1

0
.FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA I
MANAGEMENTUL AFACERILOR
UNIVERSITATEA POLITEHNIC DIN BUCURETI






SISTEMUL DE MANAGEMENT AL
ORGANIZAIEI


Masterand: Adrian Coman
Anul I, AMIA







DECEMBRIE 2012
2


Structura

Introducere
1. Descrierea organizaiei / 3
2. Activiti i metode pentru previziune / 7
3. Activiti i metode pentru organizare / 11
4. Activiti i metode pentru direcionarea personalului / 15
5. Activiti i metode pentru coordonare / 18
6. Activiti i metode pentru control / 23
Bibliografie / 25










3


Intoducere

Lucrarea de fa i propune s prezinte sistemul de management al organizaiei
oferind o prezentare general a organizaiei i apoi a funciilor mangementului. Pe lng
aceast parte teoretic, acest referat va cuprinde i o parte aplicativ pentru fiecare capitol n
parte. Compania aleas pentru a exemplifica funciile managementului este Turkish Airlines.
Informaiile, datele i rapoartele oferite pe site-ul oficial turkishairlines.com sunt analizate i
interpretate iar concluziile vor fi notate dup prezetarea aspectelor teoretice. Dei Turkish
Airlines este o companie foarte mare i n continu dezvoltare, partea aplicativ se va rezuma
doar la aspecte generale ale modului n care managementul se desfoar.











4


1. Descrierea organizaiei
Dex-ul definete organizaia ca fiind un grup de persoane cu concepii i preocupri
comune, constituit pe baza unui regulament, statut n vederea desfurrii unei activitai
organizate.[1]
Ciupercescu citeaz civa autori care, n definia pe care o ofer organizaiei, accentueaz
faptul c acestea sunt nfiinate n vedere ndeplinirii unor scopuri:[2]
Pentru Lapassade (1967) organizaiile sunt un grup de grupuri centrat pe realizarea
scopurilor comune. Aceste grupuri se afl n interaciune unele cu altele, grupuri nlnuite,
ierarhizate i structurate dup criterii bine definite.
Francois Petit i Michel Dubois (1998) definesc organizaia ca o construcie social
complex, ne-natural i modulabil. Ea regrupeaz un oarecare numr de persoane
independente care muncesc mpreun pentru atingerea unui scop comun.
Organizaiile sunt diverse, n funcie de raportul relaiilor, scopul i funcionarea lor:
ntreprinderi, institute, societi tiinifice, asociaii, fundaii, coli, armat, biseric, stat,
familie, mafia etc. Ele au aprut ca rezultat al comportamentului social natural al omului,
deorece astfel se pot atinge obiective imposibil de realizat n mod individual. Organizaiile
permit folosirea experienei generaiilor anterioare. [3]

Turkis Airlines
Istoric: [4]
Turkish Airlines Incorporation, prescurtat THY, a fost nfiinat n 1933 numindu-se
Administratia de Stat a Liniilor Aeriene. A funcionat ca departament al Ministerului
Aprrii. A nceput avnd n dotare 5 aeronave.
n 1947 a fost efectuat primul zbor internaional pe ruta Ankara-Istambul- Atena
n 1955 denumirea Administratia de Stat a Liniilor Aeriene a fost schimbat n
Turkish Airlines.
5

ntre 1956-1967, Turkish Airlines s-a dezvoltat datorit creterii bugetului, afilierii la
asociaii i organizaii din domeniu aeronautic (IATA - International Air Transport
Association i Airlines Worldwide Telecommunications and Information Services-
SITA), cumprrii de noi aeronave pentru transport pasageri i cargo, deschiderii de
birouri n diferite orae din Europa.
Perioada anilor 1967-1980 a nsemnat trecerea la avioanele cu reacie i deschiderea
de noi rute internaionale
ntre anii 1980 i 1990 compania aerian a continuat s se dezvolte prin mrirea
capitalului i deschiderii de rute internaionale.
1990-2002 a reprezentat perioada de expansiune internaional prin crearea de
parteneriate cu alte companii aeriene, fapt ce a permis formarea de legturi cu diferite
locai. Floata de avioane a fost marit, iar numrul de pasageri pe care i transporta
anul a crescut la 10.6 milioane. Capitalul a crescut de la 700 miliarde TL la 175
trilioane TL.
Compania a introdus treptat campanii de fidelizare a clinilor Miles & Smily i
programul de rezervare prin telefon.
Din 2003 pn n prezent Turkish Airlines s-a dezvoltat i moderinzat prin
introducerea de noi tehnologii, campanii de marketing, deschiderea de noi rute. n
aprilie 2008 a devenit al 20 membrul al Star Alliance.
Compania aerian zboar n prezent n 90 ri, 205 detinaii, pe tot globul, mai mult
dect orice companie aerin din lume, avnd o flot de 200 de aeronave. [5]



0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
1933 1938 1943 1948 1953 1958 1963 1968 1973
m
i
l
i
o
a
n
e

T
L

Ani
6

Fig. 1- Creterea capitalului Turkish Airlines ntre anii '36-'72 [4]


Fig. 2- Creterea capitalului Turkish Airlines ntre anii 82-90[4]


Fig.3- Creterea capitalului Turkish Airlines ntre anii 91-99[4]
Viziune i misiune
Conform site-ul official al turkish airlines, viziunea companiei aeriene este [4]:
S devin linie aerian de transport cu:
o O tendin continu de cretere peste media industriei
0
100
200
300
400
500
600
700
800
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990
m
i
l
i
a
r
d
e

T
L

ani
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
t
r
i
l
i
a
r
d
e

T
L

An
7

o Zero accidente / prbuiri majore
o Cea mai invidiat agenie pentru servicii din ntreaga lume
o Costuri unitare care echivaleaz cu cele ale liniilor aeriene low cost
o Costuri de vnzare i distribuie sub mediile din industrie
o Personal care i dezvolt constant calificrile contieni fiind de relaia strns dintre
beneficiile din partea societii i valoarea adugat pe care o contribuie ei
o Conducere care creeaz oportuniti de afaceri pentru membrii din cadrul Star Alliance
i profit de potenialul de afaceri furnizat de acetia

Misiunea:
S devenim o linie aerian de transport de vrf preferat n Europa, cu o reea de
acoperire global mulumit strictei sale conformiti cu sigurana, ncrederea, linia de
produse, calitatea serviciilor i competitivitatea zborurilor, pstrndu-i n acelai timp
identitatea de purttor de drapel al Republicii Turcia n cadrul industriei civile de transport
aerian.


2. Activiti i metode pentru previziune
Previziunea [3] reprezint totalitatea aciunilor ntreprinse de manager pentru a folosi
informaiile existente n vederea precizrii viitorului i a traiectoriei ce va fi urmat.
Managementul previzional presupune:
- Efectuarea unor prognoze pentru deternimarea strii viitoare a sistemelor
- Definirea unor strategii care s permit evoluia organizaiei dup traiectoria dorint
- Elaborarea unui plan care s descrie evoluia ctre starea dorit.



Evoluia





Sistemul
managerial
Sistem de
transfomare
Sistemul
managerial
Sistem de
transfomare
Politici,strategii
8

Fig.4: Mangementul previzional
Elementele prevederii sunt: prognoza i planificarea.
Progroza este un studiu orientativ bazat pe elementele prezentului, evoluia din trecut a
diferitelor fenomene i tendina elementelor noi care pot aprea n viitor.
Planificarea constituie elaborarea unui plan prin care se conduce o activitate. El reflect
obiectivele de realizat, mijloacele folosite n acest scop i termenele pn cnd obiectivele
trebuie atinse.

Prognozele pot fi fcute pentru mai mute departamente: dezvoltare, marketing, resurse umane,
ecomonic, tehnologic.
Pentru efectuare lor se folosesc mai multe metode:
- Metodele exploratorii: care se bazeaza pe date din perioada anterioar folosite pentru
a stabilit evoluia din viitor. Ex. Metoda Delphi, Delbeq, metoda scenariilor, lanurile
Markov
- Metode normative: acestea pornesc de la un obiectiv prestabilit i, prin regresie, se
ajunge la starea prezent, alegndu-se calea cea mai probabil pentru realizarea
viitorului.
- Metode intuitive: sunt bazate pe perspicacitatea, imaginaia experiena i puterea de
sintez a specialitilor n prefigurarea viitorului. Ex. Metoda Pattern.

Planificarea se structureaz n planificarea strategic, tactic i operativ. Cea strategic
presupune elaborarea unor programe pentru situarea organizaiei pe cea mai bun poziie
posibil pe pia. Planificarea tactic are n vedere repartizare resurselor i cea operativ
stabilete funciile de executat pentru fiecare post n parte. Perioada pentru care se realizeaz
planificarea poate fi mic, medie sau lung.
Ioan Ursachi a realizat o piramid a elementelor i conceptelor cheie folosite n planificare[6]:







9

Fig. 5: Ierarhia planurilor
Conform lui Ursachi, piramida sugereaz o anumit ordine natural a elaborarii
planurilor.
Planificarea implic realizarea urmtoarelor faze: pregtirea planului, elaborarea planului,
implementarea planului, revederea planului. [3]

Compania Aerian Turkish Airlines activiti i metode pentru previziune

Temel Kotil, Preedintele i CEO ul Turkish Airlines, a afirmat c pn n 2023 doresc s
devin cea mai mare compania aerian din lume. Avnd n prezent 200 de aeronave,
obiectivul lor este s achiziioneze 300 de aeronove. n octombrie 2012 au comandat 15
avione Airbus A330-300s care vor fi livrat ntre 2014 i 2016. [5]
n ultimiii 9 ani, numrul de pasageri transportai a crescut de 4 ori, iar n primele 9 luni ale
anului 2012, profitul net a crescut de 6 ori mai mult dect n aceiai perioad a anul trecut, la
858 de milionale TL (484 milione $). n 2012, au fost deschise 32 de noi rute, iar pentru 2013
se intenioneaz deschiderea de nc 15 noi rute. [7]

Analiznd aceste date se poate concluziona c pentru prognoz, THY folosetea att metode
exploratorii, ct i normative.

Metode exploratorii:
Pentru a putea analiza rezultatele din anii precedeni, Turkish Airlines colecteaz i
interpreteaz datele n rapoarte financiare anuale, statistici ale numrului de pasageri
transportai, rezultate privind traficul etc. Aceste activiti de colectare-interpretare date sunt
folosite pentru a stabili evoluia din viitor - dezvoltarea companiei: un numar mai mare de
pasageri trasportati, deschiderea de noi rute, un profit mai mare.

Metode normative:
Avnd ca obiectiv s devin cea mai mare companie aerian din lume, aleg acei pai care pot
asigura cea mai mare probabilitate de realizare a obiectivelor - achiziionarea a nc 100 de
avione.

Privind planificarea, Turkish Airlines a conceput un plan de dezvoltare conform viziunii lor,
pe termen scurt, mediu i lung. Pe termen lung (pn n 2023), THY intenioneza s ajung
10

cea mai mare companie aeriana din lume. De aceea, pe termen scurt (urmatorii 2-4 ani) i-au
propus s achiziioneze nc 15 avione.

Obiectivele companiei sunt urmtoarele [4]:
- extinderea reelei de zbor pe distane lungi i mbuntirea identitii companiei la nivel
mondial
- mbuntirea intentitii companiei n ce privete serviciul de mentanan prin dezvoltarea
unitilor tehnice de mentenant
- pstrarea poziiei de lider a companiei n transportul aerian civil
- prin cooperarea cu o alian aerian mondial s integreze reeaua proprie de zbor, ntr-un
mod n care s mbunteasc imaginea companiei i posibilitile de marketing
- dezvoltarea la Istambul a unui centru de zbor.

Strategiile [4] alese pentru ndeplinirea obiectivelor companiei sunt urmtoarele:
- Creterea organic prin achiziionarea de noi aernove, deschiderea de noi rute,
creterea numrului de pasageri transportai
- Politica de reducere a costurilor - prin proiecte de managementul costurilor
(ecomonie privind combustibilul folosit), o bun politic de personal, investiii n
tehnologie pentru a obine o calitate superioar.
- Concentrarea asupra clienilor prin oferirea serviciilor de cea mai mare calitate care
s mulumeasc clieni i dezvoltarea comunicrii prin social media.
- Parteneriate strategice i dezvoltarea de sub-branduri . Fiind parte a Star Alliance din
2008, THY urmrete folosirea la maxim a oportunitilor pe care le are fiind parte a
acestei aliane.

Dup cercetarea obiectivelor i a strategiilor Turkish Airlines, se poate afirm c aceast
companiei nu va nregistra n urmtorii ani doar o cretere durabil, ci se va apropia din ce n
ce mai mult de atingerea scopului de a deveni cea mai mare companie aerian din lume.






11

3. Activiti i metode pentru organizare

Organizarea este funciunea managerial ce se refer la crearea unei arhitecturi prin care
se conduc activitile. Arhitectura implic proiectare posturilor i a proceselor. Ea definete
ce trebuie fcut i nu cum trebuie fcut.
Organizarea implic proiectarea unei structuri de conducere i a procesului de
transformare. [3]
Structura unei organizatii prezint trei caracteristici principale [8]:
- specializarea - arat gradul de divizare i omogenitate a muncii n compartimente;
- coordonarea - se refer la modul de asigurare a cooperrii ntre compartimente i
indivizi;
- formalizarea - marcheaz gradul de precizie n definirea funciilor i relaiilor.
Schematic structura organizatoric se reprezint printr-o organigram care are cteva
caracteristici:[9]
.+0
1. Diviziunea muncii, adic modul n care activitile din cadrul organizaiei sunt
distribuite ntre membrii si individuali i ntre grupuri de personal.
2. Relaiile de subordonare dintre posturi i compartimente sunt evideniate prin liniile
organigramei. Astfel se pot observa canalele de comunicare, adic traseele pe care
circul ordinele i dispoziiile, de la cei care le emit i pn la cei care trebuie s le
pun n practic i semnalele de feed-back, n sens invers.
3. Lanul de autoritate cuprinde straturile succesive de posturi i compartimente, legate
prin relaii de comand-subordonare.

Dei structurile organizatorice tind s se simplifice, n general structurile cele mai
ntlnite sunt: funcionale, divizionale i matriciale. Primele dou au o forma piramidal unde
conducerea este centralizat, iar cea din urm are o form orizontal cu o conducere
descentralizat.
n cadrul structurii funcionale organizarea compartimentelor se face n concordan cu
funciunile (domeniile specializate) ntreprinderii pe care le deservesc. Structura divizionar
este un tip de structur organizatoric n care firma este mprit n mai multe entiti numite
12

divizii care opereaz semiautonom. n cazul cele matriciale, specialitii se afl sub autoritatea
a doi sefi: managerul lor funcional i unul sau mai muli manageri de proiect.
Trebuie precizat c fiecare structur are avantejale i dezavantajele ei.








Fig.6 Structur
piramidal [10]








Fig. 7- Structur
orizontal [10]


Proiectarea proceselor
Procesul este o succesiune de activiti care se desfoar pentru realizarea unui
obiectiv. Identificarea proceselor se face pornind de la analiza fluxurilor: de informaii (pentru
procesele manageriale) i de producie (pentru procesele de execuie).

Procesele manageriale pot fi urmtoarele:
- Procesul strategic - definete scopul ntreprinderii, cile de urmat pentru atingerea
obiectivelor
- Procesul de inovare crearea produselor, dezvoltarea, testarea i lansarea comercial
- Procesul de comercializare aprovizionarea, contractarea i expedierea produselor
finale
13

- Procesul de marketing segmentarea pieii, prezentarea i promovarea produsului
- Procesul calitii planificarea produsului, msurarea satisfaciei clientului
- Procesul informaional culegerea i arhivarea informaiilor, comunicarea cu clientul
Procesele de execuie:
- Procesul tehnologic totalitatea operaiilor prin care are loc transformarea direct a
obiectelor muncii.
- Procesul de producie reprezint o serie de procese pariale de fabricaie: procese de
baz, auxiliare, servire, anexe.
- Precesele de baz - acestea sunt primare, de prelucrare i finasare.

Compania Aerian Turkish Airlines activiti i metode pentru organizare
Aa cum se poate observa mai jos n organigrama companiei Turkish Airlines,
structura de organizare este una piramidal, mai specific, multi-divizional. Linia de
autoritate este pe vertical. Comenzile i cererea de informaii merg n jos pe aceste linii de
autoritate n timp ce rapoartele i informaiile merg n sens contrar.
n aceast organigram, se poate observa cele 3 tipuri de management: strategic, tactic i
operaional.










14


Fig. 8- Organigrama Turkish Airlines [4]
Managementul strategic se desfoar n aceast relaie:
Bordul de conducere Comitetul executiv CEO & Preedinte

Managementul tactic are urmtoarea structur:
CEO & Preedinte Vice-Preedini (securitate, tehnic, mentenan, relaii, inspectie
de bord, training, juridic, asigurarea calitii)
Managementul operaional funcioneaz pe dou nivele de management. Primul nivel este
format din CEO i Directorii de Departament. Departamentele sunt: resurse umane, financiar,
investiii i tehnologie, operaii de zbor, comercial i marketing.




Al doilea nivel managerial operaional este alctuit din Directorul de Departament i Directori
Adjunci cu diferite responsabiliti. Spre exemplu, n cazul departamentului finaciar
managementul este reprezentat astfel:




Acest tip de structur permite luarea deciziilor la un nivel mai mic. Dei realizeaz activiti
diferite, toate departamentele folosesc resursele comune.
Analiznd informaiile de pe site-ul thytechnic.com, se poate afirma c procesele
manageriale i de execuie ale Turkish Airlines se afl la un stadiu de optimizare. Acestea
sunt ntr-o continu mbuntire i dezvoltare.
CEO & Preedinte
Director de
departament
Director de
departament
Director de
departament
Director de
departament
Director de
departament
Director Financiar
Adjunct
Director Contabil
Adjunct
Director Adjunct
de achiziii
15

Turkish Airlines a creat un sub-brand, numit Turkish Technic care ofer mentenant pentru
avioanele proprii, iar din 2010 i pentru a altor companii aeriene, fapt ce a condus la
dezvoltarea acestei afaceri. n prezent, THY construiete un nou centru pentru mentenant i
reparaii numit HABOM.
Turkish DO & CO este un alt sub-brand al THY nfiinat n 2007 care ofer servicii de
flight- catering la peste 60 de companii aeriene care efectueaz zboruri n Turcia i n afara ei.
THY s-a situat pe locul 1 din 19 ntr-un top al companiilor care ofer cea mai bun mncare
n timpul zborului. Skyscanner a oferit companiei aeriene 4 premii (2 locul 1 i 2 locul 2)
pentru cea mai bun mncare oferit n timplul zborului pe diferite categorii de bilete.
Turkish Ground Services (format prin aliana THY i Hava n 2009), ofer servicii de
ghidare la sol a aeronavelor.
De asemenea, Turkish Airlines conduce campanii de comunicare cu publicul prin
intermediul echipelor sportive i atleilor de top n fotbal, basket, tenis i golf.


4. Activiti i metode pentru direcionarea personalului
Direcionarea este procesul prin care un grup de oameni este condus pentru realizarea unui
scop. Acest proces se efectueaz prin:
- Antrenare
- Motivare
- Comand
Direcionarea, aa cum s-a menionat mai sus, are de a face cu oamenii, resursa uman. n
cadrul organizaiei se ntlnesc dou entiti sociale: grupul i echipa.
Grupul de munc este o unitate social constituit dintr-un numr de oameni care au drep
scop realizarea unor sarcini de producie, unde fiecare membru are anumite activiti rezultate
prin diviziunea muncii.
Echipa reprezint o entitate organizatoric care funcioneaz o perioad limitat de timp,
cu un obiectiv unic. Membrii echipei se spijin ntre ei, se influeneaz reciproc.
n ce privete aciunile pentru direcionarea personalului, antrenarea nseamn ndrumarea
subalternilor pentru realizarea unor sarcini precise. Etapele antrenrii sunt:
- Pregtirea executantului: oferirea informaiilor i cunotinelor, definirea activitilor
i identificarea a ceea ce tie s fac.
16

- Demonstrarea de ctre manager: explicarea fazelor de lucru, evidenierea punctelor-
cheie.
- Exersarea de ctre angajat pentru deprinderea de abiliti
- Executarea sarcinii i mentorarea executantului n acest proces.
Motivarea nseamn crearea unui motiv de a lucra. Acesta reprezint suportul energetic
pentru aciune. [3] Referitor la motivaia uman, metode i tehnici s-au lansat diferite
teorii. Unele fac referire la instinctele umane (de supravieuire), altele la nevoile umane
(Teoria lui Maslow). [3]

Un experiment [11] efectuat att n ri dezvoltate i sub-dezvoltate certific afirmaia c
recompensele de tipul dac-atunci funcioneaz doar n situaiile n care pentru ndeplinirea
sarcinilor trebuie respectat un set simplu de regului, n mod special ntr-o activitate mecanic
n care se are n vedere o singur int. La acest experiment au participat studeni la diferite
universiti crora li s-au dat anumite teste de facut, ntre care unele de creativitate. Pentru
efectuarea lor li se oferea recompense financiare: mici, medii i mari.
Concluziile experimentului sunt urmatoarele:
- att timp ct sarcina implica doar abiliti mecanice, cu ct erau pltii mai bine cu att
performana cretea
- cu ct sarcina implica abiliti cognitive rudimentare, o recompens mai mare conducea la o
performan mai slab.
- n 51 dintre studiile de caz s-a stabilit c stimulentele financiare pot afecta n mod negativ
performana.
Astfel, se poate afirma c motivaia trebuie s fie una intern. Angajatii efectueaz sarcinile i
mplinesc obiectivele pentru c ele conteaz, c le place, c sunt parte a ceva important.
Analistul Dan Pink a afirmat c factorii motivatori sunt:
- Autonomia - implusul de a ne conduce pe noi nine, de a avea control asupra propriului
timp, a sarcinilor, tehnicilor utilizare etc
- Miestria - dorina de a deveni tot mai buni n a face ceea ce conteaz
- Scop zelul de a face ceva mai presus de propria persoan

17

Comanda reprezint ordinul ce declaneaz procesul aciunii, ndeplinirea unor sarcini.
Acceptarea ordinului depinde de: nelegerea lui, posibilitatea de realizare, concordana cu
morala executantului, concordana cu rangul i mputernicirea celui ce-l d.
n ce privete comanda se poate defini relaia ordin-autoritate-responsabilitate.
Autoritatea este dreptul de a comanda realizarea unei sarcini sau de a o interzice. n acest
sens, s-au scris foarte multe lucruri n literatura de specialite. Autoritea poate fi formal i
informal. John Maxwll prezint autoritatea pe 5 niveluri [12] :
1. Poziia - Oamenii te urmeaz fiindc sunt obligai.
2. Permisiunea - Oamenii te urmeaz fiindc i doresc acest lucru.
3. Producia - Oamenii te urmeaz prin prisma a ceea ce ai fcut pentru organizaie.
4. Dezvoltarea oamenilor - Oamenii te urmeaz prin prisma a ceea ce ai facut pentru ei
personal
5. Apogeul - Oamenii te urmeaz pentru ceea ce eti i pentru ceea ce reprezini.
Responsabilitatea este obligaia angajatului de ndeplini atribuiile, sarcinile i aciunile ce i
revin. ntr-o organizaie exist o responsabilitate managerial (a managerului) i una
executiv (a executanilor). Pe lng cele dou menionate mai exist i responsabilitatea
profesional, juridic i moral.

Compania Aerian Turkish Airlines activiti i metode pentru direcionarea personalului
n ce privete antrenarea, Turkish Airlines are o academie aerian ce constituie un
centru de pregtire foarte important nu doar pentru Turcia, dar i pentru alte regiuni.
Avnd o experien de 17 ani n domeniu, centrul de zbor ofer instruire pentru aprox.
16.000 de cursani anual. Pe lng propriul personal, n 2011 THY a oferit 1522 de cursuri
pentru 15000 de angajati la peste 200 de firme din domeniul aerian, centre de mentenanta,
servicii cargo, agentii de turism, univestitati. Departamentul de Cabin Training ofer
trainiguri pentru mai mult de 13 aspecte diferite, incluznd primul ajutor i n cazul cardiac
ilor.
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
++++++++++++++/
18

Turkish Airlines i instruiete tinerii piloi n Academia Aerian, iar fiecare angajat
este pregtit i instruit dup care i preia responsabilitile. Pe lang aceste aspecte, pentru cei
care doresc s-i dezvolte cariera n domeniu, THY ofer specializare n diferite domenii.
Din punct de vedere al motivaiei, Turkish Airlines ofer diferite avantaje materiale
angajatilor, cum ar fi: beneficii la natere, maternitate, cstorie, moarte, asigurri, servicii
medicale, bilete gratis sau cu reducere. ns accentul n aceast companie este pus se
sentimentul apartamenei. Compania este vzut ca o mare familie n care membrii ei
urmresc ndeaproape schimbrile tehnice, sociale, organiazaionale la nivel mondial i se
adapteaz din mers. THY urmrete ca obiectivele personale ale angajatilor i valorile proprii
s fie n armonie cu obiectivele i cultura organizaiei. Accentul este pus pe loialitate i
eficiena muncii n echip.








Fig. 9 Evoluia angajrilor la
Turkish Airlines ntre 2007-2011[4]


n concluzie, se poate spune c Turkish Airlines folosete metode foarte bune pentru
motivarea personalului. Pe lng mplinirea nevoilor de baz, pregtirea profesional,
compania transmite i dezvolt un spirit familial n ce privete cultura organizaional, o
slujb stabil n care angajatul este respectat i apreciat att dpdv al muncii ct i pe plan
personal.
Avnd n vedere rigorile impuse de transportul aerian, comanda urmrete un program
foarte bine pus la punct (zboruri, verificri, alimentare, garare, mentenant) i reguli i
proceduri bine stabilite att tehnice ct i de siguran.

5. Activiti i metode pentru coordonare [3]
19

Faza a1, a2,
a3...
Faza b1, b2,
b3...
Faza c1, c2,
c3...
Coordonarea reprezint supravegherea fazelor din cadrul unei activiti care se dezvolt
ntr-o manier coerent i convergent pentru realizarea obiectivului stabilit. Pentru a fi
ndeplinite, obiectivele sunt descompuse n aciuni care au mai multe faze.



Mecanismul coordonrii se bazeaz pe:
1. Obinea de informaii despre starea fazelor
2. Compararea informaiei cu un etalon (programul de aciune, realizrile altor
executani)
3. Emiterea unor ordine suplimentare (pentru reglementare) privind execuia

Principalele modaliti de coodonare sunt:
- Prin manager, ntruct el coodoneaz executanii
- Auto-coodonare. Fiecare executant i urmrete ritmul, progresul
- Coodonarea prin regulamente: proceduri i caiete de sarcini care sunt scrise anterior
aciunii
- Coodonarea prin compartimente specializate care elaboreaz o politic n domeniu,
stabilesc obiectivele i un plan
- Coordonarea prin comitele specializate care au un statut scris, cuprind personale din
diferite compartimente i se ocup de realizarea informrii, comunicrii i obinerii
acordului prilor.
- Coordonarea lateral ntre doi executani succesivi sau ntre dou compatimente.
De asemenea, pentru activitile de coordonare este recomandat i standardizarea care se
refer la:
- Standardizarea proceselor, n care se precizeaz timpul pentru fiecare operaie
- Standardizarea operatiilor
- Standardizarea cunostinelor: instruirea unitar a personalului
Pentru coodonare sunt folosite diferite tehnici cum ar fi: graficele, tabloul de bord, sedinele
pe problem, regulamente i compensarea, dar i metode. Acestea sunt:
Activitatea A Activitatea B
Obiectivul
X
Activitatea C
20

Metoda prin obiective. Managerul stabilete un numr de obiective pentru colectivul
su i ntreaga lui atenie este ndreptat spre ndeplinirea obiectivelor.
Managementul prin exceptii. Aceast metod presupune ca intervenia mangerului s
s fie doar n cazuri excepionale. Trebuie stabilite dou limite de control ntre care se
desfoar acivitatea, iar conducerea este informat i intervine cnd se depesc limitele de
control. n cazul depirii acestor limite sunt folosite diferite principii de corecie: eliminarea
perturbaiei, compensare prin folosirea resurselor externe, prioritizarea interveniilor.
Managementul prin proiecte. Prin acest metod se constituie forme organizatorice
temporare ce funcioneaz n paralel cu structura organizatoric de baz. Se poate spune c n
acest caz organizarea se transform ntr-o structur matricial n care responsabilitatea
aparine unei persoane numite sef de proiect.
Managementul prin sistem. Organizaia este vzut ca un sistem format din subsisteme
(informaional, decizional, logistic, operativ, analiz), care n funcionarea lor angreneaz
toate elementele sistemului. Conducerea i ndreapt atenia asupra modului de funcionarea
a subsistemelor descrise anterior.
Managementul prin buget. Bugetul este un plan financiar elaborat pentru o anumit
perioad de timp. El prevede cheltuielile i veniturile ce pot aprea. Acest tip de management
implic extinderea planificrii financiare i crearea unor centre de buget pentru diferite
compartimente sau activiti: centrul de costuri, cheltuieli, investiii, venituri, profit. n
aceast organizare, fiecare centru i controleaz bugetul.

Compania Aerian Turkish Airlines activiti i metode pentru coordonare
n urma analizrii datelor oferite de THY pe site-ul official [4], se poate afirma c n ce
privete coordonarea activitilor, sunt folosite urmtoarele tehnici i metode:
- Prin manager. Observnd organigrama prezentat n capitolul 3, se poate spune c
coordonarea se desfoar prin relaia angajat - director adjunct - director de
departament - CEO. n cazul activitii de zbor, coordonarea are loc ntre turnul de
control- pilot- echipaj de bord.
- Coordonarea prin regulamente. Lund n considerare faptul c Turkish Airlnes ofer
servicii de transport aerian, toate activitile indiferent de faza lor se desfoar dup
21

proceduri bine stabilite i caiete de sarcini. De exemplu: operaiile de check-in,
transport bagaje, operaii de zbor se desfoar dup proceduri standard. Se poate
meniona c standardizarea proceselor, operaiilor i cunotinelor este folosit n
derularea acestor activiti.
- Coordonarea prin compartimente specializate. Pentru a prezenta modul n care
coordonare se desfoar prin aceast modalitate se va prezenta compartimentul de
sigurana zborului, numit Direcia de siguran a zborului i de asigurare a calitii.
Acest compartiment a elaborat propria politic, obiective i activitile ce trebuie
desfurate pentru asigurarea calitii i siguranei zborului. Sigurana zborului este primul
considerent al Turkish Airlines. Aceast aspect acoper Operaiunile de zbor, Instruire i
standarde de zbor, Cabina, Departamentul de ntreinere, Operaiuni la sol, Instruire tehnic,
Grupul de intervenii de urgen i conducerile referitoare la Zbor / ntreinere / Sigurana la
sol.
Politica societii se bazeaz pe:
o Sigurana zborului
o Economie
o Confortul cltorilor
o Respectarea programului

Principalele patru obiective ale Direcie de siguran a zborului i de asigurare a calitii
sunt:
o mbuntirea siguranei n zbor i a operaiunilor de la sol,
o Obinerea i pstrarea contientizrii asupra riscurilor de ctre toate persoanele
implicate n operaiunile de zbor i de la sol,
o Luarea msurilor de corectare pentru deficiene i nereguli,
o mprtirea experienei obinute din evenimente de siguran prin evaluarea i
promulgarea informaiilor referitoare la accidente i incidente.

Principalele activiti desfurate de acest departament sunt:
o Stabilirea, implementarea i evaluarea Standardelor de calitate i efectuarea auditurilor
i inspeciilor interne n cadrul Departamentelor de Operaiuni de zbor, Instruire i
standarde de zbor, Cabin, a Departamentului de ntreinere, de Operaiuni la sol,
Instruire tehnic i a Grupului de intervenii de urgen.
22

o ntocmirea Manualelor de calitate ale departamentelor relevante.
o Monitorizarea i coordonarea planurilor de aciune de corecie.
o ntocmirea i implementarea Programului de prevenire a accidentelor i siguran a
zborului n conformitate cu JAR-OPS1 i cu Politica de calitate a Turkish Airlines.
o Monitorizarea i evaluarea Operaiunilor de zbor prin intermediul rapoartelor
Centrului de control al operaiunilor de zbor (Biroul de dispecerat).
o Monitorizarea zilnic a pistelor, rutelor de taxi i rampelor Aeroportului
Istanbul/Atatrk.
o Supravegherea Aeroporturilor interne.
o Evaluarea Rapoartelor piloilor societii.
o Evaluarea accidentelor la sol.
o Desemnarea Cpitanilor i Secunzilor pentru lecii de siguran adresate personalului
de carling, cabin i sol.

Metodele de coordonare:
Managementul prin obiective. Aceast metod de coordonare poate fi identificat la
nivelul managementului strategic, iar managemenul prin sistem la nivelul managementului
tactic i operaional.
Unele dintre obiectivele avute n vedere de Turkish Airlines este deschidere de noi rute i
cretere numrului de aeronave pe care le deine. n graficul de mai jos se poate observa
creterea nregistrat de companie n ultimii ani privind cele dou obiective menionate mai
sus.








Fig. 10. Numrul de aeronove
i destinaii [4]

23

Prin metoda mangamentului de sistem atenia THY a fost ndreptat asupra unor
subsisteme cum ar fi: responsabilitatea social, managementul riscului, mediul, calitate,
sntatea i sigurana la locul de munc, sigurana zborului, marketing etc.



6. Activiti i metode pentru control

Controlul poate fi definit ca fiind procesul de asigurare a ndeplinirii eficiente a
obiectivelor ntreprinderii. Controlul este funcia managerial de msurare i corectare a
performanelor activitii subordonailor, pentru ca planurile i obiectivele organizaiei s fie
realizate. [6]
El poate fi de dou feluri:
- Static prin care se constat stadiul de realizare a unui obiectiv
- Dinamic msoar rezultatele obinute i stabilete concluzii pentru mbuntirea
funcionrii sistemului.
Pentru c obiectivele unei organizaii pot fi ierarhizate, la fel i controlul. Astfel, exist
control strategic, tactic, operativ i autocontrolul.

n funcie de momentul efecturii controlului exist:
- operativ: n timpul procesului de transformare
- preventiv: nainte de nceperea activitilor
- final: n momentul ncheierii activitilor.

Ioan Ursachi prezint tipuri de control managerial n funcie de timpul realizrii
controlului:
24




n continuare vor fi prezentate cteva tipuri de control:
- Auditul - evalueaz capacitatea unei organizaii de a ndeplini anumite sarcini. Auditul
este o inspecie prin care se stabilete dac activitile sunt n concordan cu legile,
standardele sau cele mai bune practici. S-a conturat un audit general, financiar, al
calitii i mediului.
- Autocontrolul: efectuat de angajai
- Controlul n lan: efectuat de executant n procesul de transformare.
- Controlul de specialitate: efectuat de organele specializate
- Supervizarea prin care sunt evaluate deciziile luat de subalterni
- Monitorizarea care se desfoar pe parcursul desfurrii procesului i stabilirii de
msuri pentru realizarea obiectivelor.
Funciile controlul:
- Funcia de evaluare: cunoaterea situaiei de fapt i compararea acesteia cu
prevederile din plan, cu obiectivele i standardele stabilite.
- Funcia preventiv: permite sesizarea din timp a eventualelor abateri ce s-ar putea
produce, a tendinelor negative care ncep s se manifeste la un moment dat i pot
produce perturbri.
- Funcia informativ: controlul ofer permanent informaii asupra modului cum se
transpun n practic deciziile adoptate. Ele sunt utilizate la elaborarea de noi decizii
fiind transmise conducerii.
25

- Funcia educativ. Controlul contribuie la ntrirea disciplinei n munc, la respectarea
legalitii, la formarea unui climat pozitiv de munc. n urma controlului pot fi date
sanciuni vinovailor, dar pot fi exprimate i ncurajate rezultatele bune.
- Funcia de reglare. Controlul propune msuri de soluionare a problemelor i
declaneaz procesul de luare a deciziilor de corecie, eliminnd cauzele care au
generat abaterile negative.

Compania Aerian Turkish Airlines activiti i metode pentru control
n continuare vor fi prezentate cteva metode pentru control folosite de THY. O prim
metod este controlul de grup prin care se definete felul comportamentului acceptat,
uniforma obligatorie etc. De exemplu prin uniforma obligatorie a echipajului de bord se
realizeaz acest control de grup.
Un alt mod de control este prin respectarea cu strictee a procedurilor ce in de efectuarea
activitilor de zbor: mbarcarea pasagerilor, transportul bagajalor, decolarea, efectuarea
zborului n condiii de ziguran, aterizarea etc. n acest sens se execut att un control
operativ ct i unul preventiv.

Departamentul pentru sigurana zborului realizeaz controlul de specialitate prin
monitorizarea i coordonarea planurilor de aciune i corecie, monitorizarea operaiunilor de
zbor etc.
Din informaiile oferite de compania aerian pe site-ul oficial, se remarc c anual se
realizeaz audit financiar i de performan.






26










Bibliografie
[1] - http://www.dexx.ro
[2] - Mihai Ciupercescu, Rzboiul organizaiilor: 5. Teoria i practica organizaiei, articol
postat pe http://incautareaeuluipierdut.blogspot.ro.

[3] - Ionescu, Sorin, Noi teorii i modele n practica managerial, Editura Electra, Bucureti,
2001.
[4] - http://www.turkishairlines.com/
[5] -
http://www.financialpost.com/markets/news/Turkish+Airlines+Becomes+World+Flying+
Most+Countries+Worldwide/7547085/story.html
[6] - Ursachi, Ioan, Management, Editura ASE, Bucureti, 2001.
[7] - http://www.wcarn.com/cache/news/22/22619.html
[8] - http://ebooks.unibuc.ro/StiinteCOM/planif/3-3.htm
[9] - http://cadredidactice.ub.ro/gheorghesimionescu/files/2011/03/11-compartimentarea.pdf
[10] - http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap7.htm
27

[11] - http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.html
[12 ]- Maxwell, John, Cele 5 niveluri ale leadershipului, Editura Almatea, Bucureti, 2012.