Chiciudean-Tones - Gestionarea Crizelor de Imagine

!COALA NA"IONAL# DE STUDII POLITICE !
I ADMINISTRATIVE

CURSUL :

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Conf. univ. dr.
Ion CHICIUDEAN

Cadru didactic asociat
Valeriu "ONE!


C U P R I N S

$. Introducere

2. Tema $. Imaginea organiza%iilor

3. Tema 2. Gestionarea imaginii organiza%iei

4. Tema 3. Tipuri de crize

5. Tema 4. Criza organiza%ional&

6. Tema 5. Criza de comunicare

7. Tema 6. Criza mediatic&

8. Tema 7. Criza de imagine

9. Tema 8. Analiza crizei de imagine

$0. Tema 9. Tehnici de rezolvare a crizei de imagine

$$. Tema $0. Comunicarea n situa%ii de criz&. Ghid practic


3
TEMA $

IMAGINEA ORGANIZA"IILOR

Imagologia s-a afirmat ca domeniu de cercetare dup! cel de-al doilea r!zboi mondial, avnd
ca obiect de studiu, la nceputurile sale, modul cum se "v!d" na"iunile unele pe altele. Din aceast!
cauz!, ea a fost considerat! fie o ramur! a literaturii comparate, fie o ramur! a istoriei sau
etnologiei. n extensiunea sa maxim!, se consider! c! "orice reprezentare mental! a realit!"ii poate
fi obiectul studiului imagologic"
#
.
Studiile realizate n ultimul timp, n special de psihosociologii francezi, n domeniul
reprezent!rilor sociale, ne ndrept!"esc s! plas!m aceast! disciplin! $tiin"ific! n spa"iul psihologiei
sociale. Putem, astfel, afirma c! orice actor social individual sau colectiv are o reprezentare social!,
care poate fi obiectul, pe de o parte, al unui studiu psihosociologic, $i, pe de alta, al unei strategii de
evaluare $i interven"ie cu finalitate preponderent practic!. Se poate, deci, vorbi despre reprezentarea
$i imaginea social! a unei firme, a unei colectivit!"i, a institu"iilor statului (Pre$edin"ia, Guvernul,
Parlamentul, Armata etc.) sau a unui personaj politic.
Condi"iile aduse de evenimentele din decembrie #989 n spa"iul circula"iei informa"iilor
publice - pluralitatea surselor de informare, accesul liber la informa"ie, afirmarea real! a libert!"ii de
expresie n mijloacele de informare n mas! - conduc la necesitatea unei abord!ri $tiin"ifice a
imaginii organiza"iilor, n general, $i a institu"iilor publice, n special.

$. Imaginea social& a organiza%iilor
$.$. Rolul imaginilor sociale ale organiza%iilor
Cu ct organiza"iile sunt mai mari $i desf!$oar! activit!"i mai complexe, cu att situa"ia lor
depinde mai mult de conexiunile pe care le realizeaz!, cu att imaginea despre organiza"ie
condi"ioneaz! mai subtil performan"ele acesteia.
Se poate aprecia c! imaginea unei organiza"ii este obiect de patrimoniu
2
, fie c! este
mo$tenit! (de exemplu, imaginea unor firme ce a traversat nealterat! mai multe decenii, fiind n tot
acest timp un puternic factor de promovare a produselor firmelor respective), fie c! este inclus! n
totalitatea bunurilor organiza"iei (imaginea unor firme este considerat! mai valoroas! dect
ansamblul mijloacelor fixe ale acestora; spre exemplu: Coca-Cola, Rolls-Royce etc.), fie c! este
considerat! ca dimensiune nematerial!, subiectiv!, dar care poate fi apreciat! n bani, ntruct are
valoare de pia"!.
O imagine bun! a organiza"iei are o influen"! major! asupra reu$itelor n afaceri, n timp ce
o imagine negativ! afecteaz!, uneori n propor"ii incredibile, succesul organiza"iei. Acest fapt este
bine n"eles de exper"ii firmelor de succes din occident $i din ce n ce mai bine n"eles de oamenii de
afaceri din "ara noastr!.

#
Lumini]a-Mihaela Iacob, Imagologia [i ipostazele alterit`]ii: str`ini, minoritari, exclu[i. n: Adrian Nicolau, Gilles
Ferred, Minoritari, marginali exclu[i. Editura POLIROM, Ia[i, #996, p. 40
2
Patrimoniul reprezint` totalitatea bunurilor mo[tenite de cineva de la p`rin]i, \nainta[i; totalitatea bunurilor care
apar]in unei colectivit`]i; totalitatea drepturilor [i obliga]iilor cuiva [i care pot fi evaluate \n bani. (Mic Dic]ionar al
Limbii Rom#ne, Editura {tiin]ific`, Bucure[ti, #974 s.v.patrimoniu)


4
Studiile de marketing atest! c!, de cele mai multe ori, cei mai fideli cump!r!tori ai anumitor
tipuri de produse sau servicii nu le pot deosebi de produse sau servicii similare. Acelea$i studii au
ajuns la concluzia c!, de fapt, consumatorii m!nnc!, beau, se mbrac! cu imagini. Aceast!
concluzie poate fi considerat! pertinent! dac! avem n vedere c! la baza alegerii st! o anumit!
atitudine care se transform! n preferin"!.
Oamenii aleg acele produse care exprim! cel mai bine rolul $i statutul pe care ei le de"in n
cadrul societ!"ii. n felul acesta, m!rcile au calitatea de simboluri ale statutului. Mai mult, imaginea
de sine a persoanei influen"eaz! alegerea unui produs cu imagine bun!, pentru c! imaginea
produsului trebuie s! corespund! cel mai bine p!rerii cump!r!torului despre sine. Dac! o persoan!
se percepe pozitiv, avnd deci o imagine bun! despre sine, ea nu va cump!ra un produs despre care
are o imagine negativ!, sau un produs realizat de o firm! cu imagine negativ!.
Continund ideea exprimat! mai sus, constat!m c! prestigiul determin! pe orice persoan!
cu valen"e sociale normale s! "in! foarte mult la imaginea pe care o au cei din jur despre ea ns!$i.
Dac! aceast! imagine este pozitiv!, individul va ac"iona n sensul conserv!rii ei, iar conservarea
imaginii pozitive nseamn! $i modul cum percep cei din jur ce mbrac!, ce m!nnc!, ce bea, unde
locuie$te, cum se deplaseaz! individul. Deci, imaginea este direct conexat! cu prestigiul $i atunci
individul va cump!ra m!rci de prestigiu, adic! m!rci cu o imagine puternic pozitiv!. Nu este
suficient, ns!, ca imaginea individului despre un produs s! fie bun!. Este necesar ca produsul
respectiv s! fie perceput pozitiv n mentalul colectiv, pentru c! individul are nevoie de apreciere, de
stim!, de apartenen"! la grup.
Imaginea organiza"iilor publice cu voca"ie na"ional! este foarte important! pentru
func"ionarea n cadrul societ!"ii. Cu att mai mult se impune acest lucru n cazul organiza"iilor din
sfera siguran"ei $i ap!r!rii na"ionale, a c!ror situare n social confer! imaginii lor publice un grad
nalt de relevan"!.
Organiza"iile din sfera siguran"ei $i ap!r!rii na"ionale nu pot func"iona eficient n societate
dect dac! se bucur! de o larg! sus"inere social! determinat!, n primul rnd, de ncrederea
popula"iei n aceste organiza"ii; ncredere condi"ionat!, la rndul ei, de modul cum organiza"iile
respective sunt percepute n societate. n aceast! situa"ie, se pot identifica numai dou! alternative
realiste: organiza"iile sunt percepute ca parteneri sociali viabili, de ncredere, care gestioneaz!
eficient resursele societ!"ii $i produc siguran"! $i securitate na"ional! sau sunt percepute ca
parteneri sociali neviabili, care irosesc resursele societ!"ii, f!r! rezultate substan"iale n folosul
acesteia. Volumul resurselor bugetare alocate ap!r!rii $i siguran"ei na"ionale depinde, pe lng!
dimensiunea bugetului "!rii, $i de imaginea pe care cet!"enii, partidele politice $i parlamentarii o au
cu privire la utilizarea acestor resurse.
n plan interna"ional, imaginea organiza"iilor cu voca"ie na"ional! asociat! cu imaginea de
"ar! este deosebit de important!. A$a cum adesea se invoc! o scal! a valorilor interna"ionale, pe
baza c!reia sunt ierarhizate statele n ce prive$te comportamentul lor democratic, respectarea
drepturilor omului etc., tot a$a pe plan interna"ional se cristalizeaz! $i se invoc!, din ce n ce mai
mult, o scal! a imaginii sociale a statelor, care determin! $i impune atitudinea comunit!"ii
interna"ionale fa"! de ele. Nu de pu"ine ori, n practica interna"ional!, imaginea perceput! a statelor
a fost unul din elementele care au determinat fundamentarea deciziilor politice, economice,
militaro-strategice etc. fa"! de ele.
Considerentele invocate mai sus impun ca gestionarea imaginii organiza"iilor s! fie
conceput! ca o func"ie a conducerii acestora. Prin gestionarea imaginii de c!tre managementul
organiza"iei se asigur! func"ionarea normal! a acesteia, reproducerea organiza"iei n modalit!"i care
faciliteaz! integrarea n mediul social, evitarea disfunc"ionalit!"ilor de comunicare din interiorul
organiza"iei, evitarea disfunc"ionalit!"ilor de comunicare ntre organiza"ie $i mediul s!u extern.


5
1.2 . Conceptul de imagine social&
Roger Muchielli define$te imaginea ca "reprezentarea sau ideea pe care #i-o formeaz!
indivizii unui mediu sau ai unui segment al publicului"
3
ca urmare a recept!rii unor informa"ii
despre un obiect social. %i n cazul imaginii "este vorba despre o opinie sau despre o atitudine ale
c!ror r!d!cini sunt pentru majoritatea ira"ionale"
4
.

Abordarea constructivist! (J. Piaget), preocupat! de structura $i dinamica reprezent!rilor,
eviden"iaz! importan"a componentelor complexe ale limbajului $i gndirii pentru construirea
reprezent!rilor $i imaginilor. Acestea - reprezent!rile $i imaginile - apar n con$tiin"! ca urmare a
unei activit!"i psihice complexe, cu caracter constructiv, care vizeaz! sinteza datelor senzoriale,
reac"iile $i ac"iunile concrete ale indivizilor asupra realit!"ii.
Abord!rile teoretice ntreprinse de Serge Moscovici, J. Abric, W. Doise, situate tot n cadrul
concep"iei constructiviste, stipuleaz! c! reprezent!rile sociale sunt "un aparat evaluativ, o gril! de
lectur! a realit!"ii, o situare n lumea valorilor #i o interpretare proprie dat! acestei lumi"
5
. Pe
baza elementelor principale ale reprezent!rii (nucleul sau nodul central $i sistemul periferic), ei
demonstreaz! att posibilitatea conserv!rii reprezent!rilor, care absorb n nucleu sistemul de valori,
cultura $i normele sociale, ct $i posibilitatea schimb!rii acestora datorit! flexibilit!"ii $i mobilit!"ii
sistemului periferic, care permite ancorarea n realitatea imediat!.
Imaginea este considerat! ca parte component! a reprezent!rii sociale, elementul ei stabil
(nucleul) ce corespunde sistemului de valori compatibil culturii $i normelor sociale date. Importan"a
imaginii este dat! de posibilitatea ei de a contribui la formarea conduitelor $i la orientarea
comunic!rilor sociale n modalit!"i diverse: difuzare, propagare, propagand!.
Psihologia general! abordeaz! imaginea n strns! leg!tur! cu componentele actului
atitudinal-volitiv: percep"ie - evaluare - opinie - convingere - atitudine. Etapele parcurse de la
receptarea obiectului social pn! la formarea imaginii sunt condi"ionate de cunoa$tere, apreciere
valoric!, confruntarea argumentelor, verdictul valoric ini"ial (opinia), verdictul valoric stabil
(convingerea) etc. Imaginea, potrivit acestei concep"ii, este rezultatul declan$!rii unor procese de
evaluare n structurile psihice ale individului, ndreptate spre ob"inerea opiniilor $i, ulterior, a
convingerilor. Ca urmare, influen"area individului nu se poate face printr-un transfer de opinii sau
convingeri, ci numai prin stimularea, declan$area $i generarea lor n individ cu ajutorul
argumentului
6
.
Teoriile fenomenologice situeaz! imaginea n sfera experien"elor personale $i a
comportamentului individului. Experien"a n desf!$urare, imediat!, tr!it! de oameni este esen"ial!
pentru formarea imaginilor. Omul, construindu-$i modelele reprezenta"ionale asupra lumii, reu$e$te,
pe aceast! baz!, s!-i dea acesteia un anumit sens. Se consider! c! mecanismele interne implicite,
generate n om de experien"a proprie, fac posibil! formarea $i cristalizarea imaginii de sine $i a
imaginilor despre lumea n care tr!ie$te
7
.
Potrivit paradigmei procesual-organice, oamenii dispun de bio-procesori $i interpretori
8
.
Prin bioprocesori, oamenii apar"in bioorganiz!rii pentru c! bioprocesorii controleaz! procesele ce
ntre"in organismul $i interfa"a lui cu existen"a nglobant!; interpretorii fac posibil! specializarea,

3
Roger Mucchielli, Psychologie de la publicit et de la propagande. Librairies Techniques, Paris, #970, p. ##0
4
Ibidem
5
Neculau Adrian, Reprezent`rile sociale - dezvolt`ri actuale. n: "Revista de cercet`ri sociale", nr. 4, #995, p. ##8
6
Neculai B`lan, Condi]ionarea psihosocial` a comportamentului uman. n: Psihologie [i pedagogie militar`. Editura
Militar`, Bucure[ti, #992
7
Edmunnd Husserl, Medita]ii carteziene. Editura Humanitas, Bucure[ti, #984, passim
8
Lucian Culda, Devenirea oamenilor \n procesualitatea social`. Editura Licorna, Bucure[ti, #998, passim


6
transform! individul n om; ei se constituie prelund $i procesnd informa"ia furnizat! de
bioprocesori, apoi se diferen"iaz! $i se autonomizeaz! din ce n ce mai mult.
n func"ie de natura semnelor utilizate n interpret!ri, se disting trei tipuri de interpretori:
interpretori figurativi - cei care utilizeaz! ca semne preponderent imagini; interpretori verbali -
care utilizeaz! ca semne grupuri de sunete articulate; interpretori armonici - cei care utilizeaz! ca
semne armonii sonore.
Potrivit concep"iei procesual-organice, pentru a procesa informa"ie interpretorii au nevoie de
trei elemente: criterii, reguli $i informa"ie procesat! $i stocat! n memorie folosind diverse semne
suport (figurative, verbale sau armonice sonore)
9
. Criteriile $i regulile apar n condi"ii diferite, de
aceea, trebuie s! distingem ntre criterii $i reguli care se formeaz! n interpretori $i r!mn
neexplicitate (implicite) $i criterii $i reguli care apar explicit n teorii, doctrine, ideologii etc.
Criteriile, regulile $i informa"ia stocat! n memorie devin interpret!ri - cadru implicite sau explicite
pentru noile proces!ri.
Paradigma procesual-organic!, afirmnd existen"a interpretorilor, d! alt! interpretare
reprezent!rilor, diferit! de cea conturat! n psihologii. n aceast! paradigm!, reprezent!rile sunt
interpret!ri-cadru ce r!mn implicite n interpretori, acele interpret!ri-cadru care sunt implicate
n direc"ionarea manifest!rilor oamenilor #i care pot activa sau orienta proces!rile ulterioare. n
aceast! accep"iune, imaginile oamenilor sunt interpret!ri-cadru derivate din reprezent!ri, care
exprim! sintetic interpret!ri mai cuprinz!toare.
n raport cu aceste considera"ii, concep"ia procesual-organic! define#te imaginea ca
interpretarea-cadru implicit!, acea interpretare-cadru care se formeaz! de la sine, prin proces!ri
ce r!mn necon#tientizate

#i care se exprim! sub forma opiniilor, atitudinilor, convingerilor, credin"elor, mentalit!"ilor sau
simbolurilor socio-culturale.
Interpret!rile-cadru implicite sunt de natur! simbolic! sau analitic! $i pot fi produse de
interpretori figurativi, verbali $i armonici. Ca urmare, imaginile pot fi de natur! simbolic! sau
analitic!.
n producerea imaginilor, func"ionarea interpretorilor conexa"i cu bioprocesorii este
determinat!, bioprocesorii putnd bloca sau activa criteriile care func"ioneaz! ca imagini.
n raport cu interpretarea dat! imaginii, ca produs al procesorilor de informa"ii specifici
omului, imaginile sociale pot fi interpretate ca ansambluri de criterii, reguli #i interpret!ri
implicite, care se formeaz! de-a lungul timpului de la sine, mo#tenite #i transmise prin tradi"ie #i
cultur!, modificate #i mbog!"ite succesiv cu elemente noi, acceptate #i asimilate de grup, n
func"ie de context, n modalit!"i ce nu pot fi transparente pentru oamenii implica"i.
Imaginile sociale depind de orizontul informa"ional n care se constituie. Se poate afirma c!
nu exist! imagine n sine, exist! imaginea unui anumit om despre un obiect social anume, format!
n raport cu caracteristicile procesorilor s!i de informa"ii. Este plauzibil ca ace$ti procesori s! fie
condi"iona"i de vrst!, sex, religie, apartenen"!/neapartenen"! la organiza"ii, nivel de cultur!, nivel
de instruc"ie, dar $i de starea procesorilor s!i.
Pentru a avea consecin"e practice (metode), defini"ia imaginii trebuie opera"ionalizat!. n
acest sens, imaginea este definit! ca un complex informa"ional generat de emiterea a dou! tipuri de
mesaje: a) mesaje rezultate din func"ionarea organiza"iei $i b) mesaje emise deliberat de c!tre
structurile specializate. Se pune, astfel, problema posibilit!"ii studierii $i evalu!rii mesajelor emise
de organiza"ie ca urmare a func"ionalit!"ii ei $i a mesajelor pe care le emite deliberat. Credem c!

9
Lucian Culda, Procesualitatea social`. Editura Licorna, Bucure[ti, p. 33


7
primul pas care trebuie f!cut n acest demers este s! identific!m con"inutul fiec!rui tip de mesaj $i
apoi s! stabilim relevan"a acestor mesaje pentru cristalizarea imaginii sociale a organiza"iei.

2. Imaginea de marc& a organiza%iilor
Dup! cum am ar!tat deja, imaginea public! a organiza"iei este considerat! obiect de
patrimoniu. Ca urmare, imaginea de marc! a unei companii este nregistrat! la institu"ii specializate
$i constituie proprietate a acesteia. De multe ori, ea este considerat! la fel de valoroas! ca mijloacele
productive pe care compania le are la dispozi"ie, imaginea de marc! fiind un element esen"ial n
individualizarea organiza"iei $i a produselor acesteia n raport cu alte organiza"ii sau produse
concurente.
Imaginea de marc! caracterizeaz! n special organiza"iile cu scop economic $i reprezint! o
concretizare sintetic! a imaginii firmei. Ea individualizeaz! o companie, un produs sau un serviciu,
permi"nd cump!r!torului s! le disting! de altele asem!n!toare, s! le individualizeze prin
memorarea atributelor caracteristice, s! le confere semnifica"ie n plan psihologic $i s! stabileasc!
cu ele rela"ii afective n propriile orizonturi de a$teptare.
Marca este un nume, un simbol, un desen, un termen sau o combina"ie a lor, destinat! s!
ajute la identificarea bunurilor $i serviciilor unei firme produc!toare $i la diferen"ierea lor de cele
ale concuren"ilor.
#0
Ea garanteaz! calitatea produsului $i a serviciului prin simbolistica complex! $i
printr-o serie de semnifica"ii relevante: caracteristicile produsului (orice marc! reflect!
caracteristici demne de a fi eviden"iate); avantajele oferite de produs (caracteristicile produsului
trebuie transformate n avantaje func"ionale $i n satisfac"ii emo"ionale); valorile (marca sugereaz!
valorile apreciate $i agreate de c!tre produc!tor); concep%ia (o marc! reprezint! o concep"ie de
via"!, de
eficien"!, de organizare, de calitate, de aspira"ii etc.); personalitatea (marca contureaz! o anumit!
personalitate, obiectivndu-se simbolic ntr-o persoan!, un obiect, un animal etc.); utilizatorul
(marca, n func"ie de caracteristicile sale, ne sugereaz! categoria statusul - consumatorilor sau
utilizatorilor).
Toate cele $ase dimensiuni ale m!rcii sunt importante, ns! semnifica"iile cele mai nalte
sunt date de valori, concep"ie $i personalitate. Prin ceea ce sugereaz! ele, este definit!, de fapt,
esen"a m!rcii.

3. Elementele de identitate ale unei organiza%ii
Imaginea organiza"iei depinde, n mare parte, de modul de manifestare a elementelor ei de
identitate. Principalele elemente de identitate ale organiza"iei sunt: scopul organiza"iei, obiectivele
organiza"iei, structura organiza"iei, personalului organiza"iei, cultura organiza"ional!.
Scopul organiza"ional reprezint! ns!$i ra"iunea constituirii $i existen"ei organiza"iilor.
Simpla existen"! a scopului, extrem de necesar!, nu este $i suficient!. Afirmarea scopului, enun"area
sa, construc"ia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Pentru realizarea unei
imagini clare $i distincte este important! procedura de realizare a scopului. Transformarea scopului
general n rezultate practice finale presupune: compatibilitatea ntre scopul general $i scopurile
individuale, ntre interesele $i aspira"iile indivizilor care alc!tuiesc organiza"ia; participarea
membrilor organiza"iei la remodelarea $i redefinirea scopului organiza"ional n raport cu schimbarea
organiza"ional! $i dinamica scopurilor individuale; coresponden"a ntre scopul general $i scopurile
specifice (obiectivele organiza"iei).

#0
Philip Kotler, Managementul marketingului. Editura Teora, Bucure$ti, #998


8
Obiectivele organiza"iei trebuie s! asigure traducerea n practic! a scopului general,
opera"ionalizarea lui pe domenii de activitate, care s! fac! posibil! att asumarea responsabil! de
c!tre membrii organiza"iei a scopului general, ct $i ac"iunea convergent! a acestora pentru
ndeplinirea fiec!rui obiectiv n parte.
Structura organiza"ional! influen"eaz! decisiv natura interac"iunii umane $i modul de
percep"ie a organiza"iei. M!rimea organiza"iei, num!rul nivelurilor ierarhice (diferen"ierea pe
vertical! a organiza"iei), num!rul departamentelor, al substructurilor func"ionale (diferen"ierea pe
orizontal!), complexitatea activit!"ii (diviziunea muncii, specializarea) $i pun amprenta asupra
ntregii activit!"i organiza"ionale, determinnd con"inutul $i semnifica"ia mesajelor rezultate din
comportamentul organiza"ional. Structura reprezint! elementul de identitate cu consecin"e directe
asupra tuturor componentelor organiza"ionale. Ea confer! distinc"ie $i specific imaginii organiza"iei.
Personalul organiza"iei este definitoriu pentru identitatea $i imaginea acesteia. Esen"iale
pentru organiza"ie sunt, simultan, rela"iile oamenilor (interac"iunea uman!) $i rela"iile fiec!rui om
cu structura de ansamblu a organiza"iei. Calitatea oamenilor determin! calitatea organiza"iei $i, de
aceea, se impune o preocupare major! pentru realizarea socializ!rii $i profesionaliz!rii fiec!rui om
n parte.
Cultura organiza"ional! cuprinde: miturile $i credin"ele; simbolurile, ceremonialurile $i
ritualurile; limbajul specific; sistemul de valori $i norme care orienteaz! comportamentul.
Miturile #i credin"ele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau
altul, succesele din trecut, oamenii de baz! ai organiza"iei, acei vizionari care au transformat
organiza"ia, imprimndu-i o alt! direc"ie.
Simbolurile, ceremonialurile #i ritualurile scot n eviden"! ce este important s! fie respectat
n organiza"ie. Steagurile, sigla $i firma companiei relev! importan"a $i locul pe care l ocup!
anumite idei (idei-for"!), evenimente $i simboluri n via"a $i activitatea acesteia.
Ceremonialurile $i simbolurile confer! valen"e simbolice $i emo"ionale unor ac"iuni cu
semnifica"ie n rela"iile organiza"iei cu mediul social n care func"ioneaz! $i cu proprii membrii:
ceremonialuri de nvestire n func"ii, ceremonialuri de primire a oaspe"ilor importan"i, ceremonialuri
de ini"iere, ceremonialuri de ie$ire din activitate a oamenilor etc.
Limbajul specific organiza"iei cuprinde limbajul specializat $i codurile de limbaj. nsu$irea
limbajului specific se realizeaz! prin socializarea organiza"ional! $i este esen"ial! pentru integrarea
individului $i pentru posibilitatea lui de a comunica eficient n interiorul $i exteriorul structurilor
func"ionale $i ierarhice.
Valorile #i normele sunt reflectate n structur!, n reguli $i proceduri care stabilesc ce este $i
ce nu este permis membrilor organiza"iei. Ele sunt cuprinse n comunicarea organiza"ional!,
definesc statusurile $i rolurile atribuite $i asumate, comportamentul organiza"ional dezirabil $i
limitele competen"elor $i atribu"iilor membrilor cuprin$i n structuri $i ierarhii.

4. Influen%a mentalit&%ilor colective 'i a orizontului de interpretare asupra form&rii
imaginilor sociale ale organiza%iilor
Imaginile sociale corespund sistemului de valori compatibil culturii, tradi"iei, sistemului de
credin"e colective, normelor sociale date $i contribuie la formarea conduitelor $i orientarea
comunic!rilor sociale. Imaginile sociale se elaboreaz! prin $i n raporturile sociale de comunicare
$i, de aceea, se consider! c! dinamica comunic!rii $i dinamica imaginilor sociale se intersecteaz!
cu elementele mentalului colectiv, dintre care mentalit!"ile $i orizontul de interpretare al oamenilor
$i grupurilor sociale joac! roluri fundamentale.
Mentalitatea - ansamblu de opinii, prejudec!"i $i credin"e - influen"eaz! imaginile
indivizilor, grupurilor umane $i popoarelor, n primul rnd, prin credin"ele $i prejudec!"ile cu


9
ajutorul c!rora filtreaz! informa"ia social! $i orienteaz! opinia oamenilor. Gustav Le Bon afirm! c!
opiniile sunt bazate, n principal, pe elemente afective $i mistice, adic! pe credin"e $i prejudec!"i,
de aceea depind exclusiv de reac"iile individuale pe care le modific! f!r! ncetare mediul,
caracterul, educa"ia, interesul etc.
##

Mecanismul de influen"are a imaginilor sociale de c!tre mentalit!"ile oamenilor $i
grupurilor sociale se bazeaz! pe faptul c!, de$i recep"ionarea credin"ei este un fapt de con$tiin"!, n
majoritatea cazurilor ea se realizeaz! prin mimetism social sus"inut de transmiterea din genera"ie n
genera"ie de c!tre familie, biseric!, institu"iile tradi"ionale etc.

Acest lucru este posibil deoarece credin"ele ac"ioneaz! restrictiv $i normativ asupra
imaginilor $i comportamentelor individuale $i de grup. Se creeaz! aproape o simbioz! ntre
interdic"iile impuse de credin"e, imaginile $i atitudinile comportamentale ale oamenilor,
direc"ionate de prejudec!"i. Mai mult, aceast! simbioz! rezist! n timp datorit! faptului c!
prejudec!"ile sunt rezultatul recept!rii afective a realit!"ii, iar mimetismul social se bazeaz! pe
rela"ii de ncredere, de prestigiu, de afinitate, simpatetice, pe rela"ii afective.
Concluzia care se impune aici este c! no"iunea de imagine social! implic! o leg!tur! direct!
cu atitudinea $i comportamentul indivizilor ghidat de credin"e $i prejudec!"i. Grupurile umane care
ac"ioneaz! ntr-un anumit context social manifest! un comportament "a$teptat" n situa"iile cu care
se confrunt! n func"ie de permisivit!"ile $i interdic"iile impuse de credin"ele, prejudec!"ile $i
opiniile cele mai r!spndite la un moment dat n societate.
Orice comunicare se realizeaz& ntr-un anumit orizont informa%ional 'i de
interpretare. Discursul medical este un orizont de interpretare, discursurile ideologic, politic,
tehnico-$tiin"ific etc. sunt tot attea orizonturi de interpretare sau de procesare a informa"iilor.
Constat!m, deci, c! n spa"iul social coexist! mai multe orizonturi de interpretare. Este plauzibil s!
afirm!m c! toate domeniile activit!"ii umane cu simboluri $i limbaj propriu se constituie n
orizonturi de interpretare n care informa"ia
este procesat! n mod specific. De aceea, se impune s! distingem ntre aceste orizonturi de
interpretare $i s! analiz!m modul n care se proceseaz! informa"ia n fiecare. Demersul se impune
cu necesitate n spa"iul de interferen"! $i influen"are dintre orizonturile de interpretare $i imaginile
sociale ale indivizilor $i organiz!rilor sociale.
n interiorul fiec!rui orizont de interpretare a informa"iei sociale se produc modific!ri,
inclusiv discontinuit!"i (modific!ri radicale). Fiecare orizont de interpretare con"ine (men"ine) n el
pe lng! modalit!"ile corecte de interpretare a informa"iei sociale $i modalit!"i eronate sau
simplificatoare de procesare. Crizele care apar n domeniul economic, politic, ideologic
demonstreaz! acest lucru.
Deform!rile $i erorile ce survin din modul de procesare a informa"iei n interiorul
orizonturilor de interpretare sunt cauzele principale ale deform!rilor de imagine, determinnd n
unele situa"ii chiar r!sturn!ri de imagine. Acest lucru este posibil datorit! faptului c! imaginile
sociale sunt o rezultant! a modului cum se recep"ioneaz! $i proceseaz! informa"ia n spa"iile sociale
n care se construiesc imaginile. n aceste spa"ii, formarea imaginilor implic! elemente
necontrolabile (valori, orizontul de interpretare, modele culturale, tradi"ii, obiceiuri, mentalit!"i,
credin"e etc.), dar $i elemente controlabile (interese, decizii ale unor centre de putere etc.) care dau o
anumit! orientare proceselor de formare a imaginilor sociale. Problemele sunt mult mai acute n
situa"ia cnd anumite orizonturi de interpretare servesc drept mijloace de legitimare pentru

##
Gustav Le Bon, Opiniile #i credin"ele. Editura %tiin"ific!, Bucure$ti, #995, p.84


#0
agresarea imaginilor sociale ale oamenilor, organiza"iilor, na"iunilor care se situeaz! n alte
orizonturi de interpretare.
Elementul esen"ial al orizontului de interpretare este sistemul de referin"! al persoanei sau
grupului, direct implicat n percep"ia obiectelor $i proceselor sociale. Sociologul Abraham Moles
afirm! c! fiecare om are un sistem de referin"! format din toate conceptele de baz! rezultate din
prelucrarea cuno#tin"elor acumulate n decursul vie"ii #i stocate n memorie, din opinii p!strate,
din prejudec!"ile asimilate de mentalul individual de-a lungul timpului. Sistemul de referin"!
care ne determin! s! avem o anumit! imagine despre obiect poate fi asemuit cu un "ecran" pe care
se reflect! - direct sau mediat - fenomenele exterioare, informa"iile sau deciziile cu care suntem
confrunta"i. "Ecranul" este mai mult sau mai pu"in dens, mai ordonat sau mai pu"in ordonat, mai
bogat sau mai s!rac, n func"ie de cuno$tin"ele acumulate, de nivelul intelectual, de gradul de cultur!
$i experien"a persoanei respective.
n momentul n care suntem confrunta"i cu o "informa"ie-stimul", aceasta se reflect! n
sistemul propriu de referin"!, iar n urma proces!rii rezult! o opinie, o imagine, n general o
atitudine care determin! o ac"iune.
Sistemul de referin"! este caracteristic $i pentru grupurile sociale. El reune$te elementele
specifice grupului: credin"e, atitudini, opinii, gesturi, norme, principii, valori, stereotipii etc.

5. Imaginile cu grad ridicat de relevan%&
Nu toate imaginile au acela$i grad de relevan"! pentru organiza"ie. Gradul de relevan"! este
dobndit, n primul rnd, de imaginile acelor procesori de informa"ii (cet!"eni, organiza"ii,
institu"ii) care au un anumit efect asupra existen"ei, dezvolt!rii $i performan"ei organiza"iei $i a
c!ror influeun"! n timp este posibil! $i probabil!. Este plauzibil ca ace$ti procesori s! ob"in!
informa"ii mai multe, mai curate (neafectate de medieri) $i mai prompt ca al"i procesori. Interesul
acestor procesori pentru corecta n"elegere a situa"iei organiza"iei este, de asemenea, mai mare.
A$adar, n sensul deja exprimat, pot fi relevante urm!toarele imagini sociale: a) imaginile
organiza%iilor 'i ale categoriilor de cet&%eni care se afl& n raporturi func%ionale cu
organiza%ia; b) imaginile organiza%iilor 'i categoriilor de cet&%eni care pot fi afectate de
organiza%ia c&reia i evalueaz& imaginea; c) imaginea organiza%iilor 'i cet&%enilor care pot
avea interese n raport cu organiza%ia pe care o test&m; d) imaginile despre organiza%ie care
func%ioneaz& n interiorul acesteia 'i apar%in subsistemelor ei vitale (oameni, grupuri, lideri).
Decelarea imaginii organiza"iilor dup! gradul de relevan"! are o importan"! deosebit! pentru
orientarea investig!rii spre ceea ce este semnificativ n sfera de manifestare a imaginilor sociale.
Imaginile relevante formeaz! un domeniu pe care organiza"ia trebuie s!-l cunoasc!, s!-l interpreteze
$i s!-l evalueze corect. De acest lucru depinde, n mare m!sur!, adaptarea ei la mediul social,
modelarea mediului n care func"ioneaz!, perspectivele organiza"iei.
5.$. Relevan%a imaginii sociale a organiza%iilor 'i categoriilor de cet&%eni care se afl& n
raporturi func%ionale cu o organiza%ie este dat! de importan"a, uneori determinant!, pe care o au
imaginile acestora n materializarea rela"iilor cu organiza"ia. Aceste rela"ii pot fi: rela"ii de
dependen"! #i rela"ii de control (cu organiza"iile care stabilesc sarcinile $i resursele organiza"iei);
rela"ii de control neoficiale (cu mass-media); rela"ii de cooperare (cu organiza"iile $i institu"iile
care concur! la realizarea scopului $i obiectivelor organiza"iilor); rela"ii de colaborare (cu
organiza"ii $i cet!"eni pe diferite domenii).
Datorit! importan"ei imaginii acestui tip de organiza"ii $i cet!"eni, organiza"ia trebuie s!
emit! continuu mesaje adresate lor. Mesajele generate de func"ionalitatea organiza"iei trebuie s! fie
de calitate, s! indice competen"! $i responsabilitate, iar mesajele emise deliberat trebuie s! fie


##
deosebit de elaborate: s! aib! con"inut $i form! specifice pentru fiecare tip de organiza"ie $i de
cet!"eni, s! fie transmise pe toate canalele accesibile lor $i s! urm!reasc! obiective precise.
Deoarece mesajele generate de func"ionalitatea organiza"iei sunt receptate n mod direct de
c!tre organiza"iile $i cet!"enii cu care se afl! n raporturi func"ionale, sunt utile evalu!ri atente ale
reprezent!rilor ce tind s! se fixeze $i ac"iuni sistematice pentru a corecta situa"iile din organiza"ie ce
induc reprezent!ri negative $i pentru a l!rgi gama de informa"ii receptate, nct imaginile ce se
constituie la parteneri s! nu fie eronate. Conform tehnicilor de rela"ii publice, astfel de mesaje pot
fi: mesaje de r!spuns, de informare, de documentare, de clarificare, de ntre"inere a colabor!rii, de
orientare etc.
Este vital pentru organiza"ie ca mesajele emise c!tre organiza"iile $i cet!"enii cu care
ntre"ine rela"ii func"ionale s! se fac! pe canale care pot fi controlate de structurile specializate ale
acestei organiza"ii. Canalele oferite de mass-media sunt mai pu"in adecvate n acest caz $i, de aceea,
trebuie folosite n mai mic! m!sur! $i cu discern!mnt.
5.2. Imaginile sociale despre organiza%ie ale cet&%enilor 'i organiza%iilor, care sunt sau
pot fi afectate de c&tre aceasta prin restrngerea dreptului de acces n unele zone, prin degradarea
solului sau aerului, prin limitarea accesului la informare sau informa"ii, prin ac"iuni specifice
organiza"iei, prin ac"iuni de asisten"! social! sau umanitar! etc., cap!t! relevan"! prin nse$i
consecin"ele pe care le au asupra celor implica"i $i prin atitudinea celor care beneficiaz! sau suport!
priva"iuni de pe urma acestor implic!ri.
Imaginile pozitive sau negative pe care le au aceste organiza"ii sau cet!"enii implica"i sunt
asociate cu tipul de efecte (pozitive sau negative) cu care se confrunt!, de aceea fiecare caz n parte
trebuie analizat n mod profesional $i sus"inut prin ac"iuni care s! poten"eze efectele pozitive, s!
diminueze sau s! elimine efectele negative, s! ofere mesaje deliberate de informare, explicare,
documentare, poten"are. Desigur, mesajele se cer adecvate n raport cu tipul de organiza"ii $i
categoria de cet!"eni. O aten"ie deosebit! trebuie acordat! mesajelor care s! explice necesitatea
unor ac"iuni cu efecte poluante, distructive, cu consumuri mari de resurse, nct s! se conserve
imaginile pozitive ale organiza"iei. Ele vor fi urmate de popularizarea unor ac"iuni umanitare $i
preocup!ri ale organiza"iei pentru ra"ionalizarea consumului de resurse, eficientizarea activit!"ilor
de baz! ale organiza"iei, ecologizarea unor zone, sponsorizarea unor ac"iuni n folosul comunit!"ii
etc. Astfel de scopuri pot fi realizate prin evenimente de pres!, ele fiind intens exploatate de mass-
media.
5.3. Imaginile sociale ale organiza%iilor 'i cet&%enilor care au sau pot avea interese n
raport cu organiza%ia se diferen%iaz& n raport cu natura intereselor $i cu locul $i rolul lor social,
cu orientarea lor ca purt!tori de imagini. Am n vedere, de pild!, organiza"ii politice sau apolitice n
perioada campaniei electorale, organiza"ii economice $i cet!"eni n leg!tur! cu terenuri sau bunuri
de"inute de organiza"ie, grupuri de interese din "ar! $i din str!in!tate care adopt! o anumit!
atitudine $i desf!$oar! ac"iuni n func"ie de interese etc.
Aceste organiza"ii $i grupuri de interese pot ac"iona pentru a-$i impune imaginea lor
structurilor de putere din Romnia, organismelor interna"ionale, opiniei publice din "ar! $i
str!in!tate prin intermediul ac"iunilor de lobby, prin mass-media, prin dezbateri publice (seminarii,
conferin"e etc.), prin ac"iuni ale unor firme specializate n domeniul imaginii $i rela"iilor publice,
prin ac"iuni de audien"e, peti"ionare, demonstra"ii publice, greve etc.
Organiza"ia, prin structurile specializate, trebuie s! identifice organiza"iile $i cet!"enii cu
interese fa"! de activitatea ei, s! studieze imaginea pe care o promoveaz! acestea $i s! ac"ioneze n
func"ie de imaginea generat! de aceste interese.
5.4. Imaginile despre organiza%ie care se constituie 'i func%ioneaz& n interiorul ei
cap!t! semnifica"ii deosebite pentru imaginea global! a organiza"iei n societate. Imaginea de sine a


#2
organiza"iei este rezultatul a numeroase percep"ii realizate de c!tre personalul propriu. Ea are
caracter stratificat $i se cristalizeaz! n func"ie de: statusul $i rolul diferitelor categorii de personal
n structurile organiza"iei; nivelurile organiza"ionale ierarhice n care func"ioneaz! purt!torii de
imagine; apropierea sau ndep!rtarea purt!torilor de imagine de structurile de decizie; locul $i rolul
pe care l au n cadrul fluxurilor de informare; respectul $i loialitatea fa"! de organiza"ie;
cunoa$terea, acceptarea $i interiorizarea normelor, valorilor $i culturii organiza"iei, concordan"a
ntre aspira"ii, a$tept!ri $i posibilit!"ile de satisfacere a lor; percep"ia protec"iei sociale n interiorul
organiza"iei; climatul organiza"ional; influen"a poten"ialului educativ al organiza"iei asupra
membrilor s!i etc.
Imaginea de sine a membrilor organiza"iei $i structurilor acesteia exprim! gradul de
discern!mnt al receptorilor (oameni $i structuri) $i starea de fapt a organiza"iei, func"ionalitatea $i
disfunc"iile acesteia.
Autoimaginile sunt condi"ionate de caracteristicile interpretorilor $i, de cele mai multe ori,
ele sunt produse ale evalu!rii unor realit!"i particulare, n func"ie de pozi"ia angaja"ilor sau
grupurilor profesionale n cadrul organiza"iei.
Relevan"a autoimaginilor reiese din: performan"ele personalului motivat de imagini pozitive;
influen"a autoimaginilor asupra cristaliz!rii imaginilor despre organiza"ie la cet!"enii $i grupurile
sociale din afara acesteia; autoimaginile pot deveni imagini-reper dac! sunt validate $i sus"inute de
realitatea obiectiv!; autoimaginile penetreaz! n social nso"ite de autoritatea $i prestigiul
personalit!"ilor de marc! ale organiza"iei care le exprim!.

ntreb&ri 'i probleme:
#. Care sunt elementele definitorii ale imaginii sociale ale unei organiza"ii? Ce relevan"! au aceste
elemente pentru succesul organiza"iei?
2. Care sunt asem!n!rile $i deosebirile ntre imaginea social! $i imaginea de marc!/produs/servicii
sau imaginea liderului organiza"iei?
3. n calitate de lider al unei organiza"ii (dintr-un domeniu pe care vi-l alege"i), defini"i $i
ierarhiza"i elementele componente ale unei imagini dezirabile. Formula"i mesajul-for"! pentru
fiecare element.

Activitate practic&:
Alege"i o organiza"ie $i prezenta"i, n scris, elementele de identitate ale acesteia. Argumenta"i rolul
identit!"ii n promovarea imaginii organiza"iei.

Bibliografie selectiv&
BOORSTIN, Daniel I. The image A Guide to Pseudo-Events in America. Atheneum, New York,
#985
BUZ&RNESCU, %tefan, Introducere n sociologia organiza"ional! #i a conducerii. Editura
Didactic! $i Pedagogic!, Bucure$ti, #995
CHICIUDEAN, Ion, Gestionarea imaginii n procesul comunic!rii. Editura Licorna, Bucure$ti,
2000
CULDA, Lucian, Procesualitatea social!. Editura Licorna, Bucure$ti, #996
LITTLEJOHN, Stephen W., Theories of Human Communication. Woodsworth Publishing
Company, Belmont, California, #992
MOSCOVICI, Serge, Psihologia social! sau ma#ina de fabricat zei. Editura Universit!"ii
Al.I.Cuza, Ia$i, #994


#3
NECULAI, Adrian (coordonator), Psihologia cmpului social: Reprezent!rile sociale. Societatea
%tiin"! $i Tehnic! S.A., #995
SOWELL, Thomas, A Conflict of Visions. New York, Basic Books, #987
TUDORESCU, I. Florea, M., POPA, C., Structurile organiza"ionale #i eficien"a ac"iunii. Editura
Academiei, Bucure$ti,#978
VLASCEANU, M., Psihosociologia organiza"iei #i a conducerii. Editura Paideia, #993
ZLATE, Mielu, Psihologia mecanismelor cognitive, Editura Polirom, Ia$i, #998


#4
TEMA 2

GESTIONAREA IMAGINII ORGANIZA"IEI

Con$tientizarea leg!turilor dintre starea organiza"iei $i imaginea ei n mediile relevante a
determinat preocup!ri tot mai sistematice pentru gestionarea imaginii organiza"iei. Este acceptat
deja c! gestionarea imaginii este o func"ie a conducerii organiza"iei, iar confruntarea dintre
organiza"ii cuprinde tot mai frecvent agresarea (manipularea) imaginii organiza"iei adverse. n
aceste condi"ii, se poate sus"ine c! valoarea strategiilor de creare a imaginii, a strategiilor de
promovare a imaginilor $i valoarea metodologiilor de evaluare a imaginilor organiza"iilor
condi"ioneaz! capacitatea acestora de a se gestiona.

$. Strategii 'i tehnici de construire a imaginii organiza%iei
$.$. O strategie de construire a imaginii unei organiza%ii trebuie s! urm!reasc!, n primul
rnd, realizarea $i consolidarea identit!"ii acesteia n mentalul grupurilor-"int! relevante pentru
echilibrul $i func"ionarea organiza"iei. Literatura de specialitate, mai ales cea din domeniul
marketingului, relev! preocuparea organiza"iilor de a pune n practic! strategii care urm!resc
crearea unui climat pozitiv, marcat de credibilitate $i ncredere, crearea unei imagini distincte $i
clare n mediul social relevant $i n sferele de interese, cre$terea num!rului de membri $i sus"in!tori
loiali ai organiza"iei, determinarea $i motivarea liderilor de opinie cu privire la problemele
principale ale organiza"iei, cre$terea succesului pe pia"! prin captarea aten"iei, bun!voin"ei $i
ncrederii publicului.
Formularea unei strategii de imagine trebuie s! "in! seama de factorii strategici care definesc
starea de ansamblu a organiza"iei, situa"iile favorabile care pot fi folosite de aceasta $i elementele
din mediul social care i sunt potrivnice. Cei mai cunoscu"i factori strategici, cu implica"ii majore
asupra imaginii organiza"iei, sunt: punctele tari ale organiza%iei, punctele slabe, prilejurile
favorabile (oportunit!"ile) $i amenin%&rile.
Structurile implicate n crearea imaginii organiza"iei vor "ine seama de ace$ti factori att n
etapa de formulare a strategiei, ct $i n etapele ce urmeaz!: implementarea strategiei, evaluarea $i
controlul aplic!rii acesteia.
O strategie de construire a imaginii cuprinde, de regul!, urm!toarele elemente: scopul $i
obiectivele propuse, principalele componente ale imaginii organiza"iei, categoriile de public-"int!,
principalele mesaje care trebuie transmise pentru fiecare categorie de public-"int!, canalele de
comunicare a mesajelor n raport cu specificul destinatarilor acestora, termenele de ndeplinire a
activit!"ilor planificate, resursele materiale necesare, elaborarea $i aplicarea programelor de rela"ii
publice pentru implementarea strategiei de creare de imagine.
O strategie de acest tip urm!re$te construirea unei imagini pozitive a organiza"iei prin
proiectarea personalit!"ii, caracterului $i identit!"ii acesteia n mentalul individual $i colectiv. Mai
mult dect att, aceste strategii au ca rezultat formarea unor imagini identitare, specifice $i distincte,
ceea ce justific! descrierea acestui proces drept construirea identit!"ii corporatiste.
#2

#2
Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault, Warren K. Agee, Public Relations: Strategies and Tactics. Harper Collins
Publishers Inc., New York, #992


#5
$.2. Cele mai cunoscute tehnici de construire a imaginii organiza%iei sunt: utilizarea
efectului haloului (utilizarea imaginii unei organiza"ii, unui individ sau unui fenomen ce are deja
reputa"ie, pentru a ob"ine un plus de credibilitate pentru organiza"ia proprie); r&sturnarea
imagologic& (ansamblu de activit!"i de rela"ii publice care urm!resc schimbarea n timp scurt a
caracterului imaginii unei organiza"ii din preponderent negativ! n preponderent pozitiv! prin
asocierea produselor $i serviciilor acesteia cu evenimente pozitive de larg! audien"! $i cu implica"ii
majore n via"a $i activitatea oamenilor); utilizarea unitar& a multiplicatorilor de imagine
(informarea unitar! a multiplicatorilor de imagine angaja"i, fo$ti membri ai organiza"iei, clien"i,
vecini, admiratori, mass-media etc. cu speran"a c! ace$tia vor retransmite semnale $i mesaje
relativ unitare)
#3
; diferen%ierea imaginii (diferen"ierea mesajului transmis cu accent strict numai pe
caracteristicile proprii organiza"iei)
#4
.
Utilizarea acestor tehnici se face prin aplicarea lor individual!, de sine st!t!toare, sau prin
combinarea lor n func"ie de scopurile urm!rite, starea imaginii organiza"iei, orizontul de
interpretare a mediului social n care func"ioneaz! organiza"ia, interesele manifeste ale categoriilor
de public-"int!, caracteristicile spa"iului mediatic/informa"ional n care se construie$te imaginea
organiza"iei.

2. Promovarea imaginii organiza%iei
Promovarea imaginii organiza"iei reprezint! domeniul n care se interfereaz! reclama,
publicitatea, utilizarea liderilor de opinie $i tehnicile de creare a evenimentelor. Spa"iul de
convergen"! $i interferen"! a acestora este posibil datorit! semnifica"iei mesajelor transmise, care
urm!resc promovarea unei imagini multidimensionale, dar unitare, pe urm!toarele coordonate:
eviden%ierea rolului organiza%iei (locul $i rolul organiza"iei n ierarhia organiza"iilor de acela$i tip;
locul $i rolul atribuit de mediul-sarcin! $i de comunitatea local! sau global!; tr!s!turile definitorii
ale organiza"iei; interac"iunile cu alte organiza"ii, pe vertical! $i pe orizontal!; tradi"iile $i realiz!rile
organiza"iei; avantajele $i protec"ia consumatorilor, clien"ilor $i partenerilor; perspectivele apropiate
$i ndep!rtate ale organiza"iei); eviden%ierea activit&%ilor organiza%iei (activit!"ile specifice
organiza"iei, scopul $i importan"a lor; activit!"i n folosul propriilor membri: educa"ionale,
recreative; activit!"i n folosul comunit!"ii: umanitare, culturale, de cre$tere a calit!"ii vie"ii etc.);
eviden%ierea rolului membrilor organiza%iei (rolul membrilor marcan"i ai organiza"iei; drepturile
$i obliga"iile membrilor; profesionalismul, competen"a $i onestitatea personalului; contribu"ia
membrilor la realizarea scopului organiza"iei; participarea membrilor organiza"iei la ac"iuni
na"ionale $i interna"ionale de prestigiu etc.); eviden%ierea evenimentelor importante ce au loc n
interiorul organiza"iei, cu semnifica"ie $i de interes pe plan local, regional, global (intern $i
interna"ional).
2.$. Publicitatea termen de origine latin! ce provine de la verbul publico-publicare, a
c!rui semnifica"ie este aducerea la cuno#tin"a publicului reprezint! o ac"iune care urm!re$te,
prin mijloace specifice, consolidarea reputa"iei organiza"iei. Ea este definit! n dic"ionare ca
notificare public! rezultnd din men"ionarea n pres!, la radio sau prin orice alt canal sau mijloc
de comunicare, mpreun! cu m!surile, procesul sau activitatea de asigurare a notific!rii
publice
#5
, eviden"iindu-se efortul organiza"iei de a se men"ine n aten"ia opiniei publice, n primul
rnd, printr-o informare public! sistematic!, sus"inut!.

#3
Ibidem
#4
Philip Kotler, Managementul marketingului. Editura Teora, Bucure[ti #994
#5
Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language. Gramercy Books, Rondom House Value
Publishing, Inc, #996


#6
Publicitatea contribuie la structurarea $i consolidarea imaginii organiza"iei prin aspectele
majore pe care le pune n eviden"!: ea este un fenomen de comunicare, pentru c! men"inerea n
aten"ia opiniei publice urm!re$te succesul $i credibilitatea organiza"iei prin captarea bun!voin"ei
publicului; de asemenea, reclama este $i un fenomen social, pentru c! nu se adreseaz! numai
categoriilor de public-"int! ci, n primul rnd, ntregii popula"ii care $i manifest! n mod constant
dorin"a de a cunoa$te $i de a se informa.
2.2. Reclama cuprinde totalitatea mijloacelor $i tehnicilor al c!ror scop imediat este acela de
a atrage aten"ia consumatorilor asupra unui produs sau serviciu, urm!rind influen"area acestora n
vederea achizi"ion!rii $i folosirii produsului sau serviciului respectiv. Ea reprezint!, deci, acele
tehnici utilizate pentru a aduce produse, servicii, opinii sau cauze n aten"ia public!, cu scopul de a
convinge publicul s! reac"ioneze ntr-un mod determinant, a$a cum a fost sf!tuit de c!tre emi"!tor.
#6

Caracteristicile principale ale reclamei sunt: scopul pur economic (urm!re$te vinerea
produselor $i serviciilor); activitatea pur comercial! (utilizeaz! spa"iul tipografic sau de emisie n
schimbul unui pre"); rolul regularizator ntre cerere $i ofert!; contribu"ia important! la realizarea
vnz!rii de mas!; favorizarea cheltuielilor de cercetare $i dezvoltare, prin mic$orarea timpului ce
separ! o inova"ie tehnic! sau comercial! de exploatarea ei pe pia"!.
Prin ac"iunile ei asupra cump!r!torului (cunoa$terea produselor $i determinarea alegerii
motivate; informarea-documentarea clien"ilor cu rol de argumentare $i de realizare a modelor,
gusturilor, atitudinilor, modurilor de via"! etc.), reclama consolideaz! imaginea de marc!,
individualizeaz! produsele $i serviciile, le face vizibile $i distincte, le relev! percep"iei publicului
larg sau publicului specializat, conferindu-le notorietate $i credibilitate.
2.3. Liderii de opinie fac parte din categoria formatorilor de opinie mpreun! cu factorii de
decizie $i factorii de influen"! $i au rol important n filtrarea informa"iei, orientarea percep"iei $i
formarea atitudinilor.

Lor li se atribuie nsu$iri care i recomand! ca adev!ra"i catalizatori ai opiniei publice.
#7
Se
relev! astfel caracteristici majore cum sunt: manifest! interes deosebit cu privire la o anumit!
chestiune, fiind mai bine informa"i n aceast! problem! dect cet!"eanul obi$nuit; se remarc! drept
mari consumatori de informa"ii vehiculate prin pres!; ader! rapid la ideile noi; influen"eaz! cet!"enii
datorit! capacit!"ii organizatorice $i de ini"iere a ac"iunilor de grup; sunt ntlni"i la toate nivelurile
comunit!"ii; sunt percepu"i de comunitate ca autorit!"i n anumite domenii specifice; reflect!, de
obicei, deciziile $i opiniile strategice ale celor afla"i pe trepte superioare n structura de putere a
comunit!"ii.
Caracteristicile enun"ate le confer! liderilor de opinie un rol important n multiplicarea
imaginii pozitive/negative a organiza"iei. Ei eviden"iaz! semnifica"ii ale lucrurilor, evenimentelor $i
fenomenelor, trec prin propriul filtru $i prin sistemul propriu de referin"! informa"iile destinate
comunit!"ii $i le livreaz! apoi acesteia.
Rolul liderilor de opinie n comunitate este bidimensional. Prima dimensiune "ine de
difuzarea deciziei de la vrful piramidei de putere c!tre cet!"eanul mediu, iar a doua dimensiune i
confer! rolul de important mijloc de transmitere a opiniilor cet!"eanului mediu c!tre vrful
piramidei puterii.

#6
Encyclopedia Britannica, CD-98, version 98.0.0.9.
#7
Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault, Warren K. Agee, op.cit., p.96


#7
2.4. Tehnicile de creare a evenimentelor se bazeaz! pe semnifica"ia deosebit! a acestora,
pe impactul major pe care l au n formarea imaginilor sociale $i determinarea atitudinilor majore
ale oamenilor.
Evenimentul este o ntmplare, un fapt, o ac%iune deosebit&, ie'it& cumva din comun,
care ac%ioneaz& asupra mentalului individual 'i colectiv, determinnd aprecieri, evalu&ri 'i
opinii. Acesta se produce sau este creat, urmnd a fi identificat el nsu$i ca mesaj sau ca obiect al
mesajului.
Evenimentele care se produc, cu deosebire cele naturale, pot fi folosite de organiza"ie
pentru a-$i eviden"ia punctele tari, calitatea produselor sau
serviciilor. Inunda"iile, nz!pezirile, seceta, alunec!rile de teren, accidentele, incidentele,
catastrofele pot fi transformate n oportunit!"i pentru demonstrarea for"ei $i posibilit!"ilor de reac"ie
ale organiza"iilor. O eclips! de soare poate constitui un eveniment important pentru demonstrarea
calit!"ii produselor optice ale unei firme sau a posibilit!"ilor multiple de transmitere a fenomenului
(din aer $i de pe sol) de c!tre unele posturi de televiziune.
Cnd evenimentele sunt planificate $i produse n domeniile economic, politic $i social, ele
trebuie s! fie o crea"ie a speciali$tilor n rela"ii publice $i a celor care decid n aceste domenii. Rolul
evenimentelor este s! atrag! spre legitimitate, autoritate, eficien"! $i credibilitate, spre o adeziune
major! care prive$te comunitatea n ansamblu $i pe fiecare individ n parte. Simpla c$tigare a
opiniei publice nu este un scop n sine, este necesar! ob"inerea unui vot de ncredere con$tient $i
liber din partea comunit!"ii.
2.4.$. Factorii care asigur& eficien%a evenimentului
Un mesaj are importan"! major! n orientarea percep"iei, n crearea cadrului adecvat
particip!rii, n manifestarea unor atitudini favorabile evenimentului, n difuzarea informa"iilor de
interes pentru categoriile de public-"int!. Principalii factori care asigur! eficien"a evenimentului
sunt: a) credibilitatea autorit&%ii emitente; b) responsabilitatea organizatorului; c) forma
mesajului.
Credibilitatea autorit&%ii eminente. Pentru a atinge obiectivele de comunicare, emitentul
trebuie s! fie cunoscut ca o surs! credibil! sau s! devin! credibil prin modul de comunicare.
ncrederea acordat! se transpune n percep"ii corecte $i eficiente la nivelul receptorului. n acest fel,
un mesaj prime$te valoarea de eveniment, este tratat ca atare $i nu ignorat sau devalorizat. n
procesul judec!"ilor de valoare, ansamblul m!surilor $i tehnicilor folosite pentru crearea
evenimentului de c!tre emi"!tor $i g!se$te locul pe fondul unei credibilit!"i provenite din exerci"iul
leg!turii emi"!tor-receptor. Riscul pierderii credibilit!"ii este suficient de mare cnd rela"ia este
alterat! de caracterul denaturat al evenimentului, creat pentru a ascunde, manipula sau converti
opinia public! la interese obscure, f!r! echivalent n rela"ia de ncredere dintre popula"ie $i
organiza"ie.
Responsabilitatea organizatorului. Valoarea unui eveniment este dat!, n principal, de
intersec"ia pozitiv! dintre importan"a, logica, necesitatea mesajului $i imaginea pe care o are
colectivitatea, mediul social, asupra fenomenului descris prin mesaj, sau asupra celor care
determin! conexiuni directe cu acesta $i pot sugera $i convinge asupra veridicit!"ii $i importan"ei
mesajului. Pentru ob"inerea efectului dorit, organizatorul trebuie s! ndeplineasc! anumite condi"ii
de profesionalism $i responsabilitate. Crearea evenimentului trebuie s! constituie sarcina unui
compartiment specializat, bine informat, care va planifica, dimensiona $i emite mesajul, pe de o
parte, iar, pe de alt! parte, va conferi evenimentului valoarea de fapt deosebit prin autoritatea pe
care o reprezint!.
Forma mesajului. De regul!, se accept! c! cel pu"in una din componentele mesajului emis
ca eveniment atinge sensibilitatea emo"ional! a receptorului, determinndu-i, prin reac"ii stereotipe,


#8
o modelare a voin"ei sale dup! obiectivele creatorului de eveniment. n lumea modern!, asemenea
procedee sunt admise doar n contextul unor conven"ii acceptate $i imprimate n con$tiin"a public!
prin uz (teatru, film, arte plastice, publicitate, campanii sanitare etc.), de$i anumite tehnici de
captatio benevolentia se manifest! $i n domenii mai pu"in supuse controlului social (via"a politic!,
pres! etc.). Grani"a ntre a convinge $i a manipula este foarte sensibil! $i foarte u$or de dep!$it n
contextul implic!rii tehnologiei moderne n comunicare $i informare. 'innd cont de faptul c!
manipularea implic! riscul pierderii credibilit!"ii $i al efectului pe termen lung, puterea de a
convinge reprezint! principala caracteristic! a unui eveniment creat. Modalitatea de enun" trebuie s!
ndeplineasc! cerin"ele clarit!"ii, logicii, argumentului $i s! accentueze importan"a mesajului care
face subiectul evenimentului. n aceste condi"ii, evenimentul propriu-zis beneficiaz! de logistica
planificat! $i sus"inut! prin resurse $i se realizeaz! n mai multe etape succesive.
2.4.2. Etapele cre&rii evenimentului
Definirea evenimentului. Compartimentul specializat n rela"ii publice trebuie s!
stabileasc! scopul precis al mesajului ce trebuie transmis prin evenimentul planificat. El va proiecta
activit!"ile n interiorul unui proces secven"ial de creare a evenimentului. Analiza, n acest caz, va
cuprinde stabilirea scopului, argumenta%ia pentru sus%inerea atingerii acestuia $i implica%iile
diverse ale punerii lui n aplicare. n cadrul acestei etape, va fi fixat! tema evenimentului,
concep%ia de realizare, scenariul detaliat $i amploarea ac%iunilor desf&'urate.
Evenimentul n sine este constituit din m!surile concrete, din ac"iunile de punere n aplicare
a deciziilor strategice. Evenimentul mediatic este o ac"iune de culme, un vrf informa"ional ntr-un
proces continuu $i, uneori, lent, ale c!rui implica"ii au $i ele o dezvoltare continu!. De aceea,
informarea n interiorul unui eveniment complex trebuie s! fie continu!, sistematic! $i cu scopuri
precise.
Stabilirea structurii evenimentului este deosebit de important! pentru realizarea celor
urm!rite de organizatori. Ca urmare, este necesar ca aceast! etap! s! nceap! cu analiza scopului $i
a modalit&%ilor de realizare a scopului propus, analiza mediului social n care se desf&'oar&
evenimentul $i a aspectelor de asigurare material&.
Rezultatul analizei se va concretiza n detalierea elementelor care vor fi prezentate
publicului $i a modalit!"ilor de prezentare, a con"inutului fiec!rui moment al evenimentului, a
mesajelor ce vor fi transmise, a obiectivelor urm!rite, a efectelor preconizate $i a$teptate, pe
categorii de public-"int!.
Structura evenimentului va fi stabilit! n concordan"! cu caracteristicile mediului social. Se
va "ine seama de interesele $i preocup!rile generale ale popula"iei, de aspectele particulare politice,
economice $i sociale ce pot influen"a atitudinea $i comportamentul oamenilor, de orizontul de
interpretare a categoriilor de public-"int!, de poten"ialul de percep"ie a temei $i mesajelor ce
urmeaz! a fi transmise.
Planificarea evenimentului. Un eveniment poate avea un caracter instantaneu (brusc $i cu
desf!$urare rapid!) sau poate fi anun"at prin ac"iuni preg!titoare, func"ie de complexitatea
procesului $i de dificult!"ile de receptare. n primul caz, se poten"eaz! importan"a mesajului prin
natura inedit! a informa"iei $i prin aspectul de fapt ie$it din comun al evenimentelor. Starea emotiv!
este puternic implicat!. n al doileaz caz, activit!"ile preliminare au menirea s! preg!teasc!
receptorul, ntr-un plan mediatic ascendent, pentru starea de eveniment a subiectului. Aceast!
ultim! solu"ie are $i avantaje mari, prin faptul c! poate genera o preevaluare a opiniei publice $i
poate asigura dezvoltarea unui ansamblu de m!suri paralele sau intrinseci mesajului, menit s! atrag!
aten"ia, s! aclimatizeze, s! schi"eze primele elemente ale subiectului n discu"ie. Planificarea
modului de creare a evenimentului devine astfel esen"ial!. n acest proces, Scott M.Cutlip $i Aleen


#9
Center doi speciali$ti americani n rela"ii publice sugereaz! o secven"ialitate precis! n crearea
evenimentelor: te ui"i n urm!, te ui"i n jurul t!u #i n interiorul institu"iei tale.
#8

Planificarea evenimentului trebuie s! se concretizeze n stabilirea urm!toarelor elemente:
- directorul de proiect;
- perioada de desf!$urare;
- locul de desf!$urare;
- participan"i, realizatori $i responsabili pentru fiecare secven"! a evenimentului;
- asigurarea material! pentru fiecare activitate cuprins! n plan;
- num!rul estimat al participan"ilor;
- num!rul estimat al celor care vor recep"iona evenimentul prin presa scris! $i
audiovizual!;
- m!suri de ordine $i securitate a participan"ilor.
Modalit&%ile de transmitere a mesajelor. n era comunic!rii, mesajul nu poate s!-$i ating!
scopul dect prin mediatizarea ampl!. Amplitudinea sa asigur! r!spndirea larg!, insisten"a $i
persisten"a ideilor principale, identific! aderen"i $i opozan"i. De regul!, una sau mai multe
conferin"e de pres! reprezint! punctul de pornire pentru lansarea evenimentului. Interviurile unor
personalit!"i, apelul la lobby-ul din pres! sau din societatea civil!, sondajele de opinie, filmele
publicitare (de specialitate), alte metode (conferin"e de pres!, articole n presa scris!, interviuri la
radio $i televiziune, comunicate $i declara"ii de pres!, informarea direct! etc.) se nscriu ntr-o
metodologie care are reguli foarte precise.

3. Evaluarea imaginilor sociale ale organiza%iilor
Se impun nc! de la nceput cteva preciz!ri. Cel care cerceteaz! din perspective teoretice
imaginea unei organiza"ii se afl! ntr-o pozi"ie aparte n raport cu al"i subiec"i sociali care $i
construiesc imaginea despre aceea$i organiza"ie. Cercet!torul se afl! n situa"ia de evaluator al
imaginilor generate de organiza"ia care face obiectul investig!rii. n acest caz, el trebuie s! realizeze
(s! ob"in!) deliberat o imagine proprie despre organiza"ie, s! diagnosticheze imaginile ce s-au
constituit despre organiza"ie $i au impact asupra ei, s! ob"in! explica"ii ale imaginilor identificate,
ale diferen"elor dintre ele, ca $i ale diferen"elor dintre propria diagnosticare $i imaginile active ale
organiza"iei respective.
Numai dac! se ntrep!trund demersurile enun"ate se ntrunesc condi"iile minime pentru o
corect! interpretare a imaginii sociale produse de o anumit! organiza"ie.
3.$. Criterii de evaluare a imaginilor sociale ale organiza%iilor
Evaluarea corect! a imaginii unei organiza"ii presupune capacitatea de a stabili o procedur!
care s! ndeplineasc! condi"iile de suficien"!. Consider!m c! o interpretare relevant! se ob"ine
numai pe baza suficien"ei criteriilor de evaluare, care trebuie s! acopere ntreaga sfer! de
manifestare $i de rela"ii a entit!"ii cercetate. Insuficien"a criteriilor determin! caracterul irelevant al
imaginii ob"inute.
Rezult! c! imaginea unei organiza"ii poate fi evaluat! n urm!toarele moduri: a) spontan; b)
pe baza unor interpret&ri, n func%ie de criterii insuficiente; c) pe baza unor interpret&ri n
func%ie de criterii suficiente.
Consider!m c! o evaluare corect! a imaginii sociale a organiza"iei, care s! ndeplineasc!
condi"iile de suficien"!, trebuie s! aib! n vedere urm!toarele criterii:
a) func"ia real! a organiza"iei n societate;
b) func"ia atribuit! organiza"iei prin decizii explicite legalizate;

#8
Scott M. Cutlip, Aleen Center, Effective Public Relations. Prentice Hall, #982, p.#67


20
c) orizonturile de interpretare n care func"ioneaz! organiza"ia (empirice, religioase,
ideologice etc.);
d) concep"ia de organizare a organiza"iei;
e) normarea intern! a organiza"iei;
f) func"ionarea efectiv! a organiza"iei $i impactul social pe care l produce.
Pentru realizarea evalu!rii propriu-zise a imaginii organiza"iei, criteriile men"ionate trebuie
supuse unui proces de opera"ionalizare, stabilindu-se sfera lor de cuprindere prin specificarea
elementelor cu semnifica"ie n cadrul fiec!rui criteriu.
Func%ia real& a organiza%iei n socio-organizarea nglobant& poate fi identificat! studiind
ndeosebi: necesit!"ile sociale pe care organiza"ia ar trebui s! le satisfac!; func"iile atribuite
organiza"iei de c!tre organizarea social! care o nglobeaz!; compatibilitatea ntre func"iile asumate
de organiza"ie $i rolurile organiza"iei n sistemul social, a$a cum decurg din reglement!ri;
capacitatea organiza"iei de a ndeplini func"iile atribuite; dificult!"ile ce decurg, eventual, din
incapacitatea organiza"iei de a satisface unele necesit!"i identificate.
Func%ia atribuit& organiza%iei prin decizii explicite, legalizate influen"eaz! imaginea
organiza"iei prin consecin"ele ei. De aceea, este util s! se investigheze: compatibilitatea ntre func"ia
atribuit! $i interesele sociale specifice domeniului de activitate al organiza"iei; m!sura n care
func"ia atribuit! organiza"iei acoper! necesit!"ile ce au generat-o n domeniul specific din societate;
m!sura n care func"ia atribuit! confer! organiza"iei statusul $i rolul social necesare func"ion!rii
optime a acesteia; decalajul ntre func"ia real! $i func"ia atribuit! organiza"iei; sus"inerea social! a
func"iei atribuite organiza"iei; consisten"a $i coeren"a sistemului legislativ care reglementeaz!
func"ia atribuit! organiza"iei; concordan"a ntre mijloacele necesare ndeplinirii func"iei atribuite
organiza"iei $i posibilit!"ile asigur!rii acestora.
Orizonturile de interpretare n care func%ioneaz& organiza%ia se exteriorizeaz& prin:
caracteristicile culturale ale mediului social n care func"ioneaz! organiza"ia; nivelul de instruc"ie al
mediului social, pe categorii de popula"ie; genul de informa"ii despre organiza"ie accesibil
oamenilor; gradul de con$tientizare $i de acceptare a func"iilor organiza"iei n societate; sursele de
informare ale cet!"enilor despre organiza"ie; perceperea posibilit!"ilor de ac"iune a organiza"iei n
situa"ii de criz!; perceperea viitorului organiza"iei de c!tre structurile de baz! ale societ!"ii.
Concep%ia de organizare a organiza%iei se exprim& prin: calitatea organiz!rii; caracterul
organiz!rii (tradi"ional, modern); compatibilitatea ntre func"iile organiza"iei $i concep"ia de
organizare; raportul dintre concep"ia de organizare $i capacitatea de adaptare la schimbare a
organiza"iei; condi"iile tehnico-materiale ale organiza"iei; genul de conducere a organiza"iei
(empiric, ideologic, scientizat); fluxurile informa"ionale interne $i externe ale organiza"iei; sistemul
de rela"ii al organiza"iei $i modalit!"ile de materializare.
Normarea intern& a organiza%iei este semnificativ! prin: concep"ia de normare;
capacitatea autorit!"ii normative a organiza"iei; compatibilitatea ntre normele interne ale
organiza"iei $i legile care reglementeaz! societatea; gradul de formalizare al organiza"iei; raportul
dintre normare $i eficien"a organiza"iei; raportul dintre concep"ia de normare, caracterul normelor
$i adaptarea la schimbare a organiza"iei; raportul dintre normele moderne $i normele perimate n
sistemul normativ al organiza"iei; gradul de absorb"ie a valorilor sociale n sistemul de normare al
organiza"iei; raportul dintre exigen"ele sistemului normativ al organiza"iei $i posibilit!"ile
ndeplinirii lor de c!tre membrii acesteia; nivelul de cunoa$tere $i interiorizare a normelor de c!tre
membrii organiza"iei, exprimat prin frecven"a nc!lc!rii acestora.
Func%ionarea efectiv& a organiza%iei devine semnificativ! n formarea imaginii despre
organiza"ie prin: eficien"a conducerii organiza"iei; performan"ele organiza"iei; reprezentarea
organiza"iei n sistemele ierarhice de decizie; caracteristicile reproducerii organiza"iei n societate;


2#
grupurile de interese interne $i externe care influen"eaz! activitatea organiza"iei; controlul
conflictelor din cadrul organiza"iei; climatul organiza"ional; motiva"ia $i moralul n cadrul
organiza"iei; rela"iile efective ale organiza"iei pe orizontal! $i vertical!; ncrederea de care se
bucur! organiza"ia n mediul social relevant.

3.2. Modalit&%i de evaluare a imaginilor sociale ale organiza%iilor
Gestionarea eficient! a imaginilor sociale ale organiza"iilor este imposibil! f!r! evaluarea
acestora. Pentru evaluarea imaginii organiza"iilor exist! mai multe metode, fiecare din ele avnd
propriul nivel de opera"ionalizare $i propria capacitate de discriminare.
Cea mai simpl! modalitate de a afla informa"ii despre imaginea unei organiza"ii o reprezint!
studiul notoriet!"ii. Aceast! modalitate se refer! la gradul de familiarizare a publicului cu
organiza"ia respectiv!. Din acest punct de vedere, "a fi" pe pia"a informa"iilor este echivalent cu "a
fi perceput". A studia notorietatea nseamn! a r!spunde la ntreb!ri de tipul: Pot subiec"ii s!
identifice organiza"ia?", "n ce m!sur! asociaz! ei marca cu organiza"ia sau cu produsul?",
"Cunosc numele liderului organiza"iei?".
ncrederea institu%ional& este un alt mod de a evalua o organiza"ie, prin prisma a$tept!rilor
actorului social. Rela"ia de ncredere, a$tept!rile difuze n raport cu o ac"iune poten"ial! se
construiesc pe baza experien"ei proprii sau transmise
#9
. Partenerii rela"iei de ncredere sunt:
investitorul de ncredere, destinatarul de ncredere $i beneficiarul destinatarului. Dintre ace$tia,
numai investitorul de ncredere este real. Ceilal"i sunt termeni ipotetici care func"ioneaz! n
ra"ionamentul de ncredere al investitorului.
Stocul de ncredere al unei institu"ii se modific! pe m!sur! ce investitorul de ncredere
confrunt! ra"ionamentul s!u cu procesele reale de interac"iune social!. Astfel, comportamentul sub
nivelul a$tept!rilor al destinatarului real al ncrederii va diminua stocul de ncredere, iar cele peste
nivelul a$tept!rilor l men"in sau l sporesc.
Un alt mod de a evalua imaginea unei organiza"ii o reprezint! metoda diferen"iatorului
semantic. Aceasta desemneaz! o metod! de m!surare #i analiz! a conota"iilor semantice ale
conceptelor sociale utilizate de oameni n rela"iile sau interac"iunile lor"
20
. Metoda presupune
parcurgerea a dou! etape distincte. n prima etap!, cercet!torul va selecta conceptele care
caracterizeaz! un anumit spa"iu semantic. n a doua etap!, fiecare din aceste concepte va fi al!turat
unei scale cu $apte trepte, ale c!rei sensuri extreme sunt reprezentate de perechi de adjective cu
sensuri polare opuse: bun-r!u, frumos-urt, mare-mic, puternic-slab, activ-pasiv, repede-lent etc.
n mod practic, la aplicare, se cere subiec"ilor s! atribuie fiec!ruia din concepte o pozi"ie pe
fiecare scal! asociat! conceptului. n prelucrarea datelor astfel ob"inute se va urm!ri varia"ia
scorurilor, identificnd gradul de omogenitate sau diferen"iere a conceptelor care apar"in acelui
domeniu semantic.
Evaluarea imaginii organiza"iei se va face prin referirea subiec"ilor mai nti la o organiza"ie
ideal!, iar apoi la organiza"ia real! $i concret! a$a cum este perceput! de subiec"i. n acest caz,
gradul de diferen"iere ntre organiza"ia ideal! $i cea real! poate da o m!sur! a discrepan"ei existente
ntre cele dou! organiza"ii, adic!, n al"i termeni, o m!sur! a deficitului de imagine al organiza"iei
reale fa"! de cea ideal!.

#9
Dumitru Sandu, Sociologia tranzi]iei - valori [i tipuri sociale \n Rom#nia. Editura STAF, Bucure[ti, #996, p. 8#
20
Laz`r Vl`sceanu, Diferen]iator semantic. n: C`t`lin Zamfir, Laz`r Vl`sceanu, Dic]ionar de sociologie. Editura Babel,
Bucure[ti, #993, p. #7#, s.v. diferen]iator semantic


22
Evaluarea global& a imaginilor sociale ale organiza"iilor este o metod! mai cuprinz!toare,
care are n vedere problema coeren"ei $i sensului imaginii (pozitiv! sau negativ!). n acest caz,
trebuie pus! ntrebarea dac! imaginile cu care opereaz! o anumit! organiza"ie sunt coerente,
pozitive sau negative.
Imaginile cu care opereaz! o organiza"ie trebuie s! fie rezultatul analizelor care se fac de
c!tre structurile de rela"ii publice. Imaginea global! a unei organiza"ii poate cuprinde:
- imaginea popula"iei din spa"iul relevant pentru organiza"ie; se exprim! prin nivelul de
ncredere n organiza"ie (o vom numi imaginea popula"iei $i o vom nota cu Ip);
- imaginea institu"iilor statului $i a partidelor parlamentare ob"inut! prin analiza
documentelor oficiale elaborate de c!tre acestea $i a declara"iilor publice ale liderilor (o
denumim imaginea document $i o not!m cu Id);
- imaginea partidelor politice extraparlamentare 'i a organiza"iilor apolitice (interne $i
interna"ionale) ob"inut! prin analiza documentelor oficiale ale acestora $i a declara"iilor
publice ale liderilor, exprimat! n mass-media (o denumim imaginea extra-putere $i o
not!m cu Iep);
- imaginea mass-media exprimat! prin rezultatul raportului dintre aprecierile
pozitive/negative la adresa organiza"iei (o numim imaginea pres! $i o not!m cu Ipr);
- imaginea liderilor de opinie exprimat! prin aprecierile pozitive sau negative la adresa
organiza"iei, prin diferite canale de comunicare (o denumim imaginea opinie $i o not!m
cu Iop);
- autoimaginea organiza"iei exprimat! prin aprecierile f!cute la diferitele niveluri de
conducere $i execu"ie ale organiza"iei (o denumim autoimagine $i o not!m cu Iau).

Deoarece partidele politice neparlamentare, organiza"iile apolitice $i neguvernamentale,
liderii de opinie $i exprim! , n principal, aprecierile la adresa organiza"iei n pres! $i deoarece este
nevoie de simplificarea procedurilor, imaginea relevant! cu care trebuie s! opereze o organiza"ie la
nivel global este imaginea format! din: imaginea cet!"enilor, imaginea organelor statului $i
partidelor parlamentare, imaginea presei $i autoimaginea organiza"iei.
ntruct imaginea popula"iei (care se testeaz! cel pu"in o dat! pe an), imaginea organelor de
stat $i a partidelor parlamentare (care se materializeaz! n legi $i acte normative, de regul!, cu
valabilitate de peste 4 ani) $i autoimaginea (care se testeaz! cel pu"in o dat! pe an) sunt relativ
stabile, preocuparea structurilor specializate ale organiza"iei trebuie s! se ndrepte spre imaginea
vehiculat! de mass-media, care trebuie urm!rit! zilnic $i analizat! lunar, trimestrial, semestrial $i
anual.
Pentru a evalua coeren"a imaginii globale a organiza"iei, trebuie s! stabilim dac! au fost
respectate criteriile de relevan"! $i apoi compatibilitatea/incompatibilitatea ntre imaginea
popula"iei, imaginea institu"iilor de stat, imaginea presei $i autoimaginea organiza"iei. Dac! toate
aceste imagini sunt compatibile (cu o anumit! abatere admis!), atunci imaginea este coerent!.
Indicatorul sintetic, n acest caz, este cel care exprim! compatibilitatea/incompatibilitatea ntre
imaginea presei $i autoimaginea organiza"iei, dac! consider!m c! imaginea cet!"enilor $i imaginea
organelor statului r!mn constante.
Evaluarea va avea n vedere toate imaginile relevante pentru organiza"ie. ntotdeauna exist!
mai multe imagini despre aceasta, iar imaginile cristalizate n interpretorii sociali de informa"ii nu
pot fi nsumate $i nici discriminate prin investigarea unora $i ignorarea altora.
Imaginile cu care opereaz! organiza"iile trebuie s! fie rezultatul analizei fiec!rui partener
cu care acestea ntre"in rela"ii de la rela"ii de conducere, control, cooperare, colaborare, pn! la
rela"ii concuren"iale $i conflictuale -, identificndu-se caracterul imaginii (pozitiv!, negativ!),


23
deficitul de imagine, elementele care poten"eaz! imaginea, elementele care erodeaz! imaginea,
elementele care conserv! un anumit tip de imagine, factorii care ar putea duce la o r!sturnare
imagologic!, precum $i canalele cele mai eficiente de vehiculare a informa"iilor ntre organiza"ie $i
fiecare partener etc.
Din perspectiva invocat! mai sus, gestionarea imaginii unei organiza"ii se concretizeaz! n
activit!"i distincte cu fiecare institu"ie, organiza"ie, grup social, diferen"iate n func"ie de imaginea
fiec!reia despre organiza"ie. Aceast! procedur! permite analiza diferen"elor dintre imagini, cauze
diferen"elor la fiecare partener (interese, capacitatea de interpretare, deficit de informa"ie etc.) $i, n
consecin"!, stabilirea m!surilor care s! conserve sau s! modifice imaginea inclusiv prin corec"ii n
organiza"ie $i n gestionarea ei -, nct organiza"ia s! nu fie afectat!, rela"iile s! poat! fi stabilite $i
desf!$urate n interesul organiza"iei $i al partenerilor cu care ntre"ine aceste rela"ii.
3.3. Analiza mediilor sociale care genereaz! un anumit tip de imagine social!
Acest tip de analiz! se impune pentru orice evaluare relevant!. Consider!m c!, n acest caz,
este necesar s! fie analizate mai nti mediile n care apar imaginile negative $i, dintre aceste medii,
categoria de cet!"eni purt!toare a acestui tip de imagini.
Informa"iile culese pentru a realiza diagnosticarea imaginii sociale a organiza"iei trebuie s!
permit! aprecierea m!surii n care imaginile sunt afectate de lipsa informa%iilor, de interese sau
de dificult&%i de interpretare. Rezolvarea problemei impune r!spunsuri valide la urm!toarele
ntreb!ri: "Ce informa"ii lipsesc sau au fost falsificate?", "Ce interese afecteaz! imaginea social!
a organiza"iei?", "Ce dificult!"i de interpretare se manifest!?"
R!spunsul la prima ntrebare va conduce la identificarea aspectelor mai pu"in cunsocute
despre organiza"ie, a cauzelor inform!rii insuficiente, deficien"elor din zonele de emisie $i recep"ie a
informa"iilor, deficien"elor canalelor de vehiculare a informa"iilor, deficien"elor de con"inut $i
form! a mesajelor, punctelor de producere a distorsiunilor n comunicare, caracterului falsific!rii
informa"iilor (inten"ionat sau neinten"ionat) etc.
R!spunsul la cea de-a doua ntrebare va indica dac! imaginea este afectat! de interese de
grup sau particulare $i care este natura acestor interese. n cazul intereselor particulare este foarte
important! cunoa$terea statusului $i rolului persoanelor implicate: dac! sunt lideri de opinie,
conduc mijloace de informare n mas!, au calitatea de conduc!tori ai unor organiza"ii politice sau
apolitice, ai unor structuri ale statului etc. Pozi"ia acestor lideri este foarte important!, pentru c! ea
se poate exprima n documentele emise de organiza"ii, n deciziile lor, n atitudinea unor membri ai
acestora etc. De foarte multe ori, imaginea personalit!"ilor de acest gen este nsu$it! de unele
organisme interne $i interna"ionale cu rol activ $i de decizie n raport cu organiza"ia.
Interesele de grup, n cele mai multe cazuri, iau forma intereselor ideologice, politice,
religioase etc. $i, de aceea, ele trebuie tratate individual $i cu mult! aten"ie, respectnd libertatea de
credin"! $i de exprimare prev!zut! n Constitu"ia Romniei $i n documentele organiza"iilor
regionale $i globale. Se va acorda aten"ie, n primul rnd, intereselor ireconciliante, contrare
intereselor organiza"iei $i mediului s!u relevant.
R!spunsul la a treia ntrebare presupune investigarea posibilit!"ilor de interpretare ale
diferitelor categorii de cet!"eni, sistemul de referin"! al acestora, tipurile de mesaje interpretate
nesatisf!c!tor, mesajele la care se manifest! cele mai mari dificult!"i de interpretare, zonele $i
mediile n care sunt receptate preponderent mesajele rezultate din func"ionalitatea organiza"iei,
zonele $i mediile n care sunt receptate preponderent mesajele emise deliberat de c!tre structurile
specializate ale organiza"iei.


24
#. Cum explica"i gestionarea imaginii ca func"ie a managementului organiza"iei?
2. Care sunt elementele unei strategii de construc"ie a imaginii organiza"iei?
3. Care sunt asem!n!rile $i deosebirile dintre reclam! $i publicitate?
4. n ce const! rolul liderilor de opinie?
5. Care sunt criteriile de evaluare a imaginii organiza"iilor?
6. Care sunt modalit!"ile de evaluare a imaginilor sociale?

Crea"i un eveniment plecnd de la analiza consecin"elor lui asupra imaginii unei organiza"ii
concrete.

CHICIUDEAN, Ion, Gestionarea imaginii n procesul comunic!rii. Editura Licorna, Bucure$ti,
2000, partea a 2-a
MOLDOVEANU, Maria, MIRON, Dorina, Psihologia reclamei. Publicitatea n afaceri. Editura
Libra, Bucure$ti, #995
DENNIS L. WILCOX, PHILLIP H., Acelt, WARREN K. Agee, Public Relations: Strategies and
Tactics. Harper Collins Publishers Inc., New York, #992
KOTLER, Philip, Managementul marketingului. Editura Teora, Bucure$ti, #994
*** Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language. Gramercy Books,
Rondom House Value Publishing Inc., #996


25
TEMA 3

TIPURI DE CRIZE

$. Aspecte generale
Aproape n orice domeniu al activit!"ii umane exist! preocup!ri privind disfunc"ionalit!"ile
care pot s! apar! n interiorul lui $i, de aceea, se studiaz! cauzele, modul de apari"ie $i manifestare a
acestora, consecin"ele lor. Crizele sunt astfel de disfunc"ionalit!"i. Ele au implica"ii majore n via"a
$i activitatea oamenilor, cu consecin"e $i urm!ri aproape ntotdeauna nedorite. Poate, de aceea,
majoritatea domeniilor $tiin"ifice $i-au elaborat propria lor concep"ie despre crize.
Economi$tii analizeaz! criza dup! criterii specifice, atribuindu-i caracteristicile unor
fenomene cu urm!ri nefaste pentru organiza"ii, institu"ii $i grupuri sociale afectate: infla"ia, $omajul,
stagnarea, recesiunea etc. Politologii vizeaz! aspectele negative ale implic!rii politicului atribuind
cauzele crizelor unor fenomene legate de e$ecul conducerii politice, de aspectele neguvernabilit!"ii,
de inconsisten"a $i incoeren"a sistemului politic, de inabilitatea partidelor politice de a rezolva
conflictele sociale. Sociologii identific! originea crizelor n inechit!"ile sociale, n sc!derea
motiva"iei $i a ini"iativei, n revolta mpotriva autorit!"ilor, n defec"iunile manifestate la nivelul
mecanismelor de control social, n declinul mo$tenirii familiale, comunitare, civice $i religioase.
Istoricii evalueaz! situa"iile de criz! la nivel global, punndu-le pe seama dezechilibrelor ce apar
ntre elementele componente ale societ!"ilor datorit! unor fenomene de dinamic! social!: cre$terea
puterii militare a unor state, accentuarea tehnologiz!rii etc. Psihologii consider! criza drept o
destructurare a identit!"ii indivizilor, a sim"ului lor de evaluare $i semnificare datorate impulsurilor
instinctuale, o influen"! a for"elor incon$tientului colectiv, un efect al experien"elor traumatice
datorate na$terii, bolii, accidentelor, declinului empatiei $i ndrum!rii parentale, experien"elor
sociale care i-au f!cut pe indivizi s! se simt! ca ni$te obiecte, implica"iile impuse de teama $i
negarea mor"ii etc.

$.$. Conflictologia analizeaz! st!rile de conflict ca st!ri de criz!. ns!, criza este privit! nu
numai ca disfunc"ie ci $i ca oportunitate. Din perspectiva acestei discipline, conflictul nu trebuie
privit ca ceva malign, de care trebuie s! ne ferim, ci ca fenomen firesc, inerent interac"iunii sociale,
generat de diversitatea oamenilor $i de unicitatea fiec!rui individ.
Conflictul trebuie v!zut, n acest caz, ca o realitate care reprezint!, de fapt, o oportunitate $i
o $ans! de a nl!tura unele disfunc"ii, de a face ca lucrurile s! mearg! bine.
Ca urmare, nu toate conflictele trebuie privite ca disfunc"ionale. Unele dintre ele pot avea un
caracter func"ional, ndeplinind un important rol stimulator, concuren"ial, dinamizator al gndirii $i
ac"iunii.
Conflictologia pune n eviden"! etapele ce le parcurge conflictul n evolu"ia sa:
- dezacordul;
- confruntarea;
- escaladarea;
- de-escaladarea;
- rezolvarea.


26
Dezacordul debuteaz! prin simple nen"elegeri, sco"nd n eviden"! diferen"ierea indivizilor
sau grupurilor prin modul lor de a fi $i a gndi. Se relev! att posibilitatrea unor pseudonen"elegeri
$i false conflicte, ct $i a unor divergen"e minore care, nesesizate, pot degenera n conflicte majore.
Confruntarea adnce$te diferen"ele dintre indivizi $i grupuri prin faptul c! fiecare parte $i
sus"ine pozi"ia, accentund pe erorile de gndire $i comportamentul celorlal"i. n aceast! situa"ie,
ac"iunea de persuasiune devine exagerat!, expresia emo"ional! dominnd categoric asupra
argumentelor logice. Mai mult dect att, rata comunic!rii scade dramatic, crendu-se st!ri de stres,
frustrare, atmosfer! tensionat!.
Escaladarea se caracterizeaz! prin faptul c! tensiunile $i ostilit!"ile din grup sunt sc!pate de
sub control, reac"iile de autoap!rare ale fiec!rei p!r"i strnind agresiune maxim!. n acest moment
se atinge punctul culminant.
De-escaladarea marcheaz! etapa n care grupul face eforturi reale pentru a ajunge la un
acord n ceea ce prive$te rezultatele discu"iilor. Se fac concesii, se demareaz! un proces spre
n"elegere.
Rezolvarea vine atunci cnd starea conflictual! dispare datorit! unor interven"ii legale de tip
institu"ional, demar!rii unor negocieri $i realiz!rii unor compromisiuni, stimul!rii posibilit!"ilor de
comunicare deschis! ntre p!r"i, care face posibil! captarea bun!voin"ei p!r"ilor adverse.
Principalele tipuri de conflicte sunt: dezacordul, incidentul, nen"elegerea, tensiunea, criza.
Dezacordul este definit drept sentiment intuitiv ce semnaleaz! c! ceva nu este n ordine,
chiar dac! nu se poate spune ce anume. n acest moment trebuie s! se acorde aten"ie institu"iei, care
poate face posibil! sesizarea dezacordului.
Incidentul este indiciul c! te afli ntr-un conflict, el relevndu-se, de obicei, prin fapte
minore. Un incident poate fi o problem! simpl! ns!, prost perceput!, poate s! escaladeze.
Nen"elegerea este starea n care oamenii se n"eleg gre$it unii pe al"ii, tr!gnd concluzii
eronate n leg!tur! cu o situa"ie, de obicei datorit! comunic!rii neclare sau lipsei de leg!turi ntre
preopinen"i.
Tensiunea este un simptom evident, ea distorsionnd percep"ia asupra altor persoane, rela"ia
dintre p!r"i fiind afectat! de atitudini negative $i opinii inflexibile. Sentimentele dintre grupuri $i
persoane se nr!ut!"esc semnificativ, rela"ia dintre ele transformndu-se n surs! de ngrijorare
permanent!.
Criza este un simptom extrem de evident prin faptul c! ea relev! conflictul deschis,
confruntarea. Violen"a este un semn indubitabil al crizei, obiectivat n faptul c! oamenii ntrec
m!sura $i se las! domina"i de sentimente $i instincte primare. Comportamentul lor normal nceteaz!
iar ei s!vr$esc uneori acte necugetate.

$.2. Conflictele ce au loc pe plan interna%ional sunt considerate drept crize. Recunoa$terea
$i evaluarea lor impune analiza contextului n care se pot produce, cunoa$terea dinamicii riscurilor
$i amenin"!rilor n raport cu natura $i categoria intereselor pe care acestea le-ar compromite,
aprecierea nivelului contradic"iilor interne, zonale sau regionale: dezechilibrele economice, tehnico-
$tiin"ifice, politice, culturale; raporturile de for"e puternic afectate; pr!bu$irea unor sisteme
economice, politice $i de securitate; fenomenele care genereaz! amenin"!ri $i provoc!ri;
nerespectarea sistemului de tratate care garanteaz! pacea $i securitatea etc.
Pentru a identifica o criz! n contextul rela"iilor interna"ionale trebuie sesizate urm!toarele
aspecte $i fenomene:
a) existen"a sau apari"ia unui diferend $i/sau conflict ntre doi sau mai mul"i subiec"i care, n
majoritatea cazurilor, sunt state, grup!ri de state, colectivit!"i, organisme $i organiza"ii
nonstatale;


27
b) decelarea faptului c! p!r"ile iau atitudine $i adopt! o strategie, pe plan intern $i interna"ional,
care urm!re$te folosirea mijloacelor de putere de care dispun n scopul prezerv!rii propriilor
interese;
c) aspectele de compatibilitate/incompatibilitate ntre strategiile adoptate: dac! strategiile sunt
compatibile rezult! un diferend, dac! strategiile sunt incompatibile rezult! un conflict de
interese (cnd ap!rarea intereselor unei p!r"i obstruc"ioneaz! sau compromite interesele
celeilalte p!r"i).
n continuare, se pune problema negocierilor, medierilor $i compromisului sau problema
suspend!rii dialogului $i a confrunt!rii. Dac! p!r"ile nu ajung la un compromis, ele vor folosi toate
mijloacele de putere ntr-o manier& coercitiv&, att pentru ap!rarea intereselor $i ndeplinirea
obiectivelor ini"iale, ct $i pentru realizarea lor n detrimentul adversarului calea care duce la
conflict. Folosirea mijloacelor de putere ntr-o manier& coercitiv& este indicatorul esen%ial
pentru identificarea crizei.
Dac! una din p!r"i folose$te $i mijloace de putere militar! pentru amenin"area adversarului
sau agresarea direct! a acestuia, se poate aprecia c! s-a ajuns la conflict armat.

$.3. Conflictul ntre grupuri n cadrul organiza"iilor poate ap!rea dac! exist! cel pu"in trei
elemente: a) identitate de grup; b) diferen"ieri observabile ntre grupuri $i c) frustrarea.
a. Identitatea apare cnd angaja"ii se percep ca fiind parte a unui grup sau departament
distinct.
b. Diferen%ierea se instaleaz! n cazul apari"iei unor diferen"e observabile ntre grupuri, cum
ar fi: localizarea grupului ntr-un spa"iu specific; absolvirea de c!tre membrii grupului a unor $coli
care le confer! o specializare anume; ocuparea de c!tre grup a unor func"ii ntr-un anumit
departament.
Abilitatea individului de a se identifica drept parte a unui grup $i de a observa diferen"ele
fa"! de alte grupuri este neap!rat necesar! pentru apari"ia conflictului.
c. Frustrarea survine din faptul c! ndeplinirea obiectivelor unui grup determin!
nerealizarea obiectivelor celuilalt grup $i blocarea acestuia. Frustrarea nu trebuie s! fie sever!, ea
poate fi anticipat! $i, n acest caz, apare posibilitatea stop!rii conflictului ntre grupuri.
Conflictul ntre grupuri poate s! apar! cnd un grup ncearc! s!-$i consolideze pozi"ia n
rela"iile cu celalte grupuri. Ca urmare, conflictul intergrupuri poate fi definit ca fiind
comportamentul care apare ntre grupurile organiza"ionale cnd participan"ii se identific! cu un grup
$i percep c! alte grupuri ar putea bloca atingerea obiectivelor sau a$tept!rilor propriului grup.
Conflictul presupune confruntarea direct! dintre grupuri, opozi"ia lor fundamental!. El este
similar competi"iei dintre p!r"i adverse, ns! este mult mai sever. Competi"ia implic! rivalitatea
dintre grupuri n cursa pentru c$tigarea unui obiect (situa"ie, pozi"ie etc.) comun, n timp ce
conflictul presupune o interferen"! direct! n atingerea scopurilor.
Conflictul intergrupuri n cadrul organiza"iilor se poate produce att n plan vertical, ct $i n
plan orizontal.
Conflictele n plan orizontal se produc ntre grupuri sau departamente aflate pe acela$i
nivel ierarhic. Sectorul productiv poate avea dispute cu cel de control al calit!"ii din cauza unor
proceduri noi de verificare a calit!"ii, care reduc eficien"a produc"iei. Departamentul de vnz!ri
poate s! intre n dezacord cu cel financiar privind politica de credite, care face dificil! atragerea
unor noi clien"i. Departamentul proiectare-design $i cel de vnz!ri s-ar putea confrunta n leg!tur!
cu designul unor produse noi. n consecin"!, coordonarea de un anumit fel, n plan orizontal, este
necesar! pentru a reduce conflictul $i a ob"ine colaborarea.


28
Conflictul vertical apare ntre oricare dintre nivelurile ierarhice n probleme care privesc
controlul, puterea, scopurile (obiectivele), salarizarea $i beneficiile. Cea mai vizibil! form! a
conflictului vertical apare ntre conducere $i muncitori $i este adesea definit! de rela"iile
conflictuale dintre sindicate $i patronat.

$.3.$. Modelul conflictului intergrupuri n organiza%ie este ilustrat de schema prezentat!
n continuare:

C!su"ele din partea stng! a schemei reprezint! factorii organiza"ionali $i intergrupali care
creeaz! condi"iile pentru conflictul ntre grupuri. O anume situa"ie ntre grupuri poate conduce la
conflict, mai ales cnd un incident sau o frustrare declan$eaz! o disput!. C!su"ele de deasupra
indic! ac"iunile prin care managerii pot controla conflictele iminente.
$.3.2. Factorii contextuali 'i organiza%ionali
Mediul ac"ioneaz! prin dimensiunile $i caracteristicile sale. Departamentele sunt create
pentru a se rela"iona cu domenii principale din mediul extern organiza"iei. Pe m!sur! ce
incertitudinea $i complexitatea mediului cre$te, cresc $i diferen"ele ntre departamente n ceea ce
prive$te aptitudinile, atitudinile, puterea, obiectivele opera"ionale.
Fiecare departament este ajustat n a$a fel nct s! se potriveasc! domeniului specific din
mediu $i astfel se diferen"iaz! tot mai accentuat de alte grupuri organiza"ionale. Mai mult dect att,
cre$terea competi"iei a dus la apari"ia cererilor pentru pre"uri mici, calitate sporit! $i servicii mai
bune. Aceste cereri s-au transformat ntr-o presiune crescnd! asupra obiectivelor organiza"iei
determinnd, n consecin"!, conflicte sporite ntre departamente.
Managementul rela"iilor
ntre grupuri
Factori
contextuali $i
organiza"ionali
care determin!
poten"ialul
conflictului
ntre grupuri
Caracte-
risticile
rela"iilor
specifice
ntre
grupuri
Consecin"ele
schimb!rilor
comporta-
mentale
asupra
eficien"ei
organiza"iei
R!spunsul (ac"iunea)
conducerii

Conflicte
ntre
grupuri
Declan$atori:
incidente $i frustr!ri
specifice


29
M&rimea. Pe m!sur! ce organiza"iile cresc n m!rime, ele se divizeaz! ntr-un num!r sporit
de departamente. Membrii departamentelor ncep s! cread! despre ei c! sunt diferi"i $i ncep s!
ridice bariere ntre ei $i celelalte departamente. Angaja"ii se simt izola"i de ceilal"i oameni din
organiza"ie. Apar, astfel, diferen"e ntre departamente, n ceea ce prive$te ierarhia, m!rimea,
puterea, resursele.
Tehnologia determin! intersectarea sarcinilor ntre departamente, precum $i interdependen"a
ntre acestea. Grupurile care au sarcini interdependente se rela"ioneaz! mai des $i folosesc n comun
resursele. Interdependen"a creeaz! frecvent situa"ii care pot conduce la conflict.
Obiectivele generale ale unei organiza"ii sunt f!rmi"ate n obiecte operative care ghideaz!
activitatea fiec!rui departament. Obiectivele operative urm!rite de departamentele marketing,
financiar, juridic $i personal par s! se exclud! reciproc. ndeplinirea obiectivelor unui departament
poate bloca ndeplinirea obiectivelor altui departament, crend astfel un conflict.
Structura organiza"ional! reflect! diviziunea muncii, precum $i sistemele care nlesnesc
controlul $i coordonarea. Ea define$te grupurile departamentale $i, deci, loialitatea angajatului la un
grup bine definit. Alegerea structurii pe compartimente specifice deschide posibilitatea unor situa"ii
concuren"iale ntre ele, mai ales pentru resurse.
Mediul, m!rimea, tehnologia, obiectivele $i structura sunt elemente ale contextului
organiza"ional care contribuie, mai mult sau mai pu"in, la conflictele care apar ntre departamente.
Aceste dimensiuni contextuale se transform! n 'apte caracteristici ale rela%iilor
interdepartamentale care influen"eaz! frecven"a, extinderea $i intensitatea conflictelor ntre
departamente. Ele sunt: incompatibilitatea scopurilor operative, diferen"ierea, interdependen"a
sarcinilor, insuficien"a resurselor, distribu"ia puterii, incertitudinii $i sistemul de recompense.

Incompatibilitatea scopurilor operative este, de multe ori, cea mai important! cauz! a
conflictelor intergrupuri dintr-o organiza"ie. Scopurile operative ale fiec!rui departament reflect!
obiectivele specifice pe care fiecare membru ncearc! s! le ating!. ndeplinirea scopurilor unui
departament se interfereaz! adesea cu scopurile altui departament.
Diferen%ierea poate fi definit! ca stare a diferen"elor de orientare cognitiv! $i emo"ional!
ntre managerii departamentelor func"ionale.
Specializarea func"ional! solicit! oameni cu educa"ie, aptitudini, atitudini $i orizonturi de
interpretare specifice. Dup! ce au devenit, ns!, membri ai unui anumit departament, oamenii sunt
Factori contextuali
$i organiza"ionali

- Mediul
- M!rimea
- Tehnologia
- Obiectivele
- Structura
Caracteristicile rela"iilor
intergupuri

- Incompatibilitatea
obiectivelor operative
- Diferen"ierea
- Interdependen"a sarcinilor
- Insuficien"a resurselor
- Distribu"ia puterii
- Incertitudinea
- Sistemul de recompense

Conflict
intergrupuri


30
influen"a"i de normele $i valorile departamentale. Raportarea la valori $i tratamentul personalului
difer! ntre departamente, $i aceasta poate constitui o surs! de conflict.
Interdependen%a sarcinilor se refer! la dependen"a unei structuri fa"! de alta privind
materialele, resursele sau informa"iile. Inderdependen"a secven"ial! nseamn! c! ie$irile de la un
departament merg la intrarea altui departament. Interdependen"a reciproc! presupune ca
departamentele s! schimbe reciproc materiale $i informa"ii. n general, pe m!sur! ce
interdependen"a cre$te, cre$te $i poten"ialul pentru conflict. n cazul interdependen"ei totale,
unit!"ile au pu"in! nevoie de interac"iune $i conflictul este iminent.
Insuficien%a resurselor este o alt! surs! de conflict. Ea const! n competi"ia dintre grupuri
pentru ceea ce membrii percep a fi resursele limitate. Organiza"iile au resurse limitate de bani,
facilit!"i fizice, resurse de conducere $i umane, pe care s! le pun! la dispozi"ie departamentelor. n
dorin"a de a-$i atinge scopurile, grupurile ncearc! s!-$i sporeasc! resursele. Aceasta le atrage n
conflict.
Distribu%ia puterii produce repartizarea ei inegal!. Diferen"ele de putere se dezvolt! chiar
$i cnd departamentele se g!sesc la acela$i nivel pe schema organiza"ional!. Unele departamente
asigur! salarii mai valoroase sau reduc n mod substan"ial incertitudinile salaria"ilor.
Diferen"ele de putere produc motive de conflict, mai ales dac! rela"iile de munc! actuale nu
reflect! puterea dorit!.
Incertitudinea 'i schimb&rile tr!ite de departamente pot duce la conflicte. Cnd activit!"ile
sunt previzibile, departamentele $i pot evalua propria pozi"ie $i stare. Ele se pot lansa pe reguli $i
decizii anterioare pentru a rezolva problemele pe care le au. Cnd factorii de mediu se schimb!
repede sau problemele care apar sunt pu"in n"elese, departamentele s-ar putea s! fie nevoite s!-$i
redimensioneze sarcinile. Managerii trebuie s! determine modalit!"ile de rezolvare a noi probleme.
Grani"ele teritoriilor sau jurisdic"iei departamentelor se $terg. Membrii unui departament ar putea
s!-$i asume mai multe responsabilit!"i,numai pentru a face ca alte grupuri s! se simt! invadate.
Sistemul de recompense este r!spunz!tor de gradul n care departamentele coopereaz! sau
se confrunt!. Cnd managerii departamentelor sunt recompensa"i mai degrab! pentru ndeplinirea
sarcinilor de baz! ale organiza"iei dect pentru cele departamentale, cooperarea interdepartamental!
este mare.

2. Tipurile de crize
Tipurile de crize pot fi stabilite n func"ie de criteriile pe care le aplic!m n clasificare: tipul
de solu"ii oferite la provoc!rile mediului social; tipul de mediu n care are loc criza; domeniul n
care apare criza; urgen"a rezolv!rii crizei; nivelul la care apare criza.
#. Dup& tipul de solu%ii 'i modul de rezolvare, identific!m: a) crize de dezvoltare;
b) crize de legimitate; c) crize de onestitate; d) crize de competen"!.
2. Dup& tipul de mediu: a) crize interne; b) crize externe.
3. Dup& domeniul n care apare criza: a) crize politice; b) crize economice; c)
crize ideologice; d) crize culturale; e) crize de comunicare; f) crize de imagine.
4. Dup& urgen%a rezolv&rii: a) crize imediate; b) crize urgente; c) crize sus"inute.
5. Dup& nivelul la care apare criza: a) crize locale; b) crize na"ionale; c) crize
zonale; d) crize continentale; f) crize mondiale.

2.$. Criza de dezvoltare
Acest tip de criz! apare n condi"iile existen"ei unor procese specifice ce se dezvolt! n
interiorul unui anumit mod de procesare a informa"iei sociale (de exemplu, epocile istorice
cunoscute), care genereaz!, din interior, solu"ii alternative la solu"iile tradi"ionale. Conflictul apare,


3#
n acest caz, ntre vechiul tip $i noul tip de gestionare social!. De exemplu, Revolu"ia burghez! din
Fran"a (#789) reprezint!, n aceast! accep"iune, o criz! de dezvoltare.
Criza de dezvoltare relev! faptul c! tipul tradi"ional de solu"ie pentru rezolvarea problemelor
ntr-o societate a ajuns la limit!, $i-a epuizat posibilit!"ile de rezolvare. Apar probleme sociale care
nu mai pot fi rezolvate n limitele solu"iilor existente, impunndu-se afirmarea unor for"e sociale
care s! construiasc! solu"ii alternative. Esen%a crizei de dezvoltare este, deci, confruntarea ntre
dou& alternative.
La nivelul organiza"iilor, numim crize de dezvoltare situa"iile n care modalit!"ile de
procesare a informa"iilor dominante n organiza"ii nu mai pot s! solu"ioneze situa"ii generate de
noile capacit!"i informa"ionale, mai performante, care se dezvolt! n interiorul acestora $i n
organizarea social! din care face parte organiza"ia.
Ct timp oamenii nu de"in capacit!"i informa"ionale care s!-i ajute s! proiecteze
reorganizarea organiza"iilor, aceast! reorganizare se produce prin crize de dezvoltare. Dinamica
necesit!"ilor $i a posibilit!"ilor de a le satisface, induce $i ntre"ine n organiz!rile sociale pozi"ii
diferite, tensiuni, situa"ii conflictuale, confrunt!ri care aduc periodic organiza"iile n situa"ii limit!
ce nu pot fi dep!$ite dect prin ample discontinuit!"i.
2.2. Criza de legitimitate
Nu toate societ!"ile au identificat alternative viabile la solu"iile tradi"ionale. Ca urmare, un
anumit tip de solu"ie devine nefunc"ional, $i pierde credibilitatea, n condi"iile n care nu exist! o
solu"ie alternativ! conturat!. n cadrul crizei de legitimitate, nu se constat! o confruntare ntre dou!
solu"ii alternative (caracteristic! a crizei de dezvoltare), ci o cantonare n cadrul unei solu%ii care
'i-a atins limitele func%ionale.
Spre deosebire de crizele de dezvoltare, n cadrul crizelor de legitimitate, modalit!"ile de
procesare a informa"iilor din organiza"ii nu mai pot solu"iona deficult!"ile produse n func"ionarea $i
reproducerea organiza"iilor de consecin"ele derivate ale propriilor erori $i limite. Ca urmare, n
astfel de situa"ii conservarea modalit!"ilor de procesare a informa"iilor ce domin! organiza"ia nu se
mai justific!. Sunt legitime ncerc!rile de a construi alte modalit!"i de procesare social! a
informa"iilor, cu toate consecin"ele care decurg din acestea.
2.3. Criza de onestitate
Acest tip de crize este strns legat de crizele de dezvoltare $i de crizele de legitimitate. Sunt
posibile situa"ii n care oamenii implica"i n gestionarea unei organiza"ii, de$i dispun de modalit!"i
performante de procesare a informa"iilor, s! le utilizeze n modalit!"i neadecvate cu scopuri ascunse
(de pild!, pentru a ob"ine avantaje personale), producnd situa"ii care pericliteaz! organiza"ia,
capacitatea ei func"ional! $i de reproducere. Periclitarea st!rii organiza"iei constituie esen%a crizei
de onestitate.
2.4. Criza de competen%&
Pentru situa"iile care pericliteaz! o organiza"ie, n care se ajunge ca urmare a limitelor
oamenilor implica"i n gestionarea ei, care nu se dovedesc capabili s! proceseze informa"ii la nivelul
posibilit!"ilor oferite de orizontul informa"ional n care ac"ioneaz!, consider!m adecvat! expresia
crize de competen"!.
Crizele de gestionare pot pune n situa"ii de insecuritate $i organiz!rile sociale care
nglobeaz! organiza"iile. Ele pot aduce n starea de insecuritate maxim! chiar $i na"iunile.

2.5. Criza intern&
Acest tip de criz! domin! att interiorul unei organiza"ii/institu"ii, ct $i interiorul mediului
social nerelevant al acestora, mediului-sarcin! al organiza"iei/institu"iei. Sunt considerate crize


32
interne $i crizele la nivel departamental, de ramur!, precum $i crizele din interiorul statului
na"ional.Crizele interne pot degenera $i se pot transforma n crize externe. Ele contamineaz!
vecin!tatea specific! apropiat! (organiza"iile din acela$i domeniu pe lan"ul productiv orizontal),
apoi vecin!tatea specific! ndep!rtat! (organiza"iile din acela$i domeniu pe lan"ul productiv
vertical), ca, n cele din urm!, s! afecteze domeniile conexe. De exemplu, o criz! politic! poate
degenera n criz! economic!, cultural! etc. Criza economic! poate produce, la rndul ei, crize n
toate celalte domenii de activitate.
2.6. Criza extern&
Sunt considerate crize externe cele care ac"ioneaz! n exteriorul organiza"iilor, institu"iilor,
domeniilor specifice, n afara teritoriului na"ional. ns!, aceste crize pot afecta organiza"iile n
modalit!"i diverse, determinnd apari"ia $i dezvoltarea unor crize interne.
2.7. Criza imediat& se petrece brusc $i nea$teptat, nel!snd timp pentru analiz! $i
planificare. Rezolvarea acestei crize presupune lucrul n avans dedicat analizei posibilit!"ilor de
apari"ie $i realiz!rii unui plan de gestionare a crizelor care s! elimine, pe ct posibil, confuziile $i
reac"iile ntrziate.
2.8. Criza urgent& erupe brusc, dup! o scurt! perioad! de incuba"ie, l!snd un oarecare
timp pentru planificarea for"elor $i mijloacelor de interven"ie. Exemplele relev! insatisfac"iile
membrilor organiza"iei ce se transform! n greve, abuzul substan"ial n serviciu care determin!
nemul"umirea angaja"ilor etc.
2.9. Criza sus%inut& este o criz! de lung! durat!, ea persist! mai mult timp $i, ca urmare,
este mai u$or de analizat $i planificat. Totu$i, trebuie men"ionat c!, o astfel de criz! poate produce
un deficit de imagine profund $i persistent.

Crizele de comunicare $i crizele de imagine vor fi tratate separat, n teme distincte. Celelalte
tipuri de crize invocate la aceast! tem! nu fac obiectul cursului de gestionare a crizelor de imagine.
n acest curs ne vom referi, n primul rnd, la crizele organiza"ionale.

ntreb&ri, probleme:
#. Da"i exemple de crize de dezvoltare, crize de legitimitate, crize de onestitate $i crize de
competen"!.
2. Stabili"i tipologia urm!toarelor crize: criza F.N.I., 'igareta II, Mineriada din februarie #999.

Biografie selectiv&

BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordare
psihosocial! clinic!. Editura Polirom, Ia$i, #998
CORNELIUS, Helena, FAIRE, Shoshana, $tiin"a rezolv!rii conflictelor. Editura %tiin"! $i Tehnic!,
Bucure$ti, #996
CULDA, Lucian, Organiza"iile. Editura Licorna, Bucure$ti, #999
GRANT, Wendy, Rezolvarea conflictelor. Editura Teora, Bucure$ti, #997
HUNTINGTON, P., Samuel, Ordinea politic! a societ!"ilor n schimbare. Editura Polirom, Ia$i,
#999
PNZARU, Petru, Mass-media n tranzi"ie. Funda"ia Rompres, Bucure$ti, #996
STANCU, V., STOICA, M., STOICA, A., Rela"ii publice. Succes #i credibilitate. Editura Concept,
Bucure$ti, #997
THOVERAN, Gabriel, Comunicarea politic! azi. Editura Antet, Oradea, #996


33
TEMA 4

CRIZA ORGANIZA"IONAL#

$. Conceptul de criz&
Termenul de criz! s-a demonetizat n ultima perioad! datorit! suprautiliz!rii lui. Medicina,
$tiin"ele economice, psihologia, sociologia, diploma"ia, rela"iile interna"ionale etc. dau fiecare
semnifica"ii diferite conceptului criz! Se discut! astfel despre criz! ca evolu"ie a unei boli, despre
criza sistemului financiar-bancar sau a produc"iei de m!rfuri, criza n rela"iile dintre state, criza
social!, criza politic!, criza organiza"ional!.
Majoritatea defini"iilor ncearc! s! surprind! evenimentele care afecteaz! organiza"iile $i
mediul extraorganiza"ional, referindu-se la unul $i acela$i lucru starea de anormalitate a
acestora.
Cei care, pentru a defini criza organiza"ional!, utilizeaz! etimologia cuvntului krisis fac
trimitere la decizie ca element final al procesului de evaluare, interpretare $i comunicare a modului
de rezolvare a unei situa"ii. Decizia pune astfel cap!t indeciziei $i incapacit!"ii de reevaluare $i
reinterpretare a problemelor, care ar periclita coeziunea $i func"ionarea organiza"iei.
Rezult!, deci, c! o criz! este determinat!, n primul rnd, de durata incapacit!"ii de decizie,
timp n care func"ionarea organiza"iei este pus! sub semnul ntreb!rii sau compromis!. Acest mod
de interpretare este restrictiv, plasnd greutatea pe factorul de decizie, f!r! s! "in! seama de
celelalte variabile $i determin!ri ale sistemului organiza"ional.
ntr-o alt! accep"iune, criza desemneaz! o amenin"are la adresa existen"ei organiza"ionale,
prin amploarea modific!rilor care pot s! apar!, modific!ri care determin! starea de nehot!rre la
nivelul conducerii. Criza este, deci, asimilat! tuturor fenomenelor necunoscute care descump!nesc
att individual, ct $i organiza"ia.
Conceptul sociologic privind criza pare mai apropiat de realitate, el define$te mai adecvat
starea organiza"iei ntr-un asemenea impas. Astfel, criza este definit! ca "o perioad! n dinamica
unui sistem, caracterizat! prin acumularea accentuat! a dificult!"ilor, izbucnirea conflictual! a
tensiunilor, fapt ce face dificil! func"ionarea normal!, decla#ndu-se puternice presiuni spre
schimbare."
2#

Aceast! defini"ie subliniaz! mai ales aspectele violen"ei la nivelul simbolic al organiza"iei.
Barry McLonglin define$te criza ca fiind "un eveniment, dezv!luire, acuza"ie sau set de
probleme interne #i externe care amenin"! integritatea, reputa"ia sau existen"a unui individ sau
organiza"ie"
22
. Amploarea evenimentului sau problemei poate fi att de mare sau de important!
nct eclipseaz! toate celelalte activit!"i ale organiza"iei pe timpul perioadei n discu"ie. ntr-o criz!,
ncrederea publicului n organiza"ie $i controlul factorilor de r!spundere asupra fenomenelor n
derulare se afl! la cote foarte reduse. Daunele actuale sau poten"iale asupra organiza"iei sunt
considerabile $i organiza"ia nu poate, de una singur!, s! pun! cap!t crizei.
Defini"iile prezentate pn! acum surprind elemente esen"iale necesare diagnostic!rii unei
organiza"ii aflate n criz!, dar nu $i complexitatea variabilelor implicate. n"elegerea acestei
probleme impune abordarea structural! a organiza"iei.

2#
Dic"ionar de sociologie. Editura Babel, Bucure$ti, #993, p. #45
22
McLonglin, Barry, Risk and Crisis Communication. McLonglin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, Canada, #996,
p.#0


34
Dac! facem apel la teoria organiza"iilor, definim organiza"ia ca un sistem social de
activitate ce reune$te oameni (resurse umane) $i resurse
materiale, prin intermediul c!rora realizeaz! scopul pentru care a fost creat!: produse, lucr!ri,
servicii, corespunz!tor comenzii sociale. Oricare ar fi organiza"ia, ea s-a constituit con$tient $i
deliberat de c!tre oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul)
este temeiul ce a stat la baza apari"iei organiza"iei $i, n acela$i timp, motivarea men"inerii ei n
continuare
23
. Se subn"elege existen"a consim"!mntului pentru cooperare $i capacitatea de
comunicare a oamenilor n procesul realiz!rii scopului comun.
Rezult! c! o organiza"ie are n compunerea sa dou& niveluri de structurare: un nivel fizic,
care cuprinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare $i tehnologice $i un nivel simbolic,
care cuprinde misiunile $i scopurile specifice, normele, rela"iile formale $i informale, cultura
organiza"ional!.
Pe baza acestei teorii, Thierry C. Pauchant define$te criza organiza"ional! ca "o ntrerupere
care afecteaz! fizic func"ionarea ntregului sistem organiza"ional #i-i amenin"! principiile
fundamentale, identitatea #i ra"iunea de a exista.
24

Din aceast! perspectiv!, pentru ca organiza"ia s! se afle n criz! trebuie ndeplinite cel pu"in
dou! condi"ii: a) s& fie afectat& la nivel fizic ntreaga organiza%ie $i b) s& fie afectat& structura
simbolic& a ntregii organiza%ii. Altfel spus, membrii organiza"iei s! constate c! toate principiile,
normele $i valorile pe care $i le-au asumat sunt gre$ite sau nu mai sunt de actualitate. Mai mult
dect att, ei s! se revolte mpotriva acestora.
Pentru a sublinia complexitatea crizei, Pauchant define$te celelalte etape premerg!toare
acesteia: incidentul (evenimentul care afecteaz! par"ial structura fizic! a organiza"iei), accidentul
(evenimentul care afecteaz! ntr-un anume mod ntrega organiza"ie la nivel fizic), conflictul
(evenimentul care afecteaz! nivelul simbolic al organiza"iei, dar nu ntr-att nct s!-i nege
principiile $i valorile fundamentale).

2. Etapele procesului de evolu%ie a unei crize organiza%ionale
Crizele apar rar, pe nea$teptate, f!r! s! ne avertizeze ntr-un mod anume. Chiar $i dezastrele
se ntmpl! n locurile n care au mai fost fenomene asem!n!toare. Uraganele, inunda"iile,
cutremurele de p!mnt au devenit aproape obi$nuite n anumite locuri.
Crizele pot avea o evolu"ie aproape liniar!, de la incident la criz!, prin parcurgerea unor
trepte intermediare (incident, accident, conflict) care reprezint!, deopotriv!, semnale de alarm!, dar
$i oportunit!"i de nt!rire a organiza"iei $i de reducere a posibilit!"ii de producere a acesteia.
Crizele de rutin!, cele mai prezente, sunt cele la care se ajunge prin ignorarea unor incidente
sau gestionarea lor necorespunz!toare. Prin contribu"ia distructiv! a unor r!spunsuri ineficiente n
caz de urgen"! $i unui management deficitar al acestor st!ri, se poate ajunge foarte u$or, dup!
principiul bulg!relui de z!pad!, de la incident la criz!.
Dr. Peter Meyboom, expert canadian n managementul crizelor propune o structur!
evolutiv! a acestora
25
(Fig.#).

23
%tefan Buz!rescu, Introducere n sociologiea organiza"ional! #i a conducerii. Editura Didactic! $i Pedagogic!,
Bucure$ti, #995, p.49
24
Pauchant, Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preven"ing Individual, Organizational and
Environmental Tragedies. San Francisco, California, Jossey-Bass, #992, p.#2-#3
25
Peter Meyboom, American Industrial Hygiene. Fairfax, VA, #993


35
CONTROL

NCREDERE
Fig.#

2.$. Incidentul este o ntmplare relativ minor!, un eveniment intrat n rutina zilnic!, dar
care, nerezolvat, poate conduce la o criz! public!. De exemplu, un incendiu, o cre$tere a pre"urilor,
defectarea unor utilaje sau instala"ii etc. De$i necesit! resurse pentru un r!spuns adecvat, ele sunt
controlabile. n timp ce incidentul este n curs de rezolvare, activit!"ile normale ale organiza"iei se
pot desf!$ura n continuare. Controlul asupra situa"iei $i ncrederea n organiza"ie r!mn la cote
nalte dac! incidentele se rezolv! conform a$tept!rilor publicului.
Exist! $i incidente care, datorit! impactului mare n mentalul colectiv, pot s! declan$eze o
criz!. Astfel, r!spndirea zvonului despre un incendiu la un depozit al unei uzine de produse
chimice poate provoca panic! att n rndul personalului uzinei, ct $i n rndul locuitorilor din
localit!"ile nvecinate. El poate evolua astfel nct posibilit!"ile organiza"iei de a-l aplana s! fie mult
dep!$ite.
2.2. Urgen%a este o situa"ie nea$teptat! sau o ntmplare brusc!, de natur! serioas! $i urgent!,
care cere ac"iune imediat! $i resurse importante.
Dac! aten"ia publicului $i a presei se concentreaz! asupra evenimentului mai mult de 24 de
ore, dar nu mai mult de 48 de ore, atunci aceast! situa"ie poate fi definit! ca r!spuns n caz de
urgen"!. Controlul asupra situa"iei scade, dar ncrederea publicului r!mne ridicat!.
2.3. Managementul urgen"elor este orice tip de r!spuns la urgen"!, care dureaz! ntre 48 #i
72 ore. Nu se poate vorbi nc! de o criz!. Este un nou test al capacit!"ii organiza"iilor responsabile
#i speciali#tilor desemna"i s! controleze urgen"a. Poten"ialele vulnerabilit!"i vor ie#i n eviden"!
indiferent de locul unde se manifest! deficien"ele. Dac! planul de ac"iune al unei organiza"ii nu a
fost bine articulat sau ac"iunile de cooperare ntre organiza"ii nu func"ioneaz!, percep"ia publicului
va reflecta c! urgen"a nu a fost bine gestionat! #i, ca urmare, consecin"ele asupra imaginii
organiza"iilor nu se vor l!sa a#teptate.
O dat! ce r!spunsul a intrat n faza de management al urgen"elor, ncrederea ncepe s! scad!.
ncrederea scade $i pe m!sur! ce durata r!spunsului cre$te, chiar dac! se men"ine controlul asupra
situa"iei.

Criz!

Urgen"!

Incident Managementul
urgen"elor
nalt! sc!zut!
slab
bun


36
2.4. Criza se configureaz! pe m!sura trecerii timpului dac! fazele anterioare nu sunt
rezolvate. Ea apare ca un ansamblu de evenimente, dezv!luiri, declara"ii sau set de circumstan"e
care amenin"! integritatea, reputa"ia unui individ sau a unei organiza"ii. Criza eclipseaz! alte
evenimente n derulare, pe timpul ei ncrederea $i controlul sunt reduse. Astfel, dac! o acuza"ie a
fost f!cut! de c!tre o surs! credibil! sau printr-un canal media credibil, aceasta nu trebuie s! fie
real! pentru a fi d!un!toare. n consecin"!, ea trebuie tratat! ca $i n cazul n care ar fi adev!rat!,
deoarece are poten"ialul de a fi crezut!.
2.5. Thierry Pauchant propune un alt model explicativ n definirea termenilor utiliza"i n
magementul crizelor pentru a explicita evolu"ia probabil! $i efectele asupra organiza"iei. (Fig.2)

Fig.2

Astfel, incidentul este un eveniment care antreneaz! defectarea unei componente,
ntreruperea activit!"ii unei unit!"i sau a unui subsistem al organiza"iei, a$a cum este o valv! sau un
sistem generator ntr-o uzin! nuclear!. Func"ionalitatea ntregului sistem nu este amenin"at!, iar
partea defect! poate fi reparat!.
n acest caz, structura simbolic! nu este afectat!. Riscul unor incidente tehnologice este luat
n considerare $i asumat de membrii organiza"iei. M!surile de securitate $i procedurile de
interven"ie sunt bine reglementate $i implementate.
Accidentul este un eveniment neprev!zut, care afecteaz! la nivel fizic ntregul sistem, o
uzin!, o organiza"ie sau o industrie. Produc"ia sau func"ionarea ntregului sistem este stopat! sau se
ntrerupe pentru repara"ii. Nu se percep daune la adresa structurii simbolice a organiza"iei.
Conflictul define$te situa"iile n care structura simbolic! a organiza"iei este afectat!, dar nu
ntr-att nct s! fie contestate principiile $i valorile fundamentale ale acesteia. Conflictele pot s!
precead!, s! nso"easc! $i/sau s! urmeze unui incident sau accident.

CRIZA
Este de a$teptat ca, pe timpul crizelor, conflictele s! se amplifice pn! la violen"!. Evaluarea
st!rii organiza"iei n criz! se va putea face dup! daunele provocate att la nivel fizic, ct $i simbolic.
Desigur, este foarte important ca nainte de evaluarea unui eveniment s! se stabileasc! cu precizie
care este structura (organiza"ia) luat! n considerare.

Conflict

Criz&

Accident Incident
Structura
fizic`
Structura
simbolic!
Nivel local
(subsistem)
Nivel sistem
(organiza"ie)


37
Trei exemple pot fi edificatoare. Pr!bu$irea unui avion la Balote$ti a constituit pentru
TAROM un incident care intr! n categoria riscurilor asumate. Existen"a mor"ilor n rndul
echipajului $i al pasagerilor a trecut evenimentul n stadiul de accident. Mediatizarea puternic! a
afectat imaginea companiei, dar nu ntr-att nct s! declan$eze o criz!. Compania TAROM nu $i-a
oprit activitatea.
Explozia ntr-o min! sau o grev! care duce la oprirea lucrului constituie pentru conducerea
acelei mine o criz!. Pentru Regia Huilei sau Lignitului acest eveniment este doar un incident.
Celelalte exploat!ri miniere func"ioneaz! n continuare, conform scopului pentru care au fost
constituite.
Scandalul minelor antipersonal a fost ini"ial pentru Romtehnica un simplu $i nefericit
incident. Printr-o rezolvare necorespunz!toare $i o mediatizare partizan! se putea transforma ntr-o
criz! care ar fi dep!$it cu mult grani"ele organiza"ionale, cu urm!ri posibile grave la nivelul
rela"iilor interna"ionale. Pentru Ministerul Ap!r!rii Na"ionale a r!mas un incident, dar pentru echipa
de tehnicieni care a participat la expozi"ie acest eveniment a fost o criz!, a avut o conota"ie
existen"ial!.
2.6. Efectele crizelor
n majoritatea cazurilor, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate de bani,
mor"i, r!ni"i, $omaj, poluare. Sunt acele elemente care n opinia public! au cea mai mare relevan"!,
ating coarda emo"ional! $i ofer! materiale excelente pentru mass-media.
Efectele se vor resim"i cu att mai acut cu ct persoana este mai apropiat! de locul unde s-a
produs criza. Cei care au fost implica"i, sau au fost implica"i direct sau indirect, sufer! de stresul
posttraumatic, rememornd $i derulnd evenimentele n vise $i co$maruri. Cei care au fost doar
spectatori sau au aflat despre eveniment din mass-media, l vor uita aproape imediat ce ecourile
mass-media au ncetat.
Componenta material! a unei crize are ca efect principal pierderile materiale $i financiare.
Cea existen"ial! (simbolic!) are cel pu"in trei efecte majore.
Primul efect l constituie amenin"area ntregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate
care are o leg!tur! cu criza. De pild!, accidentele chimice, nucleare au pus n pericol dezvoltarea de
viitor a acestor industrii. A$a cum au remarcat unii autori, percep"ia negativ! a publicului poate
duce la reducerea unor programe de cercetare $tiin"ific! sau chiar la stoparea lor, doar pentru c! au
vreo conexiune cu o criz! mai veche sau mai nou!. Ce s-ar ntmpla dac! la noi s-ar desfiin"a
industria mineritului doar pentru c! are o leg!tur! cu mineriadele?
Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organiza"ii
datorit! percep"iei bipolare (bine/r!u) de c!tre opinia public!. Datorit! crizei, tot ce f!cea bun
organiza"ia este perceput acum ca fiind r!u. Este cunoscut cazul medicamentului Tylenol care, prin
impurificare cu cianuri a devenit periculos pentru cei c!rora ar fi trebuit s! le aduc! alinarea
suferin"elor. Energia nuclear!, care a fost considerat! o revolu"ie n beneficiul umanit!"ii, a devenit
aduc!toare de catastrofe prin accidentele de la Three Mile Island $i Cernobl. Catastrofa navetei
spa"iale Challenger a transformat programul spa"ial dintr-un cuceritor al spa"iului n beneficiul
oamenirii n distrug!tor de vie"i omene$ti.
Lista exemplelor ar putea continua. Aproape c! nu este domeniu de activitate care s! nu se fi
confruntat cu asemenea schimbare de popularitate a misiunii strategice (scopului fundamental) al
organiza"iilor.
Cel de-al treilea efect are loc al nivelul individual. Crizele perturb! lumea subiectiv! a
individului, modul n care percepe lumea $i pe el nsu$i, sim"ul autoevalu!rii, al puterii $i al
identit!"ii, echilibrul intern.


38
Individul ncearc! s! evadeze din experien"a terifiant! a crizei min"indu-se $i min"ind $i pe
al"ii nct s! cread! $i el; sau caut! s! descopere unde, cum sau cine a gre$it. Unii se vor ntreba
dac! nu cumva accidentul sau catastrofa s-a ntmplat din cauza lor; dac! sunt destul de buni
profesioni$ti pentru posturile pe care le-au ocupat n acea perioad!, dac! misiunea organiza"iei din
care fac parte este corect!. C"i ingineri, matematicieni, electroni$ti $i al"i speciali$ti nu se vor fi
ntrebat dac! naveta Challenger prin care au trimis oameni la moarte a fost corect proiectat!? C"i
nu-$i vor fi g!sit vreo vin! n erorile de func"ionare ale navetei spa"iale? C"i dintre mineri sau
familiile lor nu se vor fi ntrebat ce au c!utat la Bucure$ti?
Aceste ntreb!ri demonstreaz! c! o criz! nu afecteaz! numai structura fizic! a unei
organiza"ii, ci $i sistemul ei simbolic, cultura organiza"ional!: simboluri, tradi"ii, credin"e, mituri,
valori.
Nu am analizat efectele pe care criza le produce n afara organiza"iei. F!r! ndoial!, ele
exist!, dar tratarea lor necesit! o abordare interdisciplinar!.
Originile crizelor
Probabil c! cea mai eronat! atitudine n management este refuzul de a vedea criza $i ca o
for"! pozitiv!, ca un factor care contribuie la existen"a unei ntreprinderi, a unei organiza"ii. Criza
relev!, ns!, ambele laturi, pozitiv! $i negativ!, pericol $i oportunitate; latura ei negativ!
(distructiv!) este o condi"ie sine-qua-non a dezvolt!rii.
n ultima perioad!, mul"i cercet!tori n domeniul managementului au reliefat aceast! dualitate
(ordinea $i haosul, construc"ia $i demolarea, ordinea $i dezordinea), sugernd c! situa"iile normale
sau crizele trebuie privite ca p!r"i ale aceluia$i proces unitar.
Potrivit modelului explicativ al teoriei sistemelor, fenomenul complexit!"ii crizelor include
att interrela"iile ntre elementele componente $i sistem, ct $i natura bidimensional! a fiec!rui
element n parte, care poart! n el sursele ordinii $i dezordinii. De aceea, concep"ia sistemic! refuz!
focalizarea pe una sau dou! cauze majore ale crizelor. n schimb, ia n considerare numeroase
evenimente care ar putea declan$a formele de ac"iune $i interac"iune n sistem.
Mai mult dect att, trebuie s! avem n vedere efectul schimb!rii la unele componente ale
sistemului (subsisteme) care determin!, la rndul lor, schimb!ri n celelalte elemente ale acestuia,
genernd o complexitate greu de controlat.
Spre exemplu, n cazul Valdez (vezi: Dezbateri de caz, p.%49), starea de ebrietate a
c!pitanului a fost una din variabilele care au declan$at criza. Ea a fost amplificat! de alte variabile
care, la rndul lor, au jucat un rol important n maturizarea condi"iei crizei propriu-zise: lipsa
dispozitivelor de alertare $i securitate ale navei; slaba preg!tire tehnic! a personalului din Alaska
pentru rezolvarea unor asemenea probleme; lipsa comunic!rii ntre tancul petrolier, firma Exxon,
Garda de Coast!, serviciile de urgen"! din Alaska $i popula"ia local!; slaba preg!tire psihologic! a
oamenilor implica"i n rezolvarea problemelor.
A fost Miron Cosma cauza venirii minerilor n Bucure$ti? Probabil c! el a fost elementul de
ini"iere care a declan$at ac"iunile. Mai sunt ns! de luat n considerare $i alte variabile: condi"iile de
munc! ale minerilor; dezvoltarea economic! $i cultural! a zonei; influen"ele culturii
organiza"ionale; preg!tirea for"elor de ordine pentru aplicarea legii; implicarea factorilor de decizie,
de la conducerile minelor pn! la Guvern.
Sursele crizelor nu trebuie c!utate numai n deciziile umane eronate. Accidentele pot ap!rea
chiar n condi"iile unei preg!tiri foarte bune a personalului implicat. n fond, ele sunt parte
component! a func"ion!rii sistemelor deschise, cu autoreglare. Aceasta nu nseamn! c! liderii
organiza"iilor predispuse la crize nu trebuie s! fac! nimic pentru a reduce riscul declan$!rii acestora
sau nu trebuie s! se preg!teasc! pentru eventualitatea producerii lor.


39
Cele mai multe crize sunt fenomene care se autoalimenteaz!, asemeni bulg!relui de z!pad!.
Este ceea ce unii exper"i numesc cercul vicios. Exemplul lichidit!"ilor la o banc! este deja clasic.
Retragerea fondurilor de c!tre unii clien"i speria"i de un zvon creeaz! probleme mai mari de
solvabilitate. Aceasta va determina ca din ce n ce mai mul"i clien"i s!-$i retrag! fondurile, pn!
cnd banca va intra n faliment.
Un exemplu asem!n!tor este cel al cre$terii pre"urilor la unele servicii sau produse de baz!:
transport, energie electric!, produse petroliere. Spirala cre$terii pre"urilor duce la nr!ut!"irea
situa"iei economice a ntreprinderilor $i popula"iei, cu repercusiuni directe sau indirecte asupra
stabilit!"ii politice.
Abordarea sistemic! a crizelor ne permite s! relief!m poten"ialele efecte ale schimb!rilor n
subsistemele mici ale unui sistem global, atunci cnd ele sunt amplificate de evenimente care apar
n subsistemele unui sistem social global, evenimente ce joac! rolul unor variabile dependente cu
efecte greu de controlat $i gestionat.
Am f!cut pn! acum diferen"ierea ntre incident, accident $i crize. Din perspectiva analizei
sistemice, incidentele se pot transforma n accidente $i apoi n crize dac! sunt amplificate de alte
variabile.
Este asem!n!tor fenomenului pe care cercet!torii spa"iului atmosferic l-au denumit "efectul
fluture". Acesta sugereaz! c!, datorit! conexiunilor strnse $i imprevizibile din univers, o b!taie de
aripi a unui fluture ntr-un col" al lumii poate declan$a un ciclon n alt! parte a lumii.

4. Managementul crizelor
4.$. Tipurile de management al crizelor
Dup! modul de ac"iune pentru gestionarea crizelor, managementul poate fi mp!r"it n mai
multe tipuri: management reactiv, management proactiv $i management interactiv (Fig. 3).
Studiile asupra managementului crizelor $i dezastrelor au ar!tat clar c! gestionarea crizei,
din aceast! perspectiv!, se desf!$oar! pe faze $i etape. n majoritatea cazurilor, se parcurg cel pu"in
cinci etape: semnalizare/detec"ie, preg!tire/prevenire, gestionare criz!, reducerea/ limitarea daunelor
$i recuperare/refacere.

Management proactiv Management reactiv

Management interactiv Fig. 3

Managementul interactiv intervine n toate cele cinci faze de dezvoltare a unei crize, avnd
posibilitatea s! treac! cu succes peste toate ncerc!rile $i s! $i perfec"ioneze modul de ac"iune
pentru a nu repeta gre$elile n cazul unei noi crize. Indiferent de tipul de organiza"ie sau de
Detectarea
semnalelor
Preg!tire/
prevenire
Limitarea
efectelor

Refacere

nv!"are
Criza


40
management adoptat, la nivelul conducerii ei trebuie s! existe o strategie pentru a preg!ti
organiza"ia n eventualitatea apari"iei unei crize. Orice strategie trebuie s! fie conceput! $i pus! n
practic! nc! din perioada de normalitate. Noe #i-a construit arca nainte de a ncepe s! plou!.
Exist! cteva etape necesare n elaborarea $i punerea n practic! a unei strategii: a) diagnoza
st&rii organiza%iei; b) planificarea ac%iunilor; c) comunicarea; d) evaluarea r&spunsului la
crize 'i ajustarea planurilor.

4.2. O strategie pentru managementul crizelor trebuie s& cuprind&:

A. Ac%iuni strategice:
- schimb!ri drastice n filosofia organiza"iei;
- integrarea managementului crizelor n misiunea fundamental! a organiza"iei;
- integrarea managementului crizelor n planificarea strategic!;
- includerea, n consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor;
- antrenamente $i dezbateri pe linia gestion!rii crizelor;
- simularea crizelor;
- existen"a unor planuri preg!tite pentru orice tip de risc identificat.
B. Ac%iuni tehnice 'i structurale:
- crearea echipei de gestionare a crizelor;
- crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor;
- dezvoltarea $i actualizarea politicilor $i instruc"iunilor de gestionare a crizelor;
- realizarea unor documentare privind personalul, resursele $i capacit!"ile organiza"iei;
- crearea unui spa"iu special destinat echipei de gestionare a crizelor;
- reducerea/eliminarea serviciilor $i produselor periculoase;
- mbun!t!"irea designului $i a m!surilor de securitate;
- luarea m!surilor pentru asigurarea surselor de rezerv! necesare func"ion!rii sistemelor;
- utilizarea consultan"ei exper"ilor $i a serviciilor de management al crizelor din afara
organiza"iei.
C. Ac%iuni de evaluare 'i diagnoz&:
- acceptarea controalelor financiare $i legislative (audit extern);
- modificarea procedurilor de asigurare a securit!"ii mijloacelor $i personalului;
- respectarea reglement!rilor privind rela"iile cu mass- media;
- ierarhizarea activit!"ilor stricte ce trebuie desf!$urate zilnic;
- identificarea oric!ror probleme care pot semnaliza pericole;
- efectuarea unor studii pentru descoperirea de amenin"!ri ascunse;
- evaluarea critic! a r!spunsului organiza"iei, dup! trecerea crizei.
D. Ac%iuni de comunicare:
- preg!tirea personalului pentru rela"iile cu mass-media pe timpul crizei;
- amplificarea eforturilor de rela"ii publice;
- amplificarea inform!rii comunit!"ii locale;
- dezvoltarea rela"iilor cu grupurile speciale de interven"ie (poli"ie, pompieri, salvare, mass-
media);
- amplificarea colabor!rii cu asocia"iile care pot sprijini organiza"ia;
- utilizarea noilor tehnologii de comunicare (Internet, e-mail, V-SAT).

E. Ac%iuni psihologice 'i culturale:
- amplificarea colabor!rii cu sindicatele $i alte organiza"ii;


4#
- acceptarea aduc!torilor de ve$ti proaste;
- o mai bun! vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angaja"ilor;
- asigurarea asisten"ei psihologice la angaja"i;
- managementul stresului $i panicii;
- rememorarea simbolic! a crizelor pericolelor $i succeselor trecute.

4.3. Diagnoza stadiului de preg&tire a organiza%iei pentru crize
Aceast! etap! este necesar! pentru a cunoa$te care sunt punctele tari $i slabe ale
organiza"iei, ce trebuie accentuat pentru ca, la o evaluare final!, s! se poat! admite c! aceasta este
preg!tit! s! nfrunte orice situa"ie neprev!zut!. Elementele necesare unei preg!tiri eficiente n
vederea gestion!rii crizei pot fi stabilite pe baza analizei modelului structural de diagnoz! a
managementului crizei (Fig.4).

Fig. 4

Fig. 4

Nivelul exterior 4 cuprinde strategiile organiza"iei pentru managementul crizelor: existen"a
programelor, procedurilor sau mecanismelor special dezvoltate pentru a face fa"! crizelor. Acest
nivel poate fi descoperit u$or, chiar $i de c!tre un nespecialist.
Strategii, planuri $i proceduri pentru
managementul crizelor
Structuri $i mecanisme pentru
managementul crizelor
Credin"e, simboluri $i
convingeri la nivelul
organiza"iilor
Mecanisme
individuale de
ap!rare
Nivelul 4
Strategii organiza"ionale
Nivelul 3
Structura
organiza"ional!
Nivelul 2
Cultura
organiza"ional!
Nivelul $
Caracterele
indivizilor care
lucreaz! pentru
organiza"ie


42
Nivelul 3 arat! n ce m!sur! structura opera"ional! a unei organiza"ii poate contribui zilnic la
cre$terea sau reducerea riscului de producere a unei crize. %i acest nivel mai poate fi v!zut destul de
u$or de c!tre un observator extern. n mod ironic, nivelul 3 este aproape invizibil pentru cei care
lucreaz! zilnic pentru organiza"ie. Ei aproape c! nu-$i dau seama ce influen"! are structura
organiza"iei lor att asupra modului n care $i desf!$oar! activitatea, ct $i asupra eforturilor de
gestionare a crizelor.
Nivelurile 2 $i # sunt cele mai fascinante, pentru c! ele reprezint! intr!rile c!tre aspectele
invizibile ale unei organiza"ii. Din acest motiv, ele sunt de cele mai multe ori greu de perceput.
Nivelul 2 se refer! la aspectele culturii organiza"ionale: reguli nescrise, coduri de
comportament, sistemul credin"elor, sistemul permisivit!"ilor $i interdic"iilor (ce se poate spune $i
ce nu, ce se poate face $i ce nu).
Din acest punct de vedere, o modalitate efectiv! de a diferen"ia o organiza"ie predispus! spre
crize de una preg!tit! pentru a face fa"! crizelor este studierea modului n care conducerea $i
angaja"ii vorbesc despre crize $i gestionarea crizelor (Anexa #). Spre exemplu, managerii
organiza"iilor predispuse spre crize folosesc cele mai multe justific!ri.
Nivelul $ se refer! la experien"a subiectiv! a indivizilor care formeaz! organiza"ia. Factori
cum ar fi predispozi"ia de a utiliza diferite mecanisme de ap!rare n situa"ii de criz! sau gradul de
manifestare a fricii exercit! o influen"! deosebit! asupra tipurilor de efort depuse n gestionarea
crizelor.
Modul de suprapunere a nivelurilor nu nseamn! c! structura unei organiza"ii influen"eaz!
strict strategiile sale. Interac"iunea este reciproc!, n cadrul unui proces dinamic $i complex. Mai
mult dect att, structura unei organiza"ii trebuie privit! ca fiind mai mult dect un ansamblu de
elemente concrete, cum ar fi: normele stabilite, regulile privind autoritatea $i puterea, precum $i o
ierarhie formal!. Trebuie s! fie luate n considera"ie $i func"iile simbolice ale unei organiza"ii, care
arat! n ce m!sur! structura formal! reflect! percep"iile propriilor membri. De exemplu, gradul de
formalizare a mecanismelor de control (num!rul de rapoarte $i controlori, procedurile) ne poate
ar!ta gradul de ncredere care exist! n acea organiza"ie.
n concluzie, fiecare strat al modelului structurat se refer! la un anumit nivel al realit!"ii.
Nivelul # se refer! la fenomenele descrise de psihologia existen"ial!, nivelul 2 se refer! la
fenomenele cuprinse n aria de cercetare a sociologiei $i antropologiei, nivelul 3 cuprinde aspecte
care sunt rezolvate de teoria organiza"ional!, nivelul 4 cuprinde aspecte aflate n aria de competen"!
a politicii de afaceri $i managementului strategic.
n fapt, toate cele patru niveluri/straturi implic! un amestec complex de factori individuali
organiza"ionali, profesionali $i tehnologici.
F!r! ndoial!, o organiza"ie care are o puternic! orientare tehnico-profesional! se poate
confrunta cu mari dificult!"i n gestionarea crizelor. Aceste organiza"ii pot gestiona foarte bine
factorii tehnico-profesionali, dar tind s! fac! foarte pu"in n ceea ce prive$te factorii umani.
Ca regul! general!, cele mai multe organiza"ii sunt n general insensibile - dac! nu chiar
dispre"uitoare la nivelurile # $i 2, care sunt, cu siguran"!, unii dintre factorii cei mai importan"i ai
func"ion!rii unei organiza"ii. Lista prezentat! mai jos reprezint! cele mai gre$ite evalu!ri
identificate, care mpiedic! eforturile de gestionare eficient! a crizelor (Anexa # $i Anexa 2).

#. Care sunt diferen"ele ntre modelele explicative privind definirea crizei?
2. Defini"i principalele efecte ale crizelor organiza"ionale.


43
3. Stabili"i diferen"ele ntre o organiza"ie preg!tit! pentru criz! $i una nepreg!tit! pentru
gestionarea crizelor.
4. Defini"i $i preciza"i con"inutul principalelor tipuri de management al crizelor.

Activit&%i practice:
#. Alege"i o organiza"ie concret! $i analiza"i nivelul ei de preg!tire pentru gestionarea crizelor.
2. Stabili"i tipul de cultur! organiza"ional! a unei organiza"ii concrete, pe baza fi$elor de evaluare
prezentate n curs (Anexa 3).

BRODI, E.W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. Praeger,
New York, #99#
DATEN, A., La perte des repres. Les enjeux de la communication en temp des crise. n: Armes
daujourdhui, Fran"a, nr.2#6, dec. #997 ian. #998
McLONGLIN, Barry, Risk and Crisis Communication. Mc.Longlin Multimedia Publishing Ltd.,
Ottawa, #996
NUDELL, Mayer, The Handbook for Efective Emergency and Crisis Management. Lexington,
Massachusetts, Lexington Books, #998
PAUCHANT, Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations. San Francisco, California,
Jossey-Boss, #992
PINSDORF, Marion K., Communicating when Your Company is under Siege; Surviving public
Crisis. Lexington, Massachusetts, #987


44
Anexa #

Evalu&ri gre'ite care mpiedic&
eforturile de gestionare a crizelor

$. Dup& caracteristicile organiza%iei:
- M!rimea ne va proteja.
- Firmele excelente, bine conduse, nu trec prin crize.
- Amplasarea noastr! special! ne va proteja.
- Anumite crize se ntmpl! doar altora.
- Crizele nu necesit! proceduri speciale.
- Este suficient s! reac"ionezi atunci cnd se produce.
- Gestionarea crizelor sau prevenirea crizelor este un lux.
- Angaja"ii care aduc ve$ti proaste merit! s! fie pedepsi"i.
- Angaja"ii no$tri sunt att de devota"i nct merit! ncrederea noastr! necondi"ionat!.
- Rezultatele dezirabile ale unei afaceri justific! folosirea unor mijloace foarte riscante.

2. Dup& caracteristicile mediului:
- Dac! se produce o criz! major!, ne va salva altcineva.
- Mediul este benefic; sau, ne putem izola eficient fa"! de mediu.
- Nu s-a produs nimic nou care s! avertizeze asupra unei schimb!ri.
- Gestionarea crizelor este responsabilitatea altcuiva.
- Nu este o criz! dac! nu ne afecteaz! negativ pe noi.
- Accidentele sunt doar un cost al afacerilor.

3. Dup& caracteristicile crizelor:
- Majoritatea crizelor se dovedesc n final a nu fi foarte importante.
- Fiecare criz! este unic!, astfel c! e imposibil s! te preg!te$ti pentru toate crizele.
- Crizele sunt incidente izolate.
- Majoritatea crizelor se rezolv! de la sine; deci, timpul este cel mai bun aliat.
- Majoritatea (dac! nu chiar toate) crizelor au o solu"ie tehnic!.
- Este suficient s! aplici unei probleme solu"ii rapide tehnice $i financiare.
- Crizele sunt negative doar prin impactul lor. Nu putem nv!"a nimic din ele.

4. Dup& caracteristicile eforturilor de gestionare a crizelor nainte de a se produce:
- Gestionarea crizelor este ca o poli"! de asigurare; nu ai nevoie de mai mult.
- ntr-o situa"ie de criz!, nu trebuie dect s! apel!m la procedurile de urgen"! pe care le-am
stabilit n manualul de crize.
- Suntem o echip! care va func"iona bine n cazul unei crize.
- Doar directorii trebuie s! cunoasc! planurile noastre de gestionare a crizelor; de ce s!-i sperii pe
angaja"i sau pe membrii comunit!"ii?
- Suntem destul de buni ca s! reac"ion!m la o criz! ntr-un mod obiectiv $i ra"ional.
- %tim cum s! manipul!m presa.
- Cel mai important lucru n gestionarea unei crize este s! protejezi buna imagine a organiza"iei.
- Singurul lucru important n gestionarea crizelor este ca opera"iunile interne s! r!mn! intacte.


45
Anexa 2

Aplicnd modelul de diagnosticare, diferen"ele ntre o organiza"ie predispus! la crize $i una
preg!tit! pentru crize se pot vedea din tabelul urm!tor:
Nivelurile din model Organiza"ii predispuse la crize Organiza"ii preg!tite pentru
crize
4. Strategic Management strategic
tradi"ional
Focalizat! pe supravie"uire
Scopuri limitate, asocia"i
dispersa"i
Strategie preponderent
reactiv! n managementul
crizelor
F!r! strategii speciale de
management al crizelor
Asumarea riscurilor
Focalizat! pe dezvoltare $i
nv!"are
Scopuri mp!rt!$ite cu
ac"ionarii
Strategii reactive, proactive
$i interactive
Strategii diversificate

3. Structural F!r! structuri speciale de crize
Focalizat! pe echilibrul ntre
flexibilitate $i control
F!r! mecanisme speciale de
management al crizelor
Unit!"i speciale pentru
crize
Focalizat! pe echilibrul
ntre via"! $i moarte
M!suri speciale, misiuni $i
preg!tire
2. Cultural Automul"umire/autopedepsire
Utilizarea extrem! a
evalu!rilor gre$ite
F!r! con$tientizarea influen"ei
culturii organiza"ionale
Valori culturale
necon$tientizate, neacceptate
Cultur! ndreptat! spre
autoaprecierea pozitiv!
Utilizare redus! a
evalu!rilor
Con$tient! de influen"a
cultura organiza"ional!
Valori culturale cunoscute
$i acceptate
$. Psihologic Puternic nchistat, emo"ional
$i primitor
C!utare constant! pentru
satisfacerea ego-ului
Puternice mecanisme de
ap!rare mpotriva anxiet!"ii
Psihic introvertit $i n
defensiv!

Slab nchistat, cu o viziune
sistemic!
Mai preocupate de
rezolvarea problemelor
Mecanisme adecvate
dep!$irii anxiet!"ii
Psihic ndreptat spre
gndirea pozitiv!


46
Anexa 3

Transformarea organiza"iei predispuse la crize
B.#. Probleme de personalitate care afecteaz! gestionarea crizelor
(Nivelul # din modelul structurat)
Instruc"iuni: Evalua"i n ce m!sur! cred $efii din organiza"ia dumneavoastr! n afirma"iile de mai
jos, ncercuind numerele respective.
Foarte adev!rat Nici adev!rat, Nu e adev!rat
nici fals deloc
#. Putem face fa"! oric!rei crize
2. Dac! se produce o criz!, ne va salva
altcineva
3. Acest lucru nu ni se va ntmpla
nou!
4. Nu serve$te la nimic s! meditezi la
crize trecute
5. Produsele noastre nu sunt
periculoase
6. Responsabilitatea noastr! este,
nainte de toate, juridic! $i
financiar!
7. Nimic grav nu ne poate afecta
8. Facem destul de mult deja
9. Crizele sunt antrenante. Este treaba
noastr! s! le gestion!m
#0. Suntem to"i profesioni$ti $i $tim ce
facem
##. Dovede$te-mi c! ne poate afecta
financiar
#2. Crizele se produc ca o fatalitate; nu
ne putem preg!ti pentru ele
#3. Doar firmele proaste au crize
#4. Nu avem timp
#5. Crizele sunt efectul ac"iunii negative
a unor mere stricate
#6. Rolul nostru este de a-i face pe
ac"ionarii no$tri ferici"i, ridicnd
$tacheta
#7. Trebuie s! ne concentr!m doar pe
aspectele pozitive
#8. Avem alte priorit!"i
#9. O criz! are ntotdeauna una sau
dou! cauze majore
20. Nu-"i face griji; fii fericit
# 2 3 4 5 6 7
# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7
# 2 3 4 5 6 7
# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7
# 2 3 4 5 6 7
# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7
# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7


47
Instruc"iuni de evaluare: Aduna"i punctajul de la toate ntreb!rile. Dac! punctajul total este peste
##0, atunci organiza"ia dumneavoastr! este n zona de siguran"! pentru aceast! dimensiune. Dac!
scorul este ntre 60 $i 99, atunci organiza"ia dumneavoastr! se afl! n zona semnului de ntrebare.
Dac! este sub 59, organiza"ia dumneavoastr! este n zona periculoas!.


48

B.2. Cultura organiza"ional! $i gestionarea crizelor
(Nivelul 2 din modelul structurat)
Instruc"iuni: Evalua"i n ce m!sur!, n general, majoritatea personalului executiv, manageri,
profesioni$ti, angaja"i din organiza"ia dumneavoastr! cred n afirma"iile de mai jos, ncercuind
numerele respective.

Foarte adev!rat Nici adev!rat Nu e adev!rat
nici fals deloc
#. M!rimea organiza"iei ne va salva
2. Firmele excelente, bine conduse nu au
crize
3. Amplasarea noastr! special! ne
protejeaz!
4. Anumite crize se ntmpl! doar altora
5. Crizele nu necesit! proceduri speciale
6. Este suficient s! reac"ionezi la crize
cnd se produc
7. Gestionarea crizelor sau prevenirea
crizelor este un lux
# 2 3 4 5 6 7
# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7
8. Angaja"ii care aduc ve$ti proaste
trebuie s! fie pedepsi"i
9. Angaja"ii no$tri sunt att de devota"i
nct putem avea ncredere total! n ei
#0. Rezultatele dezirabile ale unei afaceri
justific! folosirea unor mijloace foarte
riscante
##. Dac! se produce o criz! major!,
altcineva ne va salva
#2. Mediul este benefic; ne putem izola
fa"! de mediu
#3. Nimic nou nu s-a produs care s!
avertizeze asupra unei schimb!ri
#4. Gestionarea crizelor este
responsabilitatea altcuiva
#5. Nu este o criz! dac! nu ni se ntmpl!
nou!
#6. Accidentele sunt doar un cost al
afacerilor
#7. Majoritatea crizelor se dovedesc n
final a nu fi foarte importante
#8. Fiecare criz! este att de unic! nct
este imposibil s! te preg!te$ti pentru ea
#9. Crizele sunt izolate
20. Majoritatea crizelor se rezolv! de la
# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7


49
sine. Timpul este aliatul nostru cel mai
bun
2#. Majoritatea, dac! nu chiar toate crizele,
au o solu"ie tehnic!
22. Este suficient s! aplici solu"ii rapide
tehnice $i financiare unei probleme
23. Crizele sunt negative doar prin
impactul lor. Nu putem nv!"a din ele
24. Gestionarea crizelor este ca o poli"! de
asigurare.
25. ntr-o situa"ie de criz! trebuie doar s!
recurgi la procedurile de urgen"!
stabilite
26. Suntem o echip! care va func"iona bine
n timpul unei crize
27. Doar personalul executiv trebuie s!
cunoasc! planurile noastre de crize; de
ce s!-i sperii pe angaja"i $i pe membrii
comunit!"ii?
28. Suntem destul de buni ca s! reac"ion!m
la o criz! ntr-un mod obiectiv $i
ra"ional
29. %tim cum s! manipul!m presa
30. Cel mai important lucru n gestionarea
crizelor este men"inerea unei bune
imagini a organiza"iei prin campanii de
rela"ii publice $i publicitate
3#. Singurul lucru important n gestionarea
crizelor este s! se ia m!surile necesare
pentru ca opera"iunile interne s!
r!mn! intacte
# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

Instruc"iuni de evaluare: Aduna"i punctajele pentru toate ntreb!rile. Dac! punctajul total este peste
#54, organiza"ia dumneavoastr! se afl! n zona de siguran"! pentru aceast! dimensiune. Dac!
scorul este ntre 93 $i #54, organiza"ia este n zona semnului de ntrebare. Dac! este sub 93,
organiza"ia se afl! n zona de pericol.


50
Resursa B: Evaluarea organiza"iei dumneavoastr!

B.3. Probleme structurale care afecteaz! gestionarea crizelor
(Nivelul 3 al modelului structurat)
Instruc"iuni: R!spunde"i la urm!toarele ntreb!ri ncercuind numerele corecte.
Deloc Oarecum n curs Bine stabilit
#. Exist! o structur! bine stabilit! de
gestionare a crizelor?
2. Exist! o unitate bine definit! de
3. A fost clar identificat rolul fiec!rei
persoane din unitatea de gestionare a
crizelor?
4. %i-au exersat persoanele din unitatea de
gestionare a crizelor rolul $i func"ia
fiec!ruia?
5. Se ntlnesc cu regularitate membrii
unit!"ii de gestionare a crizelor?
6. Au stabilit care ar fi poten"ialele surse
de conflict ntre ei?
7. Este clar identificat un lider sau
mediator al unit!"ii de gestionare a
crizelor?
8. Unitatea de gestionare a crizelor
interac"ioneaz! cu alte departamente?
9. Are unitatea de gestionare a crizelor un
sprijin explicit din partea directorului
executiv?
#0. Unitatea de gestionare a crizelor
reune$te personal executiv $i manageri
din diverse departamente?
##. Unitatea de gestionare a crizelor
include $i persoane din afara
organiza"iei dumneavoastr!?
#2. Sunt recompensa"i n mod deschis cei
care aduc ve$ti proaste?
#3. Exist! o unitate special! care urm!re$te
poten"iale semnale de alarm!?
#4. Exist! o unitate special! care urm!re$te
n mod oficial poten"iale crize?
#5. Sunt comunicate informa"iile privind
crizele unit!"ii de gestionare a crizelor?
#6. A fost nfiin"at un centru de gestionare
a crizelor?
#7. Au fost stabilite rela"ii cu ac"ionari din
afar!?
#8. Exist! o strategie de comunicare
# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7


5#
explicit! n gestionarea crizelor?
#9. Exist! tehnologii de comunicare?
20. S-a creat o baz! de date pentru
gestionarea crizelor?
2#. Are personalul de securitate contact
direct cu tehnologiile?
22. S-au f!cut ncerc!ri de simplificare a
procedurilor $i proceselor de
produc"ie?
23. Exist! oferte de instruire n domeniul
gestion!rii crizelor, de participare la
ateliere de lucru?
24. Se organizeaz! simul!ri de crize n
organiza"ia dumneavoastr!?
25. Exist! posibilit!"i de instruire $i
ateliere de lucru n domeniul presei, n
organiza"ia dumneavoastr!?
26. Se organizeaz! ateliere de lucru pe
tema analizarea riscurilor?
27. Se organizeaz! ateliere de lucru pe
tema comportamentului infrac"ional?
28. Se face o informare periodic! a
angaja"ilor dumneavoastr! cu privire la
gestionarea crizelor?
29. Sunt incluse aspecte de gestionare a
crizelor n planul de produc"ie?
# 2 3 4 5 6 7
# 2 3 4 5 6 7
# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

Instruc"iuni de evaluare: Aduna"i punctajele pentru toate ntreb!rile. Dac! totalul este peste #50,
organiza"ia dumneavoastr! este n zona de siguran"! pentru aceast! dimensiune. Dac! se
ncadreaz! ntre 90 $I #50, atunci organiza"ia dumneavoastr! este n zona semnului de ntrebare.
Dac! scorul este sub 90, organiza"ia dumneavoastr! se afl! n zona de pericol.


52

B.4. Aspecte strategice care afecteaz! gestionarea crizelor
(Nivelul 4 din modelul structurat)
Instruc"iuni: R!spunde"i la urm!toarele ntreb!ri ncercuind numerele corespunz!toare.

#. Este integrat! gestionarea crizelor n
procesul general de conducere
strategic!?
2. S-au formulat strategii specifice de
3. Au fost modificate produse sau servicii
n trecut, pe baza poten"ialului lor de a
genera o criz!?
4. Planurile de gestionare a crizelor reflect!
atitudinea strategic! a conducerii de la
vrf?
5. Trec planurile dincolo de considera"iile
de ordin tehnic, economic $i juridic?
6. Aceste planuri au fost formulate pe baza
unei evalu!ri critice a criteriilor
strategice?
7. Au fost asocia"ii din afara firmei
integra"i n procesul de conducere
strategic!?
8. Sunt integra"i membrii unit!"ii de
gestionare a crizelor n procesul de
conducere strategic!?
9. Directorul general $i ceilal"i directori
sus"in n mod activ planurile de
#0. Sunt direc"ionate strategiile spre
dezvoltarea firmei $i a mediului?
##. Au fost incluse n planurile de
gestionare a crizelor poten"ialele
pericole pe care le prezint! organiza"ia
fa"! de mediu?
#2. Sunt revizuite $i modificate constant
planurile de gestionare a crizelor?
#3. S-a stabilit n mod oficial un portofoliu
de criz!?
#4. S-a stabilit un portofoliu de gestionare
acrizelor?
#5. Sunt planurile de gestionare a crizelor
reactive $i proactive?
#6. S-au elaborat mecanisme explicite de
# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7


53
nv!"are?
#7. Exist! o echip! special! care studiaz!
semnalele de alarm! anterioare, din
interiorul $i din afara organiza"iei?
#8. Sunt testate $i puse la punct mecanisme
de recuperare pe termen scurt $i pe
termen lung?
#9. Sunt testate $i puse la punct m!suri
preventive?
# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

Instruc"iuni de evaluare: Aduna"i toate punctajele pentru toate ntreb!rile. Dac! totalul
dumneavoastr! este peste ##0, organiza"ia dumneavoastr! este n zona de siguran"! pentru acest
nivel. Dac! este ntre 60 $i 99, organiza"ia dumneavoastr! este n zona semnului de ntrebare.
Dac! scorul este sub 59, organiza"ia dumneavoastr! este n zona de pericol.


54
B.5. Evaluarea organiza"iei dumneavoastr! prin raportare la profilul ideal al organiza"iei preg!tit!
pentru crize

Instruc"iuni: Mai jos se d! o list! de activit!"i care ar trebui efectuate de c!tre organiza"ia preg!tit!
n mod ideal pentru crize. Evalua"i n ce m!sur! organiza"ia dumneavoastr! ntreprinde aceste
activit!"i, ncercuind numerele corespunz!toare.

#. Schimb!ri drastice n concep"ia general!
2. Integrarea gestion!rii crizelor n principiul
de excelen"! corporatist
3. Integrarea gestion!rii crizelor n procesul
de planificare strategic!
4. Includerea n consiliul de conducere, n
unitatea de gestionare a crizelor etc., a unor
persoane din afar!.
5. Instruire $i ateliere de lucru pe tema
gestion!rii crizelor.
6. Simul!ri de crize
7. Strategii de diversificare $i de portofoliu
8. Crearea unei unit!"i de gestionare a crizelor
9. Crearea de buget alocat pentru gestionarea
crizelor
#0. Elaborarea $i modificarea politicilor $i a
manualelor referitoare la situa"ii de urgen"!
##. Inventare pe calculator cu angaja"ii,
produsele etc., organiza"iei
#2. nfiin"area unei camere sau a unui spa"iu
pentru urgen"e strategice
#3. Reducerea produselor, serviciilor $i
produc"iei care presupun situa"ii de hazard
#4. mbun!t!"irea design-ului general $i a
siguran"ei produselor $i a produc"iei
#5. Redundan"! tehnologic!, cum ar fi suport
de re"ea de calculatoare
#6. Folosirea unor exper"i $i servicii din afar!
pentru gestionarea crizelor
#7. Control juridic $i financiar al pericolelor $i
datoriilor
#8. Modific!ri ale sistemului de asigur!ri
#9. Control al impactului asupra mediului $i
respectarea regulamentelor
20. Evaluarea celor mai critice activit!"i
necesare pentru opera"iunile zilinice
2#. Detectarea din timp a semnalelor de
alarm!, scanarea lor, gestionarea
# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7
# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7


55
problemelor.
22. Activitate specific! de cercetare a unor
poten"iale pericole ascunse
23. Urm!rirea critic! a crizelor trecute
24. Preg!tirea presei pentru gestionarea
crizelor
25. Eforturi majore de rela"ii publice
26. O mai ampl! informare a comunit!"ilor
locale
27. Rela"ii intensificate cu grupurile de
interven"ie (poli"ie, pres!)
28. O mai intens! colaborare cu, sau activitate
de lobby n rndul liderilor de opinie
(factori de decizie?)
29. Utilizarea unor tehnologii $i canale noi de
comunicare
30. Angajare puternic! a conducerii de la vrf
n gestionarea crizelor
3#. Rela"ii mai strnse cu grupurile de activi$ti
32. Acceptarea recalcitran"ilor
33. Cunoa$tere mai bun! a comportamentului
infrac"ional
34. O mai bun! vizibilitate a impactului uman
al crizelor asupra angaja"ilor
35. Sprijin psihologic acordat angaja"ilor
36. Gestionarea stresului $i anxiet!"ii
37. Amintirea simbolic! a crizelor, pericolelor
$i succeselor trecute
# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7
# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7
# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7
# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7

# 2 3 4 5 6 7
# 2 3 4 5 6 7
# 2 3 4 5 6 7

Instruc"iuni de evaluare: Aduna"i punctajele de la toate ntreb!rile. Dac! totalul dumneavoastr! este
peste #83, organiza"ia dumneavoastr! este n zona de siguran"!.Dac! scorul este ntre 77 $i #83,
organiza"ia este n zona semnului de ntrebare. Dac! este sub 77, organiza"ia se afl! n zona de
pericol.


56
EVALUAREA ORGANIZA'IEI DUMNEAVOASTR&

B. 6. Profil vizual al r!spunsurilor la chestionarele B. #. B. 5.

Niveluri Zona de siguran"! Zona semnului de
ntrebare
Zona de pericol
Nivelul 4:
Strategie

Nivelul 3:
Structur!

Nivelul 2:
Cultur!

Nivelul #:
Psihologic

Idealizat:
Organiza"ia
preg!tit!
pentru
criz!

Nume:..

Data:.


57
TEMA 5

CRIZA DE COMUNICARE

$. Defini%ie
Criza de comunicare reprezint! o ntrerupere sau o bulversare a fluxurilor informa"ionale n
interiorul organiza"iei, ntre organiza"ie $i mediul extraorganiza"ional care face imposibil!
desf!$urarea dialogului $i negocierii $i are ca finalitate confruntarea n spa"iul comunica"ional pn!
la punctul de pierdere a identit!"ii organiza"ionale $i comunica"ionale.

2. Caracteristicile crizei de comunicare
2.$. Criza de comunicare poate fi o component& a crizei organiza%ionale. Ea poate
preceda, nso"i $i amplifica criza structural! a organiza"iei. O comunicare intern! defectuoas!
privind schimb!rile $i perspectivele organiza"iei duce adesea la declan$area unui conflict major ntre
membrii organiza"iei $i conducere, degenereaz!, de cele mai multe ori, ntr-o criz! organiza"ional!.
n acela$i mod, o comunicare extern! incoerent!, ambigur! $i contradictorie, privind scopurile $i
modalit!"ile de ndeplinire a acestora poate pune organiza"ia ntr-o situa"ie conflictual! cu una sau
mai multe organiza"ii din mediul n care $i desf!$oar! activitatea. Consecin"ele st!rii conflictuale se
pot obiectiva n m!suri sau decizii drastice, cu urm!ri negative n func"ionarea organiza"iei $i n
promovarea public! a propriilor interese, crendu-se astfel condi"ii favorabile pentru intrarea ei n
criz!. Ca exemple pot fi luate organiza"iile care nu au comunicat public gradul de risc al func"ion!rii
lor sau al produselor/serviciilor oferite pe pia"! (centrale nucleare, fabrici/uzine de produse
chimice/biologice) ale c!ror caracteristici ar afecta mediul, s!n!tatea $i siguran"a oamenilor. n acest
caz, autorit!"ile competente ar putea decide limitarea sau oprirea func"ion!rii acestor ntreprinderi,
determinnd intrarea lor n criz!.
Cnd o organiza"ie se afl! n criz!, comunicarea sa intern! $i extern! este mai mult reactiv!,
neplanificat!, incoerent! $i ambigu!. Pe plan extern, comunicarea se limiteaz!, de regul!, la reac"ii
de ap!rare, de justificare $i de r!spuns la ntreb!rile jurnali$tilor. Lipsa coeren"ei n comunicare face
posibil! pierderea rela"iilor pe plan local, na"ional $i chiar interna"ional cu alte organiza"ii $i
categorii de public relevante, care ar putea constitui un sprijin important n dep!$irea crizei. Mai
mult dect att, efortul managerilor pe timpul crizei se concentreaz! n special pe rezolvarea
aspectelor materiale, financiare $i tehnologice $i mai pu"in pe implicarea factorului uman, ale c!rui
ac"iuni pot fi imprevizibile $i contraproductive pentru organiza"ie.
n plan intern, cnd o organiza"ie se confrunt! cu o criz! de schimbare, comunicarea ia
forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor ntre patronat $i sindicate (ntre conducere $i
salaria"i).
2.2. Criza de comunicare are o evolu%ie neprev&zut&, surprinz&toare 'i complex&, n
func%ie de factorii care au dus la declan'area ei. Evolu"ia sa poate fi lent!, dac! este mascat! de
succesul de pia"! al produselor/serviciilor organiza"iei sau de imaginea-mit promovat! de liderii
acesteia. n alte condi"ii, evolu"ia crizei de comunicare poate fi brusc! $i devastatoare, cnd n
interiorul organiza"iei sau n afara ei (ntre organiza"ie $i mediul extraorganiza"ional) apar
contradic"ii $i diferen"e care degenereaz! n conflict.
Criza de comunicare se poate manifesta local, la nivelul unei structuri sau ntre dou!
structuri ale unei organiza"ii f!r! a se generaliza la nivelul ntregii organiza"ii. Este posibil ca, n


58
acest caz, comunicarea extern! a organiza"iei s! nu fie afectat! att n grav nct s! influen"eze
rela"iile extraorganiza"ionale.
O dat! generalizat! la nivelul ntregii organiza"ii, criza de comunicare intern! poate
determina apari"ia $i dezvoltarea unei crize de comunicare extern!. n acela$i mod, o criz! n
comunicarea extern! poate genera o criz! de comunicare intern!.

3. Cauze care pot genera apari%ia unei crize de comunicare
3.$. Cauze interne
3.$.$. Inexisten%a sau nerespectarea unor norme 'i reguli de comunicare intern&:
- pe vertical!: de informare, de transmitere a deciziilor, de instruire, de creare a imaginii,
de motivare $i promovare a culturii organiza"ionale;
- pe orizontal!: de cooperare, de cunoa$tere reciproc! $i ntrajutorare.
3.1.2. ntreruperea comunic!rii sau distorsionarea mesajelor datorit! canalelor de
comunicare utilizate
Alegerea inadecvat! a canalelor de comunicare are consecin"e importante asupra eficien"ei
comunic!rii $i determin!rii unei anumite st!ri n cadrul organiza"iei $i n mediul ei extern. Dac!
sistemele de informare proceseaz! un volum prea mare de informa"ie, se pot produce blocaje sau
intermiten"e n fluxurile comunica"ionale iar, dac! ofer! o cantitate prea mic! de informa"ie, creeaz!
condi"ii privilegiate $i pentru anumi"i actori din spa"iul organiza"ional. Mai mult dect att, num!rul
prea mare de noduri de transfer n fluxul informa"ional poate afecta calitatea informa"iei n sensul
reducerii corectitudinii ei $i a vitezei de propagare. Informa"iile ajung prea trziu $i distorsionat la
beneficiari.
3.1.3. Existen"a unor bariere n procesul de comunicare
Bariere datorate orizonturilor de interpretare 'i de a'teptare
Fiecare individ va interpreta mesajele recep"ionate n func"ie de experien"a anterioar!, care
va influen"a modul de decodificare $i de atribuire a sensurilor $i semnifica"iilor. Dac! procesul de
codificare $i decodificare nu are acelea$i date de referin"!, semnifica"iile mesajelor pot fi percepute
distorsionat.
Fiecare individ manifest! o selectivitate proprie a percep"iei, care are ca rezultat blocarea
informa"iilor noi ce pot intra n conflict cu convingerile $i a$tept!rile proprii. Acest fenomen poate
s! apar! $i atunci cnd unele informa"ii sunt percepute ca fiind irelevante pentru oameni $i grupurile
sociale din care fac parte.
Bariere de limbaj (definite de dr.Leonard Sayles, profesor la Grand School of Business,
Universitatea Columbia)
- acelea$i cuvinte au sensuri diferite pentru persoane diferite;
- manifestarea diferen"elor ntre preg!tirea emi"!torului $i receptorului;
- starea emo"ional! a receptorului poate deforma mesajul auzit;
- ideile preconcepute $i rutina influen"eaz! receptivitatea;
- dificult!"ile de exprimare;
- utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze;
- utilizarea jargonului sau limbajului intragrup.
Bariere de mediu
- climatul de munc! zgomotos mpiedic! o bun! comunicare;
- folosirea unor supor"i informa"ionali necorespunz!tori, inadecva"i locului de munc!;
- distan"ele prea mari ntre emi"!tor $i receptor;
- practicarea de c!tre subordona"i a filtr!rii informa"iilor pe linia ascendent! a comunic!rii
ierarhice cu scopul protej!rii fa"! de situa"iile nefavorabile.


59
Bariere datorate diferen%ei de status
- simbolurile nivelurilor ierarhice superioare sunt percepute ca amenin"!ri de c!tre indivizii
de la nivelurile inferioare, amenin"!ri ce tind s! distorsioneze comunicarea;
- nivelurile manageriale superioare, n efortul lor de a utiliza eficient timpul, se adreseaz!
ntr-un stil comunicativ precar, prescurtat sau autoritar, fapt ce subliniaz! diferen"a de
status $i mpiedic! comunicarea. De asemenea, datorit! presiunii timpului, comunicarea
se poate face prin scurtcircuitarea unor niveluri ierarhice intermediare, fapt ce produce
scoaterea acestora din fluxurile informa"ionale interne $i izolarea lor n interiorul
organiza"iei.
3.1.4. Stilurile de comunicare interpersonal! ale managerilor
- autocratul comunic! pu"in $i nu este interesat de feed-back;
- falsul democrat faciliteaz! ob"inerea unui num!r mare de feed-back-uri, dar
transmite pu"ine informa"ii;
- politicianul transmite multe informa"ii, dar folose$te feed-back-ul numai pentru a
selecta ceea ce corespunde ideilor transmise de el;
- comunicatorul determin! o comunicare echilibrat!, att pe timpul transmiterii, ct $i
pe timpul recep"ion!rii de mesaje. Managerul care comunic! eficient $i modific! $i
adapteaz! deciziile n func"ie de informa"iile primite.
3.1.5. Existen"a unui cadru inadecvat pentru manifestarea comunic!rii informale ntre
membrii organiza"iei
Dac!, din cauze multiple, canalele informale de comunicare devin mai importante pentru
membrii organiza"iei dect canalele oficiale, atunci exist! pericolul ca informa"ia care circul! n
interior s! se transforme n zvon sau brf!, cu afecte negative asupra func"ion!rii de ansamblu a
organiza"iei, genernd dezordine $i dezorganizare.
La extrema cealalt!, un cadru prea rigid, care interzice comunicarea informal! - cu efect
terapeutic n exprimarea satisfac"iilor $i frust!rilor oamenilor $i n revigorarea culturii
organiza"ionale -, va genera un exces de formalism $i va amplifica riscul producerii crizelor de
comunicare.
3.1.6. Eficien"a redus! sau inexisten"a politicilor, strategiilor #i structurilor dedicate
comunic!rii interne #i externe.

3.2. Cauze externe
3.2.$. Existen%a unei catit&%i prea mari de informa%ie, ntr-un interval de timp foarte scurt,
pe canale multiple, care dep!$e$te capacitatea de prelucrare, verificare $i decelare a informa"iilor
utile pentru organiza"ie. n acest caz, se poate produce o stare de blocaj la nivelul conducerii
organiza"iei, avnd ca efect ntrzierea n luarea deciziilor sau luarea unei decizii gre$ite.
3.2.2. Existen%a unei ac%iuni inten%ionate de perturbare a comunic&rii organiza%ionale
prin manipularea percep"iilor $i reprezent!rilor oamenilor referitoare la locul $i rolul lor n sistemul
de produc"ie, decizie $i control, precum $i la identitatea $i legitimitatea organiza"iei din care fac
parte.
3.2.3. Ac%iunile inten%ionate (ale unui individ, grup, organiza"ie) de reducere a
credibilit&%ii comunic&rii oficiale a unei organiza"ii. Prin declara"ii publice mediatizate, prin
ntlniri cu membrii organiza"iei sau cu publicul din sfera de interes a organiza"iei se induce
nencrederea n corectitudinea $i acurate"ea informa"iilor pe care liderii organiza"iei (purt!torii de
cuvnt, structurile de comunicare) le furnizeaz! publicului.
3.2.4. Existen%a unei ostilit&%i accentuate fa%& de o organiza%ie, n plan comunica"ional,
sau n mediul public, ce are ca rezultat blocarea accesului la sursele de informare $i la canalele de


60
comunicare, precum $i reducerea receptivit!"ii publicului la mesajele organiza"iei. Se instituie,
astfel, un embargo informa"ional care are consecin"e grave asupra organiza"iei.

Oricare dintre cauzele enumerate mai sus poate contribui la declan$area unei crize de
comunicare prin poten"area efectelor celorlalte. Nu se poate afirma c! exist! o cauz! unic! pentru
producerea crizei de comunicare.

4. Efectele crizelor de comunicare
Atunci cnd se dezvolt! de sine st!t!tor, crizele de comunicare pot genera, n mod deosebit,
urm!toarele efecte:
4.$. Reducerea eficien%ei comunic&rii n interiorul organiza"iei pn! la blocarea
func"ion!rii acesteia datorit! dezvolt!rii necontrolate a unor canale paralele celor oficiale $i
proliferarea mesajelor redundante $i a zvonurilor. Liderii organiza"iei nu mai sunt recunoscu"i ca
fiind surse credibile de informa"ie, locul lor fiind luat de surse informale din interiorul sau din
exteriorul organiza"iei. Datorit! acestui fapt, ntre conducere $i structurile inferioare apare un filtru
care blocheaz!, deformeaz! sau ntrzie chiar $i comunicarea de tip administrativ (decizie-
raportare). Organiza"ia nu mai poate fi condus! $i intr! n criz! managerial!.
4.2. Criza de comunicare afecteaz& structura simbolic& a organiza%iei, determinnd
declan$area conflictelor comunica"ionale $i sociale.
ntr-o organiza"ie aflat! n criz! comunica"ional!, reparti"ia componentelor $i distinc"iilor
ierarhice nu mai este recunoscut!, iar modul de exprimare emo"ional l nlocuie$te pe cel ra"ional.
Energiile eliberate dau na$tere unor confrunt!ri $i unor raporturi de for"e imprevizibile. Conflictele
sunt exacerbate. Rupturile se acumuleaz! $i se deplaseaz! de la institu"ional la organiza"ional, apoi
la grupurile din interiorul organiza"iei. Dispare, astfel, unitatea $i n fa"a pericolului $i se instaleaz!
o situa"ie de confuzie care bareaz! orice efort de luciditate $i de diferen"iere.
Percep"ia crizei este marcat! de o inversiune radical! $i brusc! a unei st!ri normale de
echilibru continuu. Toate caracteristicile normalului (sentimente de lini$te, de securitate $i de
mp!rt!$ire comunica"ional!; elaborarea $i asimilarea simbolic! a elementelor noi ale situa"iei;
capacitatea de a face proiecte; capacitatea de diferen"iere, de negociere a conflictelor ntr-un spirit
care nu zdruncin! sentimentul de securitate nici la grup, nici la indivizi; reprezentarea pozitiv! a
celorlal"i, a unit!"ii proiectului, a imaginarului constructiv, compatibil cu originile $i obiectivele
organiza"iei $i avnd adeziunea membrilor organiza"iei)
26
se reg!sesc n contrarul lor: nelini$te,
insecuritate, izolare, incapacitate de proiectare, refuzul de a negocia, structurarea reprezent!rilor
negative despre ceilal"i $i despre perspectivele organiza"iei.
Prin schimbarea polarit!"ii normalului $i anormalului, criza comunica"ional! se manifest! ca
o stare de orbire, de iluzionare comunica"ional!. Aceasta determin! apari"ia $i dezvoltarea unui cerc
vicios al conflictelor comunica"ionale (Schema #). Acest model de analiz! poate fi aplicat att
conflictelor dintre indivizi sau grupuri, ct $i celor dintre organiza"ii. n esen"!, o dat! declan$at,
conflictul se autoalimenteaz! pn! cnd una dintre p!r"i este nvins!, cedeaz! sau intervine o a treia
parte care mediaz! conflictul.

26
Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Desprairies, Luc Ridel, Crize. Abordare psihosocial! clinic!. Editura
Polirom, Ia$i, #998


6#
Cercul vicios al conflictelor comunica"ionale

Fig.nr.#

n principiu, conflictul se declan$eaz! cnd aprecierile/acuza"iile unui individ (nr.#) nu sunt
conforme cu autoaprecierea individului nr.2, care este o rezultant! a autoimaginii, a reputa"iei
personale, a aprecierii performan"elor proprii, n conformitate cu propria con$tiin"!. Cnd individul
constat! c! i-a fost nc!lcat! cel pu"in una dintre valorile enumerate va trece n ap!rare. Ap!rarea
poate cuprinde dou! etape: o prim! tendin"! de autodepreciere proprie $i retragere din fa"a
adversarului, urmat! de o evaluare depreciativ! a celuilalt $i de exercitarea presiunilor, atacurilor
comunica"ionale $i psihologice asupra adversarului. Adversarul (individul nr.#) va avea acela$i
comportament ca individul nr.2 ap!rarea unuia devine amenin"are pentru cel!lalt - $i cercul vicios
Reconfirmarea
autoimaginii
Aprecierea
performan"elor
proprii
Reputa"ia
personal!
Conformitate cu
propria
con$tiin"!
Autoapreciere individ
nr.2
Desconsiderare
proprie
Exercit!
presiuni
Retragere
Desconsiderarea
celuilalt
Autoapreciere individ
nr.#
Ap!rare individ
nr.2
Ap!rare individ
nr.#
ATAC
ATAC


62
al conflictului comunica"ional se nchide. La nivelul organiza"iilor $i grupurilor sociale, el poate
degenera n conflict deschis de tipul grevelor, demonstra"iilor $i confrunt!rilor violente.
4.3. Criza de comunicare genereaz& aproape permanent criza de imagine a
organiza%iei. O dat! declan$ate, conflictele comunica"ionale interne afecteaz! identitatea
organiza"iei, mecanismul de formare $i promovare a imaginii de sine fiind astfel ntrerupt. De
asemenea, prin ntreruperea fluxului de informa"ii sau deformarea mesajelor func"ionale $i
deliberate pe care organiza"ia le transmite n mediul extern se reduce credibilitatea ac"iunilor ei.
Cotele de ncredere, notorietate $i legitimitate ale organiza"iei scad, crend premisele producerii
crizei de imagine. Cu aceste cote reduse, organiza"ia nu poate func"iona normal, imaginea ei public!
producndu-i perturba"ii majore n toate sferele de activitate. n acest caz, este necesar! refacerea
imaginii sociale a organiza"iei printr-o ac"iune de r!sturnare imagologic! sau crearea unei noi
identit!"i comunica"ionale.
4.4. Criza de comunicare a organiza%iei se poate propaga n mediul extern, determinnd
intrarea altor organiza"ii n criz! de comunicare, n func"ie de gradul lor de dependen"! fa"! de
organiza"ia generatoare de criz!. Situa"ia este specific! pentru companiile $i organiza"iile care au n
subordine mai multe firme, a c!ror func"ionare depinde de capacitatea decizional! $i de comunicare
a firmei-mam!. Cu ct leg!turile ierarhice sunt mai strnse, cu att influen"a crizei este mai
puternic!. Exemplu: regiile autonome (huil!, lignit, gaze, petrol, p!duri); b!ncile cu filialele lor
teritoriale; partidele politice cu filialele locale etc.

5. Gestionarea crizelor de comunicare
Spre deosebire de alte crize, crizele de comunicare pot fi prevenite $i rezolvate nainte ca ele
s! afecteze organiza"ia $i oamenii ei. Pentru aceasta, la nivelul organiza"iei se pot lua urm!toarele
m!suri:
- Elaborarea unor politici 'i strategii de comunicare multidirec%ionale,
multiinstrumentale, 'i flexibil&, adaptate la fiecare sector sau tip de activitate care s! integreze
comunicarea formal! $i informal!.
- Crearea structurilor 'i mecanismelor dedicate dezvolt&rii comunic&rii
organiza%ionale (structurile de rela"ii publice), care s! dezvolte comunicarea intern! $i extern! prin
forme specifice de c$tigare a ncrederii, simpatiei $i sprijinului public.
- Combaterea zvonurilor printr-o informare oportun!, corect! $i complet!.
- Men%inerea comunic&rii informale n limitele necesare profilaxiei de grup $i promov!rii
culturii organiza"ionale.
- Prevenirea 'i combaterea manipul&rii informa%ionale a membrilor organiza"iei $i a
categoriilor de public relevante pentru organiza"ie.
- Gestionarea crizelor organiza%ionale. Preg!tirea $i antrenarea membrilor organiza"iei
pentru a face fa"! riscurilor cu care se poate confrunta organiza"ia $i pentru a preveni apari"ia
conflictelor.
- Men%inerea rela%iilor de parteneriat cu toate organiza%iile din sfera de interes pentru
evitarea situa"iilor de blocaj informa"ional.


#. Care sunt elementele care diferen"iaz! conceptual crizele de comunicare de cele
organiza"ionale?
2. Exist! cauze care, independent, pot genera o situa"ie de criz! de comunicare?


63
3. Defini"i $i analiza"i efectele crizelor de comunicare.

Alege"i o organiza"ie real!. Elabora"i o fi$! de evaluare a comunic!rii ideale a unei organiza"ii.
Analiza"i, pe baza acestei fi$e, comunicarea organiza"iei alese de dumneavoastr!. Formula"i
concluziile din care s! rezulte dac! organiza"ia s-a confruntat sau este posibil s! se confrunte cu o
criz! de comunicare.


BARUS-MICHEL, Jaqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordare
CNDEA, Rodica, CNDEA, Dan, Comunicare managerial!. Editura Expert, Bucure$ti, #996
DR&GAN, Ion, Paradigme ale comunic!rii de mas!. Casa de Editur! $i Pres!, Bucure$ti, #996
KAPFERER, Jean-Noel, Zvonurile. Editura Humanitas, Bucure$ti, #983
STANTON, NICKI, Comunicarea. Editura Societatea %tiin"! $i Tehnic! S.A., Bucure$ti, #995


64
TEMA 6

CRIZA MEDIATIC#

$. Defini%ie
Criza mediatic! este cazul particular al crizei de comunicare, determinat! de interven"ia
mass-media n evolu"ia acestei crize, interven"ie dictat! de deficitul de informa"ie oficial!, coerent!
$i oportun! pe canalele obi$nuite de comunicare. Completarea deficitului de informa"ie este
solicitat! cu acuitate de public, care ofer! astfel mass-media oportunitatea de a ocupa vidul
informa"ional (deficitul de informa"ie) existent $i de a se transforma n furnizor autorizat de
informa"ie, interpretor, evaluator $i emi"!tor privilegiat.

2. Situa%iile (cauzele) care pot genera crize mediatice
Crizele mediatice au cauze multiple, obiective sau subiective, interne sau externe
organiza"iei. Ele sunt determinate n mare parte de evenimente neprev!zute n func"ionarea
organiza"iei, de un management defectuos sau de interese externe organiza"iei.
2.$. Situa%ii neprev&zute, determinate de cauze naturale:
- cutremure $i alunec!ri de p!mnt;
- inunda"ii;
- ploi acide;
- incendii provocate de secet! sau de tr!znete.
2.2. Situa%ii neprev&zute, datorate func%ion&rii sistemelor tehnice ale organiza%iilor:
- incendii datorate instala"iilor electrice;
- explozii ale rezervoarelor de combustibil sau agen"i chimici;
- deraieri de trenuri;
- coliziuni ale navelor;
- pr!bu$iri ale aeronavelor;
- devers!ri de substan"e toxice;
- poluarea mediului cu substan"e chimice, biologice, nucleare;
- c!derea sistemului computerizat.
2.3. Situa%ii neprev&zute, datorate exacerb&rii competi%iei pe pia%&:
- preluarea (nghi"irea) de c!tre companii mai puternice;
- vnzarea silit! a unor bunuri sau propriet!"i ale companiei;
- furtul de tehnologie sau folosire f!r! permisiune a m!rcilor nregistrate ale unor produse;
- falimentarea unor firme prin competi"ie frauduloas! sau sabotaj economic.
2.4. Situa%ii neprev&zute datorate unor ac%iuni umane inten%ionate:
- uciderea sau r!pirea unui membru al organiza"iei;
- atacul cu bombe la sediul organiza"iei;
- sabotajul industrial;
- estorcare de fonduri;
- escrocherii $i fraude.
2.5. Situa%ii neprev&zute, determinate de un management defectuos:
- mboln!viri profesionale;


65
- livrarea pe pia"! a unor produse cu defecte sau care provoac! r!niri, accident!ri,
intoxica"ii;
- oferirea unor servicii care nu asigur! securitatea personal! sau a bunurilor personale, a
m!rfurilor sau a traficului (transport aerian, feroviar, terestru, po$ta, depozite bancare
etc.).
2.6. Situa%ii neprev&zute, datorate deficien%elor n cultura organiza%ional& 'i n
capacitatea de comunicare a organiza%iei:
reputa"ie negativ! datorat!:
- corup"iei;
- ascunderii faptelor, minciunii;
- birocra"iei;
- l!comiei;
- discrimin!rii;
- concuren"ei interne pentru ocuparea posturilor;
- duplicit!"ii;
vizibilitate redus! datorit! lipsei de comunicare sau incoeren"ei mesajelor;
lipsa credibilit!"ii datorit! crizelor anterioare cu care s-a confruntat organiza"ia.
Rezultatele unui sondaj efectuat n #994 de firma Infoplan International printre conduc!torii
de companii din Marea Britanie arat! situa"iile cele mai probabile care pot provoca crize
mediatice:
27

- sabotaj, estrocarea de fonduri, defecte ale produselor - 3#%
- mboln!viri profesionale, incendii, accidente - #6%
- escrocherii $i fraude - #6%
- crize financiare - #5%
- uragane, inunda"ii, poluare - #2%
- grupuri de presiune - #0%
Ar mai fi de ad!ugat faptul c! nu toate organiza"iile care trec prin momente dificile se
bucur! de acela$i interes din partea mass-media. Iat! cum arat! un clasament f!cut de Institute for
Crisis Management din Kentucky (SUA) dup! num!rul relat!rilor ap!rute n pres! despre crize ale
organiza"iilor din diferite categorii profesionale:
28

- Brokeri $i dealeri - 354
- Construc"ia de autoturisme - 34#
- Industria aviatic! - 320
- B!nci comerciale - 28#
- Companii de software - 255
- Presa scris! - 208
- Sporturi profesioniste - #98
- Companii aeriene comerciale - #93
- Telecomunica"ii - #49
- Servicii juridice - #23

3. Caracteristicile comune ale crizelor mediatice

27
Michael Register, Judy Larkin, Risk Issues and Crisis Management. The Institute of Public Relations, PR in Practice
Series, Kogan Page, #998

28
Ibidem


66
- sunt crize induse, ele pot fi declan$ate att de factori interni, ct $i externi;
- survin pe nea$teptate $i niciodat! nu vom $ti sub ce form! vor ap!rea;
- sunt puternic emo"ionale;
- intensitatea lor depinde de importan"a social! a evenimentului care i-a dat na$tere, de
consecin"ele sociale pe care le angajeaz! n raport cu via"a comunit!"ii $i de gradul de
implicare a publicului n evenimentul respectiv;
- prezint! un mare interes pentru mass-media $i, de obicei, genereaz! $tiri nepl!cute
pentru organiza"ie;
- deoarece, de regul!, sunt pu"ini martori la producerea evenimentului, opinia public! este
format! de ceea ce se vede, se aude sau se cite$te n pres!;
- durata crizei mediatice este variabil! n timp. De cele mai multe ori, criza mediatic! se
stinge sau pierde din intensitate cu mult nainte ca efectele evenimentului care au
produs-o s! dispar!. Mass-media g!se$te alte subiecte calde pe care s! le relateze.
Trebuie subliniate $i urm!toarele aspecte specifice care caracterizeaz! o criz! mediatic!:
- atunci cnd survine o criz!, inform"iile despre eveniment sunt pu"ine sau lipsesc, cel
pu"in n fazele ini"iale;
- informa"iile existente sunt contradictorii, incomplete $i n continu! schimbare;
- este posibil s! nu existe mijloace de leg!tur! cu cei afla"i la fa"a locului sau ca aceste
mijloace s! nu func"ioneze;
- aproape sigur reporterii vor fi la fa"a locului nc! de la nceputul crizei iar mijloacele lor
func"ioneaz! sigur;
- n cazul accidentelor sau incidentelor, este posibil s! existe mor"i, r!ni"i sau pagube
materiale;
- la locul $i pe durata crizei se produce mult! confuzie;
- publicul urm!re$te $i cnt!re$te modul de ac"iune al organiza"iei pentru rezolvarea crizei
iar verdictul final se va reflecta n gradul de credibilitate $i n reputa"ia organiza"iei.

4. Efectele crizei mediatice
4.$. n forma sa acut!, criza mediatic& determin& pierderea controlului informa%iei 'i al
publicului. Dac! r!spunsul la criz! nu este cel a$teptat, dac! primele informa"ii pe care organiza"ia
le ofer! nu sunt credibile sau n trecutul organiza"iei au fost cazuri sau tentative de inducere n
eroare a opiniei publice, publicul se va orienta c!tre alt! surs! credibil! care-i furnizeaz! rapid ceea
ce dore$te: informa"ii despre eveniment. n acest fel, imaginea organiza"iei va fi construit! de c!tre
altcineva dect propriile-i structuri. Se vor g!si destui martori oculari, comentatori, anali$ti,
politicieni care s! vorbeasc! n numele $i despre organiza"ie.
Acesta este primul pas care genereaz! agresiunea simbolic! asupra organiza"iei, cu efecte
asupra pierderii identit!"ii $i deformarea imaginii sale publice.
4.2. Criza mediatic& poate produce panic& n organiza%ie, afectat!, n primul rnd, de
efectul surprinderii dar $i de lipsa unui plan de ac"iune dinainte stabilit $i exersat. Cnd nu e$ti
preg!tit pentru a face fa"! unei crize, primele reac"ii sunt de confuzie $i de o puternic! dorin"! de a
nu spune nimic. Pe de alt! parte, comunicarea public! nu este la ndemna oricui. Cu att mai mult
n situa"iile de criz!. n asemenea circumstan"e, se poate dezvolta sindromul lupt!-fug! cnd, din
cauza excesului de adrenalin!, reac"iile pot fi necontrolate. Teama de r!spundere este o alt! reac"ie
care se poate dezvolta pe timpul crizei mediatice. Prima grij! a celui intervievat de mass-media este
cum l vor judeca $efii, apoi cum l vor aprecia colegii de serviciu, familia $i prietenii. n cele din
urm! se va gndi cum l va percepe publicul.


67
Pe timpul investiga"iei jurnali$tilor exist! teama de a nu face publice informa"ii
confiden"iale. La unii manageri exist!, de asemenea, teama c! dac! vor comunica situa"ia real! a
organiza"iei s-ar putea crea panic! printre membrii acesteia sau ai comunit!"ii. n realitate, p!strarea
secretului face ca oamenii s! perceap! situa"ia ca fiind mai rea dect n realitate.
n concluzie, panica la nivelul conducerii organiza"iei se transform! n m!suri pripite, f!r!
sens, manifestndu-se ca multiplicator de efecte negative.
4.3. Criza mediatic& asigur& organiza%iei o vizibilitate nedorit&. Att datorit!
evenimentului n sine, ct $i mediatiz!rii intense, toat! lumea va urm!ri derularea faptelor $i va
monitoriza fiecare mi$care a organiza"iei. Organiza"ia beneficiaz! astfel de un public mai larg
dect $i-a dorit vreodat!. Avizat sau nu de ceea ce face n mod obi$nuit organiza"ia, noul public va
critica fiecare mi$care pe care o consider! gre$it!. Cu aceast! ocazie, mai ales dac! se ntreprinde $i
o investiga"ie oficial!, se vor descoperi $i alte probleme cu care se confrunt! organiza"ia. Este deci
posibil ca, n mentalul colectiv, organiza"ia s! r!mn! cu imaginea din timpul crizei $i s! fie
necesare eforturi mari pentru refacerea imaginii reale.
4.4. Eforturile de gestionare a crizei mediatice limiteaz& orizontul de ac%iune 'i
concentreaz& ac%iunile organiza%iei spre rezolvarea problemelor imediate legate de
evenimentul care a produs criza. Se vor consuma resurse umane, financiare $i materiale destinate
n mod normal activit!"ilor curente ale organiza"iei, furnizarea de produse $i servicii, care se vor
restrnge pe durata crizei.
A r!spunde articolelor de pres! nefavorabile devine o prioritate consumatoare de timp $i de
resurse umane $i prelunge$te abordarea problemei n mass-media. Singurul beneficiu pe termen
lung este c! organiza"ia $i poate rec!p!ta controlul asupra informa"iei $i va putea reface capitalul de
ncredere public!.
4.5. Nerezolvat! la timp, criza mediatic& poate degenera ntr-o criz& organiza%ional&.
Att membrii organiza"iei, ct $i publicul extern s-ar putea sim"i amenin"a"i, stresa"i, nfrico$a"i,
tr!da"i de o organiza"ie care nu se comport! a$a cum $i-o imaginau. n aceste condi"ii, to"i cei care
se simt afecta"i, ntr-un fel sau altul, s-ar putea r!zbuna. n cadrul organiza"iei se pot produce
conflicte, convulsii cu efecte greu de prev!zut pentru existen"a $i func"ionarea organiza"iei. n plan
extern, clien"ii, partenerii, sponsorii, ar putea boicota producerea $i livrarea pe pia"! a bunurilor $i
serviciilor organiza"iei. Toate aceste ac"iuni pot determina intrarea organiza"iei n criz!.

5. Rolul mass-media n declan'area 'i dezvoltare crizei mediatice
5.$. n baza influen"ei pe care o are asupra publicului, mass-media pot genera o criz&
mediatic& f&r& suport real ntr-o organiza%ie. O acuza"ie, o $tire transmis! de o surs! credibil!
sau printr-un canal media credibil nu trebuie s! fie adev!rat! pentru a fi d!un!toare organiza"iei, cu
att mai mult cu ct ea are poten"ialul de a fi crezut!.
n goana dup! senza"ional, presa"i de timpul de intrare n emisie, reporterii pot lansa $tiri
eronate sau par"ial adev!rate, ob"inute din surse neautorizate (martori oculari, exper"i, angaja"i), care
pot genera acuza"ii nefondate la adresa unei organiza"ii. Aceasta din urm! a fost pus! deja n situa"ia
de a se ap!ra, de a demonstra, de data aceasta cu date $i fapte, c! $tirea a fost eronat!. R!ul a fost
deja f!cut. Pu"ini din cei care au ascultat relatarea reporterului vor asculta argumentele organiza"iei.
%i mai pu"ini dintre ace$tia vor crede argumentele. S-a instalat deja suspiciunea c! organiza"ia
ascunde ceva. Percep"ia situa"iei organiza"iei este orientat! de incertitudine $i suspiciune.
5.2. Mass-media ador& crizele, pentru c! acestea produc victime $i vinova"i. Ambele
categorii reprezint! surse de $tiri ce trebuie exploatate $i transmise rapid publicului.
Industria $tirilor este la fel de competitiv! ca oricare alta. Dar nimic nu este mai perisabil
dect o $tire, iar pentru mass-media nimic nu este mai convenabil dect o criz! care nseamn! $tiri.


68
Reporterii $i agen"iile lor de $tiri caut!, produc, finiseaz! $i transmit zilnic mii de $tiri. Ei sunt
antrena"i s! fie sceptici fa"! de orice eveniment sau poveste pe care o relateaz! $i fa"! de oamenii pe
care-i intervieveaz!. Reporterii sunt pl!ti"i s! fie sceptici, s! pun! ntreb!ri dure $i, dac! constat! c!
cel care comunic! este evaziv sau confuz, devin $i mai r!i $i mai sceptici.
Reporterii $i dezvolt! un fel de radar de personalit!"i. Al $aselea sim" i ajut! s! te judece $i
s! te situeze foarte repede de partea celor r!i sau buni. De regul!, prima impresie conteaz!. Cnd au
sosit pentru interviu, reporterii $tiu destule date despre cel intervievat $i au deja o atitudine
preconceput!. A$a c! primele vorbe, limbajul trupului, ac"iunile pe care cel intervievat le desf!$oar!
l vor include de la sine ntr-un stereotip (bun sau r!u). De multe ori, reporterii gre$esc n aprecierile
lor, dar prima impresie a fost deja transmis! cititorilor, telespectatorilor, ascult!torilor. Al"i reporteri
care au v!zut sau citit $tirea $i introduc datele n memorie $i, la urm!torul interviu, l vor trata pe
cel etichetat cum a fost descris de primul jurnalist. Al doilea reporter va c!uta doar acele nuan"e
care confirm! descrierea f!cut! anterior. ntr-o societate a comunic!rii de mas!, prima impresie a
reporterului devine deja realitate.
Mass-media $i-au dezvoltat deja un set de criterii (un fel de gril! a moralit!"ii) de evaluare $i
de clasificare a celor BUNI $i R&I:
29

BUNI R#I
altrui$ti, sensibili la valorile umane $i
calitatea vie"ii
aviditate dup! bani $i putere insensibili la
nevoile umane
DAVID contra GOLIAT sau piticul care
se r!zboie$te cu autorit!"ile, cu puterea
tirani (cruzi) simt pl!cerea de a vedea pe
al"ii suferind (percep"ia comun! despre
marile organiza"ii)
aventuri$tii, n special cei care $i risc!
slujba, securitatea financiar! sau statutul
social
sclavii serviciului nu vor face nimic care
le-ar putea amenin"a slujba, securitatea
financiar! sau statutul social
ideali$tii care au convingeri puternice $i "in
la ele orice s-ar ntmpla
lipsi"i de con$tiin"! conformi$ti cu linia
partidului sau ordinele $efului, f!r! discu"ie
mobili, deschi$i, gata s!-$i asume
responsabilit!"ile pentru gre$elile proprii
secreto$i, evazivi, cei care acuz! pe al"ii
dac! lucrurile merg r!u
aprigi competitori care se a$teapt! s! c$tige
indiferent de piedici
La$ii, care renun"! repede, care cred despre
ei n$i$i c! sunt ni$te nvin$i

Conform acestei grile a moralit!"ii, reporterii tind s! se identifice cu toate victimele
societ!"ii. Victimele dezastrelor naturale, ale practicii medicale gre$ite, ale incompeten"ei
autorit!"ilor (poli"ie, jandarmi, prim!rie etc.) reprezint! $tiri. Reporterii vor colabora cu victimele
pentru c! sunt cele mai indicate persoane s! ofere informa"ii despre eveniment $i pentru c! vor s! le
cunoasc! mai ndeaproape ca fiin"e umane. Relatarea va fi mult mai bine primit! de auditor. Cu
acest prilej, ns!, tinerii reporteri r!mn marca"i de suferin"ele umane $i $i vor dezvolta o repulsie
fa"! de posibilii vinova"i. %i, pentru a nt!ri aceast! aversiune, prezumtivii vinova"i (directori de
firme, militari, poli"i$ti, politicieni, guvernan"i etc.) sunt pu"in accesibili pentru pres!. n aceste
condi"ii, relatarea va avea doar o singur! latur!, un singur sens, cea a victimelor.
5.3. Mass-media se interfereaz& n procesul de investigare a cauzelor care au dus la
generarea crizei. Aceast! interferen"! poate s! aib! cel pu"in trei efecte negative: blocarea
investiga"iei, accelerarea ei sau dirijarea acesteia pe piste false (uneori, nu n toate cazurile).

29
JONES, Clarence, Winning with the News Media. Tampa, Florida, Videa Consultants Inc., #996


69
Blocarea investiga"iei se poate produce n condi"iile n care reporterii percep faptul c!
aceasta s-ar putea s! aib! alt rezultat dect cel pe care ei l-au anun"at public nc! de la nceput $i c!
victimele ar putea fi vinovate de producerea evenimentului. n aceast! situa"ie, reporterii pot c!uta
s! acuze de neprofesionalism pe cei care conduc investiga"ia $i s! orienteze opinia public! n sensul
opririi cercet!rilor. De cele mai multe ori, presiunea mass-media conduce la accelerarea
cercet!rilor, din dorin"a de a anun"a cine se face vinovat $i de ce fapte este acuzat. Presiunea va fi cu
att mai mare cu ct scandalul care se anun"! este mai mare (implicarea politicienilor, oamenilor de
afaceri sau institu"iilor publice ale statului) $i propor"ional cu percep"ia c! se ncearc! ascunderea
sau mu$amalizarea faptelor n spatele unor a$a-zise informa"ii confiden"iale sau secrete.
Interven"ia mass-media poate conduce uneori o investiga"ie pe piste false. Prezen"a masiv!
$i dezorganizat! a ziari$tilor la locul faptei poate duce la $tergerea amprentelor $i urmelor necesare
clarific!rii cazului. Pe de alt! parte, din cauza concuren"ei acerbe pentru prioritatea transmiterii
$tirilor, reporterii fac propriile investiga"ii folosind date de la martori oculari sau prezumtivi
speciali$ti $i anali$ti. Concluziile la care ajung ei sunt prezentate publicului naintea concluziilor
oficiale. Aceasta determin! deseori o complicare a situa"iei, autorit!"ile fiind presate s! g!seasc! o
vinov!"ie celor pe care mass-media i-a declarat responsabili de producerea evenimentului.
5.4. n desf&'urarea unei crize mediatice, presa devine principalul evaluator al
evenimentelor. n virtutea statutului pe care $i l-au asumat de cea de-a patra putere n stat $i
de"innd controlul celui mai important canal de comunicare pentru public, mass-media controleaz!
$i dirijeaz! percep"iile publicului, devenind astfel principalul formator al opiniei publice.
Organiza"iile vor fi etichetate pe timpul crizelor dup! modul n care r!spunsul lor se integreaz!
stilului mass-media: rapid, emo"ional, cu recunoa$terea $i asumarea gre$elilor. Nerespectarea
acestor principii atrage de la sine includerea organiza"iei n rndul celor ce trebuie supuse
oprobiului public. Nu este de ajuns ca organiza"ia s! gestioneze corect din punct de vedere tehnic un
accident, un incident sau un alt eveniment. Dac! mass-media nu n"eleg acest lucru, atunci
organiza"ia are probleme, pentru c! viziunea mass-media se transmite opiniei publice.
Mass-media pe timpul crizelor. Atta timp ct mass-media creeaz! oglinda prin care
societatea se vede pe ea ns!$i, iar strngerea $i diseminarea $tirilor este treaba lor, este bine s! le
ndeplinim dorin"ele.

6. Gestionarea rela%iei cu mass-media pe timpul crizelor mediatice
Este adev!rat c! mass-media sunt, n primul rnd, interesate de mediatizarea unor situa"ii
neobi$nuite, cum sunt incidentele, accidentele, catastrofele $.a.m.d. Dar, pe lng! aceasta, ele pot
constitui un sprijin important n managementul crizei ca atare. Acest sprijin poate consta n:
- contribu"ia la educarea prealabil! a indivizilor (fie ei membrii organiza"iei sau ai comunit!"ii
locale), anterior producerii unor crize;
- atragerea aten"iei asupra factorilor de risc, att n perioada anterioar!, ct $i pe timpul
producerii crizei;
- difuzarea c!tre public a informa"iilor, precum $i a recomand!rilor f!cute de speciali$ti n
acel domeniu;
- men"inerea $i chiar nt!rirea ncrederii publicului n organiza"ia care se confrunt! cu criza;
- contribu"ii la combaterea zvonurilor;
- mediatizarea necesit!"ilor de ajutor n rezolvarea crizei sau a urm!rilor acesteia;
- informarea oportun!, chiar $i a celor implica"i n rezolvarea crizei;
- determinarea unor ini"iative exterioare de ajutorare.
Avnd n vedere sprijinul pe care presa l poate oferi n rezolvarea crizelor, precum $i faptul
c! ngr!direa accesului jurnali$tilor la locul crizei $i la informa"iile legate de aceasta genereaz!, de


70
obicei, specula"ii tenden"ioase cu privire la evenimentele produse, este recomandabil ca munca
jurnali$tilor s! nu fie ngreunat! prin limit!ri inutile. Dimpotriv!, specialistul n rela"ii publice
trebuie s! "in! seama de urm!toarele sugestii n ceea ce prive$te ajutorul oferit jurnali$tilor n
documentarea lor:
- s! le comunice jurnali$tilor n prealabil regulile de baz! care trebuie respectate la locul crizei
$i s! vegheze la aplicarea acestor preciz!ri;
- s!-i nso"easc! personal pe ace$tia $i s! le ofere toate informa"iile corecte, verificate, de care
dispune; dac! este necesar, s! organizeze nso"irea jurnali$tilor de c!tre membri ai
organiza"iei care au fost antrena"i n prealabil pentru a$a ceva;
- dac! este posibil, s! faciliteze contactul jurnali$tilor cu conduc!torul organiza"iei sau al
opera"iunilor ce se desf!$oar! la locul crizei.
Cnd difuzeaz! jurnali$tilor informa"ii despre o criz!, specialistul de rela"ii publice trebuie
s! "in! cont de urm!toarele recomand&ri:
- informarea corect! asupra faptelor petrecute reprezint! regula esen"ial! n difuzarea
informa"iilor. Ascunderea informa"iilor pericliteaz! credibilitatea organiza"iei $i, n acela$i
timp, ofer! cea mai bun! ocazie de declan$are a zvonurilor, care pot aduce mult mai multe
prejudicii dect consecin"ele spunerii adev!rului;
- informa"iile factuale constituie coloana vertebral! a actului de comunicare pe timpul
crizei: informa"iile care nu se sprijin! pe fapte duc la pierderea credibilit!"ii. Aceste fapte
trebuie, ns!, comunicate ntr-un mod ct mai omenesc cu putin"!, deoarece credibilitatea
este consolidat! prin ceea ce se spune despre oameni, nu prin etalarea unei abunden"e de
cifre reci $i de date statistice;
- jurnali$tii, precum $i orice alte categorii de public interesate de evolu"ia crizei, trebuie trata"i
ntr-o manier! profesional! n materie de comunicare. Jurnali$tii, cel pu"in, se a$teapt! ca n
asemenea situa"ii nepl!cute (sau chiar jenante) pentru o organiza"ie s! fie trata"i cu mai
pu"in! polite"e $i receptivitate. Comportamentul profesional fa"! de ei va produce o impresie
pozitiv!, care va influen"a att atitudinea lor, ct $i pe cea a opiniei publice cu privire la
situa"ia critic! cu care se confrunt! organiza"ia;
- este de mare utilitate ntocmirea din timp $i exersarea unei liste cu posibile ntreb!ri $i cu
r!spunsurile la acestea. De obicei, ntr-o situa"ie de criz!, cele mai frecvente ntreb!ri sunt:
Ce se ntmpl& n acest moment? Ce urmeaz& s& se ntmple? Care sunt efectele
asupra altor activit&%i (organiza%ii, categorii de public)? S-a mai ntmplat a'a ceva 'i
nainte (dac& da, cnd anume)? Exist& vreun plan de limitare a efectelor crizei? Dac&
da, care sunt principalele puncte ale planului? C%i oameni sunt afecta%i de ceea ce s-a
ntmplat? Care sunt costurile? Cnd v-a%i dat seama c& este posibil& producerea unei
astfel de crize? Ce a%i ntreprins cnd a%i con'tientizat posibilitatea crizei?
- pot fi difuzate imediat, prin comunicatul ini"ial de pres!, urm!toarele informa"ii, ca r!spuns
la ntreb!ri: ce? (ce anume s-a petrecut); unde? (localizarea n spa"iu a evenimentului, fie ea
chiar $i aproximativ!); cnd? (localizarea n timp a evenimentului); cum? (circumstan"ele
n care s-a petrecut evenimentul, dac! acestea sunt cunoscute cu certitudine); cine?
(persoanele implicate);
- ca regul!, nu sunt difuzabile informa"iile referitoare la cauzele evenimentului (de ce?) atta
timp ct acestea n-au fost stabilite cu certitudine de c!tre cei abilita"i n acest sens; n caz
contrar, exist! o mare probabilitate ca datele difuzate s! nu fie altceva dect specula"ii sau
considera"ii subiective. De obicei, ntrebarea referitoare la cauzele crizei va c!p!ta un
r!spuns de genul: nc! nu cunoa#tem cauzele, dar exist! o comisie care face investiga"ii


7#
pentru depistarea lor; de ndat! ce comisia va putea formula concluzii certe cu privire la
cauze, v! vom da toate am!nuntele;
- informa"iile referitoare la persoanele implicate se pot difuza imediat. Fac excep"ie datele
despre persoanele decedate, care sunt difuzabile numai dup! ce membrii de familie au fost
anun"a"i despre deces, pentru a atenua $ocul psihic pe care l poate produce aflarea unei
asemenea $tiri prin intermediul mass-media. De asemenea, nu se difuzeaz! date despre
persoanele r!nite, cnd $ansele lor de supravie"uire sunt incerte sau cnd ele pot duce la
identificarea deceda"ilor. Pe ct posibil, se recomand! ca $i aceste informa"ii s! fie difuzate
numai dup! ce au fost anun"a"i membrii de familie.
Cnd difuzeaz! informa"ii cu privire la o criz!, specialistul n rela"ii publice sau orice alt
membru al organiza"iei ndrituit s! fac! acest lucru trebuie s! transmit! jurnali$tilor, chiar cu
insisten"!, mesaje favorabile organiza%iei, de exemplu cele referitoare la:
- interven"ia rapid! pentru solu"ionarea crizei;
- faptul c! respectiva criz! se afl! sub investiga"ie, pentru depistarea cauzelor ei;
- modul n care organiza"ia $i ndepline$te atribu"iunile;
- grija fa"! de membrii de familie ai persoanelor implicate n criz!, prezentarea de condolean"e
familiilor celor care au murit;
- grija fa"! de membrii organiza"iei $i de bunurile acesteia;
- calitatea preg!tirii profesionale a membrilor organiza"iei;
- profesionalismul, responsabilitatea celor implica"i;
- str!duin"a tuturor celor ce apar"in organiza"iei de a face din aceasta un bun vecin n cadrul
comunit!"ii locale;
- mndria pentru istoricul $i tradi"iile organiza"iei;
- capacitatea organiza"iei de a dep!$i criza $i urm!rile acesteia;
- programele existente sau, cel pu"in, preconizate pentru prentmpinarea crizelor posibile n
viitor;
- respectul pentru lege;
- calitatea actului de conducere practicat n cadrul organiza"iei;
- preocuparea organiza"iei pentru prezervarea mediului nconjur!tor etc.
Asemenea mesaje au rolul de a atenua tendin"a fireasc! a mass-media de a reda exclusiv
numai aspectele negative ale unei crize $i de a formula specula"ii nefavorabile cu privire la
organiza"ia n cauz!.
n managementul unei crize mediatice, printre cele mai frecvente gre'eli care pot fi f!cute se
num!r!:
- ezit!rile, care conduc la crearea unei impresii de incompeten"! $i confuzie;
- riposta dat! ntreb!rilor sau afirma"iilor incomode, care nu face dect s! sporeasc! tensiunile
$i emo"iile;
- confruntarea cu oponen"ii, care ofer! acestora notorietate public! $i o bun! ocazie de atac;
- informa"iile contradictorii, care creeaz! impresia de lips! de sinceritate $i de receptivitate. n
acest sens, este vital ca to"i membrii organiza"iei implica"i n difuzarea de informa"ie c!tre
opinia public! s!-$i stabileasc! imediat o pozi"ie uniform! (principiul vocii unice n
difuzarea informa"iei), iar aici specialistul n rela"ii publice are un rol esen"ial.
- nu exist! nici un plan pentru managementul crizei sau acest plan nu este actualizat ori nu
este utilizat n momentul n care se produce criza;
- n-a fost exersat practic modul de ac"iune n caz de criz! $i, din aceast! cauz!, cei care au
responsabilit!"i n asemenea situa"ii nu $tiu ce au de f!cut;


72
- echipele opera"ionale, implicate efectiv n solu"ionarea crizei, nu sunt protejate fa"! de
interven"iile stnjenitoare din exterior (cum ar fi, interven"iile jurnali$tilor, care stnjenesc
munca echipelor angrenate n opera"iunile de salvare);
- se pierde timp nejustificat n a$a-zise $edin"e de coordonare care n-au un obiectiv precis;
- nu sunt aplicate strategiile de informare public! concepute anterior $i nu se difuzeaz! mesaje
pozitive, semnificative pentru organiza"ie;
- cei care comunic! cu presa au neglijat s! se documenteze n prealabil, astfel nct s! aib! o
viziune ct mai complet! asupra situa"iei;
- este neglijat! informarea propriului public (comunicarea intern!) cu privire la aspectele $i
evolu"ia crizei;
- n rela"iile cu jurnali$tii $i cu celelalte categorii de public interesate de criz! se fac
promisiuni care nu pot fi respectate;
- se iau decizii $i se difuzeaz! informa"ii sub presiunea mprejur!rilor;
- cei care comunic! uit! c!, n actul de comunicare, trebuie s! se axeze pe cteva mesaje
semnificative (chiar dac! scurte) cu privire la organiza"ie;
- pe timpul comunic!rii, este dat! uit!rii relevarea aspectului uman: am!nunte de interes
uman ap!rute pe timpul situa"iei de criz! care pot pune organiza"ia, precum $i pe membrii
s!i, ntr-o lumin! favorabil!.
De asemenea, o alt! gre$eal! comis! n multe cazuri este stoparea activit!"ii de rela"ii
publice referitoare la criz! o dat! cu ncetarea acesteia. Un eveniment nepl!cut petrecut n via"a
organiza"iei $i care a fost n aten"ia mass-media deci, a opiniei publice trebuie urmat de unele
ac%iuni de rela%ii publice, n scopul prevenirii efectelor negative ce pot ap!rea ca ecou al celor
ntmplate. n acest sens, se recomand! urm!toarele:
- n cadrul organiza"iei, sfr$itul crizei trebuie anun"at n mod oficial. n acest fel, publicul
intern va putea transmite n exterior mesaje pozitive asupra ncheierii crizei. Pe lng!
aceasta, membrii structurilor de management al crizei vor fi elibera"i de responsabilit!"ile
speciale ce le revin n astfel de situa"ii;
- pe plan local, trebuie ini"iate unele ac"iuni ulterioare crizei. Astfel, trebuie men"inut!
leg!tura cu comunitatea local!, n special cu categoriile de public care au avut de suferit de
pe urma crizei organiza"iei, a$a cum se ntmpl! n cazuri de explozie, incendiu, poluare
accidental!, accident de munc! sau de circula"ie etc. De asemenea, dup! ce ini"ial au fost
anun"ate despre sfr$itul crizei, mass-media trebuie s! fie informate cu promptitudine despre
toate ac"iunile ulterioare acesteia;
- un act de caritate, ndeplinit imediat dup! terminarea crizei, este foarte bine primit de opinia
public!.


#. Defini"i criza mediatic! $i analiza"i semnalele care avertizeaz! posibila declan$are a unei crize
mediatice.
2. Care pot fi situa"iile n care criza mediatic! se transform! n criz! organiza"ional!? Argumenta"i.
3. Ca simplu telespectator, ascult!tor sau cititor de pres!, cum aprecia"i presta"ia mass-media
romne$ti n timpul diverselor crize mediatice? Exist! deosebiri fa"! de caracteristicile generale
prezentate n curs?


73
Alege"i o organiza"ie real!. Studia"i istoricul ei $i analiza"i urm!toarele:
#. Tipuri de crize mediatice cu care s-a confruntat.
2. Tipul de r!spuns al organiza"iei la criz!.
3. Influen"a mass-media n declan$area, amplificarea $i/sau stingerea crizei.

#. BONCU, Simion, Presa, cine de paz! al democra"iei. Editura Licorna, Bucure$ti, #998
2. GARNER, W. Gerald, Chief, the reporters are here!. Springfield, Illinois, SUA. Charles
C.Thomas Publisher, #987
3. JONES, Clarence, Winning with News Media. Tampa, Florida, USA, Video Consultants Inc.,
#996
4. PNZARU, Petre, Mass-media n tranzi"ie. Editura Rompres, Bucure$ti, #996
5. WILCOX, L. Denis, AULT, H. Phillip, AGEE, K. Warren, Public Relations, Strategies and
Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, #992


74
TEMA 7

CRIZA DE IMAGINE

$. Ce este criza de imagine?
n epoca globaliz!rii economiei de pia"! $i a concuren"ei acerbe pentru resurse materiale,
financiare $i public (clien"i, parteneri, factori de decizie, lideri de opinie etc.), apar $i dispar multe
organiza"ii. Unele au succes, se dezvolt! $i r!mn etaloane pe pia"!, altele nu rezist! concuren"ei $i
dispar. Cercet!torii au relevat c!, dincolo de aspectele economice, financiare $i manageriale clasice,
una dintre cauzele care au dus la insucces a fost imaginea public! nefavorabil!.
Se pune ntrebarea: ct de dependent! este o organiza"ie de imaginea sa public! $i ct de
vulnerabil! este ea din acest punct de vedere?
n plan social, imaginea unei organiza"ii este relevant! prin gradul de notorietate public! $i
de ncredere cu care aceasta este cotat! n mediul n care $i desf!$oar! activitatea. Altfel spus,
imaginea este reflectarea public& a reputa%iei, personalit&%ii sau identit&%ii unei organiza%ii.
Fie c! vrea sau nu, orice organiza"ie o dat! constituit! are o imagine n con$tiin"a public!.
n via"a de zi cu zi, oamenii cump!r! produse $i servicii n func"ie de imaginea pe care $i-au
format-o despre acestea sau despre organiza"ia care le produce $i le ofer!. De foarte multe ori, ei
r!mn ag!"a"i de aceast! imagine $i refuz! s! vad! $i alte produse sau servicii pe care pia"a le
ofer!. B!utorii de Coca-Cola sau Tuborg, turi$tii care c!l!toresc numai cu compania de transport
KLM, investitorii $i posesorii de carduri la Banca Romn! pentru Dezvoltare vor fi convin$i cu greu
s!-$i schimbe compania n care au ncredere. %i aceasta deoarece imaginea acelei companii este
propria lor crea"ie, propria lor reprezentare. Ea devine un bun al organiza"iei, un element de
patrimoniu, numai dup! ce individul din public $i-a exprimat judecata de valoare.
Ar p!rea atunci c! singura atribu"ie care i revine organiza"iei este s! l ajute pe clientul
s!u s!-$i formeze o imagine coerent!, stabil! $i consistent!, care s! cuprind! scopul, obiectivele $i
impactul social al activit!"ii organiza"ionale.
O imagine coerent!, cu sens pozitiv, i confer! organiza"iei stabilitate $i succes n competi"ia
pentru resurse $i public. n plus, ea este mai pu"in vulnerabil! la atacurile concuren"ei $i mai pu"in
expus! riscurilor de a se confrunta cu o situa"ie de criz!.
n sens contrar, reducerea compatibilit!"ii ntre ceea ce face, ce spune $i ce crede lumea
despre organiza"ie, precum $i schimbarea polarit!"ii imaginii spre sensul negativ al evalu!rilor
publice, determin! sc!derea performan"elor organiza"iei, reducerea cotei de pia"! $i chiar intrarea ei
n criz!.
Din acest punct de vedere, Levinson compara organiza"ia cu corpul uman: Dac! dore#ti s!
n"elegi o persoan!, o examinezi. Po"i s! o faci sistematic a#a cum o fac fiziologii sau po"i ncerca
Fiecare organiza"ie are o imagine.
Unica ntrebare este dac! aceasta are
imaginea pe care dore#te s! o aib!.

Harry Levinson


75
s! afli mai multe despre ea de-a lungul timpului, a#a cum fac prietenii. Mai nti ncerci s! afli
cine #i ce este acea persoan!. n al doilea rnd, ncerci s! afli cum se comport! n diferite
circumstan"e. n al treilea rnd, dore#ti s! #tii ce crede #i cum o vede lumea, cum se prezint!
lumii #i de ce o face n acest mod. Dac! exist! mari diferen"e ntre imaginea pe care o proiecteaz!
#i persoana care este cu adev!rat, conflictele emo"ionale sunt inevitabile.
30

Rezult!, deci, c! stabilitatea $i coeren"a sunt dou! dintre tr!s!turile esen"iale ale unei imagini
publice de succes.
Exist! organiza"ii a c!ror dependen"! de conservarea imaginii lor publice este vital!:
institu"iile financiar-bancare $i organiza"iile politice. Ele $i bazeaz! func"ionarea pe gradul de
notorietate (reputa"ia) $i de ncredere public! cu care sunt cotate.
Avem destule exemple de fonduri de investi"ii sau mutuale $i b!nci de credit care au
falimentat datorit! pierderii ncrederii investitorilor $i creditorilor.
n mod similar, organiza"iile politice care pierd ncrederea cet!"eanului se confrunt! cu o
reducere a sprijinului n alegeri, ceea ce are ca rezultat pierderea cursei pentru ob"inerea puterii
politice.
Organiza"iile economice care au ca scop producerea de bunuri sau servicii se pot confrunta
cu o criz! de imagine ce se poate manifesta n faze intermediare. Mai nti, pot fi afectate numai
unele din produsele sau serviciile organiza"iei, care au pierdut n competi"ia pentru imaginea
public!. n acest caz, imaginea global! a organiza"iei se poate men"ine n limitele adecvate,
notorietatea $i ncrederea public! asigurnd func"ionarea normal! a organiza"iei. Totu$i,
nerezolvarea la timp a problemelor, cu impact mare la public, generate de produsele, serviciile a
c!ror imagine a fost deteriorat!, va produce intrarea ntregii organiza"ii n criz!.
n aceste condi"ii, definim criza de imagine ca fiind acel stadiu de deteriorare a gradului
de notorietate, a reputa%iei 'i ncrederii publice ce pune n pericol func%ionarea sau existen%a
unei organiza%ii.
Aceasta nseamn! c! produsele sau serviciile nu mai au aceea$i c!utare pe pia"! iar
onestitatea scopurilor, corectitudinea $i legalitatea ac"iunilor organiza"iei devin subiect de dezbatere
public! sau juridic!.

2. Mecanismul de producere a crizei de imagine
Dac! ar fi s! ne ntreb!m care este mecanismul prin care se produce o criz! de imagine, un
r!spuns posibil poate fi dat analiznd procesul de formare a imaginii sociale a unei organiza"ii
(Anexa #).
n esen"!, imaginea rezult! din procesarea mesajelor pe care indivizii, grupurile, categoriile
de public relevante le percep despre organiza"ie.
Merit! subliniat faptul c!, n procesul de formare, imaginea organiza"iei se prezint! ca o
succesiune de reprezent!ri ce se cristalizeaz! despre aceasta. Ulterior, prin manifest!rile
comportamentale ale indivizilor ce percep realit!"ile organiza"iei, imaginea se obiectiveaz! sub
forma notoriet!"ii, reputa"iei, ncrederii publice.
Imaginea, ca element de patrimoniu, impune eforturi sus"inute pentru c$tigarea
recunoa$terii, respectului, bun!voin"ei $i apoi ncrederii publicului, prin influen"area reprezent!rilor
acestuia n func"ie de interesul organiza"iei. Procesul de formare a imaginii sociale ncepe o dat! cu
apari"ia organiza"iei $i are o evolu"ie continu!, pe toat! durata existen"ei acesteia.
Imaginea se structureaz! ca un complex informa"ional bazat pe emiterea, recep"ionarea $i
evaluarea mesajelor organiza"iei. Acestea cuprind informa"ii difuzate prin canale proprii $i

30
LEVINSON Harry, Organizational Diagnosis. Cambridge, Massachusetts, Harvard University Publisher, #972, p.7#


76
institu"ionalizate, prin mass-media, prin publicitate $i reclam!, prin rela"iile cu comunitatea local!,
prin opiniile exprimate public de c!tre membrii organiza"iei $i prin satisfac"ia/insatisfac"ia
exprimat! de public (clien"i, consumatori) n urma utiliz!rii produselor $i/sau serviciilor.
n analiza procesului de formare a imaginii sunt esen"iale dou! tipuri de mesaje: mesajele
func"ionale $i mesajele emise deliberat.
a) Mesajele func%ionale rezult! din activitatea organiza"iei. De regul!, ele sunt coerente,
stabile $i credibile, pentru c! se refer! la realit!"i observabile $i verificabile: domeniul de activitate,
localizare n spa"iu, m!rime, structur!, cifr! de afaceri, tipul $i calitatea produselor $i serviciilor,
importan"a social! $i/sau na"ional!, impactul socio-economic asupra comunit!"ii (locuri de munc!,
zgomote, poluare etc.).
Aceste mesaje sunt recep"ionate de un public mai restrns format, de regul!, din cei care au
un interes n rela"ionarea direct! cu organiza"ia (furnizori, clien"i, consumatori, parteneri, investitori,
deciden"i) $i cei situa"i n proximitatea organiza"iei, a c!rei func"ionare le influen"eaz!, ntr-un
anume mod, existen"a.
b) Mesajele emise deliberat sunt lansate, de regul!, de structurile specializate ale
organiza"iei (marketing, publicitate, reclam!, rela"ii publice) cu scopul de a orienta percep"ia asupra
mesajelor func"ionale $i a face posibil! recep"ionarea lor favorabil! de c!tre toate categoriile de
public din sfera de interes a organiza"iei. Aceste mesaje ndeplinesc urm!toarele func"ii: de
informare, de explicare, de poten"are, de men"inere n aten"ie $i de reducere a impactului negativ pe
care func"ionarea organiza"iei l-ar putea avea n mediul intra $i extraorganiza"ional.
Mesajele emise deliberat urm!resc promovarea identit!"ii $i imaginii de marc! a produselor
$i organiza"iei, a idealurilor $i scopurilor acesteia, explicarea beneficiilor pe care categoriile de
public-"int! le au ca urmare a func"ion!rii organiza"iei.
n schema propus! (Anexa #) exist! dou! spa"ii esen"iale pentru formarea imaginii: a)
spa%iul de creare a vizibilit&%ii $i b) spa%iul de generare a credibilit&%ii 'i ncrederii. Teoretic,
spa"iul vizibilit!"ii apar"ine organiza"iei, n timp ce spa"iul ncrederii apar"ine publicului-"int!.
Condi"ia esen"ial! pentru ca o organiza"ie s! $i poat! proiecta imaginea n spa"iul de interes este s!-
$i asigure vizibilitatea prin emiterea $i armonizarea celor dou! tipuri de mesaje. Coeren"a $i
compatibilitatea acestora fac posibil! proiectarea unei imagini dezirabile a organiza"iei, capabile s!
genereze judec!"i de valoare $i opinii favorabile rezultate din evalu!rile succesive ale poten"ialului
destinatar.
n unele lucr!ri
3#
sunt identificate patru situa"ii n care se pot combina cele dou! tipuri de
mesaje:
a) activitate bun! + mesaj pozitiv => coeren"!, credibilitate, succes;
b) activitate bun! + mesaj negativ => incoeren"!, erodarea credibilit!"ii, pierderi;
c) activitate slab! + mesaj pozitiv => incoeren"!, contradic"ii, pierderi, manipulare, organiza"ie n
precriz!;
d) activitate slab! + mesaj negativ =>incoeren"!,pierderi, organiza"ie n criz!.
n situa"ia descris! la punctul c, apare posibilitatea ca organiza"ia s! mai p!streze o perioad!
de timp ncrederea publicului, dar pe termen lung va pierde. Publicul va percepe destul de repede
ideea de manipulare $i va deveni ostil organiza"iei manipulatoare.
Din motive didactice, schema prezint! cazul ideal cnd organiza"ia $i asigur! singur!
vizibilitatea gestionnd total transmiterea mesajelor. Practic, datorit! comunic!rii globale, putem
vorbi de dou! tipuri de vizibilitate: direct! $i mediat! (Fig.2).

3#
STANCU, Valentin, STOICA, M., A., Rela"ii Publice. Succes #i credibilitate. Editura Concept, Bucure$ti, #977


77
Vizibilitate direct!
Public Organiza"ie

Canal de comunicare

Vizibilitate mediat! Fig. 2

n cazul vizibilit&%ii directe predomin! mesajele construite $i distribuite de organiza"ie prin
contacte nemijlocite cu publicul. Gradul de coeren"!, corectitudine $i credibilitate al acestora este
ridicat. ns!, aria de cuprindere numeric!, spa"ial! $i temporal! a publicului se restrnge datorit!
capacit!"ilor limitate ale organiza"iei de a realiza contacte directe.
Vizibilitatea mediat& asigur! cuprinderea aproape instantanee a tuturor categoriilor de
public relevant pentru organiza"ie, ns! comunicarea mediat! prin mass-media, lideri de opinie
reduce posibilitatea organiza"iei de a controla acurate"ea $i corectitudinea construirii $i transmiterii
mesajelor.
Simtomele $i cauzele crizei de imagine apar n cadrul comunic!rii mediate. Aici se
manifest! elementele, practicile $i st!rile care determin! apari"ia crizei. Identific!m astfel un prim
element al mecanismului de apari"ie a crizei de imagine: ntreruperea sau deformarea mesajelor
n spa"iul de creare a vizibilit!"ii. Acest lucru se datoreaz! att celor care emit mesajele, celor care
le recep"ioneaz!, ct $i mijloacelor care vehiculeaz! informa"ia.
Un al doilea element l reprezint! coruperea (modificarea) grilei de evaluare a
publicului-%int&. n mod normal, fiecare individ $i orienteaz! comportamentul dup! propria hart!
mental!. Oamenii gndesc $i se comport! diferit de la o situa"ie la alta. Ei pot fi logici, ra"ionali $i
responsabili ntr-o anumit! situa"ie $i ilogici, ira"ionali $i iresponsabili n alt! situa"ie. Grupurile,
comunit!"ile organiza"ionale, na"iunile au valori, credin"e, prejudec!"i $i opinii diferite, cu
semnifica"ie pentru fiecare membru din interiorul lor. n acela$i timp, oamenii percep, descoper! $i
construiesc propria realitate lumea intern! $i extern! - n modalit!"i care au sens $i semnifica"ie
pentru ei.
Dac! n discordan"! cu valorile organiza"iei se modific! harta mental! (grila de evaluare) a
publicului-"int! prin cultivarea ostilit!"ii fa"! de aceasta, mesajele organiza"iei nu vor mai fi
compatibile cu sistemul de valori al indivizilor din public, producnd dezacord, incompatibilitate,
nencredere.
Un al treilea punct generator de criz! de imagine este neasigurarea criteriului de
stabilitate n timp a imaginii pozitive. Fluctua"iile de credibilitate provoac! n ultim! instan"!
apari"ia nencrederii. Campaniile mediatice succesive cu obiective $i scopuri diferite sau pu"in
precizate au ca efect, n ultim! instan"!, bulversarea sistemului de referin"! al individualui $i
modificarea f!r! discern!mnt a grilei sale de evaluare.


78
3. Cauze care pot genera apari%ia unei crize de imagine
3.$. Incapacitatea organiza%iei de a-'i crea 'i gestiona o identitate puternic&, relevant&
att n interior, ct 'i n cadrul extraorganiza%ional, se datoreaz! lipsei de preocupare din partea
conducerii organiza"iei pentru aplicarea unui program coerent de creare a propriei identit!"i, care s!
cuprind!, n afar! de nume, atmosfer!, evenimente, idealul organiza"ional $i cultura organiza"ional!.
Pentru publicul intern (angaja"i) este esen"ial s! se poat! identifica cu idealul organiza"iei.
Psihologii din industrie au constatat de mult! vreme c! oamenii, dac! au posibilitatea de a alege, nu
vor accede ntr-o organiza"ie dect dac! au reprezent!ri $i imagini pozitive despre aceasta.
Atitudinile angaja"ilor reflect! adesea cu acurate"e imaginea de sine a organiza"iei. Cnd o parte a
propriilor membri nu sunt de acord cu imaginea de sine ideal! a organiza"iei, ei se transform!, de
regul!, n simple prezen"e pe statul de plat! $i nu vor face altceva dect s! r!spund! solicit!rilor
minime. Ei vor fi domina"i de frustrare, depresie, apatie, alienare $i, n situa"ii limit!, chiar de furie.
Angaja"ii sunt deosebit de sensibili $i la modul n care organiza"ia este perceput! de publicul
extern. Compatibilitatea/incompatibilitatea ntre imaginea de sine $i imaginea social! a organiza"iei
are importante efecte benefice/malefice pentru starea organiza"iei.
Cnd publicul extern $i publicul intern au percep"ii similare despre organiza"ie, imaginea
acesteia este considerat! viabil! $i consecvent!.
Un studiu al Organiza"iei Gallup consider! c! atitudinea angaja"ilor are un impact direct,
m!surabil asupra profitului, productivit!"ii $i loialit!"ii consumatorilor.
Din examinarea atitudinii a #00.000 de angaja"i din 2.500 organiza"ii cuprinse n #2 ramuri
industriale a reie$it c! ntreprinderile cu o atitudine pozitiv! a salaria"ilor sunt cu 50% mai sigure c!
vor vinde consumatorilor loiali $i cu 44% mai sigure c! vor avea o productivitate peste medie.
Un studiu efectuat de Societatea American! pentru Instruire $i Dezvoltare asupra a 40 dintre
cele mai performante companii publice a descoperit o leg!tur! puternic! ntre cheltuielile pentru
instruirea la locul de munc!, percep"ia acestor cheltuieli de c!tre beneficiarii companiei $i
performan"ele financiare ale acesteia. Oamenii de afaceri care investesc mai mult pentru angaja"ii
lor, $i fac public acest lucru, au performan"e semnificativ mai mari n ceea ce prive$te vnz!rile,
profitul $i imaginea de marc!.
Cercet!rile efectuate de firma de consultan"! WFD Inc. din Boston au concluzionat c! nu
banii, ci comunicarea este cel mai important factor n generarea loialit!"ii angaja"ilor $i a unei
percep"ii pozitive n mediul social.
Referitor la analiza identit!"ii pe care o organiza"ie o proiecteaz!, Levinson utilizeaz!
urm!toarele elemente:
32

a) Ceea ce face a$a cum se vede n produsele $i serviciile sale $i n felul cum $i trateaz!
angaja"ii (unit!"i economice bune pentru a fi cump!rate #i conduse sau oameni capabili #i
maturi).
b) Ce spune prin intermediul comunic!rii cu angaja"ii (rug!minte #i persuasiune sau
definirea de comun acord a problemelor comune) $i prin
intermediul comunic!rii cu cump!r!torii/consumatorii s!i (cineva care s! fie atras prin propuneri
ce dep!#esc posibilit!"ile reale sau poate a fi p!c!lit printr-un ambalaj construit cu
inteligen"!).
c) Ce cred oamenii c& trebuie s& fie organiza%ia. R!spunsurile la urm!toarele ntreb!ri pot
fi relevante pentru o analiz! pertinent!:
- Dac! o organiza"ie are o imagine, este ea la n!l"imea acesteia? Sau spune una $i face alta?

32
LEVINSON Hary, op.cit., p.84


79
- Dac! exist! o imagine, angaja"ii se ridic! la n!l"imea acesteia? Sau exist! cerin"e conflictuale,
salarii mici sau alte motive care i mpiedic!?
- Cnd trebuie schimbat! imaginea sunt angaja"ii implica"i s! fac! schimbarea prin intermediul
unui management participativ?
- Dac! nu exist! o imagine distinct! a organiza"iei, sunt de dorit confuziile, identificarea limitat!
$i valorile disparate?
3.2. Lipsa de preocupare a managementului pentru promovarea 'i gestionarea unei
imagini coerente. Unele organiza"ii ale c!ror produse sau servicii sunt unicat pe pia"! au tendin"a s!
acorde mai pu"in! aten"ie imaginilor sociale, atitudinilor propriilor consumatori. Este cazul
companiilor care, n lipsa unei concuren"e reale pe pia"!, au stabilit pre"urile serviciilor $i produselor
dup! propria gril!, ne"innd seama de consecin"ele ce pot s! apar! n planul percep"iei $i al
reprezent!rii. S-a mers pe premisa c!, fiind singurii produc!tori/distribuitori, consumatorii nu vor
avea altceva de f!cut dect s! le cumpere produsele $i serviciile.
Dincolo de formarea unor imagini negative a firmelor men"ionate n rndul consumatorilor,
acestea au luat m!sura extrem! de a se deconecta de la re"eaua telefonic!, de energie electric! sau
ap! cald!. %i, probabil, procesul va continua dac! politica firmelor nu se va orienta spre nevoile
clientului.
Consumatorii au g!sit $i variante de rezerv!, apelnd la telefonia mobil! sau instalndu-$i
propriile centrale de nc!lzire.
3.3 Imposibilitatea organiza%iei de a avea controlul total asupra mesajelor care creeaz&
vizibilitatea n spa%iul public. n situa"ii normale, organiza"ia gestioneaz! cu autoritate relativ!
spa"iul de vizibilitate direct!. n acest spa"iu, prin mesajele transmise $i evenimentele create,
organiza"ia poate controla intensitatea $i durata vizibilit!"ii publice.
Ce se ntmpl! n spa"iul vizibilit!"ii mediate? Controlul este foarte redus la majoritatea
organiza"iilor. Noile condi"ii impuse de spa"iul mediatic nu sunt ntotdeauna favorabile
organiza"iilor. Mass-media vor relata despre evenimentele negative n care este implicat!
organiza"ia, fie c! aceasta din urm! dore$te sau nu. n acest caz, mesajele vor fi rareori preluate de
la reprezentan"ii specializa"i n rela"ii publice ai organiza"iei. De exemplu, catastrofa navetei spa"iale
Challenger nu a fost prev!zut! ca posibilitate de NASA, dar ea a fost transmis! n direct pe posturile
de televiziune n ntreaga lume. Confrunt!rile dintre jandarmi $i mineri n #999 nu au fost gestionate
mediatic de Ministerul de Interne, dar au fost prezentate la televiziune. Nu a existat nici o aprobare
n acest sens. Consumarorii/clien"ii, partenerii, investitorii, concuren"ii discut! ntre ei despre
produsele, serviciile $i performan"ele organiza"iei. Apar din ce n ce mai mult site-uri pe Internet
care invit! la dezbateri pe unii din angaja"ii organiza"iei f!r! ca acesteia s! i se cear! acordul.
Conferin"e $i seminarii interne $i interna"ionale pot fi organizate de c!tre funda"ii $i organiza"ii
neguvernamentale f!r! ca organiza"ia responsabil! de problematica n discu"ie s! fie consultat! sau
invitat!.
n concluzie, trebuie afirmat c! orice organiza"ie care $i proiecteaz! o strategie de imagine
trebuie s! fie con$tient! de urm!toarele aspecte:
- publicul extern nu este proprietatea sa exclusiv!;
- n orchestra comunic!rii globale ea este doar o voce pe lng! altele;
- nu este singurul distribuitor de mesaje despre activitatea sa;
- canalele externe de comunicare, prin politica lor, i vor asigura o vizibilitate intens! $i de lung!
durat! pentru aspectele negative ale activit!"ii sale $i o vizibilitate redus! ca intensitate $i durat!
pentru aspectele pozitive;
- de cele mai multe ori, canalele de comunicare urm!resc s!-$i creeze propria vizibilitate,
identitate $i distinc"ie prin modul propriu de difuzare a $tirilor.


80
3.4. Incapacitatea organiza%iei de a asigura o imagine coerent&, credibil& 'i stabil& prin
compatibilizarea mesajelor. Aceast! incapacitate se poate datora existen"ei $i interac"iunii unor
factori interni $i externi, cum ar fi:
- lipsa unor strategii $i politici manageriale de gestionare a comunic!rii organiza"ionale;
- coordonarea redus! ntre structurile de comunicare;
- inexisten"a unor structuri specializate n gestionarea imaginii;
- slaba gestionare a crizelor organiza"ionale;
- preg!tirea redus! a structurilor destinate gestion!rii imaginii:
identificarea gre$it! a nevoii de informare n mediile interne $i externe ale
organiza"iei;
stabilirea gre$it! a mesajelor;
proiectarea nerealist! a programelor de gestionare a imaginii;
- neadaptarea programelor de creare a identit!"ii organiza"iei la schimb!rile produse n mediul
extraorganiza"ional.
Stephen Downey consider! identitatea ca fiind esen"a unei organiza"ii. Ea reprezint! n
concep"ia acestui autor - suma tuturor factorilor care definesc $i proiecteaz! ce este o organiza"ie $i
ncotro se ndreapt! afacerile sale, stilul de conducere, politicile $i practicile de comunicare,
nomenclatorul, competen"ele, diferen"ierea competitiv! $i prezentarea vizual!. Downey consider! c!
organiza"iile moderne au obliga"ia s! se redefineasc! $i s!-$i proiecteze imaginile din timp, datorit!
schimb!rilor semnificative de natur! economic!, tehnologic! $i demografic! ce au loc n mediul
afacerilor.
33

Reexaminarea identit!"ii trebuie s! aib! loc n urm!toarele circumstan"e:
- Cnd percep"ia public! a companiei nu reflect! realitatea. Gre$elile de management, c$tigurile
slabe, problemele de mediu $i altele pot avea impact negativ.
- Cnd competitorii organiza"iei se mi$c! cu ncetineal! n construirea $i proiectarea cu claritate $i
eficien"! a imaginii proprii $i/sau a produsului. n acest caz, identitatea organiza"iei este
oportun! $i poate deveni, ea ns!$i, un avantaj n competi"ie.
- Cnd for"e externe, cum ar fi un nou competitor, sau modificarea unor prevederi legislative
necesit! contram!suri de identitate.
Reexaminarea imaginii organiza"iei constituie o m!sur! sigur! de a n"elege mai bine natura
problemelor cu care se confrunt! aceasta.
34

4. Caracteristicile crizei de imagine
a) Nu apare brusc. Spre deosebire de crizele organiza"ionale sau crizele mediatice, criza de
imagine are o evolu"ie mai lent! $i mai complex!. Dezvoltarea ei este influen"at! de num!rul
categoriilor de public implicate n proces, de capacitatea de comunicare a organiza"iei $i de
ostilitatea mediului comunica"ional. Schimb!rile la nivelul convingerilor indivizilor sunt mai lente
dect la nivelul opiniilor, atitudinilor, iar evaluarea, ce are ca rezultat o imagine, este influen"at! de
convingerile profunde ale indivizilor.

b) Se suprapune 'i este determinat& de o criz& de identitate specific& culturii
organiza%ionale. Poate determina la rndul ei apari"ia unei crize de identitate.

33
Stephen Downey n: Nineteenth Annual Survey of the Profession, Part 2, PR Reporter, 26, nr.4#, 24 octombrie, #983,
pag.#5
34
Ibidem, p.#6


8#
c) Este mai greu de identificat dect alte tipuri de crize. Necesit! analize $i evalu!ri mai
complexe, conduse de structuri specializate care s! identifice atitudinile $i ncrederea salaria"ilor $i
publicului extern. Datorit! acestui fapt, efectele ei pot fi u$or confundate cu cele ale unei crize
organiza"ionale.
d) Efectele crizei de imagine se manifest& pe termen lung. Credibilitatea unei organiza"ii
se ob"ine greu, se men"ine cu eforturi mari $i se rec$tig! $i mai greu, cu cheltuieli foarte mari.
Efectele crizei organizatorice nceteaz& o dat& cu rezolvarea ei prin restructurare, redefinirea
scopurilor $i obiectivelor, eliminarea cauzelor incidentelor, accidentelor $i conflictelor. Efectele
crizei mediatice nceteaz! imediat ce mass-media consider! c! $i-a f!cut datoria de a supune
judec!"ii publice activitatea organiza"iei $i, ntre timp, a g!sit un nou subiect fierbinte. Criza de
imagine este ns! cumulativ! $i mult mai profund! dect alte tipuri de criz!. Datorit! crizei de
imagine, o organiza"ie poate r!mne stigmatizat! pe toat! durata existen"ei sale, dac! nu se
ntreprinde nimic pentru refacerea imaginii publice. De altfel, ntr-o asemenea situa"ie, existen"a ei
poate fi foarte scurt!. Spre exemplu, cazul fondurilor de investi"ii $i mutuale sau al cooperativelor
populare de credit (b!nci de credit).

5. Efectele crizei de imagine
a) n faza ei acut!, criza de imagine poate declan'a o criz& organiza%ional&.
Pierderea ncrederii depun!torilor la fondurile de investi"ii $i la b!ncile de credit a produs n
prim! faz! o criz! de lichidit!"i, ca urmare a retragerilor masive de capital. S-a ajuns, astfel, la
declararea falimentului datorat incapacit!"ii de plat!.
Institu"iile financiare prezentate nu au putut s!-$i p!streze imaginea de partener viabil,
solvabil $i credibil, $i nu au putut s! ofere stabilitate $i soliditate n gestionarea banilor popula"iei.
Aceea$i situa"ie poate fi relevat! $i n cazul partidelor politice care au pierdut alegerile ca
urmare a deficien"ei de imagine cu care au intrat n campania electoral!. Multe dintre ele trec printr-
un proces de restructurare, de stabilire a unei noi platforme politice, a unei noi imagini de marc!,
p!strnd n linii mari identitatea organiza"iei. Alte partide sunt n c!utarea unei noi identit!"i, chiar
prin fuziunea cu alte organiza"ii politice care au o platform! asem!n!toare.
Fenomene similare s-au petrecut $i la alte organiza"ii. De exemplu, dup! $ocul mineriadei
din ianuarie #999, Jandarmeria Romn! s-a reorganizat $i a dezvoltat un program activ de refacere a
imaginii publice. O preocupare de prim rang a Comandamentului Na"ional al Jandarmeriei este
gestionarea imaginii publice a Jandarmeriei Romne, parte component! a imaginii ntregului
sistem na"ional de ap!rare
35
. S-a definit chiar $i identitatea organiza"ional!: Jandarmeria este
absolut echidistant! fa"! de orice partid, forma"iune sau orientare politic! #i se afl! necondi"ionat
n slujba Legii, cet!"eanului #i comunit!"ii.
36

Desigur, este prematur s! afirm!m c!, o dat! cu restructurarea $i proiectarea identit!"ii,
Jandarmeria Romn! $i-a restaurat imaginea. Probabil c! sondarea opiniei publice interne $i externe
va releva care este nivelul actual atins, fa"! de nivelul dorit.
b) Criza de imagine a unei organiza%ii poate afecta credibilitatea, legitimitatea 'i
dezvoltarea ntregii ramuri industriale sau a domeniului de activitate.
Percep"ia publicului n cazul NASA (cazul Challenger) a f!cut ca industriile care au
cooperat la programul spa"ial chimic!, spa"ial!, nuclear! - s! fie considerate periculoase $i supuse
unei observa"ii publice mai atente.

35
Gheorghe Bablea, Imaginea obiect de patrimoniu. Funda"ia Revista Jandarmeriei, Bucure$ti, 2000
36
Ibidem


82
Dup! mineriada din #999, deprecierea imaginii Regiei Huilei a afectat toate exploat!rile
carbonifere, meseria de miner fiind supus! oprobiului public. S-a pus cu mai mare acuitate
problema utilit!"ii investi"iilor n domeniul exploat!rilor carbonifere.
c) Criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei organiza%ii n
percep%ia public&.
n cazul crizei Tylenol
37
, compania Johnson & Johnson, ca produc!tor de medicamente al
c!ror rol era s! aline suferin"ele $i s! ns!n!to$easc! oamenii, a fost privit! ca agent al r!ului,
aduc!tor de moarte.
Misiunea NASA, ca promotor al programelor spa"iale, a fost amenin"at! de criza Challenger,
declan$at! de pr!bu$irea navetei spa"iale ca urmare a unor defec"iuni tehnice. Naveta spa"ial! a fost,
brusc, asociat! cu distrugerea de vie"i omene$ti.
n #990, imaginea firmei franceze Larousse care produce, printre altele, $i enciclopedii de
nalt! calitate, a fost grav afectat!. Datorit! unei gre$eli de tip!rire, cititorii au fost indu$i n eroare,
putnd confunda ciupercile otr!vitoare cu cele comestibile. n acest fel, au fost pu$i n pericol mii
de culeg!tori de ciuperci. Aceasta demonstreaz! c! $i informa"iile pot fi periculoase.

Ac"iunile minerilor din Valea Jiului, justificate poate, la nceput, de condi"iile economico-
sociale din zon! $i de dificult!"ile muncii n subteran, au schimbat percep"ia public! despre scopul
mineritului $i despre onorabilitatea acestei meserii; ast!zi, meseria de miner este asociat! de unii
cet!"eni cu greve, cu tulburarea ordinii publice $i cu ncercarea de r!sturnare a guvernului, chiar
dac! nu to"i lucr!torii din mine s-au identificat cu ac"iunile confra"ilor lor. Cu greu se mai poate face
asocierea: miner c!rbune - curent electric c!ldur! - lumin!. Mai degrab! exist! tendin"a spre
asocierea: miner s!r!cie ntuneric revolt! dezordine team!.
d) Criza afecteaz& cultura organiza%ional& 'i latura psihologic& a salaria%ilor 'i
clien%ilor.
Indivizii au tendin"a de a refuza s! se mai identifice cu o organiza"ie n ale c!rei valori nu
mai cred. ncearc! n acest mod s!-$i protejeze propria imagine de$i, ca membri ai organiza"iei, sunt
r!spunz!tori solidari de ac"iunile ei n fa"a opiniei publice.
Criza de imagine pune sub semnul ntreb!rii idealurile $i valorile organiza"iei, cernd cu
acuitate punerea lor de acord cu a$tept!rile publicului intern $i extern.
n vara anului #993, compania Pepsi-Cola $i-a pierdut o parte din clien"i datorit! presupusei
descoperiri a unor ace subcutanate n cutiile n care era mbuteliat! b!utura. Zvonul s-a dovedit fals.
Clien"ii pierdu"i f!ceau parte din grupul de ce a# risca? Ei credeau n continuare n seriozitatea
firmei Pepsi-Cola, dar au r!mas n expectativ!. La fel s-a ntmplat $i cu firma produc!toare de
biscui"i Girl Scout, care s-a confruntat cu zvonul falsific!rii produselor sale. Mul"i clien"i au
refuzat s! mai cumpere biscui"i, de$i nu puneau n discu"ie credibilitatea firmei, care a pierdut astfel
sute de mii de dolari.
Cnd s-a declan$at scandalul FNI (Fondul Na"ional de Investi"ii), unii dintre depun!torii
chestiona"i de reporteri $i-au declarat ncrederea n soliditatea $i stabilitatea financiar! a fondului.
Aceasta nu i-a mpiedicat ca, n aceea$i zi, s! solicite returnarea banilor.

***

37
Tylenol este un medicament produs se compania Johnson&Johnson. Impurificarea capsulelor de Tylenol cu cianuri
a produs un mare scandal, care amenin"a compania produc!toare. Retragerea capsulelor de pe pia"! a costat compania
peste 500 milioane dolari.


83
n concluzie, riscul de producere a unei crize de imagine exist! la fiecare organiza"ie.
Important este s! fie con$tient! de aceast! posibilitate $i s! se preg!teasc! pentru a preveni $i
rezolva crizele de imagine. n cazul nerezolv!rii la timp, dincolo de aspectele emo"ionale pentru
publicul intern $i cel extern, criza de imagine provoac! organiza"iei daune pe termen lung.

#. Care sunt principalele elemente care definesc o criz! de imagine?
2. Dac! a"i fi liderul unei organiza"ii, c!ror factori generatori de crize de imagine le-a"i acorda
prioritate?
3. Care efecte ale crizei de imagine le considera"i mai d!un!toare pentru o organiza"ie?
4. Pe baza studiilor de caz anexate, analiza"i tipurile de crize cu care s-au confruntat organiza"iile
prezentate.

Alege"i o organiza"ie real!. Identifica"i $i analiza"i:
- tipurile $i forma mesajelor pe care le emite organiza"ia;
- canalele de transmitere a mesajelor;
- frecven"a $i intensitatea transmiterii mesajelor;
- cauze posibile care ar genera o criz! de imagine.
n calitate de specialist n comunicare ce sugestii a"i face liderului organiza"iei?

BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordarea
psihosocial!. Editura Polirom, Ia$i
BOORSTIN, Daniel I., The Image. A Guide to Pseudo-Events in America. New York, SUA,
Atheneum, #985
JACKSON, Patrik, Public Relations Practices. Prentice Hall, New Jersey, #995, cap.9
LEVINSON, Harry, Organizational Diagnosis. Cambridge, Massachusetts, Harvard U.P., #972
NUDELL, Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management. Lexington,
PINSDORF, Marion K., Communicating when Your Company Is under Siege; Surviving Public
Crisis, Lexington, Massachusetts, #987
SCOTT M., Cutlip, ALLEN H., Center, GLENN M., Broom, Effective Public Relations. Pentice
Hall, Englewood Cliffs; New Jeresey, #994
Bucure$ti, #997


84

IMAGINEA
ORGANIZA'IEI
Exist!
coeren"! $i
compatibilitate
ntre mesaje?

Imagine
coerent!
Imagine
credibil!
acceptat!
Este
compatibil!
cu orizontul de
a$teptare al
beneficiarilor

Este
stabil!
n timp?
Grila de
evaluare a
publicului
-"int!
Imagine
incoerent!,
confuz!,
Imagine
neconcludent!,
respins!
Genereaz! opinii
incoerente,
contradictorii
Genereaz!
nencredere,
respingere
mesaje
func"ionale
mesaje
deliberat
Genereaz!
opinii
coerente
DA
NU
Spa"iul de creare
a vizibilit!"ii
Spa"iul de
generare a
credibilit!"ii/
ncrederii
DA
NU
Genereaz!
convingeri
DA NU
Genereaz!
ncredere
Genereaz! nencredere, respingere
PROCESUL DE FORMARE A IMAGINII ORGANIZA"IEI
ANEXA #


85
ANEXA 2

DEZBATERE DE CAZ. ANALIZA MODULUI
DE REZOLVARE A UNOR CRIZE
38

CAZUL NR.$
Dificult!"ile sectorului nuclear, manifest!rile grupurilor de opozi"ie, avalan$a costurilor,
problemelor de construc"ie $i montaj, proasta gestionare a taxelor, litigiile cu partenerii: aceasta este
lista dificult!"ilor cu care s-a confruntat Consumers Power Company (Jackson, Michigan). Toate
acestea au adus-o n pragul falimentului. Conducerea a fost nevoit! s! adopte decizii dure $i rapide.

Cadrul creat
n anul #967, compania Consumers Power $i-a f!cut public planul de construire a uzinei
nucleare Midland, care urma s! asigure energia electric! $i aburul tehnologic unei uzine apar"innd
companiei Dow Chemical. Dup! aproape dou!zeci de zile de nen"elegeri, Consumers Power (CP) a
reziliat contractul cu uzina. CP $i Dow s-au certat, nvinuindu-se reciproc $i cuantificndu-$i
culpele.
Pentru CP, uzina nuclear! Midland constituia un adev!rat canal de scurgere a banilor, n
acest sens raportnd n #975 o pierdere de 270 milioane de dolari. Bugetul a avut de suferit cumplit:
au fost concedia"i salaria"i, stocul s-a vndut la o cincime din valoarea nscris! n eviden"ele
contabile; dividendele din ac"iuni obi$nuite nu s-au pl!tit. Uzina Midland reprezenta 45% din
activele companiei.

Punctul de vedere al conducerii executive
Pre$edintele William McCormick a spus: Cnd am acceptat func"ia excecutiv! de la
Consumer Power, am f!cut-o pentru c! am considerat c! aceast! companie are atuuri majore, care
s-o fereasc! de pr!pastia falimentului. Tranzac"iile ei erau ncurajatoare. Angaja"ii erau califica"i.
Avea pie"e bune. Compania de"inea recordul de siguran"! n domeniul industrial. Era pe locul al
doilea n zon! n ceea ce prive#te randamentul #i productivitatea. Avea cel mai mic num!r de
salaria"i per client #i surse de energie electric! proprie.
39

Timp de mai mul"i ani, compania nu a reu$it s! $i afirme public importan"a pentru statul
Michigan $i pentru cre$terea economic! a statului. Nu a reu$it nici m!car s!-$i creeze un sprijin din
partea presei, a lumii politice $i a lumii afacerilor, pentru o bun! imagine public!.
n ambele situa"ii, compania a avut posibilitatea, precum $i resursele profesionale pentru a
realiza activitatea de comunicare; ns! managementul s!u care s-a manifestat ntr-o manier!
discutabil! n realizarea unui program nuclear a fost total implicat n realizarea obiectivului
construc"iei companiei nucleare Midland. Nu a fost timp pentru nimic altceva.
Era nevoie stringent! de o schimbare substan"ial! n modul de sincronizare a companiei cu
mediul n care func"iona. Trebuie voin"! pentru a p!trunde n adev!rata politic! public! $i a exercita

38
Cazurile au fost preluate $i adaptate dup! JACKSON, Patrick, Public Relations Practices. Prentice Hall, New Jersey,
#995, cap.9 $i WILCOX, Dennis L. AULT, Phillip H., AGEE, Warren K., Public Relations, Strategies and Tactics.
New York, SUA, Harper Collins Publishers, Inc., #992
39
Ibidem, op.cit.


86
drepturile fa"! de viitorul companiei, influen"ndu-i dezvoltarea, pentru ca firma Consumers Power
s! supravie"uiasc!. Ar fi o bun! experien"! pentru mul"i.

Problema
Consumers Power a avut dou! probleme:
#. Nevoia solu"ion!rii crizei de la Midland $i a dificult!"ilor de ordin tehnico-economic.
2. Comunicarea. Compania a fost nevoit! s!-$i pledeze cauza pornind de la un cap!t la
cel!lalt al statului Michigan.

Studierea op%iunilor
Compania a trecut la o examinare a op"iunilor pentru a g!si alternative la amplasarea $i
func"ionarea uzinei. Printre aceste op"iuni le enumer!m pe
urm!toarele:
- abandonarea uzinei Midland $i cump!rarea alteia n afara statului Michigan;
- transformarea uzinei Midland ntr-o uzin! care s! foloseasc! nc!lzirea cu c!rbune;
- echiparea Midland-ului a$a cum trebuie s! fie o central! (uzin!) nuclear!;
- transformarea Midland-ului ntr-o uzin! cu ciclu combinat de gaze naturale.
Op"iunile studiate au devenit standardul ntregii strategii comunitare. Ce s-a descoperit:
#. De$i compania avea o imagine negativ!, angaja"ii ei erau bine privi"i. n ceea ce prive$te
fiabilitatea produselor $i serviciilor, compania le realiza la o cot! ridicat!.
2. A prins contur, $i apoi s-a r!spndit n toat! "ara, un curent favorabil care a constituit un
prilej extraordinar pentru func"ionarea rela"iilor publice la toate nivelurile.

Solu%ia
n ianuarie #987, CP $i Dow $i-au f!cut cunoscut noul parteneriat, constnd n transformarea
unei p!r"i a uzinei Midland ntr-o companie cogeneratoare (cogenerare desemneaz! producerea a
dou! forme de energie electricitate $i abur folosind acela$i combustibil), cu ciclu combinat $i
folosind gazul natural drept combustibil.

Ob%inerea sprijinului
CP s-a bazat pe proprii s!i salaria"i pentru a-$i construi un sprijin temeinic n vederea
transform!rii uzinei. Ace$tia au fost ncuraja"i s! stabileasc! contacte de la om la om cu vecinii,
prietenii, guvernul, liderii din lumea afacerilor. Totu$i, compania a ntmpinat obstacole n ridicarea
moralului angaja"ilor s!i. Metoda la care s-a recurs se baza pe: abordare, comunicare, motiva"ie $i
pe sprijinirea angaja"ilor n efortul de realizare a sprijinului solicitat.
Pentru demararea programului, CP a preg!tit o videocaset! de 20 de minute, pe care a
prezentat-o tuturor celor #0.000 de salaria"i ai s!i, pe parcursul a $apte ntruniri la nivel regional.
Caseta cuprindea instrumentele prin care urmau s! se realizeze obiectivele. Prezentarea a atins
urm!toarele puncte:
#. Aceasta este problema noastr! $i ncerc!m s! o solu"ion!m.
2. Acestea sunt mesajele noastre, pe care le consider!m importante a fi transmise.
3. Acestea sunt instrumentele pe care le vom folosi pentru atingerea obiectivului nostru.
4. Iat! cum v! pute"i oferi sprijinul.


87

Sondarea capacit&%ii de comunicare a salaria%ilor
Acest studiu a determinat eficien"a comunic!rii deja existente $i a stabilit ct de bine
informa"i erau salaria"ii pentru a intra n campania de realizare a sprijinului. Studiul a mai stabilit
principiile de baz! dup! care s! aib! loc cercetarea $i evaluarea comunic!rii.
n acela$i timp, CP a nfiin"at un alt departament pentru comunicare cu guvernul $i rela"iile
publice. Compania a mai preg!tit $i pus n aplicare un plan ale c!rui obiective erau:
#. Preg!tirea opiniei publice pentru a fi receptiv! la oricare dintre op"iunile alese.
2. Construirea sprijinului pentru op"iunea recomandat!.
Pe lng! salaria"i, s-a mai constituit o echip! format! din #2 lideri executivi, la nivel de stat
guvernatorul, personalit!"i din lumea afacerilor, creditori, lideri civici $i conduc!tori de edituri.

Instrumentele comunic&rii
Pentru a-$i eviden"ia contribu"ia la bunul mers al economiei statului Michigan, CP a ales ca
tem! general! pentru campanie Powering Michigans Progress (Contribuind la progresul
statului Michigan). Unele dintre instrumentele de comunicare folosite au fost:
#. Chairmans Briefing Book (Manual de comunicare pentru func"ionarii executivi, n.t.),
pentru conduc!torii executivi. Viza concentrarea aten"iei asupra contribu"iei companiei $i
importan"ei CP pentru economia statului, precum $i asupra problemelor care ar putea constitui parte
a unei previziuni la r!mnerea f!r! energie.
2. Slim Jim, compendiu al manualului men"ionat la pct. #, distribuit tuturor celor #0.000
de salaria"i. Acelea$i argumente sunt explicate n termeni mai simpli, informa"iile scurte, stricte
i ajut! pe salaria"i s!-$i structureze expunerile n fa"a liderilor din sfera afacerilor, civici, din uzine
etc.
3. Instrumentele de comunicare, destinate salaria"ilor au fost reduse la dou!, fiecare
cuprinznd date la zi n leg!tur! cu compania: Progress revist! lunar!, expediat! prin po$t! la
domiciliul muncitorilor, fiind astfel accesibil! ntregii familii; $i CP Weekly ziar distribuit la
serviciu.
4. Noul slogan, Contribuind la progresul statului Michigan, a nso"it toate lu!rile de
cuvnt n numele companiei. Acela$i slogan a fost inscrip"ionat pe rechizite, ma$ini $i cl!diri,
pentru a aminti n orice clip! care este misiunea CP n stat.
5. Abordare agresiv! a presei, prin ntlniri cu conducerea redac"iilor $i inform!ri la zi care
"ineau capul de afi$ al ziarelor.
Nu am fi putut implementa aceast! campanie f!r! voin"a, bra"ele, picioarele #i vocile
salaria"ilor no#tri. Cnd %0.000 de voci "i fac cunoscute ideile pretutindeni, se degaj! o for"!
extraordinar!. Orice candidat politic #i-ar da mna dreapt! ca s! aib! m!car jum!tate din
sprijinul de care ne bucur!m noi,
40
a spus Rick Mattheson, director de publica"ii $i comunicare,
intervievat pe aceast! tem!.
Cea mai eficient! latur! a programului nostru a fost abordarea <<cu p!l!ria n mn!>>.
Timp de 20 de ani am avut o atitudine defensiv!, de tipul <<gata de plecare>>, cu darul de a
contraria, teoretic, pe toat! lumea. Punctul de cotitur! nregistrat de opinia public! a fost atunci
cnd lumea #i-a dat seama c! noi ne schimbaser!m deveniser!m mai deschi#i #i ncercam ntr-
adev!r s! stabilim o rela"ie cu ea.
4#

40
Ibidem, op.cit.
4#
Ibidem, op.cit.


88
Efecte
#. Aprobarea public! a fost c#tigat! n ultim! instan"! datorit! alternativei de folosire a
gazului natural. Campania a devenit un adev!rat succes, datorit! celor peste 500 de rezolu"ii de
sprijin din partea unor grup!ri-cheie din toat! "ara, ca $i datorit! editorialelor prin care oamenii erau
ndemna"i s! nu mpiedice desf!$urarea sondajului de opinie. John Clark, vicepre$edinte onorific
pentru comunicare, a declarat urm!toarele, cnd a fost intervievat:
Companiile de utilitare sunt mai bine cotate dect majoritatea companiilor particulare,
avnd un impact politic considerabil, datorit! utiliz!rii judicioase a for"ei de munc! din domeniu.
Ceea ce i-a impresionat cel mai mult pe liderii politici ai "!rii, iar pe noi ne-a ndrept!"it s!
mergem nainte, a fost seriozitatea sprijinului public #i implicarea salaria"ilor de la toate nivelurile
de la conduc!tori executivi #i onorifici pn! la reprezentan"ii no#tri regionali din toat! "ara.
42

2. Revirimentul financiar. Indicele de risc Standard & Poor a marcat o sc!dere n ceea ce
prive$te garan"iile ipotecare $i gradul investi"ional ale companiei. Ac"iunile obi$nuite au nregistrat
cea mai spectaculoas! cre$tere la Bursa din New York (#986) $i, totodat!, al #7-lea salt valoric uria$
nregistrat vreodat!.
3. mbun!t!"irea moralului #i capacit!"ii de comunicare ale salaria"ilor. %i concluzia lui
Clark:
Le-am dovedit salaria"ilor c! po"i reu#i chiar dac! abordezi teme controversate #i
consumatori sceptici c!rora li se datoreaz!. Acum provocarea este aceea de a p!stra ceea ce am
c#tigat. Se a#teapt! lucruri mari din partea noastr!. Acum, lumea a#teapt! o comunicare
regulat! cu
conducerea noastr! #i s! se implice cu folos n eforturile companiei de a se men"ine n top. Credem
c! trebuie s! lupt!m ca s! fim la n!l"ime, ceea ce nu este deloc u#or.
43

Consumers Power ast&zi
Din nefericire pentru Consumers Power, problemele financiare au creat dificult!"i de
comunicare cu autorit!"ile. n anul #99#, n ncercarea de recuperare a pierderilor de pe urma
falimentului uzinei Midland, Consumers Power a ncercat s! ridice cotele la electricitate pn! la
##% pentru acoperirea celor 2,# miliarde de dolari pe care compania i pierduse. Michigan Public
Service Commission (Comisia pentru servicii publice din Michigan) a decis c!, dimpotriv!,
Consumers trebuie s! coboare pre"ul curentului electric pn! la 2,3%. n replic!, CP a concediat 500
de gulere albe. n plus, deciden"ii de stat au ordonat CP coborrea cu nc! 28,# milioane de dolari
pe an, din cauz! c! firma nu putea cheltui mai mult pentru mbun!t!"irea serviciilor.
Un punct important al studiului l-ar putea constitui modul n care CP $i va gestiona rela"iile
cu Comisia pentru servicii publice din Michigan, precum $i cu celelalte autorit!"i.

Dezbateri pe marginea ntreb&rilor
#. Acum salaria"ii a$teapt! o comunicare regulat! cu conducerea companiei $i s! se implice
cu folos n luarea deciziilor. Cum se sus"ine aceast! implicare din punct de vedere managerial?
2. n ce fel Consumers Power poate s! p!streze $i s! nt!reasc! sprijinul serios c$tigat n
aceast! companie, n condi"iile n care se confrunt! cu alte probleme sau crize?

42
Ibidem, op.cit.
43
Ibidem, op.cit.


89
CAZUL NR.2 : Afacerea Tylenol sau cum po%i s& revii dup& o criz&

Criza a ap!rut cnd capsule de Tylenol otr!vite cu cianuri au avut ca rezultat 7 mor"i pe o
raz! de 40 de mile n jurul ora$ului Chicago $i alte 250 de mboln!viri grave sau decese, descoperite
mai trziu ca nefiind legate de Tylenol .
Firma Johnson & Johnson $i c$tigase deja o solid! reputa"ie public! prin produsele sale
din domeniul s!n!t!"ii.
Tylenol a fost reintrodus pe pia"! dup! ce fusese retras imediat n timpul crizei, n scopul
refacerii ambalajului pentru a asigura descurajarea tentativelor de falsificare a produsului.
Un titlu din Wall Street Journal concluziona n acele timpuri: "Revenind n vitez!, Tylenol
rec#tig! primul loc pe pia"!".
Creditat! pentru aceast! revenire, ca $i pentru tehnicile de interven"ie n aceast! situa"ie de
criz!, este $i firma Mc Neil Consumer Products, subsidiar al lui Johnson & Johnson, care a
reintrodus cu agresivitate Tylenolul pe pia"!, cheltuind aproximativ 50 milioane dolari $i oferind
sticle gratuite de Tylenol.
ncrederea consumatorului era construit! pe percep"ia public! c! firma nu este vinovat!,
percep"ie pe care alte cteva delicte de falsificare a unor produse au nt!rit-o. De asemenea,
compania avea deja o puternic! baz! de bun!voin"! la consumator, baz! de pe care s! ac"ioneze
pentru implicarea sa pe termen lung n afacerile de consum .
Johnson & Johnson avea un cod etic nc! din #942, cod despre care pre$edintele
comitetului, James Burke, spunea c! "este una din cele mai puternice arme ale noastre". Credo-
ul este unul simplu: "Bun!starea #i protec"ia consumatorului mai nti". Autorul codului era
Robert Wood Johnson, pre$edinte al comitetului director al companiei ntre #938-#963, care l-a
diseminat spre consumatori, angaja"i, comunitate $i de"in!torii de ac"iuni.
Johnson scria: "Institu"iile, att publice ct #i private, exist! deoarece oamenii le doresc,
cred n ele sau sunt cel pu"in dispu#i s! le tolereze. A trecut ziua cnd business-ul era o problem!
privat! - dac! a fost vreodat! cu adev!rat. ntr-o societate a afacerilor, fiecare ac"iune a
business-ului are consecin"e sociale #i poate strni interesul public. De fiecare dat!, business-ul
angajeaz!, construie#te, vinde sau cump!r! ... el ac"ioneaz! pentru oameni, precum #i pentru el
nsu#i #i trebuie s! fie preg!tit s! accepte responsabilit!"ile depline ce-i revin".
44

Episodul este bine descris de c!tre Lawrence G. Foster, angajat al firmei Johnson &
Johnson, $i, pe timpul crizei, vicepre$edinte de rela"ii publice:
"Deciziile de rela"ii publice legate de criza Tylenol #i puternica revenire a produsului pe
pia"! s-au petrecut n dou! faze: faza nti a fost faza crizei, care a nceput n diminea"a zilei de
30 septembrie cu #tirea sinistr! a otr!virii cu cianur! a capsulelor de Tylenol. De#i propor"iile
contamin!rii nu au fost cunoscute imediat, a existat o grav! preocupare pentru siguran"a celor
%00 milioane de americani care utilizau acest produs. Prima decizie critic! de rela"ii publice,
luat! imediat #i cu sprijinul necondi"ionat al managementului companiei, a fost aceea de a
coopera pe deplin cu mass-media de #tiri. Presa era elementul-cheie pentru avertizarea
publicului asupra pericolului.
45

Mai trziu,s-a realizat c! nici o ntlnire nu fusese planificat! pentru a fi luat! aceast!
decizie critic!. Otr!virea cu cianuri reclama ac"iunea imediat! de protejare a publicului
consumator $i nu a existat nici cea mai mic! ezitare n leg!tur! cu deschiderea complet! fa"!
de mass-media de

44
Ibidem, op.cit.
45
Ibidem, op.cit.


90
$tiri. Din acelea$i motive, a fost luat! decizia de a retrage dou! loturi cu produse $i, mai trziu, de
a retrage ntreaga cantitate de produse existente pe pia"a na"ional!. n timpul fazei de criz! a
tragediei Tylenol, orice decizie de rela"ii publice era bazat! pe principiile responsabilit!"ii sociale
profunde a business-ului, condi"ie esen"ial! pentru existen"a unor rela"ii publice eficiente.
Aproape imediat, a nceput planificarea pentru faza a doua - revenirea pe pia"! - $i aceasta
a implicat un efort de rela"ii publice mult mai detaliat, mai vast, care a urmat ndeaproape
importantele decizii de marketing ce au fost luate $i care au atins o audien"! impresionant!.
Revenirea a nceput, oficial, cu o video-conferin"! prin satelit cu 30 de ora$e, o abordare
inovatoare sugerat! de Burson-Marsteller, care se ocupa de publicitatea produsului nc! din #978.
Video-conferin"a $i toate deciziile-cheie luate au fost discutate $i analizate de un comitet
strategic, format din $apte membri, nfiin"at la ini"iativa pre$edintelui James E. Burke pentru a
face fa"! crizei. Comitetul a inclus $i un executiv de rela"ii publice $i s-a ntlnit de dou! ori pe zi
timp de $ase s!pt!mni. Deciziile pe care le lua priveau toate aspectele problemei - de la
ambalarea ntr-o nou! form!, mai sigur!, la reclam! $i la apari"iile pe programele de televiziune.
Multe dintre acestea au necesitat ac"iuni ulterioare ce trebuiau ntreprinse de staff-ul corpora"iei $i
de McNeil Consumer Products Company.
Tragedia Tylenol a dovedit nc! o dat! c! rela"iile publice constitue un business de baz! $i
c! cele mai bune decizii de rela"ii publice sunt legate ndeaproape de o serioas! practic! de
afaceri, de ac"iuni pozitive prompte $i de o filozofie organiza"ional! responsabil!, aflat! n slujba
interesului public.

CAZUL NR.3: Exxon Valdez sau cum sunt percepute negativ ac%iunile pozitive

Pe data de 24 martie %989, la ora 2%, tancul petrolier Exxon Valdez, cu o lungime de 300 m,
p!r!sea portul Valdez din Alaska de Sud #i intra n strmtoarea Prince William cu destina"ia
California. Apele erau calme de#i mpnzite de resturi de ghea"! #i vremea bun!. Un pilot local,
care ghidase supertancul pentru a-l scoate din port, fusese debarcat imediat dup! ora 23.30.
Dou!zeci de minute mai trziu, Exxon Valdez se ciocnea de stnci #i astfel ncepea cel mai mare
dezastru al Americii n ceea ce prive#te naufragiile petroliere #i poluarea apelor marine.
Aproximativ 240.000 de barili de petrol au fost deversa"i din tanc n strmtoarea Prince William,
care era un habitat natural bogat. Cum era de a#teptat, acest dezastru natural de pe urma c!ruia
au murit, de exemplu, peste 30.000 de p!s!ri a devenit instantaneu cap de afi# n presa din
ntreaga lume.
Exxon, una dintre primele cinci companii din SUA ca m!rime, era condus! din #986 de
c!tre Lawrence G. Rawl. Fiu al unui $ofer de camion, fost pu$ca$ marin, angajat al firmei Exxon cu
37 de ani nainte de a-i deveni pre$edinte, Rawl era cunoscut ca avnd o puternic! antipatie pentru
publicitatea prin mass-media $i pentru jurnali$ti. El percepea mass-media ca pe un pericol, ca pe
ceva ce trebuie evitat cu orice pre".
La cteva ore dup! producerea dezastrului, cnd presa a solicitat un comentariu din partea
conducerii din Boston a firmei, jurnali$tilor li s-a r!spuns c!, de fapt, aceasta era o chestiune care
privea filiala Exxon Shipping Company, responsabil! cu transporturile navale ale companiei Exxon.
A$adar, cei de la sediul central n-au putut $i n-au vrut s! fac! nici un comentariu. Cnd s-a pus
ntrebarea dac! pre$edintele companiei va ap!rea n cadrul unui interviu la televiziune, r!spunsul a
fost c! pre$edintele nu are timp pentru asemenea lucruri. n plus, o alt! gre$eal! a fost decizia
aplicat! n prima s!pt!mn! de dup! naufragiu, ca informarea jurnali$tilor s! nu fie f!cut! de la
sediul central, ci prin briefing-uri de pres! "inute la locul accidentului; or, portul Valdez, situat n
Alaska $i avnd numai 3.000 de locuitori, nu oferea facilit!"ile necesare unui asemenea aflux de


9#
jurnali$ti: posibilit!"i de cazare, de transport, condi"ii tehnice pentru transmiterea oportun! a
materialelor c!tre redac"ii etc.
Ceva mai trziu, un purt!tor de cuvnt al filialei Exxon Shipping informa cu calm presa c!
pentru asemenea evenimente exist! proceduri de urgen"! $i manuale. n acest timp, lumea ntreag!
urm!rea imagini televizate despre felul cum e$uau aceste proceduri de urgen"!, n vreme ce mii de
p!s!ri, vidre $i foci mureau n pelicula de petrol.
n aparen"!, procedurile de urgen"! ar fi trebuit ini"iate de Alaska Pipeline Company, un
consor"iu format din $apte companii petroliere ce utilizau conducta de petrol din Alaska. n
eventualitatea unui dezastru, consor"iul trebuia s! fie primul care intra n ac"iune. Dar, n acest caz,
n-au fost f!cu"i nici m!car pa$ii cei mai elementari, iar un vas special conceput $i destinat pentru
lupta mpotriva polu!rii cu petrol a fost l!sat s! stea n doc nc! o oarecare perioad! de timp.
Dup! mai bine de o s!pt!mn!, Exxon nc! mai urma o politic! de tip no comment.
Relat!rile din pres! au devenit att de ostile nct, n cele din urm!, Frank Iarossi, directorul lui
Exxon Shipping, a zburat la Valdez pentru a "ine o conferin"! de pres!. Aceasta ns! s-a transformat
n final ntr-o b!t!lie crunt! cu pescarii $i cu jurnali$tii. Iarossi a r!spuns cu aceea$i moned! $i astfel
a fost pierdut! singura $ans! firav! de cooperare $i comunicare cu presa. Briefing-urile zilnice ale
lui Iarossi din urm!toarele zile au fost asemuite cu conferin"ele de pres! din timpul r!zboiului din
Vietnam: generali care contabilizau o serie de mici succese doar pentru a fi imediat nfrunta"i de
c!tre jurnali$ti, care v!zuser! lucruri complet diferite pe cmpurile de b!t!lie.
Brusc, Lawrence Rawl, pre$edintele lui Exxon, a hot!rt s! apar! la televiziune. El a fost
intervievat n direct $i a fost urm!rit de milioane de americani extrem de furio$i de peste tot din
SUA. Prima ntrebare care i s-a pus se referea la cel mai recent plan alc!tuit pentru cur!"irea zonei.
El nu citise acel plan. A explicat: nu este rolul pre#edintelui unei mari corpora"ii transna"ionale
s! citeasc! orice plan de natur! tehnic!.
46
Arogan"a lui a fost strig!toare la cer.
Cnd a fost ntrebat despre dezastrul n materie de rela"ii publice cu care se confrunta
compania lui produsele Esso fuseser! boicotate n SUA la acea vreme el a replicat: motivul
pentru care avem de-a face cu acest dezastru n materie de rela"ii publice (admi"nd c! avem unul)
este faptul c! presa relateaz! situa"ia.
47
A$adar, el a atribuit presei mondiale vina pentru
problemele pe care le avea compania sa. N-a ar!tat nici un sentiment n leg!tur! cu dezastrul
ecologic enorm $i n-a cerut nici un fel de scuze pescarilor al c!ror mediu de via"! fusese distrus.
Rawl nu s-a deranjat s! mearg! pn! n Alaska $i s! vad! el nsu$i pagubele produse dect
abia la dou! s!pt!mni dup! eveniment. Cnd a f!cut-o, presa n-a fost ncuno$tiin"at! despre vizit!.
Deteriorarea reputa"iei firmei Exxon a fost astfel des!vr$it!: ea a fost perceput! de c!tre opinia
public!, att cea american! ct $i cea interna"ional!, ca o companie preocupat! mai degrab! de
evitarea responsabilit!"ii, dect de dezastrul pe care-l provocase. De altfel, acest sentiment al fugii
de responsabilitate a fost nt!rit $i de faptul c! Rawl a difuzat presei, spre publicare, o scrisoare
deschis! - mult prea trziu ns!: la zece zile dup! producerea naufragiului! n care afirma: vreau
s! v! spun ct de r!u mi pare c! s-a produs acest accident,
48
dar n care evita s! accepte
responsabilitatea companiei Exxon pentru poluarea cu petrol.
n ceea ce prive$te rela"iile companiei cu comunitatea din regiunea dezastrului ecologic, n
loc s! arate n"elegere pentru localnicii c!rora le fusese distrus mediul ambiant $i le fuseser!
diminuate drastic sursele de existen"! prin compromiterea pescuitului, compania Exxon a adgptat o
pozi"ie ofensiv!. Imediat dup! accident, ea a intentat ac"iuni n justi"ie att guvernatorului statului

46
Ibidem, op.cit.
47
Ibidem, op.cit.
48
Ibidem, op.cit.


92
Alaska, ct $i G!rzii de Coast! din regiune, sub pretextul c! ace$tia n-ar fi aprobat inten"ia sa de a
cur!"a cu substan"e chimice zonele afectate. Or, aceast! declara"ie de inten"ie fusese f!cut! la o
s!pt!mn! de la accident $i numai ca acoperire legal!, care s! demonstreze n justi"ie dorin"a de a
repara pagubele produse. O dat! n plus, acest lucru n-a f!cut dect s! sporeasc! mnia pentru
modul de a ac"iona al companiei: peste #8.000 de clien"i au returnat firmei Exxon c!r"ile de credit
pe care le aveau de la aceasta; s-a vorbit chiar $i de o ac"iune de boicotare a produselor sale.
Persoanele oficiale din conducerea companiei au fost chemate la Casa Alb! $i li s-a repro$at c! nu
depun eforturi adecvate pentru restaurarea situa"iei.
Pentru companie $i pentru restul acestei ramuri industriale, consecin"ele au fost cumplite. S-
a estimat c! aceast! r!spndire de petrol a costat compania lund n calcul amenzi, cheltuieli de
ecologizare $i pierderi pe pia"a bursier! cel pu"in 7 miliarde de dolari; numai cheltuielile de
cur!"ire a petrolului dep!$iser! un miliard de dolari spre sfr$itul verii, iar activitatea de ecologizare
era departe de a se fi terminat. Din prima companie petrolier! din lume ca m!rime, ea a ajuns s! fie
a treia.
Naufragiul petrolierului Exxon Valdez a avut $i alte consecin"e. n industria produc!toare de
nave petroliere a fost impus! o legisla"ie nou!, care cerea ca toate noile tancuri petroliere ce urmau
s! ias! n ocean s! fie construite cu pere"i dubli. Exper"ii din industria naval! sugereaz! c! pere"ii
dubli reprezint! un pericol poten"ial mai mare dect cei simpli, din cauza riscului unor acumul!ri de
gaz ntre cei doi pere"i. Mai mult, dup! ce s-au produs $i alte naufragii (vezi cazurile vaselor Braer
$i Sea Empress), este u$or s!-"i formezi p!rerea c! nici m!car ni$te pere"i cvadrupli n-ar fi n stare
s! previn! scurgerile de petrol. Ca urmare, noua legisla"ie pare s! fie doar o reac"ie politic!
cosmetic!, un fel de reflex necondi"ionat al autorit!"ilor care au sim"it c! trebuie s! fie percepute ca
f!cnd poli"ie cu nemernicele industrii petrolier! $i produc!toare de tancuri petroliere o expresie
a confuziei create de comunicarea jalnic! a firmei Exxon n urma polu!rii produse de Valdez.
Misiunea de depoluare a fost s! cure"e #.300 mile din linia "!rmului, aproximativ #5% din
suprafa"a zonei de litoral, precum $i readucerea zonei la starea ini"ial!. n #992, dup! eforturi
sus"inute $i ncununate de succes n ceea ce prive$te cur!"irea zonei de pe urma dezastrului, o
autoritate federal! a G!rzii de Coast! a SUA a declarat ac"iunea de cur!"ire ncheiat!, afirmnd:
Alte ac"iuni de depoluare a litoralului nu ar constitui un c#tig net pentru mediul nconjur!tor.
49

Statul a confirmat aceste afirma"ii. n orice caz, pentru Exxon, prejudiciile nu au luat sfr$it o dat!
cu eforturile de cur!"ire. Care este adev!rata problem!?

Percep%ii, nu fapte. Ac%iune, nu vorbe
De$i aceasta a fost a 34-a deversare de "i"ei considerabil! din acea perioad!, lumea $i va
aminti de ea cel mai mult. ntr-un studiu, Exxon Valdez a afirmat c! este una dintre cele mai
memorabile crize ale unei corpora"ii. Ecologii au estimat pagubele ca fiind nelimitate, chiar dac! au
r!mas pu"ine semne ale mareei negre. Ei au caracterizat accidentul ca afectnd civiliza"ia din jur $i
dezvoltarea plantelor, care constituiau singurele beneficii ale zonei datorit! resurselor sale limitate.
Ei asociaz! acest lucru cu moartea a multe p!s!ri, vidre $i diferite forme de via"! acvatic!.

n realitate, acest lan" al surselor de hran! din Alaska a supravie"uit. Au fost nregistrate,
ns!, recolte slabe n perioada #990-#99#. Turismul a adus serioase sc!deri ale profiturilor Exxon.
Rezult! c! reputa"ia companiei a fost singurul prejudiciu major al acesteia. Cei care $i amintesc
evenimentele, l percep ca pe un dezastru care a fost distructiv pentru Exxon.

49
Ibidem, op.cit.


93
Cum s-au dezvoltat aceste percep%ii?
Ast!zi, urmele dezastrului nu mai exist!, Exxon este la fel de prosper! ca naintea
evenimentului, dar unele efecte persist!.
De la bun nceput, Exxon s-a concentrat asupra accentu!rii eforturilor sale de cur!"ire a
zonei $i nu asupra percep"iei publice, ceea ce nu a f!cut nici suficient, $i nici suficient de devreme.
Aceast! subliniere a devenit vizibil! o dat! cu intrarea n scen! a directorului executiv Lawrence G.
Rawl. A existat o pres! deloc favorabil! la adresa lui Rawl, acesta fiind comparat cu James Burke
de la Johnson & Johnson, care $i-a f!cut o imagine bun! prin felul n care a tratat incidentul
Tylenol. Rawl a fost caracterizat ca fiind opus unei persoane care se cuvine a fi purt!tor de cuvnt,
sau care s! merite vreun interes public, pentru c! a r!mas la New York nc! dou! zile dup!
declan$area crizei. Atunci cnd a intrat n scen!, n cele din urm!, a fost rigid $i agresiv, nu s-a
nclinat n fa"a grupurilor oponente $i nici n fa"a presei. Este posibil ca inflexibilitatea s!-l fi costat
ocaziile de a c!uta pun"i de n"elegere cu un public divers.
Din motive de ordin legal, companiei Exxon nu i-a fost u$or s!-$i exprime regretul sau mai
mult s! recunoasc! ramifica"iile crizei, din punct de vedere ecologic. Exxon nu $i-a dat seama de
impactul imaginilor asupra publicului, nici de semnifica"ia r!spunsului emo"ional pe care i l-a oferit
acestuia. Imaginile televizate, cu animale n suferin"!, au fost reluate de multe ori, nt!rind percep"ia
negativ! asupra companiei. Credibilitatea $i reputa"ia ei au fost serios puse sub semnul ntreb!rii n
aceast! perioad!.
Scuzele de o pagin! ntreag!, prezentate n pres! de Exxon pe 3 aprilie #989, au fost prost
primite, al!turi ap!rnd $tiri contradictorii, prin care cele dinti $i pierdeau semnifica"ia. Aceste
ziare scriau: Exxon s-a mi#cat repede, minimaliznd cu abilitate pagubele. n acelea$i ziare, pe
prima pagin! scria ct de greoi pornise compania ac"iunea de cur!"ire a zonei, reportajele
cuprinznd liste lungi de ntreb!ri $i repro$uri.
Astfel c! exprimarea scuzelor, ntr-un ultim paragraf, a ajuns s! fie perceput! drept o
jignire la adresa cititorului, tr!itor ntr-o lume a calculatoarelor.

Comunicarea elementul esen%ial ntr-o situa%ie de criz&
Exxon a devenit oaia neagr! a tuturor problemelor legate de mediu. Directorul executiv
Rawl a servit drept prim exemplu a ceea ce nseamn! percep"ia negativ! asupra conducerii
executive a unei corpora"ii. Conform dezbaterilor din pres!, Exxon era caracterizat! ca o companie
inuman!, interesat! doar de aspectul financiar. Cum a fost posibil ca o companie de asemenea
dimensiuni s! nu aib! pus la punct un plan de comunicare? Nu nv!"aser! din experien"a altor
companii ce trebuie s! fac! $i cum s! ac"ioneze pe timpul unei crize? Acordnd 20% lipsei de
prevedere, prezent!m n cele ce urmeaz! cteva principii de baz! ale comunic!rii, de care Exxon ar
fi trebuit s! "in! seama nainte $i dup! dezastrul Valdez:

- Dezvoltarea unui plan care s& construiasc& o imagine pozitiv&. Evitarea unei situa%ii
care s& erodeze rapid imaginea public&.
- Exxon ar fi trebuit s& insiste asupra angajamentului uman 'i nu asupra procedurilor $i
sumei de 2,5 miliarde de dolari, necesare cur!"irii zonei.
- Direc%ionarea investiga%iei presei n sensul descoperirii realit&%ilor ce urmeaz& a fi
transmise publicului. Sunt mesajele suficient de puternice, sau exist& goluri pe care s& le
pute%i umple cu propriile dumneavoastr& informa%ii? De partea cui se situeaz& presa? Ce 'i
cui i se adreseaz&? De unde 'i procur& informa%iile? Sunt ele exacte? n plus, cnd conduce%i
investigarea deficien%elor n comunicarea cu publicul prin mass-media, trebuie s& ntocmi%i o


94
list& ct mai cuprinz&toare, l&snd la o parte prejudec&%ile. Investigarea deficien%elor se refer&
la m&surarea decalajului ntre realitate 'i a'tept&rile auditorului.
- ncerca%i s& fi%i credibil prin onestitate 'i aspect pl&cut n fa%a publicului. Dac! Rawl
nu a fost un purt!tor de cuvnt eficient, ar fi putut fi nlocuit cu cineva preg!tit $i cu experien"!.
Fizionomiile $i imaginile urm!rite la televizor sunt asociate cu Exxon.

Ca $i n cazul Tylenol, Exxon ar fi trebuit s! se asigure de faptul c! informa%iile sunt
exacte, cuprinz&toare 'i complete. Astfel de situa"ii ilustreaz! motivul pentru care informarea cea
mai bun& este cea de natur& politic&. Ar&ta%i ce 'i pentru ce face%i. Comunica%i ceea ce este
cunoscut 'i cnd a devenit cunoscut. Nu l&sa%i presa s& descopere singur& acest lucru. Exxon
nu a urmat aceste principii de baz! cnd, n septembrie #989, nu $i-a dus mai departe eforturile de
cur!"ire, din cauza iernii.
Ar fi trebuit s! le comunice oamenilor c!, din motive meteorologice, ac"iunea lor nu ar da
rezultate, $i nu s! se opreasc! pur $i simplu din lucru. Cur!"irea a continuat pn! cnd coordonatorul
federal din regiune $i statul au declarat ac"iunea ncheiat!, n #992; ns! lumea nu a n"eles bine de
ce au ncetat ac"iunile de cur!"ire. Era necesar ca cineva s&-i explice, iar acest cineva putea fi
Exxon.
Cnd ajunge%i la sursa informa%iilor, asigura%i-v& c& purt&torul de cuvnt este o
persoan& calificat&, cu preg&tire n domeniul comunic&rii n situa%ii de criz&. Trebuie evitate
stng&ciile, iar mesajul s& fie transmis cu claritate, tot timpul. Probabil c! o imagine de
n"elegere $i remu$care, plus sinceritatea, ar fi putut salva reputa"ia companiei Exxon; n plus,
viitorul ar fi p!rut mai luminos pentru toate p!r"ile implicate.
Ar fi putut fi pus la punct un plan care s& stabileasc& toate contactele necesare, precum
'i ordinea acestora. O deversare, indiferent de ce anume, implic! att presa, ct $i guvernele locale,
grupurile ecologiste, oameni din interior $i din afar!. Este crucial sprijinul salaria"ilor. Cnd este
greu s! g!se$ti un purt!tor de cuvnt, presa $i va crea propriul purt!tor de cuvnt din rndul
personalului de paz! sau tehnic aflat n zon!.
Efortul de cur!"ire nu a fost coordonat eficient cu acela al grupurilor implicate. Nimeni nu
$tia ce trebuie s! fac! fiecare grup $i nici cnd. Observ!m c! ambele aspecte ar fi trebuit s! fie luate
n calcul $i introduse imediat n ecua"ia crizei. Chiar dac! un plan n-ar fi func"ionat, imediat ce
situa"ia ar fi permis, Exxon trebuia s! ini"ieze coordonarea inform!rilor $i a dezvolt!rii unor
strategii $i a unui plan cu toate grupurile pertinente.
De asemenea, ar fi fost bine s! existe o mai bun& n%elegere a felului n care lucreaz&
presa cu cei care adreseaz& mesaje c&tre diferite categorii ale publicului. Dup! cum am mai
men"ionat, oamenii pot $i vor s! manifeste simpatie fa"! de animalele neajutorate. O aten"ie mare
din partea presei a fost acordat! p!s!rilor ngropate n "i"ei, care au devenit imagini TV foarte vii $i
imagini pentru reviste. Chiar ziari$tii au afirmat atunci c! ar fi fost mai profitabil pentru Exxon dac!
ar fi fost preg!tite programe proactive pe care s! se axeze presa prezent! n zon!. Avnd n vedere
c! o informa%ie solid& se vinde bine, ar fi putut fi implementat un program de informare
despre afectarea serioas! a zonei $i principiilor ecologice. Aceast! strategie ar fi putut constitui,
prin pres!, o cale de informare a publicului despre faptul c! Exxon este con$tient! de implica"iile
accidentului $i este preocupat! de mediu $i via"a care l populeaz!.

Lec%ii nsu'ite
Anticiparea situa%iei este cheia dep&'irii cu succes a multor crize. Consultan"i de marc!
ai unor firme insist! asupra unei conduceri optimiste, care este singura cale de dezvoltare a unei


95
strategii. Ace$tia cred c! o gndire negativ! este incompatibil! sau p!gubitoare companiei. Exxon $i
Johnson & Johnson au nv!"at c! pn! $i companiile mari au o reputa"ie neb!tut! n cuie, care se
poate schimba ntr-o clip!.
Dup! cum am ar!tat mai sus, 90% din crize sunt autoinduse, ceea ce este evident n aceste
dou! situa"ii. Un plan proactiv concentrat asupra m!surilor $i politicilor de siguran"!, asupra unor
subiecte precum rela"iile cu comunitatea, responsabilitatea de ordin intern, necesitatea inspec"iilor,
ar fi putut salva Exxon de la propria-i abdicare $i pierdere a reputa"iei. Personalul ns!rcinat cu
rela"iile publice are un cuvnt greu $i un rol esen"ial n monitorizarea ac"iunilor.
%i Exxon a fost nevoit! s!-$i dea seama de importan"a percep"iilor, care sunt decisive pentru
reputa"ie. Fa"! de alte companii petroliere, rapoartele arat! c! Exxon se afla cel mai bine situat! n
privin"a planului de control al devers!rilor $i de cur!"ire. Totu$i, accentul pus pe procesul de
cur!"ire $i nu pe efectele devers!rii asupra mediului a ar!tat c! informarea nu s-a concentrat asupra
problemelor care preocup! ntr-adev!r. Tulburarea $i remu$c!rile pentru efecte ar fi creat o imagine
favorabil! companiei Exxon n fa"a publicului.
Lec"ia dur! pe care $i-au nsu$it-o ambele companii este c! anticiparea, chiar dac! nu
previne criza, cu siguran"! va face calea mai u$or de parcurs. Ignorarea posibilit!"ii producerii unor
evenimente, pozitive sau negative, poate conduce la afectarea reputa"iei $i rela"iilor, situa"ie ce
poate dura ani n $ir. Orice organiza"ie trebuie s! aib! o gndire de perspectiv!, pentru a supravie"ui
ntr-o lume att de volatil!.

ntreb&ri pentru dezbatere:
#. A$a cum a reie$it n urma dezastrului de la Valdez, Exxon nu a f!cut nimic ca s! preg!teasc!
comunitatea pentru eventualitatea producerii unui dezastru, care, de altfel, s-a $i produs. Care
sunt cele cteva ac"iuni sau programe productive pe care Exxon le-ar fi putut implementa spre a
evita tragedia fatal! care a avut loc? Care este rolul rela"iilor publice n asemenea cazuri, dac!
exist! vreun rol?
2. Dup! cum a dovedit cazul Exxon, percep"iile conteaz! mai mult dect faptele. Crede"i c! Exxon
ar fi putut face $i altceva pentru evitarea acestui dezastru al rela"iilor publice $i salvarea
reputa"iei pierdute? Crede"i c! Exxon ar putea acum s! ia m!suri proactive $i care ar fi ele
pentru a-$i reface rela"iile publice, nc! profund afectate?
3. Reputa"ia firmei Exxon a primit o lovitur! grea prin deversarea de la Valdez, totu$i profiturile
companiei nu au fost afectate dect nesemnificativ. Crede"i c! puterea ei financiar! $i absen"a
unei concuren"e reale de pe pia"a petrolului o plaseaz! n afara controlului Tribunalului Opiniei
Publice? De ce crede"i acest lucru?


96
TEMA 8

ANALIZA CRIZEI DE IMAGINE

Analiza crizei de imagine este deosebit de important! pentru orice organiza"ie. Ea se impune
att pentru a face posibile ac"iuni profilactice, ct $i pentru a ini"ia activit!"i de gestionare a crizei $i
de reducere, pe ct posibil, a consecin"elor ei negative.
Analiza crizei de imagine presupune, n primul rnd, modelarea crizei n toate etapele $i
manifest!rile ei $i, n al doilea rnd, stabilirea elementelor implicate n criz!, precum $i gradul lor
de implicare.
A modela ns! posibila apari"ie $i evolu"ie a unei crize de imagine, a schi"a un scenariu
pentru a o gestiona este de la nceput o ntreprindere riscant!. Drept consecin"!, literatura de
specialitate abordeaz! destul de restrns aceast! tem!, mul"umindu-se doar s! fac! recomand!ri
generale, validate mai degrab! de experien"a speciali$tilor n rela"ii publice dect de o modelare
sistematic! $i coerent!. Ca urmare, ncercarea noastr! de a propune un algoritm de analiz! a crizelor
de imagine nu este ferit! de inconsisten"e, incoeren"e $i un anumit pericol.
Desigur, propunerea noastr! este necesar!, chiar dac! suntem obliga"i s! ne asum!m rezerva
formulat! de autorii lucr!rii Introducere n rela"ii publice: Studiul teoretic al situa"iilor de criz!
este pe jum!tate o utopie, deoarece nu exist! substituent al evenimentelor reale de acest gen. O
criz! este o criz! #i pentru c! nu #tim nimic despre ea nainte s! apar!.
50

$. Analiza crizei de imagine
Analiza crizei de imagine presupune o serie de activit!"i care s! fac! posibile concluzii
pertinente $i strategii de gestionare viabile. Principalele elemente ale analizei sunt:
a) identificarea $i evaluarea fazelor (perioadelor) crizei;
b) studierea atent! a fiec!rei faze (perioade) $i stabilirea concluziilor cu privire la:
- rolul principalelor evenimente;
- implicarea actorilor;
- rolul $i implicarea structurilor;
- rolul $i consecin"ele diferen"elor;
- rolul $i consecin"ele opozi"iilor $i contradic"iilor;
c) studierea rolului $i implic!rii mijloacelor de comunicare n mas!;
d) studierea consecin"elor crizei:
- identificarea modific!rilor produse de criz! $i a sensului modific!rilor;
- identificarea perspectivelor deschise/nchise de criz!.

2. Identificarea 'i evaluarea fazelor (perioadelor) crizei
Fazele (perioadele) crizei se relev! pe timpul constituirii factorilor care determin! criza $i pe
timpul desf!$ur!rii acesteia n spa"iul ei de manifestare. Etapele crizei se pot derula succesiv, faz!
cu faz!, sau aproape concomitent, n situa"ia cnd criza este de tip exploziv $i timpul ei de
exteriorizare este foarte scurt.

50
MILO, Katie, YODER, Sharon, GROSS, Peter, NICULESCU-MAIER, %tefan, Introducere n rela"ii publice. Editura
NIM, Bucure$ti, #998, p.#2#


97
Analiza fazelor crizei devine posibil! dac! identific!m fiecare faz! n parte $i i stabilim
con"inutul, raportndu-ne de fiecare dat! la ansamblul crizei. Principalele perioade ale crizei de
imagine sunt:
a) perioada premerg!toare crizei;
b) declan$area crizei;
c) criza propriu-zis!;
d) perioada de dup! criz! (post criz!);
e) situa"ia prezent! (actual!) timpul n care noi studiem criza.
2.$. Perioada premerg&toare crizei este mai greu de stabilit. Este dificil de identificat cu
precizie cnd ncepe aceast! faz!, ns! se poate identifica cu mai mult! precizie perioada ei de
ncheiere. Simptomele ncheierii apar n momentul n care criza este recunoscut! n mod deschis de
c!tre to"i membrii organiza"iei. Actorii crizei (angaja"ii) percep semnele premerg!toare crizei doar
n momentul n care reflecteaz!, revenind asupra trecutului n lumina crizei prezente. n momentul
identific!rii crizei, analiza perioadei premerg!toare se face printr-un proces de reflexie napoi, care
presupune:
- identificarea principalelor evenimente cu semnifica"ie pentru imaginea organiza"iei;
- descrierea acestor evenimente din perspectiv! imagologic!;
- identificarea evenimentelor din trecutul apropiat al organiza"iei, cu leg!tur! ntre ele,
care ar putea fi cauze pentru evenimentele prezente $i care decurg unele din altele
(lan"ul cauzal al evenimentelor).
2.2. Declan'area crizei poate mbr!ca forme multiple. De obicei, nceputul crizei este
raportat la un eveniment precis, de$i nu ntotdeauna acela$i pentru to"i membrii organiza"iei. Acest
eveniment intern sau extern este ntotdeauna perceput ca fiind semnul evident al unei modific!ri
a echilibrului rela"iilor de putere ntre polul dominant (organiza"ia ca distribuitor autorizat de
informa"ie $i ca proprietar al informa"iei) $i polul dominat (publicul n calitate de receptor de
informa"ie $i produc!tor de imagine) din organiza"ie.
Evenimentul care marcheaz! nceputul crizei este legat, de obicei, de dou! aspecte esen"iale:
a) muta"ia polului dominant $i b) amestecul instan"elor exterioare.
Muta%ia polului dominant este evident! prin nregistrarea unor modific!ri notabile n
manifestarea caracterului comunic!rii: erodarea pozi"iei organiza"iei ca centru de informare veridic!
$i credibil!, sau punerea ei n umbr! de c!tre un centru de informare exterior organiza"iei;
modificarea discursului polului dominant (discursul devine mai agresiv, lapidar, justificativ $i de
legitimare); modificarea practicii polului dominant (informarea strict oficial! prin liderul
organiza"iei, purt!torul de cuvnt -, limitarea accesului la informa"ie, reducerea contactelor directe
cu membrii organiza"iei); reducerea vizibilit!"ii organiza"iei n spa"iul comunic!rii publice
(reducerea num!rului de $tiri n mass-media, reducerea particip!rilor organiza"iei la manifest!ri
publice).
Amestecul instan%elor exterioare (mass-media ca organiza"ie, organiza"iile concurente,
liderii de opinie, elementele mediului-sarcin!) se materializeaz! mai ales n activit!"i de control
oficial $i neoficial al comunic!rii organiza"iei, n manifestarea public! a evalu!rilor critice,
redirec"ionarea mesajelor $i a interesului public, orientarea percep"iilor $i atitudinilor, impunerea
temelor dezbaterii publice, precum $i a sensurilor $i semnifica"iilor evenimentelor percepute n
spa"iul public, avnd consecin"e evidente n interiorul organiza"iei. Am n vedere schimbarea $i
reorientarea fluxurilor informa"ionale interne prin cre$terea num!rului liderilor de opinie intern!
informali $i a canalelor de informare neoficiale, proliferarea zvonurilor, multiplicarea canalelor de
scurgere a informa"iilor, pierderea controlului asupra informa"iei, sc!derea credibilit!"ii surselor de


98
informare oficial! $i a informa"iilor vehiculate, modificarea structurii temelor $i mesajelor
comunic!rii interne $i comunic!rii extraorganiza"ionale.
Declan$atorul crizei este foarte important n evolu"ia acesteia. Acesta determin! erodarea
treptat! sau brusc! a credibilit!"ii organiza"iei, punnd sub semnul ntreb!rii elementele de identitate
ale acesteia. El poate fi evident sau difuz iar, n func"ie de natura declan$atorului, evolueaz! criza
ns!$i. Dac! declan$atorul este un eveniment cu conota"ie deosebit de negativ!, va imprima crizei o
evolu"ie exploziv!, accelerat!. Dac!, ns!, declan$atorul este difuz, starea de criz! este latent!, mai
pu"in evident!, putnd chiar trece neobservat! pentru mul"i dintre membrii organiza"iei.
Declan$atorul este semnul vizibil al unui antagonism care inaugureaz! tulburarea
(bulversarea) ce marcheaz! nceputul crizei. El genereaz! discontinuit!"i n semnifica"iile atribuite
unor valori ale organiza"iei (seriozitate, profesionalism, organizare, eficien"! etc.), determin!
apari"ia unor reprezent!ri negative $i focalizeaz! aten"ia pe anumite elemente ale organiza"iei, care
devin mai vizibile $i mai distincte. Pentru a-l identifica, el trebuie analizat, numit (definit), apoi
descris. De$i este foarte important n evolu"ia crizei, declan'atorul nu trebuie identificat cu criza.
2.3. Criza propriu-zis& are manifest!ri multiple, de aceea $i analiza ei este o ntreprindere
complex! $i riscant!. Pentru a surprinde ntreaga manifestare a crizei $i consecin"ele ei diverse,
analiza crizei trebuie s! eviden"ieze aspectele privind:
- notorietatea $i vizibilitatea organiza"iei;
- evolu"ia credibilit!"ii activit!"ilor organiza"iei;
- nivelul de ncredere de care se bucur! organiza"ia n mediul social;
- nivelul de consolidare a identit!"ii organiza"iei;
- gradul de acceptare a organiza"iei prin captarea bun!voin"ei publicului;
- succesul de pia"! (nivelul de atingere a obiectivelor strategice);
- controlul asupra pie"ei (controlul asupra factorilor care influen"eaz! existen"a $i
stabilitatea organiza"iei);
- controlul asupra informa"iilor care intr! $i ies din organiza"ie;
- controlul asupra deciziilor privind conservarea $i reproducerea organiza"iei;
- manifest!rile acute n comportamentul publicului intern $i extern n momentul
con$tientiz!rii crizei de imagine;
- manifestarea contradic"iilor acute $i generalizarea rupturilor n promovarea $i
acceptarea valorilor organiza"iei.
Sfr$itul acestei etape este marcat de apari%ia unei decizii care tran'eaz& ntreaga
situa%ie, decizie ce constituie evenimentul-cheie care are consecin"e notabile n stoparea crizei.
Alte elemente importante necesare analizei crizei propriu-zise sunt:
- stabilirea duratei crizei cuprins! ntre evenimentul declan$ator $i decizia tran$ant!
care ncheie criza;
- identificarea punctelor (evenimentelor) de maxim ale crizei prin denumirea,
descrierea $i ncadrarea lor n timp;
- identificarea punctelor de minim ale crizei prin denumirea evenimentelor, descrierea
lor $i ncadrarea lor n timp;
- descrierea momentului apari"iei percep"iilor pozitive $i schimbarea n sens pozitiv a
atitudinilor fa"! de organiza"ie, ca semn al ie$irii din criz!;
- stabilirea sferei de cuprindere (extindere) a crizei prin indicarea p!r"ilor contaminate
(criza poate contamina anumite p!r"i; poate contamina ansamblul; poate contamina
structuri care realizeaz! func"ia dominant!, avnd efecte generalizatoare; ea poate
contamina managementul criza vrfului).


99
2.4. Faza de dup& criz& poate fi identificat! dup! dou! criterii: a) membrii organiza%iei
declar& criza dep&'it&, constatnd mbun!t!"irea imaginii organiza"iei $i rec$tigarea ncrederii
publicului. Organiza"ia $i reia activitatea normal!, $i conserv! $i consolideaz! identitatea,
restabile$te fluxurile informa"ionale interne $i extraorganiza"ionale; b) constatarea erod&rii totale
a imaginii organiza%iei, a produselor 'i serviciilor sale, a dezmembr&rii organiza%iei 'i a
necesit&%ii cre&rii unei noi identit&%i prin: apari"ia unei noi legitimit!"i; apari"ia unor noi structuri
$i elemente de identitate a noii organiza"ii; reinstaurarea rela"iilor de putere; restructurarea polului
dominant $i func"ionarea lui dup! principii noi; un nou discurs al polului dominant care ntrune$te
adeziunea membrilor organiza"iei $i a categoriilor de public relevante.

3. Stabilirea, n cadrul fiec&rei faze, a concluziilor cu privire la rolul evenimentelor,
implicarea actorilor, rolul structurilor, opozi%iilor 'i contradic%iilor
Analiza, din aceast! perspectiv!, urm!re$te s! stabileasc! rolul fiec!rei componente a crizei,
gradul de implicare a elementelor active $i a elementelor de context, consecin"ele ac"iunilor sau
lipsei de ac"iune, a manifest!rilor locale, zonale sau generale ale mediului social n care
func"ioneaz! organiza"ia.
Analiza evenimentelor presupune inventarierea acestora $i ierarhizarea lor dup!
importan"! $i consecin"e (Anexa #). De asemenea, este necesar! stabilirea rela"iei
ntre evenimente din perspectiva influen"ei lor imediate sau ulterioare asupra
componentelor de imagine sau a imaginii n ansamblul ei. Evenimentele n derularea
lor succesiv! se influen"eaz! reciproc, nu n mod necesar dup! schema cauz!-efect
(Fig.#), poten"ndu-$i sau erodndu-$i consecin"ele n modalit!"i ce depind de
context, de interesele $i convingerile oamenilor, de sistemul de rela"ii intra $i
interorganiza"ionale, de reprezent!rile despre evenimente, calitatea canalelor de
comunica"ii, de num!rul $i semnifica"ia barierelor de comunicare etc.

C#E# C#E2 C#En
E# C2E# E2(C3E#) C2E2 En (CnEn) C2En
C3E# C3E2 C3En

CnE# CnE2 CnEn

Fig.#

Legend&:
E# evenimentul nr.#
C#E# consecin"a # a evenimentului nr.#
E2(C3E#) evenimentul nr.2, care este consecin"a nr.3 a evenimentului nr.#

3.2. Implicarea actorilor (organiza"ii, institu"ii, lideri de opinie, personalit!"i) este
fundamental! pentru analiza crizei. Stabilirea gradului de implicare trebuie s! scoat! n eviden"!
actorii direct implica"i, actorii implica"i nc! de la nceputul crizei $i cei implica"i n diferite etape
ale crizei (Anexa 2).
Rolul actorilor n criz! poate fi stabilit dac! identific!m actorii care au declan$at criza,
actorii care au agravat criza, actorii care au accelerat/cronicizat criza, actorii care au rezolvat criza


#00
(actorii care au luat decizia-cheie pentru rezolvarea crizei), actorii principali $i secundari ai crizei,
actorii care trebuia s! se implice $i nu s-au implicat (de ce? $i consecin"ele neimplic!rii), obiectivele
declarate ale actorilor, obiectivele ascunse ale actorilor, diferen"ele ntre obiectivele declarate $i
ac"iunile actorilor.
O analiz! pertinent! trebuie s! reflecte pozi"ia informa"ional! a actorilor (ce $tiu actorii, ce
nu $tiu ei, ce pretind c! $tiu $i se constat! c! nu $tiu, prin ce canale se informeaz! actorii), ce ascund
n mod evident actorii, care este starea psihologic! a actorilor (psihozele actorilor: fric!, team!,
nep!sare, resemnare etc.), de ce ac"iuni poten"iale sunt capabili actorii (sacrificiu, violen"!, atitudini
constructive, ra"ionale, ira"ionale, absen"!, consolare etc.), la ce fapte, informa"ii, ac"iuni sunt
sensibili actorii (care este amenin"area tr!it! de actori), care este capacitatea de reac"ie a actorilor,
care este nivelul de afectare a actorilor (grupurile afectate imediat, grupurile care au pierdut cel mai
mult, grupurile care au c$tigat cel mai mult, grupurile afectate indirect, grupurile afectate direct,
dar cu ntrziere, grupurile neafectate).
O mare aten"ie trebuie acordat! stabilirii rolului actorilor de context. Am n vedere factorii
de vecin!tate (spectatorii), actorii institu"ionaliza"i (organiza"ii interne $i interna"ionale interesate de
criza analizat!), actorii spa"iului mediatic (mass-media interne $i interna"ionale, sisteme de
informare specifice), actorii spa"iului de interpretare (interpretare politic!, economic!, ideologic!,
$tiin"ific! etc.).
Mediatorii sunt, de regul!, actori importan"i. Analiza mediatorilor trebuie s! scoat! n
eviden"! provenien"a lor (dac! sunt din organiza"ie sau din afara ei), interesele mediatorilor n
organiza"ie, n anumite evenimente, implicarea direct! sau indirect! a mediatorilor, obiectivele
declarate $i obiectivele ascunse ale acestora, asumarea de c!tre mass-media a rolului de mediator.
3.3. Rolul 'i implicarea structurilor sunt definitorii pentru analiza crizei. Este important s!
cunoa$tem n ce structuri a ap!rut criza, traseul contamin!rii, structurile contaminate, structurile
divizate de criz!, cele transformate sau desfiin"ate, structurile nou ap!rute $i rolul lor n definirea
identit!"ii organiza"ionale. Analiza este posibil! dac! inventariem nc! de la nceput toate structurile
organiza"iei $i urm!rim principalele modific!ri ap!rute n fiecare etap! a crizei, mai ales n acele
structuri care au rol definitoriu n stabilirea identit!"ii organiza"iei (de exemplu: structura de
transport n cadrul unei companii aeriene, feroviare, rutiere etc.) (Anexa 3).
3.4. Rolul 'i consecin%ele diferen%elor n analiza crizei sunt evidente. Diferen"ele se
amplific! n aceast! situa"ie, lund o traiectorie imprevizibil!. n ceea ce prive$te func"ionarea
organiza"iei, principalele diferen"e, care au influen"! asupra imaginii organiza"iei sunt: diferen"ele
de status, diferen"ele de rol, diferen"ele de salariu, diferen"ele de nivel de trai, diferen"ele de putere
$i de decizie (Anexa 4). Acestea se pot transforma n opozi"ii, ce pot deveni ireconciliabile, mai ales
n condi"iile supunerii lor dezbaterii publice. Ca urmare, analiza trebuie s! eviden"ieze diferen"ele
dominante, diferen"ele acceptate n organiza"ie $i cele neacceptate, diferen"ele formale (cele stabilite
ierarhic prin norme $i legi), diferen"ele informale (cele stabilite artificial prin crearea de avantaje $i
prin abuzuri), diferen"ele patologice (evident anormale, dispropor"ionate $i excentrice), evolu"ia
principalelor diferen"e $i consecin"ele lor posibile. Se adaug! la acestea deficien"ele inform!rii
interne, diferen"ele privind accesul la informa"ia specific! $i/sau public! a membrilor organiza"iei,
blocarea fluxurilor informa"ionale pe vertical! $i orizontal!.
Aten"ie maxim! va fi acordat! posibilelor diferen"e ireconciliabile: diferen"ele din ce n ce
mai mari ntre salariile conducerii, care cresc mereu, $i salariile muncitorilor, care scad continuu pe
fondul disponibiliz!rii de personal; diferen"ele din ce n ce mai mari ntre puterea de decizie a
managementului, care devine discre"ionar! $i abuziv!, $i lipsa de decizie a angaja"ilor, care asist!
neputincio$i la erodarea propriilor interese etc.


#0#
Analiza de acest tip trebuie s! identifice, n primul rnd, acele diferen"e care pot avea o
evolu"ie periculoas! $i care se pot transforma rapid n opozi"ie. Mai ales cele care vizeaz! un num!r
mare de angaja"i $i a c!ror ac"iune poate fi determinat! pe timpul crizei.
Diferen"ele dintre organiza"ie $i elementele mediului extraorganiza"ional sunt importante
pentru modul de percep"ie $i reprezent!rile care apar despre organiza"ie. Ca urmare, trebuie
analizate cel pu"in urm!toarele diferen"e: locul $i rolul diferit al organiza"iilor n ierarhia
organiza"iilor de acela$i tip; locul diferit ocupat de organiza"ii n aprecierea, evaluarea $i
preferin"ele publicului (n manifestarea ncrederii, alegerii etc.); diferen"e privind orizontul de
interpretare $i nivelul de profesionalizare a organiza"iilor; diferen"e ntre orizonturile de a$teptare
ale publicului $i oferta organiza"ional!; diferen"e privind accesul la informa"ii, decizie, resurse $i
public; diferen"ele de interese ale organiza"iilor etc.
3.5. Rolul 'i consecin%ele opozi%iilor 'i contradic%iilor n criz& relev! elementele de
dinamic! $i escaladare ale acesteia. Opozi"iile $i contradic"iile percepute de c!tre membrii
organiza"iei produc reprezent!ri $i imagini negative, care determin! opinii exprimate vehement,
atitudini orientate spre persoane $i structuri care devin indezirabile, ac"iuni care de multe ori sunt
sc!pate de sub control. Opozi"iile $i contradic"iile, ca motiv al ac"iunii oamenilor, exprim! latura
distructiv! a crizei ndreptat! mpotriva elementelor de putere $i de identitate ale organiza"iei.
Analiza trebuie s! duc! la identificarea principalelor opozi"ii din organiza"ie $i din afara
acesteia, actoriilor opozi"iilor, consecin"elor acestora pe timpul crizei $i dup! criz! (Anexa 5). De
asemenea, trebuie s! stabileasc! opozi"iile care se desf!$oar! n limita normativit!"ii n vigoare
(opozi"iile considerate normale), opozi"iile care ncalc! normativitatea (considerate anormale),
opozi"iile benefice pentru organiza"ie $i cele considerate patologice, evolu"ia opozi"iilor $i
consecin"elor lor.
Analiza contradic"iilor va eviden"ia rolul dominant al acestora n escaladarea tuturor
tipurilor de conflicte ce ies n eviden"! pe timpul crizei. Pentru aceasta, vom identifica principalele
contradic"ii, actorii contradic"iilor, consecin"ele contradic"iilor pe timpul crizei $i consecin"ele lor
dup! criz! (Anexa 6). Mai mult dect att, analiza atent! va scoate n eviden"! contradic"iile
principale, contradic"iile secundare, transformarea contradic"iilor secundare n principale $i invers,
factorii care au determinat apari"ia $i dezvoltarea principalelor contradic"ii.

4. Analiza rolului 'i implic&rii mijloacelor de comunicare n mas&
Analiza rolului $i implic!rii mass-media n criz! nu este un lucru facil. Pentru a fi posibil! o
astfel de ntreprindere, se impune monitorizarea sistematic! a presei, identificarea tuturor
informa"iilor vehiculate despre organiza"ie pe timpul crizei, studierea modului cum a reflectat presa
principalele momente ale crizei, a modului cum a redat informa"iile transmise de la centrele de
decizie $i de gestionare a crizei, precum $i de c!tre liderii de opinie. De asemenea, este important s!
stabilim cadrul favorabil sau defavorabil creat de mijloacele de comunicare n mas!, imaginile
pozitive/negative induse de c!tre acestea, publicul-"int! vizat $i, dac! este cazul, tipurile de
manipulare $i consecin"ele lor.

5. Studierea consecin%elor crizei
Se impune nc! de la nceput o analiz! temeinic!, pe dou! coordonate principale: a)
identificarea modific!rilor impuse de criz! $i a sensului acestor modific!ri; b) identificarea
perspectivelor deschise/nchise de criz!.
Prima coordonat! impune stabilirea att a modific!rilor principale, de esen"!, n toate
elementele $i activit!"ile organiza"iei, ct $i a celor secundare, de mai mic! importan"!, rolul lor


#02
pozitiv sau negativ fiind evaluat pe ntreaga durat! a crizei. Va scoate, de asemenea, n eviden"!
consecin"ele pe termen lung $i pe termen scurt ale crizei analiznd caracterul lor benefic sau malefic
att asupra managementului $i personalului, ct $i asupra func"ionalit!"ii structurilor, rela"iilor de
munc!, de conducere $i de putere ale organiza"iei.
A doua coordonat! va analiza perspectivele de dezvoltare, perspectivele de conservare $i de
reproducere deschise sau nchise de criza organiza"iei. Perspectivele deschise de criz! vor fi folosite
pentru dezvoltarea $i consolidarea organiza"iei n noile condi"ii de existen"!, iar perspectivele
nchise de criz! vor fi studiate pentru evitarea unor gre$eli n elaborarea strategiilor de dezvoltare
ulterioar!.

#. Ce activit!"i presupune analiza crizei de imagine?
2. Care sunt principalele perioade (etape) ale crizei de imagine?
3. Ce aspecte trebuie s! eviden"ieze analiza crizei propriu-zise?
4. Ce presupune analiza evenimentelor $i analiza implic!rii structurilor?
5. Care sunt consecin"ele crizei de imagine. Identifica"i aceste consecin"e n cazul unei organiza"ii
reale.

Identifica"i $i defini"i o criz! de imagine real!. Analiza"i criza de imagine identificat! pe baza
metodologiei stabilite n curs.


BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUS-DESPRAIRES, Florence, RUDEL, Luc, Crize. Abordarea
DATEN, A, La perte des repres. Les enjeux de la communication en temps de crise. n: Armes
daujourd hui, Fran"a, nr.2#6, dec. #997 ian. #998
JACKSON, Patrick, Public Relations Practice. Prentice Hall, New Jersey, #995, cap.9
LADMIRAL, Jean-Rene, LIPYANSKY, Edmund Marc, La communication interculturelle. Editura
Armand Colin, Paris, #989
MILO, Katie, YODER,Sharon, GROSS, Peter, NICULESCU-MAIER,%tefan, Introducere n rela"ii
publice. Editura NIM, Bucure$ti, #998, p. #2#
PNZARU, Petru, Mass-media n tranzi"ie. Funda"ia Rompres, Bucure$ti, #996


#03
Anexa #
ANALIZA EVENIMENTELOR

Nr.
crt.
Evenimentul
(descriere pe scurt)
Data
apari"iei
Data
ncet!rii
Cauzele
declan$!rii
Efectele
evenimentului
Obs.
#
2
3
.
n

Anexa 2

IMPLICAREA ACTORILOR

Nr.
crt.
Actori de
gradul #
(implica"i
direct)
Actori de
gradul 2
(sprijinitori ai
actorilor de
gradul #)
Actori de
gradul 3
(implica"i
indirect)
Mediatorii Actori de
gradul 4
(cu interese
n
organiza"ie)
Actori de
gradul 5
(de
context)
#
2
3
.
n

Anexa 3

ROLUL $I IMPLICAREA STRUCTURILOR

Nr.
crt.
Structurile
organiza"iei nainte
de criz!
Structuri afectate
de criz!
Structuri ap!rute pe
timpul crizei
Structurile
organiza"iei dup!
criz!
#
2
3
.
n


#04
Anexa 4

ROLUL $I CONSECIN%ELE DIFEREN%ELOR

Nr.
crt.
Diferen"e
de status
Diferen"e
de rol
Diferen"e
de salariu
Diferen"e de
nivel de trai
Diferen"e
de decizie
Actorii
diferen-
"elor
Obs.
#
2
n

Anexa 5

ROLUL $I CONSECIN%ELE OPOZI%IILOR

Nr.
crt.
Principalele
opozi"ii (descrierea
pe scurt)
Actorii
opozi"iilor
Consecin"ele
opozi"iilor pe
timpul crizei
Consecin"ele
opozi"iilor
dup! criz!
Obs.
#
2
n

Anexa 6

ROLUL $I CONSECIN%ELE CONTRADIC%IILOR

Nr.
crt.
Principalele
contradic"ii
(descrierea pe
scurt)
Actorii
contradic"iilor
Consecin"ele
contradic"iilor pe
timpul crizei
Consecin"ele
contradic"iilor
dup! criz!
Obs.
#
2
n


#05
TEMA 9

TEHNICI DE REZOLVARE A CRIZELOR DE IMAGINE

Crizele de imagine nerezolvate pot avea consecin"e multiple n toate domeniile de activitate
$i n toate structurile organiza"iei. Rezolvarea eficient! a crizelor de imagine depinde n mod
esen"ial de concep"ia despre crize, de teoriile care stau la baza acestei concep"ii $i de modalit!"ile
concrete de solu"ionare. Ca urmare, performan"a tehnicilor utilizate este esen"ial! pentru rezolvarea
oric!rei crize de imagine. Aceste tehnici trebuie s! aib! n vedere rezolvarea att a problemelor de
func"ionare efectiv! a organiza"iei, ct $i aspectele comunica"ionale. n continuare, ne vom opri mai
mult asupra aspectelor care privesc modul de comunicare al organiza"iei.
Principalele tehnici de rezolvare a crizelor de imagine pe care le propunem sunt:
#. Managementul comunic!rii organiza"iei.
2. Minimalizarea daunelor produse pe durata crizei.
3. Reducerea mediatiz!rii negative n pres!.
4. Transformarea crizelor n oportunit!"i.
5. Evitarea r!mnerii timp ndelungat n punctul de maxim al crizei.
6. Evitarea confrunt!rii deschise cu mass-media.
7. Promovarea noii identit!"i a organiza"iei generat! de rezolvarea crizei organiza"ionale.

$. Managementul comunic&rii organiza%iei
Cnd o organiza"ie se afl! ntr-o criz! major!, care i amenin"! reputa"ia, att liderii ct $i
structura de rela"ii publice sunt supu$i unui stres deosebit. Modul n care organiza"ia reu$e$te s!
gestioneze ve$tile proaste demonstreaz! gradul ei de preg!tire pentru situa"ii de criz!.
Unele organiza"ii reac"ioneaz! cu franche"e, comunicnd deschis dificult!"ile prin care trec,
$i $i manifest! ngrijorarea fa"! de binele public. Altele ncearc! s! evite furtura "inndu-se departe
de mass-media $i de ntreb!rile publicului $i negnd existen"a unor probleme. Ele creeaz!, astfel,
impresia c! pun interesele proprii deasupra interesului public. Dou! mari companii,
Johnson&Johnson $i Exxon Corporation, care au trecut prin crize majore, pot fi luate drept exemple
pentru cele dou! tipuri de comportamente. Johnson&Jonhson, victim! a unei ac"iuni criminale n
cazul medicamentului Tylenol
5#
, a fost apreciat! pentru modul n care a gestionat situa"ia de criz!.
n schimb, compania Exxon a suferit un dezastru de rela"ii publice $i a fost blamat! de public pentru
modul n care s-a comportat.
Succesul companiei Johnson&Johnson se datoreaz! politicii de comunicare deschis! cu
publicul, prin desf!$urarea unei campanii sus"inute de informare public! pe toat! durata crizei;
rela"iei prietene$ti, parteneriale cu mass-media $i credo-ului: Securitatea consumatorului nainte
de toate. Campania s-a deschis cu o videoteleconferin"! desf!$urat! la New York, la care au fost
conectate 30 de ora$e importante. Au fost trimise, prin e-mail, la mass-media, 2.500 de invita"ii. Au
r!spuns invita"iei 500 de reprezentan"i ai presei. Au fost stabilite conexiuni telefonice, n dublu
sens, n Philadelphia, Chicago, Los Angeles $i Washington, pentru ca reporterii s! pun! ntreb!ri n
direct reprezentan"ilor firmei din New York. Reporterii din alte 25 ora$e puteau auzi ntreb!rile $i
r!spunsurile. Teleconferin"a a durat 90 de minute. n cadrul ei au f!cut prezent!ri $i au r!spuns la
ntreb!ri James E. Burke, director adjunct executiv, $i al"i membri ai conducerii companiei. Au fost

5#
B-Ms Tylenol Videoconference Makes News History. Burson-Marsteller Viewpoint, ianuarie #983, pag.#-2


#06
prezentate noile ambalaje ale medicamentului Tylenol, mai protejate mpotriva falsific!rii, $i o
caset! video cu declara"ia de sus"inere a $efului Departamentului pentru alimente $i droguri (Food
and Drug Administration).
De asemenea, n cadrul teleconferin"ei, Burke a mul"umit presei pentru corectitudinea $i
responsabilitatea cu care jurnali$tii au prezentat cazurile de mboln!vire $i deces datorate cianurilor
din medicamentul Tylenol. Rar le-a fost dat reporterilor $i editorilor s! aud! un asemenea
compliment public. Complimentul s-a dovedit util pentru rela"ia pe termen lung a firmei
Johnson&Johnson cu mass-media.
n cel!lalt caz, insuccesul firmei Exxon s-a datorat atitudinii obstruc"ioniste a liderilor, care
nu au acceptat de la nceput informarea publicului prin pres!; cre!rii unei rela"ii ncordate cu
guvernul federal $i guvernele statelor implicate n criz!, care a generat percep"ia unei companii
r!zboinice, nep!s!toare $i necooperant!; inexisten"ei unui plan de criz! pentru riscul devers!rilor
accidentale de petrol.
Mai trziu, ntr-un interviu dat revistei Fortune, Lawrence G. Rawl, directorul companiei
Exxon, accepta ideea c! Din punctul de vedere al rela"iilor publice, probabil c! ar fi fost mai bine
dac! ar fi fost acolo
52
(n.r. la fa"a locului, n Alaska).
ntrebat apoi ce sfaturi ar da altor directori care ar trebui s! gestioneze o asemenea criz!, a
afirmat c! trebuie s! ai ntotdeauna un plan de rela"ii publice chiar dac! "i-e greu s! accep"i ideea
exploziei unei uzine chimice sau o deversare de petrol accidental!.
53

Pu"ine organiza"ii au trebuit s! nve"e o lec"ie de rela"ii publice att de costisitoare.
Dup! studii ndelungate, George W. Corrick (cercet!tor la Universitatea din Florida de
Nord) $i John S. Detweiler (cercet!tor la Universitatea Gainesville, Florida) au ajuns la concluzia c!
situa"iile de criz! pot contribui la mobilizarea for"elor comunit!"ilor locale.
"De multe ori, ac"iunile cet!"enilor sunt determinate de crize. Multe organiza"ii nonprofit #i
grupuri de ac"iune cet!"eneasc! au ap!rut n urma producerii unor evenimente tragice.
Publicitatea f!cut! n cazul abuzurilor asupra copiilor, de exemplu, a determinat multe comunit!"i
s! ini"ieze ac"iuni de protejare a acestora. La fel, apelurile publice pentru ajutorarea persoanelor
suferind de afec"iuni rar ntlnite, pot stimula ini"iative noi n domeniul s!n!t!"ii. Prezentarea de
c!tre pres! a condi"iilor neadecvate n care locuiesc mul"i oameni poate stimula formarea
grupurilor de presiune n domeniul locuin"elor. Multe mi#c!ri legate de reforma justi"iei au nceput
n acest fel. Multe grupuri activnd n domeniul protec"iei mediului s-au n!scut #i s-au dezvoltat cu
rapiditate n perioadele de aprins! controvers! asupra utilit!"ii unor programe industriale #i
pericolului pe care l reprezentau pentru resursele naturale ale comunit!"ii sau pentru valoarea
turistic! a zonelor afectate de astfel de proiecte."
54

Principiul celor doi poate fi extins, f!r! dificult!"i, dincolo de sfera organiza"iilor nonprofit.
Profesioni$tii de rela"ii publice pot dezvolta obiective care s! urm!reasc! mobilizarea publicului
intern organiza"iei sau institu"iei n scopul cre$terii productivit!"ii muncii, amplific!rii sentimentului
de identificare cu organiza"ia, comunic!rii mai eficiente cu patronii pe timpul crizelor.

Studiu de caz: McDonnell Douglas DC-%0 strne#te valuri de loialitate

52
Theberge, Leonard J., TV Coverage of the Oil Crises: How Well Was the Public Served?. volume 3, Washington
DC, The Media Institute, #973-74, #978-79
53
Ibidem, op.cit.
54
Corrick, George W. $i Detweiler John S., Involving Community Leadership and Citizens. Publicat n The
Nonprofit Organization Handbook, edi"ia Tracy D. Connors, New York: McGraw-Hill, #980, p.23-37


#07
Ca urmare a pr!bu$irii unui avion McDonnell Douglas DC-#0 pe aeroportul din Chicago la
25 mai #979, toate cele 275 de avioane de acest tip
au fost oprite de la zbor. Evenimentul a atras aten"ia mass-media de $tiri $i a opiniei publice, dnd
na$tere la o mul"ime de zvonuri $i specula"ii, ceea ce a f!cut ca firma produc!toare "s! "in! capul de
afi$" pentru mult! vreme n presa metropolitan!.
Oficial, criza de ncredere n avionul DC-#0 a luat sfr$it o dat! cu raportul f!cut de Federal
Aviation Agency din ianuarie #980 care a ajuns la concluzia c! "S-a dovedit c! avioanele DC-%0
ndeplinesc toate standardele de siguran"! aerian! iar interdic"ia de de a zbura a fost
nejustificat!.
55
Dar cele opt luni de nesiguran"! au l!sat urme n con$tiin"a public! iar unele
categorii de public $i mijloace de pres! ncepuser! s! fac! leg!turi cu alte dou! accidente, din
acela$i an, n care fuseser! implicate avioane DC-#0, chiar dac! accidentele nu fuseser! cauzate de
erori de proiectare sau construc"ie ale aparatului.
n aceste condi"ii, primul obiectiv al departamentului de rela"ii publice al firmei
constructoare a fost acela de "a restabili ncrederea n avioanele DC-%0 n rndul publicului
c!l!tor".
56

Realizarea obiectivului de restabilire a ncrederii agen"iilor de c!l!torii prin intermediul
c!rora se vindeau biletele, a echipajelor $i a pasagerilor, depindea de atitudinea liniilor de transport
aerian, mai precis, de continuarea achizi"ion!rii de c!tre acestea a avionului DC-#0.
Ma$inile angaja"ilor companiei, abundnd de etichete exprimnd ncrederea n DC-#0, au
nceput s! devin! ceva obi$nuit ntr-un ora$ n care 80.000 de locuitori lucrau pentru McDonnell
Douglas. Dar angaja"ii nu au fost singurul public raliat companiei pe timpul crizei.

n lupt! au fost implica"ii $i o categorie specific! de lideri de opinie intermediari - vnz!torii
de bilete, care vindeau aproximativ 75% din biletele de c!l!torie cu avionul pe toate liniile aeriene.
Alt public important utilizat ca adev!rat $i eficient canal de comunicare a fost acela al
angaja"ilor companiilor de transport aerian, factor fundamental n tentativa de restabilire a ncrederii
n acest tip de avion.
A fost utilizat! ntreaga gam! a canalelor de comunicare (interpersonale, tip!rite $i
electronice) pentru a furniza toate informa"iile necesare angaja"ilor, agen"ilor vnz!tori, mass-
media, investitorilor, liniilor de transport aerian $i tuturor celor care interesa"i de problem!.
Unul din cele mai eficiente mijloace a fost o bro$ur! foarte concis!, editat! n format
"ntrebare-r!spuns", n care departamentul de rela"ii publice a accentuat fundamentarea $tiin"ific! a
datelor oferite ca r!spuns la ntreb!ri $i explica de ce a fost necesar! repunerea problemei n
discu"ie:
"Acestea sunt fapte, nu opinii. Ele au fost stabilite de echipe independente de exper"i tehnici,
experimenta"i #i respecta"i, utiliznd metode riguroase...
Dar ve#tile bune rareori c!l!toresc att de departe #i att de repede precum cele rele.
Ap!rarea unui avion, n special atunci cnd este bazat! pe mii de pagini de calcule matematice, nu
este att o poveste dramatic!, ct o calamitate, punnd n discu"ie ntregul sistem mondial de
transport aerian."
57

55
McDonnell Douglas External Relations, The DC-%0: A Special Report. St.Louis, Missouri $i Long Beach,
California, #980
56
Ibidem, op.cit.
57
Ibidem, op.cit.


#08
2. Minimalizarea daunelor produse pe durata crizei
n ciuda eforturilor de prevenire, crizele pot izbucni oricnd.
A$a cum n predic"ia, detectarea $i prevenirea crizelor sunt anumite principii, tot a$a exist!
principii pentru minimalizarea daunelor o dat! ce organiza"ia este pus! n fa"a unei situa"ii critice.
Dac! publicul cu acces la mass-media percepe ($i, desigur, percep"iile $i realit!"ile se pot
situa la poli opu$i) c! politicile organiza"iei sunt dominate de a$a-numita psihologie a "apari"iei
reduse n pres!" $i nu de protejarea vie"ii
individuale sau a copilului, un "incident" poate lua propor"iile unei crize. %i, un eveniment cu
puternic! reflectare negativ! n presa de $tiri, n leg!tur! cu r!niri sau decese, se poate tranforma n
apari"ii de nalt nivel n mass-media, n care aten"ia este concentrat! mai pu"in asupra incidentului $i
mai mult asupra ac"iunilor $i politicilor fa"! de clien"i. Incidentele $i acuza"iile repetate pot duce la
perceperea unui dezinteres manifest fa"! de opinia public!.
Chiar organiza"iile cu o puternic! tradi"ie a rela"iilor excelente cu clien"ii $i cu mass-media
pot avea probleme cnd se instaleaz! percep"ia c! totul se datoreaz! dorin"ei de a proteja propria
imagine (unii dau un n"eles "cosmetic" imaginii, de$i al"i profesioni$ti folosesc termenul de
"reputa"ie c$tigat!".)
Pentru a face o trecere n revist! a ctorva principii fundamentale de ac"iune pe timpul
crizelor, studierea urm!toarelor cazuri poate fi extrem de util!.

Studiu de caz: Jefuirea b!ncii Lloyds

La #8 februarie #982, a avut loc ceea ce vicepre$edintele b!ncii, Margaret A. Merret a
definit-o ini"ial ca fiind "o zi obi#nuit! de #tiri pentru San Francisco".
58
Dar ziarul San Francisco
Chronicle a aflat despre producerea acestui "jaf obi#nuit" $i a dorit mai multe informa"ii. n ciuda
protocolului Lloyds cu privire la n$tiin"area timpurie a personalului de rela"ii publice n situa"ia
producerii unor incidente grave, ziarul aflase despre jaful de la filiala Bay Area cu 6 minute
naintea acestuia.
Dezv!luirea public! a unor detalii putea afecta activitatea poli"iei sau dezv!lui proceduri
confiden"iale ale b!ncii, nsu$i vicepre$edintele Merrett remarcnd c!, indiferent de situa"ie, "nu
po"i da informa"ii n detrimentul propriei tale companii".
59

Totu$i, Lloyds avea nevoie de rela"ii bune cu ziarul. Aceast! situa"ie, ca attea altele cu
care se confrunt! ofi"erii de rela"ii publice, a fost ngreunat! de cerin"ele conflictuale ale diferitelor
publicuri. Merrett a investit timp $i eforturi pentru a ajuta reporterul s! n"eleag! ceea ce trebuia
n"eles. Ea a ncercat n permanen"! s! r!spund! "ct mai repede #i deschis posibil", dar
"ntrerupnd linia" cnd informa"ia nu putea fi divulgat!.
n"elegerea mass-media, totu$i, este un obiectiv secundar n cazul unui jaf armat. "Prima
noastr! preocupare este <<dac! e cineva r!nit>>. Dup! asigurarea c! cel r!nit este ajutat #i c!
trauma familiei #i colegilor de munc! este u#urat!, preocuparea revine la reducerea
inconvenien"elor pentru clien"i #i ntoarcerea la normalitate.
60

Merrett crede c! pentru publicul client, conteaz! nu aducerea la cuno$tin"! ci "modul n care
se face fa"! crizei".
6#

58
Merrett, Margaret A., Interviu acordat ziarului San Francisco Chronicle. Los Angeles, #9 februarie, #982
59
Ibidem, op.cit.
60
Ibidem, op.cit
6#
Ibidem, op.cit


#09
Primul $i cel mai important este obiectivul companiei sale de a preveni r!nirea clien"ilor $i
angaja"ilor pe timpul unui jaf. Aceasta nseamn! "descurajarea actelor de eroism #i scoaterea ct
mai repede posibil a jefuitorilor din banc!".
62
Luarea de note cu descrieri $i alte informa"ii pentru
ajutorarea poli"iei este important!, dar nu ntr-att nct s! se ri$te via"a angaja"ilor sau a clien"ilor
urm!rindu-se ho"ii care p!r!sesc banca.
Al!turi de prevenirea r!nirilor, alt obiectiv important este men"inerea ncrederii clien"ilor $i
angaja"ilor n m!surile de autoprotec"ie instituite de banca Lloyds.
Nu este posibil! prevenirea complet! a delictelor dar este realizabil! reducerea num!rului de
delicte prin intermediul comunic!rii strategice $i ac"iunii. Pentru descurajarea posibililor delicven"i,
vicepre$edintele Merrett $i omologii ei de la alte companii conlucreaz! cu Comitetul de Rela"ii
Publice al Asocia"iei Bancherilor din California, $i sunt angaja"i n proiecte comune, cum a fost
acela de a distribui angaja"ilor b!ncilor postere cu "Cei mai c!uta"i 20". O tehnic! care pare a fi la
fel de persuasiv! pe ct este de descurajant! a fost aceea de a marca fotografiile celor aresta"i,
descurajant! n ideea de a-i identifica $i a-i semnala politic.

3. Reducera mediatiz&rii negative n pres&
Uneori obiectivele comunic!rii nu sunt numai de a minimiza pagubele ci $i de a reduce
mediatizarea unui eveniment.

Studiu de caz: Nixon dup! Watergate, sau ce nseamn! s! te expui atacurilor mass-media.

Un conflict n filosofia managementului crizelor de rela"ii publice a fost ilustrat de primul
contact ntre Norman Nager, consultant de rela"ii publice la Memorial Hospital Medical Center din
Long Beach, $i Ronald Ziegler, secretar de pres! al pre$edintelui Richard M. Nixon (acesta a fost
programat pentru spitalizare imediat dup! demiterea din func"ia de pre$edinte).
Ziegler l-a avertizat pe Nager c! "l vom lua pe pre#edinte de acolo #i vom trage la
r!spundere spitalul"
63
ntr-o conversa"ie telefonic! avut! dup! prima m!rturie a domnului Nixon n
fa"a Cur"ii Supreme, apoi personal dac! dorin"ele sale privind rela"ia cu presa nu sunt respectate.

El a subliniat restric"iile legale asupra divulg!rii de informa"ii f!r! permisiunea pacientului
sau reprezentantului s!u (n.a. Ziegler).
Cnd Nager a amintit de cerin"ele spitalului spitalului a$a cum erau formulate n
obiectivele de informare public!, Ziegler a folosit un cuvnt murdar. L-a folosit $i naintea
cuvntului "pres!", cnd Nager a sugerat c! domnul Nixon ar avea de c$tigat n rela"iile cu presa
de pe urma unei politici de informare deschis!... Ziegler a dorit s! men"in! ceea ce el a denumit "o
mediatizare redus! a bolii", avnd n vedere faptul c! fostul pre$edinte era citat n fa"a Cur"ii
Supreme s! depun! m!rturie n procesele fo$tilor s!i colaboratori, condamna"i ulterior.
n ciuda unor succese ale centrului medical privind deschidere spre pres!, "mediatizarea
redus!" a avut ca rezultat concluzii de genul celei formulate de editorii $i coresponden"ii lui Time:
"Acela#i cinism de viespe a ntmpinat presa n aceast! s!pt!mn!, la sfr#itul c!reia ex-
pre#edintele va fi internat n spital... Starea s!n!t!"ii l va ajuta probabil pe Nixon s! scape de a
depune m!rturie n fa"a Cur"ii Supreme....
64

62
Ibidem, op.cit
63
Nager, Norman R., Anatomy of the Aftermath of Cover-Ups. Lexington, Massachusetts, #998, p.#98-#99
64
Nixon Depressed and Ill. n: Time, 23 septembrie #974, pag.#7, California, #979-#983


##0
"Cinismul de viespe", n!scut din modul n care Administra"ia Nixon a tratat criza Watergate,
o criz! care l-a for"at s! renun"e la pre$edin"ie, a continuat s!-l urm!reasc! chiar $i cnd era cu
adev!rat bolnav, dup! cum indic! urm!torul extras din transcrierea unei conferin"e de pres! la
ie$irea sa din spital:
"Reporter: Mul"i oameni sunt obliga"i s! vad! c!, dup! un num!r de ani de relativ!
s!n!tate, pre#edintele este iar bolnav, c! acum el nu poate c!l!tori, c! mai este #i citat n fa"a
Cur"ii Supreme... Ace#ti oameni sunt mai degrab! sceptici c! pre#edintele este cu adev!rat bolnav.
M! ntreb cum pot unii spune c! se poate opri valul acestui scepticism n cre#tere?"
65

Aparent, lec"iile Watergate-ului nu au fost nv!"ate. Cnd a trebuit s! fie respitalizat la
cteva s!pt!mni dup! prima internare, Nixon, mpreun! cu Ziegler, a cerut medicilor s! p!streze
secretul intern!rii fa"! de consultantul de rela"ii publice al centrului medical $i, n special, fa"! de
pres!.
Fostul pre$edinte Nixon a invocat legea californian!, care interzice divulgarea de informa"ii
despre un pacient neaflat n stare de urgen"!, f!r! aprobarea expres! a acestuia sau a
reprezentantului s!u.
Dar ordinele de a "ine ceva ascuns de mass-media $i realitatea pot fi dou! lucruri diferite. Un
colector de gunoaie a v!zut cum Nixon a fost introdus n spital pe u$a din spate $i a chemat un
reporter.
Consultantul de rela"ii publice a fost mpiedicat de conducerea spitalului s! coopereze cu
presa. n prezen"a doctorilor $i a agen"ilor secre"i care l p!zeau, Nixon l-a ntrebat pe consultant ct
de mul"i reporteri erau jos.
Tr!s!turile faciale c!zute, fa"a palid! $i neras!, indicau c! ncearc! s! zmbeasc!. Apoi l-a
ntrebat pe Nager dac! cei de la Los Angeles Times erau printre ei. A fost asigurat c! exist! $i un
reporter de la Times printre ace$tia.
Fostul pre$edinte al SUA a dat un ordin direct, interzicnd furnizarea oric!rei informa"ii
c!tre pres! dac! "Blestematul de la Los Angeles Times este acolo". El a refuzat s! dea explica"ii.
Omul care fusese unul dintre cei mai puternici factori executivi din lume a ar!tat cum n"elege el
rela"iile cu mass-media. A ncercat s! scape de un ziar dar, cnd a fost presat, a cerut ca toate
informa"iile s! fie date exclusiv lui New York Times, chiar dac! el era spitalizat la 3000 de mile de
New York $i la mai pu"in de #0 mile de Los Angeles. Restul presei putea ob"ine informa"ii numai de
la New York Times.
Centrul medical a dat informa"ia simultan la Associated Press $i la United Press
International, urmnd imediat un briefing cu reporterii aduna"i, inclusiv Jessy Ruthlow de la Los
Angeles Times.
Interesul mass media a fost att de mare, nct John Brewer, redactor de $tiri al biroului
Associated Press pentru Los Angeles, a spus c! fotografia cu N. Nager anun"nd $tirea la conferin"a
de pres! $i cu textul nso"itor au fost difuzate n aproximativ 80 "!ri.
Din cazul Nixon pot fi trase o serie de nv!"!minte cu valoare de axiom! despre cum trebuie
tratate crizele asem!n!toare. Aceste axiome au fost dezvoltate n urma analizei afacerii Watergate
$i a altor mediatiz!ri de evenimente.
66

a. Cu ct este mai mare aura de aparent secret perceput& de mass-media, cu att mai
mari, ndelungate 'i inventive vor fi eforturile acesteia de a afla ceea ce este interzis. (Aceste
tentative sunt facilitate de presiuni interne care pot avea ca efect scurgeri regretabile de
informa%ii).

65
Transcrierea conferin"ei de pres! de la Memorial Hospital Center din Long Beach, California, 4 octombrie #974
66
Nager, Norman R., Anatomy of the Aftermath of Cover-Ups. Lexington, Massachusetts, #998, p.2#7


###
b. Minciunile, sau ceea ce este perceput ca minciun&, o dat& ce sunt sesizate de mass-
media, vor fi considerate ca manifest&ri de cinism de c&tre jurnali'ti 'i public, fiind acceptate,
apoi, ca normal adev&rate, orice informa%ii mai presus de orice ndoial& legate de autor.
c. Eforturile, descoperite sau percepute, de a contrazice, prin mijloace oneste ca 'i prin
scamatorii, relatarea unui eveniment de c&tre mass-media ... pot amplifica ca intensitate,
durat& 'i inventivitate relatarea sau chiar pot conduce la atacarea unei a treia p&r%i v&zut& ca
stnd n calea afl&rii aved&rului.
d. Cu ct percepe presa mai mult c& o informa%ie este %inut& ascuns&, cu att mai
mari vor fi intensitatea, durata 'i inventivitatea

ncerc&rilor de a ob%ine informa%ia 'i cu att mai mult po%i fi sigur c& cercetarea va fi extins&
c&tre alte surse.
e. Cu ct presa este capbil& s& extrag& mai multe aspecte noi pe durata ct are loc
evenimentul respectiv, 'i aici sunt incluse informa%iile ca r&spuns la ntreb&ri precum 'i
rezultatele investiga%iilor proprii, cu att este mai sisgur c& povestea va cre'te n termeni de
spa%iu/timp alocat de c&tre mass-media 'i de preeminen%& a prezent&rii ntr-o form&
special&.
f. Poate fi a'teptat& o rela%ie de tip neliniar ntre situa%iile competitive furnizate de
accesul mass-media la informa%ii 'i intensitatea, durata 'i cantitatea mediatiz&rii. Se pare c&,
n general, cea mai redus& mediatizare va fi n situa%ia existen%ei unei reduse competi%ii ntre
mass-media 'i cea mai mare n situa%iile de competi%ie pentru ob%inerea exclusivit&%ii
mediatiz&rii.
g. Cu ct este mai mare competi%ia ntre mijloacele de informare, cu att vor fi mai
nclinate s& accepte informa%ii neverificate, s& fac& gre'eli 'i s& extind& cercetarea bazei
informa%iilor.
h. Cu ct este mai mare competi%ia ntre mass-media 'i ntre mass-media 'i sursele de
informa%ii, cu att este mai mare probabilitatea apari%iei situa%iilor explozive 'i de escaladare
a conflictului, cu posibilitatea de nmul%ire a erorilor 'i de cre'tere a p&rtinirii din partea
ambelor p&r%i.
i. O surs& poate c&p&ta unele lovituri n prima zi de mediatizare, dup& ce a dezv&luit
prompt, complet 'i deschis o informa%ie important&. Relatarea complet& a acesteia apare mai
atractiv& 'i mai benefic& dect cea tergiversat&, care cre'te succesiv zi de zi, s&pt&mn& de
s&pt&mn& (ntr-o serie de expuneri prelungite, ntinse n timp).

4. Transformarea crizelor n oportunit&%i
Am abordat pn! n prezent tehnicile de prevenire a crizelor, de minimizare a pagubelor la
cel mai redus nivel posibil $i de minimalizare a mediatiz!rii negative. n unele cazuri, ns!, o criz!
poate dezv!lui ct de ra"ional! este politica unei organiza"ii, att de ra"ional! nct criza s! aib! un
sfr$it fericit. Simpla schimbare a termenului, din "criz&" n "provocare", nu transform!
situa"iile de criz! n oportunit!"i. Dar multe crize prezint!, n ele nsele, posibilit!"i de apari"ie a noi
ini"iative, posibilit!"i de mbun!t!"ire a ocaziei unei organiza"ii de a-$i comunica reputa"ia $i de
ncurajare n sensul concentr!rii eforturilor pentru atingerea obiectivelor finale ale organiza"iei
proprii sau ale clientului.

Studiu de caz: Ford #i United Auto Workers stabilesc o nou! agend! de lucru sau cum
poate fi stins un r!zboi vechi prin apari"ia unui nou pericol


##2

Sindicatul lucr!torilor din industria de automobile american! (UAW) a votat n #982 pentru
stingerea conflictului tradi"ional cu unul din cei trei mari produc!tori americani de autoturisme, $i
anume Ford.
n plin viespar al unui complex de crize ce dep!$iser! cadrul "obi$nuit" al grevelor cu
ncetarea produc"iei, att managementul concernului, ct $i muncitorii au renun"at la negocierile
anterioare de tipul cerere-amenin"are-contra-cerere pentru cre$terea salariilor $i reducerea
beneficiilor patronatului, n favoarea lu!rii n considerare a unui pact, considerat revolu"ionar, ntre
Ford $i sindicate.
n momentul nceperii negocierilor, o combina"ie de for"e generate de mediul socio-
economic turbulent amenin"a deopotriv! conducerea concernului $i sindicatele: recesiunea pie"elor;
competi"ia acerb! a produc!torilor japonezi; reducerea spiralei vnz!rilor de automobile produse de
Ford $i cre$terea spiralei concedierilor muncitorilor cu nalt! calificare; sc!derea ncrederii din
partea investitorilor; experimentele economice la nivel federal care au sporit sentimentul de
nelini$te pe Wall Street $i Main Street; situa"ia aproape dezastruoas! ce plana asupra capitalei
industriei de automobile americane, Detroit, asupra ora$elor $i statelor vecine, $i chiar asupra multor
localit!"i ndep!rtate care erau legate de existen"a industriei de automobile, n special cea de
asamblare.
Produc!torii de automobile $i unii economi$ti au previzionat c! salariile mai mari $i
concesiile n privin"a beneficiului f!cute de Ford vor contribui la cre$terea costurilor
autovehiculelor $i la reducerea vnz!rilor, acestea ducnd, la rndul lor, la reduceri de personal $i
mai mari ntr-o economie prost preg!tit! s! fac! fa"! unor concedieri masive.
Erau posibile alte greve $i ac"iuni de concediere - sau, mai r!u -nchiderea pe termen lung a
liniilor de asamblare $i reducerea c$tigurilor pentru muncitori $i companie n egal! m!sur!. Dar, n
#982, Ford $i liderii UAW au luat ini"iativa istoric! de a ntrerupe ciclul confrunt!rilor trecute n
care declinul vnz!rilor conducea automat la concedierea a mii de muncitori $i n care chiar $i
perspectiva concedierilor putea infuen"a lumea s! investeasc! sau s! cumpere mai pu"in.
Japonezii, $i la fel ca ei $i observatorii americani ai industriei auto japoneze, ajunser! de
mult la concluzia c! ceea ce contribuia la o mai mare productivitate a muncitorilor n Japonia era
identificarea angaja"ilor ca participan"i implica"i, loiali $i proteja"i de companii loiale acestora.
n"elegerea din #982 dintre Ford $i UAW $i stingerea conflictului aveau la baz! asigurarea
prin contract a locurilor de munc!, indiferent de evolu"ia economiei, eliminnd influen"a
conceptului crizelor ciclice n industria de automobile prin mutarea accentului pe construirea unei
for"e de munc! competitive.

Studiu de caz: Fuziunea dintre Thyssen #i Krupp - o c!s!torie din interes, dar #i un exemplu
de mobilizare reu#it! a categoriilor de public intern #i extern ale unei organiza"ii pentru a
transforma o criz! de propor"ii n oportunitate.

n prim!vara anului #997, colosul industrial german Krupp a fost autorul unei tentative de
preluare ostil! a rivalului s!u, Thyssen.
Motivele erau foarte simple. Toate marile companii siderurgice europene fuzionaser! ntre
timp, devenind adversari redutabili pentru Krupp. Astfel, n Fran"a, grupurile Sacilor $i Usinor au
fuzionat, formnd grupul Usinor-Sacilor, privatizat n #995 $i care ast!zi ocup! locul trei pe plan
mondial. n Marea Britanie, British Steel a fost privatizat nc! din #989.
n aceste "!ri, fuziunile colo$ilor o"elului au fost "dictate de stat", care era proprietarul de
drept al acestora $i care i-a privatizat, apoi, pentru a-i face mai competitivi. n schimb, n Germania


##3
Federal!, guvernele regionale ale landurilor, care dispun de puteri importante, s-au opus mult!
vreme fuziunilor, sinonime cu pierderea locurilor de munc! $i nchiderea unor uzine.
Ce avea de c$tigat concernul Krupp lansnd tentativa de preluare ostil! a grupului
Thyssen?
Prelund compania Thyssen, Krupp $i elimina un rival; $i m!rea for"a pentru a face fa"!
mai u$or competi"iei extrem de dure de pe pie"ele externe; se putea debarasa, treptat, de cele trei
furnale nvechite din Dortmund - o povar! pe care o purta de ani de zile.
Ce s-a ntmplat? ncepnd cu #8 martie #997, Krupp a oferit de"in!torilor de ac"iuni la
compania Thyssen 435 DM pentru o ac"iune, adic! oferea un premiu de 25% din valoarea ac"iunii,
calculat! la ora de nchidere a bursei n ziua precedent! (#7 martie). Motivul declarat al acestei
tentative de preluare ostil! - unic! n istoria concernului - era, conform oficialilor concernului
Krupp, "pre-condi"ia necesar! pentru ca, mai trziu, Krupp #i Thyssen s! fuzioneze ntr-o companie
puternic! #i competitiv! pe plan interna"ional".
67

Pentru a rezista asalturilor lui Krupp, Thyssen a ini"iat o ampl! campanie de c$tigare a
simpatiei publice, $i-a mobilizat angaja"ii $i a reu$it s! implice n lupt! chiar $i sindicatele din
siderurgie, care sunt foarte sensibile la ac"iunile ce pot avea ca efect reducerea locurilor de munc! n
domeniu. Ac"iunile s-au derulat rapid:
- ncepnd cu 20 martie, au demarat protestele angaja"ilor lui Thyssen;
- la 24 martie, consiliul muncitorilor de la Thyssen s-a ntrunit $i a hot!rt organizarea
unei ample manifesta"ii de protest la Frankfurt, capitala financiar! a Germaniei. Locul de
desf!$urare nu a fost ales ntmpl!tor, deoarece toat! lumea $tia c! tentativa de preluare
ostil! era sprijinit! financiar de cele mai mari b!nci din Germania, Deutsche Bank $i
Dresdner Bank;
- n aceea$i zi, filiala lui Dresdner Bank din Hattingen (n nordul Germaniei) a fost
distrus! n urma unui atentat cu bombe;
- la 25 martie a avut loc o mare demonstra"ie a muncitorilor din industria german! a
o"elului, cu participarea a peste 30.000 de oameni, pentru a demonstra mpotriva
"americaniz!rii" industriei germane;
- starea de confuzie $i ncordarea au crescut permanent pe fondul unei intense mediatiz!ri
pe plan intern $i interna"ional, al amplific!rii manifest!rilor de protest $i implic!rii
grupurilor radicale de stnga de care Germania nu a dus niciodat! lips!.
De remarcat c! toate aceste ac"iuni se desf!$urau n paralel cu negocierile purtate ntre cele
dou! grupuri. Nu exist! date certe privind implicarea lui Thyssen n aceste ac"iuni, dar este cert c!
Thyssen a avut foarte mult de c$tigat de pe urma lor.
Guvernul social-democrat din Renania de Nord-Westfalia a mandatat doi mediatori pentru a
favoriza o solu"ie negociabil! ntre cele dou! grupuri, viznd evitarea unei absorb"ii pur $i simplu
care ar fi dus la o reducere $i mai mare a locurilor de munc!.
ncepnd cu 25 martie, Krupp a renun"at la tentativa de preluare ostil! a grupului Thyssen,
iar cele dou! companii au anun"at c! exploreaz! alte posibile forme de cooperare, Krupp angajndu-
se s! nu rennoiasc! n viitor ncercarea de preluare prin for"!.
Solu"ia final!: mariajul sectoarelor produc!toare de o"el ale celor dou! grupuri (o fuziune
limitat!, $i nu o preluare, a$a cum dorise ini"ial Krupp) prin care lua na$tere o societate comun!,
Thyssen Krupp Stahl AG, a treia n topul grupurilor siderurgice europene $i a cincea pe plan
mondial, n care Thyssen are o participare de 60% iar Krupp o participare de 40%.

67
Cheney, Richard, PR to the Rescue in Takeover Battles. PR Quarterly, 28, nr.#, Spring #983, p.23-26


##4
Concluzia: De$i ambele grupuri aveau interese comune impuse de evolu"iile de pe pie"ele
externe $i erau supuse la presiuni identice din partea firmelor concurente, ele au ales strategii
diferite de ac"iune. Krupp, dup! repetate runde de negocieri n care nu a reu$it s! ajung! la un
compromis cu Thyssen, a optat pentru preluarea for"at! a rivalului cu ajutorul celor mai mari b!nci
din Germania, interesate ntr-o concentrare benefic! a capitalului cre$terea competitivit!"ii firmelor
germane pe pia"a european! $i mondial! a o"elului.
Thyssen a adoptat o strategie defensiv! foarte mobil!, implicnd categoriile de public intern
$i extern, mai ales angaja"ii, sindicatele de ramur! $i guvernele landurilor. Declara"iile oficialilor de
la Thyssen, care exprimau dorin"a de a se opune acestei tentative de preluare ostil!, n stil american,
neconform! cu spiritul orientat spre consens al "!rii, precum $i perspectiva concedierilor iminente ce
ar fi urmat prelu!rii grupului Thyssen de c!tre Krupp, au generat ac"iuni de o extraordinar!
amploare, ac"iuni care au obligat grupul Krupp s! renun"e la tentativa de "nghi"ire" a rivalului $i s!
accepte o unificare n care grupul Thyssen de"ine majoritatea ac"iunilor. Iat! cum o criz!,
administrat! inteligent, se poate transforma ntr-o oportunitate.

5. Evitarea r&mnerii timp ndelungat n punctul de maxim al crizei
ncercarea da a r!mne mai mult timp dect trebuie n punctul de maxim al crizei creeaz!
probleme de comunicare intern! $i extren!.
Mass media sunt nes!"ioase n cererile lor de informare, n special dac! nu pot ob"ine
informa"iile din alt! parte. Din dorin"a de a "stinge" aceast! sete, departamentele de rela"ii publice le
alimenteaz! cu informa"ii ce devin disponibile pe m!sur! ce evenimentele se desf!$oar!, rezultatul
concretizndu-se n titluri zilnice, de multe ori de prim! pagin!, n loc de a se da totul odat! $i
pentru totdeauna. Cu alte cuvinte, mediatizare intens& 'i de durat&, dep&'ind de multe ori
propor%iile reale ale crizei. Alimentarea continu! cu informa"ii, pe m!sur! ce se desf!$oar! criza,
genereaz! $i necesitatea unei comunic!ri foarte rapide cu angaja"ii, pentru a evita ca ace$tia s!-$i ia
informa"iile din pres!. Datorit! presiunilor $i cererilor multiple la care sunt supu$i, exist! riscul
supraexpunerii. Totu$i, managementul trebuie alertat n leg!tur! cu oportunit!"ile de a se ntlni cu
presa.
Competi"ia dintre reprezentan"ii mass-media pentru titluri de prima pagin! $i reportaje bune
poate avea ca rezultat punerea de ntreb!ri n$el!toare, utilizarea surselor f!r! nume sau chiar
proferarea de amenin"!ri. Dar, dac! ofi"erul de rela"ii publice este cooperant, poate pretinde fair-
play $i decen"! de la reporter $i poate s! stabileasc! regulile de baz! n avans.

Studiu de caz: Seattle First National Bank, sau de ce nu trebuie s! r!mi prea mult timp pe
creast! valului

n #982, cnd Penn Square Bank din Oklahoma City a falimentat $i a fost nchis!,
deponen"ii au fost desp!gubi"i de c!tre Federal Deposit Insurance Corp. (FDIC) iar b!ncile legate de
aceasta prin investi"ii majore s-au trezit implicate n mediatizarea negativ! a evenimentului. Fiind a
#8-a banc! ca m!rime din S.U.A., Seattle First National Bank a fost prima care a anun"at $i detaliat
implicarea cu Penn Square $i impactul pe care pr!bu$irea acestei b!nci l putea avea asupra propriei
sale s!n!t!"i fiscale. Seattle First a comunicat, de asemenea, $i m!surile pe care inten"iona s! le ia:
concedierea a 400 de angaja"i $i demiterea a doi vicepre$edin"i. Timp de trei s!pt!mni, banca a
primit peste 400 de apeluri de la mass-media na"ionale, locale $i de specialitate, bucurndu-se de o
mediatizare pe care a apreciat-o ca fiind "echilibrat! $i corect!."


##5
Studiu de caz: Mariajul dintre Hill and Knowlton, Inc.(rela"ii publice) #i J. Walter
Thompson (reclam!) sau ce nseamn! un mariaj n care mirii nu #tiu chiar totul unul despre
cel!lalt

n #980, cnd Hill and Knowlton, Inc. (rela"ii publice) s-a unit cu J. Walter Thompson C.
(reclam!), formnd grupul JWT (Group), cu pre$edintele acestui grup lucra unul din vicepre$edin"ii
lui Hill and Knowlton, Donald C. Deaton. ntr-o zi de vineri, februarie #982 a$tepta cifrele pentru
trimestrul IV, cnd a fost sunat la telefon fiind convocat la o ntlnire trzie de pre$edintele
grupului. El a aflat c! un consilier din afar! a descoperit nereguli financiare la unitatea de programe
TV, nereguli care puteau avea impact asupra profitului nu numai pe anul anterior (#98#) dar $i pe
preceden"ii trei ani.
Deaton a notat c! singurul lucru bun a fost c! ziua de luni care urma, era o s!rb!toare
na"ional!, a$a nct pie"ele erau nchise, ceea ce a dat lui JWT Group un r!gaz de 3 zile. Unitatea
era responsabil! pentru numai aproximativ 2% din venit, dar efectul a fost deducerea a 30,5 mil. $
din c$tigurile pe o perioad! de 4 ani $i costuri suplimentare de peste #0 mil. $ n anul #982 pentru
ncheierea opera"iunii. Deaton spune c! sprijinul i-a venit de la angajamentul ferm pentru
comunicare al lui D. Johnston de la JWT Group $i de la statul major de sprijin format pentru
implementarea m!surilor de remediere a situa"iei.
Mediatizarea a nsumat pn! la 200 de apeluri telefonice pe zi, folosirea extensiv! a
scrsiorilor $i mesagerilor, plus multe ntlniri. A$a cum noteaz! Deaton: "Noi am respectat cu
stricte"e strategia stabilit! n ziua n care am discutat problema. Am identificat audien"ele #i am
comunicat cu fiecare clar #i consistent. Nu am pierdut timpul cu specula"ii sau darea de nume, le-
am spus povestea a#a cum o cuno#team, actualiznd-o #i amplificnd-o pe m!sur! ce evenimentele
se desf!#urau.
68

Povestea a fost prezentat! complet la $tiri pe durata ntregii periode de desf!$urare, mare
parte din timpul consumat de mass-media pentru mediatizarea evenimentului fiind consumat pentru
procesul intentat de Marie Luisi care fusese vicepre$edinte la JWT pentru cump!rarea spoturilor
publicitare $i care fusese demis!. Luisi a reclamat faptul c! organiza"ia cunoscuse nc! din #978
faptul c! existau probleme n acest sector.
Dezacordul era n leg!tur! cu depozitarea timpului (time banking) n care programele sunt
date la schimb sta"iilor TV pentru timpul de emisie comercial. Timpul este "depozitat" pentru
viitorii clien"i $i apare n acte ca "bun contabil". Bunurile unit!"ii de programe TV ar!tau bine pe
hrtie, dar nu au ar!tat la fel de bine la revizia f!cut! de consilierii externi.
Deaton a considerat c! mediatizarea problemei n mass-media general! $i de specialitate,
mai ales n presa scris!, nu a provocat pagube companiei datorit! deschiderii comunic!rii.
Financiar, nchiderea anului #982 a l!sat JWT Group exact acolo unde fusese nainte de izbucnirea
crizei.

6. Evitarea confrunt&rii deschise cu mass-media

Studiu de caz: Mobil Co., sau dac! este bine s! fii "obraznic" cu mass-media

Una din primele companii care $i-au ridicat cu t!rie glasul n disputele cu mass-media, a fost
Mobil Co., cnd s-a angajat ntr-o lupt! verbal! foarte aprins! cu mass-media de $tiri n anii '70.

68
Clavier, David E. $i Kalupa, Frank B., Corporate Rebuttals to Trial by Television. PR Review, 9, nr.#, Spring
#983, p.24-36


##6
Pentru Mobil, preluarea ofensivei p!rea critic! pentru supravie"uirea corpora"iei n timpul a ceea ce
ei $tiau c! va fi o serioas! penurie de petrol. Compania a decis c! nu trebuie s! accepte orice $i tot
ce urma s! tip!reasc! sau s! emit! presa despre cine $i pentru ce era responsabil, $i $i-a construit un
program agresiv de rela"ii publice, program care n timp a fost imitat $i de al"ii.
Director al campaniei de rela"ii publice era vicepre$edintele lui Mobil, Helbert Schmertz.
Mobil a nceput s! cumpere spa"ii de reclam! n ziarele metropolitane cele mai importante pentru
comentarrii editoriale. Cnd articolele din pres! erau r!uvoitoare (n concep"ia lui Mobil), spa"iul
editorial era cump!rat pentru ai nominaliza pe ofensatori, a prezenta pozi"ia lui Mobil $i a oferi
fapte f!r! a intra n dispute cu caracter insult!tor. Suplimentar, pre$edintele consiliului lui Mobil $i
factorii executivi s-au ntlnit cu comitetele editoriale ale mass-media tip!rite cele mai importante -
ziare $i magazine - pentru a r!spunde la ntreb!ri $i a dezbate problemele care aveau impact asupra
industriei petrolului $i a companiei lor.
Acceptarea confrunt!rii cu mass-media necesita ca ofi"erul de rela"ii publice s! fie foarte
competitiv pe t!rmul ideilor $i s! cunoasc! cum s! mnuiasc! pozi"ia economic!, social! $i politic!
a companiei. Mai mult, aplicarea unor programe agresive, avnd caracter ofensiv, necesit!
cuno$tin"e complete despre industrie $i despre to"i factorii care afecteaz! climatul opiniei publice. n
unele cazuri, precum cel a lui Mobil, aceasta nseamn! s! te aperi n interiorul profesiei. Unii
speciali$ti de rela"ii publice au fost foarte critici fa"! de postura agresiv! a lui Mobil $i au acuzat-o
de promovarea unui spirit profund defensiv n locul celui de asumarea responsabilit!"ii sociale.
Scriind despre Mobil n PR Journal, consultantul n probleme de comunicare, Richard
Detwiler, a apreciat c! "a-"i ap!ra drepturile n gura mare pare s! fie mai mult o persuasiune cu
productivitate redus!".
69
Detwiler l citeaz! pe Herbert D. Manelovey, o autoritate n materie de
comunicare, spunnd c! publicul se revolt! n t!cere mpotriva unor astfel de metode de
comunicare. Wall Street Journal s-a referit la "surprinz!toarea ostilitate public! a companiei
(Mobil) iar Forbes a notat c! "str!lucirea de maimu"! a lui Mobil ar putea fi amuzant! dac! nu ar
fi att de serioas!.
70

Repercusiunile atitudinii lui Mobil s-au resim"it n nfrngerea ofertei de preluare ostil!, n
#982, a companiei Marathon, o companie petrolier! mai mic!, n #982. Richard E. Cheney a
discutat rolul pozitiv al rela"iilor publice n astfel de b!t!lii de preluare pentru companiile ce fac
obiectivul acestor lupte. Consilier de rela"ii publice a lui Marathon, el a consemnat faptul c!
Marathon era o companie popular! printre angaja"ii $i locuitorii ora$ului (Findlay, Ohio). n situa"ii
critice, spune Cheney, un client are o de activitate de rela"ii publice att de slab! nct, dac! ntreab!
pe managerii companiei ce gndesc angaja"ii acesteia despre preluare, ei r!spund c! i-ar ntreba dar
ace$tia sunt n grev!. Situa"ia lui Marathon era o bun! baz! de construc"ie pentru rela"ii publice $i
Wall Street Journal a notat c! decizia judec!toreasc! a fost puternic influen"at! de campania de
rela"ii publice lansat! de Marathon cnd lupta pentru preluare a ajuns n fa"a Cur"ii. Un avocat a lui
Mobil a fost citat ca spunnd c! argumentele tactice (politice) au ajutat n a convinge Curtea de
Apel care a audiat cazul c! o combina"ie Mobil-Marathon ar fi ceva "imoral". Ceea ce se ntmplase
a fost c! Marathon mobilizase toate for"ele, angaja"i $i localnici, pentru a condamna atitudinea ostil!
a lui Mobil, ac"iune pe care Wall Street Journal a considerat-o ca fiind o campanie de tip gheril!
foarte eficace.
Campania lui Mobil din anii '70 $i ac"iunile de r!spuns ale altor corpora"ii au fost generate
de reportaje de investigare nefavorabile ale unor programe TV ca "60 de minute" (CBS) cu Mike
Wallace.

69
Detwiller, Richard, The Myth of Persuasion. PR Journal, aprilie #984, p.52-54
70
Ibidem, op.cit.


##7

Doi cercet!tori n probleme de comunicare, David E. Clavier $i Frank. B. Kalupa, au studiat
situa"ia creat! $i au identificat trei probleme implicate n astfel de conflicte: criticarea organiza"iilor
de c!tre mass-media; noile tehnici de r!spuns ale firmelor criticate (ncepnd cu #970); problemele
legate de responsabilitate $i performan"!, n special ale mass-media. Rezultatul studiului a ar!tat c!
sursa originar! a informa"iilor, mass-media de $tiri, $i pierde din credibilitate cnd atac! firmele.
De asemenea, ei avertizeaz! c! efectele pe termen lung ale credibilit!"ii mass-media trebuie studiate
$i c! munca cercet!torilor ofer! sprijin celor ataca"i.
n sprijinul acestor concluzii vin $i noile studii ale Media Institute, o serie de trei volume
canalizat! pe mediatizarea la televiziune a crizelor petroliere. Cercet!torii au concluzionat c!
mediatizarea prin televiziune este aceea care provoac! companii ca Mobil s! se angajeze n lupt!.
Rezultatul final este acela c!, indiferent de impactul asupra mass-media, cel care pierde n realitate
este publicul.

7. Promovarea noii identit&%i a organiza%iei, generat& de rezolvarea crizei
organiza%ionale
n majoritatea cazurilor, criza de imagine provoac! o criz! organiza"ional!. Ca urmare, nu
este suficient s! rezolv!m numai criza de imagine, ci se impune cu necesitate rezolvarea crizei
organiza"ionale $i promovarea noii identit!"i a organiza"iei. n acest mod, avem $ansa de a
compatibiliza comportamentul organiza"ional cu noua imagine creat! $i s! regl!m emiterea
mesajelor despre organiza"ie n func"ie de aceste dou! componente esen"iale. n caz contrar, se va
produce o ruptur! semnificativ! ntre starea organiza"iei afectat! de criz! $i imaginea pe care dorim
s! o construim. Efectul va fi dezastruos pentru organiza"ie.
Unele companii aflate n criz! au reu$it s! treac! cu succes testul compatibilit!"ii dintre
performan"ele organiza"iei $i imaginea sa public!.

Studiu de caz: Dow Chemical #i reface imaginea public!

Companiei Dow Chemical, al doilea produc!tor de chimicale ca imagine n SUA, a fost
principalul furnizor de substan"! defoliant! denumit! Agent portocaliu pentru guvernul SUA pe
timpul r!zboiului din Vietnam. Defoliantul con"inea $i o cantitate mic! de droxin!, despre care s-a
afirmat mai trziu c! produce cancer. Din aceast! cauz!, compania Dow a fost implicat! n mai
multe procese intentate de veterani ai r!zboiului din Vietnam, care solicitau plata unor daune
materiale. Din aceast! cauz!, compania a suferit o pierdere important! de credibilitate $i reputa"ie
public!. Mai mult dect att, n #98#, un raport al Agen"iei de Protec"ie a Mediului (EPA) acuza
campania Dow de contaminarea apelor rului Michigan cu droxin!. Pentru a-$i ap!ra pozi"ia, firma
$i-a pus n func"iune lobby-ul, ac"iune care a nr!ut!"it rela"iile cu EPA. Ca urmare, n vara anului
#983, Dow Chemical a trebuit s! combat! o glum! lansat! de David Stringham, director adjunct al
Diviziei de administrare a de$eurilor din cadrul Oficiului Regional Chicago al Agen"iei de Protec"ie
a Mediului (EPA). Gluma era urm!toarea: Cum se cite#te dioxin!? Unii oameni citesc D-O-W.
Pentru a rezolva situa"ia de criz!, conducerea companiei a efectuat studii pentru a determina
nivelul imaginii publice a companiei $i a identifica publicul-cheie al companiei.
Au fost intervieva"i salaria"ii $i liderii companiei pentru a le afla opiniile. A fost, de
asemenea, comandat un sondaj de opinie independent pentru a afla atitudinile liderilor comunit!"ii,
ai mass-media $i ai reprezentan"ilor guvernamentali.


##8
Rezultatele sondajului au ar!tat c! firma Dow era cunoscut! ca o companie izolat! #i
arogant!, care evit! compromisurile o rela"ie pe care o companie modern! #i-o poate permite
numai dac! este imoral!.
7#

Pentru a nu mai perpetua aceast! imagine negativ!, conducerea companiei a decis c!
principalul obiectiv trebuie s! fie: a face din Dow Chemical cea mai apreciat! companie n rndul
oamenilor care <<pot influen"a viitorul>>.
Strategia cuprindea urm!toarele puncte:
#. Schimbarea practicilor companiei naintea schimb!rii percep"iei publice.
2. mbun!t!"irea comunic!rii cu publicul-"int! relevant.
3. Coordonarea eforturilor filantropice cu ac"iunile de rela"ii publice pentru a m!ri audien"a
public! a acestora.
4. Dezvoltarea unor programe de ac"iuni care s! demonstreze schimbarea politicilor firmei.

5. Implementarea unei politici de informare public! pe termen lung, pentru rec$tigarea
importan"ei firmei.
Pentru ndeplinirea strategiei, au fost aplicate urm!toarele tactici:
#. Pentru mbun!t!"irea rela"iei cu presa a fost nfiin"at! o linie telefonic! gratuit!, deschis!
24 de ore pe zi, $i s-a f!cut reclam! acesteia n ziare, pentru a anun"a jurnali$tii c! firma Dow este
gata s! r!spund! la orice ntrebare.
2. Fiecare lider din conducerea companiei care ar fi putut avea contacte cu presa a fost
instruit privind desf!$urarea unor rela"ii eficace cu jurnali$tii $i a le r!spunde la ntreb!ri n mod
profesionist.
3. Ajutat! de alte companii, Dow Chemical a nfiin"at $i finan"at un centru de preg!tire a
jurnali$tilor pentru domeniul industriei chimice, la %coala de Jurnalism a Universit!"ii Missouri.
4. Cercet!torii de la Dow au fost trimi$i, n mod regulat, n diferite ora$e pentru a da
interviuri la pres! referitoare la standardele de protec"ie a mediului, managementul reziduurilor
periculoase $i securitatea uzinelor chimice.
5. A fost nfiin"at un program de prezent!ri publice ale liderilor companiei n rndul
grupurilor civice $i de protec"ie a mediului.
6. Directorilor celor 65 fabrici locale din SUA li s-au dat fonduri pentru a organiza vizite ale
popula"iei n fabric! $i a organiza grupurile de voluntari.
7. Rapoartele de interes public publicate de Dow pe probleme economice $i politice sunt
trimise, regulat, la 60.000 de lideri de opinie;
8. Dow contribuie anual cu un milion de dolari la programul na"ional de educa"ie care
promoveaz! importan"a transplantului de organe $i necesitatea donatorilor.
9. Campania na"ional! de publicitate nonprofit se focalizeaz! pe beneficiile cercet!rilor
companiei Dow $i pe modul n care munca lucr!torilor s!i ajuta al"i oameni.
Dup! doi ani de eforturi, un sondaj independent a demonstrat c! firma Dow se bucura de o
atitudine foarte favorabil! din partea clien"ilor, cercet!torilor $i angaja"ilor. A crescut, de asemenea,
cu 60 de procente, nivelul de apreciere al presei, iar publica"ia Washington Journalism Review
constata c! eforturile de rela"ii publice ale companiei Dow au fost mai mari dect ale oric!rei
companii chimice din lista celor 500 citate de revista Fortune.
*

7#
Blustein, Paul, Poisoned Image, Dow Chemical Fights Effect of Public Relations Outcry over Dyoxin Pollution. n:
Wall Street Journal, 28 iunie, #982, p.#, 20


##9
* *
n concluzie, refacerea imaginii publice a organiza"iei este o ac"iune complex!, deloc u$oar!
$i deseori destul de costisitoare. Modalit!"ile de abordare $i tehnicile folosite trebuie s! fie n
concordan"! cu situa"ia specific! a organiza"iei aflate n criz!. Important de re"inut este c! nici o
strategie de imagine nu poate da rezultate pozitive dac! nu sunt rezolvate mai nti problemele
legate de func"ionarea organiza"iei $i de gestionarea riscurilor la adresa comunit!"ii. n tot acest
demers, rela"ia cu presa este la fel de important! ca managementul strategic al organiza"iei. F!r! un
plan de rela"ii publice, nu pot fi gestionate corespunz!tor percep"iile $i atitudinile publicului intern
$i extern al organiza"iei.

#. De ce este percep"ia public! att de important! pentru succesul unei organiza"ii?
2. Explica"i dublul rol al speciali$tilor de rela"ii publice n rela"ia dintre organiza"ie $i mass-media.
3. Dac! a"i face o ierarhie a tehnicilor prezentate n curs, care vi s-ar p!rea mai important!?
Argumenta"i.
4. Analiznd fiecare caz prezentat, ce alte m!suri a"i fi propus liderului organiza"iei n cauz!?
ntocmi"i o list! cu puncte tari $i puncte slabe ale comportamentului public al organiza"iilor.
5. Pute"i identifica alte tehnici de rezolvare a crizelor de imagine care nu au fost prezentate n
curs? ntocmi"i o list! a lor $i argumenta"i-le.

Alege"i o organiza"ie real! din localitatea dumneavoastr! de re$edin"!. Studia"i istoricul ei $i
identifica"i: tipurile de criz! cu care s-a confruntat, strategiile folosite pentru rezolvarea lor $i
efectele asupra imaginii. Analiza"i critic activitatea de rela"ii publice. Propune"i alte variante de
rezolvare a crizelor.

BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordare
psihosocial! clinic!. Editura Polirom, Ia$i,#998
BOORSTIN, Daniel I., The Image, A Guide to Pseudo-Events in America. New York, SUA,
Atheneum, #985
BLUSTEIN, Paul, Poisoned Image, Dow Chemical Fights Effect of Public Relations Outcry over
Dyoxin Pollution. n: Wall Street Journal, 28 iunie, #982, p.#, 20
B-Ms Tylenol Videoconference Makes News History. Burson-Marsteller Viewpoint, ianuarie
#983, pag.#-2
BRODI, E. W. Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. New
York, Praeger, #99#
CHENEY, Richard, PR to the Rescue in Takeover Battles. PR Quarterly, 28, nr.#, Spring #983,
p.23-26
CLAVIER, David E. $i KALUPA, Frank B., Corporate Rebuttals to Trial by Television. PR
Review, 9, nr.#, Spring #983, p.24-36
CORRICK, George W. $i DETWEILLER John S., Involving Community Leadership and
Citizens. Publicat n The Nonprofit Organization Handbook, edi"ia Tracy D. Connors, New
York: McGraw-Hill, #980, p.23-37


#20
DETWILLER, Richard, The Myth of Persuasion. PR Journal, aprilie #984, p.52-54
JACKSON, Patrick, Public Relations Practices. Prentice Hall, New Jersey, #995, cap. 9
LEVINSON, Harry, Organizational Diagnosis. Cambridge, Massachusetts, Harvard U.P., #972
McLONGLIN, Barry, Risk and Crisis Communication. Editura Mc Longlin Multimedia Publishing
Ltd, Ottawa, #996
McDonnell Douglas External Relations, The DC-%0: A Special Report. St.Louis, Missouri $i
Long Beach, California, #980
MERRETT, Margaret A., Interviu acordat ziarului San Francisco Chronicle. Los Angeles, #9
februarie, #982
NAGER, Norman R., Anatomy of the Aftermath of Cover-Ups. Lexington, Massachusetts, #998,
p.#98-#99
Nixon Depressed and Ill. n: Time, 23 septembrie #974, pag.#7, California, #979-#983
PINSDORF, Marion K, Communicating when Your Company Is under Siege; Surviving Public
Crisis. Lexington, Massachusetts, #987.
SCHREIVOGEL, Paul A, Communications in Crisis. Nashville, Nelson, #972
SCOTT M., Cutlip, ALLEN H., Center, GLENN M., Broom, Effective Public Relations. Pentice
Hall, Englewood Cliffs; New Jersey, #994
Bucure$ti, #997
THEBERGE, Leonard J., TV Coverage of the Oil Crises: How Well Was the Public Served?.
volume 3, Washington DC, The Media Institute, #973-74, #978-79
Transcrierea conferin"ei de pres! de la Memorial Hospital Center din Long Beach, California, 4
octombrie #974
WILCOX, Dennis L. AULT, Phillip H., AGEE, Warren K., Public Relations, Strategies and
Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, Inc., #992


#2#
TEMA $0
COMUNICAREA N SITUA"II DE CRIZ#
- Ghid practic-

Gestionarea situa"iilor de criz!, a problemelor riscante care afecteaz! s!n!tatea publicului,
siguran"a, mediul nconjur!tor sau siguran"a financiar! - va implica foarte rar un num!r mare de
oameni. n cea mai mare parte, publicul va judeca r!spunsul la urgen"! sau criz! al unei organiza"ii
aproape numai pe baza $tirilor mass-media. n acest fel, percep"ia publicului despre r!spunsul sau
ac"iunile unei organiza"ii va fi n cea mai mare m!sur! determinat de modul n care aceasta
comunic!.
Comunicarea n situa%ii de criz& este parte component! a procesului de management al
crizei $i cuprinde ac"iunile de gestionare a strategiei, mesajului, timpului $i canalelor de distribu"ie
necesare pentru comunicarea eficient! cu presa, angaja"ii, clien"ii, consumatorii $i factorii de
decizie. Comunicarea n caz de criz! trebuie s! se focalizeze pe facilitarea dezamors!rii crizei prin
metode de comunicare eficient! $i rapid!.
Cum recunoa'te%i o criz&? Dac! nu #ti"i, atunci ve"i fi cu adev!rat n pericol!
De fapt, r!spunsul la aceast! ntrebare nu este att de simplu cum pare ini"ial. Unele
organiza"ii sunt att de hot!rte s! fie v!zute gestionnd o criz!, nct se afl! ntr-o semipermanent!
stare de criz!. Organiza"iile pot, de asemenea, s! fie vinovate de subestimarea r!ului pe care l poate
produce un incident sau o acuza"ie - n special n fa"a opiniei publice. Cele mai r!spndite dou!
gre$eli sunt: nen"elegerea naturii $i amplorii unui eveniment, unei probleme $i preluarea controlului
asupra unei probleme care nu este de competen"a organiza"iei.
n%elegerea percep%iei publicului asupra riscului este esen%ial&. Modul cum este
perceput riscul difer! deseori de riscul m!surat obiectiv. Afla"i cum percepe publicul riscul $i "ine"i
cont de acest lucru cnd comunica"i cu el. Cnd publicul este ngrijorat, nu ignora"i acest lucru. Nu
spune"i niciodat! publicului c! nu ar trebui s! se ngrijoreze. Mai bine ncerca"i s! descoperi"i
sursa ngrijor!rii. Orienta"i efortul de comunicare spre n"elegerea riscului. Implica"i $i presa n
acest demers, astfel nct atunci cnd apar probleme acestea s! fie mai bine n"elese $i relatarea mai
impar"ial!.
Dac! publicul percepe un produs chimic ca foarte toxic, atunci va reac"iona pe baza acestei
percep"ii. Dac! publicul se a$teapt! s! nu existe nici un risc asociat cu o in"iativ! anume, un produs
sau un proces, atunci va r!spunde avnd aceast! a$teptare n minte.
Gestionarea percep%iei 'i a a'tept&rilor publicului reprezint& un factor-cheie pentru
ob%inerea n%elegerii 'i sprijinului. De aceea organiza"ia trebuie s! stabileasc! cu exactitate
categoriile de public-"int! relevante. De obicei, audien"a este reprezentat! de:
#) angaja"i $i familiile lor;
2) angaja"i pensiona"i $i furnizori;
3) vecini imedia"i/comunitatea apropiat!;
4) personalul de interven"ie n caz de urgen"!;
5) medici $i personalul medical;
6) micile grupuri de afaceri $i asocia"iile;
7) persoane cu nevoi speciale;
8) structuri guvernamentale la toate nivelurile;
9) lideri politici;
#0) lideri de opinie comentatori, redactori, lideri influen"i ai comunit!"ii;
##) $coli, universit!"i;
#2) mass-media.


#22
Comunicarea cu angaja%ii
ncepe"i ntotdeauna efortul de comunicare pe probleme de risc cu angaja"ii proprii. Ei pot fi deseori
cei mai nver$una"i critici $i vor avea un rol vital n credibilitatea efortului de comunicare cu exteriorul.
De asemenea, angaja"ii pot descoperi problemele foarte devreme, ac"ionnd ca ni$te semnale
de avertizare timpurii. Ei pot fi $i cei mai buni ambasadori ai organiza"iei dac! sunt bine informa"i
cnd ncearc! s! ajute efortul de comunicare.

Rela%iile cu comunitatea
Rela"iile cu comunitatea sunt $i mai importante cnd problemele de risc sunt specifice unui
anumit loc de munc! sau fabric!. Comunitatea care este n imediata apropiere sau este poten"ial
afectat! de procesele ce se petrec la fabric! va avea, n mod normal, cel mai important rol n
determinarea succesului programului de comunicare n caz de risc.

Construirea mesajelor
Mesajele nu sunt doar o serie de glume sau vorbe de duh. Mesajele eficiente se nasc dintr-un
proces care cuprinde armonizarea scopurilor cu nevoile audien"ei-"int!. Mesajele devin
semnificative dac!:
Sunt simple. La televiziune, 60% din mesaje vin din surse nonverbale, 37% din ton $i
atitudine $i 3% din surse verbale.
Cu ct sunt implicate mai multe organe de sim", cu att mesajul este transmis mai clar.
De regul!, doar cuvintele nsele nu sunt de ajuns.
Conform sondajului Biroului American de Publicitate, oamenii $i aduc aminte: #0% din
ceea ce citesc, 20% din ceea ce aud, 30% din ceea ce v!d $i 50% din ceea ce rev!d. De asemenea,
culorile materialelor de prezentare m!resc aten"ia $i reamintirea de la 55% pn! la 78%.
Tabelul de mai jos reflect! condi"iile pe care trebuie s! le ndeplineasc! mesajele pentru a
atrage aten"ia, a fi n"elese, a fi crezute $i a fi luate drept plan de ac"iune de c!tre cei care le percep:

Mesajele vor. Dac!..
atrage aten"ia * vor fi acceptate de c!tre mass-media
* folosesc fraze memorabile
* nu sunt nc!rcate de prea multe cuvinte
* sunt comunicate dinamic
*sunt ajutate de imagini sau un fundal care complementeaz!
mesajul
fi n"elese * sunt folosite cuvinte simple
* sunt relevante pentru situa"ia n care se afl! audien"a
fi crezute * vin de la o organiza"ie cu o bun! reputa"ie
* sunt transmise de un comunicator credibil
* sunt comunicate ntr-o manier! credibil! $i cu sinceritate
* sunt relatate obiectiv, cu compasiune $i d!ruire
* sunt transmise ntr-o manier! nepartizan!
fi luate drept plan de
ac"iune de c!tre audien"a
* includ instruc"iuni clare
* sunt urmate de comunicate consistente, clare $i frecvente
* sunt transmise unei audien"e-"int! preg!tit! cu cuno$tin"ele $i
instrumentele necesare ac"iunii
* sunt repetate de cei care au influen"e asupra audien"ei


#23
Comunicarea n caz de urgen"! trebuie focalizat! pe segmentele de public cu importan"! major!
pentru organiza"ie:
Informarea publicului-cheie, cum ar fi: parteneri, clienti, furnizori, reprezentan"i ai puterii
locale $i centrale, politicieni.
Anticiparea #i rezolvarea nevoilor jurnali#tilor.
O comunicare eficient! trebuie s! aib! n vedere:
Preg!tirea canalelor prin care publicul poate exprima opinii: linii telefonice gratuite,
comunicare prin re"elele de calculatoare, sistem de fax la cerere, ntlniri publice.
Asigurarea vizibilit!"ii pe timpul procesului. T!cerea $i invizibilitatea sunt semne ale lipsei de
voin"!, ale incompeten"ei $i fricii, care pun sub semnul ntreb!rii faptul c! respectiva criz! este
sub control.
Gestionarea mesajului. P!strarea mesajului clar, sincer $i consistent. Dac! mesajul este fals,
prematur sau nebazat pe fapte $i informa"ii care sunt la dispozi"ia publicului, atunci nu trebuie
difuzat.
Gestionarea percep"iei care reflect! competen"a, adev!rul #i transparen"a. Presa $i publicul
reac"ioneaz! mai ales pe baza percep"iilor de competen"!, adev!r, deschidere, transparen"! etc.
Dac! nu se comunic! aceste valori, atunci poate s! apar! percep"ia opus!. Dac! se instaureaz!
o percep"ie negativ! nc! de la nceputul unui r!spuns n caz de criz!, ulterior este foarte greu de
nl!turat.
Corectarea imediat! a relat!rilor neadev!rate din pres! #i care sunt orientate pe un drum
gre#it.
Realizarea comunic!rii interne naintea efectu!rii declara"iilor publice.
P!strarea contactului cu familiile victimelor. Dac! acestea vor primi toate $tirile din pres!,
atunci ncrederea n abilit!"ile $i cinstea organiza"iei scad.
Comunicarea, imediat ce pot fi confirmate, a tuturor #tirilor, bune sau rele; $i dac! este o veste
proast! ea trebuie s! ajung! imediat la toate canalele mass-media deodat!. Nu etala"i n public
prea multe $tiri proaste, ele vor fi publicate cu prioritate.
Informarea, cu prioritate, a echipei de gestionare a crizei cu privire la reac"iile publicului, presei
$i ac"ionarilor, astfel nct s! nu opereze n necuno$tin"! de cauz!.

Desf&'ur&torul unei prezent&ri interne pentru directorul executiv sau pentru angaja%i n caz
de incident sau urgen%&
1) Ce s-a ntmplat?
enumera%i pur $i simplu faptele;
oferi"i informa%ii de baz&;
canaliza"i-v! pe incidentele-cheie care au condus la eveniment, f!r! a intra ns! n posibilele
cauze.
2) Unde s-a ntmplat?
3) Cnd s-a ntmplat?
4) Ct de serios este evenimentul, m!rimea pagubelor, etc.
5) Cum s-a ntmplat?
relata"i cronologia cunoscut! a evenimentelor;
analiza"i dac! sunt cunoscute cauzele;
stabili"i dac! nivelul de cunoa$tere a cauzelor poate schimba strategia de r!spuns.
6) Responsabilitatea
cine este cel care r!spunde de problem!?


#24
a acceptat persoana desemnat! responsabilitatea?
poate r&spunde persoana desemnat!: imediat?/n viitorul apropiat?/cu profesionalism?
care este rolul jucat de fiecare membru al echipei de conducere?
7) R!spunsul la incident
de ce este nevoie pentru a r!spunde?
care sunt beneficiile r!spunsului?
care sunt deficien%ele n capacitatea de a r!spunde?
ce m&suri au fost luate?; personalul $i echipamentul necesar/disponibil pentru punerea n
aplicare a m!surilor.
8) Problemele de compensa"ii #i r!spundere financiar!
care sunt prevederile legale n aceast& problem&?
9) Impactul #i reac"iile probabile
pentru clien"ii direc"i;
pentru clien"ii indirec"i, pl!titori de taxe, ac"ionari;
grupuri de interes special.
10) Probleme interna"ionale
care sunt acestea $i dac! sunt relevante.
11) Presa
care este interesul presei la nivel local, regional na"ional $i interna"ional? Num!rul telefoanelor
primite $i al interviurilor realizate. Prezen"a presei la locul evenimentului;
de unde prime$te presa informa"iile?
au fost articole neadev!rate? Dac! da, ce s-a ntreprins pentru a fi corectate?
care sunt problemele pe care este focalizat! presa?
ce se face pentru a rezolva problemele presei?
- procesul de strngere a informa"iilor;
- identificarea purt!torului de cuvnt;
- declara"ii scrise, vorbite;
- documentare;
- inform!ri, briefing;
- interviuri.
12) Stabilirea inform!rilor/briefingurilor
cine va participa;
ce se va comunica;
unde va avea loc;
cnd.
Responsabilit&%ile comunicatorului
Asigur!-te c! nu devine o problem! ns!$i calitatea comunic!rii.
Conduce procesul de comunicare ntr-un mod mai degrab! proactiv dect reactiv.
'ine un control ferm asupra celor care vorbesc n numele organiza"iei. Ori de cte ori este
posibil, limiteaz! comunicarea la o singur! persoan!.
Utilizeaz! rolul public al directorului executiv sau al directorului agen"iei pentru a maximiza
beneficiile comunic!rii; acestea trebuie s! se men"in! n cadrul mesajului stabilit. Nu trebuie s!
creeaze $tiri n mod accidental. Informeaz! n mod riguros to"i oficialii-cheie naintea oric!rui
anun" $i inventariaz! toate ntreb!rile incomode pentru a asigura consisten"a mesajelor.
Demonstreaz! c! i pas! de oameni. Apreciaz! teama publicului, nu o neag!.


#25
Sugestii pentru comunicatori

1) Face"i din comunicare o prioritate
anticipa"i $i ndruma"i, nu doar reac"iona"i;
fi"i vizibil, nu ascuns;
fi"i organizat $i coerent;
r!spunde"i cererilor presei.
2) Fi"i convins c! o criz! survine prevenindu-v! pu"in sau deloc
Dup! terminarea evenimentelor se descoper! deseori c! semnalele de avertizare timpurii nu au
fost luate n seam!.
3) Nu v! baza"i doar pe pres!
Presa joac! un rol important n crize, dar nu este singurul juc!tor.
Pentru succes, sunt vitale canale clare $i directe de comunicare cu toate organiza"iile relevante,
cu agen"i, ac"ionari, comunit!"i.
4) Este u#or s! gestiona"i o problem! gre#it!
Descoperi"i problema real!, care poate fi acoperit!, difuz! sau ascuns!.
Presa determin! deseori problema. Este vital s! privi"i problema din perspectiva presei (sau a
grupurilor credibile, cu un profil nalt) dac! n acest mod problema va fi nf!"i$at! publicului.
Sugera"i managementului obiective clare pentru a asigura restaurarea ordinii $i revenirea la
normal.
5) Presa poate ajuta la r!spunsul dumneavoastr! sau l poate distruge
Ziari$tii afl! deseori primii, chiar naintea dumneavoastr!.
Ziari$tii raporteaz! timpuriu $i constant.
V! pot transmite mesajul mai departe.
Pot preveni publicul.
Decid rapid n timpul crizei cine este credibil $i cine nu.
Dac! ncerca"i s! i evita"i, vor g!si alte surse, f!r! beneficiul punctului dumneavoastr! de
vedere.
'elurile dumneavoastr! sunt s! fi"i onest, accesibil, comunicativ $i vizibil.
6) Dac! a#tepta"i ca nainte de a comunica s! #ti"i totul, nu ve"i spune nimic niciodat!
ntr-o criz!, o mare parte din timp se cheltuie n ncercarea de a descoperi fapte $i a clarifica
confuzia.
Programele preg!tite n prealabil v! vor permite s! reac"iona"i rapid $i s! oferi"i informa"ii
exacte $i coerente.

Principii de comunicare eficient& n caz de criz&
1. ntr-o criz!, problemele se schimb! rapid
Cnd o problem! este trecut! n planul doi, va ap!rea alta.
Nu v! l!sa"i prins doar n rezolvarea problemelor de ieri.
Anticipa"i succesiunea problemelor, dezvolta"i scenarii de tipul ce-ar fi dac!.
Ac"iona"i imediat $i cu siguran"!.
2. Desemna"i un singur purt!tor de cuvnt mai multe creiere, o singur! gur!
3. Comunica"i devreme #i des
Primele cteva ore reprezint! o oportunitate ideal! pentru a defini imaginea asupra organiza"iei,
pentru a influen"a cele relatate de pres! $i pentru a orienta percep"ia publicului.


#26
Comunicnd devreme, ar!ta"i c! nu ave"i nimic de ascuns.
Folosi"i mijloacele preg!tite din timp - declara"ii ini"iale, documentare - pentru a oferi
informa"ia chiar nainte de a $ti totul.
Comunicnd des, mpiedica"i vidul informa"ional pe care presa l poate umple cu fapte minore,
irelevante, care vor impune povestea presei ca $tire.
Comunicnd des, deveni"i mai mult dect al"ii o surs! credibil! de informa"ii.
4. Incuraja"i abordarea Pe u#a din fa"!
Primi"i presa pe u$a din fa"!, pentru ca s! nu foloseasc! fereastra lateral! sau u$a din spate (ex-
angaja"i, surse f!r! nume, etc.).
5. Lua"i-o naintea evenimentelor
Anticipa"i vestea proast! $i preg!ti"i mijloacele pentru pres! - documentare, istoria
evenimentelor, etc. - n a$a fel nct s! comunica"i chiar nainte de a fi prea multe de spus.
6. Dac! sunt #tiri proaste, comenta"i-le
Dac! presa sau altcineva descoper! $tiri proaste, iar dumneavoastr! nu le comenta"i, ve"i fi
b!nuit c! ncerca"i s! le ascunde"i.
Fi"i o surs! credibil! de fapte verificabile.
7. Trimite"i toate #tirile proaste deodat! Ave"i o zi a ve#tilor proaste #i nu o lun!
Dac! exist! un num!r de situa"ii jenante ap!rute n pres!, reale sau b!nuite, anun"a"i-le pe toate
deodat!. Acest mod v! d! o zi proast! n loc de o lun! proast!.
8. Nu ncerca"i s! intra"i singur n bucluc
Dac! nu sunte"i centrul crizei, evita"i atragerea tirului asupra dumneavoastr! prin comentarii
nepreg!tite $i ac"iuni care las! audien"a perplex! $i nu v! ar!ta"i proactivi doar de dragul de a fi.
9. nceta"i actiunea cnd sunte"i n inferioritate
Dac!, n mod clar, pierde"i jocul $i tot ceea ce spune"i este subevaluat, atunci retr!ge"i-v! $i
reveni"i ntr-o alt! zi, cnd timpul a vindecat r!nile $i o nou! perspectiv! a fost deschis!.
10. nv!"a"i de pe urma dezastrelor
Efectua"i o analiz! la sfr$itul crizei nu pentru a identifica vinova"ii, ci pentru a nv!"a din cele
ntmplate $i pentru a putea aplica cele nv!"ate ntr-o nou! situa"ie de criz!.

PLANUL DE COMUNICARE N CAZ DE CRIZ#

Un plan eficient de comunicare n caz de criz& trebuie:
s! defineasc! strategiile de r!spuns care pot fi implementate cnd apar crizele;
s! asigure resurse de comunicare $i responsabilit!"i;
s! permit! ajungerea la audien"a-"int! cu mesaje-cheie ;
s! permit! managerilor comunic!rii n caz de criz! s! lanseze informa"ii publice $i campanii de
rela"ii mass-media imediat sau n timpul desf!$ur!rii crizei.

$. IDENTIFICAREA CRIZELOR POTEN"IALE
Se identific! $i se analizeaz! problemele sau evenimentele care pot genera o criz!. Se
ntocmesc urm!toarele documente:
- liste cu cele mai importante evenimente (incidente, accidente etc.) care au avut loc n organiza"ie
n ultimii #0 ani;
- liste cu evenimentele care pot s! apar! n noile condi"ii de func"ionare a organiza"iei.


#27
2. ANALIZA AUDIEN"EI
Se stabile$te publicul-"int! pentru organiza"ie n timpul crizei. Analiza va scoate n eviden"!
categoriile de public-"int!, locul $i rolul acestora, stabilind o ierarhie bazat! pe relevan"! $i
importan"!.

3. ECHIPA DE COMUNICATORI INI"IALI
Aceast! echip! este alc!tuit! din personalul specializat n rela"ii publice sau personalul
opera"ional local, specific diferitelor domenii de activitate. Membrii echipei sunt preg!ti"i s! dea
mesaje limitate $i s! r!spund! ntreb!rilor ini"iale ale presei, nainte de sosirea echipei de
comunicare n caz de criz!.

4. ECHIPA DE COMUNICARE N CAZ DE CRIZ#
Echipa de comunicare n situa"ii de criz! trebuie s! aib! o competen"! mai larg!. Ea va
cuprinde speciali$ti din toate domeniile de activitate ale organiza"iei $i din toate structurile
importante ale acesteia. Ea va fi condus! de membri ai managementului organiza"iei, care au putere
de decizie.

5. PURT#TORUL DE CUVNT
Purt!torul de cuvnt poate fi cel stabilit nainte de apari"ia crizei sau poate fi numit numai
pentru situa"ii de criz!. El trebuie s! fie un bun specialist n rela"ii publice $i un bun cunosc!tor al
activit!"ii organiza"iei.

6. MIJLOACE PREG#TITE
Este necesar! preg!tirea unei variet!"i de mijloace, pentru a putea reac"iona oportun n
situa"ii de criz!. Sunt incluse aici: comunicate ini"iale de pres! $i mesaje (preg!tite pentru toate
tipurile poten"iale de crize, evenimente sau probleme), anun"uri, documentare, foi cu desf!$urarea
evenimentelor, casete video $i audio, anun"uri pe Internet sau e-mail, linii telefonice $i fax
gratuite, canale pentru anun"uri de urgen"! etc.

7. CANALE DE DIFUZARE
n func"ie de categoriile de public-"int! trebuie stabilite $i canalele de difuzare a
informa"iilor: canale directe (briefing-uri, adun!ri publice, telefoane etc.) $i canale indirecte
(scrisori, e-mail-uri etc.).

8. PLAN PROACTIV PENTRU PRES#
Crearea posibilit!"ii de r!spuns rapid prin identificarea persoanelor de leg!tur! la fiecare
mijloc de pres! (ziari$ti acredita"i), a numerelor de telefon, stabilind, pentru situa"iile dificile, pe
cine suna"i, cnd suna"i $i cum rezolva"i problema.

9. CENTRE DE PRES#
Se stabilesc membrii centrului de informare dintre speciali$tii n domeniul rela"iilor publice,
n domeniul comunic!rii telefonice, n domeniul informaticii etc. Ei trebuie s! dispun! de linii
telefonice, sta"ii de radio portabile, telefoane celulare, calculatoare $i alte mijloace necesare
inform!rii n interiorul $i exteriorul organiza"iei.


#28
$0. LISTE DE TELEFOANE
Se preg!tesc liste cu numere de telefon care se actualizeaz! permanent. O list! trebuie s!
cuprind! pe to"i cei care sunt desemna"i s! r!spund! n cazul unei crize, incluznd $i pe exper"ii din
diferite domenii de activitate. Numerele de telefon se schimb! des, ceea ce nseamn! c! aceste liste
trebuie verificate $i aduse la zi cel pu"in o dat! pe lun!. Va fi realizat, de asemenea, un sistem de
anun"are a personalului n cazul ntreruperii liniilor telefonice.

$$. PERSONALUL DE REZERV# !I ADMINISTRATIV
Pentru toate structurile implicate n gestionarea crizei trebuie stabilit personal de rezerv!
adecvat. Dac! o criz! dureaz! mai mult de 24 de ore, este necesar! planificarea nlocuirii
personalului.

$2. PARTENERI N GESTIONAREA CRIZEI
Capitolul parteneri include: personalul de interven"ie de urgen"! (pompieri, jandarmi,
armata, poli"ia etc.), structuri guvernamentale, asocia"ii industriale, grupuri pentru protec"ia
mediului, grupuri comunitare, oficiali n domeniul s!n!t!"ii $i siguran"ei etc. Este esen"ial! stabilirea
unor leg!turi puternice cu aceste organiza"ii pentru c! ele au un rol major n restabilirea situa"iei
normale $i pentru c!, de obicei, sunt percepute de public ca fiind mai credibile.

$3. ACTIVIT#"I DE COMUNICARE
1) n primele dou! ore de la producerea crizei
alegerea planului adecvat;
culegerea informa"iilor despre evenimente;
definirea naturii crizei;
stabilirea purt!torului de cuvnt;
confirmarea faptelor printr-un comunicat ini"ial de pres!;
preg!tirea materialelor pentru pres!.
2) Urm!toarea etap!
intrarea n ac"iune a echipei de management al crizei;
informarea mass-media prin comunicate de pres! ulterioare, documentare, declara"ii de pres!
etc.;
anun"area ac"iunilor pe care le ntreprinde organiza"ia pentru rezolvarea problemei. Nu trebuie
ascunse lucrurile evidente. Presa poate afla $i credibilitatea organiza"iei poate fi pierdut!;
p!strarea eviden"ei relat!rilor c!tre pres! $i a modului cum au fost folosite $i interpretate
informa"iile furnizate;
analiza con"inutului $tirilor ap!rute n pres! la intervale regulate, pentru a n"elege tendin"a
inform!rii prin mass-media;
stabilirea mesajelor credibile $i transmiterea lor prin mass-media.

$4. PREG#TIREA PERSONALULUI IMPLICAT N GESTIONAREA CRIZELOR
Toate persoanele care trebuie s! comunice pe timpul crizei vor fi instruite. Preg!tirea trebuie
s! pun! accentul pe urm!toarele activit!"i:
n"elegerea riscurilor $i a formelor de manifestare a crizelor;
cunoa$terea modalit!"ilor de comunicare cu publicul intern $i extern n mod direct sau prin
pres!;
formarea deprinderilor de a r!spunde la ntreb!ri dificile ;


#29
ntocmirea planurilor $i realizarea mijloacelor pentru comunicarea n situa"ii de criz! (istoricul
organiza"iei, rapoarte de mediu, h!r"i $i grafice, date biografice despre lideri, documentare
despre mijloacele de produc"ie, infrastructur! $i angaja"i, lista produselor $i serviciilor realizate
de organiza"ie $i caracteristicile acestora etc.).

$5. TESTAREA PLANURILOR
Toate planurile de comunicare trebuie s! fie testate periodic. Se va efectua o simulare
spontan! sau preg!tit!. Se includ reprezentan"i externi alte organiza"ii, presa $i grupuri
comunitare. Se testeaz! nu numai procedurile, dar $i echipamentul $i proviziile care trebuie s! fie
ntr-o stare bun! $i imediat disponibile.

$6. MONITORIZAREA
Este vital pentru echipa de comunicare n caz de criz! s! urm!reasc! $i s! m!soare reac"ia
publicului $i a presei. Este necesar! alocarea de personal pentru:
monitorizarea tuturor canalelor mass-media;
analiza de con"inut a tuturor $tirilor de pres!;
analiza comentariilor $i ntreb!rilor puse pe Internet;
stabilirea tendin"elor/direc"iilor comentariilor $i ntreb!rilor puse de personalit!"i $i lideri de
opinie;
ascultarea activ! a opiniilor comunit!"ii $i n"elegerea problemelor cu care se confrunt! datorit!
crizei din organiza"ie.

$7. ACTIVIT#"I POST-CRIZ#
Dup! ce criza s-a terminat, se va trece la:
difuzarea unui comunicat final n care se trage concluzia asupra celor ntmplate $i asupra
pa$ilor ce se vor parcurge pentru restabilirea normalit!"ii;
realizarea unui program de comunicare intern! pentru a mp!rt!$i nv!"!mintele $i concluziile
rezultate pe timpul crizei;
audien"e $i scrisori pentru cei care au fost afecta"i de criz!;
scrisori de mul"umire organiza"iilor partenere $i celor care au participat la gestionarea crizei.

$8. EVALUAREA
De ndat! ce criza a ncetat $i aten"ia presei a sc!zut n intensitate, este necesar! analiza
comunic!rii pe timpul crizei, care s! includ!:
analiza mesajelor emise;
analiza opiniei $i atitudinii publicului;
reac"iile angaja"ilor $i sugestiile lor pentru mbun!t!"irea comunic!rii;
reac"ia/concluziile din partea organiza"iilor partenere $i a altor colaboratori.

#. Care sunt, n ordinea priorit!"ilor, principalele aspecte de care trebuie s! se "in! seama n
comunicarea pe timpul crizelor?
2. Cum diferen"ia"i mesajele pentru fiecare categorie de public? Exist! mesaje principale $i
secundare?
3. De ce trebuie acordat! aten"ie special! comunic!rii interne?


#30
4. Enumera"i $i argumenta"i etapele preg!tirii $i derul!rii unui plan de comunicare pentru
situa"ii de criz!.

Alege"i o organiza"ie real!. n rolul specialistului n comunicare analiza"i modul n care s-a
desf!$urat comunicarea ntr-o situa"ie de criz! parcurs! de organiza"ie. Preg!ti"i un plan ideal de
comunicare pe care l ve"i propune liderului organiza"iei pentru mbun!t!"irea comunic!rii
organiza"iei n situa"ii de criz!.


BRODI, E. W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. New
York, Praeger, #99#
CORNELIUS, Helena, FAIRE, Shoshana, $tiin"a rezolv!rii conflictelor. Editura %tiin"ific! $i
Tehnic!, Bucure$ti, #996
COVELLO, Vincet, Environmental Communication Reference Guide. Center for Risk
Communication, Hyattsville, Maryland, USA, Guild Inc., #994
DATEN, A., Le perete des repres. Les enjeux de la communication en temps de crise. n: Armes
daujourdhui, Fran"a, nr.2#6, dec. #997 ian. #998
McLONGLIN, Barry, Risk and Crisis Communication. Editura McLonglin Multimedia Publishing
Ltd., Ottawa, #996
PINSDORF, Marion K., Communication when Your Company Is under Siege; Surviving Public
Crisis. Lexington, Massachusetts, #987
SCHREIVOGEL, Paul A., Communications in Crisis. Nashville, Nelson, #972
VUARBOT, G., Conduire la communication de crise. n: Armes daujourdhui, Fran"a, nr.2#6,
dec. #997 ian. #998

Chiciudean-Tones - Gestionarea Crizelor de Imagine

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Chiciudean-Tones - Gestionarea Crizelor de Imagine

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

!COALA NA"IONAL# DE STUDII POLITICE !

S-ar putea să vă placă și