O prima etapa in redactarea acestui referat, are in vedere prezentarea unor aspecte ce tin de propria persoana, o scurta caracterizare. Apoi prezentarea scolii in care ne desfasuram activitatea, si cateva idei care sa exprime motivatia alegerii temei referatului ; prezentarea temei referatului , si cateva concluzii finale.
2. Motivatia alegerii temei
In acest referat Management general, voi vorbi tocmai despre generalitati legate de ceea ce inseamna management general, voi face referire chiar la notiunile introductive in ceea ce priveste acest subiect ; analiza conceptului de management, definirea managementului general etc. Motivatia alegerii acestei teme este aceea ca am vrut sa cunosc in profunzime bazele managementului, evolutia managementului, aceasta materie fiind pentru mine una noua. Fiind convinsa ca intotdeauna este mai bine sa pornesti de la general spre particular, de la cunoasterea bazelor si notiunilor generale despre un anume subiect si ulterior cele care tin de profunzime, de unele lucruri particulare, am procedat astfel. Sunt de parere ca trebuie sa ai o baza de la care sa pornesti si pe care sa te sprijini, sa cunosti esentialul, iar mai apoi sa patrunzi in profunzimea subiectului, sa studiezi acele parti care tin de detaliu. Si mai cred ca din orice subiect pe care il tratezi la un moment dat, din orice materie pe ca o studiezi, ceea ce ramane in minte este ceea ce tine de general, detaliile vor fi repede uitate. Acestea sunt cateva dintre argumentele cu care am pornit la drum. Un alt motiv pentru care am ales aceasta tema, este sursa bibliografica, lucrarile diverse pe care le-am avut la dispozitie pentru acest subiect, lucrari din propria biblioteca pe care le am oricand la dispozitie, sau unele carti pe care le-am citit de la biblioteca si pe care le-am fisat. Am incercat sa vorbesc despre acest subiect in cadrul institutiei invatamantului, in ceea ce priveste scoala romaneasca. Scoala este chemata sa inoveze permanent nu numai structurile sale de organizare, ci si metodele si strategiile de predare-invatare-evaluare, care trebuie valorificate la nivelul activitatii didactice, in general, al lectiei in mod special. Procesul reformei, privit din perspectiva viitorului, adaptat la ansamblul cerintelor de schimbare inregistrate in plan national si mondial, are in atentie toate resursele de creativitate ale cadrului didactic. Aceste resurse implicate in spiritul paradigmei curriculumului solicita o abordare noua, o abordare manageriala.
3. Management general
A. Conceptul de management in sensul cel mai larg include ansamblul conceptiilor metodelor si mijloacelor de solutionare a problemelor cu care se confrunta activitatea practica de conducere. Frederick W. Taylor definea managementul , in cartea sa Shop Management, publicata in 1903, astfel: a sti exact ce doresc sa faca oamenii si a-i supraveghea ca ei sa realizeze aceasta pe calea cea mai buna si mai ieftina. Henri Fayol, in cartea sa Administration industrielle et generale, publicata in 1916, mentiona ca a administra inseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla. Termenul de management este de origine engleza : to manage = a conduce. Analiza sa , in literatura de specialitate economica , dar si sociologica , politologica si psihologica (in special in cadrul psihologiei speciale) , a dus la imbogatirea conceptului de management care desmneaza : - o stiinta , respectiv un ansamblu organizat si coerent de cunostinte , concepte , principii, metode si tehnici , prin care sunt examinate fenomenele si procesele existente in conducerea institutiilor; - o arta , respectiv un ansamblu de abilitati care reflecta latura pragmatica a activitatii care probeaza capacitatea conducatorului de a aplica , in mod creator , cunostintele stiintifice in diferite situatii pentru realizarea sarcinilor propuse cu maximum de eficienta ; - o stare de spirit specifica , respectiv un ansamblu de atitudini reflectat intr-un comportament proiectat special in directia realizarii progresului (Corneliu Russu, 1993 , p. 13). Termenul de management s-a impus la nivelul stiintelor economice in ultimii 50 de ani. Sensul conceptului poate fi conturat apeland la unele definitii date de specialisti. Iata cateva dintre aceste definitii. Astfel, William Newman defineste managementul ca importanta tehnica sociala de directionare, conducere si control al eforturilor unor grupe de indivizi, in vederea realizarii unui scop comun. Din acest punct de vedere se considera ca un bun conducator este acela care face ca grupa sa-si atinga scopurile sale in conditiile unui minimum de cheltuieli de resurse si eforturi (W. H. Newman, 1964). Un alt autor, A. Mackensie, defineste managementul ca fiind procesul in care conducatorul opereaza cu trei elemente fundamentale : idei, lucruri si oameni, realizand obiectivul pri altii . Conducerea de tip managerial are nevoie de toate cele trei elemente care trebuie privite si valorificate in interdependenta si interactiunea lor (A. Mackensie, 1969). In aceeasi ordine de idei , H. Johannsen si A. B. Robertson , remarcau faptul ca managementul este arta sau stiinta de a directiona , dirija , si administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite. Managementul include judecarea , aprecierea si decizia in stabilirea planurilor () pentru controlul performantelor , ghidarea , integrarea , si supravegherea personalului in realizarea activitatii sale. ( H. Johannsen si A. B. Robertson , 1968, p.80). Intr-o alta lucrare, intitulata Management si eficienta, Ovidiu Nicolescu arata ca managementul rezida in studierea procesului de conducere a productiei in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care guverneaza () ridicarea eficientei acesteia (Ovidiu Nicolaescu, 1994). Un alt autor de literatura de specialitate roman, Ion Petrescu, defineste managementul ca un ansamblu de metode si tehnici de conducere si gestiune a unitatilor economice si adoptare a unor decizii eficace in proiectarea si reglarea proceselor microeconomice (Ion Petrescu, 1991, p.16). Termenul de management este analizat in mod special din perspectiva sociologiei. Astfel , Ioan Mihailescu si Vasile Cornescu definesc managementul ca fiind un complex de actiuni desfasurate cu scopul de a asigura functionalittaea normala, eficienta, a colectivitatilor umane organizate (intreprinderi economice, organizatii politice, unitati de invatamant) in ansamblul lor, cat si a fiecarei verigi structurale componente. La funtionalitate normala se poate ajunge prin atingerea obiectivului fundamental al oricarei organizatii : utilizarea cat mai judicioasa a resurselor materiale, umane, financiare, disponibile. (Ioan Mihailescu si Vasile Cornescu, 1993, p.8).
B. Analiza managementului ca notiune sociologica permite evidentierea continutului complex pe care il implica acest tip superior de conducere a activitatii umane. Mai mult decat atat, conducerea manageriala este dependenta de aparitia unui nou tip de lider al organizatiilor sociale moderne ( economice, politice, culturale, pedagogice), un lider eficent , care intervine ca vector al inovatiei si progresului. El este necesar in orice context social daca se vrea ca economia sa prospere in ritm novator si creator ( Ioan Mihailescu,Vasile Cornescu si Sica Stanciu, 1994, p. 6 ) Continutul pe care il reflecta notiunea de management este extrem de complex si de profund in plan social.
C. Managementul constituie astfel:
a) o tehnica sociala esentiala pentru directionarea optima a energiilor unei activitati in perspectiva teleologica a realizarii unui scop uman, propiu domeniului de referinta ( economie, cultura, politica, educatie ); b) o activitate eficenta, ceea ce inseamna atingerea scopurilor organizatiei respective in conditiile unui minim de cheltuieli de resurse ; c) o organizare optima a activitatii ceea ce presupune arta de a conduce valorificand la maximum trei elemente fundamentale idei, lucrururi, oameni d) un proces decizional permanent perfectibil absolut necesar pentru obtinerea maximului de eficenta e) un proces social care implica responsabilitatea pentru planificarea si reglementarea eficenta si economica a operatiilor/activitatiilor unei inteprinderi in indeplinirea unui scop sau unei sarcini date f) o activitate psihosociala complexa rationala care include judecarea, aprecierea, hotararea in stabilirea planurilor si utilizarea datelor pentru controlul performantelor () si ghidarea , integrarea , motivarea si supravegherea personalului in vederea atingerii scopurilor propuse ; g) un proces de proiectare a activitatii eficente intr-un context sau climat psihosocial optim , in care indivizii, muncind relizeaza eficent scopurile stabilite h) un sistem de principii , norme , reguli care concentreaza cerinte ( psihosociale, economice tehnice, morale, pedagogice, culturale, politice, etc ) necesare pentru realizarea unor activitati eficente in masura aplicarii permanente a sistemului respectiv de principii, norme, reguli i) un complex de actiuni desfasurate cu scopul de a asigura functionalitatea normala , eficenta a colectivitatilor umane organizate ( itreprinderi economice, organizatii politice, unitati de invatamant etc.) in ansamblul lor, cat si a fiecarei verigi structurale componente () in conditiile utilizarii cat mai judicioase a resurselor materiale, umane, etc. disponobile ( Ioan Mihailescu, Vasile Cornescu si Sica Stanciu, 1994, p. 6-8) Concluziile avansate de cei trei autori citati ne ofera repere metodologice importante pentru intelegerea managemenului in conditiile educatiei , in context general si in cadrul concret al clasei de elevi.
D. Calitatile unui manager
Evolutiile managementului in societatea moderna, consemnate in ultimile decenii, confirma importanta conducerii eficente a organizatiilor sociale. Se apreciaza ca realizarea unei astfel de conduceri aficeinte necesita anumite aptitudini deosebite. Aceste apituni le voi prezenta, mentionand faptul ca este vorba despre un set de calitati reprezentative pentru orice manager , deci si pentru orice manager scolar , pentru orice profesor competent la nivelul clasei de elevi : - sa stii sa vorbesti , dar sa si asculti , - sa conduci prin propriul tau exemplu, - sa dai instructiuni clare atunci cand sunt necesare, - sa alegi oameni competenti, - sa stii cum sa-i incurajezi pe cei din jur, - sa fii cinstit, - sa fii consecvent, hotarat si abordabil, - sa acorzi credit cui trebuie si cand trebuie. (conform Management. Ghid propus The Economist , 1997, p.134).
E. Metode de management
Plecand de domeniul economiei , managementul dobandeste un caracter social general . In acest context , sunt semnalate mai multe definitii complementare care privesc : managementul prin obiective , managementul in conditii de criza , managementul operational , managementul personalului , managementul resurselor umane , managementul timpului (Management. Ghid propus The Economist , 1997, p. 135-137) . Voi prezenta definitiile respective din unghiul de vedere al managementului general , dar si din perspectiva decshiderilor care pot fi facute in directia managementului pedagogic. Managementul prin obiective se bazeaza pe intelegerea construita intre actorii organizatiei sociale si echipa de conducere , intelegere referitoare la scopurile umane care trebuie urmarite intr-o anumita perioada de timp printr-un efort colectiv constant si eficace. Managementul in conditii de criza este construit in conditiile unei situatii extreme care altfel poate genera consecinte extreme. Acest tip de conducere implica doua momente : a) un moment care priveste prevenirea crizei prin sesizarea semnalelor semnificative din acest punct de vedere ; b) un al doilea moment care priveste declansarea planului de rezerva. Se considera ca variabila reusitei este cea care priveste viteza de reactie dar si calitatea reactiei (pentru ca nu trebuie reactionat in mod exagerat). Managementul operational este privit in sens larg nu numai ca un auxiliar al procesului decizional , ci si ca o activitate strans integrata , raportata la alte domenii . Prin aceasta noua viziune , care este caracteristica pentru managementul serviciilor , managementul a devenit o arma extrem de competitiva. Managementul personalului implica activitatea de pregatire si perfectionare a angajatilor unei organizatii sociale , conceputa astfel incat acestia sa-si poata aduce o contributie maxima la reusita afacerilor , respectiv la atingerea scopurilor propuse. Managementul resurselor umane are un sens mai larg decat vechiul concept de management al personalului (care implica unele probleme cu pondere scazuta in raport cu destinul profesional al angajatilor). Managementul resurselor umane acopera o gama tematica mai larga , de la perfectionare profesionala si recrutare de personal pana la probleme ca detasari (Management. Ghid propus The Economist , 1997, p. 137). Managementul timpului defineste modul in care conducatorii unor activitati sociale isi organizeaza aceasta importanta resursa , dezvoltand permanent un subiect favorit pentru listele de atributii. Dintre acestea retinem ca importante regulile care asigura : planificarea fiecarei zile din seara precedenta, ordinea prioritatilor , accentuarea sarcinilor-cheie , rezerva de timp pentru tine insuti sau pentru o eventuala problema neprevazuta , raportarea problemelor unei zile la o unitate de timp mai mare (respectiv raportarea obiectivelor concrete , valabile pe termen scurt , la cele specifice , proiectate pe termen mediu). In lucrarea Management si cultura institutionala (Corneliu Maior) , am intalnit cateva noi tipuri/metode de management , dintre care cel putin 4 merita amintite. Astfel este vorba despre : management prin proiecte, management prin inovare, management prin bugete , management prin exceptii. (Corneliu Maior, Management si cultura institutionala , 2009 , p. 28-34). Managementul prin proiecte se inscrie in categoria sitemelor moderne de conducere ca sistem ce se aplica pentru o perioada limitata de timp (cativa ani), in scopul solutionarii unei probleme complexe , precis definita. Este conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe cu un puternic caracter inovational care implica aportul a mai multi specialisti din diferite compartimente integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma. Managementul prin inovare reprezinta un concept dinamic bazat pe atitudinea receptive a conducerii la inovare , fiind axat pe stabilirea si aplicarea consecventa a unor strategii inovationale. Vorbim aici despre un proces de inovare care urmareste asigurarea concordantei intre dezvoltarea tehnica a produsului si dezvolttarea sa comerciala. (Corneliu Maior, Management si cultura institutionala , 2009 , p.29-30). Managementul prin bugete este un sistem de managementul ce asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatii firmei si a principalelor sale componente procesuale si structurale cu ajutorul bugetelor. Bugetul asigura in expresie finanicara dimensionarea obiectivelor, cheltuielile, veniturile si rezultatele la nivelul centrelor de gestiune si in final evaluarea eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugatar a acestora. Managementul prin exceptii este un sistem de management simplificat axat pe vehicularea ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la limitele stabilite si pe concentrarea celor mai buni manageri si specialisti in zonele decizionale si operationale cheie pentru competivitatea firmei.
Din definitiile prezentate pana acum , in contextul evolutiilor constatate , rezulta cateva trasaturi comune activitatii de management : - existenta unei organizatii care are un tel comun , un scop general si obiective specifice comune ; - existenta unor strategii adecvate de utilizare eficienta a resurselor materiale , umane , temporale , financiare , informationale , care contribuie la atingerea obiectivelor organizatiei ; - existenta unor mecanisme de evaluare , decizie , reglare si autoreglare a sistemului condus , care contribuie la optimizarea activitatii desfasurate in cadrul sistemului respective. Managementul devine o modalitate noua de conducere a tuturor organizatiilor sociale in perspectiva cresterii eficacitatii si eficientei tuturor activitatilor proiectate de acestea , conform statutului lor ( economic , cultural , religios , politic , pedagogic etc.) . Este un tip de conducere adaptat contextului de evolutie al societatii moderne postindustriale , informationale. Din acest punct de vedere putem vorbi despre necesitatea elaborarii si perfectionarii unui autentic management general , valabil in cadrul oricarei organizatii sociale , deci si la nivelul organizatiei scolare.
4. Concluzii
Problemele de management constituie un imperativ acut, de natura sa determine esecul sau succesul aplicarii unui mecanism economic. Oamenii au devenit contienti de faptul ca managementul poate constitui un obiect de studiu, o disciplina care poate fi invatata, dezvoltata si ameliorata, cercetata si predata. Aspectele semnificative legate de management sunt urmatoarele: - este o preocupare atat de importanta incat este indreptatit la statutul tiintific si teoretic. - ca teorie si practica constituie de fapt o cale stiintifica de rezolvare a problemelor puse conducerii in conditiile complexitatii interdependentelor si schimbarilor care caracterizeaza lumea moderna dinamica. - asigura descoperirea adevaratelor probleme si formularea lor corecta, inlaturarea falselor probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor si prioritatilor, precum si abordarea sistematica, rationala, in vederea obtinerii de rezultate reale.
BIBLIOGRAFIE
Maior C. , (2009) - Management si cultura institutionala Editura Vasile Goldis University Press Russu C., (1993) - Management - Editura Expert, Bucuresti I. Toca, (2008) Management educational E.D.P. , Bucuresti I. Petrescu , (1991) Management Editura Holding Reporter W. H . Newman , (1964) - Administrative action - Prentice Hall , Englewood Hills, New York H. Mackensie,(1969) - Harward Bussinness Rewiew H. Johanson, A. B. Robertson ,(1968) - Management Glossary - Longness O. Nicolescu , (1994) - Management si eficienta - Editura Nora , Bucuresti I. Mihailescu, V. Cornescu, (1993) Management - Editura Proarcadia , Bucuresti *** Serviciul National de Evaluare si Examinare (2002) - Ghid de evaluare pentru stiintele socio-umane - Editura ProGnosis, Bucuresti *** (1997) Management . Ghid propus The Economist Editura Nemira , Bucuresti
Extras din document: 1.1. Conceptul de management Literatura de specialitate arata ca notiunea de management si are originile n limba italiana si n limba franceza. De la verbul latin maneo care nseamna a ramne, s-a ajuns la frantuzescul maison (casa) si la menaj (gospodarie). De la substantivul latin manus (mna) s-a format n italiana maneggio (prelucrare manuala). Din franceza sau italiana a ajuns n limba engleza sub forma verbului derivat manage cu diverse ntelesuri printre care si a administra, a conduce. Englezii sunt cei care au format cuvintele manager, management. Si n tara noastra s-au purtat discutii pe tema acceptarii sau neacceptarii termenului de management. Pentru includerea lui au pledat tehnicienii si economistii, sustinnd faptul ca termenul are un continut specific intraductibil si care, sub aceasta forma, ar simplifica traducerea continutului. mpotriva introducerii termenului au pledat lingvistii datorita obiectiunilor legate de scrierea si pronuntarea cuvntului n limba romna. La un moment dat, mai mult tacit dect oficial, s-a institutionalizat terminologia de "organizare si conducere" ca echivalent al termenului de management. 1.2. Powered by http://www.referat.ro/ cel mai tare site cu referate 1.3. 1.2. Definirea managementului Managementul, ntr-o acceptiune larga, macrosociala, se prezinta ca un proces complex n care omul, n pozitia de manager institutional, tinde sa dea directive, ordine si sa controleze diferitele institutii guvernamentale si nonguvernamentale n vederea realizarii anumitor scopuri si obiective, ndeplinirea carora vizeaza binele societatii n ansamblu. 1.4. Definitii clasice n cartea sa Shop Management, publicata n 1903, Friederick W. Taylor defineste managementul astfel: "A sti exact ce doresc sa faca oamenii si a-i supraveghea ca ei sa realizeze aceasta pe calea cea mai buna si mai ieftina". n contextul nceputurilor managementului stiintific, ce se baza preponderent pe experienta, definitia lui Taylor, ntr-o traducere libera, poate primi urmatoarea reformulare: "Managementul este arta de a sti precis ce trebuie facut ct mai bine si ct mai ieftin". n cartea Administration industrielle et gnrale publicata n 1916, Henri Fayol mentioneaza ca "a administra (a conduce) nseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla". Definitia managementului la care recurge Fayol sugereaza miscarea, dinamismul si caracterul actional al acestei activitati. 1.5. Definitii moderne Avnd n vedere caracterul complex al managementului, au aparut numeroase si variate definitii care ncearca sa le dezvolte pe cele clasice. n literatura de specialitate dominante sunt definitiile americane. Spiritul pragmatic al modelului de management american s-a impus, fiind creata o filosofie manageriala, o stare de spirit, o modalitate dinamica si creativa de a privi si rezolva problemele, o viziune strategica cu scopuri (obiective) riguros definite, viznd preponderent amplificarea capacitatii concurentiale si maximizarea profitului. n Encyclopedia of Management publicata n 1963 la New York, managementul este definit de Heyel Karl astfel: "o disciplina distincta si determinata, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utiliznd n modul cel mai eficient potentialul uman si material". Potrivit opiniei lui Mackensie, exprimata n noiembrie 1969 n Harward Business Review, managementul este "procesul n care managerul opereaza cu trei elemente fundamentale idei, lucruri si oameni realiznd prin altii obiectivele propuse". J. L. Masse n Mthodes actuelles de direction des entreprises defineste managementul ca fiind "procesul prin care un grup cooperativ orienteaza activitatile catre scopuri comune", respectiv "arta conducatorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni". Peter F. Drucker considera ca managementul este echivalent cu "persoanele de conducere", termenul de "management" fiind doar un eufemism pentru "sef". "Principala si poate singura sarcina a managementului este de a mobiliza energiile unitatii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute si definite", iar testul reusitei, sustine Drucker, consta n "obtinerea unei eficiente ridicate si adaptarea la modificarile din exterior". Octave Gelinier n Fonctions et taches de direction gnrale considera ca "managementul desemneaza, deopotriva, conducerea si organizarea si presupune un efort constient, metodic si stiintific, pentru a studia si realiza conditiile de functionare". De remarcat este si definitia data n Fundamentarea complexa a procesului decizional economic de Gh. Boldur termenului de management "care nseamna conducerea cu succes a unei actiuni, sau administrarea eficienta a unei ntreprinderi, include de fapt o suma de procese stiintifice moderne, de rezolvare a problemelor decizionale, apartinnd ciberneticii, cercetarii operationale, teoriei deciziei, psihosociologiei s.a.
Conceptul de management
Managementul re p r e z i n t a u n p r o c e s c o n s t i e n t d e c o n d u c e r e s i c o o r d o n a r e a actiunilor si activitatilor individuale si de grup, precum si de mobi;izare si alocare aresurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor acesteia in concordanta cumisiunea, finalitatile si resposabilitatile sale economice si socoal. Caracteristicile principale ale managementului: - es t e un pr oces de conducer e a unui s au unor gr upur i or gani zat ( e) de per s oane, dar termenul a conduce nu trebuie confundat cu a avea personae in subordine- p r i v e s t e s i s e c o n c e n t r e a z a a s u p r a i n d e p l i n i r i i o b i e c t i v e l o r o r g a n i z a t i e i , p r i n concentrarea eforturilor intregului colectiv. Rolul managerilor: -atingerea obiectivelor organizatiei lucrand cu si prin intermediul oamenilor precums i p r i n u t i l i z a r e a a l t o r r e s u r s e a l e o r g a n i z a t i e i ( b a n i , ma t e r i i p r i me , u t i l a j e s i echipamente, resurse informationale) care prin procesul de productie se transforma in produse finite (bunuri si servicii);- managementul nu riveste doar intreprinderile ci este un proces care se deruleaza intoate tipurile de organizatii. Prin conceptul de organizatie intelegem un ansamblu constituit din 2 sau mai multe per s oane car e des f as oar a act i vi t at i i n comun i n veder ea r eal i z ar i i un ui s au unor obiectiv. Prin management ca stiinta se intelege studierea procesului de management si ar el at i i l or de management car e i au nas t er e i n cadr ul s au, i n veder ea des c oper i r i i , sistematizarii si generalizarii unor concepte, principii, legi si reguli care le guverneaza, precum si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere denatura sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate in scopul realizariioiectivelor. Principalele caracteristici ale stiintei managementului :-situeaza in centrul investigatiilor sale omul, in toata complexitatea sa, ca subiect siobiect al managementului- e s t e o d i s c i p l i n a e c o n o mi c a d e s i n t e z a d e o a r e c e p e d e o p a r t e me n i r e a s a e s t e cresterea eficientei economice si pe de alta parteaceasta stiinta preia o serie decategorii economice si metode de la alte discipline din domeniul economic - are un caracter multidisciplinar, care este conferit de integrarea in cadrul sau a unor concepte, categorii, metode si tehnici apartinand altor discipline. 1
MANAGER NOTIUNE, TIPURI Definirea conceptului O componenta deosebit de importanta a resurselor umane din firme, o reprezinta managerii. Contributia acestora la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei este evidenta, adesea decisiva, fara a se substitui insa muncii celorlalte categorii de personal. Materia prima a managerilor o reprezinta potentialul subordonatilor si propriul lor talent de a conduce. Managerii exercita in mod permanent, integral sau partial, functii de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control - evaluare, referitoare la procesele de munca exercitate de subordonatii lor. Ca urmare, sfera competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor atribuite lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de executie, reflectarea fireasca a specificitatii si amplorii obiectivelor ce le revin. Calitatea procesului de management si nivelul rezultatelor obtinute de catre o organizatie depind de nivelul de pregatire, calitatile si deprinderile managerilor, a persoanelor care desfasoara procese de management in respectiva organizatie. Pe plan mondial exista cel putin doua acceptiuni privitoare la notiunea de manager. Potrivit uneia, in categoria managerilor sunt inclusi nu numai conducatorii propriu-zisi, ci si intregul personal de specialitate, toti cei cu studii superioare care lucreaza in cadrul compartimentelor functionale. Potrivit unei alte acceptiuni, in categoria managerilor intra numai persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonati. Consideram ca Managerul exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa. Managerul exercita anumite functii specifice managementului ca proces, ca urmare conduce oameni, are subordonati si ia decizii care, aplicate, influenteaza si activitatea altor persoane decat propria activitate. Pentru a desfasura astfel de procese de munca, managerii trebuie sa fie pregatiti in acest scop. De aceea majoritatea specialistilor in management considera printre trasaturile definitorii ale managerilor cel putin doua: dubla profesionalizare: inseamna ca pe langa cunostintele de specialitate, solicitate de profesiunea de baza managerul are nevoie si de cunostinte, calitati, aptitudini specifice managementului; caracterul accentuat creator al activitatii desfasurate, datorita faptului ca managerii sunt confruntati in aproximativ 80% din cazuri cu situatii inedite. In cadrul unei organizatii functioneaza mai multe categorii de manageri, care pot fi grupati dupa cel putin doua criterii. Dupa nivelul ierarhic la care se situeaza postul pe care il ocupa, managerii se impart in trei categorii, si anume : a) manageri de nivel inferior, cei care lucreaza direct cu muncitorii, acestia nu au in subordine 959h75j alti manageri, ci numai executanti; b) manageri de nivel mediu, care se situeaza la mai multe niveluri ierarhice ale organizatiei si au in subordine alti manageri; c) manageri de nivel superior, reprezentati de un grup restrans de executivi responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizatiei. Dupa sfera de cuprindere a activitatilor coordonate, managerii se impart in doua categorii : a) manageri functionali, care sunt responsabili pentru o singura activitate din cadrul organizatiei, cum este, spre exemplu, productia, marketingul; b) manageri generali care conduc unitati complexe cum ar fi o companie, o filiala sau o divizie operativa independenta, in care se desfasoara un complex de activitati eterogene. Specificul proceselor manageriale se reflecta atat in proportia superioara in care managerii trebuie sa posede o serie de calitati, cunostinte, aptitudini si comportamente necesare tuturor componentilor firmei, cat si o serie de cunostinte si aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligenta, memoria, spiritul de observatie, capacitatea de concentrare, caracterul calitati necesare in orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, data fiind complexitatea si dificultatea proceselor manageriale. Pe langa calitatile native mentionate, managerii trebuie sa posede o proportie sporita si o serie de cunostinte economice, psiho - sociologice, juridice, tehnice, matematice si statistice, de cultura generala si aptitudini de a lucra in echipa. Evident, fiecare manager este necesar sa detina calitatile, cunostintele si aptitudinile mentionate. Proportia in care se recomanda sa fie acestea variaza, in principal, in functie de nivelul ierarhic la care-si desfasoara managerul munca.
Management de nivel superior Calitati native, cunostinte si aptitudini top - manageri manageriale, cunostinte in domeniu
Management de nivel Cunostinte si aptitudini manageriale, mediu cunostinte in domeniu calitati native
Management de nivel Cunostinte temeinice nivel inferior in domeniu
Dupa cum se poate observa cu cat nivelul ierarhic este mai ridicat cu atat calitatile native, cunostintele si aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensitati superioare, diminuandu-se in schimb ponderea cunostintelor, deprinderilor si aptitudinilor de executie. Indiferent insa de nivelul ierarhic capacitatea de a decide, cunostintele economice, abilitatea de a dirija oamenii si capacitatea de autoperfectionare continua cu un rol prioritar. Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor manageriale reprezinta, de fapt, o sinteza a variatelor puncte de vedere sustinute de diversi specialisti, care accentueaza de regula, doar unele din elementele prezentate. Majoritatea autorilor specialisti in management sustin ca un manager trebuie sa intruneasca urmatoarele calitati si aptitudini: sa fie cooperant; sa fie bine pregatit profesional si sa aiba cunostinte manageriale; sa fie creativ si constiincios; sa dea dovada de independenta si autonomie in hotararile pe care le ia; sa aiba discernamant in luarea deciziilor; sa fie combativ; sa stie sa lucreze in echipa; sa stie sa asculte subordonatii si colaboratorii.
Toate acestea pot fi sintetizate astfel:
Un manager trebuie sa aiba capacitatea de a conduce in echipa, participativ este o alta aptitudine care are o importanta deosebita in special in societatile comerciale de stat, obligate prin lege la un sistem managerial participativ. Managementul participativ necesita manageri foarte buni, dar nu individualisti, cadre capabile sa depisteze, mobilizeze si amplifice potentialul grupului de executie si de conducere din care face parte. De asemenea capacitatea de a conduce implica o stransa colaborare cu subordonatii si utilizarea pe scara larga a consultarii personalului, a luarii deciziilor in grup, in baza unor proceduri democratice. Rezultanta calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor, a talentului si pregatirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, varsta, o reprezinta capacitatea manageriala sau leadershipul. In esenta prin aceasta desemnam influenta interpersonala pe care o exercita un manager asupra subordonatilor in procesul stabilirii si indeosebi al realizarii obiectivelor. Capacitatea manageriala, leadershipul reprezinta potentialul activ al managerului, prin care acesta isi aduce contributia la functionarea si dezvoltarea firmei, in calitatea sa de cadru de conducere, prin care se delimiteaza, in ultima instanta, de celelalte categorii de personal din cadrul unitatii. Elementele prezentate ofera suficiente temeiuri pentru a sustine ca in organizatii s-a conturat o noua profesiune de manager. Specificul acestei profesiuni este ca presupune o formatie de baza, de nivel superior sau mediu, intr-o specialitate, o anumita experienta in munca, de preferinta in domeniul condus, la care se adauga, ulterior, cel mai adesea dupa ce s-a exercitat o anumita perioada si un post managerial, o instruire specializata in domeniul managementului in cadrul unei institutii de invatamant. De aici decurge importanta insusirii unor cunostinte manageriale cat mai profunde pe parcursul formarii ca economisti, juristi din randul carora se recruteaza cel mai adesea managerii. Indiferent insa de calificarea de baza, indeosebi a celor de nivel superior, cert este ca acestea trebuie sa posede principalele calitati mentionate si sa primeasca o pregatire intr-un cadru organizat in domeniul managementului, care sa fie actualizata periodic, tinand cont de ritmul rapid de uzura morala a cunostintelor, metodelor si tehnicilor manageriale. Autocunoasterea si auto-conducerea in exercitarea profesiunii de manager Managerul valoros este acela care traieste in permanenta cu ideea ca profesiunea de manager reprezinta un ciclu neintrerupt compus din invatatura, aplicare si reluare. Tocmai de aceea, managerul care doreste sa-si puna in evidenta valoarea este necesar sa inteleaga ca orele profesiunii sale manageriale trebuie traite cat mai intens. Autocunoasterea valorii reprezinta cunoasterea de sine a managerului, cu stapanirea directa a unor informatii cat mai complete si reale despre propria persoana. Evaluarea propriei valori manageriale ne apare ca un proces complex de comparare a rezultatelor activitatii manageriale cu obiectivele planificate, cele prin care se evalueaza calitatea muncii manageriale, sau cu rezultatele anterioare obtinute in managementul intreprinderii, modalitate prin care se evalueaza progresul in managementul unitatii economice. Tipuri de manageri si stiluri manageriale Modul in care managerii concep si realizeaza procesele si relatiile manageriale, actiunile si comportamentul utilizat de la o organizatie la alta, de la un specialist la altul. Noi consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia au o determinare mai larga, ce implica luarea in considerare a ansamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gandi si de a actiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul si stilul managerial sunt urmatorii: tipul sistemului managerial al firmei; personalitatea managerilor; amploarea competentelor acordate acestora; potentialul si personalitatea subalternilor, natura proceselor de munca implicate; cultura firmei; intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale. Rezultanta factorilor mentionati o reprezinta existenta mai multor tipuri de manageri si, implicit, a mai multor stiluri manageriale. Prin tip de manager intelegem totalitatea caracteristicilor referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de specialisti ce stiu sa abordeze procesele si relatiile manageriale. Cercetari mai recente au scos in evidenta si tipuri de anti-manageri. Acestia sunt: abraziv, arogant, exploziv, infidel si fricos. Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care reprezinta manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personalului managerial in relatiile cu subordonatii, sefii si colegii. Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul. Stilul de conducere sau managerial reflecta tipul de management in ceea ce aceasta are esential. Temporar, in conditii speciale, managerul poate sa manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Tipul si stilul managerial pot fi comparate cu un aisberg, in care se vede 1/3 din aceasta reprezinta stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafata fiind reprezentate de tipul de manager. Si aici parerile unor specialisti se impart, fiecare sustinand diferite tipuri de manageri. Keith Davis sustine existenta a 4 tipuri de manageri: autocrat, custodial, suportiv si colegial. Blake si Monton prezinta abordarea bidimensionala unde stabileste tipul managerului in functie de: - interesul pentru productie; - interesul pentru oameni. Aceasta abordare se delimiteaza cu ajutorul unei grile cu 81 de patrate, cinci tipuri si stiluri manageriale in functie de cele doua criterii mentionate mai sus. Interesul pentru productie
I n literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul in functie de criteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de combinatiile acestor criterii. Semnificatia simbolurilor din figura prezentata mai sus: 1.1. MANAGERI incompetenti Interes minim pentru productie si oameni (managerul este total detasat de astfel de probleme, neimplicandu-se in nici un fel in realizarea de obiective majore ale firmei); 1.9.MANAGERI populisti Interes redus pentru productie si foarte ridicat pentru oameni, pentru relatiile umane; 9.1. MANAGERI autoritari Interes ridicat pentru productie si destul de slab pentru oameni; 5.5.MAMNAGERI conciliatori Stil echilibrat , cu o atentie de intensitate medie pentru productie si oameni; 9.9.MANAGERI PARTICIPATIVI= Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit atat pe derularea proceselor de munca in conditii de eficienta, cat si pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale subordonatilor. Managerii de tip participativ (9.9): se caracterizeaza, de regula, printr- o solida pregatire atat in domeniul managementului, cat si in domeniul in care se inscrie activitatea grupului condus, de unde si lipsa de reticenta pentru a aborda in comun cu subordonatii, sefii si colegii, problemele implicate. In general, managerii de tip participativ au usurinta contactelor umane, impunandu-se prin cunostinte, tact si atasament. Deleaga pe scara larga, ori de cate ori este nevoie, realizarea unor actiuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor. Utilizeaza puterea, competenta acordata cu precautie, acestea reprezentand doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite. Tipul autoritar de manager (9.1) se caracterizeaza prin situarea pe primul plan a relatiilor ierarhice de subordonare, utilizand pe scara redusa delegarea si consultarea subordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune de pregatire. Placerea de a exercita competentele acordate de a comanda, combinate cu o anumita nepricepere in abordarea la modul amical a subordonatilor, se rasfrange adesea intr-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonatilor, prin exces de controale din partea sefului, ce diminueaza initiativa si creativitatea personalului. In exercitarea proceselor si relatiilor manageriale, accentul cade asupra realizarii sarcinilor si obiectivelor, aspectele umane ocupand o pozitie secundara, reflectare de regula, si a unui volum de cunostinte si deprinderi manageriale mai redus calitativ si cantitativ. Managerul conciliator (5.5): combinatie intre cele doua tendinte; performantele realizate sunt medii; conducere de la o zi la alta, strategii de supravietuire; abilitate in rezolvarea conflictelor. Managerul populist (1.9) caracterizat prin: lipsa unui management strategic; prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale; tergiversarea disponibilizarii de personal. Managerul incompetent (1.1): nemultumeste pe toata lumea; absenta unei strategii realiste; lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri; neadaptare la schimbarile mediului ambiant; usor coruptibil. In literatura de specialitate se precizeaza ca fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care reprezinta modul de manifestare a calitatilor si aptitudinilor unui manager in relatiile cu personalul din subordine, cu sefii ierarhici si colegii. Altfel spus stilul managerial reflecta tipul de management. Desigur aceste stiluri de conducere pot fi adoptate de catre manager in functie de problemele organizatiei (un manager participativ poate sa adopte, in anumite situatii de criza, un stil de conducere autoritar). Leadership Trecerea la economia de piata a permis ca leadershipul sa apara ca o componenta majora a managementului si uneori sa aiba o influenta decisiva asupra performantelor organizatiei. Leadershipul ca element al managementului a fost si este studiat de majoritatea specialistilor care sustin ca leadershipul consta in abilitatea unui cadru de conducere de a determina unu grup de persoane in realizarea unor obiective ale organizatiei din care fac parte. Michael Frank defineste leadershipul ca fiind un proces de grup ce implica cel putin doua persoane in vederea realizarii unui scop. Un alt specialist care a acordat o atentie deosebita leadershipului este Jaques Clement care spune ca la baza leadesrhipului se afla spiritul de echipa. Pentru a pute a vorbi de echipa manageriala trebuie sa tinem seama de urmatoarele aspecte: - activitatea desfasurata sa se bazeze pe incredere intre persoane; - stabilirea obiectivelor in asa fel incat la ele sa adere persoanele din echipa; - deciziile sa fie luate de membrii echipei, impreuna; - existenta unei motivari individuale si de grup. Fara echipa leaderul nu exista iar realizarea obiectivelor propuse implica resursa umana. Inainte de 1950 se implementeaza ideea ca numai persoanele nascute cu anumite calitati speciale pot fi leaderi. Dupa 1950 specialistii pe baza cercetarilor efectuate au ajuns la concluzia ca leaderul presupune anumite calitati native, dar printr-o pregatire adecvata un bun specialist poate deveni leader si poate executa un management eficient. Unul dintre cei mai mari specialisti in probleme de leadership, profesorul Werren Bennis spune leaderii se fac nu se nasc. Raporturile dintre manager si leader Referitor la raporturile dintre manager si leader opiniile specialistilor sunt impartite. Unii considera ca exista o delimitare clara intre manager si leader, intrucat leaderul se ocupa de stabilirea viziunii, a directiilor de actiune si a modului cum sunt abordate resursele umane, pe cand managerul are ca obiect de activitate transpunerea eficienta a acestora in practica. Alti autori sustin ca din ratiuni pragmatice nu se recomanda diferentierea managementului de leadership. Dupa opinia mea cat si a altor autori nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul intrucat cel din urma are in vedere cu predilectie resursa umana pe care o atrage si o dirijeaza. Managementul incuba o sfera mai larga de activitati ce decurg din cele 5 functii principale, leadershipul fiind considerat o componenta a managementului.
MANAGEMENTUL LEADERSHIP-ul
Trecerea la economia de piata este conditionata de implementarea la toate nivelurile a unui management performant. In ultimul deceniu leadershipul s-a conturat ca o componenta majora a managementului. Leadershipul consta in abilitatea unui cadru de conducere de a obtine implicarea unor persoane in implementarea unui anumit curs de actiune.
Leadershipul este un proces prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu competenta in vederea realizarii lor. Leadershipul are la baza se spiritul de echipa. Spiritul de echipa este rezultatul integrarii a 4 procese: I. construirea increderii intre persoanele implicate; II. stabilirea obiectivelor clare la care sa adere persoanele din echipa; III. derularea de procese decizionale participative; IV. motivarea puternica individuala si de grup. Leadershipul o componenta a managementului Un bun manager trebuie sa aiba intotdeauna ca si componentaleadership-ul.
Leadership este capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta in realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicari afective si operationale. In opinia noastra determinantii leadershipului sunt: 1. Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului:
- inteligenta nativa capacitatea de a formula obiective eficiente si atractive pentru ceilalti; - charisma, ambitia este abilitatea unei persoane de a inspira sau implica alte persoane in derularea actiunilor; - hotararea insistenta 2. Pregatirea primita de leader:
- generala - de specialitate - manageriala 3. Un alt determinant il reprezinta situatia in care se afla sau se plaseaza leaderul: - conditionarea contextuala de ansamblu caracteristica organizatiei
Rezultatul acestor procese de pregatire il constituie: - cunostintele tehnice, economice; - capacitatea decizionala; - comportamentul managerial.
- conditionarea situationala a leadershipului este de natura strict manageriala. Trebuie precizat ca nu exista leaderi buni fara persoane de buna calitate care sa-i urmeze. Continutul si eficacitatea leadershipului depind de caracteristicile culturii organizationale implicate si de capacitatea leaderului de a le intelege si lua in considerare. 3.4.2. Stilurile si instrumentele leadershipului In exercitarea leaderhipului, managerii apeleaza la o gama diversa de metode, tehnici si instrumente. Dintre acestea mentionam: definirea precisa a obiectivelor de realizat; transmiterea informatiilor de sensibilizare, cunoastere, atragere, convingere, inspirare; programarea sarcinilor leaderului si subordonatilor in functie de obiectivele leadershipului; delegarea sarcinilor, competentelor, autoritatii; mentoratul intalniri periodice manager subordonati; negocierea cu leaderii informali in vederea obtinerii participarii intense la exercitarea leadershipului; evaluarea eficacitatii derularii leadershipului; apelarea la diverse metode de diminuare a stresului, etc. In mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale. In functie de caracteristicile manageriale si psihologice putem vorbi de 5 stiluri de leadership: 1. stil autocratic este caracterizat prin supraveghere stricta, fluxuri informationale directionate preponderent de sus in jos. 2. stil birocratic in care: - comunicarea se realizeaza in scris; - descurajeaza initiativa si inovarea si pune accentul pe documente si stampila acestora; - afecteaza negativ moralul salariatilor. 3. stilul laissez-faire acorda foarte mare libertate de actiune subordonatilor, iar controlul nu se folosestea- in general la firme mici. 4. stilul democratic caracterizat prin: - sociabilitatea; - flexibilitatea, cooperarea, comunicatii bune ascendente, descendente si orizontale; - spirit de deschidere; - atmosfera prieteneasca. 5. stilul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului in conditii de obtinere a eficacitatii organizationale pe baza increderii reciproce dintre salariati. Baza o constituie increderea reciproca dintre manager,si subordonati si celelalte persoane din cadrul organizatiei; incurajeaza maximum de contributie pentru fiecare component al organizatiei. In functie de sfera de cuprindere a personalului in cadrul organizatiei: 1. leadership interpersonal are drept sfera de cuprindere relatiile dintre conducator si personalul subordonat; se realizeaza prin raporturi directe; 2. leadershipul organizational se refera fie la organizatie in ansamblul sau, fie la componente majore ale acesteia vizeaza salariatii situati pe cel putin 2 niveluri ierarhice succesive; se delimiteaza mai multe categorii in functie de gruparea nivelurilor ierarhice si compartimentelor pe care le incorporeaza firma leadership strategic organizational general. Activitatea de leadership influenteaza la nivelul organizatiei urmatoarele elemente: profitabilitatea organizatiei; dezvoltarea afacerii; implementarea schimbarilor; performantele echipei manageriale; caracterul participativ al managementului; loialitatea clientilor; productivitatea muncii; calitatea sarcinilor sau produselor. Cred ca figura de mai jos reflecta foarte bine relatia management leadership.
Dintre calitatile principale ale unui leader precizam: - inteligenta care ii permite formularea de obiective eficace si atractive pentru ceilalti; - charisma explica in mare masura de ce leaderii sunt urmati de alte persoane; - pregatirea generala, de specialitate si manageriala. Dupa cum reiese din cele prezentate, aproape toate calitatile leaderului se regasesc si la manager, diferenta este ca managerul beneficiaza de putere prin alegere, numire, etc., pe cand leaderul apare datorita calitatilor sale. Pentru a pune in evidenta activitatea de leadership managementul apeleaza la o serie de metode si tehnici. Dintre acestea mentionam: - stabilirea sarcinilor leaderului si a subordonatilor; - programarea sarcinilor leaderului si a subordonatilor in functie de obiectivelor organizatiei; - apelarea frecventa la metoda delegarii sarcinilor; - intalniri directe intre manager si subordonati (mentorat); - realizarea unor conditii deosebite la locul de munca cat si pentru petrecerea timpului liber. Abordarea sistemica a cresterii eficacitatii muncii managerilor impune analiza modului de utilizare a timpului de lucru. Utilizarea timpului de lucru de catre manager
MANAGEMENT
LEADERSHIP
S-a demonstrat ca rezultatele obtinute de orice persoana, manager sau nu, in orice domeniu de activitate depind foarte mult de modul de utilizare a timpului. In cadrul unei organizatii rezultatele depind de modul de utilizare a timpului de catre manager cat si de personalul din subordine. Cercetari in domeniu la noi in tara cat si in strainatate au scos in evidenta serioase deficiente in ceea ce priveste utilizarea timpului de catre manageri care lucreaza la nivele superioare, medii si inferioare. Astfel se constata ca: - cele opt ore sunt insuficiente pentru rezolvarea tuturor problemelor atat de catre manageri de varf cat si de cei de nivel mediu; - structura utilizarii zilei de lucru nu este cea corespunzatoare; - lipsa unei ierarhizari corecte a actiunilor ce trebuie rezolvate in cele opt ore. La noi in tara s-a constatat ca un manager lucreaza zilnic intre 9-12 ore si uneori si sambata Cauzele care genereaza o asemenea situatie se refera la: - nivelul nesatisfacator de organizare a propriei munci; - complexitatea sarcinilor manageriale, care sunt supuse restrictiilor si presiunilor multiple din partea organelor superioare si a sindicatelor. In urma mai multor cercetari de catre specialisti in domeniu asupra structurii utilizarii timpului de catre manageri s-a constatat: - munca de conceptie, de perspectiva reprezinta sub 15% din timpul de lucru, aceasta influentand strategiile si programele de dezvoltare; - munca de documentare ocupa sub 4% din timpul unui manager. Acest aspect influenteaza calitatea deciziilor si actiunilor manaegrului intrucat acesta nu cunoaste tot ce a aparut nou in domeniul managementului si ca atare dispune masuri care pot duce la instabilitate sau falimentarea firmei: - sedintele ocupa peste 45% din timpul managerilor; - convorbirile telefonice ocupa intre 10-15% din timp. Aceasta fragmentare si dispersare a timpului de lucru al managerului are influente negative asupra calitatii rezultatelor obtinute, iar lipsa utilizarii metodelor si tehnicilor cum ar fi: analiza diagnostic, tabloul de bord, brainstormingul sau delegarea influenteaza activitatea organizatiilor. Programarea muncii managerilor Managerii, indiferent de nivelul la care se afla, sunt pusi in situatia de a solutiona contradictia dintre multitudinea obiectivelor si sarcinilor de realizat si posibilitatea de realizare a lor de catre persoanele implicate. Pentru realizarea unor programe eficiente nu exista o solutie sablon. In urma analizei activitatilor mai multor manageri putem vorbi de cateva reguli de programare: 1. La prima ora trebuie solutionate cele mai importante probleme; 2. Problemele minore sa fie delegate subordonatilor; 3. Eforturile principale trebuie concentrate asupra problemelor cheie pentru realizarea obiectivelor esentiale; 4. Sarcinile mai putin importante sa fie grupate spre sfarsitul programului; 5. Selectionarea obiectivelor principale care necesita implicarea unor specialisti pentru a fi transmise acestora; 6. Zilnic trebuie programata o perioada de timp pentru rezolvarea problemelor neprevazute, dar importante si urgente; 7. Pentru rezolvarea obiectivelor principale trebuie planificat timp necesar intalnirii cu echipa manageriala; Se poate folosi graficul de munca ce poate si intocmit lunar, saptamanal sau zilnic. Experti de la Asociatia Americana de Management recomanda urmatoarea structura a zilei: - de la 7.00 - 9.30: perioada ideala pentru o munca de calitate consacrata realizarii celor mai importante sarcini. In aceasta perioada intreruperea activitatii se face numai pentru urgente. - de la 9.30 10.00: perioada pentru telefoane, vizitatori, semnare documente banca; - de la 10.00 11.00: sedinte operative, analize; - de la 11.00 12.00: vizitarea diferitelor servicii sau sectii de productie sau proiectare; - de la 12.00 14.00: rezolvarea unor probleme curente, telefoane, primiri vizite; - de la 14.00 15.00: planificarea muncii pentru a doua zi, studierea legislatiei aparute, intocmire raspunsuri la adrese, etc. In ultima perioada pentru rezolvarea problemelor foarte importante si care necesita specialisti pe domenii se utilizeaza personal care nu este in subordinea managerului (colaboratori, etc.). Un manager poate folosi specialisti in activitati ca: - consultanta in management; - cercetari intercompartimentale; - asistenti ai directorului; - conducatori ai compartimentelor informationale; - specialisti in probleme de personal; - sefi ai sectiilor de productie. Apelarea la servicii de consultanta ofera avantaje ca: - folosirea celor mai competente persoane in domeniu; - folosirea unor metodologii moderne in procesul de schimbare a managementului; - folosesc experienta din alte situatii similare; - efectueaza analize impartiale; - conduc sectii luand decizii ce nu pot fi influentate de colective sau superiori. Pentru a se putea acorda consultanta unei firme, consultantul trebuie sa parcurga anumite etape: - documentare prealabila (culegere de informatii privind societatea comerciala); - diagnosticarea activitatilor investigate prin stabilirea punctelor slabe si punctelor forte cat si a principalelor disfunctionalitati; - formularea unor propuneri (recomandari) de imbunatatire; - implementarea solutiilor; - urmarirea functionarii in urma solutiilor date; - evaluarea eficientei solutiilor concepute. In cadrul activitatilor intercompartimentale putem sublinia cateva aspecte pozitive: - asigura luarea deciziilor prin participarea unui numar mare de specialisti; - utilizarea lucrului in echipa; - creste operativitatea in solutionarea unor probleme complexe. De obicei in aceste colective intercompartimentale sunt inclusi economisti, juristi, sociologi, psihologi, informaticieni, etc. Astazi putem vorbi tot mai des despre rolul specialistilor in probleme de personal, ei contribuind in mod decisiv la realizarea proceselor de management.
Secretariatul si importanta sa Una din structurile cu rol complementar pe langa un post de conducere la nivel superior este secretariatul. Sarcinile acestei structuri constau in efectuarea lucrarilor de natura administrativa, de rutina, pentru degrevarea conducatorului. Activitatea de secretariat capata noi dimensiuni in prezent, datorita complexitatii activitatii de management, a deciziilor si actiunilor intreprinse de manageri. Un secretariat bine organizat si competent potenteaza munca conducatorului prin mai multe elemente: - contribuie decisiv la organizarea rationala a activitatii managerilor de nivel superior; - pregateste conditiile preliminare pentru realizarea de catre manager a unor contacte operative si eficiente cu persoane din interiorul si exteriorul firmei; - centralizeaza si pregateste informatiile la nivelul conducerii firmei; - degreveaza managerul de o serie de actiuni de rutina, pur administrative; - pregateste si asista managerul in semnarea documentelor; - pregateste materialele pentru sedinte pentru a fi cat mai operative. Analiza acestor elemente ne permit sa precizam principalele functii ale secretariatului: a) Functia de asistare directa a managerului care presupune participarea secretarei la organizarea activitatii managerului ocupandu-se de: - efectuarea unor lucrari de specialitate (editare materiale, procese verbale pentru sedinte, organizarea fisierelor si actualizarea lor, traducerea unor materiale, efectuarea unor formalitati financiare); - consemnarea unor termene si calendare de lucrari; - actualizarea agendei de lucru a managerului; - urmarirea realizarii lucrarilor cu termene si informarea managerului privind stadiul acestora. b) Functia de legatura si filtru pentru solicitarile persoanelor din interior si din afara. Aceasta presupune: - pastrarea evidentei solicitarilor directe si a apelurilor telefonice in absenta directorului si informarea operativa a acestuia; - asigurarea legaturilor telefonice operativ; - pastrarea adreselor, numerelor de telefon ale persoanelor si unitatilor cu care se colaboreaza; - asigurarea perioadei de liniste a managerului; - prezentarea corespondentei pentru semnarea si distribuirea ei; - asigurarea documentarii managerului in anumite domenii de activitate prin prezentarea de materiale specifice. c) Functia de reprezentare presupune: - primirea persoanelor din afara; - indrumarea acestora spre directorii executivi; - asigurarea unei ambiante placute (servirea unei cafele, a unei bauturi, punerea la dispozitie a unor materiale pentru lecturare in caz de asteptare, etc.) - furnizarea cu amabilitate, in limita competentei, a unor informatii solicitate; Pentru a putea face fata sarcinilor prezentate mai sus personalul din secretariat trebuie sa posede: - cultura generala foarte buna; - cunostinte in domeniul in care activeaza managerul; - temeinica pregatire profesionala de specialitate (redactare fara greseala a 35-40 de cuvinte pe minut); - redactare scrisori simple, raspunsuri la adrese; - selectarea cu discernamant a materialelor corespunzatoare domeniului de interes; - intocmirea rapida a unor centralizatoare statistice, etc; Calitati si aptitudini: - rezistenta fizica si enrvoasa ridicata; - capacitatea de a se adapta la ritmuri variate de munca; - calitati fizice (aspect placut, ingrijit, vestimentatie cu gust); - calitati intelectuale (inteligenta, memorie vizuala si auditiva, atentie concentrata si distributiva); - calitati morale si umane (constiinciozitate profesionala, spirit de disciplina, loialitate, sinceritate, devotament, rabdare, discretie deosebita, initiativa, dispozitie buna si constanta, sociabila si modesta); Pentru cresterea eficientei muncii conducatorilor se impune o conlucrare foarte buna intre manager si secretara. La baza eficientizarii unor asemenea raporturi sta comunicarea si dialogul permanent. Unii autori sustin ca un secretariat eficient determina dublarea randamentului cadrelor de conducere.
aceasta din urma acceptie da o semnificatie mai adecvata acestei notiuni.
Definirea conceptului de management Etimologia conceptului de management Management deriva de la latinescul manus (mana) si reprezinta ca expresie literara manevrarea, pilotare. Cel care manevreaza respectiv piloteaza organizatia este managerul. El este cel care participa la organizarea si realizarea actiunilor manageriale. Asa cum subliniaza Al. Graur, de la latinescul manus s-a format in limba italiana mannegio (prelucrare cu mana), de unde prin intermediul cuvantului francez manege , a trecut in limba romana cu semnificatia de loc unde sunt dresati caii. Din franceza , cuvantul a fost imprumutat de limba engleza sub forma verbului to manage care inseamna a administra, a conduce. Englezii au derivat apoi manager si management, ceea ce inseamna conducator si conducere. Rezulta deci ca verbul englez to manage are aceeasi radacina ca si termenul romanesc manej si cel italian mannegio si anume termenul latin manus (mana). In limba engleza verbul to manage, cu substantivul derivat management a avut initial sensul de a struni 333g62d caii in manej. Termenul management nu se afirma in domeniul economic, in intelesul pe care noi il percepem astazi nici in secolul al XVIII-lea. In 1776 Adam Smith a teoretizat in Bogatia natiunilor revolutia industriala. Catre acea data termenul management semnifica capacitatea de organizare rationala si de coordonare competenta a activitatii grupurilor umane orientate spre atingerea unui scop. Dar, nu numai atat, notiunea de management implica atunci si necesitatea de a testa insusirile si aptitudinile fiecaruia pentru a ocupa locul cel mai potrivit insusirilor si pregatirii sale. Folosit astazi in toate activitatile economice, termenul management s-a impus in sfera acestor domenii in ultimii 60 de ani si aceasta datorita raspandirii lucrarii lui James Burnham The Managerial Revolution, publicata prima oara la New York in 1941. Autorul, in lucrarea amintita, a definit in mod categoric notiunea management si de manager. Acesta vedea in manageri un grup de indivizi, o categorie sociala capabila sa organizeze o intreprindere in spirit novator si expansionist. Definirea conceptului de management Odata cu dezvoltarea productiei de bunuri si servicii, cu aparitia unor organizatii cu obiect distinct de activitate si cu mai multi angajati decat un singur intreprinzator individual, in practica si in teorie au inceput sa se consacre termeni, notiuni, reguli si chiar principii cu un grad din ce in ce mai mare de generalizare referitoare la activitati specifice de management. Datorita, in primul rand necesitatilor practice, un numar tot mai mare de specialisti au inceput sa investigheze activitatile specifice de managerizare a organizatiilor. Conceptul de management are semnificatii multiple. Esentialul in tratarea acestui concept il constituie determinarea continutului, a elementelor si directiilor care ii stabilesc continutul. Dat fiind caracterul complex al managementului, au aparut numeroase si variate definitii ale acestuia. In concordanta cu pragmatimul american, prin management se intelege o stare de spirit, un mod de a privi si a aborda problemele, o modalitate concreta de a dirija intr-o viziune dinamica indreptata spre un scop bine precizat, urmarindu-se prioritar obtinerea unei eficiente maxime in fiecare activitate. In multitudinea de definiri ale acestui concept se regasesc cele ce fac abordarea acestuia ca proces in legatura cu persoanele dintr-o organizatie, ca stiinta, ca arta sau ca disciplina stiintifica. In conceptia americana managementul inglobeaza toate functiile de conducere dintr-o organizatie. Managementul ca proces . In opinia lui A. Mackensie managementul este procesul in care managerul opereaza cu trei elemente fundamentale: idei, lucruri si oameni, realizand obiectivul prin altii. Ion Petrescu (Management 1994) considera ca si in conceptia americana exista schimbari cu privire la definirea conceptului de management. Astfel, daca pentru americanul vechii scoli, managementul este considerat arta de a face pe altii sa lucreze, pentru americanul modern definirea managementului este mai complexa. Ea poate fi sintetizata in sensul ca managementul este organizarea schimbarii, orientata spre crearea de bogatii in scopul satisfacerii mai bune a nevoilor omului. Privind lucrurile numai din punct de vedere al persoanelor care realizeaza activitati si procese de management, profesorii americani Ivancevich, Donelly si Gibson definesc managementul ca fiind: procesul prin intermediul caruia, una sau mai multe persoane, coordoneaza activitatile altor persoane ce obtin rezultate care nu pot fi atinse de nici o alta persoana daca actioneaza singura (in mod individual). In urma studiilor intreprinse de diversi specialisti asupra activitatilor specifice de management ce au loc in diferite organizatii, au aparut si s-au dezvoltat elemente ce au condus la formarea stiintei managementului. Stiinta managementului este formata din ansamblul conceptelor, principiilor, a metodelor si procedurilor cu un inalt grad de abstractizare si generalizare, referitoare la activitati specifice de management. Desigur, exista concepte si elemente stiintifice ce pot fi aplicate la orice organizatie, din orice domeniu de activitate fara a necesita o adaptare la particularitatile organizatiei, dupa cum exista concepte ce nu pot fi utilizate decat in unele organizatii, ce au anumite elemente comune. La dezvoltarea stiintei managementului si-au adus contributia un numar mare de practicieni si teoreticieni, de specialitati diferite. Spre deosebire de stiinta managementului, managementul stiintific exprima aplicarea in practica a elementelor stiintifice atestate de stiinta managementului. Utilizarea in practica a elementelor stiintifice trebuie sa se realizeze in functie de particularitatile organizatiei. Adaptarea elementelor stiintifice din stiinta managementului la particularitatile organizatiei presupune pricepere din partea managerilor, care au posibilitatea de a-si manifesta arta in a dezvolta principiile, regulile, si metodele de management pentru a obtine rezultate mai bune. Arta managerizarii, data de cunostinte si experienta, dar si de anumite calitati si abilitati personale, este un proces creator, inovator, in masura in care contribuie la descoperirea unor noi elemente stiintifice sau stabilirea de noi valente pentru cele existente. In acest mod stiinta managementului se imbogateste si se dezvolta prin elemente noi. Nu toate actiunile managerilor sunt fundamentate stiintific. O mare parte din acestea au la baza experienta proprie sau unele cunostinte transmise din generatie in generatie, sau de la specialist la specialist, caz in care spunem ca managementul realizat este mai mult sau mai putin empiric. Managementul empiric se bazeaza pe supraevaluarea experientei, a intuitiei, a spontaneitatii, pe lipsa unor criterii de evaluare stiintifica a variantelor decizionale si pe absenta planurilor si a programelor de actiune. De cele mai multe ori astfel de actiuni conduc la disfunctionalitati, la pierderi de resurse si la ineficienta. Intre cele doua concepte se interpune managementul privit ca disciplina stiintifica. Prin intermediul acestuia se pot asimila cunostinte stiintifice necesare formarii ca manager. Obiectivele disciplinei de management sunt de insusire si intelegere a elementelor stiintifice preluate din stiinta managementului, precum si de invatare a modului lor de aplicare in procese de management. Prima definire a activitatii de management a realizat-o Henry Fayol in Administarea industriala si generala 1916, si care spunea: a manageriza inseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla. Henry Fayol defineste managementul prin enumerarea functiilor sale, identificate pentru prima oara de el. Managerii trebuie sa posede cunostinte tehnice, economice, juridice si psiho-sociologie pe care sa le imbine eficient in practica. De asemenea, managerii trebuie sa posede cunostinte de management, sa dovedeasca simt organizatoric, sa fie receptiv fata de creativitate, eficient si ferm. Daca in munca de executie sunt necesare doar cunostinte profesionale din domeniul activitatii respective, in munca de conducere, pe langa acestea, managerii trebuie sa posede cunostinte manageriale. Intr-o organizatie, cu cat nivelul ierarhic pe care se afla un manager este mai inalt, cu atat ponderea cunostintelor manageriale in total cunostinte, trebuie sa fie mai mare.
Manageri de varf Manageri de mijloc
Manageri de prima linie Importanta activitatilor de management in ansamblul activitatilor unei organizatii este deosebita. Desi acestea au o pondere mult mai redusa decat activitatile de executie, rezultatele finale ale organizatiei depind din ce in ce mai mult de aceasta activitate. Ceea ce studiem noi in cadrul disciplinei de management se refera la managementul firmelor. Acesta reprezinta o componenta a stiintei managementului, de fapt cea mai importanta, cea mai cunoscuta si cea mai dezvoltata. In conceptia lui O. Nicolescu managementul firmelor rezida in studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul lor, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii.