Tiberiu FORI

-












2008 2009
Anul III, sem. 2
REPROGRAFIA UNIVERSITII TRANSILVANIA DIN BRAOV


2
CUPRINS

I. Fundamentele teoretice ale managementului comparat 4
1.1. Conceptul de management comparat 4
1.2. Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat 5
1.3. Scurt istoric al apariiei i dezvoltrii managementului comparat 6
1.4. Obiectivele managementului comparat 7
II. Principalele coli i modele ale managementului comparat pe
plan mondial
9
2.1. Prezentarea principalelor coli de management comparat 9
2.2. Modele i abordri majore de management comparat 13
2.2.1. Modelul Farmer - Richman 13
2.2.2. Modelul Negandhi - Prasad 14
2.2.3. Modelul Tung 16
2.2..4. Modelul Child 17
2.2.5. Abordarea lui Geert Hofstede 18
2.3. ncadrarea tipologic a managementului internaional conform
abordrii cvadrodimensionale a lui Hofstede
21
2.4. ncadrarea tipologic a managementului romnesc conform abordrii
cvadrodimensionale a lui Hofstede
26
III. Transferul internaional de know-how n management 27
IV. Metodologia managementului comparat 31
4.1. Etapele unui studiu de management comparat 31
4.2. Tipuri de studii de management comparat 36
V. Managementul japonez 43
5.1. Principalele etape ce definesc evoluia istoric a Japoniei 43
5.2. Principalele caracteristici ale managementului japonez 45
5.2.1. Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze 46
5.2.2. Elemente economico-sociale specifice contextului naional nipon 48
5.2.3. Trsturile definitorii ale managementului ntreprinderilor japoneze
(iambas)
50
5.2.3.1. ncadrarea n abordarea cvadrodimensional a lui Hofstede 51
5.2.3.2. Structura marilor grupuri industriale zaibatsu 51
5.2.3.3. Adoptarea deciziilor prin consens 52
5.2.3.4. Modaliti specifice de comunicare n ntreprinderile nipone 53
3
5.2.3.5. Structura organizatoric a ntreprinderii nipone 54
5.2.3.6. Relaia management - sindicat 55
VI. Managementul american 57
6.1. Repere specifice stilului de via american 57
6.1.1.Principalele caracteristici ale S.U.A. 57
6.1.2. Individualism i intimitate 58
6.1.3. Timpul 58
6.2. Managementul american 59
6.2.1. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A. 59
6.2.2. Elementele specifice managementului ntreprinderilor nord-
americane
60
6.2.2.1. ncadrarea n abordarea cvadridimensional a lui Hofstede 60
6.2.2.2. Opiuni strategice predilecte 62
6.2.2.3. Principalele tipuri de structuri organi zatorice ale firmelor nord-
americane
63
6.2.2.4. Conducerea resurselor umane 64
6.2.2.5. Rolurile managerilor americani 65
6.2.2.6. Veniturile directorilor companiilor din S.U.A. 66
Bibliografie 67

4

I. Fundamentele teoretice ale managementului comparat
1.1. Conceptul de management comparat

Managementul comparat s-a impus ca disciplin n sine n ultimele decenii. Ca
pentru orice tiin tnr, i pentru managementul comparat exist mai multe
accepiuni asupra coninutului i funciilor sale.
William Newman specialist american afirm c managementul comparat
se ocup de studiul similaritilor i diferenelor din practica managerial local din
diferite ri.
Raghu Nath un alt specialist n domeniu extinde definiia precedent,
considernd c n general, managementul comparat se concentraz asupra
similaritilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice dinn
diferite contexte naionale.
Definiia larg acceptat n momentul de fa este cea aparinnd lui Edwin
Miller; el consider c managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de
management pe o baz multinaional, axndu-se asupra detectrii, identificrii,
clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente
cum ar fi procesele, conceptele i tehnicile de management. Aceast definiie
surprinde trei aspecte definitorii pentru managementul comparat:
1. obiectul comparaiei l reprezint doar elementele de management i nu
procesele de alt natur; desigur, n cadrul examinrilor comparative este
necesar s se aib n vedere i aspecte de natur juridic, economic,
psihologic, tehnologic etc., dar acestea nu sunt abordate n sine, ci doar
n msura n care condiioneaz sau intervin n elementele de
management considerate, avnd un rol complementar;
2. specificul examinrii const n viziunea multinaional utilizat, cuprinznd
realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri;
3. abordarea comparativ are n vedere prioritar evidenierea similaritilor i
diferenelor dintre practicile sau elementele teoretice de management
avute n vedere.
Managementul comparat este strns legat de managementul internaional, cu
care este uneori confundat.
5
Managementul internaional se ocup de managementul i activitile
corporaiilor internaionale i, n mod specific, cu asigurarea i controlul fondurilor,
oamenilor i informaiilor ce traverseaz frontierele naionale sau politice.
Astfel, sfera de cuprindere a managementului comparat este mult mai larg
dect aceea a managementului internaional, acesta din urm constituindu-se ca un
domeniu de particularizare a managementului comparat, avnd un caracter
predominant pragmatic.

1.2. Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat

Ca pentru orice domeniu tiinific nou, nc insuficient cunoscut i acceptat de
beneficiarii si poteniali, este absolut necesar s i se argumenteze necesitatea.
Pentru aceasta, vom face apel la argumentaia oferit de unul din cei mai cunoscui
specialiti n domeniu, Raghu Nath, structurat pe cinci puncte:
1. Omenirea se afl ntr-o stare de puternice interdependene internaionale,
manifestate n toate domeniile de activitate, i n primul rnd pe plan economic. La
sfritul deceniului opt al secolului trecut, 30% din producia economic a lumii de
cca. 2000 miliarde USD era realizat prin activiti economice internaionale, cea mai
mare parte n cadrul corporaiilor multinaionale. n prezent, acest procent este de
40%, iar volumul produciei rezultate este mai mult dect triplul celei menionate.
Cerina logic ce se desprinde din aceast situaie de fapt o constituie necesitatea
investigrii proceselor i abordrilor de management implicate, astfel nct s se
asigure o baz informaional superioar pentru desfurarea proceselor economice
internaionale.
2. Abordarea comparativ este o component esenial a modului de gndire
uman; omul, prin natura sa, evalueaz i compar n permanen. Evaluarea se
face explicit sau implicit, prin raportarea la ceva un ideal, un standard, sau o
situaie cunoscut. Dezvoltarea activitilor internaionale determin ca procesele de
comparare s dobndeasc o importan major n acest domeniu, ceea ce se
reflect i n conturarea managementului comparat.
3. Studiul comparativ al realitilor din diverse ri, al managementului utilizat
n cadrul lor, ne dezvolt puterea de nelegere i capacitatea de receptare i
evaluare a diversitii economice sau de alt natur, eseniale n condiiile actualelor
interdependene internaionale.
6
4. Examinarea fenomenelor de management dintr-o ar comparativ cu cele
ce se desfoar n alte ri determin amplificarea sferei de variabile luate n
considerare. Acest lucru va determina creterea profunzimii i acurateii deciziilor i
soluiilor practice.
5. Pe plan individual, apelarea la cunotine de management comparat este
de natur s contribuie la dezvoltarea capacitii de apreciere corect i complet a
realitilor naionale, raportate la cele din alte state.
n concluzie, managementul comparat rspunde unei game largi de necesiti,
att individuale, ct i de grup, cu tendin de intensificare odat cu creterea
procesului de internaionalizare a pieelor.

1.3. Scurt istoric al apariiei i dezvoltrii managementului comparat

Primele abordri teoretice ale managementului comparat au aprut n deceniul
al VI-lea n S.U.A., pe fondul intensificrii participrii n circuitul economic
internaional. n aceast perioad apar primele investigaii teoretice ale
managementului n viziune plurinaional i ncep s se contureze ntr-o prim form
conceptele specifice managementului comparat.
n perioada 19651972 se produce primul boom al managementului
comparat; efortul de cercetare tiinific este imens, prestigiul managementului
comparat crete rapid, iar disciplina este i nclus n programa de studii a unor
renumite universiti din S.U.A., Europa Occidental i Japonia.
Dup 1972 se constat o anumit stagnare, att n planul cercetrilor
teoretice, ct i al investigaiilor empirice. Aceast situaie se prelungete pn la
nceputul anilor 80. Explicaiile sunt n principal dou:
n aceast perioad numrul business-school-urilor nord-americane a
crescut foarte mult, conducerile acestora concentrndu-se asupra
disciplinelor obligatorii, nemaiavnd timp i resurse necesare abordrii
disciplinelor facultative, categorie din care fcea parte i managementul
comparat;
o serie de fundaii cum ar fi Ford care au un rol major n finanarea
cercetrii tiinifice au redus sumele alocate pentru managementul
comparat.
7
Pe parcursul acestei perioade de stagnare s-au produs totui o serie de
acumulri, n special calitative, al cror rezultat s-a vzut n deceniul 19811990
cnd s-a manifestet un nou boom.
Managementul comparat nregistraz o larg pruliferare, att pe plan t iinific,
ct i educaional, editndu-se o serie de mari lucrri de sintez ce demonstreaz
viabilitatea teoretic i utilitatea sa pentru practica social i n primul rnd pentru
cea economic.
Cu toate progresele uriae nregistrate n ultimul deceniu n domeniul
managementului comparat, se apreciaz totui c o serie totui c o serie de
probleme care nu i-au gsit nc o soluionare adecvat; dintre acestea amintim:
nerezolvarea problemei semantice, de importan major n orice tiin
tnr. Ca urmare, n prezent, aceiai termeni au coninuturi noionale
diferite. De exemplu, termenul cultur se folosete pentru a desemna
cadrul naional, mentalitatea specific a populaiei dintr-o ar sau
mecanismul i structura unei economii naionale. n aceste condiii
acurateea abordrilor se reduce.
insuficienta finalitatea practic a unei pri apreciabile a cunotinelor i
metodologiilor.
existena unui apreciabil decalaj ntre practicile care se utilizeaz n cadrul
marilor corporaii internaionale i cele furnizate de managementul
comparat.
Se poate astfel concluziona c progresele nregistrate de managementul comparat n
scurta sa istorie se cer continuate i intensificate, apelnd ntr-o msur crescnd la
elementele noi facilitate de progresele n informatic, statistic, psihologice,
sociologice i celelalte tiine cu impact direct asupra managementului i practicii
sociale.

1.4. Obiectivele managementului comparat

Pentru orice domeniu de activitate, precizarea obiectivelor i a cilor de
nfptuire a acestora este esenail. Aceeai problematic poate fi tratat n mod
diferit i cu rezultate diferite, funcie de obiectivele avute n vedere. ntruct se
constat faptul c exist anumite deosebiri ntre punctele de vedere ale specialitilor,
prezentm n continuare dou dintre cele mai rspndite abordri ntlnite n
literatura de specialitate.
8
1. William Newman consider c obiectivele prioritare ale managementului
comparat sunt urmtoarele:
a. s se descopere problemele i tehnicile manageriale ce par a avea o
valabilitate universal;
b. s identifice condiiile locale naionale din fiecare perimetru naional
analizat, care cer o adaptare specific a elementelor universale de
management;
c. s ajute managerii implicai n relaii economice internaionale s neleag
diferenele dintre aspectele manageriale din diverse ri, n vederea
creterii eficienei activitilor desfurate.
2. Richard Farmer avanseaz o teorie parial diferit asupra obiectivelor
managementului comparat; n esen acestea sunt:
a. s studieze relaiile relevante ntre mediu i management pentru a
determina factorii de mediu care sunt cei mai importani ntr-o situaie dat;
b. s analizeze comportamentele diferite ale personalului n procesele de
management din diverse ri;
c. s stabileasc cum se conduce eficient ntr-o alt ar;
d. s se stabileasc modalitile de mbuntire a performanelor economice
ce in de domeniul managementului.
Luate mpreun, obiectivele prezentate reuesc s ne ofere o direcionare
logic i unitar a aciunilor de management comparat.
Pentru a-i putea ndeplini obiectivele, managementul comparat este necesar
s se ocupe practic de toate domeniile care fac obiectul de activitate al
managementului; dintre acestea amintim:
procesele, funciile i principiile managementului;
sistemul de management al firmelor;
structura organizatoric;
sistemul informaional;
sistemul decizional;
metodele, tehnicile i procedurile de management;
ntreprinztorii i cadrele de conducere;
strategia i politica firmei;
eficiena managementului etc.
Cele mai bune rezultate s-au obinut pn n prezent n studiul proceselor i
funciilor conducerii, structurilor organizatorice i aspectelor comportamentale ale
9
managementului. Domeniile menionate corespund cerinelor celor mai stringente ale
teoriei i practicii managementului, n cadrul lor existnd i o baz documentar
solid, ca urmare a acumulrii perioadelor precedente.

II. Principalele coli i modele ale managementului comparat pe plan mondial

n ciuda istoriei sale scurte, n cadrul managementului comparat s-au conturat
mai multe coli. O tipologie a acestora a fost elaborat de ctre Raghu Nath, profesor
la Universitatea din Pittsburg, care delimiteaz cinci coli ale managementului
comparat:
a dezvoltrii economice;
a mediului;
comportamental;
a sistemelor deschise;
a rolului principal al culturii n management.

2.1. Prezentarea principalelor coli de management comparat

1. coala dezvoltrii economice
Primele studii de management comparat realizate n deceniul 19511960 se
nscriu n aceast coal. Pornind de la premisa c imputul managerial joac un rol
hotrtor n dezvoltarea economic, se analizeaz corelativ aceste dou aspecte,
ntr-o viziune comparativ internaional. S-au identificat astfel filosofiile specifice
managementului pentru fiecare etap de dezvoltare a societii, de la sistemul agrar-
feudalist la cel democratic-industrial i s-a concluzionat c filosofiile managementului
converg ctre o abordare democratic, participativ, odat cu evolu ia proceselor
economice.
De asemenea, se argumenteaz ideea c managementul, n afara unor
elemente de specificitate spaiale i temporale, prezint un fond de elemente cu
aplicabilitate universal. Fenomenele de management sunt analizate ndeosebi la
nivel macroeconomic, avndu-se n vedere evoluiile economice ale fiecrei ri
studiate.
Din examinarea principalelor caracteristici ale acestei coli, se desprind i
principalele sale neajunsuri.
10
tratarea unilateral a managementului, aproape n exclusivitate prin prisma
factorilor economici;
neglijarea aspectelor manageriale de la nivelul firmei;
aplicabilitatea redus a cunotinelor de management comparat, generate
de neglijarea aspectelor microeconomice.
Pe lng aceste limitri, se cuvine ns s subli niem aportul acestei coli la
dezvoltarea abordrilor de management comparat.

2. coala mediului
Abordrile specifice acestei coli s-au fcut remarcate n deceniul 19611970.
Caracteristica de baz o constituie conceptualizarea mediului ca un cadru de analiz
a fenomenelor de management. Pe aceast baz se examineaz eficacitatea
conducerii ca o funcie a factorilor de mediu: socio-culturali, politici, juridici, economici
etc. ntreaga concepie este sintetizat sub forma unui model ce cuprinde variabil ele
ce condiioneaz managementul i eficacitatea sa ntr-o viziune macrosocial.
coala mediului are ca principal dezavantaj supraaccentuarea rolului factorilor
externi managementului, conferindu-i acestuia o poziie pasiv, ceea ce contravine
realitii; practica managerial arat c acesta intr n relaii de interdependen cu
factorii de mediu, exercitnd asupra acestora o serie de influene majore.
n ciuda acestor neajunsuri, coala mediului reprezint un progres fa de cea
a dezvoltrii economice, lrgind cmpul de aciune i analiz al managementului
comparat.

3. coala comportamental
Conturat cu civa ani mai trziu dect precedenta, n perioada 19651970,
coala comportamental marcheaz un pas nainte al managementului comparat,
aducnd n prim-plan variabilele comportamentale, denumite adesea i culturale.
Dintre acestea menionm atitudinile, credinele, sistemele de valori etc. Prin
intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocial, definitorie pentru
primele dou coli, la cea microsocial. Specific acestei coli este evidenierea
interdependenelor fenomenelor de management cu cele de grup sau organizaie,
acordnd o atenie deosebit fenomenelor i variabilelor legate de atitudini i scara
valorilor. Pe aceast baz, ncearc s explice structurile sau modelele
comportamentale ale indivizilor i grupurilor din cadrul organizaiilor ce i desfoar
activitatea n diverse ri.
11
Principalele categorii de probleme avute n vedere sunt urmtoarele:
evidenierea legturilor dintre caracteristicile comportamentale la nivel
naional i cele la nivel de grup sau organizaie;
evidenierea variaiilor transnaionale, a atitudinilor i percepiilor
manageriale privind conceptele i activitile cheie;
identificarea i analiza credinelor, sistemelor de valori i ierarhiilor
prezente n gndirea managerial la nivelul unei societi.
Dintre inconvenientele acestui sistem de gndire, remarcm:
ignorarea aspectelor de eficien a ntreprinderilor, de unde redusa lor
finalitate practic;
insuficiena studiilor la nivel transnaional, datorit conceperii i utilizrii
acestor teorii preponderent n S.U.A.
Referitor la contribuiile colii comportamentale, menionm n primul rnd
evidenierea rolului major al factorului uman n cadrul f enomenelor de management.
Aceast abordare permite evidenierea diferenelor semnificative ntre ri i, n
cadrul lor, ntre diferite grupuri etnice sau profesionale n planul managementului. Se
atrage astfel atenia asupra limitelor transferului de practici manageriale de la o
cultur la alta.

4. coala sistemelor deschise
Aceast coal se constituie n deceniul 19711980 avnd la baz
acumulrile de cunotine i experiena colilor precedende, precum i larga
proliferare a abordrilor sistemice din teoria i practica social.
Premisa teoretico-metodologic a acestei coli o constituie considerarea
organizaiei i a managementului ca sisteme deschise, aflate ntr-o puternic
interaciune. Managementul, ca sistem organic integrat n organizaie, intr n
puternice relaii cu mediul prin vehicularea de informaii, resurse umane, materiale i
financiare. Coninutul i intensitatea acestor fluxuri, cu caracteristici diferite de la o
ar la alta i, uneori, chiar n cadrul aceleai ri n cazul existen ei unor sisteme
culturale diferite, i pun amprenta asupra sistemelor de conducere ale organizaiilor.
n consecin, toate aceste elemente sunt considerate prin prisma teoriei
sistemelor, acordndu-se o mare atenie identificrii variabilelor specifice fiecrui
sistem implicat, sesizrii i evalurii interdependenei i dinamicii lor.
12
Cele mai reuite i complete abordri de management comparat specifice
acestei coli s-au concretizat ntr-o serie de modele pe care, dat fiind importana lor
deosebit, le vom studia ntr-un capitol separat.
Principala limit a colii sistemelor deschise rezid n definirea aproximativ a
variabilelor implicate, fr precizia i rigurozitatea necesar, n special a celor
culturale.
Concomitent, aceast coal marcheaz ns un progres n managementul
comparat prin considerarea unui mare volum de variabile ale mediului organizaiei i
sistematizarea rezultatelor obinute.

5. coala de management comparat centrat pe rolul culturii
Din punct de vedere temporal, aceast coal este ultima, cristalizat dup
1980. Surprinztor pentru o astfel de coal este faptul c nsui conceptul de
cultur nu este definit cu rigurozitatea necesar, existnd mai multe accepiuni ale
sale.
n cele mai multe studii, termenul de cultur este utilizat ca sinonim pentru
naiune, defalcat uneori pn la nivelul organizaiilor sau grupurilor.
Una dintre cele mai cunoscute definiii ale culturii aparine lui Geert Hofstede,
care consider c esena culturii este programarea mental col ectiv. Ea este acea
parte a condiionrii noastre pe care noi o acceptm mpreun cu ali membri ai
naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenii altor naiuni, regiuni sau
grupuri. Desigur, n cadrul cercetrilor de management comparat se are n vedere
cu prioritate cultura la nivel naional.
n una din cele mai complexe cercetri de management comparat realizat
pn n prezent, Hofstede delimiteaz urmtoarele patru dimensiuni ale culturii:
individualism/ colectivism;
distana fa de putere mic/ mare;
evitarea incertitudinii intens/ redus;
masculinitate/ feminitate.
n ciuda deosebirilor privind accepiunea culturii este afirmat tot mai des rolul
su decisiv, determinant al comportamentului, fiind un instrument esenial pentru
nelegerea proceselor manageriale.
Dei coninutul noional este diferit de la un autor la altul, esena abordrilor
este aceeai, tratarea managementului comparat n strns corelaie cu elementele
culturii explicnd diferenele substaniale manifestate n sistemele de management.
13
Contribuiile principale ale acestei coli de management comparat rezid n
obinerea unui vast material informaional privind managementul din diferite ri, ale
crui caracteristici diferite sunt puse n relaie cu diferenele culturale dintre ele.
Reprezentanii acestei coli formuleaz concepte inedite, demonstrnd o cunoatere
aprofundat a teoriei i practicii managementului; aceasta i datorit aciunilor de
marketing social desfurate, n primul rnd de Hofstede, la nivel mondial. Ca
rezultat, au fost impulsionate preocuprile tiinifice nu numai n sfera
managementului comparat ci, n general, n ntreg domeniul managementului.

2.2. Modele i abordri majore de management comparat

Managementul comparat s-a desprins din trunchiul Managementului general
n ultimele decenii. Dei istoria acestuia este scurt, evoluia a fost exploziv i,
studiile de Management comparat au condus la formalizarea unor modele specifice
de studiu i analiz a fenomenelor de management pe o baz multinaional.

2.2.1. Modelul Farmer - Richman

Modelul propus de profesorii americani R. Farmer i B.A. Richman n 1964 se
nscrie n coala mediului care se baza pe conceptualizarea mediului ca un cadru
de analiz a fenomenelor de management i se constituie ca o prim expresie
formalizat de management comparat. Pe aceast baz se examineaz eficacitatea
conducerii ca o funcie a factorilor de mediu.
La baza modelului se afl patru concepte:
1. eficiena managerial relativ;
2. managementul intern - referitor la coordonarea resurselor organizaiei;
3. constrngerile externe, specifice mediului analizat;
4. eficiena absolut a managementului.
Premisa metodologic pe care se bazeaz modelul prezentat n figura 2.1
rezid n considerarea managementului ca o variabil dependent, mediul
reprezentnd variabila independent n funcie de care variaz toate celelalte
elemente incluse n model.
Feed-back-ul din partea managementului este complet neglijat, ceea ce
denot o viziune unilateral asupra fenomenelor examinate, n care managementul
are un rol pasiv. Aceast deficien major a modelului l -a determinat pe
14
Schollhamer [1994] s-l considere ca fiind ecologist", o creaie pasiv a unor
constrngeri externe.



Factori de mediu Elementele procesului
- educaionali managerial
- sociologici - planificare Managementul
- politico - juridici - organizare i eficiena
- economici - coordonare managerial
- control
- ncadrarea personalului
- adoptarea deciziilor
operaionale
Eficiena
firmei

Eficiena
sistemului

Fig. 2.1

2.2.2. Modelul Negandhi - Prasad

n elaborarea modelului, A.R. Negandhi i S.B. Prasad [New York, 1971] iau
ca punct de plecare variabilele cuprinse n modelul Farmer - Richman, propunndu-i
s elimine principala deficien a acestuia, determinat de abordarea pasiv a
managementului. (figura 2.2)
Astfel, s-a pornit de la urmtoarele premise metodologice:
1. managementul are un rol activ n viaa economico-social, filosofia
managementului avnd o putere de influen similar celei a factorilor de mediu;
2. n ansamblul mediului, organizaia joac un rol central din punct de vedere
economic i social;
3. datorit complexitii factorilor de mediu, este necesar ca acesta s fie tratat
difereniat; astfel, putem identifica trei categorii de mediu integrate sistemic:
15
- mediul organizaional - ce cuprinde elementele specifice organizaiei
(mrimea organizaiei, tehnologia, climatul organizaional etc.)
- mediul instrumental - include factorii de mediu care se prezint sub
forma unor ageni economici sau politici bine conturai, ale cror relaii cu organizaia
pot fi identificate i evaluate. Acetia sunt denumii n teoria modern a
managementului stakeholderi;
- mediul social - cuprinde factorii macroeconomici, aceiai identificai i
de Farmer i Richman: politici, economici, politico - juridici i educaionali.

Filosofia
managementului
Atitudini ale managementului
fa de: Elementele procesului
- salariai managerial
- consumatori - planificare
- furnizori - organizare
- acionari - coordonare
- guvern - control
- comunitate - ncadrarea personalului Eficiena
- motivarea i direcionarea managementului
Factorii de mediu personalului
- educaionali Eficiena
- sociologici firmei
- politico - juridici
- economici
Fig. 2.2
Fa de modelul precedent se remarc o serie de elemente de progres, n
special prin distincia care se face n teoria (filosofia) managementului i practica
acestuia, reuindu-se o abordare mai complex i mai realist a Managementului
comparat.
Studiile de teren desfurate pe baza acestui model au urmrit s
demonstreze influenele factorilor considerai asupra eficienei organizaiei, inclusiv la
nivelul unor indicatori cum ar fi profitul sau cota de pia.
16


2.2.3. Modelul Tung

Rosalie Tung [1986] i-a fundamentat modelul de analiz i interpretare a
fenomenelor de management comparat examinnd modelele elaborate anterior,
crora le-a identificat dou deficiene majore:
- supralicitarea rolului unor variabile sau categorii de variabile;
- examinarea superficial a relaiilor dintre variabile prin prezentarea lor n
bloc, fr a evidenia legturile cauzale.
La baza modelului Tung se afl 4 categorii de variabile, delimitate dup dou
categorii de criterii: sfera de aciune i natur:
- extraorganizaionale;
- intraorganizaionale;
- personale;
- de rezultat.
n ceea ce privete delimitarea variabilelor dup natura influenei, aceasta
poate fi:
- direct - se refer la acele variabile ce influeneaz comportamentul
majoritii componenilor organizaiei;
- indirect - se refer la acele variabile ce influeneaz doar anumite
comportamente individuale.
Dintre variabilele considerate, o importan deosebit o prezint climatul
organizaional, care modereaz relaiile dintre toate categoriile de variabile. (figura
2.3)
17
Variabile extraorganizaionale
- educaionale
- sociologice
- politico - juridice
- economice

Variabile Variabile Variabile
intraorganizaionale personale de rezultat

Evaluri
Percepia climatului economice
organizaional de ale eficienei
Tehnologie ctre componeni - cifra de afaceri
- cota de pia
Obiective Motivare - profitabilitatea
Procese aciunilor, etc.
Strategie organizaionale Atribute personale Evaluri neecono-
- atitudini mice ale eficienei
Structur - aptitudini - satisfacia
- necesiti angajailor
- motivaii etc. - fluctuaia
- absenteismul
- armonia
interpersonal
- integrarea n
organizaie etc.


Fig. 2.3
= influen direct
= influen indirect


2.2..4. Modelul Child

In anul 1981 John Child a realizat o analiz cuprinztoare a teoriilor existente
de management comparat, identificnd 6 probleme majore n abordarea culturii:
18
- cultura nu este riguros definit;
- frontierele culturale nu se suprapun n mod necesar cu cele geografice dar,
n mod frecvent, se consider acest lucru;
- factorii culturali sunt tratai, de regul, ca variabile ce explic i determin
elementele i fenomenele de management;
- sunt insuficient precizate componentele culturale relevante pentru o
organizaie;
- problema msurrii (evalurii) culturii nu este rezolvat;
- n explicarea evoluiilor organizaionale i manageriale, cultura intr n
competiie cu teoriile contingency libere de cultur i cu cele economice axate pe
modurile de producie.
Ca urmare a acestor observaii, John Child a propus un model de analiz
capabil s ncorporeze sistemic cele 3 domenii determinante: contingency, cultura i
sistemul economic. (figura 2.4)
Contingency Cultura Sistemul economic

Nivel de industrializare Dezvoltarea Proprietatea asupra
instituiilor sociale mijloacelor de producie
Contingencies
contextuale Cultura civic Instituii i mecanisme
- mrimea organizaiei i social de direcionare economic
- nivelul tehnologic
- stadiul organizatoric etc. Ateptrile i Centralizarea /
normele privind descentralizarea
Modaliti manageriale relaia individului conducerii economice
i de organizare a muncii cu colectivitatea

Caracteristicile structurii Participarea la stabilirea
organizatorice politicilor organizaiei

2.2.5. Abordarea lui Geert Hofstede

Dei nu a fost formalizat ca un model, abordarea lui Geert Hofstede prezint
un grad ridicat de specificitate utiliznd concepte proprii.
19
Dup Hofstede, cultura reprezint o programare mental colectiv. Ea este
acea parte a condiionrii noastre pe care o acceptm mpreun cu ali membri ai
naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componeni ai altor naiuni, regiuni
sau grupuri.
Pe baza analizei datelor obinute n urma investiga iilor realizate n filialele
I.B.M. din 72 de state ale lumii, Hofstede a identificat patru dimensiuni ale culturii,
concomitent complementare i adverse:
individualism/ colectivism;
distana ierarhic mare/ mic;
gradul de evitare a incertitudinii ridicat/ redus;
masculinitate/ feminitate.
La aceste patru dimensiuni, Hofstede, mpreun cu profesorul canadian
Michael Bond, a adugat ulterior o a cincea:
abordarea pe termen scurt/ lung (confucianism).
Un aspect cu caracter de noutate, de o importan deosebit, este acela c s-
a reuit cuantificarea acestor dimensiuni pentru fiecare cultur analizat.

Individualism/ Gradul de evitare a
Colectivism incertitudinii
ridicat/ redus

Cultura

Distana ierarhic Masculinitate/ Feminitate
mare/ mic Orientare spre
termen lung/ scurt
Fig. 2.5
1. Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu
colectivitatea. n societile individualiste legturile dintre indivizi sunt reduse, fiecare
urmrindu-i n mod liber propriile interese; n societile colectiviste primeaz
valorile de grup.
Hofstede a stabilit o serie de corelaii ntre indicele de individualism i gradul
de bogie al unei ri, latitudine geografic i mrimea populaiei. Astfel,
- bogia duce la individualism;
- srcia duce la colectivism;
20
- colectivismul duce la srcie.
n planul managementului, principalele influene se manifest asupra
proiectrii sistemului de motivare a personalului.
2. Dimensiunea privind distana ierarhic este asociat cu modul n care o
societate soluioneaz problemele legate de inegalitatea social, generat n special
de statutul social i motenirea genetic.
Anumite societi acord anse egale de afirmare tuturor indivizilor, acestea
fiind caracterizate printr-o distan ierarhic redus. Alte societi, cele cu distan
ierarhic mare, instituionalizeaz diferenele dintre oameni , motenite nc de la
natere.
La nivelul organizaiei, de indicele distanei ierarhice se ine seama n special
n proiectarea structurii organizatorice i n alegerea stilului de conducere.
S-a constatat c, n timp, n organizaiile cu distan mare fa de putere
subordonaii nu ncearc s o reduc ci, dimpotriv, o mresc. Aceasta se datoreaz
faptului c, printr-un contract psihologic, subordonaii cedeaz supunere n schimbul
proteciei din partea superiorilor.
In organizaiile cu distan redus fa de putere, managerii nu ncearc s
mreasc distana ci o reduc, ceea ce primeaz fiind armonia de grup.
3. Dimensiunea privind evitarea incertitudinii se refer la atitudinea indivizilor
vis-a-vis de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie, n ceea ce privete
incertitudinea generat de viitor.
n anumite societi, indivizii sunt educai s lupte mpotriva incertitudinii
viitorului; acestea se caracterizeaz printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii.
Armele cu care se lupt mpotriva incertitudinii sunt n principal: tehnologia, legislaia
i religia.
n societile cu grad redus de evitare a incertitudinii, indivizii accept fiecare
zi aa cum aceasta se deruleaz, nefiind temtori n faa riscurilor. n aceste societi
se nregistreaz cele mai nalte cote ale spiritului antreprenorial.
n proiectarea sistemului de management al organizaiei, aceast dimensiune
influeneaz n special n ceea ce privete sistemele de planificare i organizare a
activitii.
4. Dimensiunea masculinitate/feminitate are n vedere o serie de valori
dominante n societate, determinate n primul rnd de diviziunea social a rolurilor
ntre sexe.
21
Societile de tip masculin pun accent pe valori cum ar fi: obinerea de bani,
subordonarea i indiferena fa de alii, prototipul fiind realizatorul plin de succes,
performerul.
n societile de tip feminin, valorile dominante vizeaz relaiile interumane
armonioase, conservarea mediului i calitatea vieii.
Influenele asupra managementului organizaiei se refer n special, la
sistemul de motivare, climatul organizaional i stilul de conducere.
5. Abordarea pe termen scurt/lung a fost delimitat ulterior, mpreun cu M.
Bond plecnd de la o serie de elemente din filosofia lui Confucius (dimensiunea fiind
cunoscut i sub denumirea de confucianism) i are la baz poziia colectivitii fa
de abordarea timpului.
Orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea
relaiilor pe baz de documente i supervizarea funcionrii acestora, cumptare i
deinerea sentimentului de ruine.
Orientarea spre termen scurt pune accent pe siguran, stabilitate, respect
deosebit fa de tradiie, reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri, sentimentul
onoarei.
Implicaiile acestei dimensiuni n plan managerial i antreprenorial se reflect
n succes n cazul abordrilor pe termen lung i insucces la polul opus. Spre
deosebire de celelalte dimensiuni, aceasta este mai puin riguros conturat, fiind
testat doar ntr-o serie de ri din Asia de sud-est.
Analizele comparative realizate la diferite intervale de timp au demonstrat o
stabilitate deosebit n timp a acestor dimensiuni culturale, schimbri relevante
putndu-se nregistra doar la intervale de generaii sau n condiiile unor schimbri
radicale ale condiiilor de mediu.


2.3. ncadrarea tipologic a managementului internaional conform abordrii
cvadrodimensionale a lui Hofstede

Pe baza analizei datelor obinute prin intermediul a 116.000 de chestionare,
Geert Hofstede a conturat cele patru concepte perechi ale abordrii sale, ntr-o
viziune transnaional. Intensitatea manifestrii fiecruia dintre aceste concepte a
fost evaluat pe o scar valoric, fiecare dintre ri le sau regiunile analizate prin
intermediul chestionarelor fiind marcat grafic.
22

1. Individualism-colectivism
Din punct de vedere al acestei dimensiuni, care se refer la intensitatea
relaiilor dintre indivizii unei colectiviti, se constat o variaie extrem de puternic.
rile cu cel mai puternic individualism fac parte din categoria celor
dezvoltate. Valoarea maxim a individualismului se nregistreaz n S.U.A., urmate
de Australia, Marea Britanie, Olanda, Noua Zeeland, Canada, rile scandinave,
Germania, rile latine din Europa de vest, i n Republica Sud-African. Caracteristic
acestor ri este faptul c indivizii se bucur de o mare libertate individual, fiind
necesar acordarea unei atenii deosebite motivrii individuale i realizrii unor
sisteme de comunicaii cu un pronunat caracter formal, care s asigure transmiterea
complet i rapid a informaiilor. Intensitatea legturilor dintre individ i grup este
direct proporional cu msura n care grupul l recompenseaz, n special din punct
de vedere material.
n fruntea listei factorilor motivaionali se afl necesitatea pentru fiecare de a-i
ndeplinii obligaiile pe care i le-a asumat, autoactualizarea cunotinelor personale
i prestigiul personal.
Este demn de reinut faptul c gradul de individualism este puternic corelat cu
nivelul de bogie al rilor. Cu ct o ar este mai bogat, cu att individualismul este
mai puternic. Hofstede accentueaz ns ideea c bogia duce la individualism i nu
invers.
Grupul rilor colectiviste este alctuit din ri slab dezvoltate din America de
Sud, Asia, i Africa, la care se adaug cu caracter de excepie Japonia, prezen
datorat n special tradiiilor puternice existente n aceast ar, dar i rile latine.
Specific acestor ri sunt puternicele legturi dintre indivizi, care sunt strns integrai
n colectivitile din care fac parte; n consecin, ei se preocup prioritar de
realizarea intereselor grupului de apartenen, avnd asigurat n schimb protecia
acestuia. Ca urmare, modalitile de motivare au n vedere nu numai individul, ci i
grupul din care face parte, alturi de motivaiile materiale, cele morale jucnd un rol
foarte important. Sentimentul predominant n cazul greelilor n cadrul grupului este
cel de vinovie.
Prioritar n desfurarea muncii fiecruia este ndeplinirea obligaiilor fa de
grup, salvarea aparenelor i asigurarea unei imagini bune n ochii celorlali.
Sentimentul predominant este cel de ruine.
23
n procesele de conducere, reelele de comunicaii informale au un rol foarte
important. Integrarea social la nivel de grup este puternic, realizndu-se n mare
msur prin relaii informale i de grup.
Conducerea este privit i realizat mai ales ca un fenomen de grup, angajaii
fiind capabili de un grad ridicat de loialitate fa de firm.

2. Distana ierarhic
Gruparea rilor dup aceast dimensiune arat c cea mai mic distan
ierarhic se nregistreaz n rile dezvoltate anglosaxone i scandinave. n fruntea
acestora se situeaz Austria, Danemarca, Irlanda, Noua Zeeland, Norvegia,
Finlanda, Marea Britanie, Australia, Suedia, la care se adaug Israelul. Specific
acestor ri este preocuparea de a nu amplifica inegalitile naturale de bogie i
putere dintre membri lor. n consecin, managementul se caracterizeaz printr-o
puternic democraie participativ, utilizndu-se pe scar larg structurile
organizatorice orizontale i procesele decizionale de grup.
La nivel mediu al distanei ierarhice se situeaz Canada i S.U.A. Coreea de
Sud i Japonia, Republica Sud-African, o serie de ri dezvoltate ale Europei de
Vest, precum i rile Africii Orientale. Eterogene din punct de vedere cultural i
economic, aceste ri se caracterizeaz prin inegaliti moderate ntre componenii
lui, preocupndu-se pentru oferirea de anse relativ egale de mplinire material i
moral.
Grupul rilor cu distan ierarhic mare este format n exclusivitate din ri
slab dezvoltate, cele mai reprezentative fiind Malaezia, Filipine, Panama, Guatemala,
Venezuela, Mexic i India. Distan ierarhic relativ mare ntlnim ns i n cadrul
rilor latine.
n cadrul acestor ri se constat o puternic centralizare a puterii, mari
inegaliti n distribuirea bogiei sociale, variaii mari ale nivelurilor de salarizare i
premiere, fr preocupri majore asupra consecinelor sociale implicate. Mai mult, l a
majoritatea populaiei s-a nrdcinat mental o stare de dependen fa de cei situai
la nivelele superioare ale ierarhiei. Aceasta explic valorile reduse ale spiritului
antreprenorial, creativitii i dinamismului la majoritatea populaiei i promovarea
unui stil de management cu pronunat caracter paternalist, bazat pe promovarea unor
sisteme de valori cu puternice reminiscene feudale.
24
Dac corelm gruparea rilor prin prisma att a dimensiunii individualism/
colectivism, ct i a celei ce msoar distana ierarhic i vice-versa. rile srace
sunt de regul colectiviste i prezint o distan ierarhic apreciabil.

3. Controlul incertitudinii
Aceast dimensiune se refer la maniera n care societatea rspunde faptului
c timpul evolueaz ntr-o singur direcie, manifestnd n funcie de acesta un grad
mai mare sau mai redus de control al incertitudinii.
Grupa rilor caracterizate printr-un grad ridicat de control al incertitudinii este
alctuit din rile latine din Europa i America Central i de Sud, din rile
europene mediteraneene (Turcia, Grecia, Yugoslavia), Germania, Japonia, Coreea
de Sud. Caracteristic lor este faptul c membri societii sunt educai n ideea de a
cuta s nving viitorul. Pornindu-se de la faptul c viitorul este imprevizibil, membri
societii l privesc cu un grad ridicat de nelinite, ce se manifest prin nervozitate,
emotivitate i agresivitate peste medie. Se caut s se nfiineze instituii, s se fac
planuri i s se conceap sisteme de organizare n msur s controleze evoluia
incert a viitorului. Asumarea de riscuri n aceste condiii este redus. Pentru a creea
securitate, se acioneaz pe trei planuri: tehnologic, n sensul protejrii prin
tehnologie fa de pericolele naturii i ale rzboilului; juridic, cutndu-se ca prin
instituii formale i legi s se protejeze de comportamentul imprevizibil al indivizilor ; i
religios, urmrindu-se ca prin religie s se fac incertitudinea acceptabil i
tolerabil, prin raportarea la idei i teorii mai put ernice i mai importante dect
realitatea personal.
La polul opus, al rilor cu grad redus de control al incertitudinii, se situeaz n
principal o serie de ri scandinave i anglo-saxone: Danemarca, Suedia, Olanda,
Marea Britanie i Irlanda, precum i unele ri asiatice: Singapore, Hong-Kong, India,
Malaesia, la care se adaug Jamaica, precum i Israelul. Caracteristic lor este faptul
c membrii societii accept fiecare zi aa cum se deruleaz, acceptnd
incertitudinea. n consecin, ei i asum riscuri personale destul de uor, sunt
tolerani la comportamente diferite de ale lor, nu sunt amenintori. Exist o tendin
naional la membrii societii de a se simi n siguran relativ.
ntre aceste dou grupuri se situeaz un numr important de ri cu grad
mediu de control al incertitudinii i de asumare a riscului: S.U.A., Canada, Noua
Zeeland, Australia, Republica Sud-African, rile africane, Norvegia, Finlanda,
rile arabe, Indonezia, Pakistan, Thailanda, Taiwan.
25
Corelnd gruparea rilor n funcie de controlul incertitudinii cu cea potrivit
distanei ierarhice se constat c majoritatea celor cu grad ridicat de control al
incertitudinii prezint i o mare distan ierarhic i invers.

4. Masculinitate/ feminitate
Delimitarea acestei dimensiuni se face n funcie de diviziunea social a
rolurilor.
Societile masculine, care caut s maximizeze diviziunea rolurilor ntre sexe,
reprezint o minoritate. Cel mai nalt grad de masculinitate notat cu 95 l prezint
Japonia, ar al crei management a avut contribuia major la cel mai impresionant
salt economic realizat de vreo ar n epoca modern. Alte ri cu indice ridicat de
masculinitate sunt: Germania, Elveia, Austria, precum i unele ri latine Italia,
Venezuela, Mexic, la care se adaug S.U.A. i Canada.
Specific acestor ri este importana acordat elementelor de faad, realizrii
de lucrri vizibile, ctigurilor materiale. Pe planul managementului este rspndit o
pronunat diviziune a muncii n cadrul organizaiilor. Cei mai puternici au acces la
posturile de conducere, n exercitarea crora pun accent pe obinerea de rezultate. n
jurul celor mai buni se creeaz mituri i legende cu caracter stimulativ.
Un pronunat caracter de feminitate prezint rile scandinave Suedia,
Norvegia, Danemarca, Finlanda, la care se adaug Olanda i Costa-Rica. n aceste
ri se pune un mare accent, att pe procesele de management, ct i n afara lor pe
relaiile personale, care au prioritate n faa celor generatoare de bani. Obi ectivele i
preocuprile majore ale conducerii se refer la asigurarea celor din jur, n special a
celor mai slabi, la protejarea mediului ambiant. Simpatia social este canalizat nu
spre supermani, ci spre cei oprimai, strlucirea i realizrile perso nale deosebite
fiind privite adesea cu suspiciune. De aici, apelarea larg la valorile i normele de
management de tip participativ, promovarea n posturile de conducere a unor
persoane cu caliti i pregtire psiho-sociologic deosebit. Sistemele politice
agreeate sunt bazate pe social-democraie.
ntre aceste dou grupe se situeaz marea mas a rilor investigate, n cadrul
crora se manifest un echilibru relativ ntre elementele de masculinitate i
feminitate.
Caracterizarea lui Hofstede ofer o serie de informaii eseniale pentru
managerii firmelor ce particip la relaiile economice internaionale, ns nu trebuie
26
absolutizat n contextul actualelor evoluii internaionale deosebit de dinamice i al
puternicelor procese integratoare ce se manifest la nivel mondial.

2.4. ncadrarea tipologic a managementului romnesc conform abordrii
cvadrodimensionale a lui Hofstede

Studiile lui Gert Hofstede au fost realizate doar n filialele IBM din rile i
regiunile analizate, dat fiind faptul c Hofstede se ocupa de dezvoltarea resurselor
umane n cadrul acestei companii. Astfel, dintre fostele ri comuniste, n studii a fost
cuprins doar fosta Yugoslavia singura ar n care activa o filial IBM. Dup anul
1990 bateriile de teste au fost aplicate la nivelul unor eantioane de specialiti,
inclusiv n cadrul Universitii Transilvania din Braov. In cele ce urmeaz
prezentm rezultatele acestor studii.
a. Distana fa de putere - este asociat cu modalitile prin care societatea
acioneaz, avnd n vedere diferenele de bogie i putere pe care indivizii le
motenesc la natere.
Romnia se ncadreaz n categoria rilor cu distan mare fa de putere (95
puncte din 120=max.), ca i celelalte ri latine ale Europei sau Americii Latine,
conductorii adoptnd, n general stiluri de conducere autoritare, structuri
organizatorice nalte, cu multe trepte ierarhice, birocraia este atotcuprinztoare n
special n domeniul serviciilor publice, iar nepotismul constituind o cale frecvent de
promovare.
b. Individualism/colectivism - se refer la raporturile individului cu ceilal i
membri ai societii.
Romnia se caracterizeaz prin colectivism (74 de puncte din 120=max.), la
fel ca i rile latine, cele balcanice i mediteraneene, indivizii colabornd intens ntre
ei, n deciziile i aciunile pe care le ntreprind lund n considerare i interesele
grupului de apartenen. Familia este extins, iar legturile dinte indivizi sunt
puternice.
Motivaia la locul de munc vizeaz att individul ct i grupul i se utilizeaz
att recompense materiale ct i morale. Indivizii sunt, n general, capabili de un grad
ridicat de loialitate fa de organizaie i ateapt s fie consultai n procesele
decizionale.
c. Masculinitate/feminitate - are n vedere diviziunea social a rolurilor ntre
sexe.
27
Populaia Romniei este caracterizat prin masculinitate relativ ridicat (80 de
puncte din 120=max.) n apropierea Italiei (70 puncte). n cadrul organizaiilor
diviziunea muncii este accentuat i se nregistreaz o permanent lupt pentru
afirmare, romnii fiind ambiioi i lupttori. Cei cu reuite deosebite pun accent pe
elementele de faad, construindu-i case somptuoase, cumprndu-i automobile
luxoase i intrnd n politic.
Apreciai sunt realizatorii de succes, n timp ce preocuprile pentru protecie
social i protecia mediului fiind relativ reduse.
d. Evaluarea incertitudinii - se refer la modul n care societatea rspunde
faptului c timpul evolueaz ntr-o singur direcie, manifestnd n funcie de aceasta
un control mai intens sau mai redus al incertitudinii generate de viitor.
n urma cercetrilor s-a determinat un indice ridicat de evitare a incertitudinii
(92 de puncte din 120=max.). Indivizii lupt n permanen pentru a influena i
controla viitorul; i construiesc astfel sisteme de reguli i instituii i nu tolereaz
comportamentele deviate de la normele societii. Pentru a crea securitate,
acioneaz pe plan tehnologic n sensul protejrii prin tehnologie de pericolele naturii
i rzboaie, juridic cutndu-se ca prin sistemul legislativ s uniformizeze
comportamentele individuale i religios, ncercnd ca incertitudinea s se fac
tolerabil prin raportarea la realiti mai importante dect cea personal.
Toate aceste valori determinante ale dimensiunilor ne situeaz n vecintatea
rilor latine i a celor balcanice; n plus, prin repetarea n timp a studiilor s-a
demonstrat stabilitatea deosebit n timp a valorilor ce caracterizeaz cultura de
organizaie a unei ri, la nivel de generaii. Aceasta ne ndreptete s afirmm c
nu trebuie acionat n sensul schimbrii mentalitii n ansamblu (care este relativ
constant), ci trebuie optimizate aciunile bazndu-ne pe aceste caracteristici
culturale i influenarea unor atitudini.


III. Transferul internaional de know-how n management

Ultimele decenii au marcat contientizarea importanei deosebite pe care
informaiile i cunotinele le au pentru dezvoltarea economico-social a organizaiei.
Cunoscutul publicist J.J. Servan Schreibner Sfidarea mondial considera
n anul 1982 c promovarea informaticii constituie o cale principal de dezvoltare a
omenirii.
28
n acelai timp ns, constat Edwin Miller, tuturor rilor, firmelor i indivizilor
le lipsesc informaii relevante. Dezvoltarea economic la nivel micro i macro atest
faptul c eficiena depinde direct proporional de cantitatea i calitatea informaiilor
deinute.
Reprezentnd grafic distribuia volumului de cunotine la nivelul unei
organizaii, obinem curba din figura 3.1 (distribuie normal, Gauss).
Nr. indivizi









Volum cunotine

fig. 3.1.
Din examinarea acestei curbe rezult c doar o proporie redus din
componenii unei societi posed un volum mare de cunotine sau informaii. De
aici, necesitatea de a deplasa curba nspre dreapta i a-i crete nlimea, ca o
condiie de sporire a eficienei societii.
Dac se prezint comparativ situaia general a volumului i distribuiei
cunotinelor ntr-o ar dezvoltat comparativ cu o ar mai puin dezvoltat, obinem
situaia din figura 3.2.
29

Nr. indivizi
B

A






Volum cunotine
fig. 3.2.
Analiznd comparativ cele dou curbe, desprindem urmtoarele concluzii:
ntruct curba B ncepe sensibil mai la dreapta curbei A, nivelul minim de
cunotine din ara dezvoltat este superior celui din ara mai puin
dezvoltat;
faptul c suprafaa acoperit de curba B este mai mare dect cea
acoperit de curba A, semnific att un volum total de informaii, ct i un
nivel mediu de informaii i cunotine mai ridicat;
deoarece punctul maxim al curbei B este deplasat fa de cel al curbei A
att la dreapta ct i n sus, denot faptul c n ara dezvoltat exist mai
multe persoane informate la nivel superi or, iar acestea dein un volum mai
mare de informaii, dect cele din ara mai puin dezvoltat.
Concluzia logic ce se desprinde este aceea c pentru eliminarea decalajelor
economice dintre ri este necesar, n primul rnd, eliminarea decalajului
informaional. Acest lucru este posibil prin transfer masiv de cunotine dinspre rile
dezvoltate nspre cele mai puin dezvoltate.
Amploarea i viteza transferului de cunotine de management este
condiionat, dup opinia specialitilor de 6 factori:
1. Nivelul mediu de pregtire a populaiei; cu ct el este mai ridicat, cu att
transferul se realizeaz mai facil.
2. Limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri , care reflect parial
i nivelul su de pregtire, au o influen favorabil; ril e mici, aflate n vecintatea
30
unor ri ce utilizeaz limbi de circulaie internaional sau rile strbtute de ci de
transport cu intens trafic internaional sunt favorizate din acest punct de vedere.
3. Gradul de control i nregimentare a oamenilor la nivel micro i macrosocial.
Cu ct acesta este mai redus, cu att transferul se realizeaz mai uor.
Un exemplu n acest sens l constituie cazul Ford: dup anul 1920 Henry
Ford a promovat un stil autocratic de conducere, bazat pe un control amnuni t i
sever al salariailor, inhibnd iniiativele acestora. Acest lucru a dus, n mai puin de
10 ani, la pierderea supremaiei pe piaa automobilelor, pe care, n perioada
anterioar deinea peste 50%.
4. Mrimea firmelor. Se consider c firmele mici sunt mai receptive la
cunotinele de management din alte ri i, concomitent, sunt mai flexibile i mai
uor modelabile n planul mecanismelor conducerii.
5. Mobilitatea i libertatea personal; gradul n care oamenii sesizeaz i
preiau informaiile utile crete odat cu mobilitatea i libertatea lor personal. n plus,
libera micare a populaiei ntre ri este nsoit, contient sau incontient, de un
veritabil transfer de cunotine de management, cel mai frecvent de o manier
informal.
6. Gradul de deschidere a societii. Influena sa se manifest, n primul rnd,
prin msura n care se asigur n mod obinuit accesul la informaii. Societile
deschise vehiculeaz fr restricii un volum mare de informaii din toate domeniile,
inclusiv din management, determinnd receptarea acestora la un nivel ridicat de
ctre majoritatea populaiei. n paralel, societile deschise favorizeaz formarea i
etalarea de mentaliti propice dialogului la nivel internaional, la nivel de indivizi i
organizaii. Mentalitatea are un puternic efect propulsor sau inhibitor asupra
transferului de management.
n concluzie transferul de know-how n management reprezint scopul practic
al managementului comparat i cunoate o extindere din ce n ce mai puternic,
explicat de performanele deosebite nregistrate n domeniu.
31

IV. Metodologia managementului comparat

Studiile de management comparat se difereniaz de cele de management
general, att sub aspectul problematicii, ct i sub aspectul instrumentelor utilizate.
Un prim aspect de difereniere l reprezint complexitatea superioar a
managementului comparat, deoarece implic studiul elementelor de management
aparinnd mai multor culturi. Complexitatea crete odat cu luarea n consideraie a
interdependenelor dintre elementele analizate.
n realizarea cercetrilor de management comparat sunt posibile dou tipuri
de abordri ale fenomenelor, i anume:
1. Abordarea standardizat const n utilizarea acelorai concepte, metode
i tehnici, n acelai mod, n cadrul diferitelor culturi. Aparent, se asigur o abordare
unitar dar, de fapt, se neglijeaz aspectele specifice. Rezultatele cercetrii sunt
distorsionate, nereuind s evidenieze n mod concludent particularitile culturale i,
implicit, s reflecte n mod real relaia dintre general i specific.
2. Abordarea echivalent se caracterizeaz prin aceea c, pe baza unor
concepii unitare, se utilizeaz concepte, metode i tehnici parial identice, parial
diferite, dar care n condiiile proprii fiecrei culturi sunt n msur s duc la
atingerea acelorai scopuri specifice. n acest mod se asigur comparabilitatea
informaiilor i rezultatelor, realizndu-se comparabilitatea informaiilor i rezultatelor
realizndu-se echivalena real a concluziilor de management comparat.
Datorit complexitii lor, ct i dispersiei teritoriale a subiecilor investigai,
cercetrile de management comparat implic un mare volum de munc i sunt
deosebit de costisitoare. Este necesar a fi luate n considerare toate variabilele
implicate n fenomenele de management comparat, altfel, acestea vor oferi concluzii
insuficient fondate sau chiar eronate.

4.1. Etapele unui studiu de management comparat

Efectuarea unui studiu complex de management comparat implic aplicarea
unei metodologii bine structurate. n continuare prezentm o astfel de metodologie
structurat n mod logic n mai multe etape, propus de profesorul Nancy J. Adler de
la Universitatea Mc Gill din Montreal.

32
1. Stabilirea scopurilor cercetrii
Investigaiile de management comparat pot avea n vedere dou categorii de
scopuri: teoretice i practice.
Scopurile teoretice se refer la dezvoltarea unor teorii echivalente n cadrul
culturilor analizate, cum ar fi: stabilirea unei tipologii a managerilor sau a
fundamentelor organizatorice ale organizaiilor.
Scopurile practice se refer la dezvoltarea unor abordri de management sau
a unor comportamente sociale adecvate n cadrul diferitelor culturi.
n procesul stabilirii scopurilor cercetrii este necesar o definire
corespunztoare a culturii. Se recomand s se aib n vedere aspecte referitoare la
gradul de identificare a culturii cu ara respectiv, gradul de omogenitate cultural,
precum i modul de tratare a culturii ca o variabil independent, dependent sau
rezidual.
n continuiare se stabilesc aspectele comportamentale considerate universale
i, respectiv specifice, ce reclam o tratare difereniat pe parcursul cercetrii.
Pe baza elementelor prezentate anterior se trece la alctuirea echipei de
cercetare. Se recomand alctuirea de echipe multiculturale, ai cror componeni s
reflecte culturile ce urmeaz a fi cercetate.

2. Precizarea tematicii studiului
Pornind de la definirea scopurilor urmrite prin studiul de management
comparat, se trece n etapa urmtoare la delimitarea tematicii cercetrii.
Referitor la tematica managementului, cercetat n viziune comparativ, Nancy
Adler consider c trebuie s fie ntrunite concomitent trei cerine:
subiectul s fie echivalent din punct de vedere conceptual, prezentnd
acelai coninut i caracteristici eseniale n fiecare cultur analizat;
gradul de importan al subiectului s fie acelai n cadrul fiecrei culturi,
deinnd concomitent o poziie central sau secundar;
locul, specificitatea subiectului s fie aceleai n cadrul culturilor
considerate, prezentnd sensibiliti culturale similare.

3. Eantionarea subiecilor investigaiei
Dac primele dou etape concretizeaz aspectele teoretico-metodologice ale
cercetrii, n continuare se trece la stabilirea elementelor operaionale.
33
Stabilirea corect a eantionului prezint o importan deosebit, deoarece
corectitudinea rezultatelor obinute depinde n mare msur de gradul n care
eantionul reflect caracteristicile populaiei cadru.
Dimensionarea corect a eantionului reprezint un prim aspect ce trebuie
soluionat i se refer att la numrul de culturi analizate, ct i la numrul de
subieci din cadrul fiecruia.
Selecia culturilor de investigat, reflectat n numrul de eantioane, se
recomand s se realizeze n funcie de dimensiunile cercetrii i de scopul urmrit i
nu de uurina accesului la culturi. n practica managementului comparat se opteaz,
de regul, pentru eantioane reprezentative fiecrei culturi cnd se realizeaz
cercetri de mare amploare, respectiv pentru eantioane pereche similare, n studii
de mic amploare, ce vizeaz scopuri practice bine definite.
Referitor la cerina asigurrii independenei eantioanelor considerate, acest
lucru este dificil datorit accenturii proceselor de globalizare. De altfel, uneori nici nu
este necesar respectarea acestei restricii a cercetrilor de marketing, deoarece
esena managementului comparat o constituie tocmai accentuarea caracterului
internaional al managementului, dezvoltarea puternic a legturilor dintre teoria i
practica managerial a rilor lumii.

4. Traducerea materialelor de studiu
Delimitarea acestei faze de sine stttoare este determinat de importana
major pe care o prezint asigurarea echivalenei traducerilor pentru reuita
cercetrilor de management comparat. Este esenial ca traducerea fiecrei versiuni
de realizare a cercetrii s fie pe deplin echivalent cu celelalte. Pentru aceasta se
recomand traducerea dup tehnica dus-ntors adic, din limba original n celelalte
limbi i din nou n cea original, utiliznd persoane bilingve, cu o bun cunoatere a
acestora. Cercettorii trebuie s stpneasc bine cunotinele din domeniul supus
analizei.
n realizarea retroversiunii este necesar s se evite apariia sindromului
wharfian ce const n traducerea literar, fr a asigura echivalena de coninut.
Acest sindrom se ntlnete foarte frecvent, cu consecine negative deosebite n
planul rezultatelor obinute.



34
5. Msurarea fenomenelor de management
Dat fiind faptul c managementul comparat implic efectuarea unor studii
asupra elementelor de management aparinnd unor culturi diferite, metodelor i
tehnicilor de msurare trebuie s li se acorde o importan deosebit n vederea
asigurrii echivalenei rezultatelor.
n cadrul acestor studii, trebuie asigurat, n primul rnd, echivalena
variabilelor. Aceasta implic selectarea anumitor caracteristici ale variabilelor i
gsirea acelor modaliti de msurare a lor astfel nct evalurile respective n
diferite culturi s reflecte n mod realist aceleai fenomene, cu aceeai precizie.
Un alt concept important se refer la msurarea echivalent a variabilelor.
Diferenele dintre parametrii variabilelor considerate n diferite culturi nu sunt
interpretabile dac scrile de evaluare ale lor nu au fost fcute echivalente. Aceasta
se realizeaz prin apelarea la sisteme de corelare simultan a caracteristicilor
variabilelor studiate. Spre exemplu, dac se studiaz impactul motivaional al
salariului n diferite culturi, trebuie s se aib n vedere diferenele naionale legate
de salariul minim, cel mediu, respectiv puterea de cumprare a monedelor.
Tot n aceast etap trebuie identificate posibilele pericole de distorsionare a
rezultatelor cercetrii datorit interaciunii dintre variabile. Aceste interaciuni sunt
uneori inevitabile ns, eroarea datorat interaciunii trebuie minimizat.

6. Administrarea desfurrii investigaiei
Principalele aspecte ce formeaz obiectul administrri i cercetrilor se refer la
modul de lucru cu colectivitile investigate, formularea instruciunilor i precizarea
perioadei de lucru. i din acest punct de vedere realizarea echivalenei constituie
preocuparea major n vederea prentmpinrii sau minimi zrii efectului Heisenberg
ce const n modificarea comportamentului indivizilor sau colectivitil or atunci cnd
sunt contieni/contiente de faptul c se afl sub observaie.
Cercetarea se recomand s fie astfel proiectat i condus nct s se
asigure rspunsurilor primite aceleai dimensiuni privind:
familiarizarea subiecilor cu instrumentele i modalitile de investigare
utilizate;
tensiunea psihologic, ce decurge din faptul c subiecii trebuie s resimt
aceleai stri psihologice n relaiile cu cercettorii;
efectul experimentatorului, ce decurge din msura n care cercettorul
comunic subiecilor anumite date, n msur s-i influeneze;
35
parametrii comportamentului subiecilor investigai referitori la
sensibilitatea lor fa de anumite aspecte cercetate, funcie de care se vor
implica mai mult sau mai puin n activitatea de cercetare;
personalitatea i caracteristicile investigatorului sex, ras, naionalitate,
religie, poziie social etc. ce determin la subiecii investigaiei, n
funcie de caracteristicile culturii la care aparin, sentimente diverse;
prezentarea scopului i modalitilor de realizare a cercetrii determin
reacii diferite din partea subiecilor investigai.
Pentru a asigura echivalena informaiilor obinut e, dimensiunile menionate
trebuie s fie identice,chiar dac pentru aceasta modul de administrare a desfurrii
investigaiei variaz ntr-o anumit msur de la o cultur la alta.

7. Analiza datelor privind fenomenele de management investigate
Din punct de vedere principial, elementele de analiz a datelor din studiile de
management comparat nu difer de cele utilizate de managementul general.
Multitudinea variabilelor implicate i complexitatea interdependenelor dintre
acestea, reclam pentru analizarea lor utilizarea unor tehnici statistice multivariate.
Un aspect specific studiilor de management comparat l reprezint confuzia
ecologic (ecological fallacy). Apariia sa este determinat de tratarea culturilor ca i
cum ar fi indivizi, confundndu-se corelaiile la nivel de culturi cu cele la nivel de
indivizi. Frecvent apare i manifestarea invers, substituirea sau confuzia corelaiilor
individuale cu cele ale culturilor. De aici, concluzii false, generatoare de confuzii
teoretice i de soluii manageriale ineficiente.

8. Formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor
Finalul oricrei cercetri l constituie formularea concluzii lor, avnd ca punct
de plecare obiectivele prestabilite. Modul de desfurare a acestei etape este diferit,
funcie de natura obiectivelor cercetrii.
n cazul cercetrilor cu caracter teoretic, atenia este concentrat asupra
formulrii de teorii ct mai coerente, prin raportare la ipotezele de cercetare
avansate.
Cercetrile cu caracter practic se finalizeaz prin metodologii, recomandri
sau soluii manageriale, ce urmeaz a fi utilizate de ctre firmele care le-au
comandat.

36
Indiferent de natura cercetrii, n redactarea concluziilor trebuie acordat o
atenie deosebit modului de prezentare pentru a-l face accesibil i asimilabil
beneficiarilor. n situaia n care beneficiarii studiului aparin mai multor culturi, apare
necesitatea prezentrii mai multor versiuni lingvistice.
n concluzie, etapele prezentate sunt caracteristice unui studiu complex de
management comparat n varianta sa maxim, un ghid cuprinztor ce se adapteaz
n funcie de obiectivele i condiiile specifice, oricrei cercetri de management
comparat.

4.2. Tipuri de studii de management comparat

Studiile de management comparat se caracterizeaz printr-o eterogenitate
deosebit ca tematic, mod de abordare, formulare a concluziilor i valorificare a
rezultatelor. n aceste condiii, prezint o importan deosebit, gruparea lor din punct
de vedere al metodologiei utilizate. Pentru aceasta se are n vedere un complex de
factori i anume:
numrul de culturi implicate;
tipul problemelor abordate;
ipotezele privind geneza similariti lor i diferenelor de management;
gradul de universalitate al concluziilor.
n literatura de specialitate sunt delimitate ase tipuri de studii de management
comparat:
parohial;
etnocentric;
policentric;
comparat;
geocentric;
sinergetic.

1. Studii de tip parohial
Caracteristica lor de baz este aceea c se investigheaz o singur cultur. n
aceste condiii, cultura nu este abordat ca o variabil, ci ca o constant.
Din punct de vedere al orientrii cercetrilor, acestea urmresc s rspund
ntrebrilor legate de modul de comportare al oamenilor n cadrul proceselor de
management i de execuie n cadrul organizaiilor.
37
Ca sfer tematic, aceste studii sunt foarte cuprinztoare, ocupndu-se
practic de toate problemele semnificative ale managementului. n ceea ce privete
valorificarea acestor tipuri de studii, exist tendina ca rezultatele cercetrii asupra
managementului dintr-o ar s fie extinse asupra altora, ceea ce constituie o mare
eroare.
Din prezentarea parametrilor definitorii ai acestui t ip de studii rezult c
acestea se ndeprteaz de sfera managementului comparat. Acestea reprezint de
fapt, studii clasice de management. Singurul argument care pledeaz pentru tratarea
lor ca o form de management comparat se refer la tendina, ntlni t n special n
S.U.A., de a extinde valabilitatea concluziilor studiilor parohiale i asupra
managementului din alte ri.

2. Studiile de tip etnocentric
Caracteristic acestui tip de studii este faptul c cercetrile realizate n cadrul
unei culturi sunt repetate ntr-o a doua cultur. Prin preluarea i extinderea cercetrii
de la prima ar sau cultur se presupune astfel, implicit, c aceasta este mai
important sau superioar celei de-a doua. Studiile etnocentrice sunt destinate s
stabileasc dac o teorie valabil pentru cultura de baz este valabil i pentru
cealalt cultur. Pentru aceasta, se testeaz valabilitatea ipotezei utilizate n
cercetarea iniial n cazul culturii secunde. Se examineaz cu prioritate gradul de
similaritate al condiiilor culturale, astfel nct s poat fi validat cadrul teoretic stabilit
pentru prima cultur.
Din punct de vedere al metodologiei propriu-zise se urmrete o abordare
standardizat a celor dou culturi. Se ncearc deci s se menin identice toate
aspectele metodologice implicate. Cercetarea este condus n acelai mod, iar
pentru analiz i concluzionare se utilizeaz aceleai metode.
n ceea ce privete similaritile dintre fenomenele investigate, pe de o parte i
universalitatea concluziilor finale, pe de alt parte, ambele sunt puse sub semnul
ntrebrii, sunt investigate i nu presupuse ca atare din start ca la cercetrile de tip
parohial. Apar ns aspecte discutabile din punct de vedere al rigurozitii, n sensul
c descoperirea de similariti ntre cele dou culturi este interpretat ca o confirmare
a universalitii teoriei. Cu alte cuvinte, se consider c aceste rezultate sunt
independente din punct de vedere cultural. n plus, demonstrarea valabilitii teoriei
pentru dou culturi este apreciat ca suficient pentru a-i afirma universalitatea dei,
o asemenea concluzie nu se justific.
38
Referitor la deosebirile constatate ntre fenomenele de management dintre
cele dou culturi, adesea acestea sunt etichetate ca decurgnd din neconcordanele
eantioanelor analizate, de exemplu, din punct de vedere al nivelului de educaie.
n cercetrile etnocentrice se utilizeaz frecvent autocriterii de referin extinse
asupra altei culturi, fapt reflectat n redactarea concluziilor, ce folosete formulri de
tipul mai puin dect; insuficient n raport cu; mai mult dect etc.
Studiile etnocentrice sunt foarte rspndite, avnd o utilitate deosebit, dei
nu reuesc s rspund la ntrebarea dac similaritile i deosebirile dintre culturile
cercetate sunt semnificative sau importante n contextul celei de-a doua culturi.

3. Studii policentrice
Studiile policentrice sunt studii pe aceeai tem, efectuate n cadrul mai multor
culturi de ctre echipe naionale de cercettori, urmrind descrierea, explicarea i
interpretarea practicilor manageriale specifice.
Aspectul teoretic major urmrit l constituie identificarea structurii de relaii
care reflect o anumit cultur. Din punct de vedere al practicii, se urmrete s se
descopere cum anume conduc managerii i cum se comport salariaii dintr-o
anumit ar.
Pentru a-i atinge scopurile, investigaiile se axeaz asupra identificrii
diferenelor dintre culturi, urmrindu-se surprinderea specificului fiecreia. Similar
cercetrilor policentrice di n antropologie, abordarea policentric a fenomenelor de
management pune sub semnul ntrebrii universalitatea aspectelor teoretice
implicate, ajungnd uneori chiar la negarea acesteia. Se apreciaz chiar, c
echivalena funcional dintre dou culturi i, implicit fenomene de management, nu
poate fi demonstrat. Etichetat ca dilema malinovschian (dup numele
antroplogului Branislav Malinovski), comparaia transnaional cultural este
apreciat ca o aciune fals, ce urmrete compararea unor elemente ce nu se pot
de fapt compara.
Din punct de vedere metodologic, se utilizeaz frecvent metode inductive, prin
intermediul crora se desprind, pornind de la datele colectate, anumite structuri sau
modele. Se urmrete descrierea amnunit a fenomenelor investigate, ceea ce
confer studiilor policentrice un caracter descriptiv. n plus, se caut s nu se
utilizeze teoriile i metodele de management din ara creia i aparin iniiatorii
cercetrii.
39
Acestui tip de studii i sunt specifice dou ipoteze de lucru: echifinalitatea i
relativitatea cultural.
Echifinalitatea rezid n aceea c se presupune c exist mai multe modaliti
culturale distincte pentru realizarea oricrui obiectiv sau scop specific de
management.
Relativitatea cultural se refer la faptul c nici o modalitate cultural de
ndeplinire a unui obiectiv nu este superioar alteia. Aceast ipotez nu este de
regul acceptat, ntruct exist ntotdeauna diferene calitative i de randament
ntre cile i modalitile de aciune i, deci, nu toate au aceeai eficacitate practic.
n concluzie, studiile policentrice servesc drept contrapondere studiilor
etnocentrice, prin elementele de specific i de difereniere pe care le situeaz pe
primul plan, completnd tabloul similaritilor transnaionale produse de tipul de studii
analizat anterior. Utilitatea policentrismului rezid nu n sine, ci prin aportul
complementar la precedentele, stimulnd luarea n considerare a specificului
naional, cu efecte benefice asupra transferului internaional de management.

4. Studii comparative
Marcnd un real progres fa de celelalte tipuri, studiile comparative sunt
proiectate pentru a identifica similaritile i diferenele n cadrul a dou sau mai
multe culturi. Esena lor o reprezint deci, investigarea fenomenelor de management
din cadrul mai multor ri prin evidenierea att a aspectelor comune, ct i a celor
specifice, apelnd de regul la echipe de cercettori plurinaionale. Ipoteza de la
care pornesc studiile este aceea c nu exist o cultur dominant, deci c nici o
modalitate naional specific de management nu este superioar celorlalte.
Pe plan teoretic se urmrete s se determine care dintre aspectele teoriei
managementului au o aplicabilitate universal i care sunt cultural specifice. Sub
raportul practicii, se caut s se determine ct de diferit este o cultur comparativ
cu alta, care sunt zonele sau domeniile n care strategiile i politicile organizaionale
pot fi similare n toate rile i care aspecte pot fi diferite.
Pornind de la similaritile transnaionale, studiile comparative sunt proiectate
s identifice elementele de universalitate, ncercnd s formuleze structuri sau
modele cu valabilitate universal ce i au originea n culturile studiate, concomitent
cu investigarea diferenelor. Elementele similare sunt considerate universale, iar
diferenele specificuri culturale, acceptndu-le n egal msur pe amndou. De
altfel, accentul principal pe parcursul derulrii studiilor se pune asupra delimitrii
40
comportamentelor specific culturale de cele universale, ce rezult din concluziile
studiilor.
Referitor la desfurarea efectiv a studiilor, se impune soluionarea adecvat
a urmtoarelor cinci probleme:
definirea corespunztoare i unitar a noiunii de cultur;
delimitarea fenomenelor universale de cele specifice;
asigurarea obiectivitii cercettorilor, vis-a-vis de prejudecilor naionale;
identificarea componentelor metodologiei de studiu care trebuie s fie
identice i a celor echivalente;
eliminarea distorsiunilor cauzate de interaciunile dintre variabilele culturale
analizate.
Studiile comparative de management marcheaz de fapt maturizarea acestui
nou domeniu al tiinei, ceea ce se reflect i n sporirea substanial a calitii
soluiilor manageriale crora le servesc drept fundament teoretico-metodologic.

5. Studii geocentrice
Spre deosebire de precedentele, studiile geocentrice i definesc aria de
investigare ca fiind corporaiile multinaionale, fr raportare explicit la culturile
implicate. Mai mult chiar, adesea culturile rilor de pe teritoriul crora acioneaz
sunt ignorate sau marginalizate. Acest tip de studii sunt pur aplicative i urmresc s
studieze modul de funcionare a corporaiilor internaionale.
Cu toate acestea, n mod implicit studiile geocentrice caut s identifice
similaritile culturilor n cadrul crora opereaz corporaiile multinaionale,
urmrindu-se conturarea abordrilor de management cele mai eficiente pentru
filialele corporaiilor localizate n diversele ri. Abordrile comune de management
nu pot fi ns eficiente dac sistemele de conducere ce acioneaz n diferite ri nu
se bazaz pe similaritile culturale. Rezult deci, c acest tip de studii presupun
universalitatea abordrilor de management transnaionale, fr ns a-i demonstra
valabilitatea prin intermediul variabilelor culturale. Atunci cnd se caut totui
explicaii se recurge la variabile nonculturale.
n concluzie, studiile geocentrice, pragmatice prin excelen, fac parte din
categoria studiilor de management internaional, avnd o contribuie deosebit la
cunoaterea i creterea eficienei managementului corporaiilor transnaionale.
41

6. Studii sinergetice
Acest ultim tip de studii se concentreaz asupra nelegerii structurilor de relaii
i a teoriilor care se aplic atunci cnd persoane aparinnd mai multor culturi
interacioneaz n procesul muncii. Concret, studiile sinergetice au n vedere
comportamentul oamenilor n cadrul organizaiilor transnaionale, al personalului
ntreprinderilor indigene cu misiuni internaionale i al componanilor unor organizaii
naionale cu o structur plurinaional sau care au furnizori sau clieni din alte ri.
Scopul urmrit de studiile sinergetice este acela de a furniza rspunsuri
referitoare la legile ce guverneaz interaciunea persoanelor ce aparin diferitelor
culturi. Pentru manageri, concluziile studiilor sunt utile n sensul descoperirii modului
n care trebuie dirijat interaciunea transnaional n cadrul organizaiei, n scopul de
a decide cum i cnd s utilizeze forme universaliste i, respectiv, pluraliste, pentru a
conduce eficient.
Specific cercetrilor sinergetice este utilizarea similaritilor i diferenelor
culturale i de management, ca surse ale dezvoltrii organizaiei. Pornind de la
acestea, prin modelele i teoriile pe care le formuleaz i prin soluiile manageriale
conturate se ncearc s se creeze universalitate pe planul managementului. Se
consider, ca premis de baz, c este posibil pentru organizaiile multinaionale i
multiculturale s utilizeze echilibrul creat de manageri ntre abordrile specifice i
generale.
Ca metodologie, studiile sinergetice apeleaz la modele de interaciune i la
procese integratoare, n scopul stabilirii cilor celor mai eficace, modalit ilor de
interaciune n cadrul colectivitilor transnaionale, delimitrii modelelor de aciune
universale i specifice, realizrii unui echilibru ntre elementele universale i specifice
n managementul unei organizaii i la folosirea diferenelor culturale pentru a crea
structuri organizaionale universale pentru studiu.
Din cele prezentate rezult principalele deosebiri ale studiilor sinergetice
comparativ cu precedentele studii:
se concentreaz asupra nelegerii interaciunilor dintre persoane
aparinnd diverselor culturi;
au n vedere cu prioritate crearea de structuri sau modele ale
managementului i organizaiilor i nu identificarea de configuraii care
apar n mod natural;
42
se axeaz asupra armonizrii modelelor culturale specifice i universale de
management i nu asupra nelegerii similaritilor i deosebirilor dintre
acestea.
n concluzie, prin studiile sinergetice se face saltul de la descriere i
comparare la interaciunile dintre fenomenele de management, indigene sau
internaionale, ntr-o viziune transnaional.

43

V. Managementul japonez

5.1. Principalele etape ce definesc evoluia istoric a Japoniei

Arhipelagul japonez se ntinde de-a lungul coastei de est a continentului
asiatic i este denumit de ctre locuitorii acestuia Nippon ara Soarelui Rsare.
Este un lan muntos vulcanic, uor ondulat, format din patru mari insule: Kyushu,
Shikoku, Honshu, Hokkaido.
Suprafaa arhipelagului este cu cca 1/3 mai mare dect cea a Romniei,
climatul este temperat oceanic, iar activitatea geologic este deosebit de intens.
Suprafaa agricol reprezint cca. 18% din cea total, iar solul este srac n resurse
minerale utile.
Cea mai rspndit teorie despre originea japonezilor este cea a unei culturi
duble, provenite din imigraia unor tri buri nordice coreene, siberiene, mongole i
manciuriene, respectiv sudice indoneziene, chineze i filipineze n jurul sec IV d.
Chr.
n sec V, Japonia unificat sub conducerea curii imperiale, stabilete legturi
formale cu China. De aici este important confucianismul i budismul care se vor
dezvolta n timp, budismul ajungnd religie naional alturi de religia local Shinto.
n sec VI s-au creat feude dup sistemul chinez. Acest sistem nu a funcionat
adecvat deoarece conducerea central nu a fost suficient de ferm, n timp
aristocraii din provincii devenind adevraii stpni ai feudelor. Protejndu -i pe rani
i instruindu-i n arta militar, ei i-au format rzboinici devotai bushido cu care se
mpotriveau forei centrale, atacau feudele vecine pentru a le acapara pmnturile i
refuzau s mai plteasc impozite curii din Kyoto. Fr veniturile necesare, aceasta
i-a redus fastul i i-a micorat influena.
n anul 1192, Minamoto no Yoritomo este numit de mprat Sei-i Taishogun,
pe scurt ogun sau generalisim. Din acest an i pn n 1868, cnd are loc actul
revoluionar cunoscut sub denumirea de Restaurarea Meiji, Japonia este condus
aproape apte sute de ani, de ctre oguni. ara a trecut printr -o perioad de
puternice lupte ntre feudali, fiind condus de ctre cei mai puternici rzboinici. Se
spune c, familia imperial srcise att de mult nct, atunci cnd mpraii mureau,
rmneau vreme ndelungat nenmormntai, pn cnd se strngeau banii
necesari funeraliilor cu ritualuri foarte costisitoare.
44
Epoca uzurpatorilor cum erau numii ogunii ncepe s se destrame dup
1853 cnd, din largul Pacificului sosesc vapoarele negre care mergeau mpotriva
vntului, comandate de generalul american Matew C. Perry. Peste civa ani,
ogunul va fi constrns s semneze tratatul de comer i amiciie americano -
japonez.
Perioada dominaiei ogunilor a nsemnat pentru Japonia o izolare total ntr-
un feudalism extrem de sever; locuitorii insulelor erau mpiedicai s le prseasc
sau s dein arme. Excepie fceau doar samuraii, care formau clasa privilegiat i
care aveau dreptul s dein arme i s-i ucid pe cei ce nu dovedeau supunere. n
ar era interzis construirea corbiilor mai mari de 90 m
3
ce ar fi putut iei n afara
apelor teritoriale. Relaiile cu exteriorul erau deosebit de reduse, doar chinezii i
olandezii avnd oarecare acces la comerul cu Japonia. n acest fel, atmosfera
feudal nipon nu putea fi tulburat de nici o intervenie strin, conservndu-i
structurile, aprndu-se de cretinism i inoculnd japonezilor timp de secole un
puternic sentiment de supunere.
n anul 1868, mpratul Mutsuhito intrat n istorie sub numele de Meiji
(conducere clar i luminoas), preia puterea, instalnd capitala la Edo (Tokyo) , n
urma revoluiei burgheze. Revoluia a fost favorizat att de cauze interne
puternica asuprire feudalist a ranilor, ct i externe presiunile S.U.A. i a rilor
europene, care urmreau ca Japonia s-i deschid graniele pentru a face comer
cu ele i a-i extinde dominaia asupra acesteia.
Restaurarea Meiji a nsemnat pentru Japonia intrarea ntr-o perioad de
modernizare; dup doar 35 de ani de la ieirea din feudalism, Japonia a ajuns un stat
capitalist dezvoltat, care ns, a nceput s ngrijoreze tot mai mult prin politica
expansionist practicat.
ntr-o scurt perioad s-a angajat n rzboaie victorioase mpotriva Chinei i
Rusiei, pentru ca apoi, n primul Rzboi Mondial, s cucereasc importante poziii
economice, politice i militare de partea Antantei.
Promotorii revoluiei Meiji au fost caracterizai de o adevrat foame pentru
modernizare, ei au adus din exterior att tehnica avansat a timpului, ct i instituiile
social-politice i economice adecvate. Niciodat ns, acestea nu au putut s
nlocuiasc pe deplin tradiiile locale, ci au coexistat i s-au supus acestora, n
special datorit rapiditii cu care au fost adoptate.
Transformarea societii prin revoluia burghez era realizat de ctre vechii
feudali, nedeprini cu noutatea situaiei, ceea ce i-a fcut s ntmpine o mulime de
45
dificulti. A intrat n legend ntmplarea, semnificativ din acest punct de vedere,
petrecut cu ocazia inaugurrii primei ci ferate: Tokyo- Yokohama, n 1872. Dup
ce pe parcursul cltoriei autoritile marcante ale regimului Meiji, dintre care unii mai
purtau sbii, s-au minunat de fora aburului i de tehnica occidental, n Yokohama
au cobort jenai din vagoane n ciorapi. Pantofii le rmseser n Tokyo, aliniai
frumos pe peron, unde i lsaser nainte de a se urca n vagoane, potrivit obiceiului
nipon de a nu intra niciodat nclai ntr-o ncpere.
Nestingherii ns de asemenea incidente, japonezii au lansat campania de
modernizare, bazndu-se n special pe fore proprii, temtori fa de ptrunderea
capitalului strin.
n 1940 Japonia se plasa ca nivel de dezvoltare ntre primele ri ale lumii.
Mrfurile exportate erau ns slabe din punct de vedere calitativ, cele mai bune
produse fiind utilizate la producia intern de armament. Aa se explic faptul c, n
ultimul Rzboi Mondial, toat lumea a fost surprins de calitatea vaselor i avioanelor
Zero, din care Japonia producea anual cca. 28.000 de aparate, cifr foarte mare
pentru acele vremuri.
Militarii niponi deveniser foarte puternici n stat i s-au aliat cu Hitler n
sperana ca la viitoarea remprire a lumii ce avea s se fac dup rzboi, Japoniei i
va reveni o bun parte din Asia i Pacific. Dar, deznodmntul acestei aventuri
militariste este cunoscut: capitularea necondiionat. La 15 august 1945, mpratul
Hirohito a vorbit cu voce uman la radio anunnd capitularea, iar la 1 ianuarie
1946, mpratul i-a negat el nsui divinitatea.
Prin Constituia din 1946 se stipuleaz c dreptul de beligerant al statului nu
va mai fi recunoscut i se trece la pluripartitism. Aceasta marcheaz renvierea
Japoniei, plasnd-o astzi n topul rilor dezvoltate.


5.2. Principalele caracteristici ale managementului japonez

n primele decenii dup cel de-al doilea Rzboi Mondial managementul
american a reprezentat un adevrat mit, simbolul eficienei manageriale. Miracolul
japonez n domeniul economic a determinat, n special dup anul 1970, aducerea n
prim planul ateniei a managementului nipon. Astfel, n prezent, datorit faptului c
ntreprinderile din S.U.A. i Japonia se caracterizeaz prin competitivitatea cea mai
46
ridicat, concepiile i instrumentele manageriale cele mai studiate sunt cele
americane i japoneze.
Clasificarea primelor 1.000 de companii din lume n funcie de gradul de
capitalizare a pieei arat urmtoarele:
ntreprinderile japoneze dein 47% din valoarea total, cu vnzri de 3.000
miliarde USD, cele americane 32%, urmate de companiile din Europa
Occidental cu doar 17%;
din cele 40 de ramuri economice reprezentate n acest eantion de 1.000
de ntreprinderi, la 20 pe primul loc sunt companiile japoneze.
Rezultatele economice ale Japoniei din perioada postbelic au determinat
cercetarea asidu a evoluiilor nipone n ncercarea de a descoperi cauzele i factorii
care le-au generat. Una din principalele concluzii ale studiilor i observaiilor este
aceea c managementul japonez are un rol determinant n realizarea performanelor.
De aici, importana i necesitatea cunoaterii caracteristicilor de baz ale
managementului japonez, a surprinderii asemnrilor i deosebirilor comparativ cu
managementul utilizat n alte ri dezvoltate.

5.2.1. Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze

Pentru a putea nelege coninutul, specificitatea i eficacitatea
managementului ntreprinderii nipone este necesar abordarea sa contextual, lund
n considerare cteva din caracteristicile de baz ale managementului i culturii
nipone.
Un prim element specific care se afl la baza comportamentului i
managementului japonez este aa-numitul amae, prin care se desemneaz o stare
specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre membri fiecrei organizaii.
Relaiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataament emoional,
astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd s-i asume
responsabiliti individuale, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i
s-l protejeze. Relaiile umane se aseamn cu cele dintre o mam i copilul su, n
sensul c persoana dependent are dorina de a fi iubit discret i de a fi protejat de
ctre eful ei. Amae prezint o importan vital pentru psihicul i stabilitatea
emoional a japonezilor, fiind o dominant a mentalitii i comportamentului nipon.
Un alt element specific climatului socio-cultural japonez este aa-numitul
paternalism, grupism sau familiarism. n esen, acesta const n contiina foarte
47
puternic a apartenenei la un grup. ca urmare, n organizaiile japoneze, prioritate
are cadrul instituional i nu atribuiile personale ale membrilor lor. n confruntrile
unui nipon cu o alt persoan, acesta are n vedere, de regul, grupul cruia i
aparine oponentul i nu cine este respectivul individ. Se promoveaz deci grupul,
apartenena la grup i relaiile din cadrul grupului.
n strns legtur cu elementele prezentate anterior se afl o alt relaie
interpersonal specific culturii japoneze, ce se manifest pe verticala oricrei
organizaii: oyabun-kobun (tat- copii). n esen, prin oyabun-kobun se desemneaz
relaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe nivele
ierarhice diferite. Persoana situat mai sus n ierarhie, pe poziie de ef, este oyabun,
lui fiindu-i subordonai mai muli kobuni, pe care i trateaz n mod egal fr a face
discriminare ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor si este obligatoriu,
altfel i pierde statutul de oyabun. Conform principiului unicitii comenzii, un kobun
este afiliat ntotdeauna unui singur oyabun.
Relaiile de subordonare de tip oyabun-kobun prezint urmtoarele
caracteristici:
superiorul este mai n vrst dect subordonatul su, a lucrat o perioad
mai lung n companie i deine o putere relativ superioar acestuia n
cadrul organizaiei;
superiorul acioneaz n beneficiul subordonatului i se manifest ca un
prieten al su;
subordonatul accept prietenia i ajutorul conductorului su;
actele i simmintele menionate constituie baza relaiei dintre cei doi,
ntre ei nencheindu-se nelegeri formale explicite;
ideal, subordonatul simte gratitudine fa de superiorul su, acest
simmnt fiind nsoit de dorina seniorului de a deveni prietenul su mai
n vrst.
n vederea instaurrii unor asemenea relaii sunt stabilite reguli de conduit
corespunztoare, alturi de care, o contribuie substanial o are realizarea unor
aciuni de petrecere n comun a timpului liber. Dintre acestea menionm:
organizarea a 1-2 excursii anuale;
ntlniri n week-end pentru petrecerea mpreun n mod distractiv a
timpului liber;
organizarea unor petreceri la un pahar de butur dup orele de
program.
48
Toate aceste aciuni sunt finanate de ctre organizaie. Rezultatul acestor
aciuni l constituie instaurarea unui respect deosebit fa de superiori, simultan cu
larga proliferare a cadrelor de conducere calde, cu un stil de munc afectuos,
preocupate de promovarea, pregtirea i protejarea intereselor kobunilor.
O alt caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor din
Japonia o constituie larga proliferare a grupuleelor i a clicilor n cadrul lor,
denumite n japonez habatsu, care reprezint componente funcionale de baz ale
organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi etc. Cele mai
frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti, legturile de
cstorie i munca n comun n cadrul aceluiai colectiv. Grupuleele protejeaz
interesele membrilor i asigur un sistem de contacte i echilibre n cadrul fiecrui
sistem. Armonia de suprafa a organizaiei este meninut pn cnd habatsu-ul de
la conducere este atacat de altul. Lupta este scurt, de ordinul zilelor, iar conductorii
care o pierd prsesc de regul organizaia, n cadrul acesteia reinstaurndu-se
cooperarea i armonia, la fel ca i n perioada precedent.

5.2.2. Elemente economico-sociale specifice contextului naional nipon

Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev rolul major
pe care l are guvernul i ageniile sale. La nivel naional este bine pus la punct un
sistem complex de management, n care se mbin elementele decizionale i
organizatorice formale i informale, a cror rezultant o reprezint elaborarea
strategiei economice a Japoniei i coordonarea principalilor factori implicai n
implementarea sa. Caracteristica dominant a activitii lor o constituie larga i
intensa cooperare dintre guvern i cercurile economice japoneze. MITI Ministerul
Industriei i Comerului Internaional este cel mai puternic minister economic. ntre
aciunile sale mai importante menionm:
elaborarea de ghiduri privind reglementarea produciei i stabilirea
preurilor cartelurilor;
iniierea de aciuni pentru limitarea concurenei n anumite sectoare;
promovarea unor aciuni economice de anvergur etc.
De regul, propunerile privind strategia i politica economic provin de la
diverse organisme guvernamentale. Acestea sunt naintate consiliilor de politic
economic, alctuite de lideri politici i experi economici de elit care le analizeaz,
49
mbuntesc i le trimit apoi ministerelor de resort. Dei rspund de elaborarea
strategiei, ele nu resping niciodat propunerile primite.
n fapt, organismele guvernamentale japoneze se implic puternic n dirijarea
activitilor ntreprinderilor. Pentru aceasta se stabilesc prioritile naionale privind
industriile, produsele i tehnologiile de importan strategic pentru Japonia.
Obiectivul prioritar urmrit n ultimele decenii l -a constituit punerea la punct a unor
industrii competitive pe piaa extern. Se acioneaz concomitent att pentru
ajutorarea i stimularea financiar a sectoarelor prioritare, ct i pentru protejarea
industriilor i corporaiilor care sunt confruntate cu probleme dificile. Principalele
modaliti de aciune sunt urmtoarele:
formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri
competitive pe piaa extern;
reducerea capacitilor de producie excedentare prin stimulente financiare
i de alt natur;
diminuarea surplusului de for de munc din anumite sectoare prin
implicarea organelor guvernamentale n transferarea sa n companiile
aflate n expansiune;
selecia firmelor care este necesar s supravieuiasc datorit importanei
lor pentru economia nipon;
finanarea unor activiti de cercetare- dezvoltare;
acordarea de subvenii la exportul anumitor produse;
finanarea noilor investiii;
finanarea programelor de pregtire i reprofilare a forei de munc.
Cercurile economice, marile ntreprinderi , i manifest influena asupra
politicii economice a guvernului prin zaikai patronate - care reprezint un grup
politico-economic de conductori financiari provenii din cadrul principalelor
organizaii economice naionale: Kaidanren, Keizi Doynkai, Nikkeiren, Nissho.
Dintre aceste organizaii, cea mai puternic este Kaidanren, adic Federaia
Organizaiilor Economice, al crei comitet de direcie este compus din preedinii sau
directorii generali ai celor mai importante firme, precum i din personaliti
guvernamentale, din industrie, comer i finane. Punctul de vedere al zaikai-ului n
probleme economice este ntotdeauna luat n considerare n Diet i de ctre guvern.
Niciodat Dieta nu a aprobat o msur legislativ dac zaikai s-a opus. n practic,
exercit de fapt dreptul de veto n problemele economice majore ale Japoniei.
50
Componentele de baz ale conducerii economiei japoneze pot fi schematizate
astfel (fig. 5.1.):

Primul Ministru

Sindicatele
Consilieri de Ministere:
politic pentru: - MITI Strategia Dieta Grupuri de
- capital strin - Finane economic consumatori
- tarife - Afaceri Partidele
- taxe externe de opoziie
- deliberare - Agricultur Partidul
economic ... Liberal
- structur Democrat Zaikai
industrial
Organizaii
economice:
- Keidanren
- Keizi Doynkay
- Nikkeiren
- Nissho
relaii formale
relaii informale
Fig. 5.1.


5.2.3. Trsturile definitorii ale managementului ntreprinderilor japoneze
(iambas)

Economia nipon are o structur dual, marile grupuri economice denumite
zaibatsu sau keiretsu, coexistnd cu un mare numr de ntreprinderi mici.
Dac la sfritul celui de-al doilea Rzboi Mondial existau 10 mari grupuri
economice, dup tratatul de pace ncheiat cu S.U.A. au mai rmas doar ase, i
anume: Mitsui, Mitsubishi, Sumimoto, Fuji, Sonwa, Dai Schi Kongya.
51
Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici. Alctuite conform legislaiei
din mai puin de 100 de salariai, ntreprinderile mici i mijlocii reprezint cca 98% din
totalul ntreprinderilor japoneze, furniznd peste 50% din producia naional.

5.2.3.1. ncadrarea n abordarea cvadrodimensional a lui Hofstede
Analiza managementului japonez prin prisma dimensiunil or lui Geert Hofstede
conduce la urmtoarele constatri:
1. Se pune mai mult accentul pe colectivism dect pe individualism, ceea ce se
reflect n importana acordat apartenenei i loialitii fa de grup i de
organizaie, n promovarea unei orientri de grup.
2. Distana fa de putere este concomitent foarte mare i, aparent paradoxal, foarte
mic. Este foarte mare prin prisma existenei unei ierarhii foarte rigide i prin
prestigiul de care se bucur autoritatea formal la toate ealoanele organizaiei.
n acelai timp este i foarte mic, judecnd dup larga proliferare a sistemului de
adoptare a deciziilor prin consens, sistem ce presupune participarea larg a
personalului, indiferent de postul deinut.
3. Evitarea incertitudinii se manifest intens prin sisteme organizatorice precis
conturate i elaborarea de strategii, larga apelare la angajarea pe via, utilizarea
unor sisteme de salarizare i promovare bazate predominant pe vechime.
4. Masculinitate - feminitate. Orientarea accentuat spre masculinitate a contextului
japonez rezult din larga difereniere a rolurilor n societate (de exemplu doar
brbaii se pot angaja pe via) i din accentul acordat de indivizi obinerii de bani
i alte avantaje materiale. Se manifest ns i o serie de elemente de femi nitate,
cum ar fi amae.


5.2.3.2. Structura marilor grupuri industriale zaibatsu
Fiecare zaibatsu este alctuit dintr-un mare numr de ntreprinderi, o banc i
o companie comercial general.
Banca ndeplinete n primul rnd funcia clasic de asigurare a principalelor
resurse financiare pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial.
n plus, realizeaz situaie mai rar ntlnit n alte ri i o funcie
integrativ, prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz.
52
ntreprinderile japoneze, caracterizate printr -o rapid extindere, fac
mprumuturi masive; pentru acesasta sunt nevoite s accepte supervizarea bncii,
care, uneori numete chiar directorul general, firma pierzndu-i astfel autonomia.
Compania comercial general realizeaz funciile comerciale, avnd i un
important rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial.
Principalele aciuni ale companiilor comerciale generale sunt urmtoarele:
realizeaz distribuia produselor grupului;
efectueaz cercetri de marketing;
iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi;
organizeaz societi mixte, att n Japonia ct i n alte ri;
furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special ntreprin derilor
mici;
cumpr aciuni pentru furnizorii i clienii grupului n vederea strngerii
relaiilor cu acetia.
ntre banc, ntreprinderi i compania comercial exist puternice legturi
economice i de management, ceea ce confer acestor mari monopoluri o for
economic impresionant, demonstrat prin evoluia spectaculoas a economiei
nipone n ultimele trei decenii.

5.2.3.3. Adoptarea deciziilor prin consens
Una dintre cele mai eficiente ci de exercitare a managementului n Japonia o
reprezint fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens ringisei.
Procesul decizional este declanat de ctre cei direct implicai n domeniul
respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos n sus. Adoptarea deciziilor prin
consens implic trei pai:
formularea propunerii decizionale;
vehicularea i dezbaterea variantei decizionale;
aprobarea deciziei i nregistrarea sa.
n mod concret, cnd un salariat dorete s ofere o soluie de rezolvare a unei
probleme majore, i anun eful direct. Acesta organizeaz o edin n care se
prezint problema i varianta decizional respectiv. Dac membrii seciei consider
c ceea ce se propune merit s fie luat n considerare i c necesit implicarea altor
subdiviziuni din ntreprindere, eful seciei l informeaz pe eful departamentului din
care face parte. Cnd eful de departament sprijin varianta decizional avansat,
declaneaz procesul de obinere a consensului n carul ntreprinderii, organiznd o
53
edin cu reprezentanii celorlalte departamente implicate. de regul, fiecare
departament este reprezentat de eful su, efii de secie i adjuncii acestora.
Pentru aprobarea deciziei, este necesar ca fiecare dintre acetia s-i dea acordul. n
final, se nainteaz documentaia managementului superior al firmei, care d
aprobarea final, oficial a deciziei. Are loc nregistrarea deciziei i trecerea la
implementarea sa.
Cu toate c sistemul are un ritm lent de derulare, prezint dou avantaje
majore:
asigur un grad nalt de implicare n conducere a ntregului personal al
firmei;
se accelereaz procesul de aplicare a deciziei.

5.2.3.4. Modaliti specifice de comunicare n ntreprinderile nipone
Comunicarea n ntreprinderile nipone se deosebete de cea utilizat n restul
rilor dezvoltate. Diferena se reflect n primul rnd la ponderea ridicat a utilizrii
aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualistice ale comunicrii. Referindu -se la acest
aspect, Prakesh Sethi (Cambridge, 1985) aseamn procesele comunicrii din
ntreprinderile nipone cu un dans al pinguinilor. Japonezii in foarte mult la
respectarea tradiiilor n procesele de comunicare.
Pe fondul acestor caracteristici generale trebuie ns, remarcat faptul c
procesele de comunicare la nivelul grupului primar difer de cele intergrupuri.
Specific comunicrii la nivelul grupului primar alctuit din persoane ce
lucreaz mpreun n cadrul aceluiai compartiment, este atmosfera puternic
informal a edinelor. Durata acestora este ndelungat, atmosfera familiar, intim,
diferenele ierarhice dintre membrii grupului se estompeaz, derulndu-se un proces
de participare democratic. De remarcat este faptul c se manifest o grij deosebit
pentru evitarea conflictelor. Prerile diferite se exprim ntr -o form elegant,
menajndu-se susceptibilitatea fiecruia. Decizia se adopt cu o majoritate de cel
puin 70%; odat acest prag atins, cei n minoritate se altur poziiei majoritare,
participnd n continuare cu aceeai intensitate ca i acetia la transpunerea n
practic a deciziei respective.
Comunicarea la nivelul reprezentanilor de grupuri primare are un pronunat
caracter formal, desfurndu-se potrivit unui ceremonial minuios conceput i
respectat cu strictee. Mai mult dect att, scenaristul st lng conductorul edinei
n vederea facilitrii aplicrii sale. n ceea ce privete coninutul proceselor de
54
comunicare, fiecare participant prezint informaiile i punctul de vedere al grupului
pe care l reprezint; n cazul apariiei unor aspecte noi, importante, poate cere
amnarea discuiei n vederea consultrii grupului.
n pregtirea i desfurarea edinelor, o influen puternic o au aa-
numitele eminene cenuii, reprezentate de cadre de conducere, care printr -o serie
de relaii formale i informale i impun punctul de vedere, dirijnd din umbr
derularea i finalizarea proceselor de comunicare.

5.2.3.5. Structura organizatoric a ntreprinderii nipone
Cele mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile nipone
sunt: funcionale, pe divizii, i matriceale. Indiferent ns de tipul adoptat, aspectele
organizrii formale prezint o importan secundar n raport cu elementele
organizrii informale.
Funcionarea i eficacitatea structurilor organizatorice se bazeaz pe
ncurajarea iniiativei de la nivelele inferioare ale ierarhiei, difuzarea responsabilitii
la toi componenii implicai n realizarea aciunilor majore, delegarea de sarcini,
competene i responsabiliti de la nivelul conducerii superioare a ntreprinderii, la
nivelul compartimentelor. Vehicularea rezultatelor este mai puin rezultatul
funcionrii reelei organizatorice formale i mai mult al relaiilor personale dintre
componenii organizaiei.
Configuraia structurii organizatorice a firmei nipone este influenat n mar e
msur de vrsta componenilor (fig. 5.2.)
55

Comitetul directorilor 70

Preedinte 60

ef departament 50

ef adjunct ef adjunct 45
departament departament

ef secie ef secie 40

Adjunct Adjunct Adjunct Adjunct 35
ef secie ef secie ef secie ef secie

n cadrul organizaiei, un rol decisiv l are managementul de mijloc; acesta
asigur stabilitatea i eficiena sistemului. La acest nivel se practic pe larg sistemul
rotaiei posturilor.
Managementul de vrf i concentreaz eforturile n trei direcii principale:
iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n conducerea ntreprinderii;
soluionarea situaiilor de criz cu care este confruntat compania;
promovarea de public relations cu cadrele de conducere importante din
alte firme i din guvern.
n ultimii ani, n modul de aciune al managementului de nivel superior i
mediu din marile ntreprinderi au intervenit schimbri n sensul amplificrii proceselor
decizionale orientate de sus n jos i a stilului de conducere autoritar. Prin aceasta se
asigur plusul de vitez la reacie cerut de dinamica rapid a pieelor intern i
internaional.

5.2.3.6. Relaia management - sindicat
n Japonia, ca i n celelalte ri, sindicatele se afl n relaii de opoziie cu
managementul. Organizarea sindicatelor i modul de lucru cu conducerea
ntreprinderilor prezint ns o serie de elemente specifice.
Organizarea sindicatelor nipone este centrat pe companie i nu pe profesii,
ca n majoritatea rilor dezvoltate. Cu toate c poziiile sunt potenial adverse, ntre
56
sindicate i management predomin dialogul, coopernd pentru a face acorduri i
previziuni n interesul ntreprinderii.
Negocierile salariale se desfoar, de regul, n luna mai i sunt implicai
liderii sindicali i specialitii din compartimentul Personal. Cnd nu se pot ajunge la
nelegeri n ciuda efortului prilor, se implic i conducerea superioar a firmei.
Aciunile de protest ale salariailor mbrac de regul o form demonstrativ,
evideniind faptul c negocierile salariale au euat. Cel mai frecvent, demonstraiile
au loc n pauzele de mas, cnd se strig lozinci i se defileaz pe culoare, purtnd
banderole pe brae. Rareori se ajunge la grev, o asemenea form de protest fiind
un blam major din punct de vedere moral, att pentru manageri ct i pentru liderii
sindicali.
Un aspect demn de relevat este acela c sindicatele au n permanen n
vedere interesele companiei pe termen lung, cutnd prin acordurile privind
salarizarea i condiiile de munc ale salariailor i prin aciunile de protest
organizate, s nu le prejudicieze.
57

VI. Managementul american

6.1. Repere specifice stilului de via american

6.1.1.Principalele caracteristici ale S.U.A.
suprafaa: 9,4 mil km
2

populaia: 230 mil loc.
diversitate geografic deosebit
diversitate etnic; >20% din locuitorii marilor orae LA i NY s-au nscut n
alt ar; locuitorii nealbi sunt majoritari n multe metropole
diversitate religioas deosebit: catolici, protestani de mai multe
confesiuni, evrei, musulmani, buditi
oameni foarte bogai i oameni foarte sraci
democrai i republicani, dar i alte convingeri politice sau fr
diversitate profesional deosebit
Deci, putem vorbi despre americani cu precauie; oamenii sunt unici; grupurile
se aseamn i se deosebesc.
Noiunile, valorile i comportamentele predominante n rndul americanilor
sunt cele ale albilor din clasa de mijloc.
Cum se vd americanii?
Americanii au o individualitate pronunat, fiind convini c nu pot fi influenai,
simindu-se chiar jignii de generalizri.
Americanii consider c ara lor este cea mai mare, mai bogat i mai
puternic din lume, iar sistemul lor politic democratic, cel mai bun posibil. De aceea,
ei tind s-i considere pe strini ca americani subdezvoltai mpiedicai de economia
lor primitiv, sistemele lor sociale i neobinuitele lor obiceiuri culturale, s realizeze
ceea ce ar fi putut realiza dac ar fi fost americani. Astfel, au tendina de a
presupune c oamenii care s-au nscut n alte ri sunt mai puin norocoi dect ei i
c majoritatea strinilor ar prefera s triasc n S.U.A. Faptul c milioane de strini
ncearc s ptrund sau s rmn ilegal n S.U.A. n fiecare an, susine acest
punct de vedere; faptul c miliarde de strini nu ncearc s fac asta este ignorat
sau minimalizat.

58
6.1.2. Individualism i intimitate
Cel mai important lucru ce trebuie neles despre americani este ataamentul
lor pentru individualism. nc di n cea mai fraged copilrie, sunt educai s se
considere indivizi separai, responsabili pentru propria situaie n via i nu membrii
unui grup. Obiectivul prinilor este acela de a crea un individ responsabil, ncreztor
n forele proprii i care, la vrsta majoratului s fie pregtit pentru a prsi casa
printeasc i a-i crea propriul drum n via. O persoan major care nc mai
locuiete cu prinii este considerat imatur, incapabil s duc o via normal,
independent.
n mod normal, ar trebui s-i plteasc masa i casa. Prinii vrstnici care
locuiesc cu copii lor, procedeaz la fel; a plti pentru cas i mas este, altfel, un
mod de a arta independen, ncredere i responsabilitate fa de sine.
Muli americani nu afieaz respectul fa de prini, pe care l arat oamenii
din societile tradiionaliste, n care familia joac un rol important. Ei consider c un
accident istoric sau biologic i -a plasat n braele unor anumii prini; acetia trebuie
s i fac datoria pn cnd copiii ajung la vrsta independenei, n acel moment
legtura copil- printe destrmndu-se.
Faptul c se consider factori de decizie individuali i mpiedic pe muli
americani s-i observe apartenena cultural, iar ideea c factorii sociali din afar i-
au construit la fel ca pe ceilali, le ofenseaz simul demnitii.

6.1.3. Timpul
Pentru americani, timpul este o resurs care, la fel ca toate celelalte resurse,
poate fi mai bine sau mai prost utilizat.
Time is money spun ei; ai timp destul n via, folosete-l raional.
Dac oamenii nu i folosesc timpul n activiti constructive, orientate spre
viitor, societatea nu va progresa. De aceea, americanii admir persoanele
organizate, care i planific activitatea. Persoana ideal este punctual i ine
seama de timpul celorlali.
n eforturile lor de a-i ntrebuina ct mai bine timpul, americanii sunt
considerai de ctre strini, n special de neeuropeni, ca nite automate de fcut
bani.
Oamenii de afaceri americani angajeaz frecvent experi n eficien care
analizeaz activitile anterioare i sugereaz mijloacele prin care se poate realiza
mai mult cu resursele investite n mod curent. n periodicele cunoscute pot fi ntlnite
59
sugestii de mijloace mai eficiente pentru a face cumprturi, a gti, a face curenie,
a crete copiii etc.
n acest context, industria fast-food-ului poate fi privit ca un exemplu de
produs al culturii americane. Restaurantele McDonalds s-au rspndit n ntreaga
lume, fiind privite ca simboluri ale societii i culturii americane; ele aduc nu numai
hamburgerii, ci, scot totodat n eviden viteza, eficiena i curenia.

6.2. Managementul american

Managementul nord-american se constituie ca un model pentru numeroase
ri ale lumii. Cele mai rspndite i utilizate concepte i metode de management
sunt furnizate de S.U.A. De aici, necesitatea i importana cunoaterii caracteristicilor
de baz ale managementului companiilor nord- americane.

6.2.1. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A.

Tradiional, S.U.A. au acionat n sensul promovrii proprietii private i a
spiritului de ntreprinztor. Rezultanta economic a acestor dimensiuni o constituie
existena unui foarte puternic sector privat, care se mbin cu un sector public bine
determinat. Aa se explic relativa stabilitate economic a S.U.A. comparativ cu
majoritatea celorlalte ri occidentale.
Piaa intern a S.U.A. este foarte larg, datorit nu numai dimensiunii rii din
punct de vedere al populaiei, ci i al existenei unei foarte numeroase i puternice
clase de mijloc.
Piaa neagr (paralel cu cea oficial) este foarte redus comparativ cu alte
ri cum ar fi Italia sa Spania limitndu-se de fapt la produsele interzise sau
comercializate n condiii restrictive, cum ar fi drogurile i armele de foc. n
consecin, firmele americane sunt orientate cu predilecie spre piaa intern i i
orienteaz strategiile de dezvoltare n primul rnd dup cererea i oferta autohton.
O alt trstur economic definitorie pentru S.U.A. o constituie existena unui
puternic sector bancar care constituie concomitent o facilitate esenial i un factor
determinant pentru nfiinarea, funcionarea i managementul companiilor.
Referitor la relaiile ntreprindere, guvern i administraia de stat, acestea au la
baz o legislaie cuprinztoare, foarte bine pus la punct. Respectndu-se
60
fundamentele concepiei clasice privind libera ntreprindere, se stabilesc n mod
precis zonele de intervenie a statului pentru:
asigurarea funcionrii normale a economiei de pia, ferind-o de pericolul
monopolizrii;
subvenionarea unor activiti de importan naional: aprare,
nvmnt, ocrotirea sntii etc;
protejarea intereselor majore americane n relaiile cu alte state.
Dintre modalitile concrete prin care administraia federal i cele locale
intervin n desfurarea activitilor economice, menionm:
aplicarea legii antitrust a lui Sherman din 1876 care urmrete evitarea
instaurrii dominaiei monopoliste, ce ar limita libera concuren i
libertatea de micare a agenilor economici;
organizarea unor agenii guvernamentale care se implic puternic n
reglementarea i controlul anumitor activiti economice, cele mai
puternice fiind Comisia Federal de Comer i Comisia Federal de
Medicamente. Aceste agenii se implic puternic n economia american,
genernd uneori stri conflictuale cu cercurile i agenii economici.
Din punct de vedere politic, S.U.A. este dominat de dou mari partide
Democrat i Republican care de peste 200 de ani se succed la conducerea rii.
Partidul Democrat se manifest ntructva ostil cercurilor economice cele mai
puternice, avnd n centrul ateniei interesele agenilor economici mici i mijlocii i
protecia social. Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind un
puternic suport al principalelor grupuri economice, acordnd o atenie mai redus
proteciei economice i sociale a categoriilor sociale cu venituri reduse.

6.2.2. Elementele specifice managementului ntreprinderilor nord-americane

Comparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizeaz
printr-un plus de diversitate, de unde dificultatea suplimentar a delimitrii unor
caracteristici generale.

6.2.2.1. ncadrarea n abordarea cvadridimensional a lui Hofstede
Att S.U.A. ct i Canada se caracterizeaz printr-un puternic individualism.
Cetenii se bucur de o mare libertate de aciune individual, iniiativa lor economic
61
fiind ncurajat prin multiple modaliti. Individul este considerat ca fiind pri ncipalul
artizan al dezvoltrii i prestigiului acestor dou naiuni.
Distana fa de putere este redus, existnd consens la nivel naional pentru
diminuarea inegalitilor dintre indivizi pe baza ncurajrii i recompensrii celor
valoroi. n consecin, frecvent se recurge la descentralizri ale sistemelor
economice i de management, cu efecte pozitive asupra calitii vieii cotidiene i
funcionalitii sistemelor de management.
Combinarea unui pronunat individualism cu o distan redus fa de putere
constituie o caracteristic pentru majoritatea rilor occidentale dezvoltate.
Dimensiunea evitrii incertitudinii prezint o valoare medie n S.U.A. i
Canada comparativ cu celelalte ri investigate de Hofstede. n general, nord-
americanii acord o atenie deosebit mijloacelor prin care se caut minimizarea
riscurilor asociate viitorului, prin elaborarea de planuri i programe i prin promovarea
unor structuri organizatorice cu grad ridicat de formalizare. n acelai timp, este ns
larg rspndit percepia c viitorul este incert i greu de influenat. Exemple n acest
sens ar fi larga utilizare i credibilitate a prevederilor zodiacelor, evitarea utilizrii
numrului 13 la numerotarea etajelor imobilelor etc. Urmare a acestei ambivalene
privind incertitudinea este promovarea unui comportament relativ echilibrat la nivelul
agenilor economici.
Referitor la dimensiunea masculinitate- feminitate, societile nord-americane
se caracterizeaz printr-un puternic caracter masculin. Expresiile sale concrete sunt:
diferenierea puternic a rolurilor sociale pe sexe;
goana dup bani, ce caracterizeaz mentalitatea majoritii nord-
americanilor;
statutul social ridicat de care se bucur oamenii de succes, aceti
supermani beneficiind de o reclam soci al deosebit.
Aceste elemente marcheaz puternic managementul la nivelul agenilor
economici, maximizarea profitului fiind obiectivul urmrit cu prioritate, salariaii de sex
masculin fiind avantajai la salarizare i promovare, motivarea prin ctiguri b neti
fiind primordial.





62
6.2.2.2. Opiuni strategice predilecte

Investigaiile asupra opiunilor strategice efectuate n ntreprinderile nord-
americane indic, pe lng marea lor diversitate i cteva elemente comune,
deosebit de importante n studiul managementului n viziune comparat.
Larga rspndire a ntreprinderilor mici 95% din cele 5 milioane de
ntreprinderi nord-americane au sub 100 de salariai, iar peste jumtate din total au
mai puin de 5 angajai. Din cele cca 700.000 de noi ntreprinderi care se nfiineaz
annual n medie n S.U.A., peste 99% sunt ntreprinderi foarte mici. Explicaia rezid
n avantajele acestora:
flexibilitate ridicat;
receptivitate mai ridicat la inovaii;
apropierea fa de furnizori i beneficiari etc.
Intelectualitatea i informatizarea ntreprinderilor Evoluiile economiei S.U.A.
au marcat ascendentul muncii industriale asupra celei agricole i, cu un anumit
decalaj, a muncii intelectuale fa de cea fizic. Dac n anul 1830, 70% din populaia
ocupat lucra n agricultur, n prezent procentul a sczut sub 3%. n paralel are loc
o cretere a numrului de specialiti utilizai n economie, astfel c, n 1956, pentru
prima dat numrul acestora este superior muncitorilor; n 1985 dora 12% din fora
de munc ocupat lucra nemijlocit n producie.
Suportul dinamicii acestor fenomene l reprezint n mare msur
informatizarea accelerat a societii nord-americane. Dup aprecierile cunoscutului
specialist John Naisbitt, n 1985, 65% din fora de munc ocupat lucra n sectorul
informaional fa de numai 17% n 1950.
Robotizarea s-a impus puternic n economia american, n special, n
ultimele 2 decenii. n anul 1990 n industria automobilelor se foloseau peste 100.000
roboi, iar numrul i domeniile de aplicare ale acestora cresc n continuu.
Robotizarea determin mutaii n structura i numrul personalului angajat,
reclamnd existena unor posturi de specialitate i management, n condiiile obinerii
unei productiviti nalte.
Tendina de amplasare a ntreprinderilor n zonele rurale a nceput s se
manifeste din anul 1982 de cnd, tot mai muli ntreprinztori au apelat la aceast
opiune strategic. Dintre principalele motive exemplificm:
fora de munc mai ieftin;
costuri de producie mai reduse;
63
absena sindicatelor;
stimulente financiare acordate de ctre stat i autoritile locale;
etic a muncii net superioar, specific microcolectivitilor teritoriale etc.
De reinut c n ultimii ani se dezvolt n zonele rurale firme bazate pe tehnica
de vrf, ntruct exodul din orae la ar a cuprins cu prioritate cadrele de nalt
calificare.

6.2.2.3. Principalele tipuri de structuri organizatorice ale firmelor nord-
americane

a. Structura pe domenii sau funciuni, utilizat de regul de ntrepri nderile ce
fabric un singur produs sau o familie de produse. n fruntea lor se afl un singur
manager, ce are n subordine mai multe departamente specializate: producie,
vnzri, marketing, finane i personal. Acestea sunt conduse de ctre un director
sau ef de departament i asigur expertiza specific pentru ntreaga ntreprindere.
b. Structura organizatoric pe produs, specific ntreprinderilor ce fabric mai
multe familii sau grupe de produse. Pentru fiecare produs complex sau familie de
produse se organizeaz un departament sau o fabric, conduse de un director
general, n subordinea cruia se afl compartimentele de producie i cele
funcionale, pe domenii. La nivelul ntregii ntreprinderi exist un manager general, ce
poate dispune i de unele servicii centrale, de regul finane i resurse umane, care l
ajut n dirijarea i controlarea ansamblului activitilor.
c. Structura organizatoric geografic, se utilizeaz n ntreprinderile
productoare ce efectueaz i distribuirea produselor, sau n companiile comerciale
mari. Cel mai frecvent activitatea acestora este structurat pe divizii de producie i/
sau comerciale care se ocup de o anumit pia. Tipic pentru companiile mari din
S.U.A. este crearea de divizii pentru pieele estic, vest ic, central i sudic.
Frecvent, acest tip de structur se combin cu precedentele. Concret se folosete
structurarea geografic pe piee a activitilor de vnzri i marketing deci cele
comerciale i pe produs sau domenii a celorlalte activiti.
d. Structura organizatoric matricial este specific ntreprinderilor implicate n
promovarea progresului tehnic prin activiti de cercetare- proiectare- dezvoltare.
Specific acestui tip de structur este faptul c, pe lng compartimentele clasice
specializate, apar n funcie de necesiti, structuri matriciale conduse de ctre un ef
de proiect, deosebit de flexibile. Aceast structur prezint ns i un dezavantaj
64
datorit dublei subordonri a angajailor, att efului de proiect, ct i efului de
compartiment sau departament.
e. Structura organizatoric de tip reea, conturat recent, n ultimul deceniu, se
caracterizeaz prin existena unei firme centrale, de sine stttoare, care are ca
obiect de activitate armonizarea contribuiilor mai multor companii din domeniul
produciei sau serviciilor, n scopul satisfacerii cerinelor pieei. Definitoriu pentru
acest tip de structur organizatoric este centrarea sa pe activitatea de public
relations, mijloacele de aciune fiind telefonul, fax-ul, redactarea de materiale,
organizarea de ntlniri i cultivarea relaiilor de prietenie n diverse cercuri. Se pare
c este una dintre structurile organizatorice ale viitorului.
f. Structura organizatoric de tip familiar este cea clasic, fiind utilizat n
ntreprinderile mici. Patronul este conductorul organizaiei, fiindu-i subordonai direct
cei civa salariai. Conducerea acesteia are un pronunat caracter informal, el fiind
nu numai manager, ci i executant, volumul i complexitatea, relativ redus a muncii
de conducere neridicnd probleme deosebite.

6.2.2.4. Conducerea resurselor umane

ntreprinerile nord-americane i-au bazat evoluiile dinamice preponderent pe
factorul tehnic. Abia din anii 1980 n numeroase companii a avut loc reconsiderarea
factorului umen, ca urmare a ponderii deosebit de ridicate a costului forei de munc
n preul mrfurilor, precum i a influenei japoneze. Potrivit rezultatelor unor
investigaii empirice, n 1982 cheltuielile cu fora de munc n ntreprinderile din
S.U.A. erau duble fa de cele din Japonia i de peste 10 ori mai mari dect cele din
rile n curs de dezvoltare.
Astfel, factorul uman a nceput s fie abordat prioritar, ca resurs de baz a
ntreprinderii. Corespunztor, are loc schimbarea terminologiei uti lizate: spre
exemplu, managerul de personal a devenit managerul resurselor umane (HRM,
human resources manager). Principalele sale obiective sunt:
participarea concret la elaborarea strategiei de ansamblu a firmei;
elaborarea unei strategii specifice privind resursele umane, armonizat cu
precedenta.
Pentru a fi n msur s realizeze aceste obiective, managerul resurselor
umane trebuie s ntruneasc mai multe caracteristici:
65
s cunoasc bine operaiile ocazionate de angajarea, repartizarea i
dezvoltarea resurselor umane;
s fie n msur s aplice strategia specific domeniului resurselor umane,
n corelaie cu strategia de ansamblu a firmei;
s acioneze ca un consultant profesional privind resursele umane pentru
cei din compartimentele de producie i funcionale, ceea ce implic
posedarea unor apreciabile cunotine privind structura organizatoric,
schimbrile i dezvoltarea organizaional, controlul desfurrii
activitilor.
n concluzie, managerul resurselor umane este unul din principalii colaboratori
ai conducerii de vrf a ntreprinderii, contribuia sa fiind considerat ca esenial
pentru asigurarea competitivitii.

6.2.2.5. Rolurile managerilor americani

Pentru a caracteriza coninutul i caracteristicile muncii cadrelor de conducere
din S.U.A., n ultimul deceniu i jumtate se face frecvent apel la abordarea lui
Mintzberg privind rolurile specifice muncii acestora. Pe baza unor aprofundate
cercetri de teren, Mintzberg (New York, 1973 The Nature of Managerial Work)
consider c munca managerilor poate fi cel mai adecvat descris prin identificarea
i analiza rolurilor efectiv interpretate de manager. El identific 10 roluri pe care le
grupeaz pe 3 domenii, astfel:
a. rolurile de reprezentare, leader i contactor de persoane n domeniul
interpersonal;
b. rolurile de monitor, transmitor de informaii i purttor de cuvnt n
domeniul informaional;
c. rolurile de ntreprinztor, mnuitor de disfuncionaliti, alocator de
resurse i negociator n domeniul decizional.
Concluziile cercetrilor au artat c cele mai importante dintre aceste roluri
sunt cele de leader i de alocator de resurse. Pe ansamblu, diferenele ntre
managerii nord-americani, n funcie de domeniu i tipul ntreprinderii sunt relativ
mici, datorate specificitii acestora i coordonatelor contextuale n care companiile i
managerii i desfoar activitatea.
66
Referitor la calitile, cunotinele i aptitudinile managerilor, cercetrile arat
c cele mai importante se refer la latura uman a managementului, avnd n vedere
elemente cum ar fi:
comunicarea verbal i n scris;
aptitudinea de a-i asculta pe ceilali;
stpnirea de sine n condiii de stress.
Pe plan secund se afl abilitile conceptuale, urmate de cele tehnice, ultimele
fiind cele politice.
Din punct de vedere al caracteristicilor muncii de management se apreciaz
ca definitorii pentru managerii americani sunt:
conciziunea;
varietatea abordrilor;
fragmentarea pronunat a zilei de munc.
Aa se explic preferina managerilor pentru comunicaii verbal e convorbiri
telefonice i ntlniri n special. O alt dominant a muncii de conducere o constituie
orientarea predilect spre soluionarea problemelor curente, ceea ce are ca efect
acordarea unui timp insuficient pentru studiu i autodezvoltare. Relati v frecvente sunt
situaiile de criz pe care managerii sunt nevoii s le soluioneze, de unde
importana i ponderea laturii umane a conducerii, a planificrii pe termen lung i a
perfecionrilor organizatorice.

6.2.2.6. Veniturile directorilor companiilor din S.U.A.
Nivelul veniturilor directorilor de companii din S.U.A. se situeaz pe primul loc
n lume. Avnd n vedere importana deosebit pe care o prezint motivarea
directorilor pentru evoluia companiilor, prezentm elementele cele mai importante
privind structura veniturilor, evoluia lor n timp i principalii factori care le
influeneaz.
nainte de a aborda problema motivrii managerilor din S.U.A., trebuie s
precizm c acetia mai ales atunci cnd se afl n posturi de conducere
superioar posed pe lng pregtirea de baz ntr-un anumit domeniu tehnic,
economic sau juridic i o formaie special n calitate de conductori: o diplom de
master business degree sau un doctorat n management. n proporie de cca 20%
din managerii marilor companii au obinut aceste titluri la Harvard University. Proporii
ridicate dein i universitile: Yale, Princeton, Columbia, Stanford, Cornell etc.
67



Bibliografie

1. Eugen Burdus, Management Comparat, 2006
2. Hofstede, G., Culture's Consequences - International Differences in Work-Related
Values, SAGE Publications, 1991Hofstede, G., Cultures and Organizations
Software of the Mind, Mc. Graw-Hill, 1991
3. Hofstede, G.,Managementulk structurilor multiculturale
4. Nicolescu, O., Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti,
1993
5. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997


RI-CIDIFR-11/12