UNIVERSITATEA DE TIINE AGRICOLE I MEDICIN VETERINAR

ION IONESCU DE LA BRAD IAI

FACULTATEA DE AGRICULTUR
SPECIALIZAREA AGRICULTUR
NVMNT LA DISTAN




R E F E R A T LA DI SCI PLI NA
M A N A G E M E N T



EF LUCRARE DOCTOR
GEORGE UNGUREANU
STUDENT
I. D.
TURCU MARICEL
A N U L - I V -










=2011 - 2012 =
REFERATUL NR. 1

T E M A R E F E R A T U L U I
ATRI BUTELE
MANAGEMENTULUI


,,Agricultura este o mare speran pentru redresarea i relansarea economiei
romneti, iar modernizarea spaiului rural constituie o prioritate de cretere economic
general i de formare a clasei mijlocii.

ntr-o accepiune general, managementul se constiutie ca un important factor de
producie, ntruct prin management se asigur transmiterea eficient a imput-urilor n
output-uri.
Managementul ca factor de producie este singurul care duce la contractarea
efectelor negative din intreprinderi.

Atributele managementului sunt eforturi de gndire i aciune raional, specifice
activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de descifrare a evenimentelor
viitoare, de pregtire, programare i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i
influenare a oamenilor.
Scopul acestor atribute l constituie realizarea unitii de aciune n vederea realizrii
proceselor de producie n concordan cu obiectivele urmrite.
Nu exist limite n delimitarea i numrul atributelor managementului.
Cunoaterea i nelegerea atributelor managementului constituie o premis major
pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru
nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor i tehnicilor proprii.
Exist o diversitate de opinii privind numrul i coninutul atributelor
managementului. nc de la nceputul secolului XX, H. Fayol a fost primul care a delimitat
aceste atribute acestea fiind :
- prevederea;
- organizarea;
- coordonarea sau conducerea;
- comanda;
- controlul.
Specialitii au ajuns, la un consens privind numele i numrul atributelor
managementului. Acestea fiind:
- previziunea;
- organizarea;
- antrenarea;
- coordonarea;
- comanda;
- controlul;
- evaluarea.
O clasificare aprofundat a acestor atribute trebuie s respecte urmtoarele reguli:
- atribut s poat fi corelat cu oricare din obiectivele de baz ale managementului;
- s nu cuprind coincidene pariale de coninut;
- ntre atribute s existe legturi de condiionare reciproc, care le integreaz ntr-un
proces unitar.

PREVI ZI UNEA

Previziunea este atributul cel mai important al managementului, prin exercitarea
cruia se permite prefigurarea dezvoltrii viitoare a exploataiilor agricole, precum i
resursele i mijloacele necesare realizrii acesteia.
Previziunea presupune detectarea cu anticipaie a problemelor cu care se confrunt
exploataiile, cu scopul de a pregti soluii i de a face posibil corectarea aciunilor pe
msura realizrii lor.
Previziunea precede celelalte atribute, ntruct toate aciunile manageriale n cadrul
activitilor privind organizarea, antrenarea, coordonarea, comanda, controlul i evaluarea
sunt desfurate n vederea realizrii obiectivelor stabilite n cadrul procesului de
previziune. Aceasta impune necesitatea de a deveni o parte integrant a mentalitii
managerilor, care trebuie s prevad n permanen modul de desfurare a unei aciuni.
Activitatea de previziune include parcurgerea urmtoarelor etape principale:
- stabilirea perspectivei aceasta presupune determinarea direciei n care trebuie
dirijat aciunea, urmrind identificarea tuturor informaiilor considerate utile, pe baza
crora se pot formula soluii posibile;
- precizarea obiectivelor prin care se stabilesc scopurile finale ale activitii de
management;
- elaborarea strategiilor aceast etap cuprinde totalitatea deciziilor care asigur
ndeplinirea acestor obiective;
- stabilirea programelor pentru fiecare compartiment de producie, programe care
reprezint pri integrante din programul general;
- evaluarea i identificarea surselor financiare necesare astfel nct s permit
folosirea ct mai economic i raional a acestora;
- evaluarea hotrrilor adoptate.

Previziunea ca atribut principal al managementului, se concretizeaz astfel:
1. Prognoze;
2. Planuri;
3. Programe.
Prognoza reprezint forma prin care se realizeaz evaluarea probabil pe criterii
tiinifice, a evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de
activitate pentru o perioad bine delimitat.
Prognoza se caracterizeaz prin:
- domeniu de activitate;
- sfera de cuprindere;
- gradul de agregare;
- orizontul ales i aici distingem :
- de lung durat (10-30 ani);
- de scurt durat (5-10 ani).
Elaborarea prognozei trebuie s asigure respectarea urmtoarelor cerine:
- formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare, care s reprezinte variante rezultate
din diferenierea elementelor de baz, pe care s-au construit aceste ipoteze;
- efectuarea analizei fenomenelor sau proceselor la care se refer prognoza;
- evidenierea contribuiei progresului tehnic la evoluia viitoare a fenomenelor i
proceselor;
- asigurarea echilibrului dinamic ntre obiective i resursele materiale i umane
implicate n realizarea acestora;
- efectuarea proieciilor evoluiei viitoare, n mod global, evideniindu-se
determinrile i implicaiile economice, sociale, tehnologice i ecologice.
n funcie de criteriul utilizat, prognozele se clasific n mai multe grupe, difereniate
dup:
- domeniul prognozat ;
- sfera de cuprindere;
- orizontul de timp;
- metodele de elaborare utilizate.
Alegerea tipurilor de prognoz se face innd cont de trei opiuni majore:
1. Atitudinea fa de viitor care poate fi:
- pasiv, n care metodele alese au un caracter normativ;
- activ, cnd metodele alese au un caracter explorativ.
2. Modul de cunoatere a viitorului care poate fi:
- teoretic folosind metode bazate pe abstractizare i tehnici specifice de calcul
matematic;
- intuitiv folosind metode intuitive, bazate pe aprecieri empirice.
3. Cile de cercetare a viitorului:
- cu caracter sintetic;
- cu caracter analitic.
Prevederile prognozei au un caracter dinamic, ele modificndu-se pe msura
naintrii spre orizontul de timp pentru care a fost stabilit.
Gradul de siguran al prognozei variaz n funcie de numeroase elemente, astfel :
- orizontul de timp ;
- metodologia utilizat ;
- sfera de cuprindere.
Cu ct orizontul de timp sau sfera de cuprindere este mai mare, cu att gradul de
siguran scade.
Planificarea constituie o alt form de concretizare a previziunii. Prin ea se
fundamenteaz i se stabilesc:
- obiectivele finale i intermediare ale dezvoltrii exploataiei agricole;
- probleme ce trebuie soluionate pe termen scurt sau mediu;
- modalitile de soluionare, resursele necesare;
- sursele de asigurare i modul de alocare, pentru o perioad determinat, de regul
un an.
Fa de prognoze, planurile se deosebesc prin faptul c sunt mai scurte, au caracter
obligatoriu i sunt mai analitice. Ele se refer la o perioad cuprins ntre o lun i 5 ani,
forma cea mai des ntlnit fiind cea de 1 an (planuri anuale).
Oricare ar fi nivelurile la care urmeaz a se planifica anumite obiective, acestea
trebuie s fie subordonate scopurilor strategice ale ansamblului reprezentat de exploataia
agricol.
Principalele etape ale planificrii sunt:
1. Contientizarea oportunitilor avnd n vedere:
- cerinele pieei;
- nivelul concurenei;
- preferinele clienilor;
- atuurile proprii;
- slbiciunile proprii.
2. Stabilirea obiectivelor astfel:
- determinarea nivelurilor acestora;
- aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse;
- termenele de realizare.
3. Identificarea caracteristicilor mediului intern i extern, vor fi aplicate planurile;
4. Alegerea unei alternative dintre mai multe variante;
5. Formularea planurilor de sprijin i anume:
- aprovizionarea cu materii prime i materiale;
- achiziionarea de echipamente;
- stabilirea forei de munc etc.;
6. Elaborarea planului de venituri i cheltuieli.
Pentru elaborarea planurilor judicioase este necesar s se in seama de cteva
principii de baz:
a) principiul angajrii;
b) principiul factorilor limitativi;
c) principiul flexibilitii;
d) principiul schimbrii;
e) principiul economicitii;
f) principiul multilateralitii;
g) principiul individualizrii;
h) principiul continuitii.
n cadrul exploataiilor agricole de dimensiuni mari se ntocmesc urmtoarele forme
de planuri:
- planul de producie i bugetul de venituri i cheltuieli al exploataiei agricole;
- planuri de producie, de venituri i cheltuieli ale fermelor.
n funcie de intervalul de timp pentru care se elaboreaz planurile, la nivelul
exploataiei, acestea pot fi:
- planuri de organizare economic n perspectiv;
- planuri anuale.
Planuri de organizare economic n perspectiv se elaboreaz la nfiinarea unei
exploataii agricole sau n cazul reorganizrii acesteia.
Acest tip de planuri servesc pentru ghidarea managerilor n aciunile prospective
complexe ce le ntreprind, constituind totodat i documentaia justificativ necesar pentru
obinerea creditelor.
Elementele principale ale unui asemenea plan se refer la:
- descrierea condiiilor naturale, economice i sociale n care, exploataia urmeaz
s-i desfoare activitatea;
- precizarea gradului de favorabilitate pentru anumite ramuri;
- delimitarea pe subdiviziuni organizatorice;
- dotarea tehnico-material necesar;
- estimarea fondurilor i a surselor de finanare.
Planurile anuale de producie ale exploataiilor agricole detaliaz, printr-un sistem
de indicatori adecvat, obiectivele din planurile de organizare economic n perspectiv,
aducnd dac este cazul, unele corecii n situaia apariiei aciunii unor factori perturbatori,
cum ar fi reducerea resurselor, ngustarea pieelor de desfacere pentru unele produse.
Reflectarea n activitatea financiar a prevederilor planului anual i a aciunilor
generate de acesta se realizeaz prin bugetul de venituri i cheltuieli al exploataiei agricole.
Aceste tipuri de planuri au rolul de reglare i control a activitii tehnico-economice i de
corelare a necesarului de mijloace materiale, financiare i umane, cu sursele de acoperire.

PROGRAMAREA

Prin programare se nelege acel proces de defalcare a obiectivelor n timp pe
perioade scurte, luni, decade, sptmni i n spaiu, ferme, echipe, locuri de munc i de
coordonare a activitilor ce concur la executarea planurilor anuale. Ea se concretizeaz n
elaborarea unor programe cu caracter operativ.
Programarea produciei se realizeaz n dou etape i anume:
- elaborarea programului prin care se defalc activitile i se ordoneaz n
succesiune logic, pe zile, decade, luni, trimestre;
- desfurarea programului pe subuniti de producie sau subdiviziuni
organizatorice ale acestora, stabilindu-se subprograme detaliate, cu caracter operativ de
lucru.
Programul cuprinde aspecte concrete de organizare a proceselor de producie, de
stabilire a mijloacelor necesare pentru atingerea obiectivelor exploataiei ntr-o perioad
determinat de timp.
n mod concret, un program pentru o anumit perioad de timp cuprinde:
- felul activitilor, recoltat, transport, depozitat ;
- unitatea de msur ;
- volumul lucrrii ;
- termenul calendaristic de executare ;
- numrul de zile lucrtoare n cadrul acestui termen ;
- sarcina zilnic de lucru, viteza de lucru ;
- necesarul de oameni, utilaje, maini, indici de calitate.
Programele se ntocmesc att pe ansamblul exploataiei, ct i pe fiecare subdiviziune
organizatoric.
Metode i tehnici de planificare :
n activitatea de planificare se utilizeaz metode i tehnici variate, unele cu caracter
clasic, altele cu caracter modern, care apeleaz i la calculatoarele electronice.
1. Metoda balanelor, aceasta avnd ca scop confruntarea dintre necesiti i sursele
de acoperire ale acestora. n activitatea exploataiilor agricole este de dorit s se foloseasc
balane echilibrate, prin care necesarul s fie acoperit cu resurse sigure.
2. Metoda normrii, aceasta are o importan deosebit n activitatea de planificare.
Cu ajutorul normelor se precizeaz necesarul de munc, de materiale, de servicii mecanice i
de capital. De asemenea, se iau n considerare norme de utilizare a fondurilor fixe cum ar fi
cantitatea de producie pe utilaj, precum i volumul lucrrilor efectuate cu un utilaj n
unitatea de timp.
Coninutul planurilor exploataiilor agricole este sub form de indicatori exprimai n
mrimi naturale, convenionale sau valorice.

ORGANI ZAREA

Organizarea reprezint acel atribut al managementului cu coninut complex, prin
care se precizeaz:
- cadrul corespunztor de desfurare a activitilor grupate pe posturi, formaii
de munc i compartimente;
- delimitarea proceselor de munc i stabilirea structurii acestora;
- precizarea necesarului de resurse materiale, financiare i umane;
- combinarea i armonizarea lor pe criterii economice.
Un rol important al atributului de organizare l constituie organizarea locurilor de
munc, precizarea modalitilor de respectare a fluxului de producie, pe fundalul efecturii
lucrrilor prin respectarea strict a cerinelor agrofitotehnice sau zootehnice, concomitent
cu utilizarea ct mai deplin a capacitii de lucru a agregatelor i instalaiilor.
Prin activitatea de organizare a sistemului, se stabilesc prile sale componente, se
identific legturile dintre ele i modul lor de aciune.
Aceste subsisteme se clasific astfel:
- subsistemul decizional sau conductor;
- subsistemul operaional sau condus;
- subsistemul informaional sau de legtur.
Lista elementelor componente ale unei structuri organizatorice de management
cuprinde:
a) postul;
b) funciile;
c) numrul de subordonai direci ai managerilor;
d) compartimentele sau subdiviziunile organizatorice;
e) nivelurile ierarhice;
f) relaiile organizatorice;
g) activitile;
h) atribuiile.
mbinarea acestor elemente determin trei tipuri de baz ale unei structuri de
management:
- ierarhic sau liniar;
- funcional;
- ierarhic-funcional sau mixt.
Primele dou tipuri prezint un interes istoric, n timp ce structura ierarhic-
funcional este prezentat la majoritatea unitilor productive sau cu caracter economic,
existente n lume.
Caracteristica de baz a structurii ierarhic funcional este aceea c hotrrile se
iau n colectiv, iar transmiterea se face dup sistemul liniar. Aceasta asociaz managerii cu
autoritate ierarhic cu cei ce au autoritate funcional, determinnd o reea dens de
legturi ce se formeaz n procesul de management.
Legturile din cadrul structurii de management se clasific n:
- legturi de autoritate
- legturi de cooperare.
La rndul lor legturile de autoritate pot fi:
- legturi de autoritate ierarhic;
- legturi de autoritate funcional.
Acest tip de structur cuprinde toate elementele componente enumerate mai sus.
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune n structura organizatoric de
management. El se caracterizeaz prin:
- atribuii sau totalitatea sarcinilor necesare realizrii obiectivelor;
- autoritate sau dreptul pe care l are titularul postului pentru realizarea obiectivelor;
- responsabilitate sau obligaia ndeplinirii obiectivelor, a efecturii atribuiilor ce i
revin.
Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea i evaluarea acestuia.
Analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere al atribuiilor ce i
revin, al responsabilitii nivelului de pregtire necesar ocupantului su i al condiiilor de
ocupare.
Analiza postului reprezint un proces de cutare a informaiilor despre postul
respectiv, referitoare la atribuii, responsabiliti, condiii de lucru, cerinele de
comportament, legturile cu alte posturi i performanele ateptate.
Toate aceste informaii ajut la identificarea persoanei care ar putea s ocupe postul
respectiv.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile i a
le pune n relaii cu alte posturi din cadrul exploataiei.

Analiza postului se efectueaz n trei faze i anume :
- identificarea postului;
- descrierea atribuiilor;
- evidenierea cerinelor postului.
Exist mai multe metode de analiz a postului care se difereniaz n funcie de
metodele de obinere a informaiilor, fiecare prezentnd o serie de avantaje i dezavantaje.
Funcia reprezint totalitatea atribuiilor omogene din punct de vedere a naturii i
complexitii acestora, ce revin unei persoane angajate.
Ea se definete prin precizarea elementelor ce condiioneaz ndeplinirea ei i
anume:
- rolul ;
- sarcinile ;
- responsabilitile ;
- autoritatea i legturile pe care le determin.
Numrul de subordonai direci ai managerilor variaz n funcie de complexitatea
postului. Acest numr este n raport de invers proporionalitate cu numrul nivelurilor
ierarhice.
Compartimentele numite i subdiviziuni organizatorice, reprezint componente
organizatorice formate dintr-un numr de persoane, subordonate unei autoriti unice, care
execut permanent activiti precis determinate.

COORDONAREA

Coordonarea, ca atribut al managementului, const n asigurarea armonizrii i
sincronizrii eforturilor individuale i colective i orientarea acestora n scopul atingerii
nivelurilor fixate.
n exploataiile agricole, care nglobeaz ramuri diverse i n care activitatea se
desfoar, n compartimente paralele, dispersate teritorial cu activiti ce variaz n timp i
spaiu, coordonarea apare ca o necesitate, avnd un caracter complex i necesitnd un efort
susinut din partea structurilor manageriale.
Acest atribut aduce calm, ncredere, siguran, precizie, fermitate n aciunile
desfurate.
Eforturile managerului n ndeplinirea acestei funciuni trebuie s fie consacrate
punerii de acord a modalitilor individuale de abordare a problemelor i de desfurare a
aciunilor.
ndeplinirea corespunztoare a acestei funciuni este condiionat de existena n
cadrul exploataiei a unor comunicaii:
- comunicaii verticale ntre diferite niveluri ierarhice subordonate, precum i ntre
manageri i executani;
- comunicaii orizontale, ntre manageri sau executani situai la aceleai niveluri;
- comunicaii oblice, ntre persoane care se situeaz pe diferite niveluri i opereaz n
diferite activiti.
Asigurarea unor comunicaii eficace depinde de un complex de factori ce reflect att
calitatea managementului, ct i nivelul de calificare i de receptivitate al executanilor.
Prin coordonare, trebuie mbinate eforturile tuturor n combinaia cea mai eficient,
ncurajndu-se n acelai timp gndirea independent i iniiativa. Se urmrete soluionarea
conflictelor ce pot s apar ntre lucrtori n cadrul activitii i asigurarea echilibrului
intern al exploataiei.
Coordonarea include patru activiti distincte i anume:
- ordonarea activitilor;
- sincronizarea activitilor;
- armonizarea activitilor;
- reglarea activitilor.
Ordonarea activitilor presupune dispunerea activitilor ntr-o schem logic,
menit s dea sistemului coeren, funcionalitate i eficien. Ea se concretizeaz n cadrul
proceselor tehnologice, n identificarea activitilor specifice, n stabilirea succesiunii de
desfurare a acestora n timp, pentru ca ele s se desfoare cu eficiena maxim.
Sincronizarea activitilor reprezint acel proces prin care se regleaz, n timp i
spaiu, aciunile diferitelor elemente ale subdiviziunilor organizatorice, n vederea realizrii
obiectivelor stabilite. Prin acest proces, fiecare executant trebuie s cunoasc precis ce are
de fcut, n ce termen i n ce ritm, pentru a nu stnjeni activitatea celorlali. Ea presupune
un ansamblu de msuri tehnologice i organizatorice, care s asigure o ritmicitate normal
n desfurarea proceselor de producie.
Armonizarea activitilor vizeaz ansamblul sistemului, concretizndu-se n activiti
prin care se pun de acord interesele personale cu cele de ansamblu ale exploataiei agricole.
Armonizarea are dou forme i anume :
- bilateral, care se realizeaz ntre manager i subordonat, asigurnd
prentmpinarea filtrajului i distorsiunii;
- multilateral, care implic un proces de comunicare concomitent ntre manager i
mai muli subordonai. n condiiile n care aplicarea managementului de tip participativ
crete ca pondere datorit eficienei sale, armonizarea multilateral devine tot mai
important.
Reglarea activitilor presupune corectarea abaterilor care influeneaz starea de
echilibru a sistemului, a armoniei acestuia.

ANTRENAREA

Antrenarea reprezint acel atribut al managementului, care const n influenarea
personalului s participe eficace n realizarea scopurilor finale ale exploataiilor agricole.
Elementul principal care asigur eficien activitii de antrenare l constituie
factorul motivaional.

MOTIVAIA

Specific condiiei umane este faptul c la baza oricrei activiti exist un ansamblu
de mobiluri: trebuine, intenii, idealuri, care susin realizarea anumitor aciuni i adoptarea
unor atitudini.
Eficiena sistemului, reprezentat de exploataia agricol, este determinat de suma
performanelor individuale ale membrilor acesteia, care depind, la rndul lor, de un
ansamblu de factori i anume:
- nivelul performanelor unui participant la procesul de producie;
- motivaia activitii acestuia;
- capacitatea sa profesional;
- imaginea pe care o are despre propriul su rol n activitatea desfurat.
Motivaia pornete de la nevoi i determin o reacie n lan.
Elementele care induc motivaiA :
Satisfacia care este elementul final al acestui lan, reprezint starea de mulumire
ncercat de o persoan, cnd o dorin este satisfcut.
Motivaia constituie suportul angajrii n cursa spre un rezultat final, iar satisfacia
este legat de rezultatul deja obinut.
Este demonstrat faptul c succesul unei exploataii este determinat de eforturile
depuse de membrii ei i c abordarea comportamentului prin prisma motivaiei este deosebit
de dificil.
Orice manager care este preocupat de prosperitatea exploataiei sale i evalueaz n
permanen oamenii cu care lucreaz.
ntr-o economie n care predomin competiia, managerul nu trebuie s fie orbit doar
de perspectiva profitului. El trebuie s se preocupe ca ntregul personal s dobndeasc
sentimentul implicrii totale n prosperitatea exploataiei.
Exist mai multe teorii asupra factorului motivaional.
- teorii care se concentreaz asupra coninutului motivaiei prin care se identific
nevoile individuale ale persoanelor pe care exploataiile agricole trebuie s le satisfac.
- teorii care studiaz procesul apariiei i aciunii motivaiei potrivit crora,
elementul esenial l constituie ateptrile persoanei, n funcie att de nevoile pe care le are
ct i de rezultatele muncii sale.
- teorii care abordeaz sistemic motivaia, punnd la baza sistemului motivaional
trei subsisteme distincte, intercondiionate reciproc:
La toate aceste teorii, nevoile pe care le are fiecare persoan ce aparine unui sistem
de producie, dein un loc important. Sunt cunoscute mai multe teorii de analiz i
sistematizare a nevoilor. Una dintre cele mai cunoscute este cea a lui Maslow, care mparte
nevoile de baz ale omului n cinci grupe i anume:
- nevoi fiziologice cum ar fi hran, ap, mbrcminte, adpost;
- nevoi privind sigurana muncii cum ar fi sigurana postului pe care-l ocup, ordinea
i armonia n climatul muncii, lipsa de ameninri i team;
- nevoi sociale de afiliere sau de acceptare cum ar fi apartenena la un grup social,
stabilirea de relaii umane n cadrul grupului, afeciunea pe care o simte;
- nevoi de stim cum ar fi afirmarea miestriei i competenei, prestigiul profesional,
recunoaterea statutului propriu, importana postului deinut;
- nevoi de autorealizare cum ar fi realizare profesional, perfecionarea miestriei
profesionale.
Primele dou categorii de nevoi sunt considerate nevoi primare de ordin inferior, iar
ultimele trei, nevoi superioare i au o intensitate mai mare.
Teoria lui Maslow pornete de la trei supoziii i anume:
- oamenii nu sunt niciodat satisfcui pe deplin, dorinele lor sunt determinate de ce
au i de ce doresc s aib n viitor;
- fiecare nevoie are un sistem particular de motivare a individului, determinndu-l s
acioneze corespunztor pn n momentul n care aceasta este satisfcut;
- odat o nevoie satisfcut, ncepe s se manifeste nevoia de ordin superior.
Alturi de alte teorii care ntregesc sau amplific elementele motivaionale ale teoriei
lui Maslow, se remarc teoria lui Patton care abordeaz motivaia la nivel managerial. El
identific la manageri urmtoarele elemente motivaionale:
- provocarea muncii prin care managerii trebuie s tie precis ce se ateapt de la ei,
care este scopul muncii lor, ce responsabiliti i autoritate au;
- statutul cu care sunt investii, concretizat n titlurile ce le vor obine, perspectivele
de promovare;
- dorina de a conduce;
- impulsul competiiei;
- teama de erori, de eecuri i de pierderea funciei;
- banii, care reprezint un puternic element motivaional.
Pe baza coninutului tuturor teoriilor aprute privind actul motivaional, principalele
modaliti de motivare a oamenilor n exercitarea funciei de antrenare sunt urmtoarele:
- stimularea bneasc;
- aprecierea obiectiv a performanelor realizate;
- participarea la actul de management ca o recunoatere a capacitii oamenilor;
- mbogirea coninutului muncii prin:
- creterea libertii decizionale privind desfurarea propriei activiti;
- ncurajarea participrii subordonailor la conducere;
- creterea simului responsabilitii;
- asigurarea posibilitii ca fiecare participant s vad clar contribuia
muncii sale la rezultatele finale ale activitii sistemului productiv din care face parte;
- asigurarea dreptului la autocontrol al propriilor performane, de preferat,
naintea controlului superiorilor;
- implicarea lucrtorilor n analiza i schimbarea condiiilor fizice de
munc, temperatur, iluminat, zgomot, noxe).
Activitatea de antrenare este condiionat de exercitarea unui stil de conducere
adecvat, adaptat particularitilor concrete ale sistemului condus.
Reuita, nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau grupului din care
face parte i aceasta cu att mai mult dac activitatea contribuie la crearea de utilitate
pentru satisfacerea nevoilor umane i sociale i dac este dominat de reguli, criterii i
valori acceptate ca fiind legitime.
Comunicarea la locul de munc, existena unei comunicri ample, deschise asupra
muncii i semnificaiei sale permite nelegerea i destinderea atmosferei de munc din
exploataie. Arta de a comunica, bazat pe respectul fa de ceilali i pe evitarea
conflictelor, este eficient pentru orice structur organizatoric.
Achiziia de inteligen i talent, inteligena i talentul constituie astzi capitalul cel
mai important i dac ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente.
Favoriznd acumulrile intelectuale la subordonai, acetia i mresc interesul fa
de performanele exploataiei.
Se poate aprecia c resursele umane sunt pentru exploataie mai mult dect un
element de consum sau costuri. Ele pot asigura performana, dar i falimentul exploataiei.

COMUNICAIILE

Comunicaia reprezint procesul de transmitere a informaiilor ntre persoane, unele
cu rol de emitor, iar altele cu rol de receptor, prin intermediul mesajelor simbolice, sunete,
litere, cifre, cuvinte, gesturi.
Totalitatea comunicaiilor realizate la scara unui sistem tehnico-economic, prin
intermediul diferitelor reele de comunicaie, formeaz sistemul de comunicaii.
Procesul de comunicaii poate fi privit din dou puncte de vedere i anume:
- tehnic, care se refer la posibilitile, rapiditatea i fidelitatea transmiterii
mesajelor;
- psihosociologic, care vizeaz particularitile psihosociale ale persoanelor ce
comunic, respectiv motivaiile, impulsurile i reticenele acestora.
Factorii care determin importana comunicaiilor n cadrul oricrui sistem tehnico-
economic sunt urmtorii:
- complexitatea activitii;
- dimensiunea sistemului;
- progresul tehnic;
- coeziunea colectivelor de munc din sistemul respectiv;
- modul de desfurare a activitii manageriale.

Activitatea managerului cuprinde trei tipuri de roluri i anume:
- interpersonal ;
- informaional ;
- decizional.
Eficiena funcionrii sistemului de comunicaii este influenat de existena anumitor
bariere care produc filtraje, blocaje, distorsiuni care depind de:
- tendina de a auzi numai ce s-a obinuit a auzi;
- ignorarea informaiilor ce sunt n dezacord cu ceea ce se cunoate;
- evaluarea, pe criterii subiective, a mesajului; acelai mesaj poate avea sensuri
diferite n funcie de modul n care este privit cel care transmite mesajul ;
- perceperea diferit a mesajelor n funcie de situaia concret a celui ce primete
mesajele i de presiunile mediului asupra sa;
- nelegerea de ctre diferite persoane, n sensuri diferite a acelorai cuvinte;
- folosirea neadecvat a elementelor procesului de comunicaii;
- incapacitatea de stpnire a emoiilor;
- discernerea insuficient a mesajelor relevante.
Pentru creterea eficacitii proceselor comunicaionale, n cadrul unor sisteme
tehnico-economice i implicit asupra ndeplinirii atributelor de coordonare i antrenare, sunt
necesare patru elemente:
- canale de comunicaii ;
- o structur a distribuiei autoritii n cadrul organizaiei ;
- specializarea muncii la nivelul posturilor, funciilor i compartimentelor ;
- posedarea unor informaii de ctre anumite persoane, ca form de manifestare a
competenei acestora.

COMANDA

Comanda reprezint acel atribut al managementului care reunete activiti
manageriale, menite s transmit i s transforme deciziile n aciuni, prin precizarea
sarcinilor ce revin executanilor i a modalitilor concrete pentru realizarea lor.
Prin comand, managerul i exercit dreptul de a da dispoziii obligatorii
subordonailor n virtutea autoritii ierarhice cu care este investit. Dreptul de a comanda
implic i autoritatea profesional a managerilor, care deriv din competena, experiena i
valoarea lor moral. Comanda se realizeaz printr-un proces de comunicaie ntre manager
i subordonat, n scopul atingerii anumitor obiective.
Atributul de comand are un coninut concret, specific i exprim ce are de fcut
subordonatul, cu ce mijloace, la ce termen i dac ele corespund capacitii subordonailor
pentru ca sistemul s funcioneze corect i eficient.
Indiferent de natura ordinelor, acestea trebuie s fie :
- complete ;
- clare ;
- executabile.


CONTROLUL

Controlul ca atribut al managementului este constituit din necesitatea de urmrire a
modului n care rezultatele coincid cu obiectivele stabilite, de prevenire i corectare a
eventualelor abateri.
Prin control se realizeaz:
- confruntarea rezultatelor obinute n diferite etape cu prevederile iniiale;
- modul n care aceste rezultate concord, din punct de vedere cantitativ, cu
obiectivele stabilite;
- sesizarea i comensurarea diferitelor abateri, ale factorilor i cauzelor care le-au
determinat;
- stabilirea msurilor corective menite s remedieze deficienele constatate.
ndeplinirea corespunztoare a controlului impune respectarea a dou principii i
anume:
- controlul reprezint reversul planificrii sau programrii i n consecin, trebuie
s se bazeze pe planuri sau programe stabilite anterior;
- controlul reclam existena unei structuri organizatorice clare, cu precizarea
responsabilitilor fiecrui participant n activitatea exploataiei agricole, pentru a se putea
evalua efectul aciunii fiecrui participant, eventualele abateri care pot aprea, precum i
msurile corective necesare.
Realizarea atributului de control, presupune ndeplinirea urmtoarelor cerine:
- alegerea judicioas a locurilor supuse controlului i efectuarea acestuia, dac este
posibil i necesar, direct la locul de aciune;
- obiectivul principal al controlului trebuie s-l constituie problemele de fond ale
activitii i nu aspectele formale, neeseniale;
- existena unui sistem informaional adecvat care s permit executarea unui control
eficient;
- controlul trebuie s fie flexibil pentru a se adapta la schimbrile care au loc n
cadrul procesului de producie;
- asigurarea retroaciunii controlului, prin care managerii regleaz aciunile viitoare,
n funcie de informaiile primite n timpul executrii controlului sau dup terminarea lui;
- promovarea pe scar larg a formelor moderne de control menite s asigure
managerilor o informare rapid, precis i util.
Trsturile de baz ale unui control eficient sunt:
- s aib un caracter preventiv;
- s aib caracter constructiv, menit s precizeze msurile concrete de corecie;
- s fie general, complet i aprofundat i s se realizeze n toate domeniile de
activitate;
- s fie permanent i continuu, aspect care presupune o anumit frecven n control,
determinat de specificul activitii controlate;
- s fie executat de persoane competente, investite n acest scop;
- s se execute cu tact i msur, s nu fie excesiv i rigid sau s se execute cu
asprime;
- s asigure un contact direct ntre cel care controleaz i cel controlat, n sensul
cunoaterii nemijlocite a cauzelor care au determinat eventualele abateri fa de standardele
stabilite;
- s fie eficient, avnd rolul de a sesiza i nltura cauzele abaterilor, n scopul
atingerii obiectivelor propuse.
Metodele i tehnicile de control au o mare varietate i anume :
- controlul direct se face la locul de desfurare a aciunii ;
- control indirect acesta nu oblig pe cel asupra cruia se efectueaz controlul s fie
prezent n momentul realizrii lui.

Pentru ca un control s-i realizeze scopurile i eficiena, sunt necesare din partea
celui care execut aceast activitate, anumite caliti, printre care amintim:
- competena;
- corectitudinea;
- obiectivitatea.
In literatura de specialitate, funcia de control este definit de unii autori ca fiind
ansamblul activitilor de evaluare a rezultatelor, de stabilire a abaterii acestora de la
obiective i identificarea cauzelor care le genereaz, precum i de adoptarea de msuri care
s asigure eliminarea abaterilor meninndu-se echilibrul dinamic al organizatiei.