Sunteți pe pagina 1din 41

Cultura organizaional

Curs 9
Nota disciplin=medie not seminar+nota examen

Examen:

10 grile cu unul/mai multe raspunsuri corecte (5 p)
Se acorda punctaj parial (daca sunt dou rspunsuri corecte i se bifeaz
unul= 0.25 p)
Dac se bifeaz un rspuns greit se pierde ntreg punctajul pe item (dac
sunt dou rspunsuri corecte i se bifeaz unul corect i unul greit = 0 p

2 itemi deschii (argumentat/ rezolvare a unui caz practic) (4 p; 2 p/ item); spatiul
disponibil pentru rezolvare este de de pagina/ item

1 p-oficiu

Suport:
Cele 9 prezentri de la curs + 3 capitole de citit din Organizatia inteligenta. 10
teme de managementul organizatiilor (Capitolele 5,6,8)

Indicai afirmaiile false:
a) reelele de comunicare de tip cerc i lan sunt non-centralizate,
b) birocratia reprezinta o expresie a patologiei organizaionale (o boal a
organizaiilor"),
c) experimentul Hawthorne a fost un experiment controlat, nu s-a introdus nicio
variabil neintenionat
d) cultura de tip putere este caracteristica marilor companii multinationale

1.Avnd n vedere cazul unei organizaii de relaii publice, care considerai c sunt
principalele cauze ale aparitiei stresului la nivelul angajailor? Argumentai n jumtate
de pagin.

2. Analizai comparativ, oferind cte un exemplu pentru fiecare caz, avantajele i
dezavantajele comunicarii informale ntr-o organizaie cunoscut.
Desfurarea examenului
Accesul n sala de examen se face pe baza Carnetului de student, Crii de identitate,
Paaportului sau Permisului de conducere;

Condiiile participrii/admiterii la examen:
- plata taxelor de colarizare;
- ndeplinirea sarcinilor didactice de seminar (prezenta si proiect);
- studenii care nu au pltit taxele de colarizare i nu au obinut cel puin nota 5
(cinci) la seminar (teste de verificare, lucrri practice, referate etc.) trebuie s
prseasc sala de examen.

Reguli de sustinere a examenului:
- nchiderea telefoanelor mobile;
- interzicerea discuiilor pe timpul examenului;
- absenta suporturilor de curs, a conspectelor (pe banca se afla pixul si o singura foaie
de hartie)
- tentative de fraudare a examenului (verificarea telefonului mobil, dispozitive
handsfree, verificarea diferitelor materiale auxiliare)->nepromovarea examenului

La finalul examenului se preda lucrarea si se va semna in borderou
Ce este cultura organizaional?

Robbinson i Judge, 2013:
O percepie comun deinut de membrii organizaiei; un
sistem de nelesuri comune

Iacob i Cismaru, 2012:
O expresie a normelor i valorilor; reprezint acel tipar al
valorilor i normelor care disting o organizaie de cealalt,
desemnnd ceea ce este important pentru organizaia
respectiv



Termeni cheie

Robbinson i Judge, 2013: Termen descriptiv

Cultur dominant
Exprim valorile centrale care sunt mprtite de o majoritate a
membrilor organizaiei

Subculturi
Miniculturi din cadrul unei organizaii, definite de obicei prin design-ul
departamentului i separarea geografic

Valori dominante
Valorile primare sau dominante care sunt acceptate n cadrul
organizaiei (excelen, orientare spre rezultate, creativitate)

Cultur puternic
Cultur n care valorile principale sunt deinute i mprtite
unanim
Funciile unei culturi organizaionale
(Robbinson i Judge, 2013)

Definete graniele dintre o organizaie i altele

Ofer o identitate membrilor si

Faciliteaz generarea angajamentului fa de ceva mai larg ca
propriul interes

Crete stabilitatea sistemului social

Funcioneaz ca un mecanism de realizare a sensului i de control
pentru a potrivi angajaii cu organizaia

Aspecte disfuncionale (Robbinson i Judge, 2013)

Poate reprezenta o barier la schimbare
Atunci cnd valorile culturii nu sunt aliniate cu valorile
necesare pentru o adaptare rapid
Barier fa de diversitate
Presiuni puternice pentru alinierea angajailor
Poate ngreuna achiziiile i fuziunile
Culturile incompatibile pot distruge fuziuni de succes
Elemente componente
Iacob i Cismaru (2012): neleas pe mai multe niveluri:

partea mitic, de istorie, cea care include povestiri, eroi,
simboluri, sloganuri i ceremonii;

drumul pe care se afl organizaia, prezentul, care este
indicat de strategii, structur, sisteme, conducere, reguli,
norme, ndeletniciri (managerul trebuie s l gestioneze).

dimensiune material
Miturile i credinele: istoricul faptelor care au determinat un
comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baz
ai organizaiei, acei vizionari care au transformat compania,
care i-au dat o alt direcie.

Aceste istorioare ajut noii angajai s-i formeze o idee
despre semnificaia normelor, valorilor, atitudinilor,
comportamentelor membrilor organizaiei pentru a i le
putea nsui n vederea adaptrii la organizaie.

Sistemul de metafore i limbajul specific: deviz prin care s
se atrag atenia, limbaj specializat, motourile
Simboluri, ceremonialuri, ritualuri: arat ce este important
de respectat n organizaie.
Steagurile, sigla companiei relev importana i locul pe
care l ocup anumite idei sau evenimente.
Casual Friday, mic dejunul lunar cu supervizorul

Valorile i normele: reflectate n strategii, structur, sisteme
politice, reguli, proceduri; arat ce este permis i ce nu;
incluse n comunicarea informal
integritate, excelen, orientare spre rezultate, creativitate,
dezvoltare personal/ punctualitate, depairea
standardelor de performan, colegialitate, fair-play etc
Poate include:

aciuni comportamentale regulate care apar n interaciunea indivizilor
(ritualuri i ceremonii organizaionale i limbaje frecvent folosite)

normele mprtite/acceptate de grupurile de lucru din toat
organizaia (un salariu bun pentru o zi de munc bun);

valorile dominante (calitatea produsului);

filosofia dup care se ghideaz

politica organizaional n privina angajailor i clienilor;

regulile pentru integrarea n organizaie pe care un nou venit trebuie
s le nvee pentru a deveni un membru acceptat;

sentimentul sau climatul care transpare ntr-o organizaie (aspectul
fizic i prin felul n care membrii acesteia interacioneaz cu clienii sau
alte persoane din exterior) (Iacob i Cismaru, 2012).

Cum se formeaz culturile organizaionale?

Robbinson i Judge (2013): Derivate din filosofia fondatorului;
implementat prin selecie, susinut prin intermediul
aciunilor top managementului i prin procesul de socializare


Robbinson i Judge (2013)

A. Cultura ncepe de la aciunile fondatorului/ fondatorilor

Elaboreaz o filosofie privind organizaia (ce reprezint/ cum
trebuie s funcioneze)
Angajeaz i pstreaz doar angajaii care gndesc i simt n
acelai fel ca acetia.
ndoctrineaz i socializeaz aceti angajai modului lor de a
gndi i de a simi
Propriile comportamente funcioneaz ca un model care
ncurajeaz angajaii s se identifice cu ei i s internalizeze
credinele, valorile i asumpiile

B. Selecie
Accent pe ct de bine candidaii se potrivesc cu
organizaia

C. Top Management
Ajut stabilirea i aplicarea normelor comportamentale care
sunt adoptate n organizaie

D. Socializare
Procesul care ajut noi angajai s se adapteze la cultura
organizaiilor


Etape ale procesului de socializare
Robbinson i Judge (2013)

Presosirea
perioada de invare nainte ca un nou angajat s intre
n companie

ntlnirea
Atunci cnd noul angajat i d seama ce presupune munca
in companie i intelege ca expectaiile sale i realitatea
organizationala pot diferi

Metamorfoz
Atunci cnd noul angajat se schimb i se ajusteaz la
caracteristicile muncii, grupului de munc i organizaiei
Poate fi realizat:
Formal/ Informal
Individual/ Colectiv
Interval de timp determinat/ variabil
Etapizat/ aleator

Efecte:
Productivitate ridicat
Angajament ridicat
Turnover sczut


Geert Hofstede

acel software al practicilor i comportamentelor organizaionale
mprtite de membrii unei organizaii

cercetare de anvergur, asupra a 116.000 de participani din ri de
pe toate continentele, oferind n final tabele cu rezultate
semnificative din 52 de ri

exista dou paliere de constituire a culturii organizaionale:

cultura naional
cultura organizaional propriu-zis

Dimensiuni culturale
Distana fa de putere: gradul n care cei mai puin puternici membri ai
unei societi accept i se ateapt ca puterea s fie distribuit inegal;
maniera n care societile gestioneaz inegalitile dintre oameni.

rile cu o distan fa de putere sczut caut s egalizeze distribuia
puterii i s solicite justificare pentru inegalitatea n care se exercit
puterea

Individualismul colectivismul: msura n care o cultur ncurajeaz
independena i libertatea individului fa de grupul cruia i aparine.

n culturi individualiste, persoana trebuie sa aiba grija de sine si de
familia sa, iar succesul este determinat de eforturile individuale; in
culturile colectiviste, individul face parte din grupuri largi care il
protejeaza si ii asigura succesul in schimbul loialitatii.


http://geert-hofstede.com/countries.html
Masculinitatea feminitatea: preferina pentru competitivitate i
promovare n detrimentul cooperrii i armoniei sau invers

intr-o cultura cu un nivel ridicat de masculinitate sunt valorizate
competitia si succesul, in schimb ce intr-o cultura cu nivel ridicat
de femininate sunt valorizate orientarea catre semeni si
calitatea vietii

Evitarea incertitudinii: uurina cu care ara face fa la nou i i
asum riscuri;

nivel ridicat de incertitudine: masura in care o natiune de simte
amentintata de schimbari neprevazute si le evita sau considera
ca nu poate face fata cu usurinta

http://geert-hofstede.com/countries.html
1991: este adugat o a cincea dimensiune (aplicat pe 23 de
ri), orientare pe termen lung/ scurt (se bazeaz pe gndirea
confucianist)

2010: Michael Minkov introduce dou noi dimensiuni
bazndu-i cercetarea pe analiza World Values Survey:
Orientare pragmatic/ normativ i Indulgen/
Constrngere
Pragmatism-normativism: in ce masura realitatea poate fi/ nu
explicata;

in societatile cu o orientare normativ oamenii au nevoie
de stabilitate sociala si de a cunoaste si explica realitatea
(respecta conventiile sociale si traditiile)

Indulgena constrngerea: are n vedere nivelul la care o
societate accept un anumit grad de libertate pentru
ndeplinirea plcerilor vieii;
msura n care oamenii ncearc s i controleze dorinele
i impulsurile (control sczut-indulgen/ control ridicat-
constrngere)

Romnia
Dimensiuni organizaionale
centrare pe rezultate (accentuarea realizrii obiectivelor)/ centrare pe proces
(acccentuarea dinamicii muncii)

centrare pe angajat/centrare pe structur

sistem limitat (angajarea i promovarea la locul de munc direct relaionate de
fondul social i familial)/sistem profesional (viaa profesional separat de
viaa privat, competena ca variabil central);

sistem nchis /sistem deschis (termenii nchis i deschis se refer aici la
componenta comunicaional, relaia cu mediul extern);

control slab/control strict din partea nivelurilor ierarhice superioare;

Normativism/pragmatism - raportarea fa de produs i de comercializare.
normativismul presupune respectarea standardelor etice i a procedurilor
organizaionale, pragmatismul nsemnnd satisfacerea clientului cu orice
pre.
Charles Handy
modele care asigur un cadru de analiz mai profund a
conceptului de cultur organizaional:

Patru tipuri de cultur:

cultura de tip Putere,
cultura de tip Rol,
cultura de tip Sarcin
cultura de tip Persoan.


Cultura de tip putere
Iacob i Cismaru (2012):

Redat grafic sub forma unei reele concentrice, asemntoare unei pnze
de pianjen, cu o surs de putere central, cu linii de for i influen
exercitate radial, spre exterior, de la sursa central respectiv componenta
informal, puine reguli i proceduri, o birocratizare redus.

Controlul destul de redus exercitat de centru prin intermediul unor
persoane-cheie alese special, deciziile nu sunt luate pe baze procedurale
sau pur logic.

Performana este apreciat dup rezultate, nu dup mijloace. Atmosfera
din aceste medii de lucru poate prea aspr, reuita fiind nsoit de o
lips a eticii i de o fluctuaie pronunat a forei de munc.

ntlnit frecvent n organizaii mici, n unele companii comerciale i
financiare, precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de
presiune cu unic orientare.
Cultura tip rol
Iacob i Cismaru (2012):

tipic organizaiei clasice, formale; exist un grad nalt de formalizare i
standardizare, echip de conducere restrns, reguli i proceduri, definirea
posturilor i a autoritii conferite acestora, a modalitii de comunicare i
prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcionale.
Poziia ierarhic este sursa de putere n aceast cultur. Oamenii sunt
selectai n funcie de ndeplinirea satisfctoare a rolului lor.

Pentru individ, cultura de tip Rol ofer securitate i o ocazie favorabil de a
dobndi o specializare profesional; sunt recompensai angajaii care-i
ndeplinesc sarcina conform standardelor.
Poate supravieui orict de mult ntr-un mediu stabil (dac poate controla
o pia stabil sau predictibil, sau dac viaa produsului e lung:
producia de automobile, produse petroliere, companiile de asigurri).
Principalul dezavantaj este rigiditatea: nu percep schimbarea sau dac o
percep reacioneaz lent
Cultura tip sarcin

Orientat ctre sarcina profesional, asigurarea tuturor
resurselor necesare i a oamenilor potrivii, bazat pe putere
de expert.
Autonomie ridicat i relaii bune cu colegii; cultur de echip,
iar managerul trebuie s fie flexibil
Se adapteaz foarte bine n pieele competitive
Nu este potrivit organizaiilor mari, iar meninerea
controlului este dificil
Cultur de tip persoan

La baz este puterea de puterea de expert, angajatul are
independen absolut: poate prsi organizaia, dar rareori
este concediat.
Preferat de ctre angajai
pentru acest tip de cultur pot fi identificate firmele de
avocatur, parteneriatele de arhiteci, firmele de consultan,
cooperativele.
Cultur organizaional pozitiv
(Robbinson i Judge, 2013)
Valorizeaz talentele i punctele forte ale angajailor:
Se concentreaz pe a descoperi, mprti i dezvolta aspectele
forte ale angajailor
Recompenseaz mai mult dect pedepsete
Articuleaz laudele i ntrirea comportamentelor pozitive ale
angajailor
Accent asupra vitalitii i creterii individuale
Ajut angajaii s nvee i s creasc n locurile de munc i n
cariere

! Poate s nu fie eficient pentru toate organizaiile sau
pentru toti angajaii dintr-o companie
Intervenii la nivelul culturii organizaionale
Landy i Conte (2013): angajaii realizeaz o reprezentare
subiectiv a organizaiei pe baza unor factori obiectivi; se
influeneaz satisfacia i performana

Inovaie i asumarea riscului
Atenie ctre detalii
Orientare ctre rezultate
Orientare a angajailor
Orientare a echipei
Agresivitate
Stabilitate
Implicaii practice

Robbinson i Judge (2013):

Culturile puternice sunt dificil de schimbat

Selectarea noilor angajai care sunt compatibili cu cultura organizaional
este critic pentru motivaie, satisfacie, angajament i intenie de a prsi
organizaia

Socializarea n cadrul culturii organizaionale este fundamental

Managerul: rol extrem de important n cultura organizaional

Palierul naional influeneaz cultura organizaional (diferenele culturale
atent gestionate)