Sunteți pe pagina 1din 24

Locul i rolul motivrii n

managementul firmelor private











Coordonator
Prof. Univ. Dr. Aurel Burciu Masterand
Simion Anca, MFCTS I
Motivaia este cea care te ajut s ncepi. Obiceiurile
sunt cele care te fac s continui. Jim Ryun
Ce reprezint motivaia?
Motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul spre un scop; acesta, odat atins va determina satisfacerea unei necesiti. ntre
motivaie i performan exist o relaie de condiionare reciproc.
Deseori, motivaia este prezentat ca fiind esena filozofiei manageriale dar pentru muli
manageri ea rmne o enigm. Spre deosebire de bani, tehnologii sau ali factori de producie,
oamenii reprezint pentru firm mult mai mult. Sistemul lor de nevoi, gradul lor de motivaie i
satisfacie vor determina ntotdeauna performanele individuale i organizaionale. De aceea,
managerul trebuie s pun de acord, n cadrul firmei sale, performanele economice cu talentele
individuale ale angajailor, s ndeplineasc rolul de catalizator.
Dou seturi de factori determin motivaia angajatului firmei n obinerea performanei (figura
nr. 9.1.):
factori interni sau individuali (percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,
comportamente, sisteme de valori);
factori externi sau organizaionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul
de munc, sistemul de control-supraveghere, comunicarea, feedback-ul, timpul liber).
Prin urmare, cele dou categorii de factori interacioneaz afectnd nivelul comportamentului
motivat. Managerul, n funcie de reacia sa la consecinele comportamentului, poate sau nu s
influeneze satisfacia i implicit performana n munc.
Lucrrile de specialitate elaboreaz teoriile motivaionale n vederea evidenierii avantajelor i
dezavantajelor pe care le-ar crea eventuala lor folosire n definirea strategiilor organizaionale.
Exist teorii care examineaz factorii organizaionali i teorii care au la baz factori individuali.
Altele mai recente combin cele dou tipuri de factori n explicarea comportamentului uman. Cu
toate acestea, definirea strategiei ideale pentru motivarea personalului unei firme nu este o
problem simpl, rezolvabil prin aplicarea unei reete sau a unui model. Ceea ce poate face
managerul este s arate n ce context atingerea obiectivelor firmei nseamn i satisfacerea
nevoilor personale. Motivarea muncii unui individ echivaleaz cu certitudinea c el va obine,
executnd o munc n condiiile date, elemente ce-i vor satisface propriile nevoi la un moment
dat.
Figura nr. 1. Factori ce determin motivaia angajatului firmei











Sursa: P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1993

Astfel este evident implicaia sistemului de valori asupra motivaiei. Aceasta va da o
semnificaie precis consecinelor comportamentului salariailor i va influena gradul de
libertate individual de aderare la valori. Este, poate, o explicaie a diferenelor dintre motivaia
managerial de tip americano-occidental i cea de tip japonez.
Cnd se pune ntrebarea de ce un angajat muncete mai mult dect altul, n aceleai condiii
de dotare i de recompens, ne gndim c diferena de productivitate are la baz diferena dintre
oameni reflectat de factorii individuali.


Factori individuali:
nevoi
atitudini
interese
comportamente
sistemul de valori
Factori organizaionali:
sistemul de salarizare
precizarea sarcinilor
grupul de munc
sistemul de control
comunicare
feedback
Comportament
individual motivat
(iniiat, direcionat,
meninut)
Recompens sau
concuren
Satisfacie
individual

Motivaia individual

Abordarea teoriilor privind motivaia individual presupune definirea a trei elemente
principale: interesele, atitudinile i nevoile.
Interesele reprezint activitile spre care voina individului se orienteaz, cu scopul de a
obine ceea ce este avantajos sau folositor pentru acesta. Pentru a spori motivaia, managerii pot
angaja sau avansa lucrtorii corespunztor intereselor lor. Dac managerul poate determina
interesele, atunci ele vor trebui integrate n design-ul postului pentru a asigura motivarea
continu a angajatului.
Atitudinile afecteaz, de asemenea, motivaia personal i sunt predispoziii de acceptare
sau respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, o persoan care are o atitudine
pozitiv fa de ea nsi, crede n forele sale fizice i psihice, va munci mai bine pentru c are
ncredere n vederea atingerii scopurilor. O persoan care va considera c munca ce o presteaz
este nedemn va avea o motivaie sczut, deci i performane minime.
Figura nr. 2. Relaia nevoi-motivare





Sursa: R. Steers, L. Porter Motivation and Work Behavior, New York, Mc. Graw-Hill, 1975

Nevoile sunt dorinele sau trebuinele fizice i psihice ale persoanei. Teoriile motivaionale
graviteaz n jurul acestei noiuni i este pe deplin explicabil, pentru c nevoile nesatisfcute sunt
energizantele comportamentului uman (vezi schema din figura 9.2.).
Nevoi
nesatisfcute
Energie
(aciune)
Comportament
motivat
Scop
(rezultat)
Nevoi
satisfcute
Dei n teoria psiho-sociologic exist o multitudine de abordri privind motivaia
individual, ne vom opri n continuare numai asupra acelora care au implicaii directe asupra
teoriei i practicilor manageriale. Acestea sunt: teoria ierarhiei nevoilor, teoria achiziiei
succeselor, teoria ERG, teoria X-Y-Z.
a) Teoria ierarhiei nevoilor
Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscut i sub denumirea de clasificarea piramidal a nevoilor,
a fost propus prima dat de psihologul Abraham Maslow. Avnd n vederea opinia lui Maslow,
nevoile umane pot fi mprite n cele cinci categorii. Nevoile fiziologice i nevoile de securitate
sunt considerate nevoi inferioare, dar eseniale pentru existen. Fiecare tip de nevoi include mai
multe categorii; spre exemplu: nevoile fiziologice cuprind nevoile de hran, ap, aer,
mbrcminte etc.
Conform opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite studiul motivaiei, avndu-se n
vedere urmtoarele ipoteze:
O nevoie nesatisfcut activeaz persoana, cernd un anumit comportament. Aceasta
este funcia energizant. De exemplu: o persoan nsetat va cuta ap, o persoan singur va
cuta acceptare social etc.;
Cnd o nevoie de baz a fost satisfcut, ea nu mai constituie motivatorul primar. De
exemplu, cnd un lucrtor ctig suficient pentru satisfacerea nevoilor fiziologice i de
securitate, atenia lui se va ndrepta asupra timpului liber sau asupra altor obiective;
Nevoia este prepotenat; nseamn c nevoia de pe nivelul imediat urmtor nu poate
deveni o for motivatoare activ cnd precedenta nevoie (de pe nivelul imediat inferior) nu este
satisfcut suficient;
Oamenii doresc s-i dezvolte personalitatea, s se perfecioneze continuu. Nici o
persoan nu rmne doar la nivelul nevoilor de baz. Indivizii au tendina s-i satisfac mai ales
nevoile de ordin superior.
Dei acest model al ierarhiei nevoilor las nelmurite o serie de probleme legate de
comportamentul uman, el constituie o baz pentru nelegerea complexitii relaiilor dintre
oameni.

b) Teoria achiziiei succeselor
Teoria achiziiei succeselor a fost propus de Mc. Clelland i face parte tot din categoria
teoriilor privind motivaia individual. n aceast opinie, comportamentul este orientat pe baza
nivelului de aspiraie.
Succesul este considerat ca fiind caracteristica societii moderne. Puterea, prietenia sau
realizarea sunt ci de lupt pentru a-l obine. Nivelul de aspiraie definete acele nevoi de succes
care variaz de la o persoan la alta i care sunt determinate de performanele obinute anterior.
Evaluarea performanelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formeaz un
proces complex dependent att de persoanele n cauz, ct i de managerii care n final hotrsc
asupra caracterului performanelor (corespunztoare sau necorespunztoare).
Mc. Clelland arat c organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale:
nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare.
Indivizii la care nevoia de putere este mare tind s ocupe n organizaie poziia cea mai nalt
i autoritar. Acetia sunt motivai prin munci ce vizeaz atingerea acestui obiectiv.
Persoanele cu nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i satisfacii pe baza lor.
Ei vor fi, astfel, motivai prin faptul c munca le ofer contacte frecvente cu colegii. Indivizii
cu nevoi nalte de afiliere ar fi bine s nu aib locuri de munc izolate.
Subiecii cu nevoie de realizare gsesc, n membrii organizaiei din care fac parte, parteneri
n rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre succes.
n sintez preferinele n munc a persoanelor cu nevoi dominante pentru realizare, afiliere i
putere sunt prezentate n tabelul nr. 9.1.
Tabelul nr. 1.
Nevoia individual Preferine
Nevoia de realizare Responsabilitatea individual
Scopuri provocatoare i realizabile
Controlul performanei
Nevoia de afiliere Relaii interpersonale
Oportunitatea comunicrii
Nevoia de putere Controlul angajailor
Atenia
Recunotin
Sursa: P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1993

c) Teoria ERG
Teoria ERG are la baz concepia lui Alderfer care consider c exist trei tipuri de nevoi
individuale: nevoi existeniale (existance), nevoi relaionale (relatedness), nevoi de mplinire
(growth).
Nevoile existeniale sunt: securitatea muncii, condiii de munc, ore rezonabile pentru
munc, plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Teoria accept c acest tip de nevoi trebuie
relativ satisfcute nainte ca individul s ajung la nevoile relaionale.
Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu: familia, colegii de munc, efii,
subordonaii i alii. Caracteristica de baz a acestor nevoi este c satisfacerea lor depinde
esenial de raportul cu ceilali: fie de tip ostil, fie de tip amical.
Nevoile de mplinire sunt nevoile ce fac ca eforturile s devin creative, stimulative
pentru sine. Ele i au geneza n nevoia intim ca experiena s completeze devenirea uman.
Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor
personale.

d) Teoria X-Y-Z
n cartea sa The Human Side of Entreprises, Mc. Gregor a conturat dou modele ale
comportamentului bazate pe ipoteze diferite asupra motivaiei angajailor i asupra practicilor de
implementare a stilurilor manageriale.
Teoria X pleac de la o ipotez extrem, consacrat de optica tradiional asupra
individului fa de munc. n esen, aceast concepie tradiional consider:
individul obinuit este ru natural i manifest o inerent neplcere fa de munc i o
va evita dac el va putea;
datorit acestei caracteristici, majoritatea oamenilor trebuie s fie obligai, controlai,
pedepsii etc. pentru a le direciona efortul spre realizarea obiectivelor organizaionale;
individul obinuit prefer s fie condus, evit responsabilitatea, are ambiii mici etc.
Concluzia lui McGregor este c aceast concepie trebuie abandonat definitiv, ntruct cel puin
parial ipotezele pe care se sprijin sunt eronate (aceast stare caracteriza mediul afacerilor din
SUA n anii 20-30 dar este nc suficient de prezent n cadrul firmelor romneti). Autorul
propune apelarea la o nou concepie, noi strategii manageriale, descentralizarea puterii i
sistemul MBO.
Teoria Y pleac de la o alt ipotez extrem, consacrat de optica idealist a autorului
fa de individ n procesul muncii. n esen, aceast optica idealist sugereaz c:
omului obinuit nu-i dispace munca, iar cheltuirea de efort fizic sau mental poate
deveni, n anumite condiii create, o plcere sau surs de satisfacie;
aplicarea de control extern nu este singura soluie n vederea direcionrii efortului spre
obiective organizaionale, cci individul se poate autocontrola i conduce pentru a atinge
obiectivele pentru care s-a angajat;
angajarea fa de obiective este o funcie a rsplatei asociate etc.;
omul obinuit, sub anumite condiii, va cuta responsabilitatea;
trebuie exploatat capacitatea de a antrena imaginaia i creativitatea individului n
soluionarea problemelor;
n contextul vieii industriale moderne, potenialul intelectual al individului este doar
parial folosit.
Concluzia lui McGregor este c premisele specifice teoriei Y pot oferi scheletul unei noi
concepii privind factorul uman n ntreprindere, concepie prin care s se integreze obiectivele
individuale i organizaionale. Teoriile dezvoltate de McGregor, ct i opiniile sale n general, au
fost primite cu deosebit interes de teoreticienii n management, ca i de lumea afacerilor; ele au
devenit subiectul unor cercetri i experimentri desfurate n diferite ri occidentale.
Teoria Z a fost fundamentat de ctre W. G. Ouchi i se dorete a fi o replic sau o soluie
de apropiere a celor dou extreme specifice teoriei X i teoriei Y ale lui McGregor. Aceast
teorie are la baz studiile fcute de autor asupra caracteristicilor principale de management
aplicat n cadrul organizaiilor de afaceri din Japonia i SUA. n esen, Ouchi consider c omul
nu este nici bun nici ru n mod natural, el fiind n primul rnd o fiin raional ce poate fi
controlat i dirijat n cadrul organizaiei sau n general prin raiune; altfel spus, pe o baz
raional individul obinuit va fi integrat spre obiective comune, va accepta argumentele etc. n
fapt, teoria Z se localizeaz ntr-o zon median fa de teoriile XY, zon situat ntr-un plan
paralel.

Motivaia organizaional

Dintre abordrile viznd motivaia organizaional, cele mai relevante privind teoria i
practica managerial sunt teoria celor doi factori a lui Herzberg i teoria condiionrii operante a
lui Skinner.
a) Teoria factorilor duali
Cunoscut i sub denumirea de teoria motivaiei-igienei, teoria lui Herzberg a avut la baz
rezultatul investigaiei asupra factorilor care afecteaz motivaia. Dup interviurile luate la 200
de ingineri i economiti, Herzberg a ajuns la concluzia c exist 2 grupuri de factori care
influeneaz sentimentele angajatului fa de munca sa: motivatori i igienici.
Cnd lipsesc factorii motivatori, stagneaz att satisfacia, ct i motivaia. Existena lor
duce la satisfacie i motivaie. Lipsa factorilor igienici produc insatisfacii n munc; existena
lor elimin insatisfacia, dar nu determin o cretere autonom a satisfaciei sau motivaiei. Dup
cum rezult din figura 9.3., motivatorii sunt factori asociai cu satisfacia, iar igienicii sunt factori
asociai cu insatisfacia. Herzberg arat c satisfacia i insatisfacia nu se exclud reciproc ci se
continu. O persoan cu insatisfacie poate trece prin stadiul neutru de mulumire spre satisfacie.
Dei teoria are anumite limite, ea a avut rol important n dezvoltarea unor metode i
programe manageriale. Dintre acestea, programul Job enrichment sau Programul de
mbuntire a muncii a implicat restructurri n munc prin spoirea rolului factorilor
motivatori. Herzberg a identificat un set de elemente eseniale n aplicarea acestui program:
feedbackul rezultatelor performante, nelegerea importanei psihologiei i programrii propriei
munci, responsabilitatea lucrtorilor pentru costurile muncii, flexibilitatea ierarhiei manageriale
(comunicare deschis), contabilizarea rezultatelor de ctre fiecare angajat.
b) Teoria condiionrii operante
Conceptul de baz n aceast teorie este simplu: individul va obine performan dac va fi
pltit. Aceast idee nu este nou. Managerii tradiionali au ncercat s influeneze munca prin
recompens. Totui ncercrile lor au fost deseori inconsistente i neeficiente. Psihologul B. F.
Skinner a stabilit existena unei relaii ntre ctig i performan, ceea ce determin utilizarea
ctigurilor ca motivaie efectiv. n aceste condiii, performana este controlat i direcionat
spre realizarea obiectivelor.
Procesul de operare condiionat are urmtoarea expresie:
stimuli comportament consecine comportament viitor.
Modul nostru de reacie sau de nereacie la comportamentul altuia influeneaz acest
comportament, la fel cum toate reaciile sau nereaciile unei persoane ne influeneaz
comportamentul. Procesul de operare condiionat presupune existena unor ipoteze: stimulii
trebuie s fie clar identificabili de ctre angajai, consecinele comportamentului trebuie s
aparin acestuia, adic performana trebuie reflectat n recompense sau consecine pozitive iar
rezultatele slabe s determine consecine negative.
Figura nr. 3. Modelul factorilor duali
















Sursa: P. Nica, coord. Op. cit.

n management, acest proces este deosebit de important. Grija principal a managerilor va
trebui s fie aceea de a ncuraja comportamentele pozitive din organizaii. Realitatea arat
deseori o frecven mult prea ridicat a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge,
n timp ce ceea ce decurge bine este considerat normal, fr a face o apreciere. Aceast atitudine
poate duce la degradarea relaiilor de munc i la diminuarea performanelor individuale.
Satisfacie
extrem
FACTORI
DE SATISFACIE
(motivatori)



Realizare
Recunoatere
Responsabilitate
Munca n sine
Promovare
Factori de influen asupra
gradului de satisfacie
Satisfacie
neutr
FACTORI DE
INSATISFACIE
Condiii de munc
Plata i securitatea
Politica companiei
Supervizorii
Relaii
interpersonale
Factori de influen asupra
gradului de insatisfacie
Insatisfacie
extrem
Criticile acestei teorii au polarizat opiniile n dou categorii: unele care cred puternic n
valabilitatea sa i altele care cred c aceasta este o abordare manipulat i puin valabil n
nelegerea comportamentului. Teoria condiionrii operante, n ciuda criticilor, este important
pentru design-ul sistemului de salarii. Firmele trebuie s-i plteasc angajaii pe baza meritelor
pentru a nu descuraja motivaia intrinsec.
Fiecare dintre teoriile studiate este bazat fie pe factorii individuali, fie pe cei
organizaionali. De aceea c propunem spre analiz o teorie a crei genez este interaciunea
dintre aceti factori.
e) Teoria performanelor ateptate
Denumit i teoria lui Victor Vroom, aceast teorie combin factorii individuali cu factorii
organizaionali n explicarea motivaiei. Spre exemplu, factorii igienici din teoria lui Herzberg
pot satisface nevoile de baz din teoria Maslow, n timp ce factorii motivaionali i pot satisface
nevoile individuale de ordin superior.
Ideea care domin teoria este aceea c indivizii iau o anumit decizie cu privire la
comportamentul lor n sperana satisfacerii unor nevoi sau dorine. Relaia ntre comportament i
rezultatele dorite este afectat de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate
etc.) i factori organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompensare, performane
etc.). Relaia comportament-performan este caracterizat de existena a trei mrimi: raportul
efort-performan (ateptare); raportul performan-recompens (instrumentalitate); valena
(figura nr. 10.4.).
Figura nr. 4. Modelul performanelor ateptate





Efort depus
pe post
Nivelul atins n
performana
postului
Realizri sau
recompense pentru
performana atins ateptare
instrumen-
talitate
Ateptarea (A) se refer la evaluarea de ctre angajat a posibilitii de atingere a
performanei prin munca depus, ea fiind influenat de factori individuali i organizaionali.
Factorii individuali intervin atunci cnd angajaii simt c succesul este determinat de abilitatea
dovedit n prestarea muncii, orict efort ar cere aceasta. Factorii organizaionali sunt importani
att timp ct angajaii nu au utilaje suficiente, materiale, condiii pentru realizarea muncii.
Performana este astfel greu de realizat.
Instrumentalitatea (I) arat c individul ateapt ca performana nalt s duc la
recompensele dorite. Dac individul nu este recompensat n funcie de performana atins poate
apare demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin posibiliti. ntr-o munc pltit
cu ora, performana are o instrumentalitate nul raportat la salar, dar raportat la promovare
poate avea o alt valoare.
Valena (V) este valoarea pozitiv sau negativ atribuit de lucrtori diverselor rezultate
ateptate de la munca sa, fie externe (salar, promovare, premii), fie interne (mndria de a reui,
interesul de a ndeplini o misiune, valoarea eului dat de asumarea responsabilitii).
n virtutea acestei teorii, fora motivaional poate fi definit ca o funcie de cele trei mrimi:

V I A F

Este funcia complex a sumei de produse care, fiecare la rndul lui, reprezint un rezultat
atins (intern sau extern). Existena ntre elemente a produsului arat c este suficient ca unul din
ele s fie nul pentru ca funcia s fie nul. Acest model al motivaiei sugereaz c efortul
individual nu este funcie simpl de recompens. Angajaii trebuie s simt c au abilitatea
corespunztoare pentru a obine performana n munc.

STUDIU DE CAZ: Cum i motiveaz marile companii angajaii?
Microsoft
Conform topului realizat de Financial Times, cel mai bun angajator al anului n Europa este
Microsoft. Comunicare, transparen, feedback, implicare sunt doar cteva dintre atuurile pe
care angajaii Microsoft le-au menionat ca fiind decisive n motivarea alegerii. Comentariile
angajailor europeni ai Microsoft includ fraze precum: "Managerii din funciile nalte sunt
deschii la discuii cnd ai nevoie de sfaturi i feedback" sau "Managerii ne mprtesc
obiectivele companiei i rezultatele fr a ne ascunde informaii". Noua din zece angajai ai
filialei Microsoft din Olanda care au fost intervievai au spus c "pot s adreseze managerilor
aproape orice intrebare responsabil i s primeasc un rspuns direct".
Angajaii Microsoft apreciaz, de asemenea, deschiderea companiei i crearea unei
atmosfere calde la locul de munc. Un alt element care a contribuit la plasarea Microsoft n topul
preferinelor angajailor a fost existena unei analize a opiniilor angajailor cu privire la funcia i
responsabilitile pe care le au i primirea unui feedback din partea angajatorului.Pe lng
raiunile legate direct de job, angajaii Microsoft se i distreaz. Angajaii companiei se ntlnesc
n cea de-a doua zi de vineri a fiecarei luni, la "Happy Hour". Acest eveniment ncepe cu o
ntlnire formal, de obicei cu o prezentare din partea managerului, urmat de un prnz, menite
s creeze o cunoatere mai bun ntre angajai. Multe din birourile de la Microsoft au camere de
odihn i distracie.
Angajaii Microsoft au apreciat transparena modalitii de plat a salariilor i a
bonusurilor.Toi angajaii pot primi bonusuri, indiferent de funcia pe care o ocup i nu exist
discriminare ntre brbaii i femeile care ocup aceeai funcie n companie.
Google - Scaune de masaj, mese de tenis, hamace, jocuri video, biciclete, toate sunt
prezente n birourile de la Google. Chiar dac ofer mncare gratuit pentru angajai sau
organizeaz excursii de schi sau are amenajate sli speciale pentru jocuri n birouri, scopul este
acelai: s ncurajeze angajaii s se ntlneasc, s interacioneze ntr-un cadru informal i s
ncurajeze lucrul n echip. De asemenea, Google le acord angajailor un grad ridicat de
libertate n a decide cum s lucreze - att ca numr de ore, ct i ca modalitate de a-i ndeplini
sarcinile de munc.
Google este n topul preferinelor angajailor britanici.
IBM
Una din marile schimbri survenite la IBM, gigantul IT care tocmai a mplinit 100 de ani,
nu are legatur cu computerele, ci se refer la cultura corporate. n ultimii 15 ani, compania i-a
reorganizat vechile strategii de resurse umane, pentru a le "imbria" pe cele noi, ale secolului
21. Unele din schimbri sunt chiar neconvenionale.
Un prim pas n schimbarea atitudinii HR a fost realizat la mijlocul anilor '90, cnd
compania a renunat la codul vestimentar care presupunea costum i cravat, n favoarea inutei
"business casual.
Mai mult, compania care la nceputul secolul 20 a prosperat pe fondul produciei de cartele
perforate a renunat la "datul cu subsemnatul" n condic pentru o bun parte din angajaii si:
40% dintre angajaii IBM (400.000 la nivel global) lucreaz dincolo de porile companiei.
De ce i-a modificat IBM strategia de resurse umane? Deoarece vechile reguli nu mai
ddeau rezultate. n secolul 21, compania s-a meninut n top prin cumprarea companiilor mai
mici de succes din jur i vnzarea diviziilor care nu mai aduceau profiturile scontate. 50% din
fora de munc de la IBM a fost n companie pentru mai puin de cinci ani i 65% dintre angajai
triesc dincolo de hotarele SUA - o schimbare major fa de acum 20 de ani.
Pentru a menine moralul ridicat al angajailor, productivitatea i loialitatea acestora, IBM,
gigantul IT, a focalizat resursele umane n patru mari direcii:
1. A oferit beneficii egale pentru toi angajaii, indiferent de ar, ras, gen, etnie sau
orientare sexual;
2. Studiul anual GPS (Global Pulse Survey) sondeaz n fiecare an rspunsurile a 40%
dintre angajaii IBM, viznd elemente precum condiiile de munc i problemele aprute,
precum i condiiile comunitii n care lucreaz acetia. Compania IBM i
recompenseaz pe voluntarii care ntreprind diverse activiti n comunitate;
3. Angajaii, nu doar directorii, sunt eligibili pentru sporuri de performan;
4. Training-ul are o importan vital la IBM. Compania investete aproximativ 1.700 de
dolari pentru instruirea fiecrui angajat n noi sectoare de activitate necesare IBM-ului;

IBM este unul din titanii erei industriale i a reuit s se reinventeze n cea digital, prin
reorientarea activitii, de la computere, la reele globale, baze de date etc. Grupul a neles
demult ceea ce alte companii de-abia acum ncep s contientizeze: renunarea la "cartelele
perforate" i sistemul "comunist" de munc, precum i la codul vestimentar rigid reprezint doar
nceputul. Pentru a reui n plan global, este necesar o schimbare radical a strategiilor
de resurse umane.

McDonald`s
Compania consider ca fiind cea mai valoroas resurs pe cea uman. Astfel de-a lungul
timpului a investit n dezvoltarea i motivarea angajailor si deoarece succesul companiei
depinde de pregtirea, energia i viziunea acestora. Cele mai semnificative exemple n aceast
direcie sunt Universitile Hamburger, un loc de pregtire pentru viitori manageri de francize.
De asemenea, la nivel regional restaurantele McDonalds ofer cursuri gratuite de
continuare a studiilor n domeniul business (Hong Kong), burse angajailor pentru nivelul licen
n parteneriat cu universitile naionale (Argentina) i 100 de granturi a 1800 $ fiecare,
membrilor echipei pentru a investi n educaie, trainguri i implicarea n viaa sportiv i artistic
(Marea Britanie). Compania are valori clar definite n ceea ce privete politica de personal. O
valoare a companiei este promovarea diversitii. Astfel, McDonalds are aproximativ 40%
dintre proprietarii de restaurante femei sau membrii ai unor minoriti.
Hotel Athenee Palace Hilton
Director HR Athenee Palace Hilton, spune c lanul hotelier Hilton are o strategie de
resurse umane cu impact pozitiv asupra carierei angajailor printr-o serie de programe dedicate
dezvoltrii profesionale. Astfel, programele "Elevator" sunt proiectate pentru a pregti oamenii
pentru poziii superioare, prin combinarea practicii n diferite hoteluri din lume i aplicarea
aptitudinilor manageriale, iar programele "Panorama" sunt menite s asiste efii de departament
proaspt numii s se acomodeze cu noul lor rol. Un alt program interesant este "Shine 4D", care
pregtete efii de departamente pentru nivelul 4D (director n blocul operativ sau business
development), acetia fiind inclui n mod automat n lista de transferuri internaionale pentru
aceste poziii, iar "Shine GM" este continuarea programului anterior, dar pentru nivelul urmtor,
cel de director general. Ultimul program, "Top Gear", este dedicat dezvoltrii talentelor
identificate n domeniul HR.
Cola - Cola
Coca - Cola HBC Romnia motiveaz salariaii prin programul stock purchase, programe
de training i bonusuri pentru rezultate excepionale.
Coca - Cola HBC Romnia, mbuteliatorul produselor din portofoliul Coca-Cola pe piaa
local, a demarat recent programul stock purchase, prin care fiecare angajat va putea cumpra
aciuni la Coca - Cola Hellenic la jumtate de pre, n limita unui anumit procent din salariul su.
"Programul a strnit chiar de la lansare interesul angajailor", a afirmat Clin Drgan, directorul
general Coca - Cola HBC Romnia. Drgan este i el acionar minoritar al companiei greceti i
spune c oferirea de aciuni angajailor la preuri prefereniale este una dintre metodele de
motivare a acestora.
Mugurel Rdulescu, reprezentant Coca - Cola HBC Romnia mrturisete : Anul trecut
am participat la 3 sesiuni de "team-building", alturi de alt departament, care s-au desfurat pe
Valea Jiului, n cadrul crora am format echipe i am mers cu brci pneumatice. Alta dat am
mers cu ski jet-ul pe un lac sau am zburat cu balonul".n ce privete organizarea de cursuri de
pregtire, la multinaionale, aceasta este o practic obinuit. Coca - Cola HBC Romnia, de
exemplu, are propriul departament de training care, mpreun cu unii specialiti externi, ofer
consultan tehnic i managerial angajailor. "n 2004, am avut 6.000 de participari la sesiunile
de pregtire n condiiile n care avem circa 2.800 de angajai", spune reprezentantul Coca - Cola.
C n cadrul companiei se pune accentul pe o bun pregtire a personalului, o dovedete i faptul
c ntreaga echip de conducere este format din angajai romni, formai n "sistem". Mai mult,
se "export" manageri i n alte divizii ale grupului.


TNT Romnia
Training gratuit angajailor, bonusuri pentru atingerea sau depirea obiectivelor,
organizare excursii, jocuri de grup n locaii diferite de locul de munc pentru dezvoltarea
spiritului de echip,toate acestea sunt practicate de conducerea companiei de curierat TNT
Romnia pentru motivarea salariailor.Angajaii companiei merg n fiecare an cte 3 zile la
munte n perioada noiembrie - decembrie, ocazie cu care se prezint raportul managementului,
dar se organizeaz i petreceri, concerte, concursuri. Acetia pot participa la cursuri de instruire
pltite de companie. "n 2004, s-a inregistrat o medie de 7 zile de pregtire pentru fiecare
angajat", spune Ana Glavce, director de resurse umane la TNT Romnia.Instruirea este att
iniial, de acomodare a noilor angajai, ct i pentru angajaii mai vechi, n scopul mbuntirii
performanelor. Pentru performane deosebite, majoritatea companiilor strine acord bonusuri.
TNT Romnia a implementat un sistem cu puncte, prin care angajaii primesc bonusuri
trimestriale n funcie de performanele firmei i performana individual , la care se adaug
bonusuri pentru performana excepional. "n calcularea acestor prime se ine cont n primul
rnd de capacitatea de a munci n echip. Nu vom acorda niciodat bonus unui angajat care a
avut rezultate foarte bune, dar nu tie s colaboreze cu restul echipei", spune Ana Glavce, care
adaug c TNT Romnia aloc anual circa 3 la sut din cifra de afaceri pentru motivarea
angajailor.
A&D Pharma
Cursuri de pregtire precum i alte activiti de motivare i fidelizare reprezint un
stimulent financiar i pentru angajaii grupului A&D Pharma, grup ce reunete farmaciile
Sensiblu i depozitele de medicamente Mediplus.
Angajaii au beneficiat n 2009 de cursuri de pregtire n valoare de 300.000 de euro,
pentru 2010 fiind alocat un buget de aproximativ 500.000 de euro. Pe lng cursuri de pregtire
gratuite n domeniul vnzrilor, negocierii, marketingului, compania a oferit angajatelor ore de
salsa gratuite sau fitness i aerobic i a organizat un campionat de fotbal pentru partea masculin
a personalului."De programe au beneficiat 4 din cele 6 niveluri ierarhice, adic managerii de
vrf, managerii de departament i nivelurile de execuie 3 si 4, din toate cele 40 de orae unde
compania are farmacii sau depozite.
Xerox Romnia
La Xerox Romnia lucrurile stau foarte bine n materie de motivare, de aceea se
organizeaz programe de team-building i chiar petreceri pentru angajati, pentru ca n mijlocul
unui cadru informal, oamenii i pot dezvolta relaiile interpersonale i pot lega prietenii.
Totodata, "iniiem frecvent proiecte interdepartamentale pe teme ce nu sunt n totalitate legate de
activitatea cotidian, iar echipele de proiect sunt formate pe baz de voluntariat", spune Magda
Ispas, Training and Development Manager Xerox Romania.
Pentru a implica emoional angajatul, managerii de companii trebuie s-i pun ntrebri
cu privire la ce stimulente poate primi salariatul n afar de beneficiile financiare. Rspunsul vine
din partea Magdei Ispas, care spune c cei cu performane bune primesc recompense i premii.
Cel mai interesant este c sunt premiai toi cei care depesc un anumit target, nu doar cel mai
bun dintre ei, stimulnd astfel i spiritul competitiv, dar i mbuntirea rezultatelor tuturor.
Exist, de pild, n cadrul departamentului de vnzri un program numit Club 100, din care pot
face parte toi cei care i-au depit targetul propus pentru o anumit perioad. n cadrul acestui
program, n funcie de nivelul atins de membri, ei pot primi diferite pachete de beneficii, cum ar
fi: abonamente la o sal de sport sau vouchere de cltorie.
Brau Union Romnia
n cadrul Brau Union Romnia, cele dou aspecte motivaionale financiare i non
financiare coexist i se dezvolt armonic n funcie de cerinele fiecrei etape de evoluie a
organizaiei, astfel:
Pachetul financiar conine salariul de baz; bonus anual n funcie de nivelul de ndeplinire
a obiectivelor individuale, departamentale i de companie, toate stabilite la nceputul anului
(pentru poziiile manageriale); bonusuri pe proiecte (pentru echipele de proiect), maina (pentru
poziiile manageriale i "key positions"), telefon mobil. Din pachetul de beneficii la nivelul
ntregii organizaii, mai pot fi menionate: prima de vacan, prime cu ocazia srbtorilor de
Pate i Crciun, tichetele de mas, susinerea cu pn la 50% a biletelor de odihn i tratament,
precum i a valorii medicamentelor necesitate n cazul mbolnvirilor, cota lunar de produse
proprii .a.
Din categoria elementelor de motivare non financiar pe care BRAU UNION ROMNIA
le utilizeaz constant, sunt cele legate de:
asigurarea unei structuri organizaionale bazat pe sistemul de relativitate al funciilor,
care permite definirea clar a responsabilitilor, aria decizional i fluxul informaional, intra i
interdepartamental;
construirea drumului de cariera pentru fiecare poziie din organizaie;
construirea i implementarea planului individual de dezvoltare;
investiia n instruire profesional i dezvoltare managerial;
recunoaterea organizaional a rezultatelor deosebite obinute de diferii angajai sau
echipe din diferite zone de activitate (comunicare intern);
ncurajarea recrutrii interne n vederea ocuprii unor posturi vacante sau nou create;
dezvoltarea procesului de coaching i delegare.
Soft Key
Motivarea resurselor umane este una dintre politicile importante ale companiei i este
realizat prin utilizarea unor tehnici diverse:
1.Motivarea prin stimulente materiale.
Motivarea prin sistemul de salarizare este cu precdere utilizat pentru angajaii
departamentului de vnzri i a celui tehnic. Retribuirea se realizeaz n funcie de volumul
vnzrilor, indicatorul utilizat n evaluarea activitii lor fiind valoarea facturat ntr-o lun.
Managementul firmei este unul orientat ctre clieni. Din acest motiv , un alt element important
n evaluarea angajailor este gradul de satisfacere a clienilor, angajaii avnd datoria s i
contacteze n 48 de ore de la instalarea echipamentelor. Orice semnal negativ din partea lor
denot c munca prestat nu a fost corespunztoare.
Angajaii departamentului tehnic sunt evaluai n funcie de numrul de intervenii i de
complexitatea acestora. Evidena att a vnzrilor n cazul departamentului de vnzri, ct i a
interveniilor, n cazul departamentului tehnic este realizat computerizat existnd astfel
informaii exacte asupra activitii fiecrui angajat.
2.Programe de pregtire a managerilor superiori i de departamente.
O anumit categorie a salariailor nu este motivat doar de stimulentele salariale. Dup o
anumit perioad se poate ajunge la o stare de blazare, salariul mare nemaifiind suficient de
motivant. Pentru aceti angajai important este i autorealizarea, perfecionarea. n acest scop
compania susine financiar participarea la cursuri Codecs.
3. Traininguri in-house pe anumite domenii de interes.
Programele de training organizate n companie sunt destinate tuturor angajailor i tematica
este una care s contribuie la mbuntirea comunicrii n organizaie, la crearea unui
instrumentar care s mbunteasc comportamentul angajailor n diferite situaii n firm i n
afara ei.
4.Sistemul de avansare de posturi.
Vrsta medie a angajailor este uor sub 30 de ani. Din acest motiv o prghie important
utilizat n motivare este dorina acestora de a avansa pe posturi de conducere. Organizaia ofer
aceast oportunitate, durata medie de meninere a unui post nainte de a fi avansai este de doi
ani.
5.Crearea unui ambient potrivit pentru performan.
Cadrul creat este informal i plcut. Tuturor angajailor li se asigur masa n cantina din
incinta unitii. n fiecare an sunt organizate ntlniri informale ( petreceri de Crciun, petreceri
la iarb verde) care au drept scop mbuntirea comunicrii ntre angajai, o mai bun
cunoatere a colaboratorilor. Tehnicile de motivare sunt adaptate mereu la necesitile companiei
i la nivelul de ateptri ale angajailor. n vederea personalizarii tehnicilor de motivare la
trebuinele fiecrui angajat psihologul-colaborator al firmei face un raport n care recomand
utilizarea unor mijloace de specifice de motivare. Se realizeaz, de asemenea, evaluarea anual a
nevoilor individuale ale angajailor, ce se face pe baza unor chestionare i a unor teste
psihologice. Pe baza acestora se stabilete teama de baz n firm, care va fi apoi utilizat n
identificarea principalelor temeri ale angajailor: teama de pierdere a locului de munc, teama de
plafonare pe un anumit post. Datele sunt folosite n poziionarea satisfaciei fiecrui angajat i n
procesul de luare a deciziilor.

Concluzii
Comportamentul uman este determinat de anumite motive, contientizate de individ ca scopuri.
Sarcina managerului este de a identifica i activa motivele salariailor i de a le dirija ctre o munc
performant. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, dar i la nivelul
fiecrui departament sau proiect.
Rolul motivaiei nu se limiteaz la a-i face pe oameni s munceasc, ci merge pn la a-i face s
munceasc bine, lucru care implic utilizarea integral a resurselor fizice i intelectuale de care dispun
indivizii.
Oamenii sunt cea mai important categorie de active de care se poate folosi o ntreprindere. De
fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o alctuiesc. Paradoxal ns, oamenii
sunt totodat i singurul activ care poate aciona mpotriva scopurilor organizaiei.
Fr a acorda prea mult importan resurselor umane din cadrul unei organizaii, proprietarii
sunt adesea prea orbii de obinerea profitului, uitnd sau netiind ca acesta se poate mri, dac
motivaia i satisfacia angajailor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici dect pierderii
determinate de nesatisfacia angajailor. Conflictele, sabotajele, comportamentele defensive sunt
numai cteva din formele de manifestare ale nesatisfaciei personalului. Fluctuaia intensiv,
concedierile permanente sunt de asemenea, soluii costisitoare. Firmele de prestigiu care au nvat din
timp lecia despre "cum putem face din resursele umane o for" sunt acum n topul dezvoltrii
economice, aplic strategii antreprenoriale n managementul resurselor umane i rmn, an de an, ntre
firmele performante. Iat de ce, este mai important acum s acordm atenie capitalului uman, nainte
ca firmele concurente s descopere slbiciunile acestuia.
Vei constata c practica de a acorda salarii mici, ncercnd minimizarea cheltuielilor firmei este
de fapt, un bumerang. Nu vom ajunge la motivaia si performana dorit niciodat. Dimpotriv,
efectele ar putea atrage falimentul. Numai o motivare suficient, pecuniar sau nepecuniar, a
resurselor umane nsoit de o politic de marketing bine gndit, poate asigura succesul afacerilor n
perspectiv.























Bibliografie


Managementul organizaiei, Cibela Neagu, Mircea Udrescu, Editura Tritonic
Bucureti;
Management, I. Ursachi ASE Bucureti, 1993
Managementul firmei, P. Nica, coord Chiinu, 1993
Cercetri privind managementul resurselor umane n contextul dezvoltrii regionale,
Carmen Chaovschi, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 2006;
,,Managementul resurselor umane Aurel Manolescu, Bucureti;
,,Management general Aurel Burciu.
www.manager.ro