Sunteți pe pagina 1din 25

1

MANAGEMENTUL VNZRILOR

1. Managementul vnzrilor concept

Managementul vnzrilor reprezint una dintre preocuprile majore ale managerilor firmei comerciale.
Necesitatea sa este justificat de problemele cu care se confrunt firme n demersurile sale de
mbuntirea a performanelor comerciale.
Managementul vnzrilor urmrete identificarea unor soluii de mbuntire a performanelor
comerciale ale firmei, avnd n vedere faptul c n totalul cheltuielilor nregistrate de firm cele aferente
procesului de vnzare dein o pondere important.
Managementul vnzri,lor abordeaz o serie de probleme specifice:
managementul vnzrilor vizeaz aspectele tactice i operaionale ale activitii i mai puin
pe cele de ordin strategic;
abordeaz probleme legate de determinarea reaciei la vnzare i a factorilor care influeneaz
aceast reacie;
analizeaz reaciile i interaciunile comportamentale care intervin n cadrul procesului de
vnzare i care sunt, n multe situaii, dificil de cuantificat i clasificat;
analizeaz principiile care stau la baza organizrii activitilor de vnzare, a celor de
distribuie , precum i aciunilor de motivare a personalului de vnzri;
analiza terenului pe care se desfoar operaiunile de vnzare i care se afl n continu
schimbare din punct de vedere teritorial, al personalului, dar i al clienilor;
implic utilizarea unui instrumentar variat, provenit din numeroase discipline economice i nu
numai. de asemenea, o serie dintre principiile, metodele i tehnicile utilizate n acest domeniu sunt de
provenien empiric (n special din practice firmelor americane), ceea ce ridic o serie de dificulti n
aplicarea acestora n alte ri ale lumii.

2. Managerul de vnzri i rolul acestuia

Majoritatea managerilor de vnzri din cadrul firmelor comerciale provin din rndul personalului de
vnzri al companiei. Aceast situaie poate genera o serie de dificulti, ntruct poziia de manager de
vnzri este mult mai complex dect cea de lucrtor comercial n cadrul firmei.
Poate fi vorba de incapacitatea de a face distincie ntre sarcinile comerciale i cele de management.
Poziia de manager de vnzri implic exercitarea funciilor specifice procesului de conducere.
n anumite situaii poate aprea o confuzie ntre sarcinile manageriale i cele specifice activitii
comerciale propriu-zise.
Sarcinile specifice managerului de vnzri sunt:
stabilirea rolului i sarcinilor specifice funciunii comerciale, n strns corelaie cu
obiectivele generale ale firmei comerciale;
selectarea, instruirea subordonailor i delegarea de sarcini ctre acetia;
utilizarea eficient a timpului;
alocarea unei rezerve importante de timp pentru conceperea i planificarea activitilor
specifice domeniului vnzrilor;
exercitarea funciilor conducerii;
meninerea controlului asupra activitilor desfurate.
Rolul managerului de vnzri poate fi diferit n funcie de poziia ocupat n cadrul firmei. Astfel, rolul
managerului de vnzri se poate exercita pe urmtoarele trei niveluri:
Nivelul strategic la acest nivel deciziile care sunt luate de ctre managerii firmei
vizeaz activitile firmei ntr-o perspectiv larg. Aceasta presupune stabilirea unor aspecte cum ar fi:
care sunt pieele deservite n prezent, dar ci cele ce vor fi deservire n perspectiv;
tipurile de produse ce pot satisface clienii de pe aceste piee;
domeniile de activitate de care firma nu este interesat i la care dorete s renune.
ntr-o astfel de abordare strategic, managerul de vnzri are un rol important n stabilirea locului pe
care trebuie s l ocupe domeniul vnzrilor n cadrul strategiei firmei comerciale.
2
Nivelul tactic deciziile tactice survin, n mod firesc, deciziilor strategice. Aceste decizii tactice
se bazeaz pe rezultatele unor studii care au vizat identificarea potenialului pieei, gradul de
segmentare al acesteia, nivelul de difereniere a produselor, potenialii clieni etc.
La acest nivel sarcinile ce revin managerului de vnzri pot fi grupate astfel:
structurarea personalului de vnzri innd cont de structura organizatoric a firmei;
dezvoltarea personalului de vnzare prin conceperea i aplicarea unor politici i programe de
recrutare, selecie, instruire i motivare.
Nivelul operaional rolul managerului de vnzri este acela de a-i determina pe oameni s i
ndeplineasc sarcinile. n aceste sens, managerul de vnzri trebuie s cunoasc ct mai bine oamenii
cu care lucreaz, sub aspectul personalitii, cunotinelor, aptitudinilor, factorilor motivaionali.
De asemenea, managerul de vnzri trebuie s fie capabil s neleag nevoile i caracteristicile
clienilor firmei.
La nivel operativ, managerii de vnzri au rolul de a aplica regulile i normele firmei legate de
organizarea activitii de vnzare. Modul n care reuesc s fac acest lucru condiioneaz succesul
activitii de vnzare.

3. Organizarea personalului de vnzri
Una dintre cele mai importante sarcini ce revin managerului de vnzri este cea legat de soluionarea
problemelor de organizare:
structura organizatoric a activitii de vnzare;
gradul de specializare a personalului;
mrimea forei de munc angrenat n activitatea de vnzare.
n organizarea personalului de vnzare n cadrul unei firmei comerciale trebuie s se in cont de o serie
de aspecte:
structura de organizare trebuie s fie orientat spre marketing (client i interesele acestuia);
structura de organizare trebuie orientat spre activiti i nu spre oameni, ea va asigura
suportul necesar desfurrii activitilor firmei comerciale;
delegarea de sarcini, autoritate i responsabiliti, n acest fel lucrtorii firmei comerciale
devenind mai motivai i implicai n realizarea obiectivelor firmei;
stabilirea unei arii de control rezonabile astfel nct activitatea personalului de vnzri s
poat fi coordinat i controlat n mod eficient;
formulele de organizare trebuie s fie stabile, pentru a asigura un cadru unitar i coerent
necesar desfurrii activitilor, dar i flexibil, care s permit adaptarea la schimbrile cu care se poate
confrunta firma comercial;
organizarea trebuie s fie echilibrat i s permit coordonarea tuturor activitilor ce trebuie
derulate.
n organizarea activitii personalului de vnzri pot fi utilizate urmtoarele criterii:
Criteriul geografic reprezint o formul extrem de des ntlnit, personalul de vnzri este
arondat unei anumite zone geografice i rspunde de ndeplinirea sarcinilor legate de comercializarea
produselor firmei n zona respectiv.
Un astfel de criteriu se preteaz mai ales n cadrul firmelor mari, care au o activitate dispersat la
nivelul mai multor zone geografice i o clientel extrem de dispersat. Aceast variant ofer o serie de
avantaje legate de reducerea timpului de deplasare, a cheltuielilor operaionale, o mai bun gestionare a
portofoliului de clieni etc.

Organizarea geografic ntreprindere Client
Avantaje fiecare vnztor
rspunde de sectorul su
abordare mai global
a relaiei cu clientul
nu exist ambiguiti
n privina relaiilor cu
clienii
exist un interlocutor
unic care cunoate bine
nevoile clienilor
comercialii sunt mai
aproape de clieni

3
Dezavantaje atunci cnd gama de
produse este prea larg,
vnztorul nu poate
cunoate foarte bine toate
produsele
vnztorul este
nevoit s se adapteze la
toate categoriile de clieni
clienii naionali vor
fi n contact cu mai muli
vnztori. Nici unul din ei
nu este n msur s aduc
o soluie global

Criteriul produsului o astfel d variant devine eficient n situaia n care o firm
comercializeaz mai multe lini de produse, diferite din punct de vedere al complexitii tehnice sau
tipului de utilizator final. n acest fel, personalul de vnzri al firmei se specializeaz pe diferitele lini
de produse pe care firma le ofer.
De asemenea, aplicarea acestui criteriu necesit o precizare foarte clar a activitilor ce trebuie
desfurate de ctre personalul de vnzri pentru a se evita suprapunerea acestora.

Organizarea pe produs ntreprindere Client
Avantaje mai buna cunoatere
a produselor
toate produsele vor fi
valorificate de ctre
vnztori
vnztorul va fi
calificat mai bine, mai cu
seam cnd va vinde
produse tehnice
sfaturi mai bune
pentru clieni furnizate de
vnztor
mai bun cunoatere
a nevoilor specifice

Dezavantaje necesitatea de a face
un efort ridicat de formare
a vnztorilor
dependen a
vnztorului fa de o
singur gam de produse
mai muli
interlocutori din partea
aceleiai ntreprinderi, de
unde poate apare o stare
de confuzie i chiar de
conflicte


Criteriul pieei presupune organizarea activitilor personalului de vnzri n funcie de
clienii existeni sau cei poteniali (piaa prezent i cea potenial). n aceast situaie firma poate aplica
mai uor principiile de segmentare a pieei aprnd astfel, o specializare a personalului de vnzri.

Organizarea pe clieni ntreprindere
Avantaje mai buna cunoatere a
procesului de decizie al clientului
mai buna adaptare la cerinele
de pre, de serviciu, ale clientului
Dezavantaje dificultate de recrutare a unor
colaboratori pentru ntreprindere
importani sub aspect strategic
responsabiliti foarte mari


n practic pot fi utilizate variante combinate a criteriilor menionate anterior.





4
4. Stabilirea intelor comerciale


O problem important care intervine n managementul vnzrilor se refer la stabilirea intelor
comerciale. Acestea se pot stabili la nivel de companie, angajat, al nivel de zon geografic, la nivel de
departament sau pentru anumite produse.
inta comercial poate fi definit ca fiind nivelul activitii pe care o persoan sau grup de persoane
trebuie s l realizeze prin eforturi proprii.
Metodele cele mai obinuite prin care se stabilesc intele comerciale sunt cele referitoare la volumul
sau valoarea vnzrilor, costurile implicate de a activitatea de vnzare, iar n unele cazuri i metodele
legate de contribuia la profitul firmei.
n practica firmelor comerciale, intele pot fi stabilite la nivel de zon, produse, categorie de clieni sau
n variante combinate.
Scopul stabilirii intelor comerciale poate fi evideniat prin urmtoarele aspecte:
aceste inte permit evaluarea performanelor comerciale. managerii de vnzri stabilesc aceste
inte pentru a putea evalua i controla activitatea personalul de vnzri. pentru a putea fi folosite drept
instrumente de evaluare intele comerciale trebuie s fie realiste i precise. altfel, ele nu vor putea s
reflecte n termen reali productivitatea personalului de vnzri.
intele comerciale pot fi un stimulent pentru personalul de vnzri, care poate fi motivat s
ating sau chiar s depeasc aceste obiective.
ca metod de remunerare firmele comerciale utilizeaz formule combinate: salarii, comisioane
sau prime n funcie de modul de realizare a obiectivelor. pentru personalul de vnzri atingerea acestor
inte i implicit obinerea comisioanelor sau a primelor reprezint un factor motivator.
ca instrumente de control, intele comerciale precizeaz nivelul concret al obiectivelor, prin
intermediul crora poate fi evaluat i controlat activitatea de vnzare din cadrul firmei comerciale.
Metodele cele mai des utilizate n stabilirea intelor comerciale sunt:
a. Analiza principalilor indicatori economici ai pieei(creterea economic, veniturile
disponibile, tendinele de consum ale populaiei), pe baza acestora fcndu-se o previzionare a evoluiei
vnzrilor firmei comerciale.
b. Perspectiva istoric aceasta are n vedere analiza situaiei vnzrilor realizate n anul
precedent, la care se adaug o cot de cretere procentual ateptat.
c. Estimrile conducerii firmei comerciale - n unele cazuri aplicare acestei metode poate
conduce la stabilirea unor inte arbitrare i inechitabile, mai ales atunci cnd nu exist suficiente
informaii.
d. Stabilirea intelor comerciale de ctre personalul de vnzri aceasta este o situaie n
care personalului i se acord libertate n stabilirea propriilor obiective. De regul, ea se utilizeaz atunci
cnd managerii au ncredere n capacitatea, experiena, nivelul de maturitate ale personalului de vnzri.
Este n acelai timp o metod riscant, ce trebuie aplicat cu rezerve, pentru ca managerul de vnzri s
nu piard controlul asupra subordonailor.
e. Stabilirea intelor comerciale pe baza potenialului teritorial n acest caz, intele
comerciale se stabilesc pornind de la evaluarea potenialului diferitelor zone geografice n care
acioneaz firma.














5
intele comerciale pot fi clasificate astfel:
inte comerciale cantitative, ce includ:
vnzrile de produse ca volum sau valoare, fiind tipul de int comercial folosit cel mai
frecvent. volumul vnzrilor trebuie s fie suficient de mare pentru a acoperi costurile activitii de
vnzare;
intele legate de produse sunt similare celor anterior menionate, cu precizarea c acestea
vizeaz un anumit produs sau grup de produse comercializate de ctre firm;
cota de pia acesta este un indicator des utilizat pentru reflectarea competitivitii i
profitabilitii activitii de vnzare n particular, dar i a activitii firmei n general.




inte comerciale calitative, care includ:
modul de desfurare a activitii de vnzare;
identificarea i pstrarea clienilor noi;
asigurarea asistenei tehnice n procesul de vnzare;
informarea clienilor i utilizatorilor cu privire la schimbrile suferite de produse sau cu privire la
activitile promoionale;
instruirea personalului de vnzri;
colectarea informaiilor referitoare la pia i concuren;
asumarea i exercitarea de ctre personalul d vnzri a calitii de ambasador al firmei.
Pentru a fi eficiente, intele comerciale trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici:
s fie clar i concis definite;
s fie msurabile i realizabile;
s se ncadreze n scopurile generale ale firmei;
s reflecte obiective pe termen scurt, mediu i lung;
s prevad latura cantitativ, dar i pe cea calitativ;
s aib o recompens asociat atingerii lor;
s contribuie la motivarea i mbuntirea performanelor personalului de vnzri.

6
MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII


n contextul actual, la nivelul companiilor performante se manifest orientarea predilect spre client.
Se apreciaz c cele mai competitive firme i dezvolt afacerea n jurul clienilor, sunt orientate pe
client. Astfel, a aprut i s-a impus ca necesar o nou abordare al nivelul unei companii, bazat pe
conceptul de Management al Relaiilor cu Clienii (Customer Relationship Management).

1. Managementul Relaiilor cu Clienii . Concept

Majoritatea companiilor i-au concentrat eforturile mai mult pe scderea costurilor i mbuntirea
eficienei n interiorul organizaiei, automatizndu-i elementele unor funciuni cum ar fi producia, i
finanele. n unele cazuri, efortul investit n activitile legate de clieni cum ar fi vnzrile i
marketingul au rmas n urm.
Filosofia CRM const n recunoaterea faptului c o relaie de lung durat cu clienii poate fi unul
dintre cele mai importante atuuri ale unei organizaii, oferind avantaje competitive i de profitabilitate
mbuntite.
Potrivit studiilor, companiile mijlocii pierd ntre 20 i 50 la sut din clieni n fiecare an i gsesc dificil
de fidelizat pe cei mai buni clieni ai lor.
Piaa liber, diversificarea i globalizarea au stimulat o cretere dramatic a competiiei. Aceste realiti
ale pieei au forat companiile s schimbe abordarea centrat pe produs ntr-o abordare centrat pe
client.
Pe msur ce piaa se consolideaz, iar furnizorii devin mai eficieni n oferirea de servicii sau produse,
ofertele acestora devin din ce n ce mai greu de difereniat. n acelai timp, pe msur ce calitatea
serviciilor i a produselor se mbuntete, ateptrile i preteniile clienilor cresc. Atta timp ct
clientul are posibilitatea s-i schimbe furnizorul, este din ce n ce mai greu pentru o companie s-i
pstreze loialitatea. Prin urmare, este foarte important pentru o companie modern s aib un sistem
prin care s scurteze timpul de reacie la solicitrile clienilor, oferind astfel suport i calitate serviciilor
oferite.
Studiile efectuate au demonstrat c meninerea clienilor vechi cost semnificativ mai puin dect
achiziionarea de clieni noi. De aceea, n timp ce companiile i extind baza de clieni, nu trebuie s
piard din vedere pstrarea i nmulirea celor mai buni dintre ei.
Printr-o bun administrare a relaiilor cu un bun client se poate crete profitabilitatea. Iar aceasta este n
esen Managementul Relaiilor cu Clienii (Customer Relationship Management).
Conceptul de management al relaiilor cu clienii reprezint o noiune intens dezbtut n literatura de
specialitate. Diferii autori au oferit diferite interpretri acestui concept.
Definirea acestui termen evideniaz dou abordri ale sale:
prim definiie a conceptului l plaseaz n exclusivitate n sfera utilizrii tehnologiilor
informaionale n vederea automatizrii unor procese specifice, precum marketingul, vnzrile,
activitile de service i a celor suport pentru clieni;
a doua definiie evideniaz managementul relaiilor cu clienii ca fiind un proces prin
intermediul cruia, o companie i poate identifica clientela, poate obine o imagine mai detaliat a
portofoliului de clieni, dezvolta relaii cu acetia, reuind s genereze la nivelul lor o anumit percepie
asupra companiei i produselor/serviciilor oferite de ctre aceasta.

Managementul relaiilor cu clienii se poate manifesta pe urmtoarele niveluri n cadrul unei companii:
Nivelul strategic n aceast situaie se urmrete dezvoltarea unei culturi organizaionale
centrate pe client. n acest fel compania se va preocupa n mod constant de atragerea i meninerea
clienilor la care se va raporta ntr-o manier superioar competitorilor si. O astfel de abordare
presupune analiza permanent a satisfaciei clientului, informaiile obinute fiind utilizate n cadrul
activitilor specifice ale companiei. Orientarea pe client poate intra n competiie cu alte abordri de tip
strategic la nivelul unei firme, precum:orientarea pe produs, orientarea pe procesele de producie sau
cea privind vnzrile. n acelai timp, trebuie menionat faptul c o companie ce abordeaz acest nivel
este o companie care a contientizat necesitatea adaptrii permanente la cerinele clienilor i condiiile
competiiei. Totodat, trebuie subliniat faptul c studiile de profil au evidenia existena unei strnse
corelaii ntre aceast abordare i performanele unei firme.
7
Nivelul operaional vizeaz utilizarea diferitelor aplicaii informatice ce permit
automatizarea activitilor de:
marketing segmentarea pieei, derularea campaniilor etc.;
vnzri aceasta a reprezentat prima form sub care a fost utilizat conceptul, implicnd
utilizarea tehnologiei n vederea automatizrii activitilor specifice
service automatizarea activitilor de service ale unei companii, conduce n opinia
furnizorilor de soluii specializate la reducerea costurilor, creterea calitii i productivitii
activitilor, dar i la o mbuntirea a satisfaciei clienilor.
Nivelul analitic - permite valorificarea superioar a informaiilor despre clieni. Aceste
informaii pot viza: istoricul vnzrilor, istoricul plilor, informaii despre campaniile de marketing etc.
n baza acestor informaii se poate stabili o ierarhie a celor mai valoroi clieni, pot fi identificai acei
clieni ce pot trece foarte uor la un alt furnizor, care sunt clienii care vor rspunde la o anumit ofert
a companiei. Se poate spune c implementarea cu succes a unui management al relaiilor cu clienii nu
poate fi realizat fr aceast component analitic, care s ofere toate informaiile necesare de spre
clienii respectivi.

Managementul Relaiilor cu Clienii aplicat la nivelul unei companii are ca principale obiective
identificarea, satisfacerea i pstrarea celor mai valoroi clieni. ndeplinirea acestor obiective conduce
la mbuntire performanelor economice ale firmei.
ntre aceste obiective, poate cel mai important este cel legat de mbuntirea ratei de pstrarea a
clienilor. Realizarea acestui obiectiv implic o cretere considerabil a portofoliului de clieni ai unei
companii. Importana pstrrii clienilor este relevat de rezultatele unor studii de specialitate care
indic o cheltuial mai mare implicat de atragerea unui nou client dect cea legat de pstrarea unui
client existent.
Atingerea acestui obiectiv aduce unei firme o serie de avantaje importante cum ar fi:
reducerea costurilor de marketing costurile de atragerea unor noi clienii sunt considerabil mai
mari dect cele implicate de meninerea celor existeni;
nelegerea superioar a solicitrilor clienilor intervine n contextul meninerii unei relaii de
durat, ce devine profitabil pentru ambele pri;
nivelul veniturilor i cheltuielilor unei companii sunt direct influenate de modul n care este
realizat acest obiectiv.

2.Tehnologia utilizat pentru implementarea CRM

Deoarece metodele de marketing folosite de companiile mici (contactul personal strns ntre cumprtor
i furnizor i o bun cunoatere a nevoilor clientului) nu se pot folosi ntr-o companie mare, tehnologia
CRM trebuie s mreasc gradul de eficien a managementului relaiilor cu clienii.
CRM faciliteaz interaciunea cu clienii prin intermediul celui mai eficient, mai rapid i mai sofisticat
mijloc de comunicare Internetul. Este o soluie care centralizeaz angajaii, procesele i datele dintr-o
companie astfel nct aceasta s-i poat servi mai bine clienii i s creasc gradul de fidelizare al
acestora. Informaiile pot fi structurate, nestructurate, conversaionale sau tranzacionale.
Creterea spectaculoas i reevaluarea continu a organizaiilor care utilizeaz Internetul au adus acest
mijloc de comunicare n atenia managementului acestora. Internetul ofer o alt modalitate prin
intermediul creia organizaiile pot interaciona cu clienii n acelai mod n care interacioneaz la
telefon, fax sau e-mail.
n momentul de fa, multe companii consider c avantajul acestui mijloc este dat de faptul c
vizitatorii pot afla rspunsul pe cont propriu minimiznd astfel eforturile depuse de companie, reducnd
contactul direct cu agenii i mbuntind eficiena.
n general aceste rspunsuri constau n pagini care conin rspunsuri la cele mai frecvente ntrebri
(Frequently Asked Questions - FAQ). Sistemele mai complexe de pe pia analizeaz ntrebrile i
caut n "baza de informaii" posibilele rspunsuri. n fiecare caz, sistemul trebuie adus la zi constant pe
msur ce apar noi probleme i soluii. Cele mai sofisticate sisteme de pe pia "nva" automat din
cazurile pe care le "soluioneaz", adugnd n baza lor de date informaiile necesare.
Deoarece muli utilizatori sunt nencreztori n privina conceptului de Web, o mare parte din sistemele
de suport pe Internet vor oferi diferite mijloace pentru a comunica direct cu agenii, inclusiv prin
8
intermediul "chat-ului". Majoritatea sistemelor de servicii bazate pe web vor avea de asemenea o
facilitate care va permite clientului s fie contactat sau s contacteze agenii direct prin intermediul
telefonului, respectnd astfel dorina de a oferi servicii prin canalul de comunicare preferat. Cnd
aceast facilitate este activat ntr-un sistem integrat, centrul de contact va avea posibilitatea s
identifice clientul imediat i s acceseze istoria interaciunilor acestuia cu organizaia.
Din moment ce o parte din aceste informaii sunt obinute prin baze de date de tip ERP, acestea trebuie
integrate cu unele aspecte ale bazelor de date CRM. Mai mult, tehnologia CRM include diferite aspecte
ale managementului informaiei, incluznd integrarea cu alte sisteme ale companiei i metode care
transform datele n informaii utilizabile. CRM utilizeaz tehnologia, planificarea strategic i tehnicile
marketingului personalizat pentru a construi o relaie care s creasc profitul i productivitatea. Este o
strategie de afaceri care pune clientul n centrul proceselor i practicilor companiei. Implementarea
software-ului CRM ar trebui sa vin odat cu schimbarea modului de gndire a companiei astfel nct ea
s se orienteze mai mult pe client.
Este nevoie de aceast filosofie a afacerilor orientat ctre client pentru a susine vnzrile efective,
marketingul, serviciile cu clienii i efectuarea comenzilor.
Cteva exemple de iniiative CRM sunt:
baza de date care urmrete n mod special problematicile referitoare la serviciul cu clienii;
pagina de web care permite clienilor s afle informaii despre companie i s interacioneze n
permanen cu aceasta;
strngerea i depozitarea datelor pentru a construi o baz de date cu informaiile necesare
pentru o mai bun nelegere a clientului;
strngerea datelor despre vizitatorii care acceseaz website-ul, incluznd numele, e-mailul,
locaia i preferinele lor de achiziionare.
Obiectivele afacerii n cazul implementrii software-ului CRM sunt:
creterea numrului de clieni i a profitabilitii lor;
creterea segmentrii pieei;
creterea feed-back-ului la campanii;
un procentaj mai mare de satisfacie a clientului;
un numr mai mare de clieni care se ntorc s viziteze website-ul;
organizare intern mai simplificat (restrngerea fluxului de activitate, scurtarea timpilor unui
ciclu de activiti i eliminarea fluxului informaional neproductiv).

Potrivit unui studiu condus de specialitate, firmele care nregistreaz cele mai importante progrese n
implementarea tehnologiilor CRM sunt:
companiile de utiliti cu un nivel de implementare de 17,9 % ;
retailerii cu un nivel de implementare de 15,1 %, reprezint unul dintre sectoarele pioniere ale
CRM-ului;
bncile i companiile de asigurri au un nivel relativ sczut de implementare al CRM (7,3%,
respectiv 4,4%), dar se ateapt s ajung din urm liderii n urmtorii ani.
Companiile care utilizeaz soluii CRM au menionat ca principale motivaii ale opiunii lor urmtoarele
aspecte:
creterea ratei de meninere i fidelizare a clientului;
eficiena rspunsului la presiunile competitive i acumularea de avantaj competitiv;
diferenierea pe baz de completivitate n ceea ce privete superioritatea serviciului cu clienii.
3. Modaliti de evaluare a impactului CRM asupra performanelor firmei

n majoritatea cazurilor, companiile aleg ROI (returul investiiei) ca unic factor, dei aceast metod de
calcul a provocat discuii controversate.
Cteodat sistemele CRM msoar ROI doar ca un venit rezidual sau ca marj a profitului provenit de
la implementarea tehnologiei CRM. Aceasta are ns doar o aplicabilitate limitat, deoarece nu ofer o
analiz suficient care s serveasc la luarea de decizii. De asemenea, evalueaz problema doar din
perspectiva afacerii i consider clientul doar ca o surs de venit, n timp ce ar trebui s integreze att
veniturile, ct i satisfacia clienilor.
Un studiu de specialitate pune n eviden patru indicatori principali pentru evaluarea succesul unui
sistem de management al relaiilor cu clienii:
capacitatea CRM-ului de a influena strategia corporativ - 25% dintre respondeni;
9
integrarea cu succes a tehnologiei - 23% dintre respondeni;
sporirea parteneriatelor strategice - 20% dintre respondeni;
asimilarea tehnologiilor legate de CRM - 18% dintre respondeni.
Un alt indicator financiar de succes este valoarea perioadei de via a clientului (CLV - customer
lifetime value).
El permite companiilor s fac analize i combin att reducerea fluxului financiar cu costul bazat pe
activitate, ct i probabilitile reale de retenie a unui client pentru a ajuta la nelegerea impactului
diferitelor soluii de CRM. Rezultatele profitabilitii celor mai probabile soluii care pot fi
implementate trebuie s fie comparate pentru a gsi cea mai bun modalitate de a crete profitabilitatea
total.

4.Abordri strategice n managementul relaiilor cu clienii

Firmele competitive i-au dezvoltate strategii orientate pe client cu scopul d a valorifica
avantajele competitive oferite de o astfel de abordare. Abordarea strategic a managementului relaiilor
cu clienii presupune luarea n considerare a ctorva aspecte, cum ar fi:
identificarea segmentelor de clientel;
mbuntirea ratelor de retenie a clienilor;
identificarea celor mai profitabili clieni ai companiei;
oferirea unor produse sau servicii corespunztoare n baza unei nelegeri superioare a nevoilor
diferitelor categorii de clieni.
Multe companii se axeaz pe valorificarea, n special, a obiectivelor referitoare la creterea loialitii i
a ratei de retenie a clienilor, precum i cele legate de creterea profitabilitii clienilor.
n vederea atingerii acestor obiective strategice firmele pot face uz de cteva tactici specifice:
precizarea nivelului strategic al managementului relaiilor cu clienii la nivelul companiei i
stabilirea modalitilor concrete de msurare a performanelor n acest domeniu (n special modaliti de
msurare a reducerilor de costuri obinute de ctre firm);
strategiile stabilite n managementul relaiilor cu clienii trebuie s beneficieze de suportul
conducerii de vrf a companiei, care s neleag necesitatea asimilrii acestei strategii n cadrul
strategiei generale a firmei;
soluiile informatice care stau la baza implementrii CRM n cadrul companiilor nu trebuie
considerate universal valabile. Realizarea obiectivelor strategice ale CRM implic ajustarea acestora n
funcie de evoluiile concrete nregistrate la nivelul firmelor;
stabilirea modalitilor de cuantificare a eficienei CRM la nivelul firmei, n acest sens,
neexistnd nc, un consens cu privire la cea mai eficient metod de evaluare a performanelor CRM
aplicat n cadrul unei companii.
Prin intermediul acestor tactici, companiile pot dezvolta strategii CRM eficiente, atingndu-i astfel
obiectivele major menionate anterior.


10
CARACTERIZAREA AGENILOR DE VNZRI I A ACTIVITII LOR

1.Tipurile de for de vnzare

Pentru determinarea tipului de for de vnzare se va analiza n primul rnd legtura dintre ntreprindere
i vnztorii si. Astfel se vor stabili :
A. fora de vnzare proprie ;
B. fora de vnzare delegat .
A. Fora de vnzare proprie
Fora de vnzare proprie este alctuit din angajaii care lucreaz exclusiv pentru ntreprindere
(vnztor salariat de drept comun, voiajor-reprezentant-plasator exclusiv). ntreprinderea le orienteaz
activitatea n funcie de obiectivele sale. Ei sunt salariai, deci ataai ntreprinderii printr-o legtur de
subordonare juridic i supui unui control din partea ierarhiei.
B. Fora de vnzare delegat
Reflect situaia n care vnztorul lucreaz pentru mai multe societi. Ei i execut misiunile n mod
permanent sau temporar. Ca atare, se pot distinge dou situaii :
a) Fora de vnzare delegat permanent
Este vorba de lucrtorii care vnd mai multe mrci de produse i de agenii comerciali. Chiar dac
ntreprinderea le d consemne pentru executarea misiunii ei i exercit activitatea ntr-un mod parial
sau integral autonom.
b) Fora de vnzare suplimentar (supletiv)
n completarea unei fore de vnzare proprii pentru dezvoltarea unei noi piee, pentru a face fa unei
activiti sezoniere, ntreprinderea poate recurge la o for de vnzare supletiv.

2.Criteriile de alegere a forei de vnzare

Pentru alegerea forei de vnzare adaptat activitii sale, ntreprinderea trebuie s concilieze punctul de
vedere financiar, comercial i uman.
A. Punctul de vedere financiar
Dac ntreprinderea ia n calcul aspectul financiar al costului privind fora de vnzare, ea trebuie s
determine structura costurilor provocate de acesta, precum i perspectivele de dezvoltare a pieei.
Pentru alegerea tipului de for de vnzare cel mai adaptat nu este suficient analiza punctului de vedere
financiar. Se impune deci luarea n seam i a aspectului comercial.

B. Punctul de vedere comercial
Un anumit numr de ntrebri vor fi abordate atunci cnd se va analiza tipul de for de vnzare ce
urmeaz s fie adoptat de ntreprindere.

C. Punctul de vedere uman
Dac ntreprinderea se nscrie ntr-o perspectiv pe termen lung, cu certitudine este de preferat
constituirea i folosirea unei fore de vnzare proprii.
Pornind de la aceste elemente ntreprinderea trebuie s aleag pentru vnztorii si un statut adaptat
nevoilor. Totui, pentru asigurarea eficace a distribuirii produselor, ntreprinderea va trebui s reflecteze
asupra reelei sale de vnzare.

3.Calitile profesionitilor n vnzri

Au o personalitate puternic
Prin elegan i stil, creeaz impresia unei adevrate fore, eman un sentiment de individualitate unic
i o solid contiin a valorii. Ei au, n primul rnd, o nfiare impozant, memorabil.
Sunt mndri de profesia lor, i de ei nii.
Aceast mndrie se bazeaz pe modul serios n care i-au asumat responsabilitile i au profitat de
potenialul lor.
Eman ncredere.
Este o ncredere justificat, bazat pe valoarea proprie, ca urmare a dobndirii abilitilor de a i ajuta pe
oameni s ia deciziile potrivite.
11
Au tehnici puternice
Acestea i conduc pe clieni spre finalizarea afacerii n beneficiul lor cu preocupare real i cu
cordialitate.
Se bazeaz pe o singur persoan ei nii.
Oamenii sunt indifereni, multora nu le pasa i nu se implic aa cum ar trebui chiar i n ceea ce
privete propria bunstare, dincolo de satisfacii imediate. Profesionitii tiu c nu pot de unii singuri
schimba ideile preconcepute, i deci trec prin via fr s se lase copleii de probleme pe care nu le pot
rezolva. n tot ceea ce fac, acioneaz cu ncredere de sine.
Vor s se mbogeasc.
Profesionistul n vnzri vrea s aib un venit foarte mare, care s i asigure capitalul necesar pentru
investiiile care l vor face independent. Nu este greit ca un vnztor s se mbogeasc, att timp ct
oamenii pe care i servete au, la rndul lor, beneficii. Adevratul profesionist i modeleaz valorile i
i organizeaz stilul de via pentru a-i realiza obiectivul de a se mbogi.
Au dorina de a realiza ceva.
Dac cineva are potenialul de a ajunge departe, rspunsul su va fi c nu va renuna, indiferent de ct
de mult l doare sau de problemele pe care le va ntlni, deoarece aceste lucruri nu vor reprezenta nimic
n comparaie cu dorina sa.
Au nvat s recunoasc de ce le este fric.
Ceea ce adesea nu este uor. Apoi persevereaz. Dup aceasta, eman o ncredere care provine doar din
nvingerea fricii.
Entuziasmul este crucial.
Entuziasmul lor depinde de ceilali oameni i de evenimentele exterioare.
Le pas cu adevrat de clienii lor.
Iar acest lucru este perceput de ctre acetia. Iat de ce obin att de multe referine. Au parte de succes
pentru c sunt experi nu numai n vnzare, ct i n interesul artat fa de ceilali.
Nu sunt afectai personal de refuz.
Cred n instruirea continu.
Studiaz tehnica, i formeaz noi abiliti, i trimit angajaii la seminarii, s citeasc etc.

4.Caracteristicile agentului de vnzri ideal

Agenii de vnzri moderni pot fi clasificai astfel: consilier tehnic, tehnician de vnzri,reprezentant i
consultant de marketing.
Managerii de vnzri i cei de marketing trebuie s reacioneze la schimbrile ce pot afecta
aprovizionarea, cererea sau cadrul de desfurare al activitii, ei trebuie s aib aptitudinide soluionare
a diverselor probleme, de comunicare extrem de dezvoltate i s fie orientai spre profit. n schimb,
agenii de vnzri trebuie s aib o manier de abordare a clienilor flexibil i tot mai multe aptitudini
i abiliti, printre care: capacitatea de a armoniza i de a influena diversitatea de cerine i complexe
comportamentale ale clientului.
Agentul de vnzri ideal trebuie:
1. s-i cunoasc bine produsele;
2. s tie s comunice i s-i neleag clienii;
3. s aib capacitatea de a crea i de a dezvolta relaii de durat cu clienii
4. s poat fi instruii n direcia dorit;
5. s posede un nivel corespunztor de inteligen, empatie i entuziasm.
6. s fie motivai i optimiti, s inspire ncredere;
7. s fie sinceri i ateni la nevoile clienilor;
8. s cunoasc tehnicile de baz ale vnzrii.
Un vnztor trebuie s cunoasc n profunzime produsul sau serviciul i metodele utilizate n domeniul
su pentru a obine poteniali clieni, procedeele utilizate n domeniul su pentru diagnosticarea poziiei
potenialilor clieni, pentru izolarea problemelor i ocaziilor favorabile, tehnicile utilizate n domeniul
su pentru tratarea obieciilor, pentru demonstraii, prezentri sau finalizarea vnzrii. Prima prioritate a
unui vnztor este deci dobndirea unor cunotine de specialitate referitoare la ceea ce ofer.


12
TEHNICI DE VNZARE I NEGOCIERE

1.Generarea oportunitilor i identificarea clienilor poteniali

Pe lng vnzarea ctre clienii lor existeni, agenii de vnzri au sarcina s gseasc noi clieni. Ei
descoper noi piste, consultnd liste sau cataloage, folosindu-i contactele personale, prospectnd piaa
prin telefon sau citind presa. Pentru verificarea unei piste, agentul de vnzri trebuie s se asigure c
respectivul client potenial are nevoie de produs sau serviciu, c dispune de resursele necesare pentru a
decide cumprarea i de asemenea c ofer garanii i profit.
Secretul reuitei n domeniul vnzrilor l constituie ntlnirile zilnice cu ct mai muli oameni. Acetia
reprezint poteniali cumprtori ai produselor oferite de vnztori, sau surse de noi conexiuni n
vederea atingerii scopului: vnzarea.
Un rol important n orice afacere l au rapoartele, care l ajut pe vnztor s-i defineasc i analizeze
eficiena activitilor ntreprinse. n categoria celor mai uzitate rapoarte ce trebuiesc urmrite i a cror
performan trebuie mereu sporit, intr:
Telefoanele de prospectare/timp
Telefoanele de prospectare/ntlniri stabilite
ntlniri/vnzri
Ore lucrate/bani ctigai
Telefoane de prospectare date n luna trecut /venitul din luna aceasta i altele.
Cu ajutorul apelurilor telefonice se pot stabili legturi multiple i rapide cu oamenii, se obin noi
referine i se reactualizeaz cele vechi, se prospecteaz i n final se vinde ct mai mult, bine, rapid i
implicit se ctig bani i experien.
Vorbind de prospectare, se poate face urmtoarea clasificare:
A. Prospectarea cu ajutorul referinelor.
Vnzrile se dubleaz atunci cnd exist referine, dect atunci cnd ele lipsesc. Se impune a avea un
sistem de fie cu referine care s conin informaiile strnse de la clienii mulumii a ceea ce au
cumprat de la un vnztor, cu privire la alte cunotine, prieteni, poteniali clieni.
Organizarea este baza activitii de vnzare, ea previne problemele viitoare i este baza pe care se
construiesc referinele. Uneltele folosite pentru a organiza n detaliu activitatea sunt diverse, de la
programe de calculator pn la clasicele bloc - notes-uri.
Cea mai necostisitoare metod este metoda celor 4 dosare:
1. Dosarul client cumprtor este mprit n 3 seciuni:
a) punctul MAXIM pe curba exigenelor. n aceast categorie intr oamenii care au nevoie de ceva, sunt
calificai s cumpere i sunt sincer interesai s ia curnd o decizie.
b) punctul MEDIU pe curba exigenelor. Aceast seciune este destinat oamenilor care sunt aparent
calificai, au nevoie s cumpere, dar nu sunt foarte bine motivai.
c) punctul MINIM pe curba exigenelor. A treia seciune a dosarului client-cumprtor, vnztorul
pstreaz toi potenialii clieni obinui din orice surs pe care nu o clasific imediat ca fiind maxim
sau medie.
Acest dosar trebuie parcurs la fiecare trei zile cutnd ocaziile cele mai bune din acea zi clientul din
punctul maxim al exigenelor. De fiecare dat cnd un cumprtor din punctul maxim al exigenelor
aprob hrtiile, vnztorul alege un client din punctul mediu al exigenelor pentru a-l nlocui.
Vnztorul va pstra legtura cu toi cei aflai n punctul minim al exigentelor, astfel nct atunci cnd
acetia vor trece n alt categorie, s fie prezent i s profite de ocazia aprut, scopul su fiind s
transfere persoanele din punctul mediu n punctul maxim i pe cele din punctul minim n cel mediu.
Acest lucru se poate, de exemplu, ntmpla n momentul n care compania vnztorului lanseaz un
produs nou.
2. Dosarul schimbului n natur
Clienii despre care exist referine din aceast grupare trebuie s se afle ntr-un dosarseparat, deoarece
se vor afla n punctul maxim al exigenelor n orice moment.
3. Dosarul curbei exigenelor
ntr-o agend cu file pentru fiecare zi a anului completeaz pagina corespunztoare datei finalizrii
vnzrii pentru fiecare client, calculeaz data la care acetia vor intra n punctul maximal curbei
exigenelor i anexeaz pagina la luna corespunztoare. n prima zi a fiecrei luni, numr paginile
13
ataate i vei gsi o mulime de cumprtori aflai n punctul maxim al curbei exigenelor de care s te
ocupi.
4. Dosarul cu referine
Aici sunt trecute numele adunate de la cumprtori prin sistemul fielor cu referine. Contacteaz
fiecare dintre aceste persoane imediat ce poi i clasific-le: poteniali clieni aflai npunctul maxim,
mediu sau minim pe curba exigenelor.
B. Prospectarea fr referine.
n acest caz este vorba de poteniali clieni, despre care vnztorul are referine, n timp ce clienii nu-l
cunosc pe vnztor i produsele comercializate de el. Acetia sunt clieni precalificai atunci cnd se tie
c sunt implicai emoional i logic de gama produselor sau serviciilor oferite de vnztor. Opiunile
clienilor depind n funcie de: ocupaia lor, starea matrimonial, numrul de copii, produsul sau
serviciul deinut n prezent.
apte tehnici utilizate n prospectarea fr referine:
1. Curba ascendent a exigenelor
Reprezint perioada n care clientul simte nevoia de schimbare a produsului deinut anterior, cu ceva
mai performant. n domeniul imobiliar, exigenele cresc o dat la trei pn la cinci ani, n domeniul
automobilelor dorina de schimbare intervine la aproximativ treizeci de luni, iar n domeniul
echipamentului de birou, o dat la trei ani. Dar regula nu este tabu pentru toi oamenii, iar
datoria unui bun vnztor este aceea de veni cu oferta cu aizeci de zile nainte de apogeul pe curba
exigenelor clienilor si sau dup expirarea a 95% din perioad. La acestea se mai pot aduga, n
anumite cazuri, termene pentru proiectare, aprovizionare, fabricare. n ceea ce privesc serviciile, oferta
trebuie s in cont i de anotimp, condiii economice, veniturile i personalitatea fiecrui cumprtor.
Apelurile telefonice, ntlnirile, corespondena, sunt cteva elemente care asigur legturile permanente
ale vnztorilor cu clienii lor.
Studierea cu atenie sporit a bazei de date din dosarele clienilor, existente n companii, determinarea
corect a curbei ascendente a exigenelor, momentul ofertei, condiiile specifice fiecrui domeniu,
precum i modalitatea prin care se anticipeaz dorina clientului, sunt atuurile unui profesionist n
vnzri.


2. Adoptarea orfanului
Este un mod plastic de a defini clienii care au fost prsii din diferite motive de vnztori. Pentru
reactivarea legturilor, vnztorul interesat trebuie s ia cunotin de toate informaiile coninute n
dosarele cu clieni; numele acestora, adresa, produsul i data achiziionrii. Apoi, se determin curba
exigenelor clienilor selecionai, modalitatea de abordare a lor i timpul ofertei. Toate acestea sunt
finalizate numai prin ntlniri personale, menite s deschid apetitul clientului pentru produsul sau
serviciul destinat vnzrii.
3. O tehnic avansat
Este definit ca fiind: o modalitate pasionat i profitabil de a face afaceri . Fiina uman este
mereu n cutarea noului, performanei, evoluiei. Expertul n vnzri trebuie s testeze exigenele unui
client, s vin n ntmpinarea dorinelor acestuia, oferindu-i cea mai bun realizare tehnic la ora
respectiv. Va avea plcerea s-l surprind emoional, s-i strneasc interesul i n final s-l determine
s devin proprietarul produsului care nglobeaz cel mai avansat nivel al tehnicii n domeniu respectiv.
4. Ziarele locale - o inepuizabil surs de informaii.
Fie c este vorba de produse mobile sau imobile, de servicii sau pachete de servicii, dac acestea sunt
oferite la momentul potrivit, oamenilor despre care s-au strns referine specifice, acestea vor fi
cumprate cu siguran.
5. Marcarea teritoriului
Agentul de vnzri i pregtete anticipat noi teritorii n care s acioneze. Fiind vorba de teritorii,
acestea nu semnific un singur individ, ci o grupare, o colectivitate. Un club, o organizaie, o asociaie
poate furniza mai multe anse unui vnztor n recrutarea potenialilor clieni. Contactul direct cu o
persoana responsabil cu personalul dintr-o companie, poate s multiplice considerabil numrul celor
care vor deveni poteniali clieni. Criteriul eficientei este primordial n cheltuirea timpului, efortului i
banilor pentru alegerea celui mai bun grup pentru vnztor.
6. ntlnirea pentru schimburi n natur
14
Este o modalitate de a reuni periodic civa profesioniti n vnzri din domenii neconcureniale, n
vederea unor schimburi reciproce de poteniali clieni. Numitorul comun n alegerea specialitilor n
vnzri este ca acetia s aib clieni cu interese asemntoare n domenii de acelai gen i s fie cu
adevrat profesioniti. Pentru ca aceste ntlniri s dea rezultatele scontate, ele trebuie s se in cu
regularitate, la aceeai or i loc, s fie scurte i concentrate. Obligaia fiecrui participant la aceste
ntlniri este s aduc i s fac schimb de poteniali clieni despre care s aib referine. n acest fel,
fiecare beneficiaz de avantajele reuniunii. Un vnztor poate deveni astfel client potenial.
7. Departamentul de service
n cazul produselor care necesit ntreinere i reparaii s-ar putea ca la un moment dat, costul acestora
s fie att de ridicat nct s nu mai merite efortul material. Atunci, cu ajutorul departamentului de
service, care este solicitat n depanare, agentul de vnzri intervine la potenialul client pentru a-i oferi o
nou alternativ. Cu tact i perseveren, aceasta metoda va da rezultate uimitoare n creterea
vnzrilor.

Rolul buletinelor informative n pstrarea clientelei este considerabil, dac acestea sunt interesante i
profesional ntocmite, expediate cu regularitate i la timp. mpreun cu apelurile telefonice i vizitele,
acestea au menirea de a prospecta piaa i de a menine vie imaginea vnztorului n atenia clienilor.
Planificarea premergtoare contactrii implic stabilirea obiectivelor, adunarea informaiilor legate
de cumprtor i pregtirea mesajului i a ntrebrilor.
Agentul de vnzri trebuie s evite ntrebrile legate de lucruri pe care ar fi trebuit s le tie din alte
surse. n faza iniial a discuiei, agentul de vnzri trebuie s demonstreze credibilitatea firmei sale i
s ctige ncrederea clientului, precum i s identifice informaii legate de procedura de cumprare
aplicat de firm, furnizorii existeni i planurile ei viitoare.

2. Abordarea

Stabilirea unei ntlniri cu clientul este deseori dificil. La aceasta se poate aduga i faptul c, n unele
cazuri, agentul de vnzri trebuie s treac dincolo de paznici (recepioner, secretar, asistent personal)
i s ncerce dezvoltarea unei relaii cu cumprtorul, dar dac este posibil i cu paznicii lui.
Agentul trebuie s creeze o relaie de comunicare cu clientul, pentru a -l face s se relaxeze suficient de
mult, astfel nct dorina de a deine produsul s depeasc sentimentul de team, folosind pentru
aceasta i ceea ce are n comun cu el.
La prima ntlnire cu un potenial client, principalul scop este s i alungm teama i s i permitem s
se relaxeze.
Etapele unei ntlniri cu potenialul client:
1. Un zmbet larg radiaz cldur. Pentru a prea cordial, vnztorul zmbete larg, atunci cnd se
ntlnete cu ceilali. Bineneles, n unele situaii poate prea exagerat, ns un zmbet cald este aproape
ntotdeauna primul pas necesar ntr -o vnzare.
2. Se va uita n ochii lor. Oamenii care evit s se uite la noi ne fac s ne ntrebam dac sunt oneti
3. Va saluta politicos.
4. A da sau a nu da mna cu cineva? Dac ntmpin un potenial client fr referine (de obicei aceasta
va fi persoana care va intra n biroul sau magazinul su) nu ncearc s i strng mna. Desigur dac
potenialul client i va ntinde mna, va da mna cu el, ns asta se ntmpla rar. Important este c
trebuie s scape de ideea c trebuie s l ating neaprat. Muli vnztori obinuii doresc s l ating pe
potenialul client. Greeala const n faptul c se gndesc la propriile sentimente, nu la cele ale
potenialului client. Muli poteniali clieni nu vor s fie atini de necunoscui.
5. Hotrrea. Nu se holbeaz la clieni. Folosete vederea periferic. Dac stau timp de un minut,
nseamn c s-au hotrt. A sosit timpul s apar lng ei i eventual s fac urmtorul pas.





3.Prezentarea

15
Cuprinde prezentarea oral, propunerile de afaceri n form scris, ofertele de preuri i sau scrisorile de
urmrire. De asemenea, utilizarea mijloacelor vizuale poate aduce un plus de interes din partea
cumprtorului. Este necesar mprirea clienilor n categorii i orientarea demonstraiilor n funcie
de natura produselor.
Exemple
Cercetrile indic faptul c majoritatea vnztorilor petrec 80-90% dint imp cu prezentrile i
demonstraiile, rezervnd doar 10-20% pentru alte lucruri. Campionul n vnzri, pe de alt parte,
petrece doar 20% din timp cu prezentrile i demonstraiile; nu mai mult de 10% cu prospectarea iar
aproximativ 50% din timp l petrece cu calificarea clientului i planificarea vnzrii. Pentru a ine un
discurs de jumtate de or ar trebui scris un discurs de zece minute de fapt, deoarece dac vrem s
transmitem publicului punctele de vedere, trebuie urmai urmtorii pai:
1) Explicat pe scurt subiectul care va fi tratat (introducerea).
2) Prezentat pe larg subiectul (prezentarea).
3) Rezumatul pe scurt la ceea ce s-a spus (ncheierea).
Repetiia este mama nvturii, totui vnztorului obinuit nu i place repetiia
deoarece a folosit aceleai cuvinte de attea ori nct i se par banale. Prezentarea (demonstraia) nu este
altceva dect pregtirea pentru finalizarea vnzrii.
Tehnica demonstraiei la care particip clientul este o unealt de vnzare puternic:
se noteaz toi paii pe care trebuie s i parcurg neiniiaii pentru a nelege ct de mult au
nevoie de performanele aparatului respectiv, apoi se imagineaz un exerciiu simplu cu carese poate
demonstra fiecare performan n parte.
se noteaz fiecare ntrebare sau obiecie care se poate ntlni n timpul demonstraiei.
se planific o succesiune fireasc pentru rspunsurile la ntrebri sau obiecii.
se repet noua tehnic cu o persoana oarecare. Totul depinde de organizare. Potenialul client
trebuie s se simt n permanen provocat i ncurajat.

Reguli de baz ntr-o prezentare
Cuvinte care trebuie ocolite.
Vnztorul este nevoit s asculte cu atenie cuvintele, frazele i maniera de a vorbi care l fac plictisitor.
Cnd gsete aa ceva, s noteze i elimine acele cuvinte din vocabularul su. S ntocmeasc pe o
bucata de hrtie o lista cu cuvintele de care vrea s scape i s parcurg lista n fiecare zi pentru a gsi
altele care s le nlocuiasc.
Clientul trebuie meninut n permanen implicat psihic.
Cum anume? Punnd ntrebri care implic; asta l va determina s se gndeasc cum va folosi produsul
sau serviciul cumprat imediat ce va intra n posesia lui.
Clientul trebuie meninut n permanen implicat fizic.
Trebuie pus s fac lucruri simple.
ntreruperile trebuie tratate cu calm.
Toate ntreruperile trebuie tratate cu rbdare. Momentele respective s fie folosite pentru a revedea unde
s-a oprit prezentarea i de unde trebuie reluat discuia. Orice ntrerupere fizic provoac un anumit
grad de ntrerupere emoional aa c nainte de a se trece mai departe potenialul client trebuie fcut s
revin la starea fizic i psihic de dinainte printr-un scurt rezumat al punctelor pe care le-a acceptat
deja.

Fora prezentrilor planificate
Un profesionist planific in scris fiecare prezentare Se ncepe fiecare prezentare sau demonstraie
tiind exact ce vor asculta, la ce vor spune da, cu ce vor fi de acord i de ce vor avea nevoie clienii.
Cum se lucreaz la formularul de planificare? Se urmresc sursele din care s-au obinut informaiile.
Cunoaterea sursei permite o apreciere mai bun a credibilitii i ajut, deasemenea, la renunarea la
sursele nesigure. Ce au acum i de ct vreme dein lucrul respectiv informeaz n ce punct al curbei
cerinelor se afl. Ce au ales ultima dat spune mult despre ce vor alege data viitoare. Scopul obinerii
tuturor acestor date este apropierea de ceea ce i doresc i i pot permite potenialii clieni.
Beneficiile palpabile obinute de client
n cazul multor poteniali clieni beneficiile palpabile sunt acceptate i cumprate pentru c sunt extrem
de convingtoare. Ele reprezint sentimente adevrate susinute de aciune, nu vorbe goale, care s-ar
putea s exprime doar o logic rafinat. Oamenii sunt mult influenai de prerile prietenilor, ceea ce
16
este foarte important. De aceea, beneficiile palpabile pe care clientul este pregtit s le accepte
reprezint cel mai sigur indiciu despre ceea ce va plti efectiv clientul.
Beneficiile dezvluite pentru a obine telefonic o ntlnire
Se folosesc armele mai uoare pentru a obine ntlnirea i se va pstra artileria grea pentru momentul n
care se va finaliza vnzarea.
Beneficiile dezvluite pentru a identifica potenialul client
Se folosesc etapele pentru calificare.
Beneficiile prezentate la demonstraie sau prezentare
Se noteaz toate beneficiile pe care vnztorul consider c le vor accepta potenialii clieni pentru c le
consider importante. A nu se scpa din vedere posibilitatea ca ceea ce va avea importan pentru unii
cumprtori nu va fi dect un amnunt fr importan pentru alii.
Mijloacele vizuale
Oamenii nu au rbdare s se uite la mutra vnztorului i s-l asculte toat seara. Vnztorul nu are la
dispoziie dect aptesprezece minute. Dup 17 minute oamenii ncep s i piard interesul. Plictiseala
se instaleaz; i aduc aminte de alte lucruri pe care ar putea sau ar trebui s le fac; nceteaz s mai
asculte cu atenie. Atunci cnd nu mai sunt ateni, vnztorul ncepe s piard ansa de a finaliza
vnzarea.
Cum face vnztorul ca mijloacele vizuale s aib succes n cazul su? Mijloacele vizuale i permit s
ofere mai multe informaii n mai puin timp, dar o importan i mai mare o are abilitatea de a se aeza
la o mas, vizavi de clieni. De ce este att de important? Deoarece i permite s se plaseze ntr-o poziie
de for. Asta se ntmpl atunci cnd:
1. Reuete s menin un contact vizual cu clienii doar ridicndu-i privirea, fr s fie nevoit s
piard timp nvrtindu-i capul ncoace i ncolo.
2. Poate lua notie in timp ce se uit la mijloacele vizuale. Acest lucru este necesar devreme ce
atenia lor va disprea dac vor fi nevoii s atepte n timp ce el ia notie.
3. Poate lucra suficient de repede pentru a-i termina prezentarea n 17 minute.
4. Nu va plasa mijloacele vizuale n aa fel nct s fie obligai s se uite la ele n timp ce simt ca el i
privete. Dac va fi aa, fie vor nceta s se uite la mijloacele vizuale i se vor uita lael, fie se vor simi
ameninai i le va fi greu s se concentreze asupra unui lucru anume.
Mijloacele vizuale bune folosesc metode psihologice pentru a-i convinge pe potenialii clieni, att la
nivel emoional, ct i la nivel logic, c trebuie s cumpere de la vnztorul care le folosete i
compania sa.
Utilizarea tipriturilor
Un vnztor de top va folosi brourile i cataloagele n acelai mod n care folosete mijloacele vizuale.
Va ine broura n mn, se va uita la ea n timp ce va vorbi i se va uita apoi n ochii clienilor. Va
ncercui punctele importante despre care va vorbi; dup ce o va lsa clienilor, acetia se vor uita n
brour i i vor aminti ce le -a spus.
Machetele
Sunt mijloace vizuale pline de for, mai ales cele care au componente mobile i nu sunt prea
costisitoare pentru a le lsa eventualilor clieni.
Echipamentul video
Trucuri simple pentru utilizarea proiectoarelor i aparatelor video:
1. Un vnztor care vrea s aib succes va lua cu el un cablu lung pentru a plasa echipamentul n cel
mai potrivit loc pentru prezentare, nu n locul pn la care va ajunge cablul.
2. Va lua cu el un suport protector. n loc s i aeze proiectorul pe minunata msu de servit cafeaua
sau pe biroul lcuit, va proteja aceste mobile cu un suport moale sau o fa de mas.
3. El va accepta atunci cnd potenialii clieni se vor oferi s l ajute s instaleze echipamentul.
Specialitii spun c potenialii clieni care ajut la organizarea prezentrii o urmresc cu un interes mai
mare.
4. Nu va demonta niciodat ecranul sau alte mijloace vizuale nainte de a termina ntreaga prezentare i
a parcurge ntreaga secvena a finalizrii vnzrii.

MANAGEMENTUL PERSONALULUI DE VNZRI

17
Orice firm trebuie s-i aleag cu foarte mare grij persoanele care i vor desfura activitatea ca i
ageni de vnzri. Pentru aceasta trebuie s existe un atent proces de selecie a persoanelor potrivite,
dintre cele care doresc s devin ageni.
n aceeai msur, foarte importante sunt aspectele legate de conducerea i supervizarea persoanelor
aflate pe aceste posturi, astfel nct s fie eficiente pentru firm. Periodic se realizeaz i un proces de
evaluare i control a activitii persoanelor implicate.

1.Procesul de recrutare i selecie

Planificarea forei de munc are att o dimensiune cantitativ (cai oameni?) ct i una calitativ (ce
fel de oameni?). Exist doi factori legai de fora de munc. Primul este nivelul curent al acesteia, modul
n care sunt organizai oamenii i calitatea lor. Cel de-al doilea factor este fluctuaia de personal.

A. Analiza posturilor

Unul dintre motivele majore pentru care este important recrutarea este legat de costurile presupuse de
angajare al noilor ageni. Agenii de vnzri sunt recrutai pentru capacitatea lor de a influena procesul
de vnzare. Scopul procesului de recrutare este evaluarea n ce msur este influenat volumul
vnzrilor i activitilor desfurate n acest domeniu i determinarea numrului optim de angajai care
s le efectueze.
Firmele i pot alege candidaii dup urmtoarea list de cerine:
Exemple
Aspect/ Entuziasm /Cum strnge mana /Pricepere la calcule;
Politee /Flexibilitate /Autocontrol /Sntate (fumtor?);
Prestana /Cunotine /Cum vorbesc /Interes fa de munc;
Prietenie /Curiozitate/ Cum scriu de mn /Vivacitate mental;
Ambiie /Originalitate /Spirit de iniiativ /Putere de convingere.
Abordarea sistematic a procesului de recrutare ajut la definirea mai bun a cerinelor postului, la
atragerea candidailor celor mai potrivii i la evitarea problemelor i costuri lor inutile.
Analiza posturilor presupune specificarea sarcinilor ce revin fiecrui post iar obligaiile profesionale
asociate acestor posturi trebuie s reflecte strategia de marketing a companiei.
Dintre aceti factori putem enumera:
1. Tipul de activitate comercial;
2. Obiectivele activitii;
3. Relaiile ierarhice;
4. Rolul i sarcinile ce trebuie asumate pentru o prestaie eficient;
5. Mediul n care se desfoar activitile specifice postului;
6. Reglementrile i normele la nivel de companie.

Fia postului trebuie s nceap cu enumerarea principalelor ndatoriri, sarcini i responsabiliti,
specifice poziiei respective.

Exemplu- fia postului - agent de vnzri specializat n copiatoare
TITLUL POSTULUI: Reprezentant regional de vnzri

MISIUNEA: Vnzarea de produse. Realizarea obiectivelor strategice, n conformitate cu politica
firmei.

SPECIFICUL POSTULUI: Reprezentantul regional este subordonat managerului regional.




Activitatea lui comercial const n:
1. prospectarea de conturi noi;
2. stabilirea i meninerea unor relaii bune cu clieni;
18
3. identificarea nevoilor clienilor;
4. pregtirea ofertelor scrise;
5. efectuarea de demonstraii cu produsele;
6. consilierea i instruirea clienilor i utilizatorilor;
7. asigurarea unor servicii de deservire a clienilor care s duca la creterea nivelului de satisfacie a
acestora;
8. efectuarea tranzaciilor comerciale i a activitilor n completarea acestora, inclusiv ntocmirea
tuturor actelor necesare

Informaii necesare puse la dispoziia reprezentantului comercial:
1. numrul clienilor,
2. vnzrile anterioare i contribuia la venit raportat la intele propuse,
3. alte date referitoare la zona lui de responsabilitate.
Aceste informaii sunt de natur s-l ajute pe reprezentant s gseasc soluii imediate la
problemele cu care se confrunt. Managerul lui regional l va ajuta n ceea ce privete analiza
potenialului economic i comercial al produselor companiei.

Principalele rspunderi i obligaii ale agentului de vnzri
1. S ating toate intele comerciale ce i s-au stabilit. (S contacteze lunar un numr de clieni, stabilit
mpreun cu managerul regional, n conformitate cu cerinele companiei privind numrul i frecvena
contactelor).
2. n cursul activitii lui de vnzare direct, s stabileasc i s menin contacte care s duc la
creterea nivelului vnzrilor.
3. S ia masuri pentru exploatarea optim a tuturor oportunitilor comerciale.
4. S-l informeze pe managerul regional n legtur cu orice problem ce ar putea s apar,inndu-l
totodat la curent cu activitile derulate n zona lui de responsabilitate de firmele concurente.
5. S utilizeze evident serviciile de susinere oferite de companie, cum ar fi serviciul de
consultan , tehnic, de reclam i de relaii cu publicul.
6. S coopereze cu managerul regional i s-l ajute pe acesta s pun la punct un sistem eficient de
susinere a unor activiti comerciale i promoionale adecvate nevoilor din zona lui de responsabilitate.
7. S ntocmeasc, pe lng rapoartele sptmnale i lunare obinuite i rapoarte speciale la solicitarea
managerului lui regional.

Specificaiile postului: Scopul ntocmirii specificaiilor unui post este gsirea persoanei celei mai
potrivite pentru ndeplinirea sarcinilor menionate n fia postului respectiv. Unele deficiene prezente la
noii recrui n anumite domenii pot fi depite prin cursurile de instruire iniiale.

Sursele de recrutare

Cele mai bune politici de recrutare sunt cele care abordeaz problema n mod sistematic. Aceste analize
pot fi extinse, pentru a face o distincie ntre performeri buni, mediocri i cei slabi. Sursele de recrutare
pot fi asociate cu stilurile de vnzare. O analiz a surselor poteniale ajut s se evalueze mai bine care
dintre acestea este cea mai potrivit pentru fiecare situaie dat:
1. Cereri interne;
2. Cereri nesolicitate;
3. Recomandri din partea altor angajai, manageri sau ageni de vnzri;
4. Agenii de plasament;
5. Instituiile de nvmnt;
6. Anunuri n pres.







19
Probleme legate de trierea candidailor:

Dup ce s-au stabilit numrul i tipul de ageni de vnzri ce trebuie angajai, este foarte important s se
fac o evaluare ct mai bun, nct la final s fie angajai doar cei mai buni dintre ei. Printr-o planificare
atent nainte de nceperea trierii i prin aplicarea unei metode sistematice de lucru, putem reduce
riscurile apariiei erorilor, fr s le eliminm ns complet. Pentru acest lucru se poate recurge la
agenii, dei n final decizia i revine tot managerului.

Selectarea candidailor se face n funcie de urmtoarele cerine:
1. Cererile de angajare
2. Referinele
3. Interviurile
a. Interviurile de preselecie
b. Interviurile pentru selecia final
4. Examinarea fizic/medical
5. Testele psihometrice i de alt natur
a. Testele de inteligen
b. Testele de aptitudini
c. Testele de personalitate

Centrele de evaluare:
Sunt instituii unde se pot testa candidaii cu ajutorul unei game ntregi de tehnici, dintre care putem
meniona interviurile, testele psihologice i de aptitudini, discuiile n grup i prezentrile orale. Aceasta
metod este eficient n special n cazul companiilor mari, care au i resursele necesare, i o abunden
de recrui, dar i firmele mici au nceput s-i recruteze personalul n acest fel, prin intermediul
consultanilor de specialitate. Dezavantajele acestei metode de selecie sunt legate evident de timp,
costuri i necesitatea de a recurge la serviciile unor experi.

2. Instruirea

Instruirea are ca scop mbuntirea performantelor i umplerea golurilor care exist ntre ceea ce ar
trebui s tie agenii de vnzri i ceea ce tiu ei n momentul respectiv. Acest decalaj este mai mare n
una sau alta dintre urmtoarele situaii:
1. n cazul angajaiilor noi;
2. n cazul agenilor de vnzri care preiau un nou teritoriu;
3. cnd se introduc produse noi;
4. cnd trebuie extinse afacerile
5. cnd compania introduce proceduri noi;
6. cnd persoana n cauz urmeaz s fie promovat;
7. cnd practicile comerciale existente sunt ineficiente.
Din cauza diferenelor induse de aceste situaii, foarte rar se ntampl ca programele de instruire s aib
un coninut standard.

Principiile care stau la baza instruirii vzut ca proces sunt:
1. Instruirea trebuie s aib un scop clar.
2. Coninutul programului trebuie s fie prezentat clar.
3. n planul leciilor trebuie s se prevad i repetarea anumitor elemente.
4. Procesul trebuie analizat i completat n mod sistematic.
5. Prezentarea materialului trebuie s urmeze o ordine.
6. Instruirea trebuie s urmeze un ritm acceptabil.
7. Procesul de instruire presupune participarea activ din partea fiecrui individ.
Un mod de a dobndi rapid i eficient noi cunotine este vital. Adulii pot cpta uor obiceiul de a
trece superficial peste noile cunotine. Sporirea abilitii de a ctiga este determinat de o performan
superioar pe care o metod eficient de studiu o face mai uoar.

Etapele necesare nvrii
20
Acestea sunt:
1. Impactul
Pofta pentru subiect duce la reinerea mult mai multor detalii. Este important autosugestia. Cteva
minute n care s fie gsite motivele pentru care va fi studiat materialul din carte. Aceast imagine
trebuie s fie reinut i reamintit.
2. Repetiia este mama nvrii
Orice este repetat suficient de mult va aparine persoanei care o face. O repetare eficient este ns
aceea fcut cu o atenie vie, n care materialul este asamblat la loc n mod propriu. Aceste dou etape
sunt foarte importante, ele reprezint fundaia.
3. Utilizarea
Cunotinele i abilitile cpt o mai mare profunzime i semnificaie dac sunt folosite din plin. Un
vnztor trebuie s fie la momentul potrivit, s ajung la oamenii potrivii, s spun lucrurile potrivite
etc. Acestea cer un nalt grad de organizare i folosirea n mod eficient a materialului.
4. Interiorizarea
Are loc cnd s-a profitat de impact i, ca urmare, materialul a fost modelat conform trebuinelor, cnd
abilitile vnztorului au devenit mai puternice, prin utilizare.
5. Continuarea nvrii
Exist tendina de a dispreui activitile i metodele care au fcut pe cineva s ajung la statutul de
profesionist n vnzri, odat ajuns acolo. Aceasta duce nsa la exact opusul, motivul necazurilor lor
este faptul ca au ncetat s mai fac ceea ce i -a fcut super profesioniti.
Cele 6 legende i idei preconcepute referitoare la vnzare
1. Agenii de vnzri se nasc, nu sunt creai.
2. Agenii de vnzri trebuie s fie buni de gur.
3. Ca s vinzi bine,trebuie s tii multe mecherii.
4. Un agent de vnzri bun poate vinde orice.
5. Un agent de vnzri bun vinde i castravei la grdinar.
6. Oamenii nu vor s cumpere i trebuie pclii s o fac.

Forme de instruire CINE, UNDE i CUM:
Cine ar trebui s fie instructorii?
a) n companiile cu muli angajai - o pesoan din cadrul companiei.
b) Cnd o companie are multi angajai tineri - un expert.
Unde ar trebui s se in cursurile?
a) Specialist din firm, ntr-un spaiu centralizat, n interiorul companiei.
b) Un expert din exterior, ntr-un centru specializat, n afara companiei
c) Agenii de vnzri n exerciiu, care se instruiesc la locul de munc.
John Lidstone(1986) propune urmtoarea formul n cinci etape:
1. spunei agenilor ce s fac.
2. artai-le cum s fac.
3. punei-i s exerseze ceea ce li s-a spus i artat.
4. evaluai ceea ce fac i corectai-i dac este cazul.
5. punei-i s exerseze de cte ori este nevoie.
Ce metode ar trebui folosite?
a) Grupurile de discuie.
b) Expunerile.
c) Pachetele de cursuri.
d) Simulrile i interpretarea de roluri.
e) Vnzrile cu nsoitor.







Cunotine necesare unui agent de vnzri de succes
21

1) Cunoaterea produselor:
s aib cunotine temeinice asupra produselor pe care le vinde, care sunt caracteristicile acestora,
avantajele pe care le aduce utilizarea acestora, i, mai ales, ce beneficii ar putea aduce produsele
respective clientului.
2) Administrarea vnzrilor i cunoaterea companiei:
s neleag i s accepte etosul companiei, strduindu-se s implementeze numai soluii bazate pe
nevoile clienilor i care sunt compatibile att cu acetia ct i cu vnztorul.
3) Cunoaterea pieei, a ntregii ramuri de activitate i a firmelor concurente:
s cunoasc punctele forte i cele slabe ale concurentei aproape la fel de bine ca i pe cele ale firmei la
care sunt angajai. Att agenii noi ct i cei cu experien trebuie inui la curent n permanen cu
tendinele pieei i cu tacticile adoptate de concuren.
4) Cunoaterea clientului
Ultimul element crucial al instruirii comerciale este cunoaterea i nelegerea clientului.
Model al unui program de instruire:
1. Obiectivele de instruire legate de comportamentul comercial
2. Schemele cognitive
3. Capacitatea de evaluare
4. Tehnicile de vnzare
5. Exersarea veridic
6. Feedbackul
7. Obiectivele comerciale individuale
8. Planul de aciune
9. Recapitularea rezultatelor
10. Studierea rezultatelor

Evaluarea instruirii comerciale
Costurile instruirii sunt msurabile i precise, dar nu i rezultatele ei. mbuntirile aduse de ea pot fi
msurate dup o mulime de parametri:
Vnzri (valoare, volum, numr clieni noi, etc.) ;
Activitate (numr de contracte, timpul de deplasare i distanele parcurse) ;
Costuri (cheltuieli, etc.).

22
MOTIVAREA I REMUNERAREA AGENILOR DE VNZRI


Remunerarea reprezint rsplata dup o munc bine realizat, prin remunerare poate fi stimulat un
angajat s presteze o munca ct mai eficient i productiv, sau descurajat, ceea ce duce la o scdere a
productivitii.
Pentru a avea succes n domeniul vnzrilor e nevoie ca o afacere s beneficieze de ageni de vnzare
ct mai motivai, deoarece motivaia este factorul cel mai important care genereaz performane n timp.
Motivarea agenilor de vnzri nu este un lucru uor ns, existnd mai multe soluii aplicabile n situaii
variate, dar nici o soluie definitiv.

1.Factorii care influeneaz motivaia

Sunt4 factori importani n motivaia agenilor de vnzri:
a. natura activitii (claritatea obiectivelor, precizia i viteza feedback-ului) influeneaz
performana n raport de 33%;
b. personalitatea agentului de vnzri (dorina de a avea realizri) 21% ;
c. tipul de sistem de plat (recompense n funcie de munca depus sau un salariu fix) 11,8% ;
d. calitatea managementului acesta e foarte dificil de analizat, neavnd o definire foarte precis.
Motivaia agenilor nu are soluii definitive, date fiind caracterul individual al activitii de vnzare i
caracteristicile unice, proprii fiecrui individ.

Factorii ce pot afecta motivaia:

Munca n sine o munc neinteresant, monoton poate afecta motivarea agentului de vnzri.
Nevoia de realizare realizarea n plan economic, social, satisfacerea nevoii de autorealizare.
Participarea n cadrul companiei la luarea deciziilor.
Integrarea n companie agenii ce se simt ataai de companie i produsele comercializate vor
avea un randament mult mai bun.
Moralul dac este sczut poate influena negativ motivaia.
Disciplina la locul de munc strile extreme de disciplin afecteaz negativ motivaia (o
disciplin prea strict, demoralizeaz angajaii, una prea lejer duce la haos).
Metoda de plat plata n funcie de realizri poate fi mai eficient dect un salariu fix.
Un management bun stabilirea clar a obiectivelor, evaluarea, controlul, buna comunicare ntre
agentul de vnzri i managerul de vnzri toate afecteaz motivaia agentului.




Factorii motivatorii
1. Banii:
De ce sunt banii un motivator? i permit s obin lucrurile pe care le vrea i de care are nevoie. Banii
sunt utili, ns banii n sine nu aduc fericirea. Tot ceea ce pot face banii este s-i ofere ocazii favorabile
pentru a explora ceea ce l face fericit.
2. Sigurana
Teoria realizrilor a lui Maslow este fundamentul majoritii cursurilor motivaionale. Aceasta teorie
susine ca oamenii obinuii se strduiesc zi de zi s i satisfac trebuinele fizice, adic s obin
sigurana. n societatea noastr sigurana nseamn ceva cumprat cu bani. Cu bani se pot cumpra o
mare varietate de bunuri care ntr-un anumit grad ofer un sentiment de siguran. Deci banii sunt un
motivator extraordinar, att ca msur direct a succesului, ct i ca furnizor al unui sentiment de
siguran.
3. Realizarea
Aproape toata lumea vrea s realizeze ceva, ns aproape nimeni nu vrea s fac ceea ceeste necesar
pentru a realiza acel lucru.


23
4. Recunoaterea
Este un motivator interesant, poate cel mai important pentru profesionitii n vnzri.Oamenii vor face
mai mult pentru recunoatere dect pentru orice altceva; cu toii doresc cu ardoare i cer recunoatere.
5. Acceptarea de ctre ceilali
Este un motivator periculos: muli oameni se strduiesc zi de zi s fie acceptai de ceilali. Pentru muli
oameni, inclusiv cei din domeniul vnzrilor, aceasta este cea mai mare motivaie i cea mai mare
slbiciune. ns cu toii vor s plac celorlali.
6. Auto acceptarea:
O doresc cu toii. Muli oameni au probleme deoarece n cazul lor auto-acceptarea
depinde de aprobarea celorlali. Acest fapt le face viaa grea. Confundarea acceptrii de sine cu
acceptarea de ctre ceilali, va face viaa grea. Auto-acceptarea nseamn a fi tu nsui. Pentru un
vnztor auto-acceptarea ncepe n ziua n care opiniile celorlali oameni nu mai au putere asupra sa.

Factorii demotivatori

1. Teama de a-si pierde sigurana
Teama vnztorului de a pierde ceea ce are deja. Pentru a lupta mpotriva acestei temeri, el trebuie s se
gndeasc la faptul c toate relaiile, aptitudinile i posesiunile cer un anumit grad de atenie n caz
contrar vor fi pierdute.
2. Teama de eec
Majoritatea oamenilor au o problem n legtur cu asta. Este o problem ce poate fi depit ntr-un
singur mod: F lucrul de care te temi cel mai mult i vei controla teama.
3. ndoiala de sine
Eecurile pot cauza ndoiala de sine; de aceea, n urma unui eec, vnztorul nu trebuie s se ntrebe
niciodat CU CE AM GREIT?. Aceast ntrebare ntrete ndoiala de sine, care poate deveni n
timp o convingere negativ. Un profesionist se ntreab Ce am fcut BINE?. El continu s
procedeze aa cum trebuie, i pstreaz atitudinea optimist, depete respingerea, continu s ncerce
i ncepe s ctige. Ctigurile se adun pn ce nbuesc ndoiala de sine sub o piramid de
convingeri pozitive.
4. Durerea provocat de schimbare
Oamenii se mpotrivesc schimbrii. Ei deplng pierderea unui lucru familiar i se chinuie dnd natere
unuia strin. Omul de succes evit btliile pe care nu le poate ctiga. n loc s lupte mpotriva unei
fore imbatabile, o folosete pentru a ctiga victorii. El ador schimbarea; nu lupt mpotriva
schimbrii, ci o face s lucreze pentru sine.
Exist muli oameni care au tendina s investeasc n aproape orice, mai puin n ei nii. Lumea n
care trim i distrage. Timpul pentru studiu i pentru dobndirea abilitilor i competenelor este
sacrificat. Totul se rezum la dorin. Dorina este o reacie nvat, ns este una de o mare i subtil
complexitate.

2. Importana plii. Evaluarea plilor i a performanelor.

Fiecare individ are propriile sale stimulente, care l fac sa depun toate eforturile nmeseria pe care o
are. Aceste stimulente pot fi mprite n dou categorii, pecuniare i de alt natur (cuprind
posibilitatea de avansare, recunoatere profesional, respectul de sine i ali factori).

Nivelul plilor

Metodele de plat nu difer prea mult dup tipul de ntreprindere sau dup forma vnzare. ns ntre
companie i angajaii individuali apar inevitabil conflictele de interese privind nivelul plilor.
Compania ar dori, chiar este obligat, s menin costurile cu salariile ct mai mici, n timp ce angajaii
ar prefera s aib venituri ct mai mari posibil.
La alctuirea pachetului de remunerare trebuie inut seama de urmtorii factori:
1. Echitatea
2. Venitul i sigurana
3. Stimulente
4. Flexibilitatea
24
5. Economicitatea
ntre aceste obiective apare inevitabil un conflict de interese. Este nevoie s se fac un compromis ntre
siguran i flexibilitate, ntre stimulente i echitate.

Metodele de plat

1) Salariul
Este o sum regulat i fix de bani, care depinde mai degrab de timp dect de rezultatele realizate.
Salariul reprezint o compensare pentru ndeplinirea unor anumite sarcini, putnd fi sporit dup nivelul
de experien, durata angajrii i n funcie de alte motive.


2) Comisionul
Este o form de plat raportat la diverse uniti de apreciere a muncii, legate fie de volumul vnzrilor,
de valoarea lor sau de profit. Plata pentru fiecare individ sau echip se calculeaz direct, n funcie de
performanele comerciale realizate, astfel nct, judecnd la extreme, agenii de vnzri ajung practic s
lucreze pe cont propriu.

3) Primele
Aceasta este o modalitate mult mai obinuit de plat n funcie de realizri, care nu este legat att de
strict de volumul de vnzri sau de performanele individuale. O companie care realizeaz performane
mulumitoare n ceea ce privete profitul poate s-i rsplteasc angajaii pentru contribuia la efortul
general.

4) Schemele combinate
Majoritatea firmelor i pltesc angajaii dup un sistem combinat. Aici se pot ascunde o mulime de
variaii, n funcie de diversele obiective globale sau comerciale i de varietatea de situaii sau sarcini
asociate n fiecare caz cu vnzarea. Schemele combinate permit o flexibilitate mai mare i un control
mai bun al managerilor de vnzri asupra subordonailor lor, ncurajnd munca, prin recompensele pe
care le prevd.

5) Stimulentele financiare
Stimulentele nu se folosesc ntotdeauna numai pentru a mbunti performanele.
Recurgerea la stimulente din motive precum ncercarea de a crete plile pentru a opri disputele
salariale i alte situaii de acest fel este un semn de slbiciune din partea managementului i trebuie
evitat.

6) ntrecerile
Muli manageri care cuta s stimuleze interesul fa de munc al agenilor de vnzri manifest o
predilecie pentru concursurile de vnzri. Aceste ntreceri stimuleaz spiritul ntreprinztor i de
competiie al agenilor de vnzri i sunt privite n general ca avnd un efectpozitiv.

7) Beneficiile indirecte
Companiile pot s ofere angajailor o gam ntreag de alte beneficii, pentru a ncuraja o implicare mai
mare a acestora n activitatea pe care o presteaz.

Gestionarea cheltuielilor
Modul n care abordeaz managerii de vnzri problema cheltuielilor efectuate de agenii de vnzri n
interes de serviciu poate afecta veniturile, moralul i performanele acestora. Din punct de vedere al
companiei, mai ales atunci cnd este vorba de un personal numeros, costurile legate de cheltuieli, pot fi
substaniale.





25

Evaluarea plilor i a performanelor

Existena unor obiective clare i motiveaz pe indivizi s-i planifice munca dinainte i s utilizeze
timpul ct mai eficient, stimulndu-i s fac ceea ce conducerea dorete de la ei s fac.
Rezultatul va fi creterea vnzrilor, reducerea costurilor i un profit mai mare.
Printre obiectivele companiei avem:
1. Creterea volumului de vnzri
2. Creterea profitului
3. Creterea vnzrilor la anumite produse
4. Realizarea unui volum de vnzri predominant
5. Creterea vnzrilor ctre anumite clase de cumprtori
6. Aplicarea corespunztoare a politicilor de completare a stocurilor de produse
deinute de distribuitori
7. Sporirea numrului de clieni noi
8. Creterea bunvoinei clienilor
9. ncurajarea vnzrilor n regim de comisionariat
10. Munca bine prestat

Probleme de evaluare a plilor i a performanelor

Stabilirea metodelor i a nivelurilor de plat este o sarcin important a managerilor, pe care acetia
trebuie s tie cum s o efectueze s o controleze. Ambiguitatea, inconsecvena i greelile legate de
pli creeaz o categorie special de probleme n relaiile cu oamenii.