III.

Descrierea cursului
Cursul MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE DEZVOLTARE N TURISM este centrat pe
urmtoarele aspecte i obiective tiinifice:

1. orientarea studenilor nspre progres, pentru dezvoltarea unei afaceri, activiti sau produs n
domeniul industriei turismului, caracterizat prin competitivitate i unicitate; orientarea i crearea
gndirii managerial a studenilor; ncurajarea gndirii proactive; nelegerea trsturilor de
antreprenor i manager de proiect. Cum s nvestim i n ce s investim? Cum s concepem, s
elaborm i s planificm eficient un proiect de dezvoltare n domeniul industriei turismului?
2. nelegerea coninutului procesului de management de proiect;
3. cunoaterea funciilor liderului de proiect, ale beneficiarului, ale echipei de proiect i ale
managementului proiectului de dezvoltare;
4. cunoaterea, nelegerea i aplicarea metodelor folosite de manager i echipa sa n cadrul etapelor
de concepere, definire, elaborare i implementare a unui proiect de dezvoltare n turism;
5. importana practic a cursului rezid tocmai n recunoaterea culturii de organizare i planificare
n codiiile unui buget de resurse finit.
Valenele practice menionate sunt dublate de rezolvarea unor aplicaii practice existente n cadrul
fiecrui modul de studiu i care pun studentul n faa unor situaii concrete de analiz, sintez i decizie.




c) Obiectivele general ale cursului i organizarea acestuia.
Obiectivele generale ale cursului MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE DEZVOLTARE N
TURISM au menirea de a:
a) orienta i crea o gndire managerial studenilor;
b) nelege coninutului procesului de management de proiect;
c) cunoaterea funciilor liderului de proiect, ale beneficiarului i ale managementului
proiectului de dezvoltare;
d) cunoate, nelege i aplica metodele folosite de manager i echipa sa n cadrul etapelor
de concepere, definire, elaborare i implementare a unui proiect de dezvoltare n
turism;
e) orienta studenii nspre progres, pentru dezvoltarea unei afaceri, activiti sau produs n
domeniul industriei turismului, caracterizat de competitivitate i unicitate.

Cursul va fi structurat n patru pri, aferente celor patru module prezentate mai sus:
Premise de dezvoltare a unui proiect, actori implicai, condiii i principii de funcionare a
procesului de management de proiect;principalele etape i procese definitorii cu privire la
managementul proiectului.
Metode specifice de analiz i planificare coerent a proiectelor de dezvoltare;Metoda analizei
SWOT, analiza PEST, Metoda arborelui problemelor, Metoda arborelui obiectivelor, Diagrama
WBS, Matricea Cadru Logic, Analiza cauz efect, Metoda Paretto, Metoda CPM (metoda
drumului critic), formularea unei strategii de ndeplinire a obiectivelor, managementul riscului,
Diagrama Gantt.
Finanarea. Cererea de finanare i anexe pentru proiecte de dezvoltare n domeniul turismului.
Tipuri de activiti care se finaneaz. Forme de finanare i tipologia finanatorului; elaborarea
bugetului.
Managementul resurselor umane. Liderul i echipa de proiect. Managementul comunicrii i
managementul conflictului.
MODULUL 1.

a) Scopul modulului. Modulul este destinat formrii percepiei i nelegerii fundamentelor teoretice
utile procesului de management de proiect n scopul valorificrii acestora n ncercarea de a concepe a
elabora i a definitiva un proiect de dezvoltare n turism. Modulul 1 este structurat pe patru uniti, fiecare
dintre acestea fiind precedat de teme de reflecie i finalizat prin tem de cas sau tem de reflecie, care la
rndul lor preced sau deschid urmtoarea unitate sau urmtorul modul.

b) Obiectivele modulului:
cunoaterea conceptelor i principiilor teoretice care stau la baza managementului
proiectelor de dezvoltare;
cunoaterea condiiilor specifice de formulare a misiunii, viziunii unei organizaii
i a obiectivelor de dezvoltare pe termen scurt, mediu i lung;
nelegerea multitudinii de aspecte implicate de conceptul de manager de proiect
i managementul proiectului (ex. managementul metricilor, managementul comunicrii etc.)
cunoaterea elementelor de identitate a unui proiect, a actorilor implicai, a
aspectelor implicate de demersul spre finanare a unui proiect de dezvoltare i a etapelor i
proceselor care definesc un proiect de la concepere, elaborare i derulare a acestora ntr-un
timp finit;

c) Schema logic a modulului:
Noiuni de specialitate, Concepte utilizate frecvent: beneficiar i tipologia
beneficiarului, criterii de eligibilitate, finanare nerambursabil, program de finanare,
fonduri de finanare, ghidul solicitantului, cerere de finanare, scar de implementare,
documente consultative (PNDR), instituii (MADR, MDRT, APDRP, APIA), plan de
afaceri, studiu de fezabilitate, memoriu tehnic, stakeholder, manager de proiect, fazele unui
proiect, procesele unui proiect, evaluare ex-ante, ex-post sau intermediara.
Conceptele de misiune i viziune; Dezvoltarea misiunii i viziunii prin Schema P-
O-L-C;
Conceptul de nevoie; Axa nevoie idee proiect ndeplinirea
nevoii/rezultat/mplinire;
Conceptul de obiectiv (obiective generale, obiective derivate/specifice, obiective
operaionale/activiti); Regulile SMART de formulare a obiectivelor generale;
Resurse operaionale (materiale, umane, financiare, de timp, informaionale/
tehnologice);
Conceptul de management, Dualismul art - tiin; managementul proiectului;
Conceptul de risc.
Tipuri de investiii n domeniului turismului;
Persoanele cheie (factorii) n dezvoltarea unui proiect
Ciclul de via al proiectului
Aspecte generale ale managementului de proiect
Fazele i procesele proiectului
Procesele unui proiect


d) Coninutul informaional detaliat:
Coninutul informaional detaliat se gsete n bibliografia indicat.



Unitatea 1. Introducere n managementul proiectelor de dezvoltare
Cine suntem? Ce vom face? Cum vom face? Cu ce lucrm?

Managementul proiectelor cuprinde managementul tuturor resurselor (oameni, tehnologii,
bani, timp) implicate n activitatea de concepere, derulare i implementare a unui proiect de dezvoltare.

Ce nseamna proiect?
A avea o viziune, un scop (obiectiv general), obiective operaionale (activiti), a finaliza ntr-un
timp determinat.
Proiect de dezvoltare n turism (msur/ax prioritar n procesul de dezvoltare durabil a zonelor
rurale), activitate independent a antreprenorilor.

4. Eligibilitate
Criterii de eligibilitate totalitatea condiiilor impuse aplicanilor/investitorilor prin programul de finanare
pentru a beneficia de resurs financiar nerambursabil. Aceste condiii sunt formulate n direcia
beneficiarului (vrst, nivel de educaie) ct i n direcia investiiei (amplasament, valoare financiar
maxim investit). Fiecare program de finanare stipuleaz diferite criterii de eligibilitate conforme cu scopul
general al acestuia. Prin ndeplinirea acestor criterii se aprob finanarea unui proiect. Evaluarea cererilor de
finanare prin prisma criteriilor de eligibilitate se realizeaz prin acordarea de punctaje. Rezultatele
ndeplinirii ct mai multor criterii de eligibilitate duc la acordarea finanrii nerambursabile beneficiarilor n
mod difereniat.
Ex: dac programul de finanare are ca obiectiv general dezvoltarea activitilor economice n zonele rurale,
dup ce n prealabil s-a realizat o analiz amnunit a situaiei la nivel naional n urma creia s-a observat
necesitatea finanrii proiectelor de dezvoltare mai cu seam n zonele montane i preferabil ar fi ca
beneficiarii s fie persoane tinere cu vrsta de pn la 35 de ani, atunci ntre criteriile de eligibilitate se vor
regsi aceste condiii. Aplicanii care vor ndeplini ct mai multe din aceste condiii se vor situa n grupul
celor favorizai pentru acordarea finanrii respective.

5. Beneficiar - Tipuri de beneficiari
1. Persoane fizice (nenregistrate ca ageni economici) - care se vor angaja ca pna la data semnarii
contractului de finanare s se autorizeze cu un statut minim de persoana fizic autorizat i s funcioneze
ca microntreprindere, iar n situaia n care, n urma autorizrii, se modific reprezentantul legal al
proiectului, se vor depune toate documentele ce demonstreaz transferul dreptului de reprezentare pentru
noua form de organizare juridic, aceast modificare neafectnd respectarea criteriilor de eligibilitate i
selecie ale cererii de finanare. Persoanele fizice se pot autoriza doar n persoan fizic autorizat,
ntreprindere familial sau ntreprindere individual, aa cum sunt definite n OUG 44/2008.
(Ordonana de Urgen nr. 44 din 16 aprilie 2008 privind desfurarea activitilor economice de ctre
persoanele fizice autorizate, ntreprinderile individuale i ntreprinderile familiale, modificat i completat).
2. Comunele prin reprezentanii lor legali conform legislaiei naionale n vigoare, precum i
asociaiile de dezvoltare intercomunitar realizate doar ntre comune i nfiinate conform legislaiei
naionale n vigoare (Legea nr. 215/2001 a administraiei publice locale cu modificrile i completrile
ulterioare i Ordonana Guvernului nr. 26/2000 cu privire la asociaii i fundaii, cu modificrile i
completrile ulterioare); Categoria beneficiarilor de tip administraie, specifici i eligibili doar pentru
lucrrile finanate pentru modernizarea infrastructurii tehnico-edilitare rurale: CL - Consiliile locale ale
comunelor din Romnia, organizate i devenite funcionale conform Legii nr. 215/2001; ACL - Asociaii, cu
statut juridic, ntre Consiliile Locale ale comunelor din Romnia, reglementate prin Legea nr. 215/2001;
Asociaiile de dezvoltare intercomunitar - Conform Legii 215/2001, sunt structuri de cooperare cu
personalitate juridic, de drept privat i de utilitate public, nfiinate de unitile administrativ-teritoriale (n
cazul de fa doar ntre comune) pentru realizarea n comun a unor proiecte de dezvoltare de interes zonal sau
regional ori furnizarea n comun a unor servicii publice.
3. Micro-ntreprinderile Aa cum sunt definite n Recomandarea Comisiei (CE) nr. 361/2003 i
n legislaia naional n vigoare Legea 346/2004 (avnd mai puin de 10 angajai i o cifr de afaceri anual
net sau active totale avnd o valoare de pn la 2 milioane Euro). Statutul de micro-ntreprindere poate viza
un beneficiar care deine cel puin statutul de persoan fizic autorizat.
4. ONG-urile, definite conform legislaiei naionale n vigoare;

6. Scala de aplicare i zone de implementare
a) Local, judeean, regional, naional, transfrontalier
b) Zonele rurale, exceptnd zonele periurbane, zone turistice omologate.

7. Finanarea proiectelor de dezvoltare:
Tipuri de fonduri:
a) naionale, europene, internaionale
b) publice, private, nerambursabile (contribuie public i contribuie privat) - Beneficiarul este obligat
sa nu nstraineze i/sau s nu modifice proiectul pe o perioada de 5 ani de la ultima plata
efectuata de Agenie.
Tipuri de proiecte dup tipul de finanare
privat, parteneriat public-privat, public

8. Ce vizeaz proiectul de dezvoltare n turism? - Domenii turistice vizate: turism rural i agroturism
ATENTIE! Agroturismul este o mbinare a activitilor agricole cu serviciile turistice n interiorul
unei gospodrii agricole sau ferme, ce constituie o soluie complementar de suplimentare a veniturilor din
agricultur, cu efecte pozitive att de natur economic ct i social, ce presupune contactul turistului cu
activitile gospodreti, i asigurarea parial a hranei din produse locale. n cadrul pensiunilor agroturistice
trebuie s se desfoare cel puin o activitate legat de agricultur, creterea animalelor, cultivarea a diferite
tipuri de plante, livezi de pomi fructiferi, etc. La fundamentarea investiiei n studiul de fezabilitate sau
memoriul justificativ trebuie precizat specificul activitii beneficiarului, ex. culturi vegetale, legumicultur,
pomicultur, ferme zootehnice, etc. n cazul zonelor deja dezvoltate din punct de vedere turistic, este
permis doar modernizarea i extinderea structurilor de primire turistic. De asemenea, vor fi susinute
investiiile de racordare la utilitile publice, achiziionarea de echipamente de producere a energiei din alte
surse regenerabile dect bio combustibil, ca parte component a proiectelor.

9. Tipuri de investiii: (generatoare i non-generatoare de profit)

a) Investiii n infrastructura de primire turistica
Construcia, modernizarea, extinderea i dotarea structurilor de primire turistice (structuri
agroturistice i alte tipuri de structuri de primire turistice realizate de o microntreprindere) avnd pna la 15
camere; Pentru investiii n structuri de primire turistice altele dect cele de agroturism, nivelul de confort i
calitatea serviciilor propuse prin proiect, trebuie s ating standardul de calitate de minimum 3 margarete /
stele; Pentru investiiile n agroturism, structura de primire turistica, nivelul de confort i calitate a serviciilor
propuse prin proiect, trebuie sa ating standardul de calitate de minimum o margaret.

b) Investiii n activiti recreaionale
Investiii private n infrastructura turistic de agrement independent sau dependent de structura de
primire turistic precum spaii de campare, amenajri de tranduri i piscine, achiziionare de mijloace
de transport tradiionale pentru plimbri, trasee pentru echitaie, inclusiv prima achiziie de cai n scop
turistic (cu excepia celor pentru curse i competitii) i asigurarea adposturilor acestora (ca parte
component a proiectului), rafting, etc.

c) Investiii n infrastructura la scar mic precum centrele de informare, amenajarea de marcaje
turistice, etc.
Construirea, modernizarea i dotarea centrelor locale de informare n scopul promovrii,
prezentrii i vizitrii turistice;
Dezvoltarea de sisteme electronice locale de rezervare pentru structurile de primire turistice din
spaiul rural, conectate la sistemele regionale i naionale;
Amenajarea de marcaje turistice, refugii turistice de utilitate public (structuri de primire
turistice, situate n locuri izolate i greu accesibile, de regul, la altitudini mari, avnd o capacitate redus, un
grad minim de confort i un numr redus de personal de deservire; acestea nu se clasific) etc.;
Investiii legate de refacerea n scop turistic a vechilor trasee de cale ferat cu ecartament ngust,
a amenajrilor complementare acestora (ex: construcii, plan nclinat, etc.), recondiionarea
echipamentelor i utilajelor;
Investiii legate de nfiinarea i amenajarea de trasee tematice (ex: drumul vinului, al
olaritului, cioplitorilor n lemn, etc.).

d) Dezvoltarea i/sau marketingul serviciilor turistice legate de turismul rural (Elaborare de materiale
promoionale precum prima editare a materialelor n scopul promovrii aciunilor turistice: brouri de
prezentare, panouri de informare, etc.)


Unitatea 2. Proiecte de dezvoltare n turism - Concepere, elaborare i derulare -

Obiective generale s nelegem:
Cum s avem idei?
Cum s transpunem ideile n obiective?
Cum s transpunem obiectivele n aciuni practice?
Cum s alegem strategia de realizare a proiectului?
Cum s gestionm eficient resursele disponibile?
Cum s prevedem riscurile?

Noiuni conceptuale: Management, Misiune, Viziune, Proiect, Obiective, Activiti

Misiune, viziune, valori i principii

Misiune = scop = ghid unde vrem s ajungem, cine vrem s fim?
Viziune prin ce vom ajunge acolo, cum vom deveni?
Valori i principii puterea exemplului
codul de comportament
atitudinea
Centrul culturii organizaionale + mesajul ctre parteneri










Fazele instruirii managerului i derulrii procesului de management



Despre misiune si viziune
Sursa: Mason Carpenter, Talya Bauer, and Berrin Erdogan, Principii de management


Cum dezvoltam misiunea si viziunea?
Lum n considerare 5 elemente : Proces Continut Comunicare Aplicare - Monitorizare

Misiunea si viziunea reprezinta premisele pentru indeplinirea scopului unei organizatii
(intreprinderi). Misiunea reprezint ceea ce vrei sa devina organizatia. Misiunea poate fi pus n
practic prin intermediul unei viziuni care trebuie s fie pline de ineles pentru manager i
organizatie, pentru ca ulterior s fie imprtite cu toi angajaii. n definitiv toi membrii unei
ntreprinderi trebuie s aib acelai scop.

1. Proces
Lasa afacerea sa conduca misiunea si viziunea
Implica actorii locali in dezvoltarea acesteia altfel se vor simti straini
Desemneaza responsabilitati fiecarei persoane se stabileste contributia fiecaruia
Implica experti care sa creeze o viziune compatibila cu viziunea tuturor celor implicati
Revizuieste si reformuleaza de cate ori este nevoie pana la rezultatul optim

2. Continut
Situatia existenta propuneri de viitor
Implica-te personal valorile proprii determina reusita
Pune in valoare competentele tale (analiza interna pentru previziune)
Ia in calcul modul tau propriu de lucru
Creeaza o imagine
O fotografie face cat o mie de cuvinte
Exprima-te simplu pentru a te face inteles si a realiza conexiunea cu ceilalti
Stabileste ceva realist evita descurajarea
Stabileste niste etape de progres
Stabileste ceva care se poate realiza (evita notiunile abstracte)

3. Comunicare
Comunica cat mai des la nivel intern: conducere angajati
Creeaza mesaje externe (catre populatie)
Creeaza mesaje care sa inspire actiune
Nu conteaza ce spui, ci cum spui!
4. Aplicare
Foloseste-ti misiunea
walk the talk
Traieste-ti viziunea
puterea exemplului
Fii realist
ajusteaza perfectioneaza atinge scopul

5. Monitorizare
Identifica actiunile cheie din drumul tau catre destinatie.
Monitorizeaza progresul audit-uri interne.
Foloseste echipe de audit externe obiectivitate si noutate

Dezvoltarea misiunii i viziunii prin P-O-L-C framework

Planning = planificare = dezvoltarea misiunii si viziunii (oameni)
Organizing = organizare (continut) - stabileste target indraznet, time-frame
Leading = conducere/coordonare (comunicare)
Controlling = control (monitorizare)

Obiectivele strategice, adic ceea ce ne propunem, mpreun cu Strategia, prin care vizualizm cum o s
obinem ceea ce ne propunem ajut la transpunerea n practic a misiunii i viziunii respectnd valorile i
principiile.
Aproape n orice domeniu de activitate reuita este dictat de o combinaie optim ntre tiin i
art
tiina = metode, reguli, principii, instrumente n domeniul de activitate si management
Arta = caliti, abiliti, aptitudini ale oamenilor (carism, fler, intuiie, talent, comunicare, caracter,
inteligen etc.)
Proiectul = un complex de activitai nerepetitive efectuate ntr-o anumit ordine n scopul atingerii
unui obiectiv clar stabilit, pe baza unei metodologii de lucru si prin consum de resurse, toate gndite i
gestionate de un leader cu echipa sa

Exist:
O component tehnic/tiinifica i O component managerial

Exist:
O etap de Concepere Elaborare O etap de derulare
Tehnic/tiinific + Mg. Tehnic/tiinific + Mg
De ce o component tehnic/tiinifica?

Din punctul de vedere al activitii practice din domeniul proiectelor:
Denumirea de component tehnic este frecvent utilizat n cadrul proiectelor derulate de
persoane din afr domeniului de cercetare/predare universitar
Denumirea de component tiinific este utilizat de ctre cercettori i cadre universitare
n realitate este vorba de combinaie ntre acestea, deoarece orice proiect presupune att activiti
tehnice specifice unui anumit domeniu de activitate ct i anumite activiti ce includ cercetare mai mult sau
mai puin

Concluzie:
componenta tehnic/tiinific include acele pri ale proiectului care aparin unui anumit
domeniu de activitate, nefiind apanajul tuturor persoanelor care se ocup de proiecte.
Diferenele dintre domeniile de activitate sunt legate de concepte, principii, reguli, activiti,
metode, tehnici, procedee, riscuri, resurse, studii etc

De ce o component managerial?
Management = tiina i arta de a conduce
Management = tiina i arta de a realiza ceva prin alii
Management = a strnge oamenii mpreun pentru a realiza obiective i scopuri eficient i eficace
Componenta managerial include i sectorul birocratic
Exist:
Titlul proiectului i Obiectivul general
(principal)
Trebuie s fie: Bine stabilit (5 reguli) + Strlucitor

Prin ce se deosebete un proiect de un non-proiect sau de o munc obinuit?
1. Dintr-un proiect rezult o entitate clar definit (ceva folositor), unic n felul su, diferit de
ceea ce exist deja (produs tangibil, serviciu, amenajare, business, idee, metod etc.)
2. Toate obiectivele sunt rezultate dintr-un obiectiv principal (general) i se numesc obiective
derivate
3. Toate activitile sunt orientate spre ndeplinirea obiectivelor derivate
4. Orice proiect consum resurse (timp, buget, resursa uman, materiale)
5. Orice proiect presupune existena unor factori de risc
6. Proiectele sunt planificate, executate, controlate i finalizate
7. Proiectele au prevzut un buget aprobat, n limitele cruia trebuie s se ncadreze
8. Proiectele sunt concepute, elaborate i implementate de echipe de proiect
9. Orice echip de proiect este condus de un lider de proiect (ntotdeauna unul singur)
10. Unele proiectele pot fi componente integrate n proiecte de dimensiuni mai mari

Deseori se nregistreaz unele confuzii n definirea proiectului, a planului de afaceri sau a unui studiu
de fezabilitate.

Proiect ceea ce intenionm s facem. (Larousse)

scopul pe care l urmrim, imaginea pe care ne-o formm despre ceea ce vom ntreprinde i
mijloacele pe care le vom folosi (Le Robert)
un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou (Institutul de
Managementul Proiectelor)
un set de activiti integrate, menite s ating un obiectiv prestabilit, ntr-o perioad de timp
determinat i urmnd un plan de aciune stabilit (OECD)

Ce este un proiect?
Proiectul este o ntreprindere unic nerepetitiv
Proiectul este organizat pentru a obine rezultatele planificate ntr-un timp (pre)stabilit i cu resurse
limitate
Proiectele sunt caracterizate de risc
(Dennis Lock)

Caracteristici fundamentale: Unicitatea, incertitudinea i riscul
(Nesigurana ndeplinirii obiectivelor, monitorizare i management a factorilor de influen)

Proiectele sunt aadar activiti unice, complexe, care au anumite obiective, avnd un grad ridicat
de noutate, o limit de timp pentru realizarea lui i care necesit structuri organizatorice i metode
speciale. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unui valori noi (produs/ structur/ serviciu/idee etc.)




Unitatea 3. Metodologia fixrii obiectivelor n cadrul proiectelor de turism
Gndete progres! Contribuie la progres! Realizeaz progres!


Obiectiv = scop, int, el, intenie
Orice obiectiv viabil trebuie s rspund urmtoarelor cerine (caracteristici SMART):

S fie realizabil (proiectul poate fi realizat cu resursele de care dispunem i cu cele care
vor fi acceptate din partea finanatorului)
S fie specific (claritatea obiectivului ce, cine, cum, pentru cine, cnd, unde facem?)
S fie msurabil (n orice moment este bine s tim nivelul la care am ajuns)
S aib limite de timp (proiectul are o anumit limit de timp pentru realizarea lui)
S fie clar formulat

Alturi de aceste 5 caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc un obiectiv, mai sunt necesare nc 3
condiii pentru ca el s poat fi realizat:
s fie nelese i acceptate de toi membrii echipei care lucreaz la proiect
s fie bine definite responsabilitatea i autoritatea pentru realizarea lui (de obicei,
managerul de proiect)
s corespund misiunii i celorlalte obiective ale instituiei care realizeaz proiectul


Un obiectiv se definete complet prin patru componente obligatorii:
atributul, coninutul obiectivului: pre, calitate, fiabilitate etc.;
scar de msur: obiectivul trebuie s fie raportat unui palier de valori cunoscut i utilizat de
conductor: nivel (calitativ), grad (de absenteism) etc.;
norm: valoarea exact care trebuie obinut pe scara definit anterior;
un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat ntr-o perioad de timp care trebuie determinat i
datat. Modificnd orizontul de timp obinem un alt obiectiv care impune, la rndul su, o alt
strategie.
!!! Nu schimba regulile in timpul jocului

1. S fie realizabil (realist)
Semnificaia noiunii de realizabil mbrac forme diferite n funcie de juctori, scopuri i
conjuncturi. Trebuie sesizat diferena ntre realism i pesimism, deoarece foarte frecvent oamenii pesimiti,
mai ales pesimitii profesioniti, spun c sunt de fapt realiti. n asemenea condiii un proiect avangardist
sau unul cu un grad de dificultate mult mai ridicat dect cele derulate pn atunci, se poate mpiedica de
optica abordrii ideii de realism prin ochii pesimistului. Proiectele inovatoare sunt foarte greu acceptate de
ctre decideni (consilii de administraie, investitori, comisii de avizare etc.), n cele mai multe cazuri la
limita voturilor. Contraargumentele acestora pot mbrca forme variate:
S nu ne legm la cap dac nu ne doare;
Nu cred c va merge;
Este prea avangardist;
Este un obiectiv fantezist.

Cealalt faet se refer la obiectivele cu adevrat hazardate, n sensul lipsei unor argumente
palpabile privind ndeplinirea acestora n condiiile expuse. Fixarea obiectivelor se efectueaz de ctre
persoane n cunotin de cauz, pe toate cele trei direcii importante. Cu alte cuvinte trebuie cunoscute
urmtoarele aspecte:
Domeniul de activitate n care se ncadreaz tematica proiectului;
Organizaia care se ocup de proiect;
Metodologia conceperii, elaborrii, derulrii i gestionrii proiectelor.

Totui, apare i problema depirii propriilor limite (a celor cunoscute), motiv pentru care se
recomand parcurgerea citatului de mai jos:

Un om rezonabil se adapteaz lumii n care triete. Un om nerezonabil ncearc s adapteze lumea
persoanei sale. De aceea, orice progres depinde de oamenii nerezonabili George Bernard Shaw


Concluzii la: Obiectivul trebuie s fie realizabil (realist)
Trebuie sesizat diferena dintre o abordare pesimist i una realist;
Fixarea obiectivelor se efectueaz de ctre persoane n cunotin de cauz:
- domeniu de activitate;
- organizaie;
- managementul proiectelor
Depirea propriilor limite = progres

2. S fie specific
Un obiectiv este specific atunci cnd prin nlocuirea liderului de echip nu apar probleme privind
nelegerea de ctre noul lider a demersurilor necesare finalizrii proiectului. Exist i situaii n care liderul
concepe un proiect al crui obiectiv l nelege doar el, iar strategia de colaborare cu echipa este de tip
puzzle (fiecare membru al echipei cunoate doar o operaiune, niciodat ntregul), motiv pentru care
obiectivul nu este considerat ca fiind specific, iar finalizarea proiectului n condiiile stabilite depinde 100%
de acel lider schimbat.

Concluzii la: Obiectivul trebuie s fie specific
Obiectivul trebuie reformulat pn n momentul n care toi cei care l citesc neleg acelai lucru;
Obiectivul poate s nu fie specific dac strategia este de tip puzzle, situaie n care liderul este
indispensabil (de nenlocuit)

3. S fie msurabil (comensurabil)
ndeplinirea condiiei de comensurabilitate se face prin utilizarea de cifre (procente sau valori
absolute), indicatori standardizai (criterii de clasificare i atestare, standarde de calitate ISO etc.) sau
combinaii dintre acestea.
Obiectivul trebuie definit att cantitativ ct i calitativ:
Nivelul de clasificare pe stele este de ordin calitativ (Construirea unui hotel clasificat la 4 stele)
Numrul de locuri de cazare ntr-o baz turistic este de ordin cantitativ (Construirea unui hotel cu
150 locuri)

Ce situaii pot s existe n cazul staiunilor turistice?
a. Se pot utiliza categorii de clasificare i atestare standard:
Sub aspectul comensurabilitii, obiectivul poate s fie formulat astfel:
Atestarea localitii Spna n staiune turistic de interes local obiectivul se atinge i se verific
pe baza criteriilor minime de atestare a staiunilor turistice de interes local (H.G. 867-2006);
Transformarea localitii Ocna ugatag din staiune de interes local n staiune turistic de
interes naional - obiectivul se atinge i se verific pe baza criteriilor minime de atestare a staiunilor
turistice de interes naional (H.G. 867-2006)

b. Se pot utiliza indicatori specifici unor componente ale amenajrii turistice sub form de cifre
(procente, valori absolute):
Sporirea capacitii prtiilor de schi din staiunea Bora cu 50% - se utilizeaz procente pentru a
exprima o cretere fa de o capacitate a prtiilor de schi luat ca referin;
Extinderea capacitii de cazare n structuri de primire turistice clasificate la peste 3 stele la 800
locuri.

c. Combinaii de categorii standard i cifre (absolute i procente):
Amenajarea i clasificarea a 10 pensiuni turistice rurale n categoria 3 margarete, totaliznd un
numr minim de 60 camere de cazare duble reprezint o combinaie de criterii standard
(categoria 3 margarete) i cifre absolute (10 pensiuni, minimum 60 locuri n camere duble).
Se va evita aprecierea obiectivelor prin utilizarea unor cuvinte de tipul: acceptabil, maxim, bine,
mediu, suficient, considerabil, mult, puin etc

Concluzii la: Obiectivul trebuie s fie msurabil
Obiectivele pot fi msurate prin utilizarea de:
- cifre (procente sau valori absolute);
- indicatori standard;
- combinaii dintre indicatori standard i cifre.
Msurarea obiectivelor se efectueaz din dou puncte de vedere:
- cantitativ;
- calitativ.
Nu se utilizeaz indicatori de tipul: acceptabil, maxim, bine, mediu, suficient, considerabil, mult,
puin etc.

4. Obiectivul trebuie s aib limite de timp
Limita de timp = data i ora care marcheaz nceputul i sfritul unei activiti sau a proiectul n ntregime
(se exprim prin dat i o or fixe)
Exemplu:
Etapa de elaborare a conceptului de amenajare a staiunii turistice ncepe la data de 15 octombrie
2008, ora 8.00 i se ncheie la data de 15 decembrie 2008, ora 12.00.
Deosebit de important este optica abordrii limitelor de timp n cazul proiectelor.
Se impune stabilirea momentului n care trebuie nceput o activitate de amenajare turistic pentru
a fi ncheiat n condiiile de calitate cerute, la data prevzut,
i NU abordarea activitii de amenajare turistic doar prin prisma termenului final, deoarece
poate s creeze probleme serioase privind termenul, calitatea, bugetul i ateptrile participanilor!
n cadrul unui proiect de amenajare turistic se vor stabili limite de timp att pentru fiecare etap n
parte ct i pentru ntreg.

Atenie!
Viabilitatea termenelor este condiionat i de o serie de factori perturbatori sau restrictivi cum sunt:
vremea (apariia precipitaiilor sub form de ploaie sau ninsoare, temperaturilor foarte
sczute sau foarte ridicate, frecvena vntului, umezeala aerului etc.);
anotimpul (nu se vor prevedea lucrri de construcie n aer liber pe perioada de iarn cel
puin pe teritoriul Romniei);
indisponibilitatea fondurilor de investiie n momentele-cheie;
imposibilitatea procurrii anumitor materii prime n anumite momente sau perioade;
impracticabilitatea unor ci de acces;
lipsa resurselor umane calificate pentru anumite operaii.

Trebuie sesizat diferena dintre resursele de timp i limitele de timp:
Dac limitele de timp reprezint data i ora care marcheaz nceputul i sfritul unei activiti sau a
proiectul n ntregime (se exprim prin date i ore fixe), resursa de timp const n timpul alocat pentru
derularea unei activiti sau pentru atingerea unui obiectiv (se exprim n ore). Cuantificarea resursei de
timp n ore sau zile standard este obligatorie deoarece n cadrul proiectului fiecare tip de resurs trebuie
convertit n resurs financiar.

Exemplu:
n cadrul proiectului de amenajare turistic a Staiunii Spna etapa de prospectare a teritoriului
va ncepe la data de 20 iunie 2008, ora 7.00 i se va ncheia la data de 1 august 2008, ora 12.00
(este vorba de limitele de timp), iar timpul efectiv de lucru alocat va fi de 15 zile, a cte 8 ore fiecare
zi (se refer la resursa de timp).

Concluzii la: Obiectivul trebuie s aib limite de timp
Limite de timp = data i ora care marcheaz nceputul i sfritul unei activiti sau a proiectul n ntregime
(se exprim prin dat i o or fixe)
Exist o diferen esenial ntre limitele de timp i resursele de timp
Limitele de timp se stabilesc i in funcie de diveri factori restrictivi sau perturbatori (vreme,
anotimp etc.)
Obiectivul nu trebuie abordat doar prin ambelor limite, nu doar prin cel final

5. Obiectivul trebuie s fie clar formulat
Obiectivul poate s fie formulat n cel puin dou moduri:
a. Includerea tuturor aspectelor ntr-o singur propoziie sau fraz
Exemplul nr. 1:
Amenajarea turistic n perioada 1 mai 2008 1 octombrie 2008 a unui camping clasificat la 3
stele, compus din 50 locuri pentru rulote i 100 locuri pentru corturi
Exemplul nr. 2:
Amenajarea i omologarea prtiei de schi Poiana Verde, cu grad de dificultate n categoria medie,
n perioada 1 martie 2008 1 septembrie 2008.

Atenie!
O fraz foarte lung poate crea probleme privind nelegerea acesteia

b. Expunerea obiectivului general la nceput, succedat de prezentarea punctual a
caracteristicilor acestuia
Exemplul nr. 1:
Amenajarea turistic a unui camping
clasificare la 3 stele;
50 locuri pentru rulote;
100 locuri pentru corturi;
perioada de realizare 1 mai 2008 1 octombrie 2008.
Exemplul nr. 2:
Amenajarea i omologarea prtiei de schi Poiana Verde
grad de dificultate n categoria medie (panta medie de 20-30%);
lungime 850m;
lime 100m;
echipare cu teleschi i nocturn;
perioada de realizare 1 martie 2008 1 septembrie 2008.

Prima variant se recomand pentru obiectivele care pot fi formulate ntr-o form scurt, iar varianta
a doua pentru situaiile n care obiectivele necesit numeroase precizri de ordin cantitativ i calitativ.

Concluzii la: Obiectivul trebuie s fie clar formulat
Obiectivele pot fi formulate n dou moduri:
a. Includerea tuturor aspectelor ntr-o singur propoziie sau fraz pentru obiectivele care
pot fi formulate ntr-o form scurt
b. Expunerea obiectivului general la nceput, succedat de prezentarea punctual a
caracteristicilor acestuia pentru situaiile n care obiectivele necesit numeroase precizri de ordin cantitativ
i calitativ
Nerespectarea celor 5 reguli de fixare a obiectivelor poate conduce la urmtoarele situaii de ordin
negativ:
Obiectivul nu poate fi atins (abordare din perspectiva executantului)
Cum voi ti dac l-am atins?
Obiectivul nu poate fi verificat (abordare din perspectiva finanatorului sau a beneficiarului)
Cum vom ti dac l-a atins?
Cum se procedeaz la stabilirea unui obiectiv?
1. Se identific nevoia
2. Se formuleaz brut o idee de proiect.
3. Se urmrete ndeplinirea fiecrei cerine, conform ordinii prezentate mai sus;
4. Se reformuleaz ori de cte ori nu ndeplinete o regul;
5. Varianta final trebuie s respecte toate cele 5 reguli de stabilire a unui obiectiv, fr de care nu
se trece la etapa de elaborare a proiectului propriu-zis.

Tipuri de proiecte

Categorii (domenii) de ncadrare a investiiilor n turism
a) Investiii n infrastructura de primire turistic, infrastructura de alimentaie, infrastructura tehnico-
edilitar, infrastructura de comunicaie
b) Investiii n activiti recreaionale, agrement
c) Investiii n infrastructura la scar mic precum centrele de informare, amenajarea de marcaje
turistice, etc.
d) Dezvoltarea i/sau marketingul serviciilor turistice i produselor legate de turismul rural
e) Protecia mediului Green Projects (proiectele verzi)
f) Resurse umane (specializri, recalificri, tabere educaionale)
g) Prezervarea motenirii culturale/ tradiiilor (festivaluri, alte tipuri de evenimente bazate pe elemtne
de gastronomie, religie, cultur, valorizarea anumitor evenimente din trecut)
h) Destinaii turistice (amenajarea n scop turistic a arealelor, reabilitarea unor destinaii turistice,
transformarea acestora n spaii special amenajate, ex: staiune, sat de vacan, sat turistic)
Exemple de Proiecte de dezvoltare + Proiecte de Cercetare Inovare
Construirea unei baze de turism
Amenajarea unei prtii de ski
Crearea i lansarea unui brand turistic
Supunerea companiei de turism unui proces de rebranding
Crearea unei reele de turism rural
nfiinarea unei agenii de turism
Crearea unui produs turistic personalizat
Marcarea unui traseu turistic montan
Realizarea unui ghid turistic pentru o regiune
Crearea unui website turistic
Crearea i dezvoltarea unei companii de animaie turistic
Conceperea i realizarea unui sistem de semnalizare, orientare i informare turistic
Participarea cu stand propriu la un trg de turism
Organizarea unui festival sau carnaval
Construcia unui drum turistic
Proiecte de cercetare-inovare
Dezvoltarea unui nou concept de reea turistic integrat
Crearea unui portal interactiv
Realizarea unor hri turistice 3D pentru un areal montan
Transformarea unei regiuni n brand de destinaie turistic
Identificarea locaiilor poteniale pentru investiii n turism (la diferite scri)


Unitatea 4. Bazele managementului de proiect

Necesitatea orientrii activitilor spre obiective pentru absorbia banilor europeni (dezvoltare comunitar)
Fr planificare i fixare a intelor nu putem derula o activitate i s o finalizm cu succes.

Aplicabilitatea proiectelor pentru gestionarea resurselor att n sistem public ct i privat

Obiective: cunotine de baz pentru gestionarea proiectelor, aplicarea teoriei n practic

Ce este un proiect?
Avem repere clare, un proces dinamic cu constrngeri de cost, timp i obiective. Trebuie gestionate resursele
existente, planificate, definite i procesul de gndire a procesului pentru a realiza obiectivele propuse.

Grup de activiti, intercorelate, succesive, prederminate temporal pentru obinerea rezultatelor precizate din
momentul 0, n acelai timp cu obiectivele. Structura unui proiect: obiective generale, obiective specifice
(scopul proiectului), activiti (msuri operaionale), indicatori, factori implicai, etc.

Managementul proiectelor - organizare, monitorizare, toate msurile necesare pentru a definitiva cu succes
ceea ce ne asumm prin proiecte (obiective).

Managementul de proiect s ai viziune asupra domeniului n care te vei desfura, s generezi idei, s ai
perspectiva de ansamblu asupra sectorului de desfurare, s planifici foarte bine activitile, s cunoti
oportunitile de finanare, s ai capacitate de coordonare a echipei, de relaionare cu teri care pot furniza
expertiza necesar. Exist departamente n instituii responsabile cu atragerea fondurilor nerambursabile,
consiliere, dar nu fac management de proiect. Este activitatea care presupune i impune cunoatere foarte
bun a acestor noiuni.
Serviciile (management de proiect) se externalizeaz adic spre firmele de consultan, deoarece se
rezum doar la idei, s-a dezvoltat o pia de consultan.

Ca la orice alta specialitate i managementul proiectelor cuprinde deprinderi, set de cunotine teoretice,
metodologie, instrumente, tehnici specifice toate ndreptate spre obinerea unui anumit rezultat.
Foarte important: factori de timp, resurse i de obiective.

Proiectul:
Lips nevoie necesitate idee obiectiv (scop)
Are limite de timp
Utilizeaz resurse
Implic lucrul n echip (se alege de la nceput echipa, i liderul de echip capacitate bun pentru
implementarea proiectelor n concordan cu modul n care au fost planificate)
Urmeaz un plan organizat
Este unic prin identitatea lui

Tripla constrngere: scop timp - buget
Planificarea resurselor pentru a ajunge la calitate (timp, resurse, obiective)
Timpul reprezint mai ales cauza negativ n cadrul proiectelor. Pentru a ti s planifici n timp trebuie s
cunoti derularea activitii. i ntocmirea (elaborarea proiectului) cere un anumit timp.

Persoanele cheie (factorii) n dezvoltarea unui proiect:
1. promotorul/iniiatorul (ef de organizaie/instituie, o ter entitate n raport cu o anumit instituie,
persoana sau forul dintr-o anumit entitate care are la ndemn decizia de a iniia un astfel de proces, ex:
primarul poate iniia, dar decizia trebuie asumat i de consiliul local),

2. sponsorul/finanatorul de proiect
2.1. sunt entiti private care utilizeaz n mare msura managementul prin obiective, prin proiecte i
au capacitatea de a susine din surse proprii acele proiecte
2.2. exist instituii publice i private care necesit resurse financiare. Pentru asta exist surse de
finanare, instituii finanatoare programe europene i internaionale, banca european,
2.3. exist finanatori privai externi care activeaz i sprijin anumite domenii de activitate, fundaii
cu scop caritabil care sprijin programe. Aceste instituii au diferite reguli de funcionare, de exemplu:
apelurile deschise practicate de organismele mari, instituii ale statului care gestioneaz fondurile de la
finanatori, i mai exist i acele finanri exclusiviste unde se pot depune proiecte n funcie de anumite
criterii de preselecie. Apelurile deschise au larg aplicabilitate sau recunoatere, accesibile, mediatizate. De
ex: UE are anumite scheme de finanare pentru integrarea romilor dar nu se dau suficiente detalii
publicului. Informaiile sunt cu att mai accesibile conform cu specialitatea sau domeniul n care se
finaneaz.

3. managerul de proiect - poate fi din cadrul instituiei sau printr-un serviciu externalizat de la alt firm,
sau cooptat pentru o perioad determinat n acea firm, cu sarcini clar trasate. Are fi de post i contract cu
angajatorul sau cu beneficiarul serviciilor n termeni destul de clari. Exist tipuri de programe sau proiecte n
care din bugetul pe care il are proiectul, nu este stipulat retribuie pentru managerul de proiect.

4. echipa de proiect - entitate care trebuie s rspunda cerinelor de pregtire, sau s acopere domeniile cu
care ne confruntm ntr-un proiect. Depinde de domeniu: e nevoie de economist, specialist tehnic
(proiectant), jurist. Numrul de persoane n echip este stabilit n funcie de bugetul proiectului, obligatoriu
sincronizare intre echipa proiectului i caracterisiticile tehnice ale proiectului. Orice entitate nu are toat
expertiza. Proiectanii care se ocup cu memorii tehnice, studii de fezabilitate sunt de obicei contractai din
extern. Structura unei echipe de proiect este n mare msur ghidat de ceea ce se precizeaz n programul de
finanare.

5. conducerea organizaiei

6. beneficiarul/grupul int pot fi persoane din cadrul organizaiei sau din exterior, n funcie de profil, n
funcie de oportunitile de finanare care exist. Aici este vorba despre proiecte de investiie negeneratoare
de profit. Grupul int il avem n vedere n perioada de planificare a unui proiect, ei devin beneficiari direci
sau indireci n acel proiect, n timpul sau ulterior proiectului.

Ex. Cursuri de calificare grupul int beneficiaz direct, n timpul derulrii proiectului.
Ex. ntr-o organizaie exist un lider i responsabili de proiecte. Responsabilii coordoneaz o echip pe
diferite specialiti.

Exist situaii generate de constrngeri (financiare, reguli, timp).
Beneficiarul poate fi i manager de proiect? Poate fi eventual n stare s coordoneze ncadrarea activitii
lor i a resurselor umane.
Care sunt atribuiile fiecruia? Cum alegi personalul? Cine e indispensabil? Tot de echipa de
management de proiect ine i funcionarea proiectului dup implementare?

Ex: beneficiar privat, proiect generator de profit, beneficiar care de fapt beneficiaz dup
implementarea proiectului.

Sarcinile se mpart fr a respecta reguli. ine de particularitatea proiectului. Daca e vorba de un
beneficiar care a mai coordonat sau implementat un proiect, acela cu siguran poate susine o bun parte din
activitile proiectului, astfel nemaiinvestind buget n servicii externe. Managerul de proiect trebuie sa fie de
obicei cel care cunoate implicaiile resurselor de finanare ct i al activitilor pe care trebuie s le deruleze.

Tipuri de organizaii:
1. de tip funcional: n care resursele sunt n totalitate controlate de ctre unitile funcionale ale
organizaiei - Director general, sub el nca trei manageri funcionali, sub ei personal. Cu servicii
prestate din interior sau activitile pot fi externalizate.
2. de tip proiect n care resursele sunt acordate direct ctre proiecte
3. tipul matriceal mbinare a celor 2 manageri cel funcional i cel de proiect managerul de
proiect rspunde de activiti i de ndeplinirea lor, dar rspunde n faa managerului funcional.
Echipa de proiect este cea n subordinea direct a managerului de proiect; nu exist un numar finit de
persoane, numrul depinde de situaie.

Ciclul de via al proiectului
- succesiunea de faze cu activitile aferente
- realizarea fiecrei faze este marcat prin realizarea a ceva palpabil
- la finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se discut continuarea proiectului, se
identific erorile i se adopt aciunile corective ce se impun.

Ex: un proiect de investiii ntr-o fabric de lapte
n faza de iniiere, au loc discuii ntre reprezentanii fabricii, liderul funcional i contractorul lor (firma de
consultan). Se formuleaz ideea de proiect care s se muleze foarte bine pe programul de finanare care se
deruleaz prin EU cu sprijin nerambursabil, n domeniul industriei agroalimentare. Au loc discuii asupra a
ceea ce doresc s ntreprind reprezentaii fabricii (modernizare, cretere a capacitii de producie, nevoie de
puncte de colectare n zon pentru asigurarea materiei prime i necesitatea de a introduce x fluxuri tehnlogice
pentru diferite procese de producie). Consultantul decide dac se poate realiza, conform programului de
finanare.
Etape:
Analiza problemelor, nevoilor, a mediului intern i extern al organizaiei. De la acesta, ne stabilim inta,
scopul i rezultatele concrete pe care le asteptm. Analiza capacitii organizaionale, a mediului intern i
extern se realizeaz frecvent prin metoda SWOT, prin care putem sa evalum punctele tari, punctele slabe,
oportunitile i ameninrile. Analiza factorilor interesai i identificarea constrngerilor i riscurilor vor fi
cuprinse de asemenea n analiza SWOT. Factorii interesai pot fi: echipa de proiect, managerul, grupul int,
colaboratorii, beneficiarii direci sau indireci, toi cei care au o relevan n implementarea proiectului.
Documentaia proiectului este foarte important i foarte voluminoas. Partea scriptic este foarte important
n accepiunea beneficiarului. Componenta birocratic deseori este omis sau nu i se d importan specific.
Sunt mari consumatoare de timp, timp care trebuie luat n calcul n faza de planificare. Pentru identificarea
problemelor din punct de vedere al unei entiti sau situaii anume exist un instrument foarte eficient i
extrem de uzitat n acest domeniu metoda arborelui problemelor totul funcioneaz pe baza legturii
cauz - efect ntre probleme i obiective.

Dac va fi cazul s utilizm astfel de instrumente sau de a ajunge la anumite concluzii, instrumentele acestea
pot fi extrem de sugestive.
n faza doi ne concentrm pe analiza resurselor financiare, estimarea implicaiilor bugetare ale investiiei.
Avem fonduri parial nerambursabile, se impune contribuie proprie (resurse proprii sau credite bancare).
Investitorii ar vrea s valorifice la maxim bugetul de care dispun, dar exist constrngeri n ghidul
solicitantului prin care nu se reuete mplinirea obiectivelor ideii iniiale. Ideea trebuie adaptat. Dupa
aceastnetap consultantul trece la ntocmirea diferitelor documentaii, mai ales buget indicativ,
documentaie tehnic, memoriu tehnic, studiu de fezabilitate. Aceast documentaie se ntocmeste cu anexe
doveditoare, avize, autorizaii, acorduri i se depune ntr-un termen bine specificat (deadline-uri de depunere)
i se asteapt evaluarea de ctre finanator. Dac e declarat eligibil, urmeaz faza de semnare a contractului
dup care urmeaz implementarea care poate implica trei elemente: achiziionarea bunurilor, serviciilor i
lucrrilor, executarea lucrrilor, practic concretizarea acelor achiziii i decontarea lor. Este de preferat ca, n
orice proces de implementare, s avem o component de evaluare prin care sa deteriminm gradul de
atingere al obiectivelor, probleme ntalnite i solutii (msuri corective pentru rencadrare n parametrii
stabilii).
Planificarea trebuie s fie att de natur tehnic ct i financiar. n aceast faz analizm foarte
bine timpii n care pot fi parcurse diferitele etape n funcie de caracterul fiecareia, complexitate, masurile
presupuse, bugetul necesar.
Execuia punerea n aplicare a msurilor din proiect.
Evaluarea se face intermediar i in etapa final. Intermediar e oportun pentru beneficiar mai
ales, i este solicitata imperios de ctre finanator, pentru a se putea verifica dac investiiile se ncadreaza n
cerinele programului de finanare.

Concepia integrat asupra managementului proiectelor ia n considerare 4 elemente de baz ale
unui proiect:
- Timpul
- Bugetul (resurse) oameni, tehnologii, bani, timp
- Calitatea competitivitatea (o anumit tehnologie, performan, anumite caracteristici ale unui
produs)
- Ateptrile participanilor (finanatori, membrii echipei de proiect, managerul de proiect,
beneficiarii, stakeholderii - cei implicai n realizarea proiectelor angajai, acionari, furnizori, organisme
de interes public etc.)



Paii unui proiect aspecte generale ale managementului de proiect

1. Definirea Proiectului. Managerul de proiect investete timp n definirea proiectului pentru a se asigura c
echipa de proiect i clientul au percepii comune asupra livrabilelor proiectului, beneficiilor i scopurilor.
2. Elaborarea Planului. Programul de activiti este un instrument vital pentru a fi siguri c echipa de
proiect tie exact ce are de fcut.
3. Managementul Planului. Programul de activiti trebuie actualizat n permanen i trebuie s reflecte n
orice moment volumul de munc neexecutat.
4. Managementul Problemelor. Multe probleme apar i sunt rezolvate rapid. Totui, o controvers (issue)
apare cnd o problem impiedic proiectul s avanseze i nu poate fi soluionat de ctre managerul de
proiect i echipa de proiect fr ajutor extern.
5. Managementul Schimbarii. Prin coninutul proiectului sunt definite frontierele proiectului. Scopul
managementului schimbrii sferei de cuprindere a proiectului este de a fi siguri c sponsorul (sau
reprezentantul acestuia) aprob orice schimbare operat asupra coninutului convenit iniial.
6. Managementul Comunicrii. ntr-un proiect, comunicarea eficace este un factor cheie al succesului n
managementul ateptrilor clientului i ale participanilor la proiect.
7. Managementul Riscului. Riscul se refer la condiiile sau circumstanele viitoare care nu pot fi controlate
de echipa de proiect i a cror apariie va avea un impact advers asupra proiectului. Managerii de proiect
performani ncearc s rezolve potenialele probleme nainte ca acestea s apar.
8. Managementul Resurselor Umane. n general, cu ct proiectul are o anvergur mai mare, cu att este
mai mare volumul necesar al resurselor umane i rigurozitatea ce trebuie dovedit de managerul de proiect n
formarea, dezvoltarea i managementul echipei de proiect.
9. Managementul Calitii. Scopul pasului privind managementul calitii este n primul rnd de a nelege
ateptrile efective ale clientului n ceea ce privete calitatea i apoi de a pune n aplicare un plan i un
proces proactiv pentru a ndeplini aceste ateptri.
10. Managementul Metricilor.
Indicatorii de performan sunt utilizai la colectarea de date cantitative pentru luarea deciziilor i i pot
comunica dac ndeplineti sau nu ateptrile.


Caracteristicile unui proiect

Limit de timp - dat de nceput i de sfrit (bine stabilite) i localizare bine delimitat n spaiu
Are anumite obiective bine definite i un scop care trebuie ndeplinite ca rspuns la o problem pe care ne-
am propus s o rezolvm.
Are prevzut un buget aprobat n limitele cruia trebuie s se ncadreze
Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare)
Consum resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la nceputul activitilor)
Este o activitate complex, care implic riscuri specifice
Are un responsabil leaderul de proiect, iar rspunderile fiecrui membru din echipa care particip la
proiect sunt bine definite
Are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul s se realizeze n continuare
Creeaz o valoare nou produs/ serviciu/ idee/ structur unic i cu un grad ridicat de noutate
Necesit o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale.
Proiectele pot dura cteva zile/ luni/ ani n funcie de complexitatea lor.
n cazul proiectelor mari, de anvergur, aceste vor fi divizate n componente mai uor de coordonat, numite
subproiecte.



Fazele i procesele proiectului

Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de via similar, trecnd prin mai multe
etape/faze, n cadrul crora se desfoar mai multe procese.
Derularea proiectelor prin aceste structuri bine delimitate reduce gradul de nesiguran, crete
controlul modului de desfurare a proiectului i permite luarea deciziilor dup fiecare faz.
n fiecare etap se urmrete obinerea unor rezultate clare (deliverables) intermediare sau
finale:
Ex. - specificarea cerinelor pentru un produs,
- realizarea unui prototip, a unei baze de date etc.
Aceste rezultate vor fi analizate la sfritul etapei, prin compararea cu rezultatele propuse a se obine i se
va determina continuarea sau terminarea proiectului.
Faza cuprinde activitile n urma crora vom obine rezultatele scontate
Proces o serie de aciuni ntreprinse pentru a obine anumite rezultate (Institutul de
Managementul Proiectelor)

Fazele unui proiect

1. Conceperea proiectului
2. Planificarea proiectului
3. Implementarea proiectului
4. Evaluarea/Controlul i revizuirea proiectului
5. Terminare

Etapele de planificare, execuie i control fac parte din ciclul de via al proiectului, sunt interdependente
i succesive.
1. n faza de concepere a proiectului, managerul, membrii echipei de proiect i deintorii de interes
sau afectai de proiect (stakeholderii) se ntlnesc pentru a confirma faptul c realizarea unui astfel de proiect
va rezolva o problem existent, care a fost identificat, punnd bazele procesului de planificare.
Activitile care trebuie efectuate n aceast prim faz vor include urmtoarele:
identificarea problemei
analiza problemei
identificarea soluiilor posibile
selectarea celei mai bune soluii
definirea scopului i a obiectivelor proiectului
definirea intereselor stakeholderi-lor
alegerea membrilor iniiali care vor face parte din echipa de proiect
o analiz preliminar cost/beneficiu

2. Planificarea reprezint faza cea mai important a unui proiect i nceputul ciclului de via
pentru proiectul n cauz. Succesul unui proiect rezult de fapentru printr-o bun planificare, o bun
execuie i un control oportun. Planificarea ajut la reducerea riscului i la anticiparea viitorului, la
mbuntirea eficienei i eficacitii muncii echipei. Planificarea este faza n care trebuie gsite
modalitile prin care cerinele specificate de beneficiar/utilizator s poate fi puse n practic.

Activitile care se vor ntreprinde sunt:
detalierea scopului
prezentarea jaloanelor (milestones = finalitatea unor activiti dintr-o anumit
categorie bine definit; ex: instruirea personalului n cazul construirii unui
centru de excelen)
definirea activitilor i descrierea secvenei de derulare a lor
identificarea resurselor i a costurilor necesare
dezvoltarea unui grafic de timp
stabilirea ipotezelor de lucru i realizarea unor studii de fezabilitate

mprirea proiectului n diverse activiti/ sarcini (activities/tasks) este necesar din mai multe
motive:
proiectul apare ca o niruire logic de activiti care ajut la determinarea
graficului optim de timp
activitile vor putea fi uor de controlat i evaluat
se determin mai uor necesarul de personal i calificrile acestuia
n aceast etap se realizeaz analiza SWOT pentru instituia care realizeaz
proiectul, relevnd condiiile mediului intern i a celui extern (analiza PEST).

n managementul proiectelor, planificarea nseamn cei 4P:
Personal CINE face?
Program CND facem?
Performane CE facem?
Pre CT face?
Paradigm/ Politici/ Proceduri CUM facem?
o paradigma se refer la viziunea firmei, ceea ce dorete aceasta s obin pe viitor;
o politicile au n vedere stabilirea scopurilor, ca modaliti de atingere a strategiei, iar
o procedurile reprezint modalitile de aciune prin care vor fi realizate obiectivele
propuse.

3. Implementarea proiectului va cuprinde activiti ca monitorizare, managementul riscurilor la
care este expus proiectul, terminarea proiectului.
4. n etapa de evaluare a proiectului, va fi conceput strategia de evaluare.

Procesele unui proiect
Conform Institutului de Managementul Proiectelor, procesele componente ale MP sunt:
de iniiere
de planificare
de execuie
de control
de nchidere,
Acestea sunt la rndul lor formate din alte procese. Procesele sunt legate ntre ele, prin faptul c
rezultatele unora devin intrri pentru altele. Astfel, fiecare proces poate fi descris prin 3 elemente de baz:
intrri elemente dup care are loc execuia
instrumente i tehnici mecanisme aplicate intrrilor pentru obinerea ieirilor
ieiri rezultatele procesului

Procesele planificrii se mpart n dou mari categorii:
Fundamentale
planificarea scopului de baz al proiectului
descrierea scopului prin descompunerea rezultatelor principale n componente
mai mici
definirea i estimarea activitilor, estimarea duratei lor
realizarea planificrii calendaristice
planificarea resurselor
estimarea costurilor
ntocmirea bugetelor costurilor
realizarea planului proiectului prin punerea laolalt a rezultatelor planificrii
celorlalte procese sub forma unui document coerent
Ajuttoare
planificarea calitii
formarea echipei de proiect
planificarea organizaional identificarea i distribuirea rolurilor din proiect,
a responsabilitilor
identificarea riscurilor i managementul riscurilor (riscul este determinat de
totalitatea cauzelor care conduc la ntrzieri sau nerealizri n cadrul proiectelor,
cauze care pot fi cuantificate anticipat, dar nu ntotdeauna cunoscute)
planificarea modurilor de comunicare ntre participanii la proiect
planificarea achiziiilor
planificarea cererilor de produse/servicii

Procesele controlului
Este necesar efectuarea controlului periodic n timpul unui proces pentru a identifica abaterile de
la plan i corecturile care trebuie efectuate.

Procesele fundamentale se regsesc n raportrile periodice privind execuia proiectului (starea
proiectului, prognoze pentru viitorul proiectului) i controlul global al schimbrilor.

Procesele ajuttoare sunt:
controlul schimbrii scopului
controlul planificrii calendaristice
controlul costurilor
controlul calitii
controlul rspunsurilor la riscuri
Procesele nchiderii vor fi:
nchiderea contractelor
msuri administrative de nchidere culegerea i diseminarea informaiilor pentru
a da form legal legal operaiunii de nchidere a proiectului
postanaliza (analiza ex-post) derulrii proiectelor este o component care capt o
importan din ce n ce mai mare.
Aceasta se datoreaz faptului c experiena acumulat pe parcursul realizrii unui proiect va conduce
la evitarea unor greeli din trecut pentru noile proiecte.
Exist i situaii n care proiectele se pot termina n mod anormal.
Cauzele care stau la baza acestor eecuri sunt:
planificarea iniial greit
resursele alocate insuficiente
schimbrile survenite n strategia i interesele instituiei
plecarea unor oameni cheie din proiect
depirea timpului prevzut.






















MODULUL 2.

a) Scopul modulului. Modulul este destinat formrii percepiei i nelegerii metodelor de baz utile
procesului de management de proiect, n primele dou faze ale proiectului, de analiz i planificare, n
scopul valorificrii acestora n ncercarea de a concepe a elabora i a definitiva un proiect de dezvoltare n
turism. Modulul 2 este structurat pe patru uniti, fiecare dintre acestea fiind precedat de teme de reflecie i
finalizat prin tem de cas sau tem de reflecie, care la rndul lor preced sau deschid urmtoarea unitate
sau urmtorul modul.

b) Obiectivele modulului:
cunoaterea conceptelor i principiilor teoretice care stau la baza managementului
proiectelor de dezvoltare;
cunoaterea tiparelor specifice de lucru n cazul conceperii i elaborrii unui
proiect de dezvoltare;
nsuirea modelelor de lucru, analiz i planificare conforme cu etapele
proiectului.
cunoaterea elementelor de specificitate a metodelor de analiz a problemelor care
determina necesitatea de a demara un proiect analiza Arborele Problemelor (Arborele
Obiectivelor), a metodelor de analiz a mediului intern i extern al ntreprinderii analiza
SWOT i analiza PEST, principiul de analiz cauz efect, a metodelor de planificare
(Matricea Cadru Logic), metoda de concepere a strategiei avnd ca baz analiza SWOT.

c) Schema logic a modulului:
Principiul de analiz CAUZ - EFECT, Metoda de analiz Arborele Problemelor
Arborele Obiectivelor. Concepte utilizate frecvent: problem principal, problem cauz,
problem efect; obiectiv general, obiective specifice, rezultate.
Analiza mediului intern i extern al ntreprinderii analiza SWOT i analiza
PEST, Analiza Stakeholders (factorii interesai);
Etapa de planificare - Matricea cadru logic; relaia DAC ATUNCI,
logica vertical, logica orizontal;
Strategia avnd ca baz analiza SWOT; tipuri de strategii (ofensive, de
consolidare i defensive)


d) Coninutul informaional detaliat:
Coninutul informaional detaliat se gsete n bibliografia indicat.



Unitatea 1. Etapele unui proiect etapa de analiz
Ce probleme avem? Care este problema principal?
Care sunt cauzele i efectele acestei probleme principale?

Metoda arborelui problemelor Metoda arborelui obiectivelor

Obiective generale s nelegem:
- Modelul de analiz
- Cum se lucreaz dup un model dat

Faza de iniiere a unui proiect:
- Discuii intre reprezentanii fabricii, liderul funcional i contractorul lor (firma de consultan).
- Se formuleaz ideea de proiect care s se muleze foarte bine pe programul de finanare care se
deruleaz prin EU cu sprijin nerambursabil (n domeniul industriei agroalimentare, turismului,
activitilor economice alternative, resurse umane, etc.).
- Discuii asupra a ceea ce doreau s ntreprind reprezentanii fabricii (modernizare, cretere a
capacitii de producie, avem nevoie de puncte de colectare n zon, pentru asigurarea
materiei prime i vrem s introducem x fluxuri tehnlogice pt. diferite procese de producie).
- Consultantul decide dac ideea este realist i are posibilitate de finalizare, conform programului de
finanare.
Etape:
- Analiza problemelor, nevoilor, a mediului intern i extern al organizaiei
- ulterior ne stabilim inta, scopul i rezultatele concrete pe care le ateptm.
- analiza capacitii organizaionale, a mediului intern si extern prin metoda SWOT, prin care putem
sa evalum puncte tari, slabi, oportuniti, ameninri. Analiza factorilor interesai i identificarea
constrngerilor i riscurilor sunt n analiza SWOT. Factorii interesai pot fi: echipa de proiect,
managerul, grupul int, colaboratorii, beneficiarii direci sau indireci, toti cei care au o relevan in
implementarea proiectului.
- Documentaia proiectului este foarte important i foarte voluminoas. Partea scriptic este foarte
important n accepiunea beneficiarului. Componenta birocratic deseori este omis sau nu i se d
importana specific.
- Mari consumatoare de timp, timp care trebuie luat in calcul n faza de planificare. Pentru
identificarea problemelor d.p.d.v. al unei entiti sau situaii anume exist un instrument foarte
eficient si extrem de uzitat in acest domeniu metoda arborelui problemelor totul funcioneaz
pe baza legturii cauz-efect ntre probleme i obiective.

Exerciiu la arborele problemelor: (caracterizam o organizaie)
Fabrica Clujana (probleme)
1. personal insuficient
2. vnzri slabe
3. utilaje uzate fizic
4. rata mare de disponibilizare
5. cifra mic de afaceri
6. angajai fr pregtire
7. salarii mici
8. calitate sczut a produselor, etc.
Se cere:
Care dintre probleme cauzeaza n general/central negativ, i care, la rndul ei, cauzeaz alte probleme
efect?
Identificm problema cauz (problema central) i care e cauza problemei centrale (singular
sau multipl).
Foarte important este s identificm toate problemele existente.
Dac avem o imagine de ansamblu asupra problemelor si nevoilor, foarte simplu se poate crea
legtura de cauzalitate.

Care poate fi scopul unui proiect?
Investiie n resurse umane reacie n lan dac pregtim personalul, produsele vor fi de mai
bun calitate, crete cifra de afaceri i apoi cresc salariile.
Reinem!
Arborele problemelor cuprinde enunuri negative ale nevoilor.
Exerciiu studeni: alegei o organizaie (ntreprindere) i realizai arborele problemelor.
Ex. Organizaia coala
Problemele cauz: lipsa politicilor i programelor coerente, instabilitate politic, management slab al
resurselor existente, capacitate slab de atragere fonduri.
Problemele efect: pregatire inadecvat a personalului didactic + lipsa infrastructurii materiale, curricula
calitate slab, nr. mare elevi pe clas, proces de nvare deficitar.
Problema centrala: deficit financiar.
Ce se poate face ? obiectiv se poate crea un departament sau se pot numi responsabili pentru
crearea de programe pentru fundraising, plus training de personal.

Reinem! Metoda arborelui problemelor
Trei tipuri de probleme:
Problemele efect
Problema central
Problemele cauz
Schema: Cauza 1, 2, 3 problem efect 1, 2, 3

















Dac va fi cazul s utilizm astfel de instrumente pentru a ajunge la anumite concluzii, acestea se pot dovedi
extrem de sugestive.

Arborele problemelor faza cea mai important identificarea problemelor, la care faz se cere
participarea tuturor actorilor implicai, e nevoie de transparen si obiectivitate n privina denumirii
problemelor pe hrtie. Dac evitm s numim anumite probleme, acestea devin aspecte neluate in calcul la
stabilirea obiectivelor precise si realiste.
Se enun toate problemele existente, se identific legturile de cauzalitate care rezult ntr-o
problem centrala/esenial care pe de o parte poate fi cauzata de n probleme cauz, iar pe de alta parte
cauzeaz/produce efecte (probleme efect) asupra altor probleme.
Arborele se poate extinde i in jos i in sus, cauza 1 poate avea la rndul ei multiple alte cauze, cauza
1, 2, 3 determin problema, care la rndul ei are nenumrate alte probleme efect, n numr nelimitat.


Arborele obiectivelor transpunere n oglind a arborelui problemelor adic ceea ce avem ca enunuri
negative n arborele problemelor, acum se elaboreaz ca enunuri cu caracter pozitiv/ afirmaii.

Ex. Lipsa de eficien a administraiei publice ca problem se transform in Eficientizarea
adiministraiei publice
Sau
Lipsa de comunicare ntre X si Y se transform intr-un obiectiv specific: mbuntirea comunicrii
ntre X i Y.
Aceste obiective vor putea fi atinse prin activiti foarte bine enunate i stabilite.
Reinem!
Problema devine scop
Cauza devine obiectiv
Efectul devine rezultat
Scopul este un obiectiv specific sau general. Intotdeauna avem nevoie de un obiectiv general, ideea
de proiect se ncadreaz intr-un proces.

Ex: Eficientizarea administraiei publice dintr-o comun, contribuie la eficientizare a ceva la un nivel scalar
mai mare.

Analiza alternativelor si stabilirea strategiei. In general obiectivele generale exista sau se stabilesc la nivel
macro. Astfel, exista condiionri, cerine de ncadrare ale proiectului cu obiectivele generale ale programelor
Ex. PNDR are axe prioritare, prin msurile de finanare se urmrete indeplinirea obiectivelor din axa
prioritar.
Analiza alternativelor dupa ce analizm problemele i obiectivele, stabilim calea de urmat, adic
activitile, modalitatea de atingere a obiectivelor. Punem in balan opiunile pe care le avem.

Studiu de caz arborele problemelor/arborele obiectivelor
Ora Nou - Studiu de Caz
Not: acest studiu de caz este o ficiune. El a fost elaborat pentru a sprijini procesul de instruire.
(Centrul Pentru Implementarea Managementului Performant Bucureti)
Imaginai-v c sunteti eful departamentului de servicii publice din Municipalitatea Ora Nou,
responsabil cu managementul serviciilor municipale de mediu (furnizarea apei potabile, managementul
apelor uzate, tratarea apei uzate) pentru municipalitate. Oraul a crescut rapid ncepnd din 1980, pentru a
susine 2 noi combinate productoare de tractoare i cauciucuri, dar i pstreaz centrul vechi istoric pe
malul rului Nou. Sunteti destul de nou n postul acesta i simtiti c vei avea multe schimbri de facut.
Exist cateva probleme n Oraul Nou care se afl n responsabilitatea dvs.
Probleme legate de furnizarea apei potabile
Exista de exemplu, probleme in furnizarea apei potabile in Oraul Nou. Dei majoritatea populatiei
este deservit de Compania Municipal de Ap, multora dintre consumatori Ii se ntrerupe n mod regulat
alimentarea cu ap. Vi s-a explicat ca aceasta se ntmpla deoarece presiunea apei scade atunci cnd reeaua
este suprasolicitat, iar rezervoarele se golesc rapid. Aceasta din cauza pierderilor masive care au loc prin
conductele vechi instalate in 1970, pierderi pe care echipa operaionala nu are posibilitatea s Ie cuantifice.
Pierderile sunt mai crescute n centrul istoric unde conductele sunt mai vechi i prea mici, crend probleme
de presiune. Echipele de intreinere nu au abilitile i nici echipamentul necesar pentru a face mai mult dect
reparatii_minore ale pierderilor raportate. Dvs. suspectati ca multe pierderi sunt ne-raportate. n plus, factura
pentru electricitate pentru sistemul de pompare a apei este ngrijortor de mare. Oraul se bazeaz n
ntregime pe sistemul de pompare, aflndu-se la acelai nivel, dar staiile sunt vechi i sunt operate manual.
Furnizorul de electricitate crete in mod regulat costurile de producie. Civa consumatori au contoare
individuale, dar multe nu funcioneaz corespunztor. Cel mai important client al Companiei Municipale de
Ap este Regia de Termoficare Local, care are contor, dar din pcate este i cel mai mare datornic.
Consumatorii sunt din ce in ce mai contienti de importana furnizrii de ap potabil n regim
continuu i s-au constituit ntr-o Organizaie Ne-guvernamental (ONG) numita Ap Sigur pentru Ora
Nou care face presiuni asupra municipalitii pentru a imbunti situaia. Calitatea apei sufer din cauza
unor probleme aprute la staia de tratare a apei i din cauza ruginii din conducte. Apa contaminat se scurge
n conducte atunci cnd scade presiunea. ONG-ul a organizat recent o ntlnire cu primarul, mediatizat prin
postul local de TV, in cadrul careia I-au rugat s bea ap contaminat de culoare maro i apoi sa vin cu
propuneri de mbuntire a calitii apei. Un prosper om de afaceri din localitate a deplns faptul ca
investitorii strini evita oraul lor deoarece nu mai exist ap pentru noile industrii.
Probleme legate de apele uzate
Exista i probleme cu deversarea apelor uzate din Oraul Nou, dei interesul public In acest caz este
muIt mai sczut. Ora Nou, care are o populaie de 50 000 de locuitori, este situat In vestul Romaniei pe
malul rului Nou aproape de grania cu Ungaria. Numai 15% din populatie este conectat la un sistem de
canalizare, care este legat de staia de epurare a apelor uzate, suprancrcat din punct de vedere hidraulic.
MuIte canale sunt fcute din beton avnd mbinri neetane, n consecin jnfiltraiile sunt o problem.
Majoritatea apelor uzate sunt deversate direct n rul Nou printr-un sistem separat de canalizare. Pentru a uni
cele dou sisteme de canalizare ar fi nevoie de executarea unui nou colector pe sub ru lucrare care necesita
fonduri mari. Guvernul, prin Ministerul Mediului exercit presiuni pentru a mbunti standardele de mediu
n aceasta zona, n special datorit implicaiilor legate de apropierea de grani.
Provocarea cu care v confruntai
Furnizarea apei potabile, tratarea i colectarea apelor uzate sunt In responsabilitatea Companiei
Municipale de Apa. CMA s-a transformat din Regie Autonom ntr-o societate pe aciuni cu doi ani n urm,
unic acionar fiind municipalitatea. Primarul i dvs. ati cerut ca CMA s rezolve problemele legate de apa
potabil i cea uzat, dar discuiile purtate au fost nesatisfctoare pn acum. Directorul CMA a spus
primarului c el este pregtit s ntreprind orice aciune. Considera nsa c responsabilitatea municipalitii
este de a susine CMA n orice iniiativ de a lua mprumuturi interne sau externe dar i n achitarea lor i de
asemenea de a participa la co-finantare.
n acest moment ncercai s dezvoltai planuri pentru aciuni urgent necesare. Sunteti contient de
faptul c multe probleme sunt inter-corelate i c trebuie s Ie separai i s Ie prioritizai. Anul urmtor vor
avea loc alegeri, iar primarul este dornic s arate populaiei ca se ntmpl ceva. De asemenea, el sper c
unele mbuntiri n acest domeniu vor ajuta la rezolvarea altor probleme cu care se confrunta Ora Nou,
cum ar fi numrul mare de tineri instruii care prsesc oraul i scderea numrului de turiti n ciuda
pitorescului vechiului centru i a panoramei de pe malul rului. Cunoscnd faptul c ntreaga echip de
conducere a Companiei are un contract semnat de primar, care urmeaz sa fie rennoit peste 2 ani, dorii s
dezvoltai cateva proiecte curnd. De asemenea dorii s Ie includei ntr-un plan pe 5 ani pe care trebuie
sa-l realizai.

Rezolvare



!!! Concluzii la metoda Arborele problemelor + Arborele obiectivelor

Paii care trebuie urmai pentru a reui o analiz obiectiv, detaliat i complex:
1. Brainstorming la care participa toi actorii implicai n proiect
2. Realizarea unei liste ct mai complexe de probleme existente. Este deosebit de important ca
disfunciile identificate s reprezinte probleme concrete la momentul prezent i nu poteniale sau
viitoare prevzute.
3. In plus, este recomandat stabilirea problemelor pe categorii datorit multitudinii de perspective
din care poate fi privit analiza.
4. Se stabilesc problemele prioritare i relaia de cauzalitate dintre acestea.
5. Se distribuie pe diagrama arborele problemelor i se ajusteaz conform cu poziia de determinant
pn se reuete identificarea problemei centrale.
6. Arborele problemelor va conine doar enunuri negative.

Etapa de realizare a arborelui obiectivelor presupune:
1. Transformarea tuturor enunurilor negative n declaraii positive, astfel nct, n paralel problema
principal s devin obiectivul principal, problemele cauz s devin obiectivele specific, iar
problemele effect s se transforme n rezultatele proiectului.
2. Verificarea obiectivelor reieite din problemele cauz pentru a se decide dac sunt necesare sau
posibile de realizat.
3. Se analizeaz coerena obiectivelor specifice i dac este necesar se adaug i alte obiective
specific care nu au ca baz o disfuncie n prezent. n acelai sens, dac exist obiective care nu
pot fi realizate n cadrul aceluiai proiect, se va renuna la ele, devenind subiectul altor proiecte.
4. Obiectivele i rezultatele propuse trebuie verificate, s fie logice i realiste.


Unitatea 2. Matricea cadru logic


Ce este matricea cadru logic?

Matricea cadru logic este o metod de prezentare a coninutului unui proiect intr-un mod in
care este posibil stabilirea logic i sistematic a obiectivelor proiectului.
Aceasta este reflectat n relaiile cauzale ntre diferitele niveluri ale obiectivelor, pentru a
putea verifica dac aceste obiective au fost ndeplinite i pentru a stabili ce ipoteze (factori),
din afara controlului proiectului, pot influena succesul su.

Coninutul matricei cadru logic i al cererii de finanare sunt strans legate, de aceea se
recomanda s se verifice corelaiile ntre aceste documente.

Identificarea proiectului prin metoda cadrului logic

MATRICEA-CADRU LOGIC a proiectului este un instrument care ajut la:
- concepia, implementarea i evaluarea proiectului;
- realizarea conexiunilor dintre activiti / investiie si rezultatele
ateptate;
- fixarea indicatorilor;
- alocarea responsabilitilor.

Matricea proiectului

Obiectiv de Dezvoltare
Obiectiv Imediat
Rezultate
Activiti
Factori Externi
Factori Externi
Factori Externi
Factori Externi
Resurse Pre-condiii


Abordarea prin cadrul logic

Etapa 1
Analiz (identificare)
Etapa 2
Planificare
Analiza problemei

Analiza obiectivelor

Analiza strategic

(etapele proiectului)
Elaborarea matricei logice

Elaborarea strategiei

Planificarea activitilor

Planificarea necesarului de asisten
i a costurilor (buget)

1. Analiza problemei
Identificarea elementelor care descriu problema central
Identificarea i consultarea factorilor interesai (Stakeholders)
Identificarea componentelor care definesc fiecare dintre sub-probleme
Dezvoltarea arborelui problemelor pentru stabilirea relaiilor cauz-efect

Ce reprezint problema?
O diferen (abatere, deviere) ntre
starea dorit (prevzut, stabilit) i
starea real (obinut, efectiv, constatat)
sau starea posibil (n viitorul previzibil)


Logica
interveniei
Indicatori verificabili
n mod obiectiv
Surse i
mijloace de
verificare
Ipoteze - factori externi
(condiii )
Obiectiv(e)
general(e)
descrierea operational unde i sub ce
form pot fi
care nu sunt influenai de
proiect,
Obiectiv specific
( Scopul
proiectului)
a obiectivelor generale,
scopului proiectului
gsite
informaiile
privind
dar care pot afecta
implementarea sa
Rezultate i a rezultatelor realizarea... i sustenabilitatea pe termen
lung.
Activiti Mijloace (Resurse
(intrari), materiale si
nemateriale necesare )
Costuri
Precondiii
(Condiii care trebuie ndeplinite
nainte ca proiectul s nceap.)

Elaborarea matricei logice

Logica vertical
Logica vertical (Coloanele 1 i 4)
- Identific inteniile proiectului;
- Clarific relaiile cauz-efect prin relaia DAC ATUNCI;
- Specific supoziiile.

Logica orizontal
Logica orizontal (Coloanele 2 i 3)
- Msoar efectele proiectului;
- Msoar resursele utilizate pentru implementarea proiectului;
- Asigur cadrul pentru monitorizarea i evaluarea proiectului.

LOGICA INTERVENIEI

Dac MIJLOACELE sunt disponibile atunci ACTIVITILE pot fi desfurate
Dac ACTIVITILE sunt desfurate atunci vor fi obinute REZULTATELE
Dac sunt produse REZULTATELE atunci se atinge OBIECTIVUL
Dac se ndeplinete OBIECTIVUL atunci PROIECTUL este implementat cu succes

Relatiile dintre componente se bazeaz pe principiul cauz efect.

Descrierea proiectului
Indicatori de
performan
Mijloace de
verificare
Supoziii
Obiectiv general
Obiectiv(e) specific(e)
Rezultate preconizate
Activiti
Precondiii (mijloace/resurse
disponibile nainte de
nceputul proiectului)

Exemplu de Matrice - cadru logic a proiectului - Managementul turismului European. Sursa :
Instrumentele structurale ale Uniunii Europene. Fondurile Structurale i
Fondul de Coeziune URL : http://modernizare. mai.gov.ro/documente/ brosura%20fonduri%20structurale.pdf












Avantanjele folosirii matricii logice:

a) Este un instrument care faciliteaz:
- Structurarea gndirii
- Legtura ntre activiti i rezultate
- Stabilirea indicatorilor de verificare a obiectivului
- Procesul de comunicare ntre beneficiar i executant
b) Fixeaz un cadru pentru monitorizarea i evaluarea proiectului
c) Eficientizeaz activitatea managerului de proiect

Limite ale folosirii matricii logice

Nu constituie nlocuitor pentru alte analize (tehnice, sociale i de mediu)
Nu poate nlocui personalul calificat cu experien
Este nevoie de lucru n echip
Este nevoie de experien pentru a asigura participarea real i adecvat a tuturor factorilor
interesai.


Unitatea 3. Abordarea prin cadrul logic


1. Analiza problemei
Identificarea elementelor care descriu problema central
Identificarea i consultarea factorilor interesai (Stakeholders)
Identificarea componentelor care definesc fiecare dintre sub-probleme
Dezvoltarea arborelui problemelor pentru stabilirea relaiilor cauz-efect

2. Indicatori de verificare a obiectivului
Specific (Specific) sub aspectul calitii i cantitii
Measurable (surabil) posibil de msurat cu costuri rezonabile
Available (!ccesibil) din surse e"istente# cu efort suplimentar rezonabil
Relevant ($ealist) pentru proiect i pentru procesul de schimbare
Tangible (%an&ibil) s fie util mana&erilor

3. Elaborarea strategiei cum facem!"
Instrumente
!naliza '(S%
!naliza S)*%
!naliza stakeholders

Analiza #EST
Instrument utilizat pentru definirea mediului or&anizational al proiectului sau al or&anizatiei
Se identific+
ediul politic
ediul le&al-economic
ediul social
ediul tehnolo&ic

,are pot favoriza sau mpiedica aplicarea strate&iei -i realizarea obiectivelor.





Analiza S$%T



Potentiale atuuri
- * competent deosebit
- $esurse adecvate
- Ima&ine bun
- ana&ement capabil
- ,alitti de inovare
- !vanta/e de cost
Potentiale slbiciuni
- 0ipsa unei strate&ii clare
- (chipamente 1nvechite
- Ima&ine slab pe piat
- 0ipsa unor abilitti -i cuno-tinte mana&eriale
- Slab activitate de cercetare inovare
- ,osturi mai mari dec2t ale competitorilor
Potentiale oportunitti
- !paritia unui nou &rup de consumatori
- Intrarea pe noi piete sau noi se&mente de piat
- Diversificarea 1nspre produse 1nrudite
- Inte&rarea pe vertical
- ,derea unor bariere comerciale# cre-terea rapid a pietei.
Potentiale amenintri
- !paritia unor noi concurenti
- ,re-terea v2nzrilor de substitute
- 3ncetinirea cre-terii pietei
- ,re-terea puterii furnizorilor -i clientilor
- (volutii demo&rafice adverse
- odificarea preferintelor clientilor
- $e&lementri le&ale dezavanta/oase

Analiza sta&e'olders factori interesati"

Obiective
- !si&urarea implicrii factorilor interesai
- 'articiparea lor 1n toate etapele proiectului
- !precierea influenelor asupra proiectelor
- Determinarea strate&iei de comunicare
Activiti
- Identificarea factorilor interesai
- !naliza &radului de implicare
- !naliza atitudinii fa de proiect
- !naliza impactului favorabil sau defavorabil
- !naliza cadrului instituional i de comunicare strate&ie de comunicare.
Strategia de comunicare obiective
- ,omunicarea optim 1ntre proiect i factorii interesai
- Stabilirea metodelor i mi/loacelor de comunicare
- onitorizarea i evaluarea mi/loacelor de comunicare
- ,otientizarea# creterea participrii
- Schimbarea atitudinii i comportamentului.
Strategia de comunicare activiti
- Stabilirea necesarului de comunicare
- Definirea indicatorilor de eficien a comunicrii
- Definirea &rupului int# a canalelor de comunicare i a mi/loacelor specifice
- Dezvoltarea unei strate&ii de comunicare

Informa(ii despre
- ce cunosc i ce &2ndesc factorii interesai despre proiect
- ce ar putea spri/ini proiectul
- percepia eronat a proiectului
Metode )i mi*loace
- ateriale scrise# audio-video
- Comunicare direct+ discuii# 1nt2lniri# &rupuri de lucru# seminarii# scrisori# telefoane

Unitatea 4. IDENTIFICAREA PUNCTELOR TARI, PUNCTELOR SLABE, OPORTUNITILOR
I AMENINRILOR

Analiza SWOT

SWOT este o metod de analiz multipl a factorilor interni i externi organizaiei ce const n sesizarea
principalelor puncte forte, puncte slabe, oportuniti i ameninri, valorificabile n procesul strategic
Ion Verboncu (1999)

Nu se poate trece la faza urmtoare dac obiectivul nu a fost stabilit corect, deoarece se va
compromite ntregul proiect de amenajare turistic.
n conformitate cu obiectivul stabilit, vor fi identificate patru tipuri de elemente, deosebit de
importante n cadrul procesului de enunare i elaborare a strategiilor de amenajare turistic. Dou dintre
acestea, respectiv punctele tari i punctele slabe, sunt elemente de ordin intern ale organizaiei (firm,
ONG, autoriti, instituii ale statului etc.) i trebuie identificate n propria buctrie, iar celelalte dou
sunt elemente aparintoare mediului extern al organizaiei, fiind vorba mai mult de accesarea unor
informaii preioase de care ar putea depinde ndeplinirea obiectivului.
n acelai timp, dou dintre elemente sunt de factur pozitiv (puncte tari i oportuniti), iar
celelalte dou sunt de ordin negativ (puncte slabe i ameninri).
Cele patru tipuri de elemente sunt identificate i valorificate n procesul decizional prin raportare
direct doar la obiectivul stabilit anterior. n mod normal aceste categorii de elemente nu pot fi
confundate ntre ele, dar n practic lucrurile se petrec altfel, mai ales n lipsa unei metodologii de lucru, de
tipul celei expuse n acest curs.


1. IDENTIFICAREA PUNCTELOR TARI (S = Strengths)
Puncte tari, avantaje, atu-uri, ai din mnec

Reprezint aspecte de ordin intern, de factur pozitiv, prin a cror valorificare se pot obine avantaje
competitive n atingerea obiectivului stabilit.
Identificarea i evaluarea punctelor tari n cadrul procesului de elaborare a strategiei de amenajare
turistic se efectueaz inndu-se cont de o gam foarte larg i variat de aspecte, cum ar fi:
Potenialul poziional i de accesibilitate:
- n raport cu zonele emitoare de turiti;
- n raport cu circuitele turistice i fluxurile de turiti;
- n raport cu poziia unor branduri turistice;
- n cadrul unei localiti sau regiuni turistice;
- dup calitatea i varietatea cilor de acces;
- n funcie de timpul, confortul, sigurana i costul transportului din potenialele zone
emitoare de turiti;
- n raport cu apropierea de un aeroport etc.
Nivelul resurselor disponibile
Fora resurselor umane (din punct de vedere calitativ i cantitativ)
Capitalul financiar (resursele financiare disponibile)
Deinerea unor resurse materiale (cldiri, terenuri, drumuri, lacuri, ruri, pduri, pajiti naturale etc.
Nivel superior de dotare i echipare tehnologic
Dispunerea de know-how n domeniu (metodologii de lucru)
Deinerea unor mrci i patente nregistrate la OSIM
Existena unor surse de materii prime n apropiere (lemn, piatr, produse de balastier, depozite de materiale
de construcie etc.)
Sistemul de relaii cu partenerii i clienii (sistem funcional de colaborare cu ageniile de turism,
cu furnizorii de materii prime etc.
Deinerea unor branduri turistice
Caracteristicile calitative ale mediului nconjurtor
Inexistena unor factori de risc natural sau antropic
Dispunerea de infrastructur de calitate
Existena reelelor de ap, electricitate, gaze, canalizare etc.
Aadar, orice aspect care poate oferi un avantaj n atingerea obiectivului stabilit, este considerat
punct tare. Totui, pentru obiective de prim rang trebuie identificate i puncte tari de acelai calibru.
Punctele tari se prezint n matricea SWOT sub forma unei liste de idei operaionale, conform
modelului de mai jos:
Puncte tari
investitorul dispune de capital financiar ridicat (peste 200 000 euro);
amenajarea este localizat ntr-o regiune cu rang de brand turistic internaional;
societatea comercial investitoare dispune de un manager profesionist cu experien bogat n
domeniul turismului (a nu se confunda vechimea cu experiena);
mediu natural este atractiv i bine conservat;
echipa de proiect este compus din resurse umane de calitate superioar;
amenajarea turistic este localizat pe o ax turistic important, cu flux turistic considerabil;
aplicantul dispune de know-how n domeniul amenajrii turistice;
locaia dispune de alimentare cu energie electric i ap din reeaua local etc.
Atenie! Punctele tari nu trebuie confundate cu dorinele noastre!
2. IDENTIFICAREA PUNCTELOR SLABE (W = Weaknesses)
Puncte slabe, slbiciuni, dezavantaje, vulnerabilitate

Sunt aspecte care trebuie urmrite tot n mediul intern, dar de aceast dat ele sunt de factur
negativ, adic elemente care pot compromite atingerea obiectivului stabilit. Identificarea slbiciunilor
este foarte dificil deoarece exist de regul un grad ridicat de subiectivism sau de necunoatere, adesea
fiind recomandat apelarea la consultani externi, adic persoane din afara organizaiei care pot s le observe
dintr-o poziie neutr, detaat de problemele curente. n mod practic, punctele slabe sunt opusul punctelor
tari i trebuie abordate ca atare. Grupele de elemente sunt identice cu cele prezentate la punctele tari i sunt
expuse tot sub forma unei liste de idei operaionale:
Puncte slabe
investitorul nu dispune de capital financiar suficient de ridicat;
amenajarea este localizat ntr-o regiune fr statut de brand turistic naional sau
internaional;
societatea comercial investitoare nu dispune de un manager profesionist care s aib o
experien bogat n domeniul turismulu;
mediu natural este neatractiv i poluat;
echipa de proiect este compus din resurse umane cu o experien precar;
amenajarea turistic este localizat la distan mare de o ax turistic important;
aplicantul nu dispune de know-how n domeniul amenajrii turistice;
locaia nu dispune de alimentare cu energie electric i ap din reeaua local.
Prin formulrile prezentate mai sus se urmrete doar furnizarea unor idei, acestea
nereprezentnd soluii n cadrul aceluiai obiectiv pentru care s-au expus i exemplele de la punctele
tari. Exemplificarea punctelor slabe ca o reflectare n oglind a punctelor tari este doar cu scop comparativ.

Atenie! Un aspect expus ca punct tare nu poate s apar i sub form de punct slab n cadrul aceluiai
obiectiv!
Exemplu de greeal:
La puncte tari: Amenajarea este localizat ntr-o regiune cu rang de brand turistic internaional
La puncte slabe: Amenajarea este localizat ntr-o regiune fr statut de brand turistic naional sau
internaional

3. IDENTIFICAREA OPORTUNITILOR
(O = Opportunities)
Oportuniti, conjuncturi favorabile, situaii de tipul acum e momentul

Oportunitile i ameninrile sunt elemente aparintoare mediului extern organizaiei care
efectueaz amenajarea turistic, pentru identificarea crora este absolut necesar o activitate intens de
informare. Dac pentru aflarea punctelor tari i a punctelor slabe era necesar o privire atent a propriei
buctrii, pentru identificarea oportunitilor i ameninrilor se impune o prospectare a ceea ce se
ntmpl sau se poate ntmpla n afara acesteia. Este vorba de obinerea de informaii preioase, adic
acele informaii prin a cror valorificare imediat se pot obine avantaje competitive.
Categoria ncadreaz doar acele aspecte prin a cror valorificare imediat se pot obine avantaje
competitive n atingerea obiectivului stabilit.
Sunt situaii n care sunt valabile expresiile de tipul acum e momentul sau acum ori niciodat,
adic momente-cheie sau conjuncturi favorabile n care investitorul poate s acioneze pentru a-i atinge cu
succes inta. O list cu oportuniti ar putea arta astfel:
Guvernul a emis o ordonan de urgen, cu valabilitate de doar o sptmn, privind
reducerea taxelor vamale la produsele ;
cel mai bun manager de proiecte de amenajare turistic este liber de contract;
n perioada se pot depune proiecte de finanare n domeniul realizrii de baze turistice axate
pe valorificarea resurselor turistice de factur etnografic;
o locaie potrivit implementrii unui concept de amenajare turistic este scoas la vnzare;
reprezentanii unui concern investiional vor sosi n ora la data de ;
primria comunei concesioneaz parcele n perimetrul ;
n cadrul trgului internaional de tehnologie hotelier de la se pot achiziiona produse la 1/3
din preul de pe pia ;
ANT organizeaz o misiune de afaceri n ... .
Exist i situaii n care oportunitile sunt valabile doar pentru anumite categorii de
investitori, astfel c, dei acestea sunt cunoscute de toat lumea, capacitatea de accesare nu este la ndemna
oricui. Organizaiile dinamice i flexibile reuesc de cele mai multe ori s fructifice orice fel de oportunitate
aprut prin a crei valorificare pot s obin rezultate pozitive.

4. IDENTIFICAREA. AMENINRILOR
(T = Threats)
Ameninri, conjuncturi devaforabile

Ceea ce pentru cineva este o oportunitate, pentru competitorul su direct sau pentru adversar poate fi
o ameninare. Situaia poate fi i invers. De asemenea, se spune c orice oportunitate nevalorificat se
poate transforma n ameninare. Pentru exemplificare propunem episodul Cderii Constantinopolului:
Turcii au reuit s creeze bree uriae n zidurile cetii Constantinopol i s o cucereasc definitiv
abia dup construirea unui tun uria. De reinut este faptul c realizatorul acestui tun a prezentat iniial
oferta i planurile de realizare tocmai edililor cetii de pe malul Bosforului. Aadar, dintr-o oportunitate
palpabil, dar abordat cu scepticism i indiferen, s-a transformat ntr-o ameninare, mai precis ntr-un
dezastru echivalent cu sfritul su.
Ameninrile care pot influena atingerea obiectivului pot fi identificare i prezentate sub forma
unei liste operaionale, tot pe baza informrii din mediul extern. Exist i o situaie n care ameninrile
pot s aparin mediului intern:
Apariia unor nenelegeri ntre partenerii de afaceri sau ntre membrii echipei de proiect.
O prezentare ct mai exact a potenialelor ameninri este bine apreciat de ctre finanatori
deoarece permite elaborarea unei strategii viabile, mpiedicnd apariia prea multor surprize negative.

Exemple de ameninri:
Modificri legislative cu impact direct asupra investiiei;
Intensificarea concurenei;
Neconcordane ntre fazele de executare a lucrrilor i tranele financiare disponibile;
Depirea termenelor stabilite:
Reacii neadecvate ale populaiei locale n contactul cu turitii;
Mentalitatea populaiei locale vis-a-vis de turism;
Apariia unor inundaii n sectorul de lunc;
Neatingerea coeficientului de utilizare a capacitii (CUC) scontat;
Durat prea mare a sezonului cu nghe la sol etc.
Recunoaterea existenei potenialelor ameninri este sinonim cu acceptarea riscului producerii
acestora. Ofer ns avantajul aplicrii ideii conform creia ceea ce se cunoate poate fi prentmpinat.

+ormularea )i elaborarea strategiei
Strategia cuprinde obiective, modaliti de realizare, resurse i termene, ce permit realizarea
misiunii organizaiei n condiii de avantaj concurenial, competitiv .
Strate&ia este elaborat i prezentat sub forma unui document strate&ic# strict de uz intern#
aceasta poate fi cunoscut inte&ral doar de ctre leader# finanatori i eventual unii membri din
consiliul de administraie al or&anizaiei
+ormularea )i elaborarea strategiei sunt operaiuni care pot fi efectuate prin cel pu(in dou,
modalit,(i+

a. #rin intermediul analizei S$%T# situaie 1n care strate&iile sunt rezultatul unor combinaii
in&enioase dintre punctele tari# punctele slabe# oportuniti i ameninri# totul 1n /urul unui
obiectiv viabil.
b. #rin enun(area direct, a strategiilor 1n funcie de informaiile deinute i de inspiraia
strate&ului.
-onform variantei a. strategiile sunt de patru tipuri.
Strategii de tip S% %fensive" - utilizarea punctelor tari 1n scopul valorificrii oportunitilor
Strategii de tip ST -onsolidare" - eliminarea sau diminuarea amenirilor prin intermediul
punctelor tari
Strategii de tip $% -onsolidare" - eliminarea punctelor slabe cu a/utorul oportunitilor
Strategii de tip $T defensive/ de supravie(uire" - diminuarea posibilului impact &enerat de
concentrarea ameninrilor pe punctele slabe

("emplu de strate&ie dup analiza S)*%


+aze de ac(iune.
Se caut, combina(ii potrivite 1ntre elementele mediului intern i cele ale mediului
e"tern# conform matricei S)*%# urmrindu-se includerea 1n enunuri a ideilor
prezentate pe listele operaionale. 3n fiecare cate&orie pot s fie formulate un numr
mai mare de strate&ii.
Se 1ncearc includerea ideilor de la fiecare tip de strategie 0ntr1un singur enun(/
ma2im dou,.
Se caut cele mai adecvate formul,ri finale (4lefuirea5 enunurilor).
(ste situaia 1n care s-au obinut 1ntre 6 i 7 strate&ii formulate# pentru toate cele patru
tipuri. 3ncercarea de comasare a ideilor enun(ate 0ntr1un num,r mai restr3ns de
strategii# deoarece la faza de elaborare# fiecare enun va fi dezvoltat separat# la nivelul
tuturor celor 4 componente de baz,.

Matricea SWOT. Compilaie pe baza informaiilor din lucrrile autorilor
B. Bcanu (1997), I. Verboncu (1999) I. Iano (2000), A. Dne (2001), cu adnotri.
MODULUL 3.

a) Scopul modulului. Modulul este destinat formrii percepiei i nelegerii metodelor de baz utile
procesului de management de proiect, n fazele de planificare i monitorizare a proiectului n scopul
valorificrii acestora n ncercarea de a concepe a elabora i a definitiva un proiect de dezvoltare n turism.
Modulul 2 este structurat pe patru uniti, fiecare dintre acestea fiind precedat sau finalizat prin tem de
cas sau tem de reflecie, care la rndul lor preced sau deschid urmtoarea unitate sau urmtorul modul.

b) Obiectivele modulului:
cunoaterea conceptelor i principiilor teoretice care stau la baza managementului
proiectelor de dezvoltare;
cunoaterea tiparelor specifice de lucru n cazul conceperii i elaborrii unui
proiect de dezvoltare;
nsuirea modelelor de lucru, analiz planificare i monitorizare conforme cu
etapele proiectului.
cunoaterea elementelor de specificitate a metodelor de planificare a activitatilor
din cadrul obiectivelor specifice (Diagrama WBS), cunoasterea categoriilor de surse de
finantare si categorii de cheltuieli care sunt necesare planificarii generale a resurselor
investite intr-un proiect (unitatea Finantare, categorii de buget), ulterior convertite in cumul
de cheltuieli. De asemenea planificarea timpului se va realiza prin utilizarea Diagramei
Gantt.
Cunoasterea principiilor de management al riscului si de management al
resurselor umane implicate in echipa proiectului.

c) Schema logic a modulului:
Elemente de elaborare a strategiei avand ca baza analiza SWOT.
Conceptul de risc si managementul riscului;
Planificarea activitatilor si a resurselor. Analiza cauza-efect (diagrama Fishbone),
principiul Paretto, Metoda drumului critic (CPM). Diagrama WBS - Metoda structurii pe
elemente de baz. Diagrama Gantt.
Finanarea (De ce avem nevoie de finanare? Cine ofer finanri? Tipuri de
activiti care se finaneaz? Forme de finanare i tipologia finanatorului.
Bugetul categorii de cheltuieli
Managementul resurselor umane (grupul, procesul de comunicare, factori de
motivatie, managementul conflictului)


d) Coninutul informaional detaliat:
Coninutul informaional detaliat se gsete n bibliografia indicat.










Unitatea 1. Etapele elabor,rii strategiei

-omponentele strategiei de amena*are turistic, sunt.
1. %biective strategice
2. Activit,(i
3. Metode
5. Resurse
4. Termene
Exemplu
Elaborarea conceptului de amenajare turistic trebuie s se ncadreze n intervalul de
timp de 1 iunie 1 iulie !""# $limite de timp%& adic '" zile calendaristice& din care doar !! zile
lucrtoare(
)n sc*imb& pentru elaborarea conceptului de amenajare turistic sunt alocate doar +" de
ore pltite $resurse de timp%& adic unei medii de + ore pe zi iar corespunde un numr de 1" zile(
,onform datelor de mai sus resursa de timp alocat activitii este de 1" zile -i nu de !! zile sau
'" zile& aceasta n situaia n care nu s.a comis o subevaluare a efortului necesar& oblig/nd ec*ipa
sau persoana desemnat s lucreze peste program(

8u toate activitile sau proiectele dispun de limite de timp mult mai lar&i dec2t resursa de
timp alocat# situaie 1n care resursele umane acioneaz contra cronometru.

+aze de ac(iune.
- se identific toate cele cinci tipuri de resurse pentru fiecare activitate 1n parte9
- este obli&atorie echivalarea fiecrui tip de resurse 1n varianta financiar (a/ut la evaluarea
investiiei)
Exemplu Prospectarea n teren a arealului vizat 0n teren"
0esursele umane ! persoane "# ec$ipe de c%te & persoane 'iecare(
0esursele materiale mijloc de transport auto, laptop, )*S, aparat 'oto digital
pro'esional, camer video per'ormant, palmtop, $ri topogra'ice, repere, consumabile ...
0esursele financiare +,,, Euro "se e'ectueaz o detaliere(
0esursele informaionale orto'otograme n 'ormat digital, $arta culoarelor de
avalan, date climatice ...
0esursele de timp -,, ore . ! persoane

5. Stabilirea metodelor de lucru

/etod 0 mod organizat, sistematic, de lucru sau de g%ndire
0 manier de a proceda
Se specific metodele necesare pentru fiecare aciune 1n parte. ,a urmare derularea unei activiti
prupune utilzarea a dou tipuri de metode+
Manageriale ($e&ula lui 'aretto# Sistemul de ierarhizare a sarcinilor !:,# ,')
6tiin(ifice sau Te'nice (carto&rafic# profilelor# chestionarului etc.)

4. Termene
orice strate&ie dispune de o 1ncadrare temporal
1n cadrul acestora sunt necesare termene pentru fiecare activitate 1n parte
#entru faza de implementare a strategiilor trebuie s e"iste o responsabilitate clar,# at2t la nivel
de strate&ie# c2t i pentru fiecare activitate 1n parte. Asumarea responsabilit,(ii se face 0n mod
obligatoriu pe baz, de semn,tur,.







ana&ementul riscului

Este una dintre partile fundamentale ale Procesului de 1anagement al Proiectelor si este
una dintre aptitudinile pe care toti managerii de proiect trebuie sa le aib(
1ulte proiecte au situatii dificile de rezolvat(
2u pot fi ignorate si nu pot fi amanate(
Situatiile dificile trebuie rezolvate rapid si eficient(
1iscul ; nesi&urana asociat oricrui rezultat
7esiguran(a ; probabilitatea de apariie a unui eveniment# efectul sau influena unui
eveniment 1n cazul 1n care se produce
Situa(ii posibile de risc+
(veniment produs si&ur# dar rezultat nesi&ur
(fectul evenimentului este necunoscut# dar apariia evenimentului este nesi&ur
(venimentul i efectul sunt incerte
Manifest,ri posibile
- 1n calitate
- 1n timp
- 1n cost
Realizarea obiectivelor presupune identificarea i asumarea unor riscuri multiple
6ansa de reu)it, const 1n capacitatea de a demonstra c avei abilitatea de a depi
schimbrile care apar
Risc intern ar trebui s fie sub control
<se reduce prin nvare continu5
Risc e2tern
E2emple. risc de pia (mediul proiectului)9 riscul de mana&ement (echip i timp)9 risc financiar

!naliza riscurilor
-alitatea serviciilor de aprovizionare
8ariabile ini(iale
-alitatea resursei umane disponibile
Timpul de implementare
8ariabile financiare
8ariabile economice
Simulare scenarii. optimist/ realist/ pesimist.





$ol Managementul Situatiilor 9ificile #roiecte Mici"
= ana&erul
'roiectului#
embru al
(chipei
Identificarea problemei
'roblemele pot fi aduse in discutie de catre orice membru al echipei.
!cestea ar trebui trimise in scris mana&erului proiectului prin
documente tiparite# email# etc. 8u este nevoie de un formular tipizat.
> ana&erul
'roiectului
Determina daca problema este o situatie dificila
ana&erul proiectului determina daca problema poate fi rezolvata sau
daca trebuie clasificata ca situatie dificila.
? ana&erul
'roiectului
!naliza situatiei dificile si pre&atirea solutiilor alternative
ana&erul proiectului pre&ateste un plan pentru rezolvarea situatiei
dificile si determina optiunile daca e"ista mai multe cursuri de actiune
posibile. %rebuie identificat impactul asupra pro&ramului de activitati
si asupra bu&etului.
6 ana&erul
'roiectului#
Sponsorul#
'articipantii
la 'roiect
Stabilirea de comun acord a solutiei
ana&erul proiectului prezinta analizele potrivite# impactul si
alternativele sponsorului proiectului si altor participanti la proiect
pentru a le discuta si a/un&e la o finalitate. De asemenea# mana&erul
proiectului ar putea recomanda una din alternativele prezentate.
@ ana&erul
'roiectului
!dau&area 'lanului de !ctiune in 'ro&ramul de !ctivitati
odata ce se cade de acord asupra solutiei# activitatile corective
adecvate vor fi adau&ate in pro&ramul de activitati pentru a se asi&ura
rezolvarea situatiei dificile.
A ana&erul
'roiectului
Documentarea Situatiei Dificile in cadrul $aportului de Situatie
Situatia dificila# situatia curenta si solutia finala sunt documentate in
$aportele de Situatie dezvoltate in acest interval de timp.





%ehnici de mana&ement situaii dificile

!naliza cauz efect dia&rama BISC:*8( - IshikaDa
,ele @ -uri (cauze) sunt+
Materiale
Mi/loace
Metode
Maini
M2n de lucru



Etape diagrama cauz,1efect
Prezentarea problemei(
E3punerea principalelor cauze posibile(
4ruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe -i pe cauze secundare indirecte
sau subcauze(
Elaborarea -i dezvoltarea diagramei(

!naliza (metoda# principiul# le&ea) 'aretto
Eficienta vs. Eficacitate
Eficacitate : a face lucrurile necesare
Eficienta : a face lucrurile bine
!naliza pleac de la ipoteza c 7EF din totalul evenimentelor care apar in domeniul calitatii
sunt rezultatul a numai >EF din totalul cauzelor.
'entru un mana&er# valoarea 'rincipiului 'areto este reprezentata de faptul ca ii aminteste
acestuia sa se concentreze asupra celor >EF care conteaza.
!cele >EF produc 7EF din rezultatele tale. Identifica-le si concentreaza-ti atentia asupra lor.
Daca trebuie sa renunti la o anumita activitate intr-o zi# asi&ura-te ca nu face parte din acei
>EF care conteaza.

#lanificarea
Instrumente
Metoda drumului critic ,' -ritical #at' Met'od" planificarea 1n reea
Metoda #ERT 'ro&ram (valuation and $evieD %echniGue (Te'nica Evalu,rii Repetate a
#rogramului)
9iagrama ;antt

Resurse de planificat
Hmane
Binanciare (bu&et i cash-floD)
ateriale
Informaii 3n timpIII

Metoda drumului critic. Metoda -#M. -ritical #at' Met'od"

!ceasta metoda lucreaza cu timpi bine determinati# asociati fiecarei activitati si permite#
totodata# at2t estimarea costurilor# c2t si a timpului de e"ecutie a proiectului.
(ste o metoda determinista# care permite controlul timpului si costului de e"ecutie a unui
proiect# prin determinarea drumului critic al acestuia.
'rincipiul analizei drumului critic const 1n divizarea unui proiect (aciuni comple"e) 1n pri
componente# la un nivel care s permit corelarea lo&ic i tehnolo&ic a acestora# adic s fac
posibil stabilirea interaciunilor 1ntre prile componente. !ceste pri componente sunt
activitile aciunii comple"e.
0a definirea listei de activiti specialistul care particip la aceast operaie folosete
e"periena sa pentru a rspunde pentru fiecare activitate la 1ntrebrile+
5ce alte activiti succed sau preced 1n mod necesar aceast activitate J59
5care este durata activitii J5.






Unitatea 2. Diagrama WBS
Metoda structurii pe elemente de baz:

Definirea activitilor
acestea le derulm utiliznd resurse materiale i umane,
- prin activiti atingem obiectivele,
- prin activiti indicm modul in care vom aciona pentru obinerea rezultatului.

Foarte important!
- fiecare activitate trebuie s aib un responsabil cu punerea ei in aplicare.
- resursele necesare pentru implementarea unei activiti trebuie specificate
- orice activitate trebuie incadrat obligatoriu in timp.

Exemplu
Activitatea = achiziionarea terenului
Se stabilete 1 lun pentru achiziie, pentru a fi disponibil pentru urmtoarea activitate.
Activitile se numeroteaz 1.1, 1.2, 1.3
Astfel: dac imi propun achiziionarea terenului, activitile secundare pe care le cuprinde pot fi
urmatoarele:
1.1. prospectare pia,
1.2. stabilire contacte,
1.3. negociere, etc.

WBS Work Breakdown Structure

Secretul este s enunm activitile i s le incadrm in sarcini simple/extrem de clare
ct mai uor de organizat i indeplinit.
Descompunerea activitii principale in mai multe subactiviti are scopul de a deveni
uor de urmrit i de cuantificat la final.

Structurarea pe componente Exemplu
Daca organizm cursuri de formare este necesar s tratm separat componenta lectori
(salarizare, transport, cazare, suporturi de curs). Ei sunt categorie distinct. Celalata componenta
este reprezentata de cursani cu tot ceea ce necesit.
Aceasta structurare ajuta la planificarea corect a bugetului si timpului. Si mereu va fi
punct de referinta pentru raportare intermediara/finala i control.
Se realizeaz la debutul proiectelor, poate suferi modificri dupa evalurile
intermediare daca este necesar.

Nota:
Programele de finantare vin de multe ori cu propria structura: ex. Cheltuieli de personal,
transport, dotri, consumabile. Le definesc foarte clar.

Concluzie!
Metoda structurarii pe elemente de baz (WBS) transform activitile in sarcini cu
rezultate concrete, fiecare sarcin are un responsabil iar aezarea sarcinilor este/nu este ierarhic
manager persoana din echip, arat/nu arat succesiunea lor in timp.
Distribuirea sarcinilor trebuie s fie realizat in funcie de complexitatea activitilor
Cum se face:
Fiecare activitate se divide in subactiviti, se analizeaz subactivitile i se imparte in
sarcini simple, se verific daca sarcina va avea finalitate i dac este nevoie de mai mult de o
persoan care s se ocupe de ea/ poate s o duca la bun sfarsit.
Totul se msoar n termeni de cost, efort, resurs i timp.

Durata vs. Efort
Durata cantitatea de timp de la inceputul pn la sfritul unei activiti. Durata are efect direct
asupra programului.
Efortul resursa de timp cantitatea de timp necesar pentru personal pentru a finaliza o
activitate. Efortul are consecine directe asupra costului de timp extins n cadrul unui proiect.

Ex: Aprobare/aviz durata: 2 sptmni/efortul: 2 ore
Sau Activitate de cercetare durata: 1 sptmn (3 persoane)/ efortul: 3 sptmni
Exemple: Publicarea unei cri

Organizarea unei conferine

Diagrama Gantt
- ne ajuta la vizualizarea i planificarea activitilor intr-un proiect n funcie de timp.
- Sistem de axe rectangulare
- pe orizontal va fi axa timpului,
- pe vertical - lista de activiti,
- cte o bar orizontal pentru fiecare activitate de lungime proporional cu durata
de timp necesar realizrii ei,
- o bara vertical cu responsabilii pentru fiecare activitate (opional).
Fluxul de activitati sfasurate pe intervalul de realizare a proiectului, utilizand
diagrama Gantt (conform exemplului urmator).
Se urmrete:
corelarea resurselor umane cu activitatile proiectului;
corelarea planificarii cheltuielilor din buget pentru asigurarea infrastructurii,
a mobilitatilor etc., cu activitatile de executie si de valorificare
actiuni de autoevaluare interna, prin audit in echipa, consemnat in procese
verbale care se predau atasat la procesul verbal de audit intern aferent
raportului final;
alte actiuni specifice.

Anul
Activitati
Anul I Anul II
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
Activit. 1 din
obiectivul 1

Activit. 2 din
obiectivul 1

Activit. 3 din
obiectivul 1

Activit. 1 din
obiectivul 2

Activit. 2 din
obiectivul 2

Activit. 3 din
obiectivul 2

Activit. 1 din
obiectivul 3

Activit. 2 din
obiectivul 3

Activit. 3 din
obiectivul 3

Activit. 1 din
obiectivul 4






Unitatea 3. Finanarea


De ce avem nevoie de finanare?
Cine ofer finanri?
Tipuri de activiti care se finaneaz?
Forme de finanare i tipologia finanatorului
proiecte
granturi
finanri din bani proprii
Domeniile finanate
Protecia mediului
Administraie public
Democraie/drepturile omului
Social/medical
Restructurare economic
Cultur/cercetare
Tipuri de activiti care se finaneaz
Proiecte/programe
Dezvoltare instituional
Echipament
Publicaii
Burse
Investiii

Localizarea geografic a finanatorului
- Surse interne de finanare
- Surse externe de finanare
Aria de sprijin a finanrii
- Interiorul unei ri
- Mixt (internaional)

Aria geografic unde este valabil finanarea
Internaional
Regional (mai multe state dintr-o zon)
Naional regional (provincie istoric)
Local
Surse de finanare locale i naionale
Resurse proprii sau bugete locale
Granturi
Programe internaionale, guvernamentale
mprumuturi la nivel central, regional sau
municipal
Program de investiii public/privat
Fonduri naionale i municipale
Bnci comerciale
Fonduri private
Organizaii neguvernamentale Fundaii
(individuale sau familiale, ale corporaiilor,
comunitare)
Bugetele ministerelor
Leasing
Persoane particulare
Firmele
Asociaiile religioase
Alte instituii

Grant
Avantaje
nu se cer bani napoi

Dezavantaje
n majoritatea cazurilor nu sunt aprobate pentru activiti generatoare de profit
prioritile finanatorului pot duce la modificarea obiectivelor
Loan (mprumut) - Suma de bani mprumutat pentru realizarea unui proiect i care trebuie
returnat n condiiile impuse de finanator

Avantaje
se pot finana proiecte generatoare de profit
Dezavantaje
banca poate refuza asumarea riscului
pot fi scumpe
Condiii de acordare
credibilitatea, proiecia fluxului de numerar trebuie s asigure plata mprumutului i
a dobnzilor; se solicit garanii.

Equity contribution (30%) aport de capital - Reprezint situaia n care un investitor
finaneaz un proiect n vederea obinerii unui profit ulterior
Avantaje
aport de capital
repartizarea riscului
Dezavantaje
recuperarea investiiei are risc mare



Cererea de finanare

Pai n elaborarea unei cereri de finanare:
1. Identificarea problemei
2. Justificarea proiectului
3. Planificarea activitilor i bugetului
4. Identificarea surselor de finanare
5. Scrierea propunerii de finanare

Structura unei cereri de finanare pentru un proiect de cercetare
Exist: cerere de finanare + anexe
Date personale ale directorului de proiect
Instituia gazd a proiectului
Titlul Proiectului
Termeni-cheie
ncadrarea proiectului n domeniile de expertiz
Durata proiectului
Rezumatul proiectului
Prezentarea proiectului

Anexe:
8.1. Importana i relevana coninutului tiinific
8.2. Obiectivele proiectului
8.3. Metodologia cercetrii
8.4. Resursele necesare
8.4.1. Resursa uman
8.4.1.1 Directorul de proiect:
8.4.1.1.1 Competenta stiintifica a directorului de proiect
8.4.1.1.2 Competenta manageriala a directorului de proiect
8.4.1.2. Echipa de cercetare
8.4.1.2.1. Cercetatori cu experienta (fara directorul de proiect)
8.4.1.2.2. Cercetatori in formare
8.4.2. Resurse financiare
8.4.3. Infrastructura disponibil

Modul de organizare a proiectului
Anexe:
9.1. Planul de lucru
9.1.1. Obiective
9.1.2. Activiti
9.1.3. Termene
9.2. Fezabilitatea si credibilitatea proiectului, tinandu-se cont de resursa umana (expertiza)
9.3. Modul de diseminare a rezultatelor pe baza capacitatii dovedite anterior
9.4. In situatia in care exista activitati de cercetare aplicativa se vor mentiona respectivele activitati
si bugetul alocat realizarii lor si materiala implicate in proiect
9.5. Masurile prevazute pentru respectarea normelor deontologice ale cercetarii
Structura bugetului pe durata de desfurare a proiectului
Semnturi + tampile

Bugetul
Conine trei seciuni
veniturile
cheltuielile
bugetul narativ (se va explica necesitatea cheltuielor pe categorii, precum i premizele de la
care s-a pornit n estimarea cheltuielilor)

Bugetul de cheltuieli este mprit n dou capitole majore:
cheltuieli de personal
non-personal

Elaborarea bugetului
Stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etap de activitate i pentru proiect n ansamblu
Estimarea valorii cheltuielilor
Surse de acoperire a cheltuielilor
Justificarea cheltuielilor (bugetul narativ)

Elaborarea bugetului - aciuni
- Demonstrarea necesitii cheltuielilor justificnd costurile
- Includerea la capitolul salarii a tuturor taxelor
- Specificarea numrului de ore lucrate, norme ntregi sau fraciuni de norm
- Calcularea costurilor legate de deprecierea i de ntreinerea echipamentului
- Includerea costurilor legate de evaluarea proiectului
- Lsarea unei marje de siguran avnd n vedere rata inflaiei, scderea puterii de cumprare,
alinierea preurilor la cele internaionale.

Bugetul poate avea urmtoarea structur:
1. Cheltuieli personal (se urmaresc reglementarile legare/planurile tarifare pentru salarizare in
conformitate cu categoria de angajat si studiile definitivate)
2. Cheltuieli achizitii (pentru achizitii de bunuri, echipamente de tip office consultati codul comun
al achizitiilor CPV ; pentru orice tip de achizitie verificati pe internet ofertele de preturi si stabiliti
un pret mediu)
3. Cheltuieli de deplasare (transport + diurna + cazare)
4. Cheltuieli de diseminare (publicare afise, brosuri informative, articole, carti ; taxe reclame TV +
radio, organizare workshop, masa rotunda, conferinta, scoala de vara, conferinta de presa ; orice
activitate care implica difuzarea informatiei promovate sau exploatate in proiect, informatie cu
privire la evolutia proiectului, impactului social, cultural, economic asupra comunitatii)
5. Cheltuieli de regie (se mai numesc cheltuieli indirecte se stabilesc in conformitate cu tipul de
linie de finantare ; de obicei pot avea un procent de 20% pana la 60% din valoarea totala a
proiectului)
6. Cheltuieli de management (se angajeaza personal pentru administrarea cheltuielilor, contabilitate,
raportari intermediare si finale)








Unitatea 4. Managementul resurselor umane

%eambuildin&
,aracteristic tuturor situaiilor sociale fiecare este membru intr-unul sau mai multe &rupuri
unca este o activitate 1n &rup eficacitatea presupune o bun conlucrare 1ntre membrii
&rupului
Krupul 1n or&anizaii
unca 1n &rup i influena asupra membrilor trstur esenial a comportamentului uman
i a performanei or&anizaiei
ana&erul trebuie s conduc &rupurile pentru a realiza munc de calitate i a 1mbunti
eficacitatea or&anizaiei
,e este &rupulJ
*rice numr de indivizi care se supun acelorai norme i interacioneaz unii cu ceilali pentru
realizarea unor scopuri comune.

* colecie de indivizi cu urmtoarele caracteristici














Bormarea &rupurilor

Consecin Consecin a structurii a structurii
organiza organiza ionale ionale i a i a
aranjamentelor de diviziune a aranjamentelor de diviziune a
muncii deliberat planificate muncii deliberat planificate i i
create de management (ex: create de management (ex:
gruparea activit gruparea activit ilor pe sec ilor pe sec ii) ii)
Necesit Necesit Necesit Necesit i i i i
organiza organiza organiza organiza ionale ionale ionale ionale
Necesit Necesit Necesit Necesit i i i i
individuale individuale individuale individuale
Rezult din natura tehnologiei Rezult din natura tehnologiei
utilizate utilizate i modul i modul n care sunt n care sunt
ndeplinite sarcinile ndeplinite sarcinile
(ex: (ex: linia de ansamblare) linia de ansamblare)
Se dezvolt atunci cnd un numr Se dezvolt atunci cnd un numr
de indivizi se percep ca un grup de indivizi se percep ca un grup
(ex: (ex: efii de departamente) efii de departamente)
Sunt o consecin Sunt o consecin a proceselor a proceselor
sociale sociale i a organizrii informale i a organizrii informale
Necesit Necesit Necesit Necesit i i i i
organiza organiza organiza organiza ionale ionale ionale ionale
Necesit Necesit Necesit Necesit i i i i
individuale individuale individuale individuale


%ipuri de &rupuri

;R<#<RI=E +%RMA=E sunt create contient, urmresc realizarea unor obiective
organizaionale precise i tind s devin permanente.
Structura, regulile, relaiile i normele de comportament sunt prestabilite.
;rup de tip E->I#?+
autonomie mare i control (e"tern) limitat
echipa desemneaz rolurile i alocarea lor
;rup de SAR-I7?+
posturi clar definite i alocare ri&uroas a indivizilor
oarecare fle"ibilitate privind metode i ritm de lucru
autonomie limitat.
;rup TE>7%=%;I-+
!utonomie limitat i ritm de lucru controlat
,oninut i metode de lucru specificate
*portuniti limitate de interaciune 1ntre indivizi.

405P5067E 628O01A7E sunt formate de ctre indivizi 1ntre care iau natere interdependene
i influene reciproce &enerate de nevoia de satisfacere a unor nevoi psiholo&ice i sociale
(afiliere# alte motivaii).
,omponena poate <spar&e5 barierele structurii formale
Se poate identifica parial sau total cu &rupul formal
Apartenen
definit

Contiin
de grup

Scop



Interdependen

Interaciune

Abilitate de a
aciona unitar

embrii pot ale&e un lider formal care e"ercit autoritatea9 reflect atitudini i valori# rezolv
conflicte# 1ndrum &rupul spre realizarea obiectivelor# este veri& de le&tur 1n afara &rupului
0iderul informal (adeseori) nu este conductorul numit formal.

Motivele form,rii grupurilor
- !numite sarcini pot fi 1ndeplinite numai prin eforturile unite ale unui numr de indivizi ce
lucreaz 1mpreun.
- Krupurile pot 1ncura/a <ciocnirea5 1ntre membri pentru a modifica aran/amentele formale.
- Krupurile sunt companie# surs de 1nele&ere mutual i spri/in pentru cole&i
- !filierea la un &rup creeaz individului un sentiment de apartenen.
- Krupul stabilete &hiduri de comportament &eneral acceptabil.
- Krupul poate asi&ura protecia membrilor si.

-aracteristicile unui grup eficace

3ncredere 1n obiectivele i scopurile stabilite 1n comun
Sentiment de dedicare fa de &rup
!cceptarea normelor i valorilor &rupului
Sentiment de 1ncredere reciproc i dependen
'articipare deplin a tuturor membrilor la luarea deciziilor
,ircuit liber al informaiilor i comunicrii
("primarea deschis a sentimentelor i dezacordului
$ezolvarea conflictelor de ctre membrii &rupului






Team &iller

Deciziile individuale
Schimbrile frecvente de echipieri
8ecunoaterea e"act a ateptrilor
3nclcarea hotr2rilor echipei
Spaiu liber insuficient pentru decizii
$esurse insuficiente
Leluri insuficient de motivante
Beedback insuficient
0ipsa unui partener de discuie bine definit

-omunicarea














NDEPLINIREA
SARCINILOR
DE GRUP

NIVELUL
SATISFACIEI
INDIVIDUALE




#rocesul de comunicare
Sistemul individual de referin
Educa(ia
-adrul familial
Religia
E2perien(a rela(iilor umane
8alori culturale
Ideologii
#rofilul psi'ometric

-omunicarea : crearea/ transmiterea/ interpretarea/ utilizarea mesa*ului















#rocesul de percep(ie 1 'rocesul prin care oamenii+
iau informaii din mediul 1ncon/urtor
le selecteaz
le or&anizeaz
1n acel mod pe care 1l consider cel mai potrivit pentru scopul urmrit.

,omponentele comunicrii

















$ecepionarea mesa/elor

+olosirea 0ntreb,rilor
2e ajut s+
- !flm toate informaiile care ne intereseaz


- 3nele&em corect ce vrea s spun cellalt
- !rtm interesul pentru persoan i ceea ce are aceasta de spus
- 8u adresm 1ntrebarea D( ,(J

Tipuri de 0ntreb,ri
- 9esc'ise @ pentru a afla o opinie# e"plicaie# informaie
- Anc'ise @ pentru a obine un rspuns <da5M5nu5
- #rin care ne asigur,m c, am 0n(eles corect

!scultarea activ

Atitudini recomandate
=. 3ncercai s uitai de persoana dumneavoastr. Scopul dvs. (ste s aflai c2t mai multe despre
sentimentele reale ale interlocutorului
>. 'arafrazai periodic 1n timpul conversaiei# ceea ce vi se spune pentru a verifica dac ai 1neles
corect.
?. Hrmrii-v partenerul cu privirea pe parcursul conversaiei.
6. 0imba/ul corpului dumneavoastr trebuie s-l 1ncura/eze# fr s-l deran/eze.
@. Bolosii-v intonaia i e"presia feei. $spundei z2mbind i d2nd din cap aprobator# folosind
e"presii 1ncura/atoare.
A. 'unei 1ntrebri directe i deschise
N. !cceptai sentimentele interlocutorului prin declaraii de &enul+ <'robabil v-a fost foarte &reu5#
sau <'rei foarte 1nc2ntatI5.

Atitudini nerecomandate.
=. 8u v prefacei c ascultai i 1n nici un caz nu 1ntrerupei atunci c2nd nu v intereseaz ceea ce
vi se spun
>. 8u v &rbii s umplei fiecare moment de tcere cu un sfat sau o &lum.
?. 8u orientai cu orice prile/ discuia asupra persoanei dvs.
6. 8u considerai c prerea dumneavoastr este cea mai bun.
@. 8u <blocai5 vorbirea direct a interlocutorului.
A corecta sau a sc*imba subiectul sunt strategii nerecomandabile(


otivarea echipei
otivaia - S<MA +%RBE=%R care acioneaz asupra unui individ din interior i din e"terior# care 1l
determin s se comporte 1ntr-un anumit mod 1n %RIE7TAREA sa ctre un %CIE-TI8
E7ER;IE A7 9IRE-BIA <7<I S-%#


- 1otivarea celorlali pentru obiectivele proiectului - nu se realizeaz de la sine
- To(i oamenii sunt motiva(i
- %amenii ac(ioneaz, 0n baza principiilor lor nu 0n baza principiilor tale"

(lemente de motivare
Entuziasm
%biective clare
Cani
-reativitate
Metode bine stabilite
Satisfac(ia muncii
Ancura*,ri
Statutul

,( motiveaz omulJ

B!,%*$I D( IKI(8O
- Administrarea )i politica organiza(iei
- Salariul
- Securitatea muncii
- Rela(iile interpersonale
- -ondi(iile de munc,

B!,%*$I D( *%IP!LI(
- Munca 0n sine
- Recunoa)terea
- #romovarea
- Responsabilitatea


otivaia pentru munc




ana&ementul conflictului

Surse de conflict
,redine i preferine (diferene de personalitate)
Interese (conducere# 1ncrcare ine&al)
Instrumentare (idei# metode)
Bapte
Scopuri
etode
Palori

'ai ctre conflict











'ai 1n rezolvarea conflictelor

A recunoate decalajul
A evalua decalajul
A soluiona decalajul
IMP!! Identificarea intereselor comune
Transformarea conflictului distructiv intr-unul constructiv prin:
- respect (a recunoate dreptul suveran al fiecruia de a
fi diferit)
- ncredere



ana&ementul echipei ; alocarea activitatilor in proiect si cu asigurarea e2ecutarii la
timp a acestora proiecte mici

o &am restr2ns de procese i tehnici formalizate de mana&ement al echipei de proiect
mana&erul desemneaz personalul proiectului
8u e"ist prea multe oportuniti de dezvoltare a membrilor echipei
nevoia de a te asi&ura ca membrii echipei 1i cunosc responsabilitile i c activitile sunt
e"ecutate cu succes

ana&ementul echipei proiecte mari
abilitile mana&erului de proiect 1n a-i conduce echipa
aplicarea procesului complet de mana&ement al echipei# incluz2nd anga*area# dezvoltarea i
managementul echipei de proiect

'lanificarea $esurselor Hmane

lu"ul ca toate resursele din echipa sa fie an&a/ate full-time
S!H
mana&erul de proiect trebuie s 1mpart resursele sau s foloseasc resurse part-time pentru a
e"ecuta activitile
Disconfortul
Incidentul
Nenelegerea
Tensiunea
Criza

3ntr-o organiza(ie matricial,# personalul este alocat full1time 1n cadrul unei organizaii
funcionale# dar pot fi alocai temporar i unui proiect# fie full-time fie part-time.
managerul funcional poate fi responsabil de o parte a volumului de munc al membrului de
echip#
iar managerul de proiect este responsabil de alocarea activitilor asociate proiectului.
9aca 0n organiza(ie managerul de proiect )i func(ional sunt persoane diferite/ 0nseamn,
c, se lucreaz, 0ntr1un mediu DmatricialE.
%rebuie meninute
o fereastr de planificare a viitoarelor proiecte i
o estimare a resurselor necesare.
Daca cerin(ele de an&a/are de personal variaz, foarte mult de la o lun la alta sau daca
proiectele nu pot fi previzionate cu mai multe luni in avans# poi folosi totui o fereastr, de
planificare treptat, de 3 luni. 'lanul se poate actualiza i 1mbunti lunar.
#reviziunile pentru cea mai apropiat lun trebuie s fie destul de sigure iar pentru celelalte
dou luni sa fie relativ precise.
De la a patra luna 1ncolo planurile sunt bazate pe presupuneri.

,omunicarea proactiv - obli&atorie
MA7A;ER<= 9E #R%IE-T
- are nevoie de resurse pentru a e"ecuta activitile
- obli&aia de a asi&ura disponibilitatea resurselor la timpul potrivit
- trebuie s obin aprobarea pentru resursele cu dou luni 1n avans
- ar trebui s verifice din nou disponibilitatea resurselor cu dou sptmani 1nainte de 1nceperea
proiectului

MA7A;ER<= +<7-BI%7A=
- Deine resursele necesare
Ambii cad de acord : comunicare frecvent, )i proactiv,


Anga*area Ec'ipei de #roiect

aceste resurse sunt desemnate pur i simplu de ctre un mana&er de personal sau de un
mana&er funcional
anga*a(ii disponibili care se potrivesc cel mai bine nevoilor proiectului)
ImpFFF decizia elementar, este dac, vei folosi anga*a(i/ dac, vei contracta resurse sau
dac, vei combina cele dou, op(iuni

Strate&ia de an&a/are

<rgen(a. - ai putea apela la contractori.
(oferte ale contractorilor locali# ulterior interviul)
cele mai multe or&anizatii nu pot (si nu vor) sa an&a/eze personal atat de repede.

7ecesar+ analiza optiunilor de a contracta rapid si apoi de a1ti rezerva dreptul de a
anga*a in viitor.

9urata nevoii. (resursa pe termen scurt G o durata determinata/ : solutia @
contractarea).
- contract pe termen scurt si sa le eliberezi apoi# cand munca este e"ecutata.
(resursa full1time G termen lung : anga*area)

Activitati Strategice vs. Activitati 7on1strategice. %ipuri de activitati - mai importante
(strate&ic) decat altele.

De e"emplu# multe companii au ales s, anga*eze salaria(i ai organiza(iei in func(ii
e2ecutive ale proiectelor# precum cea de manager de proiect i sunt mai dispuse sa contracteze
forta de munca pentru a asista in fazele de programare/ testare si implementare.

Abilitati si -unostinte necesare.

implementarea unei noi te'nologii ; an&a/area unor salariati specializati care sa inceapa
institutionalizarea acestor abilitati in or&anizatie.
instalarea unui nou program softHare ; utilizarea unor an&a/ati astfel incat cunostintele
dobandite in proiect sa fie pastrate in cadrul or&anizatiei si dupa terminarea acestuia.

-onfidentialitatea. ("ista riscul ca informatia sa nu ramana confidentiala atunci cand
resursele contractate sunt eliberate.
-ostul. costul orar asociat resurselor contractate este mai ridicat dec3t costul integral
asociat unui anga*at.
Insa# costurile pe termen lun& sunt la fel de importante.

#entru resursele contractate 1 pret pe ora mai ridicat/ insa doar pe durata de timp in
care serviciile lor sunt necesare.
-osturile cu anga*atii 1 reduse pe termen scurt/ dar reprezinta un anga*ament financiar
pe termen lung.

Intervievarea noilor membrii de ec'ipa

3ntele&e postul vacant
3nele&e-i rolul
're&tete-te
(libereaz-te de alte &2nduri
3ntreab i ascult

Dou formate ma/ore+
Iu)a rotativ,I tip de intervievare in care aplicantul trece pe rand prin mai multe camera in care are
interviu separat cu persoane diferite
Iinc'izi(ia spaniol,I @ tip de interviu in care aplicantul este supus unei intrevederi simultane cu o
comisie formata din mai multe personae aflate in aceeasi camera.

9ezvoltarea Ec'ipei de #roiect

*'*$%H8I%OLI D( 38POL!$(
#ublica(ii periodice
-,r(i
Seminarii )i cursuri video online
Mentoring
Metode autodidactice )i Training prin intermediul calculatoarelor
Alte surse

,rearea echipelor performante
+ormarea
Storming
7ormarea
#erforman(a

'entru a facilita dezvoltarea echipei
Stabilirea unor obiective comune
Stabilirea unor procese eficace pentru derularea activit,(ilor interne
+ormarea unei etici profesionale
Men(inerea focaliz,rii ec'ipei (obiective i livrabile)
Men(inerea motiva(iei la un nivel ridicat
Men(inerea organiz,rii
E2isten(a unui set ec'ilibrat de abilit,(i