Sunteți pe pagina 1din 40

MANAGEMENT GENERAL

1. Aspectele personale, scurta caracterizare



O prima etapa in redactarea acestui referat, are in vedere prezentarea unor aspecte ce tin
de propria persoana, o scurta caracterizare. Apoi prezentarea scolii in care ne desfasuram
activitatea, si cateva idei care sa exprime motivatia alegerii temei referatului ; prezentarea temei
referatului , si cateva concluzii finale.

2. Motivatia alegerii temei

In acest referat Management general, voi vorbi tocmai despre generalitati legate de
ceea ce inseamna management general, voi face referire chiar la notiunile introductive in ceea ce
priveste acest subiect ; analiza conceptului de management, definirea managementului general
etc.
Motivatia alegerii acestei teme este aceea ca am vrut sa cunosc in profunzime bazele
managementului, evolutia managementului, aceasta materie fiind pentru mine una noua.
Fiind convinsa ca intotdeauna este mai bine sa pornesti de la general spre particular, de la
cunoasterea bazelor si notiunilor generale despre un anume subiect si ulterior cele care tin de
profunzime, de unele lucruri particulare, am procedat astfel. Sunt de parere ca trebuie sa ai o
baza de la care sa pornesti si pe care sa te sprijini, sa cunosti esentialul, iar mai apoi sa patrunzi
in profunzimea subiectului, sa studiezi acele parti care tin de detaliu.
Si mai cred ca din orice subiect pe care il tratezi la un moment dat, din orice materie pe
ca o studiezi, ceea ce ramane in minte este ceea ce tine de general, detaliile vor fi repede uitate.
Acestea sunt cateva dintre argumentele cu care am pornit la drum.
Un alt motiv pentru care am ales aceasta tema, este sursa bibliografica, lucrarile diverse
pe care le-am avut la dispozitie pentru acest subiect, lucrari din propria biblioteca pe care le am
oricand la dispozitie, sau unele carti pe care le-am citit de la biblioteca si pe care le-am fisat.
Am incercat sa vorbesc despre acest subiect in cadrul institutiei invatamantului, in ceea
ce priveste scoala romaneasca.
Scoala este chemata sa inoveze permanent nu numai structurile sale de organizare, ci si
metodele si strategiile de predare-invatare-evaluare, care trebuie valorificate la nivelul activitatii
didactice, in general, al lectiei in mod special.
Procesul reformei, privit din perspectiva viitorului, adaptat la ansamblul cerintelor de
schimbare inregistrate in plan national si mondial, are in atentie toate resursele de creativitate ale
cadrului didactic. Aceste resurse implicate in spiritul paradigmei curriculumului solicita o
abordare noua, o abordare manageriala.






3. Management general

A. Conceptul de management in sensul cel mai larg include ansamblul conceptiilor metodelor
si mijloacelor de solutionare a problemelor cu care se confrunta activitatea practica de
conducere.
Frederick W. Taylor definea managementul , in cartea sa Shop Management,
publicata in 1903, astfel: a sti exact ce doresc sa faca oamenii si a-i supraveghea ca ei
sa realizeze aceasta pe calea cea mai buna si mai ieftina.
Henri Fayol, in cartea sa Administration industrielle et generale, publicata in
1916, mentiona ca a administra inseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona si a controla.
Termenul de management este de origine engleza : to manage = a conduce. Analiza sa ,
in literatura de specialitate economica , dar si sociologica , politologica si psihologica (in special
in cadrul psihologiei speciale) , a dus la imbogatirea conceptului de management care desmneaza
:
- o stiinta , respectiv un ansamblu organizat si coerent de cunostinte , concepte , principii,
metode si tehnici , prin care sunt examinate fenomenele si procesele existente in
conducerea institutiilor;
- o arta , respectiv un ansamblu de abilitati care reflecta latura pragmatica a activitatii
care probeaza capacitatea conducatorului de a aplica , in mod creator , cunostintele
stiintifice in diferite situatii pentru realizarea sarcinilor propuse cu maximum de
eficienta ;
- o stare de spirit specifica , respectiv un ansamblu de atitudini reflectat intr-un
comportament proiectat special in directia realizarii progresului (Corneliu Russu, 1993 ,
p. 13).
Termenul de management s-a impus la nivelul stiintelor economice in ultimii 50 de ani.
Sensul conceptului poate fi conturat apeland la unele definitii date de specialisti. Iata cateva
dintre aceste definitii.
Astfel, William Newman defineste managementul ca importanta tehnica sociala de
directionare, conducere si control al eforturilor unor grupe de indivizi, in vederea realizarii
unui scop comun. Din acest punct de vedere se considera ca un bun conducator este acela
care face ca grupa sa-si atinga scopurile sale in conditiile unui minimum de cheltuieli de
resurse si eforturi (W. H. Newman, 1964).
Un alt autor, A. Mackensie, defineste managementul ca fiind procesul in care
conducatorul opereaza cu trei elemente fundamentale : idei, lucruri si oameni, realizand
obiectivul pri altii . Conducerea de tip managerial are nevoie de toate cele trei elemente care
trebuie privite si valorificate in interdependenta si interactiunea lor (A. Mackensie, 1969).
In aceeasi ordine de idei , H. Johannsen si A. B. Robertson , remarcau faptul ca
managementul este arta sau stiinta de a directiona , dirija , si administra munca altora pentru
a atinge obiectivele stabilite. Managementul include judecarea , aprecierea si decizia in
stabilirea planurilor () pentru controlul performantelor , ghidarea , integrarea , si
supravegherea personalului in realizarea activitatii sale. ( H. Johannsen si A. B. Robertson ,
1968, p.80).
Intr-o alta lucrare, intitulata Management si eficienta, Ovidiu Nicolescu arata ca
managementul rezida in studierea procesului de conducere a productiei in vederea
descoperirii legitatilor si principiilor care guverneaza () ridicarea eficientei acesteia
(Ovidiu Nicolaescu, 1994).
Un alt autor de literatura de specialitate roman, Ion Petrescu, defineste managementul ca un
ansamblu de metode si tehnici de conducere si gestiune a unitatilor economice si adoptare a
unor decizii eficace in proiectarea si reglarea proceselor microeconomice (Ion Petrescu,
1991, p.16).
Termenul de management este analizat in mod special din perspectiva sociologiei. Astfel
, Ioan Mihailescu si Vasile Cornescu definesc managementul ca fiind un complex de actiuni
desfasurate cu scopul de a asigura functionalittaea normala, eficienta, a colectivitatilor umane
organizate (intreprinderi economice, organizatii politice, unitati de invatamant) in ansamblul
lor, cat si a fiecarei verigi structurale componente. La funtionalitate normala se poate
ajunge prin atingerea obiectivului fundamental al oricarei organizatii : utilizarea cat mai
judicioasa a resurselor materiale, umane, financiare, disponibile. (Ioan Mihailescu si Vasile
Cornescu, 1993, p.8).

B. Analiza managementului ca notiune sociologica permite evidentierea continutului
complex pe care il implica acest tip superior de conducere a activitatii umane. Mai mult decat
atat, conducerea manageriala este dependenta de aparitia unui nou tip de lider al
organizatiilor sociale moderne ( economice, politice, culturale, pedagogice), un lider eficent ,
care intervine ca vector al inovatiei si progresului. El este necesar in orice context social
daca se vrea ca economia sa prospere in ritm novator si creator ( Ioan Mihailescu,Vasile
Cornescu si Sica Stanciu, 1994, p. 6 )
Continutul pe care il reflecta notiunea de management este extrem de complex si de
profund in plan social.

C. Managementul constituie astfel:

a) o tehnica sociala esentiala pentru directionarea optima a energiilor unei activitati in
perspectiva teleologica a realizarii unui scop uman, propiu domeniului de referinta (
economie, cultura, politica, educatie );
b) o activitate eficenta, ceea ce inseamna atingerea scopurilor organizatiei respective in
conditiile unui minim de cheltuieli de resurse ;
c) o organizare optima a activitatii ceea ce presupune arta de a conduce valorificand
la maximum trei elemente fundamentale idei, lucrururi, oameni
d) un proces decizional permanent perfectibil absolut necesar pentru obtinerea
maximului de eficenta
e) un proces social care implica responsabilitatea pentru planificarea si reglementarea
eficenta si economica a operatiilor/activitatiilor unei inteprinderi in indeplinirea unui
scop sau unei sarcini date
f) o activitate psihosociala complexa rationala care include judecarea, aprecierea,
hotararea in stabilirea planurilor si utilizarea datelor pentru controlul performantelor
() si ghidarea , integrarea , motivarea si supravegherea personalului in vederea
atingerii scopurilor propuse ;
g) un proces de proiectare a activitatii eficente intr-un context sau climat psihosocial
optim , in care indivizii, muncind relizeaza eficent scopurile stabilite
h) un sistem de principii , norme , reguli care concentreaza cerinte ( psihosociale,
economice tehnice, morale, pedagogice, culturale, politice, etc ) necesare pentru
realizarea unor activitati eficente in masura aplicarii permanente a sistemului
respectiv de principii, norme, reguli
i) un complex de actiuni desfasurate cu scopul de a asigura functionalitatea normala ,
eficenta a colectivitatilor umane organizate ( itreprinderi economice, organizatii
politice, unitati de invatamant etc.) in ansamblul lor, cat si a fiecarei verigi structurale
componente () in conditiile utilizarii cat mai judicioase a resurselor materiale,
umane, etc. disponobile ( Ioan Mihailescu, Vasile Cornescu si Sica Stanciu, 1994, p.
6-8)
Concluziile avansate de cei trei autori citati ne ofera repere metodologice importante
pentru intelegerea managemenului in conditiile educatiei , in context general si in cadrul
concret al clasei de elevi.

D. Calitatile unui manager

Evolutiile managementului in societatea moderna, consemnate in ultimile decenii,
confirma importanta conducerii eficente a organizatiilor sociale. Se apreciaza ca
realizarea unei astfel de conduceri aficeinte necesita anumite aptitudini deosebite.
Aceste apituni le voi prezenta, mentionand faptul ca este vorba despre un set de calitati
reprezentative pentru orice manager , deci si pentru orice manager scolar , pentru orice
profesor competent la nivelul clasei de elevi :
- sa stii sa vorbesti , dar sa si asculti ,
- sa conduci prin propriul tau exemplu,
- sa dai instructiuni clare atunci cand sunt necesare,
- sa alegi oameni competenti,
- sa stii cum sa-i incurajezi pe cei din jur,
- sa fii cinstit,
- sa fii consecvent, hotarat si abordabil,
- sa acorzi credit cui trebuie si cand trebuie. (conform Management. Ghid propus The
Economist , 1997, p.134).

E. Metode de management

Plecand de domeniul economiei , managementul dobandeste un caracter social general .
In acest context , sunt semnalate mai multe definitii complementare care privesc :
managementul prin obiective , managementul in conditii de criza , managementul operational
, managementul personalului , managementul resurselor umane , managementul timpului
(Management. Ghid propus The Economist , 1997, p. 135-137) . Voi prezenta definitiile
respective din unghiul de vedere al managementului general , dar si din perspectiva
decshiderilor care pot fi facute in directia managementului pedagogic.
Managementul prin obiective se bazeaza pe intelegerea construita intre actorii
organizatiei sociale si echipa de conducere , intelegere referitoare la scopurile umane care
trebuie urmarite intr-o anumita perioada de timp printr-un efort colectiv constant si eficace.
Managementul in conditii de criza este construit in conditiile unei situatii extreme care
altfel poate genera consecinte extreme. Acest tip de conducere implica doua momente :
a) un moment care priveste prevenirea crizei prin sesizarea semnalelor semnificative
din acest punct de vedere ;
b) un al doilea moment care priveste declansarea planului de rezerva.
Se considera ca variabila reusitei este cea care priveste viteza de reactie dar si
calitatea reactiei (pentru ca nu trebuie reactionat in mod exagerat).
Managementul operational este privit in sens larg nu numai ca un auxiliar al
procesului decizional , ci si ca o activitate strans integrata , raportata la alte domenii . Prin
aceasta noua viziune , care este caracteristica pentru managementul serviciilor , managementul
a devenit o arma extrem de competitiva.
Managementul personalului implica activitatea de pregatire si perfectionare a
angajatilor unei organizatii sociale , conceputa astfel incat acestia sa-si poata aduce o
contributie maxima la reusita afacerilor , respectiv la atingerea scopurilor propuse.
Managementul resurselor umane are un sens mai larg decat vechiul concept de
management al personalului (care implica unele probleme cu pondere scazuta in raport cu
destinul profesional al angajatilor). Managementul resurselor umane acopera o gama tematica
mai larga , de la perfectionare profesionala si recrutare de personal pana la probleme ca detasari
(Management. Ghid propus The Economist , 1997, p. 137).
Managementul timpului defineste modul in care conducatorii unor activitati sociale isi
organizeaza aceasta importanta resursa , dezvoltand permanent un subiect favorit pentru listele
de atributii. Dintre acestea retinem ca importante regulile care asigura : planificarea fiecarei
zile din seara precedenta, ordinea prioritatilor , accentuarea sarcinilor-cheie , rezerva de timp
pentru tine insuti sau pentru o eventuala problema neprevazuta , raportarea problemelor unei zile
la o unitate de timp mai mare (respectiv raportarea obiectivelor concrete , valabile pe termen
scurt , la cele specifice , proiectate pe termen mediu).
In lucrarea Management si cultura institutionala (Corneliu Maior) , am intalnit
cateva noi tipuri/metode de management , dintre care cel putin 4 merita amintite. Astfel este
vorba despre : management prin proiecte, management prin inovare, management prin bugete ,
management prin exceptii. (Corneliu Maior, Management si cultura institutionala , 2009 , p.
28-34).
Managementul prin proiecte se inscrie in categoria sitemelor moderne de conducere ca
sistem ce se aplica pentru o perioada limitata de timp (cativa ani), in scopul solutionarii unei
probleme complexe , precis definita.
Este conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe cu un puternic caracter
inovational care implica aportul a mai multi specialisti din diferite compartimente integrati
temporar intr-o retea organizatorica autonoma.
Managementul prin inovare reprezinta un concept dinamic bazat pe atitudinea
receptive a conducerii la inovare , fiind axat pe stabilirea si aplicarea consecventa a unor strategii
inovationale.
Vorbim aici despre un proces de inovare care urmareste asigurarea concordantei intre
dezvoltarea tehnica a produsului si dezvolttarea sa comerciala. (Corneliu Maior, Management
si cultura institutionala , 2009 , p.29-30).
Managementul prin bugete este un sistem de managementul ce asigura previzionarea,
controlul si evaluarea activitatii firmei si a principalelor sale componente procesuale si
structurale cu ajutorul bugetelor.
Bugetul asigura in expresie finanicara dimensionarea obiectivelor, cheltuielile, veniturile si
rezultatele la nivelul centrelor de gestiune si in final evaluarea eficientei economice prin
compararea rezultatelor cu nivelul bugatar a acestora.
Managementul prin exceptii este un sistem de management simplificat axat pe
vehicularea ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la limitele stabilite si pe
concentrarea celor mai buni manageri si specialisti in zonele decizionale si operationale cheie
pentru competivitatea firmei.

Din definitiile prezentate pana acum , in contextul evolutiilor constatate , rezulta
cateva trasaturi comune activitatii de management :
- existenta unei organizatii care are un tel comun , un scop general si obiective specifice
comune ;
- existenta unor strategii adecvate de utilizare eficienta a resurselor materiale , umane ,
temporale , financiare , informationale , care contribuie la atingerea obiectivelor
organizatiei ;
- existenta unor mecanisme de evaluare , decizie , reglare si autoreglare a sistemului
condus , care contribuie la optimizarea activitatii desfasurate in cadrul sistemului
respective.
Managementul devine o modalitate noua de conducere a tuturor organizatiilor sociale in
perspectiva cresterii eficacitatii si eficientei tuturor activitatilor proiectate de acestea ,
conform statutului lor ( economic , cultural , religios , politic , pedagogic etc.) . Este un tip de
conducere adaptat contextului de evolutie al societatii moderne postindustriale ,
informationale. Din acest punct de vedere putem vorbi despre necesitatea elaborarii si
perfectionarii unui autentic management general , valabil in cadrul oricarei organizatii
sociale , deci si la nivelul organizatiei scolare.

4. Concluzii

Problemele de management constituie un imperativ acut, de natura sa determine esecul
sau succesul aplicarii unui mecanism economic. Oamenii au devenit contienti de faptul ca
managementul poate constitui un obiect de studiu, o disciplina care poate fi invatata, dezvoltata
si ameliorata, cercetata si predata.
Aspectele semnificative legate de management sunt urmatoarele:
- este o preocupare atat de importanta incat este indreptatit la statutul tiintific si teoretic.
- ca teorie si practica constituie de fapt o cale stiintifica de rezolvare a problemelor puse
conducerii in conditiile complexitatii interdependentelor si schimbarilor care caracterizeaza
lumea moderna dinamica.
- asigura descoperirea adevaratelor probleme si formularea lor corecta, inlaturarea falselor
probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor si prioritatilor, precum si abordarea sistematica,
rationala, in vederea obtinerii de rezultate reale.





BIBLIOGRAFIE



Maior C. , (2009) - Management si cultura institutionala Editura Vasile Goldis University
Press
Russu C., (1993) - Management - Editura Expert, Bucuresti
I. Toca, (2008) Management educational E.D.P. , Bucuresti
I. Petrescu , (1991) Management Editura Holding Reporter
W. H . Newman , (1964) - Administrative action - Prentice Hall , Englewood Hills, New York
H. Mackensie,(1969) - Harward Bussinness Rewiew
H. Johanson, A. B. Robertson ,(1968) - Management Glossary - Longness
O. Nicolescu , (1994) - Management si eficienta - Editura Nora , Bucuresti
I. Mihailescu, V. Cornescu, (1993) Management - Editura Proarcadia , Bucuresti
*** Serviciul National de Evaluare si Examinare (2002) - Ghid de evaluare pentru stiintele
socio-umane - Editura ProGnosis, Bucuresti
*** (1997) Management . Ghid propus The Economist Editura Nemira , Bucuresti













Extras din document:
1.1. Conceptul de management
Literatura de specialitate arata ca notiunea de management si are originile n limba italiana si
n limba franceza. De la verbul latin maneo care nseamna a ramne, s-a ajuns la frantuzescul
maison (casa) si la menaj (gospodarie). De la substantivul latin manus (mna) s-a format n
italiana maneggio (prelucrare manuala). Din franceza sau italiana a ajuns n limba engleza
sub forma verbului derivat manage cu diverse ntelesuri printre care si a administra, a
conduce. Englezii sunt cei care au format cuvintele manager, management.
Si n tara noastra s-au purtat discutii pe tema acceptarii sau neacceptarii termenului de
management. Pentru includerea lui au pledat tehnicienii si economistii, sustinnd faptul ca
termenul are un continut specific intraductibil si care, sub aceasta forma, ar simplifica
traducerea continutului. mpotriva introducerii termenului au pledat lingvistii datorita
obiectiunilor legate de scrierea si pronuntarea cuvntului n limba romna. La un moment
dat, mai mult tacit dect oficial, s-a institutionalizat terminologia de "organizare si
conducere" ca echivalent al termenului de management.
1.2.
Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate
1.3.
1.2. Definirea managementului
Managementul, ntr-o acceptiune larga, macrosociala, se prezinta ca un proces complex n
care omul, n pozitia de manager institutional, tinde sa dea directive, ordine si sa controleze
diferitele institutii guvernamentale si nonguvernamentale n vederea realizarii anumitor
scopuri si obiective, ndeplinirea carora vizeaza binele societatii n ansamblu.
1.4.
Definitii clasice
n cartea sa Shop Management, publicata n 1903, Friederick W. Taylor defineste
managementul astfel: "A sti exact ce doresc sa faca oamenii si a-i supraveghea ca ei sa
realizeze aceasta pe calea cea mai buna si mai ieftina". n contextul nceputurilor
managementului stiintific, ce se baza preponderent pe experienta, definitia lui Taylor, ntr-o
traducere libera, poate primi urmatoarea reformulare: "Managementul este arta de a sti precis
ce trebuie facut ct mai bine si ct mai ieftin".
n cartea Administration industrielle et gnrale publicata n 1916, Henri Fayol mentioneaza
ca "a administra (a conduce) nseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a
controla". Definitia managementului la care recurge Fayol sugereaza miscarea, dinamismul si
caracterul actional al acestei activitati.
1.5.
Definitii moderne
Avnd n vedere caracterul complex al managementului, au aparut numeroase si variate
definitii care ncearca sa le dezvolte pe cele clasice. n literatura de specialitate dominante
sunt definitiile americane. Spiritul pragmatic al modelului de management american s-a
impus, fiind creata o filosofie manageriala, o stare de spirit, o modalitate dinamica si creativa
de a privi si rezolva problemele, o viziune strategica cu scopuri (obiective) riguros definite,
viznd preponderent amplificarea capacitatii concurentiale si maximizarea profitului.
n Encyclopedia of Management publicata n 1963 la New York, managementul este definit
de Heyel Karl astfel: "o disciplina distincta si determinata, care conduce la rezolvarea unor
obiective prestabilite, utiliznd n modul cel mai eficient potentialul uman si material".
Potrivit opiniei lui Mackensie, exprimata n noiembrie 1969 n Harward Business Review,
managementul este "procesul n care managerul opereaza cu trei elemente fundamentale
idei, lucruri si oameni realiznd prin altii obiectivele propuse".
J. L. Masse n Mthodes actuelles de direction des entreprises defineste managementul ca
fiind "procesul prin care un grup cooperativ orienteaza activitatile catre scopuri comune",
respectiv "arta conducatorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni".
Peter F. Drucker considera ca managementul este echivalent cu "persoanele de conducere",
termenul de "management" fiind doar un eufemism pentru "sef". "Principala si poate singura
sarcina a managementului este de a mobiliza energiile unitatii economice pentru ndeplinirea
sarcinilor cunoscute si definite", iar testul reusitei, sustine Drucker, consta n "obtinerea unei
eficiente ridicate si adaptarea la modificarile din exterior".
Octave Gelinier n Fonctions et taches de direction gnrale considera ca "managementul
desemneaza, deopotriva, conducerea si organizarea si presupune un efort constient, metodic
si stiintific, pentru a studia si realiza conditiile de functionare".
De remarcat este si definitia data n Fundamentarea complexa a procesului decizional
economic de Gh. Boldur termenului de management "care nseamna conducerea cu succes a
unei actiuni, sau administrarea eficienta a unei ntreprinderi, include de fapt o suma de
procese stiintifice moderne, de rezolvare a problemelor decizionale, apartinnd ciberneticii, cercetarii operationale, teoriei deciziei,
psihosociologiei s.a.



Conceptul de management


Managementul re p r e z i n t a u n p r o c e s c o n s t i e n t d e c o n d u c e r e s i c o o r d o n
a r e a actiunilor si activitatilor individuale si de grup, precum si de mobi;izare si
alocare aresurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor acesteia in
concordanta cumisiunea, finalitatile si resposabilitatile sale economice si socoal.
Caracteristicile principale ale managementului:
- es t e un pr oces de conducer e a unui s au unor gr upur i or gani zat ( e) de
per s oane, dar termenul a conduce nu trebuie confundat cu a avea personae in subordine-
p r i v e s t e s i s e c o n c e n t r e a z a a s u p r a i n d e p l i n i r i i o b i e c t i v e l o r o r g a n i
z a t i e i , p r i n concentrarea eforturilor intregului colectiv.
Rolul managerilor:
-atingerea obiectivelor organizatiei lucrand cu si prin intermediul oamenilor
precums i p r i n u t i l i z a r e a a l t o r r e s u r s e a l e o r g a n i z a t i e i ( b a n i , ma t e r i i
p r i me , u t i l a j e s i echipamente, resurse informationale) care prin procesul de productie se
transforma in produse finite (bunuri si servicii);- managementul nu riveste doar intreprinderile ci
este un proces care se deruleaza intoate tipurile de organizatii.
Prin conceptul de organizatie intelegem un ansamblu constituit din 2 sau mai
multe per s oane car e des f as oar a act i vi t at i i n comun i n veder ea r eal i z ar i i un
ui s au unor obiectiv.
Prin management ca stiinta se intelege studierea procesului de management si
ar el at i i l or de management car e i au nas t er e i n cadr ul s au, i n veder ea des c
oper i r i i , sistematizarii si generalizarii unor concepte, principii, legi si reguli care le
guverneaza, precum si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de
conducere denatura sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate in scopul
realizariioiectivelor.
Principalele caracteristici ale stiintei managementului
:-situeaza in centrul investigatiilor sale omul, in toata complexitatea sa, ca
subiect siobiect al managementului- e s t e o d i s c i p l i n a e c o n o mi c a
d e s i n t e z a d e o a r e c e p e d e o p a r t e me n i r e a s a e s t e cresterea eficientei
economice si pe de alta parteaceasta stiinta preia o serie decategorii economice si
metode de la alte discipline din domeniul economic
-
are un caracter multidisciplinar, care este conferit de integrarea in cadrul sau a unor concepte,
categorii, metode si tehnici apartinand altor discipline.
1


MANAGER NOTIUNE, TIPURI
Definirea conceptului
O componenta deosebit de importanta a resurselor umane din firme,
o reprezinta managerii. Contributia acestora la stabilirea si realizarea
obiectivelor firmei este evidenta, adesea decisiva, fara a se substitui insa
muncii celorlalte categorii de personal. Materia prima a managerilor o
reprezinta potentialul subordonatilor si propriul lor talent de a conduce.
Managerii exercita in mod permanent, integral sau partial, functii de
previziune, organizare, coordonare, antrenare si control - evaluare,
referitoare la procesele de munca exercitate de subordonatii lor. Ca
urmare, sfera competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor atribuite lor
este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de executie,
reflectarea fireasca a specificitatii si amplorii obiectivelor ce le revin.
Calitatea procesului de management si nivelul rezultatelor
obtinute de catre o organizatie depind de nivelul de pregatire,
calitatile si deprinderile managerilor, a persoanelor care desfasoara
procese de management in respectiva organizatie.
Pe plan mondial exista cel putin doua acceptiuni privitoare la notiunea
de manager. Potrivit uneia, in categoria managerilor sunt inclusi nu numai
conducatorii propriu-zisi, ci si intregul personal de specialitate, toti cei cu
studii superioare care lucreaza in cadrul compartimentelor functionale.
Potrivit unei alte acceptiuni, in categoria managerilor intra numai
persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonati. Consideram ca
Managerul exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor,
sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o
ocupa.
Managerul exercita anumite functii specifice managementului ca proces, ca urmare
conduce oameni, are subordonati si ia decizii care, aplicate, influenteaza si
activitatea altor persoane decat propria activitate. Pentru a desfasura astfel de
procese de munca, managerii trebuie sa fie pregatiti in acest scop. De aceea
majoritatea specialistilor in management considera printre trasaturile definitorii ale
managerilor cel putin doua:
dubla profesionalizare: inseamna ca pe langa cunostintele de specialitate,
solicitate de profesiunea de baza managerul are nevoie si de cunostinte,
calitati, aptitudini specifice managementului;
caracterul accentuat creator al activitatii desfasurate, datorita faptului ca
managerii sunt confruntati in aproximativ 80% din cazuri cu situatii inedite.
In cadrul unei organizatii functioneaza mai multe categorii de manageri, care
pot fi grupati dupa cel putin doua criterii.
Dupa nivelul ierarhic la care se situeaza postul pe care il ocupa, managerii
se impart in trei categorii, si anume :
a) manageri de nivel inferior, cei care lucreaza direct cu muncitorii, acestia nu
au in subordine 959h75j alti manageri, ci numai executanti;
b) manageri de nivel mediu, care se situeaza la mai multe niveluri ierarhice ale
organizatiei si au in subordine alti manageri;
c) manageri de nivel superior, reprezentati de un grup restrans de executivi
responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului
organizatiei.
Dupa sfera de cuprindere a activitatilor coordonate, managerii se impart in
doua categorii :
a) manageri functionali, care sunt responsabili pentru o singura activitate din
cadrul organizatiei, cum este, spre exemplu, productia, marketingul;
b) manageri generali care conduc unitati complexe cum ar fi o companie, o
filiala sau o divizie operativa independenta, in care se desfasoara un
complex de activitati eterogene.
Specificul proceselor manageriale se reflecta atat in proportia superioara in
care managerii trebuie sa posede o serie de calitati, cunostinte, aptitudini si
comportamente necesare tuturor componentilor firmei, cat si o serie de cunostinte
si aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligenta,
memoria, spiritul de observatie, capacitatea de concentrare, caracterul calitati
necesare in orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, data fiind
complexitatea si dificultatea proceselor manageriale. Pe langa calitatile native
mentionate, managerii trebuie sa posede o proportie sporita si o serie de cunostinte
economice, psiho - sociologice, juridice, tehnice, matematice si statistice, de
cultura generala si aptitudini de a lucra in echipa.
Evident, fiecare manager este necesar sa detina calitatile, cunostintele si
aptitudinile mentionate. Proportia in care se recomanda sa fie acestea variaza, in
principal, in functie de nivelul ierarhic la care-si desfasoara managerul munca.


Management de nivel superior Calitati native, cunostinte si
aptitudini
top - manageri manageriale, cunostinte in domeniu



Management de nivel Cunostinte si aptitudini manageriale,
mediu cunostinte in domeniu
calitati native


Management de nivel Cunostinte temeinice
nivel inferior in domeniu



Dupa cum se poate observa cu cat nivelul ierarhic este mai ridicat cu atat
calitatile native, cunostintele si aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensitati
superioare, diminuandu-se in schimb ponderea cunostintelor, deprinderilor si
aptitudinilor de executie. Indiferent insa de nivelul ierarhic capacitatea de a decide,
cunostintele economice, abilitatea de a dirija oamenii si capacitatea de
autoperfectionare continua cu un rol prioritar.
Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor manageriale reprezinta, de
fapt, o sinteza a variatelor puncte de vedere sustinute de diversi specialisti, care
accentueaza de regula, doar unele din elementele prezentate.
Majoritatea autorilor specialisti in management sustin ca un manager
trebuie sa intruneasca urmatoarele calitati si aptitudini:
sa fie cooperant;
sa fie bine pregatit profesional si sa aiba cunostinte manageriale;
sa fie creativ si constiincios;
sa dea dovada de independenta si autonomie in hotararile pe care le ia;
sa aiba discernamant in luarea deciziilor;
sa fie combativ;
sa stie sa lucreze in echipa;
sa stie sa asculte subordonatii si colaboratorii.

Toate acestea pot fi sintetizate astfel:

Un manager trebuie sa aiba capacitatea de a conduce in echipa,
participativ este o alta aptitudine care are o importanta deosebita in special in
societatile comerciale de stat, obligate prin lege la un sistem managerial
participativ.
Managementul participativ necesita manageri foarte buni, dar nu
individualisti, cadre capabile sa depisteze, mobilizeze si amplifice potentialul
grupului de executie si de conducere din care face parte. De asemenea capacitatea
de a conduce implica o stransa colaborare cu subordonatii si utilizarea pe scara
larga a consultarii personalului, a luarii deciziilor in grup, in baza unor proceduri
democratice.
Rezultanta calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor, a talentului si pregatirii
managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, varsta, o reprezinta capacitatea
manageriala sau leadershipul. In esenta prin aceasta desemnam influenta
interpersonala pe care o exercita un manager asupra subordonatilor in procesul
stabilirii si indeosebi al realizarii obiectivelor.
Capacitatea manageriala, leadershipul reprezinta potentialul activ al
managerului, prin care acesta isi aduce contributia la functionarea si
dezvoltarea firmei, in calitatea sa de cadru de conducere, prin care se
delimiteaza, in ultima instanta, de celelalte categorii de personal din cadrul
unitatii.
Elementele prezentate ofera suficiente temeiuri pentru a sustine ca in
organizatii s-a conturat o noua profesiune de manager. Specificul acestei
profesiuni este ca presupune o formatie de baza, de nivel superior sau mediu,
intr-o specialitate, o anumita experienta in munca, de preferinta in domeniul
condus, la care se adauga, ulterior, cel mai adesea dupa ce s-a exercitat o anumita
perioada si un post managerial, o instruire specializata in domeniul
managementului in cadrul unei institutii de invatamant. De aici decurge importanta
insusirii unor cunostinte manageriale cat mai profunde pe parcursul formarii ca
economisti, juristi din randul carora se recruteaza cel mai adesea managerii.
Indiferent insa de calificarea de baza, indeosebi a celor de nivel superior,
cert este ca acestea trebuie sa posede principalele calitati mentionate si sa
primeasca o pregatire intr-un cadru organizat in domeniul managementului, care sa
fie actualizata periodic, tinand cont de ritmul rapid de uzura morala a cunostintelor,
metodelor si tehnicilor manageriale.
Autocunoasterea si auto-conducerea in exercitarea profesiunii de
manager
Managerul valoros este acela care traieste in permanenta cu ideea ca
profesiunea de manager reprezinta un ciclu neintrerupt compus din invatatura,
aplicare si reluare. Tocmai de aceea, managerul care doreste sa-si puna in evidenta
valoarea este necesar sa inteleaga ca orele profesiunii sale manageriale trebuie
traite cat mai intens.
Autocunoasterea valorii reprezinta cunoasterea de sine a managerului, cu
stapanirea directa a unor informatii cat mai complete si reale despre propria
persoana. Evaluarea propriei valori manageriale ne apare ca un proces complex de
comparare a rezultatelor activitatii manageriale cu obiectivele planificate, cele prin
care se evalueaza calitatea muncii manageriale, sau cu rezultatele anterioare
obtinute in managementul intreprinderii, modalitate prin care se evalueaza
progresul in managementul unitatii economice.
Tipuri de manageri si stiluri manageriale
Modul in care managerii concep si realizeaza procesele si relatiile
manageriale, actiunile si comportamentul utilizat de la o organizatie la alta, de la
un specialist la altul.
Noi consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia au o
determinare mai larga, ce implica luarea in considerare a ansamblului elementelor
principale care conditioneaza modul de a gandi si de a actiona al cadrului de
conducere.
Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul si stilul
managerial sunt urmatorii:
tipul sistemului managerial al firmei;
personalitatea managerilor;
amploarea competentelor acordate acestora;
potentialul si personalitatea subalternilor,
natura proceselor de munca implicate;
cultura firmei;
intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale.
Rezultanta factorilor mentionati o reprezinta existenta mai multor tipuri de
manageri si, implicit, a mai multor stiluri manageriale.
Prin tip de manager intelegem totalitatea caracteristicilor referitoare la
calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de specialisti ce stiu
sa abordeze procesele si relatiile manageriale.
Cercetari mai recente au scos in evidenta si tipuri de anti-manageri. Acestia
sunt: abraziv, arogant, exploziv, infidel si fricos.
Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care
reprezinta manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personalului
managerial in relatiile cu subordonatii, sefii si colegii.
Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu
leadershipul.
Stilul de conducere sau managerial reflecta tipul de management in ceea
ce aceasta are esential. Temporar, in conditii speciale, managerul poate sa
manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Tipul si stilul managerial pot
fi comparate cu un aisberg, in care se vede 1/3 din aceasta reprezinta stilul
managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafata fiind reprezentate de tipul de
manager.
Si aici parerile unor specialisti se impart, fiecare sustinand diferite tipuri de
manageri.
Keith Davis sustine existenta a 4 tipuri de manageri: autocrat, custodial,
suportiv si colegial.
Blake si Monton prezinta abordarea bidimensionala unde stabileste
tipul managerului in functie de:
- interesul pentru productie;
- interesul pentru oameni.
Aceasta abordare se delimiteaza cu ajutorul unei grile cu 81 de patrate, cinci
tipuri si stiluri manageriale in functie de cele doua criterii mentionate mai sus.
Interesul pentru productie


I n literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist
la altul in functie de criteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de
combinatiile acestor criterii.
Semnificatia simbolurilor din figura prezentata mai sus:
1.1. MANAGERI incompetenti Interes minim pentru productie si
oameni (managerul este total detasat de astfel de probleme, neimplicandu-se
in nici un fel in realizarea de obiective majore ale firmei);
1.9.MANAGERI populisti Interes redus pentru productie si foarte ridicat pentru
oameni, pentru relatiile umane;
9.1. MANAGERI autoritari Interes ridicat pentru productie si destul de slab
pentru oameni;
5.5.MAMNAGERI conciliatori Stil echilibrat , cu o atentie de intensitate
medie pentru productie si oameni;
9.9.MANAGERI PARTICIPATIVI= Managerul viitorului, managerul ideal,
care pune accent deosebit atat pe derularea proceselor de munca in
conditii de eficienta, cat si pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale
subordonatilor.
Managerii de tip participativ (9.9): se caracterizeaza, de regula, printr-
o solida pregatire atat in domeniul managementului, cat si in domeniul in care se
inscrie activitatea grupului condus, de unde si lipsa de reticenta pentru a aborda in
comun cu subordonatii, sefii si colegii, problemele implicate.
In general, managerii de tip participativ au usurinta contactelor umane,
impunandu-se prin cunostinte, tact si atasament. Deleaga pe scara larga, ori de
cate ori este nevoie, realizarea unor actiuni. Pun un accent deosebit pe
asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii
subordonatilor. Utilizeaza puterea, competenta acordata cu precautie, acestea
reprezentand doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.
Tipul autoritar de manager (9.1) se caracterizeaza prin situarea pe
primul plan a relatiilor ierarhice de subordonare, utilizand pe scara redusa
delegarea si consultarea subordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune de
pregatire. Placerea de a exercita competentele acordate de a comanda, combinate
cu o anumita nepricepere in abordarea la modul amical a subordonatilor, se
rasfrange adesea intr-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea
subordonatilor, prin exces de controale din partea sefului, ce diminueaza initiativa
si creativitatea personalului. In exercitarea proceselor si relatiilor manageriale,
accentul cade asupra realizarii sarcinilor si obiectivelor, aspectele umane ocupand
o pozitie secundara, reflectare de regula, si a unui volum de cunostinte si
deprinderi manageriale mai redus calitativ si cantitativ.
Managerul conciliator (5.5):
combinatie intre cele doua tendinte;
performantele realizate sunt medii;
conducere de la o zi la alta, strategii de supravietuire;
abilitate in rezolvarea conflictelor.
Managerul populist (1.9) caracterizat prin:
lipsa unui management strategic;
prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale;
tergiversarea disponibilizarii de personal.
Managerul incompetent (1.1):
nemultumeste pe toata lumea;
absenta unei strategii realiste;
lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri;
neadaptare la schimbarile mediului ambiant;
usor coruptibil.
In literatura de specialitate se precizeaza ca fiecarui tip de manager ii
corespunde un stil managerial care reprezinta modul de manifestare a calitatilor si
aptitudinilor unui manager in relatiile cu personalul din subordine, cu sefii ierarhici
si colegii.
Altfel spus stilul managerial reflecta tipul de management.
Desigur aceste stiluri de conducere pot fi adoptate de catre manager in
functie de problemele organizatiei (un manager participativ poate sa adopte,
in anumite situatii de criza, un stil de conducere autoritar).
Leadership
Trecerea la economia de piata a permis ca leadershipul sa apara ca o
componenta majora a managementului si uneori sa aiba o influenta decisiva asupra
performantelor organizatiei.
Leadershipul ca element al managementului a fost si este studiat de
majoritatea specialistilor care sustin ca leadershipul consta in abilitatea unui
cadru de conducere de a determina unu grup de persoane in realizarea unor
obiective ale organizatiei din care fac parte.
Michael Frank defineste leadershipul ca fiind un proces de grup ce implica
cel putin doua persoane in vederea realizarii unui scop. Un alt specialist care a
acordat o atentie deosebita leadershipului este Jaques Clement care spune ca la
baza leadesrhipului se afla spiritul de echipa.
Pentru a pute a vorbi de echipa manageriala trebuie sa tinem seama de
urmatoarele aspecte:
- activitatea desfasurata sa se bazeze pe incredere intre persoane;
- stabilirea obiectivelor in asa fel incat la ele sa adere persoanele din
echipa;
- deciziile sa fie luate de membrii echipei, impreuna;
- existenta unei motivari individuale si de grup.
Fara echipa leaderul nu exista iar realizarea obiectivelor propuse implica
resursa umana. Inainte de 1950 se implementeaza ideea ca numai persoanele
nascute cu anumite calitati speciale pot fi leaderi.
Dupa 1950 specialistii pe baza cercetarilor efectuate au ajuns la concluzia ca
leaderul presupune anumite calitati native, dar printr-o pregatire adecvata un bun
specialist poate deveni leader si poate executa un management eficient.
Unul dintre cei mai mari specialisti in probleme de leadership, profesorul
Werren Bennis spune leaderii se fac nu se nasc.
Raporturile dintre manager si leader
Referitor la raporturile dintre manager si leader opiniile specialistilor
sunt impartite.
Unii considera ca exista o delimitare clara intre manager si leader, intrucat
leaderul se ocupa de stabilirea viziunii, a directiilor de actiune si a modului cum
sunt abordate resursele umane, pe cand managerul are ca obiect de activitate
transpunerea eficienta a acestora in practica.
Alti autori sustin ca din ratiuni pragmatice nu se recomanda diferentierea
managementului de leadership.
Dupa opinia mea cat si a altor autori nu se poate accepta ideea
suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul intrucat cel din
urma are in vedere cu predilectie resursa umana pe care o atrage si o
dirijeaza.
Managementul incuba o sfera mai larga de activitati ce decurg din cele 5
functii principale, leadershipul fiind considerat o componenta a managementului.

MANAGEMENTUL LEADERSHIP-ul


Trecerea la economia de piata este conditionata de implementarea la
toate nivelurile a unui management performant.
In ultimul deceniu leadershipul s-a conturat ca o componenta majora a
managementului.
Leadershipul consta in abilitatea unui cadru de conducere de a obtine
implicarea unor persoane in implementarea unui anumit curs de actiune.



Leadershipul este un proces prin care o persoana stabileste un scop sau
o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze
impreuna cu competenta in vederea realizarii lor.
Leadershipul are la baza se spiritul de echipa.
Spiritul de echipa este rezultatul integrarii a 4 procese:
I. construirea increderii intre persoanele implicate;
II. stabilirea obiectivelor clare la care sa adere persoanele din
echipa;
III. derularea de procese decizionale participative;
IV. motivarea puternica individuala si de grup.
Leadershipul o componenta a managementului
Un bun manager trebuie sa aiba intotdeauna ca si componentaleadership-ul.



Leadership este capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a
determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta in realizarea unui obiectiv
pe baza puternicei lor implicari afective si operationale.
In opinia noastra determinantii leadershipului sunt:
1. Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului:


- inteligenta nativa capacitatea de a formula obiective
eficiente si atractive pentru ceilalti;
- charisma, ambitia este abilitatea unei persoane de a inspira
sau implica alte persoane in derularea actiunilor;
- hotararea insistenta
2. Pregatirea primita de leader:


- generala
- de specialitate
- manageriala
3. Un alt determinant il reprezinta situatia in care se afla sau se plaseaza
leaderul:
- conditionarea contextuala de ansamblu caracteristica organizatiei


Rezultatul acestor procese de pregatire
il constituie:
- cunostintele tehnice, economice;
- capacitatea decizionala;
- comportamentul managerial.

- conditionarea situationala a leadershipului este de natura strict
manageriala.
Trebuie precizat ca nu exista leaderi buni fara persoane de buna calitate
care sa-i urmeze.
Continutul si eficacitatea leadershipului depind de caracteristicile
culturii organizationale implicate si de capacitatea leaderului de a le intelege
si lua in considerare.
3.4.2. Stilurile si instrumentele leadershipului
In exercitarea leaderhipului, managerii apeleaza la o gama diversa de
metode, tehnici si instrumente. Dintre acestea mentionam:
definirea precisa a obiectivelor de realizat;
transmiterea informatiilor de sensibilizare, cunoastere, atragere,
convingere, inspirare;
programarea sarcinilor leaderului si subordonatilor in functie de
obiectivele leadershipului;
delegarea sarcinilor, competentelor, autoritatii;
mentoratul intalniri periodice manager subordonati;
negocierea cu leaderii informali in vederea obtinerii participarii intense la
exercitarea leadershipului;
evaluarea eficacitatii derularii leadershipului;
apelarea la diverse metode de diminuare a stresului, etc.
In mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile
manageriale.
In functie de caracteristicile manageriale si psihologice putem vorbi de 5
stiluri de leadership:
1. stil autocratic este caracterizat prin supraveghere stricta, fluxuri
informationale directionate preponderent de sus in jos.
2. stil birocratic in care:
- comunicarea se realizeaza in scris;
- descurajeaza initiativa si inovarea si pune accentul pe documente
si stampila acestora;
- afecteaza negativ moralul salariatilor.
3. stilul laissez-faire acorda foarte mare libertate de actiune
subordonatilor, iar controlul nu se folosestea- in general la firme mici.
4. stilul democratic caracterizat prin:
- sociabilitatea;
- flexibilitatea, cooperarea, comunicatii bune ascendente, descendente si
orizontale;
- spirit de deschidere;
- atmosfera prieteneasca.
5. stilul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului in
conditii de obtinere a eficacitatii organizationale pe baza increderii
reciproce dintre salariati.
Baza o constituie increderea reciproca dintre manager,si subordonati si
celelalte persoane din cadrul organizatiei; incurajeaza maximum de contributie
pentru fiecare component al organizatiei.
In functie de sfera de cuprindere a personalului in cadrul organizatiei:
1. leadership interpersonal are drept sfera de cuprindere relatiile
dintre conducator si personalul subordonat; se realizeaza prin raporturi
directe;
2. leadershipul organizational se refera fie la organizatie in ansamblul
sau, fie la componente majore ale acesteia vizeaza salariatii situati pe
cel putin 2 niveluri ierarhice succesive; se delimiteaza mai multe
categorii in functie de gruparea nivelurilor ierarhice si compartimentelor
pe care le incorporeaza firma leadership strategic organizational
general.
Activitatea de leadership influenteaza la nivelul organizatiei
urmatoarele elemente:
profitabilitatea organizatiei;
dezvoltarea afacerii;
implementarea schimbarilor;
performantele echipei manageriale;
caracterul participativ al managementului;
loialitatea clientilor;
productivitatea muncii;
calitatea sarcinilor sau produselor.
Cred ca figura de mai jos reflecta foarte bine relatia management
leadership.



Dintre calitatile principale ale unui leader precizam:
- inteligenta care ii permite formularea de obiective eficace si atractive
pentru ceilalti;
- charisma explica in mare masura de ce leaderii sunt urmati de alte
persoane;
- pregatirea generala, de specialitate si manageriala.
Dupa cum reiese din cele prezentate, aproape toate calitatile leaderului se
regasesc si la manager, diferenta este ca managerul beneficiaza de putere prin
alegere, numire, etc., pe cand leaderul apare datorita calitatilor sale.
Pentru a pune in evidenta activitatea de leadership managementul
apeleaza la o serie de metode si tehnici.
Dintre acestea mentionam:
- stabilirea sarcinilor leaderului si a subordonatilor;
- programarea sarcinilor leaderului si a subordonatilor in functie de
obiectivelor organizatiei;
- apelarea frecventa la metoda delegarii sarcinilor;
- intalniri directe intre manager si subordonati (mentorat);
- realizarea unor conditii deosebite la locul de munca cat si pentru
petrecerea timpului liber.
Abordarea sistemica a cresterii eficacitatii muncii managerilor impune
analiza modului de utilizare a timpului de lucru.
Utilizarea timpului de lucru de catre manager


MANAGEMENT


LEADERSHIP

S-a demonstrat ca rezultatele obtinute de orice persoana, manager sau nu, in
orice domeniu de activitate depind foarte mult de modul de utilizare a timpului.
In cadrul unei organizatii rezultatele depind de modul de utilizare a timpului
de catre manager cat si de personalul din subordine.
Cercetari in domeniu la noi in tara cat si in strainatate au scos in
evidenta serioase deficiente in ceea ce priveste utilizarea timpului de catre
manageri care lucreaza la nivele superioare, medii si inferioare.
Astfel se constata ca:
- cele opt ore sunt insuficiente pentru rezolvarea tuturor problemelor
atat de catre manageri de varf cat si de cei de nivel mediu;
- structura utilizarii zilei de lucru nu este cea corespunzatoare;
- lipsa unei ierarhizari corecte a actiunilor ce trebuie rezolvate in cele
opt ore.
La noi in tara s-a constatat ca un manager lucreaza zilnic intre 9-12 ore
si uneori si sambata
Cauzele care genereaza o asemenea situatie se refera la:
- nivelul nesatisfacator de organizare a propriei munci;
- complexitatea sarcinilor manageriale, care sunt supuse restrictiilor si
presiunilor multiple din partea organelor superioare si a sindicatelor.
In urma mai multor cercetari de catre specialisti in domeniu asupra
structurii utilizarii timpului de catre manageri s-a constatat:
- munca de conceptie, de perspectiva reprezinta sub 15% din timpul
de lucru, aceasta influentand strategiile si programele de dezvoltare;
- munca de documentare ocupa sub 4% din timpul unui manager.
Acest aspect influenteaza calitatea deciziilor si actiunilor manaegrului
intrucat acesta nu cunoaste tot ce a aparut nou in domeniul managementului
si ca atare dispune masuri care pot duce la instabilitate sau falimentarea
firmei:
- sedintele ocupa peste 45% din timpul managerilor;
- convorbirile telefonice ocupa intre 10-15% din timp. Aceasta
fragmentare si dispersare a timpului de lucru al managerului are
influente negative asupra calitatii rezultatelor obtinute, iar lipsa
utilizarii metodelor si tehnicilor cum ar fi: analiza diagnostic,
tabloul de bord, brainstormingul sau delegarea influenteaza
activitatea organizatiilor.
Programarea muncii managerilor
Managerii, indiferent de nivelul la care se afla, sunt pusi in situatia de a
solutiona contradictia dintre multitudinea obiectivelor si sarcinilor de realizat
si posibilitatea de realizare a lor de catre persoanele implicate.
Pentru realizarea unor programe eficiente nu exista o solutie sablon.
In urma analizei activitatilor mai multor manageri putem vorbi de cateva
reguli de programare:
1. La prima ora trebuie solutionate cele mai importante probleme;
2. Problemele minore sa fie delegate subordonatilor;
3. Eforturile principale trebuie concentrate asupra problemelor cheie
pentru realizarea obiectivelor esentiale;
4. Sarcinile mai putin importante sa fie grupate spre sfarsitul
programului;
5. Selectionarea obiectivelor principale care necesita implicarea unor
specialisti pentru a fi transmise acestora;
6. Zilnic trebuie programata o perioada de timp pentru rezolvarea
problemelor neprevazute, dar importante si urgente;
7. Pentru rezolvarea obiectivelor principale trebuie planificat timp
necesar intalnirii cu echipa manageriala;
Se poate folosi graficul de munca ce poate si intocmit lunar, saptamanal
sau zilnic.
Experti de la Asociatia Americana de Management recomanda urmatoarea
structura a zilei:
- de la 7.00 - 9.30: perioada ideala pentru o munca de calitate consacrata
realizarii celor mai importante sarcini. In aceasta perioada intreruperea
activitatii se face numai pentru urgente.
- de la 9.30 10.00: perioada pentru telefoane, vizitatori, semnare
documente banca;
- de la 10.00 11.00: sedinte operative, analize;
- de la 11.00 12.00: vizitarea diferitelor servicii sau sectii de
productie sau proiectare;
- de la 12.00 14.00: rezolvarea unor probleme curente, telefoane,
primiri vizite;
- de la 14.00 15.00: planificarea muncii pentru a doua zi, studierea
legislatiei aparute, intocmire raspunsuri la adrese, etc.
In ultima perioada pentru rezolvarea problemelor foarte importante si
care necesita specialisti pe domenii se utilizeaza personal care nu este in
subordinea managerului (colaboratori, etc.).
Un manager poate folosi specialisti in activitati ca:
- consultanta in management;
- cercetari intercompartimentale;
- asistenti ai directorului;
- conducatori ai compartimentelor informationale;
- specialisti in probleme de personal;
- sefi ai sectiilor de productie.
Apelarea la servicii de consultanta ofera avantaje ca:
- folosirea celor mai competente persoane in domeniu;
- folosirea unor metodologii moderne in procesul de schimbare a
managementului;
- folosesc experienta din alte situatii similare;
- efectueaza analize impartiale;
- conduc sectii luand decizii ce nu pot fi influentate de colective sau
superiori.
Pentru a se putea acorda consultanta unei firme, consultantul trebuie sa
parcurga anumite etape:
- documentare prealabila (culegere de informatii privind societatea
comerciala);
- diagnosticarea activitatilor investigate prin stabilirea punctelor slabe
si punctelor forte cat si a principalelor disfunctionalitati;
- formularea unor propuneri (recomandari) de imbunatatire;
- implementarea solutiilor;
- urmarirea functionarii in urma solutiilor date;
- evaluarea eficientei solutiilor concepute.
In cadrul activitatilor intercompartimentale putem sublinia cateva
aspecte
pozitive:
- asigura luarea deciziilor prin participarea unui numar mare de
specialisti;
- utilizarea lucrului in echipa;
- creste operativitatea in solutionarea unor probleme complexe.
De obicei in aceste colective intercompartimentale sunt inclusi
economisti, juristi, sociologi, psihologi, informaticieni, etc. Astazi putem vorbi
tot mai des despre rolul specialistilor in probleme de personal, ei contribuind
in mod decisiv la realizarea proceselor de management.



Secretariatul si importanta sa
Una din structurile cu rol complementar pe langa un post de conducere la
nivel superior este secretariatul.
Sarcinile acestei structuri constau in efectuarea lucrarilor de natura
administrativa, de rutina, pentru degrevarea conducatorului.
Activitatea de secretariat capata noi dimensiuni in prezent,
datorita complexitatii activitatii de management, a deciziilor si actiunilor
intreprinse de manageri.
Un secretariat bine organizat si competent potenteaza munca
conducatorului prin mai multe elemente:
- contribuie decisiv la organizarea rationala a activitatii managerilor de
nivel superior;
- pregateste conditiile preliminare pentru realizarea de catre manager a
unor contacte operative si eficiente cu persoane din interiorul si exteriorul
firmei;
- centralizeaza si pregateste informatiile la nivelul conducerii firmei;
- degreveaza managerul de o serie de actiuni de rutina, pur administrative;
- pregateste si asista managerul in semnarea documentelor;
- pregateste materialele pentru sedinte pentru a fi cat mai operative.
Analiza acestor elemente ne permit sa precizam principalele functii ale
secretariatului:
a) Functia de asistare directa a managerului care presupune participarea
secretarei la organizarea activitatii managerului ocupandu-se de:
- efectuarea unor lucrari de specialitate (editare materiale, procese
verbale pentru sedinte, organizarea fisierelor si actualizarea lor,
traducerea unor materiale, efectuarea unor formalitati financiare);
- consemnarea unor termene si calendare de lucrari;
- actualizarea agendei de lucru a managerului;
- urmarirea realizarii lucrarilor cu termene si informarea
managerului privind stadiul acestora.
b) Functia de legatura si filtru pentru solicitarile persoanelor din interior
si din afara. Aceasta presupune:
- pastrarea evidentei solicitarilor directe si a apelurilor telefonice in
absenta directorului si informarea operativa a acestuia;
- asigurarea legaturilor telefonice operativ;
- pastrarea adreselor, numerelor de telefon ale persoanelor si
unitatilor cu care se colaboreaza;
- asigurarea perioadei de liniste a managerului;
- prezentarea corespondentei pentru semnarea si distribuirea ei;
- asigurarea documentarii managerului in anumite domenii de
activitate prin prezentarea de materiale specifice.
c) Functia de reprezentare presupune:
- primirea persoanelor din afara;
- indrumarea acestora spre directorii executivi;
- asigurarea unei ambiante placute (servirea unei cafele, a unei bauturi,
punerea la dispozitie a unor materiale pentru lecturare in caz de asteptare,
etc.)
- furnizarea cu amabilitate, in limita competentei, a unor informatii
solicitate;
Pentru a putea face fata sarcinilor prezentate mai sus personalul din
secretariat trebuie sa posede:
- cultura generala foarte buna;
- cunostinte in domeniul in care activeaza managerul;
- temeinica pregatire profesionala de specialitate (redactare fara
greseala a 35-40 de cuvinte pe minut);
- redactare scrisori simple, raspunsuri la adrese;
- selectarea cu discernamant a materialelor corespunzatoare
domeniului de interes;
- intocmirea rapida a unor centralizatoare statistice, etc;
Calitati si aptitudini:
- rezistenta fizica si enrvoasa ridicata;
- capacitatea de a se adapta la ritmuri variate de munca;
- calitati fizice (aspect placut, ingrijit, vestimentatie cu gust);
- calitati intelectuale (inteligenta, memorie vizuala si auditiva, atentie
concentrata si distributiva);
- calitati morale si umane (constiinciozitate profesionala, spirit de
disciplina, loialitate, sinceritate, devotament, rabdare, discretie
deosebita, initiativa, dispozitie buna si constanta, sociabila si
modesta);
Pentru cresterea eficientei muncii conducatorilor se impune o conlucrare
foarte buna intre manager si secretara.
La baza eficientizarii unor asemenea raporturi sta comunicarea si dialogul
permanent.
Unii autori sustin ca un secretariat eficient determina dublarea
randamentului cadrelor de conducere.

aceasta din urma acceptie da o semnificatie mai adecvata acestei notiuni.

Definirea conceptului de management
Etimologia conceptului de management
Management deriva de la latinescul manus (mana) si reprezinta ca expresie
literara manevrarea, pilotare. Cel care manevreaza respectiv piloteaza organizatia
este managerul. El este cel care participa la organizarea si realizarea actiunilor
manageriale. Asa cum subliniaza Al. Graur, de la latinescul manus s-a format in limba
italiana mannegio (prelucrare cu mana), de unde prin intermediul cuvantului francez
manege , a trecut in limba romana cu semnificatia de loc unde sunt dresati caii. Din
franceza , cuvantul a fost imprumutat de limba engleza sub forma verbului to manage
care inseamna a administra, a conduce. Englezii au derivat apoi manager si
management, ceea ce inseamna conducator si conducere. Rezulta deci ca verbul
englez to manage are aceeasi radacina ca si termenul romanesc manej si cel italian
mannegio si anume termenul latin manus (mana).
In limba engleza verbul to manage, cu substantivul derivat management a avut
initial sensul de a struni 333g62d caii in manej.
Termenul management nu se afirma in domeniul economic, in intelesul pe care noi
il percepem astazi nici in secolul al XVIII-lea. In 1776 Adam Smith a teoretizat in
Bogatia natiunilor revolutia industriala. Catre acea data termenul management
semnifica capacitatea de organizare rationala si de coordonare competenta a activitatii
grupurilor umane orientate spre atingerea unui scop. Dar, nu numai atat, notiunea de
management implica atunci si necesitatea de a testa insusirile si aptitudinile fiecaruia
pentru a ocupa locul cel mai potrivit insusirilor si pregatirii sale.
Folosit astazi in toate activitatile economice, termenul management s-a impus in
sfera acestor domenii in ultimii 60 de ani si aceasta datorita raspandirii lucrarii lui James
Burnham The Managerial Revolution, publicata prima oara la New York in
1941. Autorul, in lucrarea amintita, a definit in mod categoric notiunea management si
de manager. Acesta vedea in manageri un grup de indivizi, o categorie sociala capabila
sa organizeze o intreprindere in spirit novator si expansionist.
Definirea conceptului de management
Odata cu dezvoltarea productiei de bunuri si servicii, cu aparitia unor organizatii cu obiect distinct de activitate si cu
mai multi angajati decat un singur intreprinzator individual, in practica si in teorie au inceput sa se consacre termeni,
notiuni, reguli si chiar principii cu un grad din ce in ce mai mare de generalizare referitoare la activitati specifice de
management.
Datorita, in primul rand necesitatilor practice, un numar tot mai mare de specialisti
au inceput sa investigheze activitatile specifice de managerizare a organizatiilor.
Conceptul de management are semnificatii multiple. Esentialul in tratarea acestui
concept il constituie determinarea continutului, a elementelor si directiilor care ii
stabilesc continutul. Dat fiind caracterul complex al managementului, au aparut
numeroase si variate definitii ale acestuia.
In concordanta cu pragmatimul american, prin management se intelege o stare de
spirit, un mod de a privi si a aborda problemele, o modalitate concreta de a dirija intr-o
viziune dinamica indreptata spre un scop bine precizat, urmarindu-se prioritar obtinerea
unei eficiente maxime in fiecare activitate.
In multitudinea de definiri ale acestui concept se regasesc cele ce fac abordarea
acestuia ca proces in legatura cu persoanele dintr-o organizatie, ca stiinta, ca arta sau
ca disciplina stiintifica. In conceptia americana managementul inglobeaza toate functiile
de conducere dintr-o organizatie.
Managementul ca proces . In opinia lui A. Mackensie managementul
este procesul in care managerul opereaza cu trei elemente
fundamentale: idei, lucruri si oameni, realizand obiectivul prin altii.
Ion Petrescu (Management 1994) considera ca si in conceptia americana
exista schimbari cu privire la definirea conceptului de management. Astfel,
daca pentru americanul vechii scoli, managementul este considerat arta de a
face pe altii sa lucreze, pentru americanul modern definirea managementului
este mai complexa. Ea poate fi sintetizata in sensul ca managementul este
organizarea schimbarii, orientata spre crearea de bogatii in scopul satisfacerii
mai bune a nevoilor omului.
Privind lucrurile numai din punct de vedere al persoanelor care realizeaza activitati si procese de management,
profesorii americani Ivancevich, Donelly si Gibson definesc managementul ca fiind: procesul prin intermediul caruia,
una sau mai multe persoane, coordoneaza activitatile altor persoane ce obtin rezultate care nu pot fi atinse de nici o
alta persoana daca actioneaza singura (in mod individual).
In urma studiilor intreprinse de diversi specialisti asupra activitatilor specifice de management ce au loc in diferite
organizatii, au aparut si s-au dezvoltat elemente ce au condus la formarea stiintei managementului.
Stiinta managementului este formata din ansamblul conceptelor, principiilor, a
metodelor si procedurilor cu un inalt grad de abstractizare si generalizare, referitoare la
activitati specifice de management.
Desigur, exista concepte si elemente stiintifice ce pot fi aplicate la orice organizatie, din orice domeniu de activitate
fara a necesita o adaptare la particularitatile organizatiei, dupa cum exista concepte ce nu pot fi utilizate decat in
unele organizatii, ce au anumite elemente comune.
La dezvoltarea stiintei managementului si-au adus contributia un numar mare de practicieni si teoreticieni, de
specialitati diferite. Spre deosebire de stiinta managementului, managementul stiintific exprima aplicarea in practica
a elementelor stiintifice atestate de stiinta managementului.
Utilizarea in practica a elementelor stiintifice trebuie sa se realizeze in functie de particularitatile organizatiei.
Adaptarea elementelor stiintifice din stiinta managementului la particularitatile organizatiei presupune pricepere din
partea managerilor, care au posibilitatea de a-si manifesta arta in a dezvolta principiile, regulile, si metodele de
management pentru a obtine rezultate mai bune. Arta managerizarii, data de cunostinte si experienta, dar si de
anumite calitati si abilitati personale, este un proces creator, inovator, in masura in care contribuie la descoperirea
unor noi elemente stiintifice sau stabilirea de noi valente pentru cele existente. In acest mod stiinta managementului
se imbogateste si se dezvolta prin elemente noi.
Nu toate actiunile managerilor sunt fundamentate stiintific. O mare parte din acestea au la baza experienta proprie
sau unele cunostinte transmise din generatie in generatie, sau de la specialist la specialist, caz in care spunem ca
managementul realizat este mai mult sau mai putin empiric.
Managementul empiric se bazeaza pe supraevaluarea experientei, a intuitiei, a spontaneitatii, pe lipsa unor criterii
de evaluare stiintifica a variantelor decizionale si pe absenta planurilor si a programelor de actiune. De cele mai multe
ori astfel de actiuni conduc la disfunctionalitati, la pierderi de resurse si la ineficienta. Intre cele doua concepte se
interpune managementul privit ca disciplina stiintifica.
Prin intermediul acestuia se pot asimila cunostinte stiintifice necesare formarii ca manager. Obiectivele disciplinei de
management sunt de insusire si intelegere a elementelor stiintifice preluate din stiinta managementului, precum si de
invatare a modului lor de aplicare in procese de management.
Prima definire a activitatii de management a realizat-o Henry Fayol in Administarea industriala si generala 1916, si
care spunea: a manageriza inseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla. Henry Fayol
defineste managementul prin enumerarea functiilor sale, identificate pentru prima oara de el.
Managerii trebuie sa posede cunostinte tehnice, economice, juridice si psiho-sociologie pe care sa le imbine eficient
in practica. De asemenea, managerii trebuie sa posede cunostinte de management, sa dovedeasca simt
organizatoric, sa fie receptiv fata de creativitate, eficient si ferm. Daca in munca de executie sunt necesare doar
cunostinte profesionale din domeniul activitatii respective, in munca de conducere, pe langa acestea, managerii
trebuie sa posede cunostinte manageriale. Intr-o organizatie, cu cat nivelul ierarhic pe care se afla un manager este
mai inalt, cu atat ponderea cunostintelor manageriale in total cunostinte, trebuie sa fie mai mare.



Manageri de varf
Manageri de mijloc

Manageri de prima linie
Importanta activitatilor de management in ansamblul activitatilor unei organizatii este deosebita. Desi acestea au o
pondere mult mai redusa decat activitatile de executie, rezultatele finale ale organizatiei depind din ce in ce mai mult
de aceasta activitate.
Ceea ce studiem noi in cadrul disciplinei de management se refera la managementul firmelor. Acesta reprezinta o
componenta a stiintei managementului, de fapt cea mai importanta, cea mai cunoscuta si cea mai dezvoltata.
In conceptia lui O. Nicolescu managementul firmelor rezida in studierea proceselor si relatiilor de management din
cadrul lor, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza, a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici si modalitati de conducere, de natura sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii.