Echipele n organizaii

1
http://thehappinesscoach.biz/

Examen: 12 iunie

10 grile inchise (unul sau mai multe raspunsuri corecte)+2
itemi deschisi (argumentare/ rezolvare a unui caz practic)

Prezentarile .ppt+ 3 capitole de citit din cursul Organizatia
inteligenta (Capitolele 5,6,8)
2

De ce munca n echipe este n prezent att de valorizat n
companii?

Landy i Conte (2010):

Munca poate fi realizat simultan i nu secvenial
Promoveaz inovaia i creativitatea
Permit dezvoltarea/ livrarea rapid i eficient a produselor i
serviciilor
Organizaiile nva i rein cunotinele mult mai eficient
3
Grupuri vs. echipe

Grupurile includ persoane care i desfoar activitatea
mpreun sau care doar mpart resurse (Landy i Conte, 2010)

Echipele includ membri:

ale cror sarcini sunt interdependente;
care depun efort colectiv n vederea atingerii unui scop comun,
i mpart responsabilitatea pentru rezultate (Landy i Conte, 2010)

Echipe de munc: grupuri de munc ce au sarcini i obiective
comune, efort coordonat i roluri specifice (Spector, 2008)


4
Echipa de munc: concepte cheie
(Spector, 2008)
Rol: specializare a funciilor n cadrul posturilor ocupate
Formal: titlul postului i descrierea sunt definite n cadrul analizei
muncii
Informal: Comportament emergent n cadrul echipei
Status
Poziia n cadrul organizaiei; Putere i influen, prestigiu, respect
Parial inerent rolului

Norme
Standarde comportamentale ateptate i acceptate (ex: norme
asociate productivitii i de mbrcminte)
Spector (2008)
Coeziune: msura n care membrii i doresc s ramn n echipa
Grupuri nalt coezive
Intenie sczut de a prsi organizaia
Aderen ridicat la norme (omogenizarea comportamentului)
Satisfacie n munc mai ridicat
Influen a grupului mai ridicat

Angajament al echipei
Implicarea unui individ fa de echip i acceptarea scopurilor echipei

Model mental al echipei
nelegere comun a sarcinilor de ctre membrii echipei

Pierdere asociat procesului
Efort/timp petrecut de ctre membrii echipei n activiti neasociate
muncii
Modele mentale comune
(Landy i Conte, 2010)

O reprezentare comun, organizat astfel nct membrii
echipei s i explice maniera n care o echipa va funciona

Ajut ca membrii echipei s neleag i s prezic
comportamentele celorlali membri ai echipei.

Echipe de baschet, echipe de interventie de urgenta.
7
Tipologii ale echipelor de munc
(Landy i Conte, 2010)
Cercurile calitii

Includ de obicei 6-12 angajai care se ntlnesc regular pentru
a identifica probleme/ genera idei

Au efecte pozitive pe termen scurt, ns performana nu este
susinut n timp (efectul de lun de miere)
Rmn populare n Japonia, dar nu n Statele Unite
8
Echipe de proiect

Create pentru a rezolva o problem particular
Membrii au specializri i competene diverse, fiecare avnd
expertiz ntr-un domeniu specific
Dizolvate dup ce problema a fost rezolvat sau proiectul
finalizat
Genereaz provocri organizaionale: membrii trebuie s
raporteze mai multor persoane
9


Echipele de producie

Alctuite din angajai de prim linie care genereaz un
rezultat tangibil
Grupuri autonome de lucru: o tipologie a echipelor de
producie n care membrii ndeplinesc o varietate de
funcii/ roluri
10
Echipe de munc autonome (Spector, 2008)

Elaboreaz ntreg produsul
Frecvent rotaie n post i control din partea grupului
Grupul poate construi, dezvolta i achiziiona propriile
instrumente de producie
Nu sunt necesare inspecii ale calitii (sunt realizate de
ctre grup)
Puini supervizori direci; caracter participativ
Eficacitate
Performan similar cu fabricile tradiionale
Satisfacie n munc mai ridicat
Mai puini manageri/ supervizori necesari
Echipele virtuale

Alctuite din membri rspndii geografic care, depasind barierele generate
de timp sau distanta, lucreaz mpreun pentru a atinge un scop comun,
coordonandu-si activitatea prin intermediul noilor tehnologii de comunicare
(e-mail, videoconferinta etc).

Avantaje pentru organizaii (reducere a costurilor, proces foarte bun de
luare a deciziilor, creativitate si productivitate ridicata)

ncrederea este o problem critic (alaturi de problemele de comunicare sau
de luptele pentru putere)
12
Eficacitatea echipelor (Landy i Conte, 2010)
Modelul intrri-proces-rezultat (Input-Process-Output Model)
Explic maniera n care echipe i desfoar activitatea i
cum se poate maximiza performana
13
Adapted din Gladstein (1984) apud Landy i Conte (2010)
Intrri (Landy i Conte, 2010)
Contextul
organizaional
Ofer resursele necesare

Sarcinile echipei
Activitati care vor fi
realizate
Compoziia echipei
Atribute ale membrilor
echipei
Modele mentale
comune
Diversitatea echipei
Diversitate demografic
i psihologic

14
Rezultate ale echipei (Landy i Conte,
2010)
Performana
Reflectat n indicatori obiectivi

Capacitatea de inovaie

Satisfactia membrilor
15
Performana echipei (Spector, 2008)
Sarcini individuale n grupurile de munc: efectele
observatorului
Facilitare social
Competiie i implicare (prezena audienei)
Inhibiie social
Scderea ateniei, limitarea interveniilor, minimizarea
eforturilor
Sarcini de echip: interdependena eforturilor de grup
Linie de asamblare: performana = f(celui mai slab individ)
Aditiv: performana = f(suma indivizilor)

Spector (2008)


Brainstorming (sarcini creative)
Echipele inhib performana creativ
Performana ridicat este atins n procesele de luare a deciziilor

Tragerea unei frnghii

Number of people

Predicted force of pull

Actual force of pull

1

1

1

2

2

1.86

4

4

3.08

8

8

3.92



Lenea social (social loafing)
Identificarea contribuiilor membrilor reduce lenea social
Procese ale echipei (Landy i Conte, 2010)
Norme
Reguli informale ale
echipei

Comunicare i
coordonare
Coeziune
Intensitatea dorinei de
a rmne ntr-o echip

Procesele de luare a
deciziilor
Gndirea de grup

18
Teoria rolurilor n cadrul unei echipe
(Landy i Conte, 2010)
Belbin, 1993: Echipele eficiente conin o combinaie de
membri care sunt capabili de a ndeplini 9 roluri

rolurile: combinaii unice de aspecte comportamentale
pozitive i negative.
o persoan este caracterizat n principal de un rol
dominant, dar poate ndeplini n funcie de cerine
cteva roluri principale

Utilizat predominant n Europa i Australia
19
20
http://www.leadershipsolutions.co.nz/b
elbin_benefits.cfm
Rolurile de echip Belbin
21
22
Specialist SP
Ofera informatie tehnica grupului ; face trecerea de la termeni generali la
termini tehnici . Contribuie cu un punct de vedere profesional la subiectul
care este discutat.
Contribuie pe un domeniu restrans ; se afunda in detalii tehnice.
Ar trebuie sa atraga atentia asupra problemelor tehnice cu care se
confrunta echipa ; ar trebui sa ofere cunostinte si tehnici care nu sunt
disponibile in general.

23
Exemple de itemi test Belbin
1. Cred ca pot contribui ntr-o echip astfel:

Pot observa i valorifica noi oportuniti
Pot lucra bine cu diveri oameni
Producerea ideilor este una din abilitile mele naturale
Capacitatea mea este s pot ncuraja oamenii s acioneze ori de cte ori eu
simt c au ceva valoros de oferit grupului
Capacitatea mea de a merge pn la capt are mult de a face cu eficiena
personal
Sunt pregtit s fac fa unei nepopulariti temporare dac rezultatele
merit
Pot de obicei s simt ce este realist i ce va funciona
Pot oferi o analiz logic pentru opiunile alternative fr a fi prtinitor

24
7. Privind probleme care pot aprea cnd lucrez n grup :

Pot s mi exprim nerbdarea fa de cei nu i realizeaz obiectivele
Alii m pot critica pentru c sunt prea analitic i prea puin intuitiv
Dorina mea de a m asigura c totul este facut bine poate ntrzia
desfurarea evenimentelor
Am tendina s m plictisesc uor sau s m bazez pe unul sau doi membri
s m stimuleze pentru a m entuziasma
mi vine greu s pornesc dac obiectivele nu sunt clare
Uneori nu reuesc s explic i s clarific probleme complexe care mi vin n
minte
Sunt contient c cer de la alii lucruri pe care eu nu le pot face
Ezit s mi impun punctul de vedere atunci cnd dau de o rezisten real

25
Dezvoltarea echipelor (Landy i Conte, 2010)
Schimbrile pot aprea n cadrul echipelor, pe parcursul
dezvoltrii lor n timp

Modelul lui Tuckman (1965): cinci etape ale dezvoltrii:
Orientarea (forming)
Conflictul (storming)
Structurarea/ Normarea (norming)
Funcionarea (performing)
Disoluia (adjourning)
26
http://sportsconflict.org/resource/sports-competency-matrix/
27
(Landy i Conte, 2010)
Etapa Procese majore Caracteristici
Orientarea Membrii devin familiari cu
ceilali i cu grupul; apar
probleme legate de
dependen i incluziune;
acceptarea de grup i
generarea consensului
Comunicare politicoas,
interes pentru a gestiona
ambiguitatea; scopuri
colective; lider activ,
membri compliani
Conflictul Nenelegere privind
procedurile; expresia
insatisfaciei; tensiuni n
rndul membrilor;
antagonism fa de lider
Critica ideilor; implicare
sczut, ostilitate,
polarizare i formarea
coaliiilor
Structurarea Creterea coeziunii i a
unitii; stabilirea rolurilor,
standardelor i a relaiilor,
creterea ncrederii.
nelegerea procedurilor,
reducerea ambiguitilor
de rol
28
Funcionarea Atingerea scopurilor;
orientare ridicat spre
sarcini; accent pus asupra
produciei i performanei
Luarea deciziilor, rezolvarea
problemelor, cooperare
mutual
Disoluia ncheierea rolurilor,
ndeplinirea sarcinilor,
reducerea dependenelor
Dezintegrare i retragere,
independen ridicat i
regret
29
Intervenii de grup (Spector, 2008)
De ce trebuie s lucrm cu grupurile?
Pentru a imbunatati comunicarea, crete coeziunea, satisfacia si
angajamentul, pentru a genera modele mentale, pentru ca munca
s aib mai mult semnificaie, spori productivitatea

Creterea coeziunii
Se ncurajeaz formarea grupurilor de munc
Se permite stabilirea de relatii personale la munc/ n afara muncii
Se desemneaz sarcini de grup
Se ofer recompense grupurilor
Se permite angajailor s i selecteze colegii

Compatibilizeaz scopurile grupale i organizaionale
Recompense de grup
mprirea profitului
Participarea



Evaluarea i feedback-ul oferit echipelor
(Landy i Conte, 2010)

Msura n care comportamentele i rezultatele echipelor pot fi msurate
trebuie luate n considerare

Evaluarea i feedback-ul ar trebui s ofere echipelor suficiente informaii
necesare pentru a identifica problemele din cadrul echipelor i a dezvolta
ulterior capacitile acestora

ProMES: un proces formal, etapizat n care:
se identific obiectivele organizaionale,
se dezvolt un sistem de msurare pentru a evalua gradul n care echipa
atinge acele obiective
i dezvolt un sistem de feedback n care ofer membrilor i managerilor
informaii privind ct de bine se descurc echipa
31
Training al echipelor (Landy i Conte, 2010)
Implic coordonarea performanei indivizilor care lucreaz
mpreun pentru a atinge un scop comun

4 Strategii
Training transversal
Training al teamleader-ului
Training ghidat axat pe auto-corectare
Training ale echipei bazat pe coordonare
32
Teambuilding (Spector, 2008)
Activiti planificate destinate pentru a mbunti funcionarea echipei:
O mai bun comunicare
O performan n sarcin ridicat
Mai puine conflicte

Trei caracteristici:
Este planificat
Condus de un facilitator sau consultant
Se aplic unor echipe deja existente

Efecte inconsistente: uneori exist modificri pozitive, dar alteori nu pot fi
identificate efecte

33
Diversitatea echipei (Landy i Conte, 2010)
Diversitatea demografic
Diferene privind atribute sau caracteristici demografice observabile
precum vrsta, genul i etnia

Diversitate psihologic

Diferene n atribute fundamentale precum competenele, abilitile,
caracteristicile, atitudinile i valorile; poate include, de asemenea i
diferenele de specializare, ocupaionale sau educaionale

Efecte asupra performanei n munca, satisfaciei n munc,
angajamentului organizaional

Efecte pozitive atunci cnd sarcinile necesit cooperare/ Efectele negative
atunci cnd sarcinile nu necesit cooperare


34
Aspecte culturale privind echipa
(Landy i Conte, 2010)
Aplicarea dimensiunilor culturale ale lui Hofstede
A) Individualism vs. colectivism
B) Orientare pe termen lung vs. termen scurt

Mediile culturale i naionale de provenien ale membrilor
influeneaz funcionarea echipei
35
A) Echipele tind s fie bine valorizate n societi
colectiviste

B) Orizontul de referin al echipelor
Dimensiune cultural care examineaz dac managerii i
angajaii se concentreaz pe termene de lung durat

36