Management i

Unitatea de nvare nr. 1

CONCEPTE FUNDAMENTALE
Cuprins Pagina
Obiectivele unitii de nvare nr. 1
1.1 Organizaia
1.2 Managementul
1.2.1. Procesul de management
1.2.2. Relaiile de management
1.3 Marketingul
1.4 Managementmarketingul
1.! Managerii "i marketerii
1.# Managementul "i marketingul ntre "tiin "i art
$ucrare de veri%icare unitatea de nvare nr. 1
Rs&unsuri "i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare
'ibliogra%ie unitatea de nvare nr. 1
Management i
OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 1
Princi&alele obiective ale (nitii de nvare nr. 1 sunt)
nelegerea conceptului de management i marketing;
definiia managementului i marketingului;
cunoaterea etapelor dezvoltrii tiinei managementului;
cunoaterea preocuprii n domeniul marketingului;
tipologia managerilor i a marketerilor;
identificarea legturilor managementului i marketingului cu alte tiine i
domenii de activitate.
1.1. Organizaia
1.1.1. Organizaia ca entitate generic
Organizaia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de oameni,
avnd ca scop realizarea unor oiective comune, care prin anvergura i comple!itatea lor nu
pot fi realizate de ctre o singur persoan. "e e!emplu, universitatea este o organizaie care
integreaz studeni, profesori, administratori i personal te#nic de laorator, avnd ca
misiune generarea, transferul i diseminarea cunotinelor. O firm constituie i ea un
e!emplu de organizaie, deoarece conine unul sau mai multe grupuri de oameni, care au ca
oiectiv realizarea unor unuri i servicii prin care se satisfac o serie de nevoi umane i
sociale.
Organizaia este o creaie uman, care s$a dezvoltat, n special, odat cu revoluia
industrial, din nevoia de a se produce unuri n cantiti mult mai mari dect puteau s fac
meteugarii n micile lor ateliere. %e#nologia, propulsat la scar industrial prin inventarea
mainilor cu aur a generat cmpul gravitaional de atracie al muncitorilor i a impus noi
cerine n organizarea produciei. "ezvoltarea economic a societii a generat continuu noi
organizaii, astfel c astzi se poate spune c societatea este o reuniune de organizaii. &a
limit, se poate spune c societatea constituie o organizaie de organizaii. 'a cum afirma
"rucker, aproape fiecare cetean dintr$o ar dezvoltat este un anga(at al unei
organizaii. )entru el, organizaia nseamn ansa de a oine un loc de munc i un
salariu. )entru el, organizaia nseamn ansa de mplinire profesional *"rucker, 1++,-.
)entru a nelege mai ine o serie de contriuii la dezvoltarea managementului
modern, vom considera organizaia ca fiind o entitate funcional nfiinat cu scopul e!plicit
de realizare a unor oiective specifice, prin care s se creeze valoare i s se satisfac unele
cerine sociale. 'ceasta nseamn c organizaia reprezint o entitate generic, capail s
reprezinte att firmele generatoare de profit, ct i diversele instituii, fundaii i asociaii
care sunt prin statutul lor non$profit. .n acest conte!t, atunci cnd se vorete despre
management, fr a se face referin n mod special la o firm sau la o instituie pulic, se
folosete conceptul de management organizaional. "ac se cooar la originea semantic a
conceptului de organizaie, se a(unge la grecescul /organon0, care nseamn unealt sau
instrument. 1vident, la vremea respectiv o unealt nu putea fi dect material, su forma
unui oiect astfel proiectat nct s permit realizarea unei anumite lucrri. 2u timpul,
noiunea de unealt sau instrument a cptat i valene imateriale, ea fiind folosit deopotriv
pentru universul oiectelor materiale i pentru cel al oiectelor virtuale.
"inamica semantic a conceptului de organizaie i diferitele perspective din care
acesta a fost folosit de specialiti au condus n mod natural la formularea unui adevrat
spectru de definiii. )entru ilustrare, prezentm cteva dintre cele mai semnificative
*3lsceanu, 1+++, p.,4$,5-6
Management i
7arnard, 2.6 /O organizaie formal este un sistem de activiti sau fore a dou sau
mai multe persoane, coordonate contient0.
1tzioni, '.6 /Organizaiile sunt uniti sociale *sau grupri umane- construite n mod
intenionat pentru a urmri oiective specifice0.
8c#ein, 1.9.6 /O organizaie reprezint coordonarea planificat a activitilor unui
numr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau eluri comune, e!plicite, prin diviziunea
muncii i activitii i printr$o ierar#ie de autoritate i responsailitate0.
:intzerg, 9.6 / )entru mine, organizaiile nseamn aciunea colectiv de urmrire a
unei misiuni comune, o modalitate mascat de a spune c un mnunc#i de oameni se adun
su un semn distinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau serviciu0.
8cott, ;.<.6 /Organizaiile sunt colectiviti orientate pe urmrirea unor scopuri
relativ specifice i care prezint structuri sociale relativ formalizate0.
3lsceanu, :.6 / O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor
n scopul realizrii unor oiective comune i specifice0.
.n aceast ultim definiie, prin introducerea cuvntului /structurat0 se dorete a se
specifica faptul c este vora de o entitate funcional formal, cu scopuri e!plicite i cu o
delimitare precis a normelor, poziiilor, rolurilor sau relaiilor dintre memrii organizaiei.
.ntr$o astfel de entitate structurat organizatoric i funcional e!ist o serie de reguli scrise
i nescrise care fac posiil distriuia de putere decizional i de responsailitate, n
vederea direcionrii eforturilor de realizare a oiectivelor specifice. =ndiferent de
modul n care au fost formulate definiiile de mai sus, se poate spune c organizaia este un
sistem, care se caracterizeaz printr$o anumit structur funcional i un anumit proces, prin
care se realizeaz anumite oiective comune i specifice. .n aceast perspectiv raionalist
de aordare a organizaiilor, se accentueaz funcia lor de transformare a mrimilor de
intrare n mrimi de ieire, care satisfac prin valoarea nou creat anumite cerine sau nevoi
sociale.
1.1.2. Modele organizaionale
Unii autori consider c prin aordarea unei perspective raionaliste,
organizaiile sunt vzute ca nite maini proiectate s realizeze anumite sarcini prestailite.
1ste o viziune forat restrictiv deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de main,
iar logica formal nu face dect s e!pliciteze relaiile de interdependen e!istente la nivelul
structurii funcionale i al procesului. %otui, modelul mecanic de organizare i funcionare
al organizaiilor irocratice a fost indus de impactul copleitor al mainilor asupra vieii
sociale. 8pre deoseire de relaiile aproape #aotice i ntmpltoare dintre oamenii dintr$o
comunitate, relaiile dintr$o organizaie au fost construite pe aza unei gndiri deterministe,
focalizat pe procesul de producie al unurilor i serviciilor. .n condiiile unui mediu e!tern
static, modelul mecanic este funcional i a constituit aza argumentativ pentru teoria
irocraiei eficiente a lui ;eer. .n condiiile unui mediu e!tern dinamic, modelul
mecanic devine ineficient i rezistent la sc#imare. 1ste un model care se deprteaz
foarte mult de realitatea social.
Organizaia este considerat ca un sistem desc#is spre mediul ncon(urtor, respectiv,
aflat ntr$un permanent sc#im de flu!uri materiale, energetice, financiare,
informaionale i umane cu acesta. :ediul ncon(urtor acioneaz asupra organizaiei
prin diverse mecanisme, cu consecine care pot fi att pozitive ct i negative pentru viaa
ei. )rolema fundamental a organizaiei este o prolem e!istenial, de supravieuire i de
adaptare continu la cerinele mediului. .n aceast viziune, organizaia este privit ntr$o
perspectiv dinamic, de adaptare permanent la mediu printr$un proces continuu de
sc#imare.
:ediul intern
8ervicii
"eeuri
2unotine
Management i
1ste interesant de amintit aici i viziunea lui "rucker. 1l consider c termenul de
organizaie a devenit un termen uzual, pierzndu$i din puterea i mistica lui. Organizaia
este o creaie uman specializat, definit n mod formal prin misiunea ei *"rucker, 1+++,
p.>1-6 /O organizaie este un grup uman, compus din specialiti lucrnd mpreun la o
sarcin comun. 8pre deoseire de societate, comunitate sau familie ? agregrile sociale
tradiionale ? organizaia nu$i gsete fundamentul i scopul proiectrii ei nici n natura
psi#ologic a fiinei umane, nici n necesitatea iologic. 2u toate acestea, dei este o creaie
uman, ea este destinat s reziste poate nu pentru totdeauna, dar pentru o considerail
perioad de timp0. O alt idee interesant argumentat de el este aceea c organizaia poate
fi considerat un destailizator social. .n timp ce familia, comunitatea i societatea sunt toate
instituii conservatoare, n sensul misiunii lor de meninere a unui anumit sistem de valori
culturale i comportamentale, organizaia este construit pe ideea de sc#imare i inovare.
=ntegrate la nivelul societii, organizaiile devin astfel surse ale sc#imrii i inovrii
sociale6 /=mplicaia cea mai important a acestui raionament este c fiecare organizaie, prin
nsi structura sa, treuie s$i fundamenteze orice tip de construcie pe ideea de
management al sc#imrii 0*3lsceanu, 1+++, p.1+-.
Organizaia se caracterizeaz printr$un mediu intern, un mediu e!tern i o interfa
funcional ntre cele dou medii *fig.1.1-. @iind un sistem desc#is, remarcm e!istena unor
flu!uri de intrare n sistem i a unor flu!uri de ieire din sistem. :ediul intern se
caracterizeaz prin e!istena unui cmp de fore generalizate i a unui proces de transformare
a mrimilor de intrare n mrimi de ieire. :ediul e!tern se caracterizeaz prin e!istena
unui cmp de fore generalizate, care acioneaz n mod continuu asupra organizaiei, la
interfaa ei cu mediul intern. 'ceste fore pot fi suficient de puternice pentru a pune n
pericol e!istena organizaiei. )entru a supravieui, se impune deci realizarea unui ec#iliru
dinamic la interfaa dintre mediul intern i mediul e!tern al organizaiei.
:ediul e!tern
:ateriale )roduse
@inane
<esurse umane
2unotine
=nterfa
@igura 1.1 <eprezentarea sc#ematic a unei organizaii
'tunci cnd forele generalizate e!istente n mediul e!tern organizaiei sunt mai
puternice dect forele din interiorul ei, organizaia intr n declin i dac nu se iau msurile
necesare de adaptare, ea intr n faliment. 'ceasta nseamn c n mediul e!tern s$au
dezvoltat fore legislative puternice, pentru care nu e!ist suficient rezisten n interior i
deci s$a produs un dezec#iliru. )entru a reface ec#ilirul dinamic este necesar ca firma s
investeasc n noi te#nologii de filtrare i tratare a efluenilor nocivi, pentru a satisface
cerinele noilor standarde. "ac nu reuete acest lucru, linia te#nologic respectiv poate fi
nc#is i dac firma nu are i alte procese te#nologice viaile, ea poate da faliment.
Management i
Test de atoe!alare 1.1 " 8criei rspunsul n spaiul lier din c#enar.
1. O organizaie este un grup uman6
a. compus din specialiti lucrnd mpreun la o sarcin comun;
. compus din femei i rai lucrnd mpreun pentru ntreprindere;
c. compus din elevi i studeni.
A. Organizaia se caracterizeaz printr$un 6
a. mediu intern, un mediu e!tern i o interfa ntre cele dou medii;
. mediul intern i mediul amiant;
c. mediul e!tern i macromediul e!tern.
<spunsul la test se gsete la pagina .
...
1.2. Manage#entl
1.2.1. Procesl de #anage#ent
2onsidernd ansamlul tuturor activitilor dintr$o organizaie, l putem
structura n dou componente6 procesul de e!ecuie i procesul de management. )rocesul de
execuie se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe realizarea produselor materiale i
imateriale printr$o serie de te#nologii specifice, proiectate n acest scop. )rin realizarea
acestor produse, organizaia creeaz valoare pentru societate, ndeplinindu$i astfel
misiunea pentru care a fost nfiinat. "e e!emplu, ntr$o faric de televizoare, procesele
de e!ecuie sunt procesele te#nologice prin care se realizeaz televizoarele i accesoriile
lor. )erformana acestor procese depinde de calificarea i motivaia muncitorilor,
te#nicienilor i inginerilor care lucreaz la proiectarea, faricarea, asamlarea i testarea
televizoarelor, precum i de gradul de automatizare, rootizare i computerizare a liniilor
te#nologice cu care este ec#ipat farica.
)rocesul de management se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe procesul de
e!ecuie i pe procesele de interaciune dintre organizaie i mediul ncon(urtor. )rin
realizarea acestor procese, organizaia supravieuiete, i folosete n mod eficient
resursele i poate oine un avanta( competitiv. .n fig. 1.A se prezint grafic interdependena
dintre procesul de management i procesul de producie, interdependen care se
caracterizeaz prin continuitate, dinamic i complementaritate. <olul procesului de
management este asigurarea ec#ilirului dinamic al proceselor de producie i
asigurarea supravieuirii economice a organizaiei respective. 2omparnd mi(loacele
folosite n controlul i evaluarea celor dou procese, pentru procesul de producie este
caracteristic folosirea sistemelor te#nologice de msurare, n timp ce pentru procesul de
management se folosesc metrici de performan care conin, pe lng variaile
economice cuantificaile, o serie de variaile suiective greu de cuantificat i
formalizat prin corelaii matematice.
)rocesul de management asigur viaa unei organizaii i succesul ei ntr$un mediu
e!tern concurenial. 1l se realizeaz efectiv printr$o serie de funcii care au fost definite i
analizate pentru prima dat de @aBol6 prevedere, organizare, comand, coordonare i control
*@aBol, 1+CC-. .n literatura de specialitate e!ist unele nuanri n privina denumirii unor
funcii sau n numrul lor, care variaz de oicei ntre patru i ase. =ndiferent de prezentarea
Management i
lor, esena acestor funcii este aceeai deoarece ea reflect integralitatea i coerena
procesului de management.
)rin e!ercitarea acestor funcii, managementul contriuie la realizarea tuturor
activitilor dintr$o organizaie, activiti care sunt grupate de oicei dup specificul lor n
urmtoarele funcii ale organizaiei6 funcia de cercetare$dezvoltare, de producie,
comercial, financiar$contail i de personal. 1ste important s suliniem faptul c toate
funciile managementului se regsesc, su forme i dimensiuni diferite, n fiecare din
funciile organizaiei prezentate mai sus *Dorlenan, 7urdu i 2prrerscu, 1++E, p.A1-6 0"e
e!emplu, n funciunea de producie se e!ercit funcia de previziune prin care se stailesc
oiectivele cantitative i calitative privind producia, direciile de acionare n vederea
realizrii oiectivelor i se aloc resursele materiale, financiare i umane necesare; se
e!ercit funcia de organizare a produciei i a muncii; se coordoneaz aciunile de producie
din secii i ateliere; se antreneaz personalul prin acordarea de stimulente materiale i
psi#osociale n vederea realizrii produciei; se controleaz realizarea oiectivelor cantitative
i calitative i se adopt msuri de reglare a activitilor de producie. )rin e!ercitarea
acestor funcii ale managementului se creeaz condiii pentru derularea activitilor de
e!ecuie propriu$zise privind producia0.
.n viziunea lui :i#u, procesul de management dintr$o organizaie este o nlnuire
de eforturi de gndire i aciune prin care managerii realizeaz diagnoza, planificarea i
decizia, organizarea, coordonarea i controlul procesului de transformare succesiv a
resurselor informaionale, financiare i materiale, n scopul atingerii oiectivului strategic al
organizaiei *:i#u et al, AFF,, p.>-.
@irma nu treuie tratat ns n mod singular. 1a se afl mpreun cu alte firme ntr$
un mediu puternic competiional, forele generalizate ale acestui mediu e!tern acionnd
asupra ei n mod continuu. )entru a supravieui, cmpul de fore e!istent n interiorul firmei
treuie s fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii e!ercitate la interfaa ei cu
mediul e!tern. 'ceasta nu se face de la sine, ci prin procesul de management. "e aceea,
n sensul cel mai generic, am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se
integreaz resursele i se dezvolt capailitile unei organizaii pentru realizarea misiunii ei,
n condiiile realizrii unui ec#iliru dinamic ntre cmpul intern de fore i cel e!tern.
.n literatura de specialitate sunt multe definiii date procesului de management,
deoarece fiecare autor i$a valorificat propria e!perien i nelegere a unui proces
comple!, dinamic i cu foarte multe zone nc necunoscute. "ei diferite prin e!primare i
perspectiv, aceste definiii au n esen acelai coninut. )entru a ilustra varietatea
aordrilor, dar i pentru a sulinia elementele comune, vom prezenta cteva dintre
aceste definiii.
7oddB, ". *AFF4, p.1,-6 0:anagementul este activitatea prin care se realizeaz
lucrurile cu a(utorul oamenilor i a altor resurse0.
"essler, G. *AFF1, p.,-6 0:anagerul este o persoan care planific, organizeaz,
conduce i controleaz oamenii i activitile dintr$o organizaie astfel ca organizaia s i
ating scopurile. :anagementul se refer la dou lucruri6 1- n mod colectiv, la ceea ce fac
managerii ntr$o organizaie; A- la studiul a ceea ce fac managerii0.
"root, H. *1+++, p.AE4-6 0:anagementul este acel proces prin care se
coordoneaz, se conduc, se planific i se controleaz activitile desfurate ntr$o
organizaie, astfel nct s se asigure atingerea scopurilor acesteia cu ma!imum de
eficien0.
HaBlor, I. *AFF>, p.C- 6 0:anagementul este procesul prin care se realizeaz
oiectivele organizaionale, ntr$un mediu n sc#imare, prin ec#ilirarea eficienei,
eficacitii i ec#itii, oinnd ma!imum din resursele limitate i lucrnd cu i prin
oameni0.
Management i
Hicolescu, O. i 3eroncu, =. *1+++, p.,+-6 0)rocesul de management n firm const,
n ansamlul fazelor, n procesele prin care se determin oiectivele acesteia i ale
susistemelor incorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i
e!ecutanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului
folosind un comple! de metode i te#nici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor
ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii0.
Hicolescu, O. i 3eroncu, =. *1+++, p.,5-6 0 "up opinia noastr,
managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul
lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de
noi sisteme, metode, te#nici i modaliti de conducere, de natur s asigure oinerea i
creterea competitivitii0.
Dorlenan, %., 7urdu, 1., 2prrescu, G. *1++E, p.AF-6 0)rocesul de
management reprezint ansamlul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare,
antrenare a personalului i control$reglare e!ercitat de sistemul conductor n
vederea stailirii i realizrii oiectivelor organizaiei0.
1.2.2. $elaiile de #anage#ent
.n cadrul procesului de management, un rol important revine relaiilor de
management, relaii care se nasc i se dezvolt ntre cei care particip la procesul de
management. 1le sunt necesare i impuse prin natura muncii mpreun i prin faptul c
procesul de management este un proces care genereaz i transmite decizii spre procesul
de e!ecuie. 2alitatea i eficiena procesului de management depind de pregtirea
profesional a managerilor, dar i de modul n care se stailesc i funcioneaz relaiile de
management. <elaiile de management se pot grupa n relaii formale i relaii informale.
Relaiile formale se stailesc pe aza unor criterii profesionale, prin structura
organizatoric i funcional a organizaiei i se descriu prin regulamentele de organizare i
funcionare aproate. "e e!emplu, relaiile dintre un director general i directorii
departamentelor din suordine sunt descrise n aceste regulamente su aspectul
competenelor decizionale i de autoritate pe care le incum fiecare poziie. @iecare dintre
directorii convocai la o edin de lucru de ctre directorul general tie care i sunt
atriuiile i ct autoritate i responsailitate i se poate transmite n timpul edinei. "e
asemenea, fiecare tie care sunt relaiile de cooperare pe orizontal cu ceilali directori.
:anifestarea practic a acestor relaii formale depinde de cultura organizaional a firmei
sau instituiei respective, precum i de valorile culturale ale poporului respectiv. "e
e!emplu, ntr$o firm (aponez ierar#ia este foarte strict i respectarea ei ine de cultura
i educaia (aponezilor
Relaiile informale se stailesc pe aza criteriilor de compatiilitate psi#ologic, cum
sunt cele de simpatie i antipatie. "e asemenea, relaiile informale se stailesc pe az de
rudenie sau de cunoatere anterioar anga(rii. "e e!emplu, doi anga(ai din acelai
departament al unei firme au copilrit mpreun i au dezvoltat n timp relaii de prietenie
sau sunt vecini foarte uni de mult vreme. "oi anga(ai din acelai departament pot fi so i
soie sau doi frai, eneficiind astfel de relaii sentimentale, mult mai puternice dect relaiile
formale stailite prin regulamente de ordine intern. )utem s e!tindem e!emplele noastre i
la cei care practic mpreun acelai sport sau mprtesc aceleai valori culturale.
=mportant este s recunoatem c e!ist un alt cmp gravitaional al intereselor lor, care
se manifest n principal n afara programului de munc, dar i n timpul acestuia.
<elaiile formale i cele informale coe!ist n orice proces de management. <elaiile
formale sunt necesare i primordiale. <elaiile informale sunt nenecesare i secundare. 2ele
dou cmpuri de relaii se suprapun genernd efecte pozitive sau negative. "e e!emplu,
e!istena unor relaii de rudenie poate fi enefic dac oiectivele muncii sunt comune
Management i
celor dou cmpuri de interese, dar poate fi nefavorail atunci cnd relaiile de
rudenie vin n conflict cu cele de autoritate. Un management este cu att mai performant cu
ct relaiile formale se azeaz mai mult pe profesionalismul celor care le genereaz i
respectiv, cu ct relaiile informale sunt mai nesemnificative i produc mai puine
perturaii. "e e!emplu, pentru a se prentmpina formarea unor relaii informale
semnificative, n practica organizaiilor americane se interzice unor rude apropiate s lucreze
mpreun n aceleai irouri sau departamente. &egislaia american interzice favorizarea
sau promovarea nepotismului la anga(area unor noi salariai.
"in nefericire, managementul romnesc se caracterizeaz prin e!istena i de multe
ori prin dominarea relaiilor informale, asupra celor formale. "esigur c aceast afirmaie
pare parado!al, deoarece promovarea relaiilor informale i n special a nepotismului se
opune noiunii de management performant, dar este o realitate peste care nu se poate trece.
)romovarea n funcii este puternic influenat de cmpurile de interese personale i nu de
rezultatele profesionale, fapt devastator din punct de vedere motivaional pentru toi cei
care muncesc n organizaia respectiv. 'ceast situaie conduce n mod inevitail la
crearea unor centre de autoritate informal i la e!ercitarea ei mpotriva intereselor comune
i specifice ale organizaiei. &a aceasta treuie s adugm promovarea prin relaiile
informale a rfelor i intrigilor, care conduc la formarea unei culturi organizaionale
mediocritate i adverse promovrii valorilor autentice *7rtianu, AFFFc-.
:anagementul ca proces, constituie cea de a doua fa a medaliei. 1l e!ist n mod
implicit n orice organizaie, avnd n vedere universalitatea lui. )rolema care se pune nu
este dac el e!ist sau nu, ci n ce msur e!istena lui contriuie la supravieuirea
organizaiei i, respectiv, la performanele ei. 8uliniem acest lucru deoarece unii autori
voresc despre management numai atunci cnd se refer la performanele organizaiei. "ar
acesta este numai vrful aisergului, partea care fiind situat deasupra apei se poate vedea.
:anagementul unei organizaii poate fi neperformant. "ac el se manifest ntr$un conte!t
concurenial puternic, organizaia poate da faliment. "ac organizaia funcioneaz ns ntr$
un regim de monopol natural, cum este cazul unei regii autonome naionale sau a unei
instituii pulice, atunci organizaia nu va da faliment, dar consecinele negative ale
incompetenei manageriale se rsfrng asupra tuturor eneficiarilor.
)rocesul de management are ca scop s reduc entropia organizaional, s creasc
eficiena, eficacitatea i calitatea produciei, s contriuie la creterea satisfaciei
consumatorilor, anga(ailor i acionarilor, i s asigure un avanta( competitiv. 'tunci cnd
se constat c procesul de management conduce la creterea entropiei organizaionale, la
scderea eficienei, eficacitii i calitii produciei, la scderea satisfaciei consumatorilor,
anga(ailor i acionarilor, precum i la incapacitatea de a asigura un avanta( competitiv,
putem conclude c este vora de antimanagement. 'ceasta nu nseamn ine!istena
managementului, ci prezena lui, dar reflectat ntr$un mediu cultural caracterizat pe
antivalori cum sunt6 nemunca, necinstea, iresponsailitatea, incompetena, etc.
'ntimanagementul este aadar, managementul care se dezvolt ntr$un cmp valoric negativ,
n sensul opus performanei i avanta(ului strategic *7rtianu, AFF,c-.
.n <omnia, ntreprinderile de stat, fie ele nainte de 1+E+, fie n cursul acestui
proces nesfrit al tranziiei, s$au caracterizat printr$un management incompetent cu
consecine nefaste asupra ntregii economii. :i#u analizeaz acest gen de management
catastrofal, pe care l numete management cleptocratic i suliniaz faptul c el s$a
dezvoltat n special n economiile fostelor ri socialiste pe fondul agravrii i e!tinderii
srciei, a declanrii unor tulurri sociale, a grevelor i a incrediilelor rezistene
sociale la sc#imare *:i#u, AFFA, p.A>C-6 0:anagementul cleptocratic la romni este un
produs$emlem al tranziiei la economia de pia, care i are ns rdcinile n mai vec#i
perioade de (afuri, prin #oie i corupie0. :anagementul cleptocratic constituie numai una
Management i
dintre multiplele ipostaze ale antimanagementului. 1l s$a impus n special prin sistemul
relaiilor de management informale. 'a cum sulinia i :i#u6 02lientelismul politic i
administrativ, nepotismul, cumetria, JJprieteniaKK i nevoia de mogire personal au
avut prioritate, n multe cazuri, i nu condiiile i modalitile strategice, creatoare de locuri
de munc i profituri necesare funcionrii viaile a oiectivului pulic nstrinat0 *:i#u,
AFFA, p.A5A-.
Test de atoe!alare 1.2 " 8criei rspunsul n spaiul lier din c#enar.
1. /)rocesul de management, n accepiunea autorilor Dorlenan, %., 7urdu, 1.,
2prrescu, G. *1++E, p.AF-, reprezint ansamlul integrat al aciunilor de6
a. prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i
control$reglare e!ercitat de sistemul conductor n vederea stailirii i
realizrii oiectivelor organizaiei0;
%. organizare i coordonare, antrenare a personalului i control$reglare
e!ercitat de sistemul conductor0;
c. antrenare a personalului i control$reglare e!ercitat de sistemul
conductor n vederea stailirii i realizrii oiectivelor organizaiei0.
A. )rocesul de execuie se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe6
a. realizarea produselor materiale i imateriale printr$o serie de
te#nologii specifice, proiectate n acest scop;
%. procesele de interaciune dintre organizaie i mediul ncon(urtor;
c. procesele i activitile de protecia mediului.
,. )rocesul de management se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe6
a. procesul de e!ecuie i pe procesele de interaciune dintre organizaie
i mediul ncon(urtor;
%. procesele de interaciune dintre organizaie i mediul ncon(urtor;
c. profit.
>. )rocesul de management dintr$o organizaie este o nlnuire de eforturi de
gndire i aciune prin care managerii realizeaz6
a. diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coordonarea i
controlul procesului de transformare succesiv a resurselor
informaionale, financiare i materiale, n scopul atingerii
oiectivului strategic al organizaiei;
%. organizarea, coordonarea i controlul procesului de transformare
succesiv a resurselor informaionale, financiare i materiale, pentru
scopul propus;
c. diagnoza, coordonarea i controlul procesului de transformare
succesiv a resurselor informaionale, financiare i materiale conform
planului.
4. <olul procesului de management este 6
a. asigurarea ec#ilirului dinamic al proceselor de producie i
asigurarea supravieuirii economice a organizaiei respective;
%. asigurarea ec#ilirului dinamic al proceselor de producie;
c. asigurarea supravieuirii economice a organizaiei respective.
C. <elaiile de management se pot grupa n6
a. relaii formale i relaii informale;
%. relaii de colaorare i relaii de spri(in reciproc;
c. relaii cordiale i relaii de consultan.
<spunsul la test se gsete la pagina .
Management i
...
1.&. Mar'etingl
1.&.1. Mar'etingl ca (roces
"ei cu mult mai tnr dect conceptul de management, conceptul de marketing a
avut o dinamic semantic foarte puternic. 'ceasta e!plic numrul foarte mare i
varietatea definiiilor care s$au dat i continu s se dea n literatura de specialitate
conceptului de marketing. Uneori ai impresia c se discut despre lucruri complet diferite,
fiecare autor ncercnd s promoveze o nou perspectiv de proiecie a definiiilor clasice.
&a tendina de lrgire continu a sferei semantice a conceptului de marketing se opune acum
tendina de delimitare a valenelor semantice.
%ermenul de marketing este de origine englez i reprezint forma de gerunziu a
verului to market, care nseamn a desfura tranzacii pe pia, a cumpra i a vinde.
:arketingul ca proces integreaz toate activitile de planificare, organizare i control a
comportamentului organizaional n sensul satisfacerii ct mai profitaile a nevoilor,
cerinelor i dorinelor clienilor crora le sunt oferite produse i servicii. 1sena conceptual
a marketingului modern nu este deci vnzarea de produse i servicii ci satisfacerea
nevoilor, cerinelor i dorinelor cumprtorilor. 2a proces 0:arketingul se ocup cu
identificarea i satisfacerea nevoilor umane i sociale. Una din cele mai scurte definiii ale
marketingului este aceea de satisfacere profitail a unor nevoi 0 *Lotler, AFFA, p.A-.
.n conte!tul de mai sus, nevoile sau necesitile reprezint cerine fundamentale ale
oamenilor. "e e!emplu, oamenii au nevoie de aer, de ap, de #ran, de adpost i de
mrcminte. %oate acestea reprezint nevoi aflate la aza piramidei concepute de :asloM.
)e treptele superioare ale piramidei se afl nevoi privind securitatea,
apartenena la un grup social i recunoaterea valorii individuale, iar mai sus se afl nevoia
de mplinire intelectual i maturizare emoional. 'ceste nevoi devin dorine atunci cnd
ele sunt focalizate spre o serie de unuri materiale sau imateriale care au capacitatea de a le
satisface. "orinele sunt modelate de societatea n care trim, n funcie de valorile ei
materiale i culturale. )entru un american, nevoia de #ran genereaz dorine care se
deoseesc de cele generate de aceeai nevoie la un indonezian. Hevoia de #ran este n
esena ei aceeai pentru asigurarea supravieuirii omului, dar modalitile practice de
satisfacere a ei difer de la indivizi la indivizi, de la societate la societate.
2ererile sunt dorine de a oine un anumit produs, atunci cnd e!ist
capacitatea de plat din partea doritorului. :uli oameni i$ar dori poate s locuiasc ntr$o
vil, dar puini sunt cei care au capacitatea financiar de a cumpra o astfel de locuin. "e
aceea este important n marketingul modern nu numai s se identifice dorinele unor
clieni poteniali, dar s se i evalueze capacitatea lor financiar de a putea deveni
cumprtori pentru unurile materiale sau imateriale care le$ar putea satisface dorinele. 'a
cum se suliniaz i n literatura de specialitate, marketerii nu creeaz nevoi. Hevoile e!ist.
2eea ce pot face marketerii este s influeneze dorinele prin care se pot satisface nevoile.
.n viziunea lui Lotler, nenumratele definiii date marketingului se pot grupa n dou
mari categorii6 definirea social i definirea managerial. "efinirea social evideniaz
funcionalitatea marketingului n cadrul societii, mai ales n cadrul societii contemporane
care se caracterizeaz prin procese dinamice comple!e i turulente, gloalizare i
dereglementare. .n acest sens, se poate considera c 0:arketingul este un proces
social prin care indivizii i grupurile oin ceea ce le treuie i i doresc, prin crearea,
oferirea i sc#imul lier de produse i servicii purttoare de valoare0 *Lotler, AFFA, p.1F-.
Management i
)entru a ilustra varietatea definiiilor de marketing, i a sugera dinamica semantic a
conceptului vom prezenta n cele ce urmeaz, cteva definiii.
'sociaia 'merican de :arketing *7alaure et al, AFFA, p.1+-6 0:arketingul vizeaz
realizarea activitilor economice care diri(eaz flu!ul de unuri i servicii de la productor
la consumator sau utilizator0.
'sociaia 'merican de :arketing *7alaure et al, AFFA, p.AF-6 0:arketingul este
procesul programrii i realizrii producerii, preului, promovrii i distriuiei ideilor,
unurilor i serviciilor care determin sc#imurile menite s satisfac oiective
individuale i organizaionale0.
'ng#el, &. *AFF>, p.1,-6 0:arketingul este acea funcie a organizaiei, care prin
intermediul unor metode i te#nici tiinifice, permite identificarea i satisfacerea, n mod
sistematic, a nevoilor, cerinelor i dorinelor pulicului$int la nivelul dorit de acesta0.
7aker, :. *1++5, p.>-6 0:arketingul reprezint att o orientare managerial ?unii ar
susine o filozofie n afaceri ? ct i o funcie economic0.
:c2art#B, 1.I., )erreault, Ir.;.". *7alaure et al, AFFA, p.AF-6 0:arketingul
semnific suma tuturor eforturilor diri(ate de ctre o ntreprindere n vederea satisfacerii
consumatorilor si cu un profit0.
Lotler, )#. *1+EC, p.>-6 0:arketingul este activitatea uman ndreptat n
direcia satisfacerii nevoilor i dorinelor prin intermediul procesului sc#imului0.
Lotler, )#. *1++5, p.,4-6 0:arketingul este un proces social i managerial prin care
indivizi i grupuri de indivizi oin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea, oferirea i
sc#imul de produse avnd o anumit valoare0.
8tanton, ;.I. *1+E1, p.>-6 0:arketingul este un ntreg sistem de activiti economice
referitoare la programarea, stailirea preurilor, promovarea i distriuirea produselor i
serviciilor menite s satisfac cerinele consumatorilor actuali i poteniali0.
1.&.2. Mar'etingl ca ec)ili%r dina#ic
:arketingul reflect n esena sa un ec#iliru dinamic, un ec#iliru vital pentru
realizarea misiunii organizaiei. 1ste vora despre ec#ilirul dinamic dintre cerere i ofert.
"ac organizaia nu reuete s satisfac cerinele consumatorilor prin produsele sale
materiale sau imateriale, atunci se produce un dezec#iliru funcional care poate pune n
pericol c#iar i e!istena ei. .n viziunea lui Lotler e!ist cinci tipuri de viziuni diferite, prin
care o firm conceptualizeaz realizarea ec#ilirului dinamic dintre cerere i ofert. 'ceste
tipuri au sisteme refereniale de timp diferite, dar ele pot coe!ista. 'cestea sunt6 concepia de
producie, concepia de produs, concepia de vnzare, concepia de marketing i concepia de
marketing social *Lotler, AFFA-.
"inamica semantic a conceptului de marketing reflect nu numai dezvoltarea
domeniului tiinific n sine, dar i mutaiile care s$au produs n ultimul secol n
conceptualizarea ec#ilirului dintre cerere i ofert. 'tunci cnd producia industrial a creat
noi paradigme economice, pieele erau nesaturate n raport cu noile produse i servicii. .n
acele condiii, oferta crea cererea, iar teoriile economice evideniau primatul produciei
asupra pieei. .n condiiile de astzi, cele mai multe piee sunt saturate cu produse i servicii.
Oferta depete cu mult cererea i ca urmare nu are cum s o mai influeneze. 8ensul
ec#ilirului s$a sc#imat, iar cererea este cea care devine for motrice. 2a urmare, n
marketingul modern se accept ideea c oferta este creat de cerere, respectiv, se
recunoate primatul pieei asupra produciei. "ac nainte se punea prolema de a se vinde
ceea ce se producea, acum se pune prolema invers, de a se produce ceea ce se vinde.
Management i
Test de atoe!alare 1.&. " 8criei rspunsul n spaiul lier din c#enar.
1. /Marketingul se ocup *Lotler, AFFA, p.A- cu6
a. identificarea i satisfacerea nevoilor umane i sociale0 *satisfacere
profitail a unor nevoi-*
%. creterea volumului de vnzrii0;
c. analiza indicatorilor economico$sociali ai firmei0.
A. /Marketingul este un proces social prin care indivizii i grupurile obin ceea
ce le trebuie i i doresc, prin *Lotler, AFFA, p.1F-.6
a. crearea, oferirea i sc#imul lier de produse i servicii purttoare de
valoare0;
%. creterea portofoliului de clieni0;
c. creterea preului la alimentele de az0.
,. /Marketingul, conform 'sociaiei 'mericane de :arketing *7alaure et al,
AFFA, p.1+-, vizeaz realizarea activitilor economice care dirijeaz6
a. flu!ul de unuri i servicii de la productor la consumator sau
utilizator0.
%. flu!ul de capital i titluri de valoare ntre proprietari0;
c. flu!ul de servicii de consultan de management0.
>. /Marketingul, conform 'sociaiei 'mericane de :arketing *7alaure et al,
AFFA, p.AF-, este procesul programrii i realizrii producerii, preului,
promovrii i distribuiei ideilor, bunurilor i serviciilor care determin
scimburile6
a. menite s satisfac oiective individuale i organizaionale0.
%. menite s creasc patrimoniul firmei0;
c. menite s creasc salariul personalului0.
4. /Marketingul, conform lui Lotler, )#. *1+EC, p.>-, este activitatea uman
ndreptat n direcia satisfacerii nevoilor i dorinelor prin intermediul6
a. procesului de sc#imNtranzaciilor pe pia0.
%. procesului de comunicareNreceptor $ emitent0;
c. procesului de inflaieNcreterea preurilor0.
C. /Marketingul, conform lui Lotler, )#. *1++5, p.,4-, este6
a. un proces social i managerial prin care indivizi i grupuri de
indivizi obin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea, oferirea
i scimbul de produse av!nd o anumit valoare"#
%. un proces creativ $ inovativ prin care indivizi i grupuri de indivizi
obin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea, oferirea i
scimbul de produse av!nd o anumit valoare"#
c. un proces n instan prin care indivizi i grupuri de indivizi obin
ceea ce le este necesar i doresc prin crearea, oferirea i scimbul
de produse av!nd o anumit valoare".
5. 2oncepia de marketing are la az patru elemente fundamentale6
a. piaa$int, nevoile clientului, marketing integrat i oinerea de
profituri prin satisfacerea cerinelor clientului;
%. nevoile clientului i oinerea de profituri prin satisfacerea cerinelor
clientului;
c. piaa$int i oinerea de profituri prin satisfacerea cerinelor
clientului.
<spunsul la test se gsete la pagina .
Management i
...
1.+. Manage#ent,#ar'etingl
8 analizm cele dou procese de management i, respectiv de marketing ntr$un
sistem de referin mai larg care s cuprind o serie de organizaii care interacioneaz ntr$un
mediu concurenial i i proiecteaz produsele i serviciile pe aceeai pia. :anagementul
apare n acest ansamlu dinamic ca un proces centripet, fiind rezultatul unui cmp
gravitaional cu originea n centrul organizaiei. :anagementul are menirea de a asigura un
ec#iliru dinamic la interfaa organizaiei ntre forele interne i cele e!terne, dar privit
prin prisma cmpului intern de fore. 1l este rezultatul direct al necesitii de
organizare a procesului te#nologic, de e!ecuie, al produselor i serviciilor.
:anagementul modern ia n considerare i interaciunea dintre firmele aflate n
competiie, prin ncercarea de realizare a unui avanta( competitiv. .n acest demers, se
realizeaz o analiz a mediului intern i a mediului e!tern i se caut o
compatiilizare a lor prin analiza 8;O%. )e aza acestei analize se determin care sunt
punctele tari i punctele slae ale mediului intern, oportunitile i ameninrile din mediul
e!tern. "eoarece mediul e!tern integreaz i piaa pe care firma i ofer produsele i
serviciile, strategiile care se elaoreaz conduc la convergena proieciilor de management
strategic cu cele de marketing strategic. .ntreaga concepie are drept punct de plecare o
cunoatere profund a mediului e!tern, ceea ce conduce la marketing i n mod deoseit la
cercetarea de marketing. 'ceast cercetare devine generatoare de cunotine noi privind
dinamica mediului e!tern i a cerinelor consumatorilor, fapt pentru care ea se finalizeaz
n zona managementului strategic prin elaorarea de strategii. 'a cum sulinia Olteanu
*AFF,, p.AF-, 0)rin coninut i rol, strategiile de marketing apar n relaii comple!e cu
celelalte componente ale sistemului de management. 'vnd ca oiectiv general,
sincronizarea activitilor firmei cu mediul e!tern, strategiile de marketing se plaseaz, n
ansamlu, n postur superioar, celelalte aprnd ca derivate n raport cu ele0.
:arketingul se manifest ca un proces centrifug, fiind rezultatul unui cmp
gravitaional cu originea n mediul e!tern. :arketingul are menirea de asigura un ec#iliru
dinamic la interfaa organizaiei cu mediul e!tern ntre cerere i ofert. 1l este rezultatul
necesitii de a identifica i de a satisface cerinele consumatorilor. )rin aceasta, marketingul
asigur integrarea optim a firmei n mediul ei amiant. 1ste important de oservat c
ma(oritatea proceselor i relaiilor de marketing, prin natura i desfurarea lor sunt prin
e!celen, procese i relaii de management. 'cestea se reunesc de oicei ntr$o structur
specific de conducere a marketingului, care se numete programul de marketing.
'naliznd complementaritatea dinamic a proceselor de management i marketing,
precum i convergena metodelor tiinifice de cercetare a lor, Olteanu consider necesar
realizarea unei perspective integrate n aordarea celor dou domenii su forma sintagmei
management$marketing6 0"e pe o astfel de poziie, :anagement $ :arketingul ne apare ca
e!primnd, n gradul cel mai nalt, modul n care procesele i relaiile de management,
elemente definitorii ale tiinei managementului sunt organizate i desfurate prin
ncorporarea filosofiei *viziunii, opticii- marketingului, cu ntregul ei cortegiu de concepte,
metode, te#nici i instrumente0 *Olteanu, AFF,, p.AE-.
:anagement$marketingul nu constituie o nsumare a cunotinelor celor dou
domenii, ci o integrare a lor ntr$o perspectiv interdisciplinar, care s ai ca sistem de
referin comple!itatea firmelor aflate n competiie, prin intermediul pieei. :anagement$
marketingul nu i propune s se sustituie nici managementului i nici marketingului, ci s
se dezvolte o dat cu acestea, prin realizarea unor nelegeri mai comple!e a dinamicii
firmelor n medii e!terne turulente i impreviziile.
Management i
Test de atoe!alare 1.+. " 8criei rspunsul n spaiul lier din c#enar.
1. Manage#entl, n accepiunea autorului 7oddB, ". *AFF4, p.1,-, este
activitatea prin care,6
a. se realizeaz /lucrurile cu a(utorul oamenilor i a altor resurse0;
%. se realizeaz /profit cu a(utorul ec#ipamentelor sofisticate0;
c. se realizeaz /produsele cu a(utorul ideilor i soluiilor inovatoare0.
A. Manage#entl, n accepiunea autorului "root, H. *1+++, p.AE4-, este acel
proces prin care6
a. /se coordoneaz, se conduc, se planific i se controleaz activitile
desfurate ntr$o organizaie, astfel nct s se asigure atingerea
scopurilor acesteia cu ma!imum de eficien0.
%. /se conduc i se controleaz activitile dintr$o organizaie, astfel
nct s se asigure atingerea eficienei ma!ime0.
c. /se coordoneaz, se planific i se controleaz activitile dintr$o
organizaie0.
<spunsul la test se gsete la pagina .
...
1.-. Managerii .i #ar'eterii
1.-.1. Managerii
2ei care realizeaz efectiv procesul de management sunt managerii. 'cetia sunt
persoane investite cu autoritate i responsailitate n luarea deciziilor i n realizarea
funciilor de mai sus ntr$un continuum operaional. :anagerii i ndeplinesc sarcinile lor
specifice prin activiti decizionale, de comunicare i de motivare sau influenare. O
definiie operaional a managerului ar putea fi *Dorlenan, 7urdu i 2prrescu,
1++E, p.C5-6 0:anagerul este persoana care e!ercit funciile managementului n virtutea
oiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsailitilor specifice funciei pe care o
ocup0.
)rocesul managerial, n ansamlul lui, nu este ns uniform i nici reversiil n timp.
Heuniformitatea i ireversiilitatea procesului de management au condus la o stratificare a
lui i la gruparea managerilor n trei categorii6
$ :anageri de nivel superior. 1i activeaz n zona superioar a ierar#iei manageriale,
ndeplinind funcii de preedinte, director general, 21O *%ief &xecutive 'fficer-,
vicepreedinte sau alte funcii ec#ivalente. 1i au o nelegere de ansamlu a organizaiei i
rezolv acele proleme care sunt eseniale pentru e!istena, performana i viitorul
organizaiei. "e aceea, pentru acest nivel managerial este definitorie capacitatea de a gndi
pe termen lung i de a lua decizii strategice. 1i au ca suordonai, ali manageri, din zona
median a procesului de management.
$ :anageri de nivel mediu. 1i activeaz n zona de mi(loc a piramidei ierar#ice,
ndeplinind funcii de directori de divizii, departamente sau alte structuri organizatorice i
funcionale ec#ivalente. 1i se afl n zona dintre gndire i aciune, dintre elaorarea
conceptual a deciziilor i implementarea lor. <olul lor este de a transpune n practic
deciziile strategice i de a gsi soluii pentru interpretarea conceptelor vagi elaorate n zona
ierar#ic superioar. Unii autori consider c ei au rolul principal n crearea de cunotine i
promovarea inovrii *Honaka i %akeuc#i, 1++4-. )entru rolul lor este important capacitatea
de dezvoltare a relaiilor umane i asigurarea condiiilor de socializare din organizaie,
Management i
respectiv a condiiilor care s stimuleze conversia tacit$tacit a cunotinelor. 1i au ca
suordonai, ali manageri, din zona inferioar a procesului de management.
$ :anageri de nivel inferior sau de prim linie. 1i se afl la aza piramidei ierar#ice
manageriale i intr direct n contact cu procesul de e!ecuie. "e aceea ei se numesc
manageri de prim linie sau supraveg#etori. )entru ei este foarte important s cunoasc
deopotriv procesele de producie specifice organizaiei i modalitile cele mai eficiente de
implementare a deciziilor manageriale elaorate la nivelul imediat superior. 1i pot avea
funcii de efi de ec#ipe, efi de irouri, manageri zonali de vnzri, etc. .n cazul
organizaiilor de dimensiuni mici i mi(locii, acest nivel managerial se suprapune de oicei
peste nivelul e!ecutiv, iar persoanele care lucreaz la acest nivel au atriuii manageriale i
e!ecutive. )regtirea lor se oine printr$o e!tensie a pregtirii profesionale n zona
managerial sau invers, printr$o e!tensie a pregtirii manageriale n zona produciei. 1i nu
mai au ca suordonai ali manageri, ci personal implicat n procesul de e!ecuie.
2u ct procesul managerial se structureaz mai mult n sus, piramida ierar#ic va
cuprinde mai multe niveluri manageriale, fapt ce conduce la creterea numrului de manageri
i la complicarea structurilor de decizie. 2u ct crete comple!itatea acestora, crete i
timpul necesar de luare a deciziilor i rigiditatea relaiilor ierar#ice. "ei structura procesului
managerial pare mai clar i mai rafinat, eficiena ei scade n timp. 8e reduce totodat
capacitatea de adaptare a organizaiei la sc#imrile rapide din mediul e!tern concurenial.
"e aceea procesul managerial modern se realizeaz ct mai aplatizat, cu un numr ct mai
mic de niveluri de decizie i cu manageri mai puini, dar cu o anvergur mai mare a
atriuiilor i responsailitilor lor.
%aBlor sulinia faptul c realizrile deoseite i marile mpliniri nu mai pot fi
oinute n mod individual, deoarece specificul muncii industriale impune cooperare i
armonie ntre muncitori, n condiiile n care fiecare muncitor i pstreaz propria
individualitate i face acele activiti pentru care el este cel mai ine dotat fizic i
profesional. )entru manageri, noua gndire impune sarcini noi, care pot fi grupate astfel
*%aBlor, 1+E>-6
$ :anagerii treuie s analizeze tiinific fiecare component a activitii unui
muncitor i cu rezultatele oinute s nlocuiasc vec#ile metode de apreciere dup urec#e
a cerinelor de munc.
$ :anagerii treuie s fac o selecie tiinific a muncitorilor i s asigure programe
de instruire profesional a lor, pentru a$i forma la nivelul cerinelor i nu s$i lase ca n trecut
s fac fiecare ce poate de unul singur.
$ :anagerii treuie c colaoreze ndeaproape cu muncitorii pentru a se asigura c
ntreaga lor activitate se desfoar n concordan cu principiile tiinifice care au stat la
aza analizrii acestei activiti i, respectiv, cu rezultatele oinute.
%reuie considerat o diviziune aproape egal a muncii i a responsailitii ntre
manageri i muncitori, fiecare prelund ceea ce i se potrivete mai ine i nu treuie lsat
totul pe seama muncitorilor ca n trecut.
"inamica afacerilor i a organizaiilor din ultimele decenii impune responsailiti
noi asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea condiiilor de
eficien pentru realizarea procesului te#nologic, prin organigrame i planuri, prin noi
regulamente de ordine interioar sau noi metode de motivare a anga(ailor. 2u alte cuvinte,
managerii nu treuie s$i mai concentreze atenia e!clusiv pe ceea ce se ntmpl n
interiorul organizaiei. 1i treuie s nceap s priveasc i n afara ei. :anagerii treuie s
gndeasc organizaia ca pe un organism viu, capail de adaptare la sc#imrile frecvente
din mediul amiant. 2onform unor cercetri realizate de 8umantra G#os#al i 2#ristop#er
7arlett, ei treuie s construiasc mecanisme i procese noi prin care organizaia devine
fle!iil i pro$activ la sc#imare *"essler, AFF1-.
Management i
$ )rocese antreprenoriale. 'ntreprenoriatul nseamn n viziunea lui G#os#al i al lui
7arlett o orientare spre mediul e!tern n cutarea i valorificarea oportunitilor de afaceri.
:anagerii au menirea de a$i stimula pe anga(aii firmei de a se considera ei nii ca fiind
antreprenori i de a imagina soluii pentru identificarea i valorificarea oportunitilor care
apar n mediul e!tern de afaceri. .n acest scop, firma le d autoritate, suport financiar i
logistic, precum i o serie de recompense.
$ )rocese de nvare. :anagerii treuie s dedice o un parte a timpului lor pentru a
crea un climat favorail i stimulativ proceselor de nvare i conversie a cunotinelor,
pentru a dezvolta ct mai mult capacitatea anga(ailor n asumarea de noi responsailiti i
luare de decizii. .n acest sens, managerii treuie s accepte producerea de greeli i
eecuri, dar ele vor constitui o nou az de nvare din e!periena direct i nu un
motiv de sancionare. &uarea deciziilor n condiii de incertitudine este un proces care se
nva nu att din cri ct mai ales din practic, prin a face.
$ )rocese de nnoire. .n opinia celor doi cercettori, managerii au un rol important n
inducerea n organizaie a unei nevoi de nnoire permanent. 8tarea de automulumire sau
suficien treuie nlocuit cu o stare de cutare continu a posiilitilor de inovare i de
sc#imare activ a organizaiei n raport cu noile cerine ale mediului e!tern competiional.
'stfel, managerii vor promova un management al sc#imrii i nu un management
administrativ sau de mentenan.
'pariia i dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de
organizaii ? org.com ? care au creat, la rndul lor, un nou tip de management ?
managementul virtual. .n acest conte!t vorim de e$manageri i de un alt fel de a vedea
lucrurile i de a aciona. 1$managerii sunt foarte uni cunosctori i utilizatori ai
te#nologiilor informatice i au nlocuit relaiile directe de comunicare cu ali manageri sau
anga(ai n procesul de producie, cu relaii indirecte, prin intermediul te#nologiilor
informatice *reele de calculatoare, internet, intranet, e!tranet, videoconferine i video$
edine prin satelit, etc.-. )entru ei, spaiul fizic este nlocuit cu un spaiu virtual, iar
evenimentele se desfoar att n timp fizic ct i ntr$un timp virtual. )entru ei, a crescut
incertitudinea n luarea deciziilor i mai ales, a crescut viteza de reacie. 'a cum sulinia
i Gates n estsellerul su (usiness ) te speed of tougt, procesul de gloalizare,
dezvoltarea fr precedent a telecomunicaiilor prin satelit i a internetului au condus la
derularea afacerilor cu viteze incrediile, concurnd viteza gndului *Gates, AFFA-.
1.-.2. Mar'eterii
.n sensul cel mai larg al noiunii, marketerul este persoana care i desfoar
activitatea n cadrul unui proces de marketing. :ai precis, se poate spune c
0:arketerul este persoana ncadrat n structura unei ntreprinderi, instituii sau organizaii
non$profit, n cadrul unui departament specializat *irou, serviciu sau direcie-, al unui
departament asociat *comercial sau de vnzri- sau n mod independent, care
planific, programeaz, organizeaz i desfoar activiti de marketing0 *@lorescu,
:lcomete i )op, AFF,, p.,5E-. 'ceast definiie permite realizarea unei analogii ntre
management i marketing, cu oservaia c n timp ce termenul de manager s$a impus n
vorirea curent, termenul de marketer se folosete mai rar i, mai ales, n lima(ul
profesional. "esigur, pentru a putea practica marketingul, marketerul dispune de o serie de
caliti i aptitudini intelectuale, dulate de cunotinele de specialitate.
)romovarea termenului de marketer n vocaularul romnesc se face foarte lent i
uneori cu dificultate, dei literatura de specialitate anglo$sa!on l folosete n mod curent.
Uneori se prefer e!presii de genul 0specialist n marketing0 , 0 om de marketing0, 0referent
de marketing0 sau 0director de marketing0. 2onsacrarea termenului de marketer va mai
Management i
atepta ceva timp, dar rezultatul final va depinde i de modul n care cei ce realizeaz
activiti de marketing vor convinge prin performanele lor.
1!ist i alte interpretri pentru termenul pus n discuie. 'stfel, 0marketerul poate
fi considerat persoana fizic sau (uridic prezent pe pia i oferind pulicului interesat
produse i servicii menite s satisfac nevoile acestuia0 *@lorescu, :lcomete i
)op, AFF,, p.,55-. .n acest conte!t este vora despre entiti individuale sau organizaionale,
care sunt recunoscute n mod oficial i care desfoar activiti n cadrul pieei n calitate
de ofertani pentru diferite produse i servicii.
Test de atoe!alare 1.-. " 8criei rspunsul n spaiul lier din c#enar.
,. Managerii i ndeplinesc sarcinile lor specifice prin activiti decizionale6
a. de comunicare i de motivare sau influenare;
%. de educare i autoeducare;
c. de autoritate i relaionale.
>. /Managerul, conform lui Dorlenan, 7urdu i 2prrescu *1++E, p.C5-, este
persoana care e!ercit6
a. funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o
ocup"#
%. funciile managementului n virtutea competenelor i
responsabilitilor specifice"#
c. funciile managementului n virtutea funciei pe care o ocup".
4. /Marketerul, conform autorilor @lorescu, :lcomete i )op *AFF,, p.,5E-,
este persoana ncadrat n structura unei ntreprinderi, instituii sau organizaii
non$profit, n cadrul unui departament specializat *irou, serviciu sau direcie-,
al unui departament asociat *comercial sau de vnzri- sau n mod
independent, care6
a. planific, programeaz, organizeaz i desfoar activiti de
marketing0;
b. planific, programeaz, organizeaz conferine i simpozioane
internaionale0;
c. planific, programeaz i desfoar evaluri i controale inopinate0.
C. /Marketerul, conform autorilor @lorescu, :lcomete i )op *AFF,, p.,5E-,
poate fi considerat persoana fizic sau (uridic prezent pe pia i oferind
pulicului interesat produse i servicii menite6
a. s satisfac nevoile acestuia0;
%. s creasc preul i durata utilizrii0;
c. s atrag atenia asupra firmei06
<spunsul la test se gsete la pagina .
...
1./. Manage#entl .i #ar'etingl 0ntre .tiin .i art
1./.1. 1tiina ca siste# re2erenial
2onform "1O, tiina nseamn un ansamlu sistematic de cunotine despre
natur, societate i gndire. Ptiina presupune deci, e!istena unui sistem de cunotine i
teorii cu a(utorul crora pot fi e!plicate fenomenele dintr$un anumit domeniu al realitii
ncon(urtoare. )arado!ul cunoaterii const n ncercarea noastr de a reprezenta infinitatea
universului n care trim, printr$un sistem finit de cunotine.
Management i
)rocesul cognitiv nu este dect o apro!imare a cmpurilor informaionale e!istente n
(urul nostru, cu elemente cognitive structurate n modele de g!ndire *7rtianu i :urakaMa,
AFF>-. 2u a(utorul modelelor de gndire noi nelegem i e!plicm fenomenele i procesele
care se desfoar n acest univers, n care cunoscutul reprezint doar o mic parte din
imensul necunoscut. 2u ct modelul de gndire este mai simplist, cu att nelegerea
rezultat va fi mai simpl i mai departe de adevr. 2u ct modelul de gndire este
mai evoluat, cu att procesarea informaiilor i cunotinelor produce o nelegere mai
profund i mai adecvat a lumii ncon(urtoare.
'ceasta nseamn ca ntre evenimentele care se produc s se descopere anumite
legiti de tip cauz$efect, care s asigure o anumit invarian n desfurarea lor. "e
e!emplu, dac punem n contact dou corpuri solide aflate la temperaturi diferite, atunci se
produce un transfer de cldur de la corpul care are o temperatur mai mare, la corpul care
are o temperatur mai mic. 'cest proces termic se produce la fel n 1uropa, n 'merica sau
n Iaponia. 1l s$a produs pe vremea lui 'le!andru :acedon la fel ca i pe vremea lui
Hapoleon 7onaparte. 1l are la az o lege a termodinamicii i se constituie ntr$un
invariant n raport cu sc#imrile istorice care se produc n societate sau cu sistemul
valoric al diferitelor culturi i popoare.
1ste greu s ne nc#ipuim c transferul decizional ntre dou persoane aflate pe
niveluri ierar#ice diferite decurge la fel n 1uropa, n 'merica sau n Iaponia. 2u att mai
greu este s identificm un invariant n acest transfer atunci cnd ne gndim la epoci istorice
aflate la distane de secole i s evalum cantitativ acest transfer pe aza unei legi. Ori, acest
proces decizional este un proces managerial. 8 ne imaginm un proces decizional care se
produce ntr$un grup. "ac grupul respectiv este de natur militar, decizia se ia n mod
autocratic de ctre cel investit cu poziia ierar#ic cea mai nalt. "ac grupul este
parlamentar, decizia se va lua prin vot democratic. "ac grupul este format din anga(aii
unei companii (aponeze, decizia se va lua prin consens. 'cest e!emplu demonstreaz
ct de greu este de a descoperi i formula o lege care s caracterizeze un astfel de
proces decizional i care s conduc la realizarea unor invariani decizionali, care s nu
depind de conte!tul managerial, economic, politic, cultural sau istoric considerat.
Orict ar fi de curios, oamenii nu gndesc la fel, fapt ce determin i atitudini diferite
n aordarea i rezolvarea prolemelor. Oamenii gndesc cu a(utorul unor modele, care s$
au format n timp ca rezultat al educaiei primite n familie, al instruirii colare, al propriilor
eforturi de descifrare a necunoscutului, precum i al unor modele sociale, culturale, politice i
economice e!istente ntr$o anumit zon geografic, ntr$o perioad de timp dat. 2ineva care
a copilrit i s$a format la poalele @graului va privi lumea i va avea o alt nelegere a
lucrurilor dect cineva care s$a nscut i a crescut n 7ucureti sau dect cineva care s$a
nscut i a crescut pe malul :rii Hegre. Hu mai voresc de diferenele care e!ist ntre
cei din 1uropa i cei din 'merica sau din Iaponia. "iferenele culturale pot fi att de mari,
nct consecinele atitudinale s conduc la gafe comportamentale.
2u ani n urm, ntr$o vreme cnd despre 'merica nu tiam aproape nimic, am avut
ansa s oin o urs @ulrig#t la *eorgia +nstitute of ,ecnolog- din 'tlanta, Georgia,
8.U.'. 2u aceast ocazie mi$am dat seama c multe dintre modelele mele de gndire
formate n sistemul educaional socialist nu se potriveau deloc cu modelele de
gndire americane, fapt ce a generat o serie de proleme n integrarea mea ca student n
viaa campusului american. .ntr$un Meekend am fost invitat la mas de ctre unul dintre
profesorii mei. 2nd am a(uns la casa profesorului, i$am oferit soiei acestuia flori i i$am
srutat mna. 'titudinea mea a fost n concordan cu modelul de gndire al unui
european ine educat, dar am fcut o mare gaf. 'a cum a inut s$mi e!plice mai trziu
profesorul, n 'merica nu se oinuiete s se srute mna doamnelor. )entru a putea
Management i
supravieui3 n 'merica am fost nevoit s nv modele de gndire noi, specifice vieii de
acolo.
:odelele de gndire difer i n funcie de domeniul de activitate. .ntr$un fel
gndesc matematicienii i n alt fel gndesc economitii sau inginerii, dei
cunotinele de matematic sunt necesare att economitilor ct i inginerilor. .n raport
cu raionamentul matematic, cu analiza economic sau cu creaia inginereasc,
managementul i marketingul sunt domenii de activitate care se caracterizeaz n special
prin preponderena proceselor decizionale. "e aceea, nelegerea formrii i funcionrii
modelelor de gndire constituie un capitol important n pregtirea managerilor i
marketerilor.
)rocesul de cunoatere a universului n care trim este un proces de apro!imare
cognitiv. 2u ct apro!imarea este mai un, cu att putem cunoate mai ine i mai
profund. Un model de gndire reprezint deci un model de apro!imare cognitiv a
realitii. 8tructura lui este format dintr$o az de cunotine, un set de reguli de inferen i
un sistem valoric de referin. 7aza de cunotine se formeaz i se adapteaz n mod
continuu i reprezint ogia datelor, informaiilor i a cunotinelor agregate su
forma unor structuri cognitive. 2u ct aza de cunotine este mai ogat, cu att
performanele modelului de gndire sunt mai mari. 8e poate face o analogie simpl cu
ogia de cuvinte i de e!presii pe care cineva le$a nvat dintr$o lim strin. 2u ct
numrul acestora este mai mare, cu att competena lingvistic este mai un.
"ei n vorirea curent conceptele de date, informaii i cunotine se folosesc de
multe ori n mod ec#ivalent i intersc#imail, n managementul cunotinelor ele nu sunt
ec#ivalente din punct de vedere semantic. "iferena dintre ele este ns relativ i de
aici decurge dificultatea definirii acestor concepte * 7rtianu, AFF,-.
=nformaiile sunt date purttoare de semnificaii i se oin prin procesarea acestora.
2unotinele sunt informaii procesate n scopul nelegerii evenimentelor care se produc n
mediul nostru ncon(urtor. .ntreaga noastr e!isten iologic i social depinde n esena
ei de cunoaterea mediului natural, social, politic, economic, tiinific i te#nologic n care
trim. )rocesarea cunotinelor se poate realiza pe diferite niveluri de comple!itate i
astracie, de la teorii tiinifice la cunotine aplicative necesare e!istenei de fiecare zi.
2unotinele reprezint o cominaie ciudat ntre contient i sucontient, ntre raional
i iraional, ntre e!periena direct de via i de cunoatere i, respectiv, e!periena
mediat n procesul nvrii *;ilson, 1++C-. 2opilul care a atins un oiect fierinte cu mna
s$a fript i a nvat printr$o e!perien direct care este pericolul asociat oiectelor
fierini. 1l nu are nc nici o e!plicaie pentru acest lucru, dar a nvat s se fereasc pe
viitor de atingerea oiectelor fierini. :ai trziu, cnd va nva despre termodinamic i
transferul de cldur va nelege n mod raional pericolul atingerii oiectelor fierini i se
va feri de acestea.
2unotinele oinute printr$o e!perien direct i care nu au fost e!plicitate nc
la nivelul raional formeaz cunotinele tacite. 2elelalte cunotine se numesc e!plicite i
constituie suportul de az al proceselor de nvare. 'vnd n vedere e!istena cunotinelor
tacite i generarea lor ntr$o stare latent, imersat n sucontientul nostru, )olanBi a fcut
urmtoarea remarc6 03oi reconsidera cunotinele umane prin acceptarea de la nceput a
faptului c noi putem cunoate mai mult dect putem e!prima. 'cest fapt pare destul de
evident, dar nu este de loc uor s spui e!act ce nseamn0 *)olanBi, 1+E,, p.>-. 8pre
deoseire de alte domenii de activitate, pentru management i marketing cunotinele tacite
au un rol foarte important n luarea deciziilor, mai ales n condiii de stres.
)entru a nelege aceast dimensiune tacit a cunotinelor vom face o analogie cu
dimensiunea potenial a energiei. @iecare corp e!istent pe )mnt are o anumit energie
potenial intrinsec lui, ca urmare a aciunii cmpului gravitaional. )e msur ce
Management i
ridicm un corp la o nlime tot mai mare, energia lui potenial crete. "ac i dm drumul
acestui corp s cad, atunci o parte a energiei lui poteniale se transform n energie cinetic.
1nergia potenial este ntr$un fel o energie ascuns, pe care nu o putem simi i nici msura
n mod direct. O putem ns evalua pe aza unui model de cunoatere tiinific i folosi ca
atare. "ei spaiul virtual al cunotinelor este mult mai comple! dect spaiul fizic real al
oiectelor din (urul nostru, se poate face o analogie ntre aceast energie potenial
intrinsec unui corp i dimensiunea tacit a cunotinelor.
@iecare dintre noi am nvat o serie de lucruri prin e!perien direct sau ne $ am
dezvoltat o serie de ailiti care ne a(ut s lum decizii mai ine i s fim mai eficieni n
ceea ce facem. 'ceste cunotine pe care noi le$am generat n universul propriu al
cunoaterii, dar pe care nu le$am structurat ntr$o form pe care s o putem comunica,
constituie cunotinele tacite. "imensiunea lor variaz de la o persoan la alta, deoarece i
e!periena individual variaz. %otodat, variaz i capacitatea fiecrui individ de a putea
procesa aceast e!perien, n funcie de vrst i o serie de parametri educaionali i culturali
proprii i sociali *7rtianu i :urakaMa, AFF>-.
1!periena ne demonstreaz c putem recunoate figura unei persoane
cunoscute dintr$o mulime de alte figuri. 2u toate acestea ne este foarte greu s descriem
detaliile componente ale figurii cunoscute, care se integreaz de fapt n imaginea pe care o
putem recunoate. .n mod similar, un doctor un a(unge la diagnostic integrnd cunotinele
dondite n mod sistematic n anii de pregtire universitar, cu cunotinele oinute printr$
o e!perien direct n practica medical din clinic. &a acestea se pot aduga i
rezultatele oinute n urma analizelor medicale. 2u greu ar putea face cineva o
demarcaie clar i categoric ntre zona cunotinelor tacite i zona cunotinelor e!plicite.
2unotinele tacite sunt rezultatul unor e!periene directe trite de fiecare dintre noi,
ntr$un mod specific, procesate n mod sucontient i integrate n e!periena noastr de
via. 'ceste cunotine au un rol foarte important n formarea comportamentului nostru, iar
la nivelul organizaional n formarea culturii organizaionale. "e aceea managementul
cunotinelor treuie s fie contient de e!istena dimensiunii tacite a cunotinelor i de
capacitatea organizaional de valorificare ct mai adecvat a ei, prin stimularea proceselor
de conversie a cunotinelor din domeniul tacit individual n domeniul tacit organizaional
sau n domeniul e!plicit la nivelul individual i organizaional. 2ultura i cunoaterea ntr$o
organizaie nu se realizeaz n mod automat printr$o nsumare a cunotinelor memrilor ei,
ci printr$un proces de integrare att a e!primailului ct i a none!primailului.
<egulile de inferen definesc procesul de valorificare a cunotinelor, n concordan
cu un sistem valoric de referin. 8 considerm ca e!emplu, procesul de aezare a unor
soldai n linie dreapt, n ordinea descresctoare a nlimii lor. <egula de inferen folosit
n acest caz este comparaia6 ' J K 7. "ac ' K 7, atunci 7 se aeaz la dreapta lui ', cum
priveti spre formaia soldailor. 8e continu cu aplicarea acestei reguli de inferen, pn
cnd toi cei din formaie s$au aran(at dup nlimea lor.
)erformanele modelului de gndire depind de varietatea, numrul ct mai mare i
puterea operaional a acestor reguli. 2#iar dac aza de cunotine este ine dezvoltat,
folosirea unei reguli simple de procesare a ei va conduce la rezultate modeste. 8ituaia este
oarecum similar cu cea n care se afl o persoan care cunoate suficient de multe cuvinte
dintr$o lim strin, dar are cunotine insuficiente de gramatic. <ezultatul e!primrii
acestei persoane n lima strin respectiv este mediocru.
)uterea operaional a managerilor i marketerilor depinde de comple!itatea i
puterea funciilor i, respectiv, a ecuaiilor matematice care stau la aza regulilor de
inferen. "e e!emplu, folosirea unei funcii neliniare are o putere operaional mult mai
mare dect folosirea unei funcii liniare, aa cum operaia de nmulire este mult mai
Management i
puternic dect operaia de adunare. 2u o linie cur se poate apro!ima mult mai ine
conturul unui oiect dect cu o linie format din segmente de dreapt.
8istemul valoric de referin este format dintr$un set de valori morale,
religioase, economice, (uridice, estetice, etc., pe care o persoan le consider ca fiind de
referin n luarea deciziilor. )entru aceeai az de cunotine i aceleai reguli de inferen,
dou persoane pot avea soluii i atitudini diferite. "e e!emplu, o persoan poate deveni
vegetarian dac n sistemul valoric de referin se induce ideea c sacrificarea
animalelor este incompatiil cu celelalte valori etice i religioase e!istente de(a n
sistemul de referin.
2ercetrile de management i de marketing au demonstrat c sistemul valoric de
referin are un rol fundamental n luarea deciziilor i deci n realizarea performanei sau a
nonperformanei *'rudan, 1+++; 7eattB, 1++E-. 3alori fundamentale cum sunt munca,
cinstea, disciplina, responsailitatea i generozitatea au contriuit n mod decisiv la
performanele manageriale i economice ale Iaponiei dup cel de$al doilea rzoi mondial.
"in nefericire, nu acelai lucru se poate spune i despre <omnia, n actuala perioad de
tranziie. 8istemul nostru refenial conine mai mult valori negative dect pozitive, fapt
pentru care n loc de performan s$a a(uns la nonperforman. 'm putea spune c#iar c
de multe ori a fost vora nu de management, ci de antimanagement, mai ales n
sectorul de stat.
2u a(utorul modelelor de gndire nelegem i e!plicm fenomenele i procesele care
se desfoar n acest univers n care trim i n care cunoscutul reprezint doar o mic parte
din imensul necunoscut. 2u ct modelul de gndire este mai simplist, cu att nelegerea
rezultat va fi mai simpl i mai departe de adevr. 2u ct modelul de gndire este mai
evoluat, cu att procesarea informaiilor i cunotinelor produce o nelegere mai profund
i mai adecvat a lumii ncon(urtoare. 2u alte cuvinte, o vedem mai ine. Hu
ntmpltor, n literatura de specialitate, modelele de gndire se mai numesc i lentile
cognitive3 pentru c ntr$un anumit fel privim lumea prin ele.
=nteresant este faptul c, n ciuda numeroaselor pulicaii n literatura de specialitate,
manualele universitare sau tratatele de management i marketing nu prezint legi cauzale,
aa cum suntem oinuii cu legile din fizic sau c#imie. Unii autori se ncumet s prezinte
o serie de principii, dar aici suntem mai curnd n situaia unor e!cese semantice dect n
situaia unor principii viaile, similare celor din termodinamic sau din geometria
euclidian.
1ste suficient s privim n (urul nostru i s analizm managementul mioritic din
regiile autonome create n aceti ani ai tranziiei. 1ste un nonsens s vorim despre
principiul managementului participativ, despre principiul transparenei sau despre
principiul eficienei, ca fiind principii care guverneaz fiinarea i funcionarea acestor
organizaii, indiferent de voina noastr aa cum se petrec fenomenele n natur sau n
universul te#nologic creat de om. "e asemenea, ine!istena unei piee funcionale n
<omania face ca procesul de marketing s fie de fapt un proces de sc#imuri diri(at prin
cmpul de fore politice i administrative e!istente la toate nivelurile n care s$ar putea vori
de un ec#iliru dinamic ntre cerere i ofert.
2u toate acestea, putem afirma c att managementul ct i marketingul pot fi
considerate ca fiind tiine. @iecare este o tiin integratoare, n continu formare, care
are un domeniu specific ine conturat de cercetare i o serie de legiti, aflate ns ntr$o
stare insuficient formalizat. 'r fi ns o greeal fundamental s reducem managementul
sau marketingul la statutul de tiin economic, aa cum fac unii autori. :anagementul
i marketingul integreaz elemente de natur economic, dar nu se identific cu acestea,
dup cum nu se identific cu psi#ologia, cu sociologia, cu ingineria sau cu matematica din
care au preluat i au integrat numeroase cunotine.
Management i
:anagementul se prezint astzi ca un sistem de cunotine i teorii suficient de ine
structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale i transmiterea lor prin
nvare explicit celor care vor s se pregteasc pentru a fi manageri. :ulte dintre aceste
teorii reuesc s e!plice i s anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial
dintr$o organizaie. "ar toate acestea sunt relative sau conte!tuale, n sensul c au o anumit
dinamic istoric i o anumit dinamic cultural. 3alorile manageriale romneti nu se
identific total cu valorile manageriale americane sau cu cele (aponeze. "ar ele au n esena
lor legiti comune. "e e!emplu, sistemul de motivare al muncitorilor dintr$o firm depinde
ntr$o un msur de setul de valori culturale ale poporului din ara n care funcioneaz
aceast firm. "ar, ideea c sistemul de motivare contriuie la performanele firmei, se
regsete n orice cultur , indiferent de ar i de momentul istoric. 'celeai considerente
se pot face i despre marketing.
:anagementul ca tiin are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale
cercetrilor din tiinele convergente, care au ca oiect de cercetare procesele i relaiile de
management dintr$o organizaie, precum i realizarea ec#ilirului dinamic ntre cmpul
forelor interne i cmpul forelor e!terne organizaiei, pentru ca organizaia s$i poat
realiza misiunea pentru care a fost creat.
.n opinia lui :i#u, managementul ca tiin nu pornete de la zero n
construcia sa cognitiv. 1l preia tot ce este pozitiv de la managementul ca art *:i#u et al,
AFF,, p.E-6 0"in aceast armonie rezult inevitail managementul tiinific modern, care
opereaz cu noile categorii de resurse practic inepuizaile6 informaia, cunoaterea,
creativitatea. :anagementul tiinific modern, prin comple!itatea prolematicii pe care este
c#emat s o aordeze, ntrunete toate nsuirile celei mai consistente JJ tiine a aciunii
umaneKK. .n prezent, comple!itatea i diversitatea impresionant a aciunii confer
managementului statutul structural de tiin muli $ i interdisciplinar. 'ceasta este i
motivul esenial care (ustific pretenia e!ecutanilor ca managementul tiinific s caute, s
gseasc soluii viaile pentru orice prolem cu care se confrunt0.
1./.2. Arta ca siste# re2erenial
@enomenul 9aMt#orne a uimit lumea cercettorilor nu pentru c introducea noi
variaile n corelaia dintre muntirea factorilor de mediu i creterea productivitii
muncii, ci pentru c aceste variaile aveau o natur afectiv, deci iraional. )entru a
nelege i a e!plica rolul lor n creterea productivitii muncii :aBo a folosit un model
iraional, azat pe reacii psi#ologice induse de prezena cercettorilor n uzinele din
9aMt#orne.
:anagementul sau marketingul ca art are menirea de a integra cele mai valoroase
rezultate ale practicii manageriale care se afl n zona intuitivului, a e!perienei i a
cunotinelor tacite i de a le transmite prin modaliti specifice artei. <ealitatea care ne
ncon(oar este deopotriv raional i iraional, e!plicail i ine!plicail, desc#is spre
cunoatere sau nc#is. "e aceea, tendina de a folosi numai modele tiinifice, respectiv
modele raionale i cantitative de cunoatere a realitii constituie o aordare insuficient i
limitativ att pentru management ct i pentru marketing.
'a cum oserva i o un cunosctoare a managementului intuitiv *&e 8aget, 1+++,
p.1+1-6 0@iecare zi ne$o dovedete i mai mult6 realul nu este raional. 2u ct te spri(ini mai
mult pe cifre pentru a gestiona o afacere, creznd c poi lsa lumea emoional i intuitiv n
afara ntreprinderii, cu att acorzi o mai mare ncredere modelelor ce te ndeprteaz de
realitate. :anagerul actual treuie s fie capail de$a avea o percepie vast i nuanat
despre lume. 1l treuie s fie, de asemenea, n msur nu numai s gestioneze tensiunile
ntre persoane i turulenele afective ale unui grup, ci i ? mai ales ? s formeze n timp o
soliditate emoional la colaoratorii si i n cadrul ec#ipelor0.
Management i
'cest aspect devine i mai important dac l proiectm simultan n cultura
managerial american i n cultura managerial (aponez i comparm rezultatele.
2ultura american este centrat pe valori ale comunicaiei desc#ise, e!plicite i logice.
2ultura (aponez este centrat pe valori complementare, respectiv pe comunicarea
nonveral, implicit i emoional. "up cum oserva i GregorB %en#over, managerii
americani care consider c relaiile personale nu treuie puse n calea oiectivitii cu care
sunt rezolvate prolemele de serviciu i c, a fi corect n relaiile cu colegii nseamn a$i
trata pe colegi ca fiind egalii ti, pot avea dificulti serioase lucrnd cu (aponezii.
2#iar i managerii americani cu e!perien relateaz situaii ine!plicaile pentru ei,
cnd suordonaii (aponezi manifest uneori comportamente e!plozive *%en#over, 1++>,
p.A1E-. "e e!emplu, 0o secretar care prea mulumit de slu(a ei, i anun dintr$o dat
demisia sau anga(ai care lucreaz disciplinat i linitit i manifest rusc frustrrile pe
coridor. <eacia managerului american este de tipul6JJ 2e s$a ntmplat Q "e ce nu mi$ai
spus c avei o prolemQKK Iaponezii par s gndeasc i c#iar s spun6 JJHoi i$am spus,
dar nu prin cuvinte. "e ce nu ai sesizat tu, din vreme, c avem o prolemQKK0.
Unii autori consider c managementul a devenit o art atunci cnd au e!istat
premisele unor talente autentice, care s poat intui oiectivele prioritare ale
grupurilor sau organizaiilor pe care le conduceau, s dezvolte cele mai crediile i mai
inovative strategii de realizare a acestor oiective i care s poat implementa cu succes
strategiile elaorate *Dorlenan, 7urdu i 2prrescu, 1++E, p.,5-6 0&a nceputul desfurrii
unor activiti organizate, managementul se realiza pe aze empirice dup e!periena i
talentul liderului. :ai trziu, prin creterea comple!itii activitilor desfurate, se produc
modificri nu numai n structura proceselor de e!ecuie, ci i de management, prin folosirea
unor metode, te#nici care s$au dovedit eficace n activitatea practic de conducere. "eci,
managementul poate fi considerat ca fiind cea mai vec#e art ntruct reclama din partea
conductorilor talentul de a fi!a oiective, a organiza i a coordona eforturile individuale n
vederea realizrii oiectivelor0.
1./.&. 1tiina .i arta ca siste# re2erenial integrat
'a cum am afirmat mai sus, managementul i marketingul ca tiin i, respectiv,
ca art coe!ist, att la nivelul unei organizaii ct i la nivelul unui manager sau
marketer. )roporiile n care aceste cmpuri se integreaz, difer de la o organizaie la alta
sau de la o persoan la alta n funcie de sistemul valorilor culturale i istorice ale poporului
n care fiineaz organizaia, de pregtirea profesional a managerilor i marketerilor, de
e!periena lor i de setul de valori specifice organizaiei respective.
:anagementul i marketingul sunt procese preponderent decizionale. &uarea
deciziilor are la az att modele raionale, tiinifice i asistate de calculator ct i modele
construite pe aza unor e!periene personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca n
cazul liderilor. 'tunci cnd procesul decizional se caracterizeaz prin e!istena unor date,
informaii i cunotine suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ,
deciziile se pot lua folosind modelele tiinifice nvate i poate c#iar testate de(a. <iscul
lurii unor decizii greite n acest caz este minim.
'tunci cnd datele, informaiile i cunotinele sunt insuficiente sau lipsesc la
momentul respectiv, necunoscutul conte!tual depete cu mult cunoscutul, iar gradul de
incertitudine este foarte mare. <iscul unor decizii greite este i el foarte mare. .n astfel de
situaii, modelele decizionale de tip tiinific sunt practic inutilizaile. "eciziile se iau pe
aza unor modele de tip art, folosind e!periena, intuiia i metafora creativ. :anagerii i
marketerii talentai, care dispun de o e!perien dinamic i creativ, iau n general decizii
une, minimiznd riscurile asociate. "e aceea considerm necesar ca n pregtirea
Management i
managerilor i marketerilor, indiferent de nivelul la care se face ea, s se foloseasc
deopotriv modele specifice tiinei i artei.
@r a intra n disputa filosofic privind tiina i arta, fr a ncerca s
formulm rspunsuri decisive i infle!iile la frecventa ntreare dac managementul sau
marketingul este tiin sau art, considerm ca fiind important s suliniem de la nceput
ideea c managementul i marketingul sunt n acelai timp tiin i art. "ac ne$am
imagina un continuum ntre tiin i art, respectiv un continuum care s ai la o
e!tremitate tiina i la cealalt e!tremitate arta, atunci am putea spune c managementul i
marketingul se afl coninute n acest continuum, ntre tiin i art.
Test de atoe!alare 1./. " 8criei rspunsul n spaiul lier din c#enar.
1. <elaiile formale se stailesc pe aza unor criterii profesionale6
a. prin structura organizatoric i funcional a organizaiei i se
descriu prin regulamentele de organizare i funcionare aproate;
%. prin procese te#nologice i se descriu prin reete de consum;
c. prin evaluri profesionale la nivelul fiecrei ntreprinderii.
A. :anifestarea practic a relaiilor formale depinde de6
a. cultura organizaional a firmei sau instituiei respective, precum i
de valorile culturale ale poporului respectiv;
%. cultura modern specific zonei, precum i de valorile morale;
c. cultura clasic i nelegerea ei.
,. <elaiile informale se stailesc pe aza criteriilor de compatiilitate
psi#ologic6
a. simpatie i antipatie;
%. grupa sanguina;
c. gen i elemente zodiacale.
<spunsul la test se gsete la pagina .
...
.n loc de
rezumat
'm a(uns la sfritul Unitii de nvare Hr. 1.
3 recomand s facei o recapitulare a principalelor suiecte prezentate
n aceast unitate i s revizuii oiectivele precizate la nceput.
1ste timpul pentru ntocmirea &ucrrii de verificare Unitate de nvare
Hr. , pe care urmeaz s o transmitei tutorelui.
Lcrare de !eri2icare Unitate de 0n!are Nr. 1
<elaiile informale din grupa dumneavoastr;
1!plicai avanta(ele /Managementul marketingului0 ntr$o
entitate economic Q
$s(nsrile .i co#entariile la testele de atoe!alare
Management i
4i%liogra2ie Unitate de 0n!are Nr. 1
1. 7rtianu, 2., Managementul strategic, 1ditura 21<18, 7ucureti, AFFF*a-.
2. 7rtianu, 2.*ed.-, Managementul calitii n nvm!ntul superior, 1ditura 3.
Goldi, 'rad, AFFF*-.
3. 7rtianu, 2., Managementul universitar n contextul legislativ al reformei
nvm!ntului, 'nalele Universitii din Oradea, 3olum omagial, pp.A+$,4,
AFF1*-.
4. 7rtianu, 2., /:anagementul calitii totale n nvmntul superior0, n <usu, 2.
*ed.-, (azele managementului calitii, pp.,,,$,>5, 1ditura "acia, 2lu($Hapoca,
AFFA *d-.
5. "rucker, )., Management. ,asks, responsabilities, practices, 9arper 7usiness,
HeM Rork, 1++,.
C. "rucker, )., Management callenges for te ./st centur-, 9arper 7usiness, HeM
Rork,
5. 1+++*a-.
E. "rucker, )., 0ocietatea postcapitalist, 1ditura =mage, 7ucureti, 1+++*-.
+. "rucker, )., +novare i spirit ntreprinztor, 1ditura %eora, 7ucureti, AFFF.
1F. "rucker, )., Management strategic, 1ditura %eora, 7ucureti, AFF1.
11.Lotler, )#., 1rinciples of marketing, ,rd edition, )rentice$9all, 1ngleMood 2liffs,
HeM IerseB, 1+EC.
1A. Lotler, )#., Managementul marketingului, 1ditura %eora, 7ucureti, 1++5.
13.Lrause, "., 0un ,zu. ,e art of 2ar for executives, Hic#olas 7readleB )ulis#ing,
&ondon, 1++4.
14.&evinson, I.2., *uerilla marketing excellence, 7usiness %ec# =nternational )ress,
7ucureti, 1++C.