INTRODUCERE

Societatea modern se caracterizeaz n general prin activiti diverse i de mare

compleitate! ce ridic pro"leme de organizare i cond#cere! care de cele mai m#lte ori
n# pot $i rezolvate prin metodele tradiionale! "azate pe eperien i int#iie%
Organizarea optim! rez#ltate maime impre#n c# minimizarea cons#m#rilor de
res#rse! competitivitate! p#tere! s#nt doar c&teva din el#rile oricrei organizaii sa# om
de a$aceri% 'tingerea acestora pres#p#ne raionamente i calc#le "azate pe
$#ndamente tiini$ice! o"inerea i #tilizarea #nor res#rse variate cantitativ i calitativ%
'ctivitatea de rezolvare a acestor pro"leme este c#nosc#t s#" den#mirea de
management! iar cei care des$oara aceast m#nc s#nt n#mii manageri.
(r ndoial management#l este #na dintre cele mai provocatoare! captivante i
pro$ita"ile pro$esii a zilelor noastre! (emeile i "r"aii care realizeaz management#l
$irmelor i)sa# a$acerilor! *oac #n rol important n modelarea l#mii n care trim!
acord&nd#+le acestora p#tere dar i satis$acia moral a a#torealizrii pro$esionale i
#mane%
(#ncie de mrimea ei! o organizaie poate anga*a #n#l sa# mai m#li manageri
respona"ili pentr# activitaile des$#rate n di$eritele sectoare specializate ale $irmei%
Deasemenea o $irm va incl#de manageri coresp#nztor nivelelor ierar,ice de
organizare a acesteia% -ineneles c se nate ntre"area. / este necesar ca orice $irm
s anga*eze o armat de manageri 0 /% Rsp#ns#l este i da i nu% O $irm de mari
dimensi#ni are nevoie de o armat de manageri! $iecare responsa"il pentr# activitile
partic#lare speci$ice nivel#l#i operaional i ariei de activitate #nde i des$oar
activitatea% 1a pol#l op#s o $irm $irmele mici sa# ntreprinztorii partic#lari vor $i sing#rii
manageri ai propriei a$aceri% Important pentr# orice organizaie este n# n#mr#l
managerilor anga*ai ci a"ilitatea acestora de a realiza o"iectivele organizaiei%
2anager! management s#nt c#vinte des #tilizate n cele mai variate i neateptate
sit#aii! pentr# a de$ini pro$esii! post#ri sa# $#ncii administrative sa# activiti $oarte
diverse% De $oarte m#lte ori se a*#nge la o $olosire a"#ziv a acestor noi#ni!
consider&nd#+se c simpla lor en#nare va cond#ce implicit la rezolvarea oricrei sit#aii
sa# pro"leme%
Ce este management#l 0 Ce caliti i pregtire tre"#ie s ai" #n manager 0 Care s#nt
caracteristicile com#ne activitii de management indi$erent de domeni#l de aplicare 0
Care s#nt strategiile! te,nicile! metodele i instr#mentele speci$ice management#l#i i
manager#l#i 0 Care este pregtirea pro$esional a #n#i manager 0 Care s#nt
partic#laritile management#l#i coresp#nztor di$eritelor activiti 0 Iat doar cteva
ntre"ri la care vom ncerca s dm #n rsp#ns n prezenta l#crare%
3% CE ESTE 2'N'4E2ENTU1 0
' de$ini management#l este o ntreprindere di$icil! datorat pe de o parte compleitii
activitii! iar pe de alt parte ariei $oarte largi de aplica"ilitate a acesteia% De+a l#ng#l
secolelor cond#cerea s+a dezvoltat ca o art empiric% Ea a progresat datorit
c#ceririlor eperienei #mane% 2#lt timp ns artele! tiinele i pro$esi#nile tradiionale!
a# $ost sit#ate pe o plat$orm intelect#al c# #n stat#l s#perior cel#i al st#di#l#i i
practicii cond#cerii% 'pr#se opinia! #neori din pcate promovate i astzi! c st#di#l
tiini$ic al cond#cerii! pre*#diciaz dezvoltarea intelect#al i pregtirea te,nic% Dar att
timp ct n# a eistat o $#ndamentare tiini$ic ! eperienele individ#ale a# rmas doar
caz#ri partic#lare! $oarte di$icil de trans$erat n timp% Ele era# transmise de la o
generaie la alta prin vi# grai! ns descrierile era# incomplete! lipsite de precizie! $iind
practic de ne#tilizat deoarece n# se corela# c# circ#mstanele la zi n care se
des$#ra# activitile% De aici i reacia! #neori de neles! a #nor cond#ctori care
a$irma# c. /eperienele s#nt "#ne dar la mine ele n# pot $i aplicate deoarece s#nt alte
condiiile i caracteristicile activitailor de prod#cie5% Din ca#za lipsei #n#i p#nct de
vedere $#ndamentat tiini$ic! n# se p#tea vedea mod#l n care toate eperienele se
oc#p de aceei $actori! reprezent&nd variaii ale #n#i sistem $#ndamental%
Dezvoltarea general a societii omeneti a cond#s implicit i la o cretere a
compleitii activitilor economice% 'st$el procesele de eec#ie! cele $inanciare! cele
de v&nzare! de organizare! de cercetare i dezvoltare! de p#"licitate! etc! a# devenit
activiti specializate! considerate ca domenii separate% 'cest $enomen a cond#s la o
specializare a cond#ctorilor! n cadr#l #nor departamente! ceea ce a permis
perpet#area concepiei dezvoltrii necorelate a diverselor compartimente ale #n#i
sistem de prod#cie% Dar ca orice eperien #man! care la ncep#t s+a dezvoltat ca o
art empiric! nevoia de a nelege mai "ine $#ndamentele artei cond#cerii! de a
eplica! organiza i analiza ntr+o $orm mai sintetic i mai $olositoare! a# generat
apariia i dezvoltarea tiinei cond#cerii den#mit management%
6rin #rmare c,iar dac #neori termenii se con$#nd! management#l i cond#cerea s#nt
do# noi#ni di$erite! dar care se condiioneaz reciproc% 1egt#ra dintre aceti termeni
este de $apt legat#ra dintre tiin i art%
(ig#ra 3% 1egat#ra dintre arta cond#cerii i tiin a management#l#i
Nivel de dezvoltare
timp
Arta conducerii
Stiinta managementului
1900
Cond#cerea $iind o art! se dezvolt prin eperien e separate! dar d#p #n timp
nceteaz s evol#eze din ca#za strii dezorganizate a c#no tin elor% C&nd o"iectivele
i $#ndamentele necesare coincid! ncepe s se dezvolte tiin a! pentr# a eplica!
organiza i analiza eperien ele ntr+o $orm $olositoare% Deoarece tiin a se dezvolt!
se va creea o no# "az pentr# etinderea viitoare a artei% In contet ! managerul va
aplica n practic metode! te,nic i instr#mente speci$ice tiin ei % Conductorul va
avea ca p#nct de plecare rez#ltatele actictivit ii manager#l#i! ns marea ma*oritate a
deciziilor sale vor $i rez#ltat#l n prim#l r&nd al eperien ei i int#i iei proprii%
7% DE(INIRE' 6ROCESU1UI 2'N'4ERI'1
-i"liogra$ia de specialitate este plin de de$ini ii ale management#l#i! #nele dintre ele
complee i de nalt nivel tiin i$ic% 1a origine c#v&nt#l provine din latinesc#l manus i
desemneaz strunirea cailor care trag o cru cu ajutorul hamurilor.
Ca no i#ne modern! a $ost imp#s de vor"itorii de lim" englez! i provine de la
ver"#l to manage care are mai m#lte sens#ri! #nele dintre ele c,iar s#rprinztoare i
care pot contri"#i la o mai "#n n elegere a concept#l#i de management% Iat c&teva
din de$ini iile eistente n dic ionar.
' ine n $r&# #n cal
' administra
' trata c# ind#lgen
' d#ce ceva la "#n s$&r it
Din p#nct de vedere tiin i$ic cei care s+a# oc#pat c# st#di#l management#l#i a# c#tat
$iecare s $orm#leze de$ini ii c&t mai clare! c#prinztoare i "ine $#ndamentate% Iat
c&teva dintre ele.
Organizarea sistematica a res#rselor economice 86eter Dr#c9er:
' prevedea i a plani$ica! a organiza! a cond#ce! a coordona i a controla 8;enr<
(a<ol:
's#marea rsp#nderii pentr# deciderea! plani$icarea i reglementarea activit ii
#nor oameni l#cr&nd pentr# #n scop com#n! ast$el nc&t rez#ltat#l $inal s $ie
e$icient i economic 86a#l -rec,:
'rta de a $i e$icient 8=ac>#es ?lein:
Diri*area aspectelor te,nologice! comerciale i #mane ale #nei sit#a ii! n scop#l
o" inerii #nor progrese
2anagement#l este proces#l coordonrii res#rselor #nei organiza ii n vederea
atingerii o"iectivelor $#nc ionrii acesteia
(ig#ra 7% 6roces#l de management
MANAGEMENT
Resurse
umane
Resurse
materiale
Resurse
financiare
Alte tipuri de
resurse
O!E"T!#E$
E
ORGAN!%AT!
@n ci#da diversit ii de$ini iilor i a elementelor pe care acestea p#n accent#l! eist
c&teva elemente com#ne t#t#ror.
Eisten a #n#i scop i a #nor o"iective
Coordonarea e$ort#rilor individ#ale
2#nca direct este e$ect#at de ctre al ii
6rin #rmare manager#l este cel care atinge ni te o"iective n vederea ndeplinirii #n#i
scop! n mod indirect! m#nca e$ectiv $iind realizat de al ii % 'ceast analogie n# tre"#ie
n eleas gre it% 2anagerii care i vor privii oamenii din s#"ordine ca pe ni te cai care
trag o cr# c# sig#ran n# vor o" ine rez#ltatele scontate% Imaginea plastic pe care
am descris+o vrea s s#gereze di$eren a ma*or eistent ntre m#nca #n#i manager i
alte $el#ri de m#nc%
Non+managerii! ndeplinesc ei ns i ni te sarcini 8indi$erent la ce nivel de compleitate
a m#ncii: care li se transmit%
(ig#ra A% 'ctivitate non+managerial
2anagerii adevra&i i determin pe ceilal i oameni s ndeplineasc ni te sarcini!
indic&nd#+le calea care tre"#ie s o #rmeze pentr# atingerea o"iectivelor prop#se%
(ig#ra B% 'ctivitate managerial
6rin #rmare am p#tea de$ini management#l ca $iind tiin a atingerii unor obiective
prin intermediul altor oameni.
Indi$erent de mod#l de eprimare i de$inire a management#l#i! c&teva aspecte
caracteristice tre"#ie eviden iate.
@n prim#l r&nd n# tre"#ie n eles c activitatea de management se rez#m doar
la lucrul cu oamenii. Indisc#ta"il atingerea o"iectivelor #nei organiza ii
pres#p#ne #tilizarea i altor tip#ri de res#rse. materiale! ma ini! ec,ipamente!
res#rse $inanciare! etc% In$l#en a acestor res#rse as#pra mod#l#i de ndeplinire al
o"iectivelor poate $i mai mare sa# mai mica! $#nc ie n prim#l r&nd de nat#ra
activit ilor 8de constr#c ii! ind#striale! c#lt#rale! $inanciare! artistice! etc:! iar #n
manager tre"#ie s c#noasc posi"ilita ile de #tilizare e$icient a acestora% @ns!
indisc#ta"il! res#rsa cea mai important a #nei organiza ii! este cea #man % @n
$apt ace tia s#nt cei care #tilizeaz! cons#m! trans$orm celelalte tip#ri de
res#rse! realiz&nd e$ectiv o"iectivele organiza ieiC
M&N"!TOR SAR"!N!
MANAGER M&N"!TOR SAR"!N!
2anagement#l este o aptit#dine distinct! necesit&nd n consecin o $ormare i
pregtire de specialitate a celor care doresc s des$ oare a ast$el de m#nc%
Concept#l de competen speci$ic n management! distinct de c#no tin ele i
aptit#dinile $#nc ionale! este $#ndamental% C#no tin ele speci$ice $#nc ionale 8de
nat#r te,nic! economic! etc: ale #n#i domeni# de activitate! s#nt n general
#n avanta* pentr# manager% 1a nivel#ri ierar,ice in$erioare ale #nei organiza ii
8 e$ de ec,ip! e$ de p#nct de l#cr#! e$ de antier! etc: eisten a #nor
c#no tin e n domeni# este #n avanta* net% 1a nivel#ri ierar,ice s#perioare! acest
avanta* poate conta mai p# in! deoarece este di$icil pentr# #n individ sa $ie epert
i in activitatea de prod#c ie i n cea conta"ila i n cea $inanciar! etc%! activit i
pe care el le controleaz%
Realizarea oricrei m#nci implic i elemente manageriale %

2#l i oameni rsp#nd! at#nci c&nd s#nt ntre"a i ce ar vrea s $ac n via ! c i+ar
dori s devin manageri% 'cest c#v&nt este $olosit adesea c# semni$ica ia de a ajunge
ntr-o func ie de rspundere. 6ost#rile importante tind s ai" #n con in#t managerial
mare% (iecare anga*at al #nei organiza ii va dori n mod nat#ral s promoveze pe scara
ierar,ic! s a*#ng ntr+#n post important% (r a avea ns o pregtire managerial!
de cele mai m#lte ori at#nci c&nd a*#ng n ast$el de $#nc ii! c# to ii e #eaz% 'st$el m#l i
pro$esori eminen i a*#ng directori mediocri! d#p c#m m#l i ingineri strl#ci i devin
manageri $oarte sla"i%
A% '1TE NO IUNI CU @N E1ESURI SI2I1'RE
Tradi iile c#lt#rale i economice ale $iecrei ri! $ormele diverse de organizare
$#nc ional a $irmelor! a# imp#s n lim"a*#l i practica c#rent o serie de al i termeni
care deseori s#nt con$#nda i c# cel de management% Este #til de eviden iat con in#t#l
propri# al $iecr#ia! pentr# a n# se creea con$#zii i pentr# a $orma #n lim"a* #nitar de
com#nicare%
Supraveghetor (surveyor) este adesea $olosit pentr# a desemna management#l la
nivel#ri in$erioare% Termen#l este sinonim c# cel de e$ de $orma ie! e$ de p#nct de
l#cr#% 1a acest nivel! de m#lte ori m#nca are #n con in#t managerial mai ridicat dec&t
alte post#ri care incl#d in tit#lat#ra lor temen#l de management/manager. De eempl#
ar,itect#l #nei investi ii are mai p# ine rsp#nderi manageriale dec&t #n e$ de p#nct de
l#cr#! a cr#i m#nc poate $i 3DDE managerial%
Conductor (leader)! este termen#l cel mai controversat! m#l i p#n&nd semn#l de
egalitate ntre manager i cond#ctor% Deose"irea dintre cei 7 termeni este de $apt
deose"irea dintre tiin i art% @n practic aceste di$eren e pot $i p#se n eviden prin
rsp#ns#l la 7 ntre"ri.
3% Tre"#ie managerii s $ie cond#ctori 0
7% Tre"#ie cond#ctorii s $ie manageri 0

Rsp#ns#l general acceptat la prima ntre"are este da% Dac rol#l #n#i manager este
de a atinge ni te o"iective! $olosind n acest sens m#nca! eperien a i c#no tin ele
altor oameni! este de neconcep#t ca el s n# ai" aptit#dini de cond#ctor%
2a*oritatea oamenilor da# #n rsp#ns negativ la a do#a ntre"are% Cond#ctorii de
s#cces i las pe al ii s $ac management n n#mele lor%
irector este termen#l $olosit de m#lte ori ca o alternativ la cel de cond#ctor sa# de
manager! i indic post#rile de management c# cea mai nalt rsp#ndere%
!rgani"ator# este termen#l $olosit adesea pentr# a desemna o activitate care are $oarte
m#lte n com#n c# management#l% O "#n organizare este desig#r #n element al
management#l#i! dar i a altor tip#ri de m#nc%
$dministrator# este termen#l $olosit de m#lte ori! ca sinonim al management#l#i% @n
general administrarea are conota ii de m#nc de "iro#! $r nici o legt#r c# l#area
deciziilor sa# alte elemente de management%
ef (boss)# este pro"a"il c#v&nt#l cel mai des $olosit n loc de manager% C#v&nt#l boss
nseamn n lim"a englez! piesa central a #nei arcade sa# a #n#i dom! pe care se
spri*in elementele str#ct#rii de rezisten % (r aceast pies ntreaga str#ct#r s+ar
dr&ma%
B% (UNC II1E 2'N'4E2ENTU1UI
6roces#l managerial! respectiv realizarea n a a $el a #nei activit i nc&t s $ie
garantat atingerea o"iectivelor i a scop#l#i acesteia! pres#p#ne parc#rgerea
s#ccesiv a mai m#ltor etape! crora le coresp#nd func iile managementului.
C#noa terea i n elegerea acestora n mod apro$#ndat! constit#ie o premis ma*or
pentr# desci$rarea con in#t#l#i tiin ei i practicii rig#roase a management#l#i! pentr#
ns# irea i #tilizarea e$icient a sistemelor! te,nicilor! proced#rilor i modalit ilor ce+i
s#nt speci$ice%
Cel care a identi$icat i a analizat pentr# prima oar proces#l de management! a $ost
;enr< (a<ol% Con$orm opiniilor acest#ia! toate opera iile care se e$ect#eaz ntr+o
ntreprindere se pot mpr i n F categorii de opera ii.
3% Te,nic 8prod#c ie! $a"rica ie! trans$ormare:
7% Comercial 8c#mprri! v&nzri! sc,im"#ri:
A% (inanciar 8c#tare i girare de capital#ri:
B% Sec#ritate 8protec ia "#n#rilor i a personal#l#i:
G% Conta"ilitate 8inventar! "ilan ! cost#ri! statistic:
F% 'dministrativ
(iecreia din aceste categorii de opera ii! i coresp#nde o capacitate proprie%
Capacitatea principal a m#ncitorilor este capacitatea pro$esional caracteristic a
acestora% Capacitatea principala a cond#ctorilor este capacitatea managerial! care se
mani$est prin G $#nc ii principale.
1. Previziunea
2. Organizarea
3. Comanda
4. Coordonarea
5. Controlul
6e ms#r ce se #rc pe scara ierar,ic! capacitatea managerial cre te c# at&t mai
m#lt c# c&t ntreprinderea este mai important%
O a"ordare par ial di$erit! o are pro$esor#l Constantin 6intilie! care consider c
proces#l managerial ncorporeaz H $#nc ii! i an#me.
3% 6revizi#nea
7% Organizarea
A% 2otivarea sa# comanda
B% Coordonarea
G% Control#l
F% Eval#area! dezvoltarea i men inerea #n#i climat de competitivitate
H% Cointeresarea! cooperarea i creativitatea
=#stin 1ongenec9er i C,arles 6ringle! delimiteaz doar B $#nc ii manageriale! par ial
altele dec&t cele anterior en#n ate.
3% 6lani$icarea i l#area deciziilor
7% Organizarea pentr# per$orman e e$icace
A% Diri*area i motivarea
B% Control#l rez#ltatelor
Con$orm cercettor#l#i american '%=% S,#"in! cond#cerea activit ii economice este
mpr it n general! n 7 categorii principale. administrativ i managerial ! crora li se
asociaz $#nc ii speci$ice%
(#nc iile administrative c#prind.
De$inirea scop#l#i ntreprinderii
Sta"ilirea o"iectivelor principale
(orm#larea plan#l#i general de organizare i de proced#r
Ini ierea program#l#i de perspectiv
'pro"area proiectelor principale din cadr#l programelor de perspectiv
(#nc iile management#l#i implic n$pt#irea politicii de ansam"l# i a plan#rilor
sta"ilite de administra ie% 2#nca pe care o $ace #n manager indi$erent de $#nc ia sa#
domeni#l s# de activitate! de rang#l sa# pozi ia sa! consta# n.
Sta"ilirea o"iectivelor de "az
Optimizarea alocrii res#rselor 8de timp! materiale! #mane! $inanciare i
in$orma ionale:
Determinarea liniilor principale ale startegiei
6lani$icarea i coordonarea mi*loacelor coresp#nztoare atingerii o"iectivelor
Transp#nerea plan#rilor n practic
Organizarea m#ncii oamenilor
Coordonarea rela iilor de m#nc dintre oameni! n scop#l concentrrii *#dicioase
a e$ort#rilor acestora

'"ordrile prezentate s#nt doar c&teva din cele pe care n#mero i a#tori le prop#n
at#nci c&nd se analizeaz $#nc iile management#l#i% 'v&nd n vedere de$ini ia i
caracterizarea anterior $c#t activit ii de management! considerm c orice act
complet de management c#prinde B $#nc ii.
1. PLANIFICAREA
2. ORGANIAREA
3. I!PLE!E"AREA
4. CON"ROL#L
1ogic cele B etape se s#cced #na d#p alta! alct#ind ceea ce s+ar p#tea n#mi o
secven managerial. 2#nca cer#t de $iecare dintre aceste $aze este $c#t de al i
oameni! ns manager#l tre"#ie s veg,eze ca toate cele B etape s $ie d#se la "#n
s$&r it n mod e$icient%
2anagement#l n# este #n proces care se realizeaz pas c# pas! ci este #n proces
contin##! respectiv #n proces c# feed-bac%.
(ig#ra G Secven a managerial
G% NIIE1E '1E 2'N'4E2ENTU1UI
2anagerii i activitatea managerial pot $i clasi$ica i n $#nc ie de 7 aspecte. nivelul
ierar%i& i domeniul de a&tivitate &ore'(unz)tor &)rora 'e realizeaz) a&tivitatea
managerial).
@n general 'tru&tura ierar%i&) a #nei organiza ii este $ormat din A trepte% (iecreia i
coresp#nde #n#l din cele A nivele ale management#l#i. management de v&r$ 8top
management:! management de mi*loc 8midlle management: i management
coresp#nztor nivelelor ierar,ice in$erioare 8loJer level management:%
'$AN!(!"ARE
ORGAN!%ARE
!M'$EMENTARE
"ONTRO$
"
O
M
'
A
R
A
R
E

)
!

M
O
*
!
(
!
"
A
R
E
(ig#ra F% Nivel#ri ale activit ii manageriale
'ctivitatea managerial la $iecare din cele A nivele n# se des$ oar independent ci
managerii i coordoneaz ntotdea#na e$ort#rile n vederea atingerii scop#rilor de
$#nc ionare a organiza iei%
&anagementul de v'rf# este realizat de manageri a$la i n pozi ii eec#tive nalte n
cadr#l #nei organiza ii % @n termeni de plani$icare! ace tia s#nt responsa"ili de
$#ndamentarea o"iectivelor #nei organiza ii i dezvoltarea activit ii acesteia % Ei s#nt
cei care determin strategia $irmei i de$inesc politicile ma*ore ale acesteia% @n general
managerii de v&r$ constit#ie #n gr#p $oarte mic% Este nevoie de ani de zile de m#nc
grea! dar i de talent i noroc pentr# a accede la nivel#l managerilor de v&r$ al #nei
companii%
&anagementul mijlociu# este realizat de manageri care implementeaz strategiile i
politicile sta"ilite de ctre managerii de v&r$% 'ce tia sta"ilesc tactica i proced#rile
necesare des$ #rrii activit ilor n coordonatele imp#se i s#pervizeaz activitatea
managerilor de la nivelele in$erioare%
&anagerii la nivele inferioare# s#nt acei care coordoneaz i s#pervizeaz activit ile
opera ionale c#rente ale anga*a ilor% Cea mai mare parte a timp#l#i acestora este
cons#mat pentr# motivarea anga*a ilor i rezolvarea pro"lemelor de zi c# zi % 2a*oritatea
acestor manageri s#nt promova i din r&nd#l personal#l#i opera ional! care a# dovedit
p#tere de m#nc i poten ial adecvat% 6entr# ace ti manageri parc#rgerea etapelor
MANAGEMENT *E
#+R(
MANAGEMENT *E M!,$O"
MANAGEMENT $A N!#E$E !ERAR-!"E !N(ER!OARE
speci$ice management#l#i n# cer dec&t c&teva sec#nde de g&ndire! pentr# a rsp#nde
la ntre"ri c#m ar $i.
@ntre"ri de plani$icare.
Spre ce m ndrept de aici 0
Ce rez#ltat vrea# s o" in 0
@ntre"ari de organizare.
C#m pot $ace rost de oameni i ec,ipamente 0
Cine va $ace $iecare l#cr# i c&nd 0
@ntre"ri de implementare.
' ncep#t $iecare s l#creze 0
'# sosit res#rsele la timp 0
@ntre"ri de control.
C#m ne desc#rcm c# "#get#l pe care l avem 0
C#m p#tem inloc#i ceea ce n# merge "ine 0
6entr# $orm#larea rsp#ns#rilor! managerii pot apela la instr#mente manageriale simple
8c#m ar $i gra$icele re ea! s+a# gra$icele 4antt: sa# se pot "aza pe eperien a proprie%
F% 'RII1E DE 'CTIIIT'TE '1E 2'N'4ERI1OR
Orice organiza ie des$ oar o serie de activit i care pot $i gr#pate n mai m#lte
domenii specializate i care de$inesc $#nc iile #nei ntreprinderi% 'cestea pot $i mai m#lt
sa# mai p# in dezvoltate n raport c# vol#m#l i grad#l de compleitate al l#crrilor pe
care le realizeaz% (iecare din aceste $#nc ii este realizat c# s#cces prin intermedi#l
#nei activit i manageriale i a #n#i manager specializat n ast$el de pro"leme%
Cele mai des nt&lnite arii de specializare ale activit ii de management ntr+o
ntreprindere! s#nt #rmtoarele.
2anagement $inanciar
2anagement#l activit ii de mar9eting
2anagement opera ional
2anagement#l res#rselor #mane
2anagement#l administrativ

A"T!#!T./!
O'ERA/!ONA$E
RES&RSE &MANE
A$TE A"T!#!T./!0
"ER"ETARE1 *E%#O$TARE1
!N(ORMA/!!
MAR2ET!NG
A*M!N!STRA/!E
(!NAN/E
(ig#ra H% 'riile speci$ice activit ii de management ntr+o ntreprindere
&anagerii financiari# s#nt rsp#nztori de res#rsele $inanciare ale organiza iei %
Conta"ilitatea i investi iile s#nt activit i speci$ice management#l#i $inanciar% Deoarece
$inan ele s#nt cele care a$ecteaz esen ial orice activitate des$ #rat ntr+o
organiza ie! m#l i dintre managerii de v&r$ ai acestora! a# o pregtire de specialitate n
domeni#%
&anagerii opera ionali # s#nt cei care creeaz i cond#c sistemele de prod#c ie prin
intermedi#l crora res#rsele s#nt trans$ormate n "#n#ri de cons#m% 6entr# atingerea
acestor scop#ri! managerii tre"#ie s ai" o solid pregtire te,nic i tiin i$ic!
#tiliz&nd la r&nd#l lor #n aparat matematic i proced#ri te,nice i de calitate "ine
de$inite i p#se la p#nct%
&anagerii activit ii de mar%eting# s#nt responsa"ili c# realizarea sc,im"#rilor de
prod#se ntre organiza ii sa#) i ntre organiza ii i clien si % Ca activit i speci$ice de
mar9eting p#tem aminti. p#"licitate! promovare! v&nzri prod#se! etc%
&anagerii resurselor umane# se oc#p c# plani$icarea acest#i tip de res#rs! c#
proiectarea sistemelor pentr# anga*area! pregtirea i ms#rarea per$orman elor
anga*a ilor i de asemenea asig#r respectarea reglementrilor legale re$eritoare la
personal#l anga*at% Deoarece management#l res#rselor #mane este o arie relativ no#
de specializare! n m#lte organiza ii eist $oarte p# ini manageri de v&r$ c# pregtire
sa# c#no tin e n acest domeni#%
&anagerii activit iiadministrative # s#nt manageri a cror m#nc n# este legat direct
de #na din $#nc iile organiza iei! dar care asig#r din p#nct de vedere administrativ!
"#na des$ #rare a t#t#ror acestora%
H% '6TITUDINI S6ECI(ICE 2'N'4ERI1OR
@n general #n manager este cel care stp&ne te o serie de aptitudini specifice i care
este capa"il s le $oloseasc at#nci c&nd ndepline te an#mite roluri n cadr#l #nei
organiza ii% 'ptit#dinile speci$ice #n#i manager pot $i gr#pate n G mari categorii.
$ptitudini tehnice# s#nt ndem&nri! cer#te de realizarea #nor activit i speci$ice % Spre
eempl# inginerii sa# avoca ii a# nevoie de solide c#nostin e de specialitate pentr# a+ i
ndeplini o"iectivele manageriale% 1a nivelele in$erioare de management! eisten a #nor
c#no tin e de specialitate este #n avanta* net pentr# #n manager% C# c&t naintm pe
scara ierar,ic ns! pentr# #n manager este mai p# in important s ai" aceste
c#no tin e i aptit#dini%
$ptitudini conceptuale# s#nt $ormate din a"ilitatea de a sc,ematiza i g&ndi n termeni
a"strac i% 'ceste ndem&nri permit manager#l#i s+ i $ormeze o vizi#ne de ansam"l#
i s n eleag c#m diverse pr i ale ntreg#l#i pot $i m"inate ntre ele% 'ptit#dine
concept#ale s#nt $olosite ntr+o larg palet de sit#a ii! incl#siv pentr# optimizarea
o"iectivelor #nei organiza ii%
$ptitudini interpersonale# reprezint a"ilitatea de a intra n contact! de a trata c# alte
persoane at&t din interior#l c&t i din eterior#l #nei organiza ii% Eemple de aptit#dini
interpersonale s#nt. a"ilitatea de a sta"ili raport#ri c# alte persoane! de a n elege
nevoile i motiva iile acestora! de a le arta compasi#ne% C&nd alte aptit#dini i calit i
vor $i similare! managerii care vor $i capa"ili s demonstreze ast$el de a"ilit i! vor avea
mai m#lt s#cces%
$ptitudini de diagnosticare# reprezint a"ilitatea de a eval#a sit#a ii i caz#ri partic#lare
i de a identi$ica ca#zele acestora% 'st$el n management ca i n medicin! #n
diagnostic corect este esen ial pentr# determinarea ac i#nilor ce vor $i realizate n viitor%
Orice manager tre"#ie s posede ast$el de ndem&nri! dar pro"a"il managerii de v&r$
s#nt cei care le $olosesc cel mai des%
$ptitudini analitice# s#nt $olosite pentr# a identi$ica varia"ilele i rez#ltatele oricrei
sit#a ii! a determina care s#nt legt#rile dintre ele i de a eval#a relativa lor importan %
@ndem&nrile analitice s#nt $olosite n general alt#ri de cele de diagnosticare%
2anager#l tre"#ie ntotdea#na s rezolve mai nt&i pro"lema prea multe probleme# i
deci s determine care pro"leme necesit aten ie imediat i care mai pot a tepta%
K% C'R'CTERISTICI 6ERSON'1E '1E 2'N'4ERU1UI
N# eist #n manager tipic% Eist mai m#lte ci de a re# i n management! d#p c#m
eist mai m#lte tip#ri de personalit i% @n contin#are vom prezenta c&teva trst#ri de
caracter care pot $ace activitatea managerial mai # oar pentr# #n individ%
D#p c#m am s#"liniat de*a! n# eist #n pro$il standard al manager#l#i per$ect% S#nt
ns c&teva trst#ri care &i pot creea pro"leme #n#i individ n ncercarea de a avea
s#cces n activitatea de management%
TR.S.T&R! &T!$E &N&! MANAGER
-OT.R+RE
E3TRO#ERT!RE
A!$!TATEA *E A TO$ERA AM!G&!T./! )!
NES!G&RAN/.
'$."EREA *E A A#EA '&TERE
*E"!%!E
'ERSE#EREN/.
"A'A"!TATEA *E A TE '&NE 4N '!E$EA A$T"&!#A
"A'A"!TATEA *E A TRE"E "& &)&R!N/. *E $A
&N $&"R& $A A$T&$
4N/E$EGERE !NT&!T!#. A "E$OR$A$/!
'&TEREA *E A S&'ORTA STRES&$

Ca orice alt oc#pa ie! management#l deetrmin satis$ac ii dar i $r#stri i nea*#ns#ri%
TR.S.T&R! *E%A#ANTA,OASE &N&!
MANAGER
"ON)T!!N/A *E S!NE )! T!M!*!TATEA
'ER(E"/!ON!SM MA! A$ES 4N *ETA$!!
AOR*ARE '&TERN!" RA/!ONA$.
*OR!N/A *E "&NOA)TERE 'ENTR& S!NE
*OR!N/A *E A *A 'R!OR!TATE (AM!$!E! SA&
T!M'&$&! $!ER
(!RE &N. )! $+N*.
SAT!S(A"/!!$E A"T!#!T./!! &N&! MANAGER
'RO*&"EREA &N&! 'RO(!T
M&N"A 'R!N !NTERME*!&$ A$TORA
"REEAREA &NOR S"-!M.R! #!%!!$E 4N
$&MEA REA$.
RE%O$#AREA &NOR 'RO$EME 'RA"T!"E
"OM'$E3E )! "OM'$!"ATE
*E'.)!REA OSTA"O$E$OR
$&AREA *E"!%!!$OR
&N ME*!& *E $&"R& SO$!"!TANT MERE& 4N
S"-!MARE
(R&ST.R!$E A"T!#!T./!! &N&! MANAGER
STRES "ONT!N&& )! "O'$E)!TOR
!NA!$!TATEA *E A TRE"E 'ESTE
*!(!"&$T./! !RA/!ONA$E SA&
NE"ONTRO$A!$E
"ON($!"TE *E 'ERSONA$!TATE "RON!"E
'R!OR!T./! "ONTRA*!"TOR!! )! MERE& 4N
S"-!MARE
&N ME*!& *E $&"R& SO$!"!TANT MERE& 4N
S"-!MARE