Comportament organizaional

Personalitate
Motivaie
Atitudini organizaionale (satisfacie i angajament)
Emoii
Comportamente civice si contraproductive
Personalitatea: set relativ stabil de caracteristici psihologice
care influeneaz modul n care individul interacioneaz cu
mediul (Johns, 1998)

Impact ridicat n situaiile de munc slab structurate (roluri
slab definite, obiective neclare, reguli flexibile, sisteme de
consolidare i reglementare slabe)

Big Five: predicie legat de performan, stres, satisfacie
n munc, abiliti de leadership, comportamente civice sau
contraproductive etc

Modelul celor cinci factori (Big Five)
Costa i McCrae (1992)
Cinci dimensiuni de baz care descriu personalitatea normal; invarian cultural

Extraversiunea: msura n care cineva este orientat ctre ceilali/ orientat ctre
sine
Se simt bine n situaii sociale: M simt confortabil n jurul oamenilor,
Ma deranjeaz s fiu n centrul ateniei.

Sociabilitate: msura n care o persoan este sociabil i abordabil
Sunt tolerani, cooperativi vs. reci, distani, aspri
mi fac timp pentru alii vs. Nu m intereseaz problemele altora

Contiinciozitatea: msura n care o persoan este responsabil, organizata,
respecta regulamentele, poate fi considerata om de incredere
De ncredere, responsabile, respecta termenele limita vs. dezorganizate, lipsite
de punctualitate
Sunt exact() n munca pe care o fac vs. Uit des s pun lucrurile napoi la
locul lor

Stabilitatea emoional (opus: nevrotism): control emoional, capacitatea de a
resimi cu dificultate emoii negative precum anxietate, furie, depresie,
vulnerabilitate
ncreztor, stabil vs. deprimat, anxios
Am schimbri frecvente de dispoziie vs. M stresez cu uurin

Deschiderea ctre experien: msura n care o persoan gndete flexibil i este
receptiv la idei noi; are nevoie de stimulare intelectual, este curioas i are nevoie
de variate experiene
Apreciaz arta, aventura, ideile neconvenionale
Curios, original vs. meninerea status quo-ului, monoton, lipsit de imaginaie
Sunt plin() de idei vs. Nu am o imaginaie bogat


Locul controlului: set de convingeri privind controlul care poate fi
determinat de ctre forele exterioare (soart, noroc, cei puternici) sau
interioare (proprie iniiativ, aciuni personale, voin, perseveren)
(Johns, 1998)

Voi fi promovat pentru ca muncesc din greu, am studii de specialitate,
experien, rezultate bune, imi fac treaba corect (loc intern al
controlului)
Oamenii sunt promovai pur i simplu dac au noroc sau relaii
speciale (loc extern al controlului)


Motivaie (Johns, 1998)

Msura n care un efort persistent este dirijat ctre ndeplinirea unui
obiectiv
Cuvinte cheie: efort, persisten, direcie, obiectiv

Motivaie intrinsec: provine din relaia direct dintre angajat i sarcin;
sentimente de realizare, ndeplinire, provocare, competen sunt
generate de ndeplinirea atribuiilor
Motivaie extrinsec: provine din mediul de munc extern sarcinii i este
aplicat de tere persoane;
bonusuri i recompense, promovri, atribuii de supervizare etc

Teorii bazate pe nevoi: ce motiveaz angajaii?
Precizeaz care sunt categoriile de nevoi pe care le au angajaii i
condiiile n care vor fi motivai s i satisfac acele nevoi care vor
conduce la performan
Maslow, Alderfer, McClelland

Teorii bazate pe proces: cum este generat motivaia?
Vroom, Adams
Piramida nevoilor (Maslow, 1954)

Comportamentul este determinat de cinci tipuri de nevoi:

Fiziologice: asigur supravieuirea
salariu i condiii de munc decente

Securitate: stabilitate i structur
condiii de lucru sigure, sigurana postului, programe de pensii i asigurri

Apartenen: interaciune social, companie, prietenie
lucru n echip, colegi amabili, stil de conducere bazat pe consideraie, climat
pozitiv, abilitatea de a dezvolta prietenii la locul de munc

Stim: competen, independen, recunoatere
premii, promovri, un post cu o denumire atragtoare, a lucra ntr-o organizaie
prestigioas, recunoatere personal-angajatul lunii, proiecte dificile

Auto-actualizare: dezvoltarea potenialului real al persoanei pn la
posibilitile maxime
mputernicire, programe de dezvoltare profesional, mbogirea postului

1. O trebuin care nu este satisfcut are potenial motivaional
o trebuin satisfcut i pierde potenialul motivaional; excepie:
nevoile de auto-dezvoltare
2. Cnd nevoile de la un nivel ierarhic sunt satisfcute, individul i ndreapt atenia
spre nivelul superior
pentru a fi motivai de nevoile de siguran, trebuie satisfcute cele
fiziologice
3. Niciuna dintre nevoi nu este cel mai bun motivator;
motivaia presupune nivelul din piramid atins
4. Indivizii aflai la nivelul inferior de nevoi (fiziologice, siguran, apartenen) sunt
mai susceptibili la motivaie extrinsec;
niveluri superioare-motivaie intrinsec.

Teoria ERG (Alderfer, 1969)
Se bazeaz pe teoria lui Maslow; cele cinci trebuine sunt comprimate n trei
categorii:
existen: fiziologice i securitate, relaii: apartenen i stim, dezvoltare
(growth): auto-actualizare

Asemnri: Pe msur ce sunt satisfcute nevoi de nivel inferior, dorina de a
satisface nevoi de nivel superior crete (Johns, 1998)

Diferene (Johns, 1998):
1. Nu se bazeaz pe o ierarhie rigid
chiar dac nevoile de existen nu sunt satisfcute, angajaii pot cuta
satisfacerea nevoilor relaionale i bazate pe dezvoltare
2. Dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete nevoia
angajailor de a satisface nevoile de nivel inferior)
Ex: daca un programator nu va putea satisface nevoile relaionale (relaii
pozitive cu colegii i supervizorul) se va concentra asupra satisfacerii
nevoilor de existen (va munci astfel nct s primeasc o prim)
Teoria necesitilor (McClelland)
Nevoile: caracteristici personale relativ stabile pe care angajatul le capat
prin experiena de via i expunerea la mediul social (Johns, 1998)

Nevoia de realizare: de a realiza sarcini provocatoare, depsi propriile
recorduri , de a se dezvolta
preferin pentru situaiile n care se poate asuma responsabilitate personal
pentru rezultate, stabilesc obiective cu nivel mediu de dificultate-risc
controlabil, nevoie de feedback

Nevoia de afiliere: de a stabili relaii personale, amicale, compatibile
se familiarizeaz rapid cu reelele sociale informale, comunic des cu ceilali
(direct/ prin telefon), evit conflictele i pot fi submisivi

Nevoia de putere: de a avea influen asupra celorlali
medii sociale care s i pun n valoare, asumarea de riscuri, prestigiu personal

Oamenii vor fi mai motivai daca se asigur compatibilitatea ntre post i nevoi
(Johns, 1998)

Cei cu nevoie de realizare: vnzri sau poziii antreprenoriale
Cei cu nevoie de afiliere: relaii cu clienii, activiti sociale
Nevoia de putere (impact asupra celorlali): jurnalism, economie, management

Concluzii (Johns, 1998)
Aprecierea diversitii: nu exist o formul standard de motivare;
fiecare angajat are un profil motivaional dominant

Valorizarea motivaiei intrinseci: importana nevoilor de tip
superior
Inovaia i creativitatea apar datorit stimulrii nevoilor nalte
Celor crora li se refuz satisfacerea nevoilor nalte->solicit o
mai mare motivare extrinsec (costuri ridicate pentru organizaii)
Proiectarea carierelor i mbogirea posturilor

Teorii procesuale
Teoria ateptrilor (Vroom, 1964)

Motivaia este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt ca
urmare a aciunilor de la locul de munc (Johns, 1998)

Oamenii vor fi motivai s lucreze n acele activiti pe care le gsesc
atractive i pe care consider c le pot realiza
Atractivitatea diferitelor activiti depinde de gradul n care conduc la
activiti favorabile (Johns, 1998)


Rezultate: consecine ale comportamentelor n munc (Johns,
1998)
Ordin nti: importante pentru organizaii (productivitate
nalt), participare etc
Ordin doi: consecine care urmeaz dup atingerea unui
rezultat de ordin doi, relevante pentru angajai: mrimea
retribuiei, sentimentul de realizare, acceptare etc

Instrumentalitatea: probabilitatea ca un rezultat de ordin I
(performan) s conduc la un rezultat de ordin II (retribuie)


Valena: valoarea ateptat a rezultatelor muncii; gradul n
care acestea sunt atractive sau neatractive

Ateptarea: probabilitatea ca un angajat s ajung n mod real
la un rezultat de ordinul nti

Fora: produsul final al celorlalte componente ale modelului
Fora dirijat spre un rezultat de ordin nti: valen rezultat
de ordin I i ateptarea c poate fi atins

Orict de mare ar fi valena unui rezultat de ordin I, o
persoan nu este motivat s l ating dac ateptarea se
apropie de zero
Johns, 1998
Sunt importante percepiile angajailor (ateptrile,
instrumentalitatea, valenele, rezultatele sunt evaluate subiectiv)
Creterea ateptrilor: creterea posibilitilor de a fi capabili de
a ndeplini rezultatele de ordin I
absena echipamentelor, absena abilitilor, nu este clar ce nseamn o
performan ridicat, riscul de evaluarea subiectiv a performanei de ctre o
ter persoan
Clarificarea posibilitilor de recompens: stabilirea legturii
ntre rezultatele de ordin I i cele de ordin II (performan i
obinerea promovrii)
Aprecierea nevoilor diverse: pachete motivaionale individualizate
Teoria echitii (Adams, 1965)

Johns (1998)
Corectitudine; o relaie de schimb echitabil
Comparaie social

Motivaia deriv din compararea eforturilor pe care cineva le
face ntr-un anumit post i a recompenselor pe care le obine
cu eforturile i recompensele altor persoane

Strategii de re-echilibrare:
Solicitarea mbuntirii rezultatelor
neimplicarea/ retragerea

Justiie organizaional (Spector, 2005)
Distributiv: Corectitudine n distribuia recompenselor
Procedural: Corectitudine legat de maniera i criteriile
pe baza crora acord recompensele
(sistem de evaluare a performanelor, promovri bazate pe un
sistem de management al talentelor, criterii obiective de oferire a
creterilor salariale)

Adesea procedura este mai important dect distribuia
Influeneaz performana i satisfacia n munc
Practica motivrii (Johns, 1998)
Banii ca motivator:

Programe de stimulare salarial: asociere ntre performan i salariu n
cazul posturilor direct productive (ex: croitoreas-salariu de baz i o
sum suplimentar pentru fiecare rochie cusut)
Scheme de plat n funcie de merit (munca intelectual): evaluri de
ctre supervizori sau evaluri 360
Bonificaie unic
Participare la profit (atunci cnd se obine profit, o parte este mprit
angajailor sau se investete n pensii private, asigurri etc)
Retribuirea bazat pe calificare (cu ct eti capabil s ndeplineti mai
multe sarcini, cu att salariul este mai ridicat

Efectul de stingere (Diminuarea motivaiei intrinseci atunci cnd sunt aplicai
motivatori extrinseci)

Caracteristicile postului (Hackman &
Oldham, 1980)

Design-ul unui post Stri psihologice Satisfacie n munc

Varietate a deprinderilor, Identitate cu sarcina, Semnificaia sarcinii->
Sentimentul semnificaiei personale a muncii
Autonomia->Sentimentul responsabilitii asumate in timp
Feedback->Cunoaterea rezultatelor

Evidenele empirice subliniaz o legtur puternic ntre caracteristicile
postului evaluate de angajai (evaluare subiectiv) i motivaia n munc
Legtur slab ntre caracteristicile postului evaluate obiectiv i motivaia n
munc
Teoria caracteristicilor muncii (Spector,
2005)

Practica motivrii (Johns, 1998)
mbogirea muncii: combinarea sarcinilor, stabilirea de
relaii externe cu clienii, mputernicire, mentoring etc

Programe de lucru flexbile
Sptmna de lucru comprimat
mprirea postului

Managementul prin obiective
Managementul calitii totale

Atitudini la locul de munc
Satisfacia n munc
Centru de interes pentru cercetatori, practicieni si manageri.

Tem extensiv examinat la nivel academic: Numarul articolelor publicate
pana in 1985=4.793 (Vercellino, 2008).
Prioritar n sondajele organizaionale: efecte importante asupra
absenteismului, fluctuatiei de personal, deciziei de a parasi organizatia.

Modul in care membrii organizatiei percep si evalueaza slujba/ aspecte
ale slujbei (multumitoare/nemultumitoare) .
Ct de mulumit eti de....?

Sum a reaciilor afective ale unui membru al organizatiei fa de
slujba sa. (Cranny, Smith & Stone, 1992 apud Iliescu, 2010).
Consider munca mea a fi destul de plcut.



Satisfacia afectiv se bazeaz pe o evaluare global, la nivel emoional, a
slujbei,
evaluarea acestei faete se concentreaz asupra gradului n care munca
evoc pentru persoana evaluat sentimente pozitive ori o stare de bine
(Iliescu, 2010).

Satisfacia cognitiv se bazeaz pe evaluri logice, raionale, ale slujbei,
bazate pe dimensiuni precum condiiile de munc, oportunitile, relaiile
interpersonale etc (Iliescu, 2010).

Modele explicative
A) Baza n teoriile motivaionale (Teoria echitii-Adams)

membrii organizatiei compar eforturile depuse, rezultatele obtinute si
recompensele primite cu eforturile, rezultatele si recompensele colegilor

echitate/inechitate->motivare/nemotivare->satisfactie/insatisfactie).
B) Contractul psihologic:

Contractul psihologic: ateptri neverbalizate, uneori chiar necontientizate,
difuze, dar asupra crora planeaz un sentiment de legitimitate i normalitate
(entitlement) privind beneficiile pe care munca realizata le poate oferi
(Iliescu, 2010).

membrii organizatiei se ateapt, mai mult sau mai puin contient i mai
mult sau mai puin verbalizat, s obtina pe baza slujbei realizate anumite
rezultate (Iliescu, 2010).
aceste ateptri neverbalizate, implicite, iau uneori forma contractuala
(contract psihologic).
tipul de asteptari variaz de la un angajat la altul, pentru unii fiind
important, de exemplu, salarizarea, iar pentru ceilali relaiile
interpersonale de la locul de munc.


Masurarea satisfaciei n munc


Chestionarele care msoar satisfacia muncii se concentreaz
uneori asupra unui singur indicator global (satisfacia n
munc este un construct unidimensional),

alteori asupra mai multor aspecte cheie ale slujbei
(construct multidimensional),

Satisfacia de faet variaz (Spector, 2008):
n SUA: valori ridicate-natura muncii/ sczute- oportunitile
de salarizare i promovare.

De obicei, n chestionarele care trateaz satisfacia muncii dintr-o perspectiv
multidimensional, se msoar constructe secundare, precum:

salarizarea,
supervizarea,
promovarea,
relatia cu colegii,
programul de lucru
prestigiul social asociat slujbei respective, poziiei sau organizaiei,
claritatea unor procese desfurate n cadrul organizate (comunicarea intern)
contactele interpersonale cu clienii
oportunitile de nvare i perfecionare
luarea deciziilor,
efortul fizic implicat de munc,




Spector (2008): Medii obinute n urma
aplicrii Job Satisfaction Survey
Antecedente organizaionale ale satisfaciei
n munc (Spector, 2005)
Caracteristicile postului
Salarizare
Comparaii privind salariul angajailor care ocup acelai post poate influena
satisfacia n munc
Justiia
Distributiv i procedural asociat cu satisfacia global i de faet
Potrivirea angajat-post (person-job fit)
Ce doresc vs. ce le este oferit n acel post
Potrivirea angajat-organizaie (person-organization fit)
Relatia dintre valorile i obiectivele individuale vs organizationale, ansele de
dezvoltare profesionala, compatibilitatea intre evolutia profesionala si planurile
de evolutie ale organizatiei

Antecedente individuale ale satisfaciei n
munc (Spector, 2005)
Personalitate
Sunt mai nemulumii cei cu niveluri ridicate de afectivitate negativ i cu loc
al controlului extern
Gen
Nu exist diferene semnificative de gen
Vrst
Relaie curbilinie: cel mai sczut nivel se nregistreaz ntre 26 31 de ani
Cultur i varietate etnic
n rile occidentale scorurile sunt mai ridicate fa de cele asiatice (stiluri de
rspuns diferite)

Spector et al. (2001) apud Spector, 2008
Consecine ale satisfaciei n munc
(Spector, 2005)


Performana n munc
Corelaie sczut; studiile recente indic faptul c performana este un
antecedent al satisfaciei (i nu invers!)

Intenia de a prsi organizaia
Angajaii nemulumii au anse mult mai mari de a prsi organizaia
Relaia moderat de caracteristicile pieei forei de munc: angajaii prsesc
organizaia atunci cnd gsesc alt loc de munc

Absenteism

Comportamente contraproductive
Nivelul sczut al satisfaciei este asociat cu implicarea
n comportamente voluntare ce fac ru organizaiei
Sntate i stare de bine
Satisfacia sczut n munc este asociat cu anxietatea
sau depresia
Satisfacia n via
Efect de spillover: nemulumit la locul de munc->
nemulumit n viaa personal.

Angajament organizaional (Spector, 2008)
Engl: organizational commitment
1. Alctuit din trei componente (Mowday, Steers i Porter)
Aceptarea scopurilor organizaionale
Intenia de a rmne la locul de munc
Disponibilitatea de a munci mult

2. Trei tipuri de angajament (Meyer i Allen)

Afectiv: ataament emoional fa de organizaie, identificare
cu organizaia, implicare n problemele sale.
Simt cu adevrat c problemele organizaiei sunt problemele
mele;
Sunt ataat emoional fa de aceast organizaie; m simt ca
fcnd parte din familie
Continuitate: identificarea i valorizarea costurilor
asociate cu plecarea din organizaie
Prea multe lucruri s-ar schimba n viaa mea, dac m-a decide s
prsesc organizaia acum;
n momentul de fa a ramne n organizaia mea este o chestiune
de necesitate

Normativ: obligaia moral de a nu i prsi organizaia
Datorez foarte mult acestei organizaii; trebuie s fiu loial
companiei mele.


Angajamentul organizaional este asociat cu:

Niveluri nalte de satisfacie n munc
Nivel sczut de stres
Performana (angajamentul afectiv coreleaz pozitiv, cel normativ
i de continuitate- negativ)
Intenie de a prsi organizaia i fluctuaie de personal sczute
Emoiile la locul de munc
Rolul emoiilor in organizatii intensiv studiat in ultimele doua decenii

Emotiile: model perceptiv, fiziologic, comunicational, implicand experienta
subiectiva si de scurta durata, care apare ca raspuns specific la un element fizic
sau social (Campos, Keltner si Tapias, 2004 apud Maricutoiu, 2008, 767).

variabila dependenta: cum pot fi emotiile afectate de conditiile si
evenimentele de munca? (Weiss & Cropanzano, 1996).

variabila independenta: cum pot influenta comportamentele de munca,
atitudinile legate de munca si performanta? (Spector si Fox, 2002).

Influeneaz maniera n care sunt retinute, actualizate si interpreteaza
informatiile din mediul organizational;

Pot explica si prezice comportamentului lor organizational
Teoria evenimentelor afective
Una dintre primele teorii privind importanta emotiilor la locul de
munca-Weiss si Cropanzano (1996):
comportamentul unui angajat este determinat de starea sa de spirit;

Mediul de lucru este o sursa de evenimente care genereaza starile
afective ale angajatilor;

Raspunsul emotional al angajatului determina atitudini si
comportamente la locul de munca.
Spector (2008)
Stare emotionala: Cum te simti in momentul de fata.
Dispozitie emotionala (mood): Cum te-ai simtit in ultima perioada.

Emotii pozitive: (bucurie, entusiasm, veselie, mandrie, incantare).
Creativitate ridicata
Satisfactie profesionala ridicata.
Performanta contextuala puternica (comportamente civice).

Emotii negative: (neliniste, iritare, nervozitate, furie, ura, gelozie, invidie, vinovatie,
rusine).
Satisfactie profesionala scazuta.
Absenteism.
Turnover.
Comportamente contraproductive.
Angajament organizational scazut.

Comportamentele civice organizationale
comportamentul organizational prosocial, comportamentul extra-rol (Van
Dyne, Cummings & Parks, 1995); performanta cetateneasca
organizationala (Borman, 2004); spontaneitatea organizationala (George &
Jones, 1997).

Organizational citizenship behavior (OCB)-sindromul soldatului devotat

Organ (1988): comportamentul individual benevol,

care nu este direct sau explicit recunoscut de sistemul formal de
management al performantelor ,

si care in ansamblu sustine functionarea eficienta a organizatiei.

Caracteristici:

nu este specificat in fisa postului, fiind un comportament
informal;
este spontan, nefiind asteptat sau impus;
nu este recompensat formal;
contribuie la eficientizarea functionalitatii organizationale ca
intreg (Negura, 2008).

Dimensiuni
Altruismul - acordarea de ajutor voluntar colegilor in
probleme legate de sarcinile de munca;

Curtoazia - comportamentul benevol caracterizat prin
incercarea de a preveni aparitia problemelor de munca;

Constiinciozitatea - comportamentele ce definesc un bun
angajat si care trec de prescriptiile minime n post, in zone
precum ar fi punctualitatea, urmarea regulilor, concediile;

Virtutea civica - implicarea in viaa organizaiei, grija pentru
bunastarea si succesul ei si participarea activa in viaa acesteia;

Anduranta - disponibilitatea angajatului de a tolera si
circumstante mai putin decat ideale, fara a se plange, ca si
abtinerea de la cerinte si plangeri meschine (Organ, 1988).

adaugate inca 2 dimensiuni: mentinerea pacii (peacekeeping)
si incurajarea (cheerleading) (Organ, 1990).


Dimensiuni
Williams si Anderson (1991): comportamente civice
directionate catre individ (OCB-I) si comportamente civice
directionate catre organizatie (OCB-O).

OCB-I: altruism, curtoazie, peacekeeping si cheerleading;
OCB-O: constiinciozitate, virtute civica si anduranta.
(Hoffman, Blair & Woehr, 2007)



Predictori
Podsakoff et al. (2000): investigarea predictorilor OCB reprezinta una
dintre cele mai abordate arii de cercetare din literatura de specialitate.

Centrul de interes:

Variabile individuale: (agreabilitate, constiinciozitate, afectivitate pozitiva
si negativa(Borman, Penner, Allen & Motowidlo, 2001; Konovsky &
Organ, 1996),

Caracteristici ale sarcinii (autonomia, flexibilitatea) (Piccolo & Colquitt,
2006);

Comportamentul liderilor si al managerilor (Pillai,
Schriesheim & Williams, 1999);

Atitudinea fata de munca, pozitia ocupata si organizatie
(satisfactie, angajament, echitate organizationala)

Echitatea si emotiile organizationale ocupa primele locuri
in explicarea variantei OCB (George, 1991; Moorman,
1993).

Consecinte
In special in directia cresterii eficientei si a profitabilitatii
(Dunlop & Lee, 2004; Ehrhart & Naumann, 2004), a
flexibilitatii organizationale si a capacitatii de adaptare,
imbunatatirea climatului de munca si a colaborarii.

La nivelul angajatului: OCB este corelat pozitiv cu starea de
bine a angajatilor si satisfactia profesionala,

dar OCB-O poate fi corelat cu incarcarea de rol si cu conflictul
munca-familie (Bolino & Turnley, 2005), OCB-I cu epuizarea
psihologica
Comportamente contraproductive
In fiecare organizatie pot fi identificati angajati care trag de
timp in realizarea sarcinilor, nu sunt respectuosi fata de colegi,
se comporta abuziv sau chiar fura din organizatii, ori folosesc
resursele acestora in interes personal (Sulea, 2008).

75% implicati in anumite forme de comportamente
contraproductive: furt, frauda, absenteism,vandalism, sabotaj
(Robinson, Bennett, 1995 apud Sulea, 2008).

Comportamente contraproductive (Counterproductive work
behavior-CWB):

set de acte distincte care sunt intentionate (nu accidentale),
dauneaza ori au intentia de a face rau organizatiei si/ sau
actorilor organizationali-clienti, colegi, supervizori (Spector
si Fox, 2005).

Devianta angajatilor: comportament voluntar care incalca
normele organizationale semnificative, si astfel ameninta
bunastarea unei organizatii si/ sau a membrilor ei
(Robinson si Bennett, 1995).



Robbinson si Bennet (1995)-Interpersonal and
Organizational Deviance Scale
Orientare CWB: angajat/organizatie
Intensitate CWB: scazuta/ puternica

Reflectie a propriei personalitati:

Big Five: constiinciozitate (coreleaza negativ cu CWB organizational);
extraversia si agreabilitatea (coreleaza negativ cu CWB interpersonal);
stabilitatea emotionala;

Nivelul de dezvoltare morala; incongruenta valorica intre individ si
organizatie; integritate;
Triada neagra: Machiavelismul (tendinta de a ii considera pe ceilalti drept obiecte
ce poti fi manipulate), psihopatie si narcisismul;

Emotii negative vazute ca trasaturi (furia; ostilitatea; frica; anxietatea); coreleaza
puternic cu CWB interpersonal si organizational;

Stilul atributional si locul controlului

Reactie la experientele traite:
Reactia la stres si frustrare<-injustita organizationala; supervizare agresiva,
colegi neplacuti, constrangeri si autonomie scazuta in post;
Coreleaza puternic negativ angajamentul, loialitatea, starea de bine.
1) modelul stres-emotie-cwb
2) satisfactie scazuta-cwb
3) justitie-cwb

Adaptare situationala (la contextul social/ la contextul de munca):

1. Presiunea echipei sau a organizatiei (gradul in care colegii realizeaza
comportamente similare);
2. Oportunitatea legata de natura postului; sistemele laxe de monitorizare si
control; scopuri organizationale nerealiste/solicitante.


Variabile demografice:
Varsta: angajatii tineri, part-time, posturi slab platite (CWB
organizational).
Gen: mai mult barbati.
Minoritati organizationale
Interventii
Crearea si mentinerea unui climat etic (onestitate,
transparenta);

Oferirea unui model de comportament dezirabil si sanctionarea
oricarei incalcari organizationale (explicarea efectelor si
implicatiilor CWB angajatilor);

Comunicarea expectatiilor legate de sarcina, dar si de
comportament;

Corectitudine si echitate in relatiile interpersonale; reducerea
conflictelor si a atmosferei incarcate;

Implementarea unor sisteme flexibile de monitorizare a muncii;


Sarcini bine alocate calitativ si cantitativ; incurajarea asumarii
pentru activitatile realizate;

Selectie pe baza testelor de integritate si a testelor de
personalitate;

Evitarea promisiunilor fara acoperire, explicarea deciziilor pe
care le iau; respectarea justitiei organizationale; atentie la
perceptia angajatilor privind echitatea salariilor si a
recompenselor.