Sunteți pe pagina 1din 21

Universitatea din Bucureti

Facultatea de Administraie i Afaceri


Specializare Master Administraie i Politici Publice n Uniunea
European






Definirea Leadership-ului





Studeni:
Bogdan Camelia
Ciurea Georgiana Camelia

Bucureti
2014


Cuprins:


Introducere: ..................................................................................................................................... 3
Capitol I: Definiii i Modele .......................................................................................................... 3
1.1 Evoluii ale conceptului ........................................................................................................ 3
1.2 Definiii ................................................................................................................................. 5
1.3 Modele ale leadership-ului .................................................................................................... 8
Abordarea situaional ............................................................................................................ 9
Leadership-ul charismatic ....................................................................................................... 9
Abordarea comportamental ................................................................................................... 9
Teoria X i Y ......................................................................................................................... 10
Modelul lui Blake i Mouton ................................................................................................ 11
Modelul Cale-Obiectiv.......................................................................................................... 12
Capitol II: Management vs. Leadership ........................................................................................ 13
2.1 Delimitarea conceptului de leadership de cel de management ........................................... 13
Capitol III: Leadership-ul de la componenta practic la cea nativ .............................................. 17
Leadership-ul transformaional ............................................................................................. 17
Teoria trsturilor native ................................................................................................ 17
Teoria marelui eveniment............................................................................................... 17
Teoria leadership-ului transformational ......................................................................... 17
Concluzii ....................................................................................................................................... 19
Bibliografie ................................................................................................................................... 20



Introducere:
Leadership-ul reprezint un atribut dorit i cerut de oragnizaiile managerilor lor. Liderii
au ncredere n propriile fore i genereaz nceredere celorlali. n preajma celorlali lideri,
angajaii se simt mai competeni i gsesc munca mai interesant.
1

Leadership-ul se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul
oamenilor.
2

Leadership-ul reprezint un atribut al managerului care intrig, uimete, dar ne i
lmurete n acelai timp.
3

Doi dintre cei mai cunoscui teoreticieni ai managementului i ai tiinelor
comportamentale scriau urmtoarele: obiectivul nostru a fost acela de a gsi oameni cu abiliti
de leadership, nu doar managerii buni - lideri adevrai care imprim cultura, care sunt
arhitecii sociali ai acestei organizaii i care creaz i menin valori. Liderii sunt oamenii care
fac lucrurile care trebuie, managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri
sunt eseniale, dar profund diferite.
4


Capitol I: Definiii i Modele
1.1 Evoluii ale conceptului
Termenul de lider a fost pentru prima oar utilizat n secolul al XIV-lea, conform The
Oxford English Dictionary. Termenul de leadership apare ns mult mai trziu, pe la 1700, i
confer diverse conotaii termenului, dar putem considera acest moment ca un debut al analizei
moderne asupra fenomenului.
5

Preocuparea fa de actul de conducere este ns mult mai veche i este natural s fie aa,
atta vreme ct istoria omenirii este centrat n jurul unor personaliti excepionale care au

1
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din
Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 162
2
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din
Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 162
3
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din
Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 162
4
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din
Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 162
5
Stogdill, J., Handbook of Leadership, Ed. The Free Press, New York, 1974, pg. 5
marcat-o. Aceste personaliti istorice au fost ntotdeauna nsoite de oameni nvai care, pe
lng rolul lor de scribi i cronicari ai actelor de vitejie, au ncercat s influeneze i s
pregteasc liderii pentru actul de conducere.
n lucrarea sa Republica, Platon consider c filosofii sunt cei care nsumeaz toate
calitile pe care trebuie s le ndeplineasc un conductor, iar Sun Tzu, n Arta Rzboiului,
atribuie liderului militar ca obligatorii calitile de moralitate, disciplin, capacitatea de a se oferi
ca exemplu personal i de a folosi fora doar n situaii excepionale.
Machiavelli, cel care a pus bazele tiinelor politice moderne, este primul care a sesizat n
remarcabila lucrare, Principele, dificultatea, riscul i incertitudinea succesului unui demers al
liderului, atunci cnd i asum sarcina recldirii lucrurilor ntr-o nou ordine.
6

nceputul secolului al XX-lea a ncercat s pun ordine n aceast incertitudine, prin
cercetri empirice i teoretice, sfritul acestuia reuind s ridice leadership-ul la nivelul unei
tiine de sine stttoare, cu toate c multitudinea de teorii i opinii asupra conceptului poate
nega acest fapt la prima privire. Faptul c pn n prezent nu exist o prere unanim asupra
fenomenului leadership sau c nu exist o teorie majoritar acceptat, faptul c cercettorul se afl
mereu n faa unui evantai de provocri, nu tirbete caracterul tiinific al studiului
leadershipului. tiintele sociale sunt supuse cercetrii de ctre tocmai unitatea de baz a
societii, omul, prin urmare, demersul este imposibil de separat de subiect. tiinele exacte au
privilegiul separrii totale ntre subiect i obiect, pe cnd tiinele sociale sunt supuse unei
distorsiuni cognitive de ordin antropic.
Ultimile decenii au fost ncrcate de interesul deosebit fa de tema leadership-ului, n
special datorit unei percepii catastrofiste asupra unui secol marcat de leadership-ul deviant al
unor personaliti ca Hitler, Stalin i Mussolini, al celui considerat nvingtor, specific lui
Roosevelt ori Churchill ori al celui controversat, practicat de De Gaulle. Toate acestea
demonstreaz faptul c fenomenele istorice cele mai profunde au devenit importante sub forma
unui leadership eficace i n virtutea relaiilor pe care acesta era n msur s l produc, iar
termenul eficace este unul dezbrcat de vemntul moral, care are o semnificaie doar asupra
gradului de ndeplinire a scopurilor propuse de lider.
7


6
Bass, B., The Bass Handbook of Leadership, Ediia a IV-a, Ed. Free Press, New York, 1990, pg. 4
7
Cavalli, L., Charisma: calitatea extraordinar a unui lider, Ed. Laterza, Roma, 1996, pg. 15
Prima analiz riguroas a fenomenului leadership i izolarea acestuia ntr-o teorie de sine
stttoare, a fost cea a lui Max Weber. Aceast teorie a reuit s rspund aproape pe deplin
cerinelor epistemologice, datorit aplicabilitii largi asupra unor tipuri foarte diferite de leaderi:
eroi mitici, profei, tirani, salvatori, eroi ai democraiei sau revoluionari. Teoria weberian nu s-a
oprit doar la o modelare pur teoretic a conceptului, ci s-a extins asupra tipurilor concrete de
leadership charismatic ale istoriei contemporane.
8

Mai mult, Weber considera charisma elementul principal al combustiei revoluionare, iar
inovaia, schimbarea o definete ca produsul relaiilor i reprezentrilor izvorte din prezena i
aciunile unui lider charismatic, intuind rolul pe care imaginarul colectiv l are n realitatea
evoluiei sociale.
1.2 Definiii
Termenul de leadership este unul destul de permisiv, n sensul c, acestuia i se pot atribui
mai multe nelesuri. Dac ne uitm n dicionarul explicativ al limbii romne putem observa un
prim sens al leadership-ului, i anume cel de conducere sau de funcie de conducere. Dei aceast
definiie este destul de clar (dac vorbim de leaderdership, vorbim de conducere), dat fiind
complexitatea i implicaiile sociale majore ale termenului este necesar o definire mai
cuprinztoare a termenului care s includ un scop al acestuia. n acest sens, mai muli autori au
ncercat s defineasc termenul de leadership.
Unele definiii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Elliot i Stephen
definesc leadership-ul ca fiind: procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie
pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i
deplin dedicare n vederea realizrii lor.
9

Alte definiii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-i determina pe
oameni s fac ceva (ce nu ar fi fcut in mod normal) pentru ndeplinirea unor obiective sau a
unui scop comun. O a treia abordare n definirea leadership-ului pune accent pe relaiile
interumane care se stabilesc n cadrul acestuia. Astfel, Robert Tannenbaum, Irving Wescheler i
Fred Massarik definesc leadership-ul ca fiind o influen inter-personal, exercitat ntr-o

8
Conger, J.A., Kanungo, R.N, Charismatic Leadership in Organizations, Ed. Sage, Londra, 1998, pg. 36
9
Elliot, J., Stephen, D.C., Lessem, R., Executive Leadership:A practical guide to managing complexity, Ed. Cason
Hall & Co., Arlington, 2004, pg. 6
anumit situaie i direcionat, printr-un proces de comunicare, ctre atingerea unui el sau a
unor eluri specifice.
10

Trebuie precizat c exist definiii care fac referire i la perspectiva situaional sau la
contextul n care se desfoar actul conducerii. n acest sens, prin leadership se nelege
procesul prin care o persoan (liderul) influeneaz un grup pentru ca acesta s-i ndrepte
eforturile spre atingerea unor obiective ntr-o situaie dat.
11

Mai jos sunt prezentate o serie de definiii reprezentative ale conceptului.
12

Leadership-ul reprezint comportamentul unui individ care direcioneaz activitile unui
grup ctre un scop comun.
13

Leadership-ul este elementul de influen care depete conformarea mecanic cu
ordinele rutiniere din cadrul organizaiei.
14

Leadership-ul este exercitat atunci cnd un individ mobilizeaz resurse instituionale,
politice, psihologice sau de alt natur pentru a stimula, angaja i satisface motivele sau
nevoile adepilor.
15

Leadershipul se realizeaz n urma unui proces prin care unul sau mai muli indivizi
definesc i tranform cu succes realitatea celor din jur (adepilor).
16

Leadership-ul se refer la procesul de influenare a activitilor a unui grup organizat de
indivizi pentru a atinge un scop anume.
17

Leadership-ul nseamn articularea unei viziuni, ntruchiparea unor valori i crearea unui
mediu nauntrul cruia obiectivele pot fi atinse.
18

Leadership-ul este un proces de creare a unui scop i oferire a unei direcii semnificative
(expresia original este meaningful direction) unui efort colectiv i determinarea unui
efort voluntar pentru a atinge acest scop.
19


10
Tannenbaum, R., Weschler, I.R., Massarak, F., Leadership and Organization, Ed. McGraw-Hill, New York, 1981,
pg. 13
11
Starling, G., Managing the Public Sector, Ed. Nine Edition, Boston, 2005, pg. 20
12
Yukl, G.A., Leadership in Organizations, Ediia a VII-a, Ed. Pearson Prentice Hall Inc., New Jersey, 2010, pg. 21
13
Hemphill, J., Coons, A., Leader behavior: Its description and measurement, Ed. Ohio State University, Ohio,
1957, pg. 7
14
Katz, D., Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations, Ediia a II-a, Ed. Wiley, Michigan, 1978, pg. 528
15
Burns, J.M., Leadership, Ed. Harper & Row, New York, 1978, pg. 18
16
Smircich, L., Morgan, G., Leadership: The management of meaning, Ed. Sage, Londra, 1982, pg. 258
17
Rauch, C.F., Behling, O., Functionalism: Basis for an alternate approach to the study of leadership, Ed. Pergamon
Press, New York, 1984, pg, 46
18
Richards, D., Engle, S., Transforming Leadership, Ed. J.D. Adams, Alexandria, 1986, pg. 206
19
Jacobs, T.O., Jaques, E., Handbook of Military Psycology, Ed. Wiley, New York, 1990, pg. 102
Leadership-ul reprezint abilitatea de a iei n afara culturii i a iniia un proces de
schimbare evolutiv capabil de adaptare.
20

Leadership-ul este procesul de nelegere (n original making sense) a activitilor pe care
indivizii le desfoar mpreun, astfel nct acetia s fie devotai acestor activiti.
21

Liderii sunt indivizi care stabilesc sensul i direcia unui grup, care obin ataamentul
grupului i apoi reuesc s motiveze grupul pentru a atinge rezultatele dorite.
22

Leardership-ul e un proces prin care un individ influeneaz un grup de indivizi pentru a
atinge un scop comun.
23

Leadership-ul graviteaz n jurul viziunii, ideilor, i are de-a face mai degrab cu
inspirarea oamenilor privind direcia, sensul i obiectivele pe care trebuie s le ating
dect cu implementarea activitilor de zi cu zi. Un lider, trebuie s fie capabil s-i
depeasc propriile limite. Trebuie s fie o surs de inspiraie pentru cei din jur i s-i
determine s realizeze obiectivele propuse n mod voluntar.
24


Care este portretul ideal al unui lider?
Au fost identificate contexte n care apar tipuri diferite de lider (de exemplu: militar,
educaional, business, n religie, sport, politic, al minoritilor, n mass-media, n situaii de
munc etc.).
25

Caracteristicile acestora sunt diferite, dar se remarc anumite atribute care se aplic la
toate categoriile:
capacitate de anticipare (vizionar);
creativitate, originalitate;
pregatire diversificat, cunotinte foarte bune;
sociabilitate, abilitate n relaiile interpersonale;
disponibilitate la schimbrii;

20
Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership, Ed. Wiley, New York, 1992, pg. 20
21
Drath, W.H., Palus, C.J., Making common sense: Leadership as meaning-making in a comunity of practice, Ed.
Greensboro, New York, 1994, pg. 4
22
Conger, J., Learning to lead: The art of transforming managers into leaders, Ed. Josey-Bass, San Francisco, 1992,
pg. 18
23
Northouse, P.G, Leadership: Theory and Practice, Ediia a III-a, Ed. Sage, Londra, 2004, pg. 3
24
Bennis, W., On Becoming a Leader, Ed. Perseus Books, Cambridge, 1989, pg. 139
25
http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/, accesat la
22.02.2014
capacitate de asumare a riscurilor;
ncredere n sine, control emoional;
dorina de realizare;
fora de comunicare.
26

Liderul este responsabil fa de:
sine;
participant;
profesie;
organizaie.
27

n esen, liderul: inspir i stimuleaz membrii grupului, convingndu-i s-i urmeze
viziunea, aciunile, ideile (followership).
28

Este urmat pentru c: dobndete ncredere i credibilitate, dovedind o capacitate
extraordinar de a dezvolta relaii, dovedete competen i integritate, i pas de oameni - are o
atitudine de valorizare, apreciere a oamenilor i a relaiilor cu acetia, este atent la ei i la
problemele lor.
29

1.3 Modele ale leadership-ului
n scopul nelegerii noiunii de leadership, prezentm cteva din teoriile specifice acestui
domeniu, considernd ca managerii s le aplice pe cele potrivite caracterului, dar i modului de
lucru propriu. Astfel evideniem urmtoarele teorii: abordarea situaional, abordarea liderului
charismatic, abordarea comportamental, Teoria X i Y, modelul Blake i Mouton, dar i
modelul cale-obiectiv.





26
http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/, accesat la
22.02.2014
27
http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/, accesat la
22.02.2014
28
http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/, accesat la
22.02.2014
29
http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/, accesat la
22.02.2014
Abordarea situaional
Consider c condiiile situaiei determin cine va conduce. Din aceasta teorie reiese c
liderul este acea persoan nzestrat cu atribute care permit s profite de apariia unei anumite
situaii, de exemplu Indira Gandi.
30

Leadership-ul charismatic
Leadership-ul charismatic reprezint un tip superior de conducere. Nu este vorba doar de
o revenire la vechea teorie charismatic a conducerii, cea concretizat de Weber, ci de o
prefigurare unor noi explicaii.
31

n teoriile vechi asupra conducerii charismatice ponderea cea mai mare o avea liderul, de
fapt, nsuirile i calitile de excepie ale acestuia. n prim-plan trece atracia resimit de
subordonai fa de lider. Astfel, charisma nu mai este considerat doar un atribut al liderului, ci
i o relaie social. Nu mai este nevoie ca liderii s dein o serie de nsuiri deosebite, ci este
suficient ca ei s fie percepui ca posednd asemenea nsuiri.
32

Aceast nou viziune a orientat cercetrile de la simple inventare de nsuiri i trsturi,
la studierea comportamentelor conductorilor, la observarea acestora i abia apoi la interpretarea
lor ca exprimnd caliti charismatice.
33

Subordonaii percep nu numai comportamentele liderului, ci i rezultatele obinute de
acesta; ei se ghideaz dup rezultatele anterioare ale liderului. Cu ct acestea au fost mai
numeroase cu att atribuirea charismei va fi fcut mai uor.
34

Leadership-ul este o relaie complex ntre conductor i condui, n care conteaz nu att
fiecare component a relaiei ct i interaciunea componentelor. Practic, nu doar conductorii i
influeneaz subordonaii ci i invers.
35


Abordarea comportamental
A fost des folosit n cercetarea leadership-ul pornind de la ncercarea de a observa: ce
fac liderii eficieni, ce funcii ndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor, cum i

30
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din
Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 165
31
Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2007, pg. 127
32
Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2007, pg. 127
33
Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2007, pg. 127
34
Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2007, pg. 127
35
Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2007, pg. 127
motiveaz pe ceilali. Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe
comportamentele adoptate de lider n desfaurarea unor activiti, aciuni sau funcii.
36

Avantajul acestei abordri este acela c sunt considerate drept irelevante caracteristicile
nnscute, fiind n schimb importante comportamentele observabile.Prin urmare, dac poate fi
identificat comportamentul, care asigur eficiena n leadership, atunci acesta poate fi nvat, iar
dac este nevoie de caliti nnscute atunci vor fi selectai oameni care le posed, instruirea
devenind irelevant.
37

Teoria X i Y
McGregor a mprit comportamentul managerial n comportament eficace i
comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (teoria Y), n timp ce
managerii ineficace au o teorie diferit ( Teoria X).
38

Teoria X. Aceast teorie presupune c angajaii sunt lenei, evit munca i nu le place s
munceasc. Ca urmare a acestui fapt conductorii consider c muncitorii trebuie s
fie supravegheai ndeaproape. Conform acestei teorii, angajaii vor arta puin ambiie i vor
evita responsabilitatea de cte ori vor putea.
39

Teoria Y. Aceast teorie presupune c angajaii pot fi ambiioi, se pot auto-motiva i
pot practica auto-controlul. Se crede c angajaii se bucur de atribuiile de serviciu iar pentru ei
munca este la fel de natural ca i un joc. Managerii Teoriei Y consider c angajaii vor nva
s caute i s accepte responsabilitatea, de asemenea consider c majoritatea oamenilor vor s
fac lucruri bune la locul de munc, iar satisfacia de a face o treab bun este o motivaie
puternic.
40


36
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din
Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 165-166
37
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din
Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 166
38
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din
Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 167
39
http://www.succeslead.ro/teoriile-x-si-y/, accesat la 22.02.2014
40
http://www.succeslead.ro/teoriile-x-si-y/, accesat la 22.02.2014
Modelul lui Blake i Mouton
Clasificarea bidimensional a fost propus de ctre R. R. Blake i J. S. Mouton n 1972,
care mpart stilurile de conducere n raport cu dou dimensiuni: orientarea managerilor spre
producie i orientarea ctre personal.
41

Stabilirea stilurilor de conducere se face cu ajutorul unei grile, pe axul vertical aflndu-se
gradul de interes fa de problemele umane, iar pe cel orizontal, gradul de interes fa de
problemele produciei:
stilul 1.9. Se caracterizeaz prin interes crescut fa de producie i sczut pentru
problemele umane. n acest caz, managerii sunt autoritari, interesai doar de realizarea
sarcinilor, iar subordonaii sunt doar instrumente de producie.
stilul 9.1. Este tocmai opusul stilului 1.9., managerii fiind interesai de problemele
personalului i mai puin de problemele produciei. Datorit acestui stil satisfacia
angajailor este mare, ns managerul ce adopt un astfel de stil, pentru a-i satisface
angajaii, va avea de pierdut n elaborarea eficient a produciei.
stilul 1.1. Se caracterizeaz prin interes sczut att fa de producie, ct i fa de
personal. Managerul ce adopt un astfel de stil are de pierdut, deoarece se izoleaz fa de
superiori i fa de subordonai, nu se implic n luarea deciziei, las personalul s
rezolve problemele psihosociale, evit conflictele, n schimb acord un interes crescut
persoanei sale i viitorului su.
stilul 5.5. Se caracterizeaz prin interes mediu att fa de problemele personalului, ct i
fa de cele legate de producie. Managerul ce adopt acest stil caut soluii de
compromise pentru problemele legate de producie, fr a brusca angajaii, ine la
sugestiile angajailor, evit conflictele.
stilul 9.9. Se caracterizeaz prin interes crescut att fa de personal, ct i fa de
producie. Managerul ce adopt acest stil are ncredere n angajai, lsndu-i pe acetia s
participle la luarea deciziilor, ncurajeaz activitatea colectiv, ncurajeaz munca
creativ, ncearc s aplaneze conflictele, ncurajeaz activitatea colectiv, ncurajeaz
competenele, acord importan problemelor psihosociale, obine rezultate bune n ceea
ce privete producia.
42


41
Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2007, pg. 128
42
Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2007, pg. 128
Modelul Cale-Obiectiv
Un model de leadership situaional a fost creat de psihologul House. Principalul rol pe
care l are liderul n modelul lui House este acela de a nelege situaia i pe subalterni pentru a se
asigura c este liber calea spre atingerea obiectivelor i pentru a acorda recompensele
considerate importante de ctre subalterni.
43

Primul element al acestui model l reprezint necesitatea motivrii subalternilor de ctre
lider cel care indicandu-le recompensele pe care le pot primi trebuie s i orienteze spre atingerea
obiectivelor. Dac exist obstacole sau nesiguran, liderul trebuie s le elimine netezid calea
spre obinerea recompenselor personale.
44

Apoi, dac este liber calea i exist structurile adecvate n funciune atunci liderul
trebuie s se asigure c au fost eliminate structurile adiionale a cror prezen ar putea determina
scderea performanelor. Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei relaii ntre recompense
i atingerea obiectivului. Liderul acord o recompens doar n situaia n care obiectivul a fost
ndeplinit. Stilul de leadership care i-a dovedit eficacitatea este acela care clarific tipul de
comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivelor i obinerea
recompensei.
45

Acest model este situaional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite de
cele stabilite pentru un alt grup, la fel cum diferite pot fi i nevoile subalternilor. Liderul trebuie
s cunoasc obiectivele organizaiei sau ale grupului/echipei de munc ale oamenilor implicai i
trebuie s elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective.
46



43
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din
Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 170
44
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din
Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 170-171
45
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din
Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 171
46
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din
Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 171
Capitol II: Management vs. Leadership

Peters i Austin fceau astfel referire la revoluia care se desfoar n domeniul
managementului: conceptul de leadership este crucial pentru aceast revoluie - att de crucial
nct credem c ar trebui s se renune la cuvntul management.
47

Unii specialist din domeniu consider c managerul i liderul sunt termeni sinonimi i se
folosesc n sens alternativ. ns leadership-ul i managementul reprezint dimensiuni distincte ale
persoanelor din conducere. Leadership-ul reprezinta capacitatea de a determina oamenii s
acioneze. Managerul, n schimb, este individul care asigur atingerea obiectivelor
organizaionale prin planificare, organizare i orientarea muncii ctre finalitate. Prin urmare, o
persoan poate fi un manager eficient, fr a avea capacitile unui lider. n ultimul deceniu se
acord o tot mai mare atenie orientrii managerilor spre obinerea de rezultate mai bune n
leadership.
48

2.1 Delimitarea conceptului de leadership de cel de management
Dat fiind complexitatea i ambiguitatea conceptului de leadership, acesta d natere
unei confuzii. Astfel, pentru muli oameni conceptul de leadership se suprapune cu cel de
management. n realitate, nu este deloc aa, iar precizarea acestei diferene este foarte
important n descrierea elementelor ce definesc actul de conducere.
49

Cele dou procese sunt diferite unul fa de cellalt, ncepnd chiar cu scopul lor final. n
management este vorba mai mult de eficien i stabilitate pe cnd n leadership aceste deziderate
sunt secundare, importana major fiind acordat motivrii i conducerii oamenilor ctre
atingerea obiectivelor (eficacitate). Prezena liderilor este considerat ca fiind foarte important
n momente de criz. Astfel, dat fiind faptul c trim ntr-o lume extrem de dinamic, necesitatea
unor lideri veritabili este evident.
n literatura de specialitate referitoare la domeniul public ntlnim deseori acelai neles
pentru cele dou concepte care sunt luate ca sinonime. Totui, atunci cnd se face aceast

47
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din
Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 162-163
48
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din
Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 163
49
Clegg, B., Birch, P., Arta de a-i conduce pe ceilali, Ed. Polirom, Bucureti, 2003, pg. 9
distincie, ea este fcut pentru a enuna un caz nefericit; cel al numrului mic de lideri aflai n
poziii de conducere n cadrul organizaiilor publice, n contrast cu numrul mare de manageri.
50

Prin urmare, uneori apare ideea conform creia, pentru o organizaie sunt mai valoroi
liderii dect managerii. Mergnd mai departe pe aceast idee, Clegg i Birch au afirmat c:
Managerii ndeplinesc lucruri care s-ar fi putut face oricum, iar conductorii/liderii realizeaz
lucruri care nu s-ar fi putut face fr ei.
51

Conceptul de management se refer la asumarea responsabilitii pentru realizarea unui
obiectiv i la alocarea eficient a resurselor (materiale i umane) n acest scop. Pe de alt parte,
conceptul de leadership se refer la procesul de influenare i direcionare a membrilor
organizaiei ctre atingerea obiectivului. Warren Benis i Bart Namus au reuit s rezume
diferena dintre leadership i management la o singur fraz: Managerii sunt oameni care fac
lucrurile aa cum trebuie, iar liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite.
52

Totui pentru a contura aceste diferene, Bennis ofer o list de caracteristici privind
liderii i managerii n contextul organizaional n care uneori autorul exagereaz aceste
caracteristici tocmai pentru a sublinia ideea diferenei:
Managerul administreaz Liderul inoveaz;
Managerul e o copie Liderul este originalul;
Managerul menine Liderul dezvolt;
Managerul se focalizeaz pe sisteme i structuri Liderul se focalizeaz pe oameni;
Managerul se bazeaz pe control Liderul se bazeaz (i inspir) ncredere;
Managerul are o viziune pe termen scurt Liderul are o viziune pe termen lung;
Managerul ntreab cum? i unde? Liderul ntreab ce anume? i de ce?;
Managerul imit Liderul creeaz;
Managerul accept status quo-ul Liderul determin schimbarea status quo-ului;
Managerul este soldatul clasic (urmeaz ordinele) Liderul este propriul su conductor;
Managerul realizeaz lucrurile cum trebuie Liderul realizeaz lucrurile care trebuie.
53


50
Jreisat, J.E., Public Organization Management, Ed. Praeger, Westport, 1999, pg. 164
51
Clegg, B., Birch, P., Arta de a-i conduce pe ceilali, Ed. Polirom, Bucureti, 2003, pg. 11
52
Bennis, W., Nanus, B., Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Ed. Business Tech International, Bucureti,
2000, pg. 34
53
Bennis, W., Still surprised: A Memoir of a Life in Leadership, Ed. Business Tech International, Bucureti, 2010,
pg. 42
Trebuie s privim aceast list cu o oarecare reticen, autorul exagernd unele
caracteristici, reducnd drastic utilitatea i importana poziiei de manager. De asemenea luate
per amsamblu cele dou portrete sunt mai degrab stereotipice, realitatea organizaional este de
cele mai multe ori mult mai complex, astfel de roluri tip fiind greu de identificat.
54




























54
Yukl, G.A., Leadership in Organizations, Ediia a VII-a, Ed. Pearson Prentice Hall Inc., New Jersey, 2010, pg. 25
LIDERI MANAGERI
Sunt interesai de viitor Interesai de prezent
Interesai de schimbare Prefer stabilitatea
Preocupai de lucruri pe termen
lung
Preocupai de lucruri pe termen
scurt
Preocupai de viziune Preocupai de norme i
regulamente, instruciuni
Tendina de a mputernici
subordonaii
Tendina de a controla
Simplific lucrurile Prefer complexitatea
Folosesc intuiia Folosesc logica
Viziune ampl ce include i
aspectele sociale
Preocupai de problemele
organizaiei
Eficacitate - atingerea obiectivelor Eficien - rezultate/cost
Capitol III: Leadership-ul de la componenta practic la cea nativ

De-a lungul timpului, au fost enunate o serie de teorii pentru a explica modul n care ia
natere leadership-ul, punndu-se problema dac liderii au caliti nnscute sau devenirea lor
este influenat de un factor situaional. Unii specialiti consider c leadership-ul este rezultatul
charismei, n timp ce alii susin c leadership-ul reprezint suma comportamentelor care pot fi
deprinse/nvate.
55

Leadership-ul transformaional
Cercettorii au descoperit c liderii de succes acord:
- o mai mare importan anumitor activiti de conducere, precum planificarea sau
instruirea oamenilor.
- mai mult ncredere subalternilor, fiind mai puternic orientat ctre oameni.
56

Dei unele abiliti de leadership pot fi deprinse, este sortit eecului ncercarea de a-i
instrui pe cei care nu consider ca au o nevoie de a-i mbunti aceste abiliti.
57

Aceast ultim abordare (care este i cea mai recent) vine n sprijinul schimbrilor
existente n societate i propune msurarea eficienei liderilor n funcie de gradul (sczut sau
ridicat) n care acetia reuesc s satisfac nevoile i ateptrile persoanelor ce fac parte din
grupul condus (subordonailor).
Bass a ncercat s explice modul de apariie a liderilor prin intermediul a trei teorii:
Teoria trsturilor native - anumite persoane sunt nscute pentru a fi lideri, iar
persoanele ce nu au aceste caliti native nu pot deveni lideri;
Teoria marelui eveniment (great event theory) - o criz, sau un alt eveniment ieit din
comun scoate la iveal calitile de lider ale unei persoane, caliti ce nu au fost
cunoscute sau identificate pn atunci;
Teoria leadership-ului transformational - aceast teorie susine c oamenii pot deveni
lideri dac doresc. Altfel spus, calitile i abilitile specifice liderilor de succes pot fi nvate.
58


55
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din
Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 163
56
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din
Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 163
57
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din
Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 163
Cnd vorbim de conducere n cadrul organizaiilor publice (sau private) exist dou tipuri
de leadership:
Leadership-ul formal - se refer la persoanele care ocup o funcie de conducere n
organizaii i la dreptul legitim al acestora de a influena persoanele din subordine n
virtutea poziiei ocupate n cadrul structurii ierarhice a organizaiei;
Leadership-ul informal - spre deosebire de cel formal, nu se refer la dreptul de a-i
influena pe alii oferit de locul ocupat n structura formal, ci la calitile intrinseci ale
liderului de a exercita influen n cadrul unui grup informal.
59



















58
Bass, B.M., Transformational Leadership, Ed. Erlbaum, New Jersey, 1999, pg. 2
59
Bass, B.M., Stogdill, R.M., Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial
Applications, Ediia a III-a, Ed. Free Press, New York, 1990, pg. 9










Concluzii


Eficiena leadership-ului n secolul XXI se subordoneaz n mare parte de capacitatea
liderilor, dar i a managerilor de a imagina noi oportuniti de gndire neconvenional, de
ncurajare a proceselor de nvare i inovare, dar i de sprijinire a membrilor organizaiei.
Metodele i abilitile folosite n ziua de astzi n ceea ce privete performanele, dar i
obinerea succesului, n organizaiile publice de dimensiuni mari sau mici sunt total diferite de
cele folosite n urm cu dou decenii. Conceptele, tehnicile, abordrile i modelele manageriale
sunt caracterizate prin putere, control, coordonare, disciplin, stimulare.
n concluzie, leadership-ul depinde n mod fundamental de interaciunea dintre cei ce l
urmeaz pe liderul organizaiei n ndeplinirea obiectivelor acesteia, intervenia conducerii,
recunoaterea rezultatelor acestei intervenii i schimbrile efective. Toate acestea sunt elemente
eseniale ale leadership-ului.








Bibliografie

Bass, B. (1990). The Bass Handbook of Leadership, Ediia a IV-a, Ed. Free Press, New York;
Bass, B.M. (1999). Transformational Leadership, Ed. Erlbaum, New Jersey;
Bass, B.M., Stogdill, R.M. (1990) Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory,
Research and Managerial Applications, Ediia a III-a, Ed. Free Press, New York;
Bennis, W. (1989) On Becoming a Leader, Ed. Perseus Books, Cambridge;
Bennis, W., Nanus, B. (2000) Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Ed. Business Tech
International, Bucureti;
Bennis, W. (2010) Still surprised: A Memoir of a Life in Leadership, Ed. Business Tech
International, Bucureti;
Burns, J.M. (1978) Leadership, Ed. Harper & Row, New York;
Cavalli, L. (1996) Charisma: calitatea extraordinar a unui lider, Ed. Laterza, Roma;
Clegg, B., Birch, P.(2003) Arta de a-i conduce pe ceilali, Ed. Polirom, Bucureti;
Conger, J. (1992) Learning to lead: The art of transforming managers into leaders, Ed. Josey-
Bass, San Francisco;
Conger, J.A., Kanungo, R.N. (1998) Charismatic Leadership in Organizations, Ed. Sage,
Londra;
Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S. (2003) Management, de la teorie la
practic, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti.
Drath, W.H., Palus, C.J. (1994) Making common sense: Leadership as meaning-making in a
comunity of practice, Ed. Greensboro, New York;
Elliot, J., Stephen, D.C., Lessem, R. (2004) Executive Leadership:A practical guide to managing
complexity, Ed. Cason Hall & Co., Arlington;
Hemphill, J., Coons, A. (1957) Leader behavior: Its description and measurement, Ed. Ohio
State University, Ohio;
Jacobs, T.O. (1990) Jaques, E., Handbook of Military Psycology, Ed. Wiley, New York;
Jreisat, J.E. (1999) Public Organization Management, Ed. Praeger, Westport;
Katz, D., Kahn, R.L. (1978) The Social Psychology of Organizations, Ediia a II-a, Ed. Wiley,
Michigan;
Marinescu, P. (2007) Management de proiect, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti;
Northouse, P.G. (2004) Leadership: Theory and Practice, Ediia a III-a, Ed. Sage, Londra;
Rauch, C.F., Behling, O.(1984) Functionalism: Basis for an alternate approach to the study of
leadership, Ed. Pergamon Press, New York;
Richards, D., Engle, S. (1986) Transforming Leadership, Ed. J.D. Adams, Alexandria;
Schein, E.H. (1992) Organizational Culture and Leadership, Ed. Wiley, New York;
Smircich, L., Morgan, G. (1982) Leadership: The management of meaning, Ed. Sage, Londra;
Starling, G. (2005) Managing the Public Sector, Ed. Nine Edition, Boston;
Yukl, G.A. (2010) Leadership in Organizations, Ediia a VII-a, Ed. Pearson Prentice Hall Inc.,
New Jersey;
http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-
leadership/, accesat la 22.02.2014;
http://www.succeslead.ro/teoriile-x-si-y/, accesat la 22.02.2014.