere managerii, corpul
legislativ, sistemele de interese partinice, opiuni ale societi civile sau chiar
opiuni ale unui sector dat din economie. Toate aceste elemente complic enorm
problema i o fac insolvabil printr-o simpl procedur de modalare matematic.
Rezolvarea problemei printr-o abordare de tip joc este cea mai util n acest
context. Ea sugereaz ideea realizrii unui experiment care s spun cum
reacioneaz sistemul prezent, dar nu cum va reaciona ntr-un viitor apropiat
atunci cnd condiiile (contextul) se vor schimba n mod imprevizibil, imposibil
de inclus n experiment.
Este recomandabil testarea modelului pentru relevarea eventualelor erori,
n sensul validrii lui pe date deja cunoscute (statistici), nu neaprat pentru a
elimina incertitudinea, parte a dinamicii fenomenelor relevante, ci pentru a furniza
utilizatorului (beneficiarului studiului ADS) o dimensiune a valenelor i mai ales
a limitelor modelului predictiv.
Modificarea alternativelor i evenimentelor poate fi utilizat n scopul
studierii senzitivitii consecinelor n raport cu input-urile.
Studiul acestor corelaii de tip input/output poate fi fcut n contextul
existenei unor modele analitice. Caracterul probabilistic al corelaiilor relevate
complic n mod evident soluionarea modelului ataat problemei date.
Procedurile de simulare stochastic sunt deosebit de utile n rezolvarea acestui
tip de probleme.

Compararea i ordonarea alternativelor
Dac presupunem c avem disponibil matricea consecinelor diverselor
alternative ntr-o analiz multicriterial care conduce la o matrice bidimensional
21 ADSE

a consecinelor, ne vom ocupa n continuare de compararea i ordonarea
alternativelor pe baza datelor disponibile.
Dificultile ordonrii se refer n principal la urmtoarele elemente:
o alternativ poate s-i manifeste superioritatea, n anumite criterii, iar din
punctul de vedere al altora ea poate fi nesemnificativ;
consecinele anumitor alternative nu pot fi n general agregate ntr-un
singur index care s permit aprecierea gradului de atingere a unui
obiectiv global;
preferinele decidentului se pot modifica relativ uor n timp, n general
ntr-un mod imprevizibil;
anumite consecine pot fi evaluate numai n mod subiectiv;
incertitudinea domin strile naturii viitoare.
Analistul are aici menirea de a studia problema i de a micora varietatea
consecinelor, rezumndu-se doar la cele mai semnificative pentru alternativele
avute n vedere, n contextul unei probleme date.
Analiza variantelor problemei decizionale este dependent, ca de altfel i
stabilirea ierarhiei acestora, de opiunile decidentului, relevate total sau parial n
cadrul ADS.
Criteriul compus eficien - cost poate fi folosit cu succes n ordonarea
alternativelor n situaia existenei unui singur obiectiv dominant i n plus
eficacitatea diferitelor alternative n atingerea obiectivului poate f i msurat pe o
scal unic. Alternativele sunt ordonate fie n sensul descreterii eficienei pentru
costuri egale sau, mai rar, n funcie de costurile cresctoare raportate la eficiente
egale.
Raportul cost-eficien este inclus adesea n lista criteriilor necesare ADS.
Criteriul este uneori privit cu rezerv deoarece se consider c eficiena nu poate
msura corect i complet valoarea, aceasta depinznd totui de decidentul
individual, care, la rndul lui poate avea n vedere doar anumite efecte cu caracter

secundar. O alt obiecie se refera la faptul c n sfera costului, privit ca o parte a
criteriului cost - eficien, se includ doar costurile de tip input-uri (bani, resurse,
timp, manoper) necesare pentru implementarea i ntreinerea unei alternative.
Dar i penalizrile sau pierderile care nsoesc o alternativ implementat (de
exemplu costurile de penalizare pentru lipsa unei mrfi din stoc .a.) sunt tot
costuri de care nu trebuie fcut abstracie n analiza decizional a sistemului.
Un criteriu important n studiile de ADS l constituie, ca o variant la cel
prezentat anterior, criteriul cost-beneficiu.
Costurile i beneficiile, msurate n uniti monetare, asociate fiecrei
alegeri a unei alternative iau n considerare momentele i probabilitile realizrii
lor. Excedentul beneficiilor totale peste costurile totale este folosit pentru
ordonarea alternativelor, fcnd apel la tehnicile de actualizare specifice derulrii
unor fluxuri monetare/bneti la momente diferite de timp.

CURS 5

3. Metodologii conceptuale de analiz i proiectare
a sistemelor economice

Prin ntreaga sa structur modelul conceptual i implicit metodologiile de
analiz de sistem care apeleaz la ele sunt orientate ctre analiza i proiectarea
unor sisteme bazate pe cunotine (sisteme expert, sisteme suport pentru
decizii).
Modelele conceptuale sunt utile n analizele de sistem pentru:
formularea viziunii asupra sistemului studiat prin ilustrarea conceptual;
definirea structurii i logicii sistemului;
premize de proiectare a noului sistem.

23 ADSE

Un model conceptual reprezint n esen un limbaj cu ajutorul cruia sunt
descrise sistemele reale, indiferent de gradul lor de complexitate. Limbajul
modelelor conceptuale folosete o serie de concepte fundamentate de teoria
general a sistemelor, sau derivate din aceasta.
Principalele elemente ale modelului conceptual/simbolic :
a) Procesul de transformare este reprezentat printr-o mulime de activiti
(aciuni) necesare tranformrii unor intrri n ieiri. De exemplu, un
sistem industrial poate fi modelat ca un proces de transformare a unei
cereri manifestate pe o pia , ntr-un set de produse capabile s satisfac
aceste nevoi.
b) Gradul de conectivitate reprezint dependena logic dintre aceste
activiti. De exemplu, fluxul tehnologic este o expresie a gradului de
conectivitate i el se construiete plecnd de la premisele teoretice ale
procesului studiat i de la cunotinele unor experi.
c) Obiectivul sistemului modelat este legat de transformrile din sistem
pentru a obine ieirea dorit i constituie raiunea de a exista a sistemului.
n cazul unui sistem de producie obinerea unor produse n sortimentele i
cantitile cerute, livrate la o anumit dat, reprezint obiective ale
sistemului modelat.
d) Nivelul de rezoluie al modelului, care reflect gradul de detaliere al lui,
depinde de obiectivele urmrite, de resursele materiale, umane i
financiare disponibile, de perioada de timp avut la dispoziie.
e) Performana reflect gradul de ndeplinire a obiectivelor sistemului
studiat i servete, totodat, mecanismului de control pentru verificarea
implicaiilor deciziilor luate. n funcie de performanele obinute se poate
trece la o reevaluare a modelului dac acestea nu sunt satisfctoare.
f) Graniele sistemului delimiteaz cadrul n care se iau aciunile de decizie-
control i ele pot fi mai restrnse sau mai largi. O activitate se spune c se

afl n limitele sistemului, dac rspunde mecanismului decizional propriu
sistemului.
g) Viziunea observatorului w asupra sistemului studiat, reprezint o
percepie proprie factorului uman ce observ sistemul. Aceast viziune e
inclus n aa numita "definiie rdcin" a sistemului, care reflect
obiectivele sistemului, nglobnd n ea i viziunea analistului. Un acelai
sistem poate fi descris n mod diferit de diveri observatori - analiti,
fiecare avnd "w"-ul su propriu i specific.
Modelele conceptuale constituie o construcie intelectual (logic) asociat
unei mulimi de interaciuni specifice sistemelor de activitate uman, care ofer un
mijloc de analiz a oricrei probleme, indiferent de contextul organizaional.
Modelele conceptuale presupun parcurgerea unor etape
prezentate n urmtoarea figur.

Fig. 2.4. Etapele elaborrii modelului conceptual

25 ADSE

Un exemplu de model conceptual l constituie cel referitor la
un sistem de control.
Controlul are drept obiectiv compararea performanelor realizate cu cele
planificate i se exercit asupra costurilor, ncasrilor, profiturilor i investiiilor.
La proiectarea unui sistem de control managerial se au n vedere urmtoarele
aspecte:
ce activiti minime sunt necesare n modelare pentru ca sistemul de
control s-i ating scopul;
care sunt activitile cu rol decizional;
care sunt elementele din mediul sistemului ce trebuie luate n considerare
la msurarea performanelor;
ce sistem informaonal i ce fluxuri informaionale sunt necesare pentru a
executa aceste activiti
Ca orice model conceptual, acesta presupune parcurgerea mai multor etape. De
exemplu, dac se are n vedere reorganizarea unui sistem de control este necesar
s se defineasc graniele i responsabilitile sistemului de control. Graniele
sunt reprezentate de interfaa decizional a sistemului ce controleaz resursele
sistemului pentru ca acesta s-i ating performanele. Definirea
responsabilitilor pentru diferite seturi de activiti, ine seama de diferitele
trepte de rezoluie i de identificarea acelor activiti izolate ce trebuie reorientate
ctre ali responsabili, pentru mbuntirea performanelor sistemului.
Acest proces, pe cazul unei firme, se desfoar n apte etape.
Etapa 1. Definirea unui model al activitilor primare ale firmei;
Etapa 2. Definirea subsistemelor corespunztoare activitilor primare relevante i
detalierea lor la urmtoarea treapt de rezoluie;
Etapa 3. Utilizarea metodei suprapunerilor i definirea noilor granie la prima

treapt de rezoluie;
Etapa 4. Utiliznd metoda suprapunerilor se definesc graniele la treapta a doua
de rezoluie;
Etapa 5. Prin compararea celor dou suprapuneri se identific activitile a cror
responsabilitate difer fa de prima treapt de rezoluie;
Etapa 6. Evidenierea activitilor care pot produce anomalii n structura
organizatoric a sistemului i schimbarea responsabilitilor acestor activiti;
Etapa 7. Reconsiderarea fiecrui subsistem definit n etapa 2 i redefinirea ca
sistem, repetnd etapele 1-6.
Exemplu: un model conceptual pentru o ntreprindere industrial poate fi
construit plecnd de la urmtoarea definiie de baz:
O firm desfoar o activitate profitabil pe termen lung dac utilizeaz
tehnologii adecvate n scopul satisfacerii cererii clienilor, n cadrul unor restricii
de resurse.
Modelul conceptual al unei ntreprinderi industriale conine ntr-o prim
faz urmtoarele subsisteme:
subsistemul de marketing, care are n vedere dezvoltarea ativitilor de
prospectare a pieelor n scopul adaptrii produciei la nevoile reale i la
tendinele de dezvoltare ale acestora;
subsistemul tehnologic, care urmrete dezvoltarea unor tehnologii de
producie n scopul realizrii unor produse i servicii competitive cerute pe
pia;
subsistemul de planificare i control a afacerilor, care urmrete realizarea
de produse fezabile, eficiente profitabile i uor vandabile;
subsistemul de producie, care se ocup cu realizarea efectiv a produselor
n condiii de eficien;
subsistemul comercial de desfacere, care se ocup cu vnzarea produselor
i prestarea serviciilor destinate satisfacerii unor nevoi concrete pe pia.
27 ADSE

n figura 2.5. este ilustrat un model conceptual pentru o firm industrial.
Fiecare subsistem este caracterizat la rndul su printr-o definiie de baz i apoi
detaliat la nivel de activiti i interconexiuni relevante, corespunztor gradului de
rezoluie ales. Pentru exemplul considerat, modelul conceptual la nivel detaliat al
subsistemului de poducie este ilustrat n figura 2.6.

Fig. 2.5. Model conceptual general pentru o firm industrial

Fig. 2.6. Model conceptual pentru subsistemul produciei


3.1. Metodologia RAND (Quade, Boucher)
Aceast metodologie se bazeaz pe definirea sistemului ca o colecie de
entiti ntre care exist conexiuni n scopul realizrii unor obiective
compatibile. Metodologia conine cinci etape de baz, fiecare din ele incluznd
mai multe activiti, astfel:
Etapa l. Definirea / formularea conceptual a problemelor, are n vedere urmtoarele
activiti:
formularea i delimitarea ct mai precis a problemelor sistemului;
alegerea obiectivelor urmrite a fi atinse de noul sistem i actualizarea lor,
dac este cazul;
selectarea criteriilor necesare cuantificrii obiectivelor i actualizarea lor n
funcie de necesiti;
enunarea ipotezelor de lucru sau a pre-soluiilor posibile specifice fiecrei
probleme.
Etapa 2. Cercetarea / investigarea sistemului existent. n aceast etap se vor
realiza urmtoarele activiti:
stabilirea proceselor i evenimentelor relevante care trebuie supuse
analizei;
colectarea datelor necesare analizei i estimarea costului datelor colectate;
estimarea probabilitilor de realizare a evenimentelor i a activitilor
afectate de incertitudine;
elaborarea unor variante/alternative posibile de atingere a obiectivelor
selectate;
Etapa 3. Evaluarea analitic a soluiei, necesit ca activiti importante:
construirea unui model conceptual (sau dac este cazul, a unui model
matematic) pentru a investiga consecinele adoptrii diferitelor alternative
asupra strii sistemului n conformitate cu ipotezele constructive;
explorarea rezultatelor posibile ale modelului prin simulri numerice;
29 ADSE

evaluarea alternativelor propuse prin analiza cost-beneficiu;
studiul sensitivitii rezultatelor obinute n raport cu ipotezele
constructive;
Etapa 4. Interpretarea soluiei, presupune efectuarea pe baza unor judeci de
valoare a urmtoarelor activiti:
evidenierea factorilor cuantificabili i a celor necuantificabili care
influeneaz atingerea obiectivelor;
interpretarea incertitudinii "reale" a faptelor i a evenimentelor vis-a-vis de
incertitudinea statistic;
realizarea unui studiu comparativ al concluziilor obinute pe baza analizei
ntreprinse, n raport cu judecile obinute prin metodele empirice;
Etapa 5. Validarea soluiei - pe baza unor experimente conduse de echipa de
analiti, mpreun cu specialiti n domeniu, din partea beneficiarului.

3.2. Metodologia Jenkins
n cadrul acestei metodologii obiectul supus analizei este un sistem existent,
funcional n realitate.
Principalele etape :
Etapa 1. Analiza sistemului existent, conine urmtoarele activiti considerate
mai importante:
formularea problemelor i a restriciilor;
definirea sistemului, a granielor i a mediului acestuia;
organizarea activitii de analiz-proiectare;
identificarea obiectivelor sistemului i a celor specifice mediului acestuia,
care au implicaii asupra evoluiei sistemului;
stabilirea unor criterii de natur economic avnd un caracter general;
colectarea datelor i a informaiilor relevante despre sistem i mediu ;

Etapa 2. Proiectarea noului sistem, are n vedere urmtoarele activiti:
efectuarea unor predicii privind evoluia sistemului;
proiectarea fizic i logic ;
simularea proiectului n contextul mediului su n scopul mbuntirii
funcionrii sistemului i a creterii performanelor sale;
analiza fezabilitii noului sistem;
Etapa 3. Implementarea, presupune ca activiti principale:
testarea i verificarea performanelor sistemului cu date reale, de ctre
realizatorii proiectului n colaborare cu specialitii beneficiarului;
elaborarea i definitivarea documentaiei pentru utilizatorii sistemului.
Etapa 4. Funcionarea n regim normal a noului sistem, are n vedere
desfurarea urmtoarelor activiti:
efectuarea unui control periodic asupra rezultatelor obinute;
meninerea parametrilor de funcionare ai sistemului la nivelul proiectat;
evaluarea periodic a performanelor;
elaborarea i aplicarea unor msuri de mbuntire a funcionrii
sistemului.
3.3. Metodologia Checkland
Aceast metodologie reprezint o modalitate modern de analiz a
sistemelor care, spre deosebire de celelalte metodologii inginereti, bazate pe
modele de optimizare, este orientat ctre modele/procese cu nvare i se
recomand n cazul problemelor slab structurate, pentru care nu se poate
aplica optimizarea, sau n cazul problemelor nestructurate, n care se
manifest multiple variaii structural-funcionale ale parametrilor de stare.

n metodologia Checkland, modelul sistemului folosete urmtoarele
concepte de baz: frontiera sistemului, elementele componente (activiti, oameni
.a.), obiective/scopuri, conexiuni, cuantificatori ai performanelor, mecanisme de
31 ADSE

control-monitorizare, proceduri de luare a deciziei, gradul de rezoluie pe nivele
ierarhice .a. Pe baza conceptelor din teoria general a sistemelor i utiliznd
modelarea conceptual, aceast metodologie abordeaz n principal sistemul de
activitate uman, care include mai multe subsisteme de activiti (aprovizionare,
producie, desfacere etc.) interconectate prin relaii i dependene logice, precum
i subsistemul social format din persoane i relaii interpersonale.
Modelele conceptuale ale sistemului de activiti umane sunt
construcii logice ale percepiilor relevante asupra unei situaii-problem,
care nglobeaz i viziunea analistului asupra problemei analizate.
Metodologia Checkland conine apte etape i pornete de la necesitatea
investigrii sistemului pentru depistarea unor situaii-problem, n scopul
adoptrii unor decizii de mbuntire a activitii i a performanelor sale (figura
2.8).
Primele dou etape sunt abordate n paralel i au n vedere:
- cercetarea situaiei sistemului real;
- formularea structurat a problemelor identificate pentru a fi soluionate.
Cercetarea ncepe cu "fotografierea" situaiei existente a sistemului real
(problema nestructurat) pentru a releva disfuncionalitile i elementele care
genereaz dificulti n funcionarea acestuia, fr ca analistul s-i impun
propriul su punct de vedere asupra situaiei investigate. Apoi se face o
investigare detaliat a situaiei/problemelor pentru a evidenia factorii
determinani care influeneaz procesele, elementele care provoac schimbri,
dependenele cauzale, elementele afectate de astfel de schimbri continue n
timpul procesului, precum i legturile dintre structura i funcionalitatea
sistemului.
n continuare, analitii definesc elementele de structur referitoare la
intrrile i ieirile fizice ale sistemelor i proceselor, modelul formal i cel
informaional al comunicaiilor, structura rapoartelor, nivelele ierarhice etc.
Descrierea situaiei-problem este posibil prin elaborarea i dezvoltarea

unor definiii-rdcin care vor sta la baza formalizrii modelului conceptual.
Etapa a doua are ca obiectiv formularea structurat a situaiei privind
sistemul analizat (problema structurat). Dei analitii au propria lor viziune
asupra problemelor investigate, n aceast etap ei trebuie s adopte o atitudine
obiectiv ct mai neutr fa de sistemul analizat, pentru a diminua riscul
alegerii subiective a subsistemelor i a problemelor considerate relevante, precum
i a modalitilor de soluionare a acestora n etapele urmtoare.

Fig. 2.8. Etapele metodologiei Checkland

Etapa a treia, realizeaz selectarea subsistemelor relevante. Analistul
poate exprima propria viziune asupra situaiei investigate folosind n acest sens
limbajul de modelare pentru construirea definiiilor-rdcin pentru
subsistemele i procesele considerate relevante.
Etapa a patra are ca scop construirea efectiv a modelului conceptual al
sistemului, care const n dezvoltarea /transformarea logic a definiiei-
rdcin n activiti formale pe care sistemul trebuie s le execute i care i
confer acestuia individualitate, specificitate i eficien.
33 ADSE

Pentru fiecare definiie-rdcin (sau subsistem) se construiete cte un
model conceptual, care conine un numr minim de activiti formale,
corespunztor primului nivel de rezoluie fixat de analist.
Pe baza modelelor se definitiveaz setul de ntrebri care vor fi puse
utilizatorului noului sistem, n vederea detalierii procesului de analiz. Astfel,
pentru fiecare din activitile incluse n modelul conceptual se face o investigaie
detaliat, utiliznd tehnici de tip interviu sau chestionar, bazat pe un set de
ntrebri referitoare la existena activitii n realitate, modul n care este
realizat n prezent, calitatea activitii i a execuiei, persoana cea mai indicat s
o execute, cine rspunde de ea, conexiunile activitii i forma lor cu alte
activiti, relaiile dintre executani etc.
Activitile pot fi divizate n subactiviti avnd n vedere rolul fiecrei
activiti, interdependenele dintre ele i scopul analizei. Se obine astfel un model
conceptual corespunztor nivelului al doilea de rezoluie.
Practica a artat c un model conceptual este bine definit de cca 10-12
activiti i respectiv, de cel mult 80 de subactiviti, n funcie de gradul de
detaliere propus de analist.
Direcia n care se dezvolt modelul conceptual depinde de situaia existent
(natura problemelor) i de rspunsurile primite la astfel de ntrebri. ntrebrile
sunt adresate direct (interviu) sau indirect (chestionar) managerilor i
responsabililor de activiti i pot fi reiterate, conform metodologiei cu nvare,
pn cnd analistul consider c a reuit s selecteze sistemele relevante i s
obin toate rspunsurile corecte care i sunt necesare.
Procesul de rafinare a modelului conceptual continu pn cnd devine clar
rolul fiecrei activiti i a interdependenelor dintre ele.
Modelele conceptuale, derivate din definiiile-rdcin, includ i
viziunea analistului asupra situaiei reale i ele nu pot fi validate ca modelele
clasice ale cercetrii operaionale.


Etapa a cincea are n vedere compararea modelelor conceptuale cu
situaia real a sistemului, urmrindu-se att evidenierea aspectelor
relevante i a celor dorite, puse n valoare de modele, ct i testarea lor.
Pentru compararea modelului cu situaia din lumea real se pot folosi
cteva metode i tehnici din care, considerate mai relevante, amintim: metoda
interviului, metoda chestionarului, tehnica reconstruciei cronologice i tehnica
suprapunerii modelelor.
Prima metod , metoda interviului, este folosit pentru compararea
modelului conceptual elaborat cu dorinele i cu cerinele exprimate de manageri,
utilizatori i responsabilii de activiti.
A doua metod, bazat pe chestionar, poate s fie sintetizat prin
prezentarea rezultatelor obinute sub forma unui tabel care conine: lista
activitilor incluse n modelul conceptual, dac activitatea exist sau nu n
realitate, criteriile de evaluare a performanelor, schimbrile propuse i cele
acceptate pentru mbuntirea performanelor, evidenierea avantajelor i a
beneficiilor pentru modul actual i cel propus de funcionare .a. (figura 2.10).

Fig. 2.10. Metoda de comparare bazat pe chestionar
35 ADSE

A treia metod const n reconstruirea cronologic a secvenei de
evenimente coninute n modelul conceptual i apoi compararea acestei secvene
cu sistemul actual.
A patra metod, suprapunerea modelelor, are n vedere structurarea
modelului conceptual ntr-o manier care s reflecte, ct mai exact posibil, actuala
situaie a sistemului.
Suprapunerea pune n eviden deosebirile ce apar n activitile considerate
relevante. Analiza rezultatelor acestei etape se face n limbajul natural folosit de
ctre utilizatori.
Ultimele dou etape ale acestei metodologii urmresc:
- definirea schimbrilor fezabile necesare pentru elaborarea noului sistem;
- adoptarea deciziilor de rezolvare a problemelor sau de mbuntire a
situaiei, prin implementarea proiectului noului sistem.
Validarea modelului activitilor de baz presupune mai nti verificarea
existenei acestor activiti n realitate (organizaie) i, n caz afirmativ, trebuie s
se precizeze cine este responsabilul activitii i care este factorul de decizie.
Implementarea proiectului noului sistem este n esen similar celorlalte
metodologii, echipa de analiti asigurnd, mpreun cu specialitii unitii
beneficiare, asistena de specialitate necesar.
Este de remarcat faptul c n afara aspectelor eseniale ale funcionrii
noului sistem, o atenie deosebit este acordat aspectelor psihosociologice,
reaciilor i gradului de adaptabilitate a factorului uman fa de schimbrile
incluse n cadrul proiectului.
De multe ori, managerii constat c, dup o anumit perioad performanele
noului sistem ncep s scad. Acest fapt se datoreaz dinamicii sistemului i a
mediului su a modificrilor survenite n condiiile de utilizare a modelului.
Din punct de vedere practic este necesar ca analistul s urmreasc n
mod riguros comportarea modelului pentru a constata din timp abaterile n

raport cu modificrile survenite n sistem i n mediul su n scopul stabilirii
coreciilor necesare.
O condiie esenial pentru obinerea unor rezultate bune pe o perioad ct
mai lung dup implementarea proiectului noului sistem o constituie actualizarea
modelului conceptual la intervale de timp stabilite, pe baza intuiiei analistului,
n funcie de schimbrile care intervin n caracteristicile sistemului i n mediul
acestuia.
CURS 6
4. Metodologii de analiz-diagnostic a sistemului
economic

Deoarece fiecare problem poate fi considerat unic datorit condiiilor
concrete, a legturilor i dependenelor particulare i a percepiilor multiple ale
observatorilor, nu este rezonabil s se considere c se pot elabora, n avans,
tehnici care s garanteze soluionarea corespunztoare a problemei. Tehnicile
bazate pe modelele matematice devin deseori prea rigide i prea limitate
pentru a face fa diversitii i complexitii problemelor din lumea real.
O metodologie pune la dispoziie un set structurat de linii directoare n
cadrul crora analistul poate s-i adapteze ntr-un mod coerent conceptele pe care
le utilizeaz n procesele de investigare, modelare i proiectare, orientndu-se
dup modul n care progreseaz analiza i dup natura aspectelor cu care se
confrunt n soluionarea problemei.
Experiena acumulat, att din programele de cercetare teoretic, ct i din
soluionarea unor probleme din practica economic, a condus la conturarea unor
noi metodologii de analiz-diagnostic a sistemelor, care vin n sprijinul
analitilor pentru obinerea unor rezultate performante. Vom prezenta principalele
elemente, sau metodologii de analiz-diagnostic a sistemelor.
37 ADSE

4.1. Analiza-diagnostic
Analiza-diagnostic (A.D.) deriv din metodele de stabilire a unui
diagnostic medical i urmrete descrierea structurii i funcionalitii unui
sistem economic, caracterizarea ct mai exact a strii sale informaional-
decizionale.AD are ca obiectiv evidenierea aspectelor pozitive (puncte forte)
i a celor de disfuncionalitate (puncte slabe), n vederea formulrii unor
strategii globale i a unor modaliti de intervenie, pentru mbuntirea
performanelor sale, lund n considerare influena factorilor
perturbatori/ameninri , dar i a celor favorizani/oportuniti din mediul n
care i desfoar activitatea.
Analiza-diagnostic se realizeaz ntr-o perioad relativ scurt i nu caut
soluii de detaliu, ci soluii cu caracter global, sub forma unor recomandri
de soluii-cadru, precum i a unui program de aciune ce va include viitoarele
analize detaliate.
Din acest punct de vedere analiza-diagnostic se aseamn cu studiile
preliminare generale sau de oportunitate ale metodologiilor moderne, folosite
pentru realizarea analizei de sistem.
Datorit caracterului de investigare complex a cunotinelor multiple pe
plan teoretic i metodologic aplicativ pe care le presupune, analiza-diagnostic
trebuie efectuat de specialiti policalificai, de cele mai multe ori din afara
sistemului.
Analiza i diagnosticul trebuie individualizate i adaptate n mod riguros
la cerinele, particularitile, posibilitile i necesitile sistemului analizat, fiind
evitate soluiile predefinite.
Analiza-diagnostic reprezint un punct de plecare i n acelai timp etapa de
baz n fundamentarea unor decizii strategice economico-sociale.

Succesul unei strategii poate fi asigurat prin respectarea urmtoarelor
condiii:
adaptarea strategiei la mediul concurenial cruia i aparine organizaia,
prin valorificarea oportunitilor care se ntrevd i prin minimizarea
impactului pericolelor majore;
formularea strategiei astfel nct s faciliteze att exploatarea
oportunitilor sesizate, ct i competenele deosebite pe care le posed
organizaia;
respectarea strategiei alese.
Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, a oportunitilor i a
ameninrilor este cunoscut n literatura de specialitate anglo-saxon sub numele
de analiza diagnostic sau analiza SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities
- Threats).
Punctele forte reprezint resursele, aptitudinile i alte avantaje pe care
organizaia le posed, iar concurenii si nu le au, n activitatea de acoperire a
nevoilor unei piee reale sau poteniale. Punctele forte pot s existe n domeniul
resurselor (materiale, financiare, umane), al conducerii activitii, al succesului de
pia, al imaginii firmei, al relaiilor furnizori-cumprtori etc.
Punctele slabe reprezint limitri sau deficiene n ceea ce privesc resursele,
aptitudinile i competenele i aduc prejudicii serioase performanelor
organizaiei.
Oportunitile reprezint situaiile favorabile existente n mediul n care
firma i desfoar activitatea.
Ameninrile sunt reprezentate de situaiile nefavorabile aprute n mediul
ambiant al firmei (ptrunderea pe pia a unui nou concurent, dezvoltarea prea
lent a pieei, creterea puterii clienilor sau furnizorilor, schimbrile tehnologice,
modificarea regulamentelor etc.) i constituie principalele impedimente n
atingerea unei situaii favorabile dorite.
39 ADSE

Factorii interni i de mediu pot fi percepui n mod diferit de diferite firme,
iar ceea ce este perceput ca fiind oportunitate sau punct forte de managementul
unei firme, poate s reprezinte o ameninare sau un punct slab pentru o alt firm.
De asemenea, ntr-o perspectiv mai ndeprtat, anumite oportuniti sau
puncte forte, se pot transforma n ameninri sau n puncte slabe. De aceea,
intuiia i experiena managerilor sunt deosebit de importante n efectuarea
analizei, iar pe de alt parte diagnoza trebuie mbinat cu prognoza.
Analiza-diagnostic a unei organizaii vizeaz att constatarea reuitelor, a
avantajelor i a oportunitilor care trebuie extinse i valorificate, ct i a
dificultilor i a punctelor vulnerabile a cror aciune trebuie diminuat sau
eliminat, prin elaborarea de politici i luarea unor msuri corespunztoare.
Analiza-diagnostic poate avea nivele de detaliere i obiective diferite i se
poate referi la perioade de timp scurte, medii sau lungi.
Dup sfera de cuprindere pe care o abordeaz, analiza-diagnostic poate fi
general atunci cnd se are n vedere sistemul sau unitatea economico-social n
ansamblu, i parial sau specializat, n cazul n care sunt analizate doar anumite
probleme sau subsisteme ale organizaiei.

4.2. Domeniile analizei-diagnostic (SWOT)
Analiza diagnostic reprezint fundamentul informaional de identificare a
punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor, ameninrilor i a cauzelor care
le-au generat. Ea se bazeaz pe investigarea larg a aspectelor economice,
tehnice, sociologice, juridice i manageriale i se concretizeaz prin
formularea recomandrilor pentru valorificarea punctelor forte i a
oportunitilor, precum i a celor de eliminare sau atenuare a punctelor slabe
i a ameninrilor.
4

4
Checkland P.B., System Thinking, System Practice, John Wiley & Sons, 1993

Cele mai relevante date evideniate pe domenii i probleme investigate
de AD la nivelul unei societi comerciale:
1. Domeniul financiar - n acest domeniu se culeg date necesare pentru a calcula
o serie de indicatori i indici financiari, astfel:
a) I ndicatori privind profitabilitatea
Profit brut (total venituri - total cheltuieli) - ilustreaz capacitatea firmei
de a obine profit;
Profit net (profit brut - impozit pe profit) - arat nivelul profitului care
poate fi folosit pentru dezvoltare i stimulare;
Marja profitului (cifra de afaceri - costurile variabile ale produselor
vndute) msoar marja pentru acoperirea costurilor fixe i asigurarea unui
profit;
Randamentul activelor totale (profit net:total active) - msoar rata
profitului net fa de total active;
Randamentul capitalului depus de acionari (profit net: capital total al
acionarilor) - msoar rata profitului fa de capitalul propriu al
acionarilor.

b) I ndicatori de cretere a firmei
Indicele de cretere a vnzrilor (cifra de afaceri n anul curent: cifra de
afaceri n anul de baz) - arat procentul de cretere a vnzrilor;
Indicele de cretere a profitului (profit brut anul curent: profit brut anul de
baz) - arat procentul anual de cretere a profitului;
Indicele dividendelor pe aciuni (total dividende:total aciuni) - arat
mrimea dividendelor pe aciune;
Indicele pre/ctig pe aciune (preul pieei pe aciune:ctigul pe
aciune) - creterea acestui indice evideniaz tendina de cretere a firmei

41 ADSE

i de scdere a riscului n cazul cumprrii de aciuni la aceast firm.
c) Indicatori i indici privind lichiditile:
Total disponibiliti n cas i banc (disponibiliti n cas +
disponibiliti din banc) - msoar lichiditile firmei i capacitatea de a
face pli n numerar;
Indicele obligaiilor curente (active curente:datorii curente) - arat msura
n care o firm i poate onora obligaiile pe termen scurt;
Indicele lichiditii (active curente - stocuri, datorii curente) - arat msura
n care o firm i poate onora obligaiile fr a se baza pe vnzarea
stocurilor.
d) Indicatori i indici privind finanarea firmei prin datorii
Credite totale pe termen scurt sau lung (valoarea total a creditelor pe
termen scurt sau lung) - arat nivelul de ndatorare a firmei pe termen scurt
sau lung;
Indicele datoriei fa de total activ (datorie total:total active) - msoar
procentul din capitalul total procurat prin credite;
Indicele datoriei fa de capitalul propriu (datoria total:capitalul total al
acionarilor) - msoar proporia n care capitalul social este asigurat de
credite i din depunerile acionarilor.
e) I ndicatori i indici privind imobilizrile de capital:
Indicele mrimii stocurilor de produse finite (total stocuri produse finite:
cifra de afaceri) - msoar nivelul stocurilor de produse finite n raport cu
cifra de afaceri. Se compar cu media industriei;
Perioada medie de recuperare a vnzrilor [(suma datorat de debitori :
cifra de afaceri: 365)] - msoar durata medie n zile de recuperare a
banilor din vnzri;
Valoarea facturilor emise i nencasate (valoarea total a facturilor
nencasate) - arat datoriile clienilor fa de firm.

f) I ndicatori privind aspectele financiare ale firmei: arat oportunitile i
pericolele financiare ale mediului ambiant:
Nivelul ratei dobnzii;
Nivelul impozitului pe profit;
Nivelul altor impozite i taxe;
Situaia economic i financiar a firmelor debitoare;
Blocajul economic.
2. Domeniul comercial - n acest domeniu se culeg informaii referitoare la:
nivelul produciei livrate i al stocurilor de produse finite i de materii
prime;
gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informaii ct
mai complete privind clienii, concurenii, distribuitorii i furnizorii firmei;
folosirea metodelor de previziune n domeniul vnzrilor;
studierea corespunztoare a nevoilor consumatorilor nainte de proiectarea
i fabricarea unui nou produs;
necesitatea de a-i lrgi sau restrnge activitatea, de a intra sau de a iei de
pe anumite segmente de pia;
elaborarea de studii comparative ntre orientrile firmei i ale principalilor
concureni privind calitatea produselor, preul de vnzare, reeaua de
distribuie, formele de promovare;
suficiena fondurilor prevzute pentru activitile de marketing;
orientarea firmei privind alegerea raional a furnizorilor;
folosirea celor mai adecvate forme de depozitare i aprovizionare a
locurilor de munc cu materii prime;
elaborarea de studii privind posibilitatea de reducere a cheltuielilor de
transport pentru materiile prime;
cota de pia a firmei i a principalilor concureni;
intrarea unor noi concureni pe pieele unde acioneaz firma.
43 ADSE

3. Domeniul produciei - n acest domeniu se culeg date i informaii privind:
gradul de ndeplinire a planului produciei fizice;
gradul de utilizare a capacitii de producie;
nivelul stocurilor de producie neterminat;
realizarea indicatorilor privind indicatorii calitii;
raionalitatea procesului tehnologic i a fluxului tehnologic;
eficacitatea formelor de organizare a produciei n secii i ateliere;
eficacitatea transportului intern;
gradul de organizare a activitilor de ntreinere, reparaii, gospodrire
energetic, asigurarea cu scule i aparate de control;
corelarea capacitii de producie cu cererea;
corelarea capacitii diferitelor verigi organizatorice;
pricipalele posibiliti de cretere a gradului de folosire a capacitilor de
producie;
eficiena sistemului de control al calitii produselor;
aplicarea n cadrul firmei a gestiunii calitii;
existena unor programe de mbuntire a calitii.

4. Domeniul resurselor umane - n acest domeniu se culeg informaii i date
referitoare la:
realizarea planului privind necesarul de personal i nivelul productivitii
muncii;
realizarea prevederilor privind ctigul mediu;
indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc;
respectarea concordanei dintre categoria medie a lucrrilor i nivelul
mediu al calificrii muncitorilor;
existena unor cursuri de calificare i a unui program de promovare a

personalului;
raionalitatea activitii de selecie a personalului;
calitatea condiiilor de munc n secii i ateliere.
5. Domeniul cercetrii-dezvoltrii - n acest domeniu se culeg date i informaii
referitoare la:
ponderea produselor noi i modernizate n totalul produciei;
ponderea produciei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate;
numr de invenii, inovaii i raionalizri propuse i aplicate;
ponderea i nivelul de calificare a personalului antrenat n activitile de
cercetare proiectare, invenii, inovaii i raionalizri;
suficiena informaiilor i resurselor financiare pentru desfurarea
eficient a activitilor de cercetare-dezvoitare;
pregtirea organizaiei pentru asumarea de riscuri n acest domeniu;
gradul de informare a organizaiei asupra licenelor, patentelor i mrcilor
comerciale existente n industria n care activeaz;
nivelul tehnic, tehnologic i introducerea de noi tehnologii n firmele
concurente.
6. Domeniul managerial - n acest domeniu se culeg informaii privind funciile
managementului referitoare la:
a) Previziune
misiunea, scopurile i obiectivele firmei;
strategia firmei pe grupe de produse;
rezultatele unor studii de prognoz n domeniui economic, tehnologic,
social, politic;
punctele forte i slabe ale concurenilor;
alocarea resurselor;
folosirea unor metode i tehnici specifice previziunii.

45 ADSE

b) Organizare
structura organizatoric a firmei i documentele de consemnare a acesteia;
respectarea principiilor de proiectare i funcionare a structurii
organizatorice;
raionalitatea sistemului informaional;
folosirea unor metode, tehnici i instrumente de raionalizare a structurii
organizatorice i a sistemului informaional.
c) Coordonare
integrarea deciziilor pe verticala sistemului managerial;
corelarea deciziilor pe orizontala sistemului managerial;
folosirea unor metode i instrumente pentru coordonarea eficient.
d) Antrenarea / implicarea personalului
stilul de management folosit;
principiile i complexitatea sistemului de acordare a stimulentelor
nivelul moralului managerilor i al executanilor;
folosirea unor metode i tehnici specifice antrenrii personalului.
e) Control-evaluare
sistemul de control financiar;
sistemul de control al vnzrilor;
sistemul de control al stocurilor;
sistemul de control al calitii produselor;
sistemul de control al costurilor de producie;
gradul de relevan i operativitate a informaiilor de control.
Totodat se culeg unele informaii privind capacitatea managerial a
firmelor concurente. Prin intermediul comparrii sistematice a punctelor forte i
slabe, a oportunitilor i ameninrilor identificate n urma analizei diagnostic se
poate determina situaia n care se afl ntreprinderea i se pot alege
modalitile strategice de aciune.

n mod concret acestea se refer la asimilarea de noi produse, modernizarea
produselor existente, introducerea de noi tehnologii, diversificarea produciei,
specializarea, integrarea pe vertical sau orizontal, lrgirea relaiilor de
cooperare, creterea gradului de concentrare a firmei, constituirea de societi
mixte, fuziunea cu alte organizaii etc.
n urma analizei i a comparrii pot rezulta patru situaii i ca urmare,
patru modaliti strategice de aciune. Acestea sunt reprezentate n cele patru
cadrane din figura 2.12.

47 ADSE

Fig. 2.12. Cadranele analizei SWOT

Cadranul 1 reprezint cea mai favorabil situaie, cnd organizaiei i se ivesc mai
multe oportuniti i are puncte forte care o ndreptesc s valorifice
oportunitile respective. n acest situaie se recomand o strategie de dezvoltare
agresiv.
Cadranul 2 prezint o firm creia i se ivesc oportuniti nsemnate, pe care nu le
poate valorifica din cauza slbiciunii interne. n acest caz se va aborda o strategie
de redresaren vederea eliminrii punctelor slabe.
Cadranul 3 reprezint situaia cea mai puin favorabil, n care firma este relativ
slab i trebuie s fac fa unor ameninri majore din partea mediului. n acest
caz se impune examinarea, prin intermediul analizei diagnostic, a posibilitilor de
reducere a volumului sau de redirecionare a activitii sau vnzrilor pe o

anumit pia. n acest caz se recomand o strategie defensiv.
Cadranul 4 reprezint situaia n care o firm cu numeroase puncte forte
ntlnete un mediu nefavorabil. n aceast situaie, strategia va folosi punctele
forte existente pentru a-i crea oportuniti n alte domenii de activitate sau pe alte
piee i se recomand utilizarea unei strategii de diversificare.

4.3. Etapele Analizei Diagnostic
Analiza-diagnostic urmrete ndeplinirea urmtoarelor activiti:
depistarea aspectelor favorabile care merit s fie extinse sau
generalizate;
prevenirea fenomenelor productoare de dezechilibre structurale sau de
tulburri funcionale;
gsirea cilor de remediere a eventualelor dezechilibre, deficiene i
dificulti puse n eviden cu ocazia analizei, innd seama de concuren
i de obiectivele restructurrii i privatizrii;
pregtirea etapelor de perfecionare a organizrii i conducerii unitii
social- economice considerate;
stabilirea nivelului de organizare a unitii social-economice respective
(starea de sntate);
precizarea direciilor de dezvoltare n domeniul organizrii i conducerii
(starea de vitalitate).
Etapele-cadru ale analizei-diagnostic
Etapa 1 - pregtirea diagnosticului, este o etap n care au loc o serie de contacte
preliminare ntre analiti, conducerea unitii i viitorii colaboratori, n scopul
stabilirii necesitii i oportunitii analizei-diagnostic i a crerii i asigurrii
unui climat de ncredere i nelegere reciproc ntre participani.

49 ADSE

n aceast etap se are n vedere:
definirea problemelor i a obiectivelor de urmrit prin analiza-
diagnostic;
formarea echipei de analiz n care, pe lng analitii-consultani externi
sunt inclui i specialiti din cadrul fiecrui subsistem analizat;
stabilirea metodelor de abordare, a necesarului de resurse materiale
suport, auxiliare (agende, chestionare etc.);
efectuarea unor investigaii preliminare pentru stabilirea necesarului de
date;
stabilirea planului concret de aciune.
Aceast prim etap se ncheie cu elaborarea unui grafic al aciunii i cu
obinerea acordului din partea beneficiarului privind modul de lucru,
termenele, persoanele implicate etc.
Etapa 2 - de analiz-evaluare, conine o serie de investigaii analitice finalizate
printr-un studiu/raport de diagnostic, care cuprinde planul de msuri i soluiile
propuse. Analiza documentelor i a informaiilor disponibile permite cunoaterea
detaliat i precis a funcionrii sistemului i a strii acestuia. Pe baza analizei
detaliate se pot elabora diferite scenarii credibile de evaluare.
Realizarea acestei etape necesit parcurgerea urmtorilor pai:
p1) culegerea datelor, verificarea, sistematizarea i gruparea datelor prin
diferite tehnici statistice, inclusiv prin reprezentri grafice care sunt mai sugestive
i mai uor de neles de ctre beneficiari;
p
2
) interpretarea datelor, analiza critic a rezultatelor, sistematizarea i
discutarea punctelor critice cu beneficiarul;
p3) valorificarea analizei prin elaborarea unor recomandri care trebuie s fie
bine justificate i argumentate pentru a fi acceptate de beneficiar;
p4) elaborarea studiului final sau a raportului final de evaluare, care conine
planul de msuri i soluiile propuse, avizate de beneficiar.

Etapa 3 - Post-diagnostic, are n vedere implementarea soluiilor propuse i
evaluarea rezultatelor, avnd ca scop principal verificarea eficienei reale a
soluiilor implementate.
Analiza-diagnostic se ncheie cu elaborarea unui raport final care conine
urmtoarele seciuni:
rezumatul principalelor probleme abordate;
scurt istoric i descrierea succint a unitii social-economice i a
sectorului de care aparine;
politica de marketing, de vnzri i piaa specific unitii analizate;
activiti de aprovizionare, producie i desfacere;
probleme specifice de organizare, conducere i personal;
politici de dezvoltare (investiii realizate, investiii necesare);
probleme financiar-contabile;
analiza avantajelor/punctelor forte, a punctelor slabe, a riscurilor i a
oportunitilor;
dreptul de proprietate (teren, cldiri, aspecte juridice);
informaii i surse financiare;
cadrul economic i politic, n special n ceea ce privete oportunitatea
investiiilor pentru investitorii strini.
Fiecare seciune poate s conin o defalcare specific a subobiectivelor n
funcie de scopul analizei, de mijloacele i resursele pe care analitii de sistem le
au la dispoziie.
4.4. Domenii de aplicare ale analizei-diagnostic
Analiza-diagnostic ndeplinete urmtoarele roluri:
de a testa periodic starea i performanele sistemului;
de a sesiza diminuarea performanelor sistemului datorit unor
disfuncionaliti sau a unor perturbaii externe puternice etc.;
de a evalua i de a stabili perspectivele unei uniti social-economice.
51 ADSE

n cazul apariiei unor evenimente specifice economiei de pia cum ar
fi: participarea/cotarea la burs, vnzarea parial a unor active, schimbarea
capitalului, emisiuni de noi titluri de proprietate sau de aciuni, lichidarea
firmei n caz de faliment etc., este necesar iniierea unei analize diagnostic.
Principalele etape ale analizei-diagnostic parcurse la evaluarea unei firme
au n vedere:
pregtirea raportului-diagnostic (care conine bilanul i contul de profit i
pierderi pe ultimii 2-3 ani, proiectarea chestionarelor i a altor tehnici de
colectare a datelor, pregtirea personalului n vederea participrii active la
colectarea datelor);
analiza i evaluarea strii ntreprinderii i a funcionrii acesteia de ctre
analist pe baza documentelor i a informaiilor existente:
redactarea raportului de evaluare.
Beneficiarii principali ai unor astfel de rapoarte de evaluare sunt de
regul societile comerciale care scot la vnzare active, persoanele juridice sau
fizice participante la tranzacii, instituiile i organismele publice, cumprtorii de
valori mobiliare (aciuni, obligaiuni), instanele judectoreti etc.
Raportul de evaluare reflect obiectivul global al analizei-diagnostic i
conine urmtoarele elemente:
- prezentarea metodelor de evaluare utilizate n analiz i justificarea alegerii lor;
- descrierea scenariilor de evaluare (pesimiste, cele mai probabile, optimiste),
precum i a condiiilor de baz i a ipotezelor tehnico-economice corespunztoare;
- specificarea principalelor surse de date i informaii utilizate, explicitarea
calculelor i a rezultatelor obinute;
- prezentarea concluziilor i a recomandrilor formulate n funcie de scopurile
analizei i de opiunile beneficiarului.
n procesul de restructurare a societilor comerciale, analiza-diagnostic
reprezint o etap important prin care se urmrete mbuntirea activitilor, a

rezultatelor economico- financiare i creterea lichiditilor. n acest context
analiza-diagnostic cuprinde urmtoarele elemente:
- analiza structurii de afaceri a societii comerciale, care are n vedere analiza
activitilor de cercetare-dezvoltare (capacitatea de dezvoltare), aprovizionare
(structura furnizorilor), producie (concepia produselor i a produciei), marketing
(canale de distribuie, servicii pentru clieni, publicitate) i de management
(sisteme decizionale);
- analiza ndeplinirii obiectivelor privind vnzrile, care include analiza de pia
i analiza concurenei;
- analiza costurilor, care se refer la structura costurilor i la principalii factori
care determin costurile;
- analiza profitului, care are n vedere profitul din activitatea realizat, rezultatul
obinut pe perioada considerat i fluxul de lichiditi;
- analiza structurii financiare, se refer la cerinele de finanare i la sursele de
finanare utilizate.
Analiza-diagnostic poate fi utilizat i n analiza strategic pentru
poiectarea variantelor de restructurare raional a societilor comerciale i
n acest caz urmrete:
reliefarea punctelor forte i a punctelor slabe;
evidenierea oportunitilor i a riscurilor;
determinarea factorilor-cheie de succes;
stabilirea programului de aciuni.
n managementul resurselor umane, analiza-diagnostic poate fi
considerat simultan:
un proces complex prin care sunt evideniate legturile cauz-efect i care
solicit un nivel superior de calificare a resurselor umane;
un rezultat ce semnific un bilan previzionat care cuprinde msuri
imediate i de perspectiv;
53 ADSE

un instrument prin care se face un "examen anatomic i fiziologic" n
vederea proiectrii unor soluii pentru perfecionarea i organizarea
conducerii;
o etap de start n creterea fiabilitii sistemelor de organizare i
conducere a ntreprinderii.
De asemenea, analiza-diagnostic poate fi utilizat cu succes i n
managementul crizelor. Principalele cauze de intrare n criz a unei societi
comerciale sunt:
cererea regresiv a produselor pe piaa intern;
reducerea posibilitilor de export prin deprecierea continu a monedei
naionale, creterea costurilor, sporirea taxelor vamale etc;
fluctuaii de conjunctur defavorabile n propria ramur de activitate i n
celelalte ramuri din care fac parte clienii de baz;
schimbri ale tehnologiei de producie;
modificri ale legislaiei privind societile comerciale, protecia mediului,
regimul inveniilor strine;
creterea preurilor pentru materiile prime, combustibili, energie,
transporturi, piese de schimb .a.;
lichiditi insuficiente (criza de lichiditi) datorate capitalului propriu
redus, politicii dobnzilor ridicate, finanrii interne a desfacerii etc.;
utilizarea unor metode de organizare i de management necorespunztoare;
planificarea afacerilor pe termen mediu i lung pe baza unei cercetri
superficiale a pieei;
lansarea n proiecte mari far evaluarea corespunztoare a riscurilor etc.
Diagnosticarea crizelor are n vedere stabilirea nivelului la care se
manifest criza (organizaie, ramur, economie), durata crizei (scurt, lung) i
determinarea principalelor cauze care au generat criza. Atunci cnd cauzele
crizei provin din interiorul organizaiei trebuie analizate n mod amnunit

punctele slabe i domeniile susceptibile de mbuntire din cadrul acesteia.
De exemplu, lipsa de lichiditi poate fi cauzat de:
criza de expansiune(dezvoltare prea rapid);
criza de restrngere: scderea brusc a cifrei de afaceri datorit unor
produse mai bune i mai ieftine lansate de firmele concurente (de exemplu,
PC-urile i alte echipamente performante de birotic);
crize datorate influenelor negative provenite de la partenerii de afaceri
(apariia insolvabilitii n lan n perioade de recesiune economic).
Pentru depirea crizei trebuie elaborat din vreme un plan de criz , care conine o
serie de msuri ce trebuie luate n urmtoarele domenii:
- desfacere: publicitate, vnzri speciale, produse/servicii noi, ajutoare de
finanare;
- personal: disponibilizri, transferuri, eliminarea sporurilor de salarii, reducerea
programului de lucru;
- reducerea costurilor: reducerea consumurilor de materiale, selectarea unor
furnizori mai convenabili, renegocierea preurilor, reducerea costurilor fixe;
- asigurarea lichiditilor: urgentarea ncasrii creanelor, creterea capitalului
prin emiterea de aciuni, creterea capitalului depus de asociai, noi mprumuturi;
- cooperare i fuzionare: extinderea colaborrilor n vederea consolidrii poziiei
pe pia, cooperare mai strns cu diveri parteneri n aprovizionare, cercetare-
dezvoltare etc.
Dac nu exist un plan de criz sau acesta este inadecvat situaiei concrete,
se formeaz un stat major, alctuit din efi de sectoare, manageri i specialiti n
domeniu, cruia i revin urmtoarele sarcini:
obinerea informaiilor necesare pentru aprecierea ct mai exact a situaiei
reale;
analiza - diagnostic a situaiei concrete pentru recunoaterea cauzelor reale
ale declanrii crizei;
55 ADSE

elaborarea rapid a unui plan de aciune pentru rezolvarea crizei;
impulsionarea deciziilor i urmrirea rezultatelor printr-un control cost -
beneficiu.
***
Managementul crizei presupune elaborarea unui plan de aciune n
conformitate cu cauzele crizei, realizarea ntocmai a programului de aciune
pentru depirea crizei i urmrirea rezultatelor.
Un management modern poate s previn i chiar s mpiedice apariia
crizelor printr-o planificare previzional a activitilor i o dirijare a profiturilor,
printr-o organizare de tip controlling, precum i printr-un control al investiiilor i
costurilor pe termen scurt i mediu. Prevenirea crizei este n mod evident mult mai
eficient dect terapia crizei, importana ADSE fiind esenial n acest sens.

Cursul 4-5-6

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cursul 4-5-6

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

S-ar putea să vă placă și