McDonaldizarea Normal

mcdonaldizarea societii
George Ritzer
mcdonaldizarea
societii
Traducere de Victoria Vucan
comunicare.ro
Bucureti
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
RITZER, GEORGE
Mcdonaldizarea societii / George Ritzer; trad.:
Victoria Vucan. Bucureti: comunicare.ro, 2010
Bibliogr.
ISBN 978-973-8376-257-6
I. Vucan, Victoria (trad.)
316
George Ritzer
The McDonaldization of Society
Copyright 2000 by Pine Forge Press
Pine Forge Press, a Sage Publications Company, 2455 Teller Road, Thousand Oaks, California
91320, (805) 499-4224, sales@pfp.sagepub.com
Sage Publications Ltd., 6 Bonhill Street, London EC2A 4PU, United Kingdom
Sage Publications India Pvt. Ltd., M-32 Market, Greater Kailash I, New Delhi 110 048 India
Toate drepturile asupra acestei versiuni aparin editurii
comunicare.ro
2010
SNSPA, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice
Strada Povernei 6, Bucureti
Tel./fax: (021) 313 5895
E-mail: editura@comunicare.ro
www.comunicare.ro
www.editura.comunicare.ro
Aceast carte a fost realizat cu sprijin financiar din partea
Bncii Mondiale i a Guvernului Romniei n cadrul Proiectului
de Reform a nvmntului Superior i Cercetrii RO.4096.202.
Redactori: Corneliu Radu, Norina Solomon
Coperta: Radu Grmacea
Tehnoredactor: Florin Paraschiv
Producie: Alin Zinescu
Prefa / 13
1. O introducere n mcdonaldizare / 17
McDonalds ca simbol planetar / 20
Braul lung al mcdonaldizrii / 22
Dimensiunile mcdonaldizrii / 25
Eficiena / 26
Calculabilitatea / 26
Previzibilitatea / 27
Controlul prin tehnologii nonumane / 28
Avantajele mcdonaldizrii / 28
O critic a mcdonaldizrii: iraionalitatea raionalitii / 29
Ce nu este mcdonaldizat? / 31
O privire n perspectiv / 32
2. Mcdonaldizarea i precursorii si
De la colivia de fier la fabrica fast-food / 33
Birocratizarea: viaa devine mai raional / 33
Teoria raionalitii elaborat de Max Weber / 34
Iraionalitatea i colivia de fier / 36
Holocaustul: moartea la scar industrial / 37
Managementul tiinific: gsirea cii optime / 39
Linia de asamblare: transformarea muncitorilor n roboi / 40
Levittown: construirea caselor n doi timpi i trei micri / 42
Centrele comerciale: mall-izarea Americii / 44
McDonalds: crearea fabricii fast-food / 44
Concluzie / 47
Cuprins
3. Eficiena
Traseele prestabilite i mncatul cu mna / 49
Optimizarea procesului / 50
Industria fast-food: scurtarea timpului dintre secreie i excreie / 51
Gtitul acas (i fenomenele aferente): N-am timp s gtesc / 52
Cumprturile: crearea unor maini de vndut din ce n ce mai eficiente / 54
nvmntul universitar: bifai rspunsul corect / 56
Serviciile medicale: doctori la pachet / 57
Distracia: evacuarea eficient a oamenilor (i a gunoiului) / 58
Alte scene: optimizarea relaiilor, chiar i cu Papa / 60
Simplificarea produsului / 61
Punerea clienilor la treab / 63
Concluzie / 66
4. Calculabilitatea
Marele Mac i micii cartofi prjii / 67
Accentul pus pe cantitatea, i nu pe calitatea produselor / 68
Industria fast-food: despre Whalers i Big Fishes / 69
nvmntul superior: note, performane, calificative, ierarhizri / 70
Serviciile medicale: pacienii cntrii n dolari / 73
Televiziunea: aspectele estetice snt ntotdeauna secundare / 74
Sportul: Nadia Comneci a obinut exact 79,275 puncte / 76
Politica: n confruntarea dintre Lincoln i Douglas
nu au existat fraze-cheie / 78
Alte domenii: jurnalismul i turismul de proast calitate / 79
Crearea iluziei de cantitate / 80
Transpunerea n cifre a produciei i a serviciilor / 80
Industria fast-food: un hamburger nepreparat are exact 3,875 inci / 81
Gtitul: Se coace la 350
o
timp de 40 de minute / 82
Locul de munc: un penny ct roata carului / 82
Concluzie / 84
5. Previzibilitatea
La mall nu plou niciodat / 85
Crearea de medii previzibile / 86
Reelele de moteluri: Magic Fingers, nu Norman Bates / 86
Industria fast-food: mulumesc lui Dumnezeu pentru arcadele aurii / 87
Alte medii: E.T. nu-i poate gsi casa / 87
Scenarizarea relaiei cu clienii / 89
Industria fast-food: Noroc, prietene! i Drum bun / 89
Alte medii: chiar i glumele snt prinse n scenariu / 91
Crearea comportamentului previzibil la angajai / 92
Industria fast-food: i profesorii de la Universitatea
de Hamburgerologie se poart previzibil / 92
Alte medii: look-ul Disney / 93
Crearea de produse i procese previzibile / 94
Industria fast-food: pn i murturile snt standardizate / 94
Universitatea: manuale tiate cu forma de fursecuri / 95
Spectacolele: bun-venit n lumea McFilmului / 96
Sportul: exist i McGrajduri / 98
Reducerea riscului i a neplcerii / 98
Concluzie / 100
6. Controlul
Roboi umani i nonumani / 103
Controlul angajailor / 104
Industria fast-food: de la oameni la roboi mecanici / 104
nvmntul: grdiniele McCopil / 106
Sntatea: cine ne hotrte soarta? / 107
Locul de munc: facei cum spun eu, nu cum fac eu / 107
Controlul clienilor / 110
Industria fast-food: iei naibii de-aici! / 110
Alte contexte: ca ntr-o tabr de recrui / 111
Controlul procesului i al produsului / 113
Producia de mncare, gtitul i vnzarea: se prepar singur / 114
Conversaia: ce nu poate fi controlat? / 116
Concluzie / 117
7. Iraionalitatea raionalitii
Ambuteiajele de pe autostrzile fericirii / 119
Ineficiena: cozi lungi la cas / 119
Costul ridicat: mai bine acas / 121
Iluzia distraciei: ha, ha, ha, tocmai a czut bursa! / 121
Iluzia realitii: nici mcar cntreii nu snt reali / 124
Falsa prietenie: Salut, George / 124
Dezvrjirea: unde este magia? / 126
Sntatea i catastrofele ecologice:
pn i animalele de apartament snt n primejdie / 127
Omogenizarea: nici la Paris nu este altfel / 129
Dezumanizarea: stropit cu furtunul la Trocul i cazanul / 130
Industria fast-food: s-a terminat cu speluncile / 132
Familia: buctria ca staie de realimentare / 133
nvmntul superior: ca un combinat de prelucrare a crnii / 135
Asistena medical: eti doar un numr / 135
Concluzie / 137
8. Frontierele mcdonaldizrii
Naterea, moartea i actele care sfideaz moartea / 139
Naterea i perioada prenatal: sarcini high-tech i bebelui proiectai / 141
Mcdonaldizarea fertilizrii: i bunica poate avea copii / 141
Mcdonaldizarea sarcinii: alegerea copilului perfect / 142
Mcdonaldizarea naterii: naterea ca patologie / 145
Moartea nainte, n timpul i dup: nmormntri pe band rulant / 147
Mcdonaldizarea morii: mori proiectate / 148
Mcdonaldizarea nmormntrilor: fr bocete / 150
Actele care sfideaz moartea: o osea pn n vrful Everestului? / 152
Concluzie / 155
9. Mcdonaldizarea ntr-o lume n schimbare
Nu exist nici o limit? / 157
Forele care guverneaz mcdonaldizarea:
e profitabil, o apreciem, se potrivete / 157
Profituri mari i costuri reduse / 158
Mcdonaldizare de dragul mcdonaldizrii / 158
Mcdonaldizarea i societatea n schimbare / 159
Globalizare i mcdonaldizare: Pleac odat! sau Mai stai pe-aici! / 160
McDonalds ca fenomen local / 161
McDonalds ca agent al imperialismului cultural / 162
Globalizare versus americanizare / 164
Cteva perspective alternative:
restaurantul fast-food n epoca post-urilor / 166
Postindustrialismul i mcdonaldizarea: complexificare i simplificare / 166
Fordism i postfordism. Sau este vorba de mcdonaldism? / 168
Postmodernismul: sntem n deriv n hiperspaiu? / 170
Privind spre viitor: de-mcdonaldizare? / 176
Viitorul restaurantului McDonalds i al francizelor:
grmezi de legume stricate i gunoi / 177
Viitorul mcdonaldizrii:
restaurantul Miss Ce-o fi, restaurantul Miss Friptur / 178
Concluzie / 183
10. S facem fa mcdonaldizrii
Ghid practic de supravieuire / 185
Crearea unor alternative rezonabile: uneori regulile trebuie nclcate / 187
Marvelous Market: Cruste crocante i savoare deplin / 188
Ben & Jerrys: capitalismul grijuliu / 190
Pensiunile: alternative la McCazare i McMic-dejun / 194
Linia de asamblare a automobilelor n Suedia:
eliminarea celor mai nocive efecte / 195
O ripost colectiv: s salvm inimile, minile,
papilele gustative i Piazza di Spagna / 196
Grupul de Sprijin McCalomnie: McDonalds obine o victorie la Pirus / 196
Asociaia Naional a Salvatorilor de Inimi: McObstrucia arterei / 198
Slow Food: mncare tradiional, regional, de calitate / 199
Sprawl-Busters: lista neagr a supermagazinelor mcdonaldizate / 200
Proteste locale: refuzul de a spune Adio, locuri dragi / 200
Soluii individuale: departamente speciale,
copii legai la ochi i lumi imaginare / 203
Nie neraionalizate: viaa n departamentele speciale / 204
O list de aciuni individuale: dac totul d gre, salvai copiii / 206
Libertate: dac nu putei face fa, putei evada? / 209
Concluzie / 210
Note / 213
Bibliografie / 243
Lui Alan Ritzer, care m-a ajutat s-mi deschid ochii asupra
mcdonaldizrii, i lui Paul OConnell, ale crui amabilitate
i inteligen la Bernard Shaw au fost surse de inspiraie
pentru aceast carte.
Mcdonaldizarea intr zgomotos n noul secol i, ce este mai important, n al doilea
mileniu de existen. Astzi este o for infinit mai puternic i mai matur dect
acum douzeci de ani, atunci cnd am nceput s m gndesc la ea i cnd, cu
aproape zece ani n urm, am scris prima ediie a acestei cri. Compania McDo-
nalds are acum mult mai multe restaurante, a devenit o corporaie internaional
i mai puternic i i-a croit drum n inimile i minile multor consumatori i ntre-
prinztori. Astzi exist multe clone ale restaurantului McDonalds, nu numai n in-
dustria fast-food, ci i n multe alte medii sociale. Multe alte naiuni au fost invadate
de companii americane mcdonaldizate i multe naiuni au creat versiuni indigene
ale acestor ntreprinderi. Dar cel mai important este faptul c mcdonaldizarea s-a
nrdcinat i mai adnc nu numai n cultura Statelor Unite, ci i n alte culturi din
ntreaga lume.
Permitei-mi s v ofer cteva exemple care arat ct de profund nrdcinate
sunt restaurantul McDonalds i mcdonaldizarea n alte culturi:
Un japonez a fost surprins cnd a descoperit un restaurant McDonalds la Chicago, deoa-
rece credea c acesta exist numai n Japonia i c este o companie japonez.
Ambasadorului american n Israel i s-a cerut un autograf n timp ce patrona deschiderea
primului restaurant McDonalds din aceast ar. Cnd persoana respectiv a aflat c era amba-
sadorul Statelor Unite, i nu al restaurantului McDonalds, i-a retras solicitarea.
M aflam n main, n drum spre aeroportul Schiphol, Olanda, fiind condus de un stu-
dent de la Universitatea din Groningen, unde vorbisem despre mcdonaldizare. Studentul mi-a
spus c, atunci cnd el i prietenii si olandezi cltoresc n strintate, primul lucru pe care l
fac, dup ce-i arunc bagajele pe patul de la hotel, este s gseasc un restaurant McDonalds,
pentru c le d sentimentul c snt acas.
Aceste anecdote sugereaz motivul principal al acestei ediii revizuite: puterea
i importana n cretere ale restaurantului McDonalds i ale mcdonaldizrii.
Pe lng unele mici schimbri pentru a aduce cartea la zi, a face lectura acesteia
mai uoar i a elimina redundanele, am fcut i cteva adugiri substaniale:
Prefa 13
Prefa
Ghidul practic de abordare a mcdonaldizrii din Capitolul 10 a fost extins pentru a
cuprinde i alte moduri de a face fa acestui proces. n mod deosebit el insist asupra eforturilor
colective i organizaionale de a face fa mcdonaldizrii, precum i asupra soluiilor individuale
de a o contracara.
Capitolul 8 (n aceast ediie, capitolul despre Frontierele mcdonaldizrii) a fost extins
pentru a cuprinde nu numai naterea i moartea, ci i aciunile care sfideaz moartea, cum ar fi
ncercrile de a cuceri Everestul.
Capitolul 9 (fostul capitol 8) a fost rescris i extins pentru a cuprinde o multitudine de
schimbri sociale care snt legate de mcdonaldizare. Ca i n ediia precedent, capitolul conine
o discuie despre forele care stimuleaz mcdonaldizarea, precum despre i relaia dintre aceasta
i epoca postindustrial, postfordist i postmodern. De asemenea, prezint o nou discuie
despre globalizare. Problema este dac realitile culturale locale snt suficient de puternice pentru
a modifica mcdonaldizarea astfel nct aceasta s devin un fenomen local. Sau mcdonaldizarea
i imperialismul cultural asociat acesteia copleesc culturile locale i duc la sporirea uniformizrii
n lume? Capitolul are, de asemenea, seciuni despre viitorul restaurantului McDonalds i al mcdo-
naldizrii i chiar ntrevede posibilitatea de-mcdonaldizrii.
Capitolele 3-6, despre dimensiunile eseniale ale mcdonaldizrii, au fost simplificate i reor-
ganizate n mai multe subcapitole ce reflect aspectele generale ale fiecrei dimensiuni.
n Capitolul 7, referitor la aspectele iraionale ale raionalitii, s-a adugat o discuie asupra
dezvrjirii.
Un singur lucru nu am fcut n aceast nou versiune, i anume s discut lucr-
rile teoretice din ce n ce mai numeroase despre mcdonaldizare i unele dintre
criticile majore la adresa acestei teze. Aceast carte continu s fie destinat n
primul rnd unei lecturi generale i n aceste pagini nu vreau s m mpotmolesc
n dispute teoretice sofisticate. Am rspuns criticilor n alte locuri, mai adecvate, de
exemplu n Assessing the Resistance, din Resisting McDonaldization, volum editat de
Barry Smart (London: Sage, 1999), i n McDonaldization Is Not an All-or-Nothing
Process: A Response to the Critics, n volumul 4 (1996) al publicaiei olandeze
Sociale Wetenschappen. Fr ndoial, unele critici snt juste, dar nici una, dup pre-
rea mea (bineneles subiectiv), nu pericliteaz n vreun fel teza fundamental a
acestei cri.
Cartea este n primul rnd o lucrare de critic social. Restaurantul McDonalds
are, evident, multe avantaje i ele vor fi menionate n carte pe parcurs. Oricum,
restaurantul McDonalds i clonele sale beneficiaz de foarte multe oportuniti i
cheltuiesc sume uriae pentru a-i prezenta avantajele. Lucrarea de fa ncearc
s echilibreze aceast prezentare, concentrndu-se asupra problemelor create i
asupra riscurilor mcdonaldizrii.
Ca lucrare teoretic de critic social, ea se nscrie n linia tradiiei istorice a
tiinelor sociale, n care teoria social este folosit pentru a critica societatea,
oferindu-i astfel o baz pentru a putea fi mbuntit. Aceast tradiie l-a stimulat
i pe Max Weber, precum i pe ali teoreticieni ai tiinelor sociale, cum ar fi
Georg Simmel, Emile Durkheim, Karl Marx, C. Wright Mills i Jrgen Habermas.
A dori s subliniez c nu am nici un fel de antipatie special fa de restauran-
tul McDonalds. Nu este nici mai bun, nici mai ru dect alte restaurante fast-food
14 Mcdonaldizarea societii
sau alte manifestri ale procesului raionalizrii. Am etichetat procesul ca mcdo-
naldizare pentru c restaurantul McDonalds a fost i este cea mai important
form de manifestare a acestui proces. n plus, sun i mai bine dect alternative
cum ar fi Burger King-izare, Seven Eleven-izare, Fuddrucker-izare, H&R
Block-izare, Kinder-Care-izare, Jiffy-Lube-izare sau Nutri/System-izare.
Aa cum o dovedete lista de mai sus, n lucrarea de fa sub numele de mcdo-
naldizare snt cuprinse o varietate de fenomene sociale. Unele au fost afectate
direct de principiile restaurantului fast-food, iar altele indirect. Unele prezint toate
dimensiunile mcdonaldizrii, altele doar una sau dou. n orice caz, dup prerea
mea, toate reprezint o parte a ceea ce Max Weber a numit procesul raionalizrii
sau, pentru a folosi o expresie mai actual, al mcdonaldizrii.
Este posibil ca temele majore ale acestei cri, n special criticile aduse aspec-
telor iraionale ale mcdonaldizrii, s fie foarte controversate. Experiena pe care
am dobndit-o innd conferine pe aceast tem arat c n general publicul spri-
jin mcdonaldizarea i o apr. n slile de curs, criticile aduse mcdonaldizrii str-
nesc dezbateri pasionate. S sperm c aceast carte va declana i ea o dezbatere
asemntoare, ns ntr-un context mai larg. Provocarea unor astfel de dezbateri,
precum i concluziile care se desprind din acestea reprezint nu numai esena
unei bune predri, ci i a unei bune sociologii. Fie c va fi sau nu de acord cu con-
cluziile mele, dac cititorul va fi determinat s reanalizeze acest aspect semnificativ
al vieii cotidiene nseamn c am reuit s-mi ating scopul.
Cartea este scris pentru a fi accesibil unui public larg. Cu toate acestea, ea se
bazeaz pe una dintre cele mai serioase teorii sociale, teoria raionalizrii formu-
lat de Max Weber. De asemenea, ea constituie un studiu empiric, deci nepre-
tenios. Datele snt culese dintr-o varietate larg de surse disponibile i ilustreaz
un set complet de fenomene sociale care corespund definiiei mcdonaldizrii.
Dei se bazeaz pe date i este fundamentat teoretic, cartea nu este scris ca un
studiu empiric i teoretic sec i nici nu urmrete s ndeplineasc cerinele
unei monografii savante. Este o carte conceput pentru a fi citit de muli oameni,
pe care s-i informeze asupra unei schimbri sociale vaste ce se petrece continuu n
jurul lor. Cel mai important lucru este ns faptul c lucrarea reprezint un aver-
tisment asupra puterii de seducie i a ispitelor mcdonaldizrii, deoarece nu tre-
buie s nchidem ochii la mulimea de pericole generate de acest fenomen.
Sper ca aceast carte s ofere cititorilor noi puncte de vedere asupra societii
pe care o construiesc. Dac ei vor fi la fel de alarmai ca i mine de pericolele mcdo-
naldizrii, poate c vor reui ceea ce Weber a considerat ca fiind practic imposibil:
s inverseze tendina spre mcdonaldizare. Dei nu cred c acest fenomen este rever-
sibil i nici c acest lucru este n mod necesar de dorit, cred totui c exist msuri
pe care oamenii le pot lua pentru a-i mbunti situaia, pentru a umaniza socie-
tatea mcdonaldizat. Sper c aceast carte nu va servi numai ca mijloc de informare,
ci i ca avertisment i, cel mai important, poate c va indica cititorului direciile n
care i poate aduce aportul astfel nct colivia de fier a mcdonaldizrii s devin
un mediu mai uman n care s trim i s muncim.
Prefa 15
Am primit o mulime de comentarii valoroase asupra acestei cri i a dori s
le mulumesc urmtoarelor persoane pentru ajutorul acordat:
Lynn Comerford, California State University, Bakersfield
Simon Cordery, Monmouth College
Debra Cornelius, Shippensburg University
Carol Griffith Davies, Duquesne University
David Ermann, University of Delaware
Ivan Evans, University of California, San Diego
Kames A. Glynn, Bakersfield College
Charles F. Hanna, Duquesne University
Chris Hensley, Northeastern State University
Glenn Hoffman, Butte College
David Kyle, University of California, Davis
Michael R. McDonald, Florida Gulf Coast University
Jennifer McErlean, Siena College
Roger McVannan, Broome Community College
Kelly Moore, Barnard College
Anthony J. Pogorele, Purdue University
Edward Steinfield, State University of New York, Buffalo
John Tenuto, DePaul University
Donna Trent, Eckerd College
Chaim Waxman, Rutgers University
Jonathan White, Framingham State College
Roger Wojtkiewicz, Louisiana State University
Mai snt i alte persoane crora trebuie s le mulumesc pentru ajutorul acor-
dat la revizuirea acestei cri. Rebecca Smith s-a dovedit din nou un editor creativ,
mbuntind aceast carte n numeroase direcii. Unele detalii au fost revzute i
de Linda Gray. Zinnia Cho i Jan Geesing s-au dovedit a fi asisteni preioi n
aceast cercetare. Apoi, bineneles, Steve Rutter, redactor-ef la Pine Forge Press, a
fost principala for care a susinut aceast new century edition. Maniera sa ne-mcdo-
naldizat de a conduce Pine Forge Press i de a duce la bun sfrit revizuirea aces-
tei lucrri constituie un model pentru ceea ce ar putea reprezenta o alternativ.
Anticipnd posibilitatea de a revizui din nou acest carte, n ncercarea de a
de-mcdonaldiza relaia dintre autor i cititor, a aprecia orice feed-back pe care l-a
putea obine de la dumneavoastr, precum i exemple suplimentare de mcdonal-
dizare (cu indicarea surselor de documentare, dac este posibil), prin e-mail
(Ritzer@socy.umd.edu.) sau prin pot (Department of Sociology, University of
Maryland, College Park, MD 20742).
Ray Kroc, geniul care a iniiat vnzarea francizelor McDonalds, era un om cu idei
grandioase i cu mult ambiie. Dar nici chiar Kroc n-ar fi putut anticipa impactul
uluitor al creaiei sale. Restaurantul McDonalds este una din industriile a cror
dezvoltare a avut cea mai mare influen asupra societii contemporane. Influ-
ena sa depete cu mult locul de origine, Statele Unite, i afacerea fast-food. El
a modificat o mare varietate de activiti, de fapt ntregul mod de via al unui seg-
ment semnificativ al populaiei planetei. Este posibil ca acest impact s se extind
n ritm accelerat.
1*
Cu toate acestea, cartea nu este o lucrare despre restaurantul McDonalds i, cu
att mai puin, despre afacerea fast-food, dei n paginile urmtoare se va vorbi
frecvent despre ele. De fapt, restaurantul McDonalds servete aici ca exemplu
definitoriu, ca paradigm a unui proces vast pe care eu l numesc mcdonaldizare
2
,
adic
procesul prin care principiile restaurantului fast-food ncep s domine din ce n ce mai multe sectoare n socie-
tatea american, precum i n restul lumii.
3
Dup cum vei vedea, mcdonaldizarea afecteaz nu numai restaurantele, dar i
nvmntul, munca, serviciile de sntate, cltoriile, timpul liber, regimul ali-
mentar, politica, familia, adic toate aspectele societii. Mcdonaldizarea se dove-
dete a fi un proces inexorabil care afecteaz instituii i zone ale lumii ce preau
intangibile.
Succesul restaurantului McDonalds este evident: n 1998, vnzrile totale au
atins 36 de miliarde de dolari, cu un profit de aproape 3,1 miliarde de dolari.
4
Un
restaurant mediu din SUA are vnzri totale de aproximativ 1,6 milioane de dolari
pe an. Restaurantul McDonalds, care a nceput s-i vnd francizele n 1955,
O introducere n mcdonaldizare 17
1. O introducere n mcdonaldizare
*
Trimiterile se gsesc la sfritul crii, ncepnd cu p. 213.
avea, la sfritul anului 1998, 24.800 de restaurante, rspndite n ntreaga lume.
Comentatorul britanic Martin Plimmer observ ironic: Exist restaurante McDo-
nalds peste tot. Se afl unul chiar lng tine i altul n construcie i mai aproape.
Dac resturantul McDonalds continu s se extind n ritmul actual, n curnd s-ar
putea s te trezeti cu unul chiar n cas. S-ar putea s gseti sub pat cizmele lui
Ronald McDonald i poate chiar i peruca lui roie.
5
Evident, resturantul McDonalds i mcdonaldizarea au avut cea mai mare influ-
en asupra industriei restaurantelor i asupra tuturor tipurilor de francize:
1. Conform estimrilor, acum exist aproximativ 1,5 milioane de afaceri sub
franciz n Statele Unite, reprezentnd o treime din vnzrile cu amnuntul. Nu-
mrul francizelor are o rat de cretere de 6% pe an.
6
Peste 60% din restaurantele
McDonalds snt francize.
7
2. La sfritul anului 1998, vnzrile restaurantelor fast-food din SUA au atins
116 miliarde de dolari.
8
n 1994, vnzrile n aa-numitele restaurante cu serviciu
rapid au depit, pentru prima dat, vnzrile restaurantelor tradiionale, iar deca-
lajul dintre ele a continuat s creasc, ajungnd, n 1998, la 10 miliarde de dolari.
9
3. Modelul restaurantului McDonalds a fost adoptat nu numai de francizele
pentru hamburgeri ca Burger King sau Wendy, ci i de alte restaurante fast-food
cu preuri mici. Prin francizele cumprate de la Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken
i Taco Bell, Tricon opereaz 29.000 de restaurante n toat lumea, avnd mai multe
restaurante dect firma McDonalds, dei vnzrile sale totale nu snt la fel de mari
(20 de miliarde de dolari).
10
Cu aproape 13.000 de restaurante, Subway, conside-
rat afacerea fast-food cu cea mai rapid dezvoltare, urmrete s egaleze i s
depeasc, n toat lumea, societatea gigantic a francizelor McDonalds.
11
4. Starbucks, relativ recent aprut n industria fast-food, a repurtat un succes
extraordinar. Afacere local din Seattle, nceput n 1987, Starbucks (care nu ofer
francize) avea, la sfritul anului 1990, peste 1.668 de magazine, aproape de trei
ori mai multe dect n 1994. Firma i-a planificat ca pn la sfritul anului 2000 s
aib 200 de magazine n Asia i pn la sfritul anului 2003, 500 de magazine n
Europa.
12
5. Probabil c nu ar trebui s ne surprind faptul c modelul restaurantului
McDonalds s-a extins i la mesele de ocazii adic n restaurante elegante, cu
preuri mai mari i cu meniuri complete (de exemplu, Outback Steakhouse, Fud-
druckers, Chilis, The Olive Garden i Red Lobster). Mortons este o reea de res-
taurante i mai elegante i scumpe, evident modelat dup McDonalds: n ciuda
serviciului politicos i a listei uriae de vinuri, o mas la restaurantul Mortons se
conformeaz acelorai imperative de uniformizare, control al costului i standardi-
zare a poriilor care au permis reelelor fast-food americane s domine lumea.
13
De fapt, directorul lanului Mortons a fost proprietarul ctorva restaurante Wendys
i recunoate: Experiena mea de la Wendys m-a ajutat la Morton.
14
Pentru a
obine uniformitate, angajaii de la Mortons procedeaz ca la carte: un reetar
care explic, ingredient cu ingredient, metodele exacte pentru prepararea a 500
de feluri de mncare, sosuri i garnituri. n toate buctriile restaurantului Mortons
un ir de fotografii color ilustreaz cum trebuie s arate fiecare fel de mncare.
15, 16
6. Alte tipuri de afaceri adapteaz, din ce n ce mai mult, principiile industriei
fast-food la nevoile lor. Vicepreedintele de la Toys R Us spunea: Dorim s fim
considerai un fel de McDonalds al jucriilor.
17
Fondatorul Kidsports Fun i al
Fitness Club exprima aceeai dorin: Doresc s fiu un McDonalds al afacerilor
de distracie i fitness pentru copii.
18
Alte reele cu ambiii similare snt Jiffy Lube,
AAMCO Transmissions, Midas Muffler & Brake Shops, Hair Plus, H&R Block,
Pearle Vision Centers, Kampgrounds of America (KOA), Kinder Care (poreclit
Kentucky Fried Children
19
), Jenny Craig, Home Depot, Barnes & Noble, Petstuff
i Wal-Mart.
20
7. McDonalds a avut un succes rsuntor pe scena internaional. Aproape
jumtate din restauratele McDonalds se afl n afara Statelor Unite (n anii 80
numai 25% se aflau n exteriorul SUA). n anul 1998, din cele 1.750 de restau-
rante nou deschise marea majoritate au fost n strintate (n timp ce n SUA
numrul lor a crescut doar cu aproximativ 100). Peste jumtate din profiturile
firmei McDonalds provin din operaiunile din strintate. Acum exist restau-
rante McDonalds n 115 ri din lume. Japonia conduce clasamentul, cu aproape
2.852 restaurante, urmat de Canada cu 1.085 i Germania cu 931. ncepnd din
1998, cnd n Rusia erau numai 45 de localuri McDonalds, compania i-a propus
s deschid mult mai multe restaurante att n fosta Uniune Sovietic, ct i n
vastele teritorii virgine din Europa de Est, care acum snt supuse unei invazii a
restaurantelor fast-food. Marea Britanie a devenit capitala fast-food a Europei
21
,
iar Israelul este adesea descris ca mcdonaldizat datorit centrelor sale comer-
ciale invadate de Ace Hardware, Toys R Us, Office Depot i TCBY
22
.
8. Multe firme foarte mcdonaldizate, dei din afara industriei fast-food, se bucur
de succes internaional. Pe lng miile de magazine din Statele Unite, Blockbuster
are acum peste 2.000 de reprezentane n alte ri. Dei Wal-Mart i-a deschis abia
n 1991 primul su magazin n strintate (n Mexic), acum are aproape 600 de
magazine peste hotare (fa de 2.800 n SUA, inclusiv marile centre comerciale i
Sams Club).
23
9. Alte ri i-au dezvoltat variante proprii ale acestei instituii americane. Canada
are o reea de cafenele, Tim Hortons (recent a fuzionat cu Wendys), care i-a pro-
pus ca, pn la sfritul anului 2000, s aib 2.000 de localuri.
24
Parisul, a crui pasiune
pentru arta culinar rafinat ne-ar putea face s credem c este imun la fast-food,
are un numr mare de patiserii de acest tip i pn i att de venerata pine fran-
uzeasc a fost mcdonaldizat.
25
India are o reea de restaurante fast-food, Nirulas,
care vinde burgeri din carne de oaie (aproximativ 80% dintre indieni snt hin-
dui), precum i mncruri indiene tradiionale.
26
Mos Burger este o reea japo-
nez cu peste 1.500 de restaurante, care, pe lng meniul obinuit, vinde burgeri
Teriyaki cu carne de pui, burgeri de orez i Oshiruko cu prjitur de orez brun
27
.
Ruskoie Bistro, o reea ruseasc, are n meniu mncruri ruseti tradiionale cum
ar fi: piroti (plcint cu carne i legume), blinele (cltite subiri), plcint cz-
ceasc cu lapte btut i caise i, bineneles, vodc.
28
n 1984, Beirutul devastat de
rzboi, locul cel mai surprinztor pentru un restaurant fast-food, a fost martorul
deschiderii restaurantului Juicy Burger, avnd un curcubeu n locul arcurilor aurite
i pe Clovnul J.B. n locul lui Roland McDonald. Proprietarii lui sperau c acesta
va deveni un McDonalds pentru lumea arab
29
.
10. Acum, roata mcdonaldizrii se ntoarce. Alte ri au nceput s-i exporte
n Statele Unite propriile instituii mcdonaldizate. Body Shop, o reea britanic de
produse cosmetice ecologice, avea n 1998
30
peste 1.500 de magazine n 47 de ri,
dintre care 300 se aflau n SUA. Mai mult, firme americane cum ar fi Bath i Body
Works snt acum cpii ale acestei reele britanice.
31
McDonalds ca simbol planetar
Restaurantul McDonalds a ajuns s ocupe o poziie esenial nu numai n lumea
afacerilor, ci i n cultura american.
32
Deschiderea unui restaurant McDonalds
ntr-un orel constituie un eveniment social de marc. Cu o astfel de ocazie, un
elev de liceu din Maryland afirma: Niciodat nu s-a ntmplat ceva att de intere-
sant ca acum n Dale City.
33
Chiar i ziarele din oraele mari public adesea arti-
cole despre lumea afacerilor fast-food.
De asemenea, restaurantele fast-food au devenit adevrate simboluri n pro-
gramele de televiziune i n filme. O parodie n spectacolul de televiziune Saturday
Night Live satirizeaz reelele specializate, insistnd asupra dificultilor unei fran-
cize care nu vinde dect band adeziv. n filmul Coming to America, Eddie Murphy
interpretez rolul unui prin african care vine s cunoasc America, iar prima sa
slujb este la restaurantul McDowells, o aluzie transparent la restaurantul McDo-
nalds. n filmul Falling Down, Michael Douglas d glas furiei sale mpotriva lumii
moderne ntr-un restaurant cu reguli absurde, care produc frustrare clieniilor. n
Moscow on the Hudson, Robin Williams, proaspt sosit din Rusia, obine o slujb la
restaurantul McDonalds. H.G. Wells, personajul principal din filmul Time after
Time, se trezete n lumea modern a unui restaurant McDonalds, unde ncearc
s comande ceaiul cu care era obinuit n Anglia victorian. n Sleeper, Woody
Allen se trezete n viitor i d peste un restaurant McDonalds, iar Tin Men se
sfrete cu scena n care eroii pornesc spre un uria arc auriu ce se zrete n
deprtare.
Faptul c restaurantul McDonalds a devenit un simbol al culturii americane
este dovedit i de reacia strnit atunci cnd s-a hotrt drmarea primului restau-
rant McDonalds construit de Ray Kroc. Sediul companiei McDonalds a fost
asaltat de sute de scrisori, printre care i urmtoarea:
V rog s nu-l drmai! [] Numele companiei dumneavoastr este un simbol, nu numai n
SUA, ci i n ntreaga lume. A distruge acest produs major al culturii contemporane nseamn a
distruge ncrederea pe care oamenii din toat lumea o au n compania dumneavoastr.
34
n cele din urm, restaurantul nu numai c a fost salvat, ci chiar a fost transformat
n muzeu! Un reprezentant al firmei McDonalds a explicat hotrrea: Restau-
rantul McDonalds este ntr-adevr o parte a culturii americane.
Nu numai americanii simt aa. La Moscova, la deschiderea restaurantului
McDonalds, un jurnalist a descris franciza ca simbol absolut al culturii ameri-
cane
35
. Cnd, n 1990, tot la Moscova, s-a deschis Pizza Hut, un student rus a
afirmat: Este o prticic din America.
36
Comentnd creterea numrului restau-
rantelor fast-food din Brazilia, un director de la Pizza Hut Brazilia a spus c ara sa
triete o pasiune pentru tot ce este american
37
. Referindu-se la popularitatea
restaurantului Kentucky Fried Chicken n ara sa, ministrul de finane din Malae-
zia a declarat: Oamenii ndrgesc tot ceea ce este occidental, n special american
[]; vor s fie legai de America.
38
Putem merge mai departe i s susinem c, cel puin n unele privine, restau-
rantul McDonalds a devenit mai important chiar dect Statele Unite. S lum ca
exemplu povestea despre un fost ambasador al SUA n Israel, care, n momentul
prezentrii discursului de inaugurare cu ocazia deschiderii primului restaurant
McDonalds din Ierusalim, avea pe cap o apc de baseball cu M-ul auriu al restau-
rantului McDonalds:
Un adolescent vine la el cu propria sa apc McDonalds, pe care i-o d ambasadorului Indyk
mpreun cu un pix i i spune: Dumneavoastr sntei ambasadorul? mi putei da un auto-
graf? Uor nedumerit, ambasadorul Indyk rspunde: Sigur. Pn acum nu mi s-a mai cerut
niciodat s dau autografe.
n timp ce ambasadorul se pregtete s semneze, adolescentul israelian continu: Ei, cum
este s fii ambasadorul McDonalds, s te plimbi prin lume i s deschizi restaurante peste tot?
Ambasadorul Indyk l privete pe adolescent i spune: Eu snt ambasadorul SUA, nu al
restaurantului McDonalds! Apoi descrie ce a urmat: i l ntreb: Nu mai vrei autograful? Iar
putiul rspunde: Nu, nu doresc autograful dumneavoastr, dup care i-a luat apca i a plecat.
39
Merit s menionm nc dou exemple care dovedesc importana restauran-
tului McDonalds (i implicit a mcdonaldizrii). Primul exemplu l constituie
anuarul Indexul Big Mac (parte a burgeronomiei), publicat de prestigioasa
revist The Economist. Acesta arat puterea de cumprare a diverselor monede din
lume lund ca baz preul local (n dolari) al unui Big Mac. Se ia Big Mac-ul ca
etalon pentru c este o marf uniform, vndut n multe ri (115). n prezentarea
din 1998, un Big Mac costa n Statele Unite 2,56$, n Indonezia i n Malaezia
1,16$, n Elveia 3,87$.
40
Acest sistem de msur arat, cel puin cu aproximaie,
dac nivelul de trai este ridicat sau sczut i care moned este depreciat (Indo-
nezia i Malaezia) sau este puternic (Elveia). Dei The Economist este oarecum
ironic atunci cnd face calculele pentru Indexul Big Mac, acesta demonstreaz
omniprezena i importana restaurantului McDonalds.
Al doilea exemplu semnificativ pentru importana planetar a restaurantului
McDonalds este ideea avansat de Thomas J. Friedman: Dou ri n care exist
restaurante McDonalds nu s-au aflat niciodat n rzboi din momentul n care
acestea au deschis un astfel de restaurant. Friedman numete aceast tez Teoria
arcurilor aurite de prevenire a conflictelor
41
. Este o teorie pe jumtate serioas,
care sugereaz c drumul spre pacea mondial presupune expansiunea continu,
global, a restaurantului McDonalds. Din nefericire, ea s-a dovedit incorect atunci
cnd, n 1999, NATO a bombardat Iugoslavia, care, nc din 1997, deschisese un
restaurant McDonalds, iar la momentul bombardamentului avea unsprezece astfel
de reprezentane.
Pentru muli oameni din ntreaga lume, restaurantul McDonalds a devenit o
instituie sacr.
42
La deschiderea restaurantului McDonalds din Moscova, un
muncitor l-a prezentat ca fiind asemenea Catedralei din Chartres, un loc unde
trieti bucuria celest
43
. Kowinski susine c centrele comerciale, care aproape
ntotdeauna au i un restaurant fast-food, snt catedrale moderne ale consumu-
lui n care oamenii vin pentru a practica religia consumatorului
44
. n mod simi-
lar a fost descris i o vizit la Walt Disney World, o alt instituie fundamental a
societii mcdonaldizate,
45
pelerinajul clasei de mijloc, vizita obligatorie la oraul
sfnt, scldat n soare
46
.
McDonalds i-a ctigat aceast poziie pentru c practic toi americanii, i nu
numai ei, au trecut n numeroase ocazii pe sub arcadele lui aurite. n afar de
aceasta, cei mai muli dintre noi sntem bombardai cu reclame care preamresc
virtuile restaurantului McDonalds, adaptate pentru un public divers i care se
schimb pe msur ce reeaua introduce noi feluri de mncare, concursuri sau
produse cu surprize. Aceste reclame omniprezente, combinate cu faptul c la tot
pasul oamenii dau peste un restaurant McDonalds, au fcut ca imaginea acestuia
s se imprime n contiina maselor. Un sondaj printre copiii de vrst colar a
artat c 96% dintre ei l-ar putea recunoate pe Ronald McDonald, el situndu-se
astfel pe locul doi, dup Mo Crciun.
47
De-a lungul anilor, restaurantul McDonalds i-a ispitit pe oameni n diverse
feluri. Restaurantele se prezint ca scoase din cutie, mncarea se spune c este
proaspt i hrnitoare, angajaii tineri i energici, directorii amabili i grijulii, iar
servirea mesei este o experien relaxant. Oamenilor li se induce chiar credina
c, prin consumaia lor, contribuie la acte de caritate, cum ar fi casele Ronald
McDonald pentru copiii bolnavi.
Braul lung al mcdonaldizrii
McDonalds se strduiete permanent s-i nfig rdcinile tot mai adnc n soci-
etatea american i n afara ei. Aa cum a spus preedintele companiei, scopul
nostru este s dominm total, la nivel internaional, industria restaurantelor cu
servire rapid. [] Doresc ca restaurantul McDonalds s fie mai mult dect un
lider. Vreau s domine.
48
Restaurantul McDonalds a nceput ca un fenomen al suburbiilor i oraelor de
mrime medie, dar n ultimii ani s-a mutat n oraele mici, n care se credea c un
astfel de restaurant nu are clieni suficieni, i n oraele mari, considerate mult prea
sofisticate.
49
Putem gsi acum restaurante fast-food n Time Square, la New York, dar
i pe Champs Elyses, la Paris. Curnd dup ce s-a deschis, n 1992, restaurantul
McDonalds din Moscova vindea aproape 30.000 de hamburgeri pe zi i a angajat
1.200 de tineri care lucreaz cte doi la o cas de marcat.
50
La nceputul anului
1992, Beijing-ul a asistat la deschiderea celui mai mare restaurant McDonalds din
lume: 700 de locuri, 29 de case de marcat i aproape 1.000 de angajai. n prima zi
a stabilit un record al restaurantelor McDonalds, servind aproape 40.000 de clieni.
51
S-au deschis i se dezvolt cu rapiditate localuri mici, bufete expres, filiale sau
reprezentane n zone ndeprtate, n care nu pot exista restaurante fast-food mari.
Acestea au nceput s apar i n magazinele mici sau chiar n locuri neobinuite
cum ar fi supermagazinele, service-urile
52
i chiar colile. Aceste filiale ofer numai
meniuri limitate, pentru depozitarea i prepararea mncrii bazndu-se pe restau-
rante mai mari.
53
Firma McDonalds se gndete s deschid bufete expres n
muzee, n cldirile de birouri i n cantinele companiilor. Recent, s-a mai fcut un
pas prin amplasarea unui restaurant McDonalds n noua cldire a Curii Federale
din Boston.
54
Restaurantele fast-food nu se mai mulumesc doar cu supremaia asupra zonelor
din jurul campusurilor universitare, ci s-au mutat chiar n campusuri. Primul
restaurant de acest fel s-a deschis la Universitatea din Cincinnati n 1973. Astzi,
bufetele cu autoservire din incinta colegiilor arat adesea ca nite conglomerate
de magazine alimentare. mpreun cu ali parteneri de marc (de exemplu, Pizza
Hut i Subway), Marriott furnizeaz mncare pentru numeroase colegii i univer-
siti.
55
Acceptarea acestora de ctre administraiile colegiilor face ca restaurantele
fast-food s aib o influen i mai mare asupra generaiei tinere.
i mai recent, a avut loc o nou extindere: oamenii nu mai trebuie s pr-
seasc autostrada pentru a obine mncare rapid i uor. Restaurantele fast-food se
gsesc acum n staiile de benzin de pe autostrzi. Dup realimentare, ne putem
continua excursia, care, probabil, se va sfri ntr-o alt localitate ce are aproape
aceeai densitate i acelai amestec de restaurante fast-food ca i aceea pe care
tocmai am prsit-o.
Gsim, din ce n ce mai des, meniuri fast-food n hoteluri
56
, gri, aeroporturi
sau chiar pe cursele aeriene interne. Cu civa ani n urm, n Washington Post i
New York Times a aprut urmtoarea reclam. Cine v poate asigura, la zece mii de
metri nlime, un meniu McDonalds pentru copiii dumneavoastr? Numai com-
pania Uniteds Orlando. Acum, aa-numitele meniuri Friendly Skies ale lui
McDonalds se afl la dispoziia copiilor pe zborurile companiei Delta. n decem-
brie 1994, tot Delta a nceput s ofere pe zborurile sale din America de Nord
57
sandviuri Blimpie, iar Continental ofer acum sandviuri Subway. Ct timp o s
treac pn o s gsim meniuri McDonalds pe toate liniile, n toate avioanele? De
fapt, gustrile preambalate au nlocuit deja mncrurile calde pe un numr din
ce n ce mai mare de linii aeriene.
n alte sectoare ale societii, influena restaurantelor fast-food a fost mai sub-
til, dar la fel de profund. Meniurile restaurantului McDonalds i ale altor restau-
rante fast-food au nceput s apar n licee sau coli; 13% din bufetele colilor
servesc mncare fast-food produs de o anumit firm.
58
Directorul responsabil cu
nutriia al American School Food Service Association spunea: Astzi copiii triesc
ntr-o lume n care restaurantul fast-food a devenit un mod de via. Pentru a-i
face s mnnce trebuie s le asigurm meniuri cunoscute.
59
Totui, puine coli
din nvmntul preuniversitar aveau restaurante fast-food n incint. Multe au
trebuit s-i schimbe meniurile i regulile din bufetele interioare pentru ca
mncrurile s se poat procura rapid.
60
Merele, iaurtul i laptele ajung direct la
co, n timp ce hamburgerii, cartofii prjii i shake-urile snt devorate. Mai mult,
reelele fast-food ncearc acum s-i vnd produsele i n bufetele cu autoservire
din coli.
61
ncercarea de a-i atrage pe copiii de vrst colar la fast-food a atins
apogeul n Illinois, unde restaurantul McDonalds are un program numit Un
cheeseburger pentru calificativul A. Elevii care au obinut calificativul A au
primit gratuit un cheeseburger, corelndu-se astfel succesul colar cu rsplata de la
McDonalds.
62
Administraiile militare snt i ele presate s ofere produse fast-food att n baze,
ct i pe nave. n ciuda protestelor medicilor generaliti sau ale nutriionitilor,
apar din ce n ce mai multe bufete fast-food i n spitale. Dei nici o familie nu are
nc propriul restaurant McDonalds, meniurile de acas amintesc adesea de cele
de la restaurantele fast-food. Mncrurile semipreparate, i cele congelate pentru
microunde, care seamn uimitor cu cele de la restaurantele fast-food, se regsesc
adesea la masa de prnz. Exist, de asemenea, posibilitatea de a comanda pentru
acas mncruri fast-food, n special pizza, dup ce acest serviciu a fost revoluionat
de restaurantul Dominos.
McDonalds este un model att de puternic nct multe servicii au cptat pore-
cle care ncep cu Mc. De exemplu McDentists i McDoctors clinicile mobile,
unde se acord ajutor medical pentru probleme minore;
63
centrele de asisten
McChild, pentru supravegherea copiilor, McStables pentru reeaua naional
a lui Wayne Lucas de pregtire a cailor de curse i McPaper denumirea pentru
ziarul USA TODAY
64
.
Trebuie, totui, s observm c firma McDonalds nu este ncntat de aceast
tendin. S lum cazul We Be Sushi, o reea din San Francisco cu trei restaurante.
Pe spatele meniului se afl o not care explic de ce nu se numesc McSushi:
Iniial, numele a fost McSushi. Pusesem firma i eram gata s deschidem. Dar, nainte de a des-
chide, am primit o scrisoare oficial de la avocaii bnuii ai cui firmei McDonalds. Se pare c
firma McDonalds a acaparat ntreaga pia a restaurantelor McFood, de la McBagle [sic] la
McTaco. Ne-au explicat c folosirea numelui McSushi ar prejudicia imaginea restaurantului
McDonalds.
65
Mcdonaldizarea este att de puternic , nct copiile restaurantului McDonalds
exercit i ele, la rndul lor, propria influen. De exemplu, succesul ziarului USA
TODAY a fcut ca multe ziare din ar s adopte articole mai scurte i hri meteo-
rologice color. Aa cum a spus un redactor al acestuia: Aceiai ziariti care ne
numesc McZiar ne fur McIdeea.
66
Chiar i ziare serioase cum ar fi New York Times
i Washington Post au fcut schimbri (de exemplu, policromia) ca urmare a succe-
sului ziarului USA TODAY. Influena lui USA TODAY este evident la The Boca
Raton News, care a fost descris ca un fel de bufet cu extrase de reportaje, un ziar
care spintec i taie tirile n fragmente i mai mici dect USA TODAY, asezonn-
du-le cu scheme colorate, fapte amuzante i rubrici ingenioase ca Eroul zilei sau
De veghe.
67
Ca i n USA TODAY, reportajele din The Boca Raton News ncep i se
termin, de obicei, pe aceeai pagin. Multe detalii importante, mare parte din
contextul reportajului sau din ceea ce declar protagonitii, snt serios cenzurate
sau complet omise. Punnd accentul pe tiri uoare i scheme colorate, funcia
esenial a ziarului pare a fi divertismentul.
Sexul, ca orice alt sector al societii, a fost i el mcdonaldizat. n filmul Sleeper,
Woody Allen nu numai c a creat o lume futurist n care restaurantul McDo-
nalds este un element important i foarte vizibil, dar i-a imaginat o societate n
care oamenii intr ntr-o main numit orgasmatron, care le permite trirea
unui orgasm fr s mai treac prin toat tevatura unui act sexual.
n acelai fel, n viaa real, o linie fierbinte le permite oamenilor s poarte con-
versaii intime, explicite sexual, chiar obscene, cu persoane pe care nu le-au ntlnit
i nici nu le vor ntlni vreodat.
68
Exist o mare specializare n domeniu: formnd
numrul 555-FOXX poi asculta o conversaie telefonic complet diferit de aceea
de la 555-SEXY. Persoanele care rspund la telefon repet fr s gndeasc sce-
narii n care spun: mi pare ru, tigrule, dar fata visurilor tale trebuie s plece
Sun din nou i cere-m la telefon.
69
Mai puin dirijate snt sistemele de linii tele-
fonice erotice care permit discuii ntre persoane complet strine. Aa cum anticipa
Woody Allen cu orgasmatronul su, interlocutorii pot avea orgasm fr s se ntl-
neasc sau s se ating.
70
ntr-o lume n care comoditatea este stpn, sexul arti-
ficial i are atractivitatea lui. Nu trebuie s-i prseti cminul confortabil. Pui mna
pe telefon sau i conectezi computerul i, cnd ai prins legtura, n faa ochilor i se
desfoar o lume de splendori sexuale nemaintlnite.
71
La New York, o persoan
oficial a numit cldirea cu trei etaje a unui centru pornografic McDonalds al
sexului, datorit cureniei perfecte i respectrii legii.
72
Aceste exemple arat c
nici un aspect al vieii oamenilor nu este imun la mcdonaldizare.
Dimensiunile mcdonaldizrii
De ce s-a dovedit modelul McDonalds att de irezistibil? Dejunul la restaurantul
McDonalds a devenit, alturi de multe altele, un semn
73
c o persoan este n
ton cu stilul de via contemporan. Exist un fel de magie sau vraj asociat cu
acest tip de mncare i cu localurile respective. Ne vom concentra aici asupra
celor patru dimensiuni att de atrgtoare care se afl la baza succesului acestui
model, al mcdonaldizrii n general. Pe scurt, modelul a reuit pentru c ofer
consumatorilor, angajailor i managerilor eficien, calculabilitate, previzibilitate
i control.
74
Eficiena
Un element important al succesului restaurantului McDonalds este eficiena, sau
metoda optim de a trece de la o situaie la alta. Pentru consumatori, aceasta
nseamn c restaurantul McDonalds ofer cel mai confortabil mod de a trece de
la starea de a-i fi foame la aceea de a fi stul. ntr-o societate n care, probabil,
ambii prini lucreaz, sau n familiile monoparentale, eficiena n satisfacerea
nevoilor alimentare este foarte atrgtoare. ntr-o societate n care oamenii se gr-
besc s ajung dintr-un loc n altul, de obicei cu maina, eficiena unui restaurant
fast-food, chiar posibilitatea servirii mesei fr a prsi maina, este irezistibil.
Modelul fast-food le ofer oamenilor, sau cel puin pare s le ofere, o metod
eficient de a-i satisface i alte nevoi. Orgasmatronul lui Woody Allen ofer o me-
tod eficient de a-i scoate pe oameni din pasivitate i de a-i mulumi sexual. Alte
instituii, modelate dup restaurantul McDonalds, ofer o eficien similar n
cura de slbire, n lubrifierea mainilor, n obinerea de ochelari sau lentile de
contact sau n completarea formularelor pentru impozitul pe venit.
Ca i clienii lor, cei care lucreaz n sistemele mcdonaldizate snt eficieni,
urmnd etapele unui proces dinainte proiectat. Ei snt pregtii s munceasc n
acest mod de ctre directorii care i supravegheaz atent pentru a fi siguri c
urmeaz instruciunile. Regulile de organizare i regulamentele asigur realizarea
unei activiti foarte eficiente.
Calculabilitatea
Calculabilitatea nseamn punerea accentului pe aspectele cantitative ale produ-
selor vndute (mrimea poriei, costul) i ale serviciilor oferite (timpul necesar
pentru a obine produsul). n sistemele mcdonaldizate cantitatea a devenit echiva-
lentul calitii: o cantitate mare sau rapiditatea servirii nseamn c produsul este
bun. Aa cum au remarcat doi observatori ai culturii americane contemporane,
n cultura noastr avem tendina s ne lsm convini c n general mai mare
nseamn mai bun
75
. Astfel, oamenii comand Quarter Pounder, Big Mac sau
porii mari de cartofi prjii. Mai recent, exist tendina de a dubla (de exemplu,
la Burger King, Double Whopper with Cheese) i a tripla poriile. Acestea se
pot cuantifica i oamenii cred c obin mai mult mncare la acelai pre. Acest
calcul nu ia n considerare o problem important: profiturile ridicate ale ree-
lelor fast-food arat c cea mai bun afacere o fac proprietarii, i nu clienii.
Oamenii snt tentai s calculeze ct timp le ia s ajung pn la restaurantul
McDonalds, s li se serveasc meniul, s mnnce i s se ntoarc acas; apoi
compar acest timp cu cel necesar pentru a-i pregti masa acas. Adesea, ajung la
concluzia, corect sau nu, c le ia mai puin timp dect s-i prepare singuri mn-
carea. Un astfel de calcul susine serviciul de livrare la domiciliu al lui Dominos,
precum i al altor reele care pun accentul pe economisirea timpului. Un exemplu
semnificativ de economisire a timpului ntr-o astfel de reea este Lens Crafters,
care promite clienilor Ochelari rapid, ochelari ntr-o or.
Unele instituii mcdonaldizate combin accentul pus pe bani cu cel pus pe
timp. Dominos promite livrarea unei pizza ntr-o jumtate de or, n caz contrar
aceasta fiind oferit gratis. Pizza Hut servete o pizza special n cinci minute sau,
dac nu, pizza este gratuit.
Angajaii din sistemele mcdonaldizate pun accentul pe aspectele cantitative, i
nu pe cele calitative ale activitii lor. Deoarece calitatea muncii are o marj de
variaie mic, angajaii se concentreaz asupra unor aspecte cum ar fi rapiditatea
cu care se pot ndeplini sarcinile. Clientul se ateapt ca angajaii s munceasc
mult, foarte repede i la un pre sczut.
Previzibilitatea
Modelul McDonalds ofer previzibilitate, sigurana c produsele i serviciile snt tot
timpul aceleai indiferent de loc. Produsul Egg McMuffin din New York va fi
acelai la Chicago sau Los Angeles. Produsele servite sptmna aceasta sau sp-
tmna viitoare vor fi identice cu cele servite azi. Clienii snt fericii s tie c
restaurantul McDonalds nu le ofer nici un fel de surprize. Oamenii snt siguri c
urmtorul Egg McMuffin pe care l vor mnca va avea acelai gust ca i data tre-
cut; nu va fi nici mai grozav, dar nici mai ru. Succesul modelului McDonalds
arat c oamenii prefer o lume cu puine surprize. Este ciudat consemneaz
un observator britanic c [restaurantul McDonalds] este produsul unei culturi
care venereaz, mai presus de orice, individualismul.
76
Angajaii din sistemele mcdonaldizate se comport n mod previzibil. Respect
regulamentul companiei i indicaiile directorilor. n multe cazuri, nu numai ceea
ce fac, dar i ceea ce spun este previzibil. Organizaiile mcdonaldizate au adesea
scenarii pe care angajaii snt obligai s le memoreze i s le aplice n funcie de
situaie.
77
Aceste scenarii creeaz interaciuni previzibile ntre angajai i clieni.
Clienii nu aplic scenarii, ei recurg la reete simple pentru a trata cu angajaii sis-
temelor mcdonaldizate.
78
Aa cum arat Robin Leidner:
McDonalds a iniiat uniformizarea muncii interactive i este un exemplu de standardizare dus
la extrem. Nu este descurajat inovaia, [] cel puin nu printre directori sau printre cei care au
preluat francizele. Este o ironie, totui, faptul c scopul este de a se cuta ci noi, inovatoare,
pentru a crea o instituie care este aceeai pretutindeni.
79
Controlul prin tehnologii nonumane
Al patrulea element al succesului modelului McDonalds, controlul
80
, se exercit
asupra celor care intr n lumea restaurantului McDonalds. Scenariile, meniurile
limitate, opiunile reduse, locurile lipsite de confort, toate i fac pe clieni s se com-
porte aa cum doresc directorii: s mnnce repede i s plece. Mai mult, ghieul
pentru cei care cumpr din main sau pentru pietoni i face pe clieni s plece
nainte de a mnca. n modelul Dominos, clienii nu snt niciodat pe primul plan.
De obicei, angajaii organizaiilor mcdonaldizate snt controlai mai ostentativ
i mai direct dect clienii. Snt pregtii s fac un numr limitat de activiti exact
cum li se spune s le fac. Tehnologiile folosite i modul n care este conceput
organizaia ntresc controlul. Directorii i inspectorii se asigur c angajaii fac
ceea ce spune regulamentul.
McDonalds controleaz angajaii prin ameninarea de a utiliza i, n ultim
instan, chiar utiliznd tehnologia n locul oamenilor. Indiferent ct de bine snt
dirijai i programai, angajaii pot bloca funcionarea sistemului. Un angajat care
lucreaz lent poate face ineficient prepararea i servirea unui Big Mac. Un anga-
jat care refuz s respecte regulile poate lsa hamburgerul fr murturi sau fr
sosul special, contribuind la apariia unor elemente imprevizibile nedorite. Un
angajat distrat poate pune prea puini cartofi ntr-o cutie, fcnd ca o porie mare
de cartofi s par nendestultoare. Din acest motiv, dar i din altele, restaurantul
McDonalds i alte restaurante fast-food s-au simit obligate ca, permanent, s
nlocuiasc fiinele umane cu mainile, cum ar fi automatul pentru sucuri care se
oprete cnd se umple paharul, maina de prjit cartofi care avertizeaz sonor i
scoate cartofii din ulei cnd acetia snt crocani, maina de ncasat programat,
care elimin necesitatea ca preurile i sumele s fie calculate de un casier; poate
va exista cndva chiar un robot care s prepare hamburgeri.
81
Tehnologia care
sporete controlul asupra angajailor ajut sistemele mcdonaldizate s garanteze
clienilor c produsele i serviciile lor vor fi mereu aceleai.
Avantajele mcdonaldizrii
Discutarea celor patru caracteristici fundamentale ale mcdonaldizrii evideniaz
faptul c exist motive solide, ale succesului fenomenal al restaurantului McDo-
nalds. Persoane cu renume, cum ar fi comentatorul economic Robert Samuelson,
susin cu trie modelul afacerii McDonalds. Samuelson recunoate c nutrete o
admiraie sincer pentru McDonalds i l consider cea mai mare reea de
restaurante din istorie
82
. n plus, restaurantul McDonalds ofer multe programe
ludabile, cum ar fi: Casele Ronald McDonald, care, n cazul unor probleme medi-
cale serioase, le permit prinilor s stea cu copiii n timpul tratamentului; pro-
grame de calificare pentru adolesceni; programe de pregtire pentru propriii
angajai; angajarea i pregtirea persoanelor cu handicap; programe McMasters,
care i propun angajarea persoanelor n vrst; angajarea i promovarea persoa-
nelor din rndul minoritilor, domeniu n care deine un record de invidiat.
83
Procesul mcdonaldizrii a evoluat extraordinar i pentru c a condus, fr n-
doial, la schimbri pozitive.
84
Iat cteva exemple concrete:
O gam variat de bunuri i servicii se afl la dispoziia unui numr mare de oameni.
Procurarea de bunuri i servicii depinde mult mai puin dect nainte de timp sau de loca-
lizarea geografic; oamenii pot face lucruri care nainte nu erau posibile, cum ar fi s obin bani
sau un extras de cont la miezul nopii.
Oamenii pot obine ce doresc sau ce au nevoie aproape instantaneu i mult mai comod.
Bunurile i serviciile snt mult mai uniforme calitativ; cel puin unii oameni obin bunuri
i servicii mai bune dect naintea mcdonaldizrii.
Alternative mult mai economice la bunuri i servicii la comand, scumpe, deci oamenii i
pot permite lucruri care nainte le erau inaccesibile.
Bunuri i servicii rapide i eficiente snt accesibile unei populaii care muncete mai mult i
are mai puin timp de irosit.
ntr-o lume aflat n transformare rapid, nefamiliar, aparent ostil, sistemul mcdonal-
dizat este prin comparaie un mediu stabil, familiar i sigur, care ofer confort.
Datorit cuantificrii, clienii pot compara mai uor produsele pieei.
Anumite aciuni (de exemplu, o anumit diet) snt mai sigure ntr-un sistem atent reglat
i controlat.
Exist o mai mare probabilitate ca oamenii s fie tratai egal, indiferent de ras, sex sau
clas social.
Inovaiile tehnologice i organizaionale snt mult mai rapid i mai uor difuzate prin reele
de operatori identici.
Produsele unei culturi snt mult mai uor difuzate ctre alte culturi.
O critic a mcdonaldizrii: iraionalitatea raionalitii
Dei mcdonaldizarea ofer avantaje serioase, ea are i aspecte negative. Eficiena, pre-
vizibilitatea, calculabilitatea i controlul prin tehnologii nonumane pot fi considerate
elemente fundamentale ale unui sistem raional.
85
Totui, sistemele raionale nasc
inevitabil iraionalitate. Aceast latur a mcdonaldizrii va fi analizat sistematic n
capitolul Iraionalitatea raionalitii, ea putnd fi considerat a cincea dimensiune
a mcdonaldizrii. Aici, ideea esenial este aceea c sistemele raionale au inevitabil
consecine iraionale. Cu alte cuvinte, sistemele raionale contribuie la negarea raiu-
nii umane; sistemele raionale snt adesea neraionale (unreasonable ).
De exemplu, mcdonaldizarea a produs un numr mare de efecte negative
asupra mediului. Unul dintre ele este efectul secundar al nevoii de a cultiva cartofi
uniformi pentru a produce cartofi prjii ntr-un mod previzibil. Fermele uriae de
pe coasta de Nord-Vest a Pacificului care produc acum astfel de cartofi folosesc
substane chimice pe scar larg. Mai mult, necesitatea de a obine un cartof prjit
perfect presupune c cea mai mare parte a cartofului se pierde, iar resturile se
folosesc ca hran pentru animale sau ca ngrmnt. Pnza freatic din zon are
acum o concentraie mare de nitrai, datorit, probabil, ngrmintelor i dejec-
iilor animale.
86
Mai snt i alte probleme ecologice asociate mcdonaldizrii indus-
triei fast-food: tierea pdurilor pentru a produce hrtie pentru ambalaj, efectele
nocive ale polistirenului sau ale altor materiale folosite la mpachetat, cantitatea
enorm de nutreuri necesare pentru ceterea animalelor care intr n procesul
de producie etc.
Un alt efect iraional al restaurantului fast-food l constituie, adesea, dezumani-
zarea mediului n care se servete masa sau se muncete. Att clienii care ateapt
la coad, n picioare sau n main, s obin un burger, ct i angajaii care pre-
gtesc mncarea au adesea sentimentul c fac parte dintr-o linie de asamblare.
Puin potrivite pentru servirea mesei, liniile de asamblare snt un cadru de munc
inuman.
Astfel de critici pot fi extinse la toate aspectele lumii n curs de mcdonalizare.
De exemplu, la deschiderea parcului de distracii Euro Disney, un politician francez
a spus c acesta va bombarda Frana cu creaii rupte de tradiie, care snt pentru
cultur ceea ce fast-food-ul este pentru gastronomie.
87
Mcdonaldizarea ofer multe avantaje. Totui, aceast carte se va concentra
asupra costurilor uriae i a riscurilor enorme implicate de fenomen. Restaurantul
McDonalds i ceilali furnizori ai modelului fast-food cheltuiesc miliarde de dolari
n fiecare an pentru a prezenta beneficiile sistemului lor. Criticii sistemului au
puine modaliti de a-i prezenta ideile. De exemplu, nu exist nici o reclam,
printre desenele animate de smbt dimineaa, care s-i avertizeze pe copii asupra
pericolelor asociate restaurantelor fast-food.
Se ridic o ntrebare legitim n ceea ce privete critica adus mcdonaldizrii:
s fie aceasta o viziune romantic asupra trecutului i o dorin imposibil de ntoar-
cere la o lume care nu mai exist? Unii autori i bazeaz criticile pe ideea c a exis-
tat o vreme cnd viaa avea un ritm mai lent i oferea mai multe surprize, cnd
oamenii erau mai liberi, cnd intrau n contact cu fiine umane, i nu cu roboi sau
calculatoare.
88
Dei este ceva adevrat n ceea ce suin, aceti critici exagereaz,
fr ndoial, aspectele pozitive ale unei lumi fr restaurantul McDonalds i au
tendina de a uita greutile unei astfel de lumi. S lum ca exemplu, pentru al
doilea caz, o anecdot despre o vizit la o pizzerie din Havana, Cuba, ar care, n
unele privine, este cu zeci de ani n urma Statelor Unite:
Pizza nu-i prea tentant, se zgrcesc la sos, iar aluatul este sfrmicios.
Este 19,30 i, ca de obicei, nu se mai gsesc dect locuri n picioare, oamenii se mping, urm-
rind eliberarea unui loc, coada se ntinde afar, pe trotuar. Meniul este i el spartan []. Ap de
la robinet n loc de suc. Nici un fel de garnituri, nici un fel de ap mineral, bere, cafea, sare,
piper. Nu exist nici un meniu special.
Foarte puini mnnc. Cei mai muli ateapt []. Degetele bat darabana, mutele bzie,
ceasul ticie. Chelnerul are un ceas la curea, dar n-are nevoie de el, e evident c timpul nu este
principala sa preocupare. La un moment dat, spiritele ncep s se agite.
Este deja 20,45 i, de o or i un sfert, atept la coad pentru dou plcinele.
89
Puini ar prefera un astfel de restaurant n locul ofertei rapide, amabile i diverse
de la, s zicem, Pizza Hut. n afar de aceasta, cei care proslvesc trecutul nu par
s-i dea seama c nu ne ndreptm spre acesta. De fapt, chiar i la Havana au nceput
s apar restaurante fast-food.
90
Sporirea populaiei planetei, accelerarea schim-
brilor tehnologice i a ritmului vieii toate acestea i multe altele fac imposibil
ntoarcerea la lumea meselor pregtite acas, a cinelor tradiionale la restaurant,
a mncrii de calitate deosebit, a meselor cu surprize i a restaurantelor n care
buctarii i pot exprima pe deplin creativitatea dac aceasta a existat vreodat.
E mai corect s criticm mcdonaldizarea din perspectiva viitorului.
91
Desctu-
ai de constrngerile sistemelor mcdonaldizate, dar utiliznd progresul tehnologic
facilitat de acestea, oamenii ar avea potenialul necesar pentru a deveni mai ne-
lepi, mai capabili, mai creativi, mai echilibrai dect snt acum. ntr-un cuvnt, dac
lumea ar fi mai puin mcdonaldizat, oamenii ar putea s triasc mai bine, la
nivelul potenialului lor uman.
Deci trebuie s privim mcdonaldizarea ca pe un fenomen n acelai timp stimu-
lator i constrngtor
92
. Sistemele mcdonaldizate ne permit s facem multe
lucruri pe care, n trecut, nu le puteam realiza. Mcdonaldizarea este un fenomen
cu dou fee. Nu trebuie s pierdem din vedere acest fapt, chiar dac lucrarea de
fa se concentreaz asupra constrngerilor impuse de mcdonaldizare, adic asupra
prii ei ntunecate.
Ce nu este mcdonaldizat?
Acest capitol ar trebui s v familiarizeze nu numai cu avantajele i dezavantajele
mcdonaldizrii, dar i cu dimensiunile fenomenelor care urmeaz a fi discutate n
prezenta lucrare. De fapt, mcdonaldizrii i se poate subscrie o gam larg de feno-
mene care v pot face s v ntrebai ce mai este ne-mcdonaldizat. Este oare mcdo-
naldizarea echivalentul epocii moderne? Este oare totul mcdonaldizat n societatea
contemporan?
Chiar dac cea mai mare parte a societii a fost mcdonaldizat, exist totui cel
puin trei aspecte ale societii contemporane care n mare msur au scpat
acestui proces:
Aspectele care i au originea ntr-o epoc timpurie, premodern. Cel mai bun exemplu
este bcnia tradiional.
Apariia multor firme poate fi considerat, cel puin parial, ca o reacie anti-mcdonal-
dizare. De exemplu, oamenii care s-au sturat de camerele motelului mcdonaldizat Holiday Inn
sau Motel 6s pot apela la o pensiune cu cazare i mic-dejun, ce le ofer o camer ntr-o cas par-
ticular unde li se d atenia cuvenit i unde proprietarul le pregtete masa de diminea.
Aspectele care sugeraz trecerea spre o epoc nou, postmodern. De exemplu, ntr-o
societate postmodern locuinele moderne, construite pe vertical, snt nlocuite cu comu-
niti mai mici, mai confortabile.
Astfel, dei mcdonaldizarea este omniprezent, societatea contemporan n-
seamn mai mult dect mcdonaldizarea. Este un proces social foarte important,
dar este departe de a fi singurul proces care transform societatea contemporan.
Mai mult, mcdonaldizarea nu este un proces de tip totul sau nimic. Exist
grade diferite de mcdonaldizare. Restaurantele fast-food, de exemplu, au fost
puternic mcdonaldizate, universitile mai puin, iar bcniile tradiionale aproape
deloc. Snt greu de gsit aspecte al societii care s fi scpat complet mcdonaldi-
zrii, poate numai o firm local din Fiji s fi rmas neatins de acest proces.
O privire n perspectiv
Deoarece aceasta este o lucrare din domeniul tiinelor sociale, nu este suficient s
afirmm c mcdonaldizarea se rspndete n ansamblul societii. Aceast carte
trebuie s i aduc dovezi n acest sens. De aceea, dup o prezentare a precurso-
rilor mcdonaldizrii, n Capitolul 2, Capitolele 3-6 aduc dovezi n contextul dis-
cutrii celor patru dimensiuni majore ale raionalitii eficien, previzibilitate,
calculabilitate i control. Numeroasele exemple din diferite capitole arat gradul
n care mcdonaldizarea a ptruns n societate, precum i ritmul accelerat al aces-
tui fenomen.
Restul crii este mai analitic. n Capitolul 7 se analizeaz al cincilea i cel mai
paradoxal element al mcdonaldizrii iraionalitatea raionalitii. Dei cea mai
mare parte a volumului critic mcdonaldizarea, acest capitol reprezint o critic
a acesteia n modul cel mai clar i mai direct, analiznd o varietate de aspecte iraio-
nale, dintre care cel mai important este dezumanizarea. Capitolul 8 prezint modul
n care mcdonaldizarea i-a extins frontierele, cuprinznd nu numai viaa, dar i na-
terea (inclusiv perioada premergtoare acesteia), moartea (inclusiv perioada care
i urmeaz) i activitile care sfideaz moartea, cum ar fi cucerirea Everestului.
Urmeaz, n Capitolul 9, o discuie despre locul mcdonaldizrii ntr-o lume n
schimbare, despre prezena ei la nivel planetar, perspectivele ei de viitor i chiar
posibilitatea de-mcdonaldizrii. n capitolul final (10) le snt oferite cteva soluii
celor suprai, dac nu chiar furioi, pe faptul c trebuie s fac fa unei lumi din
ce n ce mai mcdonaldizate.
Mcdonaldizarea nu a aprut pe un teren viran, ci a fost precedat de o serie de
procese care nu numai c au anticipat-o, dar chiar i-au conferit caracteristicile
prezentate n Capitolul 1.
1
n acest capitol vom analiza pe scurt cteva dintre aceste
procese. n primul rnd, vom examina noiunea de birocraie i teoriile lui Max
Weber privitoare la aceasta, precum i procesul mai larg al raionalitii. Apoi vom
discuta Holocaustul nazist, o metod de ucidere n mas care poate fi privit ca
extrema logic a temerilor lui Weber privind raionalitatea i birocratizarea. n cele
din urm, vom analiza ntreptrunderea diverselor procese socio-economice care
au precedat mcdonaldizarea: managementul tiinific, aa cum a fost el conceput,
la nceputul secolului, de F.W. Taylor, linia de asamblare a lui Henry Ford, casele
standard construite n suburbiile din Levittown, centrele comerciale (mall-urile) i
crearea de ctre Ray Kroc a reelei de restaurante McDonalds. Dincolo de interesul
lor istoric, cele mai multe dintre acestea continu s-i pstreze importana i astzi.
Birocratizarea: viaa devine mai raional
O birocraie este o organizaie de dimensiuni mari compus dintr-o ierarhie de
birouri. n cadrul acestora, oamenii au anumite responsabiliti i trebuie s acio-
neze n conformitate cu regulile, regulamentele scrise i mijloacele de constrn-
gere exercitate de cei care ocup poziii superioare.
Birocraia este, n mare msur, o creaie a lumii moderne occidentale. Cu
toate c i societile dinainte aveau structuri organizaionale, ele nu erau att de
eficiente ca birocraia. De exemplu, n societile tradiionale angajaii i ndepli-
neau sarcinile acionnd pe baza loialitii personale fa de conductor. Acetia
erau la cheremul capriciului personal, iar activitatea lor nu era reglementat de
reguli impersonale. Este evident c funciile lor nu aveau sfere de competen clar
definite, c nu exista o ierarhie clar a poziiilor, iar angajaii nu trebuiau s aib o
pregtire specific pentru a-i obine postul.
Mcdonaldizarea i precursorii si 33
2. Mcdonaldizarea i precursorii si
De la colivia de fier la fabrica fast-food
n sfrit, birocraia este diferit de metodele anterioare de organizare a muncii
pentru c are o structur formal i, printre altele, permite o mai mare eficien.
Regulile i reglementrile instituionalizate i determin, chiar i foreaz pe cei
implicai n birocraie s aleag cele mai bune mijloace pentru a-i atinge scopul.
O anumit sarcin este descompus ntr-o varietate de componente, fiecare post
avnd n responsabilitate o component distinct a sarcinii ca ntreg. Angajaii de
pe fiecare post rezolv (urmnd de obicei reguli i reglementri prestabilite) partea
lor din sarcina ntreag, adesea ntr-o ordine predeterminat. Dup ce fiecare
angajat i realizeaz partea, sarcina este ncheiat. Abordnd sarcina n acest fel,
birocraia folosete ceea ce istoria ei a demonstrat c ar fi mijlocul optim pentru
atingerea scopului dorit.
Teoria raionalitii elaborat de Max Weber
Rdcinile refleciei moderne asupra birocraiei se gsesc n opera sociologului
german Max Weber.
2
Ideile sale despre birocraie se fundamenteaz pe teoria sa
mai larg cu privire la procesul raionalitii. n cadrul acesteia, Weber descrie
modul n care lumea occidental modern a reuit s devin din ce n ce mai
raional, adic dominat de eficien, previzibilitate, calculabilitate i tehnologii
care controleaz oamenii. El a analizat, de asemenea, i motivele pentru care
restul lumii nu a reuit s se raionalizeze.
Dup cum putem vedea, mcdonaldizarea reprezint o amplificare i o extin-
dere a teoriei raionalitii a lui Weber. Pentru Weber, modelul raionalitii a fost
birocraia; pentru mine restaurantul fast-food este paradigma mcdonaldizrii.
3
Weber a demonstrat c lumea occidental modern a produs un tip distinct de
raionalitate. Diverse tipuri ale acesteia au existat, n diferite momente, n toate
societile, dar nici unul nu a produs ceea ce Weber a numit raionalitate formal.
Acesta este tipul de raionalitate la care m refer atunci cnd discut despre mcdo-
naldizare sau despre procesul raionalizrii n general.
Ce este raionalitatea formal? Dup Weber, raionalitatea formal nseamn c
acea cutare de ctre oameni a mijloacelor optime pentru atingerea unui scop
este modelat de reguli, reglementri i structuri sociale mai largi. Indivizii nu snt
lsai s se descurce singuri pentru a gsi cel mai bun mijloc de a atinge un obiectiv
dat. Weber a identificat acest tip de raionalitate ca fiind o tendin major n isto-
ria lumii. nainte, oamenii erau lsai s descopere astfel de mecanisme singuri sau
primind o ndrumare vag i general de la sisteme valorice mai largi (de exem-
plu, religia).
4
Dup dezvoltarea raionalitii formale, ei au putut folosi reguli
instituionalizate care s i ajute s ia decizii sau chiar s le impun un mod de a
aciona. Deci un aspect important al raionalitii formale este faptul c aceasta
permite individului numai cteva opiuni privind mijloacele de realizare a unei
sarcini. n principiu, n sistemul raionalitii formale oricine poate sau trebuie s
fac aceeai alegere optim.
Weber a ludat birocraia, paradigma lui de raionalitate formal, pentru nume-
roasele ei avantaje fa de alte mecanisme care i ajut pe oameni s descopere i
s implementeze mijloacele optime de atingere a scopurilor. Cele mai importante
avantaje snt cele patru dimensiuni de baz ale raionalitii (i ale mcdonaldizrii).
n primul rnd, Weber a considerat birocraia drept cea mai eficient structur
apt de a manevra un numr mare de sarcini care presupun ntocmirea multor
hrtii oficiale. Weber ar fi putut folosi drept exemplu Serviciul de ncasri Fiscale
(IRS), pentru c nici o alt structur nu poate manevra att de bine milioanele de
declaraii de impunere.
n al doilea rnd, birocraiile pun accentul pe cuantificarea a ct mai multe lu-
cruri. Reducerea activitii la o serie de sarcini cuantificabile i ajut pe oameni s le
ndeplineasc cu succes. De exemplu, un agent fiscal trebuie s prelucreze zilnic un
anumit numr de declaraii de impunere. Prelucrarea unui numr mai mic dect cel
stabilit nseamn o performan nesatisfctoare, iar mai multe, una excepional.
Abordarea cantitativ ridic o problem: prea puin sau chiar nici un fel de
atenie acordat calitii muncii. Angajaii trebuie s se achite de sarcini fr a se
concentra prea mult asupra modului n care le execut. De exemplu, agenii fis-
cali pot prelucra un numr mare de declaraii i, ca atare, pot fi apreciai pozitiv
de ctre superiori. Totui, ei le pot prelucra neadecvat, pierderile guvernului fiind
de mii sau milioane de dolari din taxele nencasate. n alte cazuri agenii acio-
neaz cu atta agresivitate nct contribuabilii se pot supra din cauza modului n
care snt tratai.
n al treilea rnd, datorit regulilor i reglementrilor bine stabilite, birocraiile
opereaz ntr-un mod foarte previzibil. Angajaii pe un anumit post tiu exact cum
se vor comporta angajaii celorlalte posturi. Persoanele din afar care beneficiaz
de serviciile birocrailor tiu, cu un mare grad de certitudine, ce li se pune la dis-
poziie i cnd vor intra n posesia acelui lucru. S dm un exemplu pe care l-ar fi
dat i Weber: milioanele de destinatari care primesc cecurile de la serviciile de
protecie social tiu exact ci bani vor primi i cnd.
n sfrit, birocraiile pun accentul pe controlul asupra oamenilor prin substi-
tuirea deciziei umane cu reguli, regulamente i structuri. Angajaii snt controlai
prin diviziunea muncii, care aloc fiecruia un numr limitat de sarcini bine defi-
nite. Ei trebuie s ndeplineasc numai acele sarcini, n modul prescris de organi-
zaie. Ei nu pot, n cele mai multe cazuri, s conceap modaliti idiosincratice de
ndeplinire a acelor sarcini. Mai mult, lund decizii puine sau chiar deloc, oamenii
ncep s se comporte ca nite roboi umani sau precum calculatoarele. Dup ce
fiina uman a fost redus la acest statut este firesc ca aceia care conduc birocra-
iile s se gndeasc la nlocuirea oamenilor cu maini. ntr-o oarecare msur
acest lucru s-a i ntmplat n multe domenii, unde calculatoarele au preluat sar-
cinile birocratice pe care, cndva, le ndeplineau oamenii. Prin analogie, i clienii
birocraiei snt controlai. Ei primesc numai anumite servicii din partea organizaiei.
De exemplu, Serviciul de ncasari Fiscale poate oferi consultan privind declara-
iile de venit, dar nu i n problemele cuplului. De asemenea, oamenii pot benefi-
cia de serviciile dorite numai n anumite moduri. De exemplu, pot primi sumele
pentru securitatea social pe cec, dar nu i n bani ghea.
Iraionalitatea i colivia de fier
n ciuda avantajelor pe care le ofer, birocraia sufer de iraionalitatea raionali-
tii. Ca i restaurantul fast-food, o birocraie poate reprezenta un loc de munc
sau de obinere a unor servicii dezumanizante. Ronald Takaki a caracterizat aceste
medii raionalizate drept locuri n care eul a fost ncarcerat, emoiile lui contro-
late i spiritul ngenuncheat
5
. Cu alte cuvinte, snt medii n care oamenii nu se
pot comporta ca nite fiine umane, n care indivizii snt dezumanizai.
Pe lng dezumanizare, birocraiile prezint i alte aspecte iraionale. n loc s
rmn eficiente, birocraiile pot deveni foarte ineficiente tocmai din cauza for-
mularisticii complicate i a altor disfuncionaliti. Accentul pus pe cuantificare
conduce adesea la cantiti uriae de munc de proast calitate. Birocraiile devin
adesea imprevizibile, deoarece angajailor le este din ce n ce mai neclar ce anume
trebuie s fac, iar clienii nu primesc serviciile pe care le ateapt. Din aceast
cauz, precum i datorit altor disfuncionaliti, birocraiile ncep s piard con-
trolul asupra celor care lucreaz n interiorul lor sau snt deservii de ele. Frica de
tehnologiile nonumane care-i pot nlocui i determin adesea pe oameni s sub-
mineze sau s saboteze activitatea acestor tehnologii. Adic ceea ce a fost conceput
ca activitate foarte raional sfrete prin a deveni iraional.
Dei Weber a fost interesat de elementele de iraionalitate ale sistemelor dotate
cu raionalitate formal, el s-a dovedit i mai interesat de ceea ce a numit colivia
de fier a raionalitii. n concepia lui Weber, birocraiile snt adevrate colivii, n
sensul c indivizii snt prini n ele ca ntr-o capcan, negndu-li-se calitatea de
oameni. Weber se temea c aceste birocraii vor deveni din ce n ce mai raionale,
iar principiile raionalitii vor domina un numr din ce n ce mai mare de sec-
toare ale societii. El a anticipat o societate n care oamenii snt nchii ntr-o serie
de structuri raionale i nu pot circula dect de la un sistem raional la altul: de la
instituii de nvmnt raionalizate la locuri de munc raionalizate, de la locuri
de recreere raionalizate la cmine raionalizate. Societatea ar deveni o reea de
structuri raionalizate i nu ar mai exista nici o scpare.
O exemplificare a acestei idei a lui Weber o gsim n raionalizarea contempo-
ran a distraciilor. Distracia poate fi conceput ca o modalitate de a scpa de
raionalizarea rutinei zilnice. Totui, o dat cu trecerea anilor, pe baza acelorai
principii ca acelea ale birocraiilor i ale restaurantelor fast-food, au fost raionali-
zate i aceste ci de evadare. Printre numeroasele exemple de raionalizare a tim-
pului liber
6
se numr Club Med,
7
reelele de campinguri i excursiile organizate.
S lum ca exemplu un tur al Europei n treizeci de zile. Autocarul trece n goan
prin principalele orae ale Europei, astfel nct n timpul alocat turitii vd n fug
ct de multe locuri pot. La obiectivele de interes deosebit sau foarte importante,
autocarul ncetinete sau chiar oprete pentru ca turitii s fac fotografii. Este
prevzut o scurt oprire la locurile cele mai renumite, aa c turitii le viziteaz
rapid, le fotografiaz, cumpr suveniruri i apoi se ntorc napoi n autocar pentru
a se ndrepta spre urmtorul obiectiv. Prin raionalizarea activitilor recreative,
oamenii triesc, ntr-o mare msur, n colivia de fier a raionalitii.
Holocaustul: moartea la scar industrial
Weber a scris despre colivia de fier a raionalitii i birocratizrii la nceputul seco-
lului. Zygmunt Bauman susine c temerile cele mai mari ale lui Weber privind
aceste procese s-au materializat n Holocaustul nazist, care a avut loc la cteva
decenii dup moartea acestuia, n 1920.
Bauman afirm c Holocaustul poate servi ca paradigm a raionalitii biro-
cratice moderne.
8
Ca i birocraia, Holocaustul a fost un produs specific pentru
civilizaia occidental. Bauman susine c Holocaustul n-a fost o aberaie, ci s-a
desfurat n conformitate cu tot ceea ce tim despre civilizaia noastr, n confor-
mitate cu spiritul ei cluzitor, cu prioritile i viziunea ei imanent asupra
lumii.
9
Holocaustul a avut nevoie de raionalitatea lumii moderne. n societile
premoderne, mai puin raionalizate, Holocaustul n-ar fi putut avea loc.
10
Pogro-
murile care au avut loc n societile premoderne au fost prea primitive i inefi-
ciente pentru a permite uciderea sistematic a milioanelor de oameni mori n
timpul Holocaustului.
Holocaustul poate fi privit ca un exemplu al ingineriei sociale moderne, n
care scopul este producerea unei societi perfect raionalizate. Pentru naziti, o
astfel de societate perfect era o societate fr evrei, igani, homosexuali, lesbiene
i handicapai. Hitler i-a definit pe evrei ca pe un virus, o boal care trebuia
eradicat din societatea nazist.
Holocaustul a avut toate caracteristicile eseniale ale raionalitii (i ale mcdo-
naldizrii). A fost un mecanism eficient de distrugere a unui numr colosal de
fiine umane. De exemplu, experienele iniiale au artat c gloanele erau inefi-
ciente; nazitii au recurs la camerele de gazare, cel mai eficient mijloc de distru-
gere a oamenilor. De asemenea, ei au considerat util s-i foloseasc pe membrii
comunitii evreieti pentru a executa o serie de activiti (de exemplu, s aleag
urmtorul grup de victime) pe care altfel ar fi trebuit s le ndeplineasc ei nii.
11
Muli evrei au colaborat pentru c acesta prea singurul lucru raional de fcut
ntr-un astfel de sistem raionalizat (ar fi putut s-i salveze pe alii sau s se salveze
pe ei nii).
Holocaustul a artat ct de muli oameni pot fi ucii ntr-un timp foarte scurt.
Bauman mai ofer i alte exemple:
Pentru directorii cilor ferate totul se discut n tone pe kilometru. Ei nu se ocup de oameni, oi
sau srm ghimpat; pe ei i intereseaz numai marfa, adic o entitate care se definete numai
prin cantitate i este lipsit de calitate. Pentru majoritatea birocrailor, chiar i categoria marf
nseamn o restricie calitativ prea sever. Ei snt interesai numai de efectele financiare ale aciu-
nilor lor. Obiectul lor snt banii.
12
Evident, nu s-a acordat nici o atenie calitii vieii sau chiar a morii evreilor n
timp ce se ndreptau, inexorabil, spre camerele de gazare.
Tot dintr-o perspectiv cantitativ, Holocaustul are i faima att de trist de a fi
cazul extrem de exterminare n mas:
Ca tot ce s-a fcut n manier modern raional, planificat, tiinific, profesionist, eficient, coor-
donat , Holocaustul a depit i a fcut de ruine toate presupusele aciuni asemntoare din
epoca premodern, care, prin comparaie, au fost primitive, neeconomice i ineficiente. Ca tot
ce aparine societii moderne, Holocaustul a fost o realizare superioar n toate privinele. []
Este cu mult deasupra celorlalte episoade de genocid din trecut.
13
Holocaustul a fost o ncercare de standardizare a uciderii n mas. Tot proce-
sul era structurat asemenea unei linii de asamblare. Trenurile se ndreptau spre
lagrele de concentrare, victimele, aliniate, urmau o serie de etape. O dat ncheiat
procesul, muncitorii din lagr produceau grmezi de cadavre care apoi erau dis-
truse sistematic.
n sfrit, victimele erau dirijate de o uria tehnologie nonuman. Iat cteva
dintre componentele acestui sistem tehnologic:
[Auschwitz-ul] a fost o extensie a sistemului modern al fabricii. n loc s produc bunuri, mate-
ria prim erau fiinele umane, iar produsul final moartea, cu multe uniti pe zi, marcate cu
grij pe listele de producie ale directorului. Courile, simbolul sistemului modern al fabricii, pro-
duceau un fum cu miros neplcut datorat arderii crnii umane. Reeaua de ci ferate a Europei
moderne, att de bine organizat, a adus un nou tip de materie prim n fabrici. A fcut-o aa cum
fcea i cu alte mrfuri. [] Inginerii au proiectat crematoriile, directorii au conceput sistemul
de birocraie care a funcionat cu maxim eficien.
14
Nu este nevoie s mai spun c Holocaustul a reprezentat nivelul suprem al ira-
ionalitii raionalitii. Ce poate fi mai dezumanizant dect uciderea n mod
mecanic a milioane de oameni? Pentru a putea fi ucise, victimele trebuiau dezu-
manizate, adic reduse la un set de uniti cantitative
15
. Concluzia lui Bauman
este aceea c mainria birocratic german a fost pus n slujba unui el de nen-
eles prin iraionalitatea lui.
16
Discutarea Holocaustului n contextul mcdonaldizrii le poate prea exagerat
unora dintre cititori. Evident, restaurantul fast-food nu poate fi luat n discuie al-
turi de Holocaust. N-a existat niciodat n istoria omenirii crim mai cumplit.
Totui, exist motive puternice pentru care consider Holocaustul un precursor al
mcdonaldizrii. n primul rnd, Holocaustul a fost organizat pe principiile raiona-
litii formale, bazndu-se evident pe paradigma acelui tip de raionalitate biro-
craia. n al doilea rnd, aa cum vom vedea, Holocaustul a fost, de asemenea, legat
de sistemul fabricii, care, aa cum vom vedea mai jos, este legat i de ali precursori
ai mcdonaldizrii. n sfrit, astzi, prin procesul mcdonaldizrii are loc rspndi-
rea raionalitii formale, lucru care susine ideea lui Bauman c un lucru asem-
ntor Holocaustului s-ar mai putea ntmpla.
Managementul tiinific: gsirea cii optime
Un precursor mai puin spectaculos, dar nu mai puin important al mcdonal-
dizrii a fost apariia teoriei managementului tiinific. De fapt, din cnd n cnd,
n discuia sa despre procesul raionalitii, Weber menioneaz managementul
tiinific.
Managementul tiinific a fost creat de Frederick W. Taylor, ale crui idei au
jucat un rol esenial n organizarea muncii n ntreaga lume n secolul XX.
17
Taylor
a conceput o serie de principii destinate s raionalizeze munca i a fost angajat de
mai multe organizaii mari (de exemplu, Bethlehem Steel) ca s-i aplice ideile n
fabricile lor.
Taylor credea c Statele Unite sufereau de ineficien n aproape toate activi-
tile cotidiene i c era necesar o mai mare eficien naional; discipolii si
snt cunoscui ca experi n eficien. Studiile sale de timp i micare au avut ca
scop nlocuirea a ceea ce Taylor a numit ineficientele metode empirice de organi-
zare a muncii cu ceea ce el a considerat a fi cea mai bun modalitate, adic mij-
locul optim de a realiza o sarcin.
18
n studiile sale cu privire la timp i micare,
Taylor a conceput o succesiune de etape care trebuie respectate:
1. Gsii mai muli muncitori, care s ndeplineasc, preferabil, sarcini diferite, foarte califi-
cai pentru munca respectiv.
2. Studiai cu atenie micrile elementare (precum i uneltele i accesoriile) folosite de
aceti oameni n activitatea lor.
3. Cronometrai cu grij fiecare etap elementar (acesta este unul dintre modurile n care
Taylor a pus accentul pe calculabilitate) pentru a descoperi modalitatea cea mai eficient de a
realiza fiecare etap.
4. Eficientizai munca eliminnd etapele ineficiente cum ar fi toate micrile greite, mic-
rile ncete i cele inutile.
5. n final, dup ce toate micrile inutile au fost eliminate, combinai cele mai eficiente
micri (i unelte) pentru a obine calea optim de a realiza o sarcin.
19
Managementul tiinific a pus accentul i pe previzibilitate. Evident, n conce-
perea cii optime Taylor a cutat o abordare pe care o putea folosi orice muncitor.
El credea c a permite muncitorilor s-i aleag propriile unelte i metode pentru
a-i face munca duce la productivitate sczut i calitate slab i c standardele, chiar
i nesatisfctoare, erau mai bune dect lipsa acestora, deoarece ele produceau o
mbuntire a productivitii i calitii. Desigur, Taylor a susinut ideea existenei
standardelor clare i detaliate care s garanteze c toi muncitorii ndeplineau
aceeai sarcin n acelai mod i deci realizau permanent o munc de calitate.
n general, managementul tiinific a produs o tehnologie nonuman care a exer-
citat un control strict asupra muncitorilor. Patronii au descoperit c, atunci cnd
respectau metodele lui Taylor, muncitorii lucrau mult mai eficient, toi urmau ace-
leai etape (adic munca era previzibil), produceau mult mai mult, iar plata nu tre-
buia s creasc dect foarte puin (un alt exemplu de calculabilitate). Astfel, metodele
lui Taylor au dus la creterea profiturilor ntreprinderilor care le-au adoptat.
Ca toate sistemele raionale, managementul tiinific a avut i elementele sale
de iraionalitate. n primul rnd, era un sistem dezumanizant n care oamenii erau
considerai elemente dispensabile i, deci, erau tratai ca atare. Mai mult, deoarece
muncitorii fceau numai una sau dou operaii, cele mai multe dintre deprinderile
i priceperile lor nu erau folosite. Aceasta a avut urmri dezastruoase i, la nce-
putul anilor 80, industria american a fost depit de industria japonez, care
descoperise nu numai un mod de a utiliza raionalitatea formal, dar i de a folosi
mai bine abilitile muncitorilor.
20
n anii 90, industria i economia japonez n
general au intrat n deriv, dar lecia pe care Statele Unite au nvat-o de la Japonia
n anii 80 le-au ajutat s creeze economia robust a anilor 90.
Dei astzi se vorbete puin despre Taylor, despre experii n eficien sau
despre studiile de timp i micare, impactul lor este puternic resimit ntr-o socie-
tate mcdonaldizat. De exemplu, reelele fast-food se strduiesc s descopere i s
aplice cel mai bun mod de a gti hamburgeri, cartofi prjii, de a pregti shake-uri,
de a servi clienii etc. Modul cel mai eficient de a rezolva o varietate de sarcini a
fost codificat n manuale pentru a fi predat directorilor care, la rndul lor, i nva
pe angajai. Restaurantul fast-food i diversele lui tehnologii au fost proiectate
pentru a sprijini obinerea celor mai eficiente moduri de a hrni un numr mare
de oameni.
21
Deci, din nou, restaurantul McDonalds nu a inventat aceste lucruri,
ci le-a combinat cu principiile birocraiei i ale liniei de asamblare, contribuind
astfel la crearea mcdonaldizrii.
Linia de asamblare: transformarea muncitorilor n roboi
Ca i birocraia modern i managementul tiinific, linia de asamblare a aprut n
zorii secolului XX. Aplicate n industria birocratizat a automobilelor, ideile mana-
gementului tiinific au ajutat-o s-i capete forma. n general, inventatorul acestei
tehnologii este considerat a fi Henry Ford, dei, n fapt, ea a fost un produs al ingi-
nerilor lui.
22
Banda de asamblare a automobilelor a fost inventat pentru c Ford dorea s
economiseasc timp, energie i bani (adic s fie mai eficient). O mai mare efi-
cien avea s duc la preuri mai mici, la creterea vnzrilor i la un profit mai
mare pentru Ford Motor Company.
Pentru linia de asamblare, Ford s-a inspirat n sistemul cu ine suspendate
folosit n Chicago la ambalarea crnii abatorizate. Pe msur ce carnea nainta
prin acest sistem, mcelari specializai efectuau diferite operaii pn cnd ani-
malul era complet tranat. Acest sistem era, evident, mult mai eficient dect dac
ar fi existat un singur mcelar care s efectueze toate operaiile.
Pe baza acestor cunotine i a experienei sale din industria automobilului,
Ford a conceput un set de principii pentru construirea unei linii de asamblare a
automobilelor, principii care reprezint i azi modele de eficien:
Muncitorii nu trebuie s fac nici o micare inutil, iar micrile executate n timpul
muncii trebuie reduse la minimum.
Componentele necesare procesului de asamblare trebuie s parcurg cele mai scurte trasee.
Pentru a transporta automobilul (i pri ale acestuia) de la o etap la alta n procesul asam-
blrii se vor folosi mijloace mecanice (i nu umane). (La nceput s-a folosit gravitaia, dar mai
trziu s-a folosit banda transportoare acionat electric.)
Se elimin seturile complexe de micri i un muncitor execut, pe ct posibil, numai o
singur operaie, cu o singur micare
23
.
Dup al Doilea Rzboi Mondial japonezii au adoptat tehnologia american a
benzii de asamblare i apoi i-au adus propriile contribuii pentru a-i spori efi-
ciena. De exemplu, sistemul japonez la timp (just-in-time )a nlocuit sistemul
american la nevoie (just-in-case). Ambele sisteme se refer la furnizarea compo-
nentelor n procesul de fabricaie. n sistemul american ele snt stocate n uzin
pn cnd sau n caz c este nevoie de ele. Aceasta conduce la activiti inefi-
ciente, cum ar fi cumprarea i stocarea (costisitoare) a componentelor de care
un timp nu este nevoie. Pentru a contracara aceast ineficien, japonezii au con-
ceput sistemul la timp. Componentele necesare vin pe linia de asamblare pe
msur ce snt montate pe main sau pe orice alt obiect care se fabric. Astfel, toi
furnizorii companiilor japoneze devin parte a benzii de asamblare.
n ambele sisteme, banda de asamblare permite cuantificarea multor elemente
ale procesului de producie, sporind la maximum numrul de maini sau de alte bu-
nuri produse. Orice activitate executat la band de ctre un muncitor (de exemplu,
punerea capacului la roat) este previzibil i duce la produse finite identice.
Banda de asamblare este, de asemenea, o tehnologie nonuman care permite
un control maxim asupra muncitorilor. Se vede imediat cnd un muncitor nu
reuete s ndeplineasc sarcina cerut: n final, unei maini i va lipsi capacul
roii. Timpul limitat alocat pentru fiecare activitate nu permite inovaii n reali-
zarea unei anumite sarcini. Un numr mic de oameni necalificai pot produce
maini. Mai mult, specializarea fiecrei operaii permite nlocuirea muncitorului
cu roboi. Astzi, roboii realizeaz din ce n ce mai multe operaii pe banda de
asamblare.
Aa cum au dovedit mai muli observatori, banda de asamblare produce i
mult iraionalitate. De exemplu, ea produce n mod clar un mediu de lucru dezu-
manizant. Fiinelor umane dotate cu o varietate de competene i deprinderi li se
cere s realizeze un numr limitat de operaii, foarte simplificate, mereu aceleai.
n loc s-i dovedeasc priceperea n munc, oamenilor li se cere s-i nege umani-
tatea i s acioneze ca nite roboi.
n ciuda defectelor ei, banda de asamblare a reprezentat un remarcabil pro-
gres n raionalizarea produciei, fiind utilizat n fabrici pe scar larg. Ca i biro-
craia sau chiar Holocaustul, banda de asamblare a automobilelor ilustreaz
strlucit elementele fundamentale ale raionalitii formale.
Banda de asamblare a influenat profund evoluia restaurantului fast-food.
Cel mai evident exemplu este banda folosit de Burger King pentru a-i pregti
hamburgerii. Mai puin evident este faptul c cea mai mare parte a muncii dintr-un
restaurant fast-food se realizeaz dup modelul benzii de asamblare, cu activiti
defalcate pn la componentele cele mai simple. De exemplu, pregtirea unui ham-
burger nseamn punerea lui pe grtar, apoi pe chifl, turnarea sosului special,
adugarea frunzei de salat i a roiilor, mpachetarea burgerului complet pre-
parat. Chiar i clienii stau la un fel de band de asamblare, servirea n main fiind
cel mai semnificativ exemplu. Aa cum observa o persoan avizat, elementele de
baz ale fabricii au fost preluate de industria fast-food o dat cu apariia mainii de
hrnit.
24
Merit s menionm aici c, pe lng calitatea de precursor, banda de asam-
blare a automobilelor a pus bazele mcdonaldizrii i n alt mod. Producia de mas
a automobilelor ieftine a fcut ca muli oameni s-i permit o main, ceea ce a
condus la extraordinara extindere a sistemului de autostrzi i a industriei turis-
mului.
25
Restaurantele, hotelurile, campingurile, benzinriile i multe altele s-au
nmulit i au servit ca precursori pentru numeroasele francize care stau la baza
societii mcdonaldizate.
26
Levittown: construirea caselor n doi timpi i trei micri
Rspndirea automobilului a fcut posibil nu numai dezvoltarea restaurantului
fast-food, dar i dezvoltarea zonelor suburbane cu case construite la scar de mas
de ctre firma Levitt & Sons, ntemeiat de Abraham Levitt. ntre 1947-1955, com-
pania a construit 17.447 de case pe nite terenuri din New York unde nainte se
cultivau cartofi, crend astfel Levittown, n Long Island, o comunitate de 75.000 de
oameni aprut peste noapte.
27
Primele case Levittown din Pensylvania s-au vndut
n 1958. Oraele Levittown au constituit modelul pentru numeroase zone subur-
bane contemporane. Extinderea unor astfel de comuniti suburbane a asigurat
populaia necesar pentru dezvoltarea restaurantului fast-food.
Levitt & Sons i-a conceput antierele ca pe nite fabrici care utilizeaz tehnolo-
gia benzii de asamblare. Aa cum a spus William Levitt, unul dintre fiii iniiatorului,
S-a ajuns la reversul benzii de asamblare de la Detroit. [] Acolo, maina se mica n timp ce
muncitorii stteau la locurile lor. n cazul caselor noastre muncitorii erau cei care se micau, reali-
znd aceleai operaii n diverse locuri. Din cte tiu eu, nimeni nu a mai fcut vreodat aa
ceva.
28
Muncitorii ndeplineau sarcini specializate, la fel ca i omologii lor de la banda
de asamblare a automobilelor. Alfred Levitt, un alt fiu, spunea: Acelai om face
acelai lucru n fiecare zi, indiferent de ceea ce spun psihologii. Este plictisitor, este
neplcut, dar rsplata n bani pare s ndulceasc plictiseala muncii.
29
Astfel, firma
Levitt a raionalizat munca angajatului din construcii, la fel cum fcuse Ford n
industria automobilului, avnd aproape aceeai atitudine fa de muncitor.
Att antierul ct i munca au fost raionalizate. n zona antierului sau n
mprejurimi firma Levitt a construit depozite, ateliere de tmplrie, ateliere de
instalaii i o fabric de nisip, pietri i ciment. Astfel, n loc s cumpere aceste ser-
vicii i produsele lor de la alii i apoi s le trimit pe antierul de construcii, ele se
aflau pe antier i erau controlate de firma Levitt. Unde era posibil, firma folosea,
de asemenea, produse prefabricate. Cu toate acestea, au considerat c o cas com-
plet prefabricat era mai puin eficient dect una prefabricat parial.
Construirea fiecrei case a urmat nite etape strict definite i raionalizate. De
exemplu, atunci cnd construiau scheletul pereilor muncitorii nu msurau i nu
tiau; fiecare bucat fusese tiat pentru a se potrivi. Izolaia exterioar a unui
perete coninea 73,5 folii mari de Colorbestos, nlocuind vechiul standard de 570
de buci de indril. Toate casele au fost zugrvite n dou culori: verde i crem.
Ca urmare, de ndat ce fundaia era pregtit, casele se ridicau n doi timpi i
trei micri.
30
Rezultatul un numr mare de case, aproape identice, ridicate rapid
i la un pre de cost redus.
Accentul pus pe factorii cantitativi a mers dincolo de construirea fizic a casei.
De exemplu, la vnzarea caselor, n loc s sublinieze costul total al casei, agenii
imobiliari s-au concentrat asupra cuantumului avansului i al plilor lunare, con-
sidernd c diverii cumprtori atrai de Levittown erau mai interesai de astfel de
cifre dect de problema, mult mai ndeprtat, a preului total. Reclamele pentru
casele Levittown subliniau mrimea i valoarea casei.
31
Cu alte cuvinte, Levitt, ca
i numeroii si succesori n marul spre o raionalizare sporit, ncerca s conving
clienii c obin tot ce este mai bun la cel mai mic pre.
Aceste principii, folosite cndva exclusiv pentru case ieftine, se aplic acum i
pentru casele scumpe. Casele McMansion
*
nu snt altceva dect uriae case prefa-
bricate, luxoase, cu o structur modular.
32
Exist numeroase critici la adresa traiului n case identice, n comuniti foarte
raionalizate. Un critic a numit suburbia Disturbia, descriind casa din suburbie
ca o capcan cu etaje
33
. Totui, putem privi raionalizarea suburban i ntr-un
mod pozitiv. Spre exemplu, muli locuitori din Levittown i-au personalizat casele,
astfel nct ele nu mai arat la fel de uniformizate ca nainte. Se poate vedea acum
cutia Levitt deghizat n conac Tudor, caban elveian, hambar olandez din
Pennsylvania
34
. Ali observatori au gsit i multe merite Levittown-ului i subur-
biilor. Herbert Gans, de exemplu, i ncheie studiul asupra celui de-al treilea
Levittown construit n New Jersey susinnd c indiferent de imperfeciunile lui,
n Levittown se locuiete confortabil.
35
Fie c este aa sau nu, Levittown este, fr
ndoial, un spaiu raionalizat.
*
Mansion: cas mare, vil (n. tr.).
Centrele comerciale: mall-izarea Americii
O alt component a societii raionalizate a crei dezvoltare a fost stimulat de
dezvoltarea automobilelor i de construirea de case n suburbii este centrul comer-
cial de sine stttor, mall-ul.
36
Centrul comercial modern are ca naintai Galeria
Vittorio Emanuele din Milano (terminat n 1877) i primul centru comercial n aer
liber din Statele Unite (construit n 1916). Primul mall adevrat a fost Centrul South-
dale din Edina, Minnesota, care s-a deschis n 1956, nu cu mult dup deschiderea
primului restaurant McDonalds a lui Ray Kroc. Astzi exist zeci de mii de mall-uri
n America, frecventate n fiecare lun de sute de milioane de cumprtori. Cel
mai mare mall modern, The Mall of America, s-a deschis n 1992 pe oseaua dintre
Edina i Bloomington, Minnesota; acesta cuprinde patru supermarketuri, 400 de
magazine specializate (multe dintre ele fcnd parte din reele de magazine) i un
parc de distracii.
37
Mall-urile i reelele mcdonaldizate se completeaz fericit unele pe celelalte. Pe
de alt parte, mall-urile asigur spaii previzibile, uniforme i profitabile pentru
astfel de reele. Atunci cnd se construiete un nou centru, diferitele reele concu-
reaz pentru a ctiga un spaiu comercial. Pe de alt parte, cele mai multe mall-uri
au mult spaiu de nchiriat i nu ar putea exista dac nu ar fi reelele comerciale.
Produse simultane ale epocii automobilului, mall-urile i reelele comerciale se
susin unele pe celelalte, amplificnd mcdonaldizarea.
n mod ironic, mall-urile au devenit astzi un fel de centru comunitar att pentru
tineri ct i pentru btrni. Muli oameni n vrst folosesc mall-urile att ca locuri
pentru cumprturi, ct i pentru socializare. Adolescenii se nghesuie aici dup
orele de coal i la sfrit de sptmn n cutarea contactelor sociale, a distrac-
iilor de mas i a ultimei mode. Deoarece unii prini i duc copiii la mall s se
joace, acestea pun la dispoziie spaii de joac (fie gratuite, fie aparinnd unor
reele ca Discovery Zone), jocuri video i filme gratuite.
38
Ca i alte fenomene care
contribuie la mcdonaldizarea societii, mall-urile se strduiesc s-i acapareze
clienii din momentul n care acetia se nasc i vor s-i pstreze pn cnd mor.
William Kowinski afirm c mall-ul este culmea tuturor visurilor americane,
decente sau nebuneti, realizarea, modelul paradisului postbelic.
39
Se poate da prio-
ritate mall-ului, aa cum o face Kowinski, i deci se poate susine teza mall-izrii
Americii. Totui, n opinia mea, restaurantul fast-food este o for cu mult mai
mult influen. Ca i mall-ul, mcdonaldizarea poate fi i decent, i nebun.
McDonalds: crearea fabricii fast-food
n general se consider c Ray Kroc, creatorul imperiului McDonalds, este cel
care i-a dezvoltat principiile raionale. Totui, principiile de baz ale restaurantu-
lui McDonalds au fost stabilite de fraii Mac i Dick McDonald.
40
Ei i-au deschis
primul restaurant n 1937, la Pasadena, California. Activitatea acestuia era bazat
pe principiile rapiditii, volumului mare i preului unic. Pentru a evita haosul, ei
le-au oferit clienilor un meniu bine delimitat. n locul unui serviciu personalizat
i al tehnicilor tradiionale de preparare, fraii McDonald au folosit procedeele
benzii de asamblare pentru prepararea i servirea mncrii. ntruct nu necesita
buctari calificai, meniul limitat al frailor McDonald le-a permis s descompun
procesul preparrii mncrii n operaii simple, repetitive, care puteau fi nvate
rapid chiar de ctre cineva care intra pentru prima dat ntr-o buctrie comer-
cial.
41
Ei au fost primii care au folosit n restaurante lucrtori specializai cum ar
fi grataragii, preparatori de shake-uri, prjitori de cartofi i ambalatori (cei
care adugau mruniurile n burgeri i apoi i ambalau). Au elaborat regula-
mente cu ce trebuie s fac i chiar cu ce trebuie s spun angajaii. Procednd
astfel, fraii McDonald au devenit pionierii fabricii fast-food raionalizate.
42
Nici principiile restaurantului McDonalds i nici ideea de franciz nu au fost
inventate de Kroc. Vinderea francizelor este un sistem prin care o firm mare []
acord sau vinde unei firme mai mici dreptul de distribuie a produselor sale sau
numele afacerii i obiectul acesteia []. Deintorii de francize, dei indepen-
deni din punct de vedere legal, trebuie s respecte standardele detaliate ale activi-
tii proiectate i executate de firma-mam.
43
Compania Singer Sewing Machine
(fabricant de maini de cusut) a fost prima care a folosit vnzarea de francize, dup
Rzboiul Civil, iar firmele de automobile i buturi rcoritoare au folosit metoda
la nceputul secolului XX. Pn la sfritul anilor 30 acest sistem era folosit n afa-
cerile de vnzri cu amnuntul cum ar fi Western Auto, Rexall Pharmacy i pieele
de alimente IGA.
nc nainte de anii 50 i de Ray Kroc au existat eforturi de a introduce sis-
temul francizelor n domeniul serviciilor alimentare. Primele francize de acest
fel au fost standurile companiei A&W Root Beer, care au aprut n 1924. Howard
Johnson a nceput utilizarea acestei metode pentru ngheat i alte alimente n
1935. Primul magazin Dairy Queen s-a deschis n 1944; eforturile de a extinde la
nivel naional francizele acestei firme au fcut ca, la sfritul anului 1948, s
apar un lan de 2.500 de astfel de magazine. i alte francize bine cunoscute din
domeniul alimentar le-au precedat pe cele ale restaurantului McDonalds. Big
Boy au nceput la sfritul anilor 30, iar Burger King (pe atunci InstaBurger) i
Kentucky Fried Chicken, n 1954. Astfel, primul restaurant McDonalds al lui
Kroc, deschis pe data de 15 aprilie 1955, a aprut relativ trziu pe piaa afacerilor
cu francize, n general, i a celor din domeniul alimentar n special. Dar s nu ne
grbim.
n 1954, cnd Ray Kroc l-a vizitat pentru prima oar, restaurantul McDonalds
nu era altceva dect un simplu stand care servea drive-in hamburgeri n San
Bernardino, California. Meniul de baz, abordarea clienilor i chiar unele tehnici
pentru care este faimos astzi restaurantul fuseser deja create de fraii McDonald.
Dei acesta era deja o senzaie pe plan local, fraii McDonald erau mulumii ca
totul s rmn aa; le mergea foarte bine i nu aveau ambiii deosebite, dei exis-
taser cteva ncercri de vindere a francizei. Plin de entuziasm i ambiie, Kroc a
devenit agentul lor pentru vinderea francizelor i a construit imperiul de francize
McDonalds, impulsionnd astfel mcdonaldizarea. La nceput, Kroc a lucrat ca par-
tener al frailor McDonald, dar dup 1961, cnd a cumprat totul pentru 2,7 mili-
oane de dolari, a fost liber s-i construiasc afacerea cum dorea.
El a preluat produsele i tehnicile implementate de fraii McDonald i le-a com-
binat cu principiile altor francize (de servicii alimentare i nu numai), cu cele ale
diferitelor birocraii, ale managementului tiinific, precum i ale benzii de asam-
blare. Geniul lui Kroc a constat n faptul c a utilizat aceste idei i tehnici bine
cunoscute n domeniul fast-food i, datorit ambiiei sale, le-a transformat, prin
francize, ntr-o afacere naional i apoi internaional. Deci restaurantul McDon-
alds i mcdonaldizarea nu reprezint ceva nou, ci mai degrab punctul culminant al unei
serii de procese de raionalizare care au avut loc n secolul XX.
Marea descoperire a lui Kroc a constat n modul n care a folosit franciza n
cazul restaurantului McDonalds. El nu a permis ca, la nivel regional, controlul
asupra restaurantelor s fie obinut de un singur deintor de franciz. Ali vnz-
tori de francize euaser, ntruct cumprtorii acestora deveniser prea puternici
i subminau principiile de baz ale companiei-mam. De asemenea, a ntrit con-
trolul central i deci uniformitatea n sistem, prin acordarea francizelor numai cte
una o dat i doar arareori a ncredinat mai mult de o singur franciz aceluiai
individ. Kroc a obinut controlul asupra proprietii deintorului de franciz i a
profitat de pe urma acestuia.
44
O alt iniiativ a lui Kroc a fost aceea de a stabili
preul minim al unei francize la 950$. Ali deintori de francize i stabiliser
preuri iniiale foarte ridicate i obinuser foarte muli bani de pe urma acestora.
Ca urmare, ei i-au pierdut interesul i nu au mai urmrit ca deintorii de franciz
s menin standardele. Restaurantul McDonalds i-a obinut profiturile nu din
preurile iniiale mari, ci din cei 1,9% din vnzri pe care i-a solicitat de la dein-
torii de francize. Astfel, succesul lui Kroc i al organizaiei sale depindea de pros-
peritatea deintorilor de francize. Acest interes reciproc a fost cea mai mare
contribuie a lui Kroc la afacere i a constituit un factor-cheie pentru succesul
restaurantului McDonalds i al deintorilor de francize, muli dintre acetia
devenind ei nii milionari.
Dei Kroc a impus i a consolidat un sistem uniform, el i-a ncurajat pe dein-
torii de franciz s vin cu inovaii care s extind nu numai afacerile lor, dar i pe
cele ale sistemului ca ntreg. S lum ca exemplu inovaiile privind produsul. Kroc
nsui nu a fost un inovator al produsului. Unul dintre cele mai cunoscute eecuri
ale lui a fost Hulaburger-ul, o felie de ananas ntre dou buci de brnz, introduse
ntr-o chifl prjit. Creaiile de succes cum ar fi sandviul cu pete, Egg McMuffin
i n general felurile de mic-dejun de la restaurantul McDonalds au fost ideile
deintorilor de francize. Astfel, reeaua McDonalds a ajuns la un echilibru ntre
controlul centralizat i independena francizelor.
Dei nu a fost un inventator, Kroc a devansat multe din procesele care aveau s
raionalizeze afacerea fast-food.
45
A fost (fr s vrea) un apologet al raionalizrii,
deoarece a susinut uniformizarea meniului, standardizarea, poriile uniforme,
preurile identice i aceeai calitate n toate restaurantele.
46
Aceast uniformizare
i-a permis restaurantului McDonalds s se distaneze de concurenii si a cror
mncare nu era mereu aceeai. De asemenea, a preluat conducerea n domeniu
prin adoptarea unor msuri cum ar fi impunerea unui meniu limitat (la nceput
10 feluri), standarde dure privind coninutul de grsime al hamburgerilor, folo-
sirea hamburgerilor i a cartofilor congelai, angajarea unor inspectori care s con-
troleze uniformitatea i conformitatea produselor cu standardele, nfiinarea, n
1961, a primului centru permanent de pregtire, numit Universitatea Hamburger
(care ofer o licen n hamburgerologie), i publicarea, n 1958, a unui manual
n care era descris modul cum trebuie condus o franciz.
47
Acest manual expune
majoritatea principiilor de conducere a unui restaurant fast-food:
Indica operatorilor cu precizie cum s fac milk shake-urile, hamburgerii i cartofii prjii. Speci-
fica exact timpul de preparare i temperatura pentru fiecare produs. Stabilea poria standard
pentru fiecare produs, mergnd pn la cele cteva grame de ceap (7 g) care se puneau n
fiecare compoziie de hamburger i la cele treizeci i dou de felii de brnz care ies dintr-o jumtate de
kilogram. Cartofii prjii trebuiau tiai la 0,5 centimetri grosime n 9,5 secunde. Definea standardele
unui control de calitate unic n industria alimentar, menionnd c produsele din carne i
cartofii care rmneau mai mult de zece minute n vasul de preparare nainte de a fi servite se
aruncau.
Angajaii care prjeau [] erau instruii s pun hamburgerii pe grtar de la stnga la
dreapta, formnd ase rnduri de cte ase porii fiecare. Deoarece primele dou rnduri erau cele
mai ndeprtate de sursa de nclzire, li se spunea, aa cum li se spune i acum, s ntoarc nti
rndul 3, apoi rndul 4, apoi 5 i 6 nainte de a le ntoarce pe primele dou [s. n.].
48
Este greu de imaginat un sistem mai raional.
Concluzie
Restaurantul McDonalds i mcdonaldizarea nu au aprut ntr-un vid istoric; au
existat precursori importani, care i pstreaz influena i astzi. Banda de asam-
blare, managementul tiinific i birocraia au furnizat principiile fundamentale
pe care s-au constituit reelele fast-food. Mai mult, aceti precursori au asigurat
baza pe care s-au dezvoltat aceste reele de restaurante fast-food: un numr mare
de muncitori industriali i funcionari care lucrau departe de cas, aveau automo-
bile i se puteau deplasa nu numai pn i de la locul de munc, dar care, n tim-
pul liber, vizitau i mall-urile.
Restaurantul fast-food a devenit modelul raionalitii. Dei acesta a adoptat
elementele de raionalitate utilizate pentru prima oar de ctre precursori, prin
acumulare el a fcut un salt n procesul raionalizrii. Fa de primele forme ale
raionalizrii, astzi lucrurile snt mult mai evidente, ceea ce ne ndreptete s
folosim eticheta de mcdonaldizare pentru a descrie cele mai recente aspecte ale
acestui proces.
Aa cum Max Weber era nelinitit din cauza coliviei de fier a raionalitii, eu
ntrevd o colivie de fier a omniprezentului model al restaurantului fast-food. Pe
Weber l deranja n special sporirea iraionalitii raionalitii, un concept pe
care, de altfel, se bazeaz aceast carte. Aa cum se va vedea n capitolele urm-
toare, teoria lui Weber, adaptat la noile realiti ale societii mcdonaldizate, se
potrivete lumii care se prefigureaz n zorii secolului XXI.
Dintre cele patru dimensiuni ale mcdonaldizrii eficiena este probabil cea mai
legat de aparenta accelerare a ritmului vieii. n spatele produciei la timp, a ser-
viciilor mai rapide, a activitilor mcdonaldizate, a programului ncrcat la locul
de munc sau acas se afl eficiena sporit.
Eficiena pare un lucru bun. Este evident avantajoas pentru clieni, care pot
obine mai repede i cu mai puin efort ceea ce doresc. De asemenea, angajaii i
pot realiza sarcinile mai rapid i mai uor. Directorii i patronii ctig pentru c se
presteaz o cantitate mai mare de munc, snt servii mai muli clieni i se obin
profituri mai mari. Dar, aa cum se ntmpl cu raionalizarea n general i cu fie-
care dimensiune a sa n parte, i n goana dup sporirea eficienei apar cazuri de
iraionalitate, adic de surprinztoare ineficien i dezumanizare a angajailor i
a clienilor.
Eficiena nseamn alegerea mijloacelor optime pentru realizarea unui anumit
scop. Totui, adevratul mijloc optim pentru atingerea unui scop este numai arareori
gsit. Oamenii i organizaiile snt mpiedicai de obstacole cum ar fi constrn-
gerile impuse de contextul istoric, de resursele financiare, de aspectele organiza-
ionale i de limitele naturii umane.
1
Fr ndoial, organizaiile continu eforturile
de maximizare, spernd c vor fi n stare ca, treptat, s-i sporeasc eficiena.
ntr-o societate mcdonaldizat, oamenii nu caut singuri mijlocul cel mai bun
pentru a rezolva o sarcin. Ei se bazeaz pe mijloace descoperite i instituionali-
zate deja. Astfel, atunci cnd oamenii ncep o nou munc nu se ateapt ca ei s
descopere singuri cum s o realizeze mai eficient. Ei urmeaz cursuri special con-
cepute pentru a-i nva ceea ce s-a descoperit n timp c ar fi modul optim de rea-
lizare a sarcinii. Ajuni la locul de munc, ei pot descoperi mici trucuri care s-i
ajute s-i ndeplineasc sarcina mai eficient, iar astzi snt ncurajai s transmit
aceast informaie conducerii, astfel nct toi angajaii care ndeplinesc sarcina
respectiv s o poat executa cu mai mult eficien. n acest fel, eficiena i pro-
ductivitatea vor spori treptat. De fapt, explozia economic din anii 90 s-a bazat, n
Eficiena 49
3. Eficiena
Traseele prestabilite i mncatul cu mna
mare parte, pe sporirea extraordinar a eficienei i productivitii, care au permis
o cretere economic n condiiile unei inflaii mici.
Dei nu restaurantul fast-food este cel care a creat nevoia de eficien, el a fcut
ca aceasta s devin o realitate universal. Multe sectoare ale societii au trebuit s
se schimbe pentru a aciona n maniera eficient cerut de cei obinuii cu trase-
ele prestabilite care duc la ghieul restaurantului fast-food. Nu toate manifestrile
eficienei pot fi legate direct de influena restaurantului fast-food. Multe dintre ele
l-au precedat i au ajutat la formarea acestuia. ns au jucat cu toate un rol n preo-
cuparea pentru eficien stimulat de mcdonaldizare.
n diverse segmente sociale, sporirea eficienei a constituit, n mare msur, o
problem de raionalizare a diverselor procese, de simplificare a produselor i de
atragere a unor clieni care s fac treaba pe care nainte o fceau angajaii.
Optimizarea procesului
Mai presus de orice, Ray Kroc a fost impresionat de eficiena afacerii frailor
McDonalds, precum i de posibilitatea de a obine un profit uria pe care o oferea
un astfel de sistem aplicat unui numr mare de restaurante. Iat cum descrie Kroc
reaciile sale iniiale fa de sistemul McDonalds:
Am fost fascinat de simplitatea i eficiena sistemului []; fiecare etap n producerea meniu-
lui limitat fusese descompus pn la esena acesteia i se realiza cu un efort minim.Vindeau
numai hamburgeri i cheeseburgeri. Hamburgerii erau [] preparai cu toii ntr-un mod
identic.
2
Dar obsesia lui Kroc pentru procese optimizate a precedat descoperirea de ctre
acesta a restaurantului McDonalds. Pe vremea cnd vindea malaxoare, el a fost
uimit de lipsa de eficien a restaurantelor:
Era ineficien, pierdere de vreme, buctari cu temperament, serviciu neglijent, iar calitatea mn-
crii nu era niciodat aceeai. Era nevoie de un produs simplu care s se realizeze de la nceput
pn la sfrit ntr-un proces raionalizat [s. n.].
3
Kroc a cochetat i cu alte modaliti de optimizare a restaurantului nainte de a
hotr ca modelul de eficien s fie hamburgerul de la McDonalds:
S-a gndit nti la hot dog, dar apoi a renunat. Erau prea multe feluri: cu fulgi de cereale i fin, cu
diverse feluri de carne, numai cu carne de vit, kosher. Modul de pregtire era n funcie de vari-
etate. Puteau fi fieri, prjii, rotisai, la grtar etc. Hamburgerul era ns ntruchiparea simplitii.
Condimentele se adugau, nu intrau n compoziie; se prepara ntr-un singur fel: se prjea.
4
Pentru a spori eficiena producerii i servirii hamburgerului, Kroc i asociaii
si au experimentat cu fiecare component a acestuia. De exemplu, au nceput cu
chifle parial tiate care veneau n cutii de carton. Angajaii pierdeau timp des-
fcnd cutiile, separnd chiflele, tindu-le n dou i ndeprtand hrtiile i car-
toanele. Au descoperit c chiflele tiate complet pe jumtate puteau fi folosite mai
eficient. Mai mult, chiflele erau i mai eficiente dac erau separate i livrate n
cutii refolosibile. Umplutura de carne s-a bucurat de aceeai atenie. De exemplu,
hrtia dintre porii trebuia s fie cerat numai att ct s permit alunecarea rapid
a poriilor pe plit. Inovaiile lui Kroc urmreau creterea eficienei:
Scopul tuturor acestor mbuntiri, pe care l-am avut permanent n vedere, a fost acela ca
munca angajailor notri s fie rapid i bine fcut. Au fost urmrite i considerente ca reduce-
rea costului, controlul inventarului i altele, dar acestea au fost n planul al doilea comparativ cu
detaliul esenial: ceea ce se ntmpl pe plita fumegnd. Acesta era momentul vital de pe banda
noastr de asamblare [s. n.], iar produsul trebuia s-l treac uor sau, altfel, ntreaga ntreprindere
se poticnea.
5
Industria fast-food: scurtarea timpului dintre secreie i excreie
Astzi, restaurantele fast-food i prepar mncarea pe un fel de band de asam-
blare format din oameni specializai pe diferite operaii (de exemplu, aa-numi-
tul dresser
*
). Cea mai recent aplicaie a benzii de asamblare n procesul fast-food
este banda transportoare de la Burger King; un hamburger crud, congelat, plasat
la un capt, trece ncet pe banda transportoare care are o flacr dedesubt i ajunge
n 94 de secunde la cellalt capt, complet prjit. Apoi avem sistemul Dominos:
Lonnie Lane se pregtete s frgezeasc aluatul i s-i adauge sosul: frmnt i bate aluatul
adugnd cantitatea necesar de sos
Pune tava deoparte, [] apoi Victor Luna se pregtete s ia garniturile. Cutiile snt aliniate
n faa lui: brnz, ardei rou, ardei gras. [] Luna le presar peste aluat
Pune tava pe banda care o transport printr-un cuptor de 3 metri [] timp de ase minute
directorul i trimite pe oferii care ateapt, iar ceilali nchid cutiile de pizza
supraveghetorul, care este i controlor de calitate
o taie cu cuitul pentru pizza i o introduce ntr-o cutie care deja poart o etichet scoas
de calculator, cu adresa clientului.
6
Tehnici similare se folosesc n toat industria fast-food.
Au fost optimizate att primirea ct i plecarea clienilor din restaurant. Restau-
rantul McDonalds a fcut totul pentru a reduce timpul dintre secreie i excreie
7
.
Parcrile de lng restaurant ofer acces rapid. Drumul pn la ghieu e scurt i, cu
toate c uneori clienii trebuie s stea la coad, comanda, aducerea poriei i plata
se fac rapid. Fa de alte restaurante, meniul limitat face alegerea uoar (filialele i
bufetele expres au meniuri i mai raionalizate). Dup obinerea poriei, snt numai
civa pai pn la mas, unde ncepe experiena dejunului. Nimic n jur nu i
stimuleaz pe clieni s zboveasc. Se mnnc rapid, apoi se adun ambalajul de
Eficiena 51
*
Cel care adaug garnitura (n. tr.).
hrtie i plastic i se arunc ntr-o pubel alturat, iar clientul se ntoarce la maina
sa pentru a se ndrepta spre urmtoarea activitate (adesea tot mcdonaldizat).
Nu cu muli ani n urm, cei care se ocupau de restaurantele fast-food au desco-
perit c ghieul de servire dirve-in eficientiza acest proces. Restaurantul McDonalds
i-a deschis primul su ghieu pentru oferi n 1975, n Oklahoma City. Dup patru
ani, aproape jumtate din restaurantele sale aveau un astfel de ghieu. n locul
procesului laborios i ineficient care const n parcarea mainii, deplasarea la
tejghea, ateptarea la coad, comand, plat, ducerea mncrii la mas, consu-
marea acesteia i apoi ndeprtarea resturilor, servitul n main ofer alternativa
optimizat de a trage maina la ghieul respectiv i de a pleca cu mncarea. Dac se
dorete i mai mult eficien se poate mnca i n timpul deplasrii. Acest ghieu
este eficient i pentru restaurantul fast-food, nu doar pentru client. Deoarece din
ce n ce mai muli oameni folosesc aceast modalitate, este nevoie de mai puine
spaii de parcare, de mai puine mese i mai puini angajai. Mai mult, consuma-
torii iau resturile cu ei i deci nu mai snt necesare pubele suplimentare pentru
gunoi i nici angajai care s le goleasc periodic.
Tehnologia modern duce optimizarea i mai departe. Iat o descriere a unora
dintre realizrile n domeniul eficienei oferite de Taco Bell, ntr-unul din restau-
rantele sale din California:
nuntru, clienii, grbii s cumpere taco i burritos, fac comanda direct la calculator. Afar,
clienii din maini urmresc lista pe un monitor unde, pentru a se evita greelile, le apar comen-
zile. Apoi pltesc folosind un tub pneumatic, ca acelea folosite n tranzaciile bancare. Cnd
ajung la ghieu, mncarea i restul i ateapt deja. Dac irul de maini devine prea lung, apare
un angajat al Taco Bell care preia comenzile prin staie radio.
8
Gtitul acas (i fenomenele aferente): N-am timp s gtesc
La nceputul anilor 50, zorii erei restaurantului fast-food, singura alternativ era
pregtirea mncrii acas, din ingrediente cumprate n prealabil de la diverse
magazine locale i de la supermarketuri (care tocmai apreau). Evident, era un
mod de pregtire a hranei mai eficient dect vntoarea sau culesul fructelor i
legumelor pentru a gti.
n anii 50 pregtirea hranei a devenit mai eficient prin rspndirea frigiderului
i a mainii de gtit electrice sau cu gaz. Crile de bucate i-au adus o contribuie
major la gtitul eficient acas. n loc de a inventa de fiecare dat cnd se pregtea o
mas, cel care gtea urma o reet i astfel producea mai eficient un fel de mncare.
Larga rspndire a congelatorului a dus la creterea produciei de mncruri
congelate. Cea mai eficient mncare congelat a fost (i continu s fie) cina TV.
Congelatoarele pot fi umplute cu astfel de bucate (de exemplu, mncruri chine-
zeti, italiene sau mexicane, precum i o varietate de mncruri americane) care
pot fi scoase rapid i puse n cuptor. Congelatoarele mari permit i alte tipuri de
eficien, cum ar fi deplasri mai rare la pia pentru cumprturi mai multe. Cnd
au nevoie, oamenii gsesc produsele dorite n congelator. n fine, congelatorul
permite s se gteasc n cantiti mari care apoi pot fi porionate, congelate i
decongelate, periodic, pentru mas.
O dat cu apariia produselor semipreparate pentru microunde, mncrurile
din congelator ncep s par ineficiente.
9
Cuptorul cu microunde coace mai repede
dect cuptorul tradional i poate prepara o varietate mai mare de mncruri. Cel
mai important lucru ns este faptul c apariia lui a dus la descoperirea unui
numr mare de mncruri care se prepar la microunde (inclusiv sup, pizza,
hamburgeri, cartofi prjii, pui i floricele), care permit o pregtire eficient a
meniului ndrgit de la restaurantul fast-food. De exemplu, una din primele mn-
cruri la microunde produs de Hormel a fost o varietate de sandviuri populari-
zat de restaurantul McDonalds i EggMcMuffin-ul acestuia.
10
Aa cum arta un
director, n loc de a lua un sandvi pentru micul dejun de la McDonalds poi s
iei unul din congelatorul bcaniei de lng tine.
11
De fapt, multe companii ali-
mentare au angajai care cutreier restaurantele fast-food pentru a descoperi idei
noi. n orice caz, eficiena mncrurilor fcute acas rapid pare, cel puin n anu-
mite privine, s fie mai mare dect aceea a restaurantului fast-food. n loc de a se
urca n main, de a se deplasa la restaurant i de a se ntoarce acas, oamenii nu
trebuie dect s-i pun mncarea favorit n cuptorul cu microunde. Pe de alt
parte, eficiena mncrii pregtite la microunde are de suferit pentru c necesit
deplasarea prealabil la magazin.
Supremarketurile snt pline cu tot felul de produse care sporesc eficiena pentru
cei care doresc s gteasc acas. n loc s urmeze procesul tradiional, gospodina
poate folosi amestecuri preambalate pentru a realiza o varietate de mncruri de
cas: prjituri, plcinte, cltite, biscuii. Nu mai este necesar amestecatul ndelung
la cald al fulgilor de cereale: se toarn pur i simplu ap fierbinte peste coninutul
unui pachet msurat n prealabil. Nici pentru prepararea unei budinci nu mai este
nevoie s se urmeze procesul tradiional. Se pot folosi amestecuri instant mult mai
eficiente ori se pot cumpra budinci gata preparate, de la raioanele de produse
lactate din supermarket.
Un produs care ctig din ce n ce mai mult teren este masa complet gata pre-
parat pe care consumatorii o pot cumpra de la supermarket. n drum spre cas,
oamenii se pot opri i pot cumpra toate felurile unei mese, pe care o pregtesc
prin ndeprtarea ambalajului nu mai este necesar nici un fel de preparare.
Mai recent, au aprut mesele preparate care pot fi cumprate de la reele ca
Boston Market i Eatzis, care aprovizioneaz piaa de nlocuitori pentru mese. O
client spunea: Nu am timp s gtesc. Lucrez toat ziua i mai am i alte lucruri
de fcut, iar masa trebuie s fie pregtit repede
12
Spre exemplu, restaurantul
Eatzis vinde zilnic 200 de feluri principale i 1.500 de preparate proaspete, toate
pregtite n mod tradiional de buctari specializai la coli gastronomice. Mesele
cuprind o varietate de preparate care merge de la paste cu brnz la pete-spad
i sushi, precum i sandviuri i salate.
13
Mcdonaldizarea gtitului i a consumului s-a extins i asupra nfloritoarei in-
dustrii a regimurilor alimentare. Crile care promit tot felul de cure rapide de
Eficiena 53
slbire se afl n capul listei de best-seller-uri. Cura de slbire este de obicei dificil
i cere timp, de aici atracia acestor cri care promit o slbire rapid i simpl.
Pentru cei care in regim i muli oameni snt la regim mai mult sau mai puin
permanent a fost raionalizat prepararea mncrurilor cu coninut redus de
calorii. n loc de a pregti meniuri de regim tradiionale, se pot cumpra diverse
mncruri de regim congelate i/sau pentru microunde. Cei care nu doresc s se
supun acestui proces ineficient de a consuma mncruri de regim pot s-i pre-
pare i s consume produse cum ar fi shake-uri de regim (de exemplu, Slim-Fast)
care se pregtesc i se consum n cteva secunde. Cei care doresc o i mai mare
eficien au la dispoziie pastile pentru reducerea greutii fen-phen, acum
interzise, i altele.
Nevoia de eficien s-a fcut simit i n acest domeniu, ceea ce a dus la dez-
voltarea unor centre specializate, ca Jenny Craig i Nutri/System.
14
Nutri/System
vinde la un pre substanial alimente dietetice congelate, deshidratate i preamba-
late. Punctul culminant al optimizrii gtitului const n faptul c tot ceea ce trebuie
fcut este s se adauge ap. Alimentele deshidratate i congelate snt convenabile
i pentru Nutri/System, deoarece ele pot fi ambalate, transportate i depozitate
ntr-un mod eficient.
Vizitele periodice la un centru Nutri/System ale celor care in regim snt i ele
optimizate. Un terapeut are la dispoziie zece minute pentru fiecare client. n
acest scurt rgaz, clientul este cntrit, msurat, i se ia tensiunea, i se pun ntrebri
de rutin, se completeaz o fi, iar timpul care mai rmne este dedicat rezolvrii
problemei. Dac aceste discuii depesc cele zece minute alocate i ali clieni
ateapt, recepionerul l sun pe terapeut. Terapeuii i nsuesc tehnicile la Uni-
versitatea Nutri/System, unde, dup o sptmn (nu ani ntregi de pregtire, ine-
ficieni), primesc atestarea i diploma UNS.
Cumprturile: crearea unor maini de vndut
din ce n ce mai eficiente
Cumprarea de bunuri i servicii, nu numai alimentare, a fost i ea optimizat.
Centrele comerciale snt un loc mult mai eficient pentru cumprturi dect maga-
zinele specializate, dispersate n ora sau suburbii. Mall-ul sporete eficiena cum-
prturilor punnd o gam variat de magazine universale i specializate sub un
singur acoperi.
15
Din punctul de vedere al costurilor, este eficient pentru vnz-
torii cu amnuntul, deoarece este un conglomerat de magazine care atrage mulimi
de oameni (sinergia mall-ului). Este eficient i pentru clieni, deoarece fcnd un
singur drum poi vizita numeroase magazine, poi lua masa la un centru alimentar
(probabil populat de multe reele fast-food), poi vedea un film, poi bea ceva ori
poi merge la o sal de sport sau la un centru pentru diete.
Stimularea eficienei cumprturilor nu se ntlnete numai la mall. 7-Eleven i
clonele acestuia (de exemplu, Circle K, AM/PM i Wawa) au devenit minimarketuri
unde poi cumpra din main. Pentru cei care au nevoie de numai cteva produse
este mult mai eficient (dei mult mai scump) s viziteze un magazin foarte opti-
mizat, precum 7-Eleven, dect s mearg la un supermarket. Nu este nevoie s lai
maina ntr-o parcare uria, s iei un tichet, s caui articolele necesare printre
sute de rafturi, s atepi la coad la cas i apoi s duci cumprturile napoi la
maina parcat destul de departe. La reeaua 7-Eleven clienii pot parca chiar n
faa magazinului i pot descoperi rapid produsele de care au nevoie. Ca i n cazul
restaurantului fast-food care ofer un meniu bine delimitat, reeaua 7-Eleven a ncer-
cat s-i umple rafturile cu o gam limitat de produse solicitate n mod obinuit:
pine, lapte, igri, aspirin, chiar aparate video, precum i produse de autoservire,
cum ar fi cremvurtii, cafeaua fierbinte, sandviurile la microunde i buturile rco-
ritoare. Eficiena acestei reele se datoreaz faptului c de obicei vinde o singur
marc din fiecare produs.
Dac dorete produse mai variate, clientul trebuie s se deplaseze la relativ ine-
ficientul supermarket. S observm, totui, c i supremarketurile au ncercat s
eficientizeze cumprturile instituionaliznd limita celor 10 articole la unele case
de marcat, neacceptarea cecurilor la altele pentru clienii care, altfel, ar merge la
magazinele cu preuri mai mici.
Cei care consider c nu au timp s mearg la mall pot s-i fac cumprturile
confortabil de acas, utiliznd cataloage de produse (de exemplu L.L. Bean sau
Lands End).
16
O alt posibilitate o constituie teleshopping-ul, dei acest lucru
poate s nsemne multe ore n faa televizorului. Prin faa ochilor telespectatoru-
lui defileaz diverse produse pe care le poate cumpra dnd pur i simplu un tele-
fon i pltind un pre convenabil. Eficiena cumprturilor dup catalog i prin
teleshopping a sporit i mai mult o dat cu dezvoltarea sistemelor de livrare cum
ar fi Federal Express.
Internetul a sporit i el n mare msur eficiena cumprturilor. De exemplu,
n loc s mergi la o librrie sau s te plimbi de la o librrie la alta, poi accesa Ama-
zon.com i ai la ndemn o ofert cu milioane de titluri. Dup alegerea i coman-
darea crilor dorite, nu ai altceva de fcut dect s atepi ca ele s-i fie aduse
acas. Una dintre ultimele nouti n domeniu este farmacia virtual, care per-
mite obinerea unei reete fr a consulta medicul sau prin consultaii online.
17
Un aspect deseori neglijat al cumprturilor electronice prin Internet este fap-
tul c ele pot fi fcute i n timpul orelor de program.
18
Dei patronii consider
probabil c acest tip de cumprturi afecteaz negativ eficiena angajailor, din
perspectiva angajatului-consumator aceast activitate este foarte eficient. Desigur,
eficientizarea cumprturilor prin Internet nu s-a ncheiat nc. Se urmrete
mbuntirea posibilitilor de cutare automat pe Web a anumitor produse, la
cele mai mici preuri i cu cea mai rapid livrare.
19
De exemplu, Miss Boo de la
Boo.com va cuta articole de sport de la peste 20 de furnizori, printre care Cosmic
Girl, North Face i Puma.
20
Toate tipurile de cumprturi, n special cele de la furnizori aflai la mare dis-
tan, au devenit i mai eficiente o dat cu rspndirea pe scar larg a crii de
Eficiena 55
credit. Cumprtorii nu mai trebuie s mearg la banc pentru bani. Pot chiar s
fac cumprturi n strintate fr s dein moneda rii respective. Dei s-ar
putea ca plata cash s fie mai eficient, unii vnztori par surprini sau chiar suspi-
cioi cnd se fac astfel de pli. Crile de credit snt, cu siguran, un mod de plat
mai eficient dect scrierea cecurilor, care este nsoit de prezentarea mai multor
acte de identitate.
Cartea de credit a mcdonaldizat i procesul de obinere a creditului.
21
n tre-
cut, pentru obinerea unui credit erau necesare demersuri ndelungate i compli-
cate. Acum, companiile de cri de credit au optimizat procesul, mergnd pn
acolo nct trimit scrisori la milioane de oameni, anunndu-i c le-a fost aprobat
din oficiu un credit. Astfel, solicitanii nu mai trebuie s fac aproape nimic pen-
tru a obine o linie de credit care se ridic la sute de dolari sau, adesea, la mai
multe mii de dolari. Aceasta nseamn eficien, chiar i din punctul de vedere al
clientului. Companiile de cri de credit consider c acesta este un mijloc eficient
de a recruta un numr mare de poteniali debitori, care vor plti dobnzi enorme
pentru dreptul de a avea un cont.
nvmntul universitar: bifai rspunsul corect
Sistemul de nvmnt, n special cel universitar (poreclit acum McUniversity
22
),
ofer multe exemple de presiuni exercitate pentru obinerea eficienei. Un astfel
de exemplu l constituie examenul gril, cu multiple variante de rspuns. n tre-
cut, studenii erau ascultai individual de ctre profesori. Era, probabil, o modali-
tate optim de a afla ce tiu studenii, dar reprezenta un consum mare de munc
i era ineficient. Mai trziu s-a utilizat examenul eseu. Dei notarea eseurilor a fost
mai eficient dect examinarea oral, individual, metoda continua s fie inefi-
cient i necesita timp. La examenul gril, evaluarea era rapid. De fapt, o puteau
face i asistenii, totul devenind mult mai eficient pentru profesor. Acum, exame-
nele pe calculator eficientizeaz activitatea att pentru asisteni, ct i pentru profe-
sori. Ofer avantaje chiar i studenilor: uureaz studiul i diminueaz efectul
subiectivitii n procesul evalurii.
Alte inovaii din domeniul academic optimizeaz i mai mult procesul din
nvmnt. Chiar i n cazul examenului prin test gril, profesorului i revine nc
sarcina de a compune setul de ntrebri necesar. Cel puin o parte dintre acestea
trebuie s fie schimbate n fiecare semestru, pentru c studenii ar putea intra n
posesia ntrebrilor de la examenele precedente. Pentru a uura aceast sarcin,
editorii de manuale le ofer profesorilor (gratuit) culegeri de ntrebri cu multi-
ple variante de rspuns, care nsoesc manualele folosite n clas. Cu toate acestea,
profesorul trebuie s transcrie ntrebrile ori s cear ca acestea s-i fie transcrise.
Recent, aceste ntrebri au nceput s fie livrate pe dischete. Acum profesorul nu
mai are altceva de fcut dect s aleag ntrebrile dorite, iar restul este fcut de
imprimant. O alt realizare o constituie programele de calculator pentru
corectarea eseurilor i lucrrilor semestriale.
23
Astfel, n curnd, profesorii vor
putea da teme tradiionale fr a diminua eficiena acestor activiti. Datorit aces-
tor progrese, profesorii nu mai au prea multe de fcut pentru examene, ctignd
timp pentru activiti pe care ei (dar nu i studenii) le preuiesc n mod deosebit:
scrisul i munca de cercetare.
Editorii au asigurat i alte servicii de optimizare a predrii pentru acei profesori
care opteaz pentru manualele lor. Profesorul poate primi materiale suplimentare
pe care s le foloseasc la ore: schie de cursuri, simulri pe calculator, subiecte
pentru discuii, casete video, filme, chiar idei pentru profesorii asociai i pentru
proiectele studenilor. Profesorii care decid s foloseasc toate aceste materiale nu
mai au nimic sau doar foarte puin de fcut pentru pregtirea cursurilor.
Am participat la un exemplu excelent de optimizare a nvmntului univer-
sitar cri la comand.
24
Pentru un manual la comand, editorul angajeaz
diveri autori care s scrie capitole pe anumite subiecte. Profesorul interesat s
foloseasc manualul la clas primete o list cu capitolele. El poate alege orice set
de capitole, care pot fi puse n orice ordine. Astfel, apare o carte la comand, tip-
rit n attea exemplare cte snt necesare pentru o clas. Acest lucru a devenit po-
sibil datorit dezvoltrii tehnologiei calculatoarelor i a imprimantelor rapide.
Manualele la comand snt mai eficiente dect cele tradiionale din cel puin
trei motive:
1. Scrierea fiecrui capitol de ctre un specialist optimizeaz procesul, ntruct, astfel, elabo-
rarea necesit numai cteva spmni sau luni de munc. Dac un singur specialist le-ar scrie pe
toate, i-ar trebui ani de zile.
2. Deoarece conine numai subiectele care vor fi studiate, manualul la comand va avea mai
puine capitole dect unul tradiional.
3. Capitolele pot fi alternate i combinate, obinndu-se manuale pentru diverse cursuri, iar
subcapitole ale acelorai capitole pot fi i ele utilizate la diferite alte cursuri.
n sfrit, trebuie s mai amintim nc un aspect al eficienei n domeniul aca-
demic: dezvoltarea unui tip relativ nou de servicii n campusurile universitare.
Contra cost, studenilor li se asigur note de curs de ctre instructori, asisteni sau
de ctre studenii foarte buni. A disprut activitatea ineficient de a lua notie, de
fapt, participarea ineficient la ore. Studenii au timp s desfoare alte activiti
mai importante, cum ar fi rsfoirea revistelor academice n bibliotec sau
urmrirea serialelor TV.
Serviciile medicale: doctori la pachet
S-ar putea presupune c medicina modern este imun la aceast ofensiv a efi-
cienei i, n general, invulnerabil la raionalizare.
25
Cu toate acestea, i medicina
a fost mcdonaldizat. De fapt, exist exemple de ceea ce am putea numi medicina
pe band rulant. Un exemplu este doctorul Denton Cooly (al crui feti este
eficiena), care i-a ctigat renumele internaional datorit raionalizrii unor
operaii delicate pe cord ntr-o fabric de chirurgie pe cord care funciona cu
Eficiena 57
precizia unei benzi de asamblare.
26
i mai frapant este descrierea Institutului de
Cercetare i Microchirurgie Oftalmologic din Moscova:
n multe privine scena amintete de o fabric modern. O band rulant ce trece n linite prin
cinci puncte de lucru, oprindu-se periodic, ca apoi s porneasc din nou. La fiecare punct se afl
cte un muncitor cu masc steril i salopet. Aceti muncitori au numai trei minute pentru a-i
realiza sarcina nainte ca banda s se pun n micare; ei fac cte 20 de piese pe or.
Toate celelalte aspecte snt foarte neobinuite: muncitorii snt chirurgi oftalmologi, iar
banda transport pacieni ntini pe o targ. Iat [] cum se aplic metodele lui Henry Ford n
practica medical []; o fabric de producere a oamenilor cu vedere bun.
27
Astfel de benzi de asamblare nu snt nc ceva obinuit n medicin, dar probabil
vor deveni n urmtorii ani.
Poate c cel mai bun exemplu al sporirii eficienei n practica medical din
Statele Unite i al rspndirii mcdonaldizrii l constituie creterea numrului cen-
trelor ambulatorii de urgen sau de chirurgie. Aceti aa-numii McDoctors sau
doctori la pachet ajut pacienii care doresc s-i rezolve problemele cu maxim
eficien. Fiecare centru rezolv un numr limitat de probleme minore, dar cu
foarte mare rapiditate. Desigur c un pacient cu o ran nu poate fi suturat cu
aceeai eficien cu care este servit un client care dorete un hamburger, dar n
ambele activiti se ntlnesc multe principii asemntoare. De exemplu, este mai
eficient pentru pacient s vin fr programare dect s se programeze la un
medic obinuit i s atepte pn i vine rndul. Pentru o urgen uoar este mai
eficient s mergi la McDoctors dect s strbai labirintul unui spital de urgen.
Spitalele rezolv probleme serioase. Pentru ele eficiena nu este o regul, dei
unele spitale folosesc deja medici i echipe de medici specializai n urgene.
Din punctul de vedere al organizrii, un cabinet McDoctors poate fi condus
mai eficient dect un cabinet dintr-un spital de urgen. Aceti doctori pot fi mai
eficieni dect cabinetele medicale private, deoarece organizarea lor nu permite
tocmai ceea ce ateptat pacienii de la medicul particular, adic personalizarea
actului medical (i deci ineficiena).
Distracia: evacuarea eficient a oamenilor (i a gunoiului)
O dat cu apariia casetelor video i a centrelor de nchiriat casete, muli oameni
nu mai consider c este eficient s se deplaseze la cinematograf pentru a vedea
un film. Un film sau mai multe pot fi acum vzute stnd acas. Cei care doresc mai
mult eficien pot cumpra noile televizoare care le permit spectatorilor s urm-
reasc un film video i, n acelai timp, ntr-o inserie pe ecran, spectacolul TV
favorit.
n mod previzibil, Blockbuster, cea mai mare firm de nchiriat casete din
Statele Unite, se consider un McDonalds al afacerii video
28
. Primul centru s-a
deschis n 1985, iar astzi firma deine n Statele Unite peste 4.500 de magazine de
casete video i 398 de magazine care vnd muzic.
Totui, aceast afacere se confrunt deja cu pericolul de a fi nlocuit de alter-
native i mai eficiente cum ar fi ofertele de vizionare contra cost (pay-per-view) ale
multor companii de televiziune prin cablu. n loc s se mai deplaseze la centrul de
nchiriat casete, oamenii selecteaz canalul potrivit i apoi pot telefona companiei
de televiziune prin cablu. Antenele parabolice permit accesul la o i mai mare varie-
tate de oferte: multe canale de filme i opiuni pay-per-view. Aflate nc n stadiu
experimental, s-ar putea ca ntr-o zi sistemele video la comand s permit
lansarea de comenzi din fotoliu pentru orice film aflat n videoteca firmei de tele-
viziune prin cablu.
29
Un client al unui centru de nchiriere a casetelor video afirma:
A comanda filme video din fotoliu, fr s mai vin s le iau de aici i s le duc
napoi mine, lucru care m deranjeaz.
30
i lectura devine din ce n ce mai optimizat. Crile audio (pe band) snt o
industrie de dou miliarde de dolari pe an, care nregistreaz o rat anual de
cretere de 30%.
31
Crile audio permit i desfurarea simultan a altor activiti:
navet, plimbare, jogging sau urmrirea evenimentelor sportive la televizor, cu
sunetul oprit, n timp ce se ascult cartea. O companie s-a specializat n nchiri-
erea acestor cri oferilor de camioane, care pot asculta n timp ce conduc.
32
Camionagii pot nchiria crile de la un centru, napoindu-le la urmtorul centru
de pe osea. Cracker Barrel, o reea naional de restaurante, ofer astfel de ser-
vicii tuturor oferilor (trei sferturi din cei care ascult cri audio le ascult n
main).
33
oferii pot nchiria o carte ntr-un restaurant i apoi s o napoieze n
altul, aflat, probabil, trei state mai departe. Cu toate acestea, descrcarea crilor
audio de pe Web elimin ineficiena legat de mprumutul i restituirea case-
telor.
34
Atunci cnd crile snt nregistrate pe band n versiune prescurtat, se
produce o nou optimizare. A trecut vremea cnd se pierdea timpul ascultnd
prile nesemnificative ale romanului. Cu prescurtri lipsite de prejudeci,
Rzboi i pace poate fi ascultat la o singur audiere a benzii, n timp ce se fac, s
zicem, exerciii fizice.
Un alt tip de eficien din domeniul entertainment-ului l reprezint sistemul pus
la punct de parcurile de distracii, n special Disneyland i Walt Disney World.
35
O
reea vast de autostrzi i osele aduce zilnic mii de maini la locurile de parcare
din apropierea acestora. Dup ce conductorilor auto (adesea ndrumai prin
radio) li s-au gsit locuri de parcare, vin autobuzele spre a-i duce la porile parcu-
lui. O dat ajuni n parc, acetia intr ntr-un uvoi de oameni, care este de fapt
chiar o band rulant care i poart de la o distracie la alta. Cnd ajung la un loc
de distracie, se trezesc ntr-un mijloc de transport main, barc, submarin, avion,
rachet sau covor rulant care i plimb prin interiorul acestuia i i scoate afar ct
se poate de rapid. Viteza cu care se mic de la un obiectiv la altul le mbogete
experiena, dar le i reduce posibilitatea de a se ndoi de realitatea a ceea ce vd.
Deseori ei nici nu snt siguri de ceea ce au vzut, dei le pare atractiv.
Disney World a devenit victima propriului succes: chiar i sistemele lui deosebit
de eficiente nu reuesc s fac fa mulimii care descinde n parc n plin sezon,
Eficiena 59
astfel nct la cele mai multe puncte de atracie vizitatorii ateapt la cozi intermi-
nabile. Ateptarea ar fi i mai lung dac n-ar exista eficiena cu care Disney World
prelucreaz oamenii.
Oamenii nu snt singurul lucru pe care Disney World trebuie s-l prelucreze efi-
cient.
36
Mulimea care frecventeaz aceste parcuri mnnc foarte mult (n special
produse fast-food, care se mnnc cu mna) i, astfel, apare o cantitate enorm de
gunoi. Dac Disney World s-ar baza numai pe pubelele care se golesc la sfritul zilei,
recipientele ar deveni insuficiente. Pentru a preveni acest lucru (i el trebuie pre-
venit, deoarece curenia unii ar spune chiar aseptic este o component-cheie
a lumii mcdonaldizate i n special a lui Disney World), cete de angajai mtur,
strng i ndeprteaz permanent gunoiul. S lum un exemplu particular: la
nchiderea paradei nocturne la Disney World, mturtorii cur orice gunoi sau
mizerie rmas de la animale, ndeprtnd n cteva minute orice urm a paradei
care tocmai a trecut. Disney World are un sistem sofisticat de tuburi subterane.
Pubelele snt golite n acest sistem, gunoiul fiind evacuat cu aproximativ 60 de mile
pe or spre o central unde, departe de privirile vizitatorilor, este distrus. Disney
World este o lume fermecat din mai multe puncte de vedere. Iat o comparaie
ntre unul dintre parcurile de distracii moderne, foarte raionalizate, Busch
Garden, i un blci tradiional cum ar fi Coney Island:
Au disprut drumul prfos, vocea ademenitoare a precupeilor, agitaia iptoare i ieftin, che-
marea strident sugerat de mii de luminie galbene clipind n bezn. n locul lor se afl o
suprafa vast, delimitat, la fel de complex ca un orel, dar care are o eficien [s. n.] pe care
nu o au multe orae, indiferent de mrime.
37
Alte scene: optimizarea relaiilor, chiar i cu Papa
Cluburile moderne pentru meninerea sntii, care fac parte din reele ca Holiday
Spas, snt un exemplu semnificativ de eficien.
38
Ele ofer tot ceea ce este necesar
pentru a slbi i a te menine n form: aparate pentru exerciii, pist rulant i
bazin. Aparatele snt foarte specializate, astfel nct clienii s-i poat antrena
numai anumite grupe de muchi. Spre exemplu, aparatele pentru alergat i urcat
(StairMaster) menin sistemul cardio-vascular, n timp ce diverse aparate de ridi-
cat greuti cresc fora i masa altor grupe de muchi. O alt trstur asociat efi-
cienei acestor aparate este faptul c n timp ce exerseaz oamenii pot face i altceva.
Spre exemplu, multe cluburi au televizoare n slile de gimnastic. Cel care exer-
seaz poate citi, asculta muzic sau o carte audio (probabil prescurtat). Toate
acestea snt oferite n mediul steril asociat, adesea, cu mcdonaldizarea.
39
Gsim din abunden i alte exemple de raionalizare pentru sporirea efi-
cienei. Bancomatele raionalizeaz operaiunile bancare att pentru clieni ct i
pentru bnci; exist chiocuri speciale care eficientizeaz developarea filmelor. La
benzinrie, clienii introduc cartea de credit la pomp i, automat, li se taxeaz
suma respectiv. n final i iau cartea de credit fr ca cineva de la benzinrie s fi
intrat n contact cu ei sau s fi fcut ceva pentru ei. Mai nou, un emitor ataat la
breloc sau plasat pe geamul din spate al mainii comunic direct cu pompa prin
semnale radio. Cnd maina se apropie, se activeaz pompa i cartea de credit a
oferului este taxat automat.
Chiar i religia a fost optimizat, prin intermediul unor inovaii cum ar fi biseri-
cile n care slujba se urmrete din main sau programele religioase televizate.
40
n 1985, Vaticanul a anunat c indulgenele pot fi obinute de credincioii catolici
la binecuvntarea anual de Crciun a Papei transmis la radio i televizor. nainte,
catolicii trebuia s recurg la o activitate mult mai puin eficient: s mearg la
Roma pentru binecuvntarea de Crciun i s manifeste atitudinea i intenia
cuvenite pentru a primi, personal, indulgena.
41
Optimizarea este o caracteristic definitorie a Internetului. Motoare de cutare
ca Yahoo!, Hotbot i EuroSeek fac acum ceea ce nainte fceau utilizatorii de cal-
culatoare.
42
La nceput, obinerea informaiei dorite pe Internet era dificil i pre-
supunea cunoaterea unor programe. Acum, singurul lucru pe care trebuie s l
fac un utilizator este s acceseze motorul de cutare i s tasteze subiectul dorit.
A avut loc un proces de decalificare. Abiliti pe care nainte le avea numai utiliza-
torul snt acum ncorporate sistemului. De asemenea, exist activiti care pot fi
realizate acum prin Internet cum ar fi campaniile politice
43
, simpozioanele medi-
cale
44
, cercetarea pentru studeni
45
, chiar i povetile de dragoste
46
i care snt mai
eficiente astfel. E-mail-ul este, evident, optimizat n comparaie cu pota obinuit.
47
Nu mai este nevoie s scriem o scrisoare, s o punem n plic, s lipim plicul i apoi
timbrul, s ducem plicul la pot i apoi s ateptm zile sau sptmni ntregi
rspunsul. Cteva apsri pe taste i un click snt suficiente. Rspunsurile sosesc
aproape instantaneu. Avantaje asemntoare au i felicitrile electronice pentru
zile de natere, aniversri, srbtori etc.
48
Simplificarea produsului
S-a ctigat mult n eficien prin raionalizarea diverselor procese. ns un alt mod
de a spori eficiena este simplificarea produsului. S analizm mncrurile servite
n restaurantele fast-food. Nu mai este nevoie s spun c reetele sofisticate nu snt
caracteristice acestor restaurante. Produsele principale ale acestei industrii snt
mncrurile care au nevoie de puine ingrediente, se prepar, se servesc i se m-
nnc rapid. De fapt, restaurantele fast-food servesc n general feluri care se pot
mnca cu mna (finger food). Hamburgeri, cartofi prjii, pui fript, pizza, taco,
toate acestea snt finger foods.
De-a lungul anilor multe inovaii au sporit substanial numrul i tipurile de
astfel de mncruri. Egg McMuffin este un mic-dejun complet ou, unc, brio
englezeasc, combinate ntr-un sandvi. E mai eficient s consumi un astfel de
sandvi dect s stai jos i s mnnci cu furculia i cuitul o farfurie plin cu ou,
Eficiena 61
unc i pine prjit. Chicken McNugget, probabil cea mai recent mncare de
acest fel, demonstreaz faptul c, din punctul de vedere al firmei McDonalds,
puiul este ineficient. Oasele, cartilagiile i pielea neajunsuri pentru un consum
eficient au fost eliminate din Chicken McNugget. Consumatorii pot s arunce
rapid n gur bucile de pui de mrimea unui dumicat, n timp ce conduc. Dac
ar putea, marii productori de carne de pasre ar realiza un pui mai eficient pen-
tru consum, fr oase, cartilagii i piele.
49
Restaurantul McDonalds ofer, de
asemenea, o plcint care, avnd umplutura complet acoperit cu aluat, poate fi
mncat ca un sandvi.
Numrul limitat de opiuni stimuleaz eficiena ntr-un restaurant fast-food.
McDonalds nu ofer plcint cu carne (cel puin nu nc), iar Taco Bell nu ofer
preparate din pui. Indiferent ce susin ele, restaurantele fast-food snt departe de
restaurantele cu servire complet sau de vechile expresuri care ofereau o larg
varietate de mncruri.
Reclama Facem totul cum dorii dumneavoastr presupune c acest lan
rspunde oricrei comenzi speciale. ns vai de consumatorul care dorete s
comande ceva deosebit n restaurantul fast-food. ntruct eficiena acestora i are
originea n faptul c ntotdeauna procedeaz ntr-un singur fel n felul lor ,
ultimul lucru pe care l-ar face restaurantul fast-food ar fi s fac cum vrei tu. Ham-
burgerul obinuit este de obicei att de subire nct nu poate fi pregtit dect ntr-un
singur fel bine prjit. Hamburgerii mai mari (de exemplu, Quarter-Pounder, de
la McDonalds) se prepar arareori, iar restaurantul fast-food prefer, pentru efi-
cien (i probabil din raiuni de sntate), ca acetia s fie pregtii ntr-un sin-
gur mod. Clienii care au ndrzneala s cear un burger special sau cartofi mai
prjii se vor stura ateptnd un produs att de exotic. Puini clieni doresc s
fac acest lucru, pentru c astfel se pierde avantajul esenial al frecventrii restau-
rantului fast-food rapiditatea i eficiena. Numrul limitat de feluri din meniu
permite aprovizionarea cu alimente i livrarea mncrurilor n mod eficient. n
concluzie, ceea ce Henry Ford a spus odat despre maini Orice client poate
avea o main de orice culoare dorete atta timp ct este neagr a fost extins i
la hamburgeri.
50
Nu numai mncarea, ci i alte produse au fost simplificate n numele eficienei.
AAMCO Transmissions se ocup n primul rnd de transmisiuni, iar Midas Muffler
se limiteaz n mare msur la instalarea de tobe de eapament. n cele 9.000 de
birouri ale sale, H&R Block efectueaz milioane de operaiuni simple de ncasare
a impozitelor. Deoarece folosete muli angajai cu norm redus i sezonieri i nu
ofer ntreaga gam de servicii financiare i fiscale pe care le presteaz un expert
contabil, acesta nu este, n mod cert, locul potrivit pentru completarea unor fie
fiscale complicate.
51
Cabinetele McDentist pot fi utile pentru intervenii simple,
dar nu se poate apela la ele pentru cimentarea canalelor, de exemplu. Centrele
Pearle Vision asigur examene oftalmologice, dar pentru o problem major
clienii trebuie s se adreseze specialistului.
Cele mai serioase ziare (de exemplu, New York Times i Washington Post) nece-
sit o lectur relativ ineficient, mai ales reportajele care ncep pe prima pagin
i se continu pe alte pagini. USA TODAY a simplificat acest produs prin prezen-
tarea reportajelor pe o singur pagin, oferind, cu alte cuvinte, tiri McNuggets.
Nemilos n redactarea reportajelor, USA TODAY le simplific i le reduce coninu-
tul epic (eliminnd cuvintele de prisos), pentru a lsa n final numai un ir de
fapte brute.
n acest sens, USA TODAY a fost anticipat de diverse reviste, mai ales de popu-
larul Readers Digest. Scopul iniial al lui Readers Digest a fost acela de a oferi articole
care pot fi scrise pentru a mulumi cititorul, care s prezinte ceea ce este esenial
n lumea nou, n micare rapid, a anilor 20, n locul articolelor lungi, cu nflori-
turi literare, pe placul autorului sau editorului.
52
Ali precursori ai lui USA
TODAY snt reviste ca Time, Newsweek i Business Week. Aa cum subliniaz doi obser-
vatori, mesajul este urmtorul: cadrele de conducere, ocupate, nu au timp s
citeasc n amnunt, aa c nu v pierdei timpul citind zilnic Wall Street Journal,
cnd o rsfoire rapid o dat pe sptmn a lui Business Week este suficient pen-
tru a fi cu un pas naintea concurenei.
53
Punerea clienilor la treab
Mecanismul suprem de sporire a eficienei ntr-o lume care se mcdonaldizeaz l
constituie punerea clienilor la treab. Comparativ cu cei care iau masa la restau-
rantele care asigur servicii complete, clienii din restaurantele fast-food efec-
tueaz mult munc nepltit:
Cu civa ani n urm, reeaua fast-food McDonalds a venit cu lozinca Facem totul pentru dum-
neavoastr. n realitate, n restaurantul McDonalds noi facem totul pentru ei. Stm la coad,
ducem mncarea la mas, ndeprtm resturile, stivuim tvile. Cum preul minii de lucru crete
i tehnologiile se dezvolt, clienii muncesc din ce n ce mai mult.
54
Cu toate acestea, dei pentru restaurantul fast-food este eficient ca oamenii s
atepte la coad, pentru clieni aceasta este o activitate ineficient. Poate c este efi-
cient pentru restaurantele fast-food ca o mare parte din munca angajailor dintr-un
restaurant tradiional s fie fcut de clieni, dar este oare acest lucru eficient i
pentru consumator? Este eficient s i comanzi personal mncarea n loc s existe
un chelner care i ia comanda? Sau s i arunci propriul ambalaj de hrtie, plastic
sau poliester n loc s fie o persoan care s fac asta pentru tine?
Barul pentru salat este un exemplu clasic n acest sens. Clientul cumpr
o farfurie goal i apoi se nvrte la barul pentru salat pentru a o umple cu
diverse legume i alte alimente puse la dispoziie. Sesiznd rapid avantajul acestui
sistem, multe supermarketuri i-au instalat astfel de baruri, cu o varietate mai
mare de salate. La ora prnzului iubitorul de salat poate lucra acum ca buctar
Eficiena 63
la restaurantul fast-food i apoi, seara, poate s reia munca la supermarket. Acest
lucru este foarte eficient din punctul de vedere al restaurantului fast-food i al
supermarketului, deoarece astfel au nevoie numai de un numr mic de angajai,
pentru a aproviziona diverse raioane.
La unele restaurante fast-food, inclusiv la Roy Rogers
55
, clienii iau un burger
simplu i, la barul de aranjat, i adaug salat, roii i ceap. n astfel de cazuri,
clienii devin cteva minute pe sptmn preparatori de sandviuri. La Burger
King i la majoritatea francizelor fast-food, clienii trebuie s-i umple singuri, n
locul angajailor, paharele cu rcoritoare i ghea.
Cumprturile ofer i ele multe exemple de punere la treab a clienilor.
Vechea bcnie n care angajatul aducea articolele cerute a fost nlocuit cu super-
marketul unde cumprtorul i petrece cteva ore pe sptmn lucrnd ca biat
de prvlie, fcnd plimbri lungi printre rafturi interminabile dup articole nece-
sare (sau nu). Dup ce i-a luat cumprturile, clientul le scoate i le aranjeaz la
cas i, n unele cazuri, chiar le pune n pungi.
Urmtorul pas este scanarea de ctre client a cumprturilor, eliminnd astfel
necesitatea de avea un angajat care s fac acest lucru.
56
Cartea de credit va eli-
mina probabil complet casierul. Un specialist al sistemelor de scanare susine c
tehnologia autoservirii n magazine s-ar putea s devin la fel de generalizat ca i
n sistemul bancar.
57
Maryland Safe Way, un magazin din suburbii care a introdus noua tehnologie,
ofer clienilor un pliant intitulat Descoper singur ct este de uor (uor pentru
cine? v putei ntreba). Iat cei trei pai uori pe care trebuie s i urmeze clienii:
1. Trecei codul de bare al produsului prin faa scanner-ului, ateptai semnalul, punei pro-
dusul pe banda rulant.
2. Dup ce ai scanat toate produsele, apsai butonul SFRIT.
3. Luai bonul la captul culoarului. Mergei s pltii.
58
Iat mai n detaliu cum funcioneaz aceste sisteme:
Clientul trece codul prin scanner. [] Clientul i pune apoi cumprturile n pungi de plastic.
i cntrete cumprturile. Unele produse au codul marcat, iar clientul tasteaz codul pe un
touch-screen. Dac nu este marcat codul, apas o tast i apare o list. Dup selectarea produsului,
clientului i se cere s opteze pentru ambalaj
Dup scanarea tuturor cumprturilor, clientul i alege modul de plat, prin carte de credit
sau de debit ori n bani ghea
59
Un client, susintor al mcdonaldizrii, spunea despre acest sistem: e rapid,
accesibil i eficient. [] Intri i iei imediat.
60
Dar un reprezentant al sindicatului
angajailor din supermarketuri arta: A susine c acest sistem este mai convenabil
pentru client nseamn a inversa lucrurile. n general, a-i pune pe clieni la treab
nu nseamn a le oferi servicii.
61
Au disprut i angajaii de la benzinrie care
umpleau rezervoarele, controlau uleiul i curau parbrizul. Acum, cteva minute
pe sptmn, clienii snt angajai nepltii.
La unele cabinete medicale, pacienii se cntresc i i iau temperatura singuri.
i ei snt pui la treab prin sistemul analizelor pe care i le fac singuri. Aceasta se
realizeaz n dou moduri: prin instrumentele de monitorizare i prin aparatura
de stabilire a diagnosticului.
62
Instrumentele de monitorizare includ aparate pentru
msurarea tensiunii, glicemiei i colesterolului. Printre mijloacele de diagnostic se
numr: testul de graviditate, de ovulaie, trusa HIV i testul de detectare a scau-
nelor cu snge. Deci pacienilor li se cere s se familiarizeze cu tehnologii care nainte
erau exclusiv domeniul doctorilor, al asistentelor medicale sau tehnicienilor cali-
ficai. Mai mult, pacienilor li se cere s i ia eantioane de urin, snge sau materii
fecale, lucru care, cndva, era realizat cu profesionalism numai de ctre cadrele
medicale. Dar ntr-o epoc cu servicii medicale foarte scumpe este mai ieftin i mai
eficient (nu snt necesare deplasri la doctor sau laborator) ca pacienii s-i moni-
torizeze afeciunile i s i fac analizele singuri. Astfel de analize fcute acas pot
depista probleme care altfel ar rmne nedescoperite, dar pot duce i la panic
inutil sau la rezultate pozitive false. n orice caz, cei mai muli dintre noi lucrm
acum, cel puin parial, ca personal medical nepltit.
Folosirea automatelor n industria bancar permite tuturor s lucreze cteva
minute nepltii n acest sistem (adesea se i pltete pentru acest privilegiu).
Recent, pentru a ncuraja utilizarea acestor automate, unele bnci percep o tax
pentru a beneficia de un astfel de serviciu realizat de un angajat.
63
Companiile de telefonie i pun astzi pe oameni n situaia de a fi, cteva
minute pe zi, operatori. n loc de a cere unui operator interurban s fac legtura,
oameni snt instruii s stabileasc singuri astfel de legturi, cerndu-li-se astfel s
aib lungi liste cu numere de telefon i coduri de zone. n loc de a forma un sim-
plu 0 pentru a obine o convorbire interurban, oamenii trebuie s-i aminteasc
numere lungi cu prefixul 800 pentru a economisi bani. Un alt demers al compani-
ilor este acela de a-i face pe oameni s caute numerele de telefon ntr-o carte de
telefon, i nu s apeleze la un operator. Pentru a descuraja apelul la un operator,
preul pentru astfel de servicii este ridicat. n statul Washington, abonaii i pot
instala singuri telefonul, conectndu-l la reea, formnd 811 i rspunznd, prin
tastarea unor cifre, la un numr de ntrebri puse de calculator.
64
Cnd contactm diverse firme, n loc de a da peste un operator uman urmm
adesea un set de instruciuni ale unui calculator, tastnd un numr impresionant
de cifre i coduri nainte de a obine, n cele din urm, interiorul dorit.
65
Iat cum
descrie un umorist o astfel de conversaie i efortul pe care l face apelantul:
Cel pe care ncercai s-l contactai Thomas Watson nu este disponibil acum. Pentru a lsa un
mesaj, ateptai semnalul. Pentru a va asculta mesajul, apsai 7. Pentru a schimba mesajul dup
ce-l vei reasculta, apsai 4. Pentru a mai aduga ceva la mesajul dumneavoastr apsai 5. Pentru
a contacta pe altcineva, apsai pe asterisc i introducei extensia de patru cifre. Pentru a asculta
o melodie apsai 23. Dac dorii s contactai o persoan uman, un efort inutil, apsai 0 pentru
c noi v tratm ca pe o fiin uman.
66
Eficiena 65
Serviciul potal i pune pe oameni la treab forndu-i s foloseasc coduri
lungi. Deoarece tehnologiile automate resping scrisorile care nu au adresa scris
clar, serviciul potal cere acum ca, pe plic, adresele s fie dactilografiate.
67
De obicei, la recensmnt, n loc s fie intervievai de funcionarul guverna-
mental, cetenilor li se trimit, prin pot, chestionare pe care s le completeze
singuri.
Multe dintre aceste exemple pot prea banale. Nu-i cine tie ce s scrii un cod
sau s caui un numr n cartea de telefon. Dar omniprezena acestor activiti
arat c, de fapt, clientul modern consum o cantitate semnificativ de timp i
energie fcnd munc nepltit pentru diverse organizaii. n acest fel, dei orga-
nizaiile devin mai eficiente, clienii snt adesea sacrificai pe altarul comoditii i
eficienei.
Concluzie
Prima dimensiune a mcdonaldizrii, eficiena, presupune gsirea mijloacelor
optime pentru atingerea scopurilor. Restaurantul fast-food deine locul frunta n
cutarea eficienei maxime, acestuia alturndu-i-se i alte elemente ale societii
noastre n curs de mcdonaldizare. Strdania de a obine o eficien din ce n ce
mai mare poate mbrca forme diferite, dar n sistemele mcdonaldizate aceasta a
luat n primul rnd forma optimizrii diverselor procese, a simplificrii produselor
i a serviciilor i a folosirii clientului pentru a efectua munca pe care o fceau
angajaii.
Ca i n cazul celorlalte dimensiuni ale mcdonaldizrii, nu exist nici o ndoial
c mai mult eficien este avantajoas pentru toat lumea. Totui, este important
s subliniem c, n general, mecanismele concepute pentru a crea eficien snt
aplicate de organizaii n propriul lor interes, iar interesele lor nu snt ntotdeauna
aceleai cu ale clienilor. Mai mult, eforturile de sporire a eficienei se intensific,
avnd ca rezultat o lume care nu se organizeaz pentru a susine interesele con-
sumatorului. Totui, cu ct eficiena este mai mare, cu att o dorim i mai mult. n
final, ajungem adesea s dorim lucruri care s-ar putea s nu fie n interesul nostru.
Mcdonaldizarea nu este numai o problem de eficien. Ea presupune i calcula-
bilitate: calculare, numrare, cuantificare. De fapt, cantitatea tinde s devin un
surogat pentru calitate.
1
Se stabilesc standarde numerice att pentru procese (pro-
ducia, de exemplu), ct i pentru rezultatele finale (produsele). n ceea ce privete
procesele, accentul se pune pe vitez (de obicei mare), n timp ce n cazul rezul-
tatelor finale accentul se pune pe numrul de produse realizate i livrate, precum
i pe dimensiunea lor (de obicei mare).
Calculabilitatea are mai multe consecine pozitive, cea mai important fiind
aceea de a produce i obine rapid cantiti mari de produse. Clienii dintr-un
restaurant fast-food obin rapid mult mncare, directorii i patronii obin o mare
cantitate de munc de la angajai, iar munca se efectueaz rapid. Totui, accentul
pus pe cantitate poate afecta negativ att calitatea proceselor, ct i rezultatul aces-
tora. Pentru clieni, calculabilitatea nseamn s ia masa n fug (puin probabil o
experien calitativ), iar mncarea consumat este aproape ntodeauna mediocr.
Pentru angajai calculabilitatea nseamn anse puine sau chiar nule ca munca lor
s capete vreun sens; deci au de suferit att munca, ct i produsele i serviciile.
Calculabilitatea este corelat cu celelalte dimensiuni ale mcdonaldizrii. De
exemplu, calculabilitatea uureaz determinarea eficienei, adic stabilirea acelor
etape care reduc timpul i, de aceea, snt considerate cele mai eficiente. O dat
cuantificate, produsele i procesele devin mai previzibile, pentru c ele folosesc
aceleai cantiti de materiale i timp indiferent de loc sau moment. Cuantificarea
este, de asemenea, legat de control, n special de crearea tehnologiilor care reali-
zeaz sarcini ntr-o anumit unitate de timp sau produse de o anumit greutate
sau mrime. Calculabilitatea duce n mod clar la iraionalitate, deoarece, printre
altele, accentul pus pe cantitate poate influena negativ calitatea.
Esenial pentru discuia despre calculabilitate n societatea contemporan este
folosirea pe scar larg a calculatorului.
2
Tendina de a cuantifica totul a fost stimu-
lat de dezvoltarea i rspndirea calculatoarelor. Primul calculator, construit n
1946, cntrea 30 tone, folosea 19.000 de lmpi (care explodau mereu), ocupa o
Calculabilitatea 67
4. Calculabilitatea
Marele Mac i micii cartofi prjii
camer ntreag i avea o capacitate foarte limitat. Acum, datorit cipurilor de sili-
con (inventate n anii 70), care reduc circuitele electronice la dimensiuni micro-
scopice, calculatoarele snt mult mai mici (palmtop-uri, laptop-uri i notebook-uri),
mai puternice i mai ieftine. Proliferarea calculatoarelor personale ne permite s
facem mai multe calcule, cu o vitez sporit. Multe aspecte ale societii de astzi,
orientat spre cantitate, nu ar putea exista sau ar trebui modificate n mare
msur dac nu ar fi calculatorul. Iat cteva exemple:
nscrierea unei armate de studeni la mari universiti de stat, prelucrarea rezultatelor i
recalcularea permanent a mediilor.
Investigaii medicale complexe n care pacientului i se fac analize de snge i urin. Rezul-
tatele au forma unor serii de numere referitoare la o varietate de parametri, alturi de valorile
normale ale acestora. Aceast cuantificare permite un diagnostic eficient i i d pacientului posi-
bilitatea de a fi un fel de medic autodidact.
Perfecionarea i rspndirea crii de credit. Calculatorul a fcut posibil realizarea, cu aju-
torul crii de credit, a miliarde de tranzacii. La rndul ei, rspndirea crii de credit a fcut
posibil creterea uria a cheltuielilor pentru consum i a vnzrilor.
Capacitatea reelelor de televiziune de a prezenta, aproape instantaneu, rezultatele
alegerilor politice.
Sondaje politice i evaluri TV practic continue.
Dei, fr nici un dubiu, societatea se ndrepta deja spre o calculabilitate spo-
rit, progresul continuu n domeniul tehnologiei calculatoarelor a stimulat i a
extins aceast tendin. Avnd permanent n minte rolul esenial al calculatorului,
n cele ce urmeaz vom discuta trei aspecte-cheie ale calculabilitii: (1) accentul
pe cantitate, i nu pe calitate, (2) crearea iluziei de cantitate i (3) reducerea pro-
duciei i a serviciilor la cifre.
Accentul pus pe cantitatea, i nu pe calitatea produselor
Restaurantul McDonalds a pus ntotdeauna accentul pe mrime; acesta, ca i alte
reele fast-food, are mentalitatea potrivit creia mai mare nseamn mai bun.
3
Mult timp, cele mai vizibile simboluri ale acestui fapt erau panourile mari, de obi-
cei sub uriae arcade aurii, care fceau reclam la milioanele i mai trziu miliar-
dele de hamburgeri vndui de McDonalds. A fost o modalitate mai puin elegant
de a-i ntiina pe oameni despre marele succes al firmei (o dat cu recunoaterea
succesului pe scar mare, firma nu mai trebuie s se evidenieze astfel; de aici i
reducerea numrului de simboluri i a mrimii arcadelor aurii).
4
Numrul din ce
n ce mai mare de hamburgeri vndui dovedea potenialilor clieni nu numai suc-
cesul reelei, ci susinea i ideea c vnzrile erau uriae datorit calitii superioare
a acestora. Deci cantitatea aprea ca un echivalent al calitaii.
McDonalds evideniaz cantitatea chiar prin denumirile produselor. Bine
cunoscutul exemplu este Big Mac (McDonalds experimenteaz Mega Mac, cu
50% mai mare dect Big Mac). Un hamburger mare este preferat pentru c, pur i
simplu, clientul primete o porie ndestultoare. Mai mult, clienii snt fcui s
cread c primesc o cantitate mare de mncare pentru un pre mic. Clienii care i
fac socotelile vor avea sentimentul c au fcut o afacere bun, dac nu chiar cea
mai bun la McDonalds.
Industria fast-food: despre Whalers i Big Fishes
Multe restaurante fast-food copiaz accentul pus de McDonalds pe cantitate.
Burger King atrage atenia asupra cantitii de carne din Whopper i Big King
(un cheeseburger dublu) i de pete din Whaler
*
(cruia nu ne mai suprinde
acum i se spune Big Fish). Firmele Wendys i au proprii Biggie, inclusiv cartofi
prjii Biggie. i Jack in the box au Colossus, restaurantul Hardee, Monster
Burger, Pizza Hut are pizza BIGFOOT, firma Dominos i face reclam la
Dominator, restaurantul Little Caesar promoveaz Big! Big!, iar Kentucky
Fried Chicken ofer un meniu mega. Taco Bell ofer un meniu numit Big Fill:
cinci feluri de burittos care ajung, mpreun, la o jumtate de livr, pentru un pre
de 99 ceni sau chiar mai puin.
5
La fel, i 7-Eleven le propune clienilor si un hot
dog numit Big Bite (Marea mbuctur) i o butur rcoritoare numit Big
Gulp, iar mai recent chiar Super Big Gulp. n ultimii ani s-a nregistrat tendina
ca restaurantele fast-food s serveasc porii din ce n ce mai mari. De exemplu,
McDonalds ofer acum cartofii prjii Super Size (mrime excepional), cu 20%
mai mari dect nainte, iar clienii snt sftuii s i supradimensioneze meniurile.
Mai avem, de asemenea, Double Quarter Pounder i Triple Cheeseburger.
6
Acest accent pe cantitate sugereaz faptul c restaurantele fast-food nu snt
interesate s spun nimic despre calitate.
7
Dac ar fi interesai i-ar denumi pro-
dusele McDelicious (McDelicios) sau McPrime (McExtra). Dar adevrul este
c obinuiii restaurantului McDonalds tiu c nu primesc mncare de cea mai
bun calitate:
Nimeni, dar absolut nimeni, cu excepia ctorva persoane din conducerea firmei McDonalds, nu
tie exact ce cuprinde umplutura hamburgerului, din ce este fcut, i aceasta este uor de trecut
cu vederea. O dat am desfcut chifla [] i am privit umplutura McDonalds n stare nud.
Arta, i n-am s-o uit niciodat, ca un burete mbibat n detergent.
S privim lucrurile n fa. La McDonalds nimeni nu se gndete la ceea ce se afl n chifl.
l cumperi, l mnnci, mototoleti ambalajul i-l arunci la co i iei de acolo precum Lone
Ranger
**
.
8
Un alt observator susine c oamenii merg la McDonalds nu pentru a lua o mas
bun, delicioas, ci pentru a-i face plinul
9
. McDonalds este locul unde i poi
umple stomacul cu calorii i carbohidrai ca s poi trece la urmtoarea activitate
Calculabilitatea 69
*
Cuvnt derivat din whale balen (n. tr.).
**
Lone Ranger (Clreul Singuratic) personaj din povetile despre Vestul Slbatic ameri-
can, care lupt pentru dreptate; 1949-1957 serial TV (n. tr.).
raionalizat. Este mult mai eficient s mnnci pentru a-i face plinul dect pentru
a te bucura de o experien gastronomic.
Tendina restaurantelor fast-food de a neglija calitatea n goana dup vnzri
mari i rapide este foarte bine exemplificat de trista poveste a colonelului Har-
land Sanders, fondatorul firmei Kentucky Fried Chicken. Calitatea tehnicilor sale
de preparare i ingredientele secrete (pe care la nceput nsi soia sa le ames-
teca, mpacheta i livra) au avut un mare succes i au dus, pn la sfritul anului
1960, la apariia unei reele de 400 de uniti cu franciz. Sanders inea foarte mult
la calitate, mai ales la sosul su: Pentru Sanders, esena artei sale era sosul, ames-
tecul de plante aromate i condimente pe care l-a descoperit n timp i cu rbdare.
Ambiia lui era s fac un sos att de bun, nct oamenii pur i simplu s mnnce
sosul i s arunce afurisitul de pui.
10
Dup ce, n 1964, Sanders i-a vndut afacerea, el i-a pstrat doar rolul de sim-
bol i purttor de cuvnt al firmei Kentucky Fried Chicken. Noii proprietari i-au
fcut repede cunoscut preferina pentru rapiditate, i nu calitate. Sosul colone-
lului era fantastic, au fost ei de acord. [] Dar era prea complex, necesita prea
mult timp, era prea scump. Trebuia s fie schimbat. Nu era fast-food. Ray Kroc,
care se mprietenise cu colonelul Sanders, i-l amintete spunnd: Fir-ar s fie de
sosuri. [] Au prostituat tot ce am avut. Am avut cel mai grozav sos din lume i
ticloii l-au scos, l-au diluat, l-au subiat i snt al naibii de furios.
11
n cel mai bun caz, clienii pot atepta de la un restaurant fast-food o mncare
modest cu un gust puternic de aici cartofii prjii dulci/srai, sosuri bine ase-
zonate, shake-uri cu zaharin. La asemenea cerine de calitate modeste, clienii au
mai multe ateptri n ceea ce privete cantitatea. Ei se ateapt s obin mncare
mult pentru care s plteasc relativ puin.
Chiar i cele mai bune reele de restaurante mcdonaldizate snt recunoscute
pentru mrimea poriilor i mediocritatea mncrii. Cineva de la Olive Garden
spunea: Rmne un mister ce anume i aduce pe clieni la aceast cunoscut reea.
Mncarea este evident mediocr, nimic nu este prost i nimic excepional i nici
autentic italian. Desigur, motivul este cantitatea. Poriile [] snt mari [], aa
c o s plecai probabil stui, ceea nu nseamn i satisfcui
12
nvmntul superior: note, performane, calificative, ierarhizri
Industria restaurantelor nu este singur n devotamentul ei fa de tot ce poate fi
cuantificat. n nvmnt cele mai multe cursuri au o durat standard, pe spt-
mni i ore pe sptmn. n esen, se acord puin atenie faptului c o materie
se nva cel mai bine ntr-un anumit numr de sptmni sau ore pe sptmn.
Accentul se pune pe ci studeni sau produse pot fi trecui prin sistem i ce cali-
ficative obin, nu pe ce au nvat sau pe deprinderea de a nva.
ntreaga experien din coal, liceu sau colegiu poate fi reprezentat printr-o
singur cifr: media. narmai cu aceasta, studenii pot da examene cu rezultate
cuantificabile. Colegiile, liceele, colile profesionale se pot decide asupra a trei sau
patru cifre pentru a hotr admiterea sau respingerea unui student.
n ceea ce-i privete, studenii pot s-i aleag universitatea n funcie de cali-
ficativele acesteia. Este una din cele mai bune zece universiti din ar? Este facul-
tatea de fizic a acesteia printre primele zece? Au echipele ei sportive rezultate
deosebite?
Angajatorii poteniali pot decide angajarea absolvenilor innd cont de cali-
ficative, de ierarhizarea n clas, precum i de ierarhizarea universitii pe care au
absolvit-o. Pentru a-i spori ansele de a obine un loc de munc, studenii pot
ncerca s adune diferite diplome i credite, n sperana c angajatorii vor consi-
dera c dimensiunea listei de diplome garanteaz calitatea candidatului. Scrisorile
de recomandare, orict de importante ar fi, snt adesea nlocuite cu formulare
standard, cu calificative cuantificabile (de exemplu, ntre primii 5 la sut din
clas, ierarhizat al cincilea dintr-o clas de 25).
Numrul de titluri pe care le are cineva este important nu numai pentru obi-
nerea unei slujbe. De exemplu, oameni care au ocupaii diverse folosesc din ce n
ce mai des liste cu prescurtri de titluri dup numele lor pentru a-i convinge
potenialii clieni c snt competitivi. (Titlurile mele BA, MBA i PhD
*
se presu-
pune c l conving pe cititor c snt competent pentru a scrie aceast carte, dei,
probabil, o licen n hamburgerologie ar fi mai relevant.) Un expert n asigu-
rri, al crui nume era urmat de ASA, FSVA, FAS, CRA i CRE, spunea: Cu ct ai
mai multe iniiale dup nume, cu att [potenialii clieni] snt mai impresionai.
13
Totui, doar numrul de titluri spune puin despre competena persoanei respec-
tive. De exemplu, pentru a-i impresiona pe prinii copiilor, un director de tabr
i-a adugat dup nume titlul ABD. Toi absolvenii de nvmnt superior tiu
ns c aceast etichet informal (i negativ) nseamn All But Dissertation
(fr diplom) i se refer la cei care i-au ncheiat cursurile, dar nu i-au sus-
inut lucrarea. Este interesant de observat c au aprut organizaii al cror unic
scop este s furnizeze, uneori chiar prin pot, titluri fr sens.
Accentul pe factori cuantificabili este obinuit chiar i printre profesorii de
colegiu (muncitorii, dac i considerm pe studeni ca fiind produsele). De
exemplu, n cele mai multe universiti i colegii studenii evalueaz fiecare curs
rspunznd la ntrebri care au o scal de la 1 la 5, 1 fiind punctajul minim, 5
maxim. La sfritul semestrului, profesorul primete ceea ce este de fapt un raport
de evaluare al ntregului curs. Nu exist, sau este foarte mic, posibilitatea ca stu-
denii s ofere evaluri calitative ale profesorilor lor. Dac evalurile snt de dorit
din multe puncte de vedere, ele au totui i urmri nefaste. Spre exemplu, acestea
au tendina de a aprecia profesorii care fac spectacol, au simul umorului i nu
cer prea mult de la studeni. Profesorul serios, care cere mult de la studeni, nu va
Calculabilitatea 71
*
Liceniat, master i doctor n tiine umane (n. tr.).
obine un scor bun n astfel de evaluri, dei calitatea cursurilor sale poate fi mai
bun dect n cazul profesorului actor.
Factorii cantitativi snt importani nu numai n predare, dar i n cercetare i
producie. Presiunea imperativului publici sau pieri asupra celor din mediile
universitare i determin s urmreasc mai curnd numrul de materiale publi-
cate dect calitatea lor. Cel cu o list lung de articole sau cri este preferat, n
momentul angajrii sau promovrii, celui cu o list scurt de publicaii. Astfel, de
curnd, Universitatea Rutgers a respins un profesor premiat, ntruct, n termenii
comisiei de concurs pentru post, lista sa de publicaii nu era ct ar fi trebuit de
lung pentru concurs
14
. Consecina nefericit a acestei prejudeci o constituie
fie publicarea unor lucrri care nu snt de cea mai bun calitate, insuficient elabo-
rate, fie publicarea, cu variaii minime, a aceleiai idei sau descoperiri.
Un alt factor cantitativ n mediul academic l constituie notele acordate n
funcie de editurile unde au fost publicate lucrrile. n tiinele fundamentale,
articolele publicate n revistele de specialitate primesc note mai mari, crile fiind
depunctate. n tiinele umane, crile snt mai apreciate dect articolele. Publi-
carea la anumite edituri (cum ar fi cazul celor universitare) este mai valoroas
dect la altele (cele comerciale, de exemplu).
n acest sens, n sociologie, un sistem oficial de ierarhizare acord punctaje
articolelor publicate n reviste de specialitate. Astfel, unui articol publicat n pres-
tigioasa American Sociological Review i se acord 10 puncte, maximum n acest sis-
tem, iar unuia publicat n mult mai puin prestigioasa revist Antarctic Journal of
Sociolgy (o revist de ficiune, de fapt, fr nici o suprare), numai un punct. Prin
acest sistem, profesorul ale crui articole publicate nsumeaz 340 de puncte este
de dou ori mai bun dect cel care obine 170.
Totui, aa cum se ntmpl de multe ori, accentul pus pe cantitate nu presu-
pune i calitatea:
Este puin probabil ca munca de o via a unui profesor s poat fi redus la un singur
numr. De fapt este imposibil s se cuantifice o idee, o teorie sau o descoperire.
Sistemul ierarhizrilor ine seama doar indirect de calitatea muncii. Adic ierarhizarea se
bazeaz pe calitatea revistei n care s-a publicat articolul, i nu pe calitatea articolului n sine. Nu
se face nici un efort pentru a evalua calitatea articolului, contribuia sa la domeniul respectiv.
Mai mult, pot aprea articole slabe n reviste bune i articole excelente n reviste nensemnate.
Un profesor care scrie doar cteva lucrri, dar de o calitate deosebit, nu reuete ntr-un
astfel de sistem, dar, invers, cineva care produce lucrri numeroase, dar mediocre, ar putea
obine un punctaj ridicat. Acest tip de sistem i poate conduce pe sociologii ambiioi (i pe alii
din diverse domenii academice) la concluzia c nu i pot permite s piard ani de zile cizelnd o
singur lucrare, ntruct aceasta nu va nsemna prea mult n punctajul lor.
Orice sistem care pune un asemenea accent pe cantitatea lucrrilor publicate
va produce o mare cantitate de lucrri mediocre.
n ncercarea de a evalua calitatea unei lucrri, tiinele exacte au produs i alte
sisteme de cuantificare: de cte ori este citat o lucrare de ctre ali autori. Se pre-
supune c o lucrare important, cu greutate, va fi folosit i citat i de ali oameni
de tiin. Ne stau la dispoziie liste publicate anual pentru a calcula de cte ori
este citat un om de tiin. Totui, problema evalurii calitii rmne. Poate fi
redus impactul unei lucrri academice la un singur numr? Folosirea unor idei
fundamentale ale unui om de tiin poate influena un domeniu mult mai mult
dect numrul mare de citri ale lucrrilor unui alt om de tiin. Mai mult, sim-
plul fapt c o lucrare este citat nu spune i n ce mod este citat. O lucrare fr
valoare, atacat de muli i, deci, citat de multe ori i-ar putea aduce autorului un
numr mare de puncte. Invers, s-ar putea ignora o lucrare important care, de
exemplu, devanseaz epoca i al crei autor nu este citat dect de cteva ori. Ca
ntotdeauna, cantitatea nu nseamn neaprat i calitate i poate fi chiar o dovad
a unei caliti ndoielnice.
Nu cu mult timp n urm, Donald Kennedy, pe atunci rectorul Universitii
Stanford, a anunat o schimbare n politica de angajare, promovare i meninere
n post a cadrelor facultii. Deranjat de un raport care arta c aproape jumtate
din profesorii facultii consider c lucrrile lor tiinifice snt pur i simplu num-
rate, i nu evaluate atunci cnd se iau hotrri privind personalul, Kennedy a spus:
n primul rnd, sper c sntem de acord c abordarea cantitativ a activitii de cercetare drept
criteriu pentru numirea sau promovarea n funcie este o idee falimentar []. Supraproducia
studiilor de rutin este unul dintre aspectele cele mai absurde ale vieii academice contempo-
rane i, prin cuantificarea volumului, tinde s ascund lucrrile cu adevrat importante, irosind
timp i resurse valoroase.
15
Pentru a rezolva aceast problem, Kennedy a propus reducerea ponderii
numrului de lucrri publicate n luarea deciziilor privind personalul. El a sperat
c limita propus va schimba convingerea nspimnttoare c numratul i cn-
tritul snt cele mai importante mijloace de evaluare ale cercetrii academice.
16
Rmne de vzut dac Stanford i celelalte universiti americane, vor fi n stare s
limiteze primatul aspectului cantitativ fa de cel calitativ.
Serviciile medicale: pacienii cntrii n dolari
n instituiile medicale lucrative (cum ar fi Humana), medicii i ceilali angajai se
simt obligai s contribuie la profitabilitatea corporaiei. De exemplu, limitarea
timpului pentru un pacient i consultarea numrului maxim de pacieni care pot
fi examinai ntr-o singur zi permit corporaiei s reduc costurile i s sporeasc
profiturile. Acest accent pe cantitate poate constitui o ameninare la adresa cali-
tii ngrijirii medicale. Profiturile pot fi crescute constrngndu-i pe doctori s
petreac mai puin timp cu pacienii, s consulte mai muli pacieni, s abando-
neze tehnicile de diagnostic i tratament pe termen lung, s resping pacienii
Calculabilitatea 73
care nu pot plti i s acorde consultaii numai acelor pacieni ale cror afeciuni
pot aduce profituri mari.
Urmnd modelul instituiilor medicale lucrative, toate birocraiile medicale m-
ping medicina spre o mai mare calculabilitate. Chiar instituiile medicale nonprofit
(cum ar fi spitalele i centrele de medicin preventiv) angajeaz manageri profe-
sioniti i folosesc sisteme sofisticate de contabilitate.
Prin sistemul asigurrilor de sntate Medicare, Guvernul federal a introdus
plata anticipat i programul pentru grupurile de diagnostic
17
, n cadrul cruia o
anumit sum le este returnat spitalelor pentru un anumit diagnostic, indiferent
de perioada de spitalizare a pacientului. nainte de 1983, guvernul rambursa orice
factur rezonabil. Organizaiile medicale snt i ele din ce n ce mai ngrijorate
de creterea costurilor i ncearc s rezolve problema limitnd gama serviciilor
pentru care snt dispuse s plteasc firmele respective. Astfel, un ter (o com-
panie de asigurri) s-ar putea s refuze s plteasc pentru anumite tratamente
sau pentru spitalizare, ori s plteasc numai o anumit sum.
Doctorii, care n mod tradiional au pus calitatea ngrijirii pacientului mai presus
de orice altceva (cel puin la modul ideal), se plng de acest accent pus pe calcu-
labilitate. Un sindicat al medicilor a recurs la grev, protestnd mpotriva unor
probleme cum ar fi numrul obligatoriu de consultaii, numrul de pacieni asis-
tai i corelarea salarizrii medicilor cu productivitatea. Aa cum arta liderul unui
sindicat al medicilor, orict de romantici ar fi doctorii, ei snt singurii care se gn-
desc la pacieni ca la nite fiine, i nu la [] greutatea lor n dolari.
18
Televiziunea: aspectele estetice snt ntotdeauna secundare
Programarea emisiunilor de televiziune se face, n foarte mare msur, dac nu
aproape exclusiv, pe baza factorilor cantitativi, i nu calitativi. Audiena, nu cali-
tatea unui program, determin venitul din reclam pe care se presupune c l va
aduce i, deci, longevitatea acestuia. Un vicepreedinte de la ABC sublinia clar
accentul pus pe calculabilitate: Programele televiziunii comerciale snt concepute
n aa fel nct s atrag audiena spre mesajul publicitar al reclamelor care nso-
esc programul. [] Valorile inerente legate de creativitatea estetic a acestora
[calitatea] snt importante, dar ntotdeauna secundare.
19
Astfel, de-a lungul anilor,
reelele comerciale au renunat, datorit slabei audiene, la multe programe apre-
ciate de critici.
n ncercarea de a stabili care dintre ele vor obine cel mai ridicat coeficient de
audien, programele propuse snt testate pe un eantion de public. Snt alese
pentru a fi difuzate acele programe noi ale cror emisiuni-pilot obin sau dovedesc
c au potenial pentru un rating superior. Apoi soarta programelor este decis de
servicul de evaluri A.C. Nielsen (nfiinat n 1936 de Arthur C. Nielsen pentru a
msura audiena radio i, din anii 50, folosit i pentru televiziune).
20
Pentru
aceasta, Nielsen a instalat n casele unui eantion de telespectatori americani con-
toare electronice sofisticate i calculatoare acionate manual (completate de jurnale
scrise de mn). Rating-urile se stabilesc pe baza numrului de familii selectate de
firma Nielsen care urmresc un anumit program.
De-a lungul anilor, sistemele de rating pentru televiziune au devenit din ce n ce
mai sofisticate. n loc de a se baza numai pe totalul cifrelor, unele programe reu-
esc sau eueaz pe baza rating-urilor realizate pe anumite grupuri demografice.
Difuzorii de reclam care se adreseaz n primul rnd unui anumit grup demogra-
fic vor susine un program cu un indice global de rating relativ sczut (de exemplu,
mult aclamatul Homicide, dei a euat i, n cele din urm, n 1999, a fost sistat din
cauza indicelui general de rating), atta timp ct indicele de rating pe grupul-int
va fi ridicat.
Desigur, rating-ul nu spune nimic despre calitatea programelor. Exemple n acest
sens pot fi unele programe care au avut parte de aprecieri elogioase, cum ar fi Picket
Fences, Homicide, Life on the Street i Ill Fly Away i care, permanent, au obinut indici
de rating sczui. Aceast diferen dintre rating i calitate este unul dintre motivele
pentru care exist Public Broadcasting System
*
(Serviciul Public de Televiziune).
Datorit finanrii publice, PBS poate decide difuzarea unui program bazndu-se
mai degrab pe calitatea acestuia dect pe rating. De fapt, cnd difuzarea serialului
Ill Fly Away a fost sistat la NBC, ea a fost preluat de PBS
21
.
n ciuda puterii i a popularitii sale, sistemul Nielsen are o serie de slbiciuni:
eantionul este mic (5.000 de familii, 13.000 de persoane); este monitorizat numai
o parte a pieelor americane de televiziune; indivizii pot mini n sondajele care
folosesc jurnale scrise de mn; rezultatele ierahizrilor bazate pe jurnale variaz
de la o pia la alta.
22
ntrebat dac evalurile firmei Nielsen snt demne de ncre-
dere, un reprezentant de la NBC spunea: Nu cred c au dat cuiva vreun motiv s
aib ncredere n ele. Adevrul este c Nielsen folosete un sistem n mod evident
deficient n privina acurateei i a utilitii.
23
Nielsen continu s joace un rol
esenial n programarea emisiunilor televizate, dei reelele de televiziune ncearc
s creeze un sistem alternativ de rating.
Date fiind condiiile istorice n care au aprut, televiziunile din Europa snt
mai degrab publice dect private. Ca urmare, au fost n mai mic msur obligate
ca, pentru a-i spori popularitatea, s fac pe placul sponsorilor comerciali, acor-
dnd mult mai mult atenie calitii programelor. Totui, chiar i aceste televiziuni
publice difuzeaz cele mai cunoscute programe americane. Mai mult, apariia
televiziunii europene private prin cablu i a reelelor de televiziune prin satelit a
fcut ca i la televiziunea european deciziile privind programele s fie asemn-
toare cu cele din televiziunea american.
Calculabilitatea 75
*
Canal de televiziune nonprofit care nu transmite reclame. A fost nfiinat n 1967 i este
finanat de ctre guvernul Statelor Unite, companii i public. Este cunoscut pentru difuzarea unor
programe de bun calitate cum ar fi Sesame Street i serialele National Geographic Special (n. tr.).
Sportul: Nadia Comneci a obinut exact 79,275 puncte
Calitatea diverselor sporturi a sczut, a fost sacrificat n favoarea calculabilitii.
De exemplu, natura manifestrilor sportive s-a schimbat datorit cerinelor im-
puse de televiziune.
24
Deoarece multe echipe i obin veniturile din aceste con-
tracte, ele vor sacrifica interesele spectatorilor i vor compromite chiar jocul pentru
a spori ctigul televiziunii.
Un exemplu n acest sens este aa-numita pauz de publicitate. Pe vremuri,
reclamele comerciale se transmiteau n pauzele jocurilor, de exemplu n timpul
unui time-out solicitat de o echip, n pauza jocului sau ntre runde. Numai c aces-
tea erau prea rare pentru a aduce sumele uriae pe care clienii care i fceau
reclam erau dispui s le plteasc. Acum aceste ntreruperi, att n baschet ct i
n fotbal, fac parte din program. Posesorii licenelor de transmisie i mresc veni-
turile din reclame, dar momentul-cheie al aciunii unei echipe se poate pierde
datorit unei astfel de ntreruperi inoportune. Astfel, aceste ntreruperi altereaz
natura multor sporturi; ele pot afecta chiar rezultatul jocului. De asemenea, pentru
suporterii care snt la faa locului i au pltit preuri mari pe bilete pentru acest
privilegiu, reclamele ntrerup continuitatea jocului. Suporterii care stau acas pot
cel puin s urmreasc reclamele; cei de pe teren n-au ce s urmreasc pn la
reluarea meciului. Managerii consider aceste efecte negative asupra calitii jocu-
lui ca nesemnificative n comparaie cu ctigul obinut din numrul din ce n ce
mai mare de reclame.
Totui, sportul continu s stimuleze calitatea att n sporturile individuale, ct i
n cele de echip: s ne gndim la puterea unui star al baschetului ca Shaquille
ONeill i la performana echipei New York Yankees n 1998. n acelai timp, fac-
torii cantitativi au avut ntotdeauna o importan uria n sport. n multe cazuri,
calitatea este direct legat de cantitate cu ct este mai bun performana, cu att
scorul i numrul de victorii snt mai mari. De-a lungul anilor a crescut accentul
pus pe caracteristicile cuantificabile ale sportului:
Sporturile moderne se caracterizeaz printr-o tendin aproape inevitabil de a transforma orice
realizare atletic n ceva cuantificabil. Teancurile de statistici privind fiecare aspect al jocului snt
ceva obinuit n fotbal, baseball, hochei sau atletism, unde, datorit unei tehnologii din ce n ce
mai precise, acurateea cuantificrii a atins un nivel n care cronometrul pare primitiv.
25
Chiar i un sport estetic ca gimnastica a fost cuantificat:
Cum se poate raionaliza i cuantifica un concurs de gimnastic, un concurs artistic? Acum rs-
punsul este evident. Stabilii o scal i un juriu i apoi facei media aritmetic a evalurilor subiec-
tive []. Nadia Comneci a obinut 79,275 puncte la Montreal, nici mai mult, nici mai puin. Nu
trebuie subestimat ingeniozitatea lui Homo Mensor.
26
Accentul din ce n ce mai evident pe cantitate poate afecta negativ uneori cali-
tatea jocului. De exemplu, n baschet, o vedet a crei prim motivaie este de a se
evidenia individual i de a nscrie ct mai multe puncte poate afecta negativ jocul
coechipierilor i chiar s compromit jocul general al echipei. Cererea patronilor
de a nscrie ct mai multe puncte compromite i mai mult calitatea jocului.
Baschetul a fost cndva un joc de plcere, n care o echip putea s pstreze
mingea pe teren i s joace pn cnd un juctor bine plasat arunca la co i n-
scria. Suporterilor le plceau strategiile i manevrele pe care le foloseau juctorii.
Spre sfritul meciului, echipa care conducea la diferen mic putea ncerca s
nghee mingea, adic s nu rite s arunce la co i s rateze i, astfel, s dea ad-
versarilor ansa de a intra n posesia mingii.
Cu cteva decenii n urm, conductorii ligilor de baschet amator i profesio-
nist au considerat c suporterii, crescui n epoca McDonalds, doresc s urm-
reasc jocuri mai rapide, cu mai multe puncte nscrise. Cu alte cuvinte, suporterii
cereau de la baschet ceea ce primeau de la restaurantul fast-food rapiditate i
porii mari. Deci, n meciurile dintre colegii, echipa n atac avea doar 35 secunde
pentru a ncerca o aciune la co, iar n jocurile de profesioniti 24 de secunde.
Dei stilul alearg i arunc, impus de cronometre, a dus la jocuri cu un ritm
rapid i scoruri mari, se pare c aceasta a afectat negativ calitatea jocului. Nu mai
este timp pentru manevrele i strategiile care fceau jocul att de interesant pentru
puriti. Dar stilul alearg i arunc din baschet se potrivete cu lumea mcdonal-
dizat a lui mnnc i pleac, n care clienii cumpr de la un ghieu rmnnd
n main i iau masa n timp ce se deplaseaz.
Interesant este c n ultimii ani, n era post-Michael Jordan a baschetului pro-
fesionist, echipele au pus la punct noi strategii defensive i scorurile jocurilor au
sczut. Exist acum interesul de a face alte schimbri, pentru a reduce avantajele
echipei aflate n defensiv i pentru a crete, deci, din nou scorurile.
n acelai fel, patronii din baseball au considerat, cu mult timp n urm, c supor-
terii prefer s vad jocuri cu multe puncte nscrise, cu multe lovituri transfor-
mate, i nu jocul preferat de puriti, n care scorul final ar putea fi 1-0. Aa c au
luat msuri pentru a crete numrul de puncte nscrise. Mingile de baseball noi,
mai rapide, pot zbura mai departe dect cele vechi. Pe unele stadioane gardurile
au fost aduse mai aproape de terenul de joc pentru a crete numrul de posturi.
Dei din ce n ce mai puin apreciat datorit, printre altele, accidentelor pe care le
produce, gazonul artificial, folosit nc pe unele stadioane, face ca mingile s fie
mai rapide i, deci, s le scape juctorilor, permind aruncri de la posturi.
Modificarea cea mai evident, menit s creasc numrul loviturilor i al aler-
grilor la posturi, este apariia unui juctor specializat n lovirea mingii, care exista
n echipele din Liga American, dar nu i n mai tradiionala Lig Naional. Locul
arunctorului, slab la lovirea mingii, este luat de un juctor a crui principal (i
uneori singur) calitate este abilitatea de a lovi mingea. Juctorul desemnat d mai
multe lovituri i ajut la efectuarea mai multor tururi dect cel specializat n arun-
cri care trebuie la un moment dat s loveasc mingea.
Dei n Liga American de Baseball folosirea unui juctor desemnat a condus,
fr ndoial, la creterea numrului de puncte nscrise, aceast practic afecteaz
Calculabilitatea 77
calitatea jocului (de aceea Liga Naional a refuzat constant s accepte aceast for-
mul de joc). De exemplu, atunci cnd arunctorul lovete mingea, de multe ori se
folosete de o lovitur de sacrificiu, o strategie pentru a-l deruta pe alergtorul
aflat deja n poziie de start. n schimb, juctorul desemnat pentru lovituri va sacri-
fica rareori o lovitur. Rolul juctorilor de la prindere i pierde din importan
atunci cnd la lovituri juctorii slabi snt nlocuii de juctori desemnai.
27
n fine,
dac juctorii de la prindere nu mai trebuie s treac la lovituri, pot juca mai mult
fr a fi necesar s fie schimbai.
28
Din acest motiv, dar i din altele, baseball-ul
devine un alt joc atunci cnd snt folosii arunctori desemnai. Cu alte cuvinte,
calitatea jocului s-a schimbat, unii ar spune n ru, din cauza accentului pus pe
cantitate.
Politica: n confruntarea dintre Lincoln i Douglas
nu au existat fraze-cheie
Domeniul politicii ofer numeroase exemple relevante n care accentul se pune
pe calculabilitate de exemplu sondajele, din ce n ce mai importante n campa-
niile politice.
29
Candidaii, preocupai de locul obinut n sondaje, i reconsider
deseori poziia referitoare la anumite probleme. Modul n care o anumit luare de
poziie politic afecteaz sondajele poate deveni mai important dect faptul c
politicianul respectiv crede cu adevrat n aceasta sau nu.
Televiziunea a afectat politica n diverse moduri. A dus la scurtarea congre-
selor i a discursurilor politice. n faimoasa dezbatere din 1858, Lincoln i Douglas
au vorbit fiecare cte 90 de minute despre un singur subiect viitorul sclaviei n
America.
30
naintea apariiei televiziunii, discursurile politice la radio durau dese-
ori cte o or; n anii 40 limita sczuse la treizeci de minute. La nceputurile televi-
ziunii, discursurile durau o jumtate de or, dar pentru c discuiile din campaniile
electorale au fost din ce n ce mai frecvent concepute pentru a putea fi prezentate
pe ecran, i mai puin pentru publicul direct, discursurile au devenit mai scurte,
avnd mai puin de 20 de minute n medie. La nceputul anilor 70, discursul fusese
n mare msur nlocuit cu reclama de 60 de secunde. n dezbaterile prezideniale
televizate, candidaii au un minut sau dou pentru a-i prezenta poziia referitoare
la o anumit problem.
Prezentarea discursurilor politice n cadrul emisiunilor de tiri s-a redus i ea,
pentru a se conforma normelor televiziunii. Astfel, pn la campania prezidenial
din 1984, numai 15 secunde dintr-un discurs aveau anse s apar n programul
naional de tiri. Patru ani mai trziu, timpul s-a redus la 9 secunde.
31
Drept urmare,
cei care scriu discursuri se concentreaz n direcia elaborrii unor fraze-cheie
(sound bites), care dureaz 10-15 secunde i au mai multe anse de a fi preluate
de reelele naionale. Accentul pus pe durata acestora a dus la scderea evident a
calitii discursurilor politice publice i, deci, a calitii discursului public pe mar-
ginea unor probleme importante.
Nu este surprinztor faptul c i politica extern a fost afectat de calculabilitate.
Un domeniu n care se manifest o adevrat manie pentru cifre este dezarmarea
nuclear.
32
Dei acest aspect este mai puin vizibil dup ncheierea Rzboiului
Rece, nu exist nici un semn c Statele Unite sau Rusia au de gnd s renune la
capacitatea de a-l opri pe cellalt s lanseze un atac nuclear. Ambele pri posed
arsenale nucleare suficiente pentru a se distruge reciproc de mai multe ori. Cu
toate acestea, eforturile de a negocia tratate de reducere a armelor nucleare s-au
mpotmolit adesea n ncercarea de a evalua exact dimensiunea i puterea
capacitatea relativ de distrugere a armelor nucleare. Dei s-au luat msuri pre-
cise pentru a se obine paritatea, ambele pri se pierd n detaliile numerice i
scap din vedere elementul calitativ, i anume c fiecare poate renuna la cea mai
mare parte a armelor nucleare pe care le posed, pstrndu-i totui capacitatea de
a distruge nu numai cealalt parte, ci i ntreaga lume. Iat una din manifestrile
clare ale iraionalitii raionalitii.
Alte domenii: jurnalismul i turismul de proast calitate
Un alt exemplu interesant al primatului cantitii asupra calitii este ziarul USA
TODAY. n loc de reportaje detaliate, USA TODAY ofer multe reportaje scurte,
care se citesc uor i rapid.
33
Este tipul de ziar care poate fi citit cam n tot atta
timp ct i trebuie unei persoane s ia masa la un restaurant fast-food.
34
Un obser-
vator a subliniat lipsa de preocupare fa de calitate a ziarului: Ca i prinii care
duc copii la un alt restaurant fast-food n fiecare sear i au frigiderul permanent
plin cu ngheat, USA TODAY le d cititorilor numai ce-i doresc ei. Nu spanac,
tre sau ficat.
35
Excursia oferit de agenia de turism este un exemplu clar de preocupare pen-
tru cantitatea de locuri vizitate, i nu pentru calitatea acestor vizite.
36
Un turist
poate vedea multe locuri (adesea prin fereastra autobuzului) din diferite ri, dar
totul este superficial. Cnd turitii se ntorc dintr-o astfel de excursie pot flecri
despre ri i locuri vizitate, despre fotografii i casete video. (i pot s-i plicti-
seasc prietenii, ore n ir, cu prezentri interminabile de fotografii i filme din
excursia lor.) Totui, dat fiind natura acestor excursii, amatorii de circuite turis-
tice prefabricate nu se simt n largul lor atunci cnd trebuie s ofere mai multe
amnunte despre rile pe care le-au vizitat sau despre locurile pe care le-au vzut.
Multe alte afaceri snt i ele obsedate de dimensiuni. n 1997, ngrijorat de
scderea afacerilor, reeaua Kmart i-a renovat mai multe magazine i le-a numit
Big Kmart. Supermagazinele sale, o combinaie ntre magazinul Kmart tradi-
ional i supermarket, se numesc Super Kmart Centers.
37
Productorii comercia-
lizeaz produse la care accentul se pune pe cantitate, cum ar fi micul dejun pentru
acas, Big Start, al companiei Campbell Soup. Compania United Airlines se laud
c, n comparaie cu alte companii, deservete un numr record de orae. i exem-
plele pot continua.
Calculabilitatea 79
Crearea iluziei de cantitate
Cantitatea este adesea mai mult o iluzie dect o realitate ntr-un restaurant fast-food.
De exemplu, o chifl mare, pufoas (i ieftin), care cuprinde umplutura face ca
burgerul s par mai mare dect este. Pentru a ntri iluzia, umplutura i diversele
garnituri se aranjeaz astfel nct s ias din chifl, ca i cum chifla, dei mare, nu
poate cuprinde poria uria din interior. La fel, cartofii prjii snt aezai n aa
fel nct o porie pare enorm. Pungile i cutiile par s nu se nchid din cauza car-
tofilor prjii. Pentru a spori iluzia, interiorul cutiilor McDonalds pentru cartofi
prjii au dungi. De fapt, pachetul conine o cantitate de cartofi care nu valoreaz
mai mult de civa bnui. Marja de profit la cartofii prjii este foarte mare. La
Burger King cartofii prjii snt vndui cu 400% fa de costul lor. Sucurile, tot la
Burger King, cu 600% fa de preul de cost.
38
Astfel, calculele clienilor snt eronate:
ei nu primesc mai mult pentru un pre mai mic.
S fim totui cinstii: aceste restaurante ofer probabil mai mult mncare pentru
mai puini bani dect restaurantul tradiional. Totui, restaurantele fast-food repre-
zint o afacere mai mare dect restaurantul tradiional. Obin profituri mai mici
pe fiecare meniu, dar vnd mai mult.
i alte sisteme mcdonaldizate ofer imaginea iluzorie a unei cantiti mari. De
exemplu, mall-urile par s ofere o mare varietate de mrfuri noi, dar practic toate
mall-urile snt la fel. Televiziunea ofer i ea, aparent, o diversitate de spectacole,
dar cele mai multe snt copii ale unor programe de succes. USA TODAY arat ca
un ziar serios, dar nu prezint dect tiri pe scurt i lucruri nensemnate. Centrele
i programele de slbit promit o scdere rapid n greutate, dar marea majoritate
a clienilor care slbesc ajung s recupereze rapid kilogramele de care scpaser.
Profesorii care doresc s dea iluzia cantitii includ pe listele lor de publicaii arti-
cole i cri publicate la edituri la care autorii pltesc pentru ca acestea s fie tip-
rite. Astfel de lucrri, adesea n tiraj foarte mic, nu ajung dect cel mult la membrii
familiei. Astfel, ceea ce la prima vedere pare a fi o list lung de publicaii este
posibil ca, la o cercetare mai atent, s reprezinte o realizare foarte modest.
Transpunerea n cifre a produciei i a serviciilor
Accentul pus pe numrul de vnzri i pe mrimea produselor oferite nu snt sin-
gurele aspecte ale calculabilitii ntr-un restaurant fast-food. Un alt aspect l con-
stituie rapiditatea cu care poate fi servit masa. De fapt, primul restaurant al lui
Ray Kroc s-a numit McDonalds Speedee Sevice Drive-in. La un moment dat,
restaurantul McDonalds a ncercat s serveasc un hamburger, un shake i cartofi
prjii n 50 de secunde. Restaurantul a stabilit un record, n 1959, cnd a servit 36
de hamburgeri n 110 secunde.
Industria fast-food: un hamburger nepreparat are exact 3,875 inci
i alte restaurante fast-food au adoptat zelul restaurantului McDonalds n a msura
totul. Astzi, Burger King ncearc s serveasc un client n trei minute din mo-
mentul n care a intrat n restaurant.
39
Comanda direct din autoturism reduce
drastic timpul necesar pentru a prelucra un client n restaurantul fast-food.
Viteza este un factor cuantificabil de o importan covritoare ntr-un restaurant
fast-food.
Viteza este i mai important ntr-o afacere de livrare de pizza. La Dominos,
deviza este Grbete-te! Haide! Grbete-te! Haide!, iar inta Dominos este s
ias pe u cu pizza n opt minute.
40
Nu numai c vnzrile depind de rapiditatea
cu care poriile de pizza snt livrate, dar o pizza proaspt poate fi dus la domici-
liul clientului att de repede nct la sosire s fie fierbinte. Ambalaje cu o izolaie
special permit pstrarea mncrii cald mai mult timp. Totui, accentul pus pe
livrarea rapid a strnit numeroase scandaluri. Presiunea exercitat asupra tine-
rilor angajai de a face rapid livrrile a dus la implicarea acestora n accidente
rutiere grave, uneori chiar fatale.
Un alt aspect al accentului pus pe cantitate este precizia cu care se msoar
fiecare element al produciei fast-food. Francizele care vnd iaurt congelat cn-
tresc adesea recipientele pentru a se asigura c ele conin cantitatea corect. n
vechile laboratoare de ngheat, angajaii pur i simplu umpleau recipientul. i
restaurantul McDonalds este deosebit de grijuliu ca un hamburger McDonalds
nefcut s cntreasc exact 45,36 g; 10 hamburgeri trebuie s ias dintr-o jum-
tate de kilogram de carne. Umplutura pregtit n prealabil msoar exact 9 centi-
metri n diametru, iar chifla exact 8 centimetri. Restaurantul McDonalds a inventat
ngrtorul pentru a fi sigur c hamburgerul obinuit are 19% grsime.
41
Acest
lucru este important, pentru c un coninut mai mare de grsime ar face ca ham-
burgerul s se strng n timp ce e preparat i s par mai mic dect chifla. Msura
pentru cartofii prjii permite ca fiecare pachet s aib acelai numr de cartofi.
Noul automat pentru sucuri face ca fiecare pahar s conin o anumit cantitate
de suc, fr a se vrsa nimic.
Restaurantul Arbys a redus pregtirea i servirea fripturii de vit la o serie de
msurtori exacte.
42
Toate fripturile au aceeai greutate la nceput. Snt apoi pre-
gtite la o temperatur de 93,3
o
timp de 3,5 ore, pn cnd temperatura intern
ajunge la 57
o
. Apoi se prjesc la propria lor temperatur timp de nc 20 de minute,
pn cnd temperatura n cuptor este de 60
o
. Urmnd aceste etape i fcnd msu-
rtorile, firma Arbys nu are nevoie de un buctar-ef calificat; oricine tie s soco-
teasc tie i s pregteasc o friptur de vit Arbys. Cnd friptura este gata se tie
exact ct cntrete. Aceasta permite obinerea a 47 de sandviuri Arbys (unul n
plus sau n minus) la fiecare tran.
Burger King a cuantificat, de asemenea, controlul calitii. Hamburgerii nu tre-
buie s fie servii mai trziu de 10 minute dup ce au fost pregtii. Cartofii prjii
Calculabilitatea 81
nu trebuie s stea sub lampa de nclzit mai mult de 7 minute. Unui director i
este permis s arunce numai 0,3% din toat mncarea.
43
Performana restaurantului fast-food este, de asemenea, estimat cantitativ, nu
calitativ. La McDonalds, de exemplu, conducerea central analizeaz performana
fiecrui restaurant n cifre: vnzri pe persoan angajat, profituri, fluctuaia anga-
jailor i rating-ul CSC (Calitate, Serviciu, Curenie).
44
Gtitul: Se coace la 350
o
timp de 40 de minute
Cartea de bucate a fost unul din primele exemple ale calculabilitii. n versiunea
original (1896) a crii The Boston Cooking School Cook Book, Fannie Farmer a eviden-
iat msurtorile precise, ceea ce a dus la raionalizarea buctriei de familie:
nainte de a muri, ea a schimbat terminologia buctriei americane de la un vrf, un praf, o
linguri cu vrf termeni vagi, pe care-i detesta la termeni precii, standardizai, tiinifici,
prezentnd un model de gtit uor, sigur i care putea fi urmat i de persoane lipsite de expe-
rien. Lui Fannie Farmer, mama msurilor exacte, i datorm rspndirea unor termeni culinari
de fiecare zi ca: linguri ras, linguri, ceac de msurat, termometrul din cuptor i se
coace la 350 de grade Fahrenheit timp de 40 de minute.
45
Calculabilitatea are un rol esenial n industria alimentar, precum i n con-
sumul produselor finite ale acesteia. De exemplu, industria regimului alimentar
este obsedat de lucruri care pot fi cuantificate.
46
Greutatea, pierderea greutii
(sau creterea ei) i perioadele de timp snt msurate cu precizie. Cantitatea de ali-
mente ngurgitat este msurat i monitorizat cu grij. Pe pachetele cu alimente
de regim se detaliaz cu grij gramele, numrul de calorii i multe alte lucruri.
Nu este surprinztor c organizaii ca Weight Watchers i Nutri/System msoar
atent caloriile din poria zilnic, numrul de calorii din fiecare aliment i greu-
tatea pierdut pe sptmn. Ceea ce este uimitor este preocuparea lor din ce n
ce mai mare pentru alimentele care se prepar rapid. De exemplu, Nutri/System
se laud c cele mai multe dintre meniurile lor congelate i deshidratate snt gata
n mai puin de cinci minute. Aa c nu trebuie s petrecei mult timp n buc-
trie. Ca urmare a preocuprii lor permanente de a reduce timpul dedicat preg-
tirii alimentelor, Nutri/System ofer acum un numr sporit de meniuri pentru
microunde care pot fi puse pe farfurie, gata de a fi servite, la numai 90 de secunde
dup ce snt scoase din dulap.
47
Locul de munc: un penny ct roata carului
Prin managementul tiinific, Taylor a intenionat s transforme tot ceea ce era
legat de munc n elemente cuantificabile. n loc s se bazeze pe regula empi-
ric a muncitorului, managementul tiinific a ncercat s conceap sisteme care
s msoare munca depus de un muncitor la efectuarea fiecrei operaii din activi-
tatea sa. Tot ceea ce putea fi redus la cifre urma s fie apoi analizat folosindu-se
formule matematice.
Calculabilitatea a fost n mod clar un scop atunci cnd Taylor a ncercat s fac
astfel nct un muncitor s ncarce zilnic o cantitate mai mare de font: Am sta-
bilit c aceast echip ncrca n medie cam 12 tone i jumtate pe om ntr-o zi.
Am fost uimii s descoperim, dup ce am studiat problema, c un muncitor de elit
trebuia s ncarce 47-48 de tone pe zi n loc de 12 tone.
48
ncercnd s creasc de
patru ori cantitatea ncrcat, Taylor a studiat modul n care lucrau cei mai pro-
ductivi muncitori, muncitorii de elit. A descompus activitatea lor n elementele
ei de baz i a cronometrat fiecare micare.
Pe baza acestui studiu atent, Taylor i asociaii si au conceput cel mai bun
mod de a transporta lingourile de font. Au gsit apoi un muncitor pe care l-au
putut motiva s lucreze n acest mod Schmidt, care era puternic i ambiios i
pentru care un penny era ct roata carului, cum spunea un tovar de-al su.
Schmidt a spus c el dorea s fie un om preuit. Taylor a folosit un stimulent eco-
nomic clar: 1,85 dolari pe zi, n loc de 1,15 dolari, dac Schmidt accepta s lucreze
exact cum i spunea el. Dup o pregtire i supraveghere atent, Schmidt a reuit,
cu succes, s lucreze ntr-un ritm mai rapid (ctignd banii); apoi Taylor a selec-
ionat i instruit ali muncitori care s lucreze n acelai fel.
Lui Schmidt i urmailor si li se cerea s fac de 3,6 ori norma obinuit de
lucru pentru o cretere a plii de aproximativ 60%. Taylor a aprat acest mod de
exploatare n diverse moduri. De exemplu, a spus c ar fi necinstit pentru munci-
torii din alte locuri, care lucrau conform capacitii lor, s existe ncrctori de lin-
gouri care s ctige de 3,6 ori mai mult dect ei. Bineneles, Taylor a negat c el i
asociaii si hotrser (desigur, fr s-i consulte pe muncitori) c mare parte a
profitului nu va ajunge la muncitori. Pentru Taylor, ncrctorul de lingouri cu o
cretere a salariului de 60% nu este o persoan demn de mil, ci una care meri-
t felicitri.
49
Ilustrativ pentru impactul calculabilitii asupra industriei este faimosul caz al
mainii Ford Pinto.
50
Datorit concurenei strine care lansase maini mici, Ford
s-a grbit s introduc n producie modelul Pinto, dei testele artau c sistemul
de alimentare va ceda n cazul unei coliziuni n partea din spate a mainii. Banda
de asamblare pentru Pinto, care fusese achiziionat la un pre foarte mare, era
deja instalat, aa c Ford a decis s continue fabricarea acestei maini fr s mai
fac nici un fel de schimbri. Ford i-a bazat decizia pe o comparaie cantitativ.
Compania a estimat c defectele vor provoca 180 de mori i cam acelai numr de
rnii. Stabilind un cost de 200.000 dolari pe persoan, Ford a ajuns la concluzia
c este un pre mai mic dect cei 11 dolari pentru fiecare main pentru a repara
defectul. Chiar dac acest calcul este rezonabil dac ne gndim doar la profit, este
inacceptabil ca viei omeneti s fie sacrificate n numele costurilor reduse i al pro-
fiturilor mari. Aceasta este numai una din numeroasele decizii luate zilnic ntr-o
societate supus mcdonaldizrii.
Calculabilitatea 83
Concluzie
Calculabilitatea, a doua dimensiune a mcdonaldizrii, nseamn accentul pus pe
cuantificare. Aceasta se manifest n diverse moduri, dar mai ales n concentrarea
asupra cantitii, i nu asupra calitii produselor, n eforturile sistematice de a
crea iluzia calitii i n tendina de a transpune producia i serviciile n numere.
Accentul pe calculabilitate are i avantaje, n special capacitatea de a se obine
articole numeroase, de dimensiuni mari, la preuri relativ mici. Totui, ea are i un
puternic efect negativ: o societate care pune accent pe cantitate va avea bunuri i
servicii mediocre.
Cea de-a treia dimensiune a mcdonaldizrii este previzibilitatea. ntr-o astfel de
societate, oamenii prefer s tie exact la ce s se atepte n diverse locuri i mo-
mente. Nici nu doresc i nici nu se ateapt la surprize. Vor s tie c atunci cnd
comand un Big Mac el este identic cu cel pe care l-au mncat ieri i cu cel pe
care-l vor mnca mine. Oamenii s-ar supra dac sosul special s-ar folosi ntr-o zi,
dar nu i n urmtoarea sau dac gustul ar fi diferit de la o zi la alta. Ei vor s fie
siguri c franciza McDonalds pe care o viziteaz n Des Moines, Los Angeles sau
Paris arat i este condus ca i restaurantul McDonalds de acas. Pentru a obine
previzibilitatea, o societate raionalizat pune accent pe disciplin, ordine, siste-
matizare, uniformitate, rutin, consecven i operaiuni metodice.
Din punctul de vedere al clientului, previzibilitatea nseamn linite n viaa zil-
nic. De fapt, muli muncitori prefer previzibilitatea, munca repetitiv, fr efort
fizic sau intelectual. Dac nu le ofer ceva deosebit, mcar le permite s se gn-
deasc la alte lucruri, fie i s viseze cu ochii deschii n timp ce muncesc.
1
Pentru
directori i proprietari, previzibilitatea uureaz managementul att n relaia cu
muncitorii, ct i cu clienii. Snt uurate i alte activiti, cum ar fi anticiparea
necesarului de rezerve i materiale, necesarul de personal, estimarea venitului i
a profitului.
Totui, previzibilitatea are i un efect negativ. Are tendina de a transforma
toate activitile consumul, munca, managementul ntr-o serie de acte de rutin
care amoresc creierul.
Aspectele majore ale previzibilitii care vor fi abordate n acest capitol snt:
crearea de medii previzibile, interaciunea scenarizat cu clienii, obinerea unui
comportament previzibil al angajatului, realizarea de produse i procese previ-
zibile i reducerea elementelor de risc i disconfort.
Previzibilitatea 85
5. Previzibilitatea
La mall nu plou niciodat
Crearea de medii previzibile
Nu vom ncepe o discuie despre previzibilitate cu restaurantul McDonalds, ci cu
un alt pionier al raionalizrii reelele de moteluri. Cele mai cunoscute snt Best
Western, fondat n 1946, i Holiday Inn, nfiinat n 1952. La nceputul anilor
50, reeaua Howard Johnsons avea 500 de restaurante rspndite peste tot n
Statele Unite, multe avnd i moteluri standard. Aceste trei reele au deschis dru-
mul dezvoltrii pe scar larg a autostrzilor i excursiilor cu automobilul. Succe-
sul lor a fost foarte stimulativ pentru industria hotelier.
Reelele de moteluri: Magic Fingers, nu Norman Bates
nainte de apariia unor astfel de francize, motelurile erau imprevizibile i diverse.
Administrat de proprietari locali, fiecare motel era diferit. Deoarece proprietarii i
angajaii erau diferii de la un loc la altul, clienii nu se simeau ntotdeauna pe
deplin n siguran i relaxai. Un motel putea fi destul de confortabil, chiar luxos,
n timp ce altul putea fi o drpntur. Oamenii nu puteau s fie niciodat siguri
c vor gsi spun, ampon, telefon, radio (i, mai trziu, televizor), aer condiionat,
i s nu uitm mult iubitul sistem de masaj Magic Fingers. A te caza ntr-un motel
era o adevrat aventur: niciodat nu puteai ti la ce s te atepi.
ntr-un thriller clasic, Psycho (1960), Alfred Hitchcock a exploatat cu miestrie
anxietatea provocat de motelurile de odinioar, att de imprevizibile. Motelul din
film era lugubru, dar nu att de lugubru pe ct era proprietarul acestuia, Norman Bates.
Dei oferea numai cteva faciliti, camera din motelul lui Bates era echipat cu un
vizor (de care cei mai muli clieni s-ar lipsi), astfel nct Norman putea s-i spioneze
victimele. Desigur, motelul Bates oferea maximum de imprevizibilitate un asasin
nebun i o moarte oribil creia i erau sortii clienii si, care nu bnuiau nimic.
Dei, n 1960, puine moteluri ar fi putut adposti nebuni asasini, vizitatorul
era confruntat cu tot felul de lucruri imprevizibile pe atunci. Reelele de moteluri
s-au strduit s fac experiena clienilor lor previzibil. Au conceput practici stricte
pentru a-i ine pe oamenii imprevizibili departe de moteluri. Cltorii puteau
prevedea c ntr-un motel purtnd emblema familiar cu portocaliu i verde al lui
Holiday Inn (acum disprut, la fel ca i enormele arcade aurii ale restaurantului
McDonalds) urmau s aib majoritatea facilitilor, pe care, n mod rezonabil, le
ateptau de la un motel cu pre moderat. Pui n faa alegerii ntre un motel local,
fr nume, i un Holiday Inn, cltorii l preferau pe cel previzibil, chiar dac acesta
avea unele dezavantaje. Succesul primelor reele de moteluri a dus la apariia unor
imitatori ca Ramada Inn sau Rodeway Inn.
Motelurile cele mai ieftine Days Inn, Econo Lodge, Motel 6 snt nc i mai
previzibile. Camerele lor snt n mod previzibil goale; clienii gsesc numai strictul
necesar. Ei ateapt minimul, i asta i primesc, camere la preuri de chilipir.
Industria fast-food: mulumesc lui Dumnezeu
pentru arcadele aurii
Industria fast-food a preluat rapid i a perfecionat practica de pionierat a precurso-
rilor, printre care se numr reelele de moteluri. Aa cum arta Robin Leidner,
Esena succesului restaurantului McDonalds este uniformitatea i previzibilitatea,
[] permanenta standardizare. Ea susine c aceasta este modalitatea n care
McDonalds gestioneaz practic fiecare detaliu al afacerii, astfel nct a face
lucrurile altfel nseamn a le face prost.
2
Chiar dac restaurantul McDonalds le
permite deintorilor de francize i directorilor s inoveze, scopul este de a cuta
noi modaliti pentru a crea o experien care s fie identic, indiferent n care
restaurant McDonalds ai intra, indiferent din ce col al lumii.
3
Ca i reelele de moteluri, McDonalds (i multe alte francize) i-au conceput o
emblem grandioas i strlucitoare, care a devenit familiar pentru clieni.
Arcurile aurite ale restaurantului McDonalds ofer un sentiment de previ-
zibilitate. Aceeai culoare i acelai simbol, kilometru dup kilometru, ora dup
ora, ndeplinesc rolul unui pact tacit de previzibilitate i stabilitate ntre restau-
rantul McDonalds i milioanele lui de clieni, an de an, la fiecare mas servit.
4
Mai mult, fiecare restaurant McDonalds prezint o serie de elemente previzibile
tejgheaua, meniurile afiate deasupra acesteia, buctria vizibil n fundal, mese i
scaune lipsite de confort, couri pentru gunoi la vedere, ghieul pentru autotu-
risme etc.
Aceast ambian previzibil apare peste tot, nu numai n Statele Unite, ci i n
alte pri ale lumii. Astfel, turitii americani crora li se face dor de cas n strin-
tate se pot consola cu ideea c vor gsi familiarele arcade aurii i restaurantul cu
care snt obinuii. Un lucru interesant: chiar i turitii care nu snt americani se
simt bine atunci cnd apare cunoscutul restaurant McDonalds.
Alte medii: E.T. nu-i poate gsi casa
Ca mediu de munc, instituiile birocratice snt mult mai previzibile fa de alte
tipuri de organizaii. Ele utilizeaz previzibilitatea n cel puin trei moduri:
1. Birourile. Oamenii ocup funcii sau poziii, fiecare avnd responsabiliti bine stabilite i
comportamente pe msur. Se ateapt ca persoanele care ocup funciile respective s rs-
pund acestor cerine. Astfel, colegii sau clienii se ateapt la aceeai performan de la o anu-
mit funcie, indiferent cine o ocup. Dei pot exista tergiversri, ocupanii anumitor funcii
nu pot refuza s-i ndeplineasc atribuiile sau nu le pot realiza foarte diferit, pentru c pot
fi pedepsii sau concediai.
2. Ierarhiile. Instituia birocratic are o ierarhie clar a funciilor, astfel nct oamenii tiu de
la cine primesc ordine i cui pot da ordine.
3. Hrtiile. Practic tot ceea ce exist ntr-o instituie birocratic este n form scris. Astfel, cei
care citesc regulile i regulamentele organizaiei tiu la ce s se atepte. Rezolvarea unei pro-
bleme nu nseamn altceva dect completarea unui anumit formular.
Previzibilitatea 87
Casele moderne din suburbii demonstreaz previzibilitatea mediului ntr-o
societate mcdonaldizat. Aa cum spunea un cunoscut cntec folk,
Cutiue pe colin
Cutiue de chibrituri
Cutiue, cutiue
Toate snt la fel.
5
n multe cartiere suburbane, interiorul i exteriorul unei case difer foarte
puin de la una la alta. Dei, n cazul celor mai scumpe, exist o oarecare diversi-
tate, un locuitor al cartierului s-ar putea plimba printr-o astfel de cas fr s-i dea
seama imediat c nu este a sa.
Mai mult, chiar i cartierele arat la fel. Arborii maturi au fost scoi pentru a per-
mite o mai eficient construire a caselor, iar n locul lor au fost plantate iruri de
puiei sprijinii de stlpi i srm. Colinele au fost adesea nivelate pentru a se obine
un teren drept. Strzile au fost tiate dup modele simetrice, drepte. Cu astfel de
elemente previzibile cei ce locuiesc n suburbii pot cu uurin s nimereasc n
alt cartier sau s se rtceasc n propriul lor cartier.
Multe din filmele lui Steven Spielberg se petrec n aceste suburbii foarte previzi-
bile. Strategia lui Spielberg este de a-i atrage pe spectatori ntr-o lume foarte pre-
vizibil i apoi de a-i surprinde cu o ntmplare total imprevizibil. n E.T., de
exemplu, un extraterestru se plimb printr-o astfel de suburbie, unde este descoperit
de un copil care, pn n acel moment, avusese o existen foarte previzibil. Impre-
vizibilul E.T. dezorganizeaz nu numai viaa copilului i a familiei sale, dar i pe
aceea a ntregii comuniti. La fel, Poltergeist se petrece ntr-o locuin din suburbii,
unde nite spirite rele dezorganizeaz cadrul previzibil. (Spiritele se manifest
printr-un alt element-cheie al mcdonaldizrii televizorul.) Marele succes al fil-
melor lui Spielberg s-ar putea explica prin faptul c oamenii duc dorul unor lucruri
imprevizibile, chiar dac snt amenintoare i nfricotoare, care s se ntmple
n cadrul din ce n ce mai previzibil al existenei lor.
n ceea ce privete subiectul filmelor, trebuie s menionm recentul The Tru-
man Show, care se petrece ntr-o comunitate complet controlat de regizorul unui
spectacol de televiziune. Filmul poate fi privit ca un atac la adresa comunitilor
planificate de tip Disney, care rsar peste tot n Statele Unite. Exemplul suprem
al unei astfel de comuniti planificate este oraul firmei Disney Celebration, din
Florida. Potenialii proprietari pot alege dintre opiunile aprobate; ei snt strict
limitai n ceea ce pot face cu casele i proprietatea lor.
6
Aceste comuniti merg
mai departe dect comunitile suburbane tradiionale n ncercarea de a elimina
orice urm de imprevizibil din viaa oamenilor.
Dei se strduiesc s fie ct se poate de previzibile, cele mai recente reele con-
stat c sporirea previzibilitii este un el iluzoriu. De exemplu, francize cum ar fi
Hair-Plus nu pot oferi tunsori identice, deoarece fiecare cap este diferit i fiecare
frizer sau frizeri acioneaz ntr-un mod uor idiosincratic. Pentru a rspunde
dorinei de previzibilitate a clientului, Hair-Plus i alte francize de acest fel ofer
spaii i nsemne asemntoare, decorarea identic a magazinelor i probabil cteva
produse familiare.
Scenarizarea relaiei cu clienii
Foarte asemntoare filmului The Truman Show snt scenariile pe care organizaiile
mcdonaldizate le pregtesc pentru angajai. n film, toate interaciunile persona-
jelor cu Truman urmeaz un scenariu scris de regizor pentru a face aciunile lui
Truman ct mai previzibile. Tot astfel, ntr-un restaurant fast-food angajaii tiu ce s
spun n diverse mprejurri; astfel, reaciile lor dar i ceea ce li se rspunde
snt extrem de previzibile.
Industria fast-food: Noroc, prietene! i Drum bun
O mare parte din ceea ce se spune i se face ntr-un restaurant fast-food, att de
ctre angajai, ct i de ctre clieni, devine ritual
7
, rutin, scenariu
8
. De exemplu,
reeaua Roy Rogers folosea angajai mbrcai n costume de cowboy care spuneau
Noroc, prietene! fiecrui client care se pregtea s comande. Dup ce plteau,
clienii erau expediai cu Drum bun. Aceast repetare a unor saluturi familiare,
la fiecare vizit, era o surs de mare plcere pentru obinuiii de la Roy Rogers.
Muli oameni (inclusiv eu) s-au simit puternic frustrai cnd Roy Rogers a ncetat
aceast practic. ntr-o societate mcdonaldizat astfel de pseudointeraciuni devin
un ritual pe care oamenii l ateapt. Clienii au ajuns s le atepte, chiar s le i
plac, deoarece n vizitele lor la restaurantul fast-food singurele contacte snt cele
pe care le au cu robotul lor favorit.
Exist nu numai scenarii generale, ci, de asemenea, i o serie de scenarii auxi-
liare care snt urmate n cazul unor cereri sau comportamente neobinuite. De
exemplu, poate s existe un scenariu pentru clienii care nu accept s fie tratai
dup aceleai reguli ca toat lumea. De fapt, scenariul poate s fie scris ca i cum
angajatul ar exprima sentimente reale, nu ca i cum ar interpreta ceva scris. De
exemplu, un scenariu poate s-i indice angajatului s spun c va nclca regula
numai de data aceasta. Clienii recalcitrani snt mulumii pentru c se simt de
parc ar fi tratai individualizat i ar primi un rspuns autentic, iar managerii snt
mulumii pentru c angajaii urmeaz scenariile.
Ca i alte aspecte ale mcdonaldizrii, scenariile pot avea funcii pozitive. De
exemplu, ele pot fi o surs de putere pentru angajai, dndu-le posibilitatea s con-
troleze contactul cu clienii. Ei pot evita cererile nedorite sau extravagante refuznd
pur i simplu s se abat de la scenariu. Pot folosi rutina i scenariile pentru a se pro-
teja de insultele i injuriile care le snt adesea aruncate de clieni. Pot avea convin-
gerea c ostilitatea clienilor este ndreptat mpotriva scenariilor i a celor care
Previzibilitatea 89
le-au conceput. n general, n loc s fie ostili la rutin i scenarii, angajaii de la
McDonalds le consider folositoare i chiar utile.
9
Totui, angajaii i clienii se opun uneori rutinei i scenariilor. Ca urmare, com-
portamentul celor care ofer i primesc servicii nu este niciodat complet previ-
zibil
10
. Oamenii nu triesc nc n colivia de fier a mcdonaldizrii. De fapt, e puin
probabil c vom tri vreodat ntr-o lume complet mcdonaldizat i total previzibil.
Cu toate acestea, lucrurile pe care angajaii de la restaurantul McDonalds ar
putea s le fac pentru a obine o oarecare independen n munca lor nu snt
prea multe:
Ar putea s spun tot felul de lucruri care nu snt n scenariu.
Ar putea depi puin rutina asigurnd nite servicii suplimentare sau schimbnd amabi-
liti.
Ar putea s nu zmbeasc, s se arate uor enervai i impacientai sau s refuze s ncura-
jeze clientul s mai vin.
Ar putea s se concentreze asupra efecturii unor servicii rapide pentru a evita comporta-
mentul impus n care mimeaz prietenia.
11
Ar nsemna nite minime abateri de la munca zilnic, att de rutinizat.
Ca i n cazul lucrtorilor, clienii ctig i ei de pe urma scenariilor i a rutini-
zrii activitii: Rutinizarea activitii le poate furniza clienilor servicii mai sigure,
mai ieftine i mai rapide, poate fi o pavz n faa incompetenei, poate reduce
solicitrile interactive exercitate asupra lor i poate clarifica drepturile fiecrei
pri. Astfel, rutina garanteaz un tratament egal pentru toi clienii. n sfrit,
rutinizarea poate ajuta la realizarea unei atmosfere de civilizaie i competen
pentru care clienii ar trebui s fie recunosctori.
12
Unii clieni apreciaz salutul
devenit rutin cu care snt ntmpinai la firmele mcdonaldizate.
Exist, totui, i excepii. De exemplu, unii clieni ar putea reaciona negativ
atunci cnd angajaii urmeaz fr discernmnt scenariile care par insensibile
sau ca pentru roboi.
13
Pot aprea discuii i clienii furioi pot pleca fr a mai
cumpra ceva. ntr-o scen clasic din Five Easy Pieces personajul lui Jack Nicholson
se oprete s ia masa i ntlnete o chelneri tradiional, murdar, care interpre-
teaz un scenariu: el nu poate comanda pine prjit, dar poate comanda un sandvi
cu pine prjit. Personajul reacioneaz mai puternic i mai negativ la scenariul
insensibil dect la chelneria posac.
Falsa prietenie a interaciunilor scenarizate reflect camaraderia nesincer i
contactele scenarizate care caracterizeaz nu numai restaurantele fast-food, dar i
alte elemente ale societii mcdonaldizate, o camaraderie folosit pentru a atrage
clienii i a-i face s se rentoarc. De exemplu, ecranele TV au fost saturate n
ultimul timp cu scene n care proprietarul restaurantului Wendys, Dave Thomas,
le adreseaz clienilor invitaia personal de a lua un burger mpreun cu el n
restaurantul su.
14
Alte medii: chiar i glumele snt prinse n scenariu
Industria fast-food nu este singurul loc n care e posibil s ntlnim interaciunea
dup scenariu. Telemarketingul este un alt domeniu n care exist scenarii pe care
angajaii trebuie s le urmeze ntocmai. Scenariile snt concepute astfel nct s fac
fa celor mai neateptate situaii. Supraveghetorii ascult adesea solicitrile, pentru
a fi siguri c angajaii urmeaz corect procedura. Angajaii care nu urmeaz ntoc-
mai scenariul sau care nu ndeplinesc norma de comenzi i vnzri ntr-un anumit
timp snt rapid concediai.
Robin Leidner explic cum Combined Insurance a fcut ca vnzrile de asigu-
rri pe via s fie previzibile: Lucrul cel mai uimitor n ceea ce privete pregtirea
agenilor de la Combined Insurance pentru a vinde asigurri pe via era gradul
surprinztor de standardizare spre care tindea compania. Agenilor li se spunea cu
nite detalii aproape hilare ce i cum s fac. De fapt, se presupunea c agenii
memorau i recitau ct se poate de exact strategiile de vnzare. Un instructor a spus
despre un strin care nu vorbea prea bine limba englez: A nvat scenariul
fonetic i nici nu tia ce nseamn fiecare cuvnt. [] A vndut douzeci de asigu-
rri n prima zi i acum este director.
15
Agenii de asigurri erau nvai glumele
standard ale companiei, precum i inuta Combined: micrile standard, inuta
corpului i intonaia.
n timp ce McDonalds se folosete de constrngeri exterioare asupra angaja-
ilor, Combined Insurance ncearc s-i transforme pe angajai, s-i fac s adopte
un nou eu (McIdentitate). Dimpotriv, la restaurantul McDonalds identitatea tre-
buie anulat. Aceast diferen se datoreaz naturii muncii n cele dou domenii.
Deoarece angajaii de la McDonalds i realizeaz sarcinile la locul de munc, ei
pot fi controlai prin constrngeri externe. n schimb, agenii de la vnzri de la
Combined Insurance lucreaz mai ales pe teren. Pentru c nu funcioneaz con-
strngerile externe, Combined ncearc s-i transforme pe ageni n ceea ce dorete
compania. Totui, n ciuda eforturilor de a le controla personalitatea, agenii de
asigurri pstreaz o anumit identitate, precum i un sentiment de autonomie.
Astfel, dei controlul asupra angajailor lui Combined este profund, angajaii de la
McDonalds snt i mai bine controlai, deoarece orice luare a unei decizii este
practic exclus din munca lor.
Leidner ajunge la urmtoarea concluzie: Nici un detaliu nu este nensemnat,
nici o relaie nu este personal, nici o experien nu este individual i nici o
manipulare prea cinic pentru unele organizaii sau persoane atunci cnd, n spiri-
tul utilitii i eficienei, elaboreaz o rutin standard, reproductibil.
17
La fel ca n cazul companiei Combined Insurance, politicienii snt i ei din ce
n ce mai constrni de scenariile compuse de consilierii lor. A existat o vreme cnd
preedinii Statelor Unite i compuneau propriile discursuri, dar, ncepnd cu
preedintele Regan, folosirea discursurilor scrise de profesioniti a devenit o regul.
(Bill Clinton a fcut, uneori, excepie de la aceasta.
18
) Printre alte multe fraze
Previzibilitatea 91
scrise a fost i faimoasa afirmaie a lui Bush: Cscai urechile bine: nici un nou
impozit.
19
Crearea comportamentului previzibil la angajai
Banda de asamblare a sporit posibilitatea previzibilitii muncii i a produselor.
Alternativa ridica o problem: aciunile fiecrui meter erau oarecum imprevizi-
bile, diferite de la o persoan la alta i n timp. n consecin, se acumulau diferene
mici, dar semnificative, ale produselor finite. Aceasta ducea la aspecte imprevizi-
bile legate i de activitate i de calitatea produselor. Astfel, o main mergea mult
mai bine dect alta i era mult mai puin probabil s se strice. Mainile produse pe
banda de asamblare erau mult mai uniforme. Dndu-i seama de avantajele pe
care le poate aduce munca previzibil a muncitorilor, multe industrii i-au dez-
voltat sisteme de standardizare a comportamentului angajailor.
Industria fast-food: i profesorii
de la Universitatea de Hamburgerologie se poart previzibil
Deoarece contactul dintre client i angajat ntr-un restaurant fast-food este limitat
n timp i spaiu, el poate fi standardizat. Astfel, restaurantul fast-food are o serie
de regulamente pe care angajaii trebuie s le urmeze n relaiile cu clienii. De
exemplu, exist ase etape ale servirii: salutai clientul primii comanda pre-
gtii comanda prezentai comanda ncasai plata mulumii clientului, apoi
o luai de la capt.
20
De asemenea, restaurantele fast-food ncearc s fac orice
activitate ct se poate de previzibil. Astfel, se ateapt ca toi angajaii s prepare
hamburgerii ntr-un singur fel, cel optim. Cu alte cuvinte, principiile lui Frede-
rick Taylor pot fi aplicate la asamblarea hamburgerilor la fel de uor ca i la alte
activiti.
21
Totodat, restaurantele fast-food ncearc n diverse feluri s-i determine pe
angajai s arate, s se comporte i s gndeasc previzibil.
22
Astfel, toi trebuie s
poarte uniform i s aplice anumite reguli privind machiajul, lungimea prului,
bijuteriile. Programele de pregtire snt concepute astfel nct s-i ndoctrineze pe
angajai cu cultura corporaiei
23
, abordnd probleme cum ar fi atitudinea firmei
McDonalds i modul cum realizeaz activitile. Manuale foarte detaliate prezint,
printre altele, de la ct de des trebuie curat toaleta pn la temperatura grsimii
folosite pentru a prji cartofii [] i la ce culoare trebuie s aib lacul de unghii.
24
n sfrit, snt utilizate stimulente (premii, de exemplu) pentru a-i rsplti pe anga-
jaii care se comport bine i penalizri, n final concedieri, pentru cei care nu se
comport astfel.
Pentru a asigura o gndire i un comportament managerial previzibile, firma
McDonalds i oblig pe directori s urmeze Universitatea de Hamburgerologie,
care are filiale peste tot n lume.
25
Chiar i profesorii de la aceast universitate
se comport previzibil, deoarece ei lucreaz dup scenarii pregtite de departa-
mentul de dezvoltare a programei.
26
Educai de aceti profesori, directorii i
nsuesc ethosul i tehnicile firmei. n consecin, ca inut i comportament,
directorii restaurantelor McDonalds snt greu de distins unul fa de cellalt. i
mai important, deoarece directorii pregtesc i supravegheaz angajaii pentru
a-i face ct mai previzibili, ei aplic, la rndul lor, regulamente elaborate de corpo-
raie, care detaliaz modul cum se realizeaz practic totul, n toate restaurantele.
Cartierul general al firmei trimite, periodic, inspectori pentru a se asigura c aceste
reglementri se aplic. Ei controleaz, de asemenea, dac mncarea corespunde
standardelor de calitate.
Alte medii: look-ul Disney
Parcurile de distracii au adoptat multe tehnici asemntoare. De exemplu, pentru
a preveni o nfiare i un comportament imprevizibile printre angajai, Disney a
elaborat regulamente detaliate despre cum trebuie s arate (look-ul Disney) i
cum trebuie s se comporte acetia. Este o list lung cu ceea ce trebuie s fac
i s nu fac diveri angajai. De exemplu, membrii de sex feminin ai echipei
(un eufemism Disney pentru angajaii parcului) care nu snt costumai nu trebuie
s poarte jeans, mbrcminte mulat pe corp, pantofi sport, osete, cercei mari,
brri sau mai mult de dou lnioare la gt. Angajatele care nu snt costumate
nu pot folosi creion de ochi sau gel pentru pr, dar trebuie s foloseasc deodo-
rant. Pentru brbai snt interzise barba sau mustaa. i lista continu.
27
Disney nu este singurul parc de distracii care se strduiete s elaboreze un
comportament previzibil. La Busch Gardens, Virginia, se consum mult energie
pentru ca feele s fie zmbitoare. Exist reguli privind prul scurt (pentru biei)
i n timpul serviciului nu se mnnc, nu se bea, nu se fumeaz, nu se mestec
scobitori (pentru toat lumea). Noi trebuie s fim, tii, perfeci, a spus vesel un
angajat.
28
Nu numai c toi angajaii de la Busch Gardens arat la fel, dar ei trebuie s i
acioneze la fel:
Mediile controlate pivoteaz n jurul meninerii tipului corect de atitudine n rndul ealoanelor
inferioare.
Este un loc tihnit. Noi punem accentul pe curenie, serviabilitate, politee.
Drept urmare, la Busch Gardens se vorbete mult despre imaginea total american i despre
meninerea oamenilor activi i motivai. La restaurantul Festhaus, uria, cam [s. n.] nemesc, se
in concursuri pentru a afla cine este cel mai entuziast i are cea mai bun atitudine. Unul dintre
premii este o excursie gratuit la Kings Dominion, concurentul principal al lui Busch Gardens,
aflat nu departe.
29
Astfel, vizitatorii parcului Busch Gardens sau ai altor parcuri asemntoare vor
ntlni angajai cu un comportament previzibil.
Previzibilitatea 93
Crearea de produse i procese previzibile
Presiunea exercitat de tendina de a spori previzibilitatea se extinde, n mod pre-
vizibil, i asupra bunurilor, serviciilor i metodelor folosite pentru a le produce i
livra. S analizm uniformitatea ce caracterizeaz magazinele reelelor care, practic,
domin mall-urile. Puine dintre produse snt unice unele snt mrci care se pot
procura oriunde n lume , iar modalitile de expunere a mrfurilor, de primire a
clienilor, de eviden a vnzrilor etc., snt uluitor de asemntoare.
Supermaketurile care concureaz cu magazinele din reele mai mici sau cu
cele locale fac ca previzibilitatea produsului s fac un uria pas nainte. S lum
ca exemplu supermarketurile Barnes & Noble. Astfel de supermarketuri au n stoc
mai multe titluri, probabil 150.000 pe magazin, dect oricare mic librrie local.
Dei supermarketurile de cri se axeaz pe cteva best-seller -uri, ele pot depozita
un numr mare de cri, ceea ce nu ar fi posibil n librriile mici, independente.
Exist i un revers al creterii ponderii supermarketurilor de cri:
Problema [] este [] c toate snt la fel. Snt magazine cu cumprare centralizat [], fr
legturi cu [] comunitile. [] Magazinele independente snt ascunse i eterogene. Stocul
poate fi mare sau mic, serviciul poate fi impecabil sau deficitar, temperamentul proprietarilor la
fel de divers ca nsi natura uman. Dar fiecare magazin independent este altfel. Aceast diver-
sitate este aceea care d putere vnzrii de carte n ansamblu.
30
ntr-o lume mcdonaldizat diversitatea este n declin.
Industria fast-food: pn i murturile snt standardizate
Ajungem astfel la previzibilitatea alimentelor servite n restaurantele fast-food. Un
meniu limitat, cu mncruri simple, asigur previzibilitatea. Hamburgeri, pui prjit,
cartofi prjii, sucuri, shake-uri i altele asemenea, toate se prepar relativ uor i
se servesc ntr-o manier uniform. Pentru astfel de produse previzibilitatea este
posibil pentru c se utilizeaz aceleai ingrediente, tehnologii identice de pre-
parare i gtire, uniformitate n modul de servire i ambalaje identice. Aa cum
arat un instructor de la Universitatea de Hamburgerologie, McDonalds are
standarde pentru orice, pn i pentru mrimea feliei de murtur.
31
n restaurantul fast-food ambalarea este o component important a previzibi-
litii. n ciuda eforturilor acestor firme, datorit naturii materialelor pot s apar
lucruri imprevizibile mncarea s-ar putea s nu fie suficient de fierbinte, puiul
cartilaginos sau tare, prea puine buci de ardei pe o felie de pizza. Indiferent ce
(i orict de puine) elemente imprevizibile apar n privina alimentelor, ambala-
jele caserole pentru burgeri, pungi pentru cartofii prjii, cutii de carton pentru
pizza pot fi ntotdeauna la fel, inducnd aceeai idee despre mncare.
Previzibilitatea alimentelor presupune i ingrediente previzibile. Restaurantul
McDonalds are indicaii stricte privind natura (calitate, mrime, form etc.) crnii,
puiului, petelui, cartofilor i a altor ingrediente cumprate de fiecare deintor
de franciz. Chiflele, de exemplu, trebuie s fie fcute din pine alb obinuit, din
care toate elementele fibroase i nutritive ale grului, cum ar fi trele i germenii,
au fost eliminate. (Un glume spunea despre pinea minune: Am crezut c au
amestecat lipici cu benzin i l-au bgat la cuptor.
32
) Deoarece chiflele se nve-
chesc i mucegiesc, pentru a preveni degradarea se adaug conservani. n loc de
cartofi proaspei se folosesc cartofii tiai uniform n prealabil i congelai.
Utilizarea tot mai frecvent a alimentelor congelate (sau congelate-deshidra-
tate) urmrete eliminarea aspectelor imprevizibile n aprovizionarea cu materii
prime. Unul dintre motivele pentru care Ray Kroc a nlocuit cartofii proaspei cu
cei congelai a fost acela c, timp de cteva luni pe an, era greu s obin varietatea
dorit de cartofi. Congelnd cartofii, acetia erau disponibili n orice moment al
anului. n afar de aceasta, curatul cartofilor la restaurantele McDonalds crea
un miros greu care era un adevrat blestem pentru Kroc i lumea igienic (ste-
ril?) pe care ncerca s-o creeze. Cartofii curai, feliai i apoi congelai au rezol-
vat aceast problem.
Previzibilitatea mncrurilor ntr-o societate mcdonaldizat a dus la o situaie
neplcut:
Dispar din buctria american diferenele regionale i etnice. n orice localitate, ora sau stat
mncarea arat la fel i are aproape acelai gust ca oriunde altundeva. Americanii iau mese
cuprinznd, n general, feluri cum ar fi pastele instant cu brnz, pine alb moale, margarin,
produse congelate de patiserie i jeleu. Astzi se poate cltori de la o coast la cealalt, n orice
moment al anului, fr s fie nevoie s-i schimbi obiceiurile alimentare. [] Procedeele i tehni-
cile sofisticate de preparare i depozitare, transportul rapid i varietatea de produse alimentare
ieftine au fcut posibil dispariia diferenelor regionale sau de sezon n producia alimentar.
33
Universitatea: manuale tiate cu forma de fursecuri
Cele mai multe colegii i universiti au acceptat i ele previzibilitatea. Ele ofer
cursuri similare, n special la nivelurile inferioare ale programei. Un motiv al aces-
tei uniformizri este faptul c, n toat ara, profesorii aleg, de obicei, dintr-un
numr limitat de manuale, iar acestea le structureaz orele. Exist, de asemenea,
o presiune teribil din partea industriei de manuale ca toate crile colare pentru
nivelurile inferioare s fie la fel. Un factor-cheie l constituie dorina editorilor de
a promova manualele care se vnd cel mai bine. Manualele previzibile conduc la
cursuri previzibile i, n general, la o experien previzibil n domeniul nv-
mntului.
Manualele prezint uniformitate n multe feluri. Ele au, de regul, aceeai m-
rime, aceeai dimensiune a paginii, glosare, bibliografii i indexuri asemntoare.
Fiecare capitol are adesea acelai format: prezentarea capitolului, introducere, in-
serii pentru discuii suplimentare, fotografii (de obicei color), glosarul capitolului
i rezumatul acestuia.
O dat cu apariia grilei cu rspunsuri multiple, examenul a devenit, i el, foarte
previzibil. Studentul care d un astfel de examen tie c o ntrebare este urmat de
Previzibilitatea 95
patru sau cinci rspunsuri. Este posibil ca dou rspunsuri s fie evident greite,
lsndu-i astfel studentului detept numai trei rspunsuri dintre care trebuie s
aleag.
Chiar dac acestea i multe alte elemente ale mcdonaldizrii se regsesc i n
spaiul universitar, el nu este tot att de mcdonaldizat ca, s spunem, restaurantul
fast-food. De exemplu, foarte puine dintre contactele umane snt scenarizate.
Exist prelegeri care pot fi uniforme, dar este o mare diferen ntre a-i folosi n
mod repetat propria prelegere i utilizarea unui scenariu elaborat de altcineva. De
asemenea, angajaii universitii, n special profesorii, au un comportament mai
puin previzibil n comparaie cu angajaii restaurantului fast-food.
Spectacolele: bun-venit n lumea McFilmului
Discuia anterioar despre Psycho ne amintete c i industria filmului apreciaz
previzibilitatea. Psycho a avut cteva continuri (precum i un recent remake, cadru
cu cadru, al originalului). Multe alte filme de groaz, ca Halloween, Nightmare in
Elm Street sau Scream, au i ele continuri. n afara acestui gen de filme, multe alte
pelicule au avut continuri: Star Wars, Raiders of the Lost Ark, The Godfather i Back to the
Future. ntr-o serie a filmului Vacation, Chevy Chase interpreteaz acelai personaj.
Singurul lucru diferit este locul de vacan n care i realizeaz cunoscutele bufo-
nerii. n general, aceste produse previzibile atrag un public numeros, dar ele i asi-
gur succesul prin sacrificarea filmelor bazate pe idei, concepte i personaje noi.
Studiourilor le plac continurile (Bun-venit la McFilm
34
) pentru c aceleai
personaje, actori i intrig de baz pot fi folosite la nesfrit. Este, de asemenea,
foarte probabil c acestea vor avea un succes de cas mai mare dect filmele com-
plet noi; profiturile pot fi previzibile. Spectatorilor le plac, probabil, continurile
pentru c ntlnesc personajele favorite interpretate de actori cunoscui care se
gsesc n medii familiare. Ca i o mas la restaurantul McDonalds, multe dintre
aceste serii nu snt bune, dar consumatorii tiu cel puin ce primesc.
Filmele nsei par s impun serii previzibile, cu finaluri foarte previzibile. Dustin
Hoffman este de acord c spectatorii de azi nu ar accepta numeroasele flashback-uri,
fantezii i secvene onirice ale filmului su clasic Midnight Cowboy, din 1969, i con-
sider c acest fapt poate fi emblematic pentru ntreaga cultur:
Prietenul meu [regizorul Barry Lavinson] spune c trim ntr-o cultur McDonalds [], pentru
c nu te opreti [la un restaurant] dac nu obii ceea ce deja cunoti [], iar n cultura noastr
oamenii vor acum s tie ce primesc cnd merg la film.
35
Sistemul de rating al filmelor le permite oamenilor s prevad cantitatea de vio-
len, nuditate i limbaj inacceptabil pe care o vor auzi i vedea. De exemplu, un
G nseamn c filmul nu are scene cu personaje dezbrcate i limbaj inaccep-
tabil, ci numai forme uoare de violen. Un NC-17 nseamn c toate cele trei
aspecte apar n film.
36
La televiziune, echivalentul continurilor l reprezint sistemul copierii sau
producerea unor comedii att de asemntoare ntre ele nct se confund
37
. De
exemplu, cu toii se adun n apartamente i birouri cu un aspect modern, plin
de culoare, plcute i schimb glume a cror poant se refer frecvent la pri ale
corpului sau funcii ale acestora.
38
Din grila TV recent mi vin n minte Seinfield,
Friends i Drew Carey. Ca i la McDonalds, programele de mare audien doresc ca
tu s tii exact ce vei obine, indiferent unde te afli, evideniind avantajele previzi-
bilitii fa de nutriie.
39
ntr-un sistem mcdonaldizat lipsa a ceea ce se ateapt a fi obinut poate pro-
duce ncurcturi. De exemplu, Blockbuster a cunoscut un moment de criz
datorat n principal faptului c rareori avea n stoc filme de succes. Pentru a face
accesul la filme mai previzibil, Blockbuster a iniiat un nou mod de lucru cu furni-
zorii. n loc de s plteasc o sum mare de la nceput, acum Blockbuster pltete
o sum iniial mic, iar ulterior ofer furnizorului jumtate din veniturile rezul-
tate din nchirieri. Acum Blockbuster poate avea n stoc de apte ori mai multe
filme noi dect nainte. Deci cei care apeleaz n prezent la Blockbuster au mult
mai multe anse de a gsi ceea ce caut. Cnd intri la Taco Bell, te atepi s iei
cu un taco. [] La fel trebuie s fie i n cazul unui magazin de casete video.
40
O alt form de distracie care urmrete s evite surprizele o constituie excur-
sia cu servicii asigurate, care este centrat att pe previzibilitate, ct i pe eficien.
Operatorii din turism au transformat excursia ntr-un produs foarte previzibil, n
care contactul cu oamenii, cultura i instituiile rilor vizitate este minim. Acest
fapt creeaz un paradox: oamenii fac eforturi financiare pentru a vizita ri strine
unde au cel mai redus contact posibil cu culturile respective.
41
Un grup de excursi-
oniti din Statele Unite va fi probabil format din oameni care gndesc ca ameri-
canii. Ageniile folosesc mijloace de transport care ofer facilitile ateptate de
turistul american (probabil aer condiionat, staie stereo, toalet). Ghizii snt, de
obicei, americani sau persoane care au petrecut muli ani n America, ori localnici
care vorbesc engleza fluent i tiu totul despre interesele i nevoile americanilor.
Restaurantele vizitate snt fie americane (o reea fast-food american, probabil),
fie acelea care satisfac gustul american. Hotelurile vor fi probabil fie reele ameri-
cane, ca Sheraton i Hilton, fie hoteluri europene, concepute pentru a satisface
cerinele americanilor.
42
Fiecare zi ofer un program clar, adesea strns, cu timp
puin pentru activiti neorganizate. Turitii snt mulumii s tie exact ce vor face
zilnic, pe ore.
Totui, John Urry susine c n ultimii ani excursia organizat a pierdut din popu-
laritate.
43
Nu vine oare aceast afirmaie n contradicie cu ideea c mcdonaldi-
zarea se accentueaz? Rspunsul este c majoritatea societilor au devenit din ce
n ce mai mcdonaldizate, efectul fiind o reducere a nevoii de excursii mcdonaldi-
zate. Deoarece oamenii care cltoresc pot gsi oriunde McDonalds, Holiday Inn,
Planet Hollywood, USA TODAY i CNN, ei simt mai puin nevoia de a fi protejai
fa de aspectele imprevizibile: multe dintre ele au fost deja eliminate.
Previzibilitatea 97
Sportul: exist i McGrajduri
n tenis, un element relativ recent, tiebreak-ul, face meciurile mai previzibile. Pentru
a ctiga un set, nainte de introducerea tiebreak-ului, juctorul trebuia s ctige
ase game-uri, cu dou game-uri avans fa de adversar. Dar dac adversarul nu era
dect cu un game n urm, setul putea s continue orict. Cteva meciuri de tenis
interminabile, memorabile, au dat scoruri de 12-10. Date fiind limitele impuse de
televiziune i alte media, oficialii din tenis au hotrt introducerea, n multe turnee,
a tiebreak-ului. Dac fiecare set are cte ase game-uri, se joac un tiebreak de 12 puncte.
Primul juctor care face 7 puncte, cu o diferen de dou puncte, ctig. Un tiebreak
poate depi 12 puncte (dac juctorii au cte ase puncte fiecare), dar arareori se
prelungete la fel de mult ca i meciul propriu-zis.
Un exemplu interesant de previzibilitate ntr-un domeniu foarte puin previ-
zibil este raionalizarea pregtirii cailor de curse. Antrenorul Wayne Lukas a nfi-
inat pe ntreg teritoriul Statelor Unite o reea de grajduri, pe care unii au numit-o
McStables (McGrajduri). n trecut, grajdurile de antrenament erau afaceri inde-
pendente i aparineau unui anumit hipodrom. Astfel, antrenamentul varia de la
un hipodrom la altul, de la un grajd la altul. Totui,
Lukas a prosperat prin nfiinarea i controlarea unor filiale foarte ndeprtate ale grajdurilor
sale. Cred c secretul absolut este controlul calitii, a spus el. Nu apare nici o abatere de la cali-
tate de la un loc la altul. Grajdurile snt toate la fel. Programul de hrnire este acelai
Aceasta uureaz trimiterea cailor n toat ara. Atunci cnd snt dui n alt parte, muli cai
trebuie s se adapteze. La filiale noastre, acest lucru nu este necesar. Este principiul McDonalds. V
vom da o franciz, iar aceasta trebuie s arate la fel, indiferent de loc [s. n.].
44
Chiar i caii par s prospere datorit previzibilitii.
Reducerea riscului i a neplcerii
Atracia mall-urilor se datoreaz, cel puin n parte, posibilitii de a face centrele
comerciale mai previzibile. De exemplu, un puti care lucreaz aici [la un mall]
mi-a spus de ce-i place mall-ul. [] Indiferent cum este vremea afar, aici este
mereu la fel. i place asta. Nu vrea s tie c plou l-ar deprima.
45
Cei care se
plimb prin aceste centre snt relativ protejai de delictele cu care s-ar confrunta
pe strzile oraelor. Vremea bun i absena delictelor trimit spre un alt aspect
previzibil al mall-urilor ele snt ntotdeauna locuri plcute.
Evitarea criminalitii constituie un factor-cheie n dezvoltarea aa-numitelor
centre de distracie familial sau de joac, cu plat. (De obicei, taxa de intrare se
pltete numai pentru copil, dar ntr-o reclam inteligent se precizeaz c p-
rinii intr gratis.) Liderul afacerii, Discovery Zone, are peste 200 de centre n
toat ara. Ele ofer frnghii, muni vtuii, metrouri, tunele, blocuri uriae, tra-
peze etc. Aceste centre i-au dobndit popularitatea n zonele urbane, deoarece,
comparativ cu oraele bntuite de criminalitate, ele reprezint zone sigure.
46
De
asemenea, fa de alte locuri de joac i date fiind natura echipamentului i
prezena supraveghetorilor, este puin probabil ca n aceste centre de distracie
copiii s se accidenteze. n plus, se fac verificri pentru ca numai prinii s-i poat
lua pe copii de la centru. Dei centrele de distracii ofer mult siguran i puine
aspecte imprevizibile, ele au fost descrise ca o lume antiseptic, confecionat din
plastic, cu un climat controlat
47
.
Parcurile de distracii moderne snt, n multe privine, locuri mult mai sigure i
mai plcute dect glgioasele lor predecesoare. Firma Disney a tiut foarte clar c,
pentru a reui, trebuia s depeasc toate aspectele imprevizibile ale vechilor par-
curi de distracii. De exemplu, Disneyland i Walt Disney World se strduiesc ca
vizitatorul s nu fie confruntat cu vreo disfuncionalitate. Ai aflat deja cum se
ndeprteaz gunoiul pentru ca vizitatorii s nu fie deranjai de vederea acestuia.
Vnztorii ambulani nu vnd alune, gum sau bomboane, care ar face mizerie. Vizi-
tatorii nu vor fi, probabil, deranjai nici de persoane n stare de ebrietate. Practic,
n aceste parcuri nu exist delicte. Disney ofer o lume previzibil de o ordine
aproape suprareal.
n timpul vizitelor fcute n oricare dintre aceste parcuri de distracii se ntm-
pl foarte puine lucruri imprevizibile. Despre Cltoria prin jungl la Disney
World, un pliant al companiei spune: Exploratorii din fotoliu o ndrgesc, ntruct
comprim sptmni de safari n zece minute [eficien!] de amuzament, fr nari,
muson, accidente [s. n.].
48
La un moment dat, pentru a scpa de rutina previzibil a vieii zilnice, oamenii
mergeau cu cortul. Cu un cort i un sac de dormit, oamenii evadau din ora n
cutarea vieii n natur. ntre ei i natur nu se mai afla nimic sau aproape nimic
care s produc evenimente imprevizibile. Aceasta era esena. Excursionitii puteau
s ntlneasc n apropierea locului unde campau o cprioar care hoinrea sau
care chiar intra n tabra lor. Bineneles, ei puteau, de asemenea, s ntlneasc
un arpe, s fie mucai de o cpu sau s fie prini de furtun. Dar toate acestea
erau acceptate ca o parte integrat a evadrii din rutina zilnic. Iat cum poves-
tete o persoan plcerile i neplcerile acestui tip de excursie:
Bineneles, a nceput s picure. Uitasem s lum cu noi stlpul principal al cortului, ceea ce e
acelai lucru cu a uita catargul unei nave. Nu exist cort fr acest stlp. La nceput nu ne-am dat
seama de asta, aa c am tot ncercat s ridicm cortul. Tocmai eram exasperai i ncepusem s
vism la motelul Holiday Inn, cnd o cprioar a aprut lng fiul nostru.
Privii! a spus el ncntat. Privii! Prima mea cprioar!
49
Exist nc oameni care mai merg astfel n excursie; totui, muli alii au cutat
s elimine tot ce este imprevizibil n vacana cu cortul. Proprietarul unui camping
spunea: nainte, tot ceea ce-i doreau era un loc n pdure i o csu []. Dar
astzi nu se mai dau n vnt dup aa ceva.
50
n loc de corturi simple, turitii mo-
derni se pot aventura n vehicule de vacan (VV), cum ar fi Winneba, sau pot lua
Previzibilitatea 99
o rulot cu un cort automat, sofisticat, pentru a se proteja de neprevzut. Binene-
les c acest tip de excursie reduce posibilitatea de a surprinde viaa din natur. Ei au
n maini tot ce au i acas frigider, aragaz, televizor, video i un aparat stereo.
Tehnologia turismului cu cortul a permis nu numai o mai mare previzibilitate,
ci a produs i modernizri n campinguri. Puini oameni i mai instaleaz acum
corturile n locuri slbatice, imprevizibile; cei mai muli vin n campingurile raio-
nalizate, n campinguri country-club chiar, unde deschiztoare de drumuri au
fost francize precum Kampgrounds of America (KOA).
51
Un turist care se relaxa n
rulota sa cu aer condiionat spunea: Avem totul aici. [] Nu conteaz ct de tare
plou sau dac bate vntul.
52
Campingurile moderne snt mprite pe seciuni
una pentru corturi, alta pentru VV-uri, fiecare zon fiind aranjat pe rnduri. Posi-
bilitile de conectare la electricitate le permit celor cu VV-uri s-i foloseasc tehno-
logia de care dispun. Dup ce au parcat, s-au conectat la energia electric i i-au
ridicat cortul, se pot plimba i admira privelitea alte maini, antene, copii pe
biciclete , cu alte cuvinte multe dintre imaginile pe care au ncercat s le lase n
urm. Proprietarii campingurilor pot s le asigure turitilor care vor s renune la
viaa civilizat faciliti cum ar fi delicatese din abunden, bi i duuri, piscine
nclzite, o sal de jocuri pe calculator, o curtorie automat, o sal cu televizor,
un cinematograf i chiar spectacole cu orchestre sau comici.
Nu este nimic ru n a dori s te afli n siguran. Totui, societatea a sacrificat
responsabilitatea de a garanta medii sigure n favoarea intereselor comerciale.
Deoarece strzile oraelor nu mai snt sigure, oamenii i fac cumprturile la
mall. Pentru c locurile de joac nu mai snt sigure (i snt foarte puine), copiii se
joac n locurile amenajate din centrele comerciale. Problema este c oamenii i
petrec mult timp n centre comerciale care abia ateapt s i atrag la o via de
consum. Dac societatea ar asigura centre de recreere sigure i atractive att pentru
aduli ct i pentru copii n-am fi obligai s ne petrecem o mare parte a vieii i s
facem attea lucruri n centrele comerciale.
Ironia face c, n spatele preteniei de securitate, locurile mcdonaldizate, n
special restaurantele fast-food, par s fie n mod deosebit predispuse crimei i vio-
lenei. n 1997 au fost ucii trei angajai de la un Starbucks din Washington, D.C.
Proprietarul restaurantului fast-food a spus: Dintr-un motiv sau altul, restaurantul
fast-food este o int.
53
S-ar putea ca nsi colivia de fier s-i fac pe oameni s-i
piard controlul n localul care este exemplul ei definitoriu.
Concluzie
Previzibilitatea este a treia dimensiune a mcdonaldizrii. Aceasta presupune c
accentul se pune pe elemente cum ar fi disciplina, sistematizarea i uniformizarea,
astfel nct lucrurile s fie aceleai, oriunde i oricnd. Previzibilitatea se obine n di-
verse feluri, inclusiv prin cldiri identice, utilizarea unor scenarii pentru a controla
ce spun angajaii, uniformizarea comportamentului angajailor, oferta de produse
i procese uniforme i reducerea pericolelor i a neplcerilor.
Drept urmare, trim ntr-o lume din ce n ce mai previzibil. Pe muli dintre noi
aceasta ne linitete i am ajuns s ateptm i chiar s pretindem previzibilitate.
Totui, o lume previzibil poate cu uurin s devin plictisitoare. i, dac ncer-
cm s scpm de ea, s-ar putea s descoperim c nsei zonele pe care oamenii le
asociaz cu evadarea au devenit foarte previzibile. Plictiseala poate fi o ameninare
mai serioas dect un strop de imprevizibilitate.
Acest capitol prezint cea de-a patra dimensiune a mcdonaldizrii: sporirea con-
trolului prin nlocuirea omului cu tehnologia nonuman. Tehnologia include nu
numai maini i unelte, ci i materiale, deprinderi, cunotine, reguli, regula-
mente, proceduri i tehnici. Astfel, n cadrul tehnologiei intr nu numai elemen-
tele vizibile, cum ar fi roboii i calculatoarele, ci i cele mai puin vizibile, cum snt
banda de asamblare, regulile birocratice i manualele care prezint procedeele i
tehnicile acceptate. O tehnologie uman (o urubelni, de exemplu) este contro-
lat de oameni; o tehnologie nonuman (ghieul pentru comanda din main, de
exemplu) controleaz oamenii.
n orice sistem raionalizat oamenii reprezint sursa major de incertitudine,
imprevizibilitate i ineficien fie cei care lucreaz n sistem, fie cei deservii de
acesta. Deci eforturile de sporire a controlului vizeaz att angajaii, ct i clienii,
dei pot fi vizate i procesele sau produsele.
De asemenea, de-a lungul timpului, organizaiile i-au impus treptat controlul
asupra oamenilor prin tehnologii din ce n ce mai eficiente.
1
n cele din urm, ele
au nceput s reduc comportamentul uman la o serie de micri asemntoare
celor ale unei maini. i, cnd oamenii se comport ca nite maini, ei pot fi nlo-
cuii de maini. nlocuirea cu maini este momentul culminant al controlului exer-
citat asupra oamenilor; ei nu mai pot produce incertitudine i imprevizibilitate
pentru c nu mai snt implicai, cel puin direct, n proces.
Controlul nu este singurul scop al tehnologiilor nonumane. Aceste tehnologii
snt create i aplicate pentru a crete productivitatea i calitatea i a reduce costul.
Totui, acest capitol este dedicat n special modului n care tehnologiile nonumane
au sporit controlul asupra oamenilor ca angajai i consumatori ntr-o societate
mcdonaldizat.
Controlul 103
6. Controlul
Roboi umani i nonumani
Controlul angajailor
naintea epocii tehnologiilor sofisticate, nonumane, oamenii erau, n mare msur,
controlai de oameni. La locul de munc, proprietarii i supraveghetorii i contro-
lau pe subordonai direct. Dar un astfel de control direct, personal, este dificil,
scump i poate produce ostilitate fa de controlor. Subordonaii vor riposta ime-
diat fa de supraveghetorul sau patronul care execut un control prea strns
asupra activitii. Controlul prin intermediul tehnologiei este mai uor, mai ieftin
i, n perspectiv, mai puin susceptibil s produc ostilitate fa de supraveghetori
i proprietari. Astfel, n timp, controlul prin intermediul oamenilor a fost nlocuit
cu cel prin intermediul tehnologiilor.
2
Industria fast-food: de la oameni la roboi mecanici
Restaurantele fast-food fac fa problemelor imprevizibile crend i aplicnd nume-
roase tehnologii nonumane. Printre altele, ele au renunat la buctarul n sens tradi-
ional. Prjirea unui hamburger este att de simpl nct, cu puin pregtire, poate
fi efectuat de oricine. Mai mult, i atunci cnd este nevoie de mai mult specializare
(ca n cazul fripturii de vit Arbys), restaurantul fast-food concepe o standardizare
care presupune cteva procedee simple pe care le poate urma oricine. Buctria
fast-food este ca un joc n care imaginea apare unind punctele sau desennd dup
numere. Urmnd etapele indicate se elimin elementele imprevizibile ale gtitului.
O mare parte din mncarea pregtit la restaurantele mcdonaldizate este di-
nainte amestecat, tiat, porionat, chiar semipreparat. Tot ceea ce trebuie s
fac angajaii este s prjeasc sau, adesea, numai s nclzeasc mncarea i apoi
s o serveasc clienilor. La Taco Bell angajaii petreceau ore ntregi gtind carnea
i tind legumele. Acum angajatul introduce pur i simplu pungile cu friptur de
vit congelat n apa fierbinte. Un timp s-a folosit salata cu frunzele deja tiate, iar
de curnd au aprut brnza deja ras i roiile pre-feliate.
3
Cu ct tehnologia non-
uman face mai multe nainte de sosirea mncrii la restaurant, cu att angajaii au
mai puine de fcut, diminundu-se posibilitatea ca ei s-i foloseasc propria gn-
dire sau calificare.
Restaurantul McDonalds a dezvoltat o serie de maini pentru a-i controla an-
gajaii. Dozatorul de suc are un senzor care l oprete automat cnd paharul este
plin. Dezamgit de imprevizibilitatea gndirii umane, Kroc a nlocuit friteuza
pentru cartofi supravegheat de om cu una care emite un semnal sonor cnd cartofii
snt gata sau care scoate automat couleele cu cartofi prjii din uleiul ncins.
Cnd maina de prjit cartofi este controlat de un angajat, o apreciere greit a
acestuia poate duce la cartofi prea prjii, chiar ari, ori nefcui. Kroc a fost pre-
ocupat de aceast problem: Era uimitor c-i obineam uniformi, pentru c fie-
care puti care prjea cartofi avea propria sa viziune asupra culorii etc.
4
La cas, pe vremuri, angajaii trebuiau s se uite pe o list i apoi s tasteze pre-
urile manual, astfel c se putea nregistra o sum greit (chiar mai mic). Afiajul
pe ecran i casa de marcat computerizat nltur acest risc.
5
Angajatul nu are
nimic altceva de fcut dect s tasteze codul pentru produsul cumprat, iar maina
afieaz preul corect.
Dac obiectivul unui restaurant fast-food este acela de a-i transforma pe anga-
jai n roboi umani, atunci nu trebuie s ne surprind proliferarea roboilor care
pregtesc mncare. De exemplu, n restaurantul unui campus hamburgerii snt
pregtii de un robot.
Robotul arat ca un cuptor plat cu benzi rulante n interior i un bra ataat la un capt. O
lumini roie semnalizeaz cnd angajatul trebuie s introduc umplutura i chifla, care trec
prin cuptorul fierbinte 1 minut i 52 de secunde. Cnd ajung n cellalt capt al mainii, senzori
foto-optici semnalizeaz cnd pot fi asamblate umplutura i chifla.
Calculatorul, care joac rolul de creier al robotului, este cel care stabilete momentul n care
chiflele i umplutura snt aa cum trebuie. Dac chifla ntrzie, este ncetinit banda cu umplu-
tura. Dac umplutura ntrzie, se ncetinete pregtirea chiflelor. Tot calculatorul ine i soco-
teala a cte chifle i umpluturi snt n cuptor i ct de repede trebuie acestea introduse n cuptor
pentru a menine ritmul.
6
Roboii ofer o serie de avantaje cost redus, eficien sporit, mai puini anga-
jai, eradicarea absenteismului i o soluie la scderea numrului de adolesceni
dispui s lucreze ntr-un restaurant fast-food. Profesorul care a avut ideea robotu-
lui de servit hamburgeri spunea: Buctriile nu au fost privite pn acum ca nite
fabrici, ceea ce snt de fapt []. Restaurantele fast-food au fost primele care au
fcut-o.
7
Taco Bell a construit o main dirijat de calculator, de mrimea unei msue,
[] care poate face i ambala perfect ntr-o pung de plastic taco fierbinte.
8
Pepsico (care pn nu de mult era proprietarul firmelor Kentucky Fried Chicken,
Pizza Hut i Taco Bell) a realizat un dozator care produce butura n 15 secunde.
Comenzile snt introduse n casa de marcat de ctre un angajat. Un calculator
trimite automatului comanda s scoat un pahar, s-l umple cu ghea i cu suc i
s-l nchid cu un capac. Banda i duce apoi paharul clientului.
9
Cnd aceste
tehnologii vor fi perfecionate i se va dovedi c snt mai ieftine i mai sigure dect
oamenii, restaurantele fast-food le vor folosi pe scar larg.
McDonalds a experimentat, de asemenea, un program limitat numit AAR Aju-
torul Automat Robotizat. Un robot pentru cartofi prjii umple couleul de prjit,
prjete cartofii, golete couleul cnd i spune senzorul i chiar ntoarce cartofii
n timp ce se prjesc. n cazul buturilor, pentru a i se prelua comanda, angajatul
apas pe un buton de la casa de marcat. Robotul pune n pahar cantitatea nece-
sar de ghea, mic paharul spre butura indicat i l las s se umple, apoi pune
paharul pe banda rulant, care l duce altui angajat, iar acesta i-l d clientului.
10
Ca i armata, restaurantele fast-food au recrutat n general tineri, pentru c ei
renun mai uor dect adulii la autonomia lor n favoarea mainilor, a regulilor
i procedurilor standard.
11
Un alt aspect al programului AAR al firmei McDonalds
Controlul 105
este sistemul computerizat care, printre altele, i spune managerului de ci ham-
burgeri sau de cte porii de cartofi prjii va avea nevoie la un anumit moment
(spre exemplu, la ora prnzului). Drept urmare, sistemul computerizat face ca ast-
fel de evaluri i decizii s nu mai aparin managerilor.
12
n acest fel, producia
de burgeri a devenit o tiin exact n care totul este reglementat, fiecare distan
calculat i fiecare porie de ketchup monitorizat i urmrit.
13
nvmntul: grdiniele McCopil
Pentru a exercita controlul asupra procesului de nvmnt, universitile au con-
ceput o serie de tehnologii nonumane. De exemplu, durata orelor este stabilit de
universitate. Studenii pleac la ora stabilit, indiferent unde a ajuns profesorul cu
predarea cursului. De asemenea, pentru c universitatea cere evaluri, profesorul
trebuie s-i testeze pe studeni. n unele universiti, evalurile finale trebuie s aib
loc cu 48 de ore naintea examenului, lucru ce-i oblig pe profesori s foloseasc
calculatorul pentru examene gril cu rspunsuri multiple. Evaluarea profesorilor
de ctre studeni i poate obliga pe cei dinti s predea n aa fel nct s obin
punctaje maxime. Sistemul de meninere n funcie, de promovare i de cerine
privind publicarea l pot sili pe profesor s acorde predrii mult mai puin timp
dect ar dori, att el, ct i studenii.
O variant extrem a acestei tendine apare n ceea ce reprezint echivalentul
restaurantului fast-food n domeniul ngrijirii copilului Kinder Care. Kinder
Care i angajeaz personal pentru perioade scurte de timp, cu puin sau chiar
fr experien n ngrijirea copiilor. Ceea ce fac aceti angajai n clas este, n
mare msur, impus de manualul de instruire, dup o program gata fcut. An-
gajaii deschid manualul pentru a citi activitile descrise, n amnunt, pentru
fiecare zi. Evident, un educator calificat, experimentat i creativ nu este persoana
cutat de aceste grdinie McCopil. Dimpotriv, persoanele fr pregtire snt
mai uor controlate prin tehnologia nonuman a omniprezentului manual de
instruire.
Un alt exemplu de control organizaional asupra profesorilor este franciza
Sylvan Learning Center, etichetat ca un McDonalds al educaiei.
14
(Exist apro-
ximativ 700 de centre Sylvan Learning n Statele Unite, Canada i Asia, iar ntre
1995-1997 veniturile acestora au crescut cu mai mult de 100%.
15
) Centrele Sylvan
snt centre colare unde, dup ore, se face nvmnt recuperator. Corporaia
pregtete personalul i realizeaz o uniformitate n stilul McDonalds, mergnd
pn la msuele n form de U la care lucreaz instructorii i cursanii.
16
Prin me-
todele de pregtire, prin regulile i tehnologiile lor, sistemele lucrative cum ar fi
Sylvan Learning Center exercit un control puternic asupra profesorilor lor.
Sntatea: cine ne hotrte soarta?
Ca toate sistemele raionalizate, medicina trece de la tehnologiile umane spre cele
nonumane. Dou exemple edificatoare snt creterea importanei regulilor i con-
troalelor birocraiei, precum i proliferarea mainriilor medicale moderne. De
exemplu, stabilirea timpului de spitalizare a unui pacient tinde s fie determinat
de sistemul costului posibil i al grupurilor de diagnostic, nu de ctre medici i deci-
ziile lor medicale. i doctorul cu geant neagr n care inea cteva instrumente
simple a devenit o imagine a trecutului. Acum doctorii snt nite dispeceri care
trimit pacienii la cei mai apropiai specialiti i aparate. Au nceput s apar chiar
i programe de calculator care pun diagnostic.
17
E puin probabil c ele vor nlocui
vreodat doctorul, totui calculatoarele s-ar putea s fie, ntr-o zi, instanele iniiale
de diagnostic, dac nu singurele. Acum este posibil ca oamenii s obin un diag-
nostic, un tratament i o reet prin Internet, fr a mai sta fa n fa cu doctorul.
Acestea, ca i alte noi tendine n medicina modern, demonstreaz sporirea
controlului extern exercitat asupra profesiei medicale de ctre contribuabili teri,
adic organizaii, spitale cu profit, organizaii de meninere a sntii, Guvernul
federal i organizaii de tipul McDoctor. Nici n momentele ei de glorie medi-
cina n-a fost lipsit de control extern, dar acum natura controlului se schimb, iar
gradul i amploarea acestuia snt din ce n ce mai mari. n locul deciziei complet
independente a medicului din practica privat, medicii se vor conforma regulilor
i regulamentelor birocratice. n instituiile birocratice, angajaii snt controlai de
superiorii lor. La fel se ntmpl cu medicii, ai cror superiori snt, n tot mai multe
cazuri, manageri profesioniti, i nu doctori. Utilizarea profesionitilor este impus
i de tehnologiile medicale deosebit de scumpe. Cum echipamentele devin din ce n
ce mai sofisticate, medicii le neleg din ce n ce mai puin i, deci, snt din ce n ce
mai puin capabili s le controleze. n consecin, controlul este efectuat de ctre
tehnologii i de ctre specialitii care le concep i le mnuiesc.
Locul de munc: facei cum spun eu, nu cum fac eu
Cele mai multe locuri de munc snt birocraii care pot fi privite ca nite tehno-
logii nonumane la scar mare. Nenumratele lor reguli, reglementri, directive,
poziii, linii de comand i ierarhii snt menite s dicteze ce i cum trebuie s fac
oamenii ntr-un sistem. Birocratul perfect se gndete foarte puin la ce trebuie
fcut; el urmeaz pur i simplu nite reguli, se ocup de sarcinile care apar i apoi
le dirijeaz spre urmtoarea etap din sistem. Angajaii nu trebuie s fac nimic
altceva dect s completeze formularul cerut, astzi, mai mult ca sigur, direct pe
ecranul calculatorului.
La nivelurile inferioare ale unei ierarhii birocratice (gulerele albastre), mana-
gementul tiinific s-a strduit n mod clar s limiteze i s nlocuiasc tehnologia
uman cu cea nonuman. De exemplu, metoda optim le cerea muncitorilor s
urmeze, ntr-un mod iraional, o serie de etape prestabilite. Mai mult, Frederick
Controlul 107
Taylor considera c cea mai important parte a universului muncii nu erau munci-
torii, ci organizaia care le concepea, supraveghea i controla munca.
Dei Taylor dorea ca toi angajaii s fie controlai de organizaie, el acorda
managerilor mult mai mult libertate dect muncitorilor manuali. Era sarcina con-
ducerii s studieze cunotinele i deprinderile muncitorilor, s nregistreze, s
codifice i, n final, s transforme aceste cunotine i deprinderi n legi, reguli i
chiar formule matematice. Cu alte cuvinte, managerii urmau s ia un grup de de-
prinderi, abiliti i cunotine umane i s le transforme ntr-un set de reguli,
reglementri i formule nonumane. O dat ce deprinderile umane erau codifi-
cate, organizaia nu mai avea nevoie de muncitori calificai. Conducerea urma s
angajeze, s pregteasc i s foloseasc muncitori necalificai, n conformitate cu
un set de reguli foarte stricte.
De fapt, Taylor a separat munca cu capul de aceea cu mna. n trecut, mun-
citorul le fcea pe amndou. Taylor i discipolii si au studiat ce se afla n capul
muncitorilor calificai, apoi au transpus aceste cunotine n activiti de rutin,
simple, automate, pe care oricine le poate nva. Muncitorii nu aveau de fcut
dect munc repetitiv. Acest principiu se afl la baza tendinei de nlocuire a
tehnologiei umane cu cea nonuman n societatea mcdonaldizat.
n spatele managementului tiinific al lui Taylor i al tuturor eforturilor de a
nlocui tehnologia uman cu cea nonuman st dorina de a putea folosi oameni
cu inteligen i abiliti minime. De fapt, Taylor cuta s angajeze oameni care s
semene cu animalele:
Una dintre primele cerine pentru cineva potrivit s lucreze, ca ocupaie permanent, la font
este aceea c trebuie s fie att de stupid i de flegmatic nct structura sa mental s semene cu
aceea a unui bou. Un individ cu mintea alert i inteligent este complet nepotrivit pentru ceea
ce, dup el, ar fi monotonia chinuitoare a muncii. Deci muncitorul cel mai potrivit pentru a
mnui fonta este incapabil s neleag adevrata tiin de a face acest fel de munc. Este att de
stupid nct cuvntul procentaj nu are pentru el nici un neles i, deci, pentru a munci n con-
formitate cu legile acestei tiine i nainte de a putea reui, trebuie pregtit de cineva mai inte-
ligent dect el.
18
Nu este o coinciden faptul c Henry Ford a avut o prere similar despre
oamenii care urmau s lucreze la banda sa de asamblare:
Munca repetitiv executarea aceleiai operaii, mereu n acelai fel este o perspectiv terifiant
pentru un anumit tip de minte. i pentru mine este. N-a putea s fac zilnic acelai lucru, dar pentru
alte mini, poate c ar trebui s spun pentru majoritatea, operaiile repetitive nu snt o teroare. De
fapt, pentru unele mini gnditul este nspimnttor. Pentru ele, slujba ideal este aceea n care
instinctul creator nu trebuie s se exprime. Slujbele n care este nevoie i de minte, dar i de muchi
au puini solicitani avem mereu nevoie de oameni crora s le plac slujba pentru c este difi-
cil. Muncitorul mediu, mi pare ru s o spun, dorete o slujb n care nu trebuie s gndeasc.
Cei care au ceea ce s-ar putea numi tipul de minte creatoare i care refuz complet monotonia
snt gata s-i imagineze c toate celelalte mini snt la fel de vioaie i deci s manifeste o compa-
siune nefondat fa de muncitorul care face zilnic aproape aceeai operaie.
19
Tipul de persoan cutat de Taylor era identic cu cel despre care Ford spunea c
va lucra bine la banda de asamblare. n concepia lor, astfel de oameni se supun
controlului extern al tehnologiei asupra activitii lor i chiar tnjesc dup el.
Nu este surprinztor c un punct de vedere asemntor celui susinut de Tay-
lor i Ford se regsete i la ali oameni de afaceri. Ironia evident este c organi-
zaiile construite de W. Clement Stone [fondatorul lui Combined Insurance] i Ray
Kroc, amndoi oameni de afaceri creativi i inventivi, depind de faptul c angajaii
snt dispui s urmeze ntocmai nite sarcini foarte precise.
20
Multe locuri de munc snt controlate de tehnologii nonumane. n supermarket,
de exemplu, casierul trebuia s citeasc preurile marcate pe produsele alimentare
i s le introduc n casa de marcat. Ca n cazul tuturor activitilor umane, proce-
sul era lent i cu o marj de eroare. Pentru a contracara aceste neajunsuri multe
supermarketuri au instalat scannere optice, care citesc codul imprimat pe fiecare
articol. Fiecare cod corespunde unui pre introdus n calculatorul care contro-
leaz casa de marcat. Aceast tehnologie nonuman a redus astfel numrul i com-
plexitatea activitilor executate de casier. Numai activitile mai puin calificate,
cum ar fi scanarea i punerea n pungi, snt efectuate de om. Cu alte cuvinte, activi-
tatea casierului de la supermarket a fost de-calificat adic a sczut calificarea
necesar pentru aceast slujb.
Tehnologiile nonumane din fabricile de telemarketing pot fi i mai restrictive.
Angajaii au scenarii pe care trebuie s le urmeze ntocmai. Aceste scenarii snt
concepute pentru a face fa unor situaii ct mai diverse. Adesea, supraveghetorii
ascult discuiile pentru a fi siguri c angajaii urmeaz ntocmai regulile. Angajaii
care nu reuesc s ndeplineasc norma de vnzri pentru numrul de convorbiri
efectuate ntr-un anumit timp pot fi concediai rapid.
Un control asemntor este exercitat i asupra telefonitilor care lucreaz
pentru diverse companii. Angajaii care nregistreaz rezervri pentru liniile aeriene
(de exemplu, United Airlines) trebuie s marcheze fiecare minut consumat pentru
serviciu i snt obligai s justifice fiecare moment de absen de la telefon. Anga-
jaii chiar apas un buton al telefonului pentru a-i informa managerii cu privire la
inteniile lor. Supraveghetorii stau ntr-un turn, sus, n mijlocul biroului de rezer-
vri, urmrind ca nite paznici micrile fiecrui operator din birou. Ei monitori-
zeaz, de asemenea, convorbirile telefonice, pentru a fi siguri c angajaii spun i
fac ceea ce trebuie. Acest control face parte din procesul mai larg de supraveghere
omniprezent care se extinde din ce n ce mai mult n toate locurile de munc
nu numai n centrele de rezervri pentru cursele aeriene, ci i n departamentele
de servicii pentru clieni i n companiile de procesare a datelor, n care calcula-
toarele fac posibil o supraveghere strict a angajailor.
21
Nu-i de mirare c, adese-
ori, clienii au de-a face cu angajai care se comport ca nite automate. Un angajat
de la United Airlines spunea: Corpul meu a devenit o extensie a terminalului de
calculator n care introduc rezervrile. M simt golit de eul meu.
22
Urmnd o evoluie logic, unele companii folosesc acum convorbirile telefo-
nice pe calculator.
23
Vocile calculatorului snt mult mai previzibile i controlabile
Controlul 109
dect cel mai strict controlat operator uman. ntr-adevr, n societatea noastr, din
ce n ce mai mcdonaldizat, am avut unele dintre cele mai interesante convor-
biri cu astfel de voci de computere.
Bineneles, angajaii de la nivelurile inferioare nu snt singurii care i pierd
abilitile de a rezolva probleme. Am amintit deja controlul asupra profesorilor i
doctorilor. n plus, piloii care zboar pe avioane moderne, computerizate (cum
ar fi Boeing 757 i 767), snt controlai i, astfel, de-calificai. n loc de a pilota din
scaun sau de a folosi vechiul pilot automat pentru manevrele simple, piloii mo-
derni pot apsa cteva butoane, dup care pot sta linitii n timp ce avionul zboar
spre destinaia sa i aterizeaz pe o pist prestabilit. Un reprezentant oficial de la
Autoritatea Aeronautic Federal a spus: Lum de sub controlul uman tot mai
multe funcii i le dm mainilor. Aceste avioane snt, n multe privine, mult mai
sigure i mai solide dect cele vechi, mai puin avansate tehnologic. Totui, piloii
care depind de aceste tehnologii s-ar putea s-i piard capacitatea de a rezolva
creativ situaii de urgen. Problema, arta un director al unei linii aeriene, este c
nu am calculatoare care s fac asta [s fie creative]. Pur i simplu nu am.
24
Controlul clienilor
Angajaii snt relativ uor de controlat, pentru c mijloacele lor de existen depind
de angajator. Clienii au mult mai mult libertate; ei pot s se supun regulilor
sau, dac nu le place situaia n care se afl, s plece n alt parte. Cu toate acestea,
sistemele mcdonaldizate au dezvoltat i perfecionat mai multe metode de a con-
trola clienii.
Industria fast-food: iei naibii de-aici!
Fie c intr n restaurant sau vin la ghieul pentru automobile, clienii trec printr-un
sistem de band rulant care-i plimb prin restaurant n modul dorit de ctre
conducere. Acest lucru este evident n cazul mainilor (energia pentru band vine
de la propriul automobil), dar este valabil i pentru clienii care intr n restaurant.
Clienii tiu c trebuie s se alinieze la coad, s mearg la ghieu, s comande, s
plteasc, s-i duc mncarea la o mas liber, s mnnce, s strng resturile, s
le duc la pubel i s se ntoarc la main.
Controlul clienilor este permis de trei mecanisme:
25
1. Clienii primesc informaii (de exemplu, prezena n numr mare a pubelelor) care le indic
ce se ateapt de la ei.
2. O serie de restricii structurale i face pe clieni s se comporte ntr-un anumit fel. De
exemplu, la ghieul pentru maini, instruciunile scrise pe meniul de pe panoul de la intrare (sau
din alt parte) le ofer clienilor alternative puine sau deloc.
3. Clienii au interiorizat regulile considerate de la sine nelese i, atunci cnd intr n restau-
rantul fast-food, se conformeaz acestora.
Cnd copiii mei erau mici, m admonestau dup ce terminam masa la McDonalds
pentru c nu curam i nu duceam resturile la pubel. Copiii mei jucau, de fapt,
rolul de ageni ai restaurantului McDonalds, nvndu-m normele de comporta-
ment ntr-un astfel de mediu. Eu (i muli alii) am interiorizat de mult regulile i
le urmez supus i astzi, atunci cnd, rareori, lipsit de o alternativ (sau n cutarea
unei toalete curate), snt forat s intru ntr-un restaurant fast-food.
Unul dintre scopurile controlului n restaurantul fast-food este acela de a-i face
pe clieni s-i cheltuiasc banii i s plece rapid. Restaurantele au nevoie ca mesele
s se elibereze repede pentru ca ali clieni s aib unde s mnnce. Cunoscuta
reea de autoserviri Automat a fost, ntr-o anumit msur, subminat de cei care
ocupau mesele ore ntregi. Bufetul Automat devenise un centru social, avnd din ce
n ce mai puin loc pentru cei care doreau s consume mncarea pe care o plti-
ser. Lovitura de graie i-a fost dat atunci cnd mesele de la Automat au fost mono-
polizate de oamenii fr adpost.
Pentru a-i mpiedica pe cei fr adpost s se opreasc sau, n suburbii, pe ado-
lescenii scandalagii s monopolizeze mesele i locurile de parcare, unele restau-
rante fast-food angajeaz personal de securitate. Reeaua 7-Eleven ncearc s
rezolve problema adolescenilor din afara restaurantelor difuznd melodii siro-
poase ca Some Enchanted Evening. Un purttor de cuvnt de la 7-Eleven spunea:
Doar n-or s se nvrt pe aici dansnd pe muzic de Mantovani.
26
Unele restaurante fast-food au pus chiar i afie, limitnd ederea clienilor la
douzeci de minute.
27
n general, restaurantele fast-food s-au structurat n aa fel
nct clienii nu simt nevoia s zboveasc. Pentru ca masa n sine s fie consumat
rapid, mncrurile se servesc cu mna. Unele restaurante fast-food au scaune spe-
ciale n care, dup aproximativ douzeci de minute, clienii nu se mai simt con-
fortabil.
28
Aproape acelai efect l au culorile folosite pentru decoraiuni: Scopul
nu este relaxarea. Iei naibii de-aici, sta este scopul. n acelai scop au fost alese i
culorile interioare. De la purpuriul i galbenul de pe firm pn la maroul uni-
formei, totul este agresiv pentru ochi. Totul este conceput s nu te fac s te simi
confortabil i s nu vrei s stai.
29
Alte contexte: ca ntr-o tabr de recrui
n sistemul universitar, studenii (consumatorii serviciilor universitare) snt, evi-
dent, mai controlai dect profesorii. De exemplu, universitile le acord studen-
ilor prea puin libertate n ceea ce privete cursurile pe care le urmeaz. Chiar i
cursurile, adesea foarte structurate, i oblig pe studeni s acioneze doar ntr-un
anumit fel.
Controlul asupra studenilor ncepe cu mult nainte ca ei s ajung la universi-
tate. colile au elaborat numeroase sisteme pentru controlul studenilor. Multe se
strduiesc de la bun nceput s-i fac pe elevi s se conformeze regulilor. Grdiniele
snt descrise ca nite tabere de recrui
30
. Elevii snt nvai nu numai s se supun
autoritii, dar s i accepte procedeele raionalizate ale nvrii mecanice i ale tes-
trii obiective. Mai important, spontaneitatea i creativitatea nu par a fi rspltite,
Controlul 111
s-ar putea s fie chiar descurajate, conducnd la ceea ce experii numesc educaia
pentru docilitate
31
. Cei ce se conformeaz regulilor snt elevi buni, ceilali snt ri.
Astfel, ca regul general, ajung la colegiu cei care reuesc s se supun mecanis-
melor de control. Elevii creativi, independeni snt, adesea, din punctul de vedere al
sistemului educaional, dificili, scumpi i consumatori de timp
32
.
Ceasul i planul didactic exercit un control strict asupra elevilor, n special n
gimnaziu i liceu. Din cauza tiraniei ceasului, o or trebuie s se sfreasc la sune-
tul clopoelului, chiar dac elevii snt pe cale s neleag ceva important. Din cauza
tiraniei planului didactic, o clas trebuie s se concentreze asupra a ceea ce cere
planul pentru ziua respectiv, indiferent de ceea ce clasa (sau profesorul) ar con-
sidera interesant. Imaginai-v un grup de copii emoionai care examineaz cu
deosebit interes i fascinaie o broasc estoas. Acum, copii, insist profesorul,
lsai broasca. Urmeaz lecia de zoologie n care vom discuta despre crabi.
33
n industria serviciilor de sntate, pacientul (mpreun cu medicul) este din ce n
ce mai controlat de sistemele mari, impersonale. De exemplu, n multe programe de
asigurri medicale pacienii nu pot decide singuri s consulte un specialist. Mai nti
pacientul trebuie s mearg la un medic generalist, care hotrte dac este necesar
un medic specialist. Datorit marii presiuni a sistemului asupra medicului generalist
de a menine costurile reduse, puini pacieni ajung la medicul specialist, generalitii
efectund multe dintre activitile care nainte erau realizate de specialiti.
Scannerele de la supermarketuri i controleaz att pe angajai, ct i pe clieni.
Cnd preurile erau marcate pe toate produsele, clienii puteau calcula cu aproxi-
maie suma cheltuit pentru cumprturi. Ei puteau controla preul pentru fiecare
articol, pentru a fi siguri c nu vor fi ncrcai la cas. Dar, o dat cu apariia scan-
nerelor, este imposibil pentru cumprtori s urmreasc preurile sau pe angajat.
Supermarketurile i controleaz pe clieni i prin aranjarea produselor. Ele se str-
duiesc, de exemplu, s amplaseze produsele care-i atrag pe copii n locuri de unde
acetia le pot lua cu uurin (cum ar fi rafturile de jos). Mrfurile pe care un maga-
zin decide s le prezinte ca atractive prin pre i etalare strategic snt cumprate ca
atare. Productorii i angrositii se lupt pentru poziii pe rafturile aflate ct mai n
fa sau la captul rndurilor. Alimentele plasate n aceste poziii se vor vinde, cel mai
probabil, mult mai bine dect dac s-ar afla n poziiile lor obinuite.
Mall-urile controleaz i ele clienii, n special pe copii i tineri, care snt progra-
mai de mass media s fie consumatori avizi. Mersul la mall poate deveni un obicei
adnc nrdcinat. Petrecndu-i ore n ir i sfriturile de sptmn n astfel de
locuri, unii oameni devin ceea ce Kowinski a numit zombies ai cumprturilor.
34
Plasarea scrilor i oblig pe clieni s traverseze coridoare cu vitrine atrgtoare.
Bncile pentru odihn snt amplasate n aa fel nct s-i atrag pe clieni spre anu-
mite locuri, dei acetia nu caut dect o scurt perioad de alinare a chinurilor de
consumator. Amplasarea strategic a magazinelor i a mrfurilor i atrage pe oameni
spre produse care, altfel, nu i-ar fi interesat.
Un puternic control asupra oamenilor l exercit calculatoarele care rspund
la vocea uman prin sistemele de recunoatere vocal. O persoan care primete o
convorbire la csua vocal poate fi ntrebat de vocea calculatorului dac accept
s plteasc convorbirea. Vocea calculatorului spune: Spunei, v rog, da sau nu.
Dei eficient i economicos, sistemul are i defecte:
Persoana simte c nu poate purta o conversaie liber i manifest reinere. Calculatorul l con-
troleaz. Poate fi frustrant. [] Oamenii se adapteaz la aceast situaie, dar numai pentru c
subcontientul o elimin ca pe o alt neplcere a vieii noastre ntr-o lume tehnologic.
35
Chiar i religia i politica se supun astzi regulilor de pia i, ca toate sistemele
n curs de mcdonaldizare, adopt tehnologii care le ajut s controleze compor-
tamentul clienilor. De exemplu, Biserica Romano-Catolic are Centrul de Tele-
viziune al Vaticanului. Mai mult, n loc de a folosi un preot adevrat, milioane de
credincioi comunic acum cu o imagine televizat.
36
Televiziunea le permite
preoilor s ajung la mult mai muli oameni dect era posibil ntr-o biseric tradi-
ional; deci ei pot exercita (sau aa sper) un control mai mare asupra a ceea ce
oamenii cred sau fac i, astfel, pot obine donaii mai mari. Pentru a-i controla
telespectatorii, preoii de la televizor se folosesc de ntreaga panoplie de tehnici
puse la punct de experii media. Astfel, unii folosesc un tip de emisiune asemn-
tor celui al talk-show-urilor moderate de Jay Leno sau David Letterman, asezonate
cu glume, orchestre, cntrei sau invitai. Iat cum descrie un observator televi-
ziunea Vaticanului: Marele avantaj al Vaticanului este c, avnd televiziune pro-
prie, i poate susine punctul de vedere prin toate emisiunile. Dac li se dau un
aparat de filmat i timp de anten, nseamn c au controlul.
37
Acelai lucru se poate spune i despre politic. Cel mai evident exemplu este
utilizarea televiziunii pentru promovarea politicienilor i manipularea voturilor.
Este adevrat c cei mai muli oameni ntlnesc politicieni numai la televizor, adic
ntr-un cadru extrem de controlat i conceput pentru a exprima exact mesajul i
imaginea dorit de ctre politicieni i consilierii lor pentru media. n anii 80,
preedintele Ronald Reagan a transformat marketingul politic ntr-o adevrat
art. De multe ori vizitele erau regizate, iar imaginile televizate aranjate (preedin-
tele n faa unui steag sau avnd n fundal un cimitir militar), astfel nct spectatorii
i potenialii votani primeau exact mesajul vizual dorit de consilierii si pentru
media. Conferinele de pres durau foarte puin, deoarece ntrebrile i cele mai
multe dintre rspunsuri nu puteau fi prevzute.
Controlul procesului i al produsului
ntr-o societate supus mcdonaldizrii, cea mai mare ameninare la adresa previzi-
bilitii o constituie oamenii. Controlul asupra oamenilor poate fi sporit prin contro-
larea proceselor i a produselor, dar controlul asupra acestora din urm a devenit
o valoare n sine.
Controlul 113
Producia de mncare, gtitul i vnzarea: se prepar singur
Tehnologiile menite s reduc elementele imprevizibile se regsesc i n producia
de alimente. De exemplu, producerea industrial a pinii nu este controlat de
brutari calificai, care s-i ndrepte toat dragostea i atenia ctre cteva pini.
Astfel de brutari nu pot produce suficient pine pentru a satisface nevoile socie-
tii. n afar de aceasta, pinea pe care o produc poate constitui unul dintre exem-
plele de imprevizibilitate generat de activitatea uman, adic poate s fie prea
coapt sau prea puin coapt. Pentru a crete productivitatea i a elimina aceste
elemente imprevizibile, marii productorii de pine au dezvoltat un sistem automat
n care, ca n toate sistemele automate, oamenii joac un rol minim, strict controlat
de tehnologie:
Cele mai avansate fabrici de pine se aseamn acum cu rafinriile de petrol. Fina, apa, aditivii
i cantiti imense de drojdie, zahr i sare se amestec ntr-o past care fermenteaz o or. Se
mai adaug fin i aluatul este pus n forme, lsat s creasc o or i apoi introdus, printr-un
tunel, n cuptor. Pinea este gata dup 18 minute, apoi este rcit, feliat i ambalat.
38
n ntreaga industrie alimentar, procesele de producie n care rolul oame-
nilor se reduce la planificare i ntreinere au nlocuit procesele care foloseau
muncitorii calificai. Depozitarea i livrarea alimentelor a fost i ea automatizat.
Evoluiile uluitoare ale tehnologiei au modificat i felul n care oamenii cresc
animalele pentru hran. Acvacultura, de exemplu, o afacere de 5 miliarde de dolari
pe an, se dezvolt extraordinar datorit creterii cerinei de alimente marine din
partea unei populaii preocupate de colesterol.
39
n locul metodelor ineficiente,
imprevizibile, de recoltare a petelui un pescar cu undia sau chiar ambarcaiuni
care pescuiesc, cu plasa, cantiti uriae de pete avem acum fermele marine, cu
rezultate mult mai previzibile i mai eficiente. Peste 50% din somonul proaspt
din restaurante este crescut n cuti uriae n largul coastelor Norvegiei.
Fermele marine au o serie de avantaje. n general, acvacultura le permite oame-
nilor s exercite un control mult mai mare asupra elementelor imprevizibile care
abund n mediul natural al petilor, producnd astfel o cantitate previzibil. Diverse
medicamente i substane chimice sporesc previzibilitatea cantitii i a calitii ali-
mentelor marine. Acvacultura permite o recolt previzibil i eficient pentru c se
practic pe o suprafa limitat. Geneticienii pot manipula aceste fiine pentru a
produce mai eficient alimente marine. De exemplu, unii peti de mare au nevoie
de zece ani pentru a atinge dimensiunile cerute pe pia, dar o varietate nou,
pitic, poate atinge dimensiunea dorit n numai trei ani. De asemenea, fermele
marine permit o mai mare calculabilitate cele mai mari cantiti de pete cu cea
mai mic cheltuial de timp, bani i energie. n mod similar, micile fermele de
familie pentru creterea animalelor snt rapid nlocuite de fermele-fabrici.
40
Primul animal crescut ntr-o astfel de ferm a fost puiul. Iat cum descrie un autor
o fabric de pui:
Astzi, un productor de carne obine din incubatoare 10.000, 50.000 sau chiar i mai muli pui
de o zi, pe care i pune ntr-un opron lung i lipsit de ferestre []. Pentru a-i face s creasc ct
mai rapid i cu ct mai puin mncare, n interior este controlat fiecare factor de mediu. Mn-
carea i apa snt administrate prin recipiente cu descrcare automat prinse de tavan [].
Lumina este adaptat []. De exemplu, n prima sptmn s-ar putea s fie aprins 24 de ore
pe zi, pentru a stimula creterea rapid n greutate [].
Spre sfritul sptmnii a opta sau a noua spaiul alocat fiecrui pui s-ar putea s ajung la
numai zece centimetri ptrai sau, pentru o pasre de 1,6 kilograme, la mai puin dect supra-
faa unei coli A4.
41
Pe lng alte avantaje, astfel de ferme permit unei singure persoane s creasc peste
50.000 de pui.
Creterea puilor n acest fel presupune etape previzibile care permit controlul
asupra tuturor aspectelor afacerii. De exemplu, mrimea i greutatea puiului snt
mai previzibile dect n cazul puiului crescut natural. Este mult mai eficient s se
recolteze pui crescui ntr-un spaiu limitat dect pui care cresc pe suprafee mari.
Totui, strngerea puilor n spaii att de aglomerate produce fenomene impre-
vizibile, cum ar fi violena i chiar canibalismul. Fermierii previn n diverse feluri
aceste vicii iraionale: reducerea luminii pe msur ce puii ating talia scontat
sau tierea ciocului pentru ca puii s nu se poat rni.
Unii pui snt lsai s se maturizeze, pentru a fi folosii la producerea oulor.
Dar i acestora li se administreaz aproape acelai tratament ca i celor crescui
pentru carne. Ginile nu snt altceva dect maini de conversie care transform
materia prim (hrana) n produs finit (ou). Peter Singer descrie tehnologia uti-
lizat pentru controlul produciei de ou:
Cutile snt stivuite n iruri, cu jgheaburi pentru ap i hran alimentate automat de o surs cen-
tral. Podeaua cutilor este nclinat [], ceea ce face ca pasrea s nu poat sta confortabil, iar
oule s se rostogoleasc spre partea din fa a cutii, de unde pot fi uor colectate. n fabricile
mai moderne, oule snt transportate la locul de mpachetare de o band rulant []. Excre-
mentele cad prin podeaua din plas de srm i pot fi lsate s se acumuleze luni de zile nainte
de a fi ndeprtate printr-o singur operaie.
42
Acest sistem permite un control riguros asupra produciei de ou i are ca rezul-
tate o eficien sporit, o aprovizionare previzibil i o mai mare uniformitate cali-
tativ dect n cazul coteului tradiional.
Alte animale porci, miei, turai i n special viei snt crescute n condiii
asemntoare. Pentru a preveni dezvoltarea musculaturii (care ntrete carnea),
vieii snt imediat introdui n boxe individuale mici, n care nu se pot mica i, pe
msur ce cresc, nici mcar nu se mai pot ntoarce. inui astfel, vor fi mpiedicai
s mnnce iarb, care ar schimba culoarea crnii. n boxe nu exist nici paie,
deoarece, dac acestea ar fi mncate, carnea vieilor s-ar nchide la culoare Snt
alimentai numai cu hran lichid, bazat pe lapte praf degresat, la care se adaug
vitamine, minerale i medicamente pentru stimularea creterii, spune Peter Singer
Controlul 115
n cartea sa Animal Liberation.
43
Pentru a fi sigur c vieii ngurgiteaz cantitatea
maxim de hran, nu li se d ap, ceea ce-i foreaz s bea hrana lichid. Con-
trolnd strict mrimea boxei i cantitatea de hran, productorii de carne de viel
pot atinge dou obiective cuantificabile: producerea n cel mai scurt timp a unei
ct mai mari cantiti de carne, precum i obinerea celei mai bune crni de viel,
fraged i alb.
Aceste tehnologii conduc evident la un mai mare control asupra procesului
prin care animalele produc carne, adic la creterea eficienei, calculabilitii i
previzibilitii produciei de carne. Mai mult, ele exercit control i asupra munci-
torilor din ferme. De exemplu, lsai la latitudinea lor, fermierii ar hrni ani-
malele prea puin, le-ar administra hran nepotrivit sau le-ar permite s se mite
prea mult. De fapt, n fermele-fabrici strict controlate, mna de lucru uman (cu
elementele ei imprevizibile) este practic eliminat. Alte tehnologii nonumane au
afectat i modul n care gtesc oamenii. Tehnologii cum ar fi cuptoarele cu termo-
stat decid, n locul gospodinei, cnd este gata mncarea. Acum, multe cuptoare,
maini de cafea i alte aparate pornesc i se opresc singure. Instruciunile de pe
pachetele de alimente indic, cu precizie, cum trebuie preparate i gtite. Ameste-
curile, cum ar fi Mrs. Dash, elimin necesitatea ca buctarul s se gndeasc la com-
binaii de condimente. Noua sup Super Boil de la Nissin Foods supa care se
face singur are, pe fundul conserve, un compartiment special. O rsucire de
cheie declaneaz o reacie chimic care practic fierbe supa.
44
Chiar i cartea de
bucate a fost conceput astfel nct s nu lase loc creativitii gospodinei i s con-
troleze procesul gtitului.
Conversaia: ce nu poate fi controlat?
nchei acest capitol cu cteva rnduri despre controlul asupra modului n care vor-
bim. Laptop-ul, mpreun cu programele de prezentare cum ar fi Power Point, de
la Microsoft, au ajuns s exercite un control important asupra prezentrilor orale.
Astfel de programe i fac pe vorbitori s conceap zeci de slide-uri cu bumbi sau
bare i grafice bogat colorate
45
. Prezentarea oral se subordoneaz i se structu-
reaz conform acestor slide-uri. Power Point are chiar i modele pentru domenii
cum ar fi vnzarea unui produs i strategiile recomandate. Utilizatorii snt condui
automat printr-un format de prezentare prestabilit. Unii vorbitori i ncep prezen-
trile cu unul din aceste modele. Programul sugereaz utilizarea de imagini pentru
ilustrarea aspectelor abordate i verific dac slide-urile nu au prea multe cuvinte.
Acest tip de control face ca alctuirea prezentrii s fie nu numai controlat de o
tehnologie nonuman, ci i standardizat i omogen.
Dar nu numai ntocmirea prezentrilor este controlat; conversaia n general
mprtete aceeai soart. n lucrarea sa Good to Talk?, Deborah Cameron anali-
zeaz diverse modaliti n care se exercit controlul asupra felului n care vor-
bim.
46
Conversaia este obiect de preocupare pentru educatori i experi. n coli,
ateliere i n alte locuri sntem nvai s conversm. Conversaia este standardi-
zat, codificat i stilizat. Pentru a fi siguri c vorbim adecvat, a sporit suprave-
gherea. Ca n multe alte situaii din lumea contemporan, accentul se pune pe o
comunicare mai bun. Ceea ce se pare ns c se pierde este plcerea conversaiei.
Concluzie
Cea de-a patra dimensiune a mcdonaldizrii o constituie controlul, exercitat prin
nlocuirea tehnologiei umane cu cea nonuman. Printre numeroasele obiective
care stimuleaz dezvoltarea tehnologiilor nonumane, cel mai important este con-
trolul sporit asupra situaiilor imprevizibile produse de ctre oameni, n special de
ctre angajai i consumatori. Obiectivul ultim al controlului este atins atunci cnd
angajaii snt nlocuii de tehnologiile nonumane, cum ar fi roboii. Tehnologiile
nonumane snt folosite pentru a controla i situaiile imprevizibile create de clieni.
Obiectivul este de a-i face ct mai docili n procesele mcdonaldizate. Prin contro-
larea angajailor i clienilor, tehnologiile nonumane sporesc i controlul asupra
proceselor muncii i a produselor finite.
Este clar c viitorul va aduce un numr mai mare de tehnologii nonumane, cu
i mai multe posibiliti de control asupra oamenilor i proceselor. De exemplu,
ascultarea benzilor n locul citirii crilor ncredineaz controlul celor care nregis-
treaz lectura pe band. Ei hotrsc n locul nostru dispoziia, ritmul i intonaia
cuvintelor. Nu poi s zboveti asupra lor sau s treci rapid peste ele.
47
Armele
cum ar fi bombele inteligente i corecteaz traiectoria fr intervenie uman,
iar n viitor bombele inteligente pot fi perfecionate: vor scana mai multe inte i
vor decide pe care s o loveasc. Probabil c urmtorul pas uria l va constitui
perfecionarea inteligenei artificiale, care confer mainilor capacitatea aparent
de a gndi i de a lua decizii la fel ca oamenii.
48
Inteligena artificial promite multe
avantaje pentru multe domenii (medicin, de exemplu). Cu toate acestea, ea con-
stituie i un pas enorm spre de-calificare. Drept urmare, din ce n ce mai muli
oameni vor pierde ocazia i, probabil, capacitatea de a gndi singuri.
Mcdonaldizarea s-a extins n peisajul social deoarece ofer eficien sporit, pre-
vizibilitate, calculabilitate i control. n ciuda acestor avantaje, aa cum au artat
capitolele precedente, mcdonaldizarea are i serioase inconveniente. Sistemele ra-
ionale produc, inevitabil, o serie de iraionaliti care le limiteaz, n ultim in-
stan le compromit i, poate, chiar le submineaz raionalitatea.
La nivelul cel mai general, iraionalitatea raionalitii este o simpl etichet
pentru multe dintre aspectele negative ale mcdonaldizrii. Mai exact, iraionali-
tatea poate fi vzut ca opusul raionalitii. n acest sens, putem considera c
mcdonaldizarea determin ineficien, imprevizibilitate, improbabilitate a calcula-
bilitii i lips de control.
1
Iraionalitatea nseamn, de fapt, c sistemele raionale
snt dezvrjite, i pierd magia i misterul. i mai important este faptul c sistemele
raionale snt n realitate sisteme neraionale, care neag umanitatea, raiunea
uman a persoanelor care muncesc n interiorul acestora sau care snt deservii de
ele. Cu alte cuvinte, sistemele raionale snt dezumanizante. Observai v rog c
termenii raionalitate (rationality) i raiune (reason), dei snt adesea folosii unul n
locul celuilalt, n aceast discuie desemneaz ca fenomene antitetice. Sistemele
raionale (rational) snt adeseori neraionale (unreasonable).
Acest capitol prezint costurile mcdonaldizrii mai sistematic dect au fcut-o
capitolele precedente. Dup cum vei vedea, aceste costuri nseamn ineficien,
iluzii de diferite tipuri, dezvrjire, dezumanizare i omogenizare.
Ineficiena: cozi lungi la cas
Contrar promisiunilor, sistemele raionale sfresc adesea prin a fi ineficiente. De
exemplu, n restaurantele fast-food se formeaz adesea cozi lungi la cas sau mai-
nile abia se trsc prin faa ghieului unde snt servite. Ceea ce este conceput ca un
mod eficient de a obine o mas se dovedete a fi, adesea, ineficient.
Iraionalitatea raionalitii 119
7. Iraionalitatea raionalitii
Ambuteiajele de pe autostrzile fericirii
Restaurantul fast-food nu este nici pe departe singurul aspect al societii mcdo-
naldizate care dovedete ineficien. Chiar i mult ludata industrie japonez a
anilor 80 i 90 are elementele ei de ineficien. S lum sistemul la timp, dis-
cutat n Capitolul 3. Deoarece acest sistem impune, adesea, furnizarea de mai multe
ori pe zi a componentelor, strzile i oselele din jurul fabricii snt pline de cami-
oane. Din cauza traficului aglomerat oamenii ntrzie frecvent la lucru sau la ntl-
niri de afaceri, ceea ce conduce la scderea productivitii. Dar aspectele iraionale
nu se limiteaz la ambuteiaje sau ntlniri ratate. Toate aceste camioane consum
combustibil, foarte scump n Japonia, i contribuie la creterea serioas a polurii.
Situaia a devenit i mai grav cnd magazinele japoneze ieftine, supermarketurile
i magazinele specializate au nceput s foloseasc sistemul la timp, sporind nu-
mrul camioanelor de pe strzi.
2
Iat cum descrie reporterul Richard Cohen un alt exemplu de ineficien n
lumea mcdonaldizat:
Dumnezeule, cu fiecare progres al epocii calculatoarelor, mi s-a spus c voi fi avantajat. Dar, cu
fiecare avantaj, eu muncesc mai mult. Aceasta este regula ATM a vieii. [] Mi s-a spus chiar
promis c nu vor mai fi cozi la banc i voi face depuneri sau retrageri indiferent de or. Acum
snt cozi la ATM-uri, banca pare s-i ia un procent din ce retrag sau depun, iar eu fac, binen-
eles, ceea ce obinuiau s fac funcionarii (vi-i mai amintii?). Cu noile telefoane probabil c va
trebui s m car pe stlpii de telefon, n suburbii, n timpul viscolelor.
3
Cohen nregistreaz cel puin trei iraionaliti diferite: sistemele raionale nu
snt mai puin scumpe, ele i oblig pe oameni s efectueze munc nepltit i,
ceea este cel mai important aici, snt adesea ineficiente. Ar fi mult mai eficient s
avem de-a face cu un dispecer uman la banc sau la ghieul pentru maini dect s
ateptm la coad la un bancomat.
La fel, ar fi mult mai eficient s pregtim masa acas dect s ne urcm familia
n main, s ne deplasm la restaurantul McDonalds, s mncm i apoi s ne
ntoarcem acas. Mesele preparate n cas, mereu altfel, s-ar putea s nu fie mai efi-
ciente, dar, cu siguran, cinele TV i mesele preparate la microunde chiar i
meniurile complete cumprate de la supermarket sau Eatzis snt. Astzi, totui,
muli oameni continu s cread, stimulai de propaganda restaurantelor fast-food,
c este mai eficient s iei masa acolo.
Dei forele mcdonaldizrii i trmbieaz eficiena sporit, ele nu spun nicio-
dat pentru cine este eficient acest sistem. Este el oare eficient pentru clienii care
au nevoie doar de o pine sau o cutie de lapte i care i croiesc drum printre miile
de articole de care nu au nevoie? Este eficient pentru clieni s-i treac cumpr-
turile prin scannerul supermarketului, s-i introduc cartea de credit sau debit i
s-i mpacheteze cumprturile ei nii? Este eficient ca oamenii s-i pun sin-
guri benzin? Este eficient ca ei s formeze attea combinaii de numere de telefon
nainte de a auzi o voce uman? n cele mai multe cazuri clienii vor descoperi c
astfel de sisteme nu snt eficiente pentru ei. Cea mai mare parte a ctigului produs
de eficien ajunge la cei care foreaz raionalizarea.
Tot astfel, cei din conducerea organizaiilor impun activiti eficiente celor
care lucreaz la sau aproape de baza sistemului: muncitorilor de la banda de asam-
blare, celor de la tejghea, personalului de la telefon. Proprietarii, deintorii de
francize, directorii doresc s-i controleze subordonaii. Dar ei doresc, n acelai
timp, ca propriile lor poziii s fie, pe ct posibil, scutite de constrngerile raiona-
litii adic ineficiente. Subordonaii trebuie s urmeze orbete regulile, regula-
mentele i alte structuri ale sistemului raional, timp n care cei din conducere pot
fi creativi.
Costul ridicat: mai bine acas
Eficiena mcdonaldizrii nu economisete banii clienilor. De exemplu, un pahar
de suc l cost pe proprietarul unei francize 11 ceni, dar se vinde cu 85 de ceni.
4
O mas pentru o familie de patru persoane la un restaurant fast-food s-ar putea s
coste 20 sau 25 de dolari, sum ce depete costul ingredientelor pentru o mas
pregtit acas.
Aa cum spunea Cohen despre bancomate adesea oamenii trebuie s plteasc
suplimentar cnd au de-a face cu inumanitatea i ineficiena sistemelor raionali-
zate. Marele succes i profitul adus de sistemele mcdonaldizate, graba de a le extinde
asupra a noi i noi sectoare ale societii i faptul c att de muli oameni doresc s
intre n astfel de companii arat c aceste sisteme produc ntr-adevr profituri uriae.
ntr-un articol intitulat How I Spent (and Spent and Spent) My Disney Vaca-
tion (Cum mi-am petrecut vacana mea Disney i ce-am mai cheltuit), Bob
Garfield arta care este costul activitilor mcdonaldizate.
5
Garfield i-a dus familia
de patru persoane la Walt Disney World i a descoperit c ar fi mai potrivit ca aceasta
s se numeasc Lumea Cheltuielii. Vacana de cinci zile l-a costat, n 1991, 1.700
de dolari, numai taxele de intrare ridicndu-se la 551,30 dolari. (i preurile con-
tinu s creasc. n 1998, pentru cinci zile, o familie de patru persoane a pltit
pentru intrare 800 de dolari.
6
) El a calculat c n cinci zile au avut mai puin de
apte ore de distracie, distracie, distracie. Aceasta se ridic la 261 de dolari pe
or. ntruct cea mai mare parte a timpului petrecut n mpria Fermecat a
fost n autobuze, la coad i findu-ne dintr-un loc n altul, cele 17 puncte de
atracie pe care le-am vzut ne-au captivat timp de 44 minute.
7
Astfel, ceea ce se
consider a fi o vacan ieftin de familie se dovedete destul de scump.
Iluzia distraciei: ha, ha, ha, tocmai a czut bursa!
Dac, ntr-adevr, nu este nici eficient i nici ieftin, atunci ce ofer oamenilor
mcdonaldizarea, n spe restaurantul fast-food? De ce se bucur de succes n n-
treaga lume? Un rspuns l constituie iluzia de eficien i economie. Atta timp ct
oamenii cred n aceast iluzie, situaia de fapt nu mai conteaz.
Mai important, probabil, este c restaurantele fast-food par a oferi, aa cum a
subliniat Stan Luxemburg, distracie. Restaurantul McDonalds folosete un clovn
omniprezent, Ronald McDonald, o mulime de personaje din desenele animate i
un decor colorat pentru a aminti oamenilor ce distracie i ateapt la urmtoarea
lor vizit. Unele restaurante ofer locuri de joac i plimbri pentru copii, i astfel
de servicii devin din ce n ce mai variate i mai tehnologizate.
8
Nu este neobinuit
s vezi c un restaurant devine mai puin important dect locul su de joac. De fapt,
multe restaurante fast-food snt adevrate parcuri de distracie pentru luat masa.
La un moment dat, restaurantul McDonalds a intrat n afacerea locurilor de joac.
Leaps and Bounds Inc., o sucursal la care toate aciunile aparin societii-mam, a
deschis 49 de locuri de joac nainte de a fi vndut lui Discovery Zone n septembrie
1994.
9
Echipamentul de joac al lui Leaps and Bounds a fost inspirat de echipamentul
din locurile de joac de la restaurantele McDonalds. Purttorul de cuvnt al firmei
McDonalds spunea c ideea a aprut din sloganul publicitar Mncare, oameni, dis-
tracie []. Noi l-am ntors pe dos i am pus mai nti distracia.
10
Unii cinici ar putea
spune c McDonalds pune ntotdeauna distracia naintea mncrii.
Pentru a nu se lsa mai prejos, restaurantul McDonalds din Japonia i-a unit
forele cu Toys R Us. Unele magazine Toys R Us vor avea restaurante McDonalds.
Prin cooperarea strns cu firmele de locuri de joac i jucrii, McDonalds afirm
din ce n ce mai clar c face parte din afacerea distraciei.
11
Dac nu credei c distracia este principiul de baz, gndii-v la mncare.
Restaurantele fast-food vnd feluri de mncare care se servesc fr tacmuri i care se
gsesc n parcurile de distracii. Datorit a ceea ce ar putea fi numit principiul vat
de zahr, oamenii pltesc preuri mari pentru o mncare care face civa bnui,
atta timp ct aceasta are o arom puternic, plcut i familiar. Ceea ce vnd restau-
rantele fast-food este o vat de zahr srat
12
. Unul dintre secretele cartofilor pr-
jii de la McDonalds este c ei snt acoperii att cu sare ct i cu zahr.
13
Oamenii
gust sarea i zahrul, i numai arareori bucica de cartof, care nu-i altceva dect
un pretext pentru rest.
Astzi, prnzul arat mai mult a decor dect a mncare. n locul unui meniu
individual, mpturit, firma McDonalds ofer o vitrin mare care, ca i afiele de
la cinematograful multiplex, prezint alternative pentru prnz.
14
Chiar i n restau-
rantele elegante, clienii caut elementele de decor: Mai bine mnnc o mncare
mediocr ntr-o ncpere care arat minunat dect s mnnc o mncare minunat
ntr-un loc banal i plicticos. [] Caut decor, elegan, stil i multe altele.
15
Urmarea o reprezint nmulirea reelelor de distracie i mncare (eatertainment)
cum ar fi Hard Rock Caf, Planet Hollywood i Rainforest Caf.
i supermarketurile au devenit din ce n ce mai mult nite centre de distracii,
care vnd mncruri distractive cum ar fi Count Chocula i fulgi Teenage Mutant
Ninja Turtles, Snausages in a Blanket i jeleuri cu fructe Funny Feet
*
. Aa cum
spunea un observator,
*
Aluzii la personaje din industria entertainment-ului (n. tr.).
nainte americanii cntau Nu-i alt afacere ca aceea a spectacolelor, dar au renunat, pentru c
acum totul arat ca un spectacol. Supermarketurile nu fac nici ele excepie. Astzi ele au ajuns
asemenea parcurilor de distracii.
16
Proprietarul unor mari supermarketuri din Connecticut a investit o jumtate de
milion de dolari n personaje de desene animate pentru magazinele sale i i-a
mbrcat angajaii n Daisy Duck, punndu-i s se plimbe printre clieni. Proprie-
tarul afirma: Clienii snt fericii. Oamenii vin s-i fac cumprturile aici m-
preun cu prietenii, pentru c este distractiv.
17
Toate aceste lucruri fac parte din obsesia pentru distracie. n cartea sa intitu-
lat Amusing Ourselves to Death (S ne distrm pn ne dm duhul), Neil Postman
susine c Las Vegas-ul a devenit simbolul acestei obsesii pentru c este un ora
ntreg dedicat ideii de distracie i astfel proclam spiritul unei culturi n care dis-
cursul public ia, din ce n ce mai mult, forma distraciei.
18
Dac Las Vegas-ul, cu
jocurile sale mcdonaldizate, simbolizeaz obsesia distraciei, atunci restaurantul
McDonalds simbolizeaz atenia acordat distraciei n industria fast-food.
ntr-un alt plan, jurnalismul a devenit i el din ce n ce mai mult centrat pe dis-
tracie. De exemplu, Business Week, o revist raionalizat, este conceput nu numai
pentru a fi citit mai eficient dect Wall Street Journal, dar i pentru a fi mai distrac-
tiv. O reclam pentru Business Week susine: Noi nu numai c v informm, dar v
i distrm. Doi critici spun despre aceast reclam: Este Business Week ntr-adevr
o publicaie serioas? S ne ateptm la Ha, Ha, Ha! A czut bursa! Ce haios! []
Compania dumneavostr se duce de rp. Ce amuzant!.
19
Tot astfel, tirile de la
televiziune snt adesea descrise ca infodistracie (infotainment ), deoarece com-
bin tirile cu industria distraciilor. Reelele de nvmnt ca Sylvan Learning
Center au fost numite edustracie (edutainment).
Distracia este esenial i pentru mall, pentru c, la urma urmei, acesta este
locul distraciei favorite pentru cei mai muli dintre americani: cumprturile.
Mall-urile snt concepute ca o lume magic, cu decoruri spectaculoase pentru ceea
ce Kowinski numete Piesa de teatru a vnzrii cu amnuntul
20
. n aceast pies
att clienii ct i angajaii joac roluri importante. Centrele comerciale abund n re-
cuzit i muzic pentru a-l mblnzi pe slbaticul cumprtor. O parte din recuzit
rmne tot anul, n timp ce o alta este scoas numai la ocazii speciale (de exemplu,
decorurile de Crciun). Exist apoi restaurantele, barurile, cinematografele i slile
de fitness care, i ele, susin ideea de distracie. La sfrit de sptmn clovni, ba-
loane, scamatori, orchestre etc., i distreaz pe cei care trec de la un magazin la altul.
Consiliind mall-urile cu privire la ameninarea reprezentat de alternativa cump-
rturilor fcute din fotoliu, un expert n marketing spunea: Trebuie s facei maga-
zinele ct mai distractive.
21
Mall of America din Bloomington, Minnesota, ofer cel mai sofisticat tip de dis-
tracie pentru un astfel de loc.
22
n centrul su se afl un uria parc de distracii,
Knotts Camp Snooty, cu pist pentru patine cu rotile, un pasaj cu magazine i poli-
goane de tir, iar un sistem de tuburi acrilice le permite vizitatorilor s se plimbe
printr-un acvariu. Golf Mountain ofer un teren miniatural de golf cu 18 guri pe
mai multe etaje. De asemenea, mall-ul mai adpostete o structur Lego imens,
un uria bar sportiv, precum i un restaurant Planet Hollywood. i, desigur, are un
cinematograf cu 14 ecrane. Un critic spunea: Mall of America nu este un centru
comercial, ci un circ.
23
Multe reele comerciale contribuie la obsesia distraciei i, din acest motiv, au
fost etichetate ca retailtainment
*
. Spre exemplu, la REI, n Seattle, te poi cra pe
un munte artificial de 20 de metri, iar la Niketown se difuzeaz emisiuni sportive
pe ecrane mari ct trei etaje.
Iluzia realitii: nici mcar cntreii nu snt reali
Multe aspecte ale societii mcdonaldizate presupun decoruri i evenimente nel-
toare (ceea ce Daniel Boorstin numete pseudoevenimente
24
), cum ar fi excursiile
la pachet, campingul modern, parcurile de distracii precum Busch Gardens, hote-
lurile-cazinou din Las Vegas, cum ar fi New York-New York, convorbirea telefonic
computerizat, falsa fraternizare cu clienii la Roy Rogers i Nutri/System. Toate aces-
tea pot fi privite ca parte a industriei irealului
25
aa cum o definesc Ian Mitroff i
Warren Bennis. Prin aceasta ei vor s spun c toate industriile ncearc s produc
i s vnd irealitate. Restaurantul McDonalds, de exemplu, creeaz impresia c
oamenii se distreaz, c primesc muli cartofi prjii, c fac o afacere cumprndu-i
mncarea de acolo. Un exemplu scandalos al unei astfel de irealiti a fost grupul
pop Milli Vanilli, cei doi cntrei care nu au cntat, de fapt, pe propriul album.
26
Iat cteva exemple din gama larg a irealitilor de la supermarket, unde din ce
n ce mai puine lucruri snt ceea ce par a fi:
Sizzlean (unca fals) este fcut din carne de vit i curcan, iar unca kosher nu are nici
un pic de carne de porc.
Molly McButter i Butter Buds nu au nici un pic de unt.
S-ar putea ca gustul cinei TV de curcan, congelat, s fie artificial, ntruct cel natural a
fost eliminat n timpul prelucrrii.
De regul, mirosul de lmie din detergeni nu are nimic de-a face cu lmile.
Aceast irealitate, alturi de diverse pseudoevenimente, a devenit o parte integrant
a societii mcdonaldizate.
Falsa prietenie: Salut, George
Deoarece restaurantele fast-food limiteaz foarte strict sau chiar elimin contactul
uman autentic, singurul lucru care le mai rmne angajailor i clienilor este fie s
nu mai stabileasc nici un fel de relaii umane, fie s stabileasc contacte false.
*
Retail : vnzare cu amnuntul; entertainment : distracie (n. tr.).
Regula numrul 17 pentru angajaii de la Burger King este Zmbete tot timpul!
27
Pe angajaii de la Roy Rogers care obinuiau s-mi spun Drum bun cnd plteam
nu i interesa ce se ntmpla pe drum. (De fapt, dac ne gndim mai bine, n reali-
tate ei spuneau, n termeni politicoi, Du-te naibii!) Acest fenomen s-a generali-
zat la muli angajai care le ureaz O zi bun celor care pleac. n realitate, nici
nu-i intereseaz i nici nu-i preocup cu adevrat cum va fi restul zilei pentru
clieni. Din nou, ntr-un mod politicos, standardizat, ei spun de fapt terge-o
sau Mic-te, ca s mai poat fi servit i altcineva.
La Nutri/System consilierii primesc o list de recomandri pe care trebuie s le
urmeze pentru a-i determina pe clieni s revin. Li se cere s-i salute clientul, spu-
nndu-i-se pe nume, cu entuziasm. Cunoaterea numelui clientului, ca i entuzi-
asmul salutului, poate crea un fals sentiment de prietenie. De asemenea, acetia
snt obligai s dea dovad de sensibilitate n conversaia cu clientul. Ei primesc un
mic pliant intitulat Abordarea personalizat dintr-o privire. Pliantul raionalizeaz
salutul personal, oferind rspunsuri pseudopersonalizate la situaii-problem. De
exemplu, dac clienii cred c snt prea puin sprijinii n inerea regimului, sce-
nariul i indic consilierului s spun: M bucur c v vd. M gndeam la dum-
neavoastr. Cum merge regimul? Este oare consilierul ntr-adevr bucuros s-i
vad clientul? Se gndea ntr-adevr la acesta? E ntr-adevr preocupat de starea
lui? ntr-o societate mcdonaldizat rspunsurile la aceste ntrebri snt clare.
Uneori se fac mari eforturi pentru personalizarea scrisorilor din muntele de
coresponden redactat la computer junk mail cu care oamenii snt bombar-
dai zilnic.
28
(n acelai sens, primesc adesea telefoane de la ageni de telemarketing
care ncep spunnd Salut, George!.) n cele mai multe cazuri este destul de evident
c scrisoarea a fost generat de computer extrgnd numele din baza de date. Aceste
scrisori snt pline de tipul acela de fals prietenie practicat de angajaii lui Roy Rogers.
De exemplu, scrisorile adopt adesea un ton prietenos, personal, pentru a-i face pe
oameni s cread c unii dintre conductorii unor afaceri s-au simit emoionai c
ei i-au fcut cumprturile n magazinele lor sau c, n ultimele luni, i-au folosit
cartea de credit. De exemplu, de curnd, un prieten de-al meu a primit o scrisoare
de la o franciz, The Lube Center, la cteva zile dup ce i-a schimbat uleiul la ma-
in (observai folosirea prenumelui i preocuparea personal profund):
Drag Ken,
Dorim S-I MULUMIM pentru c ai ales The Lube Center pentru a rezolva problemele
mainii tale
i recomandm s schimbi uleiul cu regularitate. [] O s-i trimitem o fi care s-i
aminteasc acest lucru. [] Aceasta te va ajuta s-i aminteti cnd este urmtoarea programare la
service a mainii tale
Ne folosim timpul i energia pentru a ne asigura c angajaii notri snt bine pregtii pentru
a-i asigura serviciile pe care le merii
Holly ONeil/Shane Williams
The Lube Center Management
Cu civa ani n urm, am primit urmtoarea scrisoare de la un membru al
Congresului din Long Island, dei eu locuiesc n Maryland. Faptul c nu-l ntl-
nisem niciodat pe congresmanul Downey i nu tiam nimic despre el nu l-a
mpiedicat s-mi scrie o scrisoare personal:
Drag George,
E greu de crezut, dar candidez A NOUA oar pentru Congres!
Cnd m gndesc la cele 8.600 de voturi primite [] mi dau seama cte btlii am dus mpreun.
Te rog anun-m c pot conta pe tine.
Cu sinceritate,
Tom Downey
Un corespondent de la Washington Post aduce urmtoarea critic falsei prie-
tenii din scrisorile de acest gen:
Introducnd numele oamenilor i mici amnunte scoase despre ei din bazele de date n scrisorile
trimise, apoi direct n cutiile lor potale, aceste organizaii de marketing ncearc s creeze iluzia
intimitii. n realitate, aceste tehnologii nu fac altceva dect s corup i s degradeze intimitatea.
Ele trieaz, substituind faptul oarecare adevratei nelegeri. Ceea ce duce la substituirea lucru-
lui real cu nlocuitori sintetici ai acestuia.
29
Orict de fals ar fi, aceast coresponden urmrete s exercite un anumit con-
trol asupra clienilor, determinndu-i s acioneze n direcia dorit.
n acest context ar trebui s menionm i felicitrile, inclusiv cele de pe Inter-
net. Falsa prietenie caracterizeaz ambele tipuri de coresponden.
Dezvrjirea: unde este magia?
Una dintre cele mai generale teze ale lui Max Weber este aceea c, datorit raiona-
lizrii, lumea occidental este din ce n ce mai dezvrjit.
30
Elementele magice ale
gndirii, care caracterizau societile mai puin raionalizate, au disprut.
31
Astfel,
n loc de o lume dominat de farmec, magie, mister, avem o lume n care totul este
clar, logic i standardizat. Aa cum arta Schneider, Max Weber a vzut istoria ca
ndeprtare de un trecut profund magic i cltorie ctre un viitor lipsit de vraj,
o cltorie care, treptat, va deposeda natura att de proprietile ei magice, ct i de
capacitatea de a produce sens.
32
Prin definiie, procesul raionalizrii duce la pier-
derea vrjii care, la un moment dat, era important pentru oameni. Dei, fr
ndoial, am ctigat mult prin raionalizarea societii n general i a locurilor de
consum n special, am i pierdut ceva de mare valoare, greu de definit. S anali-
zm cum anume acioneaz dimensiunile mcdonadizrii mpotriva iluziei.
Sistemele eficiente nu las loc pentru nici un fel de magie i acioneaz siste-
matic pentru a o elimina. Tot ceea ce este misterios, fantastic, legat de vise este
considerat ca ineficient. Caracteristice sistemelor pline de vraj snt mijloacele
complicate de atingere a obiectivelor i, uneori, lipsa obiectivelor evidente. Sis-
temele eficiente nu permit asemenea ocoliuri, iar cei care le concep sau aplic
vor face tot ce le st n putin pentru a le elimina. Eliminarea ocoliurilor i lipsa
intelor constituie unul dintre motivele pentru care Weber a considerat sistemele
raionalizate ca sisteme dezvrjite.
Vraja este legat mai mult de calitate dect de cantitate. Magicul, fanteziile, visele
i altele asemenea in mai mult de natura intern a unei experiene i de aspectele
calitative ale acesteia dect, de exemplu, de numrul experienelor avute de cineva
sau de dimensiunile locului unde s-au petrecut. Altfel spus, este greu de imaginat
producia de mas a magicului, fanteziei i viselor. O astfel de producie de mas
poate fi caracteristic filmelor, dar vraja este dificil, dac nu chiar imposibil, de
produs n medii concepute pentru a furniza, pe spaii geografice largi, cantiti
mari de bunuri i servicii. Prin producia de mas, acestora, practic, li se submi-
neaz calitile specifice vrajei.
Nici o alt caracteristic a raionalizrii nu este mai incompatibil cu vraja dect
previzibilitatea. Experienele magice, fantastice, visele snt, prin definiie, impre-
vizibile. Nimic nu poate distruge mai uor o experien a magicului dect previzi-
bilitatea i repetabilitatea.
Att controlul ct i tehnologiile nonumane care l produc snt inamicii vrajei.
Ca regul general, fantezia, magicul i visele nu se supun unui control extern, n
fapt autonomia fiind cea care le confer calitatea de a fi magice. Experienele fan-
tastice nu duc nicieri, se poate ntmpla orice. Astfel de lucruri imprevizibile nu
se pot petrece ntr-un mediu perfect controlat. Pentru unii oameni un control rigid
i total ar putea fi un comar. Acelai lucru se poate spune i despre tehnologiile
nonumane. Sistemele reci, mecanice snt de obicei opusul lumilor onirice asociate
vrajei. Din nou, unii oameni au fantezii asociate cu tehnologiile nonumane, dar
acestea au mai degrab caracter de comar dect de vis.
Dup cum vedem, mcdonaldizarea este legat de dezvrjire i chiar o presupune. O
lume lipsit de magie i mister este o alt consecin iraional a sporirii raionalizrii.
Sntatea i catastrofele ecologice:
pn i animalele de apartament snt n primejdie
Extinderea raionalizrii amenin nu numai fantezia, ci i sntatea i, probabil,
viaa oamenilor. Un exemplu l constituie pericolul pe care l poate prezenta com-
poziia mncrurilor fast-food: mult grsime, colesterol, sare i zahr. Astfel de
mncruri snt ultimul lucru de care au nevoie americanii, mai ales c muli dintre
ei sufer de obezitate, au colesterolul crescut, tensiune ridicat i, probabil, diabet.
Restaurantele fast-food contribuie att la apariia acestor afeciuni, ct i, mai
trziu, prin crearea unor obiceiuri alimentare proaste la copii, la apariia altor
probleme de sntate. Avnd ca int copiii, restaurantele fast-food produc nu
numai susintori pe via ai sistemului fast-food, dar i oameni dependeni de
regimuri bogate n sare, zahr i grsimi.
33
Un studiu interesant a artat c, dato-
rit alimentaiei, care ncepe s se asemene cu aceea a copiilor americani, sn-
tatea copiilor de imigrani se deterioreaz pe msura ederii lor n Statele Unite.
34
Un sociolog care a participat la studiu spunea: Mcdonaldizarea lumii nu repre-
zint neaprat un progres atunci cnd e vorba de alimentaie.
35
Atacurile la adresa efectelor duntoare asupra sntii pe care le are industria
fast-food s-au nmulit de-a lungul anilor. Muli proprietari de francize au fost forai
s reacioneze, oferind drept contraargument salatele, dei sosurile acestora conin
adesea mult sare i grsime. Unele restaurante fast-food au ncetat s mai preg-
teasc cartofi prjii n grsime de vit, folosind n locul acesteia uleiul vegetal.
Totui, o mas tipic McDonalds, cu un Big Mac, muli cartofi prjii i un shake,
are peste 1.000 de calorii, fr a avea, ns, o valoare nutritiv mare. Tendina de a
oferi porii din ce n ce mai mari a acutizat aceast problem. De exemplu, Double
Whoopper-ul cu brnz, de la Burger King, are 960 calorii (i 63 de grame de
grsime).
36
Mcdonalizarea ne amenin sntatea i mai direct. Regina Schrambling pune
pe seama raionalizrii produciei de alimente diverse boli, n special salmonela:
Salmonela s-a rspndit n industria de carne de pui numai dup ce carnea de vit a devenit o ex-
presie urt, iar americanii au hotrt c vor s mnnce numai pui n fiecare sear. Dar psrile
nu snt ca mainile: nu poi s mreti pur i simplu viteza de producie ca s rspunzi cerinelor.
La ceva trebuia s se renune i aceasta a fost sigurana. Psrile a cror cretere este accelerat
i care snt ucise, jumulite i tranate n mare vitez i n cantiti uriae nu vor fi cele mai curate
alimente de la supermarket.
37
De asemenea, Schrambling vorbete despre legtura dintre salmonela i producia
raionalizat de ou, fructe i legume.
38
Productorii de alimente ar trebui s ia
aminte la faptul c nu cu mult timp n urm Hudson Foods, o companie de am-
balare a crnii care aproviziona, printre altele, reelele McDonalds i Burger King,
a fost scoas din afaceri pentru c hamburgerii ei congelai au provocat o epide-
mie de E.coli.
39
Industria fast-food a intrat n conflict nu numai cu nutriionitii, dar i cu
ecologitii. Ea produce o cantitate enorm de gunoi, doar parial biodegradabil.
Gunoiul de la meniurile fast-food a devenit o problem n toat ara. Snt necesare
sute, dac nu mii de mile ptrate de pdure numai pentru a asigura anual hrtia
necesar restaurantelor McDonalds.
40
Pduri ntregi snt distruse de industria
fast-food, chiar dac unele ambalaje de hrtie au fost nlocuite cu polistirenul ex-
pandat i alte materiale. Tendina este rentoarcerea la ambalajele din hrtie; poli-
stirenul, practic nedegradabil, se adun n mormane, crend muni de deeuri care
rmn ani de zile, dac nu chiar pentru venicie.
Fermele-fabrici i acvacultura degradeaz i ele mediul i produc riscuri pentru
sntate. De exemplu, fermele mari de porci produc o cantitate uria de dejecii
care, n cele din urm, ptrund n pnza freatic i apoi n apa potabil. Au existat
cazuri de mbolnviri i avorturi datorit apei de but infestate.
41
Utilizarea antibio-
ticelor n fermele de animale poate face ca bacteriile s devin mai rezistente i,
deci, s constituie un risc pentru cei care s-au contaminat.
42
Acvacultura creeaz i
ea o serie de probleme asemntoare att pentru mediu, ct i pentru sntatea
oamenilor.
43
Sistemele mcdonalizate snt periculoase nu numai pentru sntatea oamenilor,
ci i pentru sntatea animalelor de apartament. Reelele de magazine pentru astfel
de animale, cum ar fi Petstuff i Petsmart, folosesc usctoare automate de pr pentru
cini. Din nefericire, civa cini au fost nchii n cuti i lsai prea mult timp sub
usctor. Unii au murit sau au fost vtmai astfel. Fondatorul unei organizaii
pentru protecia animalelor spunea: Ideea de a lsa un cine complet nesupra-
vegheat sub un usctor electric este absurd. Trateaz animalele ca pe nite maini
pe banda de asamblare.
44
i, pentru c tot am amintit de linia de asamblare, ea constituie un succes extraor-
dinar ajungndu-se, datorit ei, la o producie de milioane de maini pe an. Dar
toate aceste maini au distrus mediul. Emisiile lor de gaze polueaz aerul, solul i
apa. Reeaua de autostrzi i osele, care se extind permanent, afecteaz zona rural.
i s nu uitm nici de miile de oameni care, anual, snt ucii sau rnii n accidente
rutiere.
Omogenizarea: nici la Paris nu este altfel
Un alt efect iraional al mcdonaldizrii este o tot mai evident uniformizare. Ori-
unde ai mergi, n Statele Unite i, din ce n ce mai mult, pretutindeni n lume, gseti
probabil aceleai produse, oferite n acelai fel.
Extinderea francizelor pe ntregul teritoriu al Statelor Unite face ca oamenilor s
li se par foarte mici diferenele dintre diveresele regiuni i orae.
45
La nivel pla-
netar, turitii descoper mai degrab lucruri familiare dect diversitate. Decorurile
exotice snt n tot mai mare msur invadate de reele fast-food americane. Restau-
rantele McDonalds i Kentucky Fried Chicken din Beijing snt numai dou dintre
aceste exemple.
Mai mult, n numeroase ri proprietarii de restaurante aplic modelul McDo-
nalds la buctria naional. Turitii pot fi ocai de numrul mare de restaurante
fast-food americane din Paris i chiar de incredibila rspndire a unor forme indi-
gene cum ar fi patiseria fast-food. Am fi putut crede c pentru francezi croissant-ul
este ceva sfnt, iar raionalizarea producerii i vnzrii acestuia li s-ar fi prut un
sacrilegiu, dar asta s-a ntmplat.
46
Rspndirea unor astfel de magazine la Paris arat
c parizienii snt dispui s sacrifice calitatea n favoarea rapiditii i eficienei. i,
ne-am putea ntreba, dac croissant-ul parizian poate fi transformat ntr-un succes
al industriei fast-food, ce mncare este imun?
n orice caz, extinderea industriei fast-food americane sau indigene n aproape
ntreaga lume duce la din ce n ce mai puin diversitate de la un loc la altul. Dorina
oamenilor de a tri experiene noi i diverse este limitat, dac nu chiar subminat
treptat. Nevoia de diversitate este eliminat de nevoia de uniformitate i previzibili-
tate. n general, instituiile mcdonaldizate nu au avut un succes deosebit n crearea
de produse noi i diferite. S ne amintim de eecurile lui Ray Kroc n acest domeniu,
celebrul Hulaburger. Astfel de sisteme exceleaz ns n vnzarea de produse i ser-
vicii familiare, n decoruri sau ambalaje noi, care pot fi multiplicate cu uurin.
De exemplu, restaurantul fast-food pune prozaicul hamburger n ambalaje strlu-
citoare i l vinde ntr-o atmosfer carnavalesc, prea puin diferit de la un loc la
altul. Acest lucru este valabil i pentru alte manifestri ale mcdonaldizrii. De
exemplu, Jiffy Lube i imitatorii si nu vnd altceva dect aceleai vechi servicii:
schimbarea uleiului i gresarea.
Aa cum francizele uniformizeaz diferenele dintre bunuri i servicii, cataloa-
gele de comand prin pot elimin diferenele de anotimp. Ziarista Ellen Good-
man, care a primit, exact la nceputul toamnei, catalogul de Crciun, scria: Crearea
unei piee naionale de comenzi prin pot a produs cataloage fr nici un fel de
respect pentru anotimp sau regiune. Srbtorile snt recoltate, transportate, maturi-
zate chimic n drum spre casa dumneavoastr. [] Eu refuz s devansez toamna.
47
Dezumanizarea: stropit cu furtunul la Trocul i cazanul
Principalul motiv pentru care mcdonaldizarea este iraional i, n ultim instan,
neraional l constituie faptul c este dezumanizant. De exemplu, industria
fast-food ofer angajailor si ceea ce eu am numit McSlujb
48
. Aa cum arta un
angajat de la Burger King, orice idiot poate nva munca asta, att este de uoar;
orice maimu dresat ar putea s-o fac.
49
Angajaii folosesc numai o infim parte
a deprinderilor i abilitilor pe care le au. Solicitrile minime de calificare ale restau-
rantului fast-food snt iraionale.
Din punctul de vedere al angajailor, McSlujbele snt iraionale pentru c nu
ofer nici prea mult satisfacie i nici stabilitate. Numai arareori li se permite
angajailor s-i foloseasc calificarea i nu au voie s fie creativi. Aceasta duce la
acumularea de resentimente, insatisfacii profesionale, absenteism i demisie.
50
De
fapt, n comparaie cu orice alt industrie din Statele Unite, industria fast-food are
cea mai mare fluctuaie de angajai o rat de aproximativ 300% pe an. Aceasta
nseamn c perioada medie de angajare a unei persoane n industria fast-food
este de patru luni, fora de munc a industriei fast-food schimbndu-se n ntre-
gime de aproape trei ori pe an.
Fiind o munc simpl i repetitiv, angajaii snt uor de nlocuit, dar, att din
punctul de vedere al instituiei, ct i din acela al angajatului, fluctuaia ridicat nu
este de dorit. Ar fi mai bine dac angajaii ar sta mai mult. Costurile fluctuaiei,
cum ar fi angajarea i pregtirea, cresc o dat cu rata acesteia. n plus, nefolosirea
abilitilor angajailor este iraional pentru organizaie, ntruct pentru banii (chiar
att de puini) cu care i pltete ar putea obine mai mult de la ei.
Restaurantul fast-food i dezumanizeaz i pe clieni. Servitul mesei pe un fel
de band rulant l reduce pe client la un automat care nfulec rapid mncarea,
fr rsplata plcerii care decurge din savurarea mesei sau din consumul alimen-
telor. Singurul lucru bun care se poate spune este c masa e eficient i rapid.
Unii clieni pot avea chiar sentimentul c snt hrnii ca nite animale. Aceast
idee a fost evideniat, cu civa ani n urm, n emisiunea Saturday Night Live, ntr-o
parodie n care aprea o reea fast-food numit Burger and Brew (Burgerul i
cazanul). n parodie, civa directori tineri afl c s-a deschis un nou restaurant
fast-food numit Trocul i cazanul i se hotrsc s ia prnzul acolo. Cnd intr n
restaurant li se pun baveele la gt. Apoi vd ceva ce seamn cu trocul unui porc,
plin cu chili, care este umplut permanent cu gleata de o chelneri. Clienii se
apleac, i bag capul n troc i lipie tocana micndu-se de-a lungul lui i lund
importante decizii de afaceri. Adesea ridic capul pentru a respira i sorb din
cazanul de bere comun. Deoarece au feele mnjite de chili, nainte de a prsi
restaurantul ei snt pur i simplu stropii cu furtunul. n scena final, directorii snt
mnai afar din restaurantul care se nchide pentru o jumtate de or pentru a
putea fi curat cu furtunul. Emisiunea Saturday Night Live ridiculiza faptul c restau-
rantul fast-food are tendina de a-i trata clienii ca pe nite animale.
Clienii snt dezumanizai i prin contactele scenarizate, dar i prin alte demer-
suri menite s uniformizeze comunicarea. Atunci cnd este vorba de contactele
umane, uniformitatea este nepotrivit. Contactele umane produse n mas pot s
le apar clienilor ca dezumanizante, dac uniformizarea este evident, sau ca o
manipulare, dac uniformizarea nu este evident.
51
Dezumanizarea are loc atunci
cnd interaciunile prefabricate nlocuiesc relaiile umane autentice.
Modul n care Bob Garfield critic Walt Disney World furnizeaz nc un
exemplu de dezumanizare a clienilor:
Chiar am crezut c ne ateapt un amuzament i o imaginaie reale, dar am fost confruntai cu
un produs al fanteziei inginerilor-constructori care, de fapt, nu au pic de fantezie.
ncepnd cu reeaua de tobogane i benzi circulare care i dirijeaz pe vizitatori spre punctele
de atracie i continund cu angajaii cu nfiare nspimnttoare, locurile fr gunoi, senti-
mentul ordinii totalitare a societii socialiste model, de tip nord-coreean, i sfrind cu natura
total pasiv a distraciei, Disney se dovedete a fi exact opusul fanteziei: un remarcabil tehnospec-
tacol [].
Departe de a elibera imaginaia, Disney reuete s-o limiteze. Ca i mainile de pe band sau
brcile care te conduc de-a lungul pistelor de oel spre Alb ca Zpada, Lumea micrii i Pista
de curse, Disney este un mecanism controlat de calculator, precis i riguros, care duce 30 de mi-
lioane de vizitatori pe aceeai rut invariabil de distracii, meticulos calculat. Le umple timpul,
dar nu-i solicit. i atrage pe toi, dar nu provoac pe nimeni [].
Imaginai-v, de exemplu, o fals scufundare, ntr-un fals submarin, ntr-o fals cltorie
printre fali corali, peti fali i scoici false, tiind foarte bine c exist dou minunate acvarii la
numai 70 de minute de mers cu maina.
52
Astfel, n loc de a reprezenta o experien uman creativ i imaginativ, Disney
World se dovedete a fi o experien lipsit de creativitate, de imaginaie i, n
fond, inuman.
Linia de asamblare este bine cunoscut pentru modul n care i dezumanizeaz,
zi de zi, pe cei care lucreaz la ea. Dei Henry Ford a simit c nu ar fi putut face
munca repetitiv cerut de banda de asamblare, el a considerat c muli oameni,
cu capaciti mentale i aspiraii limitate, se puteau adapta destul de bine la ea. Dup
cum spunea, N-am descoperit c munca repetitiv ar face ru cuiva n vreun fel
[]. Cercetarea cea mai complet n-a relevat nici un singur caz n care aceasta s fi
scos pe cineva din mini sau s-l fi prostit.
53
Totui, dovezile obiective ale efectului
distructiv al liniei de asamblare se regsesc n rata ridicat a absenteismului, ntr-
zierilor i fluctuaiei angajailor. n general, majoritatea oamenilor consider c
munca la banda de asamblare este foarte alienant. Iat cum o descrie un muncitor:
Stau toat noaptea ntr-un singur loc, o suprafa de vreo jumtate de metru ptrat. Singurul
moment cnd se oprete cineva este atunci cnd se oprete banda. Fiecare echip face cam 32 de
operaii pe main, 48 de buci pe or, 8 ore pe zi. 32 ori 48 ori 8. nmulii! De attea ori aps
eu pe butonul acela.
54
Un alt muncitor ofer o relatare similar: Ce mai este de spus? Vine maina,
o sudez. Vine maina, o sudez. Fac asta de 101 ori ntr-o or. Alii devin sarcastici
atunci cnd vorbesc despre natura muncii lor: E mult varietate n atelierul de
vopsit []. Iei furtunul de vopsit, lai s curg, vopseti. Iei furtunul, lai s curg,
vopseti, cati; iei furtunul, lai s curg, vopseti, i scarpini nasul.
55
Un alt mun-
citor la band rezum astfel dezumanizarea pe care o simte: Uneori m simt ca
un robot. Apei pe buton i o ii tot aa. Devii un nebun mecanic.
56
Alienarea i afecteaz nu numai pe cei care lucreaz la banda de asamblare
pentru automobile, dar i pe cei care lucreaz n diverse organizaii concepute, cel
puin n parte, pe principiile benzii de asamblare.
57
n societatea noastr n curs de
mcdonaldizare, banda de asamblare are implicaii pentru muli oameni i pentru
multe medii.
Industria fast-food: s-a terminat cu speluncile
Am menionat deja mai multe aspecte dezumanizante ale restaurantelor fast-food.
Reducerea contactelor ntre oameni este un alt aspect. De exemplu, relaiile dintre
angajai i clieni snt, n cel mai bun caz, superficiale. Deoarece majoritatea anga-
jailor lucreaz cu jumtate de norm i rmn numai cteva luni, chiar i clienii
obinuii pot avea numai arareori o relaie personal cu ei. S-au dus zilele cnd
ajungeai s o cunoti bine pe chelneria de la un restaurant mic sau pe buctarul
care pregtea minuturi la crciumioara din apropiere. Snt din ce n ce mai puine
locurile n care un angajat tie cine eti i ce vei comanda. Dispar rapid acele minu-
nate locuri, aa cum a numit Ray Oldenburg bufetele i crciumile.
58
Contactul dintre angajai i clieni la restaurantul fast-food este foarte scurt.
Comanda ia foarte puin timp, ca i primitul mncrii i plata. Att clienii, ct i
angajaii se grbesc i vor s-i continue drumul: clienii spre masa lor, angajaii
ctre urmtoarea comand.
59
Practic, n acest context nu exist timp pentru con-
tacte umane. Acest lucru este resimit i mai acut la ghieul drive-in, unde, datorit
serviciului rapid i barierelor fizice, angajatul este i mai ndeprtat.
Cacterul foarte impersonal i anonim al acestor relaii este amplificat de faptul
c angajaii snt pregtii pentru a avea, conform scenariilor scrise, contacte limi-
tate cu clienii. Astfel, clienii au sentimentul c au de-a face cu nite automate, i
nu cu fiine umane. La rndul lor, clienii se presupune c snt grbii, i adesea
aa este, aa c nici ei nu au prea multe s-i spun angajatului de la McDonalds.
ntr-adevr, se poate spune c motivul pentru care restaurantele fast-food au succes
este faptul c ele snt n ton cu societatea noastr impersonal i rapid. Oamenii
din lumea modern doresc s-i rezolve problemele fr relaii personale inutile.
Restaurantul fast-food le d exact ce doresc.
Nu numai relaiile dintre angajat i client, dar i alte relaii poteniale snt foarte
limitate. Deoarece stau numai cteva luni, este puin probabil s se dezvolte relaii
personale mulumitoare ntre angajai. Lucrtorii cu slujbe mai stabile se ntlnesc
dup orele de program i la sfrit de sptmn. Slujbele temporare i cu program
redus din restaurantele fast-food i din alte medii mcdonaldizate elimin n mare
msur posibilitatea unor astfel de relaii personale ntre colegi.
Relaiile dintre clieni snt i ele n mare msur reduse. Dei unele dintre recla-
mele McDonalds urmresc s-i fac pe oameni s gndeasc exact opusul, zilele
cnd oamenii se ntlneau ntr-un restaurant sau bufet pentru o cafea sau pentru a
lua masa i ntrziau la taclale au apus de mult. Restaurantele fast-food nu ncura-
jeaz acest lucru.
Familia: buctria ca staie de realimentare
Restaurantele fast-food tind s aib efecte negative i asupra familiei, n special
asupra mesei n familie.
60
Masa la restaurantul fast-food nu este relaxat i convivial.
Mai mult, din cauza restaurantului fast-food tinerii iau masa cu prietenii, la o anu-
mit or, iar familia n alt parte, la alte ore. Desigur, servitul mesei n main eli-
min aproape complet masa n familie. Familia care i nfulec mncarea n drum
spre urmtoarea oprire nu se poate bucura de un rgaz plcut. Iat cum descrie
un jurnalist ceea ce se ntmpl cu masa n familie:
Oare familiile care, legnndu-se n scaunele de plastic, iau cina la Colonels sau n oricare alt
restaurant i spun rugciunea nainte de a muca din copanul crocant, auriu, de pui? l ntreab
tatl pe fiul su ce a fcut peste zi n timp ce i amintete c a uitat murturile i alearg prin
mulime ca s ajung la tejghea s i le ia? Gsete oare mama atmosfera stimulatoare pentru a
o ntreba pe micua Mildred despre problemele pe care le are cu verbele de conjugarea a treia la
limba francez? Dar nici nu mai conteaz, dac familia, acas fiind, nfulec mncarea congelat,
semipreparat, nclzit n cuptorul cu microunde i urmrete Hollywood Squares.
61
Se vorbete mult n ultimul timp despre dezintegrarea familiei, iar restaurantul
fast-food poate fi un element esenial n acest proces. i, reciproc, dezintegrarea
familiei creeaz clieni de-a gata pentru restaurantele fast-food.
De fapt, i mesele de acas pot s nu fie foarte diferite de cele la restaurantul
fast-food. nc de la nceputul anilor 40, familiile au ncetat s mai ia masa de prnz
mpreun, iar n anii 50 au renunat i la micul dejun. Astzi, cina familiei urmeaz
aceeai evoluie. Chiar servit acas, cina nu va mai fi ceea ce era pe vremuri.
Urmnd modelul fast-food, oamenii au din ce n ce mai multe opiuni s nfulece,
s fac plinul, s ciuguleasc sau s mnnce rapid ceva, fr s se mai aeze la
mas. De asemenea, pentru c poate prea ineficient s nu mai faci nimic altceva
dect s mnnci, de obicei n timp ce iau masa familiile se uit la televizor sau se
joac pe calculator. Mai mult, zarva, atracia programelor TV de la ora cinei, cum
ar fi Roata norocului i zgomotele jocurilor pe calculator fac dificil contactul ntre
membrii familiei. Trebuie s hotrm dac ne putem permite aceast pierdere:
Masa n comun este cel mai important ritual care ncurajeaz familia s se adune n fiecare zi.
Dac el se va pierde, va trebui s nvm noi modaliti de a fi o familie. Trebuie s ne gndim
dac merit s renunm la fericirea pe care o obinem datorit mesei n familie.
62
O tehnologie esenial pentru dispariia mesei n familie este cuptorul cu micro-
unde i mncrurile produse pentru acesta.
63
Un sondaj din Wall Street Journal arta
c pentru americani cuptorul cu microunde este aparatul de uz casnic preferat. Un
cercettor care studiaz consumatorii a spus: A fcut ca restaurantele fast-food s
nu mai par att de rapide, pentru c acas nu mai trebuie s stai la coad. Spre
deosebire de trecut, cnd oamenii erau dispui s petreac o jumtate de or sau
chiar o or pentru a pregti cina, consumatorii de astzi doresc, n general, mn-
cruri care s nu necesite mai mult de zece minute de preparare n cuptorul cu
microunde. Bineneles c acest accent pus pe rapiditate a produs o reducere a
calitii, dar oamenii nu par a fi deranjai de aceast pierdere: Nu mai sntem aa
de pretenioi la mncare cum eram cndva.
64
Rapiditatea gtitului la cuptorul cu microunde, precum i marea varietate de
mncruri care-i snt destinate fac ca membrii familiei s poat mnca la ore i n
locuri diferite. Chiar i copiii i pot ncropi propriile mese cu produse ca Kids
Kitchen, Kid Cuisine, Fun Feast i My Own Meals. Drept urmare, dac mn-
carea este ncropit sau trntit n cuptor, i nu gtit, s-ar putea ca acele caliti
ale mesei n familie care confer sentimentul de securitate i bunstare s fie pe
veci pierdute.
65
Progresul n domeniul gtitului cu microunde continu. Pe unele ambalaje
dungile de plastic devin albastre cnd mncarea este gata. Industria promite am-
balaje cu coduri care vor comunica informaii pentru preparare direct cuptorului
cu microunde: Gtitul fiind redus la o apsare pe buton, buctria poate deveni
un fel de staie de alimentare. Membrii familiei vin, apas pe butoane, se alimen-
teaz i pleac. Curenia nseamn a arunca cteva farfurii de plastic.
66
Masa n familie nu este singurul aspect al vieii de familie ameninat de mcdo-
naldizare. De exemplu, prinii obosii i ocupai snt sftuii ca, n loc s le citeasc
copiilor seara, s le pun o caset audio.
67
Apoi mai este i Viagra. Dei poate revigora viaa sexual i mbunti relaia
cuplului, ea poate da natere unor probleme ntre brbai i partenerele lor. De
exemplu, nu exist un medicament corespunztor pentru femei. Aceasta poate
avea ca rezultat o tensionare a relaiilor ntre un brbat n vrst i disponibil i par-
tenera sa mai puin pasionat.
68
Brbaii pot s-i caute partenere mai tinere, mai
puternice, ceea ce constituie o ameninare pentru relaiile existente.
nvmntul superior: ca un combinat de prelucrare a crnii
Universitatea modern a devenit, n diverse moduri, un loc foarte iraional. Muli
studeni i profesori snt nemulumii de atmosfera de fabric a acesteia. Se simt ca
nite roboi prelucrai de birocraie i calculatoare sau ca nite vite care trec
printr-un combinat de prelucrare a crnii. Cu alte cuvinte, nvmntul ntr-un
astfel de decor poate fi o experien dezumanizant.
Masele de studeni, dormitoarele mari, impersonale i slile de curs uriae fac
ca relaiile dintre studeni s fie dificile. Cursurile la care particip foarte muli stu-
deni, condiionate strict de orar, fac, practic, imposibil contactul personal cu pro-
fesorul. n cel mai bun caz, studenii ajung s cunoasc un asistent care conduce
un seminar. Evalurile se pot obine printr-o serie de examene gril cu rspunsuri
multiple, corectate automat i trimise prin pot, impersonal, semnate adesea cu nu-
mrul crii de protecie social. n concluzie, studenii nu se pot simi altfel dect
asemenea unor obiecte n care se toarn cunotine n timp ce se mic de-a lungul
unei linii de asamblare ce furnizeaz informaii i acord titluri universitare.
Desigur, progresul tehnologic va duce la i mai multe aspecte iraionale n nv-
mnt. Contactul minim dintre studeni i profesor este limitat n i mai mare
msur de progresele tehnice televiziunea educaional, televiziunea cu circuit
nchis, nvmntul la distan,
69
nvmntul informatizat i mainile de predat.
n curnd s-ar putea s asistm la ultimul pas pe calea dezumanizrii nvmntului:
eliminarea profesorului uman i a interaciunii umane dintre profesor i student.
Asistena medical: eti doar un numr
Pentru medic, procesul raionalizrii aduce cu sine o serie de efecte dezumani-
zante. Cel mai important, probabil, este preluarea de ctre structurile i instituiile
raionalizate a controlului pe care pn acum l exercita medicul. Practicianul pri-
vat din trecut exercita un control asupra muncii sale, constrngerile majore fiind
impuse de controlul celor de aceeai profesie, precum i de nevoile i solicitrile
pacienilor. n medicina raionalizat controlul extern este tot mai important i
este preluat de structuri i instituii. Doctorul este controlat nu numai de aceste
structuri i instituii, ci i de manageri i birocrai care nu snt medici. Capacitatea
medicilor de a-i controla activitatea este din ce n ce mai mic. Ca urmare, acetia
triesc, din ce n ce mai frecvent, un sentiment de insatisfacie n munc i o sen-
zaie de alienare. De aici nevoia de a se organiza n sindicate, aa cum o arat decizia
extraordinar din 1999 a Asociaiei Medicale Americane, de nfiinare a unui sin-
dicat al doctorilor.
70
i din punctul de vedere al pacienilor raionalizarea medicinei genereaz nume-
roase aspecte iraionale. Cursa pentru eficien le poate da sentimentul c snt
nite produse pe o band de asamblare. Este de ateptat ca efortul de a spori pre-
vizibilitatea s i fac pe pacieni s-i piard legturile personale cu medicii i cu
ali angajai n acest domeniu, pentru c regulile i regulamentele i fac pe medici
s-i trateze toi pacienii aproape n acelai fel. La fel se ntmpl i n spitale,
unde n loc de a fi ngrijit permanent de aceeai asistent pacientul are de-a face
cu diferite asistente medicale. Ca urmare, asistentele nu ajung niciodat s-i
cunoasc pacienii ca persoane individuale. Un alt fenomen dezumanizant este
apariia (cel puin n Statele Unite) a medicilor rezideni, care practic numai n
spital. Acum, n loc s-i vad propriul medic (n caz c mai au aa ceva), pacienii
spitalizai snt consultai de doctori pe care probabil nu i-au ntlnit niciodat i cu
care nu au nici un fel de relaie.
71
Ca urmare a accentului pus pe calculabilitate, este foarte posibil ca pacientul s
se simt mai degrab doar un numr n sistem dect o persoan. Reducerea tim-
pului i creterea profiturilor pot duce la un declin al calitii actului de asisten
medical oferit pacienilor.
Ca i medicii, pacienii pot fi controlai n tot mai mare msur de instituii i
structuri pe care le percep ca distante, nepstoare i impenetrabile. Ei vor veni
tot mai mult n contact cu tehnicieni i tehnologii impersonale. De fapt, deoarece
din ce n ce mai multe tehnologii pot fi cumprate de la magazin, pacienii i pot
face singuri analize, ntrerupnd orice contact uman, att cu doctorii ct i cu teh-
nicienii.
n cele din urm, iraionalitatea acestei raionalizri ar putea duce la declinul
calitii practicii medicale i la deteriorarea sntii pacienilor. Sistemele medi-
cale din ce n ce mai raionale, care se concentreaz pe reducerea costurilor i spo-
rirea profiturilor, pot diminua calitatea asistenei medicale, n special pentru
membrii cei mai sraci ai societii. Cel puin pentru unii dintre ei, bolile se pot
agrava i unii pot chiar s ajung n faza final din cauza raionalizrii medicinei.
Nivelul general de sntate al populaiei s-ar putea deteriora. Aceste posibiliti ar
putea deveni realitate pe msur ce sistemul de asisten medical va continua s
se raionalizeze. n acest caz, profesionitii din domeniul sntii i pacienii lor
vor fi nevoii s nvee cum s controleze structurile i instituiile raionale pentru
a le atenua efectele iraionale.
Concluzie
n pofida a ceea ce afirm propaganda restaurantului McDonalds i n pofida n-
crederii care i se acord, restaurantele fast-food i clonele lor din alte zone ale socie-
tii nu snt sisteme rezonabile i nici mcar cu adevrat raionale. Ele genereaz
multe dezavantaje pentru clieni, cum ar fi o paradoxal sporire a ineficienei, cos-
turi mai mari, o distracie iluzorie i o fals calitate, prietenii neltoare, senti-
mentul dezvrjirii lumii, ameninri la adresa sntii i a mediului nconjurtor,
omogenizare i dezumanizare. Mcdonaldizarea are unele avantaje, dar aceste aspecte
iraionale le contrabalanseaz i chiar le depesc. Recunoaterea acestor elemente
iraionale este esenial, pentru c cei mai muli dintre noi nu am avut parte de
altceva dect de o avalan de superlative prin care sistemele mcdonaldizate se
descriu pe ele nsele i i susin interesele.
Mcdonaldizarea are un caracter inexorabil; ea se automultiplic i se extinde per-
manent.
1
S-ar putea spune c mcdonaldizarea i lrgete nencetat frontierele, c
i croiete permanent drum nainte. ntreprinderile americane care se iau la
ntrecere cu metodele restaurantului McDonalds s-au nmulit ca ciupercile. n
alte ri s-au dezvoltat versiuni indigene ale sistemelor mcdonaldizate, i unele
chiar au schimbat sorii n favoarea lor i au fost exportate n Statele Unite.
2
Totui, n acest capitol doresc s abordez extinderea mcdonaldizrii ntr-un
mod diferit i chiar surprinztor. Mcdonaldizarea a afectat mai nti firmele impli-
cate n activiti ale traiului zilnic mncare, butur, adpost etc. Ferm instalat
n viaa cotidian, mcdonaldizarea a exercitat presiuni pentru a include, acolo unde
a fost posibil, att nceputul ct i sfritul vieii: naterea, moartea i activitile care
sfideaz moartea, cum ar fi ascensiunea pe Everest. Aa cum arta teoreticianul
postmodern Jean Baudrillard, Legea fundamental a ordinii sociale [este] instau-
rarea treptat a controlului asupra vieii i a morii.
3
Astzi, acest proces a depit
ceea ce, la prima vedere, prea a fi limitele sale absolute, nglobnd acum, acolo
unde e posibil, ceea ce s-ar putea numi pre-natere i post-moarte. ntr-un fel,
mcdonaldizarea a colonizat att naterea i ceea ce-i premerge, ct i moartea i
urmrile ei.
4
Forele mcdonaldizrii par hotrte s nlocuiasc legile naturii cu un
regim complet raionalizat, construind o lume eficient, calculabil, previzibil i
controlabil din toate punctele de vedere.
Desigur, mcdonaldizarea naterii i a morii are avantaje pe deplin recunoscute.
S-au nscut i au supravieuit copii care, altfel, nu s-ar fi nscut sau nu ar fi trit nicio-
dat.
5
La cealalt extrem, medicina modern a salvat muli oameni care, n alte
condiii, ar fi murit. Cu toate acestea, se trece prea uor peste inconvenientele gene-
rate de mcdonaldizarea naterii i a morii. Chiar i atunci cnd snt abordate, aceste
probleme nu snt niciodat prezentate n contextul mai larg al unui proces de tipul
mcdonaldizrii, context care ar permite nelegerea faptului c aceste probleme nu
snt evoluii izolate, ci legate intim de o multitudine de schimbri sociale.
Frontierele mcdonaldizrii 139
8. Frontierele mcdonaldizrii
Naterea, moartea
i actele care sfideaz moartea
Cu excepia vieii de zi cu zi, nimic nu este mai important pentru oameni dect
naterea i moartea lor (sau a celor dragi). Exist avantaje imense n raionalizarea
ct mai complet posibil a vieii i a morii. n ultim instan, supunnd viaa i
moartea, oamenii vor putea s amelioreze calitatea vieii.
De exemplu, procesul naterii i al morii conine multe elemente imprevizi-
bile, care produc mult nelinite. ntr-o societate modern, raional, este firesc ca
oamenii s ncerce s minimizeze aceste elemente imprevizibile. Printre cele legate
de natere snt:
Poate femeia s rmn gravid?
Poate procrea brbatul?
Au mama sau tatl defecte genetice care pot fi transmise copilului?
Va fi perioada de graviditate lipsit de probleme?
Are femeia voie s nasc sau este necesar o ntrerupere de sarcin?
Mama i copilul vor supravieui naterii?
Copilul va fi fat sau biat?
Pot prinii s mai fac copii?
Este oare nevoie ca societatea s adopte legi pentru a interzice anumite nateri?
Este nevoie ca societatea s interzic avortul n anumite cazuri sau indiferent de caz?
O suit similar de elemente imprevizibile apare i n cazul morii:
S meninem sau nu pe cineva n via prin mijloace mecanice atunci cnd nu exist nici o
speran de nsntoire?
Ct timp ar trebui folosite aceste mijloace mecanice?
Au oamenii dreptul de a muri?
Cum tim dac cineva este mort?
Care snt ceremoniile adecvate atunci cnd survine moartea?
Cum trebuie s ne debarasm de trupurile morilor?
i, bineneles, actele care sfideaz moartea snt, prin definiie, imprevizibile.
Dat fiind importana acestor evenimente pentru noi toi, nu ne surprinde faptul
c naterea i moartea au atras atenia celor care profit din mcdonaldizare. Cei
care reuesc s le raionalizeze obin n mod sigur mari ctiguri economice. Ne
vin deja n minte firmele viitorului: McNatere i McMoarte, cu slogane cum ar
fi: Milioane de defecte din natere evitate sau Miliarde de decese evitate.
Dei nu pot fi eliminate, prin mcdonaldizare elementele imprevizibile, ambigu-
itile i nelinitile legate de natere i moarte pot fi reduse. Este posibil, totui, ca
aceste eforturi s fie limitate i n multe cazuri oprite. Medicul Sherwin Nuland
susine c Fiecare via este diferit de oricare alta dinainte i la fel este i moartea.
Unicitatea fiecruia dintre noi se extinde chiar i asupra felului n care murim.
6
Acelai lucru se poate spune i despre natere. Dei aceste evenimente sfideaz
raionalizarea, oamenii continu, cel puin ntr-o anumit msur, s ncerce s le
raionalizeze.
Descriind cancerul, Nuland enumer motivele pentru care oamenii i se mpo-
trivesc cu atta nverunare:
Departe de a fi un duman ascuns, cancerul este mbtat de exuberana malign a uciderii.
Aceast boal urmeaz un traseu al distrugerii continue, de nestpnit, circulare, de anvergur,
n care nu respect nici un fel de reguli, nu urmeaz ordine i nfrnge orice rezisten printr-o
revolt uciga, devastatoare. Celulele sale se comport ca o hoard prad unei furii slbatice
fr conducere i ndrumare, dar cu un singur scop: s prduiasc tot ce poate.
7
Tot el descrie cancerul ca pe o band necontrolat de rzvrtii, o band de ado-
lesceni n perpetu revolt, delincveni juvenili ai societii celulare.
8
Dac a
existat vreodat un posibil duman al raionalizrii, atunci acela este cancerul.
Naterea i perioada prenatal:
sarcini high-tech i bebelui proiectai
Viitorii prini au adoptat o serie de msuri pentru a raionaliza procesul prenatal.
Aceste tehnici, care au drept scop conceperea copiilor prin tehnologii avansate
9
,
pot fi folosite pentru a produce sarcini proiectate
10
i copii proiectai
11
. Cu alte
cuvinte, acum prinii pot minimiza unele dintre aspectele imprevizibile, incalcu-
labile i ineficiente care caracterizeaz sarcina i naterea natural. Parodiind bine
cunoscutul slogan al uneia dintre reelele fast-food, ca printe este posibil acum
s-l ai cum vrei.
Mcdonaldizarea fertilizrii: i bunica poate avea copii
Procesul concepiei se mcdonaldizeaz rapid. De exemplu, de rezolvarea proble-
mei impotenei masculine
12
se ocup att numeroase clinici, dintre care unele s-au
dezvoltat n reele
13
, ct i tot mai multe tehnologii medicamente (n special Via-
gra) i dispozitive mecanice. n cazuri n care altdat nu ar fi fost posibil, muli
brbai ajung acum s fie api de a procrea.
Tot astfel, infertilitatea la femei a fost ameliorat prin progresul tehnologiilor
nonumane asociate cu inseminarea artificial (mai exact, de la un donator
14
),
fertilizarea n vitro
15
, injeciile intracitoplasmatice cu sperm
16
etc. Unele clinici
au devenit att de sigure nct dau o parte din bani napoi dac dup trei ncercri
nu apare sarcina.
17
Pentru femeile care, totui, nu pot rmne gravide ori nu pot
purta sarcina pn la termen exist mame surogat.
18
Chiar i femeile aflate la meno-
pauz pot avea ansa de a rmne gravide (graviditatea bunicii)
19
; pn n prezent,
cea mai n vrst mam este o femeie de 63 de ani.
20
Aceste progrese i multe
altele, cum ar fi analiza de predicie a ovulaiei, efectuat acas
21
fac ca, pentru cele
mai multe femei, momentul apariiei copilului s fie previzibil. Eficiente i uor de
aplicat, testele de graviditate stabilesc exact dac o femeie este nsrcinat sau nu.
Dup constatarea sarcinii, un alt element imprevizibil este sexul copilului. La
Londra i Hong Kong s-au deschis clinici n care se alege sexul copilului.
22
Acestea
snt primele din ceea ce s-ar putea s devin o reea de centre de alegere a sexu-
lui. Tehnica perfecionat n anii 70 este simpl: sperma este filtrat prin albu-
min pentru a separa sperma cu cromozomi masculini de cea cu cromozomi
feminini. Se face apoi inseminare artificial cu sperma dorit. ansa de a se nate
un biat este de 75%, iar o fat, de 70%.
23
O tehnic nou folosete marcarea
celulelor care au cromozomi masculini (X) i feminini (Y). Inseminarea artificial
sau fertilizarea in vitro unesc apoi sperma aleas cu ovulul. Laboratorul american
care a pus la punct aceast tehnic ofer 85% anse ca un cuplu s aib o fat;
probabilitatea pentru biat nu este clar nc, dar, n mod sigur este mai redus.
24
Scopul este de a se ajunge la o acuratee de 100% n utilizarea spermei care s
determine sexul unui urma conform nevoilor i dorinelor prinilor.
Raionalizarea procesului de concepie i ncnt pe unii, dar i nspimnt pe
alii: Posibilitatea de a alege sexul copilului dinainte conduce la viziuni de comar,
cu copii comandai n detaliu, ca i cum s-ar comanda o main cu transmisie
automat i tapiserie de piele.
25
Un specialist n etic medical spunea: Alegerea
unui copil ca i cum ai alege o main este o parte a mentalitii de consum;
copilul devine mai curnd un produs dect o fiin uman deplin.
26
Prin trans-
formarea copilului ntr-un alt produs mcdonaldizat proiectat, prelucrat, devenit
marf oamenii snt n pericol de a dezumaniza procesul naterii.
Desigur, sntem numai la nceputul mcdonaldizrii procesului de concepere a
fiinei umane (ca i a multor altele). De exemplu, prima oaie clonat, Dolly, a fost
creat n Scoia, n 1996. Aceasta a deschis drumul spre clonarea fiinelor umane.
Clonarea nseamn crearea de copii identice ale moleculelor, celulelor sau chiar
ale unor ntregi organisme.
27
Aceasta ne face s ne imaginm proiectarea i pro-
ducia de mas a unei rase de oameni tras la tipar, n care toi arat bine, snt
atletici, inteligeni, fr defecte genetice etc. Dac se va concepe o fiin uman
prin clonare vom fi aproape de culmea mcdonaldizrii acestui proces. Dar o lume
n care toi oamenii snt la fel ar fi o lume n care fiinele ar fi gata s accepte uni-
formitatea n tot ceea ce este n jurul lor. Desigur, acesta este un scenariu tiini-
fico-fantastic, dar tehnologia care s ne duc pe acest drum ne st la ndemn.
Mcdonaldizarea sarcinii: alegerea copilului perfect
Unii prini ateapt confirmarea sarcinii nainte de a-i pune problema sexului
copilului. Apoi, pentru a stabili sexul ftului, poate fi utilizat amniocenteza. Folo-
sit pentru prima dat n 1968 n diagnosticul prenatal, amniocenteza este un pro-
ces prin care se extrage lichid din sacul amniotic, de obicei n sptmnile 14-18
de graviditate.
28
Folosind amniocenteza, prinii pot decide ntreruperea sarcinii
dac ftul nu este de sexul dorit. Evident, este o tehnic mult mai puin eficient
dect alegerea sexului naintea concepiei. De fapt, foarte puini americani (dup
un studiu, aproximativ 5%) ar folosi avortul ca metod de alegere a sexului.
29
Totui, amniocenteza le permite prinilor s afle cu mult timp nainte care va fi
sexul copilului lor.
Preocuparea fa de sexul copilului pierde din importan n comparaie cu
posibilitatea depistrii defectelor genetice. n afara amniocentezei, o gam larg
de analize puse la punct n ultimul timp stabilesc dac ftul are defecte genetice
cum ar fi sindromul Down, hemofilie, boala Tay-Sachs ori anemie falciform.
30
Aceste analize mai noi cuprind:
Testul CVS
*
: Se efectueaz, de obicei, mai devreme dect amniocenteza, n sptmnile 10-12
de sarcin, i presupune prelevarea unor probe din structurile asemntoare unor degete ale
sculeului care mai trziu devine placent, i care au aceeai alctuire genetic ca i ftul.
31
Testul MSAFP
**
: Se realizeaz analiza sngelui n sptmnile 16-18 de graviditate. Un nivel
ridicat al alfa-proteinelor poate indica spina bifid, iar un nivel sczut, sindromul Down.
Ultrasunetele: O tehnologie asemntoare sonarului realizeaz o imagine a ftului prin
captarea energiei de nalt frecven ce vine de la acesta. Se pot depista diverse defecte genetice,
precum i multe alte lucruri (sexul, termenul gestaiei etc.).
n ultimii ani, utilizarea acestor tehnici a crescut semnificativ, unele dintre ele (ultra-
suntele i testul MSAFP) devenind deja practici de rutin.
32
Exist i alte tehnologii
de examinare a ftului care ne stau la dispoziie i, fr ndoial, vor fi create i
mai multe.
Dac unul sau mai multe dintre aceste teste indic existena unui defect genetic
la ft, atunci ntreruperea sarcinii poate fi o soluie. Prinii care aleg aceast cale
doresc s scuteasc copilul i familia de durerea i suferina unei anormaliti sau
boli genetice. Adepii eugeniei consider c nu este raional din partea societii
s permit naterea unor astfel de copii i s creeze situaiile iraionale pe care
acest fapt le produce. Din punctul de vedere al costului i beneficiului (calculabili-
tatea) este mai ieftin avortarea ftului cu defect dect ntreinerea, uneori ani de
zile, a unui copil cu serioase defecte fizice i psihice. Judecnd astfel, este logic ca
societatea s foloseasc acum tehnologiile nonumane pentru a descoperi care ft
poate supravieui i care nu. Ultimul pas l-ar reprezenta interdicia social asupra
anumitor cstorii i nateri, un lucru la care guvernul chinez s-a gndit deja,
scopul unei astfel de legi fiind reducerea numrului de copii bolnavi i retardai,
care constituie o povar pentru stat.
33
Cercetrile orientate ctre depistarea i rezolvarea anomaliilor genetice se des-
foar ntr-un ritm rapid. Proiectul Genomului Uman i ntocmirea hrii gene-
tice a cromozomilor umani
34
le vor permite oamenilor de tiin s pun la punct
teste suplimentare de diagnosticare i metode terapeutice. Cunoaterea locului i
a funciei fiecrei gene ofer posibilitatea de a testa ftul, copiii i viitoarele perechi
pentru depistarea bolilor genetice. Posibilii prini care au probleme genetice pot
decide s nu se cstoreasc ori s nu procreeze. O alt posibilitate (i temere)
este aceea c pe msur ce tehnologia devine ieftin i la ndemn oamenii i vor
face singuri testele (avem deja testele de graviditate) i vor ncerca s fac un avort
*
Chorionic villus sampling analiza vilozitilor corionice din snge (n. tr.).
**
Maternal serum alpha-fetoprotein analiza alfa-fetoproteinei din sngele matern (n. tr.).
riscant acas.
35
n sfrit, sexualitatea i procrearea uman vor fi afectate i contro-
late ntr-o msur tot mai mare de tehnologiile nonumane.
Multe elemente iraionale snt asociate progresului tehnologic n ceea ce privete
testarea ftului. n primul rnd, cazurile de anormalitate a ftului snt foarte rare;
peste 98% din femeile supuse testelor nu au probleme.
36
Totui, practica testrii
n sine poate avea efecte negative:
Faptul c testele pun accentul pe anormalitate sporete temerea femeilor pentru sntatea
copilului. Aplicarea anumitor proceduri prenatale la un termen avansat al sarcinii face ca expe-
riena s fie i mai nelinititoare. Unele femei evit s se ataeze de copil sau s mrturiseasc
altora c snt gravide pn nu primesc rezultatul testelor []. Stresul produs de o graviditate de
prob este o consecin neprevzut, un produs secundar al testelor prenatale.
37
Sintagma graviditate de prob a fost creat de Barbara Rothman:
Femeia gravid de prob are statutul de gravid, este o femeie gravid, dar tie c s-ar putea s
poarte n pntec nu un copil, ci un accident genetic, o greeal. Rezultatul sarcinii ar putea fi nu
un copil, ci un avort.
38
Este clar c o astfel de nesiguran poate avea efecte dezastruoase pentru femeile
gravide i soii acestora.
Analizele prenatale duc, de asemenea, la diminuarea importanei dreptului
mamei n favoarea dreptului ftului. Dac ultrasunetele le permit tailor s vad
ftul pe ecranul TV, mrind posibilitatea crerii unei relaii ntre acetia i copil,
tot ele pot permite medierea i demitizarea relaiilor mamei cu acesta.
39
Acest fapt
poate avea ca rezultat reducerea importanei sau neglijarea dorinelor i temerilor
mamei n favoarea intereselor copilului, ale tatlui sau chiar ale societii.
Mai mult, anumite proceduri prenatale prezint o serie de riscuri. Testul MSAFP
poate duce la rezultate negative sau pozitive false, iar un test cu ultrasunete le
poate dezvlui prinilor, direct, fr a fi anunai n prealabil, c ftul este mort
sau c sarcina nu este viabil. Testul CVS a fost asociat cu o anumit sporire a ris-
cului de avort sau cu apariia unor defecte congenitale. n consecin, se desf-
oar cercetri pentru gsirea unei noi metode de testare, bazat pe analiza sngelui
i pe examinarea cu ultrasunete a grosimii pliurilor pielii de pe ceafa ftului (acestea
snt mai groase n cazul sindromului Down ori al altor defecte).
40
Desigur, mcdonaldizarea nu se va opri la testele pentru stabilirea sexului sau
pentru depistarea defectelor fizice. Unii susin c teste similare pot stabili chiar
personalitatea ftului.
41
Continund cu supoziiile, putem presupune c prinii
vor merge mai departe cu ideea copilului proiectat i vor pune capt sarcinilor n
care ftul are o personalitate nedorit.
Mcdonaldizarea naterii: naterea ca patologie
Raionalizarea este i ea evident n procesul naterii. O dovedete declinul meseriei
de moa, o practic foarte uman i personal. n 1900, n America, moaele au
asistat aproape jumtate din nateri. n 1986, numai 4%.
42
Totui, ca o reacie la
dezumanizarea i raionalizarea practicilor moderne legate de natere, meseria
cunoate astzi o revenire
43
, iar n Statele Unite 6,5% dintre copii snt asistai la
natere de moae.
44
ntrebate de ce au recurs la moae, femeile s-au plns de
asprimea i neglijena personalului din spital, de provocarea travaliului, pentru
c este mai comod pentru medic i, din acelai motiv, de cezariene inutile.
45
Reversul declinului asistenei asigurate de ctre moae este creterea controlului
asupra procesului naterii exercitat de ctre medicina profesional
46
, n special de
ctre obstetricieni. Ei snt cei care raionalizeaz i dezumanizeaz procesul na-
terii. Michelle Harrison, rezident la o secie obstetric i ginecologie, este doar
unul dintre medicii care recunosc de bun voie c naterea n spital poate fi un
proces dezumanizat.
47
Raionalizarea naterii este acum evident i n gradul de birocratizare al aces-
teia. Naterea social, abordarea tradiional, avea loc n cele mai multe cazuri
acas, n prezena rudelor i a prietenelor. Acum ea are loc n spital, unde femeia
este complet singur printre strini.
48
n 1900, n spitalele din Statele Unite au
avut loc mai puin de 5% dintre nateri; pn n 1940, 55%, iar pn n 1960 proce-
sul a fost ncheiat cu aproape 100% nateri n spital.
49
n ultimii ani au aprut
reele de spitale i centre pentru natere modelate dup paradigma prin care am
descris procesul raionalizrii: restaurantul fast-food.
De-a lungul anilor, spitalele i profesia medical au stabilit multe metode stan-
dard, uniformizate (mcdonaldizate), de abordare a naterii unui copil. Una dintre
cele mai cunoscute a fost creat de doctorul Joseph De Lee i a fost larg rspndit
n prima jumtate a secolului al XX-lea. De Lee a considerat naterea o boal (un
proces patologic), iar metodele sale trebuiau urmate chiar i n cazul naterilor
cu grad sczut de risc:
50
1. Pacienta trebuia s fie aezat n poziia litotomic, ntins pe spate cu picioarele n aer,
flexate i larg desfcute, susinute de supori.
51
2. Viitoarea mam trebuia sedat din primele momente ale travaliului.
3. Se practica o episiotomie
52
pentru a lrgi zona pe unde urma s treac copilul.
4. Pentru a face naterea mai eficient trebuia folosit forcepsul.
Descriind aceast metod, o femeie scria: Femeile snt trecute ca nite oi printr-o
linie de asamblare obstetric, snt sedate i legate de masa unde copiii lor snt adui
pe lume cu forcepsul.
53
Practica standard a lui De Lee avea multe caracteristici ale mcdonaldizrii efi-
cien, previzibilitate, control prin tehnologie nonuman (procedeul n sine, for-
ceps, medicamente, abordare n maniera liniei de asamblare) i iraionalitatea de
a transforma sala de nateri, uman, ntr-o fabric inuman de copii. Calculabili-
tatea, inexistent nainte, a aprut ulterior sub forma curbei Friedman, elaborat
de Emanuel Friedman. Aceast curb prevedea trei stadii stricte ale travaliului. De
exemplu, primei etape i se acordau exact 8,6 ore, n care dilataia cervical ajungea
de la 2 la 4 centimetri.
54
n momentul venirii pe lume, copilul este ntmpinat, la rndul lui, cu un sistem
de calcul al scorului, testul Apgar. Copilul primete o not de la zero la 10 pentru
cinci factori (de exemplu, ritmul inimii, culoarea), 10 fiind scorul pentru cea mai
bun sntate. Cei mai muli copii au, la un minut dup natere, note ntre 7 i 9 i
8-10 dup cinci minute. Copii cu note ntre 0 i 3 snt considerai a fi ntr-o situaie
foarte grav. Doctorul Harrison se ntreab de ce personalul medical nu este intere-
sat i de alte lucruri, mai subiective, cum ar fi curiozitatea i dispoziia copilului:
Copilul nu trebuie s plng pentru ca noi s tim c este sntos. inei n brae un nou-nscut. El
privete. Respir. Ofteaz. Are culoare. Ridicai-l n brae s simii dac are sau nu un tonus bun,
membre puternice sau nu. Pentru a i se msura starea de sntate, copilul nu trebuie s se afle pe
o mas rece.
55
Utilizarea diverselor tehnologii nonumane n procesul naterii are momente
de avnt i de declin. Folosirea forcepsului, inventat n 1588, a atins punctul culmi-
nant n Statele Unite n anii 50, cnd a fost utilizat n peste 50% din nateri. Totui,
forcepsul nu mai este n vog n anii 80 a fost utilizat n numai 15% din totalul
naterilor. Se folosete ns pe scar larg sedarea viitoarelor mame. Monitorizarea
electronic a ftului a devenit obinuit n anii 70. Astzi, ultrasunetele reprezint
o tehnologie uzual.
O alt tehnologie ngrijortoare legat de natere este bisturiul. De exemplu,
muli doctori fac, din rutin, episiotomii pentru ca intrarea vaginal s nu se rup
sau s se ntind prea mult n timpul expulzrii ftului. Episiotomiile, practicate, de
multe ori, pentru a spori plcerea sexual a viitorilor parteneri i a uura trecerea
copilului, snt adesea neplcute i dureroase pentru femei. Doctorul Michelle Har-
rison i exprim ndoiala fa de episiotomii: A dori ca obstetricienii s nceteze
s mai taie vaginul femeilor. Naterea nu este un procedeu chirurgical.
56
Bisturiul este instrumentul principal n cezarian. ntr-un mare numr de cazuri,
naterea, un proces perfect uman, a ajuns s fie controlat de aceast tehnologie (i
de cei care o stpnesc).
57
Prima cezarian modern a avut loc n 1882, dar pn n
1970 numai 5% din nateri au fost ajutate de cezarian. Numrul a crescut n anii
70 i 80, ajungnd, n 1987, la 25%, o adevrat epidemie naional
58
. Spre
mijlocul anilor 90 a sczut uor la 21%
59
. Acest declin reflect faptul c Colegiul
American al Obstetricienilor a abandonat ideea, apreciat cndva, potrivit creia o
cezarian va fi ntotdeauna urmat tot de o cezarian. Nu se mai susine faptul c
o femeie care a nscut prin cezarian nu va mai putea nate n alt fel.
n plus, muli oameni consider c, adesea, cezarienele snt fcute n mod inutil.
Prima dovad o constituie datele istorice: de ce aceast subit nevoie de att de
multe cezariene? Cu ani n urm cezarienele nu erau la fel de necesare? A doua
dovad o constituie datele care indic faptul c pacientele care pltesc este mai
probabil s nasc prin cezarian dect cele care beneficiaz de asigurare medical
(care ramburseaz mult mai puini bani); procentul este dublu n comparaie cu
pacientele fr asigurare.
60
Au nevoie femeile din clasele superioare sau cu veni-
turi mai mari de mai multe cezariene dect cele din clasele inferioare i cu venituri
mici?
61
Exist o singur explicaie pentru creterea extraordinar a numrului de
cezariene, i anume faptul c acestea se integreaz n mcdonaldizarea accelerat a
societii:
Ele snt mai previzibile dect naterile normale, adesea imprevizibile, care se pot produce cu
cteva sptmni (sau chiar luni) mai devreme sau mai trziu. Se observ c, n general, cezarie-
nele snt efectuate nainte de ora 17,30, astfel c doctorii pot ajunge acas la mas. De asemenea,
femeile care au o poziie social nalt aleg cezariana pentru ca evenimentele imprevizibile din
cursul naterii naturale s nu impieteze asupra carierei sau obligaiilor lor sociale.
Operaie relativ simpl, cezariana este mai eficient dect naterea natural, care poate
implica multe aspecte neprevzute.
Cezarienele snt calculabile, dureaz cel puin 20 i cel mult 40 de minute.
Timpul necesar pentru o natere natural, mai ales dac este prima natere, nu poate fi
calculat.
Cezariana este o tehnologie nonuman care controleaz procesul naterii normale.
Aspectele iraionale persist, inclusiv riscurile asociate operaiei anestezia, hemoragia,
transfuzia. n comparaie cu femeile care nasc normal, cele care nasc prin cezarian au mai
multe probleme fizice, o perioad mai mare de recuperare, iar rata mortalitii este de dou ori
mai mare. Apoi, costurile snt mai ridicate n cazul cezarienei. Conform unui studiu din 1986,
costul medicului era cu 68% mai mare, iar al spitalizrii cu 92% mai mare pentru cazurile de
cezarian dect n cele de natere natural.
62
Cezarienele snt dezumanizante deoarece un proces uman, natural este transformat, adesea
inutil, ntr-un proces nonuman sau chiar inuman, n care femeile suport un procedeu chirurgi-
cal. n cel mai bun caz, pacientelor crora li se face cezarian le este refuzat, inutil, experiena
specific uman a naterii prin vagin. Minunea naterii este redus la rutina unui procedeu
chirurgical.
Moartea nainte, n timpul i dup:
nmormntri pe band rulant
i acum, ultima frontier: mcdonaldizarea morii. De fapt, acest proces ncepe cu
mult timp naintea decesului unei persoane, pornind de la eforturile sistemului
medical de a menine persoana n via ct mai mult posibil. El se extinde i asupra
momentului morii, care se petrece din ce n ce mai adesea ntr-un mediu birocra-
tizat, i continu i dup moarte.
Mcdonaldizarea morii: mori proiectate
Lunile sau anii de declin care preced moartea presupun o serie de provocri irezis-
tibile pentru forele mcdonaldizrii. n ordinea fireasc a lucrurilor, faza final a
cedrii organismului poate fi extraordinar de ineficient, incalculabil i imprevizi-
bil. De ce nu cedeaz toate sistemele o dat n loc de, s spunem, nti rinichii,
apoi intelectul, apoi inima? Multe persoane aflate pe patul de moarte i-au uluit pe
medici i pe cei dragi pentru c i-au revenit i au rezistat mai mult dect era de
ateptat sau, invers, pentru c au cedat mai repede dect se credea. Aparenta noastr
neputin n faa procesului morii este evideniat de existena unor puternice
figuri ale morii n mitologie, literatur i film.
Dar acum am gsit modaliti de a raionaliza procesul morii, prin care dobn-
dim cel puin iluzia controlului. S analizm numrul tot mai mare de tehnologii
nonumane destinate s-i in pe oameni n via, dei, dac ar fi trit n alt epoc,
ar fi murit. De fapt, unii dintre beneficiarii acestor tehnologii nu ar dori s triasc
n aceste condiii de supravieuire (o iraionalitate evident). Exist cazuri n care
medicii urmeaz instruciuni prealabile (un testament) care spun explicit nu resus-
citai sau fr aciuni eroice; n caz contrar, oamenii pierd controlul asupra pro-
priei lor mori. n absena unor astfel de instruciuni, chiar i membrii familiei
trebuie s se supun imperativului medical de meninere a oamenilor n via ct
mai mult timp posibil.
Problema este cine ar trebui s controleze procesul morii. Pare din ce n ce mai
probabil ca decizia privind cine va tri sau cine va muri s revin birocraiei medi-
cale. Desigur, ne ateptm ca birocraiile medicale s se concentreze asupra preocu-
prilor raionale. De exemplu, instituiile medicale progreseaz n ceea ce privete
creterea numrului de zile, sptmni sau ani de meninere a unui pacient n via.
Totui, au fcut mult mai puin pentru mbuntirea calitii vieii n aceast pe-
rioad suplimentar. Aceast concentrare asupra calculabilitii amintete de restau-
rantul fast-food, care le spune oamenilor ct de mare este sandviul, dar nu le spune
nimic despre calitate.
Vom depinde din ce n ce mai mult de tehnologiile nonumane. De exemplu,
sistemele informatice pot estima ansele de supravieuire ale pacientului 90%,
50%, 10% etc. Aciunile personalului medical vor fi condiionate de astfel de esti-
mri. Viaa sau moartea unui om pot depinde astfel, din ce n ce mai mult, de pro-
gramul calculatorului.
Moartea a urmat acelai drum ca i naterea. Adic a fost scoas din cas, nu se
mai afl sub controlul muribundului i al familiei sale, ci n minile personalului
medical i ale spitalelor.
63
Medicii au ctigat un grad nalt de control asupra
morii, aa cum au ctigat i asupra naterii, iar moartea, ca i naterea, are loc n
majoritatea cazurilor n spital. n 1900, numai 20% din totalul deceselor aveau loc
n spital, iar n 1977 procentul crescuse la 70%. La sfritul lui 1993, numrul de
decese n spital sczuse puin, 65%, dar la acesta trebuie adugat numrul celor
care mor n azile 11% sau ospicii 22%.
64
Creterea numrului de reele de
spitale i ospicii care folosesc principiile restaurantului fast-food dovedete biro-
cratizarea, raionalizarea, chiar mcdonaldizarea morii.
Una din consecinele acestui control este dezumanizarea procesului morii,
oamenii urmnd n cele mai multe cazuri s moar (sau s se nasc) n prezena
unor strini:
Pacientul este din ce n ce mai puin o fiin uman i din ce n ce mai mult o provocare complex
pentru reanimare. Pentru majoritatea asistentelor medicale i pentru cei civa doctori care l-au
cunoscut nainte de a intra n stare septicemic, el rmne, parial, persoana care a fost (sau ar
fi putut fi), dar pentru specialiti [] el nu este dect un caz. [] Medici mai tineri dect el cu
treizeci de ani i spun pe nume. Mai bine, totui, dect s fie folosit ca apelativ numele bolii sau al
numrului de la pat.
65
Dup Philippe Aries, aceast dezumanizare este o parte a procesului prin care
omenirea a alungat moartea
66
. Iat cum descrie doctorul Sherman Nuland nevoia
de a raionaliza moartea:
Cutm modaliti de a nega puterea morii i ncletarea ngheat n care ea prinde gndul
omenesc. Apropierea ei constant a inspirat ntotdeauna metode tradiionale prin care, contient
sau incontient, deghizm realitatea, cum ar fi basmele, alegoriile, visele i chiar glumele. Gene-
raiile recente au adugat ceva nou, au creat metoda morii moderne [s. n.]. Moartea modern are
loc ntr-un spital modern, unde poate fi ascuns, curat de mizeria organic i, n final, amba-
lat pentru nmormntarea modern. Putem acum nega nu numai puterea morii, ci i a naturii
nsei.
67
Tot astfel, fcnd o paralel cu naterile proiectate, Jean Baudrillard a scris despre
mori proiectate:
A optimiza moartea cu orice pre, a o deghiza, a o pstra criogenic sau a o ameliora, a o polei, a
o proiecta i a o urmri cu aceeai implacabilitate cu care urmrim gunoiul, sexul, deeurile
radioactive sau biologice. Machiajul morii [] proiectate n conformitate cu cele mai avan-
sate legi [] ale marketingului internaional.
68
Alturi de puterea tot mai mare pe care o au medicii i spitalele asupra morii,
un rol din ce n ce mai important n acest proces l joac tehnologiile nonumane.
Tehnologia a estompat grania dintre via i moarte prin meninerea activitii
inimii, de exemplu, chiar dac creierul a murit. i personalul medical se bazeaz
pe tehnologie pentru a decide cnd este corect s declare moartea. Ce poate fi mai
dezumanizant dect moartea printre maini, i nu printre cei dragi?
Cnd oamenii snt ntrebai cum ar dori s moar, cei mai muli rspund cam aa: rapid, acas,
fr dureri, nconjurat de familie i prieteni. ntrebai cum cred c vor muri, apare imediat frica:
n spital, singur, printre aparate, n suferin.
69
Iat cum descrie Nuland moartea dezumanizat:
Zumzetul monitoarelor, fitul aparatului de respirat i al saltelelor pneumatice, clipirea sem-
nalelor electrice multicolore ntreaga panoplie tehnologic constituie fundalul pentru tactica
prin care sntem deposedai de linitea la care avem tot dreptul i desprii de cei care nu ne-ar
lsa s murim singuri. Prin astfel de mijloace, biotehnologia, conceput pentru a da speran,
servete pentru a o lua i a-i lipsi pe supravieuitori de ultimele amintiri, de neuitat, care aparin
de drept acelora care stau cu noi pn cnd ni se sfresc zilele.
70
Mcdonaldizarea morii, ca i n cazul naterii, a produs o serie de contrareacii,
de eforturi de a face fa exceselor raionalizrii. De exemplu, ca modalitate de a
umaniza naterea, a crescut interesul fa de moae. Totui, contrareacia cea mai
puternic se manifest n modul n care oamenii ncearc s rectige controlul
asupra morii. Instruciunile date dinainte i testamentele indic spitalelor i per-
sonalului medical ce pot s fac i ce nu n timpul agoniei. Societile care sprijin
sinuciderea i cri precum aceea a lui Derek Humphry, Final Exit, ofer oame-
nilor instruciuni despre sinucidere. n sfrit, a crescut interesul fa de euta-
nasie,
71
n special fa de activitatea lui Jack Kevorkian, Doctorul Moarte, al crui
scop este s redea oamenilor controlul asupra propriei lor mori.
Totui, i aceste contrareacii au caracteristici ale mcdonaldizrii. De exemplu,
pentru a-i ajuta pe oameni s se sinucid, doctorul Kevorkian folosete o tehno-
logie nonuman, o main. i mai surprinztor, el este susintorul unei politici
raionale de planificare a morii.
72
n acest fel, raionalizarea morii este prezent
i n eforturile de a o contracara. Criticii doctorului Kevorkian au observat limitele
politicii sale raionale:
Nu este dificil [] s ne imaginm o nou i splendid buntate i raionalitate, n care un fel de
sistem uman de ndeprtare a resturilor i-ar strnge i arunca ntr-o lume de basm pe cei mai
nereuii monegui i bbue. n definitiv, snt teribil de scumpi i neproductivi. [] i snt
foarte incomozi pentru acea pornire a caracterului american care ncearc s impun controlul
raional asupra tuturor aspectelor vieii. []
Ar fi oare prea exagerat s ne imaginm o societate care, n numele eficienei i al comodi-
tii [], ar practica kevorkianismul ca pe un obicei de rutin n toate comunitile?
73
Mcdonaldizarea nmormntrilor: fr bocete
Chiar i cele mai teribile eforturi ale medicinei moderne raionalizate snt inevi-
tabil sortite eecului, i pacienii mor. Totui, chiar i dup moarte, oamenii nu
scap de mcdonaldizare. De exemplu asistm la trecerea de la afacerile familiale
de pompe funebre la reele de acest fel.
74
n 1999, cea mai mare reea, Service
Corp. International, deinea aproape 3.700 de birouri de pompe funebre, crema-
torii i cimitire.
75
Un analist al acestei industrii, cu o senintate a abordrii destul de
nepotrivit, spunea: nc n-a sosit epoca de aur a industriei serviciilor funerare.
76
Se estimeaz c moartea este o industrie care produce 8 miliarde de dolari anual.
Afacerea este n plin avnt, cu 2,2 milioane de mori anual i, probabil, 2,6 mili-
oane pe an n 2010.
Reelele care apar n acest sector din ce n ce mai lucrativ al pieei ofer adesea
nu numai servicii funerare, dar i proprieti n cimitire, precum i mrfuri cum ar
fi sicriele i monumentele comemorative. S-au creat i posibiliti de plat n rate,
astfel nct oamenii pot contracta o nmormntare cu numai 20% avans, restul
urmnd a fi pltit pe o perioad de 2-5 ani. Aceast afacere a nceput s foloseasc
chiar i reclama:
Acum vei putea alege! Biroul de pompe funebre Louisville este cea mai bun opiune; servicii
profesioniste pentru 995 de dolari, sicrie din metal la 160 dolari.
77
Punnd accentul pe preurile sczute (calculabilitate), afacerea pompelor funebre
pare s fie o versiune a mesei de calitate de la McDonalds.
Aceast industrie pare s fi nvat nc o lecie de la industria fast-food ceea
ce vinde cu adevrat produsul este distracia: Nu se mai poart nmormntrile
sobre, cu cei dragi plngnd pe marginea mormntului.
78
De exemplu, o familie a
comandat un serviciu funerar sub forma unei petreceri pe plaj. Japonezii, ca de
obicei cu un pas naintea Statelor Unite, plnuiesc un parc funerar de distracii
conceput dup modelul unui elementele-cheie al societii mcdonaldizate, Disney
World. Un antreprenor de pompe funebre din Osaka ofer un adevrat spectacol:
Un cociug aezat pe o mainu ghidat electronic coboar un deal de 50 metri, scldat n raze
laser, nsoit de clugri care cnt i de familia decedatului.
Cnd ajunge la captul holului, care a fost cndva o alee de bowling, cociugul intr ntr-un
tunel semicircular, nvluit ntr-o cea groas, i dispare n lumea cealalt.
79
Avem apoi exemplul unui mausoleu organizat pe religii care se construiete n
Canada:
De pe o cldire nalt de 30 de metri, care domin oraul, pesoanele ndoliate vor putea s-i
urmreasc pe cei dragi n timp ce snt incinerai pe un rug funerar. Dedesubt vor fi etaje orga-
nizate pe religii: unul pentru catolici, cu o scen cu naterea Domnului; un altul pentru buditi,
cu statui i persoane care ard tmie; unul pentru veteranii canadieni, cu medalii i arme, i o
insul tropical artificial, cu palmieri i muzic de ukulele, pentru membrii importantei comu-
niti din Insulele Fiji, stabilii recent la Vancouver.
80
Incinerrile snt de obicei mult mai eficiente dect nmormntrile tradiionale.
Deoarece reduc ritualul la minimum i au uneori aspectul liniei de asamblare, ele
pot deveni adevrate nmormntri pe band rulant. Iat cum descrie o autori-
tate n domeniul obiceiurilor funerare engleze o incinerare:
O main funerar nensoit alunec silenios pe sub arcad, cociugul este transferat pe o msu
cu rotile, din oel inoxidabil, i dus spre capel, care arat mai degrab ca o camer de ateptare
dintr-un spital universitar dect ca un spaiu destinat ultimului rmas-bun. Zece minute mai
trziu, n acompaniamentul n surdin al unei nregistrri muzicale, perdelele se nchid zgomo-
tos n jurul catafalcului, pe msur ce sicriul se scufund ncet n podea.
81
Incinerrile permit, de asemenea, o mai mare calculabilitate dect nmormn-
trile i funeraliile tradiionale. De exemplu, la fel ca i anunurile de la fast-food
care i ndeamn pe clieni s plece dup douzeci de minute, crematoriul londo-
nez are urmtorul afi: V rugm s limitai serviciul la 15 minute. Putem vorbi i
despre iraionalitatea incinerrilor foarte raionalizate, care ncearc s elimine o
mare parte a ceremoniei umane asociat nmormntrii i funeraliilor. Pentru familia
modern, moartea poate fi numai un moment dificil, o jumtate de or la crema-
toriu, o trecere n revist a coroanelor i napoi la birou. Unii au mers chiar mai
departe, eliminnd complet funeraliile: nmormntarea nu este deloc necesar.
[] Uneori oamenii asist la o slujb n timp ce cenua se afl pe altar ntr-o urn.
82
Eforturile de a raionaliza ceea ce se ntmpl dup moarte depesc momentul
nmormntrii. De exemplu, testamentele i funeraliile aranjate dinainte le permit
oamenilor s i controleze treburile i dup ce au decedat. Un alt exemplu este
prelevarea de organe de la cei decedai pentru a-i ajuta pe alii.
Cazul extrem este criogenia.
83
Oamenii i congeleaz ntregul corp sau numai
capul, astfel nct s poat fi readui la via atunci cnd anticipatele progrese n
raionalizarea vieii vor face posibil acest lucru. Nu trebuie s ne surprind faptul
c Walt Disney era interesat de criogenie; unii cred c dup moarte a fost congelat
n sperana de a fi, ntr-o zi, readus la via.
84
Mcdonaldizarea i-a afectat, bineneles, i pe cei dragi decedatului. Un proces
ndelungat i foarte dureros nu se potrivete cu o societate n care se presupune c
totul trebuie s fie rapid i eficient. Myra MacPherson surprinde esena atitudinii
societii mcdonaldizate fa de sentimentul de tristee: Totui, n cultura noastr,
unde oamenii alearg de la o ntlnire la alta i snt dependeni de e-mail, toate lu-
crurile i toate emoiile trebuie s aib durata de via a unui crevete proaspt. Nu
sntem genul de oameni care s se ntristeze. Ne dorim o tristee de galantar.
85
Putem ncheia aceast discuie menionnd o realizare recent, reproducerea
postum, care afecteaz att naterea, ct i moartea. Un dispozitiv de electroeja-
culare le permite tehnicienilor s recolteze sperm de la persoane decedate (sau
n com). Sperma poate fi folosit, peste ani, probabil, pentru a nsemina o femeie.
Acum, o femeie poate da natere unui copil care este produsul spermei recoltate
dup moartea brbatului.
86
Actele care sfideaz moartea:
o osea pn n vrful Everestului?
Discuia de mai sus dovedete c dorina noastr de a mcdonaldiza viaa i moartea
nu are aproape nici o limit. Totui, e clar c exist limite copiii se nasc cu defecte
i, n cele din urm, oamenii mor. Problema limitelor mcdonaldizrii este pus, cel
puin implicit, n cartea lui Jon Krakauer Into Thin Air, unde snt descrise cteva
dintre eforturile care sfideaz moartea de a cuceri Everestul n 1996. Este
limpede c s-au depus eforturi de mcdonaldizare a actelor care sfideaz moartea,
cum ar fi ascensiunea pe munte n general
87
i pe Everest n special, dar, dup
moartea a 12 persoane n ascensiunea din 1996, a devenit, de asemenea, clar c,
cel puin deocamdat, acest act intrinsec iraional
88
nu poate fi complet raiona-
lizat. Krakauer descrie o serie de msuri care au fost luate n decursul timpului
pentru mcdonaldizarea ascensiunii.
n capul listei se afl progresul tehnologic, cum ar fi echipamentul alpin sofisti-
cat; butelii pentru alimentare cu oxigen la altitudini mari; elicoptere pentru trans-
portul la punctul de pornire al ascensiunii (o cltorie care, altfel, ar fi durat mai
mult de o lun) sau pentru a-i salva pe alpinitii bolnavi ori rnii; tehnologii medi-
cale (i personal) care s se ocupe de problemele ivite n cazul cderilor sau al
rului de altitudine etc., precum i calculatoarele, Internetul i faxurile care s
asigure pstrarea contactului cu alpinitii n timpul ascensiunii. Krakauer mai
citeaz i aranjamentele organizaionale concepute pentru a-i opri pe oameni s
plece singuri i pentru a face ca echipa care ntreprinde ascensiunea s funcio-
neze ca o main bine uns. Un ghid a fost ludat pentru impresionantele sale
capaciti organizatorice i pentru sistemele sale elaborate.
89
Cel mai bun exemplu de raionalizare a ascensiunii Everestului a fost sistemul pe
care o echip l-a folosit, n 1996, pentru aclimatizarea rapid la altitudini nalte.
90
Acesta presupunea mai puine deplasri de la tabra de baz, iar fiecare excursie
succesiv a constat n parcurgerea unei distane standard. n general, aceast metod
presupune ca, nainte de a ncepe ascensiunea celor peste 8.848 de metri ai Everes-
tului, alpinitii s petreac patru sptmni la o altitudine de peste 5.000 de metri,
opt nopi la peste 6.500 de metri i numai o noapte la 7.500 de metri. Procedura
standard, mai puin raionalizat, presupune ca alpinitii s petreac mai mult timp
la 6.500 de metri i chiar mai sus, i, nainte de a ncerca s ating vrful, s efectueze
cel puin o ascensiune la 8.000 de metri. Bazndu-se pe observaiile sale, Krakauer
trage o concluzie prudent: Este ndoielnic c petrecerea a 8-9 nopi de aclimati-
zare la 7.500-8.000 de metri va reprezenta o mai mare marj de siguran.
91
Se poate scpune c aceia care au ncercat s mcdonaldizeze ascensiunea Everes-
tului au vrut s transforme drumul spre vrf ntr-o deplasare plcut, uoar, sigur,
un drum fr victime
92
. Acetia sperau c, demonstrnd meninerea sub control
a riscurilor presupuse de cucerirea Everestului, n viitor vor putea obine att taxe
mai mari, ct i recrutarea de alpiniti din rndul celor bogai. Un ghid spunea:
Am mblnzit marele Everest, l-am conectat la lume. n aceste zile am construit de
fapt o osea pn n vrf.
93
Totui, limitele unor astfel de eforturi snt reflectate de afirmaia c o expediie
pe Everest nu poate fi condus ca un tren elveian
94
. ntr-un astfel de efort de
mcdonaldizare apar multe dintre elementele iraionale ale raionalitii. Pe munte
au aprut ambuteiaje, deoarece numeroase grupuri formate din multe persoane
ncercau simultan s fac ascensiuni. Cei care pltesc pentru ascensiuni snt, n
general, prost antrenai, prost echipai i dependeni de ghizi. Nu se cunosc ntre
ei i nu-i cunosc capacitile i limitele ca alpiniti. Deoarece pltesc taxe mari,
ghizilor le este greu s-i refuze chiar i atunci cnd ar trebui.
Dar cel mai bun exemplu de iraionalitate a raionalitii este legat de aclimati-
zare. Metoda aclimatizrii imediate s-a dovedit eficient i a permis ascensiuni mai
rapide, dar, la nlimi mai mari, ea depinde de utilizarea buteliilor de oxigen.
Lipsa timpului necesar pentru aclimatizare la fiecare nivel a fcut mai dificil supra-
vieuirea alpinitilor care au luat parte la expediia din 1996, mai ales atunci cnd,
la altitudinile mari, oxigenul nu a mai fost disponibil.
Expediia din 1996 a implicat i alte elemente iraionale: alpiniti fr experi-
en, un ghid care urca pentru prima dat pe Everest, egoismul evident al altui ghid,
atitudinea imprudent a unui conductor de grup, rivalitatea dintre conductorii
diferitelor grupuri, nerespectarea termenului stabilit de unul dintre grupuri pentru
nceperea coborrii de pe vrf. Astfel de elemente iraionale nu snt specifice nici
expediiilor pe Everest, nici raionalizrii acestora, dar situaii asemntoare pot s
apar i s creeze probleme n timpul oricrei ascensiuni.
Dincolo de aspectele iraionale ale raionalitii i, n special, ale acestei ascen-
siuni, exist iraionalitatea intrinsec a ncercrii de a cuceri Everestul. Din 1921,
de cnd au nceput expediiile organizate, pe Everest i-au pierdut viaa peste 130
de oameni, unul pentru fiecare patru alpiniti care au ajuns pe vrf. Cu ct alpi-
nitii urc mai sus, cu att apar mai multe probleme fiziologice. Crevasele i pot
schimba poziia, producnd prbuiri mortale. Cderile de stnci fac i ele victime.
Temperatura vntului poate atinge minus 40 de grade. Cel mai important aspect
iraional este vremea. n 1996, o furtun neateptat a ucis 12 alpiniti care ncer-
cau s ajung pe vrf, cel mai serios accident de acest fel din istoria ascensiunilor
pe Everest.
Ca i inevitabilitatea defectelor genetice i a morii, dezastrul din 1996 de pe
Everest pare s dovedeasc faptul c, n ciuda eforturilor umane, mcdonaldizarea
are limite. Este sigur c nu vom raionaliza niciodat complet naterea, moartea
sau activitile care sfideaz moartea, cum ar fi ascensiunea pe Everest.
Mcdonaldizarea nu este ns un proces de tipul totul-sau-nimic; exist grade
ale mcdonaldizrii. Astfel, vom ncerca n continuare s minimizm elementele
iraionale asociate morii, naterii i ascensiunii pe munte. n cazul Everestului, din
dezastrul din 1996 (dar i din altele) alpinitii pot nva i pot concepe, pentru
viitor, metode de reducere sau eliminare a riscului. Cea mai mare primejdie o
reprezint izbucnirea unei furtuni neateptate, dar echipamentele de previziune
i detecie meteorologic pot fi mbuntite.
S-ar putea ca ntr-o zi, n viitorul ndeprtat, alpinitii s aib pe Everest o osea
pn n vrf (administrat, probabil, de Disney). Dar s-ar putea ca, pn atunci,
ndrzneii care gsesc acum Everestul att de atrgtor s caute o aventur mai
puin mcdonaldizat.
Concluzie
Dac ar mai fi existat vreo ndoial cu privire la extinderea mcdonaldizrii n
societatea modern, acest capitol ar fi trebuit s o spulbere. Capitolele precedente
au artat nenumratele modaliti n care ne-a fost mcdonaldizat viaa. Acum
vedem c forele din spatele mcdonaldizrii au mpins frontiera i mai departe,
pentru a ngloba experiene umane extreme nu numai activiti zilnice, ci i ade-
vrate sfidri la adresa voinei i rezistenei umane; nu doar procesul naterii, dar
i etapele dinaintea naterii; nu numai procesul morii, ci i ceea ce i urmeaz.
Uneori se pare c mcdonaldizarea nu are limite i nu exist bariere suficient de
puternice care s-i reziste. Cel puin nu pentru mult timp. Dar, uneori, forele
naturii se dovedesc prea puternice chiar i pentru mcdonaldizare.
Dup cum am vzut n cazul morii, al naterii i al actelor care sfideaz moartea,
cum ar fi ascensiunea Everestului, procesul mcdonaldizrii este n plin avnt, dar
exist i limite naturale care constituie bariere puternice mpotriva sa. Dac exist
bariere n mediul natural, exist ele oare i n mediul social i economic? Exist
oare ceva care s opreasc aceast alterare a vieii sociale i economice, nu numai
din Statele Unite, ci i din ntreaga lume?
Capitolul de fa abordeaz aceste probleme n patru moduri. n primul rnd, ca
punct de pornire pentru rspunsurile la aceste ntrebri, vom examina unii dintre
cei mai importani factori care guverneaz procesul mcdonaldizrii. n al doilea
rnd vom analiza impactul global al mcdonaldizrii i vom discuta dac snt ori nu
culturile locale o barier serioas n faa acesteia. Respectiv, dac, adaptndu-se la
condiiile locale, mcdonaldizarea se transform n aa fel nct nu mai poate fi
recunoscut. i dac da, ar demonstra oare aceasta c, ntr-adevr, culturile locale
reprezint o barier real i c, n loc s se lase transformate de ea, ele pot s trans-
forme mcdonaldizarea? n al treilea rnd vom analiza unele idei teoretice care, cel
puin parial, combat teza mcdonaldizrii i susin c alte schimbri sociale vor
contracara orientarea ctre mcdonaldizare. n sfrit, vom aborda direct proble-
mele legate de viitorul restaurantului McDonalds i al mcdonaldizrii. Este oare
posibil ca ele s se extind exponenial la infinit? Exist oare evoluii care, n
viitor, vor ncetini, opri sau chiar inversa acest proces, conducnd la de-mcdonal-
dizare?
Forele care guverneaz mcdonaldizarea:
e profitabil, o apreciem, se potrivete
Am discutat deja despre atracia exercitat de principiile care stau la baza succesu-
lui mcdonaldizrii eficien, calculabilitate, previzibilitate i control , dar exist
nc trei factori la fel de importani pentru nelegerea tendinei spre o tot mai
Mcdonaldizarea ntr-o lume n schimbare 157
9. Mcdonaldizarea
ntr-o lume n schimbare
Nu exist nici o limit?
accentuat mcdonaldizare: (1) interesele materiale, n special obiectivele i aspi-
raiile economice; (2) cultura Statelor Unite, care valorizeaz mcdonaldizarea ca
scop n sine i (3) adaptarea mcdonaldizrii la schimbrile importante care au loc
n societate.
Profituri mari i costuri reduse
Max Weber susine c, n ultim instan, interesele materiale sau, mai exact, cele
economice stau n spatele raionalizrii societilor capitaliste. ntreprinderile lucra-
tive urmresc mcdonaldizarea pentru c aceasta conduce la costuri reduse i profi-
turi ridicate. Este clar c eficiena tot mai mare i utilizarea sporit a tehnologiei
nonumane snt adesea implementate pentru creterea profiturilor. O mai mare
previzibilitate asigur climatul necesar pentru ca o organizaie s fie rentabil i
pentru ca profiturile ei s creasc an de an. Accentul pus pe calculabilitate, pe
lucrurile care pot fi cuantificate, ajut la luarea deciziilor care produc i cresc profi-
turile i face posibil msurarea profitabilitii. Pe scurt, att oamenii, ct i organi-
zaiile profit foarte mult de pe urma mcdonaldizrii i, ca urmare, urmresc n
mod agresiv extinderea ei.
Organizaiile nonprofit susin i ele mcdonaldizarea din considerente materi-
ale. Ea conduce la costuri reduse, care permit ageniilor nonprofit s funcioneze
i chiar s se extind.
Interesant este faptul c unele dintre schimbrile dramatice care au avut loc
n Rusia i n Europa de Est pot fi explicate n termenii mcdonaldizrii. Aceste
foste societi comuniste se caracterizau prin ineficien, lips de calculabilitate i
previzibilitate i (cu excepia domeniului militar) aveau tendina de a introduce
relativ ncet tehnologiile avansate. Ca atare, ele s-au confruntat cu serioase pro-
bleme economice i sociale, care le-au obligat s renune la comunism i s se n-
drepte spre o economie mai raional, o economie de pia. Acum, animate de
dorina de a-i mbunti situaia economic, Rusia i Europa de Est se ndreapt,
chiar dac n salturi i ezitant, spre o mai mare raionalizare.
Mcdonaldizare de dragul mcdonaldizrii
Dei la originea mcdonaldizrii se afl factori economici, ea a devenit un proces att
de dezirabil nct o mulime de oameni i de ntreprinderi o urmresc ca pe un scop
n sine. Muli oameni au ajuns s aprecieze eficiena, calculabilitatea, previzibili-
tatea i controlul i le urmresc indiferent dac obin sau nu avantaje economice. De
exemplu, servitul mesei ntr-un restaurant fast-food sau o mas pregtit la micro-
unde acas pot fi eficiente, dar snt mult mai scumpe dect masa pregtit tradiio-
nal. ntruct apreciaz eficiena, oamenii snt gata s plteasc diferena de pre.
Cu toate acestea, la nivel macroeconomic raionalitatea mcdonaldizrii poate
fi pus sub semnul ntrebrii. nfiinarea de ctre un ntreprinztor a nc unei
instituii mcdonaldizate ar putea avea sens din punct de vedere economic, dar are
vreun sens economic ca, la nivelul societii, s se concentreze attea instituii de
acelai fel n acelai loc? n definitiv, burgerul de la Wendys este aproape identic
cu cel de la McDonalds. Astfel, mcdonaldizarea nu este ntotdeauna justificat
economic. Aceasta nseamn c ea nu poate fi explicat numai n termenii intere-
selor materiale. A devenit o valoare n sine.
Americanii valorizeaz de mult timp raionalizarea, eficiena i toate celelalte,
i pe acest sistem de valori s-a dezvoltat restaurantul McDonalds. Mai mult, de cnd
a nceput s prolifereze, la sfritul anilor 50, McDonalds (ca s mai nu amintim
de nenumrai ali ageni ai mcdonaldizrii) a investit sume enorme i a fcut efor-
turi uriae pentru a-i convinge pe oameni de valoarea i importana sa. Desigur,
acum firma se proclam o parte a bogatei tradiii americane i nu, aa cum o consi-
der muli, o ameninare la adresa acesteia. Muli americani au mncat, n tineree,
la restaurantul McDonalds; au ieit cu prietenii la un burger; i-au dus copii acolo
n diferite momente, pn au crescut, ori au luat o cafea cu prinii. McDonalds
a exploatat acest bagaj sentimental pentru a-i crea un mare numr de clieni
foarte fideli. Chiar dac restaurantul McDonalds i-a construit poziia pe principii
raionale, loialitatea clienilor este nu numai raional, ci i emoional. Astfel,
mcdonaldizarea va merge, probabil, nainte din dou motive: ofer avantajele
raionalitii, iar oamenii i snt ataai emoional. Ataamentul i face s ignore
dezavantajele restaurantului McDonalds; aceast acceptare deschide, la rndul ei,
calea spre o amplificare i mai profund a mcdonaldizrii.
Mcdonaldizarea i societatea n schimbare
O a treia explicaie a goanei dup mcdonaldizare este faptul c acest fenomen se
armonizeaz cu alte schimbri care au loc n societatea american i n ntreaga
lume. De exemplu, a crescut mult numrul familiilor monoparentale i al femeilor
care lucreaz. Este puin probabil ca oamenii s mai aib timp s fac cumpr-
turile, s pregteasc mncarea, s o prepare i apoi s strng. Este foarte probabil
s nu mai existe timp (i nici bani), cel puin n cursul sptmnii, pentru mese la
restaurante tradiionale. Rapiditatea i eficiena unei mese fast-food este adaptat
la aceste realiti. Multe alte instituii mcdonaldizate dovedesc aceeai adaptare.
Modelul fast-food se dezvolt, de asemenea, ntr-o societate care pune accentul
pe mobilitate, n special cu ajutorul automobilului. Pentru adolescenii i tinerii din
Statele Unite (i nu numai), cei mai probabili susintori ai restaurantului fast-food,
automobilul este un lucru accesibil. Pentru a frecventa restaurantele fast-food, cu
excepia acelora situate chiar n centrul oraelor mari, ei au nevoie de maini.
Restaurantul fast-food se potrivete unei societi n care oamenii prefer s fie
n micare.
1
O cin mcdonaldizat luat n ora sau orice alte activiti raiona-
lizate snt n concordan cu cerinele unei astfel de societi; i mai bun este
ghieul drive-in, deoarece, pentru a mnca, oamenii nici mcar nu trebuie s se mai
opreasc. Numrul tot mai mare de oameni care cltoresc n interes de afaceri
sau n vacan favorizeaz i el mcdonaldizarea. Celor care cltoresc pare s le
plac ideea c, dei se afl ntr-o alt parte a rii, pot s mearg la un restaurant
fast-food familiar i s mnnce aceleai mncruri ca acas.
Creterea nivelului de trai a cel puin unei pri a populaiei, precum i o mai
mare libertate financiar, reprezint un alt factor stimulativ al succesului restau-
rantelor fast-food. Cei care au suficieni bani i pot permite tabietul de a lua cu
regularitate masa la un astfel de restaurant. n acelai timp, restaurantul fast-food
le ofer i celor sraci posibilitatea de a lua uneori masa n ora.
Creterea influenei mass media contribuie, de asemenea, la succesul restauran-
telor fast-food. Fr reclamele pn la saturaie i fr influena omniprezent a
televiziunii i a altor media, restaurantele fast-food n-ar fi avut un asemenea succes.
Publicitatea extensiv folosit de sisteme mcdonaldizate cum ar fi H&R Block,
Jenny Craig i Pearle Vision Centers a contribuit la succesul lor rsuntor.
Desigur, schimbarea tehnologic a jucat rolul cel mai important n succesul sis-
temelor mcdonaldizate. Iniial, la naterea societii fast-food au contribuit tehno-
logii cum ar fi birocraiile, managementul tiinific, banda de asamblare i produsul
major al acestui sistem de producie, automobilul. De-a lungul anilor, mcdonaldi-
zarea a stimulat i a fost stimulat de nenumrate progrese tehnologice: ngr-
torul, dozatorul automat pentru buturi, scannerele de la supermarket, mncrurile
care se prepar singure, cuptorul cu microunde, acvacultura, ferma-fabric, crile
de credit i de debit, StairMaster, casetele video, stadioanele acoperite, vehiculele
de vacan, bancomatele, mesageria vocal, organizaiile pentru meninerea sntii
i multe altele. Multe dintre minunile tehnologice ale viitorului fie se vor nate din
nevoile tot mai mari ale societii mcdonaldizate, fie vor contribui la crearea de noi
zone care s fie mcdonaldizate.
Astzi, calculatorul este tehnologia care contribuie cel mai mult la extinderea
mcdonaldizrii.
2
n acest sens, ar trebui s menionm importana tot mai mare a
Internetului. Un singur serviciu online, America Online (AOL), a crescut de la trei
milioane de membri n 1995 la aproape 16 milioane n 1999.
3
Tehnologii Internet
cum ar fi browser-ele (de exemplu, Netscape i Internet Explorer) sau motoarele
de cutare (Yahoo, Lycos) au raionalizat i simplificat substanial accesul la Inter-
net. Astzi, Internetul este uor de folosit i accesibil pentru milioane de oameni
care nu cunosc tehnologia informatic sau programarea.
4
Globalizare i mcdonaldizare:
Pleac odat! sau Mai stai pe-aici!
n aceast carte a fost discutat de multe ori proliferarea mcdonaldizrii n lume.
Totui, este oare acest proces inexorabil, sau exist fore capabile s reziste mcdo-
naldizrii? Prima idee este susinut de cei
5
care spun c mcdonaldizarea este n
mare parte un proces unilateral al imperialismului cultural, prin care, n esen,
sistemele americane se impun altor ri. De cealalt parte snt aceia care susin c
sistemele mcdonaldizate se adapteaz mediului local i c, de fapt, localnicii le
transform ntr-o varietate de modaliti imprevizibile. De exemplu, James L.
Watson arat c pe tcute i, n anumite cazuri, cu ncpnare, consumatorii dn
Asia de Sud-Est i-au transformat restaurantele McDonalds din vecintate n insti-
tuii locale.
6
Astfel, n China, McDonalds este considerat n aceeai msur un
fenomen chinezesc. n Japonia, restaurantul McDonalds este perceput de unii ca
adaptare local a lanului coreean Americana
7
. n termenii lui James L. Watson,
acesta este un fenomen transnaional. n loc de a fi monolitic, restaurantul
McDonalds este o federaie de ntreprinderi semiautonome
8
. Vom ncepe cu
argumentele n favoarea acestei poziii i vom continua cu o discuie despre
McDonalds ca for imperialist.
McDonalds ca fenomen local
Nu exist nici o ndoial c restaurantul McDonalds (i alte sisteme mcdonal-
dizate) se adapteaz condiiilor, realitilor i gusturilor locale. De fapt, preedin-
tele McDonalds International spune c scopul companiei este de a deveni pe ct
posibil parte a culturii locale
9
. Dei meniul de baz rmne acelai oriunde n
lume, McDonalds a adugat (printre altele) i mncruri locale:
Norvegia: McLaks un sandvi cu somon la grtar i sos de mrar pe pine integral.
Olanda: Groenteburger un burger vegetarian.
Uruguay: McHuevos hamburger cu ochiuri fierte i McQuesos sandviuri cu pine
prjit i brnz.
Japonia: Tatsuta sandvi cu carne de pui asezonat cu sos de soia i ghimbir, varz i
maionez de mutar.
Filipine: McSpaghetti cu sos tomat sau sos de carne i bucele de crncior.
10
Rusia: Piroka cartofi, ciuperci i colunai cu brnz.
11
n Anglia, McDonalds s-a adaptat la preferinele englezilor pentru mncarea indi-
an i ofer McChicken Korma Naan i Lamb McSpicy
12
. Desigur, restaurantul
McDonalds nu este singur n acest efort de a se adapta vnznd mncare potrivit
preferinelor i gusturilor locale. De exemplu, n Israel, de Pate, Pizza Hut vinde
pizza cu aluat nedospit, iar puiul de la KFC are sos barbecue n loc de cel obinuit.
Fr a se lsa mai prejos, restaurantul McDonalds servete propriul Chicken
McNugget cu pine nedospit.
13
McDonalds se adapteaz mediului local i prin modul n care i conduce filia-
lele.
La Beijing, meniul este identic cu cel din America, dar mncarea se servete
mai mult ca gustare dect ca mas complet. n loc s perceap mncarea ca pe o
gustare, s mnnce rapid i s plece sau s i cumpere mncarea din main, con-
sumatorii de la Beijing (precum i cei din alte ri) zbovesc ore ntregi. Poate c
cea mai mare diferen const n faptul c la Beijing restaurantul McDonalds se
prezint ca o companie local i ca un loc unde s pierzi timpul i s srbtoreti
(se in, de exemplu, petreceri pentru ziua de natere a copilului), i nu ca un loc n
care intri i iei ct se poate de repede. Fiecare filial are ntre 5 i 10 recepionere;
aceste mtui McDonalds
14
(n Taiwan, Ronald McDonald este cunoscut ca Un-
chiul McDonald) se ocup n primul rnd de copii i stau de vorb cu prinii.
15
La fel ca la Beijing, restaurantul McDonalds din Hong Kong este un loc mai
uman, n care masa dureaz de dou ori mai mult dect n America. Este un
refugiu al adolescenilor ntre orele 3 i 6 dup-amiaza, iar restaurantul McDo-
nalds nu face nici un efort pentru a limita acest timp; e ca acas
16
. Angajaii le
zmbesc arareori clienilor. n schimb, ei afieaz calitile preuite de cultura lor
competen, franchee i degajare
17
. Cei care mnnc la restaurantul McDonalds
din Hong Kong nu-i strng singuri masa. n schimb, erveelele se dau numai cte
unul o dat, pentru c dac ar fi cu autoservire s-ar consuma prea repede.
i la Taipei, restaurantul McDonalds este un refugiu pentru adolesceni. n
general este tratat ca o cas departe de cas; este familiar i indigen
18
. Vin mereu
aceiai clieni, care ajung s se cunoasc bine.
Capacitatea restaurantului McDonalds (ca i a altor sisteme mcdonaldizate)
de a se adapta l-a ajutat s reueasc peste tot. Dar, dac McDonalds se adapteaz
prea mult abandonnd mncrurile i metodele standard
19
, pierzndu-i astfel
identitatea i uniformitatea , i va submina sursa succesului su internaional.
Dac restaurantele McDonalds locale i vor urma propria cale, vor nceta s mai
fie recunoscute ca restaurante McDonalds. Va fi, n ultim instan, compania
nsi (sau cel puin operaiile ei internaionale) subminat i distrus de o astfel
de adaptare local?
McDonalds ca agent al imperialismului cultural
ntr-o oarecare msur, sistemele mcdonaldizate trebuie standardizate. De aceea,
ele nu pot s nu se impun oarecum pe pieele locale din alte societi. Dei restau-
rantul McDonalds se poate adapta n diverse moduri realitilor locale, meniul de
baz i procedeele fundamentale de operare rmn esenial aceleai oriunde n
lume.
Extinderea enorm pe arena internaional a unor astfel de sisteme standardi-
zate este un semn de imperialism cultural. Din multe puncte de vedere, totui,
simpla existen a unor reele americane standard n alte ri nu reprezint cel
mai important indicator al rspndirii mcdonaldizrii. De fapt, adevratul indica-
tor l constituie existena clonelor indigene ale acestor ntreprinderi mcdonaldi-
zate. n definitiv, prezena importurilor americane ar putea fi dovada unei invazii
de elemente izolate i superficiale, care nu reprezint vreo schimbare fundamen-
tal ntr-o cultur. Dar apariia de versiuni indigene reflect o schimbare funda-
mental n acele societi, o mcdonaldizare autentic.
Urmtoarele exemple arat puterea restaurantului McDonalds de a transforma
restaurantele locale:
Succesul numeroaselor restaurante McDonalds din Rusia
20
a dus la dezvol-
tarea unor ntreprinderi indigene cum ar fi Ruskoie Bistro, care are acum peste o
sut de filiale i servete 35.000-40.000 de clieni zilnic. Directorul adjunct al
restaurantului Ruskoie Bistro spunea: Dac McDonalds n-ar fi venit la noi n
ar, probabil c noi n-am fi aici.
21
Avem nevoie s crem restaurante fast-food
care s se potriveasc cu stilul de via i tradiiile noastre []. Considerm restau-
rantul McDonalds un frate mai mare []. Avem multe de nvat de la ei.
22
n China, Ronghua Chicken i Xiangfei Roast Chicken copiaz Kentucky Fried
Chicken. Compania Beijing Fast-Food are aproape 1.000 de restaurante locale i
chiocuri care vnd meniuri locale. Mai muli angajai din conducere snt foti an-
gajai ai KFC sau McDonalds, unde au nvat tehnicile manageriale de baz. n
1993, chiar i cel mai renumit restaurant din Beijing Quanjude Roast Duck
Restaurant i-a trimis personalul de conducere la McDonalds i apoi, la nceputul
lui 1994, a introdus propria mncare fast-food cu carne de ra.
23
n Japonia, cel mai puternic rival al restaurantului McDonalds este Mo
Burger (cu 1.500 de filiale), care servete un amestec de carne de tip Sloppy Joe
*
,
cu sos picant, pe o chifl
24
. Firma-mam conduce i reele avnd alte nume cum ar
fi: Chirimentei, o reea de 161 de magazine de tiei chinezeti n Japonia (i nc
dou n Republica Popular Chinez), Nakau (orez i tiei japonezi), cu 82 de filiale,
i Mikoshi, patru magazine de tiei japonezi, n California.
25
La Seul, rivalii restaurantului McDonalds snt Uncle Joes Hamburger (inventa-
torul burgerului kimchi, coninnd un condiment local foarte rspndit, fcut din
varz murat cu mirodenii
26
) i Americana.
27
n afara schimbrilor spectaculoase din restaurantele locale, mcdonaldizarea
influeneaz obiceiurile societii ca ntreg:
n timp ce prinii le spun nc chips
**
, copii britanici cer acum n mod obinuit french
fries
***
.
28
n Coreea i Japonia modul individualist de a lua masa la McDonalds pune n pericol con-
vivialitatea mesei cu orez gtit ntr-un vas comun i servit mpreun cu mai multe feluri.
Ca i n Statele Unite, n Hong Kong McDonalds a contribuit la transformarea copiilor n
clieni. Nou-veniii fac un tur al oraului care se ncheie la McDonalds.
29
Aluzia este clar: acesta
este cel mai bun lucru pe care l poate oferi Hong Kong-ul.
n Japonia, restaurantul McDonalds este descris ca un nou fenomen local. Un japonez a
fost surprins cnd a descoperit un restaurant McDonalds la Chicago, fiind convins c McDonalds
este o firm japonez.
30
ntruct localnicii au ajuns s considere restaurantul McDonalds i sistemele
mcdonaldizate ca i cum ar fi ale lor, este sigur c procesele mcdonaldizrii se vor
*
Sloppy Joe un sandvi din carne de vit pregtit cu sos aromat de roii sau sos barbecue
(n. tr.).
**
Cartofi prjii, n engleza britanic (n. tr.).
***
Cartofi prjii, n engleza american (n. tr.).
nrdcina i mai adnc n realitile culturilor din ntreaga lume.
31
De exemplu,
restaurantul fast-food a subminat tabu-ul japonez tradiional de a nu mnca n
picioare. De asemenea, ntr-o oarecare msur este atacat i interdicia cultural
de a nu se bea direct din sticl sau cutie. Regula de a nu se mnca cu mna este mai
bine respectat n Japonia (japonezii mnnc burgerul din ambalaj, aa c minile
nu intr n contact direct cu mncarea). Fr ndoial, faptul c normele bine
nrdcinate snt modificate de restaurantul McDonalds constituie o dovad a
impactului profund al mcdonaldizrii.
Imperialismul cultural este o realitate, dar probabil c el nu va afecta toate rile
i nu n aceeai msur. De exemplu, spre deosebire de alte zone din Asia de Est,
Coreea are un ndelungat trecut antiamerican (care coexist cu sentimentele proa-
mericane) i o anumit temere cu privire la distrugerea identitii coreene de ctre
cultura american. Astfel, n aceast ar se poate anticipa o mai puternic opo-
ziie fa de mcdonaldizare.
n ciuda efectelor negative ale mcdonaldizrii asupra obiceiurilor locale, nu
trebuie s uitm c sistemele mcdonaldizate aduc i mult progres. De exemplu, la
Hong Kong i la Taipei restaurantul McDonalds a stimulat mbuntirea condii-
ilor sanitare ale restaurantelor locale.
Mai mult, mcdonaldizarea a contribuit uneori la renvierea tradiiilor locale.
De exemplu, dei n Taipei restaurantele fast-food au avut o rspndire foarte mare,
ele au ncurajat rentoarcerea spre o delicates tradiional, nucile de betel. n
cartea sa Jihad vs. McWorld Benjamin Barber susine c McWorld stimuleaz dez-
voltarea micrilor fundamentaliste locale (Jihad-uri) care se opun puternic mcdo-
naldizrii.
32
Totui, concluzia final a lui Barber este aceea c McWorld va triumfa
asupra Jihad-ului. Pentru a reui pe scar larg, spune el, micrile fundamenta-
liste trebuie s nceap s foloseasc sisteme mcdonaldizate (cum ar fi pota
electronic, Internetul, televiziunea).
Globalizare versus americanizare
Discutnd problemele imperialismului cultural i ale adaptrii sale locale ajungem
la o dezbatere teoretic foarte aprins din tiinele sociale, i anume problema
globalizrii. Teoreticienii globalizrii susin c accentul ar trebui pus pe procesele
globale, i nu pe cele care apar n cazul unei anumite naiuni.
33
n trecut, Occiden-
tul, n general, i Statele Unite, n special, au fost percepute adesea drept modele
pentru restul lumii. Teoriile anterioare au ncercat s sublinieze impactul pro-
ceselor occidentale asupra lumii, n principal omogenizarea culturilor respective.
Teoreticienii globalizrii susin c statele-naiune, n general, i Statele Unite, n
special, nu mai au aceeai importan ca nainte. Procesele globale independente de
o anumit naiune au devenit mai importante. De exemplu, exist o lume financiar
global, mediul financiar (finanscape), care presupune micarea, cu o vitez
enorm, a unor sume imense de bani prin instituiile naionale.
34
Un alt exemplu
este peisajul etnic (ethnoscape), sau micarea unui numr mare de oameni n
ntreaga lume prin intermediul turismului. Pe lng astfel de procese independente,
teoreticienii globalizrii susin, de asemenea, c exporturile de toate felurile se n-
dreapt n toate direciile, astfel nct, subliniaz ei, nu numai Statele Unite export
afacerile mcdonaldizate, ci i alte ri le export, la rndul lor, n America.
Dar un lucru este sigur: majoritatea sistemelor mcdonaldizate snt creaii ameri-
cane exportate n restul lumii. Aa cum arat Friedman, globalizarea are n mod
limpede o fa american: are urechile lui Mickey Mouse, mnnc Big Mac, bea
Coca-Cola sau Pepsi i folosete un laptop IBM sau Apple utiliznd Windows 98, cu
un procesor Intel Pentium II, i o reea Cisco Systems.
35
Astfel, impactul restau-
rantului McDonalds asupra Japoniei este infinit mai mare dect cel al lui Mos
Burger asupra Statelor Unite. De fapt, prin dispariia comunismului i a oricrei
alternative la scar global fa de capitalismul n stil american, lumea este des-
chis mai mult ca oricnd acestor procese. Principala opoziie va veni de la nivelul
local, dar rmne de vzut ct de eficient va fi ea.
Un teoretician al globalizrii susine c problema central a interaciunilor
globale este astzi tensiunea dintre omogenizarea i eterogenizarea cultural.
36
Cei mai muli teoreticieni ai globalizrii afirm c asistm la o mai puternic etero-
genizare (dei rspndirea sistemelor mcdonaldizate n lume indic omogeni-
zarea). Acetia susin c ceea ce ei numesc hibridizare la nivel local este un indiciu al
limitelor imperialismului cultural. Exemplele cuprind boxul tailandez practicat de
fetele marocane din Amsterdam, muzica rap asiatic la Londra, prjituri evreieti
irlandeze, taco chinez i indieni care iau parte la Mardi Gras n Statele Unite
37
. De
fapt, este posibil, desigur, ca ambele direcii s fie reale. Putem avea cea mai puter-
nic omogenizare a anumitor aspecte ale vieii noastre (de exemplu, prin mcdo-
naldizare) i, n acelai timp, cea mai puternic eterogenizare a altor aspecte.
Coexistena omogenizrii i a eterogenizrii este prezent n ideea de glocalizare
(glocalization), care reflect o interaciune complex ntre global i local.
38
Poate
c James Watson are dreptate atunci cnd susine, analiznd restaurantul McDo-
nalds din Hong Kong, c nu mai este posibil s distingi ce este local de ceea ce nu
este. n Hong Kong [] tocmai ceea ce este transnaional este local.
39
ns el are
dreptate tocmai pentru c sistemele mcdonaldizate au ptruns adnc n viaa local.
Numeroasele adaptri locale nu nseamn c nu are loc i o uniformizare.
Teza mcdonaldizrii tinde s susin mai degrab teoria americanizrii dect pe
aceea a globalizrii. n definitiv, Statele Unite snt nu numai patria restaurantului
McDonalds, ci i a multor alte fore-cheie ale mcdonaldizrii, iar procesul este
exportat activ ctre restul lumii. Cu aproape patruzeci de ani n urm, Francis
Williams scria: Invazia american are loc n toat lumea: idei americane, metode
americane, obiceiuri americane, mncruri, buturi i mod americane, distracii
americane, modele sociale americane, capital american.
40
Din aceast perspec-
tiv, restaurantul McDonalds (i mcdonaldizarea) este doar un articol dintr-o lung
list de exporturi Coca-Cola, MTV, Disney, tehnicile de la Harvard Business
School care, n alte culturi, au fost considerate ameninri. S ne amintim de agi-
taia din Frana anilor 40 ca reacie la importul de Coca-Cola: francezii se temeau
de coca-colonizare
41
.
Totui, restaurantul McDonalds i mcdonaldizarea reprezint astzi o amenin-
are unic la adresa altor culturi. n primul rnd, spre deosebire de exporturile
americane anterioare, ele au impact att asupra modului n care se organizeaz
afacerile, ct i asupra vieii cotidiene. n al doilea rnd, ele reprezint un set de
principii care se pot desprinde complet de sursa lor originar (McDonalds i, n
general, societatea american). O dat ce aceste principii au fost extrase din sursa
lor originar i apoi reintroduse n structuri indigene, identificarea originii lor n
restaurantul McDonalds sau n Statele Unite va deveni, n cele din urm, proble-
matic sau imposibil. De aceea, opoziia fa de mcdonaldizare ca articol strin,
de import, va fi mult mai dificil, ca i coagularea sentimentului antiamerican fa
de diversele sale manifestri. Coca-Cola sau un autentic McDonalds, un Big Mac
etc. este pur i simplu un produs care pstreaz identitatea american chiar i
atunci cnd este vndut i consumat de alte culturi. Dimpotriv, mcdonaldizarea
ca proces poate s scape manifestrilor ei materiale specifice i s invadeze orice
instituie local. Desigur, acesta nu este un proces independent. ntreprinztorii
contieni de profiturile care pot fi obinute din mcdonaldizare snt nerbdtori
s-i aplice principiile n i mai multe medii, din diverse ri.
Ceea ce ne trimite napoi la argumentul lui Watson, conform cruia devine din
ce n ce mai greu s distingi globalul de local. Se poate s fie aa, dar aceasta se
datoreaz, cel puin n parte, faptului c principiile mcdonaldizrii s-au desprins
de rdcinile lor i au devenit parte integrant a instituiilor i vieii locale.
Cteva perspective alternative:
restaurantul fast-food n epoca post-urilor
n aceast carte, prezint mcdonaldizarea ca un proces central al lumii moderne.
Totui, potrivit unor perspective contemporane n special postindustrialismul,
postfordismul i postmodernismul , am depit deja lumea modern i am intrat
ntr-o societate nou, complet diferit. Aceste puncte de vedere presupun c un
fenomen modern cum este mcdonaldizarea va disprea. Cu toate acestea, eu
susin c mcdonaldizarea i caracteristicile ei moderne (i industriale sau fordiste)
nu numai c vor persista n viitorul previzibil; ele chiar influeneaz societatea
ntr-un ritm accelerat. Dei apar importante tendine postindustriale, postfordiste
i postmoderniste, unii teoreticieni legai de aceste perspective s-au grbit atunci
cnd au declarat sfritul modernitii, cel puin n forma ei mcdonaldizat.
Postindustrialismul i mcdonaldizarea: complexificare i simplificare
Dintre autorii care susin c omenirea a depit societatea industrial i a pit
ntr-o societate nou, postindustrial, cel mai important este Daniel Bell
42
. El sus-
ine, printre altele, c societatea a trecut de la producia de bunuri la furnizarea
de servicii. Cu cincizeci sau aptezeci de ani n urm, economia Statelor Unite era
dominat de producia de mrfuri cum ar fi oelul sau automobilele. Astzi ns,
economia este dominat de servicii cum ar fi asistena medical sau industria
fast-food. Bell subliniaz, de asemenea, dezvoltarea de noi tehnologii i acumu-
lrile n domeniul cunoaterii i al prelucrrii informaiei. El observ i faptul c
specialitii, oamenii de tiin i tehnicienii snt mai numeroi i mai importani.
Aceasta conduce la ideea c societatea va fi dominat de muncitori creativi i cali-
ficai, i nu de angajaii rutinai ai sistemelor mcdonaldizate.
Totui, ocupaiile cu un statut inferior din domeniul serviciilor, eseniale pentru
o societate mcdonaldizat, nu dau nici un semn c ar disprea. De fapt, ele se extind.
Mai presus de orice, mcdonaldizarea este constituit pe ideile i sistemele socie-
tii industriale, n special birocraia, banda de asamblare i managementul tiin-
ific. Societatea este ntr-adevr postindustrial n multe privine, dar rspndirea
mcdonaldizrii arat c unele aspecte ale societii industriale vor mai supravieui
un timp.
n cartea lor, Post-Industrial Lives, Jerald Hage i Charles Powers susin teza
postindustrial.
43
Printre altele, ei afirm c noua organizare postindustrial a
aprut i coexist cu organizarea industrial clasic, precum i cu alte forme orga-
nizaionale clasice. Organizarea postindustrial are anumite caracteristici: nive-
larea distinciilor ierarhice, estomparea barierelor dintre organizaii, o structur
organizaional mai integrat i mai puin specializat, comportamentul mai puin
rigid i utilizarea unor politici care pun accentul pe creativitatea potenialilor
angajai. Prin contrast, organizaiile mcdonaldizate continu s aib ierarhii, com-
portamentul angajailor i chiar al managerilor este strict controlat de reguli i
ultimul lucru la care se gndesc cei ce fac angajrile este creativitatea. Hage i Powers
consider c slujbele care presupun sarcini foarte clar definite, simple din punct
de vedere tehnic i cel mai adesea repetitive snt eliminate de automatizare.
44
n
timp ce multe asemenea slujbe au disprut din industria grea, ele nu numai c
exist, dar se i nmulesc n organizaiile mcdonaldizate.
45
De asemenea, organi-
zaiile postindustriale snt caracterizate de munca i produsele personalizate, n
timp ce n mediile mcdonaldizate norma o constituie munca standardizat (toat
lumea urmeaz aceleai proceduri i scenarii) i produsele uniforme. Fr ndoial,
organizaiile postindustriale snt tot mai numeroase, dar la fel stau lucrurile i n
privina organizaiilor mcdonaldizate. n societatea modern se manifest evoluii
organizaionale contradictorii.
Hage i Powers anticipeaz o schimbare mai ampl a societii n general.
Accentul se va pune pe creativitate, personaliti complexe i comunicare ntre
oamenii cu astfel de caliti. Ei susin c n societatea postindustrial modelul
dominant al schimbrii sociale va fi cel al complexificrii.
46
Dei unele aspecte ale
societii moderne snt n concordan cu aceast imagine, mcdonaldizarea are
nevoie de mini lipsite de creativitate, de personaliti simple i de comunicare
minim, guvernat de scenarii i rutin. Mcdonaldizarea valorizeaz simplifi-
carea, nu complexificarea.
n concluzie, teza postindustrialismului nu este greit, dar este mai limitat
dect cred muli din susintorii ei. Postindustrializarea coexist cu mcdonaldi-
zarea. Aceasta din urm nu numai c nu d semne c va disprea, ci devine din ce
n ce mai important. Prerea mea este c att procesul de complexificare, ct i
cel de simplificare vor predomina, dar n sectoare diferite ale economiei i ale
societii n general.
Fordism i postfordism.
Sau este vorba de mcdonaldism?
O problem similar i preocup i pe unii autori marxiti, care afirm c industria
a suferit o trecere de la fordism la postfordism. Desigur, fordismul se refer la
ideile, principiile i sistemele lui Henry Ford.
Fordismul are cteva caracteristici:
Producia de mas a unor articole uniforme. Dei exist mult mai mult varietate
fa de modelul original, Model-T, automobilele de astzi rmn n mare msur
uniforme, cel puin ca tip. n 1995, Ford a introdus n Statele Unite aa-numita
main universal (de exemplu, Contour), un automobil care s poat fi vndut pe
toate pieele lumii.
Tehnologiile rigide cum ar fi banda de asamblare. n pofida experimentrii unor
benzi de asamblare modificate, n special de ctre Volvo, n Suedia, benzile arat
i azi aproape ca pe vremea lui Ford.
Procedurile standardizate, sau taylorismul. Cel care pune capacul de butuc la roi
face permanent acelai lucru, mai mult sau mai puin la fel de fiecare dat.
Eforturile de cretere a productivitii. Creterea productivitii provine din eco-
nomii la scar mare, precum i din de-calificarea, intensificarea i uniformizarea
muncii
47
. Economia la scar mare nseamn c ntreprinderile mari, productoare
de cantiti mari de bunuri, pot realiza fiecare produs individual mult mai ieftin
dect ntreprinderile mici, care produc bunuri n cantiti mici. De-calificarea
nseamn c productivitatea crete dac muli muncitori ndeplinesc sarcini care
necesit o calificare slab sau chiar nul (de exemplu, fixarea capacului de butuc
la roat), pe cnd n trecut civa muncitori cu nalt calificare fceau totul. Intensi-
ficarea nseamn c productivitatea este cu att mai mare cu ct un proces de pro-
ducie este mai solicitant i mai rapid. Uniformizarea muncii nseamn c fiecare
muncitor face acelai tip de munc foarte specializat (pune capacul de butuc, de
exemplu), ceea ce permite schimbarea muncitorilor ntre ei.
Piaa pentru bunurile realizate prin producie de mas. O astfel de pia este legat
de uniformizarea modelelor de consum. n industria automobilelor, fordismul a
dus la crearea unei piee naionale pentru automobile, n care oamenii cu aceeai
poziie social au cumprat automobile asemntoare, dac nu chiar identice.
Dei fordismul s-a dezvoltat n de-a lungul ntregului secol XX, n special n
Statele Unite, el a atins apogeul i i-a nceput declinul n anii 70. Factorul
esenial care a determinat declinul fordismului a fost criza petrolului din 1973,
urmat de declinul industriei americane de automobile (i de ascensiunea con-
curenilor japonezi).
Unii autori susin c declinul fordismului este nsoit de dezvoltarea postfordis-
mului, care are cteva caracteristici distincte:
Scderea interesului fa de bunurile realizate prin producie de mas i creterea inte-
resului fa de produsele personalizate i specializate. Snt apreciate n special stilul i cali-
tatea. n loc de produse uniforme i cenuii, oamenii doresc bunuri atrgtoare,
care se difereniaz cu uurin.
48
Consumatorii epocii postfordiste snt dispui s
plteasc mai mult pentru o calitate superioar.
Ciclurile de producie mai mici. Produsele specializate cerute n societatea post-
fordist necesit sisteme de producie mai mici i mai productive. Fabricile mari,
productoare de articole uniforme, snt nlocuite de fabrici mici care produc o
gam larg de articole.
Producia flexibil. n lumea postfordist, noile tehnologii fac profitabil pro-
ducia flexibil. De exemplu, echipamentul computerizat care poate fi reprogra-
mat pentru a produce diferite articole nlocuiete tehnologia veche de unic
destinaie. Acest proces de producie urmeaz a fi controlat prin sisteme mai flexi-
bile, cum ar fi un management mai puin rigid.
Muncitori mai capabili. Sistemele postfordiste necesit mai muli angajai dect
sistemele precedente. De exemplu, pentru a manevra noile tehnologii, mai sofisti-
cate i mai solicitante, muncitorii au nevoie de calificri mai diverse i de o mai
bun pregtire. Aceste noi tehnologii presupun, de asemenea, muncitori care s
fie n stare s fac fa unei responsabiliti sporite i s acioneze cu o mai mare
autonomie.
Diferenierea mai mare. Deoarece muncitorii din epoca postfordist snt mai
difereniai, ei doresc produse, moduri de via i bunuri culturale mai difereniate.
Cu alte cuvinte, o mai mare difereniere a locurilor de munc conduce la o mai
mare difereniere a societii n general. Acest lucru, la rndul su, conduce la
diversificarea cerinelor clienilor i, ca o consecin, la o i mai puternic dife-
reniere a locurilor de munc.
Dei aceste elemente ale postfordismului au aprut n lumea modern, este clar
c elementele vechiului fordism rezist i nu dau nici un semn de dispariie; nu
exist nici o demarcaie istoric limpede fa de fordism. De fapt mcdonaldismul,
un fenomen care, n mod clar, are multe elemente n comun cu fordismul, se dez-
volt ntr-un ritm uluitor n societatea contemporan. Elementele comune ale
mcdonaldismului i fordismului snt urmtoarele:
Produsele uniforme domin o lume mcdonaldizat. Big Mac, Egg McMuffin i Chicken
McNugget snt identice indiferent cnd i unde snt servite.
Tehnologiile precum sistemul benzii rulante de la Burger King, aparatele pentru cartofi
prjii sau sucuri din industria fast-food snt la fel de rigide ca multe dintre tehnologiile sistemului
liniei de asamblare a lui Henry Ford.
Munca n restaurantul fast-food este foarte standardizat. Chiar i ceea ce angajaii spun
clienilor este standardizat.
Munca ntr-un fast-food este de-calificat; ea necesit puin pricepere sau chiar deloc.
Muncitorii snt omogeni i interanjabili.
Solicitrile i aciunile clienilor snt uniformizate de nevoile restaurantului fast-food. S nu
ndrznii s cerei un burger special; ce i cum se consum este uniformizat de mcdonaldizare.
n acest fel, dei a fost transformat n mcdonaldism, fordismul triete linitit n
lumea modern. Mai mult, fordismul clasic sub forma liniei de asamblare, de
exemplu rmne o prezen semnificativ n economia american.
Postfordismul i fordismul/mcdonaldismul coexist. Totui, accentul pus de
postfordism pe producia i vnzarea produselor de calitate pare incompatibil cu
unul din principiile fundamentale ale mcdonaldizrii: accentul pe cantitate i, ca
urmare, lipsa de interes fa de calitate. Dac n general aa stau lucrurile, este
oare imposibil s fie mcdonaldizate produsele de calitate? n unele cazuri calitatea
nu poate fi mcdonaldizat de exemplu, buctria de lux sau prjiturile fcute de
cofetari calificai , dar n alte cazuri calitatea i mcdonaldizarea nu intr n con-
flict. S ne gndim la succesul cafenelelor Starbucks.
49
Starbucks vinde la pre ridi-
cat cafea de foarte bun calitate (cel puin n comparaie cu cafeaua american, n
special cea vndut la McDonalds sau n alte locuri similare). Firma a reuit s
mcdonaldizeze afacerea cu cafea fr s sacrifice calitatea. n ceea ce privete ser-
viciul, care este de o complexitate similar att la McDonalds ct i la Starbucks,
acesta din urm a cutat n mod contient s rezolve problemele din sistemele
mcdonaldizate. Aa cum declar fondatorul reelei Starbucks,
n America servirea este o art care s-a pierdut. Cred c oamenii vor s fac un lucru bun, dar
dac snt tratai prost renun. n America se consider c a lucra n spatele unei tejghele nu este
o profesie. Noi nu credem asta. Vrem ca oamenii notri s aib demnitate i o prere bun despre
ei nii, iar aceasta nu se poate face numai cu vorbe goale. Aa c oferim avantaje palpabile. n
comerul fast-food rata fluctuaiei forei de munc este ntre 200 i 400% pe an. La Starbucks este
de 60%.
50
Deoarece serviciul nu nseamn numai fierberea cafelei, rmne s vedem dac
Starbucks poate oferi servicii de bun calitate mereu i peste tot.
Postmodernismul: sntem n deriv n hiperspaiu?
Dintr-o perspectiv teoretic mai general, cunoscut sub numele de postmoder-
nism
51
, am pit sau sntem pe cale de a pi ntr-o societate nou, postmodern,
care reprezint o desprindere definitiv de societatea modern; postmodernitatea
i urmeaz modernitii i o nlocuiete. Societatea modern este n general con-
siderat ca foarte raional i rigid, iar cea postmodern ca mai puin raional i
mai flexibil. n msura n care postmodernitatea este vzut ca o succesoare a
modernitii, teoria societii postmoderne vine n contradicie cu teza mcdonal-
dizrii: ideea c iraionalitatea devine din ce n ce mai important contrazice opinia
potrivit creia avem de-a face, dimpotriv, cu o sporire a raionalitii. Dac am
intrat ntr-adevr ntr-o epoc nou, postmodern, atunci mcdonaldizarea s-ar
confrunta cu o puternic for de opoziie.
Totui, orientri postmoderne mai puin radicale ne permit s privim fenomene
precum restaurantul McDonalds ca avnd att caracteristici moderne, ct i postmo-
derne.
52
Astfel, Allen Shelton asociaz restaurantul McDonalds cu postmodernis-
mul, ns l leag i de diverse fenomene pe care eu le-a considera ca aparinnd
modernismului (dar i industrialismului i fordismului). Spre exemplu, Shelton
subliniaz, pe bun dreptate, c McDonalds reuete s automatizeze clientul. Atunci
cnd clienii intr ntr-un restaurant fast-food ori se ndreapt spre ghieul pentru
maini, ei snt angrenai ntr-un fel de sistem automat prin care snt trecui i din
care snt scoi dup ce au fost realimentai. n concepia sa, McDonalds arat mai
mult ca o fabric dect ca un restaurant. Pentru clieni nu este un loc plcut, ci o
fabric de nalt tehnologie
53
. Deci, din aceast perspectiv postmodernist,
restaurantul McDonalds este un fenomen att modern, ct i postmodern.
David Harvey propune, de asemenea, o perspectiv postmodernist moderat.
Harvey vorbete despre schimbri sociale majore i susine c aceste schimbri se
afl la baza gndirii postmoderne. ns el aduce n discuie i numeroasele conti-
nuiti dintre modernitate i postmodernitate. Concluzia lui esenial este aceea
c dei, ncepnd din 1973, are loc o schimbare uria n ceea ce privete imagi-
nea de suprafa a capitalismului [], logica fundamental a acumulrii capita-
liste i tendinele sale de criz rmn aceleai.
54
Esenial n abordarea lui Harvey este ideea comprimrii dimensiunii timp-spaiu.
El consider c modernismul comprim att timpul, ct i spaiul, accelernd ritmul
vieii i micornd planeta. Dar epoca de nceput a capitalismului a fost, n esen, la
fel: Pe scurt, sntem martorii unui nou ciclu al acelui proces al anihilrii spaiului
prin intermediul timpului care s-a aflat ntotdeauna n centrul dinamicii capita-
lismului.
55
Astfel, pentru Harvey, postmodernitatea continu modernitatea; amn-
dou reflect aceeai dinamic fundamental.
Un exemplu al comprimrii spaiului n lumea mcdonaldizat l constituie mn-
crurile care, pe vremuri, se gseau numai n ri strine sau n oraele mari, iar
acum se gsesc pretutindeni n Statele Unite, datorit rspndirii reelelor fast-food
care vnd mncare italian, mexican sau cajun. Tot un exemplu de comprimare,
dar a timpului, snt alimentele care pe vremuri necesitau ore ntregi pentru a fi
preparate i care acum se prepar n numai cteva secunde n cuptorul cu micro-
unde sau pot fi cumprate rapid de la Eatzis.
Comprimarea dimensiunii timp-spaiu se manifest i n diverse alte moduri. De
exemplu, n rzboiul din Irak din 1991 i n campania NATO din 1999 mpotriva Iu-
goslaviei, televiziunea (n special CNN) i-a transportat telespectatorii instantaneu
dintr-un loc n altul de la raidurile aeriene asupra Bagdad-ului la atacurile cu ra-
chete SCUD asupra Tel Aviv-ului sau la conferinele de pres de la Riyadh; de la mii-
le de refugiai din Kosovo la atacurile cu rachete asupra Belgrad-ului, unde srbii
furioi i vrsau furia asupra restaurantelor McDonalds locale. Telespectatorii au
aflat despre multe aciuni militare n acelai timp cu generalii i preedintele
Statelor Unite.
Cel mai cunoscut demers care stabilete o legtur ntre modernitate i post-
modernitate este elaborat de Fredric Jameson n eseul su (transformat, mai trziu,
n carte) Postmodernism, or the Cultural Logic of Late Capitalism (Postmoder-
nismul sau logica cultural a capitalismului trziu)
56
. Acest titlu arat clar poziia
marxist a lui Jameson: capitalismul (cu siguran un fenomen modern), acum
n faza sa trzie, continu s domine lumea de azi. Cu toate acestea, el a produs
acum o nou logic cultural postmodernismul. Cu alte cuvinte, dei logica cul-
tural s-ar putea s se fi schimbat, structura economic fundamental rmne
aceeai ca n formele timpurii ale capitalismului, adic este nc modern. Mai
mult, capitalismul rmne consecvent n vechile sale tendine de proliferare a unui
sistem cultural care l ajut s se menin.
Faza trzie a capitalismului presupune o expansiune prodigioas a capitalismu-
lui n zone care nc nu snt pregtite
57
. Pentru Jameson, aceast expansiune nu
numai c este n conformitate cu teoria marxist, dar creeaz o form chiar mai pur
de capitalism. n opinia sa, cheia capitalismului modern este caracterul su multi-
naional i faptul c multinaionalele, cum ar fi McDonalds, au sporit substanial
varietatea de produse transformate n marf. Chiar i elementele estetice pe care
oamenii le asociaz de obicei cu cultura au fost transformate n marf (arta, de
exemplu), spre a fi cumprate sau vndute pe piaa capitalist. Ca urmare, cultura
postmodern este format din elemente extrem de diverse.
Pentru Jameson societatea postmodern are cinci elemente de baz, i toate
pot fi legate de mcdonaldizarea societii:
Asocierea cu capitalismul trziu. Este nendoielnic c mcdonaldizarea poate fi aso-
ciat cu formele timpurii ale capitalismului. De exemplu, mcdonaldizarea este mo-
tivat de interese materiale intrinseci capitalismului, dar tot ea demonstreaz
caracterul multinaional al capitalismului trziu. Multe companii mcdonaldizate
snt internaionale i sntem martorii creterii lor majore pe piaa internaional.
Superficialitatea. Produsele culturale ale societii postmoderne au pierdut leg-
tura cu sensurile fundamentale. Un bun exemplu este celebrul tablou al lui Andy
Warhol cu conservele de sup Campbell, care pare a nu fi nimic altceva dect
reprezentarea perfect a acestora. Pentru a folosi un termen-cheie asociat teoriei
postmoderne, tabloul este un simulacru (vom aborda mai pe larg acest concept) n
care oamenii nu pot distinge ntre original i copie. Un simulacru este, de aseme-
nea, copia unei copii. Warhol, se spune, a pictat conservele de sup nu dup un
original, ci dup o fotografie. Jameson descrie un simulacru drept copia perfect
pentru care n-a existat niciodat un original
58
. Prin definiie, un simulacru este
superficial i neautentic.
O lume mcdonaldizat este caracterizat printr-o astfel de superficialitate.
Oamenii trec prin sistemele mcdonaldizate fr a fi atini de ele; de exemplu,
clienii menin o relaie superficial i efemer cu restaurantul McDonalds, cu
angajaii i produsele lui. Produsele McDonalds reprezint, de asemenea, un mi-
nunat exemplu de simulacru. Fiecare Chicken McNugget este o copie a unei copii;
nu a existat niciodat un Chicken McNugget original. Originalul, puiul, abia dac
mai poate fi recunoscut n McNugget. Chicken McNugget este un pui fals.
Diluarea sentimentului sau a emoiei. Jameson compar un alt tablou al lui Warhol,
o reprezentare aproape fotografic a lui Marilyn Monroe, cu un tablou modernist
clasic Strigtul de Edvard Munch. Pictura suprarealist a lui Munch reprezint o
persoan aflat n culmea disperrii sau, n termeni sociologici, ntr-o stare de
anomie sau alienare. Tabloul lui Warhol nu exprim nici un sentiment autentic.
Teoreticienii postmoderniti susin c lumea modern este aceea care a dat na-
tere alienrii reprezentate de Munch, ns n lumea postmodern pictat de Warhol
fragmentarea tinde s nlocuiasc alienarea. De cnd lumea i oamenii au devenit
fragmentari, emoia este lipsit de rdcini i impersonal
59
. Exist, totui, un tip
special de euforie asociat acestor sentimente postmoderne, ceea ce Jameson nu-
mete intensiti. Drept exemplu, el prezint un peisaj urban realizat n manier
fotorealist, n care chiar cimitirele de maini strlucesc cu o splendoare nou,
halucinant.
60
Euforia generat de caroseriile automobilelor depozitate n mij-
locul mizeriei urbane este, ntr-adevr, un tip special de emoie.
61
Evident, n lumea mcdonaldizat exprimarea sincer a sentimentului i a emo-
iei a fost eliminat. La McDonalds, legtura emoional care se stabilete ntre
clieni, angajai, manageri i proprietari este slab sau chiar inexistent. Compania se
strduiete s elimine sentimentul autentic, astfel nct lucrurile s mearg ct se
poate de uor i raional. O lume mcdonaldizat este, de asemenea, fragmentat,
deoarece oamenii merg astzi la McDonalds, mine la Dennys i poimine la Pizza
Hut. Dei alienarea n lumea mcdonaldizat, n special printre angajai, reflect
lumea modern, n cazul mcdonaldizrii se poate vorbi, de asemenea, despre sen-
timentul dezrdcinat descris de Jameson. Oamenii pot fi furioi i ostili fa de
lumea mcdonaldizat, dar, de obicei, nu vor ti ncotro s-i ndreptate furia i
ostilitatea.
62
n fond, attea lucruri se mcdonaldizeaz. n ciuda absenei emoiei
ntr-o societate mcdonaldizat, atunci cnd intr pe unul dintre domeniile acesteia
oamenii simt adesea un fel de intensitate, o anumit euforie. Luminile strluci-
toare, culorile vii, firmele iptoare, locurile de joac ale copiilor etc., dau vizitato-
rilor impresia c au intrat ntr-un parc de distracii n care vor tri evenimente
intense.
Pierderea istoricitii. Teoreticienii posmoderniti susin c istoricii nu pot afla nicio-
dat adevrul despre trecut i nici mcar nu pot elabora o descriere coerent a aces-
tuia. Aa c trebuie s se mulumeasc cu crearea de pastie sau amestecuri de idei,
uneori contradictorii i confuze o canibalizare aleatorie a tuturor stilurilor din
trecut
63
. Mai mult, n lumea postmodern nu exist un sentiment clar al evoluiei
istorice, al trecerii timpului. Trecutul i prezentul se mpletesc inextricabil. De
exemplu, romanele istorice, cum ar fi Ragtime de E.L. Doctorow, prezint dispariia
referentului istoric. Acest roman istoric nu mai poate reprezenta trecutul istoric;
el poate reprezenta numai ideile i stereotipurile noastre despre trecut.
64
Un alt
exemplu este filmul Body Heat, care dei aciunea se petrece n mod limpede n
prezent creeaz o atmosfer ce amintete de anii 30. Pentru a realiza acest efect,
lumea obiectelor de azi artefacte i tehnologii, automobilele chiar, al cror stil ar ajuta la data-
rea imaginii este atent eliminat. Astfel, n film, totul contribuie la nceoarea contempo-
raneitii oficiale pentru ca noi s putem percepe povestea ca i cum s-ar petrece n anii 30,
dincolo de orice timp istoric.
65
Un astfel de film sau de roman reprezint un simptom al estomprii istoricitii
noastre
66
. Incapacitatea de a distinge ntre trecut, prezent i viitor se manifest n
plan individual ca un fel de schizofrenie. Pentru individul postmodern, eveni-
mentele snt fragmentate i discontinue.
Sistemelor mcdonaldizate le lipsete n general sentimentul istoriei. Oamenii
se gsesc n locuri care fie eludeaz orice ncercri de localizare istoric, fie repre-
zint o pasti a mai multor epoci istorice. Cel mai bun exemplu al acestei situaii
este Disney World, cu amestecul su de lumi trecute, prezente i viitoare. Mai
mult, vizitatorii spaiilor mcdonaldizate par a nu avea sentimentul trecerii timpu-
lui. n multe cazuri, cei care concep sistemul nltur intenionat orice referine
temporale. Ilustrative n acest sens snt mall-urile i cazinourile din Las Vegas, din
care lipsesc de obicei ceasurile i ferestrele. Totui, nu toate aspectele lumii mcdo-
naldizate creeaz acest sentiment al absenei timpului, care sugereaz moderni-
tatea lor continu. Pentru cei care iau masa la restaurantul fast-food, timpul a fost
pus n eviden (de exemplu, prin anunuri care stabilesc o limit de douzeci de
minute pentru ocuparea unei mese), astfel nct s nu zboveasc. Pe de alt parte,
ghieul pentru servirea oferilor pare o reea atemporal, un punct dintr-o nln-
uire infinit de destinaii.
Tehnologiile reproductive. Jameson susine c n societatea postmodern tehnolo-
giile productive, cum ar fi banda de asamblare a automobilelor, au fost nlocuite
cu tehnologii reproductive, n special echipamentele electronice precum televi-
zorul i calculatorul. Aceasta nseamn c tehnologiile postmoderne reproduc la
nesfrit ceea ce s-a produs nainte. Spre deosebire de tehnologiile interesante
ale revoluiei industriale, ele uniformizeaz toate imaginile i le fac de nediferen-
iat. Aceste tehnologii implozive ale erei postmoderne au dat natere unor pro-
duse culturale foarte diferite de cele create de explozivele tehnologii ale epocii
moderne.
Dei sistemele mcdonaldizate folosesc tehnologiile de producie vechi (linia de
asamblare, de exemplu), ele snt dominate de tehnologiile reproductive. n Capi-
tolul 2 am discutat cum restaurantele fast-food au reprodus pur i simplu produse,
servicii i tehnologii existente de mult. Ele creeaz produse uniforme, neindivi-
dualizate hamburgerul i serviciile de la McDonalds.
n concluzie, Jameson prezint o imagine a postmodernitii n care oamenii
se rtcesc i nu pot s neleag sistemul capitalist multinaional sau dezvoltarea
exploziv a pieei culturale i economice n care triesc. Ca o paradigm a acestei
lumi i a locului pe care oamenii l ocup n ea, Jameson ofer exemplul Hotelului
Bonaventure din Los Angeles, proiectat de un celebru arhitect postmodern, John
Portman. Oamenii nu pot s se orienteze n holul hotelului, un exemplu a ceea ce
Jameson numete hiperspaiu, o zon n care concepiile moderne asupra spaiului
nu-i pot ajuta pe oameni s se orienteze. Acest hol este nconjurat de patru turnuri
absolut simetrice care adpostesc camerele. De fapt, hotelul a trebuit s pun
coduri de culori i indicatoare de direcie, pentru c oamenilor le era foarte greu
s se orienteze prin hol aa cum fusese proiectat iniial.
Situaia cu care snt confruntai vizitatorii n holul Hotelului Bonaventure
servete drept metafor a incapacitii oamenilor de a se orienta n economia
multinaional i n explozia cultural a capitalismului trziu. Ei au nevoie de
tipuri noi de hri. Necesitatea unor asemenea hri confirm prerea lui Jameson
c oamenii au trecut dintr-o lume definit temporal ntr-una definit spaial. Ideea
de hiperspaiu i exemplul Hotelului Bonaventure reflect dominaia spaiului n
lumea postmodern. Astfel, pentru Jameson problema esenial este aceea c
oamenii i-au pierdut capacitatea de a se poziiona n spaiul postmodern i de a-i
reprezenta acest spaiu.
Tot astfel, dei interiorul unui spaiu dat este clar marcat i destul de familiar,
lumea mcdonaldizat ca ntreg dezorienteaz i e greu de reprezentat spaial. De
exemplu, putei fi n centrul Beijing-ului i totui s luai masa la McDonalds i
Kentucky Fried Chicken. Deoarece spaiul i lucrurile asociate anumitor locuri se
schimb rapid, oamenii nu mai tiu exact unde se afl i au nevoie de repere noi.
Un exemplu excelent de hiperspaiu este mall-ul, cazinoul din Las Vegas i Disney
World toate ct se poate de mcdonaldizate.
Mcdonaldizarea este definit de toate cele cinci caracteristici pe care Jameson
le atribuie societii postmoderne, dar probabil numai pentru c el vede postmo-
dernitatea doar ca pe o etap trzie a modernitii. Poate i datorit imposibilitii
de a trasa o linie clar de demarcaie, unii teoreticieni resping ideea unei societi
noi, postmoderne. Unul dintre ei spunea: Nu cred c trim n vremuri noi, ntr-o
epoc postindustrial i postmodern fundamental diferit de modul de pro-
ducie capitalist dominant la nivel global n ultimele dou secole.
67
n ultima mea carte, Enchanting a Disenchanted World: Revolutionizing the Means of
Consumption (Vrjind o lume dezvrjit. Revoluionarea mijloacelor de consum), ajung la
o concluzie asemntoare.
68
McDonalds i alte restaurante fast-food, mall-urile,
cybermall-urile, Disney World, vasele de croazier etc., toate snt exemple de noi
mijloace de consum. Toate acestea snt fenomene aprute dup al Doilea Rzboi
Mondial, care ne-au raionalizat modul de consum prin raionalizarea structurilor
n care consumm. Aa cum am artat n Capitolul 7, mcdonaldizarea tinde s
aduc cu ea dezvrjirea, dispariia magicului i a misterului. Structurile dezvrjite
nu vor atrage consumatorii. Ca urmare, noile structuri de consum au fost, cel
puin ntr-o anumit msur, re-vrjite, ncorpornd caracteristici i mai spectacu-
loase pentru a atrage consumatori care caut euforia ntr-o lume lipsit de emoie.
Aceasta este trstura care leag noile mijloace de consum de postmodernism.
Unul dintre subiectele principale din Enchanting a Disenchanted World este
modul n care poate fi creat farmecul n structurile raionalizate, astfel nct con-
sumatorii s fie atrai de ele i s-i cheltuiasc banii. Exist mai multe soluii:
n mod paradoxal, raionalizarea nsi ne poate vrji. Sntem atrai, de
exemplu, de magia capacitii restaurantului McDonalds de a servi mncarea
instantaneu (cel puin n majoritatea cazurilor), de capacitatea companiei Ama-
zon.com de a livra una din milioanele ei de cri ntr-o zi sau dou, precum i de
tot ce vedem i auzim n locuri unice ca Disney World sau Las Vegas Strip.
Caracterul de simulacru al acestor locuri le face s par magice. Astfel, Disney
i Las Vegas-ul pot juxtapune o multitudine de lumi false ntr-o singur zon geo-
grafic (diversele ri reprezentate la Centrul Epcot i n hotelurile-cazino cum ar
fi New York-New York, Bellagio i Paris). Vizitarea attor locuri reale ar necesita
cltorii n jurul lumii, muli bani i timp. n loc de aceasta, ntr-un singur spaiu
pot fi vizitate, iluzoriu, simulacrele lor.
Noile mijloace de consum devin magice prin implozia sau amalgamarea ntr-un
spaiu mic a ceea ce cndva erau mai multe locuri distincte. De exemplu, Mall of
America reprezint o atracie extraordinar pentru c mbin sub un singur aco-
peri un centru comercial i un parc de distracii. Unele hoteluri-cazino din Las
Vegas au i ele centre comerciale i parcuri de distracii. Restaurantul McDonalds
a ptruns n multe locuri, inclusiv n Wal-Mart i Disney World. Imaginai-v ct de
entuziasmat este un copil care descoper un restaurant McDonalds n Disney
World.
Modernitatea (raionalizarea) i postmodernitatea (re-vrjirea prin procese post-
moderne de simulare i implozie) coexist n diverse alte moduri cu mijloacele de
consum mcdonaldizate.
Este limpede c mcdonaldizarea nu d nici un semn c ar disprea ori c ar fi
nlocuit cu structuri noi, postmoderne. Totui, alturi de elemente moderne, sis-
temele mcdonaldizate au i multe caracteristici postmoderne. Astfel, putem spune
cu siguran c lumea n curs de mcdonaldizare este n acelai timp modern i
postmodern. i aceasta arat clar c postmodernitatea nu reprezint o barier n
calea mcdonaldizrii.
Privind spre viitor: de-mcdonaldizare?
n seciunile precedente ne-am ocupat de diversele bariere n calea mcdonaldizrii i
am ajuns la concluzia c nici una nu reprezint un obstacol serios pentru acest pro-
ces. n aceast seciune vom privi spre viitor i vom adopta o poziie mai radical.
Putem oare anticipa declinul sau chiar dispariia restaurantului McDonalds? Ne
putem imagina o soart asemntoare pentru mcdonaldizare? Acestea snt pro-
bleme distincte; ne vom ocupa mai nti de viitorul restaurantului McDonalds.
Viitorul restaurantului McDonalds i al francizelor:
grmezi de legume stricate i gunoi
Viitorul restaurantului McDonalds este ameninat de mai multe tendine. Compa-
nia nu va da faliment curnd, dar putem observa norii care se adun.
69
n primul rnd, McDonalds are dificulti n Statele Unite. Extinderea sa a fost
de-a dreptul formidabil i afacerile din strintate snt profitabile. Dar industria
fast-food din Statele Unite este saturat i creterea s-a redus. Ce este i mai ru,
nia de pia a restaurantului McDonalds este n declin. McDonalds se confrunt
cu competiia puternic a francizelor fast-food care vnd mncruri mexicane i
pizza. Mai mult, francize scumpe ca Red Lobster dovedesc o mai mare profitabili-
tate. McDonalds a ncercat i continu s ncerce diverse metode de revigorare a
vnzrilor n America (de exemplu, campania pentru produse cu pre redus, 55 de
ceni; Arch Deluxe; efortul permanent de a mbunti procedeele de operare),
dar, n general, nu a reuit. Eecul n ceea ce privete mbuntirea poziiei n
America este o problem care poate aprea i n afacerile din strintate i, n final,
poate amenina chiar existena companiei. Problemele, descoperite recent, legate
de carnea de vit i de cea pentru hamburger au ngreunat situaia. S ne gndim
la boala vacii nebune, care a produs panic n Anglia, i la cazurile de E.coli.
70
A doua tendin ngrijortoare din punctul de vedere al restaurantului McDo-
nalds o constituie amplificarea, la scar mondial, a opoziiei fa de practicile
sale fenomen despre care vom discuta n Capitolul 10. Deosebit de amenin-
toare este coalizarea grupurilor convinse c McDonalds reprezint simbolul unor
probleme cum ar fi degradarea mediului, riscurile alimentare, relele capitalismului,
condiiile proaste de munc, sindicalizarea timid, copiii neglijai i ameninarea
americanizrii. Ca afacere internaional cu mii de restaurante locale, restauran-
tul McDonalds dar nu i mcdonaldizarea este vulnerabil att fa de campanii-
le internaionale, ct i fa de opoziia local. Cndva, i poate nc i n prezent,
McDonalds era corporaia model (n sens pozitiv) n ochii multora; acum ea este
ns n pericol de a deveni paradigma tuturor relelor din lume. n timp ce n 1999
mass media prezentau imagini cu srbi care sprgeau geamurile a dou restau-
rante McDonalds din Belgrad, magazinele din apropiere care vindeau alte produse
americane (Levis, Harley Davidson) au rmas neatinse i au funcionat normal.
71
La fel, decizia american de a crete cu 100% taxele pentru brnza Roquefort a con-
dus, n Frana, la manifestri de protest cum ar fi aruncarea unor grmezi de le-
gume stricate i gunoi n pragul restaurantelor McDonalds locale.
72
O alt ameninare vine din dificultatea de a se menine permanent n vrf, cu care
se confrunt orice corporaie. Mai devreme sau mai trziu, problemele interne (sc-
derea profitului, preurile materialelor ori lipsa de creativitate managerial), com-
petiia extern sau ambele vor imprima un curs descendent evoluiei restaurantului
McDonalds. n final, el s-ar putea transforma ntr-o imitaie palid a actualei firme
puternice. Aceti factori ar putea conduce chiar la dispariia sa complet.
Un fapt mai general este acela c sistemul de francize, din care face parte i
McDonalds, nu este un succes perfect. Surprinztor de multe francize au trecut
prin dificulti serioase i au dat faliment. De exemplu, Wrap&Roll, care vindea tor-
tillas umplute, i-a nchis restaurantele deoarece clienii au considerat c meniul
este prea limitat.
73
Club Med, unul din pionierii vacanelor complete, raionali-
zate, are pierderi i caut o nou ni de pia i o nou identitate.
74
Body Shop
are dificulti, n special cu reeaua american de aproape trei sute de magazine,
care merge n pierdere, iar cele mai multe aparin acum companiei.
75
Uriaa reea
Boston Market (fost Boston Chicken), printre primele n afacerea de nlocuire a
mesei de acas, este falimentar, victim a expansiunii necontrolate, a unui sistem
contabil ndoielnic, a competiiei puternice pe piaa mncrii din carne de pasre
i a eecului ncercrii de a se extinde n afara domeniului iniial. Un responsabil
regional cu dezvoltarea de la Boston Market se plngea: Am crezut c avem un
concept care s ne transforme n urmtorul McDonalds.
76
Chiar i Starbucks are
probleme financiare
77
i a devenit obiectul mai multor proteste.
78
Dei McDonalds
are un mare succes n Frana, Burger King a fost obligat s-i nchid restaurantele
de aici, inclusiv pe cel de pe Champs Elyses.
79
Holiday Inn are probleme, n parte
pentru c este perceput ca btrn i obosit
80
. O alt problem a sistemului fran-
cizelor este conflictul legat de extindere dintre cei care vnd i cei care cumpr
francizele; extinderea i amenin pe actualii deintori de francize.
81
Restaurantul
McDonalds lupt din greu s-i menin francizele, dar s-ar putea s aib de
suferit de pe urma unui declin general al acestui tip de afacere.
Posibilitatea de a eua nu amenin numai francizele i reelele, ci i inovaiile
menite s continue mcdonaldizarea sistemelor deja raionalizate. Canalul de tele-
viziune Checkout a fost creat special pentru consumatorii care ateapt la restau-
rantul fast-food i la supermarket. Clienii pot s stea la coad i s se uite la
televizor. Dup cum spune un reprezentant al firmei care a dezvoltat reeaua de
televiziune, una din cele mai mari probleme pentru clieni este statul la coad [].
Tot ceea ce face vnztorul pentru a reduce ateptarea va reprezenta un avantaj.
82
S observm recunoaterea tacit a faptului c se ateapt la coad pentru a-i lua
mncarea fast-food (i cumprturile) deci restaurantul fast-food nu este att de
rapid, sistemul nu este att de eficient. n cele din urm, Checkuot Channel s-a
dovedit un eec, n parte datorit faptului c programele se repetau la cteva
minute. Aceasta i irita pe angajai, care adesea nchideau televizorul.
Viitorul mcdonaldizrii:
restaurantul Miss Ce-o fi, restaurantul Miss Friptur
Nu trebuie s confundm ameninrile la adresa restaurantului McDonalds i altor
afaceri cu ameninrile la adresa procesului mcdonaldizrii. Este foarte probabil
c McDonalds va disprea la un moment dat n viitor, dar atunci procesul mcdo-
naldizrii va fi i mai bine nrdcinat n societatea american i n aproape ntreaga
lume. n eventualitatea c restaurantul McDonalds va fi n cele din urm nfrnt i
va disprea, vom gsi probabil un model i un nume nou pentru acest proces, dar
procesul (procesul raionalizrii n general) va continua cu siguran ntr-un ritm
accelerat.
Exist ns oare tendine opuse care s se acumuleze i s devin mai mult dect
o simpl ameninare la adresa restaurantului McDonalds? Constituie aceast acu-
mulare o ameninare i la adresa procesului mcdonaldizrii? Desigur, i multe
dintre aceste tendine merit s fie discutate.
Una dintre ele este succesul ntreprinderilor mici, ne-mcdonaldizate. Exemplul
major n zona n care locuiesc eu, zona suburban a Washington-ului, este deschi-
derea a numeroase brutrii mici, cu pine de calitate (vom discuta un exemplu
precis n Capitolul 10). Desigur, brutriile nu snt singurul exemplu; exist multe
alte tipuri de mici afaceri ne-mcdonaldizate.
Astfel de afaceri erau mult mai numeroase nainte de creterea exploziv a sis-
temelor mcdonaldizate. Apoi, sub presiunea rivalilor mcdonaldizai, micile afaceri
preau s fi disprut complet. Dar recent au nceput s reapar, n parte cel puin
ca o contrareacie la mcdonaldizare. Totui, aa cum vom discuta n capitolul ur-
mtor, alternativele nu constituie o ameninare serioas la adresa mcdonaldizrii.
O alt tendin care se opune mcdonaldizrii a aprut n sport. Pn acum s-a
ncercat transformarea evenimentelor sportive n produse mai previzibile. Sta-
dionul de baseball modern, simetric, face ca mingile care lovesc pereii s ricoeze
mai previzibil. n baseball, o mai mare uniformizare standardizeaz distana i
nlimea la care trebuie lovit mingea pentru a se ncheia o man. Stadioanele
moderne au nlocuit stadioanele de baseball neraionalizate i imprevizibile, ca
Fenway Park din Boston, cu teren de iarb i dimensiuni asimetrice. La Wrigley
Field, Chicago, uneori mingile se pierd n iedera care acoper gardurile. Dar sta-
dioane ca acestea snt o excepie. Interesant este c nostalgia dup zilele de odini-
oar pare s acioneze mpotriva stadioanelor de baseball simetrice. Unele dintre
cele mai noi stadioane de baseball, Oriole Park, din Camden Yards, snt asime-
trice. Astfel de arene exploateaz nostalgia dup vechile stadioane, reconstituind
multe dintre caracteristicile lor. De exemplu, Oriole Park a pstrat i reconstruit un
depozit vechi care-i servete ca fundal de epoc pentru stadion. Cu toate acestea,
dei noile stadioane retro reprezint o ntoarcere spre trecut, nu trebuie s uitm
c ele pstreaz multe elemente foarte raionalizate.
O alt tendin opus o constituie dezvoltarea sistemelor mcdonaldizate care
pot realiza produse de bun calitate. Am discutat deja n diverse ocazii un exem-
plu notabil n acest sens: cafenelele, o reea mare i care se dezvolt rapid. Star-
bucks a dovedit c este posibil crearea unui sistem mcdonaldizat care s realizeze
produse de calitate. La o prim vedere, succesul acesteia amenin mcdonaldiza-
rea aa cum o cunoatem (n special mediocritatea asociat acesteia) i teza mcdo-
naldizrii. Totui, n multe privine Starbukcs este o reea atipic:
Vinde varieti ale unui singur produs cafea.
83
S produci mereu o ceac de cafea bun este uor, mai ales cu ajutorul tehnologiilor
avansate.
Clienii de la Starbucks snt dispui s plteasc o sum relativ mare pentru o ceac de cafea
bun. De fapt, la Starbucks o ceac de cafea poate uneori s coste ct o mas la McDonalds.
Cele mai multe reele nu pot ndeplini aceste condiii i deci, probabil, vor rmne
mcdonaldizate i mediocre. De asemenea, n ciuda calitii, Starbucks continu s
fie mcdonaldizat n multe privine (de exemplu, diferitele tipuri de cafea snt pre-
vizibile indiferent de moment i de loc). Totui, s-ar putea ca mai multe reele s
se inspire din modelul Starbucks.
n acest context, este util s discutm analogia dintre Ford/fordism i McDo-
nalds/mcdonaldizare. La nceputurile produciei de mas a automobilelor, oamenii
nu aveau aproape nici o posibilitate de alegere; nu exista aproape nici o variaie n
privina calitii. n timp, desigur, i n special azi, n era postfordismului, oamenii
au o varietate de opiuni n alegerea automobilelor. Printre altele, pot alege o ma-
in de calitate (Mercedes Benz sau BMW) sau o main standard (Ford Escort sau
Plymouth Neon). Cu toate acestea, toate mainile se construiesc cu componente i
tehnici de asamblare standardizate. Ceea ce nseamn c mainile de calitate pot fi
produse folosind tehnici fordiste.
O paralel asemntoare se poate face i ntre restaurantul McDonalds i mcdo-
naldizare. n primii ani, la restaurantele fast-food s-a pus accent pe produse obi-
nuite, de slab calitate, standardizate. Astzi, totui, oamenii vor o mai mare varietate
de mncruri, inclusiv mncruri de bun calitate, care s le permit s nu sacrifice
avantajele mcdonaldizrii. Aa cum, urmnd principiile fordiste, putem produce
un Mercedes Benz, putem, de exemplu, oferi prjituri de bun calitate urmnd
principiile mcdonaldizrii. Singurul impediment n apariia unei reele cu o ofert
variat de prjituri de calitate este probabilitatea ca cererea s fie mic.
nseamn aceasta c, aa cum susin unii autori, am intrat n era postfordist i c
n curnd vom intra n epoca post-mcdonaldizrii? ntr-un fel aa este. Dar m gn-
desc c argumentul n favoarea postfordismului este supraevaluat i nu a insista
prea mult asupra tezei post-mcdonaldizrii. Aa cum, astzi, sistemele postfordiste
snt puternic afectate de fordism, sistemele post-mcdonaldizate vor continua s fie
puternic afectate de mcdonaldism.
ntr-o anumit msur se poate mcdonaldiza orice produs, chiar i produsele
de cea mai bun calitate. Ceea ce pare s sfideze mcdonaldizarea n cazul unui
restaurant rafinat este chiar esena unui astfel de restaurant: prepararea calificat
a unor mncruri complexe, care se schimb de la o zi la alta n funcie de ingredi-
entele disponibile ori de capriciul buctarului.
Starbucks (i reelele de restaurante de calitate, ca Mortons) se difereniaz fa
de alte sisteme mcdonaldizate mai ales printr-una din dimensiuni: calculabilitatea,
adic accentul pus pe cantitate, i nu pe calitate. Dar celelalte dimensiuni? De
exemplu, se poate construi o reea bazat pe ineficien? Sau pe imprevizibilitate?
Sau pe utilizarea tehnologiei umane, i nu a celei nonumane? Toate acestea par
foarte improbabile. Totui, s-ar putea s vin un moment cnd cele mai multe dintre
sisteme s ajung att de mcdonaldizate nct s apar o pia semnificativ for-
mat din cei care tnjesc s scape din ghearele mcdonaldizrii. n astfel de mpre-
jurri, s-ar putea ca o reea de uniti ineficiente, bazate pe munca interactiv, care
necesit capital, dar ofer bunuri i servicii imprevizibile, s-i croiasc o ni de
pia. Totui, dac o astfel de reea ar avea succes, ea ar fi imediat supus presiunii
de a se mcdonaldiza. Paradoxul ar fi mcdonaldizarea unor lucruri precum inefi-
ciena i imprevizibilitatea. n registru ironic, s-ar putea crea, ntr-adevr, o reea
care folosete n mod eficient ineficiena, una care este imprevizibil n mod pre-
vizibil i aa mai departe.
S ne imaginm, de exemplu, o reea de restaurante care raionalizeaz impre-
vizibilitatea; n termeni postmoderni, ea produce o imprevizibilitate simulat
am numit aceast reea imaginar de burgeri i cartofi prjii Miss Ce-o fi (Miss
Haps ntmplare nefericit); ar putea fi nsoit de o rotiserie, Miss Friptur
(Miss Stakes greeli)
84
. Ar trebui create procedee de a manevra imprevizibili-
tatea, de a atrage clienii stui de sistemele previzibile. Apoi, aceste procedee ar tre-
bui fragmentate ntr-o serie de etape, care apoi s fie codificate i cuprinse ntr-un
manual al companiei. Noii angajai ar trebui nvai etapele necesare pentru a
realiza imprevizibilitatea. De exemplu, la coad, oferul de autobuz ar pune, fr
efort, cte o farfurie de spaghetti n poala fiecrui client. Lsnd la o parte exem-
plele amuzante, este posibil s se raionalizeze iraionalul aparent i, n acest pro-
ces, s se produc un sistem care, ntr-o societate foarte mcdonaldizat, s-ar putea
s aib o pia gata pregtit. ntr-adevr, Seuss Landing de la parcul de distracii
al lui Universal Studios Escape, n construcie, va fi vlurit i denivelat conform
stilului lui Seuss, fr linii drepte. Va avea geamuri strmbe, stlpi ondulai i pal-
mierii aplecai.
85
O alt potenial ameninare pentru mcdonaldizare este sneakerizarea
*
. Exist
suficiente dovezi c am intrat ntr-o er postindustrial care dispreuiete produ-
sele standardizate de tip msur unic pentru toi ale sistemelor mcdonaldizate.
n locul acestora apar din ce n ce mai multe produse personalizate (de exemplu,
costume pe msur), care nu se ncadreaz cu uurin n mcdonaldizare. Totui,
n acest context, producia personalizat ncepe s-i creeze o ni de pia. O dat
cu sneakerizarea, de exemplu, avem acum sute de stiluri diferite de pantofi de
sport produi n diferite nie de pia (pentru alergare, plimbare, exerciii aerobice
etc.). Aceasta, desigur, nu este o adevrat producie personalizat, pantofii de
sport nu snt fcui pe msura unui anumit utilizator. Evoluii asemntoare ntl-
nim pretutindeni. Se produc peste o sut de tipuri de casetofoane portabile, trei
mii de tipuri de ceasuri Seiko i opt sute de modele de televizoare color Philips.
86
Problema esenial aici este c sneakerizarea nu reflect o tendin de de-mcdo-
naldizare. Companii mari, cum ar fi Nike, produc sute de mii sau chiar milioane
de perechi din fiecare tip de pantof de sport, dar toate realizate n producie
*
Sneakers: pantofi de sport (n. tr.).
mcdonaldizat (acelai lucru se poate spune despre marketing, distribuie, vnzare).
De fapt, o direcie viitoare pentru mcdonaldizare presupune aplicarea acesteia la
produse i servicii vndute n cantiti din ce n ce mai mici. Fr ndoial, exist
nite limite minime sub care mcdonaldizarea nu este profitabil, dar, date fiind
progresele tehnologice, aceast limit va cobor, probabil, din ce n ce mai mult.
Adic vom putea s realizm economii specfice produciei pe scar mare n cicluri de
producie din ce n ce mai mici. Pantofi de sport mai muli i mai diferii, o sneake-
rizare mai accentuat nu reprezint ameninri semnificative la adresa mcdonal-
dizrii.
Un argument similar poate fi adus i n legtur cu sintagma producie de
mas personalizat
87
. S lum cazul lui Custom Foot din Westport, Connecticut.
88
Aici, clientul i pune piciorul ntr-un scanner care msoar 14 repere diferite.
Apoi configuraia este completat pe un ecran de calculator de ctre un vnztor.
n timpul acestei faze, clientul i alege modelul de pantof, tipul i calitatea pielii,
culoarea, cptueala etc. Programul calculatorului produce apoi un set de specifi-
caii care snt transmise la furnizorii intermediari din Italia. n dou sau trei sp-
tmni pantofii snt asamblai i trimii n Statele Unite. Preul poate varia ntre 99
i 250$, aproape acelai pre de vnzare ca n magazinele bune de pantofi din New
York. Prin comparaie, o pereche de pantofi fcui la comand n mod tradiional
s-ar putea s coste 1.200$ i s dureze luni de zile pn snt livrai. Pe scurt, Custom
Foot este un exemplu de mcdonaldizare a procesului de producere i vnzare de
pantofi cu adevrat personalizai.
Acest proces este mai puin mcdonaldizat dect producia de mas a mii i chiar
milioane de pantofi de acelai tip. Producia de mas este mai eficient, permite o
mai mare previzibilitate, n cea mai mare parte poate fi cuantificat i se bazeaz n
mai mare msur pe tehnologii nonumane dect producia de pantofi personali-
zai, chiar i n modul n care o realizeaz Custom Foot. Totui, procedeele de la
Custom Foot snt evident mult mai mcdonaldizate dect metodele tradiionale de
producere a pantofilor de comand. De aceea, aici este vorba aa cum se ntmpl
de obicei, de altfel despre grade diferite de mcdonaldizare.
Acelai fenomen se observ i n cazul produciei de bunuri nepalpabile. CNN
a deschis calea mcdonaldizrii tirilor TV (CNN Headline News, cu treizeci de
minute de tiri, afaceri, sport i spectacole) nu numai n Statele Unite, ci i n n-
treaga lume. Totui, n ultimii ani CNN a evoluat spre regionalizarea tirilor, adic
ofer programe de tiri diferite de la o regiune la alta a globului.
89
n afar de
aceast sneakerizare a tirilor, CNN, n colaborare cu Oracle, ofer tiri la co-
mand prin Internet.
90
n realitate, ele rmn n mare msur acelai produs uni-
form, tiat i fragmentat n diverse feluri.
Producerea i vnzarea de bunuri i servicii n cantiti din ce n ce mai mici,
precum i produsele de calitate superioar reprezint noile evoluii ale mcdonal-
dizrii. Astfel, dei ne putem gndi la declinul sau chiar la dispariia restaurantului
McDonalds, nu avem dovezi suficiente pentru a susine c mcdonaldizarea se
diminueaz sau se ndreapt spre dispariie.
Concluzie
Acest capitol a analizat diversele fore care stimuleaz mcdonaldizarea, precum i
cteva bariere economice i sociale care se opun acestui proces. Ca i ciclul natural
al naterii i al morii, descoperim nu numai elementele care favorizeaz procesul,
dar i numeroasele obstacole care se ridic n calea lui. Totui, dei aceste bariere
exist, n viitorul apropiat nici una nu va putea s genereze un curent semnificativ
mpotriva mcdonaldizrii sau s schimbe direcia actual i s conduc la o de-mcdo-
naldizare.
Dar nici o instituie social nu dureaz venic. ntr-o bun zi mcdonaldizarea va
iei, la rndul ei, din scen. Sistemele mcdonaldizate vor fi viabile atta timp ct natura
societii nu se va schimba suficient de mult pentru ca ele s nu mai fie n stare s
se adapteze. n Capitolul 2 am discutat despre birocraii, managementul tiinific
i banda de asamblare ca precursori ai mcdonaldizrii. Cnd, ca i predecesorii si,
restaurantul McDonalds i va pierde din importan (sau chiar va iei din scen),
ni-l vom aminti pentru impactul extraordinar, att pozitiv ct i negativ, pe care l-a
avut. Cndva, n viitor, un autor va cita restaurantul McDonalds ca pe un precursor
a ceea ce va fi probabil o lume i mai raional. Termenul mcdonaldizare s-ar putea
s nu mai fie potrivit, dar va fi necesar un concept asemntor pentru a cuprinde
esena ultimelor etape i manifestri ale raionalizrii.
Cum putem face fa unei lumi din ce n ce mai mcdonaldizate? Rspunsul la aceast
ntrebare depinde, cel puin n parte, de atitudinea noastr fa de acest fenomen.
Muli oameni privesc lumea mcdonaldizat ca pe o colivie de catifea. Pentru ei,
mcdonaldizarea nu este o ameninare, ci un adevrat paradis. Metafora lui Weber
referitoare la colivia de fier a raionalizrii implic rceal, duritate i disconfort.
ns unii dintre noi agreeaz mcdonaldizarea, chiar tnjesc dup ea i salut prolife-
rarea ei. Aceasta este o poziie viabil, pe care o adopt n special aceia care au
trit numai n societi mcdonaldizate. Pentru muli oameni, lumea mcdonaldizat
este singura pe care o cunosc i reprezint standardul lor de bun gust i calitate.
Nu i pot imagina o alternativ mai bun la o lume cu att de puine posibiliti de
alegere. Le place previzibilitatea multor aspecte ale vieii. Se simt confortabil ntr-o
lume impersonal, n care interacioneaz cu automate umane sau nonumane.
Caut s evite, cel puin n zonele mcdonaldizate ale lumii lor, contactul uman
imediat. Din ce n ce mai muli oameni ncep s adopte aceste atitudini fa de
societate.
Pentru muli alii, mcdonaldizarea este o colivie de cauciuc, ale crei gratii
pot fi deformate pentru a permite evadarea. Dei acestor oameni le displac multe
aspecte ale mcdonaldizrii, pe unele le gsesc atrgtoare. La fel ca i acelora care
consider c triesc ntr-o colivie de catifea, acestor oameni s-ar putea s le plac
eficiena, viteza, previzibilitatea i impersonalitatea sistemelor i serviciilor mcdonal-
dizate. Astfel de indivizi au o via social activ i, ca atare, apreciaz eficiena
obinerii unei mese (sau a altor servicii mcdonaldizate). Cu toate acestea, ei i dau
seama de costurile mcdonaldizrii i, ori de cte ori pot, ncearc s evadeze din
aceast societate. Eficiena le poate spori capacitatea de a scpa de mecanismele
ei. Obinerea unei mese rapide le poate oferi rgazul unor alte activiti, neraiona-
lizate. Acesta este tipul de oameni care, n week-end sau n vacan, pleac cu cortul,
urc pe munte, exploreaz peteri, pescuiesc sau vneaz (fr echipamente sofisti-
cate), viziteaz muzee i poposesc n restaurante tradiionale, hanuri i pensiuni.
S facem fa mcdonaldizrii 185
10. S facem fa mcdonaldizrii
Ghid practic de supravieuire
Astfel de indivizi ncearc s-i umanizeze robotul telefonic cu mesaje pline de
imaginaie: mi pare ru, nu snt acas, dar v rog s nu-mi frngei inima cnd
auzii semnalul.
1
Snt oameni care continu s gteasc, s pregteasc mncruri
complicate. Unul dintre acetia spunea: Pasiunea de a face pinea cu minile tale
nu are legtur numai cu mncarea. Este o adevrat trire. [] Pentru mine chiar
faptul de a plmdi pinea este o rsplat. Trebuie s simt c o fac cu minile
mele. Alcineva spunea: Este ceva magic n asta, nu-i aa?
2
Dei gratiile pot prea de cauciuc, totui ele exist. De exemplu, a aprut o firm
care vinde mesaje telefonice amuzante prenregistrate i astfel a fost mcdonaldizat
nc o activitate care iniial reprezenta o evadare din mecanism. Oamenii pot cum-
pra acum un mesaj n care cineva, imitnd vocea lui Humphrey Bogart, rspunde
apelului telefonic spunnd: Dintre toi roboii telefonici, a trebuit s suni tocmai
la acesta.
3
Tot astfel, pentru muli oameni coacerea pinii acas a fost redus la un
robot de buctrie care, dei nu produce o pine prea bun, face totul n afar de
ntinsul untului pe pine.
4
Al treilea tip de indivizi consider c aceast colivie a mcdonaldizrii este de
fier. Dac neputina de a evada nu i-a fcut s se supun complet, ei se simt pro-
fund vexai de acest proces, dar nu prea ntrevd ci de scpare. Spre deosebire de
cel de-al doilea tip, aceti oameni vd puinele ci de evadare posibile ca pe nite
momente de respiro care, n curnd, vor fi prinse i ele n vrtejul mcdonaldizrii.
Ei mprtesc viziunea ntunecat i pesimist a lui Max Weber i privesc viitorul
ca pe o noapte polar de o ntunecime i de o neclintire ngheat
5
. Acetia snt
cei mai severi critici ai mcdonaldizrii i i gsesc din ce n ce mai puin locul n
societatea modern.
6
Acest capitol sugereaz opiuni de aciune ntr-o lume mcdonaldizat pentru
fiecare dintre aceste tipuri umane. Cei care consider mcdonaldizarea o colivie de
catifea vor continua s frecventeze restaurantele fast-food i clonele acestora din
alte sectoare ale societii, ba chiar vor cuta activ modaliti de mcdonaldizare a
unor noi zone pe care le consider nc neraionalizate. La cealalt extrem, cei
care o consider o colivie de fier vor dori s acioneze pentru transformarea radi-
cal a societii mcdonaldizate, ceea ce ar putea implica un efort de rentoarcere
la o lume pre-mcdonaldizat sau de creare a unei lumi noi, ne-mcdonaldizate, ridi-
cat pe ruinele arcadelor aurii.
Capitolul de fa se adreseaz n primul rnd oamenilor care vd lumea ca pe o
colivie de cauciuc sau de fier i care snt interesai de rezolvarea unor probleme
legate de mcdonaldizare. Vom pune accentul n special pe modalitile moderate
de a face fa mcdonaldizrii.
Vom ncepe prin a discuta unele ncercri de a crea instituii ne-mcdonaldi-
zate. Apoi va urma o prezentare general a eforturilor de a modifica sistemele
mcdonaldizate i de a limita efectele lor negative. n final, vom analiza alte cteva
modaliti, mai personale, prin care oamenii ncearc s fac fa societii mcdo-
naldizate.
Crearea unor alternative rezonabile:
uneori regulile trebuie nclcate
Excesele mcdonaldizrii au dus la apariia unor alternative mai puin raionalizate.
Ele nu ncurajeaz producerea eficient de bunuri i servicii sau procesarea efi-
cient a clienilor, ns pun accentul pe calitatea produselor, nu pe cantitate. Aceste
instituii se mndresc cu imprevizibilitatea produselor i a serviciilor pe care le
ofer. n locul tehnologiilor nonumane, ele folosesc lucrtori calificai, care i fac
meseria fr a fi constrni de controale externe. Drept urmare, acestea nu snt
medii mcdonaldizate nici pentru angajai, nici pentru clieni.
Exist firme i instituii sociale care ofer o alternativ la mediile raionalizate.
De exemplu, magazinele alimentare care ofer produse pentru vegetarieni sau ali-
mente naturale constituie o alternativ la supermarketuri.
7
Alimentele snt mai
sntoase dect cele de la supermarket; administratorii snt adesea acionari ai
magazinelor i, deci, implicai activ n managementul acestora, iar angajaii snt i
ei, adesea, mult mai motivai i mai implicai n activitatea lor.
n nvmnt, alternativa la instituiile de stat foarte raionalizate o reprezint
colile mici cum ar fi Hampshire College
8
din Amherst, Massachusetts, care are ur-
mtorul motto: Nu ne suprm dac depeti limitele. (i restaurantele fast-food
folosesc astfel de motto-uri. De exemplu, Burger King afirm c Uneori trebuie s
ncalci regulile, dei acesta este ultimul lucru pe care l dorete.) La astfel de colegii
neraionalizate nu exist materii principale de studiu i nici medii de trecere.
Pe msur ce instituiile de acest tip obin rezultate de succes, crete i presiu-
nea exercitat asupra lor n direcia mcdonaldizrii. Problema care apare este
cum s se evite raionalizarea. Primul lucru care trebuie evitat este o prea mare
extindere. La un moment dat, orice instituie atinge un asemenea nivel de dez-
voltare nct, pentru a funciona, are nevoie de principii din ce n ce mai raionale.
O dat cu extinderea apare i o alt primejdie transformarea ntr-o afacere cu
francize, ceea ce, prin definiie, conduce la raionalizare. Deoarece extinderea i
vnzarea de francize presupun irezistibila tentaie a obinerii unor profituri mai
mari, patronii afacerilor neraionalizate nu trebuie s renune la scopul inial
pentru care au creat o astfel de afacere. De asemenea, ei trebuie s-i respecte
obligaiile fa de clieni, care i frecventeaz tocmai pentru c nu snt mcdonal-
dizai. Totui, trind ntr-o societate capitalist, s-ar putea s aleag obinerea unei
profitabiliti sporite i s permit afacerii lor s se extind i s foloseasc fran-
cizele. n acest caz, cea mai fericit finalitate ar fi folosirea profitului pentru a n-
cepe noi afaceri neraionalizate.
n continuare, vom discuta trei ncercri concrete de a rezista mcdonaldizrii.
Acestea dovedesc c succesul rezistenei este urmat de un declin. Atunci cnd au
devenit afaceri de succes, aceste firme au fost determinate s-i mcdonaldizeze
produsele i serviciile, subminnd exact ceea ce le-a fcut s reueasc. Va urma i
o discuie despre industria de automobile i transformrile acesteia, n special n
Suedia, pentru a rezolva unele din problemele asociate mcdonaldizrii.
Marvelous Market: Cruste crocante i savoare deplin
Marvelous Market din Washington, D.C. constituie un bun exemplu de afacere
rezonabil, relativ neraionalizat.
9
M grbesc s adaug c, nc de la nceput,
aceasta nu a refuzat n totalitate modelul raional. Era un comer cu mncare semi-
preparat, care punea accent pe faptul c produsele sale pot fi cumprate repede
i folosite pentru a pregti o mas fr efort. Astfel, nici chiar o afacere aprut ca
o reacie fa de mcdonaldizare nu poate ignora complet cerinele unei societi
obinuite cu sistemul fast-food.
Totui, iniial, Marvelous Market a fost orientat mai degrab spre raiune dect
spre raionalitate, fapt evident prin accentul pus nu pe cantitate, ci pe calitate. Iat
ce se spunea n textul de prezentare: Arta culinar nu este numai arta de a gti,
este un mod de via. Mncarea este mai mult dect un rspuns la senzaia de
foame. Mncarea nate anumite stri sufleteti i amintiri, dezvluie nevoi i do-
rine, ne elibereaz de tensiuni i stimuleaz creativitatea.
10
(V putei imagina un
restaurant fast-food cu un asemenea discurs?) Produsul principal la Mervelous
Market era pinea:
Eu [proprietarul] m-am mutat la Washington n 1961 i, imediat, mi s-a spus: La Washington nu
exist pine bun. Probabil c de-a lungul anilor am auzit de mii de ori aceast afirmaie fr
echivoc. De obicei este rostit de oameni care vorbesc cu nostalgie despre trecut.
Sper s n-o mai aud. Zilele de demult s-au ntors.
Pinea de la Marvelous Market are coaja crocant i o savoare deplin [].
n fiecare zi vei gsi pini rotunde cu nuc sau de secar, cu stafide, pine dospit, pine aspr,
de ar, pine cu rozmarin i msline negre, baghete care se coc numai nainte de amiaz, pentru
a fi foarte proaspete la masa de prnz, i altele coapte la ora 4 dup-amiaza, pentru a fi perfecte
pentru cin.
Aceast pine ar putea fi o surpriz pentru cei obinuii cu [] pinea moale prefeliat, am-
balat n plastic. Nu ai mai gustat pine ca aceasta pn acum []; vei deveni [] dependeni.
Prezentarea firmei se ncheie astfel: Sntem hotri s vindem alimente cu un
gust deosebit.
Marvelous Market nu a fost o afacere eficient. Produsele nu erau previzibile.
Clienii aveau de-a face cu oameni, i nu cu automate sau roboi. Marvelous Market
se descrie pe sine astfel: Vei gsi un magazin prietenos n care brutarii i buctarii
discut, explic i creeaz reete noi pentru pine i diverse alimente.
Astfel de magazine au existat tot timpul, dei multe dintre ele au fost falimen-
tate de sistemul fast-food. O noutate este apariia magazinelor create anume ca o
alternativ pentru cei care s-au sturat de excesele mcdonaldizrii. Din diverse
motive, se pare c locurile precum Marvelous Market nu pot exista dect n en-
clave izolate ale societii mcdonaldizate:
Dezvoltarea unor astfel de magazine este limitat prin chiar natura lor. Extinderea ame-
nin calitatea.
Nu snt muli oamenii care au calificarea i nclinaia necesare pentru a deschide o Mar-
velous Market.
O populaie care a trit nc din copilrie n sistemul fast-food va considera c produsele
acestuia reprezint maximum de calitate. Standardul de calitate al acestei generaii va fi, proba-
bil, hamburgerul de la McDonalds, i nu pinea dospit. Astfel, mama unui bieel de patru ani
spunea: Sper c ntr-o zi lui Kevin i va plcea mncarea pe care o gtesc. [] Deocamdat ns
nu pot s concurez cu Big Mac i cartofii prjii.
11
Cel mai important lucru este c, dac astfel de magazine dau semne reale de preluare a
unei pri semnificative a pieei, forele mcdonaldizrii le vor observa i vor ncerca s le trans-
forme n sisteme raionalizate care pot avea francize peste tot n lume. De exemplu, Gulf and
Western, sau orice alt reea, ar putea cumpra Marvelous Market, i-ar raionaliza produsele (aa
cum a fcut Kentucky Fried Chicken cu reetele btrnului colonel Sanders) i ar putea s creeze
o reea internaional Marvelous Market.
Marvelous Market a avut rapid un succes extraordinar n zona Washington-ului.
Deoarece vnzrile au crescut enorm, cererea n-a mai putut fi satisfcut. Curnd,
Marvelous Market a trebuit s limiteze vnzarea la dou pini de persoan i s
nchid cteva ore pe zi. Proprietarul a comandat cuptoare noi, mai mari, a deschis
o nou brutrie numai pentru producie, a cumprat un camion pentru a duce
pinea n diverse locuri din zona Washington-ului i a nceput s-i vnd pinea la
supermarketuri i restaurante. Cu toate c s-a extins, patronul a susinut c firma
sa a continuat s pun accentul pe calitate: Bineneles c ncercm s pstrm
calitatea; refuzm s cretem producia mai repede dect sntem n stare, nu
renunm la producia manual i aruncm de pe rafturi, n fiecare sptmn,
sute de pini care nu corespund standardelor noastre. Totui, dup prerea mea
i a multor clieni, calitatea pinii a fost afectat: de exemplu, magazinul a vndut
mai mult pine ars. Cererea pentru cantitate a condus la deteriorarea calitii.
Confruntat cu aceste probleme, pe data de 9 noiembrie 1991, cu ocazia deschi-
derii noii brutrii, patronul a adresat clienilor si o scrisoare deschis. Pe de o
parte, scrisoarea recunoate c, din diverse motive, dezvoltarea a generat aspecte
iraionale:
Sntem ntr-o perioad de tranziie [].
n cursul acestui proces i-am ofensat pe unii dintre dumneavoastr, deoarece calitatea pinii
noastre nu a fost ntotdeauna aceeai i nu ne-am putut respecta programul de producie [].
n unele zile ale sptmnii, smbta, de exemplu, rmnem fr produse nainte de venirea
dumneavoastr. Muli dintre dumneavoastr, care i-ar dori s fie pe terenul de tenis sau la firm
pentru a discuta cu clienii, stau acum la coad smbt diminea [].
n plus, dei dumneavoastr ai fost destul de tolerani fa de variaiile de calitate, acestea
ne-au afectat considerabil [s. n.].
Pe de alt parte, patronul a promis c extinderea nu va nsemna un declin al
calitii (i apariia altor aspecte iraionale):
De aceea am construit o brutrie nou, mare, dotnd-o cu cel mai bun echipament care s pro-
duc specialitile noastre de pine. Nu este un echipament automatizat; i aici facem pine la fel
ca i n cealalt brutrie, ncet, cu mna []; vom fi capabili s obinem o i mai bun calitate i uni-
formitate a pinii.
Mai mult, am reuit s-l atragem, ca ef al noii brutrii [], pe unul dintre cei mai buni bru-
tari din ar [].
Celor care cred c i noi vom urma aceeai cale precum celelalte brutrii din Washington,
care la nceput au fcut promisiuni, iar apoi compromisuri, le spunem c acest lucru nu se va
ntmpla aici.
Evident, contient de primejdiile raionalizrii afacerii sale, patronul de la Mar-
velous Market a ncercat s le evite n timp ce i extindea afacerea. Cu toate aces-
tea, nu a reuit. Marvelous Market a dat faliment, iar n 1996 afacerea a fost vndut.
(Neabtut, patronul a nceput o nou afacere, Bread Line, specializat n mncare
fast-food ne-mcdonaldizat, cum ar fi mncarea proaspt pregtit, servit cu
mna: sandviuri, pizza, friptur de porc i altele.
12
) Ascensiunea i cderea rapid
a unei afaceri precum Marvelous Market este o dovad att a tentaiei de a construi
o alternativ la mcdonaldizare, ct i a presiunilor irezistibile de a mcdonaldiza o
astfel de afacere de ndat ce a dovedit c are succes.
Pentru firme mici de tipul Marvelous Market este foarte dificil s se menin pe
linia de plutire. Ele pot ns s reziste pe pia dac reuesc cteva lucruri: s-i dez-
volte o personalitate distinct (spre deosebire de similaritatea celorlalte reele), s-i
gseasc o ni neacoperit de marile reele, s ofere produse diferite i s fac
fa concurenei lanurilor fast-food acceptnd unele lucruri pe care acestea din
urm le ofer, cum ar fi, de exemplu, s primeasc produsele napoi i s ofere
gratuit ambalajul.
13
Ben & Jerrys: capitalismul grijuliu
O alternativ mult mai reuit i mai cunoscut la modelul afacerii foarte raio-
nalizate este compania de ngheat Ben & Jerrys, din Waterbury, Vermont.
14
Cu
o investiie iniial de 12.000$, firma Ben & Jerrys a nceput, din 5 mai 1978, s
vnd ngheat ntr-o staie de benzin renovat. Nici Ben Cohen, nici Jerry
Greenfield nu aveau experien n acest domeniu. Au nceput s vnd produse de
calitate superioar la preuri mici. Calitatea este caracterizat de coninutul mare
de grsime al ngheatei i de cantitile de ingrediente suplimentare. (De fapt, Ben
manifesta o hotrre fanatic de a realiza produse de calitate superioar.
15
Totui,
utilizarea de ingrediente n cantiti mari nu s-a datorat unei hotrri raionale, ci
incapacitii lui Ben de a diferenia aromele subtile.) Opiunea pentru o calitate
superioar este reflectat de modul n care a fost creat ngheata Super Fudge
Chunk, n 1985:
[Ben] a venit cu o formul n care siropul de ciocolat lichid era adugat amestecului obinuit
de ciocolat. Rezultatul a fost o ngheat incredibil de consistent, cremoas i foarte aromat.
Ca ingrediente, Ben a folosit buci de ciocolat alb i ciocolat obinuit, migdale n ciocolat,
pecan i nuci []. El a stabilit specificaiile n aa fel nct cantitatea total de ingrediente, ca
greutate i volum, era cu 40% mai mare dect n celelalte amestecuri. Era cel mai scump produs
pe care l-am fcut vreodat, dar asta nu avea nici o importan pentru Ben, care nu a lsat nicio-
dat ca temerile privind costul produselor s-l distrag n timpul procesului de creaie. Dac o
s aib un gust formidabil, spunea Ben, vom face i bani.
16
Primul magazin nu era ctui de puin raional. Cozile lungi la galantare erau o
dovad a ineficienei. Lipsa de previzibilitate s-a manifestat n variabilitatea
mrimii poriilor i n lipsa de uniformitate a servirii. Calculabilitatea era aproape
inexistent. La dou sptmni dup deschidere, magazinul s-a nchis i a fost pus
un anun: Astzi este nchis ca s calculm dac ctigm vreun ban.
17
nc de la
nceput, i ntr-o oarecare msur este valabil i acum, tehnologia era primitiv i
se exercita un control minim asupra angajailor. Spre deosebire de firmele raio-
nalizate, mcdonaldizate,
Ben i Jerry au ajuns s-i descrie firma ca pe o afacere haioas (funky), ceea ce pentru ei
nsemna onest, fr fasoane, manual, artizanal. Era diametral opus fa de o afacere strluci-
toare, rafinat, civilizat sau solid.
18
ntr-o ncercare contient de a se diferenia de impersonalitatea rece a com-
paniilor raionalizate, Ben & Jerrys urmrete s se fac cunoscut ca firm gri-
julie. Ea ncearc s-i integreze valorile progresiste abordarea problemei
srciei, de exemplu n activitile zilnice.
19
Spre deosebire de majoritatea alter-
nativelor raionalizate, Ben & Jerrys se preocup nu numai de meninerea cali-
tii, ci i de angajai sau de mediul nconjurtor. Pn n 1995, politica firmei a
fost ca remuneraia cadrelor de conducere s fie numai de cinci ori mai mare dect
cel mai mic salariu din companie. Practicnd un capitalism grijuliu, compania
depune la fundaia sa 7,5% din ctigurile neimpozitate obinute, din care finan-
eaz proiecte ale organizaiilor care urmresc schimbri sociale creative, ofer
subvenii pentru lapte fermelor de familie din Vermont aflate n dificultate, cum-
pr afine de la indieni, piersici de la fermierii negri din Georgia i nuci i alune
de la btinaii din pdurile tropicale din Amazonia. Adunrile generale ale acio-
narilor corporaiei au pe ordinea de zi nu numai alegerea directorilor, ci i partici-
parea la activiti netradiionale cum ar fi nregistrarea de mesaje video adresate
Congresului, care promoveaz cauzele susinute de acionari.
Ben & Jerrys evit i limiteaz prejudiciile aduse mediului de ctre activitile
corporaiei. Compania recicleaz plasticul i cartonul, folosete hrtie reciclat
pentru birou i economisete energia. Firma recunoate chiar c produsul ei prin-
cipal, ngheata extra, pune n pericol sntatea unor oameni. Raportul anual din
1990 afirma c, n pofida coninutului ridicat de grsime i zahr, ngheata are
valoare nutritiv. Cei care, din motive de sntate, nu pot s o mnnce snt liberi
s n-o fac.
20
Mai concret, n ultimii ani compania a nceput s comercializeze con-
stant att lapte degresat la ghea, ct i iaurt congelat slab sau degresat. Aceste pro-
duse demonstreaz preocuparea pentru sntate a firmei (dei ea continu s-i
promoveze ngheata extra i s ofere zilnic, gratuit, fiecrui angajat cte 1,3 kg de
ngheat). Totodat, apariia acestor produse dietetice dovedete i existena unui
public din ce n ce mai preocupat de problemele de sntate, care respinge tot mai
mult produsele bogate n grsimi.
Compania a ncercat s evite unele dintre efectele mcdonaldizrii asupra anga-
jailor si. Angajaii nu poart uniform i nu respect scenarii prestabilite. De
fapt, pn acum Ben & Jerrys a rmas o firm n care angajaii au adoptat diverse
stiluri de via, se pot mbrca cum doresc i pot s-i personalizeze locul de munc
dup cum le place.
21
Chiar Ben i Jerry (care continu s se ocupe de companie,
dei aceasta este condus acum de un director executiv) vin de obicei la birou
mbrcai n tricouri i pantofi sport. Pn n prezent, angajaii companiei par s i
adore slujbele. Ei pot s decid asupra sarcinilor pe care le vor ndeplini ntr-o
anumit zi. Compania are o brigad vesel care ncearc s ndulceasc unele
dintre aspectele neplcute ale muncii. Vizitatorul care face un tur al sediului din
Waterbury, zugrvit n culori pastel, i poate vedea pe angajai amuzndu-se; ro-
botul telefonic al unui director s-ar putea s-i comunice unui client c acesta nu
este disponibil pentru c este plecat la exerciiul de meditaie transcendental
22
,
iar o scrisoare primit de la un angajat de la serviciul de relaii publice poate fi
semnat P.R. Info Queen. Apoi exist i multe avantaje pentru angajai, cum ar
fi: masaje gratuite, accesul gratuit n cluburi pentru meninerea sntii, partici-
pare la profit i supravegherea copiilor de ctre personal calificat. Un angajat
spunea: Este ceea ce trebuie s fie o slujb, iar un jurnalist a descris compania ca
pe un loc n care angajailor li se acord cea mai mare atenie.
23
Totui, nc de la nceput, la Ben & Jerrys au existat semne de mcdonaldizare.
Au aprut, de exemplu, preocupri legate de mrimea cupelor i, periodic, efor-
turi de raionalizare a procesului. Un astfel de exemplu l constituie ncercarea
mai trziu abandonat deoarece s-a dovedit ineficient de a cntri paharele de
ngheat. Prima franciz a firmei Ben & Jerrys s-a deschis n Vermont n 1981, iar
inaugurarea primei francize din afara statului a avut loc n 1983. La nceputul anu-
lui 1998 existau 170 de magazine, mai ales n Statele Unite, dar i n Israel, Canada
i Rusia.
24
Pentru a face fa cererii, alte companii au cptat licena pentru nghe-
at Ben & Jerrys. Vnzrile, profiturile i numrul angajailor au crescut foarte
mult. nc din 1982, Jerry era contient de procesul de raionalizare: Am nceput
ca un magazin mic de ngheat fcut acas i am devenit un fel de fabric [].
nainte, noi fceam fiecare porie de ngheat i msuram fiecare cornet, acum
exist oameni care ne cumpr ngheata fr s ne fi cunoscut vreodat, pe mine
i pe Ben.
25
Jerry a prsit afacerea, dar, dup civa ani, s-a ntors pentru a ncerca s mbine
succesul economic cu valorile eseniale pe care s-a construit firma. Obinnd un
succes internaional, compania i-a impus n mod contient s limiteze extinderea.
Spre deosebire de managerii preocupai de extindere din cadrul tuturor compa-
niilor mcdonaldizate, Ben nu a susinut c o afacere care nu se extinde moare.
26
Compania a limitat creterea numrului de francize, cu numai 20 de magazine n
plus astzi fa de 1989 (dei ritmul extinderii s-a accelerat n ultimul timp), i s-a
concentrat asupra mbuntirii legturilor sale cu francizele existente. De aseme-
nea, a sczut numrul de angajri. Pentru a mbunti att calitatea muncii, ct i
a produciei a fost angajat un consultant.
27
Patricia Aburdene, coautor (alturi de John Naisbit) al volumului Megatrends
2000, consider firma Ben & Jerrys ca fiind cu siguran [] cel mai nou model
corporativ care apare n anii 90 i intr n secolul al XXI-lea.
28
Aceast opinie
contrazice ideea mea potrivit creia restaurantul McDonalds, foarte raionalizat, i
nu firma Ben i Jerrys, n mod consecvent neraionalizat, va continua, probabil,
s serveasc drept model corporativ esenial. Pentru a fi o alternativ viabil, firma
Ben & Jerrys trebuie s continue s fie vigilent i s demonstreze c poate nu
numai s aib succes, ci i s evite n continuare mcdonaldizarea.
Evoluiile recente dau puine sperane opozanilor mcdonaldizrii. La nceputul
anului 1995, preul aciunilor firmei Ben & Jerrys sczuse la aproape dou treimi;
se preconiza c vnzrile totale pentru 1994 au fost doar cu puin mai mari dect
cele din 1993, iar n ultimele patru luni ale anului 1994 compania a pierdut cinci
milioane de dolari
29
, prima pierdere de cnd a devenit societate pe aciuni, n 1984.
Profiturile au crescut semnificativ n 1995, au sczut puin n 1996 i au rmas
aproape la acelai nivel n 1997. Compania este nc profitabil, dar la limit.
Rezultatul concursului pentru postul de preedinte i cel de director executiv,
lansat la mijlocul anilor 90, este semnificativ. Consecvent cu imaginea sa funky,
compania a lansat un concurs intitulat Hei! Snt directorul vostru!; 20.000 de
persoane au rspuns cererii de a scrie un eseu de 100 de cuvinte n care s argu-
menteze de ce ar fi alegerea ideal pentru acel post. n cele din urm, compania a
renunat i la concurs, i la imaginea funky i a apelat la un expert n domeniul
resurselor umane. Cu ajutorul acestuia a fost angajat, n cele din urm, experimen-
tatul om de afaceri Robert Holland Jr. (Holland a prsit repede firma, fiind nlo-
cuit, n 1997, cu Perry Odak, expertul radical, care fusese angajat la cel mai mare
productor de arme din America.) El a intrat abia dup numire n concurs, cu o
poezie. Felul n care a fost fcut angajarea este numai o parte a problemei. n dis-
cursul su de prezentare, el a anunat c obiectivul su pentru firma Ben & Jerrys
era de a pleca de la 150 de milioane de dolari pentru a ajunge la venituri de o jum-
tate de miliard sau mai mult.
30
O astfel de politic nu mai avea nici o legtur cu
poziia lui Ben de extindere lent, ci promitea o mcdonaldizare radical a firmei.
Merit, de asemenea, s observm c firma i-a nclcat propriile restricii salariale,
oferindu-i noului director o remuneraie de baz de 250.000$ pe an (succesorului
su i s-a acordat un salariu de 300.000$, plus o ofert generoas de a cumpra aci-
uni ale firmei).
31
Astzi, Ben & Jerrys este o companie cu probleme. De exemplu, pentru a-i
distribui produsele a apelat la compania Dreyers Grand Ice Cream, mai mare (i
mai mcdonaldizat). Recent, compania a anunat c va ntrerupe aceast relaie
din cauza unei nedorite oferte de preluare avansat de reeaua Dreyers i pentru
c ar putea pierde controlul asupra destinului firmei.
32
n momentul de fa se
dorete mbuntirea propriului sistem de distribuie i o alian cu Haagen-Daz,
rivalul cel mai important pe piaa ngheatei super premium (cele dou firme
ocup mreun cam 75% din aceast pia). Rmne de vzut ct de bine va func-
iona aceast strategie i, n general, ct timp va putea s supravieuiasc Ben &
Jerrys ca o companie relativ ne-mcdonaldizat.
Numrul i diversitatea atacurilor la adresa firmei au sporit, punnd sub semnul
ntrebrii multe dintre principiile pe care le reprezint. Spre exemplu:
Se tie c moralul angajailor este sczut.
33
Un angajat afirma: Dau bani pentru cauze
nobile. Dar cred c ar trebui s se ocupe nti de oamenii lor. Pentru simplul motiv c leafa este
ngrozitor de mic.
34
Ca urmare, un mic grup de muncitori de la ntreinere ncearc s fac un sindicat, dar
compania se opune.
35
Au renunat s mai susin indigenii i pdurile tropicale prin cumprarea alunelor de la
o cooperativ din Brazilia, care furniza numai 5% din alunele folosite la ngheat.
36
Un grup ecologist susine c fermele de produse lactate care aprovizioneaz firma Ben &
Jerrys cu smntn folosesc diverse pesticide, inclusiv atrazin, despre care se tie c este cancerigen.
37
Compania a renunat la angajamentul de a aproviziona o patiserie n care lucrau toxico-
mani aflai n recuperare.
38
Ben & Jerrys trebuie s lupte dac elul firmei continu s fie evitarea celor mai
nocive efecte ale mcdonaldizrii i pstrarea etichetei de capitalism grijuliu.
39
Pensiunile: alternative la McCazare i McMic-dejun
Un alt exemplu de alternativ neraionalizat la afacerile mcdonaldizate este pen-
siunea (B & B bed-and-breakfast). Un reportaj referitor la pensiuni se intitula
Pensiunile le ofer cltorilor o schimbare fa de McCazare i McMic-dejun .
40
Pensiunile snt case particulare n care se nchiriaz camere i n care atracia o
constituie ospitalitatea, precum i micul dejun tradiional. Gazdele locuiesc n casa
pe care o administreaz, ocupndu-se personal de musafiri. Dei pensiunile existau
de mult, ele au nceput s se dezvolte pe scar larg la nceputul anilor 80.
41
Multe
persoane s-au sturat de impersonalitatea camerelor de motel raionalizate i au
cutat cazarea neraionalizat oferit de pensiuni. Un client afirma: A fost minu-
nat []. Proprietarii ne-au tratat ca pe nite membri ai familiei. A fost att de con-
fortabil, prietenos, ncnttor i romantic
42
Dar, din nou, succesul a adus cu el semnele mcdonaldizrii. Gama serviciilor
oferite se extinde iar preurile cresc. Este din ce n ce mai greu s distingem pen-
siunile de hanuri sau de hotelurile mici. Proprietarii nu mai locuiesc n pensiune,
ci angajeaz administratori care s conduc afacerea n locul lor. Cineva spunea:
Cele mai bune pensiuni snt cele n care proprietarul este prezent. Cnd proprie-
tarul pleac i angajeaz un administrator, ncep s se ntmple tot felul de lucruri
neplcute. Fuioarele de praf se strng sub pat, cafeaua e sttut i pinea prjit e
ars.
43
Cu alte cuvinte, calitatea are de suferit. Ca urmare a extinderii acestei afaceri,
n 1981 s-a nfiinat Asociaia American a Pensiunilor (American Bed and Break-
fast Association), iar pliantele pensiunilor s-au nmulit. Acum au loc inspecii, se
stabilesc standarde, se implementeaz un sistem de evaluare. Cu alte cuvinte, se fac
eforturi pentru a raionaliza aceast industrie aflat n plin dezvoltare.
Presiunea mcdonaldizrii este i mai mare n Anglia. Autoritatea Britanic pentru
Turism preseaz pensiunile care solicit o evaluare oficial s adopte dotri stan-
dard: oglinzi mari, scnduri de clcat, telefoane, televizoare i umerae pentru pan-
taloni. Astfel de presiuni duc la uniformizarea pensiunilor, acestora fiindu-le din
ce n ce mai greu s se diferenieze de moteluri i hoteluri. n prezent, pensiunile
snt cotate mai curnd prin facilitiile pe care le ofer, i nu prin factori estetici,
subiectivi i necuantificabili cum ar fi cldura primirii, atmosfera prieteneasc,
atractivitatea locului sau valoarea istoric i arhitectural a cldirii.
44
Linia de asamblare a automobilelor n Suedia:
eliminarea celor mai nocive efecte
Sistemele mcdonaldizate pot fi modificate pentru a se elimina cele mai nocive pro-
bleme pe care le genereaz. Cel mai bun exemplu l constituie industria de auto-
mobile i tehnologia liniei de asamblare. Companiile de automobile au cutat s
reduc cele mai nocive elemente iraionale ale acestei industrii, adesea numai n
urma unor presiuni externe considerabile. Presate de ecologiti, companiile de
automobile au luat cteva msuri pentru reducerea polurii. Politicile guverna-
mentale i concurena dur cu productorii din strintate au determinat fabri-
carea unor automobile de dimensiuni mai mici, cu un consum de combustibil mai
redus (dei, ulterior, tendina a devenit vnzarea vehiculelor utilitare, uriae, mari
consumatoare de combustibil i poluante).
Cel mai important element de iraionalitate n aceast industrie este linia de
asamblare. Ritmul impus de viteza liniei de asamblare i a activitilor ultraspeciali-
zate fac munca alienant i dezumanizant. Ani de zile, muncitorii i sindicatele au
exercitat presiuni asupra firmelor de automobile pentru a mbunti natura muncii.
Ca rspuns, companiile nu au fcut altceva dect s-i plteasc ceva mai bine pe
muncitori. Avnd la dispoziie o mulime de oameni gata s-i nlocuiasc pe cei
nemulumii de munca la banda rulant, companiile nu se simt constrnse s fac
eforturi pentru a umaniza munca.
Totui, n anii 60 i 70, n special n Suedia, mai muli factori au impus umani-
zarea semnificativ a muncii la linia de asamblare.
45
Majoritii muncitorilor sue-
dezi nu le place acest mod de lucru. Reacia lor a fost mai puternic, deoarece
erau mai educai dect omologii lor americani i aveau aspiraii mai nalte. Ei i-au
manifestat respingerea prin absenteism, ntrzieri, sabotaj i o fluctuaie accentu-
at a forei de munc. Spre deosebire de americani, industriaii suedezi nu-i
puteau permite s ignore aceste probleme, n special fluctuaia de personal. Cu un
numr mic de omeri n anii 60, pentru Suedia era greu, dac nu chiar imposibil,
s nlocuiasc muncitorii care renunau la slujb. Astfel, suedezii au fost obligai s
atenueze aspectele dezumanizante i alienante ale muncii la linia de asamblare.
Companiile suedeze de automobile, cum ar fi Saab, dar mai ales Volvo, au modi-
ficat treptat linia de asamblare pentru a elimina cele mai nocive efecte. Banda
rulant unic a fost mprit n segmente, fiecare fiind deservit de un grup de 25
pn la 30 de muncitori. Astfel apare un anumit spirit de echip. n loc de a realiza
activiti foarte specializate, fiecare muncitor efectueaz mai multe sarcini com-
plexe. Muncitorii i pot negocia slujbele. n loc de a li se spune ce s fac i cum
s fac, grupurile de muncitori pot, ntre anumite limite, s decid singure. Aceste
schimbri au avut succes, cel puin la nceput.
n Statele Unite, industria automobilelor a manifestat un interes considerabil
fa de aceste reforme care urmreau umanizarea procesului muncii. Totui, nefi-
ind presat, ca n Suedia, de rat sczut a omajului, au fost fcute doar cteva
schimbri efective, destul de trziu. Iar, cnd au fost realizate, aceste schimbri nu
au avut scopul de a umaniza munca, ci de a face fa mai bine competiiei cu indus-
tria japonez.
O ripost colectiv: s salvm inimile, minile,
papilele gustative i Piazza di Spagna
Toate exemplele de mai sus pot fi considerate eforturi pozitive de a rezista mcdo-
naldizrii. Avem ns la dispoziie i aciuni mai directe i adesea negative. Civa
oameni pot forma o micare mpotriva unei anumite componente a procesului
(de exemplu, McDonalds i Wal-Mart) sau mpotriva fenomenului n general.
Cele mai importante exemple de astfel de micri sociale snt campaniile naio-
nale i, uneori, internaionale mpotriva restaurantului McDonalds (campania de
sprijin McLibel, Asociaia Salvatorilor Naionali ai Inimilor), mpotriva produselor
fast-food (Slow Food) i mpotriva Wal-Mart i a altor reele i supermagazine
(Sprawl-Busters). Acestea vor fi analizate alturi de cteva dintre eforturile comu-
nitilor locale de a combate mcdonaldizarea.
Grupul de Sprijin McCalomnie:
McDonalds obine o victorie la Pirus
Campania de sprijin McCalomnie (McLibel Support Campaign) a aprut ca urmare
a procesului de calomnie intentat de McDonalds (Marea Britanie) mpotriva a
doi omeri, membri ai organizaiei Greenpeace din Londra, Helen Steel i David
Morris.
46
Ei au fost implicai n distribuirea unui manifest n care restaurantul
McDonalds era acuzat de multe dintre faptele analizate i n aceast carte (pu-
nerea n pericol a sntii oamenilor, prejudicii aduse mediului, condiii proaste
de munc i salarizare). Procesul, care s-a ncheiat n ianuarie 1997, a durat mai
mult de treizeci de luni i a devenit cel mai lung proces de calomnie din istoria
Angliei. Judectorul a decis n favoarea firmei McDonalds pentru cele mai multe
capete de acuzare, dar n cteva dintre ele a dat dreptate prilor. De exemplu,
judectorul a fost de acord cu afirmaiile potrivit crora McDonalds exploateaz
copiii i susine n mod necinstit c mncarea sa este nutritiv, precum i cu faptul
c reprezint un risc la adresa sntii clienilor fideli. Dar pentru McDonalds
aceast victorie a fost un dezastru din punctul de vedere al relaiilor publice.
Firma a pltit aproape 15 milioane de dolari pentru proces, angajnd cei mai buni
avocai, n timp ce Steel i Morris, lipsii de mijloace financiare, s-au aprat singuri.
i mai jenant pentru McDonalds este faptul c procesul continu printr-un recurs.
Mai multe milioane de exemplare ale pliantului intitulat Ce este ru la McDo-
nalds. Despre lucrurile pe care ei nu vor s le aflai au fost distribuite n ntreaga
lume, n mai multe limbi. i mai important, site-ul http://www.mcspotlight.org are
n medie 1,75 milioane de vizitatori pe lun un total de 6,5 milioane pn n
martie 1999. Site-ul a devenit centrul unei micri globale care se opune restau-
rantului McDonalds, precum i altor aspecte ale mcdonaldizrii.
47
Acesta funcio-
neaz ca depozitar al informaiilor despre aciunile ntreprinse n toat lumea
mpotriva restaurantelor McDonalds. De exemplu, n martie 1999 au fost prezen-
tate eforturile depuse pentru a opri deschiderea de noi restaurante McDonalds n
Surrey (Anglia), Kerikeri (Noua Zeeland), Torquay (Australia) i Edmonton (Ca-
nada). Printre alte subiecte de investigaie gzduite de www.mcspotlight.org este i
reeaua Body Shop, acuzat c n spatele imaginii sale naturiste ascunde faptul c
produsele sale snt duntoare mediului, c pltete salarii mici i c ncurajeaz
consumul nejustificat.
Micarea McLibel sprijin sindicalizarea angajailor de la McDonalds; att n
Statele Unite, ct i n alte pri apar uneori semne ale acestor tendine.
48
Dei con-
textul general este declinul micrii sindicale, dac ar avea succes aceast iniiativ
ar oferi o nou surs de opoziie fa de mcdonaldizare. Burger King, de exemplu,
a dus o lupt acerb mpotriva sindicalizrii.
49
Atta timp ct exist permanent un
excedent de oameni care doresc s lucreze, fie i cteva luni, n astfel de medii, ree-
lele fast-food nu vor face nimic pentru a mbunti condiiile de munc.
n unele locuri, McDonalds se confrunt cu o ofert neadecvat comparativ cu
plaja sa tradiional de recrutare a forei de munc: adolescenii. Compania a pre-
ferat s-i lrgeasc baza de angajare dect s amelioreze condiiile de munc pentru
a atrage mai muli muncitori i a-i pstra n slujb mai mult timp. Acum, caut ado-
lesceni care locuiesc n comuniti izolate, angajeaz aduli cu infirmiti i, sub
egida programului McMasters, persoane n vrst, adesea pensionari.
50
n trecut, firma nu ar fi angajat oameni n vrst, deoarece conducerea consi-
dera c acetia nu vor accepta salariile mici i condiiile de munc. Totui, muli
muncitori n vrst, precum cei concediai din sectoarele industriale n declin sau
pe cale de dispariie industria courilor de fum, siderurgia, de exemplu , i
caut cu disperare un loc de munc, astfel nct vor accepta aceste condiii. i alte
firme, cum ar fi Kinder-Care, angajeaz persoane n vrst pentru a putea suplini
lipsa muncitorilor tineri. ns, aa cum spunea un expert, Pentru cei n vrst,
care au nevoie s se simt necesari, acesta [Kinder-Care] este cu siguran un loc de
munc mai bun dect McDonalds.
51
Asociaia Naional a Salvatorilor de Inimi:
McObstrucia arterei
Muli nutriioniti au criticat mncarea de la restaurantul fast-food. A intervenit
chiar i Johnny Carson
*
, care a numit burgerul de la McDonalds McObstrucia
arterei.
52
Cel mai important critic al meniurilor de la restaurantele fast-food este
Phil Sokoloff, a crui organizaie nonprofit se numete Asociaia Naional a Salva-
torilor de Inimi (National Heart Savers Association). De exemplu, n 1990, Soko-
loff a umplut cu reclame pagini ntregi din ziarul New York Times i din alte 22 de
ziare importante, sub titlul Otrvirea Americii. Reclamele afirmau c McDo-
nalds servete mncare bogat n grsimi i colesterol.
Cnd Sokoloff a nceput s publice astfel de reclame, n 1988, compania McDo-
nalds a ripostat numindu-le nesbuite, mincinoase, cea mai proast modalitate de
a face senzaie.
53
Dar Sokoloff a continuat i, n 1990, a publicat materiale cu titlul
McDonalds, hamburgerii ti nc au prea mult grsime! Iar cartofii continu s
fie prjii n grsime de vit. Deoarece studiile artau c oamenii ncep s frecven-
teze mai rar restaurantele fast-food, McDonalds i celelalte reele de acelai fel au
cedat. Spre sfritul lunii iulie 1991, Burger King, Wendys i McDonalds au anunat
c la prjirea cartofilor vor folosi numai uleiuri vegetale. Sokoloff spunea: Snt
ncntat. Arterele americanilor nu vor mai fi blocate de grsimi saturate.
54
Cu toate
acestea, cercetrile recente au artat c, indiferent dac prjim cartofii n ulei ve-
getal sau n grsime de vit, efectul asupra arterelor este acelai.
55
Restaurantul McDonalds a nceput s reacioneze mai vizibil la aceste critici.
Spre sfritul anului 1990 a fost lansat burgerul Lean
**
Deluxe. Fa de cele 20 de
grame de grsime i 410 calorii din Quarter Pounder, Lean Deluxe are 10 grame
de grsime i 310 calorii. (Cinnabon a reacionat la un atac similar oferind Mini-
bon Delight, cu 40% mai puin grsime dect Minibon.
56
) nc departe de a fi o
mncare de regim, Lean Deluxe dovedete disponibilitatea firmei n legtur cu
acest subiect. n 1991, McDonalds a mers i mai departe i a introdus McLean
Deluxe, cu aproximativ 9% grsime (un procent considerat de muli nutriioniti
nc prea ridicat), mai puin de jumtate din cantitatea de grsime dintr-un burger
McDonalds obinuit. Pentru a realiza acest lucru McDonalds adaug la McLean
Deluxe un extract de alge marine. Acest aditiv pstreaz coninutul de ap din carne,
pentru a nu fi prea uscat datorit coninutului redus de grsime. Pentru a suplini
pierderea gustului, la amestec se adaug arom natural de carne de vit.
*
Celebru om de televiziune american, realizatorul emisiunii Tonight Show, de la NBC (n. tr.).
**
Lean: slab, lipsit de grsime (n. tr.).
Alte reele, dintre care unele vnd hamburgeri coninnd peste 25% grsime,
nu s-au grbit s procedeze n acelai fel. Un purttor de cuvnt al restaurantului
Hardees spunea: Nu avem de gnd s vindem un burger fcut din ap i plante
de mare.
57
La nceputul anului 1990, Burger King a experimentat cu produsele
Weight Watchers, dar apoi a renunat. Fiind criticat pentru grsimea i caloriile
din unele mncruri, Taco Bell a introdus, la nceputul lui 1995, o nou linie de
produse, Border Lights. Cantitatea de grsime a fost redus la jumtate, iar calo-
riile cu o cincime fa de meniul obinuit. Pentru aceasta, Taco Bell folosete carne
slab, brnz i smntn cu coninut redus de grsime.
58
Reelele fast-food au rspuns n mod diferit la aceste critici. Un mic lan de
restaurante mexicane de pe Coasta de Vest, Macheezmo Mouse, folosete sloganul
Proaspt-Slab-Rapid. S-a specializat n produse cu coninut redus de grsimi i
calorii, care snt preparate n cuptor, la abur sau pe grtar, deci nu prjite. Meniul
prezint informaii despre fiecare produs. Unul dintre directorii firmei numea
aceste produse fast-food pentru oameni inteligeni
59
.
Este interesant c cele mai multe eforturi au euat. n 1996, McDonalds a re-
nunat la McLean Deluxe pentru c nu se vindea.
60
i Taco Bell a trebuit s renune
la produsele cu un procent redus de grsimi.
61
Acestea nu au gust, prepararea ia
mult timp i snt puin apreciate de clienii obinuii ai restaurantelor fast-food,
care, de obicei, nu in regim. Macheezmo Mouse i-a redus afacerea i supravie-
uiete cu greutate.
62
Slow Food: mncare tradiional, regional, de calitate
Micarea Slow Food este mult mai elitist. Ea i are originea, dup cum vom vedea
mai jos, n micarea organizat, n 1980, de un gastronom italian mpotriva deschi-
derii unui restaurant McDonalds la Roma.
63
Acest curent se opune uniformizrii
stilurilor alimentare i are ca scop s impun stilurile alimentare locale i pro-
ductorii autentici. Recent, micarea i-a propus s se opun efectelor de unifor-
mizare pe care le au reglementrile Uniunii Europene asupra tezaurului buctriei
regionale.
64
Practic, obiectivele sale snt s asigure membrilor si din diverse ri
o identitate i s promoveze convivialitatea n ntreaga lume.
65
Slow Food are 40.000 de membri, mai ales n Europa, dar i n 35 de ri de pe
alte continente. Are 400 de filiale (numite Convivia). Micarea are i un site
(http://www.slowfood.com), public o revist sofisticat (Slow), are programe pen-
tru copii i ajut victimele calamitilor.
66
Prima sa ntlnire bianual (Salone del
Gusto: Aromele lumii n Piemont) s-a inut n 1998, la Torino. Cu acest prilej au
fost organizate ateliere gastronomice, expoziii culinare, degustri de vinuri i
cursuri de gtit. Majoritatea produselor au provenit de la mici productori locali
care au subliniat c mncarea prezentat cu aceast ocazie este ca pe vremuri i
neschimbat.
67
Vizitatorii au gustat mncarea, cu paharele de vin atrnate la gt.
Un prnz complet pregtit de un maestru buctar de clas internaional costa
175$. Unele dintre cele mai aprinse dezbateri i propuseser s stabileasc dac
parmezanul are un gust mai bun dup doi sau dup patru ani i unde anume se
gsete cea mai bun unc.
Aceasta este, n mod limpede, o micare total diferit de McLibel sau National
Heart Savers Association. Cei doi acuzai omeri din procesul de calomnie intentat
de McDonalds nu se compar cu rafinaii nstrii atrai de Slow Food. Muli dintre
susintorii grupului McLibel ar fi ocai de preurile unei mese la Salone del Gusto;
suporterii Salvatorilor Naionali de Inimi ar fi nspimntai de fumul de tutun de
la ntlnirile Slow Food i de coninutul de grsime al celor mai multe mncruri
(pastele tagliolini au 40 de glbenuuri de ou la kilogram). Slow Food se concen-
treaz asupra calitii inferioare a mncrii (i, implicit, a tuturor celorlalte produse)
din restaurantele mcdonaldizate i magazinele alimentare, n timp ce McLibel pune
accentul pe ameninrile la adresa sntii (ca i National Heart Savers Associa-
tion), a mediului i a angajailor. Totui, dei au scopuri i metode diferite i dei
participanii aparin unor clase sociale diferite, aceste grupuri snt animate de
aceeai ostilitate fa de mcdonaldizarea societii.
Sprawl-Busters: lista neagr
a supermagazinelor mcdonaldizate
Organizaia Sprawl-Busters (http://www.sprawl-busters.com), nfiinat de Al Nor-
man, a aprut ca urmare a reuitei eforturilor acestuia de a ine compania Wal-Mart
departe de oraul su natal, Greenfield, Massachusetts. n prezent, organizaia
ofer servicii de consultan comunitilor locale care doresc s in la distan
supermagazinele i reelele mcdonaldizate. Pentru eforturile sale, programul de
televiziune 60 Minutes l-a numit pe Norman un guru al micrii anti-Wal-Mart
68
.
Printre serviciile oferite comunitilor locale se numr sprijinul acordat pen-
tru organizarea unor campanii media, strngerea de fonduri, strngerea de semn-
turi pentru organizarea unor referendumuri, realizarea de cercetri etc. n afar
de Wal-Mart, printre organizaiile de pe lista neagr a organizaiei se afl Super
Smart, Home Depot, CVS i Rite-Aid. Obiectivul principal este acela de a ine la
distan astfel de supermagazine i reele pentru a proteja firmele locale i pentru
a menine integritatea comunitii respective.
Proteste locale: refuzul de a spune Adio, locuri dragi
Unele comuniti au luptat din greu, singure i uneori cu succes, mpotriva inva-
ziei restaurantelor fast-food
69
, mpotriva firmelor i cldirilor ostentative, a traficu-
lui, zgomotului i clienilor scandalagii atrai de acestea. Au luptat, n general,
mpotriva elementelor iraionale i a ameninrilor la adresa tradiiei pe care le
reprezint restaurantele fast-food. Astfel, exist comuniti foarte tentante pentru
reelele fast-food (de exemplu, Sanibel Island, n Florida) n care nu exist dect
foarte puine asemenea restaurante sau chiar nici unul.
Satul-staiune Saugatuck, din Michigan, s-a opus ncercrii reelei McDonalds
de a prelua o cafenea pitoreasc, numit Ida Red. Un om de afaceri local spunea:
Oamenii pot vedea restaurante McDonalds pretutindeni, dar ei nu vin la Sauga-
tuck pentru fast-food. Proprietarul unui han local recunoate c oraul rezist
procesului mai larg al raionalizrii: Luptm mpotriva reelelor Howard Johnsons,
McDonalds, mpotriva mall-urilor de pretutindeni. [] Poi s intri ntr-un mall
i s nu-i dai seama n ce stat eti. Noi ne-am ferit de toate astea.
70
n afara Statelor Unite rezistena a fost, adesea, i mai mare. De exemplu, deschi-
derea primului restaurant McDonalds n Italia a dus la proteste puternice din
partea mai multor mii de oameni. Restaurantul s-a deschis lng pitoreasca Piazza
di Spagna din Roma, n apropierea cartierului general al faimosului creator de
mod Valentino. Un om politic din Roma spunea c McDonalds a fost principala
cauz a degradrii anticelor strzi romane
71
. Mai recent, protestele mpotriva des-
chiderii unui local McDonalds n piaa medieval din Cracovia l-au determinat pe
un opozant s spun:
Activitile acestei firme snt simbolul civilizaiei industriale de mas i al unui mod superficial,
cosmopolit de via. [] n aceast pia au avut loc multe evenimente istorice, iar restaurantul
McDonalds ar fi nceputul degradrii culturale a acestei zone urbane att de valoroase.
72
Eleganta staiune Hove este cel mai mare ora (67.602 locuitori) din Marea Bri-
tanie care nu are un restaurant McDonalds sau Burger King (mpreun, ambele
reele vor avea n curnd 1.400 de restaurante n Marea Britanie
73
).
74
Datorit re-
zistenei fa de invazia restaurantelor fast-food, n Hove exist restaurante pros-
pere i diverse; pe strada principal snt ase restaurante italiene, cinci indiene i
dou franuzeti, dou pizzerii, dou magazine care vnd kebab, restaurante japo-
neze, tailandeze, americane, spaniole, turceti i englezeti, o braserie ca de pe
Continent, o cafenea i o pescrie
75
.
i alte firme mcdonaldizate au ntmpinat o opoziie asemntoare. La San
Francisco, de exemplu, firmele locale au blocat un timp deschiderea unui nou
magazin Blockbuster. Proprietarul unui magazin local de casete video spunea:
Blockbuster folosete metode slbatice pentru a distruge magazinele mici. Dac
vine Blockbuster, urmtorii snt McDonalds, Boston Chicken i Sizzler, i atunci
putem spune adio cartierului.
76
n ciuda opoziiei aprige fa de afacerile mcdonaldizate din unele localiti,
puine comuniti au putut s in cu adevrat la distan francizele. n general,
comunitile mici nu au reuit
77
s mpiedice deschiderea magazinelor Wal-Mart,
dei acestea au un efect devastator asupra firmelor locale atunci cnd se insta-
leaz ntr-o anumit zon
78
i fac mult ru comunitii atunci cnd i nchid
porile.
79
Ca o reacie la astfel de proteste i critici i ca o ncercare de a le prentmpina
n viitor, McDonalds construiete restaurante care se integreaz mai bine n comu-
nitatea n care snt amplasate. Astfel, un restaurant McDonalds din Little Havana,
Miami, are un acoperi n stil spaniol i arat ca o hacienda. Un altul, n Freeport,
Maine, arat ca un han pitoresc din Noua Anglie.
80
Restaurantul McDonalds cu
numrul 12.000 s-a deschis n 1991 ntr-o cas n stil colonial din 1860, restaurat,
n Long Island. Decoraiunile interioare amintesc de anii 20.
81
Directorul admi-
nistrativ al McDonalds Polonia spunea, referindu-se la un alt restaurant: Am pre-
luat o cldire din secolul al XIV-lea i am restaurat-o, redndu-i frumuseea de
odinioar.
82
La Viena, McDonalds a deschis McCaf. Acestei ncercri i se opune ns
Uniunea Cafenelelor din Viena, care se teme pentru soarta faimoaselor cafenele
locale. Unul dintre proprietari afirma: Nu o s mai putem s le aducem niciodat
napoi []. Noi oferim o extensie a salonului vienez un mod de via.
83
Compania McDonalds a reacionat la criticile ecologitilor folosind ambalaje
mai puin duntoare mediului.
84
n 1990 a eliminat cutia de polistiren pentru
hamburger, n urma protestului ecologitilor, care atrgeau atenia asupra faptu-
lui c producerea acestui ambalaj genera substane poluante, iar cutiile zceau ani
de zile pe cmp sau pe marginea oselelor. Cutia de polistiren a fost nlocuit de
un ambalaj din hrtie lucioas. n 1991, firma Hardees a anunat c va folosi pen-
tru ambalaj polistiren reciclat. Dup cum spunea un ecologist, publicul i pre-
seaz s ia msuri ferme.
85
Reaciile fa de proteste arat c restaurantul fast-food este o instituie adap-
tabil, dei adaptabilitatea nu depete limitele nguste ale raionalitii. Astfel, se
pare c nu se poate face nimic n privina calitii proaste a mncrii. S lum
exemplul vagonului-restaurant deschis de McDonalds n Hartsville, Tennessee, i
numit Golden Arch Caf. Acesta imit vechile vagoane-restaurant i vinde meniuri
tradiionale cum ar fi cola cu ghea i friptur Salisbury cu legume. Putem re-
marca aici decorul tradiional din sticl i crom, luminile de neon, scaunele tur-
nante de la bar, separeurile plcute i un tonomat cu hituri din anii 50 i 60.
86
McDonalds a ncercat s experimenteze aceste vagoane-restaurant deoarece a
considerat c n localitile mici ele snt mai viabile din punct de vedere economic
dect bufetul fast-food. Cu toate acestea, deschiderea restaurantului Golden Arch
Caf nu pare s fi adus nimic nou n ceea ce privete calitatea mncrii:
nc nainte de sosirea mncrii, restaurantul dovedete pe deplin c i are originile n industria
fast-food: practic, totul miroase a procesare tehnologic. De curnd, cnd l-am vizitat, bucelele
de pete fr gust erau invizibile sub pesmetul pan-ului; piureul avea un uor gust amrui, ceea
ce trda faptul c era fcut din fulgi de cartofi; cotletul de porc era perfect dreptunghiular, uscat,
acoperit cu un sos deschis la culoare, foarte srat i att de dens nct se putea mnca cu furculia,
asta n cazul n care s-ar fi putut mnca. n afar de o prjitur, care era proaspt, produsele de
patiserie erau tari i necoapte. Un desert numit pudding de banan coninea ntr-adevr buc-
ele de banan, dar avea aroma artificial a pudding-ului de la plic. Numai puiul a fost ade-
vrat. Dac dai la o parte grsimea i crusta picant obinei o mncare acceptabil; ce mai,
vederea unei buci cinstite de pui este suficient pentru a-i da lacrimile. Ei, hai c devenim
nostalgici
87
n ciuda mncrii de proast calitate, la cteva luni de la deschidere restaurantul
continua s fie aglomerat.
Firma McDonalds s-a adaptat i n alte feluri. Unii clieni s-au plns de dispa-
riia vechii embleme cu arcade aurii. Cel puin una dintre francizele firmei a reac-
ionat aducndu-le napoi. Pe de alt parte, ca rspuns la nemulumirea clienilor
legat de mediul dezumanizant din interior, un restaurant McDonalds din cartie-
rul financiar al Manhattan-ului ofer muzic de Chopin interpretat la pian, can-
delabre, perei de marmur, flori adevrate, un portar i chelneri care nsoesc
clienii la mas. Arcadele aurii snt practic invizibile. Totui, n afar de cteva arti-
cole suplimentare n meniu (espresso, cappuccino, tarte), acesta a rmas, n ge-
neral, acelai (cu excepia preurilor ceva mai mari). Un client prezenta astfel
continuitatea dintre aceast franciz i celelalte: Un loc elegant, dar lucrul cel mai
bun este c nc poi mnca cu mna.
88
Ceea ce menine afacerea fast-food ntr-o alert permanent este contiina
faptului c moda n domeniul alimentaiei se schimb; chiar i francizele mari pot
fi ameninate de pericolul falimentului. Pn n anul 1990, reeaua Chock Full
Nuts din New York rmsese cu un singur restaurant; n momentul de nflorire
maxim, n anii 60, avea optzeci de restaurante. Sandviul cu brnz i nuc
brnz topit cu nuci pisate, ntins pe pine intermediar cu stafide, mpachetat
n hrtie cerat a fost descris ca un fast-food original
89
. Avem i cazul firmei
Howard Johnsons (HoJos), cndva o reea cu aproximativ 1.000 de restaurante,
din care n prezent nu mai exist dect 85. Un expert n reelele de restaurante
spunea: n anii 60, [Howard Johnsons] erau lanul cel mai important []. Ar
fi putut s aib la picioare ntreaga lume, dar au ratat []. Au rmas la nivelul
anilor 50 i 60, limitndu-se la afacerile cu ngheat i scoici.
90
Soluii individuale: departamente speciale,
copii legai la ochi i lumi imaginare
Cei care snt deranjai de mcdonaldizare sau cei care i se opun pot s o sfideze n
mai multe feluri. Oamenii care au sentimentul c triesc ntr-o colivie de cauciuc
pot s aleag ce-i mai bun din ceea ce are de oferit lumea mcdonaldizat, fr a
ceda n faa primejdiilor i exceselor acesteia. Nu este uor, pentru c atracia insti-
tuiilor mcdonaldizate este mare i este uor s devii un susintor devotat al acti-
vitilor mcdonaldizate i s fii prins n plasa acestora. Oamenii care folosesc
sistemele raionalizate trebuie s aib mereu n vedere primejdiile mcdonaldizrii.
ns, pentru cei mai muli dintre noi, este foarte tentant s poi obine un extras
de cont la miezul nopii, s evii camerele de urgen ale spitalelor n cazul proble-
melor minore, apelnd la McDoctor, ori s slbeti rapid i sigur la Jenny Craig.
Cum pot s profite oamenii de tot ce are mai bun lumea mcdonaldizat fr a
deveni prizonierii acesteia? n primul rnd, pot s foloseasc sistemele mcdonaldizate
numai atunci cnd nu au ncotro sau cnd activitatea respectiv nu poate fi pre-
luat de sistemele neraionalizate. Poate c ar trebui, pentru a limita utilizarea lor,
s punem pe uile sistemelor mcdonaldizate avertismente asemenea acelora de pe
pachetele de igri:
ATENIE!
Sociologii au descoperit c utilizarea repetat a sistemelor mcdonaldizate constituie un risc
pentru sntatea fizic i psihic, precum i pentru societate n general.
Mai presus de orice, oamenii ar trebui s evite folosirea cotidian, sistematic a
sistemelor mcdonaldizate. Pentru a evita colivia de fier, ei trebuie s caute, ori
de cte ori este posibil, alternative neraionalizate. Gsirea unor astfel de nie este
dificil i necesit timp. Este mult mai uor s folosim diversele faciliti ale socie-
tii mcdonaldizate dect s gsim i s utilizm alternative neraionalizate. Evitarea
mcdonaldizrii necesit eforturi serioase i vigilen.
Msura extrem ar fi s ne facem bagajele i s prsim America mcdonaldi-
zat. ns cele mai multe societi s-au angajat sau snt pe cale de a se angaja n
procesul raionalizrii. Astfel, fuga ntr-o alt societate ar putea s le dea oame-
nilor un rgaz de timp, dar, n cele din urm, mcdonaldizarea va trebui nfruntat,
de data aceasta ntr-un mediu mult mai puin familiar.
Nie neraionalizate: viaa n departamentele speciale
O msur mai puin extrem este crearea unor nie neraionalizate n cadrul sis-
temelor raionalizate. Ne vom concentra aici atenia asupra pieei muncii; se pot
ns constitui nie similare n orice instituie social.
Capacitatea de a construi o astfel de ni este determinat de poziia pe care o
ocup o anumit persoan n ierarhia muncii. Cei care au o profesie cu un statut
superior au o mai mare capacitate de a crea asemenea nie dect ocupanii unor
profesii cu statut inferior. Doctorii, avocaii, contabilii, arhitecii i alte profesii libe-
rale au capacitatea de a-i crea un astfel de mediu. n interiorul organizaiilor mari,
regula general (nescris) pentru cei din vrful ierarhiilor este s impun raionali-
tate altora, n special celor lipsii de putere, n timp ce ei i pstreaz propria acti-
vitate ct se poate de neraionalizat. Raionalizarea este un proces impus altora, n
special celor mai puin puternici.
Exist i persoane cu un statut inferior care nu snt constrnse de raionalizare.
De exemplu, pentru c desfoar o activitate individual, taximetritii snt liberi
s-i aleag clienii ori s mnnce i s-i ia pauze cnd doresc. Posibiliti similare
au i paznicii de noapte i muncitorii din sectorul de ntreinere din fabricile
automatizate. Cei care lucreaz singuri, ntr-o relativ izolare n cadrul unei orga-
nizaii, au mai multe posibiliti de a-i crea un mediu de lucru neraionalizat.
S lum ca exemplu extrem cazul unei profesoare cu vechime de la o mare uni-
versitate de stat; aceasta este o poziie care permite crearea unui mediu de lucru
neraionalizat ntr-o birocraie universitar foarte raional de altfel. Semestrul
acesta, de exemplu, profesoara pred luni dup-amiaza de la 15,00 la 16,15 i seara
de la 18,30 la 21,00, iar miercuri dup-amiaza de la 15,00 la 16,15. n afar de
aceste activiti, celelalte ore de lucru impuse de universitate snt cele petrecute la
birou (aproape dou ore pe sptmn), o edin de lucru (o or pe lun) i o e-
din de consiliu. Altfel, profesoara se va afla adesea n campus, dar pentru diferite
ntlniri stabilite dup placul su. Mai mult, orele de curs se ntind pe durata a
numai 30 de sptmni, adic dou semestre complete, celelalte 22 de sptmni
fiind libere. Aadar, ea trebuie s fie ntr-un anumit loc i s fac un anumit lucru,
la o anumit or, numai cteva ore pe sptmn, puin mai mult de o jumtate de
an. Cu alte cuvinte, munca ei este aproape n ntregime neraionalizat.
Dac ar dori, ca profesor titular, ar putea s nu fac nimic. Totui, ea i umple
zilele cu activiti profesionale, scrie cri sau articole. Cnd, cum i ce scrie este
complet neraionalizat: la miezul nopii sau dimineaa, la calculator, ntr-un car-
net de note sau chiar pe tabl; despre mcdonaldizare sau despre ultimele tendine
demografice. Poate s scrie mbrcat n costum sau n halat. Poate s fac pauz
cnd vrea, poate s-i scoat cinele la plimbare sau s asculte oricnd dorete caseta
cu cartea preferat. ntr-un cuvnt, munca ei este aproape complet neraionalizat.
Este posibil, cel puin ntr-o oarecare msur, s gsim o astfel de munc nera-
ionalizat i n alte tipuri de organizaii. De exemplu, unele organizaii high-tech
au creat i au ncurajat aa-numitele departamente speciale (skunk works), n
care oamenii snt ferii de cerinele de rutin ale organizaiei i i pot face munca
aa cum cred ei de cuviin.
91
Departamentele speciale pun accentul pe creativi-
tate i inovaie, nu pe conformism. Thomas Peters i Robert Waterman le descriu
ca pe nite locuri de munc aparte, nonraionale ori chiar iraionale:
Creau o descentralizare i o autonomie aproape radicale, care, la limit, duceau la redundan, dezor-
dine, lips de coordonare, competiie intern i condiii oarecum haotice, pentru a stimula spiritul de
iniiativ. Pentru a obine inovaie n mod frecvent ajunseser chiar s resping, ntr-o anumit
msur, ordinea [s. n.].
92
Cuvintele subliniate n citatul de mai sus ar fi considerate nonraionale sau iraio-
nale din perspectiva societii mcdonaldizate.
Momentele i locurile neraionalizate par a favoriza creativitatea. Este greu s
fii creativ n faa unor cerine permanente, repetitive i impuse din exterior. Ast-
fel, munca ntr-un loc neraionalizat este nu numai n favoarea individului, ci i n
favoarea patronului i a societii. Este nevoie de un flux constant de idei i pro-
duse noi, creative, iar acestea apar mai degrab n departamentele speciale dect
n locuri birocratizate, strict controlate.
Chiar i n organizaiile foarte raionalizate, oamenii pot crea locuri i momente
de munc neraionalizate. De exemplu, terminndu-i rapid activitile de rutin, un
muncitor are timp s se implice n activiti neraionalizate, dei legate de munc.
Nu susin c este uor s gseti ocupaii neraionalizate sau s construieti un spaiu
neraionalizat n organizaiile mcdonaldizate i nici c toat lumea poate face
aceasta permanent. ns uneori putem descoperi o ni.
Nu voi mai insista asupra acestei idei din mai multe motive:
Organizaiile raionalizate asigur resursele, formele de organizare i pieele de desfacere
necesare pentru o activitate creativ. Cu alte cuvinte, niele neraionalizate ale creativitii au
nevoie de sprijinul sistemelor raionalizate.
Nici o companie nu poate exista dac este compus numai din astfel de nie. Rezultatul ar
fi haosul organizaional.
Nu toat lumea dorete sau poate s lucreze n astfel de nie neraionalizate; muli prefe-
rnd ca zilele lor de lucru s fie uniforme.
Nu susin ideea unei lumi a muncii compus numai din spaii ocupaionale creative.
Afirm ns necesitatea existenei mai multor nie neraionalizate ntr-o lume foarte
raionalizat.
Oamenii pot s creeze i s desfoare afaceri n nie neraionalizate, dei acestea
se afl ntr-un mediu foarte mcdonaldizat. Marvelous Market, Ben & Jerrys i pen-
siunile de familie snt astfel de exemple. Unele magazine independente de casete
video au reuit s supravieuiasc nchiriind filme strine, filme clasice alb-negru,
filme ale unor productori independeni, filme destinate anumitor grupuri etnice
sau rasiale i, n special, filme pornografice, evitate de reele precum Blockbuster.
93
De asemenea, ele ofer i servicii mai personalizate (nu aplic penalizri pentru
ntrzieri dac exist scuze acceptabile, ofer sugestii pentru alegerea unor filme
bune, primesc comenzi speciale), au o mai mare varietate de produse i fac chiar
expedieri i livrri. n acelai fel, restaurantele locale, independente, au putut s
gseasc nie ntr-o industrie care este probabil cea mai mcdonaldizat.
94
Propri-
etarul unei mici reele locale de restaurante (totui o reea) afirma: Vor exista
ntotdeauna restaurante rafinate care pot nvinge reelele comerciale [] Nu este
totul pierdut.
95
Unele librrii locale au supravieuit, de exemplu, prin organiza-
rea unor grupuri de discuii, prin invitarea permanent a autorilor, specializarea
n anumite tipuri de cri etc.
96
O list de aciuni individuale: dac totul d gre, salvai copiii
Lista urmtoare conine sugestii pentru cei care doresc s lupte mpotriva mcdo-
naldizrii.
97
Unele dintre aceste soluii snt oferite n registru ironic, dei nu ar
trebui s pierdem din vedere faptul c mcdonaldizarea este o problem foarte
serioas.
Pentru cei care i pot permite, evitai s locuii n apartamente sau case tip. ncercai s
locuii ntr-un mediu atipic, de preferat ntr-unul construit pentru dumneavoastr sau de ctre
dumneavoastr. Dac trebuie s locuii ntr-un apartament sau ntr-o cas tip, umanizai-le i
individualizai-le.
Evitai, pe ct se poate, rutina zilnic. ncercai ca, de la o zi la alta, s facei ntr-un mod
diferit ct mai multe lucruri.
n general, facei ct mai multe lucruri pentru dumneavoastr. Dac trebuie s folosii ser-
viciile, frecventai instituii neraionalizate i fr francize. De exemplu, schimbai-v singuri
uleiul la motor. Dac nu dorii sau nu putei face acest lucru, mergei la cea mai apropiat ben-
zinrie local. Nu mergei, n nici un caz, la vreuna din francizele din acest domeniu.
n loc s dai buzna la H & R Block cnd trebuie pltit impozitul, angajai un contabil local,
preferabil unul care lucreaz la el acas.
La fel, atunci cnd se ivete o urgen medical minor, care v trimite cu gndul la McDoc-
tor sau la McDentist, rezistai tentaiei i mergei mai bine la doctorul din vecini, de preferat unul
care practic pe cont propriu.
Cnd avei nevoie de o nou pereche de ochelari, consultai specialistul de la magazinul
local, nu mergei la Pearle Vision Centre.
Evitai Hair Cuttery, SuperCuts i alte reele de frizerii, mergei la frizeria sau salonul de
coafur local.
Cel puin o dat pe sptmn, evitai s luai masa de prnz la McDonalds i mergei la un
restaurant local. Pentru cin, tot o dat pe sptmn, stai acas, renunai la cuptorul cu micro-
unde, nu folosii congelatorul i pregtii o mas tradiional.
Pentru a-l uimi cu adevrat pe vnztor, folosii bani n loc de cartea de credit.
Trimitei napoi la pot toat corespondena comercial, n special cea adresat locataru-
lui sau rezidentului.
Cnd v telefoneaz un computer punei receptorul lng telefon i lsai vocea robotului s
turuie n continuare, innd linia ocupat i scutindu-i pe alii pentru un timp de asemenea
apeluri.
Cnd sunai la o companie alegei ntotdeauna opiunea care v permite s vorbii cu o per-
soan real.
Nu cumprai niciodat produse artificiale cum ar fi Molly McButter i Butter Buds.
Cutai restaurante care folosesc farfurii de porelan adevrat i ustensile de menaj metalice.
Evitai-le pe cele care folosesc materiale duntoare pentru mediu.
Organizai grupuri de protest mpotriva abuzurilor sistemelor mcdonaldizate. Dup cum ai
vzut, aceste sisteme reacioneaz la proteste. Dac lucrai ntr-un astfel de sistem, organizai-v
colegii pentru a crea condiii de lucru mai umane.
Dac trebuie s frecventai un restaurant fast-food, alegei unul care a demonstrat nele-
gere fa de primejdiile mcdonaldizrii, Macheezmo Mouse Mexican Caf, de exemplu.
Dac sntei un client obinuit al restaurantului McDonalds, ncercai s-i cunoatei pe cei de
la tejghea. De asemenea, facei tot ce putei pentru a umaniza i submina sistemul. n loc s se gr-
beasc, muli clieni care iau micul dejun, n special cei n vrst, formeaz cluburi de mic-dejun
i vin n fiecare zi a sptmnii s-i citeasc ziarul, s discute, s bea cafea i s mnnce un Egg
McMuffin.
98
Dac micul dejun poate fi de-mcdonaldizat, de ce nu i celelalte mese. De ce nu i
alte aspecte ale experienei fast-food?
Citii o dat pe sptmn The New York Times, nu USA TODAY. La fel, o dat pe sptmn
urmrii tirile la PBS, cu cele trei reportaje ample, i nu emisiunile reelelor de tiri sau, doamne
ferete, tirile de la CNN.
n general, urmrii o televiziune local. Dac dorii s v uitai la televizor, alegei PBS.
Dac trebuie s urmrii una din reelele de televiziune, nchidei sunetul i nu v uitai n timpul
reclamelor. n definitv, cele mai multe reclame snt pltite de companii care predic virtuile
raionalizrii.
Evitai mncrurile care se mnnc cu mna. Dac totui trebuie s consumai astfel de mn-
cruri, pregtii-le acas: sandviuri, fructe proaspete, legume.
n urmtoarea vacan, mergei numai ntr-un singur loc i ncercai s cunoatei ct se
poate de bine locul i oamenii lui.
Nu intrai niciodat pe un stadion acoperit sau pe unul cu gazon artificial, facei pelerinaje
periodice la Fenway Park, Boston i Wrigley Field, Chicago.
Evitai cursurile care se ncheie prin teste cu rspunsuri scurte, evaluate de calculator. Dac
nu putei evita un asemenea examen, facei semne n afara csuelor i rsucii marginile foilor
astfel nct calculatorul s nu le poat citi.
Cutai clase mici; ncercai s v cunoatei profesorii.
Nu mergei la filme al cror titlu este urmat de cifre romane.
Pentru a preveni riscurile la adresa sntii (n special salmonela) generate de
raionalizarea produciei alimentare, Regina Schrambling a elaborat o serie de
strategii similare celor din lista de mai sus.
99
Este interesant c Schrambling recu-
noate c ntoarcerea la epoca pre-raionalizrii creterii psrilor nu este o soluie.
Ea susine c stilul de via al ginilor, care scormonesc n pmnt dup rme, a
dus la apariia salmonelei, chiar i nainte de raionalizarea produciei de carne de
pui. Cu toate acestea, ea prefer s cumpere pui crescui ca pe vremuri, din pia, i
cumpr ou ambalate manual, de la acelai fermier din statul New York. Dup
prerea ei, astfel de ou snt mai proaspete i mai curate dect cele produse n
marile ferme. De asemenea, pepenii trebuie cumprai de la pia, nu de la super-
maket, unde este posibil s fie alterai, deoarece transportul dureaz foarte mult.
Dei datorit raionalizrii putem mnca fructe i legume tot timpul anului, exist
anumite costuri i riscuri. Dup cum spune Schrambling, acestea snt cultivate n
ri n care nici mcar nu am ndrzni s bem ap i unde pesticidele interzise la
noi snt folosite fr restricii. De aceea, fructele i legumele ar trebui cumprate
numai n timpul sezonului.
Ar trebui s nu uitm c recolta de cpuni este la fel de efemer ca i licuricii, iar porumbul
dulce nu ateapt, este bun de mncat numai la cteva ore dup ce a fost cules. Dac am merge la
pia, unde n ianuarie fermierii nu vnd dect cartofi, dovlecei i mere, am putea nelege mai
bine i mai profund ciclurile naturii.
Oamenii ar trebui s neleag c nu putem avea mereu toate alimentele.
100
Poziia lui Schrambling pare rezonabil, chiar ludabil, dar forele mcdonal-
dizrii continu s preseze. De exemplu, s-a descoperit recent c roiile modificate
genetic pot fi mpiedicate s produc gazul care le face s se coac.
101
Astfel, to-
matele i, probabil, i alte fructe i legume vor putea fi lsate pe vrej pn se maturi-
zeaz n loc s fie culese timpuriu, apoi vor putea fi transportate la distane mari,
fr a fi congelate, urmnd s fie pstrate sptmni n ir i, n final, n momentul
n care vnztorul se hotrte s le scoat la vnzare, pot fi coapte prin expunere
la etilen. Deci, dac aceast tehnic se va dovedi, din punct de vedere comercial,
viabil, vom avea tot timpul anului fructe, legume i chiar flori.
Tot astfel, nici recolta de cpuni n-ar mai fi att de efemer. Cpunile Dris-
coll, cultivate n Watsonville, California (centrul mondial al cpunilor) snt mari,
lucioase i, cel mai important, se gsesc tot anul (datorit climei favorabile). Sur-
prinztor, dar cpunile Driscoll au chiar i arom.
102
ntruct sistemele mcdonaldizate acord atta atenie copiilor, este foarte de
important s lum msuri pentru ca acetia s nu devin nite susintori fr
dicernmnt ai mcdonaldizrii. Restaurantele fast-food sponsorizeaz programe
de desene animate, organizeaz mese surpriz cu filme pentru copii i promoii n
care se ofer jucrii. De fapt, McDonalds a devenit cel mai mare productor mon-
dial de jucrii, cu peste 750 de milioane de jucrii pe an. Preedintele unei agenii
de marketing spunea: Aa cum demonstreaz studiile, copiii snt motivai de jucrii,
nu de mncare.
103
Iat cteva soluii pentru a-i proteja pe copii:
n loc s nscriei copilul la o grdini McChild, lsai-l cu un vecin responsabil, interesat
s ctige nite bani n plus.
inei copiii, pe ct posibil, departe de televizor i ncurajai-i s participe la jocuri creative.
Este foarte important ca ei s nu fie expui bombardamentului permanent al reclamelor institu-
iilor raionalizate, n special n timpul programelor de desene animate de smbt dimineaa.
ncercai s inei mcdonaldizarea departe de sistemul de nvmnt.
Dac v putei permite, trimitei copilul la o instituie de nvmnt mic, ne-mcdonal-
dizat.
Mai presus de orice, atunci cnd este posibil, evitai s-i ducei pe copii la restaurantul
fast-food sau la clonele acestuia din alte domenii. Dac nu avei alternativ (de exemplu, sntei
pe autostrad i aceasta este singura dumneavoastr opiune), gndii-v s-l legai pe copil la ochi
pn trece chinul. (Nu uitai c unele din soluiile propuse snt numai pe jumtate serioase!)
Libertatea: dac nu putei face fa, putei evada?
Ce se poate face dac, aa cum este de ateptat, toate eforturile colective sau indi-
viduale de a face fa mcdonaldizrii eueaz? Sinuciderea ar fi o posibilitate, dar,
chiar i pentru mine, aceasta este o soluie prea extrem. Totui, s-ar putea s existe
modaliti mai puin radicale, dar eficiente de a evada din societatea raionalizat.
O posibilitate ar fi stabilirea ntr-o zon care a fost conceput ca spaiu al eva-
drii. n cartea sa Ways of Escape (Ci de evadare), Chris Rojek discut cteva exem-
ple evidente cum ar fi parcurile de distracii (Disney World, de exemplu) i cele
memoriale (cmpul de lupt de la Gettysburg), precum i altele mai puin evi-
dente, cum ar fi locurile negre (de exemplu, mormntul lui John F. Kennedy de
la cimitirul din Arlington sau Auschwitz-ul) i peisajele literare (locurile peregri-
nrilor lui Hemingway din Key West, Florida, de exemplu).
104
n msura n care
nu snt mcdonaldizate, ele pot servi ca zone de evadare. Totui, problema o consti-
tuie presiunea puternic exercitat pentru a le mcdonaldiza, mai ales atunci cnd
snt concepute pentru a atrage ct mai muli vizitatori sau au devenit locuri de dis-
tracie. Disney World a fost mcdonaldizat chiar de la nceput, iar celelalte se mcdo-
naldizeaz n timp, deoarece atrag din ce n ce mai muli vizitatori.
Rojek descrie zonele turistice cum ar fi plaja sau pdurile ca pe nite locuri care
ofer oamenilor rgazuri de libertate.
105
Din nou, n msura n care aceste locuri
au fost doar puin sau deloc mcdonaldizate, ele pot servi ca zone de evadare. Cu
toate acestea, n momentul n care un numr semnificativ de oameni le descoper,
i ele snt supuse presiunii puternice de a se mcdonaldiza.
n Escape Attempts: The Theory and Practice of Resistance to Everyday Life (ncercri de
evadare. Teoria i practica rezistenei fa de viaa cotidian), Stanley Cohen i Laurie
Taylor evideniaz un numr de modaliti, foarte diferite, de a scpa de rutina
vieii cotidiene.
106
Dei nu toate activitile de rutin snt efectul mcdonaldizrii
(uneori oamenii i dezvolt propriile activiti de rutin), cea mai mare parte a
acestora se datoreaz acestui proces. Multe alternative discutate de Cohen i Tay-
lor snt supuse mcdonaldizrii, ns dou dintre ele merit o atenie special.
Prima este evadarea interioar cu ajutorul fanteziei. Indiferent ct de mcdonal-
dizat este mediul nconjurtor, orice persoan poate evada ntr-o lume imaginar
proprie. Astfel, n timp ce se plimb printre fanteziile foarte mcdonaldizate din
Disney World, vizitatorii se pot gndi la propriile vise, unele poate chiar inspirate
de cele din jurul lor. Exist tendina de a prelua i interioriza fanteziile prefabri-
cate, mcdonaldizate, dar putem scpa de ele apelnd la lumea profund a imagi-
naiei personale. Evadarea n propria lume imaginar nu constituie o provocare la
adresa sistemelor mcdonaldizate sau o ncercare de a le schimba, ci le ofer o cale
viabil de evadare acelora care doresc.
O alt posibilitate este ceea ce Cohen and Taylor numesc cltorii pe mar-
ginea prpastiei sau, cu o sintagm a lui Michel Foucault, experiene-limit
107
.
Acestea snt definite prin excese sau caracterul scandalos: experimentarea dro-
gurilor dure i periculoase sau escapadele sexuale care pot pune viaa n pericol,
aa cum era, n anii 80, vizitarea bilor unde se ntlneau homosexualii din San
Francisco. Nu este ns neaprat nevoie s adoptm asemenea metode pentru a
aciona ntr-un mod excesiv, pentru a depi limitele. Putem, de pild, s lsm
totul i s pornim ntr-o cltorie.
108
S strbatem Statele Unite (evitnd autostr-
zile, reelele de moteluri i restaurantele fast-food), s stm cu cortul pe un munte
din Tibet (fr obiecte pe a cror etichet s scrie REI, L.L. Bean, Coleman ori
Winnebago) i s scriem (cu creionul pe hrtie) cartea, cntecul sau simfonia pe
care am dorit ntotdeauna s le scriem. Sigur, putei abuza de droguri i sex dac
dorii, dar acestea nu snt singurele modaliti de a ajunge la limite, la frontierele
neatinse nc de mcdonaldizare. Nu uitai, dei s-ar putea s avei accidente (i s-ar
putea s nu existe reele mcdonaldizate care s v salveze), cltoria este incitant.
Dar grbii-v, mcdonaldizarea nu este NICIODAT prea departe.
Concluzie
Exist multe msuri care pot fi luate pentru a face fa mcdonaldizrii. Cu toate
acestea, am puine sperane c astfel de aciuni vor opri procesul de mcdonaldi-
zare, chiar dac la ele se vor ralia muli oameni. Dar, n pofida acestui punct de ve-
dere fatalist, cred c merit s luptm:
Astfel, vom reduce cele mai nocive excese ale sistemelor mcdonaldizate.
Vom descoperi, crea i folosi mai multe nie prin care cei care doresc pot scpa de mcdo-
naldizare, cel puin o parte din zi sau chiar o perioad mai lung a vieii lor.
Cel mai important lucru, probabil, este faptul c lupta n sine nnobileaz. Prin astfel de
lupte neraionalizate, individuale sau colective, oamenii pot s exprime adevrata raiune uman
ntr-o lume care, prin toate metodele, a nfiinat sisteme raionale pentru a le nega aceast posi-
bilitate.
Dei n aceast carte am subliniat ct de inevitabil este mcdonaldizarea, spe-
rana mea este c greesc. Motivaia major a acestei cri este aceea de a le atrage
cititorilor atenia asupra primejdiilor mcdonaldizrii i de a-i motiva s acioneze
pentru a opri rspndirea acestui proces. Cred c oamenii pot rezista mcdonal-
dizrii i pot crea o lume mai rezonabil, mai uman.
Cu civa ani n urm, restaurantul McDonalds a fost dat n judecat de faimo-
sul maestru buctar francez Paul Bocuse pentru c i-a folosit imaginea pe un afi
fr a-i cere permisiunea. nfuriat, Bocuse a declarat: Cum pot eu s apar ca susi-
ntor al acestor mncruri inconsistente, fr gust i fr nici un dumnezeu?! Cu
toate acestea, Bocuse pare s recunoasc faptul c mcdonaldizarea este inevitabil:
Este nevoie i de aa ceva; [] a ncerca s scapi de lucrurile astea e la fel de
inutil ca ncercarea de a cura Bois de Boulogne de prostituate.
109
Dou sp-
tmni mai trziu, minune, poliia a fcut o razie n Bois de Boulogne, iar un purt-
tor de cuvnt declara: Nu mai exist nici o prostituat. Poate c, asemenea lui
Bocuse, i eu m nel atunci cnd susin c mcdonaldizarea este inevitabil. Dar,
nainte de a deveni prea optimist, ar trebui s adaug continuarea: Toat lumea
tie c prostituatele se vor ntoarce napoi imediat ce se va ncheia razia. Iar la
primvar vor fi, dup estimrile poliiei, i mai multe.
110
Este posibil ca, orict de
puternic va fi opoziia, fenomenul mcdonaldizrii s devin i mai puternic.
Chiar dac mcdonaldizarea va continua s se accentueze, sper c vei urma sfa-
turile date n acest capitol pentru a protesta mpotriva celor mai nefaste efecte ale
acestui fenomen i pentru a le atenua. Atunci cnd v simii ameninai de colivia
de fier despre care vorbea Max Weber i de imaginea unui viitor asemenea unei
nopi polare negre i ngheate, sper s meditai asupra cuvintelor poetului Dylan
Thomas: Nu pii netulburai n noapte Rzvrtii-v, rzvrtii-v cnd lumina
piere.
111
Capitolul 1
1. Pentru un punct de vedere similar, dar mai restrns, vezi Benjamin R. Barber. Jihad vs.
McWorld. The Atlantic Monthly, March 1992, pp. 53-63; Jihad vs. McWorld. New York: Times Books,
1995. Pentru o discuie mai larg despre un conflict asemntor vezi Thomas L. Friedman, The
Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization. New York: Farrar, Straus, Giroux, 1999.
2. De la publicarea primei ediii a acestei cri, n 1993, termenul mcdonaldizare (McDonaldiza-
tion) a devenit, cel puin ntr-o anumit msur, parte a limbajului academic i public. Printre
lucrrile academice, de exemplu, se numr Barry Smart, ed. Resisting McDonaldization. London:
Sage, 1999; Mark Alfino, John Caputo, Robin Wynyard, eds. McDonaldization Revisited. Westport,
CT: Greenwood, 1998, i numrul special al revistei olandeze Sociale Wetenschappen (vol. 4, 1996)
dedicat mcdonaldizrii. n mass media apar sintagme ca Mcdonaldizarea lumii, (John
Omicinski. Exactly 100 Years Ago, A Superpower Was Born. Gannett News Service [articol pe
Internet]); Mcdonaldizarea sistemului [penitenciar] (Susan Horsburgh. Systems Under
Siege. Time [International Edition], April 6, 1998, p. 54); Mcdonaldizarea radioului: stan-
dardizarea produsului de la o pia la alta (Bill Cole. Local Radio Stations Cling to Individua-
lity. Chicago Daily Herald, December 29, 1997, pp. 1 sq.); Mcdonaldizarea asigurrilor medicale
(A.B. Duke. Hospitals Cut Columbia from Name. Post and Courier [Charleston, SC], Septem-
ber 23, 1997, pp. 1A sq.); Mcdonaldizarea bncilor (Amy Feldman. Merger Rivals Emerge:
Consumer Groups Draw Line in the Sand. Daily News [New York], April 8, 1998, p. 55);
Mcdonaldizarea asigurrilor (Robert Littell. More on McDonaldizing of Underwriting.
National Underwriter, August 4, 1997, pp. 22 sq.). n afar de acestea, s-au scris articole precum
Americas Quiet Rebellion against McDonaldization(Revolta tcut a Americii mpotriva
mcdonaldizrii) (New York Times, July 28, 1996, Sec. 4, p. 5); activistul politic i fostul guvernator
al Californiei, Jerry Brown, a preluat sintagma ca pe un slogan; chiar i teroristul Carlos acalul a
perorat despre mcdonaldizarea omenirii, un rzboi ntre tradiia civilizaiei i neobarbaria
american (Carlos the Jackal Sentenced to Life in Prison. Chicago Tribune, December 24,
1997, p. 4).
3. Alan Bryman a sugerat recent termenul Disneyization, pe care l definete ntr-un mod ase-
mntor: procesul prin care principiile parcurilor de distracii Disney ncep s domine din ce n ce
mai multe sectoare ale societii, n America i n ntreaga lume (p. 26). Vezi Alan Bryman. The
Disneyization of Society. Sociological Review, 47 (February, 1999), pp. 25-47.
Note 213
Note
4. McDonalds. The Annual. Oak Brook, IL. 1999.
5. Martin Plimmer. This Demi-Paradise: Martin Plimmer Finds Food in the Fast Lane Is Not
to His Taste. Independent (London), January 3, 1998, p. 46.
6. Scott Shane, Chester Spell. Factors for New Franchise Success. Sloan Management Review,
39 (March 22, 1998), pp. 43 sq.; Paul Gruchow. Unchaining America: Communities Are Finding
Ways to Keep Independent Entrepreneurs in Business. Utne Reader, January-February 1995, pp.
17-18.
7. McDonalds. The Annual. Oak Brook, IL. 1999.
8. Richard L. Papiernik. On Site Foodservice Firms Carve out Significant Growth. Nations
Restaurant News, October 5, 1998, p. 6.
9. Ibid.; Mark Albright. INSIDE JOB: Fast-Food Chains Serve a Captive Audience. St. Peters-
burg Times, January 15, 1995, p. 1H.
10. Tricon Website: http://www.triconglobal.com/triconroot/default.htm.
11. The Subway Website: http://www.subway.com.
12. Comunicatele de pres Starbucks pe Internet; Lorraine Mirabella. Truble Brews for Star-
bucks as Its Stock Slides 12 Percent. Baltimore Sun, August 1, 1998, p. 10c; Margaret Webb
Pressler. The Brain behind the Beans. Washington Post, October 5, 1997, pp. H01 sq.; Alex
Witchell. By Way of Canarsie, One Large Hot Cup of Business Strategy. New York Times, Decem-
ber 14, 1994, p. C8.
13. Glenn Collins. A Big Mac Strategy at Porterhouse Prices. New York Times, August 13,
1996, p. D1.
14. Ibid.
15. Ibid.
16. O reea scump similar, Ruths Chris, susine, probabil puin prea zgomotos i cu prea
mult siguran: Nu urmm concepia restaurantului McDonalds (ibid.). Chiar dac acest
lucru este adevrat (ceea ce este ndoielnic), este clar c toate restaurantele de acest tip trebuie
s ncerce s se defineasc, negativ sau pozitiv, fa de standardul impus de McDonalds.
17. Timothy Egan. Big Chains Are Joining Manhattans Toy Wars. New York Times, Decem-
ber 8, 1990, p. 29.
18. Stacey Burling. Health Club For Kids. Washington Post, November 21, 1991, p. D5.
19. Tamar Lewin. Small Toys, Big Biz. New York Times Magazine, January 19, 1989, p. 89.
20. Wal-Mart Website: http://www.wal-mart.com.
21. Robin Young. Britain Is Fast-Food Capital of Europe. Times (London), April 25, 1997.
22. Ilene R. Prusher. McDonaldized Israel Debates Making Sabbath Less Holy. Christian
Science Monitor, January 30, 1998, p. 8.
23. Pentru aceast informaie am folosit ca surs comunicatele de pres ale companiei de pe
Internet.
24. Les Whittington. Tim Hortons: Canada Success Story. Gazette (Montral), October 17,
1997, pp. F4 sq.
25. Eric Margolis. Fast-Food: France Fights Back. Toronto Sun, January 16, 1997, p. 12.
26. Valerie Reitman. India Anticipates the Arrival of the Beefless Big Mac. Wall Street Jour-
nal, October 20, 1993, pp. B1, B3.
27. Mos Food Services Website: http://www.mos.co.jp.
28. Lee Hockstader. Attack on Big Mac. Washington Post, August 8, 1995, p. A13.
29. Alison Leigh Cowan. Unlikely Spot for Fast-Food. New York Times, April 29, 1984, section
3, p. 5.
30. The Body Shop Website: http://www.bodyshop.com.
31. Philip Elmer-Dewitt. Anita the Agitator. Time, January 25, 1993, pp. 52 sq; Eben Shapiro.
The Sincerest Form of Rivalry. New York Times, October 19, 1991, pp. 35, 46; Bath and Body
Works Website: http://www.bbwhome.com.
32. Marshall Fishwick, ed. Ronald Revisited: The World of Ronald McDonald. Bowling Green,
OH: Bowling Green University Press, 1983.
33. John F. Harris. McMilestone Restaurant Opens Doors in Dale City. Washington Post,
April 7, 1988, p. D1.
34. E.R. Shipp. The McBurger Stand That Started It All. New York Times, February 27, 1985,
section 3, p. 3.
35. Bill Keller. Of Famous Arches, Beeg Meks and Rubles. New York Times, January 28, 1990,
section 1, pp. 1, 12.
36. Wedge of Americana: In Moscow, Pizza Hut Opens 2 Restaurants. Washington Post, Sep-
tember 12, 1990, p. B10.
37. Jeb Blount. Frying Down to Rio. Washington Post/Business, May 18, 1994, pp. F1, F5.
38. Thomas L. Friedman. The Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization. Ed. cit, 1999,
p. 235.
39. Thomas Friedman. A Manifesto for the Fast World. New York Times Magazine, March 28,
1999, pp. 43-44.
40. The Economist. Big MacCurrencies. April 11, 1998, p. 58.
41. Thomas Friedman. A Manifesto for the Fast World. New York Times Magazine, March 28,
1999, p. 84.
42. Conrad Kottak. Rituals at McDonalds, in Marshall Fishwick (ed.). Ronald Revisited: The
World of Ronald McDonald. Ed. cit., pp. 52-58.
43. Bill Keller. Of Famous Arches, Beeg Meks and Rubles. New York Times, January 28, 1990,
section 1, pp. 1, 12.
44. William Severini Kowinski. The Malling of America: An Inside Look at the Great Consumer Para-
dise. New York: William Morrow, 1985, p. 218.
45. Stephen M. Fjellman. Vinyl Leaves: Walt Disney World and America. Boulder, CO: Westview
Press, 1992. Un alt exemplu de ar care i creeaz propriile sisteme mcdonaldizate pe care apoi
le export: firma japonez Sega Enterprises, care a deschis primul parc urban de distracii
acoperit, Segaworld, la Londra, n 1996; vezi A Sega Theme Park Piccadilly Circus. New York
Times, February 14, 1995, p. D5.
46. Bob Garfield. How I Spent (and Spent and Spent) My Disney Vacation. Washington Post,
July 7, 1991, p. B5. Vezi i Margaret J. King. Empires of Popular Culture: McDonalds and Disney,
n Marshall Fishwick (ed.). Ronald Revisited: The World of Ronald McDonald. Ed. cit., pp. 106-119.
47. Steven Greenhouse. The Rise and Rise of McDonalds. New York Times, June 8, 1986,
section 3, p. 1.
48. Richard L. Papiernik. Mac Attack? Financial World, April 12, 1994, p. 30.
49. Laura Shapiro. Ready for McCatfish? Newsweek, October 15, 1990, pp. 76-77; N.R. Klein-
feld. Fast Foods Changing Landscape. New York Times, April 14, 1985, section 3, pp. 1, 6.
50. Louis Uchitelle. Thats Funny, Those Pickles Dont Look Russian. New York Times, Feb-
ruary 27, 1992, p. A4.
51. Nicholas D. Kristof. Billions Served (and That Was Without China). New York Times,
April 24, 1992, p. A4.
52. Gilbert Chan. Fast Food Chains Pump Profits at Gas Stations. Fresno Bee, October 10,
1994, p. F4.
53. Cynthia Rigg. McDonalds Lean Units Beef Up NY Presence. Crains New York Business,
October 31, 1994, p. 1.
Note 215
54. Anthony Flint. City Official Balks at Placement of McDonalds at New Courthouse.
Boston Globe, March 9, 1999, p. B3.
55. Carole Sugarman. Dining Out on Campus. Washington Post/Health, February 14, 1995,
p. 20.
56. Edwin McDowell. Fast Food Fills Menu for Many Hotel Chains. New York Times, January
9, 1992, pp. D1, D6.
57. Fast Food Flights. Phoenix Gazzete, November 25, 1994, p. D1.
58. Back to School: School Lunches. Consumer Reports, September 1998, pp. 49 sq.; Mark
Albright. INSIDE JOB: Fast Food Chains Serve a Captive Audience. St Petersburg Times, January
15, 1995, p. 1H.
59. Back to School: School Lunches. Consumer Reports, September 1998, p. 49.
60. Mike Berry. Redoing School Cafeterias to Favor Fast-Food Eateries. Orlando Sentinel,
January 12, 1995, p. 11.
61. Paul Farhi. Dominos Is Going to School. Washington Post, September 21, 1990, p. F3.
62. Grade A Burgers. New York Times, April 13, 1986, pp. 12, 15.
63. George Anders. McDonalds Methods Come to Medicine as Chains Acquire Physicians
Practices. Wall Street Journal, August 24, 1993, pp. B1, B6.
64. Peter Prichard. The Making of McPaper: The Inside Story of USA TODAY. Kansas City, MO:
Andrews, McMeel and Parker, 1987.
65. Doresc s-i mulumesc lui Lee Martin pentru c mi-a atras atenia asupra acestui caz (i
asupra acestui meniu).
Andrews, McMeel and Parker, pp. 232-233.
67. Howard Kurtz. Slicing, Dicing News to Attract the Young. Washington Post, January 6,
1991, p. Al.
68. Nicholas D. Kristof. Court Test Is Likely on Dial-a-Porn Service Game. New York Times,
October 15, 1986, section 1, p. 16.
69. Cit. n Robin Leidner. Fast Food, Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday Life.
Berkeley: University of California Press, 1993, p. 9.
70. Jean Sonmor. Can We Talk Sex: Phone Sex Is Hot-Wiring Metros Lonely Hearts. Toronto
Sun, January 29, 1995, pp. M11 sq.
71. Ibid.
72. Martin Gottlieb. Pornographys Plight Hits Times Square. New York Times, October 5,
1986, section 3, p. 6.
73. Arthur Asa Berger. Signs in Contemporary Culture: An Introduction to Semiotics, 2nd ed. Salem,
WI: Sheffield, 1999.
74. Max Weber. Economy and Society. Totowa, NJ: Bedminster, 1921/1968; Stephen Kalberg.
Max Webers Types of Rationality: Cornerstones for the Analysis of Rationalization Processes in
History. American Journal of Sociology, 85, 1980, pp. 1145-1179.
75. Ian Mitroff, Warren Bennis. The Unreality Industry: The Deliberate Manufacturing of Falsehood
and What It Is Doing to Our Lives. New York: Birch Lane, 1989, p. 142.
76. Martin Plimmer. This Demi-Paradise: Martin Plimmer Finds Food in the Fast Lane Is
Not to His Taste. Independent (London), January 3, 1998, p. 46.
77. Robin Leidner a dezvoltat ideea scenariilor n lucrarea sa Fast Food, Fast Talk: Service Work
and the Routinization of Everyday Life. Berkeley: University of California Press.
78. Ideea despre reete vine din lucrarea lui Alfred Schutz. The Phenomenology of the Social
World. Evanston, IL: Northwestern University Press, 1932/1967.
79. Robin Leidner: Fast Food, Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday Life. Berke-
ley: University of California Press, p. 82.
80. Dup cum vom vedea n Capitolul 6, acest control sporit se datoreaz adesea nlocuirii
tehnologiei umane cu cea nonuman.
81. Au fost creai deja, experimental, roboi de acest tip.
82. Robert J. Samuelson. In Praise of McDonalds. Washington Post, November 1, 1989, p. A25.
83. Edwin M. Reingold. Americas Hamburger Helper. June 29, 1992, pp. 66-67.
84. Doresc s-i mulumesc colegului meu Stan Presser pentru c mi-a sugerat s enumr avan-
tajele prezentate n aceste pagini.
85. Trebuie subliniat c noiunile raional, raionalitate i raionalizare snt folosite n aceast
carte cu un neles diferit fa de semnificaia lor obinuit. n primul rnd, oamenii atribuie, n
general, acestor termeni o conotaie pozitiv; ceva raional este ceva bun. Totui, acetia snt
folosii aici, n general, ntr-un sens negativ. Termenul cu sens autentic pozitiv n aceast analiz
este raiunea uman (de exemplu, capacitatea de a lucra i aciona creativ), care este negat de
sistemele inumane, raionale cum ar fi restaurantul fast-food. n al doilea rnd, termenul raio-
nalizare este, de obicei, asociat cu teoria freudian ca modalitate de explicare a comportamen-
tului, dar aici el descrie extinderea raionalitii n societate. Astfel, pe parcursul acestei cri,
cititorul trebuie s fie atent i s interpreteze aceti termeni n acest fel, i nu n felul n care snt
folosii de obicei.
86. Timothy Egan. In Land of French Fry, Study Finds Problems. New York Times, February
7, 1994, p. A10.
87. Alan Riding. Only the French Elite Scorn Mickeys Debut. New York Times, April 13,
1992, p. A13.
88. George Stauth, Bryan S. Turner. Nostalgia, Postmodernism and the Critique of Mass
Culture. Theory, Culture and Society, 5, 1988, pp. 509-526; Bryan S. Turner. A Note on Nostalgia.
Theory, Culture and Society, 4, 1987, pp. 147-156.
89. Lee Hockstader. No Service, No Smile, Little Sauce. Washington Post, August 5, 1991,
p. A12.
90. Douglas Farah. Cuban Fast Food Joints Are Quick Way for Government to Rally Eco-
nomy. Washington Post, January 24, 1995, p. A14.
91. n acest sens, aceasta amintete de critica lui Marx la adresa societii capitaliste. Marx nu
a pornit de la o viziune romantic asupra societii pre-capitaliste, ci mai degrab de la dorina
de a produce o societate cu adevrat uman (comunist) pe bazele oferite de capitalism. n
ciuda asemnrii cu teoria lui Marx, aceast carte este bazat, dup cum se va vedea, mai mult pe
teoriile lui Max Weber.
92. Aceste concepte au fost propuse de Anthony Giddens. Vezi, de exemplu, The Constitution
of Society. Berkeley: University of California Press, 1984.
Capitolul 2
1. Dei precursorii analizai n acest capitol nu epuizeaz instituiile raionalizate care au pre-
cedat modelul McDonalds, ei snt cei mai importani pentru nelegerea modelului McDonalds
i a mcdonaldizrii.
2. Discutarea ideilor lui Weber pornete de la lucrarea sa Economy and Society. Totowa, NJ:
Bedminster, 1921/1968.
3. Restaurantul fast-food poate fi i el considerat ca o parte a sistemului birocratic; de fapt,
multe dintre reelele fast-food snt acum deinute de conglomerate uriae (de exemplu, Tricon).
Note 217
4. Weber a numit-o pe cea de a doua raionalitate substantiv, pentru a o deosebi de raiona-
litatea formal.
5. Ronald Takaki. Iron Cages: Race and Culture in 19th Century America. New York: Oxford Uni-
versity Press, 1990, p. ix.
6. Harvey Greisman. Disenchantment of the World. British Journal of Sociology, 27 (1976),
pp. 497-506.
7. Dei n prezent Club Med i restructureaz activitile.
8. Zygmunt Bauman. Modernity and the Holocaust. Ithaca, NY: Cornell University Press, 1989,
p. 149.
9. Ibid., p. 8.
10. Totui, n Ruanda, n zilele noastre, au fost ucii aproximativ 800.000 de oameni n 100
de zile (o rat de trei ori mai mare dect aceea a evreilor ucii n timpul Holocastului) n rzboiul
dintre populaiile hutu i tutsi. Metodele folosite n general macheta au fost evident neraio-
nalizate. Vezi Philip Gourevitch. We Wish to Inform You That Tomorrow We Will Be Killed with Our
Families: Stories from Rwanda. New York: Farrar, Straus, Giroux, 1998.
11. Dup cum vom vedea n Capitolul 3, restaurantele fast-food i sporesc eficiena punndu-i
pe clieni s presteze (fr plat) o serie de servicii.
12. Zygmunt Bauman. Modernity and the Holocaust. Ithaca, NY: Cornell University Press, 1989,
p. 103.
13. Ibid., p. 89.
14. Ibid., p. 8.
15. Ibid., p. 102.
16. Feingold, cit. n Zygmunt Bauman. Modernity and the Holocaust. Ed. cit., p. 136.
17. Frederick W. Taylor. The Principles of Scientific Management. New York: Harper & Row,
1947; Robert Kanigel. One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency. New York:
Viking, 1997.
18. Frederick W. Taylor. The Principles of Scientific Management. Ed. cit., pp. 6-7.
19. Ibid., p. 11.
20. George Ritzer, Terry LeMoyne. Hyperrationality: An Extension of Weberian and NeoWe-
berian Theory, n George Ritzer. Metatheorizing in Sociology. Lexington, MA: Lexington Books,
1991, pp. 93-115.
21. Ester Reiter. Making Fast Food. Montreal and Kingston: McGill-Queens University Press,
1991, pp. 112-114.
22. Henry Ford. My Life and Work. Garden City, NY: Doubleday, 1922; James T. Flink. The
Automobile Age. Cambridge: MIT Press, 1988.
23. Henry Ford. My Life and Work. Ed. cit., p. 80.
24. Bruce A. Lohof. Hamburger Stand Industrialization and the Fast-Food Phenomenon,
n Marshall Fishwick, ed. Ronald Revisited: The World of Ronald McDonald. Bowling Green, OH:
Bowling Green University Press, 1983, p. 30; vezi, de asemenea, Ester Reiter. Making Fast Food.
Montreal and Kingston: McGill-Queens University Press, 1991, p. 75.
25. Marshall Fishwick. Cloning Clowns: Some Final Thoughts, n Marshall Fishwick, ed.
Ronald Revisited: The World of Ronald McDonald. Ed. cit., pp. 148-151. Pentru mai multe amnunte
privind relaia dintre automobile i dezvoltarea turismului, descris n acelai paragraf, vezi
James T. Flink. The Automobile Age. Cambridge: MIT Press, 1988.
26. General Motors, n special Alfred Sloan, a raionalizat i mai mult structura birocratic a
industriei de automobile. Sloan este faimos pentru structura multidepartamental, n care biroul
central lua deciziile pe termen lung, iar departamentele, deciziile zilnice. Aceast inovaie s-a
dovedit att de reuit nct multe companii de automobile i multe alte corporaii au adoptat-o.
Vezi James T. Flink. The Automobile Age. Cambridge: MIT Press, 1988; Alfred P. Sloan Jr. My Years
at General Motors. Garden City, NY: Doubleday, 1964.
27. Levitts Progress. Fortune, October 1952, pp. 155 sq.
28. Richard Perez-Pena. William Levitt, 86, Suburb Maker, Dies. New York Times, January 29,
1994, p. 26.
29. The Most House for the Money. Fortune, October 1952, p. 152.
30. Ibid., p. 153.
31. Herbert Gans. The Levittowners: Ways of Life and Politics in a New Suburban Community. New
York: Pantheon Books, 1967, p. 13.
32. Patricia Dane Rogers. Building. Washington Post/Home, February 2, 1995, pp. 12, 15;
Rebecca Lowell. Modular Homes Move Up. Wall Street Journal, October 23, 1998, p. W10.
33. Richard E. Gordon, Katherine K. Gordon, Max Gunther. The Split Level Trap. New York:
Gilbert Geis Associates, 1960.
34. Georgia Dullea. The Tract House As Landmark. New York Times, October 17, 1991, pp.
C1, C8.
35. Herbert Gans. The Levittowners: Ways of Life and Politics in a New Suburban Community. New
York: Pantheon Books, 1967, p. 432.
36. William Severini Kowinski. The Malling of America: An Inside Look at the Great Consumer
Paradise. New York: William Morrow, 1985.
37. Kara Swisher. A Mall for America? Washington Post/Business, June 30, 1991, pp. H1, H4.
38. Janice L. Kaplan. The Mall Outlet for Cabin Fever. Washington Post/Weekend, February
10, 1995, p. 53.
39. William Severini Kowinski. The Malling of America: An Inside Look at the Great Consumer
Paradise. New York: William Morrow, 1985, p. 25.
40. Ray Kroc. Grinding It Out. New York: Berkeley Medallion Books, 1977; Stan Luxenberg.
Roadside Empires: How the Chains Franchised America. New York: Viking, 1985; John F. Love. McDo-
nalds: Behind the Arches. Toronto: Bantam, 1986.
41. John F. Love. McDonalds: Behind the Arches. Toronto: Bantam, 1986, p. 18.
42. Ibid., p. 20.
43. Thomas S. Dicke. Franchising in America: The Development of a Business Method, 18401980.
Chapel Hill, NC: University of North Carolina Press, 1992, 2-3.
44. John Vidal. McLibel: Burger Culture on Trial. New York: New Press, 1997, p. 34.
45. Wayne Huizenga a jucat un rol asemntor n afacerea cu casete video prin preluarea
unei reele nfiinate de un ntreprinztor din Dallas i transformarea acesteia n imperiul Block-
buster. Vezi David Altaner. Blockbuster Video: 10 Years Running; Family-Oriented Concept Has
Changed Little Since 1985, when Chain Was Founded by a Dallas Businessman. Sun-Sentinel (Fort
Lauderdale), October 16, 1995, pp. 16 sq.
46. John F. Love. McDonalds: Behind the Arches. Toronto: Bantam, 1986, pp. 68-69.
47. Dup modelul Universitii de Hamburgerologie a restaurantului McDonalds, Burger
King i-a nfiinat propria universitate, n 1978: Universitatea Burger King; vezi Ester Reiter. Mak-
ing Fast Food. Montreal and Kingston: McGill-Queens University Press, 1991, p. 68.
48. John F. Love. McDonalds: Behind the Arches. Toronto: Bantam, 1986, pp. 141-142.
Capitolul 3
1. Herbert Simon. Administrative Behavior, 2nd ed., New York: Free Press, 1957.
2. Ray Kroc. Grinding It Out. New York: Berkeley Medallion Books, 1977, p. 8.
Note 219
3. Max Boas, Steve Chain. Big Mac: The Unauthorized Story of McDonalds. New York: E.P. Dutton,
1976, pp. 9-10.
4. Ibid.
5. Ray Kroc. Grinding It Out. New York: Berkeley Medallion Books, 1977, pp. 96-97.
6. Jill Lawrence. 80 Pizzas Per Hour. Washington Post, June 9, 1996, pp. W07 sq.
7. Arthur Kroker, Marilouise Kroker, David Cook. Panic Encyclopedia: The Definitive Guide to the
Postmodern Scene. New York: St. Martins Press, 1989, p. 119.
8. Michael Lev. Raising Fast Foods Speed Limit. Washington Post, August 7, 1991, p. DI.
9. The Microwave Cooks Up a New Way of Life. Wall Street Journal, September 19, 1989; p.
B1; Microwavable Foods: Industrys Response to Consumer Demands for Convenience. Food
Technology, 41, 1987, pp. 52-63.
10. Microwavable Foods: Industrys Response to Consumer Demands for Convenience.
Food Technology, 41, 1987, p. 54.
11. Eben Saphiro. A Page from Fast Foods Menu. New York Times, October 14, 1991, pp.
D1, D3.
12. Alan J. Wax. Takeout Meals Take Off. Newsday, July 27, 1998, pp. C08 sq.
13. Ibid.
14. Doresc s-i mulumesc Dorei Giemza pentru analiza companiei Nutri/System. Vezi, de ase-
menea, Big People, Big Business: The Overweight Numbers Rising, Try Nutri/System. Washing-
ton Post/Health, October 10, 1989, p. 8.
16. Wendy Tanaka. Catalogs Deck Halls to Tune of Billions: Mail Order Called Necessity
for Consumers. Arizona Republic, December 9, 1997, p. A3.
17. Robin Herman. Drugstore on the Net. Washington Post/Health, May 4, 1999, pp. 15 sq.
18. Doris Hajewski. Employees Save Time by Shoping Online at Work. Milwaukee Journal Sen-
tinel, December 16, 1998, pp. B1 sq.
19. Bruno Giussani. This Development Is One for the Books. Chicago Tribune, September
22, 1998, pp. C3 sq.
20. Leslie Walker. An Internet Dress Address. Washington Post/Business, July 1, 1999, pp. E1, E6.
21. George Ritzer. Expressing America: A Critique of the Global Credit Card Society. Thousand
Oaks, CA: Pine Forge Press, 1995.
22. Martin Parker and David Jary. The McUniversity: Organization, Management and Aca-
demic Subjectivity. Organization, 2, 1995, pp. 1-19.
23. Linda Perlstein. Softwares Essay Test: Should It Be Grading? Washington Post, October
13, 1998, pp. A1 sq.
24. Michael Miller. Professors Customize Textbooks, Blurring Roles of Publisher, Seller and
Copy Shop. Wall Street Journal, August 16, 1990, pp. B1, B4.
25. George Ritzer, David Walczak. The Changing Nature of American Medicine. Journal of
American Culture, 9, 1987, pp. 43-51.
26. Julia Wallace. Dr. Denton Cooley: Star of The Heart Surgery Factory. Washington Post,
July 19, 1980, p. A6.
27. Moving Right Along, Time, July 1, 1985, p. 44.
28. Mark Potts. Blockbuster Struggles with Merger Script. Washington Post/Business, Decem-
ber 9, 1991, p. 24; Eben Saphiro. Market Place: A Mixed Outlook for Blockbuster. New York
Times, February 21, 1992, p. D6.
29. Frank Ahrens. Video Stores: Are They Headed to the Bottom? Washington Post, Sep-
tember 2, 1998, pp. D1 sq.
30. Steve Fainaru. Endangered Species: Will the Corner Video Store Disappear in the Inter-
active Age? Boston Globe, January 16, 1994, p. A1.
31. Anna Mulrine. The Tale of the Tapes. U.S. News and World Report, July 13, 1998, pp. 61 sq.
32. Tom Weidlich. Have Book, Will Travel: Audio Adventures. Direct, 10:23.
33. Clint Williams. Reads on the Road: Books on Tape Racking up Miles While Easing Com-
muter Stress. Atlanta Journal and Constitution, February 7, 1998, pp. 01J sq.
34. Will Workman. Digital Audio Enables Internet Walkman. Computer Shopper, May 1998,
pp. 089 sq.
35. Stephen Fjellman. Vinyl Leaves: Walt Disney World and America. Boulder, CO: Westview
Press, 1992.
36. Michael Harrington. To the Disney Station. Harpers, January 1979, pp. 35-39.
37. Lynn Darling. On the Inside at Parks la Disney. Washington Post, August 28, 1978, p. A10.
38. Doresc s-i mulumesc lui Steve Lankenau pentru sugestiile privind anumite aspecte ale
mcdonaldizrii i cluburile pentru meninerea sntii pe care le-am folosit n aceast pagin.
39. O alt dimensiune a mcdonaldizrii; mainile de exerciiu ofer, de asemenea, un grad
ridicat de calculabilitate; multe din ele nregistreaz milele alergate, nivelul de dificultate i
caloriile consumate.
40. Jeffrey Hadden, Charles E. Swann. Primetime Preachers: The Rising Power of Televangelism.
Reading, MA: Addison Wesley, 1981.
41. John Tagliabue. Indulgences by TV. New York Times, December 19, 1985, section 1, p. 8.
42. Don Slater. You Press the Button, We Do the Rest: Some Thoughts on the McDonal-
dization of the Internet. Lucrare prezentat la Meetings of the Eastern Sociological Society,
March 6, 1999.
43. JoAnna Daemmrich. Candidates Increasingly Turn to Internet. Baltimore Sun, October
21, 1998, pp. 1B sq.
44. Glenn Kessler, James Rowell. Virtual Medical Symposia: Communicating Globally, Quickly,
and Economically; Use Internet. Medical Marketing and Media, September 1998, pp. 60 sq.
45. Student Internet Research Made Efficient and Effective. THE Journal (Technological Hori-
zons in Education), October 1998, pp. 88 sq.
46. Noreen Seebacher. Love at e-mail.com. Detroit News, December 18, 1998, pp. E1 sq.
47. Russel Blinch. Instant Message Programs Keep Millions Ecstatic. Denver Rocky Mountain
News, May 11, 1998, p. 6B.
48. Jennifer Lenhart. Happy Holidays, High-Tech Style. Washington Post, December 20,
1998, pp. B1 sq.
49. A fost deja mcdonaldizat procesul de nmulire, cretere i sacrificare a puilor (vezi Capi-
tolul 6).
50. Henry Ford. My Life and Work. Garden City, NY: Doubleday, 1922, p. 72.
51. Totui, n ultimii an, H&R Block au folosit practici contabile tradiionale pentru a oferi o
gam complet de servicii de contabilitate pentru unii clieni. Vezi Doug Sword. H&R Block to
Buy Local Accounting Practice. Indianapolis Star, September 10, 1998, p. C01.
52. Daniel Boorstin. The Image: Guide to Pseudo-Events in America. New York: Harper Colophon,
1961, p. 135.
54. Thomas R. Ide, Arthur J. Cordell. Automating Work. Society 31, 1994, p. 68.
55. Aceast reea, cndva prosper, cu peste 600 de restaurante, a fost redus la cteva activi-
ti independente n Nord-Est. Vezi Sandra Evans. Roy Rogers Owners Hope for Happy Trails.
Washington Post, August 4, 1997, pp. F05 sq.
Note 221
56. Eric Palmer. Scan-do Attitude: Self-Service Technology Speeds Up Grocery Shopping.
Kansas City Star, April 8, 1998, pp. B1 sq.
57. Eben Shapiro. Ready, Set, Scan That Melon. New York Times, June 14, 1990, pp. D1, D8.
58. Cnd au aprut scannerele n magazinul pe care l frecventez, conducerea a anunat c
cei interesai vor primi markere pentru a scrie preul pe fiecare articol. Ceea ce, din nou, este n
conformitate cu tendina de a pune clienii s fac o activitate care, n trecut, era fcut de alii.
n orice caz, aceast situaie nu a durat mult, deoarece foarte puini dintre cumprtorii grbii
doreau s-i petreac minute n plus ca angajai ai magazinelor.
59. Eric Palmer. Scan-do Attitude: Self-Service Technology Speeds Up Grocery Shopping.
Kansas City Star, April 8, 1998, pp. B1 sq.
60. Eben Shapiro. Ready, Set, Scan That Melon. New York Times, June 14, 1990, pp. D1, D8.
61. Chris Woodyard. Grocery Shoppers Can Be Own Cashiers. USA TODAY, March 9, 1998,
p. 6B.
62. Robert Kisabeth, Anne C. Pontius, Bernard E. Statland, Charlotte Galper. Promises and
Pitfalls of Home Test Devices. Patient Care 31, October 15, 1997, pp. 125 sq.
63. Barry Meier. Need a Teller? Chicago Bank Plans a Fee. Washington Post, April 27, 1995,
pp. D1, D23.
64. Thomas R. Ide, Arthur J. Cordell. Automating Work. Society, 31, 1994, pp. 65 sq.
65. James Barron. Please Press 2 for Service; Press? For an Actual Human. New York Times,
February 17, 1989, pp. A1, B2.
66. Michael Schrage. Calling the Technology of Voice Mail into Question. Washington Post,
October 19, 1990, p. F3.
67. National Public Radio, ediia de diminea, 3 octombrie 1990.
Capitolul 4
1. Aa cum calitatea este echivalent cu cantitatea, calitatea este, de asemenea, echivalent cu
alte aspecte ale mcdonaldizrii cum ar fi standardizarea i previzibilitatea. Vezi Ester Reiter.
Making Fast Food. Montreal and Kingston: McGill-Queens University Press, p. 107.
2. Shoshana Zuboff. In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power. New York:
Basic Books, 1988.
3. Bruce Horovitz Fast-Food Chains Bank on Bigger-Is-Better Mentality. USA TODAY, Sep-
tember 12, 1997, p. 1b.
4. n plus, aa cum vom vedea n Capitolul 10, protestele mpotriva acestor firme iptoare au
dus la dispariia lor.
5. Taco Bell Delivers Even Greater Value to its Customers by Introducing Big Fill Menu.
Business Wire, November 2, 1994.
6. Philip Elmer-DeWitt. Fat Times. Time, January 16, 1995, pp. 60-65.
7. Barbara W. Tuchman. The Decline of Quality. New York Times Magazine, November 2,
1980, p. 38. De exemplu, United Airlines nu le spune oamenilor nimic despre calitatea zboru-
rilor att de numeroase, de exemplu despre probabilitatea ca avioanele s ajung la timp.
8. Marion Clark. Arches of Triumph. Washington Post/Book World, June 5, 1977, p. G6.
9. A.A. Berger. Berger Vs. Burger: A Personal Encounter, n Marshall Fishwick, ed. Ronald
Revisited: The World of Ronald McDonald, Bowling Green, OH: Bowling Green University Press,
1983, p. 126.
10. Max Boas, Steven Chain. Big Mac: The Unauthorized Story of McDonalds. New York: Dutton,
1976, p. 121.
11. Max Boas, Steven Chain. ibid., p. 117.
12. A.C. Stevens. Family Meals: Olive Garden Defines Mediocrity. Boston Herald, March 2,
1997, p. 055.
13. Susan Gervasi. The Credentials Epidemic. Washington Post, August 30, 1990, p. D5.
14. Iver Peterson. Let that Be a Lesson: Rutgers Bumps a Well-Liked but Little-Published
Professor. New York Times, May 9, 1995, p. B1.
15. Keneth Cooper. Stanford President Sets Initiative on Teaching. Washington Post, March
3, 1991, p. A12.
16. Ibid.
17. Un exemplu de grupe nrudite de diagnostic este GID236, Fracturi de coast i pelvis.
O sum fix este rambursat de Asigurrile de Sntate pentru procedeele medicale cuprinse
sub titlul GID.
18. Dan Colburn. Unionizing Doctors: Physicians Begin Banding Together to Fight for
Autonomy and Control over Medical Care. Washington Post/Health, June 19, 1985, p. 7.
19. Frank Mankiewicz and Joel Swerdlow. Remote Control: Television and the Manipulation of
American Life. New York: Time Books, 1978, p. 219.
20. Erik Larson. Watching Americans Watch TV. The Atlantic Monthly, March 1992, p. 66;
vezi i Peter J. Boyer. TV Turning to People Meters to Find Who Watches What. New York Times,
June 1, 1987, pp. A1, C16.
21. Jennifer L. Stevenson. PBS Is a Roost for Canceled Ill Fly Away. San Diego Union-Tri-
bune, August 11, 1993, p. E10.
22. Kristin Tillotson. TV Sweeps: April 24-May 21. Star Tribune (Minneapolis), April 20,
1997, pp. 1F sq.
23. Paul Farhi. A Dim View of Ratings. Washington Post, April 11, 1996, p. D09.
24. Sporturile nu snt singurele; partidele politice i-au scurtat i raionalizat conveniile pen-
tru a se adapta nevoilor i cerinelor televiziunii.
25. Allen Guttman. From Ritual to Record: The Nature of Modern Sports. New York: Cambridge
University Press, 1978, p. 47.
26. Ibid.
27. Pentru cei care nu snt familiarizai cu baseballul, un arunctor desemnat este unul dintre
juctorii desemnai s nceap jocul i care, periodic, ajunge la btaie pe parcursul jocului.
28. Totui, specializarea n baseball a compensat degradarea jocului i, de aceea, spectatorii
pot acum s vad o mai mare utilizare a arunctorilor.
29. Carl Schoettler. Examining the Pull of the Poll. Sun (Baltimore), October 11, 1998, pp.
13F sq.
30. Kathleen Jamieson. Eloquence in an Electronic Age: The Transformation of Political Speechma-
king. New York: Oxford University Press, 1988, p. 11.
31. Ibid.; vezi i Marvin Kalb. TV, Election Spoiler. New York Times, November 28, 1988, p. A25.
32. Sam Marullo. Ending the Cold War at Home: From Militarism to a More Peaceful World Order.
New York: Lexington Books, 1993.
Andrews, McMeel and Parker, 1987, p. 8; dei ziarul s-a mai mbuntit ntr-o oarecare msur,
vezi Howard Kurtz. Surprise! We Like McPaper. Brills Content, September 1998, pp. 125 sq.
34. Faptul c ziarul poate fi citit ct se servete masa la restaurantul fast-food mi amintete de
o replic din filmul The Big Chill, spus de Michael (interpretat de Jeff Goldblum), care lucreaz
pentru un ziar asemntor cu People: Noi avem o singur regul la redacie: Nu ai voie s scrii
mai mult dect poate o persoan obinuit s citeasc ct servete masa.
Note 223
Andrews, McMeel and Parker, 1987, pp. 113, 196.
36. Este interesant c excursiile organizate nu mai snt att de solicitate, dar aceasta s-ar putea
datora faptului c cele mai multe societi au devenit att de mcdonaldizate nct astfel de excursii
nu mai snt att de utile.
37. Website-ul Kmart: http://www.kmart.com.
38. Ester Reiter. Making Fast Food, Montreal and Kingston: McGill-Queens University Press,
p. 84.
39. Ibid., p. 85.
40. Jill Lawrence. 80 Pizzas Per Hour. Washington Post, June 9, 1996, pp. W07 sq.
41. Stan Luxenburg. Roadside Empires: How the Chains Franchised America. New York. Viking,
1985, pp. 73-74.
42. Ibid., pp. 80.
43. Ibid., pp. 84-85.
44. Robin Leidner. Fast Food, Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday Life. Berke-
ley: University of California Press, 1993, p. 60.
45. Stuart Flexner. I Hear America Talking. New York: Simon & Schuster, 1976, p. 142.
46. N.R. Kleinfeld. The Ever-Fatter Business of Thinness. New York Times, September 7,
1986, section 3, pp. 1 sq.
47. Buletinul oficial Nutri/System.
1947, p. 42.
49. Ibid., p. 138.
50. Mark Dowie. Pinto Madness. Mother Jones, September/October 1977, pp. 24 sq.
Capitolul 5
1. W. Baldamus. Tedium and Traction in Industrial Work, n David Weir (ed.). Men and
Work in Modern Britain. London: Fontana, 1973, pp. 78-84.
ley: University of California Press, 1993, pp. 45-47, 54.
3. Citat n Robin Leidner. Fast Food, Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday Life.
Berkeley: University of California Press, 1993, p. 82.
4. Margaret King. McDonalds and the New American Landscape. USA TODAY, January
1980, p. 46.
5. Versurile Malvinei Reynold snt tiprite cu permisiunea lui Schroder Music Co., ASCAP,
1962.
6. Marcus Palliser. For Suburbia Read Fantasia: Disney Has Created the American Dream
Town in Sunny Florida. Daily Telegraph, November 27, 1996, pp. 31 sq.
7. Conrad Kottak. Rituals at McDonalds, n Marshall Fishwick (ed.). Ronald Revisited: The
World of Ronald McDonald. Bowling Green, OH: Bowling Green University Press, 1983, pp. 52-58.
ley: University of California Press, 1993.
9. Ibid.
10. Ibid., p. 6.
11. Ibid., p. 135.
12. Ibid., pp. 220, 230.
13. Ibid.
14. Voi vorbi mai mult despre acest aspect al mcdonaldizrii n Capitolul 7.
ley: University of California Press, 1993, pp. 107-108.
16. Elspeth Probyn. McIdentities: Food and the Familial Citizen. Theory, Culture and Society
15, 1998, pp. 155-173.
18. Julia Malone. With Bob Dole Speaking in Marietta Saturday, Heres a Look at the Art of
Writing and Delivering Political Speeches. Atlanta Journal and Constitution, June 6, 1996, p. 14 A.
19. Mark Lawson. JFK Had It Martin Luther King Had It Bob Dole Doesnt. Guardian
(London), September 18, 1996, pp. T2 sq.
20. Leidner arat c angajaii snt ncurajai s varieze procesul pentru a reduce sentimentul
de depersonalizare al clientului. Dar n franciza n care a lucrat erau impuse limite i pentru
aceast activitate.
22. Ibid.
23. Harrison M. Trice, Janice M. Beyer. The Cultures of Work Organizations. Englewood Cliffs,
NJ: Prentice-Hall, 1993.
24. Mary-Angie Salva-Ramirez. McDonalds: A Prime Example of Corporate Culture. Public
Relations Quarterly 40, December 22, 1995, pp. 30 sq.
25. Dick Schaaf. Inside Hamburger University. Training, December 1994, pp. 18-24.
27. Informaia din acest subcapitol provine dintr-o publicaie oficial a parcului de distracii
Disney.
28. Lynn Darling. On the Inside at Parks a la Disney. Washington Post, August 28, 1978, p. A10.
29. Ibid.
30. Alexander Cockburn. Barnes & Noble Blunder. The Nation, July 15, 1996, 263, p. 7.
32. Henry Mitchell. Wonder Bread, Any Way You Slice It. Washington Post, March 22, 1991,
p. F2.
33. William Serrin. Let Them Eat Junk. Saturday Review, February 2, 1980, p. 18.
34. Matthew Gilbert. In McMovieworld Franchises Taste Sweetes. Commercial Appeal (Mem-
phis), May 30, 1997, pp. E10 sq.
35. John Powers. Tales of Hoffman. Washington Post Sunday Arts, March 5, 1995, p. G6.
36. Raportnd aceasta la calculabilitate, ierarhizarea se cuantific dup vrst: PG nseamn
c i copiii sub 13 ani pot s urmreasc filmul; PG-13 arat c un film nu este potrivit pentru
copiii sub 13 ani; R nseamn c minorii sub 17 ani au nevoie de acordul prinilor (teoretic);
iar NC-17 interzice tuturor celor sub 17 ani s vad filmul.
37. Matthew Gilbert. TVs Cookie-Cutter Comedies. Boston Globe, October 19, 1997, pp. N1 sq.
38. Ibid.
39. Ibid.
40. Phyllis Furman. At Blockbuster Video, A Fast Fix Moves Flicks. Daily News (New York),
July 27, 1998, p. 23.
Note 225
41. Tot astfel, Bush Gardens ofer distracii europene cum ar fi berria n stil german, fr ca
vizitatorii s treac graniele SUA i nici chiar s peasc n mprejurimile mult mai imprevizi-
bile ale parcului modern de distracii.
42. La deschiderea hotelului Hilton Istanbul, Conrad Hilton a spus: Fiecare dintre hotelu-
rile noastre [] este o mic Americ. Acest citat este preluat din Daniel J. Boorstin, The Image:
A Guide to Pseudo Events in America. New York: Harper Colophon, 1961, p. 98.
43. John Urry. The Tourist Gaze: Leisure and Travel in Contemporary Societies. London: Sage, 1990.
44. Andrew Beyer. Lukas Has the Franchise on Almighty McDollar. Washington Post, August
8, 1990, pp. F1, F8.
46. Iver Peterson. Urban Dangers Send Children Indoors to Play: A Chain of Commercial
Playgrounds Is One Answer for Worried Parents. New York Times, January 1, 1995, section 1, p. 29.
47. Jan Vertefeuille. Fun Factory: Kids Pay to Play at the Discovery Zone and While Thats
Just Fine with Many Parents, It Has Some Experts Worried. Roanoke Times & World News, Decem-
ber 8, 1994, Extra, pp. 1 sq.
48. Cit. n Stephen J. Fjellman. Vinyl Leaves: Walt Disney World and America. Boulder, CO: West-
view, 1992, p. 226.
49. Beth Thames. In the Mists of Memory, Sun Always Shines on Family Camping. New York
Times, July 9, 1986, p. C7.
50. Dirk Johnson. Vacationing at Campgrounds Is Now Hardly Roughing It. New York Times,
August 28, 1986, p. B1.
51. Country-Club Campgrounds. Newsweek, September 24, 1984, p. 90.
52. Dirk Johnson. Vacationing at Campgrounds Is Now Hardly Roughing It. New York Times,
August 28, 1986, p. B1.
53. Kristin Downey Grimsley. Risk of Homicide Is Higher in Retail Jobs: Half of Workplace
Killings Sales-Related. Washington Post, July 13, 1997, pp. A14 sq.
Capitolul 6
1. Richard Edwards. Contested Terrain: The Tansformation of the Workplace in the Twentieth Cen-
tury. New York: Basic Books, 1979.
2. Ibid.
3. Michael Lev. Raising Fast Foods Speed Limit. Washington Post, August 7, 1991, pp. D1, D4.
4. Ray Kroc. Grinding It Out. New York: Berkeley Medallion Books, 1977, pp. 131-132.
5. Eric A. Taub. The Burger Industry Takes a Big Helping of Technology. New York Times,
October 8, 1998, pp. 13G sq.
6. William R. Greer. Robot Chefs New Dish: Hamburgers. New York Times, May 27, 1987, p. C3.
7. Ibid.
8. Michael Lev. Taco Bell Finds Price of Success (59 cents). New York Times, December 17,
1990, p. D9.
9. Calvin Sims. Robots to Make Fast Food Chains Still Faster. New York Times, August 24,
1988, p. 5.
10. Chuck Murray. Robots Roll from Plant to Kitchen. Chicago Tribune/Business, October 17,
1993, pp. 3 sq; New Robots Help McDonalds Make Fast Food Faster. Business Wire, August 18,
1992.
11. n ultimii ani, reducerea numrului de tineri disponibili a dus la lrgirea bazei tradiionale
de recrutare a forei de munc de ctre restaurantele fast-food.
12. Chuck Murray. Robots Roll from Plant to Kitchen. Chicago Tribune/Business, October 17,
1993, pp. 3 sq.
13. Eric A. Taub. The Burger Industry Takes a Big Helping of Technology. New York Times,
October 8, 1998, pp. 13G sq.
14. The McDonalds of Teaching. Newsweek, January 7, 1985, p. 61.
15. Erika D. Peterman. More Students Seek Outside Help. Sun (Baltimore), December 13,
1998, pp. 1a sq.
16. The McDonalds of Teaching. Newsweek, January 7, 1985, p. 61.
17. William Stockton. Computers that Think. New York Times Magazine, December 14, 1980,
p. 48.
1947, p. 59.
19. Henry Ford. My Life and Work. Garden City, NY: Doubleday, 1922, p. 103.
21. Virginia A. Welch. Big Brother Flies United. Washington Post/Outlook, March 5, 1995, p. C5.
22. Ibid.
23. Gary Langer. Computers Reach Out, Respond to Human Voice. Washington Post, Febru-
ary 11, 1990, p. H3.
24. Carl H. Lavin. Automated Planes Raising Concerns. New York Times, August 12, 1989,
pp. 1, 6.
ley: University of California Press, 1993.
26. Disenchanted Evenings. Time, September 3, 1990, p. 53.
27. Ester Reiter. Making Fast Food. Montreal and Kingston: McGill-Queens University Press, p. 86.
28. Stan Luxenburg. Roadside Empires: How the Chains Franchised America. New York: Viking,
1985.
29. Martin Plimmer. This Demi-Paradise: Martin Plimmer Finds Food in the Fast Lane Is
Not to His Taste. Independent (London), January 3, 1998, p. 46.
30. Harold Gracey. Learning the Student Role: Kindergarten As Academic Boot Camp, n
Dennis Wrong, Harold Gracey (eds). Readings in Introductory Sociology. New York: Macmillan,
1967, pp. 243-254.
31. Charles E. Silberman. Crisis in the Classroom: The Remaking of American Education. New York:
Random House, 1970, p 122.
32. Ibid., p. 137.
33. Ibid., p. 125.
dise. New York: William Morrow, 1985, p. 359
35. Gary Langer. Computers Reach Out, Respond to Human Voice. Washington Post, Febru-
ary 11, 1990, p. H3.
36. Jeffrey Hadden, Charles E. Swann. Prime Time Preachers: The Rising Power of Televangelism.
Reading, MA: Addison-Wesley, 1981.
37. E.J. Dionne Jr. The Vatican Is Putting Video to Work. New York Times, August 11, 1985,
section 2, p. 27.
38. William Serrin. Let Them Eat Junk. Saturday Review, February 2, 1980, p. 23.
39. Martha Duffy. The Fish Tank on the Farm. Time, December 3, 1990, pp. 107-111.
Note 227
40. Peter Singer. Animal Liberation: A New Ethic for Our Treatment of Animals. New York: Avon
Books, 1975.
41. Ibid., pp. 96-97.
42. Ibid., pp. 105-106.
43. Ibid., p. 123.
44. Super Soup Cooks Itself. Scholastic News, January 4, 1991, p. 3.
45. Laurence Zuckerman. Words Go Right to the Brain, But Can They Stir the Heart? New
York Times, April 17, 1999, p. B9.
46. Deborah Cameron. Good to Talk? Living in a Communication Culture. London: Sage, 2000.
47. Amir Muhammad. Heard Any Good Books Lately? New Straits Times, October 21, 1995,
pp. 9 sq.
48. Raymond Kurzweil. The Age of Intelligent Machines. Cambridge: MIT Press, 1990.
Capitolul 7
1. Alte efecte negative dect cele discutate aici, cum ar fi rasismul i sexismul, nu pot fi expli-
cate prin acest proces. Vezi Ester Reiter. Making Fast Food. Montreal and Kingston: McGill-Queens
University Press, 1991, p. 145.
2. Michael Schrage. The Pursuit of Efficiency Can Be an Illusion. Washington Post, March
20, 1992, p. F3.
3. Richard Cohen. Take a Message Please! Washington Post Magazine, August 5, 1990, p. 5.
4. Peter Perl. Fast Is Beatiful. Washington Post Magazine, May 24, 1992, p. 26.
5. Bob Garfield. How I Spent (and Spent and Spent) My Disney Vacation. Washington
Post/Outlook, July 7, 1991, p. B5.
6. Bruce Horovitz. The Price of Family Fun: Disney Raises Theme Park Admission Prices.
USA TODAY, April 13, 1998, p. 8B.
Post/Outlook, July 7, 1991, p. B5.
8. Julia Kay. High-Tech Playground to Lure Families to Burger Restaurant. Times-Picayune,
January 27, 1997, p. E14.
9. John Bowman. Playing Around: Local Leaps and Bounds to Close in Wake of Discovery
Zone Buying Chain. Business First-Louisville, January 9, 1995, section 1, p. 4.
10. Stephen Levine. McDonalds Makes a Play to Diversify. Washington Post, August 30,
1991, pp. G1, G4.
11. Yomiuri Shimbun. Golden Arches Better-Known in Japan. The Daily Yomiuri, January 26,
1995, p. 17. Aici, Shimbun afirm, de asemenea, c restaurantul McDonalds deinea n acel
moment 20% din operaiile n Japonia ale firmei ToysRUs. Vezi, de asemenea, Allying Toys
and Fast Foods. New York Times, October 8, 1991, p. D15.
12. Stan Luxenburg. Roadside Empires: How to Chains Franchised America. New York: Viking,
1985, p. 116.
13. Burger King face acelai lucru cu cartofii prjii. Vezi Ester Reiter. Making Fast Food. Mon-
treal and Kingston: McGill-Queens University Press, 1991, p. 65.
14. Allen Shelton. Writing McDonalds, Eating the Past: McDonalds as a Postmodern Space
(lucrare inedit).
15. Fast Food Speeds Up the Race. Time, August 26, 1985, p. 60.
16. Peter Carlson. Who Put the Sunshine in the Sunshine Scent? Washington Post Magazine,
December 16, 1990, p. 20.
17. Michael Ryan. Fast Food vs. Supermarkets. Parade, November 13, 1988, p. 6.
18. Neil Postman. Amusing Ourselves to Death: Public Discourse in the Age of Show Business. New
York: Viking, 1985, p. 3.
dise. New York: William Morrow, 1985.
21. Ibid., p. 371.
22. Jack Schnedler. Mastering Mall for America: Full-Throttle Day of Shop-Hopping Tames
Minnesotas Mighty Monster. Chicago Sun-Times/Travel, February 6, 1994, pp. 1 sq.
23. Kara Swisher. A Mall for America? Washington Post/Business, June 30, 1991, pp. H1, H4.
24. Daniel Boorstin. The Image: A Guide to Pseudo-Events in America. New York: Harper Colo-
phon, 1961.
and What It Is Doing to Our Lives. New York: Birch Lane, 1989.
26. Joel Achenbach. The Age of Unreality. Washington Post, November 22, 1990, pp. C1, C14.
1991, p. 95.
28. Jill Smolowe. Read This!!!! Time, November 26, 1990, pp. 62 sq.
29. Michael Schrage. Personalized Publishing: Confusing Information with Intimacy. Wash-
ington Post, November 23, 1990, p. B13.
30. Mark A. Schneider. Culture and Enchantment. Chicago: University of Chicago Press, 1993,
p. ix. Weber a elaborat aceast noiune pornind de la Friedrich Schiller.
31. Hans Gerth, C. Wright Mills. Introduction, n Hans Gerth, C. Wright Mills (eds). From
Max Weber. New York: Oxford University Press, 1958, p. 51.
32. Mark A. Schneider. Culture and Disenchantment. Chicago: University of Chicago Press,
1993, p. ix.
33. Maryellen Spencer. Can Mama Mac Get Them to Eat Spinach?, n Marshall Fishwick
(ed.). Ronald Revisited: The World of Ronald McDonald. Bowling Green, OH: Bowling Green Univer-
sity Press, 1983, pp. 85-93.
34. Donald J. Hernandez, Evan Charney, eds. From Generation to Generation: The Health and
Well-Being of Children in Immigrant Families. Washington, D.C., National Academy Press, 1998.
35. Patty Lanoue Stearns. Double-Sized Fast Foods Means Double the Trouble. Pittsburgh
Post-Gazette, October 10, 1996, p. B6.
36. Ibid.
37. Regina Schrambling. The Curse of Culinary Convenience. New York Times, September
10, 1991, p. A19.
38. Ibid.
39. E. coli Outbreak Forces Closure of Meat Plant. Independent (London), August 22, 1997,
p. 12.
40. Max Boas, Steve Chain. Big Mac: The Unauthorized Story of McDonalds. New York: E.P. Dutton,
1976.
41. Bill Bell Jr. Enviromental Groups Seeking Moratorium on New or Expanded Animal
Factories. St. Louis Post-Dispatch, December 4, 1998, p. C8.
42. Tim OBrien. Farming: Poison Pens. Guardian (London), April 29, 1998, p. 4.
Note 229
43. Olivia Wu. Raising Questions: Environmentalists Voice Concerns over Booming Aqua-
culture Industry. Chicago Tribune, September 9, 1998, pp. 7A sq.; Colin Woodard. Fish Farms
Get for Fouling. Christian Science Monitor, September 9, 1998, pp. 1 sq.
44. Eric Lipton. Visit to Groomers Takes Deadly Turn. Washington Post, March 31, 1995, p. B1.
45. n multe zone s-a nregistrat o sporire a numrului restaurantelor autentice.
46. The Grand Illusion. The Economist, June 5, 1999, pp. 2-18.
47. Ellen Goodman. Fast-Forwarding through Fall. Washington Post, October 5, 1991, p.
A19. Exist aici un alt aspect iraional. Cei care cumpr dup catalog descoper c livrrile
ntrzie adesea sau chiar nu mai ajung. Preedintele de la Better Business Bureau, New York, a
spus: La comenzile prin pot problemele cele mai importante snt livrrile i ntrzierile aces-
tora. Vezi Leonard Sloane. Buying by Catalogue Is Easy: Timely Delivery May Not Be. New York
Times, April 25, 1992, p. 50.
48. George Ritzer. The McDonaldization Thesis. London: Sage, 1998, pp. 59-70.
1991, pp. 150, 167.
50. Leidner afirm o opinie contrar, susinnd c la restaurantul McDonalds muncitorii au
artat relativ puin insatisfacie fa de uniformizarea maxim. Vezi Robin Leidner. Fast Food,
Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday Life. Berkeley: University of California Press,
1993, p. 134. Ne putem ntreba, totui, dac aceasta nu cumva demonstreaz faptul c, ntr-o so-
cietate care se mcdonaldizeaz, oamenii, obinuii cu procesul, l accept pur i simplu ca parte
inevitabil a muncii lor.
51. Ibid., p. 30.
Post/Outlook, July 7, 1991, p. 5.
53. Henry Ford. My Life and Work. Garden City, NY: Doubleday Page, 1922, pp. 105-106.
54. Studs Terkel. Working. New York: Pantheon, 1974, p. 159.
55. Barbara Garson. All the Livelong Day. Harmondsworth, UK: Penguin, 1977, p. 88.
56. Studs Terkel. Working. New York: Pantheon, 1974, p. 175.
57. Pentru o trecere n revist a literaturii despre acest subiect, vezi George Ritzer, David
Walczak. Working: Conflict and Change (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1986, pp.
328-372.
58. Ray Oldenburg. The Great Good Place. New York: Paragon, 1987.
59. O excepie de la regula general discutat aici, i anume faptul c aceia care iau masa
pleac rapid, este tendina pensionarilor de a folosi restaurantul McDonalds ca pe un centru
social, n special atunci cnd iau micul dejun sau o cafea. Unele restaurante McDonalds chiar le
permit clienilor n vrst s joace bingo.
60. William R. Mattox Jr. The Decline of Dinnertime. Ottawa Citizen, April 30, 1997, p. A14.
61. Nicholas von Hoffman. The Fast-Disappearing Family Meal. Washington Post, November
23, 1978, p. C4.
62. Margaret Visser. A Meditation on the Microwave. Psychology Today, December 1989, p. 42.
63. Ibid., pp. 38 sq.
64. The Microwave Cooks Up a New Way of Life. Wall Street Journal, September 19, 1989, p. B1.
65. Margaret Visser. A Meditation on the Microwave. Psychology Today, December 1989, p. 40.
66. Ibid., p. 42.
67. Peggy Gisler, Marge Eberts. Reader Disagrees with Advice for Mom Too Tired to Read.
Star Tribune (Minneapolis), July 3, 1995, p. 3E.
68. Mary Ficklen. Love These Days Can Be So Viagravating. Dallas Morning News, June 8,
1998, p. 12C; Alison MacGregor. Fountain of Sexual Youth Carries Risks for Couples: Sex Can
Ruin Some Relationships, Therapists Warn. Ottawa Citizen, May 27, 1998, p. A8.
69. William H. Honan. Professors Battling Television Technology. New York Times, April 4,
1995, p. D24.
70. Amy Goldstein. AMA Votes to Unionize Doctors. Washington Post, June 24, 1999, pp.
A1, A18.
71. Kris Hundley. The Inpatient Physician. St. Petersburg Times, July 26, 1998, pp. 1H sq.
Capitolul 8
1. Ca s nu fiu acuzat de antropomorfizarea i reificarea mcdonaldizrii, trebuie s precizez
c oamenii i instituiile snt aceia care stimuleaz procesul.
2. Bill McDowall. The Global Market Challenge. Restaurants & Institutions, November 1,
1994, pp. 52 sq.
3. Jean Baudrillard. Symbolic Exchange and Death. London: Sage 1976/1993, p. 172.
4. Aceast idee i are originea n opera teoreticianului german contemporan Jrgen Haber-
mas, care s-a concentrat asupra a ceea ce el a numit colonizarea lumii trite. Vezi Jrgen Haber-
mas. The Theory of Communicative Action: Vol. 2, Lifeworld and System: A Critique of Functionalist
Reason. Boston: Beacon, 1987.
5. Mai controversat este ideea c ali copii nu s-au nscut, au fost avortai i, deci, au fost cruai
att ei, ct i cei dragi, de o via plin de suferin.
6. Sherwin B. Nuland. How We Die: Reflections on Lifes Final Chapter. New York: Knopf, 1994, p. 3.
7. Ibid., p. 207.
8. Ibid., p. 208.
9. Annette Baran, Reuben Pannor. Lethal Secrets: The Shocking Consequences and Unresolved Pro-
blems of Artificial Insemination. New York: Warner, 1989, p. 162.
10. Aliza Kolker, B. Meredith Burke. Prenatal Testing: A Sociological Perspective. Westport, CT:
Bergin and Garvey, 1994, p. 16.
11. Roger Gosden. Designing Babies: The Brave New World of Reproductive Technology. New York:
W.H. Freeman, 1999; Janet Daley. Is Birth Ever Natural? The Times (London), March 16, 1994,
p. 18.
12. Lenore Tiefer. The Medicalization of Impotence: Normalizing Phallocentrism. Gender
& Society, 8, 1994, pp. 363-377.
13. Cheryl Jackson. Impotence Clinic Grows into Chain. Tampa Tribune/Business and Finance,
February 18, 1995, p. 1.
14. Annette Baran, Reuben Pannor. Lethal Secrets: The Shocking Consequences and Unresolved
Problems of Artificial Insemination. New York: Warner, 1989.
15. Paula Mergenbagen DeWitt. In Pursuit of Pregnancy. American Demographics, May 1993,
pp. 48 sq.
16. Eric Adler. The Brave New World: Its Here Now, Where In Vitro Fertilizations Is Rou-
tine and Infertility Technology Pushes Back All the Old Limitations. Kansas City Star, October
25, 1998, pp. G1 sq.
17. No Price for Little Ones. Financial Times, September 28, 1998, pp. 17 sq.
18. Diederika Pretorius. Surrogate Motherhood: A Worldwide View of the Issues. Springfield, IL:
Charles C. Thomas, 1994.
19. A New Mama, Aged 62. Daily Mail (London), July 19, 1994, p. 12.
20. Korky Vann. With In-Vitro Fertilization, Late-Life Motherhood Becoming More Com-
mon. Hartford Courant, July 7, 1997, pp. E5 sq.
21. Angela Cain. Home-Test Kits Fill an Expanding Health Niche. Times Union-Life and
Leisure (Albany, NY), February 12, 1995, p. 11.
Note 231
22. Neil Bennett (ed.). Sex Selection of Children. New York: Academic Press, 1983.
23. Selecting Sex of Child. South China Morning Post, March 20, 1994, p. 15.
24. Rick Weiss. Va. Clinic Develops System for Choosing Sex of Babies. Washington Post, Sep-
tember 10, 1998, pp. A1 sq.; Randeep Ramesh. Can You Trust That Little Glow When You
Choose Sex? Guardian (London), October 6, 1998, pp. 14 sq; Abigail Trafford. Is Sex Selection
Wise? Washington Post, September 22, 1998, pp. Z6 sq.
25. Janet Daley. Is Birth Ever Natural? The Times (London), March 16, 1994, p. 18.
26. Matt Ridley. A Boy or a Girl: Is It Possible to Load the Dice? Smithsonian, 24, June, 1993,
p. 123.
27. Roger Gosden. Designing Babies: The Brave New World of Reproductive Technology. New York:
W.H. Freeman, 1999, p. 243.
28. Rayna Rapp. The Power of Positive Diagnosis: Medical and Maternal Discourse on
Amniocentesis, n Donna Bassin, Margaret Honey, Meryle Mahrer Kaplan (eds). Representations
of Motherhood. New Haven, CT: Yale University Press, 1994, pp. 204-219.
30. Jeffrey A. Kuller, Steven A. Laifer. Contemporary Approaches to Prenatal Diagnosis.
American Family Physician, 52, December 1996, pp. 2277 sq.
Bergin and Garvey, 1994; Ellen Domke, Al Podgorski. Testing the Unborn: Genetic Test Pin-
points Defects, But Are There Risks? Chicago Sun-Times, April 17, 1994, p. C5.
32. Unii prini rezist raionalizrii pe care o reprezint testarea n perioada graviditii.
Vezi Shirley A. Hill. Motherhood and the Obfuscation of Medical Knowledge. Gender and Soci-
ety, 8, 1994, pp. 29-47.
33. Mike Chinoy. CNN News. February 8, 1994.
34. Joan H. Marks. The Human Genome Project: A Challenge in Biological Technology, n
Gretchen Bender, Timothy Druckery (eds). Culture on the Brink: Ideological of Technology. Seattle,
WA: Bay Press, 1994, pp. 99-106; R.C. Lewontin. The Dream of the Human Genome, n ibid.,
pp. 107-127.
35. Matt Ridley. A Boy or a Girl: Is It Possible to Load the Dice? Smithsonian, 24, June 1993,
pp. 123.
36. Cea mai mare parte a acestor date este preluat din Aliza Kolker, B. Meredith Burke. Pre-
natal Testing: A Sociological Perspective. Westport, CT: Bergin and Garvey, 1994.
38. Barbara Katz Rothman. The Tentative Pregnancy. New York: Viking, 1986, p. 101.
39. Margarete Sandelowski. Separate, But Less Equal: Fetal Ultrasonography and the Trans-
formation of Expectant Mother/Fatherhood. Gender & Society, 8, June 1994, pp. 230-245.
40. Richard Saltus. Sooner and Safer. Boston Globe, October 25, 1998, pp. 6 sq.
41. Piontelli, cit. n Aliza Kolker, B. Meredith Burke. Prenatal Testing: A Sociological Perspective.
Westport, CT: Bergin and Garvey, 1994, p. 1.
42. Jessica Mitford. The American Way of Birth. New York: Plume, 1993.
43. Pentru o critic a instituiei moaei din perspectiva raionalizrii vezi Charles Krautham-
mer. Pursuit of a Hallmark Moment Costs a Babys Life. Tampa Tribune, May 27, 1996, p. 15.
44. Judy Foreman. The Midwives Time Has Come Again. Boston Globe, November 2, 1998,
pp. C1 sq.
45. Jessica Mitford. The American Way of Birth. New York: Plume, 1993, p. 13.
46. Catherine Kohler Riessman. Women and Medicalization: A New Perspective, n P. Brown
(ed.). Perspectives in Medical Sociology. Prospect Heights, IL: Waveland Press, 1989, pp. 190-220.
47. Michelle Harrison. A Woman in Residence. New York: Random House, 1982, p. 91.
48. Judith Walzer Leavitt. Brought to Bed: Childbearing in America, 17501950. New York:
Oxford University Press, 1986, p. 190.
49. Ibid.
50. Paula A. Treichler. Feminism, Medicine, and the Meaning of Childbirth, n Mary Jacobus,
Evelyn Fox Keller, Sally Shuttleworth (eds). Body Politics: Women and the Discourses of Science, New
York: Routledge, 1990, pp. 113-138.
52. O epiziotomie este o incizie dinspre vagin spre anus pentru a mri spaiul necesar trecerii
copilului.
54. Ibid., p. 143.
55. Michelle Harrison. A Woman in Residence. New York: Random House, 1982, p. 86.
56. Ibid., p. 113.
57. Jeanne Guillemin. Babies by Cesarian: Who Chooses, Who Controls? n P. Brown (ed.).
Perspectives in Medical Sociology. Prospect Heights, IL: Waveland Press, 1989, pp. 549-558.
58. L. Silver, S.M. Wolfe. Unnecessary Cesarian Sections: How to Cure a National Epidemic. Wash-
ington, D.C., Public Citizen Health Research Group, 1989.
59. Joane Kabak. C Sections. Newsday, November 11, 1996, pp. B25 sq.
60. Randall S. Stafford. Alternative Strategies for Controlling Rising Cesarian Section Rates.
JAMA, February 2, 1990, pp. 683-687.
61. Jeffrey B. Gould, Becky Davey, Randall S. Stafford. Socioeconomic Differences in Rates of
Cesarian Sections. The New England Journal of Medicine, vol. 321, no. 4, July 27, 1989, pp. 233-239;
F.C. Barros et al. Epidemic of Caesarian Sections in Brazil. The Lancet, July 20, 1991, pp. 167-169.
62. Randall S. Stafford. Alternative Strategies for Controlling Rising Cesarian Section Rates.
JAMA, February 2, 1990, pp. 683-687.
63. Dei, recent, practicile companiilor de asigurri i ale spitalelor au dus la mai multe decese
n azile sau chiar acas.
64. Sherwin B. Nuland. How We Die: Reflections on Lifes Final Chapter. New York: Knopf, 1994,
p. 255; National Center for Health Statistics, Vital Statistics of the United States, 19921993, Volume
II Mortality, Part A. Hyattsville, MD: Public Health Service, 1995.
65. Sherwin B. Nuland. Ibid., p. 149.
66. Philippe Aries. The Hour of Our Death. New York: Knopf, 1981.
p. xv.
68. Jean Baudrillard. Symbolic Exchange and Death. London: Sage 1976/1993, p. 180.
69. Nancy Gibbs. Rx for Death. Time, May 31, 1993, p. 34.
p. 254
71. Richard A. Knox. Doctors Accepting of Euthanasia, Poll Finds: Many Would Aid in Sui-
cide Were It Legal. Boston Globe, April 23, 1998, pp. A5 sq.
72. Ellen Goodman. Kevorkian Isnt Helping Gentle Death. Newsday, August 4, 1992, p. 32.
73. Lance Morrow. Time for the Ice Floe, Pop: In the Name of Rationality, Kevorkian Makes
Dying and Killing Too Easy. Time, December 7, 1998, pp. 48 sq.
Note 233
74. James Corcoran. Chain Buys Funeral Home in Mt. Holly. Burlington County Times (New
Jersey), January 26, 1992; Kathy Finn. Funeral Trends Favor Stewart IPO. New Orleans City Busi-
ness, September 9, 1991, p. 23.
75. Service Corp. International Website: http://www.sci-corp.com; Holt Hackney. Caskets
on the Installment Plan. Trend Magazines, Inc., Business Dateline, Florida Trend, October,
1993 [Internet].
76. Brian Edwards. Scaring up Profits: Knocking at Deaths Door Can Pay Off. Chicago Tri-
bune, October 29, 1993, p. 15.
77. Marvin Greene. New Ad Raises Curiosity of Funeral-Home Directors. Louisville Courier
Journal, April 12, 1994, p. D4.
78. Ellen McCarthy. Todays Upbeat Funerals: Balloons, Not Boo Hoos. San Francisco Chroni-
cle, September 12, 1991, p. C1.
79. Waka Hamada. Aging Society Giving Birth to Death Business. Japan Economic News-
wire, September 5, 1991, p. 32.
80. Jum Carlton. A Vancouver Condo Irks the Neighbors, But Nobody Cares. Wall Street
Journal, March 8, 1998, p. A1.
81. Elizabeth Grice. The Last Show on Earth. The Times (London), January 11, 1992, p. 10.
82. Ibid., pp. 10, 11.
83. Art of Cryogenics: Greatest Problem Is Not Shattering Frozen Body. Chicago Tribune,
September 1, 1998, p. 7.
84. Stephen M. Fjellman. Vinyl Leaves: Walt Disney World and America. Boulder, CO: Westview,
1992, pp. 116, 418.
85. Myra MacPherson. She Came to Live Out Loud: An Inspiring Family Journey through Illness, Loss
and Grief. New York: Scribner, 1999, p. 21.
86. Lori B. Andrews. The Sperminator. New York Times Magazine, March 28, 1999, pp. 62 sq.
87. Ian Herywood. Urgent Dreams: Climbing, Rationalization and Ambivalence. Leisure
Studies, 13, 1994, pp. 179-194.
88. Jon Krakauer. Into Thin Air. New York: Anchor, 1997, p. xvii.
89. Ibid., pp. 39, 353.
90. Ibid., p. 320.
91. Ibid., p. 320.
92. Ibid., p. 100.
93. Ibid., p. 86.
94. Ibid.
Capitoul 9
1. n mod ironic i paradoxal, unele aspecte ale procesului mcdonaldizrii (de exemplu, Inter-
netul i magazinele virtuale) permit oamenilor s fac mai multe lucruri acas. Aceasta constituie
o ameninare la adresa altor aspecte raionalizate ale societii (de exemplu, mall-urile).
1991, p. 165.
3. Greg Alwang. America Online 4.0. PC Magazine, April 20, 1999, p. 98.
4. Don Slater. You Press the Button, We Do the Rest: Some Thoughts on the McDonal-
dization of the Internet. Lucrare prezentat la ntlnirea Eastern Sociological Society, Boston,
martie, 1999.
5. Vezi, de exemplu, Thomas L. Friedman. The Lexus and Olive Tree: Understanding Globaliza-
tion. New York: Farrar, Straus, Giroux, 1999, p. 221.
6. James L. Watson. Transnationalism, Localization, and Fast Foods in East Asia, n James L.
Watson (ed.). Golden Arches East: McDonalds in East Asia. Stanford, CA: Stanford University Press,
1997, p. 6. Mai mult, lucrurile se schimb continuu i, de aceea este greu de presupus care va fi
n timp impactul restaurantului McDonalds i al mcdonaldizrii. De exemplu, la Hong Kong
restaurantul McDonalds era frecventat la nceput de copiii avui, dar acum are o clientel mult
mai srac.
7. Emiko Ohnuki-Tierney. McDonalds in Japan: Changing Manners and Etiquette, n ibid.,
p. 173.
8. Ibid., pp. 1-38.
9. Cit. n James L. Watson. Transnationalism, Localization, and Fast Foods in East Asia, n
ibid., p. 12.
10. Barbara Sullivan. McDonalds Sees India as Golden Opportunity. Chicago Tribune Busi-
ness, April 5, 1995, p. 1.
11. Betsy McKay. In Russia, West No Longer Means Best: Consumers Shift to Home-Grown
Goods. Wall Street Journal, December 9, 1996, p. A9.
12. T.R. Reid. Fish & Chips Meet Their Vindaloo. Washington Post, July 6, 1999, pp. C1, C10.
13. Jessica Steinberg. Israeli Fast-Food Outlets Offer Passover Meals. Times-Picayune, April
26, 1997, p. A19.
14. Yunxiang Yan. McDonalds in Beijing: The Localization of Americana, n James L. Wat-
son (ed.). Golden Arches East: McDonalds in East Asia. Standford, CA: Stanford University Press,
1997, pp. 39-76.
15. Ibid.
16. James L. Watson. McDonalds in Hong Kong: Consumerism, Dietary Change, and the
Rise of Childrens Culture, n ibid., pp. 77-109.
17. Ibid., p. 91.
18. David Y.H. Wu. McDonalds in Taipei: Hamburgers, Betel Nuts, and National Identity,
n ibid., p. 125.
19. David Barboza. Pluralism under Golden Arches. New York Times, February 12, 1999,
pp. C1 sq.
20. Shanon Peters Talbott. Global Localization of the World Market: Case Study of McDo-
nalds in Moscow. Sociale Wetenschappen, December 1996, pp. 31-44.
21. Marshall Ingwerson. That Golden Touch to the Arches in Russia. Ohio Slavic and East Euro-
pean Newsletter, 25, Spring 1997, p. 1. (Publicat iniial n Christian Science Monitor, 1997.)
22. Lee Hockstader. Attack on Big Mac. Washington Post, August 8, 1995, p. A13.
23. Yunxiang Yan. McDonalds in Beijing: The Localization of Americana, n James L. Watson
(ed.). Golden Arches East: McDonalds in East Asia. Standford, CA: Stanford University Press, 1997,
p. 75.
24. Emiko Ohnuki Tierney. McDonalds in Japan: Changing Manners and Etiquette, n
ibid., p. 165.
25. Mos Food Services Website: http://www.mos.co.jp.
26. Sangmee Bak. McDonalds in Seoul: Food Choises, Identity, and Nationalism, in James
L. Watson (ed.). Golden Arches East: McDonalds in East Asia. Standford, CA: Stanford University
Press, 1997, pp. 136-160.
27. Ibid.
28. T.R. Reid. Fish & Chips Meet Their Vindaloo. Washington Post, July 6, 1999, pp. C1, C10.
Note 235
Rise of Childrens Culture, n James L. Watson (ed.). Golden Arches East: McDonalds in East Asia.
Standford, CA: Stanford University Press, 1997, pp. 77-109.
30. Emiko Ohnuki Tierney. McDonalds in Japan: Changing Manners and Etiquete, n ibid.,
pp. 161-182.
31. Ibid.
32. Benjamin R. Barber. Jihad vs. McWorld. New York: Times Book, 1995; vezi, de asemenea,
Thomas L. Friedman. The Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization. New York: Farrar,
Straus, Giroux, 1999.
33. Roland Robertson. Globalization: Social Theory and Global Culture. London: Sage, 1992.
34. Arjun Appadurai. Disjunction and Difference in the Global Cultural Economy, n Mike
Featherstone (ed.). Global Culture: Nationalism, Globalization and Modernity. London: Sage, 1990,
p. 298.
35. Thomas L. Friedman. The Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization. New York:
Farrar, Straus, Giroux, 1999, p. 309.
36. Arjun Appadurai. Disjunction and Difference in the Global Cultural Economy, n Mike
Featherstone (ed.). Global Culture: Nationalism, Globalization and Modernity. London: Sage, 1990,
p. 295.
37. Jan Nederveen Pieterse. Globalization as Hybridisation. International Sociology, 9, 1994,
p. 169.
38. Roland Robertson. Globalization: Social Theory and Global Culture. London: Sage, 1992, p. 173.
Rise of Childrens Culture, n James L. Watson (ed.). Golden Arches East: McDonalds in East Asia.
Standford, CA: Stanford University Press, 1997, p. 80.
40. Francis Williams. The American Invasion. New York: Crown, 1962.
41. Richard Kuisel. Seducing the French: The Dilemma of Americanization. Berkeley: University of
California Press, 1993.
42. Daniel Bell. The Coming of Post-Industrial Society: A Venture in Social Forecasting. New York:
Basic Books, 1973.
43. Jerald Hage, Charles H. Powers. Post-Industrial Lives: Roles and Relationships in the 21st Cen-
tury. Newbury Park, CA: Sage 1992.
44. Ibid., p. 10.
45. Dei se face, aa cum am vzut, efortul de a le automatiza.
46. Jerald Hage, Charles H. Powers. Post-Industrial Lives: Roles and Relationships in the 21st Cen-
tury. Newbury Park, CA: Sage 1992, p. 50.
47. Simon Clarke. The Crisis of Fordism or the Crisis of Social Democracy? Telos, 8, 1990,
pp. 71-98.
48. Pierre Bourdieu. Distinction: A Social Critique of the Judgement of Taste. Cambridge, MA: Har-
vard University Press, 1984.
49. Lorraine Mirabella. Trouble Brews for Starbucks as Its Stock Slides 12 Percent. Baltimore
Sun, August 1, 1998, p. 10C; Margaret Webb Pressler. The Brain behind the Beans. Washington
Post, October 5, 1997, pp. H01 sq.
50. Alex Witchel. By Way of Canarsie, One Large Hot Cup of Business Strategy. New York
Times, December 14, 1994, p. C8.
51. Pentru mai multe detalii cu privire la postmodernism vezi George Ritzer. Postmodern Social
Theory. New York: McGraw-Hill, 1997; Jean Baudrillard. Symbolic Exchange and Death. London: Sage,
1976/1993; Fredric Jameson. Postmodernism, or the Cultural Logic of Late Capitalism. New Left
Review, 146, 1984, pp. 53-92; Fredric Jameson. Postmodernism, or the Cultural Logic of Late Capitalism.
Durham, NC: Duke University Press, 1991; Jean-Francois Lyotard. The Postmodern Condition: A
Report on Knowledge. Minneapolis: University of Minnesota Press, 1984; Steven Best, Douglas Kell-
ner. Postmodern Theory: Critical Interrogations. New York: Guilford, 1991.
52. Smart susine c, n loc s vedem modernismul i postmodernismul ca pe nite epoci isto-
rice, putem considera c ele snt angajate ntr-o suit de relaii continue, pe termen lung; postmo-
dernitatea subliniaz permanent limitele modernitii. Vezi Barry Smart. Postmodernity. London:
Routledge, 1993.
53. Allen Shelton. Writing McDonalds, Eating the Past: McDonalds as a Postmodern Space
(inedit).
54. David Harvey. The Condition of Postmodernity: An Enquiry into the Origins of Cultural Change.
Oxford, England: Basil Blackwell, 1989, p. 189.
55. Ibid., pp. 284, 293. Shelton pune, de asemenea, accentul pe compresia spaiu-timp, dar o
asociaz cu postmodernismul i o disociaz de modernism.
56. Fredric Jameson. Postmodernism, or the Cultural Logic of Late Capitalism. New Left
Review, 146, 1984, pp. 53-92; Postmodernism, or The Cultural Logic of Late Capitalism. Durham, NC:
Duke University Press, 1991.
Review, 146, 1984, p. 78.
58. Ibid., p. 66.
59. Ibid., p. 64.
60. Ibid., p. 76.
61. Intensitatea postmodern apare i atunci cnd corpul este conectat la noile media elec-
tronice. Vezi Martin Donougho. Postmodern Jameson, n Douglas Kellner (ed.). Postmoder-
nism, Jameson, Critique. Washington, DC: Maisonneuve, 1989, p. 85.
62. Astfel, atacuri precum acela asupra restaurantului McDonalds din Belgrad snt eveni-
mente rare, dei vom vedea mai trziu c exist pericolul ca ele s se generalizeze.
Review, 146, 1984, pp. 65-66.
64. Ibid., pp. 65-66, 71.
65. Ibid., p. 68.
66. Ibid.
67. Alex Callinicos. Against Postmodernism: A Marxist Critique. New York: St. Martins Press,
1990, p. 4.
68. George Ritzer. Enchanting a Disenchanted World: Revolutionizing the Means of Consumption.
Thousand Oaks, CA: Pine Forge Press, 1999.
69. Barnaby J. Feder. Where Have You Gone, Ray Kroc? New York Times, June 5, 1997, pp.
D1 sq.
70. As Hamburgers Go, So Goes America. Economist, August 23, 1997.
71. Guy Dinmore. Milosevic Playing Well at Home. Chicago Tribune, March 31, 1999.
72. Anne Swardson. A Roquefort David Strikes a Coke Goliath. Internaional Herald Tribune,
August 23, 1999, p. 5; Roger Cohen. Fearful over the Future, Europe Seizes on Food. New York
Times. Week in Review, August 29, 1999, pp. 1, 3.
73. Margaret Pressler. Its A Wrap: Stuffed Tortilla Chain Falls Flat. Washington Post, June 2,
1998, p. C01.
74. Julia Llewellyn Smith. French with Tears: Club Med Goes Mickey Mouse. Sunday Tele-
graph, July 27, 1997, pp. 19 sq.
75. Andrew Clark. City: Ailing Body Shop Gets a Makeover. Daily Telegraph (London), Octo-
ber 23, 1998, p. 33; Roger Cowe. Blow for Body Shop. Guardian (London), May 25, 1998, p. 16.
Note 237
76. Penny Parker. Franchisees Left Holding the Bag: Boston Chickens Financing Plan Took
Toll on Restaurant Developers. Denver Post, October 26, 1998, pp. E01 sq.
77. Lorraine Mirabella. Trouble Brews for Starbucks as Its Stock Slides 12 Percent. Baltimore
Sun, August 1, 1998, p. 10C.
78. Bryan Wagoner. They Have Grounds for Discontent. Boston Globe, February 8, 1998, pp.
1 sq (City Weekly); Monte Williams. The Local Flavor Only, Please. New York Times, October 23,
1996, pp. B1 sq.
79. Ian King. Burger King to Close in France as Grandmet Cuts Its Losses. Guardian, July
30, 1997, p. 18.
80. Edwin McDowell. Holiday Inn, Passed By, Fights Ravages of Time. International Herald
Tribune, March 30, 1998, pp. 11 sq.
81. Franchising: Rattling the Chains. Brandweek, April 21, 1997.
82. Paul Farhi. McDonalds Customers: Made to Order Audience. Washington Post, Novem-
ber 19, 1991, pp. B1, B5.
83. Starbucks a ncercat s-i extind ofertele i tipurile de magazine, dar cu puin succes pn
n prezent.
84. George Ritzer. The McDonaldization Thesis. London: Sage, 1998, p. 181.
85. Robert Johnson. Wouldnt It Have Been Simpler to Build a Quick Chick Brick Stack?
Wall Street Journal, April 13, 1999, p. B1.
86. Steven L. Goldman, Roger N. Nagel, Kenneth Preiss. Why Seiko Has 3.000 Watch Styles.
New York Times, October 9, 1994, p. 9; Steven L. Goldman, Roger N. Nagel, Kenneth Preiss. Agile
Competitors and Virtual Organizations: Strategies for Enriching the Customer. New York; Van Nostrand
Reinhold, 1995.
87. Joseph Pine. Mass Customization: The New Frontier in Business Competition. Cambridge, MA:
Harvard Business School Press, 1993.
88. Joseph Pine. Mass Customization: The New Frontier in Business Competition. Cambridge, MA:
Harvard Business School Press, 1993.
89. Agencies Vie for CNN Euro AD campaign. Marketing Week, June 5, 1997, p. 10.
90. Dow Jones News Service. CNN, Oracle to Deliver Customized News. Denver Rocky Moun-
tain News, June 5, 1997, p. 4B.
91. Totui, aceasta nu nseamn c nu s-ar putea ca la un moment dat s apar ameninri
reale la adresa mcdonaldizrii. De exemplu, cumprturile i toate celelalte activiti pe Internet
preiau controlul de la sistemele mcdonaldizate n favoarea consumatorului.
Capitolul 10
1. Vic Sussman. The Machine We Love to Hate. Washington Post Magazine, June 14, 1987,
p. 33.
2. Kirk Johnson. Bread: Satisfying a Need to Knead. New York Times, February 8, 1995, p. C1.
3. Vic Sussman. The Machine We Love to Hate. Washington Post Magazine, June 14, 1987, p. 33.
4. Tanya Wenman Steel. Have Time to Bake? What a Luxury! New York Times, February 8,
1995, p. C4.
5. Weber, cit. n Hans Gerth, C. Wright Mills (eds.). From Max Weber. New York: Oxford Uni-
versity Press, 1958, p. 128.
6. Tripla tipologie prezentat aici nu este exhaustiv. Sistemele mcdonaldizate pot fi conside-
rate, de asemenea, nite bare pentru maimue. Din aceast perspectiv, colivia de fier nu este
nimic altceva dect o joac care poate deveni ceea ce dovedesc aceia care o folosesc. Astfel, oamenii
pot face colivia din catifea, cauciuc sau din fier, dup dorin. Exist un adevr n acest punct de
vedere, dar probabil c el supraevalueaz puterea fiinelor umane. Coliviile, fie c snt din cati-
fea, cauciuc sau fier, snt structuri i de aceea ele (i cei care le susin) rezist la eforturile de a
le modifica. Vezi Jay Klagge. Approaches to the Iron Cage: Reconstructing the Bars of Webers
Metaphor. Administration & Society, 29, 1997, pp. 63-77.
7. Andrew Malcom. Bagging Old Rules to Keep a Food Co-Op Viable. New York Times, No-
vember 8, 1991, p. B7.
8. Pentru alte exemple, vezi St. Marys College din Maryland i Evergreen State College din
Washington.
9. Pentru alte exemple de magazine precum Marvelous Market, vezi Marian Burros. Putting
the Pleasure Back into Grocery Shopping. New York Times, February 21, 1987, section 1, p. 54.
10. Acest citat, ca i altele din acest subcapitol, este extras din materialele publicitare elabo-
rate de Marvelous Market.
11. Eating Out Is In, and the Chains Add Variety to Lure New Diners. Time, August 26,
1985, p. 60.
12. Phyllis C. Richman. Bread and Beyond. Washington Post Magazine, September 7, 1997, p.
W21 sq.
13. Rhonda M. Abrams. Its Time for You Small Retailers to Get Real. Des Moines Register,
April 6, 1998, p. 10.
14. Fred Chico Larger. Ben & Jerrys: The Inside Scoop. New York: Crown, 1994; Suzanne
Alexander. Oh, Wow, Man: Lets, Like, Hear from the Auditors. Wall Street Journal, June 28,
1991, pp. A1, A6.
15. Fred Chico Larger. Ben & Jerrys: The Inside Scoop. New York: Crown, 1994, p. 148.
16. Ibid., p. 133.
17. Ibid., p. 28.
18. Ibid., p. 36.
19. Ben Cohen, Jerry Greenfield. Ben & Jerrys Double-Dip. NY: Fireside, 1998.
20. Ben & Jerrys 1990 annual report, p. 7.
22. Dou citate precedente din Maxine Lipner. Ben & Jerrys: Sweet Ethics Evince Social
Awareness. COMPASS Readings, July 1991, pp. 26-27.
23. Dou citate din Carol Clurman. More than Just a Paycheck. USA WEEKEND, January 19-
21, 1990, p. 4.
24. Glenn Collins. Organization Man for Ben & Jerrys. New York Times, February 2, 1995,
pp. D1, D7.
25. Maxine Lipner. Ben & Jerrys: Sweet Ethics Evince Social Awareness. COMPASS Read-
ings, July 1991, p. 25.
27. Eric J. Wiffering. Trouble in Camelot. Business Ethics, 5, 1991, pp. 16, 19.
28. Patricia Aburdene. Paycheck. USA WEEKEND, January 19-21, 1990, p. 4.
29. Digest. Washington Post, March 4, 1995, p. D1.
30. Glenn Collins. Organization Man for Ben & Jerrys. New York Times, February 2, 1995,
p. D7.
31. Ben & Jerrys Appoints Former Gun Exec as CEO. Los Angeles Time, January 3, 1997, p. D4.
32. Laura Johannes. Ben & Jerrys Plans to End Ties with Dreyers. Wall Street Journal, Sep-
tember 1, 1998, p. A4.
33. John Willman. Large Scoops of Social Values. Financial Times (London), February 9,
1998, pp. 12 sq.
Note 239
34. Cole Moreton. Cookie Dough Dynamos. Independent (London), February 15, 1998, pp.
12 sq.
35. Boston Globe. Ben & Jerrys, Union Face Off before Board. November 18, 1998.
36. Constance L. Hays. Getting Serious at Ben & Jerrys. New York Times, May 22, 1998, pp.
D1 sq.
37. Yvonne Daley. Group Takes on Ben & Jerrys Bread and Butter. Boston Globe, June 13,
1998, pp. B1 sq.
38. Hanna Rosin. A Textbook Case of Ethical Marketing. Ottawa Citizen, October 7, 1995,
pp. B3 sq.
39. Pentru punctul de vedere al companiei Ben & Jerrys asupra unora dintre aceste critici
vezi Ben Cohen, Jerry Greenfield. Ben & Jerrys Double-Dip. New York: Fireside, 1998.
40. June R. Herold. B & Bs Offer Travelers Break from McBed, McBreakfast. Business First-
Columbus, 5, 15:1, p. 1 [Internet].
41. Betsy Wade. B & B Book Boom. Chicago Tribune, July 28, 1991, pp. C16 sq.
42. Paul Avery. Mixed Success for Bed-Breakfast Idea. New York Times, July 28, 1991, pp.
12NJ, 8.
43. Eric N. Berg. The New Bed and Breakfast. New York Times, October 15, 1989, pp. 5 sq.
44. Harvey Elliot. All Mod Cons and Trouser Presses Ruining B & Bs. Times (London),
April 3, 1996.
45. George Ritzer. Implications of and Barriers to Industrial Democracy in the United States
and Sweden, n Irving Louis Horowitz (ed.). Equity, Income and Policy: A Comparative Development
Context. New York and London: Praeger, 1977, pp. 49-69.
46. John Vidal. McLibel: Burger Culture on Trial. New York: New Press, 1997.
47. Danny Penman. Judgment Day for McDonalds. Independent (London), June 19, 1997,
pp. 20 sq.
48. Jacqueline L. Salmon. McDonalds, Employees Reach Pact: Strike Ends. Washington
Post, October 23, 1998, p. C3.
1991, pp. 70 sq.
50. James Brooke. Two McDonalds in Darien Do Their Hiring in Bronx. New York Times,
July 13, 1985, section 1, p. 24; Michael Winerip. Finding a Sense of McMission in McNuggets.
New York Times, August 23, 1988, section 2, p. 1; McDonalds Seeks Retirees to Fill Void. New
York Times, December 20, 1987, section 1, p. 54; Jennifer Kingson. Golden Years Spent Under
Golden Arches. New York Times, March 6, 1988, section 4, p. 26.
51. Glenn Collins. Wanted: Child-Care Workers, Age 55 and Up. New York Times, December
15, 1987, section 1, p. 1.
52. Anthony Ramirez. When Fast Food Goes on a Diet. Washington Post, March 19, 1991, pp.
D1, D7.
53. Marian Burros. Fast-Food Chains Try to Slim Down. New York Times, April 11, 1990, pp.
C1, C10.
54. Leon Jaroff. A Crusader from the Heartland. Time, March 25, 1991, pp. 56, 58.
55. Marian Burros. Eating Well. New York Times, March 2, 1994, p. C4.
56. Seattle Times, May 5, 1997, p. E1.
D1, D7.
58. Ross Kerber, Greg Johnson. Getting Leaner. Los Angeles Times, February 9, 1995, p. D1.
D1, D7.
60. Denise Gellene. Sales of Low-Fat Items Fall on Lean Times. Los Angeles Times, February
6, 1996, pp. 1D sq.
61. Greg Johnson. Fat. Sales: An Unpredictable Relationship. Los Angeles Times, March 20,
1996, p. 6D.
62. Alex Fryer. Macheezmo Mouse Quits Here; Scurries Back to Oregon Base. Seattle Times,
July 10, 1997, p. E6.
63. Phyllis C. Richman. Savoring Lunch in the Slow Lane. Washington Post, November 22,
1998, pp. M1 sq.
64. Ibid., p. M1.
65. Slow, July-September 1998.
66. Eu nsumi am publicat un eseu n aceast revist. George Ritzer. Slow Food versus
McDonalds. Slow, July-September 1998, pp. 6-11.
67. Phyllis C. Richman. Savoring Lunch in the Slow Lane. Washington Post, November 22,
1998, p. M8.
68. Spawl-Busters Website: http://www.sprawl-busters.com.
69. Hawke Fracassa. Sterling Hts. Stops Burger King. Detroit News, August 14, 1998, p. C5.
70. Isabel Wilkerson. Midwest Village; Slow-Paced, Fights Plan for Fast-Food Outlet. New
York Times, July 19, 1987, pp. 1, 16.
71. Mary Davis Suro. Romans Protest McDonalds. New York Times, May 5, 1986, p. C20.
72. Jane Perlez. A McDonalds? Not in Their Medieval Square. New York Times, May 23,
1994, p. A4.
73. Robin Young. Britain Is Fast-Food Capital of Europe. Times (London), April 25, 1997.
74. Dominic Kennedy. Welcome to Burger-Free Heaven. Times (London), January 3,
1998.
75. Ibid.
76. Steve Ginsberg. Blockbusted: Neighborhood Merchants Produce Summer Flop. San
Francisco Business Times, September 2, 1994, section 1, p. 3.
77. Cu o singur excepie notabil, ntregul stat Vermont nu a avut, cel puin pn la mijlocul
anilor 90, nici un Wal-Mart. Vezi Paul Gruchow. Unchaining America: Communities Are Find-
ing Ways to Keep Independent Entrepreneurs in Business. Utne Reader, January-February 1995,
pp. 17-18.
78. Peter Pae. Retail Giant Rattles the Shops on Main Street. Washington Post, February 12,
1995, p. B3.
79. Peter Kilborn. When Wal-Mart Pulls Out, Whats Left? New York Times/Business, March
5, 1995, pp. 1, 6.
80. Eating Out Is In, and the Chains Add Variety to Lure New Diners. Time, August 26,
1985, pp. 60-61.
81. Anthony Ramirez. In the Orchid Room Big Macs. New York Times, October 30, 1990,
pp. DI, D5.
82. Jane Perlez. A McDonalds? Not in Their Medieval Square, New York Times, May 23,
1994, p. A4.
83. Kate Connolly. McCaf in Vienna? Grounds for War. Observer; August, 30, 1998, p. 19.
84. John Holusha. McDonalds Expected to Drop Plastic Burger Box. Washington Post,
November 1, 1990, pp. A1, D19; John Holusha. Packaging and Public Image: McDonalds Fills a
Big Order. New York Times, November 2, 1990, pp. A1, D5.
85. Warren Brown. Hardees to Introduce Recycled Plastic in Area. Washington Post, March
22, 1991, pp. B1, B3.
Note 241
86. Phil West. Cafs Dcor, Not-So-Fast Food Evoke McMemories. Washington Times,
August 30, 1990, p. C1.
87. Laura Shapiro. Ready for McCatfish. Newsweek, October 15, 1990, pp. 76-77.
88. Ron Alexander. Big Mac with Chopin, Please. New York Times, August 12, 1990, p. 42.
89. Eric Maykuth. Chock Full o Nuts Restaurants Are Dying Quietly. Washington Post, Sep-
tember 16, 1990, p. H16.
90. Anna D. Wilde. Just Like Ice Cream in the Sun: HoJos Dominance Has Melted Away.
Patriot Ledger, August 13, 1994, p. B25.
91. Thomas J. Peters, Robert H. Waterman. In Search of Excellence: Lessons from Americas Best-
Run Companies. New York: Harper & Row, 1982.
92. Ibid., p. 201.
93. Duayne Draffen. Independent Video Stores Survive Within Niches. New York Times, Feb-
ruary 17, 1998, pp. B5 sq; Edward Guthmann. Vintage Video: Bay Areas Independent Video
Stores Enjoy Blockbuster Success. San Francisco Chronicle, October 5, 1997, pp. 38 sq.
94. Robert Nelson. Chain Reaction Franchises Have Taken a Big Bite Out of Omahas Sit-
Down Restaurant Market. But There is Still Room for the Savvy Independent Owner. Omaha
World-Herald, March 1, 1998, pp. 1E sq.
95. Ibid.
96. Carol Emert. Between the Lines: Changes in Industry Will Have Big Impact on What We
Read and Where We Buy Our Books. San Francisco Chronicle, May 5, 1998, pp. E1 sq.
97. Pentru un demers similar vezi Neil Postman. Technopoly. New York: Knopf, 1992, pp. 183 sq.
98. Peter Perl. Fast Is Beatiful. Washington Post Magazine, May 24, 1992, pp. 10 sq; Allen Shel-
ton. Writing McDonalds, Eating the Past: McDonalds as a Postmodern Space. (inedit), p. 47.;
Eileen Schulte. Breakfast Club Marks Members 99th Birthday. St. Petersburg Times, November
22, 1998, pp. 11 sq.
99. Regina Schrambling. The Curse of Culinary Convenience. New York Times, September
10, 1991, p. A19.
100. Toate citatele din acest paragraf snt din Regina Schrambling. The Curse of Culinary
Convenience. New York Times, September 10, 1991, p. A19.
101. Warren Leary. Researchers Halt Ripening of Tomato. New York Times, October 19,
1991, p. 7.
102. John Tierney. A Patented Berry Has Sellers Licking Their Lips. New York Times, Octo-
ber 14, 1991, p. A8.
103. Eric Schmuckler. Two Action Figures to Go, Hold the Burger. Brandweek, April 1,
1996, pp. 38 sq.
104. Chris Rojek. Ways of Escape: Modern Transformations in Leisure and Travel. London: Rout-
ledge, 1993.
105. Ibid., p. 188.
106. Stanley Cohen, Laurie Taylor. Escape Attempts: The Theory and Practice of Resistance to Every-
day Life, 2nd ed. London: Routledge, 1992.
107. James Miller. The Passion of Michel Foucault. New York: Anchor, 1993.
108. Stanley Cohen, Laurie Taylor. Escape Attempts: The Theory and Practice of Resistance to Every-
day Life, 2nd ed. London: Routledge, 1992, p. 197.
109. Roger Cohen. Faux Pas by McDonalds in Europe. New York Times, February 18, 1992,
p. D1.
110. Sharon Waxman. Pariss Sex Change Operation. Washington Post, March 2, 1992, p. B1.
111. Dylan Thomas. The Collected Poems of Dylan Thomas. Do Not Go Gentle into That Good
Night. New York: New Directions, 1952, p. 128.
Pentru a nu mai repeta citatele din notele finale, doresc s folosesc aceast seci-
une pentru a meniona lucrrile academice majore care au servit ca surse pentru
aceast carte. Lucrrile snt grupate n trei categorii. Primele snt lucrrile lui Max
Weber, n special cele referitoare la raionalizare. Urmeaz lucrrile neoweberie-
nilor care au modificat i extins ideile originale ale lui Weber. n ultima categorie
intr o serie de lucrri care abordeaz aspecte specifice ale societii noastre mcdo-
naldizate.
Lucrrile lui Max Weber
Max Weber. The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism [Die Protestantische Ethik und der Geist des
Kapitalismus]. New York: Scribners, 19041905/1958.
Max Weber. Religious Rejections of the World and Their Directions, n H.H. Gerth, C.W. Mills,
eds. From Max Weber: Essays in Sociology. New York: Oxford University Press, 1915/1958, pp.
323-359.
Max Weber. The Social Psychology of the World Religions, n H.H. Gerth, C.W. Mills, eds. From
Max Weber: Essays in Sociology. New York: Oxford University Press, 1915/1958, pp. 267-301.
Max Weber. The Religion of China: Confucianism and Taoism [Die Wirtschaftsethik der Weltreligionen.
Konfuzianismus und Taoismus]. New York: MacMillan, 1916/1964.
Max Weber. The Religion of India: The Sociology of Hinduism and Buddhism [Die Wirtschaftsethik der
Weltreligionen. Hinduismus und Buddhismus]. Glencoe, IL: Free Press, 19161917/1958.
Max Weber. The Rational and Social Foundations of Music [Die Rationalen und sozialen Grundlagen der
Musik]. Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 1921/1958.
Max Weber. Economy and Society [Wirtschaft und Geselschaft], volumes 1-3. Totowa, NJ: Bedminster
Press, 1921/1968.
Max Weber. General Economic History [Wirtschaftsgeschichte]. New Brunswick, NJ: Transaction Books,
1927/1981.
Bibliografie
Bibliografie 243
Lucrri ale autorilor neoweberieni
Roger Brubaker. The Limits of Rationality: An Essay on the Social and Moral Thought of Max Weber.
London: Allen and Unwin, 1984.
Randall Collins. Webers Last Theory of Capitalism: A Systematization. American Sociological
Review, 45, 1980, pp. 925-942.
Randall Collins. Weberian Sociological Theory. Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1985.
Arnold Eisen. The Meanings and Confusions of Weberian Rationality. British Journal of Socio-
logy, 29, 1978, pp. 57-70.
Harvey Greisman. Disenchantment of the World. British Journal of Sociology, 27, 1976, pp.
497-506.
Harvey Greisman, George Ritzer. Max Weber, Critical Theory and the Administered World.
Qualitative Sociology, 4, 1981, pp. 34-55.
Jrgen Habermas. The Theory of Communicative Action. Vol. 1, Reason and the Rationalization of Soci-
ety. Boston: Beacon, 1984.
Stephen Kalberg. Max Webers Types of Rationality: Cornerstones for the Analysis of Rationali-
zation Processes in History. American Journal of Sociology, 85, 1980, pp. 1145-1179.
Stephen Kalberg. The Rationalization of Action in Max Webers Sociology of Religion. Sociologi-
cal Theory, 8, 1990, pp. 58-84.
Stephen Kalberg. Max Webers Comparative Historical Sociology. Chicago: University of Chicago
Press, 1994.
Stephen Kalberg. Max Weber. n George Ritzer, ed. The Blackwell Companion to Major Social The-
orists. Oxford: Blackwell, 2003.
Donald Levine. Rationality and Freedom: Weber and Beyond. Sociological Inquiry, 51, 1981,
pp. 5-25.
Arthur Mitzman. The Iron Cage: A Historical Interpretation of Max Weber. New York: Grosset and
Dunlap, 1969.
Wolfgang Mommsen. The Age of Bureaucracy. New York: Harper and Row, 1974.
George Ritzer. Professionalization, Bureaucratization and Rationalization: The Views of Max
Weber. Social Forces, 53, 1975, pp. 627-634.
George Ritzer, David Walczak. Rationalization and the Deprofessionalization of Physicians.
Social Forces, 67,1988, pp. 1-22.
George Ritzer, Terri LeMoyne. Hyperrationality. In George Ritzer, Metatheorizing in Sociology.
Lexington, MA: Lexington Books, 1991, pp. 93-115.
Guenther Roth, Reinhard Bendix, eds. Scholarship and Partisanship: Essay on Max Weber. Berkeley:
University of California Press, 1971.
Lawrence Scaff. Fleeing the Iron Cage: Culture, Politics, and Modernity in the Thought of Max Weber.
Berkeley: University of California Press, 1989.
Wolfgang Schluchter. The Rise of Western Rationalism: Max Webers Developmental History. Berkeley:
Mark A. Schneider. Culture and Disenchantment. Chicago: University of Chicago Press, 1993.
Alan Sica. Weber, Irrationality and the Social Order. Berkeley: University of California Press, 1988.
Ronald Takaki. Iron Cages: Race and Culture in 19th-Century America. New York: Oxford University
Press, 1990.
Lucrri despre diferite aspecte ale unei societi mcdonaldizate
Mark Alfino, John Caputo, Robin Wynyard, eds. McDonaldization Revisited. Westport, CT: Green-
wood, 1998.
Benjamin Barber. Jihad vs. McWorld. New York: Times Books, 1995.
Zygmunt Bauman. Modernity and the Holocaust. Ithaca, New York: Cornell University Press, 1989.
Daniel Bell. The Coming of Post-Industrial Society: A Venture in Social Forecasting. New York: Basic
Books, 1973.
Max Boas, Steve Chain. Big Mac: The Unauthorized Story of McDonalds. New York: E.P. Dutton,
1976.
Daniel Boorstin. The Image: Guide to Pseudo-Events in America. New York: Harper Colophon, 1961.
Pierre Bourdieu. Distinction: A Social Critique of the Judgment of Taste. Cambridge, MA: Harvard
University Press, 1984.
Alan Bryman. The Disneyization of Society. Sociological Review, 47, 1999, pp. 25-47.
Deborah Cameron. Good To Talk? Living in a Communication Culture. London: Sage, 2000.
Simon Clarke. The Crisis of Fordism or the Crisis of Social Democracy? Telos, 83, 1990, pp. 71-98.
Ben Cohen, Jerry Greenfield, Meredith Mann. Ben & Jerrys Double Dip: How to Run a Values-Led
Business and Make Money, Too. New York: Fireside, 1998.
Stanley Cohen, Laurie Taylor. Escape Attempts: The Theory and Practice of Everyday Life, 2nd ed. Lon-
don: Routledge, 1992.
Thomas S. Dickie. Franchising in America: The Development of a Business Method, 18401980. Chapel
Hill, NC: University of North Carolina Press, 1992.
Richard Edwards. Contested Terrain: The Transformation of the Workplace in the Twentieth Century. New
York: Basic Books, 1979.
Marshall Fishwick, ed. Ronald Revisited: The World of Ronald McDonald. Bowling Green: Bowling
Green University Press, 1983.
Stephen M. Fjellman. Vinyl Leaves: Walt Disney World and America. Boulder: Westview Press, 1992.
James T. Flink. The Automobile Age. Cambridge: MIT Press, 1988.
Henry Ford. My Life and Work. Garden City, NY: Doubleday, Page, and Co., 1922.
Thomas L. Friedman. The Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization. New York: Farar,
Straus, Giroux, 1999.
Herbert Gans. The Levittowners: Ways of Life and Politics in a New Suburban Community. New York:
Pantheon Books, 1967.
Barbara Garson. All the Livelong Day. Harmondsworth, UK: Penguin, 1977.
Steven L. Goldman, Roger N. Nagel, Kenneth Preiss. Agile Competitors and Virtual Organizations:
Strategies for Enriching the Customer. New York: Van Nostrand Reinhold, 1995.
Richard E. Gordon, Katharine K. Gordon, Max Gunther. The Split Level Trap. New York: Gilbert
Geis Associates, 1960.
Roger Gosden. Designing Babies: The Brave New World of Reproductive Technology. New York: W.H.
Freeman, 1999.
Harold Gracey. Learning the Student Role: Kindergarten as Academic Boot Camp, n Dennis
Wrong, Harold Gracey, eds. Reading in Introductory Sociology. New York: Macmillan, 1967.
Allen Guttmann. From Ritual to Record: The Nature of Modern Sports. New York: Cambridge Univer-
sity Press, 1978.
Jeffrey Hadden, Charles E. Swann. Primetime Preachers: The Rising Power of Televangelism. Reading,
MA: Addison-Wesley, 1981.
Bibliografie 245
Jerald Hage, Charles H. Powers. Post Industrial Lives: Roles and Relationship in the 21st Century. New-
bury Park, CA: Sage, 1992.
David Harvey. The Condition of Postmodernity: An Enquiry into the Origins of Cultural Change. Oxford:
Basil Blackwell, 1989.
Kathleen Jamieson. Eloquence in an Electronic Age: The Transformation of Political Speechmaking. New
York: Oxford University Press, 1988.
Robert Kanigel. One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency. New York:
Viking, 1997.
Aliza Kolker, B. Meredith Burke. Prenatal Testing: A Sociological Perspective. Westport, CT: Bergin
and Garvey, 1994.
William Severini Kowinski. The Malling of America: An Inside Look at the Great Consumer Paradise.
New York: William Morrow, 1985.
Jon Krakauer. Into Thin Air. New York: Anchor, 1997.
Ray Kroc. Grinding It Out. New York: Berkeley Medallion Books, 1977.
Raymond Kurzweil. The Age of Intelligent Machines. Cambridge: MIT Press, 1990.
Fred Chico Lager. Ben & Jerrys: The Inside Scoop. New York: Crown, 1994.
Frank Lechner, John Boli, eds. The Globalization Reader. Oxford: Blackwell, 2007.
Robin Leidner. Fast Food, Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday Life. Berkeley:
John F. Love. McDonalds: Behind the Arches. Toronto: Bantam Books, 1986.
Stan Luxenberg. Roadside Empires: How the Chains Franchised America. New York: Viking, 1985.
Jean-Franois Lyotard. The Postmodern Condition: A Report on Knowledge. Minneapolis: University of
Minnesota Press, 1984.
Frank Mankiewicz, Joel Swerdlow. Remote Control: Television and the Manipulation of American Life.
New York: Time Books, 1978.
Jessica Mitford. The American Way of Birth. New York: Plume, 1993.
Ian Mitroff, Warren Bennis. The Unreality Industry: The Deliberate Manufacturing of Falsehood and
What It Is Doing to Our Lives. New York: Birch Lane, 1989.
Sherwin B. Nuland. How We Die: Reflections on Lifes Final Chapter. New York: Knopf, 1994.
Martin Parker, David Jary. The McUniversity: Organization, Management and Academic Subjec-
tivity. Organization, 2, 1995, pp. 319-337.
Thomas J. Peters, Robert H. Waterman. In Search of Excellence: Lessons from Americas Best-Run Com-
panies. New York: Harper & Row, 1982.
Neil Postman. Amusing Ourselves to Death: Public Discourse in the Age of Sbow Business. New York:
Viking, 1985.
Neil Postman. Technopoly: The Surrender of Culture to Technology. New York: Knopf, 1992.
Peter Prichard. The Making of McPaper: The Inside Story of USA Today. Kansas City, MO: Andrews,
McMeel and Parker, 1987.
Stanley Joel Reiser. Medicine and the Reign of Technology. Cambridge: Cambridge University Press,
1978.
Ester Reiter. Making Fast Food. Montreal and Kingston: McGill-Queens University Press, 1991.
George Ritzer. The McDonaldization of Society. Journal of American Culture, 6, 1983, pp.
100-107.
George Ritzer, David Walczak. The Changing Nature of American Medicine. Journal of Ameri-
can Culture, 9, 1987, pp. 43-51.
George Ritzer. Expressing America: A Critique of the Global Credit Card Society. Newbury Park, CA:
Pine Forge Press, 1995.
George Ritzer. The McDonaldization Thesis. London: Sage, 1998.
George Ritzer. Enchanting a Disenchated World: Revolutionizing the Means of Consumption. Thousand
Oaks, CA: Pine Forge, 1999.
Roland Robertson. Globalization: Social Theory and Global Culture. London: Sage, 1992.
Chris Rojek. Ways of Escape: Modern Trasformations in Leisure and Travel. London: Routledge, 1993.
Charles E. Silberman. Crisis in the Classroom: The Remaking of American Education. New York: Ran-
dom House, 1970.
Peter Singer. Animal Liberation: A New Ethics for Our Treatment of Animals. New York: Avon Books,
1975.
Alfred P. Sloan, Jr. My Years at General Motors. Garden City, NY: Doubleday, 1964.
Barry Smart, ed. Resisting McDonaldization. London: Sage, 1999.
Frederick W, Taylor. The Principles of Scientific Management. New York: Harper and Row, 1947.
Vidal, John. McLibel: Burger Culture on Trial. New York: New Press, 1997.
James L. Watson, ed. Golden Arches East: McDonalds in East Asia. Stanford, CA: Stanford University
Press, 1997.
Shoshana Zuboff. In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power. New York: Basic
Books, 1988.

McDonaldizarea Normal

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

McDonaldizarea Normal

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

mcdonaldizarea societii

S-ar putea să vă placă și