Metodologia Cercetarii in Management

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULATEA DE ECONOMIE I
ADMINISTRAREA AFACERILOR

Prof.univ.dr. ADRIANA CHIOPOIU BURLEA

METODOLOGIA CERCETRII
N MANAGEMENT

Craiova, 2014
2
3
CUPRINS

INTRODUCERE 5

TEMA I - PARTICULARITI ALE CERCETRII TIINIFICE
N MANAGEMENT
7

UI-1. Particulariti ale cercetrii tiinifice n management 7

UI-2. Abordarea tiinific a cunoaterii 9

REZUMATUL TEMEI 14

TEST RECAPITULATIV 15

TEMA II - ETAPELE DEMERSULUI CERCETRII
STIINIFICE N MANAGEMENT
17

UII-1. Elemente definitorii ale demersului cercetrii tiinifice n
management
17

UII-2. Etapele demersului cunoaterii tiinifice n management:
Etapa de prediagnostic a cercetrii. Culegerea informailor. Analiza
informaiilor i a datelor. Verificarea i validarea informaiilor i a
ipotezelor cercetrii. Elaborarea recomandrilor
20

REZUMATUL TEMEI 47


TEMA III - CONSTRUIREA INDICATORILOR CERCETRII
TIINIFICE N MANAGEMENT
51

UIII-1. Tabloul de bord - Instrument de colectare a datelor pentru
construirea indicatorilor cercetrii tiinifice n management
51

UIII-2. Indicatorii sociali. Indicatorii sociali referitori la efectivul
organizaiei. Indicatorii climatului social al organizaiei. Indicatorii
sociali ai absenteismului. Indicatorii responsabilitii sociale
55

REZUMATUL TEMEI 67


TEMA IV - ELABORAREA ARTICOLELOR, A
RAPOARTELOR DE CERCETARE TIINIFIC I A
PROIECTELOR N MANAGEMENT
71

UIV-1. Metodologia de elaborare a articolelor, a rapoartelor de 71
4
cercetare tiinific i a proiectelor n Management

UIV-2. Modaliti concrete de redactare a articolelor, a rapoartelor
de cercetare tiinific i a proiectelor n Management
75

REZUMATUL TEMEI 77


BIBLIOGRAFIE 81
5
INTRODUCERE

Metodologia cercetrii n management este o disciplin ce mbin
elemente teoretice i aplicative din discipline precum: management,
management strategic, managementul proiectelor, managementul calitii,
statistic economic, matematic, analiz economic, marketing. Pe baza
complexitii disciplinei putem s afirmm c unul dintre obiectivele acesteia
este acela de a gsi rspuns la ntrebrile pe care le ridic att cercettorii n
management, ct i practicieni n domeniu nainte, pe parcursul i la finalizarea
unei cercetri.
mbinarea temelor este realizat n funcie de att ntr-un mod
interdependent lundu-se n considerare conexiunea logic dintre teme, ct i
independent pentru a facilita cercettorului misiunea de informare.
Pentru ca o activitate s fie realizat cu succes i s conduc la
rezultate pozitive trebuie s fie abordat ca un proiect: cu obiective, termene,
rezultate i riscuri. De aceea, fiecare unitate de nvare este construit n jurul
noiunii de proiect i de management al proiectelor, ca activitate unic,
specific i necesar pentru demararea i continuarea unei afaceri.
Prima tem este destinat prezentrii elementelor conceptuale ale
tiinei i epistemologiei cunoaterii. tiina fiind neleas ca cercetare, nu n
sensul de cunotine, este un mod de producere de cunotine a crui principal
finalitate const n explorarea, nelegerea i explicarea a "ceea ce este".
Activitatea tiinific se distinge de alte moduri de cunoatere prin
dobndirea unui anumit tip de cunoatere (teoretic) i prin elaborarea anumitor
norme sau proceduri de investigare a realitii (logica descoperirii), validarea
rezultatelor cercetrii (logica de prob) i comunicarea rezultatelor (expunerea
logic).
Cea de a doua tem, care este i cea mai ampl tem din structura
acestui curs, pune n valoare demersul tiinific al cercetrii n management,
prezentnd modalitatea de culegerea informaiilor; analiza datelor i
informaiilor; verificarea datelor i informaiilor; evaluarea datelor i
informaiilor; elaborarea recomandrilor. Complexitatea demersului cunoaterii
tiinifice i rolul cercettorului n acest proces impune o analiz detaliat a
activitilor de cercetare i o detaliere a fiecrei etape.
Cantitatea mare de informaii l oblig pe cercettor, pe de o parte, s
procedeze la o selecie a informaiilor n funcie de importana lor pentru
diagnosticarea i rezolvarea problemei cu care se confrunt organizaia, iar pe
de alt parte exist riscul ca cercettorul s neglijeze informaiile importante.
De aceea, cercettorul trebuie s fie foarte atent la selectarea informaiei
manageriale sau umane, deoarece aceasta este mult mai complex dect o
informaie contabil sau cantitativ.
Lund n considerare faptul c indicatorii cercetrii tiinifice
reprezint acele informaii cantitative direct observabile i care, dac sunt
combinate, formeaz indicatori ai cercetrii tiinifice, am consacrat tema a
treia discuiei acestor indicatori.
Colectarea informaiilor pentru construirea indicatorilor cercetrii
tiinifice presupune construirea unui sistem de informaii manageriale n
funcie de tipul de cercetare.
6
Cel mai important instrument de centralizare a datelor n scopul
construirii indicatorilor cercetrii tiinifice l reprezint tabloul de bord, pe
baza cruia cercettorul poate calcula ali indicatori ai cercetrii tiinifice.
Lund n considerare faptul c managementul cercetrii tiinifice este
un proces complex ce presupune un ansamblu de activiti destinate planificrii
i derulrii activitii de cercetare n scopul atingerii unui anumit obiectiv, am
consacrat cea de a patra tem a acestui curs elementelor metodologice de
elaborare i de redactare, cu succes, a articolelor, a rapoartelor de cercetare
tiinific i a proiectelor n management.

Acest curs poate fi considerat ca fiind un ghid util pentru dezvoltarea
competenelor de cercetare tiinific i a unei gndiri strategice.

7
TEMA I
PARTICULARITI ALE CERCETRII TIINIFICE
N MANAGEMENT

Uniti de nvare:
UI-1. Particulariti ale cercetrii tiinifice n management
UI-2. Abordarea tiinific a cunoaterii

Obiectivele temei constau n nelegerea rolului cercetrii tiinifice n
domeniul managementului, a abordrilor tiinifice ale cunoaterii, precum i
n aprofundarea noiunilor de cercetare, tiin, cunoatere, cercetare
tiinific, tiin normal, epistemologie.

Timpul alocat temei: 6 ore

Bibliografie recomandat:

Bachelard, G. (2002). Psihanaliza Focului, Editura Univers, Bucureti
Beillerot, J. (1991). La Recherche: essai danalyse. Recherche et formation,
n.9, p.17-31.
Enchescu, C. (2005). Tratat de teoria cercetrii tiinifice, Polirom Iai.
Fichant, M., Pcheux, M. eds. (1969) Sur l'histoire des sciences. Paris,
Maspero.
Gettier, E. (1963). Is Justified True Belief Knowledge, Analysis, Vol. 23, pp.
121123.
Kuhn, T. (2008). Structura revoluiilor tiinifice. Bucureti: Humanitas
Petrescu, I. (1999). Problemele cercetrii n tiina managerial, Lux Libris,
Braov.
Zai, D. (2006). Cercetarea n economie i management: Repere epistemologice
i metodologice, Editura Economic, Bucureti.

1.1 Particulariti ale cercetrii tiinifice n management

n funcie de particularitile cercetrii, specialistul va analiza i
interpreta datele i informaiile n scopul emiterii unor recomandri menite s
elimine sau s atenueze disfuncionalitile constatate i s poteneze
elementele manageriale pozitive din organizaie.
Beillerot (1991) consider c a cerceta nseamn a te gndi la
problemele i la dificultile ntmpinate, dar presupune i ncercarea de a gsi
rspunsuri la ntrebrile ce apar. Este vorba de o activitate reflexiv asupra
activitilor vieii personale, sociale, de familie sau profesionale, pe scurt,
asupra practicilor i experienei sale.
A face cercetare implic o serie de demersuri tiinifice, inclusiv pe
cele impuse de verbul "a face", de a gsi mijloacele necesare unei obiectivri a
problemelor i preocuprilor n scopul de a le studia.
Din unghiul procesului de producie, Beillerot propune, mai nti, o
definiie minimal a cercetrii, ceea ce se poate numi cercetare de "gradul
8
nti". O abordare de cercetare implic trei condiii: producerea de noi
cunotine; un proces riguros de investigare; o comunicare a rezultatelor.
Astfel, tiina este neleas ca cercetare, nu n sensul de cunotine,
este un mod de producere de cunotine a crui principal finalitate const n
explorarea, nelegerea i explicarea a "ceea ce este".
De aceea, tiina poate fi considerat o activitate sistematic, deoarece
produce un ansamblu coerent de cunotine i le integreaz ntr-un sistem al
cunotinelor; este centrat pe realitatea din natur i societate; utilizeaz
instrumente de analiz precise, precum ipotezele, teoriile, metodele, tehnicile.
dobndirea unui anumit tip de cunoatere (teoretic) i prin elaborarea anumitor
norme sau proceduri de investigare a realitii (logica descoperirii), validarea
rezultatelor cercetrii (logica de prob) i comunicarea rezultatelor (expunerea
logic).
Beillerot (1991) se bazeaz pe analiza critic a literaturii identificnd
existena unei cercetri de gradul doi . Acesta necesit introducerea a trei
noi criterii:
1. introducerea unei dimensiuni critice i de reflexivitate asupra
surselor, metodelor i modelelor de munc;
2. sistematizare a culegerii datelor;
3. prezena interpretrilor enunate conform teoriilor recunoscute
i actuale ce contribuie la modul de elaborare a unei
problematici, precum i la interpretarea datelor.

Astfel, cercetarea tiinific este caracterizat ca un proces de
investigaie ce se difereniaz de alte procese de gndire. Practic, aceste ultime
elemente vin s califice procesul de cercetare, ca un proces riguros de
investigare, trebuie s fie critic, reflexiv i s satisfac cerinele strategiilor de
verificare utilizate, precum i teoretizarea ce le susine i care trebuie s fie n
legtur cu teoriile recunoscute.
Se ncearc s se fac distincia ntre cercetarea formal asupra
practicilor i investigaia practic. n cazul n care aceste dou forme de
cercetare nu sunt incompatibile n cadrul cercetrii colaborative, ele nu pot fi
confundate dac se dorete aplicarea celor ase criterii prezentate anterior. Mai
mult, aceste dou tipuri de cercetare urmresc scopuri diferite.
Dac investigaia practic realizat de ctre un practician n
activitile sale zilnice vizeaz, n principal, mbuntirea, modificarea
practicilor, mai buna nelegere a contextului social pentru a-i adapta
comportamentul, cercetarea formal n domeniul educaiei formale, la rndul
su, are, mai nti, o viziune cognitiv i se refer la cunotinele cadrelor
didactice, la reprezentrile acestora i la alte legturi cu relaia de nvmnt i
a componentelor sale didactice i pedagogice.
Subliniem diferena dintre "a fi n cercetare" i "a face cercetare".
n primul caz, prin investigaia practic se identific trei semnificaii
ale conceptului de profesor-cercettor: n primul rnd, predarea presupune
cercetare; n al doilea rnd, profesorul este un practician reflexiv i reflecia sa
asupra aciunii este cercetare; n al treilea rnd, profesorul, prin practic, face
cercetare. Cu toate acestea, exist i o a patra abordare care ataeaz conceptul
de cercetare formal, celui de profesor ca "cercettor de educaie formal".
9
Cercetarea tiinific reprezint ansamblul activitilor metodice,
obiective, riguroase i verificabile, al crui scop este de a descoperi logica,
dinamica sau coerena ntr-un ansamblu aparent aleator sau haotic de date, n
vederea elaborrii unui rspuns unic i explicit la o problem bine definit sau
de a contribui la dezvoltarea unui domeniu de cunotine.
Cercetarea tiinific se refer la orice lucrare sistematic i riguroas
care conjug metodologia cu o problem de studiu. Reprezint locul concret de
confruntare ntre ipotezele teoretice i realitatea aa cum este ea neleas.

1.2 Abordarea tiinific a cunoaterii

Ca o prim aproximare, se poate spune c tiina este un mod de
cunoatere critic.
Termenul de "critic" trebuie s fie neles, aici, n dou moduri:
- indic, pe de o parte, faptul c tiina exercit un control strns
asupra propriilor abordri i pune n aplicare criterii precise de
validare;
- pe de alt parte, elaboreaz metode care i permit s i extind
sistematic cmpul su de cunoatere.

Abordarea tiinific este att reflectiv, ct i prospectiv. Aceast
definiie a tiinei este ca un mod de cunoatere critic ce autorizeaz mai bine
reflexia noastr dect definiia clasicilor, ca fiind ansamblu de cunotine de
studiu de o valoare universal caracterizat printr-un obiect i o metod
determinat i bazat pe relaii obiective verificabile.
Definiia cuprinde i depete definiia clasic, fr a o respinge:
tiina este construit pe baza unui impuls dinamic, prin intermediul a dou axe
interdependente:
gndirea teoretic
practica metodologic.
Cele dou axe se completeaz reciproc pentru progresul cunoaterii.

tiina progreseaz prin salturi nainte, schimbri i ntoarceri n
trecut, ntr-un proces iterativ continuu de confirmare sau de infirmare a
ipotezelor, de reformulare teoretic i de deducie a noilor ipoteze. Cunoaterea
tiinific nu poate s progreseze dect printr-o aproximare constant.
tiina poate fi definit n sensul de cercetare i nu de cunoatere,
deoarece este un mod de producere a cunotinelor a crui prim finalitate este
de a explora, nelege i de a explica "ceea ce este".
dobndirea unui anumit tip de cunotine (teoretice) i prin elaborarea anumitor
norme sau proceduri de investigare a realitii (logica de descoperire), de
validare a rezultatelor cercetrii (logica probei), precum i de comunicare a
rezultatelor (logica expunerii).
Producia cunoaterii tiinifice este, fr ndoial, un proces social i
istoric, att n geneza sa, ct i n organizarea sa, ns specificitatea acestuia
const n dinamica sa intern, i anume, n natura abordrii sale sau a
metodologiei sale generale.
tiina n aciune poate fi descris ca o activitate metodologic ce
rezult din tensiunea dinamic ntre cei patru poli orientativi de cercetare. Cei
10
patru poli nu sunt momente separate de cercetare, ns sunt aspecte specifice
ale aceleiai realiti a produciei tiinifice, constituind un spaiu metodologic
n interiorul cruia se pot urma diferite ci.
n prima ediie a crii sale, Kuhn (2008) folosete frecvent termenul
de paradigm n accepiunea dicionarului pentru a descrie unele cazuri
exemplare ale realizrilor tiinifice trecute ce continu s serveasc drept
modele pentru practicienii contemporani. ns, utilizeaz termenul ntr-un mod
destul de diferit, pentru a desemna att alegerea unor probleme i ansamblul
tehnicilor utilizate pentru a le analiza; sensul poate deveni, uneori, att de larg
nct poate fi sinonim cu conceptul de metafizic general a lumii.
n a doua ediie a Structurii revoluiilor tiinifice, Kuhn (2008)
admite c terminologia din prima versiune a fost vag i a sugerat nlocuirea
termenului de paradigm cu termenul de matrice disciplinar: disciplinar-
pentru a face referire la apropierea comun a practicienilor unei anumite
discipline particulare, "matrice", pentru c este compus din elemente ordonate
de diferite tipuri, fiecare necesitnd specificaii suplimentare.
Indiferent de terminologia utilizat, centrul raionamentului rmne
"constelaia complet de credine, valori, tehnici, mprtite de membrii unei
comuniti date" i trebuie s rescrie cartea lund n considerare studiul
profesionalizrii tiinei nainte de a examina "paradigmele" sau "matricele
disciplinare", mprtite de oameni de tiin - specificul ideilor caracteristice
ale lui Kuhn (2008) nu se regsete n conceptul de paradigm, cu care toat
lumea s-a nvat, ci mai degrab n cel al "revoluiilor tiinifice", concepute
ca ntreruperi brute n dezvoltarea tiinei i, n special, ideea unui eec n
comunicare n perioada "crizei revoluionare".
n sensul de "matrice disciplinar", o paradigm se refer la
"ansamblul ipotezelor, normelor, valorilor, convingerilor, metodelor,
dispozitivelor de msurare, ateptrilor ce definesc o disciplin".
tiina normal se bazeaz pe prezumia c grupul tiinific tie cum
este alctuit lumea. Ea desemneaz cercetarea ferm acreditat de ctre una sau
mai multe descoperiri tiinifice trecute, descoperiri pe care grupul tiinific le
consider ca fiind suficiente pentru a oferi punctul de plecare pentru alte
activiti.
tiina "normal" nu se constituie izolat de ansamblul relaiilor
sociale, de modul de producie i de formele instituionale, ns este precis
definit ca "tiina normal" de ctre clasa dominant (intelectualii) i
presupune atribuirea tuturor calitilor necesare pentru a explica lumea i
"adevrul", n sensul situaiei sociale a momentului i de aciune a omului.
Ceea ce tiina "normal" ascunde, este procesul su de producie.
tiina normal nu a avut niciodat ca obiectiv s evidenieze
fenomenele unui gen nou i cei care nu se adapteaz trec chiar neobservai.
Oamenii de tiin nu mai au ca scop s inventeze noi teorii i sunt, adesea,
intolerani fa de cei care le inventeaz. n schimb, cercetarea tiinei normale
este orientat spre o cunoatere aprofundat a fenomenelor i teoriilor dect
spre paradigma deja existent.
ntrebarea central ridicat de epistemologie este aceea de a ti n ce
condiii o credin merit s fie calificat ca fiind cunoatere. ncepnd cu
Platon, a fost recunoscut faptul c o cunotin este o credin adevrat ce
posed solide justificri raionale. Aceast analiz a fost respins n anul 1963
11
de ctre filosoful american Edmund Gettier (1963). De atunci, epistemologii
urmresc s rspund contra-exemplelor lui Gettier.
Aceste contra-exemple au dat natere la o tradiie dubl n
epistemologia contemporan: o tradiie internalist care insist asupra
importanei raionalitii n procesele de formare a cunotinelor i asupra
tradiiei externaliste care subliniaz importana ajustrii cunotinelor la mediul
extern. Pe plan formal, acest punct de vedere dualist se traduce printr-o
dedublare a constatrilor logice, fcnd coexistena unei interpretri clasice
(sau realiste) cu o interpretare instituionalist (sau constructivist) de
propuneri ale logicii epistemice.
Pentru epistemologia modern, cum este definit de Piaget, se va lua
n considerare crearea cunotinelor valide, eliminnd, astfel, din domeniul su
de studiu discursul non-tiinific i transmiterea sa n sfera metafizicii prin
refuzarea oricrei valori semnificative, cu excepia cazului de limit al oglinzii
negative (a se vedea teoria refleciei din gndirea marxist), aducnd la orizont
trecerea statuturilor de cunotine reduse la statuturi de cunotine superioare,
precum abstracia logico-matematic drept o form de echilibru ce are o
valoare de referin cvasi-absolut.
Aceast concepie clasic a epistemologiei, ca studiu al dezvoltrii de
cunotine, este specific domeniului tiinei i a aprut odat cu aceasta, fiind
larg rspndit. Aceast perspectiv a condus, din punctul de vedere al
capacitii de a nelege realitatea, la o ignorare complet a ideologiei care este
ntr-un raport intrinsec de obiectivizare cu cunoaterea tiinific i, reciproc,
la dezvoltarea gndirii tiinifice ce se produce n istoria real, astfel nct cele
dou moduri de obiectivizare nu se opun dect prin articularea lor pe dublul
plan istoric i formal.
Pentru Fichant i Pcheux (1969), epistemologia este "teoria
producerii specifice a conceptelor i a formrii teoriilor fiecrei tiinei".
Aceast definiie prezint avantajul de a centra atenia asupra procesului de
producie a corpului de concepte i articularea lor teoretic ce caracterizeaz o
tiin (ceea ce necesit contextualizarea social i spaio-temporal a acestor
procese), precum i asupra specificitii fiecrei tiinei i metode; ceea ce
susine respingerea universalitii unei metodologii tiinifice ca fundament al
unitii tiinei i al negrii acestei uniti.
Epistemologia nu studiaz doar condiiile formale ale practicii
tiinifice, nu critic numai tiina n curs de realizare, acesta surprinde nu
numai condiiile de tranziie de la o cunoatere mai mic la cunoatere
superioar; nu este doar un instrument de vigilen pentru a garanta autonomia
procesului tiinific i de a-l proteja mpotriva gndirii spontane; epistemologia
studiaz modalitile de producere i de reproducere a proceselor cognitive, i
anume, procesele de "obiectivare conceptuale, care se nscriu n realitatea
social i sunt determinate spaio-temporal".
Problema real nu const n cercetarea adevrului, ci n procesul de
obiectivare, n raportul obiectului, care este parte a cunoaterii:"adevrat" i
"fals" conin, indubitabil, un caracter comun ce nu poate s fie atribuit dect
unui raport cu obiectul. Acest raport trebuie s fie pus la ndoial.
Astfel, epistemologia include trei elemente:
- statutul cunoaterii sau problema gnoseologic ("ce"), care se
concentreaz asupra a ceea ce se cunoate: absolut, relativ, intern sau
extern pentru fiinele umane; preexistent sau construit,
12
- procesul de acces la cunotine sau problema metodologic
("cum"), care pune la ndoial modalitile de dobndire a
cunotinelor: transmise (relevate, contemplate, descoperite), sau
construite;
- valoarea cunotinelor sau problema etic ("de ce"), care are ca
scop evaluarea valorii i validitatea cunotinelor.

Clasificare sistemic a interpretrilor epistemologice tradiionale se
reduce la dou axe.
1. Prima ax de difereniere este cea care a opus, istoric,
interpretrile "realiste" i interpretrile "idealiste" i care s-a dezvoltat n
paralel cu formarea procesului tiinific printr-o lupt mpotriva gndirii
comune, tradiionale, sau mitice. Primele au rmas, n mare parte, fidele
realismului spontan al practicii i al gndirii comune pe care urmresc s le
contientizeze.
Acest realism spontan a devenit contient (apologic) i sistematic,
producnd dogmatismului teoretico-speculativ (conform gndirii scolastice,
"realismul naiv" i dogmatismul teoretic rmn ntr-un raport de la implicit la
explicit, de la practic i spontaneitate la apologie i pedagogie).
Caracteristica general a acestei tendine este aceea c ignor i nu ia
n considerare, n interpretarea sa, cele dou momente "operatorii" i
"empirice" ale obiectivrii i se angajeaz s le exclud.
Realismul este o ontologie i este doar un rspuns la atacurile
idealismului de care a fost constrns s devin explicit pe plan epistemologic.
De fapt, problema nu este "cunoaterea", ci natura "fiinei umane", relaia
direct ntre fiin i semnificaie, ntre fenomen i esen. Va trebui ca
autonomia de funcionare a activitii cognitive s fie pus n eviden printr-o
abordare tiinific pentru c aceast problem se transform treptat ntr-o
"problem a cunoaterii, proprie oricrei epistemologii clasice.
n schimb, interpretrile idealiste au ncercat s in cont de
specificitatea
abordrii tiinifice n opoziie cu gndirea comun, de ceea ce reprezint
modul propriu de constituire.
Idealismul, ns, a avut ca punct de pornire recunoaterea autonomiei
gndirii, fa de fiina uman i exterioritatea fiinei umane fa de gndire,
adic, opoziia momentului funcional al arbitrariului operator sau constructiv
asupra cruia se ndreapt pretenia univoc a naturii de gndire tiinific i
momentul corelativ al determinrii empirice i experimentale care i-ar putea
fonda singur preteniile pe obiectivitatea cumulativ.
"Problema" a fost de umplere a golului care a deschis
responsabilizarea "operativ" a momentelor funcionale ale obiectivrii n
procesul tiinific, asigurnd aceeai autonomie mpotriva ntoarcerilor la
realismul naiv, adic, redublnd raportul apariiei istorice al gndirii tiinifice
printr-un raport de represiune i excludere logic.
Sarcina epistemologiei consta n fondarea validitii unei cunotine
care a fost, ea nsi, n mod voluntar rupt de formele prealabile ale raportului
cu lumea, de contactul cu lumea, adic de o gndire care a fost extras i
abstractizat din procesul propriu de dezvoltare (sau de producie) real.
Am observat c legtura cu acest proces de dezvoltare a fost
reprezentat, n realitate, de momentul teoretic. Se poate afirma faptul c
13
idealismul se caracterizeaz formal prin negarea autonomiei momentului
teoretic, uneori prin confuzia acestuia cu momentul operator, uneori cu
momentul empiric (de exemplu, pozitivismul).
O reacie important mpotriva acestei negri i represiuni a fost cea a
lui G. Bachelard (2002). ns, dac Bachelard i autorii care au fost inspirai de
el au pus pe primul plan momentul adecvat teoretic al obiectivizrii, acest lucru
s-a ntmplat tocmai pentru a opune direct "problematica sensului comun" i
"problematica tiinific n teoria rupturii.
Relaia dintre obiectivizarea tiinific i obiectivizarea comun nu a
fost subliniat dect n funcia sa negativ. Prin urmare, aceast orientare a avut
tendina s descopere, din nou, dogmatismul n interpretarea cunoaterii
tiinifice i "teoria" de la care ruptura preia locul "mitului fondator ".
Proiectul lui Bachelard despre psihanaliza" cunoaterii tiinifice ar
trebui s se opun acestei noi nchideri, ns incontientul pe care l-a explorat a
cptat o valoare negativ i analiza sa nu a fost orientat spre ntoarcerea
reprimrii ci ctre evacuarea sa contient, sistematic i definitiv.
n loc de a gsi n explorarea incontientului tiinific realitatea
refulat a genezei, a procesului real al producerii tiinei, s-a ncercat s se
mearg spre demascarea tuturor obstacolelor care s-ar putea opune fundaiei
cunoaterii asupra noului spirit tiinific.

2. A doua ax esenial de difereniere a opiunilor epistemologice
s-a dezvoltat n cadrul problematicii idealiste. Odat recunoscute autonomia
momentului "operaional" i a momentului "empiric", i odat nchis
represiunea momentului teoretic care afirm c n interiorul fiecrui raport de
obiectivare se dezvolt termeni noi, prima problem a epistemologiei tiinifice
devine aceea de fundamentare a cunoaterii n cele dou dimensiuni
recunoscute de certitudine operatorie sau semnificativ i de obiectivitate
empiric.
Din momentul n care termenele "empirice" i "operatorii" nu mai
apar ca rezultate ale dezvoltrii raportului lor, ci apar ca puncte de plecare ale
procesului cognitiv, soluia oferit la aceast problem este, n mod necesar,
dubl i contradictorie: este necesar cutarea motivului de a fi i baza
raportului n sine "n spatele" unuia dintre cei doi termeni implicai: acesta este
modul n care epistemologia tiinific tradiional s-a dezvoltat pe baza unei
opoziii ntre "raionalism" sau "apriorism" i "empirism" sau "inductivism",
variantele lor produc alte tentative diferite de" sintez" sau de conciliere.
Ultimele plec, n general, de la ntietatea raportului tiinific (sau al
"metodei"), asupra termenilor implicai, ns trebuie, implicit sau explicit s se
abandoneze, ca fiind insolubil, problema "fundamentului " (a se vedea
"relativism", "convenionalism"). Aceasta nu este doar o problem metafizic
care a fost eliminat, ci este o dubl problem structural i istoric a raportului
dintre cunoaterea tiinific i alte modaliti ale raportului obiectului (Karl
Popper este unul dintre specialitii care ilustreaz aceast orientare "sintetic").
Putem rezuma "sistemul" epistemologiei pe baza unei scheme,
alctuit din momente funcionale ale procesului de obiectivare pe care l-am
descris i definit anterior i care va caracteriza fiecare tip epistemologic prin
excluderea particular n care opereaz, n conexiune cu dialectica de
ansamblu.

14
REZUMATUL TEMEI

Beillerot (1991) consider c a cerceta nseamn a te gndi la
problemele i la dificultile ntmpinate, dar presupune i ncercarea de a gsi
rspunsuri la ntrebrile ce apar. Este vorba de o activitate reflexiv asupra
activitilor vieii personale, sociale, de familie sau profesionale, pe scurt,
asupra practicilor i experienei sale.
A face cercetare implic o serie de demersuri tiinifice, inclusiv pe
cele impuse de verbul "a face", de a gsi mijloacele necesare unei obiectivri a
problemelor i preocuprilor n scopul de a le studia.
Astfel, tiina este neleas ca cercetare, nu n sensul de cunotine,
este un mod de producere de cunotine a crui principal finalitate const n
explorarea, nelegerea i explicarea a "ceea ce este".
tiina poate fi considerat o activitate sistematic, deoarece produce
un ansamblu coerent de cunotine i le integreaz ntr-un sistem al
cunotinelor; este centrat pe realitatea din natur i societate; utilizeaz
instrumente de analiz precise, precum ipotezele, teoriile, metodele, tehnicile.
Subliniem diferena dintre "a fi n cercetare" i "a face cercetare".
Investigaia practic presupune trei semnificaii ale conceptului de
profesor-cercettor: n primul rnd, predarea presupune cercetare; n al doilea
rnd, profesorul este un practician reflexiv i reflecia sa asupra aciunii este
cercetare; n al treilea rnd, profesorul, prin practic, face cercetare. Exist i
o alt abordare care ataeaz conceptul de cercetare formal, celui de profesor
ca "cercettor de educaie formal".
tiina este un mod de cunoatere critic i este construit pe baza
unui impuls dinamic, prin intermediul a dou axe interdependente: gndirea
teoretic i practica metodologic.
tiina normal se bazeaz pe prezumia c grupul tiinific tie cum
este alctuit lumea. Ea desemneaz cercetarea ferm acreditat de ctre una sau
mai multe descoperiri tiinifice trecute, descoperiri pe care grupul tiinific le
consider ca fiind suficiente pentru a oferi punctul de plecare pentru alte
activiti. Aceasta nu se constituie izolat de ansamblul relaiilor sociale, de
modul de producie i de formele instituionale i nu a avut niciodat ca
obiectiv s evidenieze fenomenele unui gen nou.
Epistemologia explic n ce condiii o credin merit s fie calificat
ca fiind cunoatere, prin trei elemente: statutul cunoaterii sau problema
gnoseologic ("ce"), procesul de acces la cunotine sau problema
metodologic ("cum") i valoarea cunotinelor sau problema etic ("de ce").
Clasificare sistemic a interpretrilor epistemologice tradiionale se
reduce la dou axe. Prima ax de difereniere este cea care a opus, istoric,
interpretrile "realiste" i interpretrile "idealiste" i care s-a dezvoltat n
paralel cu formarea procesului tiinific printr-o lupt mpotriva gndirii
comune, tradiionale, sau mitice. A doua ax esenial de difereniere a
opiunilor epistemologice s-a dezvoltat n cadrul problematicii idealiste.

15
TEST RECAPITULATIV

1. Ce este cercetarea tiinific?

Rspuns:


2. Ce este epistemologia, dup autorii Fichant i Pcheux (1969)?

Rspuns:

Pentru Fichant i Pcheux (1969), epistemologia este "teoria producerii
specifice a conceptelor i a formrii teoriilor fiecrei tiinei". Aceast
definiie prezint avantajul de a centra atenia asupra procesului de producie
a corpului de concepte i articularea lor teoretic ce caracterizeaz o tiin
(ceea ce necesit contextualizarea social i spaio-temporal a acestor
procese), precum i asupra specificitii fiecrei tiinei i metode; ceea ce
susine respingerea universalitii unei metodologii tiinifice ca fundament al
unitii tiinei i al negrii acestei uniti.

3. Care sunt caracteristicile activitii tiinifice?

Rspuns:

4. Ce este tiina normal?

Rspuns:

16

Exerciii

Exemplu rezolvat:
1. tiina poate fi considerat o activitate sistematic, deoarece are
urmtoarele caracteristici:
a) produce un ansamblu coerent de cunotine i le integreaz ntr-un
sistem al cunotinelor
b) este centrat pe elemente abstracte
c) utilizeaz instrumente de analiz precise, precum ipotezele, teoriile,
metodele, tehnicile.
d) are ca unic scop elaborarea unui rspuns unic i explicit la o problem
bine definit
e) constituie un ansamblu de activiti verificabile

Rezolvare
ooo

2. Epistemologia include urmtoarele trei elemente:
a) valori reale, riguroase i verificabile
b) statutul cunoaterii sau problema gnoseologic
c) procesul de acces la cunotine sau problema metodologic
d) instrumente precise de analiz i sintez
e) probleme bine definite, realiste i non-etice

Rezolvare
ooo

De rezolvat:
1. Conceptul de profesor-cercettor presupune urmtoarele semnificaii:
a) profesorul este un practician reflexiv i reflecia sa asupra aciunii este
cercetare
b) predarea nu presupune cercetare
c) profesorul, prin teorie, face cercetare
d) profesor este un "cercettor de educaie informal".
e) profesorul nu este un practician reflexiv

ooooo

2. tiina este construit pe baza unui impuls dinamic, prin intermediul
urmtoarelor axe interdependente:
a) educaia informal
b) gndirea ipotetic
c) cercetarea tiinific
d) practica metodologic
e) practica reflexiv

ooooo
17
TEMA II
ETAPELE DEMERSULUI CERCETRII STIINIFICE
N MANAGEMENT

Uniti de nvare:
management
UII-2. Etapele demersului cunoaterii tiinifice n management: Etapa de
prediagnostic a cercetrii. Culegerea informailor. Analiza informaiilor i
a datelor. Verificarea i validarea informaiilor i a ipotezelor cercetrii.
Elaborarea recomandrilor

Obiectivele temei constau n definirea elementelor caracteristice i a etapelor
demersului cercetrii tiinifice n management: etapa de prediagnostic a
cercetrii, culegerea informaiilor, analiza informaiilor i a datelor, verificarea
informaiilor i ipotezelor i elaborarea de recomandri.



Burlea chiopoiu, A. (2008). Audit Social, Editura Sitech, Craiova.
Burlea chiopoiu, A. (2008). Managementul Resurselor Umane, Editura
Universitaria, Craiova.
Dul, J. (2008). Case Study Methodology in Business Research, Elsevier.
Igalens, J., Peretti, J.M. (2008). LAudit Social, ditions dOrganisation Paris.
Igalens, J. (2004). Audit des Ressources Humaines, Editions Liaisons.
Krejcie, R.V., Morgan, D.W. (2008). Determining sample size for research
activities, Educational and Psychological Measurement, Vol. 30, p. 602 -618
Levy-Leboyer, C. (1990). Evaluation du personnel, Editions dOrganisations,
Paris.
Braov.
Renard, J. (2002). Thorie et pratique de laudit interne, ditions
dOrganisation, Paris.

management

Demersul cercetrii tiinifice n management reprezint un proces
complex, care, indiferent de coninutul cercetrii sau de problema
organizatoric analizat, are elemente comune pentru toate fenomenele
analizate.
Pentru a contracara neajunsurile generate de absena sau insuficiena
demersului cunoaterii tiinifice, vom detalia fiecare etap a procesului
18
respectnd att logica procesului, ct i pe cea a cercettorului, lund n
considerare faptul c lipsa sau insuficiena demersului poate conduce la:
* absena obiectivelor formalizate n domeniul managementului;
* absena sau la slaba fundamentare a normelor sociale;
* rapoarte de activitate i de control de slab calitate;
* definirea ambigu a responsabilitilor;
* generarea unor cheltuieli nejustificate n domeniul managementului;
* diferene semnificative ntre nevoi i rezultate, pe de o parte i ntre
nevoile reale ale organizaiei i fundamentul cercetrii tiinifice, pe
de alt parte.

Orice cercettor are obligaia de a utiliza metodele i mijloacele
specifice domeniului tiinelor sociale n fiecare etap a demersului cunoaterii
tiinifice n management.
De-a lungul timpului, demersul cunoaterii tiinifice n management a
fost mbuntit, n funcie de particularitile i problematicile aprute n teorie
i n viaa organizaiilor.
Astfel, unii cercettori consider demersul cunoaterii tiinifice n
management ca fiind un proces ordonat care parcurge, n succesiune logic,
urmtoarele 5 etape (figura 1):
* culegerea informaiilor;
* analiza datelor i informaiilor;
* verificarea datelor i informaiilor;
* evaluarea datelor i informaiilor;
* elaborarea recomandrilor.

Figura nr. 1 - Diferite operaii ale demersului cunoaterii tiinifice n
management

Demersul cunoaterii tiinifice n management este realizat de ctre
specialiti, pe baza unor reguli stricte. De aceea, ne confruntm cu un demers
dublu (tabelul 1):
- un demers al procesului de cunoatere tiinific n management;
- un demers al persoanei (cercettorului tiinific) care realizeaz
procesul de cunoatere tiinific n management.

Demersul general al cercettorului tiinific presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
1. angajamentul cercetrii este diferit ntre cercetarea intern i
cercetarea extern, datorit constrngerilor la care este supus
cercettorul n funcie de importana misiunii i de fondul de timp
alocat.
2. pregtirea cercetrii presupune analiza unei dimensiuni
conceptuale i a aspectelor practice. Latura conceptual are rolul de a
stabilii obiective realiste i precise, precum i de a estima mizele i
Culegerea
informaiilor
Analiz Verificare Evaluare Interpretare
19
riscurile posibile. Elementele practice sunt definitorii, deoarece se
stabilesc echipele de lucru i se definitiveaz etapele de lucru.
3. realizarea cercetrii tiinifice se bazeaz pe construirea i
validarea referenialelor, stabilirea obiectivelor i cutarea probelor.

Figura nr. 2 - Demersul cunoaterii tiinifice n management

Figura 2 red complexitatea procesului de cunoatere tiinific n
management i evideniaz activitile de cercetare, n funcie de implicarea
sau neimplicarea cercettorului n realizarea acestora.

Indicator

Teorie
Problem
Ierarhizarea
problemelor

Emiterea
ipotezelor

Diagnosticul
cauzelor
Indicatori
+ Norme
Validarea
ipotezelor
Concluzii i discuii
Recomandri
Evaluarea eficacitii
cercetrii
20
Tabelul 1 - Particulariti ale demersului cunoaterii tiinifice
n management
Demersul cunoaterii tiinifice n
management
Demersul cercettorului tiinific
1 2 3 4
Etape Caracteristici Etape Caracteristici

Prediagnostic
Se studiaz unele
documente;
Angajamentul
cercetrii
Cercettorul
tiinific
Culegerea
informaiilor
Se culeg informaiile
necesare procesului de
cercetare din diferite
surse i prin diferite
mijloace
Pregtirea
cercetrii
Dimensiune
conceptual
Aspecte practice
Analiza
informaiilor
Analiza cantitativ i
calitativ a datelor i a
informaiilor
Realizarea
cercetrii
Construirea i
validarea
ipotezelor
Stabilirea
obiectivelor
procesului de
cercetare tiinific
Cutarea probelor
cercetrii
Verificarea i
validarea
informaiilor
Se contureaz
rezultatele preliminare
ntocmirea i
prezentarea
rezultatelor
cercetrii
Rezultatele
cercetrii
Recomandri Se ntocmete raportul
de cercetare i se
prezint rezultatele
cercetrii

UII-2. Etapele demersului cunoaterii tiinifice n management

Complexitatea demersului cunoaterii tiinifice i rolul cercettorului
n acest proces impune o analiz detaliat a activitilor de cercetare i o
detaliere a fiecrei etape.

2.1. Etapa de prediagnostic a cercetrii

Prima etap a demersului cunoaterii tiinifice n management
const ntr-un PREDIAGNOSTIC i prepune:
1a. stabilirea tipului cercetrii;
1b. localizarea i cunoaterea organizaiei;
1c.depistarea problemei reale cu care se confrunt organizaia;
1d. schiarea unui plan de lucru.

Fiecare domeniu sensibil prezint un anumit grad de incertitudine, de
aceea, cercettorul tiinific este apt s se concentreze asupra domeniilor ce
prezint cele mai mari riscuri din punct de vedere managerial.
21
Demersul sistematic i metodic de identificare a riscurilor are ca
obiective:
* inventarierea riscurilor i ierarhizarea lor n funcie de nivelul lor
critic i de probabilitatea producerii lor;
* identificarea zonelor de risc i evaluarea gradului de vulnerabilitate
al organizaiei.

Tabelul 2 - Organizaia - un ansamblu de riscuri
Riscuri comerciale i riscuri
de pia
Riscuri legale referitoare la
personal i la teri
Riscuri sociale Riscuri fiscale
Riscuri legate de conflictele
de interese
Riscuri de discontinuitate a
exploatrii
Riscuri de securitate a
patrimoniului
Riscuri de asigurare
Riscuri legate de calitatea
informaiei alese
Riscuri financiare
Riscuri legate de lipsa
informaiei
Riscuri de lipsa calitii

Cercettorul tiinific are rolul de identifica:
* riscurile inerente, n funcie de sectorul de activitate, de personalul
angajat, de complexitatea operaiilor, de integritatea managementului,
de comportamentul organizaional;
* riscurile de control intern sunt cele care pot conduce la apariia unei
greeli sau a unei fraude n ciuda procedurilor de control puse n
practic;
* riscurile generate de nedetectarea la timp a altor riscuri (riscul
propriu cercettorului tiinific) este consecina unei aprecieri eronate
din partea cercettorului tiinific asupra informaiilor necesare i a
metodelor de prelucrare a acestora.

1b. Localizarea i cunoaterea organizaiei

n cazul n care cercettorul tiinific este extern, acesta trebuie s
localizeze i s cunoasc organizaia att din studiul dosarului acesteia, ct i
prin vizitarea locaiilor principale ale acesteia.
Primul contact al cercettorului tiinific cu organizaia este foarte
important, deoarece acesta i formeaz o prim imagine peste care se vor
aduga alte elemente ce vor apare pe parcursul derulrii procesului de cercetare
tiinific.

22
Tabelul 3 - Cunoaterea organizaiei
Evoluia activitilor, produselor sau
serviciilor furnizate de ctre
organizaie: cretere numeric,
specializare sau diversificare,
calitate, simplificare sau
complexitate;
Principalele etape care marcheaz istoria
organizaiei;

Evoluia cifrei de afaceri (n volum,
repartiia n funcie de activiti sau
sectoare);
Evenimentele care au influenat evoluia
organizaiei i a mentalitilor
salariailor;
Evoluia tehnologic (tehnicile de
producie, modernizarea atelierelor);
Evoluia personalului (efectiv, origine,
calificare, vrst, plecri sau recrutri
semnificative);
Evoluia comercial (pia, clieni,
concuren, exigenele mediului
extern);

Evoluia organizrii interne (repartizarea
sferelor de putere i a responsabilitilor,
repartizarea serviciilor i sectoarelor,
organigrame);
Evoluia amplasamentelor i
implantrilor geografice;

Evoluia imaginii de marc i
reprezentarea pe care o are pe pia sau
n mediul extern (documente de
prezentare, brouri publicitare);
Evoluia organizrii i a tehnicilor de
gestiune (distribuirea activitilor,
circuitul documentelor de gestiune,
informatizare, relaii i comunicare
ntre servicii i sectoare);

1c. Depistarea problemei reale cu care se confrunt organizaia

Dup ce a luat contact cu organizaia, cercettorul tiinific trebuie s
rezolve o serie de probleme i s rspund la o serie de ntrebri.
Dup delimitarea clar a sferelor de aciune i a celor de influen,
cercettorul tiinific trece la depistarea problemei reale cu care se confrunt
organizaia, stabilete factorul declanator, sectorul de activitate i categoriile
de personal influenate de aceasta. n acelai timp, cercettorul tiinific
constat existena/inexistena unor presiuni administrative, sindicale sau de alt
natur.
Cercettorul evalueaz consecinele strii de fapt statu quo i
stabilete serviciile i persoanele ce vor fi implicate n procesul de cercetare
(persoane de decizie, colaboratorii, prile interesate de rezultate).

1d. Schiarea unui plan de lucru i aprobarea acestuia.

n aceast etap, cercettorul i delimiteaz cmpul de aciune,
stabilete sursele de informare, detaliaz metodele de lucru (expertiz solidar,
reuniuni periodice cu grupul pilot) i menioneaz modalitatea de culegere a
informaiilor (ntreineri, reuniuni, dosare, statistici, studii aprofundate:
observri pe teren, msuri fizice, examene medicale, anchete, experimente).
23
Cercettorul se informeaz asupra eventualelor restricii de consultare
a documentaiei i de difuzare a informaiilor, precum i asupra destinatarilor i
a modalitilor de feed-back ale informaiei.

Etapa de prediagnostic este important deoarece, n aceast etap,
cercettorul se familiarizeaz cu organizaia, i stabilete obiectivele misiunii
de cercetare i, n funcie de acestea detaliaz fazele misiunii, schieaz un
calendar i un buget necesare pentru derularea misiunii.

2.2 Culegerea informailor

Etapa a doua a demersului cunoaterii tiinifice n management este
aceea de CULEGERE A INFORMAIILOR i const n:
2a. culegerea informaiei;
2b. controlul informaiei.

Pregtirea misiunii de cercetare comport dou dimensiuni: o
dimensiune conceptual i o dimensiune practic.
n domeniul conceptual, cercettorul elaboreaz detaliile misiunii cu
diferii responsabili din cadrul organizaiei i culege informaiile necesare,
insistnd asupra mizelor i riscurilor organizaionale, n scopul fixrii unor
obiective realiste i precise.
Din punct de vedere practic, cercettorul stabilete calendarul
misiunii, alctuiete echipa i realizeaz la controlul informaiei.

2a. Culegerea informaiei

nainte de a ncepe procesul de cercetare propriu-zis, trebuie s se
culeag i s se analizeze informaiile disponibile din diverse surse, precum:
- legislaia i reglementrile conexe;
- raportul managerial;
- politici, proceduri, norme, manuale i directive;
- rezultatele proceselor de cercetare anterioare, organigrame;
- fie ale posturilor i instrumente de delegare;
- lista salariailor cheie din organizaie;
- planuri sau diagrame ale proceselor i sistemelor;
- date i rapoarte operaionale i financiare;
- procese verbale ale reuniunilor sindicale, ale Consiliului de
Administraie;
- fie i rapoarte de evaluare a riscurilor;
- articole din presa local, regional, naional i de pe site-urile
Internet sau Intranet ale organizaiei.

Pe baza acestor informaii cercettorul schieaz un profil al cercetrii.
Cercettorul dispune de cunoaterea parial a informaiilor
menionate anterior, ns are avantajul c i este foarte uor s le asambleze
pentru realizarea unui profil al fiecrei entiti.
Culegerea i analiza informaiilor este important att pentru
cercettor, ct i pentru managerul i ali responsabili din organizaie.
24
Sursele de informare sunt redate n tabelul 4.

Tabelul 4 - Surse de informare pentru cercettor
Domenii Documente Surse
1 2 3
1. Salariai
1.1. Efectiv Situaia efectivelor Resurse Umane
1.2. Structur (vrst, sex,
calificare)
Bilan Social
Registrul salariailor
Fiiere
Resurse Umane
1.3. Tipuri de contracte Dosar individual
Contracte cu alte
organizaii
Registrele de personal
Resurse Umane &
Serviciile
Administrative
1.4. Micare Declaraiile anuale
Fiiere
Contracte de munc
Resurse Umane
Serviciile
Administrative
Resurse Umane
1.5. Recrutare Proceduri
Planuri
Resurse Umane
2. REMUNERARE
2.1. Salarii Convenii colective
Declaraii anuale de salarii
State de plat
Arhivele organizaiei
Acorduri ale organizaiei
Fluturai de salarii
Resurse Umane
Resurse Umane

Contabilitate

Resurse Umane
Resurse Umane
& Contabilitate
2.2. Participare Dosare individuale
Borderouri de vrsmnt
Resurse Umane
Contabilitate
2.3. Avantaje sociale Bugete
Acorduri
Bilan social
Contabilitate
Resurse Umane
Resurse Umane
2.4. Cheltuieli sociale Cont de exploatare Contabilitate
2.5. Activiti sociale Bilan social
Cont de exploatare
Resurse Umane
Contabilitate

25
Tabelul 4 (continuare)
1 2 3
3. CONDIII DE MUNC
3.1 Securitate
- accidente
- boli profesionale
Bilan social
Documente de la Casa de
Asigurri de Sntate
Declaraia de Securitate
Social
Raportul anual de medicin a
muncii
Resurse Umane

3.2. mbuntirea
condiiilor de munc
Raport medicina muncii
Carnetele de sntate
Bilan Social
Resurse Umane
Resurse Umane
Resurse Umane
4. DURATA MUNCII
4.1. Orare Regulament interior
Prevederile interne ale
organizaiei
Resurse Umane
Resurse Umane
4.2. omaj Declaraii de omaj
Documente de plat
Resurse Umane
Contabilitate
4.3. Concedii Acordurile organizaiei
Registrul personalului
Resurse Umane
Resurse Umane
4.4. Absenteism Declaraia de Securitate
social
Resurse Umane
& Contabilitate
5. CHELTUIELI
5.1. Cheltuieli Obiective
Statut
Cheltuieli nedeductibile
Resurse Umane
Resurse Umane
Contabilitate
5.2. Structur Bilan social Resurse Umane
5.3. Durat Dosarul personalului Resurse Umane
5.4. Modaliti Plan de formare
Cereri scrise ale celor
interesai
Resurse Umane
Resurse Umane
5.5. Practic Registrul personalului
Contracte transmise la
administraie
Taxe de practic
Resurse Umane
Resurse Umane
Contabilitate

26
Tabelul 4 (continuare)
1 2 3
6. RELAII SOCIALE
6.1. Alegeri Procesul Verbal al alegerilor Resurse Umane
6.2. Funcionare Buget Resurse Umane
6.2.1. Numr de reuniuni Bilan social Contabilitate
6.2.2. Numr de comisii Bilan social
Dosar
Contabilitate
Resurse Umane
6.3. Revendicri Caiet de revendicri
Dri de seam
Panouri de afiaj
Resurse Umane
Resurse Umane
Resurse Umane
6.4. Conflicte Dosarul serviciului de
personal
Resurse Umane

6.5. Acorduri Acorduri / Note
Instruciuni/ recomandri

6.6. Contencios Dosare / Instane
Registre i Procese Verbale
ale inspeciei muncii
Surse juridice/ Resurse
Umane

6.7. Informare &
comunicare
Jurnalul organizaiei
Publicaii interne
Grupuri de expresie
Bilan social
Resurse Umane
Resurse Umane
Resurse Umane
Resurse Umane
7. ORGANIZARE
Organigrame
Fie ale postului
Planuri, obiective

Politici, proceduri
Instruciuni, memorii
Bugete
Operaii particulare n
derulare
Tip de control
Resurse Umane
Resurse Umane
Resurse Umane &
Management
Resurse Umane
Contabilitate
Resurse Umane
Resurse Umane,

Contabilitate, Control de
gestiune

Culegerea i cercetarea informaiei se realizeaz pe baza unui
referenial i a unor indicatori ce se precizeaz i se fundamenteaz pe
parcursul culegerii datelor. Abilitatea cercettorului este testat prin modul n
care grupeaz i trateaz documentele reglementate, convenionale i de sintez
(intern, extern): istorice, statistice, convenii, monografii, norme formale.
Cantitatea mare de informaii l oblig pe cercettor, pe de o parte, s
procedeze la o selecie a informaiilor n funcie de importana lor pentru
diagnosticarea i rezolvarea problemei cu care se confrunt organizaia, iar pe
de alt parte exist riscul ca cercettorul s neglijeze informaiile importante.
De aceea, cercettorul trebuie s fie foarte atent la selectarea informaiei
manageriale sau umane, deoarece aceasta este mult mai complex dect o
informaie contabil sau cantitativ.
Tipurile informaiei manageriale necesare cercettorului sunt:
27
- date cantitative interne sau externe - acestea sunt date care pot fi
obinute fr a se nclca principiul confidenialitii i se refer la:
numrul de salariai, cifra de afaceri, profit, numrul de accidente de
munc, numrul de concedieri, numrul de angajri, numrul de zile
de absen etc.
- indicatori cantitativi acetia se calculeaz pe baza datelor
cantitative i sunt indicatori de:
* structur procentul de salariai n vrst de peste 55 de ani,
procentul salariailor pe sexe;
* competene procentul salariailor cu studii superioare,
procentul salariailor care au urmat un curs de formare
profesional;
* comportament rata absenteismului, turn-over;
* politic social sfera de influen a managerului, rata
ierarhiei salarizrii;
- date de referin dintr-un anumit sector de activitate care sunt bine
fundamentate, deoarece ele vor servi ca date de referin pentru a
nelege mai bine problema analizat;
- documente interne i externe, organigrame, lista membrilor cheie ai
salariailor, articole din presa local sau naional, bilanul financiar-
contabil, raportul de cercetare al responsabilitii sociale;
- date calitative referitoare la percepiile i atitudinile salariailor,
caracterizeaz fenomene care sunt dificil de observat printr-o analiz
direct, precum satisfacia profesional sau motivaia muncii.

Informaia managerial se obine prin:
* cercetarea documentelor de gestiune: fie ale accidentelor de munc,
tate de salarii, fie ale postului;
* analizarea procedurilor, a modului lor de funcionare i a
rezultatelor;
* realizarea observrilor i msurtorilor pe teren;
* regruparea i sintetizarea altor tipuri de informaii.

28
Exemplu de fi a postului:
FIA POSTULUI

I - DEFINIREA POSTULUI
DENUMIRE
DIRECIA - Financiar - Administrativ
SECTORUL - Personal
SERV. / SECIA - Resurse Umane
BIR. / ATEL. - Formare Personal i Buget
COMPART. / FORM. -
POSTUL - ef Birou
TITULAR - XXXXXX MARCA - XXXX

APROBAT AVIZAT
FUNCIA - Director Executiv - Director
NUME PRENUME - XXXX - XXXXX
SEMNTURA - -
DATA - -

II - CERINE
a) STUDII
- Superioare de specialitate de lung durat.
b) VECHIME
- 5 ani.
c) SPECIFICE
- cunotine de operare PC, legislaie n domeniul resurselor umane;
- formare i experien n activitatea de resurse umane;
- cunoaterea structurii organizatorice a organizaiei.

III - RELAII
a) IERARHICE
Este subordonat:
- efului Serviciului Personal.
Are n subordine:
- Personalul Biroului Formare Personal i Buget.
b) FUNCIONALE
- Cu tot personalul biroului.
c) DE COLABORARE
- Cu toate compartimentele din organizaie.
d) DE REPREZENTARE
- conform delegrilor de atribuii primite de la efii ierarhici;
- n cadrul aciunilor i ntlnirilor pe linie de formare a salariailor la
care particip i alte organizaii;
- schimburi de experien externe pe problemele de care rspunde;
- delegaii.

IV - ATRIBUII, LUCRRI I SARCINI
- Organizeaz, conduce, controleaz i rspunde de activitatea biroului Formare
Personal Buget.
29
- Distribuie personalului din subordine sarcinile de serviciu primite pe linie
ierarhic i urmrete ndeplinirea lor n termenele stabilite;
- ntocmete proiectul Planului anual de formare profesional i l propune spre
aprobare Conducerii;
- Particip la stabilirea nevoilor de formare extern;
- Particip la organizarea grupurilor care pleac la formare n strintate i
rspunde de instruirea acestora naintea plecrii;
- Elaboreaz i prezint conducerii sectorului materiale informative (periodic i
la cerere) cu privire la activitile desfurate n cadrul biroului Formare
Personal Buget;
- Organizeaz i coordoneaz aciuni de informare documentare i schimburi
de experien cu alte organizaii din ar;
- Particip, n calitate de instructor, la diverse aciuni i programe de educare i
formare a salariailor;
- Organizeaz i coordoneaz aciuni de selecie a personalului n vederea
angajrii i de integrare n organizaie a noilor angajai;
- ine legtura cu instituiile de nvmnt preuniversitar i superior pentru
desfurarea practicii n producie a studenilor i/ sau elevilor;
- ntocmete i propune spre aprobare proiectul anual al bugetului de cheltuieli,
propune i urmrete realizarea aciunilor de reducere a costurilor;
- Urmrete eficiena formrii personalului i a activitii personalului din
subordine, ia msuri de mbuntire;
- Rspunde de formarea profesional specific a personalului din cadrul
biroului;
- Particip n comisii de examinare i testare a personalului cu diverse ocazii
(autorizri, verificri periodice, selecii n vederea angajrii, promovri etc.);
- Este membru n comisiile de examinare ntrunite cu ocazia recrutrii de
personal din exterior;
- Organizeaz aciuni n cadrul Programului de Educaie i Cultur al
organizaiei (aciuni cultural - sportive, ceremonii, vizite etc.).
- Are responsabilitatea gestionrii rezultatelor evalurii performanelor i
competenelor personalului tehnic i de alte specializri;
- Este responsabil pentru managementul calitii, fiind persoana desemnat de
ctre eful serviciului pentru implementarea, meninerea i dezvoltarea
sistemului calitii;
- Are responsabilitatea i autoritatea implementrii n serviciul din care face
parte a aciunilor cu caracter general, stabilite de ctre Sectorul Calitate la
nivelul organizaiei;
- Are responsabilitatea i autoritatea implementrii n serviciul din care face
parte a aciunilor referitoare la calitate, specifice sectorului respectiv;
- Are responsabilitatea de raportare, ctre directorul direciei sale, a stadiului
aciunilor desfurate pe linie de calitate;
- Asigur utilizarea ultimei variante a documentelor sistemului calitii
(Manualul Calitii, Procedurile Sistemului Calitii, formulare prevzute n
proceduri i instruciuni);
- Are responsabilitatea urmririi aciunilor corective desfurate n serviciul din
care face parte i a iniierii de aciuni preventive;
- Controleaz pstrarea nregistrrilor calitii conform procedurilor i
instruciunilor;
- Asigur respectarea termenelor stabilite pentru eliminarea neconformitilor
30
gsite la auditul sistemului calitii;
- Particip, n urma convocrii, la analizele iniiate de ctre Serviciul Asigurarea
Calitii;
- Are responsabilitatea instruirilor pe probleme de calitate ale personalului din
cadrul serviciului;
- Prezentele atribuii, lucrri i sarcini nu sunt limitative, titularul postului
rspunznd de realizarea, n cele mai bune condiii, a sarcinilor de serviciu
primite de la efii ierarhici, precum i a atribuiilor generale standard cuprinse n
Regulamentul de Organizare i Funcionare.

V - LIMITE DE COMPETEN
- Conform delegrilor de atribuii primite de la efii ierarhici.

VI - RESPONSABILITI
- Rspunde de ndeplinirea ntocmai, la termenele stabilite i de buna
calitate a tuturor sarcinilor i lucrrilor prevzute la punctul IV;
- Rspunde de respectarea documentelor sistemului calitii (Manualul
Calitii, Procedurile Sistemului Calitii, Proceduri i instruciuni de
lucru etc.).

VII - PREVEDERI SPECIALE
- Titularul postului este obligat s cunoasc, s respecte i s aplice
prevederile legislaiei romne n vigoare i reglementrile interne ale
organizaiei cu caracter general i specifice domeniului su de activitate i
funciei ndeplinite.

NTOCMIT
FUNCIA - ef Serviciu
NUME PRENUME - XXXX TITULAR
SEMNTURA - -
DATA

Cercettorul poate culege o serie de informaii din analiza
organigramei i a graficelor referitoare la piramida vrstei.
Organigrama este documentul prin care cercettorul analizeaz
gradul de ncrcare din cadrul organizaiei pe baza raportului dintre efii de
departamente i executani, n funcie de efectivul total de salariai. Prin studiul
organigramelor succesive ale organizaiei, cercettorul i poate face o imagine
de ansamblu asupra culturii i filosofiei managementului, lund n considerare
schimbarea structurii organizatorice a anumitor departamente/ servicii, precum
i succesiunea persoanelor la conducerea departamentelor/ serviciilor.
Piramida vrstelor este o reprezentare grafic anual a salariailor
organizaiei care, comparat cu piramida vechimii n munc, poate s-l ajute pe
cercettor la stabilirea gradului de stabilitate al salariailor.
Piramida vrstelor este un instrument eficient de:
* previziune a necesarului de personal;
* atenuare sau de eliminare a dezechilibrelor cauzate de eventualele
discriminri sexuale sau de vrst;
31
* prevenire a riscurilor generate de mbtrnirea salariailor i
pensionare a lor.

Cercettorul, dup ce i-a pregtit minuios planul cercetrii i a
colectat informaiile manageriale cantitative, utilizeaz o serie de instrumente,
precum interviul i observarea, pentru obinerea informaiilor manageriale
calitative.
n funcie de etapele i obiectivele cercetrii, interviul se poate realiza
individual sau n grup.
Interviurile de grup prezint avantajul c cercettorul ctig timp,
deoarece se realizeaz n cadrul unei echipe independente sau polivalente i
rspunsurile unor salariai le completeaz pe cele ale altor salariai.
Preponderente sunt interviurile individuale, fa n fa, deoarece
confer mai mult rigurozitate cercetrii.
Interviurile pot fi:
* interviuri destinate obinerii de informaii precise, referitoare la:
- datele culese;
- procesele de munc;
- particularitile muncii;
* interviuri orientate ctre latura subiectiv a salariailor:
- percepii ale situaiilor de munc;
- opinii personale.

Dup ce s-a decis asupra tipului interviului i a elaborat ghidul
interviului i chestionarul, cercettorul trebuie s aleag cu grij locul i orarul
desfurrii interviului.
Indiferent de tipul interviului, cercettorul trebuie s respecte anumite
reguli care confer i, n acelai timp, garanteaz confidenialitatea interviului
i anonimatul surselor.
Un interviu trebuie s fie pregtit minuios, deoarece problema cea
mai delicat const n:
* comunicarea mesajului ctre interlocutor i nelegerea acestuia;
* nelegerea rspunsului pe care-l primete cercettorul din partea
interlocutorului la mesajul comunicat.

n cazul n care claritatea mesajului nu este suficient, cercettorul
trebui s reformuleze mesajul astfel nct acesta s devin foarte clar pentru
interlocutor.
Cercettorul trebuie s cunoasc o serie de instrumente de investigare,
precum diagrama Paretto, diagramele cauz-efect numite i Ishikawa sau cei 5
M, diagrama Euler-Venn, chestionarul de luare la cunotin (CLC),
chestionarul de control intern (CCI, tabloul atribuirii responsabilitilor (TAR),
metoda planurilor de experien i planul de eantionare.
n continuare, prezentm cteva elemente referitoare la chestionarul de
luare la cunotin (CLC), chestionarul de control intern (CCI), tabloul
atribuirii responsabilitilor (TAR), metoda planurilor de experien i planul
de eantionare.
Chestionarul de luare la cunotin (CLC), chestionarul de control
intern (CCI) i planul de eantionare sunt instrumente utilizate de ctre
cercettor pentru realizarea misiunii.
32

Chestionarul de luare la cunotin (CLC) este un instrument
important pentru realizarea misiunii deoarece procesul de luare la cunotin
depinde de complexitatea subiectului, profilul cercettorului i de calitatea
procesului anterior de cercetare.
Etapa de luare la cunotin se deruleaz n funcie de mai multe
obiective:
* crearea unei imagini de ansamblu asupra controlului intern;
* identificarea problemelor principale;
* eliminarea consideraiilor abstracte care pot denatura cercetarea.

Chestionarul de luare la cunotin prealabil regrupeaz informaiile
culese pe urmtoarele teme:
- contextul structural al organizaiei;
- structura i organizarea intern a organizaiei;
- organigrama i relaiile ierarhice, delegarea de putere;
- mediul informatic;
- contextul de reglementare;
- procesele i procedurile de lucru;
- sistemul de informare: comunicarea intern i extern;
- problemele care au existat i cele care exist n organizaie;
- reformele manageriale n derulare sau cele care sunt prevzute a se
realiza.

Acest chestionar trebuie s cuprind ntrebri scurte cu rspunsuri
precise.
Un model de chestionar de luare la cunotin este prezentat n tabelul
5.

33
Tabelul 5 Chestionar de luare la cunotin pentru o cercetare a
responsabilitii sociale
Obiectiv: cunoaterea instrumentelor de
responsabilitate social i a gradului lor de
aplicare
Cercettor ___________
Beneficiar____________
Nr.
crt.
ntrebri Rspuns Comentarii
1 Exist discriminare n ceea ce privete
promovarea?

2 n organizaie se practic
discriminarea de natur salarial?

3 Organizaia dispune de politici de
fidelizare a salariailor i de implicare
a acestora n luarea deciziilor?

4 Exist refereniale de competen ale
salariailor?

Solicitare de pregtire a urmtoarelor documente:
* Situaia efectivelor de salariai pe un interval de timp cuprins ntre 3-5
ani, inclusiv pentru anul n curs;
* Fie ale posturilor;
* Refereniale de competen;
* Fie de plat pe o perioad de cel puin 2 ani, inclusiv pentru anul n
curs;
* Situaia promovrilor pe un interval de timp cuprins ntre 3-5 ani,
inclusiv pentru anul n curs;
* Planurile de formare profesional, pe un interval de timp cuprins ntre 3-
5 ani, inclusiv pentru anul n curs;

Chestionarul de control intern (CCI) are ca obiectiv orientarea
activitii cercettorului ctre obiectivele misiunii i, n special, ctre acele
obiective care sunt mai dificil de atins.
CCI este complex deoarece un proces trebuie s fie mprit n diferite
operaii, iar fiecare operaie trebuie s fie de sine stttoare pentru a permite
determinarea obiectivului operaiei i a riscurilor pe care aceasta le presupune.
De aceea, construirea unui CCI presupune existena unui control intern eficace,
pertinent i eficient care gestioneaz riscurile inerente.
CCI este alctuit din ntrebri nchise, aranjate n ordine logic i
cronologic, formulate astfel nct rspunsul DA s corespund unui control
intern satisfctor, iar rspunsul NU s corespund unui control intern deficitar.
ntrebrile principale ce trebuie s se regseasc ntr-un CCI reunesc
ansamblul problematicilor pe care trebuie s le rezolve cercetarea i se refer
la:
* Cine? aceast ntrebare regrupeaz ansamblul ntrebrilor
referitoare la operatorul ce trebuie s fie identificat cu precizie pentru
a se determina rolul i competenele sale. Rspunsul la aceast
ntrebare se gsete n organigramele ierarhice i funcionale, precum
i n fiele posturilor;
* Ce? aceast ntrebare se refer la obiectul operaiei, la natura
activitilor, la tipul produselor realizate;
34
* Unde? aceast ntrebare se refer la locaia unde se deruleaz
operaia;
* Cnd? - regrupeaz ntrebrile referitoare la timp: nceput,
finalizare, durat, periodicitate;
* Cum? se refer la descrierea modului de realizare a activitilor.
Un CCI utilizat pentru aplicarea unei proceduri este prezentat n
tabelul 6.
Tabelul 6 Chestionar de control intern utilizat pentru aplicarea
unei proceduri
Obiectivul CCI_____ Operaia sau dispozitivul Interlocutorul____
Nr.
crt.
ntrebri Da Nu Nu
tiu
Comentarii
1 Activitatea dumneavoastr
face obiectul unei proceduri?
Dac nu descriei
operaiile obinuite.
2 Cunoatei aceast
procedur? Este
personalizat?

Asigurai-v de
posibilitatea de a
beneficia de
disponibilitate, de
nivelul cunotinelor
etc.
3 Aplicai aceast procedur? Dac nu, de ce?
Excepiile sunt
prevzute n
procedur?
4 Cine este responsabil de
verificarea i aplicarea
procedurii?
Verificai eficiena
controlului.
5 Cum se realizeaz aceste
verificri?
Termene, operaii de
verificat etc.
..... ..................................
Dispunei de o list a
operaiilor?

Sursa: Igalens, J., Peretti, J.M. (2008). LAudit Social, ditions dOrganisation Paris, pp. 55
56.

35
Exemplu: CCI pentru un proces de recrutare
n cazul unui proces de recrutare, pentru realizarea unui CCI se
parcurg urmtoarele etape:
* pregtirea recrutrii: analiza cererii i definirea profilului
postului i profilului candidatului;
* cutarea candidaturilor: prospecia intern, alegerea metodelor
de depistare a candidaturilor, prospecia extern;
* selecia candidailor: primirea i trierea dosarelor de
candidatur, testarea i intervievarea candidailor;
* angajarea i integrarea.
n cadrul procesului de recrutare, cercettorul poate s identifice
urmtoarele tipuri de riscuri:
- riscuri juridice, n cazul n care dispoziiile codului muncii
nu sunt respectate;
- riscul pierderii de timp, dac se aloc timp pentru
intervievarea unor candidai care ar fi trebuit eliminai nc
din etapa preliminar de triere a dosarelor;
- riscul de fraud, n cazul n care candidaii au minit
deliberat asupra unor elemente din dosarul personal.

Tabelul 7 Exemplu de CCI utilizat pentru un proces de recrutare
Obiectivul CCI
Recrutarea salariailor
Operaia sau dispozitivul
Pregtirea recrutrii
Interlocutorul
candidatul XXX
Nr.
crt.
ntrebri Da Nu Nu
tiu
Comentarii
1 Sunt clar definite cerinele
postului n ceea ce privete:
vrsta, nivelul i tipul de
experien, nivelul studiilor,
salarizare?

2 Contravine vreo cerin a
postului dreptului muncii
sau codului de etic al
organizaiei?

3 Candidaii au cunoscut n
aceiai termeni cerinele
postului, indiferent de sursa
lor de informare?

4 Selecia candidailor la
interviul preliminar s-a
realizat pe baza acelorai
interpretri ale cerinelor
postului?

5 Criteriile seleciei sunt
precise, obiective i uor de
identificat de ctre candidat?

6 Persoanele care realizeaz
selecia sunt competente i
bine informate (mai ales
referitor la exigenele

36
tehnice ale postului i a
sistemelor de formare
specifice)?
7 Persoanele care realizeaz
selecia tiu cui trebuie s i
se adreseze n cazul n care
au unele neclariti?
Persoanele care realizeaz
selecia au la cunotin cui
trebuie s i se adreseze n
cazul n care au unele
neclariti?

8 Este procesul de selecie
suficient de formalizat?

9 Este procesul de selecie
controlat?

10 Sunt competente persoanele
care controleaz procesul de
selecie?

11 Controlul activitii de
selecie este documentat,
arhivat i disponibil?

12 Exist o etap de verificare
a celor mai importante
elemente ale dosarului
candidailor (diplome i
experien, n mod special) ?

n procesul de elaborare a chestionarelor, cercettorul trebuie s ia n
considerare faptul c exist trei tipuri de chestionare:
1. chestionare standardizate pentru mai multe organizaii ce reunesc
ansamblul temelor tradiionale referitoare la resursele umane, ca de
exemplu:
* Dinamism: ritmul salariailor de adaptare la schimbare.
* Orientarea ctre rezultate: responsabilizarea salariailor.
* Sinergie: ncurajarea unui stil de management.
* Luarea deciziilor: instruire, timp de rspuns.
* Obiective i planificare: sistem de obiective i planuri de
aciune formalizate.
* Dezvoltarea carierelor: oportuniti oferite n evoluia
carierei.
* Remunerare: grad de coeren i de competitivitate a
remunerrii.

2. chestionar standardizat pentru o singur organizaie, pe baza
cruia se analizeaz ansamblul problemelor identice, susceptibile de a
se regsi la salariaii aceleiai organizaii.
* gradul de satisfacie n munc permite o evaluare personal a
unui aspect al vieii profesionale (n ce msur suntei mulumit
de ...?; V place genul de activitate pe care l desfurai?).
37
* percepiile personale sunt descrieri subiective ale unui aspect
sau al unei probleme de munc (eful dumneavoastr consider
c trebuie s muncii mai mult ?).
* obiectivele i crezurile personale - sunt opinii care nu in nici
de profesie i nici de organizaie, ci depind de activitatea ideal
sau de probleme generale ale individului. De exemplu,
obiectivele personale: este important pentru dumneavoastr
obinerea unui salariu ridicat?; Situaiile dorite: considerai
competiia ntre salariai ca fiind un factor pozitiv sau negativ? .
* signaletica: semnalarea succint a unor caracteristici ale
salariailor organizaiei - vrsta, sexul, vechimea.

3. chestionar adaptat obiectivului cercetrii tiinifice n derulare -
este alctuit att din ntrebrile standardizate, ct i din punerea sub
form de itemi a problemelor rezultate din analiza coninutului
interviurilor.

Tabloul atribuirii responsabilitilor (TAR) se prezint sub form
tabelar cu dubl intrare linie coloan.
n coloane se nscriu activitile de baz ale unui proces, iar pe linie se
menioneaz diferitele persoane (sau diferitele posturi) care realizeaz aceste
activiti. La intersecia liniei cu coloana se utilizeaz un cod care permite
identificarea naturii responsabilitii persoanei n raport cu activitatea
desfurat. De exemplu, pentru activitatea de planificare se utilizeaz litera
P; pentru decizie D; pentru execuie E; pentru control - C.
Elaborarea TAR se face pe baza procedurilor i descrierilor postului i
va face obiectul analizelor multiple ale cercettorului care poate s evalueze
calitatea controlului intern prin verificarea dac pentru fiecare operaie
corespunde o persoan i dac acestei persoane i este atribuit simbolul de
control C.

Metoda Planurilor de Experien permite organizarea diferitelor
criterii de analiz astfel nct s se obin o dimensiune optim a eantionului.
De exemplu, dac lum n considerare 3 criterii: nivelul ierarhic (A),
sexul (B), unitatea geografic (C), planul de experien complet va fi alctuit
din 12 experiene (tabelul 2.7):
A: Muncitor 1, Maistru 2, Inginer - 3
B: Masculin 1, Feminin -2
C: Centru -1, Sucursal - 2

38
Tabelul 8 - Plan de experien complet
N A B C
1 1 1 1
2 2 1 1
3 3 1 1
4 1 1 2
5 2 1 2
6 3 1 2
7 1 2 1
8 2 2 1
9 3 2 1
10 1 2 2
11 2 2 2
12 3 2 3
Sursa : Igalens, J. (2004). Audit des Ressources Humaines, Editions Liaisons, p 51.

Planul de eantionare este util cercettorului deoarece acesta nu
dispune de timp suficient i de mijloacele necesare pentru realizarea unei
analize exhaustive de informare. Metoda de eantionare trebuie aleas n
funcie de problema studiat i de informaiile disponibile. Dup ce eantionul
a fost alctuit, cercettorul analizeaz i evalueaz rezultatele obinute.
Tehnicile de sondaj sunt utile n cazul n care numrul elementelor ce
se examineaz (salariai ce trebuie s fie intervievai, fie de salarii ce trebuie
examinate etc.) este mai mare de 100. n cazul n care acest numr este mic, se
recurge la eantioane de dimensiune mai redus i concluziile se contureaz
prin extrapolarea rezultatelor obinute. n acest caz, ns, cercettorul trebuie s
ia n considerare tipul de erori ce pot s apar, precum: erorile de eantionare,
erorile de observare i erorile de interpretare.
Sunt recomandate dou tehnici de eantionare:
* sondajul aleator (simplu, tipic-stratificat, de serii, secvenial, n
trepte);
* sondajul alegerilor motivate.

Sondajul aleator se realizeaz n urmtoarele etape: definirea
obiectivelor i formularea ipotezelor de lucru, determinarea mrimii
eantionului i fixarea gradului de preciziei, culegerea i prelucrarea datelor,
evaluarea rezultatelor.

Sondajul alegerilor motivate se bazeaz pe metoda cotelor ce const
n reproducerea ntr-un mod ct mai fidel, a anumitor caracteristici considerate
de ctre cercettor ca fiind eseniale n cadrul eantionului.

Mrimea eantionului influeneaz eroarea de eantionare i depinde
de:
* nivelul de ncredere pentru rezultatele obinute eroarea de estimare
sau de eantionare, sub form relativ, maxim admis este de 5%,
iar probabilitatea minim admis de garantare a rezultatelor este de
0,95 un nivel sczut al erorii de estimare necesit un volum mare al
eantionului;
39
* natura parametrilor estimai;
* omogenitatea populaiei n raport cu variabilele studiate.

Stabilirea eantionului prin hazard este des utilizat de ctre
cercettorului pentru analiza fielor de salarii, a dosarelor de formare
profesional, a fielor posturilor. n prezent exist tabele de numere
pentru stabilirea eantionului prin hazard i programe informatice care
permit construirea eantionului pornind de la un numr atribuit
fiecrui element al populaiei.

Stabilirea eantionului prin alegere sistematic const n alegerea
unui dosar din zece.
n marea majoritate a cazurilor, mrimea eantionului este fixat n
funcie de bugetul de timp de care dispune cercettorului.
Planul de eantionare este diferit, n funcie de obiectivele cercetrii
tiinifice, cercettorul urmrind s aib controlul asupra unui numr redus de
elemente i apoi s translateze rezultatele obinute asupra ntregii populaii
studiate.
Planul de eantionare este diferit, n funcie de obiectivele cercetrii
tiinifice, cercettorul urmrind s aib controlul asupra unui numr redus de
elemente i apoi s translateze rezultatele obinute asupra ntregii populaii
studiate.

40
Tabelul 9 - Determinarea mrimii eantionului pentru o populaie dat
N S N S N S
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
210
10
14
19
24
28
32
36
40
44
48
52
56
59
63
66
70
73
76
80
86
92
97
103
108
113
118
123
127
132
136
220
230
240
250
260
270
280
290
300
320
340
360
380
400
420
440
460
480
500
550
600
650
700
750
800
850
900
950
1000
1100
140
144
148
152
155
159
162
165
169
175
181
186
191
196
201
205
210
214
217
226
234
242
248
254
260
265
269
274
278
285
1200
1300
1400
1500
1600
1700
1800
1900
2000
2200
2400
2600
2800
3000
3500
4000
4500
5000
6000
7000
8000
9000
10.000
15.000
20..000
30.000
40000
50.000
75.000
1.000.000
291
297
302
306
310
313
317
320
322
327
331
335
338
341
346
351
354
357
361
364
367
368
370
375
377
379
380
381
382
384
Not: N este talia populaiei, S mrimea eantionului
Sursa: Krejcie, R.V., Morgan, D.W. (2008). Determining sample size for research
activities, Educational and Psychological Measurement, Vol. 30, p. 608.

Observarea direct sau indirect este foarte important pentru
cercettor, deoarece, prin definiie, cercettorul este un observator curios
care trebuie s observe:
* condiiile de munc (zgomot, temperatur, poluare, luminozitate);
* eventualele probleme referitoare la echipamentul de munc i
protecie;
* condiiile ergonomice de munc (gesturi, posturi ale salariailor);
* orarul de lucru.
Observarea direct i confer ncredere cercettorului n obiectivitatea
constatrilor sale, deoarece acesta observ, personal, condiiile de munc,
climatul social, respectarea regulilor i a normelor referitoare la dreptul muncii.
Observarea indirect l ajut pe cercettor s-i formeze o prere
despre fenomenele care au loc ocazional n organizaie sau ce nu pot fi
41
observate n mod direct. De exemplu, o vizit la cabinetul medical i poate
oferi informaii despre condiiile de lucru.

Prelucrarea informaiilor se poate realiza prin instrumente simple sau
complexe. De aceea, prezentm dou dintre cele utilizate instrumente n
cercetarea tiinific:
* Scara lui Lickert.
* Scalograma sau Scara lui Guttman.

Scara lui Lickert se realizarea prin clasarea itemilor n funcie de
intensitatea progresiv pe o scar de 11 puncte, fie de la 5 (extrem de
nefavorabil) la + 5 (extrem de favorabil). Cercettorul nu trebuie s-i exprime
opinia asupra subiectului.

Extrem Extrem
nefavorabil favorabil

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

Figura 3 - Exemplu de Scara a lui Lickert

Rezultatele sunt analizate global pornind de la calculul diferenei tip i
de la media obinut:
- diferena tip este ridicat: semnific faptul c itemul este ambiguu
deoarece experii au dispersat rspunsurile.
- diferena tip este sczut: itemul nu este ambiguu i n acest caz se
calculeaz media, itemul reprezentndu-se pe scar punctul egal
acestei medii.

Scalograma const n clasarea persoanelor intervievate pe clase
omogene, astfel nct s se obin adeziunea lor la ct mai muli itemi, iar apoi
cercettorul s nlture acei itemi pentru care nu s-a obinut acordul celor
intervievai.
Un exemplu de scalogram este prezentat n figura 4.

Item
Clasa
A B C D E
1 0 0 0 0 0
2 0 0 0 0 N
3 0 0 0 N N
4 0 0 N N N
5 0 N N N N
6 N N N N N
Not : 0- Da N Nu
Sursa : Igalens, J. (2004). Audit des Ressources Humaines, Editions Liaisons, p 65.

Figura 4 - Scalogram

42
Pentru realizarea scalogramei este necesar s se utilizeze un numr
mare de itemi pentru ca apoi s se elimine acei itemi care mpiedic n mod
evident ordonanarea. Exist posibilitatea strict limitat (5%) s se renune i la
cteva persoane care fac not discordant cu ceilali salariai.
Alegerea unei metode de evaluare se realizeaz numai n cazul n care
se respect urmtoarele condiii
1
:
* contribuie la aportul de informaii;
* acoper un cmp definit de cunotine i de aptitudini, corespunznd
unui concept psihologic bine definit printr-un model teoretic
fundamentat;
* furnizeaz informaii pertinente, coerente i constante.
Pentru redactarea itemilor trebuie s se respecte urmtoarele reguli:
* evitarea raionamentelor care se refer mai mult la trecut dect la
prezent;
* evitarea raionamentelor care se refer la fapte sau la consideraii
practice asupra crora nu exist dezacord;
* evitarea formulrilor ambigue;
* conturarea unor formulri clare, simple i directe;
* itemii trebuie s fie scuri;
* evitarea ntrebrilor duble sau triple;
* cuvinte precum toi, ntotdeauna, aproape, nici un,
niciodat trebuie s fie evitate deoarece nu au acelai neles pentru toate
persoanele intervievate;
* evitarea negocierilor duble.

Pentru evitarea erorilor n formularea itemilor este de dorit s se
formuleze ntrebri deschise ce permit persoanelor intervievate s-i expun
propriul punct de vedere.

2b. Controlul informaiei

Controlul poate fi considerat ca fiind o parte integrant a planificrii,
organizrii i gestiunii i nu o activitate separat. Cercettorul examineaz i
evalueaz procesele de planificare, organizare i gestiune pentru a determina
dac exist certitudinea realizrii obiectivelor i scopurilor fixate. Eficiena
unei cercetrii tiinifice este condiionat de calitatea informaiilor culese. De
aceea, cercettorul trebuie s dispun de instrumente de control care s-i
permit verificarea informaiei n scopul validrii acesteia.

2.3. Analiza informaiilor i a datelor

Etapa a treia de analiz a informaiilor are ca scop analiza cantitativ
i calitativ a informaiilor, iar rolul cercettorului este acela de a construi i
valida referenialele i de a cuta probele cercetrii tiinifice.
Etapa de analiz a informaiilor const n urmtoarele:
3a. analiza informaiilor i cutarea probelor cercetrii tiinifice;
3b. construirea i validarea referenialelor.

Pe baza informaiilor culese, cercettorul trebuie s:

1
Levy-Leboyer, C. (1990). Evaluation du personnel, Editions dOrganisations, Paris.
43
* reconstruiasc modul real de funcionare al organizaiei i s-l
compare cu modul de funcionare de referin;
* evidenieze abaterile de la norme i consecinele lor;
* precizeze mizele economice i sociale;
* ierarhizeze problemele actualizate;
* prevad soluiile i mijloacele necesare;
* identifice posibila rezisten la soluiile propuse i modalitatea de a
o nfrnge.

Cercettorul trebuie s construiasc un sistem de referin cu ajutorul
cruia:
subiectul cercetrii s fie analizat ca actor al performanelor
organizaiei;
se studiaz flexibilitatea n corelaie cu potenialului resurselor
umane ale organizaiei;
se urmrete calitatea modului de gestiune a relaiei resurse
umane - relaii sociale;

3a. Analiza informaiilor i cutarea probelor cercetrii tiinifice

Analiza informaiilor manageriale se refer la:
- efectivul total (din care angajai cu contract de munc pe durat
determinat i angajai cu contract de munc pe durat nedeterminat)
- se analizeaz eventualele dificulti de recrutare, motivele
concedierilor, orele suplimentare;
- n cazul restrngerii activitii, se vor analiza informaiile referitoare
la reducerea efectivelor, eforturile de recalificare i msurile care
nsoesc reducerea de personal;
- organizarea timpului de munc, durata pentru cei care lucreaz cu
norm ntreag i pentru cei care lucreaz cu timp parial,
absenteismul i motivele sale;
- nivelul salariilor i evoluia lor, cheltuielile sociale, egalitatea
profesional ntre femei i brbai;
- relaiile profesionale i bilanul acordurilor colective;
- condiiile de igien i de securitate a muncii;
- formarea profesional;
- angajarea i inseria profesional a persoanelor cu handicap;
- activitile sociale.

Sawyer
2
consider c exist patru tipuri de probe ale cercetrii
tiinifice:
* probe fizice, care reliefeaz climatul din organizaie, de exemplu,
condiiile de munc;
* probe testimoniale, se obin prin interviuri individuale sau de grup;
* probe documentare, sunt probe tangibile care provin din surse
credibile;
* probe analitice, rezult din prelucrarea celorlalte probe.

2
Renard J. (2002). Thorie et pratique de laudit interne, ditions dOrganisation.
44
3b. Construirea i validarea referenialelor i ipotezelor cercetrii n
management

Cercettorul trebuie s confrunte ceea ce este real (informaiile culese
din sursele interne i externe ale organizaiei) cu referenialul (ceea ce trebuie
s fie).
n domeniul managerial, bunele practici sunt dificil de colectat,
deoarece prezint urmtoarele caracteristici:
* unele bune practici au un caracter universal i sunt valabile pentru
toate organizaiile, indiferent de mrimea i de sectorul lor de
activitate, deoarece se bazeaz pe principii logice;
* exist bune practici relevante numai pentru anumite organizaii,
acestea fiind dependente de numeroi factori sectoriali i
organizaionali.

Referenialul de eficacitate este alctuit din indicatori de activitate,
indicatori de mijloace, indicatori de eficien i indicatori de eficacitate.
Construirea unui referenial de eficacitate se bazeaz pe analiza
riscurilor existente n organizaie:
* riscurile generate de cumulul de ore: riscul financiar, riscul de
dezorganizare;
* riscurile pedagogice: riscuri legate de alegerea temelor de formare,
riscurile legate de alegerea formatorilor;
* riscurile sociale: riscurile legate de deteriorarea climatului social,
riscurile legate de diferenele salariale.

Riscurile pe care cercettorul le evalueaz ntr-un audit al salarizrii
sunt:
- coerena insuficient ntre sistemul de salarizare i obiectivele
strategice ale organizaiei att pe termen scurt, ct i pe termen mediu
i lung. Lipsa de atractivitate a sistemului de salarizare pentru
resursele umane strategice ale organizaiei, ceea ce conduce la o
reducere a angajamentului afectiv al salariailor care dispun de
competene cheie;
- flexibilitatea redus a masei salariale poate s antreneze abateri n
contradicie cu angajamentele financiare strategice ale organizaiei;
- practicile percepute ca fiind inechitabile de ctre anumite categorii
de salariai n contradicie cu obiectivele de echitate afiate;
- discriminrile susceptibile de a fi n contradicie cu angajamentele
asumate.
Aceste riscuri sunt luate n considerare pe parcursul misiunii de
cercetare tiinific de echitate i de diversitate.

Pe lng politica salarial, care are un impact puternic asupra
climatului social i reprezint cel mai important factor motivaional pentru
salariai, organizaia trebuie s se preocupe i de calitatea politicilor i
practicilor de formare profesional, n deplin consens cu evoluia tehnologic,
demografic i orientrile strategice ale concurenei.

45
Riscurile generate de politicile i practicile de formare profesional n
organizaii, ce trebuie evaluate de ctre cercettor, se refer la:
- coerena insuficient dintre aciunile de formare realizate i
orientrile strategice ale organizaiei;
- competene manageriale reduse n contextul creterii exigenelor
referitoare la calitile manageriale de top;
- planificarea deficitar a resurselor umane, mai ales neluarea n
considerare a posibilelor pensionri masive a salariailor;
- cderea n desuetudine a competenelor anumitor categorii de
salariai i aptitudinea redus a acestora de a se reorienta i readapta
profesional;
- ntrzierea rspunsurilor la nevoile urgente de noi competene
individuale sau colective;
- utilizarea ineficient a noilor tehnologii de informare i, n special,
absena integrrii sistemului e-learning n planul de formare
profesional.

n cazul cercetrii tiinifice strategice, se va evalua capacitatea
resurselor umane de a realiza proiectul organizaiei. Construirea referenialului
se va baza pe observare i pe analiza strategic, pe teoriile strategiei emergente
i pe teoriile lui Mintzberg bazate pe resurse.
Obiectivele cercetrii tiinifice sunt destinate fixrii obiectivelor
verificrilor n funcie de aprecierile controlului intern. n cazul n care nu
exist un control intern, cercettorul determin obiectivele cercetrii tiinifice
n funcie de riscurile constatate.
Obiectivul cercetrii tiinifice este exprimat printr-un verb de aciune:
se asigur, se verific, se confirm etc.

2.4. Verificarea i validarea informaiilor i a ipotezelor cercetrii

Etapa de verificare i validare a informaiilor i ipotezelor cercetrii
este cea de a patra etap a demersului cercetrii tiinifice. n aceast etap
cercettorul compar normele interne cu cele externe i ntocmete raportul
cercetrii tiinifice.
Elaborarea raportului cercetrii tiinifice este supus unor condiii de
form i de fond.
Condiiile de form sunt norme profesionale care precizeaz faptul c
obiectivele trebuie s fie clare, concise, constructive, complete i emise n timp
util, iar comunicarea trebuie s fie exact i fr erori.
Raportul cercetrii tiinifice cuprinde dou pri - sinteza i anexele -
n care se prezint:
1. problema i miza acesteia;
2. natura, modul de derulare i rezultatele investigaiilor realizate;
3. comentariile cercettorul;
4. recomandrile menite s conduc la mbuntirea situaiei existente
i la rezolvarea problemei care a condus la declanarea cercetrii
tiinifice.
46

STRUCTURA UNUI RAPORT DE CERCETARE TIINIFIC
A. O NOT DE SINTEZ ce face referire la:
- ordinul de misiune;
- obiectivele misiunii cercetrii tiinifice;
- contextul misiunii cercetrii tiinifice;
- metodologia utilizat n cercetare tiinific;
- o foaie de analiz care cuprinde:
* punctele forte i cele slabe ale organizaiei (analiza SWOT);
* puncte de reflecie: politici, proceduri, rapoarte;
- concluziile misiunii raportate la obiectivele misiunii;
- recomandri i calendarul punerii n aplicare a recomandrilor;
- plan de aciune i bugetul estimativ;
B. ANEXE

Raportul cercetrii tiinifice trebuie s fie:
* exact raportul trebuie s fie fiabil i s semnaleze cele mai
importante probleme observate de ctre cercettor;
* clar succesiunea logic a coninutului de la introducere pn la
concluziile i recomandrile finale;
* concis astfel nct s nu solicite cititorului foarte mult timp pentru
lectur i nelegere;
* actual s se refere la problemele manageriale actuale ale
organizaiei;
* obiectiv i constructiv s indice posibilitile de remediere a
neajunsurilor constatate i de consolidare a prilor pozitive ale
organizaiei.

n concluzie, raportul cercetrii tiinifice trebuie s conin fraze
scurte i sintetice, s fie complet i s fie elaborat ntr-un timp foarte scurt.

2.5. Elaborarea recomandrilor

Ultima etap a demersului cercetrii tiinifice const n elaborarea
recomandrilor.
Pentru ca recomandrile sale s fie luate n considerare, cercettorului
trebuie s menioneze foarte clar:
* condiiile de eficacitate ale recomandrilor;
* instrumentele de control a eficacitii recomandrilor;
* mijloacele necesare pentru punerea n aplicare a recomandrilor,
termenul/termenele de realizare i costul acestora;
* rezultatele prevzute.

Raportul cercetrii tiinifice este difuzat prilor implicate i se
procedeaz la:
* discutarea raportului cu prile interesate i nregistrarea
concluziilor;
* pregtirea prezentrilor orale destinate instanelor i comitetelor
alese, precum i responsabililor ierarhici.

47
O particularitate a raportului cercetrii tiinifice const n faptul c
acesta este prezentat, mai nti, persoanelor responsabile din organizaie i
acestea pot s fac observaii asupra aprecierilor, asupra coninutului, dar mai
ales asupra propunerilor prevzute n planul de aciune. Dup aceste evaluri,
raportul de cercetare tiinific este difuzat celorlalte persoane interesate de
cercetarea tiinific: managerul general, managerul operaional, ali membrii
din Consiliului de Administraie.

REZUMATUL TEMEI

analizate.
Unii cercettori consider demersul cunoaterii tiinifice n
management ca fiind un proces ordonat care parcurge, n succesiune logic,
urmtoarele 5 etape: culegerea informaiilor; analiza datelor i informaiilor;
verificarea datelor i informaiilor; evaluarea datelor i informaiilor;
elaborarea recomandrilor.
Prima etap a demersului cunoaterii tiinifice n management
const ntr-un PREDIAGNOSTIC i prepune: stabilirea tipului cercetrii,
localizarea i cunoaterea organizaiei, depistarea problemei reale cu care se
confrunt organizaia i schiarea unui plan de lucru. n aceast etap,
cercettorul se familiarizeaz cu organizaia, i stabilete obiectivele misiunii
de cercetare i, n funcie de acestea, detaliaz fazele misiunii, schieaz un
calendar i un buget necesare pentru derularea misiunii.
Etapa a doua a demersului cunoaterii tiinifice n management este
aceea de CULEGERE A INFORMAIILOR i const n: culegerea
informaiei i controlul informaiei.
Culegerea informaiei se realizeaz din surse diverse, precum
legislaia i reglementrile conexe, raportul managerial, politici, proceduri,
norme, manuale i directive, fie i rapoarte etc. i are ca rol schiarea profilului
organizaiei.
Tipurile informaiei manageriale necesare cercettorului sunt: date
cantitative interne sau externe, indicatori cantitativi, date de referin dintr-un
anumit sector de activitate care sunt bine fundamentate, documente interne i
externe, organigrame, lista membrilor cheie ai salariailor, articole din presa
local sau naional, bilanul financiar-contabil, raportul de cercetare al
responsabilitii sociale; date calitative referitoare la percepiile i atitudinile
salariailor.
Cercettorul, dup ce i-a pregtit minuios misiunea i a colectat
informaiile manageriale cantitative, utilizeaz o serie de instrumente, precum
interviul i observarea, pentru obinerea informaiilor manageriale calitative.
Chestionarul de luare la cunotin (CLC), chestionarul de control
intern (CCI) i planul de eantionare sunt instrumente utilizate de ctre
cercettor pentru realizarea misiunii.
n procesul de elaborare a chestionarelor, cercettorul trebuie s ia n
considerare faptul c exist trei tipuri de chestionare: chestionare standardizate
pentru mai multe organizaii, chestionar standardizat pentru o singur
48
organizaie, chestionar adaptat obiectivului cercetrii tiinifice n derulare.
Cercettorul mai poate utiliza i Tabloul atribuirii responsabilitilor (TAR)
sau Metoda Planurilor de Experien.
Planul de eantionare este util cercettorului deoarece acesta nu
dispune de timp suficient i de mijloacele necesare pentru realizarea unei
analize exhaustive de informare. Cercettorul trebuie s ia n considerare tipul
de erori ce pot s apar, precum: erorile de eantionare, erorile de observare i
erorile de interpretare. Sunt recomandate dou tehnici de eantionare: sondajul
aleator (simplu, tipic-stratificat, de serii, secvenial, n trepte) i sondajul
alegerilor motivate.
Prelucrarea informaiilor se poate realiza prin instrumente simple sau
complexe, dintre cele utilizate instrumente n cercetarea tiinific fcnd parte:
Scara lui Lickert i Scalograma sau Scara lui Guttman.
Controlul informaiei poate fi considerat ca fiind o parte integrant a
planificrii, organizrii i gestiunii i nu o activitate separat. Pentru validarea
calitii informaiilor, cercettorul trebuie s dispun de instrumente eficiente
de control.
Etapa a treia de ANALIZ A INFORMAIILOR are ca scop
analiza cantitativ i calitativ a informaiilor, iar rolul cercettorului este acela
de a construi i valida referenialele i de a cuta probele cercetrii tiinifice.
Etapa de analiz a informaiilor const n urmtoarele: analiza
informaiilor i cutarea probelor cercetrii tiinifice i construirea i validarea
referenialelor.
Etapa de VERIFICARE I VALIDARE A INFORMAIILOR i
ipotezelor cercetrii este cea de a patra etap a demersului cercetrii tiinifice,
n care cercettorul compar normele interne cu cele externe i ntocmete
raportul cercetrii tiinifice pe care l supune unor condiii de form i de fond.
Ultima etap a demersului cercetrii tiinifice const n
ELABORAREA RECOMANDRILOR. Raportul cercetrii tiinifice este
difuzat prilor implicate i se procedeaz la discutarea raportului cu prile
interesate i nregistrarea concluziilor, precum i la pregtirea prezentrilor
orale destinate instanelor i comitetelor alese, precum i responsabililor
ierarhici.

TEST RECAPITULATIV

1. Ce este demersul cercetrii tiinifice?

Rspuns:

analizate.

49
2. Ce este Chestionarul de luare la cunotin (CLC)?

Rspuns:

Chestionarul de luare la cunotin (CLC) este un instrument
important pentru realizarea misiunii deoarece procesul de luare la cunotin
depinde de complexitatea subiectului, profilul cercettorului i de calitatea
procesului anterior de cercetare.

3. Care sunt obiectivele demersului sistematic i metodic de
identificare a riscurilor ?

Rspuns:

4. Ce presupune prima etap a demersului cunoaterii tiinifice
n management ?

Rspuns:

Exerciii

Exemplu rezolvat:
1. Care sunt etapele demersului cunoaterii tiinifice n management:
a) culegerea informaiilor;
b) modificarea datelor i informaiilor;
c) verificarea datelor i informaiilor;
d) reconsiderarea strategiei;
e) validarea ipotezelor;

Rezolvare
ooo

2. Cercettorul tiinific are rolul de identifica urmtoarele riscuri:

a) riscuri obiective, ce apar deseori datorit lipsei unei analize amnunite
a condiiilor n care se va desfura cercetarea;
b) riscuri subiective, generate de starea de spirit a cercettorului tiinific;
50
c) riscurile de control extern ce survin ca urmare a influenei factorilor
externi mediului n care se desfoar cercetarea;
d) riscurile de control intern sunt cele care pot conduce la apariia unei
greeli sau a unei fraude n ciuda procedurilor de control puse n practic;
e) riscurile generate de nedetectarea la timp a altor riscuri (riscul propriu
cercettorului tiinific) este consecina unei aprecieri eronate din partea
cercettorului tiinific asupra informaiilor necesare i a metodelor de
prelucrare a acestora.

Rezolvare
ooo

De rezolvat:
1. Lipsa sau insuficiena demersului cunoaterii tiinifice n management
poate conduce la:
a) conturarea de obiective formalizate n domeniul managementului;
b) rapoarte de activitate i de control de slab calitate;
c) definirea foarte clar a responsabilitilor;
d) absena sau la slaba fundamentare a normelor sociale;
e) generarea unor cheltuieli justificate n domeniul managementului;

ooooo

2. Etapa de analiz a informaiilor const n urmtoarele:
a) analiza informaiilor i cutarea probelor cercetrii tiinifice;
b) construirea ipotezelor;
c) validarea ipotezelor;
d) analiza riscurilor ce pot aprea;
e) stabilirea cheltuielilor;

ooooo
51
TEMA III
CONSTRUIREA INDICATORILOR CERCETRII
TIINIFICE N MANAGEMENT

Uniti de nvare:
UIII-2. Indicatorii sociali. Indicatorii sociali referitori la efectivul
organizaiei. Indicatorii climatului social al organizaiei. Indicatorii
sociali ai absenteismului. Indicatorii responsabilitii sociale

Obiectivele temei constau n nelegerea utilitii i modului de constituire a
Tabloului de bord, ca instrument important de colectare a datelor pentru
construirea indicatorilor cercetrii tiinifice n management, precum i
cunoaterea indicatorilor sociali, indicatorilor referitori la efectivul
organizaiei, la climatului social al organizaiei, ai absenteismului i ai
responsabilitii sociale.



Burlea chiopoiu, A. (2008). Audit Social, Editura Sitech, Craiova.
Gaudet, F.J. (1963). Solving the problems of employee absence, New York,
American Management Assocation
Braov.
Peyron, D. (1980). Le cot de l'absentisme: exemple de calcul et mise en
uvre comptable, Revue Franais de Comptabilit, no. 103, mai 1980.
Steers, M., Rhodes, S.R. (1978). Major influences on employee attendance: a
process model. Journal of Applied Psychology, vol. 63, no. 4.


Indicatorii cercetrii tiinifice au rolul de a regrupa i de a sintetiza
datele cantitative care se obin n procesul cercetrii. Importana indicatorilor
cercetrii tiinifice este determinat de precizia cu care aceti indicatori
msoar sau descriu gravitatea unui fenomen managerial, iar construirea
indicatorilor cercetrii tiinifice trebuie s permit urmrirea acestora n timp
n scopul utilizrii lor ca instrumente eficiente ale politicii manageriale.
Indicatorii cercetrii tiinifice reprezint acele informaii cantitative
direct observabile (ca de exemplu: efectivul salariailor, numrul salariailor
care au beneficiat de formare profesional, numrul accidentelor de munc,
52
numrul mbolnvirilor profesionale, numrul grevelor, numrul absenelor
nemotivate) i care, dac sunt combinate, formeaz indicatori ai cercetrii
tiinifice (de exemplu, rata mbolnvirilor profesionale, rata formrii
profesionale, rata accidentelor de munc).
Colectarea informaiilor pentru construirea indicatorilor cercetrii
tiinifice presupune construirea unui sistem de informaii manageriale n
funcie de tipul de cercetare.
construirii indicatorilor cercetrii tiinifice l reprezint tabloul de bord, pe
baza cruia managerul departamentului de Resurse Umane i cercettorul pot
calcula indicatorii cercetrii tiinifice.
Caracteristicile unui tablou de bord constau n aceea c grupeaz
informaiile relevante pentru o cercetare i prezint informaia managerial
ntr-un mod sistematizat i accesibil cercettorului.
Tabloul de bord prezint avantajul c centralizeaz informaiile
manageriale i asigur validitatea i fiabilitatea datelor, nscriindu-se n logica
pilotajului managerial ce presupune:
* fixarea unor obiective cantitative care sunt posibil de realizat de
ctre organizaie, deoarece tabloul de bord reprezint instrumentul
prin care se verific dac obiectivele propuse sunt ndeplinite;
* alegerea sau crearea indicatorilor care corespund obiectivelor
fixate; de exemplu pentru a evalua gravitatea absenteismului se
calculeaz raportul dintre numrul absenelor (evaluat fie n zile) i
numrul orelor sau zilelor lucrtoare;
* realizarea unui sistem de informare intern eficient care vizeaz
centralizarea informaiilor de pe teren printr-o strategie ce asigur
colectarea informaiilor ntr-un mod riguros i exact;
* urmrirea constant a evoluiei indicatorilor i realizarea
activitilor de atenuare sau nlturare a deficienelor existente ntre
obiectivele prevzute i cele realizate n scopul credibilizrii
demersului pilotajului managerial.

Crearea unui tablou de bord managerial presupune, ntr-o prim faz,
identificarea interlocutorilor cheie i a persoanelor ce se vor implica n
procesul de colectare a datelor (tabelul 1). n aceast etap se obine rspuns
la urmtoarele ntrebri:
* Cine informeaz?
- Rspunsul const n:
stabilirea departamentelor ce trebuie s furnizeze
informaiile manageriale;
determinarea modului de prezentare a informaiilor.
* De ce i pentru ce?
* Cum se realizeaz informarea?

Pentru a rspunde eficient la aceste ntrebri trebuie s se ia n
considerare dou constrngeri majore referitoare la optimizarea timpului i la
consolidarea datelor i informaiilor manageriale.
Cea de a doua etap const n realizarea propriu-zis a tabloului
de bord managerial i presupune:
53
- identificare problemelor care au condus la realizarea cercetrii
tiinifice i ierarhizarea acestora;
- determinarea indicatorilor cercetrii tiinifice care msoare
cauzele i efectele problemelor manageriale. Indicatorii selectai
trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s redea cu fidelitate
fenomenul msurat, s fie uor de neles, de analizat i de prelucrat;
- stabilirea tipului i formei informaiilor sociale ce se vor regsi n
tabloul de bord (tabele de valori, grafice, fie combinate, liste de
abateri, liste de indici).
- construirea propriu-zis a unui tablou de bord clar i inteligibil.

Tabelul 1 Diversitatea tabloului de bord social
Nr.
crt.
Denumirea tabloului de
bord social
Frecvena colectrii
informaiilor
Sursa
informaiilor
1 Structura salariailor pe
categorii de vrst i
vechime
Anual Departamentul
de Resurse
Umane
2 Structura salariailor pe
categorii de studii
Anual Departamentul
de Resurse
Umane
3 Evoluia n carier Semestrial Departamentul
de Resurse
Umane
4 Rotaia personalului Anual Departamentul
de Resurse
Umane
5 Absenteism Lunar Departamentul
de Resurse
Umane
6 Accidente de munc Anual Departamentul
de Resurse
Umane
7 Cheltuielile de formare Anual Departamentul
de Formare
8 Fondul de salarii Lunar Departamentul
Financiar
Contabil

Pentru realizarea unui tablou de bord este necesar ca organizaia s
dispun de un sistem informatic integrat ce are rolul de a furniza managerilor i
auditorilor sociali, n orice moment, informaiile sociale referitoare la salariai
i climatul social, posibilitile de modificare a structurii organizatorice, soluii
practice de redistribuire a salariailor pe baza competenelor, pilotarea
salarizrii etc.
Procesul de realizare a unui sistem informatic integrat trebuie s
parcurg urmtoarele etape:
1. Culegerea i selectarea informaiilor referitoare la posturile
existente n organizaie, criterii de evaluare pentru fiecare post,
competenele standard asociate posturilor.
54
2. Conceperea bazei de date care s cuprind denumirea i structura
posturilor actuale, competenele necesare pentru fiecare post.
Pentru fiecare obiect al bazei de date sunt descrise att operaiile
efectuate pe obiect (creare, modificare, tergere i adugare),
precum i cererea primar i cea final pentru fiecare operaie.
3. Gruparea posturilor. Pentru a spori eficiena sistemului expert de
evaluare a competenelor este necesar s se realizeze o grupare a
posturilor pe baza criteriului unic al competenelor standard.
4. Elaborarea unui GHID DE EVALUARE care s cuprind
toate informaiile necesare att evaluatului ct i evaluatorului.
5. Realizarea dialogului utilizator-program, inndu-se cont de
faptul c activitatea utilizatorului nu const doar n interpretarea
mesajelor i completarea formularelor. n aceast etap se
realizeaz simulri repetate ale dialogului i verificri ncruciate
pentru a se integra eventualele modificri.
6. Fundamentarea rezultatelor evalurii competenelor va consta
n urmtoarele:
realizarea unui inventar al competenelor salariailor;
elaborarea unei liste de competene, compararea
competenelor salariailor cu cele ale posturilor i stabilirea unei
ierarhii a competenelor n raport de postul pentru care sunt
solicitate;
realizarea, pentru fiecare salariat, a unei fie de competene
personale;
stabilirea unor planuri de succesiune i de evoluie a
carierelor profesionale;
7. Interpretarea rezultatelor i elaborarea planurilor de aciune
sunt atributele utilizatorului (evaluatorului sau, n cazul unei
autotestri, a evaluatului).
8. Stabilirea legturilor dintre sistemul expert pentru evaluarea
competenelor i principalele circuite ale informaiei. De
exemplu: legtura dintre evaluare i remunerare, pe de o parte, i
dintre evaluare i evoluia carierei profesionale, pe de alt parte.
9. Realizarea unei asistene permanente a analizei i a dezvoltrii
sistemului expert printr-un ansamblu de instrumente logice
integrate celor deja existente.

Natura, combinarea i transformrile competenelor constituie o
soluie la problemele pe care le genereaz realizarea unui sistem interactiv,
probleme care se refer la: aplicaie, utilizator, mediu de munc i nivel de
comunicaie.

Exemplu unui tablou de bord al aciunilor de formare profesional este
prezentat n tabelul 2
55
Tabelul 2 Tablou de bord al aciunilor de formare
Domeniu Indicator Structur
Salariai Impactul activitilor
de formare
Salariaii formai x 100
Total salariai
Durata
stagiului
Durata medie a
stagiului
Numrul de ore de stagiu
Numrul de stagii
Costurile
formrii
Costul unui stagiar Cheltuielile totale
Numrul de stagiari
Costul unei ore de
formare
Cheltuielile totale
Numrul de ore de formare
Formarea impus
prin lege
Buget de formare imputabil x 100
Buget total
Rata de participare la
procesul de formare
Buget realizat x 100
Masa salarial
Proporia
cheltuielilor
pedagogice
Cheltuielile pedagogice x 100
Buget realizat

Tabloul de bord al formrii profesionale este utilizat pentru:
* fixarea obiectivelor de formare;
* elaborarea planului de formare anual;
* alegerea strategiei de realizare a acestui plan;
* alegerea organismelor de formare;
* stabilirea formelor de formare;
* structura grupelor de salariai ce particip la formare;
* evaluarea rezultatelor formrii.

UIII- 2 Indicatorii sociali

Indicatorii sociali ai tabloului de bord depind de tipul de audit
solicitat.

3.2.1 Indicatorii sociali referitori la efectivul organizaiei

Indicatorii efectivului se refer la gestiunea administrativ a
salariailor pe categorii de vrst, vechime, tip de contract de munc, turn-over.

Media de vrst se calculeaz ca raport ntre suma vrstelor
salariailor i numrul total de salariai.
De exemplu, dac ntr-o organizaie suma vrstelor salariailor este de
868 de ani i organizaia dispune de 28 de salariai, rezult c vrsta medie este
de 31 de ani (868 : 28 = 31) ceea ce indic faptul c organizaia dispune de un
personal tnr i cu potenial.

56
Ponderea salariailor cu vrsta sub 25 de ani n totalul salariailor
indic potenialul uman din cadrul organizaiei i conduce la conturarea unei
strategii bazate pe formare profesional.

Gradul de mbtrnire al salariailor este un indicator ce se
calculeaz ca raport ntre numrul de salariai care mai au X ani pn la pensie
i numrul total de salariai.
De exemplu, dac din totalul de 28 de salariai, 4 salariai mai au ntre
3 i 5 ani pn la pensie, rezult c rata de mbtrnire este redus, fiind doar
de 0,14 (4 : 28 = 0,14).

Ponderea salariailor cu vrsta de peste 50 de ani n totalul
salariailor este indicatorul care msoar gradul de mbtrnire al efectivului
organizaiei.

Diferena dintre tranele de vrst consecutive indic gradul de
omogenitate al efectivului organizaiei i contribuie la prefigurarea
previziunilor realiste referitoare la resursele umane ale organizaiei.

Rata personalului cu funcii de conducere se calculeaz ca raport
ntre personalul cu funcii de conducere i numrul total de salariai.
De exemplu, dac din totalul de 28 de salariai, 6 salariai au funcii de
conducere, rezult o rat a personalului cu funcii de 0,21 (6 : 28 = 0,21).

Rata de calificare a salariailor se calculeaz ca raport ntre numrul
de salariai care posed o diplom de un anumit nivel i numrul total de
salariai.
De exemplu, dac din totalul de 28 de salariai, 18 salariai posed o
diplom de studii superioare, rezult o rat de calificare cu studii superioare de
0,64 (18 : 28 = 0,64), ceea ce semnific faptul c organizaia dispune de
personal bine pregtit i care dispune de competene superioare.

3.2.2 Indicatorii climatului social al organizaiei

Indicatorii climatului sociali al organizaiei sunt indicatori interni (de
natur fizic, individual i colectiv, material i de structur) i indicatori
externi (degradarea imaginii organizaiei i intervenia stakeholderilor -
terilor).
Indicatorii interni fizici sunt n funcie de evenimentele semnalate
(accidente, rniri, decese, boli profesionale):
* numrul i frecvena evenimentelor;
* gravitatea evenimentelor.

Indicatorii interni materiali sunt:
* pentru furt/risip i sabotaje: numr, importan i evoluia acestor
evenimente;
* reducerea calitii: numrul rebuturilor, numrul reclamaiilor.

Indicatorii interni individuali se refer la ntrzieri, absenteism,
relaiile cu clienii i stakeholderii, turn-over:
57
* frecvena i evoluia ntrzierilor/absenteismului;
* numrul reclamaiilor;
* ponderea plecrilor n totalul salariailor (de exemplu, ntr-o
organizaie din totalul de 550 de salariai la nceputul anului, au rmas
numai 400 de salariai la sfritul aceluiai an, rezult o rat a
plecrilor de 27 %). Pentru o analiz detaliat a climatului social se
iau n considerare numrul salariailor care au prsit organizaia n
acelai an n care au fost ncadrai.

Indicatorii interni colectivi se refer la greve:
* ponderea zilelor de grev n totalul zilelor lucrtoare dintr-un an
calendaristic;
* rata de participare la grev a salariailor;
* durata medie a unei greve.
Indicatorii externi msoar degradarea imaginii organizaiei i se
refer la pierderea credibilitii, la campaniile de pres i la reducerea cotei de
pia ca urmare a lipsei de responsabilitate social.

3.2.3 Indicatorii sociali ai absenteismului

Absenteismul este un fenomen definit prin lipsa de la locul de munc
a unei persoane care figureaz ca fiind angajat n organizaia respectiv.
La originea absenteismului pot sta cele mai diverse motive, generate
de fenomene care au natur diferit i cauze multiple, adesea independente
unele de altele.
Absenteismul motivat se refer la concediile de odihn, concediile
suplimentare (cum ar fi cele de maternitate, cstorie, deces, medicale, de
studii), delegaiile etc., pe cnd absenteismul nemotivat cuprinde absenele care
nu au nici o justificare legat de procesul productiv.
Grevele, fenomenele colective sunt de alt natur i nu pot fi asociate
fenomenului de absenteism, care are o origine individual.
nc din anul 1963, Gaudet
3
a stabilit 41 de indicatori de msurare a
absenteismului, printre care: frecvena sau numrul absenelor; numrul total al
zilelor absentate; numrul de absene al unei zile sau luni; numrul absenelor
din motive medicale; ziua sptmnii n care se nregistreaz cele mai multe
absene.
Aceti indicatori pot fi difereniai n funcie de anumite criterii,
precum: vrsta, sexul, calificarea, vechimea, serviciul, secia sau atelierul de
origine etc.
Gravitatea absenteismului reprezint raportul dintre numrul
absenelor (evaluat fie n zile, aa cum se calculeaz pentru bilanul social, fie
n ore) i numrul orelor sau zilelor lucrtoare (1).

Gravitatea absenteismului reprezint doar un raport ntre numrul
absenelor i timpul de munc, ce indic (n procente) orele sau zilele

3
Gaudet, F.J. (1963). Solving the problems of employee absence, New York, American
Management Assocation.
(1) 100
lucratoare (zilelor) orelor Numarul
absenta de (zilelor) orelor Numarul
= Ga
58
lucrtoare pierdute datorit absenelor. Acest raport nu poate s fie considerat
ca fiind o msur real a fenomenului de absenteism.
Gravitatea global a absenteismului se poate calcula, n funcie de
absenteismul de lung durat, cu urmtoarea formul :

Este de preferat s se ia n considerare, ca baz de calcul, orele i nu
zilele, deoarece durata absenelor nu este egal pentru toate categoriile de
personal.
Gravitatea medie a absenteismului, sau numrul orelor sau zilelor
absentate pe salariat, deriv din indicele de gravitate, care se calculeaz ca
raport ntre durata total a absenelor i efectivul mediu anual (3).

Durata medie a absenelor este un alt indicator ce deriv din gravitatea
absenteismului i se obine prin mprirea duratei totale a absenelor la
numrul lor (4).

Acest indicator trebuie s fie utilizat cu pruden, deoarece nu permite
observarea repartizrii absenelor.
Un alt indicator se refer la frecvena medie a absenelor i poate s
fie calculat prin raportarea numrului de absene la efectivul mediu anual,
obinndu-se proporia absenelor (5).

Acest raport indic, ntr-un mod foarte simplu, numrul de absene pe
salariat.
Alegerea indicatorilor i problema validitii lor va depinde de
obiectivele vizate. Astfel, dac se va urmri evaluarea costului absenelor, va
trebui s se precizeze durata acestora i motivele fiecrui salariat, iar dac
obiectivul principal va fi acela de a se planifica fora de munc, atunci va fi
necesar o previziune a efectivelor pentru a se putea nlocui eventualii abseni.
n acest din urm caz, se va urmri cu prioritate, durata absenelor i efectivele
disponibile.
Pentru a se rezolva problemele legate de absenteism trebuie s se
identifice cauzele, absenele, durata i frecvena acestora pe servicii, categorii
profesionale i pe salariat.
Costurile absenteismului nu se rezum doar la salarizare, ci cuprinde
i alte elemente, precum orele suplimentare efectuate pentru a-l nlocui pe cel
absent, angajarea de personal suplimentar, eventualele reduceri ale produciei,
reducerea calitii (figura 1).
(2) 100
lucratoare (zilelor) orelor Numarul
durata lunga de ul absenteism - absenta de (zilelor) orelor Numarul
= Gg
(3) 100
anual mediu Efectivul
absentelor a totala Durata
= Iga
(4)
absentelor Numarul
absentate (zilelor) orelor Numarul
= a N
(5)
anual mediu Efectivul
absentelor Numarul
= a F
59
Reguli Repercusiuni Costuri
1. nlocuire
Productivitate
afectat
Reducerea produciei
ntrzieri
Creterea stocurilor
Reducerea profiturilor
Sunt necesare ore
suplimentare
Cheltuieli suplimentare cu salariile,
primele, avantajele sociale
1a. De ctre un
salariat din
acelai sector

DA
Aceleai costuri ca la 1a.
+Costul formrii i ntreinerii nlocuirii
+Timpul consumat pentru a se gsi un
nlocuitor

NU
+Timpul consumat pentru practic
+Reducerea productivitii reale
+ Costul nlocuirii
1b. De ctre un
salariat din alt
sector

DA
+ Reducerea produciei n sectorul de
origine
2. Absentul
este pltit ? (pe
ce motiv)

DA
Salariu + avantaje sociale
NU Avantaje sociale
3. Alte
departamente
afectate
Consumul de timp necesar pentru
pregtirea i realizarea schimbului n
departamentele respective

Figura 1 - Regulile - Repercusiunile Costurile absenteismului

Costurile absenteismului pot fi mprite n costuri directe i costuri
indirecte.
Costurile directe, la rndul lor, se subdivid n
4
:
costuri directe proporionale:
salariile i cheltuielile sociale suportate de organizaie atunci cnd
remunereaz pe cei abseni total sau parial;
costul non-produciei corespunztor cheltuielilor neacoperite
datorate absenelor;
cheltuielile antrenate pentru nlturarea unor efecte ale
absenteismului, sub form de ore suplimentare, angajarea de noi
salariai;
costuri directe neproporionale sunt costurile legate de organizare,
adic timpul cheltuit pentru rezolvarea problemelor generate de
absenteism, timpul necesar pentru gsirea unui nlocuitor i pentru
punerea acestuia la curent cu noile lui sarcini, altfel spus, sunt costuri
administrative.
Costurile indirecte sunt generate de:
- reducerea productivitii, sau n cazul unei nlocuiri, de diferena de
randament dintre cel absent i persoana care-l nlocuiete;

4
Peyron, D. (1980). Le cot de l'absentisme: exemple de calcul et mise en uvre comptable,
Revue Franais de Comptabilit, no. 103, mai 1980, p. 279.
60
- creterea numrului de rebuturi;
- ntrzieri n livrarea produselor, ceea ce poate s conduc chiar la
pierderea comenzilor i degradarea imaginii organizaiei.
Indicatorii absenteismului nu ne relev dect o imagine de ansamblu
asupra acestui fenomen. De aceea este necesar s se adnceasc analiza asupra
caracteristicilor populaiei care absenteaz prin dou metode complementare:
- estimarea absenteismului mediu;
- studierea absenelor individuale.
Analiza absenteismului mediu const n punerea n valoare a
caracteristicilor medii ale populaiei absente, ceea ce permite constituirea
grupelor statistice.
Absenele sunt descompuse pe servicii, vrst, sex, formare iniial,
calificare, vechime, statut familial, etnie, mrimea familiei, vrsta copiilor,
distana fa de domiciliu etc.
Prin aceast metod nu se determin adevratele cauze ale absenelor,
de aceea anumite caracteristici ale populaiei absente sunt considerate ca fiind
cauze principale.
De exemplu, n cazul n care absenteaz o femeie, aceast
caracteristic (sexul) este considerat ca fiind cauza principal a
absenteismului, ns acest fapt nu reprezint dect un fenomen de suprafa,
deoarece absenteismul femeilor depinde de factorii socio-culturali care
transfer asupra lor problemele familiale.
Metoda de analiz prin descompunerea populaiilor n caracteristici
estimate ca fiind pertinente, permite orientarea investigaiilor asupra populaiei
cu cele mai multe absene.
Aceast metod trebuie s fie completat cu o analiz individual a
absenelor.
Analiza general a absenteismului, n termenii grupului, bazat pe
criterii legate de vrst, sex, calificare etc. a condus la considerarea
comportamentului n interiorul grupului ca fiind omogen, sau chiar mai mult,
ca fiind echivalentul mediei.
Spre exemplu, dac ntr-o organizaie absenteismul tinerilor este n
medie de 70 de zile pe an, iar cel al femeilor de 90 de zile pe an, acest indicator
nu permite formarea unei viziuni clare a realitii, cci se presupune c
absenteismul este un fenomen egal repartizat, atunci cnd exist diferite
categorii de persoane care absenteaz i c profundele dispariti se manifest
n interiorul aceluiai grup.
Anumite persoane nu absenteaz niciodat, pe cnd altele totalizeaz
un numr foarte ridicat de absene, fiind responsabile de procentajul mare de
absenteism.
Pentru a se putea descoperi aceste diferene este necesar s se
ntreprind o analiz a repartiiilor bazat pe legea 20/80 (80 % din
absene sunt datorate unui procent de 20 % din efectiv), dar aceste proporii pot
varia n funcie de mrimea organizaiei. Aceast metod permite prevenirea
absenteismului i a riscurilor generate de acest fenomen.
Dect s se studieze global un grup de persoane, este mai indicat s se
urmreasc doar cteva persoane care sunt la originea majoritii absenelor,
ceea ce presupune existena unui fiier individual al absenteismului n care s
se indice pentru fiecare absent:
61
* diverse caracteristici precum: categoria profesional, atelierul, secia
sau departamentul, vrsta, vechimea, sexul etc.;
* durata absenelor;
* zilele n care ncep i cele n care se sfresc absenele, ceea ce va
permite realizarea unei statistici a numrului, cazurilor i duratei
absenelor.
Repartizarea efectivelor pe procente cumulate, n funcie de numrul
sau durata absenelor, face posibil identificarea populaiei care are cele mai
multe absene, ntr-un procent de 25 % sau 10 %.
Curba repartiiei absenelor permite identificarea absenilor, iar
alegerea grupului ce va fi observat se va face mult mai uor.
Uneori identificarea absenelor pe o perioad scurt (de exemplu, un
an) nu poate s conduc la concluzia c cei care absenteaz sunt ntotdeauna
aceiai, de aceea trebuie s se analizeze fenomenul pe o perioad mai lung de
timp.

Figura 2 - Principalele cauze ale absenteismului

3. Caracteristici personale:
formare iniial/sex
numrul de membrii ai
familiei/vrst/vechime/ vrsta copiilor/ distana
fa de domiciliu
2. Valorile i speranele
salariailor
7. Capacitatea de prezen
* Boal - Accidente
* Responsabiliti familiale
* Probleme de transport
1. Mediul de
munc :
* Calificare
* Studiul
responsabilitilor
* Varietatea
sarcinilor
* Mrimea grupului
* Stilul de
conducere
* Nivelul salariului
*Orar

4. Satisfacia n
munc

6. Motivaia de a
fi prezent

8. Prezena
salariatului
5. Constrngeri:
Condiii climatice/
Condiii economice i ale pieei
muncii /
Garantarea locului de munc/
Tipul programului/ Remunerarea/
Modul de control i de stimulare/
Normele grupului de munc/
Presiunile fiscale
62
Absenteismul este un fenomen complex, influenat de numeroi
factori care pot s constituie i cauze posibile, de aceea este necesar s se
stabileasc anumite relaii ntr-un model pentru a conduce la un diagnostic
precis.
Un model adaptat de Steers i Rhodes
5
prezint diverii factori care
pot influena absenteismul. Se pornete de la motivaia de a fi prezent, ea nsi
fiind determinat de capacitatea de prezen a salariatului, de constrngerile
care se pot exercita asupra lui, precum i de satisfaciile obinute n munc.
Nu trebuie neglijat influena mediului de munc asupra
constrngerilor, valorilor i speranelor salariailor. Toate acestea sunt parial
sau total determinate de caracteristicile personale, denumite caracteristici
externe.
Modelul prezentat n figura 2 permite aprecierea complexitii
relaiilor, observndu-se, totui, c explicaiile referitoare la absenteism, cum ar
fi spre exemplu cele legate de vrst, sex, sunt adesea departe de realitate,
datorit numeroaselor variabile prezente.
Influena caracteristicilor muncii (cazul 1) asupra satisfaciei i
motivaiei de a fi prezent este mediatizat de caracteristicile personalului care
absenteaz, de sistemul lor de valori i de sperane.
Printre principalele caracteristici ale muncii se numr studiul
responsabilitilor, autonomia i nivelul postului, varietatea sarcinilor,
monotonia muncii, stresul, stilul de conducere, superiorul ierarhic, mrimea
grupului, relaiile dintre salariai n interiorul grupului, posibilitile de
promovare, adaptarea orarului la dorinele salariailor.
Valorile i speranele legate de munc (cazul 2) sunt diferite de la un
salariat la altul, fiind dependente de caracteristicile personale. Salariaii care au
o formare iniial superioar pot s aib un nivel al valorilor foarte ridicat i s
doreasc gratificaii mari (financiare i de alt natur) pentru munca lor, pe
cnd o formare n momentul angajrii poate s antreneze dorine ce nu vor fi
satisfcute n viitor, conducnd astfel la o insatisfacie salarial.
Caracteristicile personalului (cazul 3). Numeroase femei salariate
ocup locuri de munc ce necesit o calificare redus, motivndu-se acest fapt
prin nivelul lor redus de formare; resursele familiale sunt reduse, iar salariul lor
reprezint adesea o sum necesar de completare a veniturilor, de aceea ele nu
pot s apeleze la un sprijin exterior care s le ajute s-i ndeplineasc sarcinile
familiale.
Vrsta femeilor reprezint un factor mai mult sau mai puin agravant,
deoarece se constat o rat ridicat a absenteismului la femeile foarte tinere i
la cele n vrst, dar natura absenteismului lor este diferit:
* absenele femeilor tinere sunt n general de scurt durat, dar
numeroase;
* absenele femeilor vrstnice sunt mai puin frecvente, dar de lung
durat.

O situaie familial dificil are o influen negativ asupra
absenteismului.

5
Steers, M., Rhodes, S.R. (1978). Major influences on employee attendance: a process model.
Journal of Applied Psychology, vol. 63, no. 4, 1978, pp. 391-407.
63
Nivelul de formare i calificarea profesional sunt factori asociai
tipului de activitate, deoarece cu ct calificarea sau formarea profesional este
mai redus, cu att absenteismul este mai ridicat.
Capacitatea de prezen (cazul 7) acoper ansamblul factorilor care
contrazic ideea c absenteismul este doar rezultatul unei decizii individuale
liber consimite. ntr-un numr important de studii s-au pus n eviden
constrngerile care mpiedic salariatul s vin la lucru, ca de exemplu: starea
sntii, responsabilitile familiale, problemele de transport etc.
Alte constrngeri (cazul 5) care exist sunt de natur diferit,
influennd motivaia de a fi absent sau prezent. Presiunile pot s fie
externe i acestea la rndul lor pot s fie economice, sociale sau de natur
personal.
Primul tip de presiuni l constituie condiiile economice existente pe
piaa muncii i n economie, n general. O rat ridicat a omajului tinde s
contribuie la reducerea absenteismului.
Legislaia n vigoare, conveniile colective i acordurile pot favoriza
sau nu prezena la lucru. Atitudinea corpului medical a fost reinut ca factor
care influeneaz absenteismul. n anumite organizaii, medicii favorizeaz
absena salariailor prin acordarea de concedii medicale nejustificate.
Nivelul salariului poate s influeneze absenteismul, n sensul c
absenteismul voluntar este legat de majorarea venitului pentru o cantitate de
munc relativ constant.
Salariaii care presteaz multe ore suplimentare sunt cei care au un
procent al absenelor foarte ridicat, orele suplimentare sunt, n mod normal,
pltite mult mai bine dect cele care sunt prestate n cursul sptmnii.
Atitudinea salariatului fa de munc n general este diferit de
valorile i speranele pe care le are vis--vis de activitatea desfurat n
organizaie, datorit convingerii c munca este un aspect important al vieii i
c obligaia de a veni la lucru este una moral.
Sistemul de prime i cel de sanciunii adoptate de ctre organizaie vor
avea o influen considerabil asupra absenteismului. Recompensele pentru
munca depus trebuie s fie considerate de ctre salariat ca fiind motivaionale
i s prezinte o legtur cu prezena la serviciu. Oricare ar fi tipul
recompenselor acordate, acestea se acord pe o perioad scurt de timp, de
aceea efectul incitator tinde s dispar.
Rezultatele anchetelor realizate asupra influenei sistemului de
sanciuni asupra diminurii absenteismului nu permit reliefarea unor concluzii
clare. Anumite studii au demonstrat faptul c utilizarea controalelor (fie
nominative ale absenelor actualizate zilnic, vizite medicale la ntoarcerea
salariatului la lucru, msuri disciplinare) au condus la reducerea
absenteismului. Acest fapt poate s sugereze c rezultatele cele mai eficiente
pot fi atinse prin mijloace pozitive i nu prin sanciuni. Mijloacele pozitive se
refer, adesea, la normele grupului i sunt direct influenate att de valorile
externe ale organizaiei ct i de cultura intern.
n anumite organizaii, absenteismul este considerat ca un drept la
concediu; aceast atitudine a putut s fie favorizat de ctre conducere, care a
considerat c absenteismul este un fenomen mpotriva cruia nu se poate lupta,
conducnd astfel la ncurajarea acestuia.
Fixarea obiectivelor pentru reducerea absenteismului, implicarea
conducerii, punerea la punct a unui sistem de informare detaliat despre absene
64
i abseni, constituie indicatori ai unei culturi orientate ctre prezena la
serviciu.
Identificarea caracteristicilor salariailor cu cele mai multe absene
este primul pas ctre un diagnostic real al cauzelor care genereaz
absenteismul. Acesta va fi completat prin culegerea de informaii precise
referitoare la natura psiho-sociologic. Ansamblul cauzelor recenzate va trebui
s fac obiectul unei ierarhizri, pentru a le determina pe cele care explic cel
mai bine fenomenul de absenteism, astfel nct s se poat formula
recomandri i s se stabileasc adevratele puncte sensibile ale problemei.
Un diagnostic asupra unei organizaii industriale trebuie s urmreasc
absenteismul n fiecare atelier cu cea mai mare precizie. Trebuie s se
stabileasc efectivele necesare produciei i mutaiile de personal de la un
atelier la altul pentru a se corela mai bine sarcinile de producie cu numrul de
salariai.
Inegalitile constatate la nivelul absenteismului de la un atelier la
altul sunt atribuite distribuiei inegale a bolnavilor cronici i capacitii reduse
a unor maitri de a se debarasa, prin mutaii inter-ateliere, de membrii
personalului care absenteaz frecvent.
Aceste explicaii nu sunt suficiente pentru a justifica raportul
constatat, deoarece pentru a selecta motivele pentru care unele persoane
absenteaz trebuie s se urmreasc statisticile (globale i detaliate).
Astfel, printre absenii de lung durat se pot gsi bolnavii cronici, dar
i alte persoane care nu sunt aceleai n fiecare an, de aceea fiecare caz trebuie
analizat individual.
Prezentarea recomandrilor va fi precedat de o analiz de fezabilitate,
important mai ales atunci cnd sunt atinse cauze ce pun n joc relaiile dintre
maistru i muncitori.
Nu trebuie neglijat influena sindicatelor care, n anumite cazuri,
poate s adopte o atitudine negativ fa de ceea ce consider ca un drept de
boal. n cazul unui absenteism negativ, sindicatele nu se dau n lturi s
participe alturi de conducere la stabilirea unor msuri de redresare.
Subliniem faptul c impactul soluiilor preconizate nu se observ
dect dup o anumit perioad de timp. Recomandrile se pot referi la
mbuntirea sistemului de informare i la adoptarea unor msuri coercitive i
incitative.
n numeroase organizaii sistemul de informare trebuie s fie
mbuntit pentru a permite o mai bun urmrire a absenteismului.
Armonizarea metodelor de culegere a informaiilor trebuie s asigure
fiabilitatea datelor. Procedeele de primire a informaiilor trebuie s fie n
msur s permit un control economic i eficient cu ajutorul mijloacelor
informatice.
Se pot propune diferite msuri pentru reducerea absenteismului cum
ar fi afiarea celor abseni n cadrul atelierului, reuniuni de grup care s permit
conducerii s sensibilizeze personalul, trimiterea de scrisori individuale celor
care absenteaz n mod repetat, controlarea medicilor, precum i o serie de
msuri disciplinare.
Chiar dac aceste msuri vor avea un efect asupra absenteismului, ele
nu sunt suficiente, de aceea trebuie s fie nsoite de msuri incitative, de scurt
durat.
65
Msurile incitative de lupt mpotriva absenteismului cuprind, ntre
altele, diferite tehnici, precum mbuntirea programului orar, a condiiilor de
munc, acordarea de prime.
Alte msuri tind s mbunteasc relaiile dintre salariai i
superiorul lor ierarhic i se refer la adaptarea stilului de conducere, la
stabilirea unei legturi ntre performan i promovare.
Aceste recomandri trebuie s fac obiectul unui studiu aprofundat
care s fie cunoscut att de responsabilii de personal, ct i de conducere.

3.2.3 Indicatorii responsabilitii sociale

Norma ISO 14031
6
definete un indicator ca fiind o expresie
specific ce furnizeaz informaii.
Sursele indicatorilor responsabilitii sociale sunt numeroase. De
aceea, organizaiile trebuie s-i fixeze acele refereniale care sunt importante
pentru activitatea lor i care au un impact pozitiv asupra mediului intern i
extern.
Indicatorii cheie ai responsabilitii sociale se bazeaz pe
recomandrile Global Reporting Initiative (GRI), standardului AA1000 i
principiile OCDE aplicabile companiilor multinaionale:
* numrul accidentelor de munc;
* ponderea femeilor/brbailor n totalul salariailor i n funcii de
conducere;
* satisfacia salariailor msurat prin chestionare anonime i integrata
n managementul prin obiective;
* ponderea femeilor n organisme de conducere;
* ponderea persoanelor cu dizabiliti i a minoritilor etnice n
totalul salariailor;
* rata de reinere a talentelor n organizaie, n special a femeilor i a
minoritilor etnice;
* rata plngerilor de hruire.

Fiecare indicator trebuie s fie documentat printr-o fi signaletic i
fundament pe baza unei Liste de control.
Dintre cele mai importante surse de indicatori RSI menionm:
* textele normative fundamentale i reglementrile organismelor
internaionale: Organizaia Internaional a Muncii (OIM),
Organizaia pentru Cooperare i dezvoltare Economic (OCDE),
Global Reporting Initiative (GRI);
* criteriile impuse de ageniile internaionale importante recunoscute
n domeniul RSI Vigeo, Ethibel;
* angajamentele voluntare, precum cele ale Global Compact.

n 2002, GRI consider c exist dou categorii de indicatori:
1. indicatorii de baz sau indicatorii principali care sunt
revelatori pentru acionari i partenerii de afaceri de exemplu,
consumul total de ap, consumul de energie pentru realizarea
principalelor produse ale ntreprinderii, totalitatea terenurilor
proprietate ale ntreprinderii;

6
http//www.iso.org
66
2. indicatori adiionali sau indicatori complementari care, la un
moment dat ar putea s devin indicatori principali, n funcie de
contextul economic, social i de mediu existent la un moment dat.
Aceti indicatori sunt specifici unei ntreprinderi i rspund
solicitrilor acionarilor sau ale managerilor de exemplu, raia de
ap utilizat n raport cu indicele pluviometric al zonei, sursele de
ap i ecosistemele afectate prin utilizarea apei, efectele activitii
ntreprinderii asupra mediului nconjurtor i procentul de
reabilitare.

n funcie de importana lor, indicatorii sociali sunt:
* indicatori sociali obligatorii care i au originea ntr-o serie de
acte normative sau reglementri legale. De exemplu, elementele care
sunt impuse de Carta Naiunilor Unite, conveniile Organizaiei
Internaionale a Muncii, conveniile Organizaiei pentru Cooperare i
Dezvoltare Economic;
* indicatori sociali recomandai care au ca surs referenialele
internaionale GRI, ISO, EMAS;
* indicatori sociali specifici care sunt utilizai pentru anumite
sectoare de activitate i care au ca surs organizaii internaionale sau
asociaii profesionale.

Cei mai utilizai indicatori sunt:
* indicatori economici: clieni, furnizori, salariai, investitori;
* indicatori sociali: pensii, salarizare, promovare, concedii, formare
profesional, condiii de munc;
* indicatori ai mediului nconjurtor: poluare, materii prime,
energie, ap, biodiversitate, deeuri, transport.

Indicatorii performanei sociale se refer la:
* Diversitate:
- existena unor oportuniti egale ale politicilor sau programelor
sociale;
- ponderea femeilor n ansamblul cadrelor de conducere din
organizaie;
- ponderea minoritilor n ansamblul cadrelor de conducere din
organizaie;
- ponderea persoanelor cu dizabiliti n ansamblul cadrelor de
conducere din organizaie.

* Relaii industriale/sindicate:
- ponderea salariailor care sunt afiliai la sindicate sau la alte
forme de reprezentare salarial n ansamblul salariailor.

* Sntatea i securitatea muncii:
- numrul anual al accidentelor mortale;
- existena unor ghiduri pentru Sistemul de Management al
Sntii i Securitii Muncii;
- existena unor programe care s-i ncurajeze pe salariai s
adopte un stil sntos de via;
67
- procentul salariailor care agreeaz locul de munc i consider
c n ntreprindere exist un bun climat social.

* Comunitate:
- procentul de profit donat comunitii;
- implicarea i/sau contribuia la proiectele comunitii (de
exemplu, suport pentru programele de educaie, formare
profesional, programe umanitare..).

Indicatorii responsabilitii sociale au rolul de a:
- depista i evidenia diferenele ce exist ntre diferite refereniale i
situaia existent n organizaie;
- asigura c nici o tem important de analiz nu a fost evitat sau
minimalizat n detrimentul intereselor acionarilor;
- evalua eforturile impuse de aceste refereniale pentru obinerea i
redactarea informaiilor.
n cazul n care organizaia, din motive financiare, nu recurge la unul
din referenialele internaionale sau la unul dintre codurile sectoriale
disponibile, i poate defini propriile refereniale de RSI pe baza cartei etice sau
n funcie de anumite criterii pe care le utilizeaz pentru ntocmirea raportului
de RSI.
n funcie de complexitatea raportului de RSI i de cerinele
acionarilor i ale partenerilor de afaceri, indicatorii sintetici i analitici
reliefeaz situaia existent n organizaie.

REZUMATUL TEMEI

Indicatorii cercetrii tiinifice reprezint acele informaii cantitative
direct observabile (ca de exemplu: efectivul salariailor, numrul salariailor
care au beneficiat de formare profesional, numrul accidentelor de munc,
numrul mbolnvirilor profesionale, numrul grevelor, numrul absenelor
nemotivate) i care, dac sunt combinate, formeaz indicatori ai cercetrii
tiinifice (de exemplu, rata mbolnvirilor profesionale, rata formrii
profesionale, rata accidentelor de munc).
construirii indicatorilor cercetrii tiinifice l reprezint tabloul de bord.
Acesta grupeaz informaiile relevante pentru o cercetare i prezint informaia
managerial ntr-un mod sistematizat i accesibil cercettorului.
Prima etap n crearea unui tablou de bord managerial const n
identificarea interlocutorilor cheie i a persoanelor ce se vor implica n
procesul de colectare a datelor.
Cea de a doua etap const n realizarea propriu-zis a tabloului
de bord managerial i presupune: identificare problemelor care au condus la
realizarea cercetrii tiinifice i ierarhizarea acestora, determinarea
indicatorilor cercetrii tiinifice, stabilirea tipului i formei informaiilor
sociale, construirea propriu-zis a unui tablou de bord clar i inteligibil.
Procesul de realizare a unui sistem informatic integrat trebuie s
parcurg urmtoarele etape: culegerea i selectarea informaiilor, conceperea
bazei de date, gruparea posturilor, elaborarea unui GHID DE EVALUARE,
68
realizarea dialogului utilizator-program, fundamentarea rezultatelor evalurii
competenelor, interpretarea rezultatelor i elaborarea planurilor de aciune,
stabilirea legturilor dintre sistemul expert pentru evaluarea competenelor i
principalele circuite ale informaiei, realizarea unei asistene permanente a
analizei.
Indicatorii sociali referitori la efectivul organizaiei constau n
gestiunea administrativ a salariailor pe categorii de vrst, vechime, tip de
contract de munc, turn-over.
Indicatorii climatului sociali al organizaiei sunt indicatori interni
(de natur fizic, individual i colectiv, material i de structur) i indicatori
externi (degradarea imaginii organizaiei i intervenia stakeholderilor -
terilor).
Indicatorii sociali ai absenteismului constau n Gravitatea
absenteismului, Gravitatea global a absenteismului, Gravitatea medie a
absenteismului, Durata medie a absenelor, Frecvena medie a absenelor.
Costurile absenteismului pot fi mprite n costuri directe i costuri indirecte.
Indicatorii responsabilitii sociale se bazeaz pe recomandrile
Global Reporting Initiative (GRI), standardului AA1000 i principiile OCDE
aplicabile companiilor multinaionale: numrul accidentelor de munc;
ponderea femeilor/brbailor n totalul salariailor i n funcii de conducere;
satisfacia salariailor msurat prin chestionare anonime i integrata n
managementul prin obiective; ponderea femeilor n organisme de conducere
etc.
n 2002, GRI consider c exist dou categorii de indicatori:
indicatorii de baz sau indicatorii principali i indicatori adiionali
sau indicatori complementari
Indicatorii performanei sociale se refer la: Diversitate, Relaii
industriale/sindicate, Sntatea i securitatea muncii i unitate i
Comunitate.

TEST RECAPITULATIV

1. Ce reprezint tabloul de bord al formrii profesionale?

Rspuns:

Tabloul de bord al formrii profesionale reprezint cel mai important
instrument de centralizare a datelor n scopul construirii indicatorilor
cercetrii tiinifice, pe baza cruia managerul departamentului de Resurse
Umane i cercettorul pot calcula indicatorii cercetrii tiinifice.

2. Ce reprezint costuri directe neproporionale ale absenteismul
la locul de munc?

Rspuns:
Costuri directe neproporionale sunt costurile legate de organizare,
adic timpul cheltuit pentru rezolvarea problemelor generate de absenteism,
timpul necesar pentru gsirea unui nlocuitor i pentru punerea acestuia la
curent cu noile lui sarcini, altfel spus, sunt costuri administrative.
69
3. Pentru ce obiective este utilizat Tabloul de bord al formrii
profesionale ?

Rspuns:

4. Care sunt indicatorii interni individuali i la ce se refer
acetia?

Rspuns:

Exerciii

Exemplu rezolvat:
1. Tabloul de bord centralizeaz informaiile manageriale i presupune
urmtoarele etape:
a) fixarea unor obiective cantitative care sunt posibil de realizat de ctre
organizaie
b) alegerea sau crearea indicatorilor care corespund obiectivelor fixate
c) realizarea unei baze de date anual a indicatorilor
d) realizarea unui sistem informatic eficient
e) evaluarea indicatorilor sociali de ctre specialiti autorizai

Rezolvare
ooo

2. Indicatorii sociali referitori la efectivul organizaiei constau n analiza
urmtoarelor elemente:
a) gestiunea imaginii organizaiei i intervenia stakeholderilor
b) analiza responsabilitii sociale a organizaiei
c) analiza absenteismului la locul de munc
d) analiza climatului social al organizaiei
e) gestiunea administrativ a salariailor pe categorii de vrst, vechime,
tip de contract de munc, turn-over.

Rezolvare
oooo
70

De rezolvat:

1. Cea de a doua etap const n realizarea propriu-zis a tabloului de
bord managerial i presupune urmtoarele etape:
a) construirea propriu-zis a unui tablou de bord clar i inteligibil
b) determinarea modului de prezentare a informaiilor
c) stabilirea departamentelor ce trebuie s furnizeze informaiile
manageriale
d) constituirea unei schie cu informaii referitoare la responsabilitatea
social a organizaiei
e) identificare problemelor care au condus la realizarea cercetrii
tiinifice i ierarhizarea acestora;

ooooo

2. Indicatorii performanei sociale se refer la urmtoarele aspecte:
a) diversitate
b) unitate
c) performan
d) mediul de afaceri
e) absenteismul la locul de munc

ooooo
71
TEMA IV
ELABORAREA ARTICOLELOR, A RAPOARTELOR DE
CERCETARE TIINIFIC I A PROIECTELOR N
MANAGEMENT

Uniti de nvare:
UIV-1. Metodologia de elaborare a articolelor, a rapoartelor de cercetare
tiinific i a proiectelor n Management
UIV-2. Modaliti concrete de redactare a articolelor, a rapoartelor de

Obiectivele temei constau n nelegerea i cunoaterea elementelor
metodologice de elaborare i de redactare, cu succes, a articolelor, a
rapoartelor de cercetare tiinific i a proiectelor n management.



Braov.

UIV-1. Metodologia de elaborare a articolelor, a rapoartelor de cercetare
tiinific i a proiectelor n Management

Att pentru elaborarea articolelor, ct i a rapoartelor de cercetare
tiinific i a proiectelor n management, metodologia const n urmtoarele
etape:
1. Identificarea obiectivului principal al cercetrii tiinifice.
2. Schiarea planului cercetrii tiinifice.
3. Realizarea cercetrii tiinifice.
4. Redactarea articolului, raportului de cercetare tiinific sau a
proiectului respectiv.

Indiferent c se urmrete realizarea unui articol, a unui raport de
cercetare tiinific sau a unui proiect n management, cercettorul trebuie s i
defineasc foarte clar, nc e la nceput, OBIECTIVUL principal al cercetrii
i Obiectivele secundare ce deriv din cel principal.
Se consider c orice obiectiv trebuie s fie: msurabile; acceptate;
flexibile; perceptibile; tangibile; motivabile.
1) Msurabile. Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o form care
s permit msurarea performanelor cu tolerane admisibile, precum
i utilizarea acestora ntr-un sistem informaional.
72
2) Acceptate. Obiectivele fixate trebuie s respecte o serie de norme
cu caracter regulator, formale i informale.
3) Flexibile. Alegerea unor obiective nseamn realizarea unor
proiecii ntr-un viitor incert i, tocmai de aceea, este necesar
elaborarea unor scenarii n ipoteza nerealizrii scopurilor iniiale.
Sistemul de obiective ales trebuie s permit modificarea mrimilor
iniiale, atunci cnd factorii mediului intern i extern impun revizuirea
sistemului. Pot exista oportuniti ce impun mbuntirea obiectivelor
iniiale, sau situaii contrare.
4) Perceptibile. Modul n care se fixeaz obiectivele trebuie s
faciliteze transmiterea unui mesaj tiinific. Un obiectiv neclar risc s
nu fie dus la ndeplinire.
5) Tangibile. Rolul strategiei este reducerea diferenei dintre starea
prezent i cea dorit printr-o explicare clar a condiiilor existente.
Pentru a stimula implementarea unei strategii este necesar ca
obiectivele s fie realiste pentru a avea aplicabilitate practic.
6) Motivabile. Obiectivele trebuie s ofere celor implicai n
realizarea lor o motivaie. Un obiectiv facil de atins va fi tratat cu
superficialitate n timp ce unul imposibil de realizat va descuraja orice
efort.

Odat clarificat obiectivul principal, cercettorul trebuie s treac la
studiul i analiza critic a literaturii de specialitate din domeniu, urmrind
s identifice existena unor goluri n literatur pe care le poate completa prin
cercetarea sa tiinific.
Dup identificarea subiectului cercetrii, pe baza literaturii de
specialitate se ncadreaz cercetarea ntr-un context bine definit, pentru a se
putea compara cu alte cercetri n domeniul managementului.
Toate aceste elemente se realizeaz pe baza unui plan bine stabilit,
considerndu-se cercetarea tiinific o procedur complex.
Orice activitate de cercetare tiinific este un proiect, mai ales dac
ne raportm la greci i romani care considerau c un proiect este o activitate
premergtoare necesar realizrii unei alte activiti sau a unui obiect. Din
punctul lor de vedere, un proiect se rezuma doar la o intenie de a face ceva.
De-a lungul timpului, intenia a nceput s prind contur fiind jalonat
n timp ntre un moment iniial (de nceput) i unul final (de sfrit).
Pentru a defini i pentru a nelege metodologia de elaborare a unui
articol, a unui raport de cercetare tiinific sau a unui proiect n management
trebuie s lum n considerare urmtoarele elemente:
1. cercetarea tiinific este un ansamblu de activiti jalonate ntre
un moment iniial i un moment final;
2. aceste activiti sunt necesare pentru realizarea unui scop comun;
3. desfurarea acestor activiti i realizarea obiectivelor stabilite
necesit un anumit consum de resurse.

Putem s afirmm c exist o diferen ntre PROIECTUL cercetrii
tiinifice i PROCESUL cercetrii tiinifice, diferen dictat de
complexitatea activitilor, astfel:
* n cadrul procesului de cercetare tiinific se desfoar activiti de
rutin destinate ndeplinirii obiectivelor cercetrii;
73
* n cadrul proiectului cercetrii tiinifice activitile derulate sunt
destinate realizrii unor obiective prestabilite.

Planul cercetrii tiinifice este o activitate cu caracter de proiect
tiinific i nu un proiect tiinific n sens strict.
Diferena dintre un PROIECT tiinific i un PLAN tiinific const n
aceea c:
* planurile tiinifice, chiar dac urmresc realizarea unor obiective
clar formulate, nu necesit un mod de organizare propriu.
n concluzie, principalele cerine ale realizrii unei cercetri tiinifice
n management sunt urmtoarele:
* obiectivele trebuie s fie clare, concise i compatibile;
* orientare spre schimbare;
* multi-disciplinaritate n ceea ce privete coninutul;
* caracter inovativ (s caute idei noi i s rezolve ntr-un mod inedit
problemele nou aprute);
* orientare spre control (verificarea finalitii acestuia);
* orientare spre performan;
* flexibilitate n implementare (care s se adapteze uor i repede la
schimbri i la influenele din mediul extern).

Succesul unei cercetri tiinifice n management este evaluat n
funcie de modul de realizare a obiectivelor stabilite i de impactul n mediul
tiinific i de afaceri. Pentru aceasta trebuie s se gseasc rspuns la
urmtoarele ntrebri:
* Au fost realizate obiectivele tiinifice?
* Au fost satisfcute cerinele impuse de rigoarea cercetrii tiinifice?
* Rezultatele cercetrii tiinifice pot fi cuantificabile?
* Este capabil cercettorul s-i continue cercetarea tiinific cu alte
abordri?

O cercetare tiinific n management are succes atunci cnd:
* a respectat rigorile impuse;
* a nregistrat un nivel superior de performan;
* rezultatele finale au fost acceptate de ctre mediul tiinific i cel de
afaceri.

n cazul n care nu se realizeaz obiectivele stabilite iniial se
nregistreaz o serie de eecuri cantitative i calitative.
Eecurile cantitative, care sunt din ce n ce mai rare, pot fi generate
de:
* planificarea defectuoas a cercetrii tiinifice;
* programarea irealist a termenelor;
* emiterea unor ipoteze eronate;
* lipsa unui control eficient al colectrii datelor i informaiilor.

Eecurile calitative sunt mai dificil de gestionat deoarece se datoreaz,
n mare parte, lipsei de fiabilitate al informaiilor.
74
Managementul cercetrii tiinifice este un proces complex ce
presupune un ansamblu de activiti destinate planificrii i derulrii activitii
de cercetare n scopul atingerii unui anumit obiectiv.
Planificarea activitii de cercetare tiinific presupune:
* definirea activitilor;
* determinarea cantitativ i calitativ a resurselor necesare;

Derularea activitii de cercetare tiinific implic:
* evaluarea rezultatelor obinute;
* compararea rezultatelor obinute cu cele previzionate;
* analizarea impactului cercetrii tiinifice.

De aceea, se consider c un rol important n elaborarea lucrrilor de
cercetare tiinific n domeniul managementului l are tehnica incidentului
critic elaborat de ctre John C. Flanagan.
Acest proces de cercetare tiinific const n identificarea
evenimentelor (incidentelor) considerate ca fiind semnificative (critice) i st la
baza criteriilor de selecie, instrumentelor de evaluare.
Cele cinci etape ale tehnicii incidentului critic reprezint, de fapt, faze
ale metodologiei de cercetare tiinific n management:
* stabilirea obiectivelor generale ale lucrrii de cercetare
tiinific. n aceast etap se pun bazele determinrii incidentului critic ce
const dintr-o ntmplare direct sau din observaii ce se afl n strns
conexiune cu obiectivul principal al lucrrii tiinifice;
* precizarea condiiilor stricte ce trebuie respectate pe parcursul
derulrii procesului de elaborare a lucrrii de cercetare tiinific, lund n
considerare scopul general i planurile de colectare a incidentelor critice;
* colectarea datelor sub form de interviuri sau chestionare care
conduc la obinerea incidentelor critice relevante;
* analizarea datelor este realizat n strns corelaie cu incidentele
critice colectate. Analiza datelor este subordonat unui general de referin ce
impune un proces inductiv de comparare a declaraiilor i gruparea modelelor
prin codificare i clasificare;
* interpretarea datelor i elaborarea propriu-zis a lucrrii
tiinifice este etapa final n care cercettorul interpreteaz i raporteaz
concluziile cercetrii sale.

n continuare, vom prezenta cteva elemente ale modalitilor
concrete de redactare a articolelor, ct i a rapoartelor de cercetare tiinific i
a proiectelor n management.

75
UIV-2. Modaliti concrete de redactare a articolelor, a rapoartelor de

Pentru redactarea concret a articolelor, ct i a rapoartelor de
cercetare tiinific i a proiectelor n management, cercettorul trebuie s
ntocmeasc un plan de redactare pe baza cruia s treac la redactarea propriu-
zis a lucrrii tiinifice.
Planul de redactare a articolelor i a rapoartelor de cercetare tiinific
are rolul important de asigura respectarea parcurgerii, n integralitatea lor, a
etapelor cercetrii tiinifice, integrnd, ntr-o succesiune logic i ordonat,
ideile, precum i metodele i tehnicile de cercetare n concordan cu obiectivul
principal al cercetrii tiinifice.
Pe tot parcursul derulrii procesului concret de redactare a lucrrii
tiinifice, cercettorul trebuie s respecte regulile specifice i riguroase,
respectnd planul de cercetare i planul de redactare al acesteia.
Redactarea propriu-zis a lucrrii tiinifice este un proces complex i
iterativ care presupune elaborarea mai multor variante ale lucrrii ce sunt
succesiv perfecionate pn la finalizare.
Redactarea lucrrii tiinifice ncepe din momentul alegerii temei de
cercetare, ns putem vorbi despre o redactare propriu-zis doar n momentul n
care cercettorul dispune de date i informaii relevante.
Aceast particularitate poate conduce la o modificare succesiv a
planului de redactare a lucrrii n funcie de abordarea fenomenului tiinific de
ctre cercettor.
Structura unei lucrri tiinifice poate fi, n linii mari, urmtoarea:
titlul lucrrii tiinifice;
introducere;
coninut;
concluzii i dezvoltri ulterioare;
referine bibliografice;
anexe.

Rigorile redactrii lucrrii tiinifice pornesc de la titlul lucrrii care
trebuie s fie concis i s exprime clar, expresiv i convingtor coninutul
lucrrii tiinifice, astfel nct s-l invite pe cititor s o exploreze. De aceea,
cuvintele cheie trebuie s fie plasate astfel nct s reflecte, ntr-un mod concis
i relevant, coninutul lucrrii. Considerm c titlul lucrrii tiinifice are un rol
multiplu: atractiv, de selecie i incitativ.

Introducerea este o parte important a lucrrii de cercetare tiinific
i are menirea de a descrie elementele generale, lund n considerare
actualitatea temei cercetate n funcie de scopul i obiectivul principal al
lucrrii.
Deoarece n introducere sunt prezentate, pe scurt, baza teoretic i
metodologia utilizat, precum i structura i coninutul lucrrii, aceast
seciune s elaboreaz dup ce s-a redactat coninutul acesteia.
Aceast seciune, la fel ca i titlul lucrrii tiinifice, are rolul de a
capta interesul cititorului n funcie de modul de prezentare a noutii
tiinifice.
76
ntrebrile care se regsesc ntr-o introducere se refer la principalele
obiective ale lucrrii tiinifice, la abordrile tiinifice ale temei de cercetare,
precum i eventualele rezultate ale cercetrii.

Coninutul lucrrii tiinifice trebuie s fie o hart cognitiv nsoit
de idei principale adecvate demersului tiinific.
Capitolele i subcapitolele lucrrii tiinifice trebuie s se refere la alte
abordri n literatura de specialitate a temei cercetate, s includ metodologia
cercetrii i s prezinte rezultatele cantitative i calitative ale cercetrii.
Nivelul de informare, modul de exprimare, actualitatea publicaiilor,
contribuiile personale ale cercettorului reflectate prin analiza critic a
stadiului actual i prin abordrile constructive ale cercetrilor n domeniu
reprezint un atu forte al lucrrii tiinifice.
n aceast seciune, cercettorul trebuie s abordeze un stil unitar i
clar, utiliznd o exprimare simpl i s respecte logica ideilor.

Metodologia cercetrii trebuie s fie subordonat obiectivului
principal al cercetrii. n aceast parte a lucrrii tiinifice sunt prezentate
metodele de lucru ale cercettorului, pornind de la cercetarea fundamental la
cea aplicativ i de la un domeniu tiinific la altul, descriindu-se, n detaliu,
instrumentele investigaiei tiinifice, precum i aspectele originale ale lucrrii
tiinifice.

Rezultatele cercetrii tiinifice vor fi prezentate ntr-un mod ct mai
sugestiv pentru cititor, prin tabele, grafice sau figuri sugestive. Trebuie s se
evite ca acelai tip de informaii s fie prezentate sub diferite forme, deoarece i
se creeaz cititorului sentimentul de cercetare nefundamentat tiinific. Modul
de prezentare al rezultatelor este foarte important pentru structura de ansamblu
a lucrrii tiinifice deoarece exprim deci finalizarea scopului cercetrii i
constituie baza pentru cercetrile viitoare.
n aceast seciune se argumenteaz concordan dintre teoriile emise
i aplicabilitatea lor practic, se confirm sau se infirm ipotezele tiinifice
emise i se evideniaz consecinele acestor ipoteze ca teorii sau soluii
practice. O ipotez este validat n condiiile n care absolut toate consecinele
sale sunt n concordan cu datele i evenimentele empirice studiate. n cazul n
care, o singur consecin nu se confirm, ipoteza este considerat nul.

Concluziile i dezvoltrile ulterioare au rolul de a prezenta
cititorului, ntr-o form sintetic, rezultatele concrete ale cercetrii i viitoare
planuri ale cercettorului n domeniul abordat n lucrare. Concluziile au rolul
de a specifica clar dac scopul cercetrii a fost realizat i de a face aprecieri
asupra calitii i fiabilitii rezultatelor cercetrii tiinifice prin compararea
acestora cu cele ale altor cercetri realizate n domeniu. De aceea, n aceast
seciune se interpreteaz ntreaga cercetare tiinific cu elementele de noutate,
pe baza comentariilor personale i respectndu-se exigenele referitoare la:
logic tiinific, interes practic i tiinific, coerena aspectelor teoretice i
practice.

Referinele bibliografice trebuie s cuprind, n primul rnd numai
lucrrile consultate de ctre cercettor, iar aceste lucrri trebuie s fie de
77
actualitate i relevante, fiind indicate n ordine alfabetic i conform anumitor
stiluri specifice ale diferitelor reviste tiinifice, ce prezint o serie de elemente
de identificare, precum: numele autorului (autorilor); anul apariiei; titlul
lucrrii, volumul; editura; localitatea.
De exemplu, un articol tiinific publica ntr-o revist:
* Burlea Schiopoiu, A. et al. (2010) The Relationship between
Financial Crisis, Corruption, and Corporate Social Responsibility in Romania,
Management Marketing, 8, pp 65-72.
O carte publicat ntr-o editur:
* Glaser, B. and Strauss, A. (1967) The discovery of grounded theory,
Hawthorne, NY: Aldine.
Fluxul principal de publicaii i noutatea referinelor bibliografice
reprezint un indiciu asupra gradului de informare al cercettorului.
Pentru a se evita plagiatul cercettorul trebuie s citeze, n coninutul
lucrrii, orice surs bibliografic, motivndu-se contribuia tiinific a sursei
bibliografice menionate.

Anexele au rolul de a detalia rezultatele cercetrii tiinifice i pot
cuprinde: date i informaii reproduse integral sau parial, scheme, sinteze,
figuri, grafice etc.

REZUMATUL TEMEI

Att pentru elaborarea articolelor, ct i a rapoartelor de cercetare
tiinific i a proiectelor n management, metodologia const n urmtoarele
etape:
1. Identificarea obiectivului principal al cercetrii tiinifice.
2. Schiarea planului cercetrii tiinifice.
3. Realizarea cercetrii tiinifice.
4. Redactarea articolului, raportului de cercetare tiinific sau a
proiectului respectiv.
Cercetare tiinific n management presupune definirea foarte clar a unui
obiectiv principal i al unuia secundar.
Se consider c obiectivele trebuie s fie: msurabile; acceptate;
flexibile; perceptibile; tangibile; motivabile.
Studiul i analiza critic a literaturii de specialitate din domeniu,
presupune identificarea unor goluri n literatur.
O cercetare tiinific n management are succes atunci cnd:
* a respectat rigorile impuse;
* a nregistrat un nivel superior de performan;
* rezultatele finale au fost acceptate de ctre mediul tiinific i cel de
afaceri.
Structura unei lucrri tiinifice poate fi, n linii mari compus din
titlul lucrrii tiinifice; introducere; coninut; concluzii i dezvoltri ulterioare;
referine bibliografice; anexe.
Titlul lucrrii care trebuie s fie concis i s exprime clar, expresiv i
convingtor coninutul lucrrii tiinifice, astfel nct s-l invite pe cititor s o
exploreze.
78
Coninutul lucrrii tiinifice trebuie s fie o hart cognitiv nsoit
de idei principale adecvate demersului tiinific.
Concluziile i dezvoltrile ulterioare au rolul de a prezenta
cititorului, ntr-o form sintetic, rezultatele concrete ale cercetrii i viitoare
planuri ale cercettorului n domeniul abordat n lucrare.
Referinele bibliografice trebuie s cuprind n ordine alfabetic
lucrrile de actualitate i relevante consultate de ctre cercettor, astfel: numele
autorului (autorilor); anul apariiei; titlul lucrrii, volumul; editura; localitatea.

TEST RECAPITULATIV

1. Cum putei defini o cercetare tiinific n management de
succes?

Rspuns:
O cercetare tiinific n management are succes atunci cnd a
respectat rigorile impuse, a nregistrat un nivel superior de performan i
rezultatele finale au fost acceptate de ctre mediul tiinific i cel de afaceri. n
cazul n care nu se realizeaz obiectivele stabilite iniial se nregistreaz o
serie de eecuri cantitative i calitative.

2. Ce rol au concluziile i dezvoltrile ulterioare n cadrul unei
cercetri tiinifice?

Rspuns:

Concluziile i dezvoltrile ulterioare au rolul de a prezenta cititorului,
ntr-o form sintetic, rezultatele concrete ale cercetrii i viitoare planuri ale
cercettorului n domeniul abordat n lucrare. Concluziile au rolul de a
specifica clar dac scopul cercetrii a fost realizat i de a face aprecieri
asupra calitii i fiabilitii rezultatelor cercetrii tiinifice prin compararea
acestora cu cele ale altor cercetri realizate n domeniu. De aceea, n aceast
seciune se interpreteaz ntreaga cercetare tiinific cu elementele de
noutate, pe baza comentariilor personale.

3. Ce presupune derularea activitii de cercetare tiinific?

Rspuns:

79

4. Ce rol au referinele bibliografice n cadrul unei cercetri
tiinifice?

Rspuns:

Exerciii

Exemplu rezolvat:

1. Se consider c obiectivele unei cercetri tiinifice n management
aib urmtoarele caracteristici:
a) idealiste
b) repetabile
c) inflexibile
d) tangibile
e) msurabile

Rezolvare
ooo

2. Coninutul lucrrii tiinifice trebuie s aib urmtoarele elemente
caracteristice:
a) trebuie s fie o hart cognitiv nsoit de idei principale adecvate
demersului tiinific
b) capitolele i subcapitolele lucrrii tiinifice trebuie s se refere la
abordri identice din literatura de specialitate a temei cercetate
c) coninutul lucrrii tiinifice nu trebuie s includ metodologia cercetrii
d) coninutul lucrrii tiinifice nu trebuie s prezinte rezultatele cantitative
i calitative ale cercetrii.
e) nivelul de informare i contribuiile personale ale cercettorului au un
rol nesemnificativ;

Rezolvare
oooo

De rezolvat:

1. Principalele cerine ale realizrii unei cercetri tiinifice n management
sunt urmtoarele:
a) uni-disciplinaritate n ceea ce privete coninutul
b) orientare spre constan
80
c) obiectivele trebuie s fie clare, concise i compatibile
d) caracter inovativ
e) caracter repetitiv:

ooooo

2. Titlul lucrrii tiinifice trebuie s aib urmtoarele roluri :
a) atractiv
b) de selecie
c) uzual
d) aluziv
e) de iniiere

ooooo
81
BIBLIOGRAFIE

1. Andler, D., Jacob, P., Proust, J., Rcanati, F. et Sperber, D. (dir.).
(1992). pistmologie et cognition. Lige: Mardaga.
2. Bachelard, G. (2002). Psihanaliza Focului, Editura Univers, Bucureti.
3. Beillerot, J. (1991). La Recherche: essai danalyse. Recherche et
formation, n.9, p.17-31.
4. Burlea chiopoiu, A. (2008). Audit Social, Editura Sitech, Craiova.
5. Burlea chiopoiu, A. (2008). Managementul Resurselor Umane,
Editura Universitaria, Craiova.
6. Dul, J. (2008). Case Study Methodology in Business Research, Elsevier.
7. Enchescu, C. (2005). Tratat de teoria cercetrii tiinifice, Polirom
Iai.
8. Ferrol G. et Deubel, Ph. (1993). Mthodologie des sciences sociales.
Paris:Armand Colin.
9. Fichant, M., Pcheux, M. eds. (1969) Sur l'histoire des sciences.
Paris, Maspero.
10. Fourez, G. (2003). Apprivoiser lpistmologie. Bruxelles: De Boeck.
11. Gaudet, F.J. (1963). Solving the problems of employee absence, New
York, American Management Assocation.
12. Gauthier, B. (dir.). (1987). Recherche sociale. De la problmatique la
collecte des donnes. Qubec: Presses universitaires du Qubec.
13. Gettier, E. (1963). Is Justified True Belief Knowledge, Analysis, Vol.
23, pp. 121123.
14. Huberman, A. M. et Miles, M. B. (1991). Analyse des donnes
qualitatives. Recueil de nouvelles mthodes. Bruxelles-Montral: De
Boeck Universit/ ditions du Renouveau pdagogique.
15. Igalens, J., Peretti, J.M. (2008). LAudit Social, ditions dOrganisation
Paris.
16. Igalens, J. (2004). Audit des Ressources Humaines, Editions Liaisons.
17. Krejcie, R.V., Morgan, D.W. (2008). Determining sample size for
research activities, Educational and Psychological Measurement, Vol.
30, p. 602 -618
18. Kuhn, T. (2008). Structura revoluiilor tiinifice. Bucureti:
Humanitas.
19. Le Moigne, L. (1994). Le constructivisme (Tome 1 Des fondements).
Paris: ESF.
20. Levy-Leboyer, C. (1990). Evaluation du personnel, Editions
dOrganisations, Paris.
21. Petrescu, I. (1999). Problemele cercetrii n tiina managerial, Lux
Libris, Braov.
22. Peyron, D. (1980). Le cot de l'absentisme: exemple de calcul et mise
en uvre comptable, Revue Franais de Comptabilit, no. 103.
23. Piaget, J. (1967). Lpistmologie et ses varits. In J. Piaget (d.),
Logique et connaissance scientifique (p. 3-61). Paris:Gallimard.
24. Popper, K. (1984). La logique de la dcouverte scientifique. Paris:
Payot (1re d. 1959).
25. Renard, J. (2002). Thorie et pratique de laudit interne, ditions
dOrganisation, Paris.
82
26. Richardson, V. (1994). Conducting research on practice. Educational
Researcher, 23(5), 5-10.
27. Steers, M., Rhodes, S.R. (1978). Major influences on employee
attendance: a process model. Journal of Applied Psychology, vol. 63,
no. 4.
28. Zai, D. (2006). Cercetarea n economie i management: Repere
epistemologice i metodologice, Editura Economic, Bucureti.

Metodologia Cercetarii in Management

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Metodologia Cercetarii in Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

S-ar putea să vă placă și